1. cambio de paradigma

Clientes felices =VENTAS

CAMBIO DEL PARADIGMA

Neil Rackham

En Rethinking the SalesForce, su nuevo libro,Neil Rackham cuentaque hacia fines delsiglo XIX se produjoun descubrimiento

genial en el sector de seguros devida. Hasta ese entonces, despuésde vender una póliza, el vendedortenía que volver a visitar al compra-dor cada vez que éste debía hacer unpago. Por lo tanto, cuantas más pó-lizas vendía, más tiempo estaba obligado a destinarles a las cobran-zas. Pero en 1890 alguien recordó elparadigma de la evolución humana“cazador-recolector”, y pensó quepodía aplicarse con éxito a las ven-tas: los mejores vendedores (caza-dores) sólo se encargarían de reali-zar operaciones, y otros individuos(recolectores) serían los responsa-bles de la cobranza.

“Ese modelo produjo un enormeavance —dice Rackham—, perodejó de funcionar desde que las ven-

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MARKETING > VENTAS

Ilustraciones: Máximo Campos Leyba

paradigmaSi no dejan de lado sus viejos hábitos y se resisten a entender

que vender ya no es sinónimo de persuadir, sino de detectar las

necesidades del cliente, comprender sus problemas y tratar de

resolverlos, los vendedores de cualquier empresa estarán en peligro.

Entrevista con Neil Rackham, por Lílian Féres

Cambio de

Probablemente el más prestigioso estratega en ven-tas de la actualidad, NEIL RACKHAM ganó reconoci-

miento internacional en los años ’70, cuando lideró unade las más ambiciosas investigaciones sobre su especia-

lidad, de 12 años de duración y a un costo de US$ 30 millo-nes. En el proyecto, que contó con el apoyo de multinacionales

de la talla de Xerox e IBM, trabajó un equipo de 30 investigado-res que analizaron 35.000 casos en más de 20 países. A partir delos resultados de ese estudio, escribió dos libros que se han

convertido en clásicos: SPIN® Selling (McGraw-Hill, 1988) yMajor Account Sales Strategy (McGraw-Hill, 1989), ambos

traducidos a más de 50 idiomas. También ha escrito Managing Major Sales y GettingPartnering Right: How Market Leaders Are CreatingLong-Term Competitive Advantage. Su libro más re-ciente se titula Rethinking the Sales Force.

Un investigadorcreativo

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tas se volvieron muy complejas.” Delas razones que impulsaron un cam-bio de paradigma, así como de la ne-cesidad de repensar la fuerza labo-ral y de la revolución que supone uncese del fuego entre las funciones deventas y marketing, para que traba-jen juntas y colaboren entre sí, hablaen la siguiente entrevista.

¿Por qué motivos ha perdido vigencia elmodelo cazador-recolector?

En principio, porque para que yopueda venderle algo tengo que inver-tir mucho tiempo en entender quiénes usted, o su negocio, y cuáles son susnecesidades. Y como a los clientes lesgusta establecer y mantener relacio-nes con la misma persona, si los deri-vo a otra se sentirán perturbados y lacomunicación empezará a fallar.

Pero hay otro motivo para que elmodelo cazador-recolector ya no débuenos resultados. Cierta vez llevé acabo un estudio para Exxon Chemi-cals. El mercado atravesaba un mo-

mento difícil y los precios de la em-presa eran altos comparados con losde la competencia. Exxon queríasaber por qué algunos vendedores es-taban perdiendo participación en elmercado, en tanto que otros la man-tenían o, incluso, lograban aumen-tarla. Tras la investigación, descubri-mos que los vendedores cuyo objeti-vo era conservar su participación enel mercado y dejar a los clientes feli-ces lograban menos ventas. En cam-bio, aquellos que se preocupabanpor generar nuevos negocios y bus-car oportunidades entre los clientesexistentes conseguían mantener oincrementar su participación. Por lotanto, la mejor manera de protegerun negocio no es actuar como un re-colector, sino ir “tras la presa” comoun cazador. Las empresas que hicie-ron una distinción entre cazadores yrecolectores —Burroughs Corpora-tion, en los Estados Unidos, es unbuen ejemplo— perdieron centena-res de millones de dólares, por cuan-

to los competidores-cazadores de-rrotaron a sus recolectores. No estoydiciendo que los vendedores debanhacerse cargo de todo el proceso. Aveces es posible iniciar la tarea deprospección a través de contactos te-lefónicos, para después llegar a la ge-neración de clientes potenciales.

Usted dice en su libro que vender ya noes sinónimo de persuadir, sino de com-prender las necesidades del cliente,en-tender sus problemas y tratar de resol-verlos. ¿Cómo se logra que la fuerza deventas adopte este nuevo paradigma?

No es fácil. En el pasado, los ven-dedores que tenían más éxito eranlos más agresivos; los que apostabana cerrar el mayor número posible deoperaciones. Ejercían presión sobrelos clientes y, prácticamente, sóloellos eran los que hablaban durante

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Lílian Féres es periodista, gerente de con-tenido de la revista HSM Management.


una operación de venta. Hoy en día,esa táctica ya no funciona, en espe-cial si se trata de grandes ventas. Esposible que la presión dé buenos re-sultados cuando están en juego de-cisiones poco significativas, pero esnegativa si se trata de decisiones im-portantes. Si el cliente se siente pre-sionado, probablemente se decidirápor comprarle a un competidor.

Es sabido que el desarrollo de nuevosproductos se hace cada vez a más velo-cidad,y que es muy difícil crear una dife-renciación duradera. Por lo tanto, elcliente puede sustituir un producto porotro sin problemas.¿Hay alguna manerade resolver una situación de este tipo?

Si el nuevo producto tiene venta-jas reales, la empresa debe aprendera venderlo lo más rápido posible.Pero eso les resulta difícil a los ven-dedores, dado que por lo general nose los capacita bien. Los gerentes leshablan “sobre” el nuevo producto ysus ventajas, y ellos hacen lo mismocon los clientes. En cambio, si se pu-siera el acento en otro tipo de comu-nicación, las ventas se harían conmás rapidez. Por ejemplo, si el nuevoproducto ha sido diseñado para re-solver los problemas del cliente, ¿porqué no empezar por ahí?

Un estudio que hicimos en Kodaktuvo mucha influencia en mi mane-ra de pensar sobre la venta de nuevosproductos. La empresa acababa delanzar un aparato para analizar lasangre por cromatografía. Un pro-ducto de avanzada y con muchas fun-ciones, pero cuyas ventas eran de-cepcionantes. Y Kodak estaba muypreocupada pues su futuro depen-día, en gran medida, del buen de-sempeño de ese producto en el mer-cado. De allí que nos contrataranpara que descubriéramos los moti-vos de lo que estaba ocurriendo. Al a-compañar al personal de ventas du-rante esa etapa de lanzamiento,constatamos que les hacían muypocas preguntas a los potencialesclientes y que hablaban el triple de lodeseable sobre las funciones del pro-

ducto. Entonces, en ocasión de unlanzamiento regional, selecciona-mos a un grupo de vendedores, en-volvimos el aparato para que no lovieran, y les dijimos: “Adentro de esteenvoltorio hay un producto. Ustedesno necesitan conocer todos sus deta-lles; lo que deben entender es lo queel producto ‘hace’ por y para el clien-te. Los problemas que le resuelve aun laboratorio de diagnósticos, a unhospital, a un médico en su consul-torio. Ahora piensen en los clientesque se encuadran en esos ámbitos. Elijan uno. Y piensen en las pregun-tas que le harían para descubrir cuá-

les son sus necesidades en relacióncon este nuevo producto”.

En otras palabras, presentamos elproducto a través de preguntas. Elvolumen de operaciones de esosvendedores fue, en promedio, un 54por ciento mayor que el del resto dela fuerza de ventas.

¿Ese resultado se debió a que los clien-tes no siempre son técnicos, pero aunasí toman decisiones de compra? Y, eneste caso específico, no querían cono-cer todos los detalles del producto,sinoqué problemas les resolvería.

Exactamente. Siempre debe-mos tener en mente que todo pro-

ducto es concebido para resolverproblemas del cliente. Y cuantomejor comprendamos cuáles sonesos problemas, mayores seránnuestras ventas. Siempre hay quepartir del cliente y de sus necesida-des, para después llegar al produc-to. Pero la mayoría de las empresashace lo contrario.

Si un producto se ha convertido en un“commodity”, ¿cómo se logra crearvalor real para los clientes?

De nuevo, lo primero que hayque entender es que un productosólo es un instrumento para resol-ver un problema. En consecuencia,no importa si nuestra herramientaes igual a la herramienta de otros. Sifabrico destornilladores, sé que mu-chos otros también lo hacen. Perotambién sé que si mi vendedor es real-mente eficiente, el cliente com-prará el nuestro. Lo que quierodecir es que el valor reside, en parte,en el producto, y en una parte aúnmayor en el vendedor. En conse-cuencia, si nuestro producto es si-milar al de la competencia, el ven-dedor hará la diferencia: por la ma-nera en que establece relacionescon el cliente, así como por el modoen que lo trata.

Eso implica que, en las operaciones“business to business”debe conocer elnegocio del cliente, y adaptar las ofer-tas a sus necesidades.¿Es más fácil en-trenar a un vendedor para que entiendael negocio del cliente, o contratar unapersona especializada en ese mercadoy entrenarla en el arte de vender?

Hace 10 años, lo mejor era reclu-tar vendedores que conocieran elproducto y capacitarlos en el negociodel cliente. Hoy, las cosas cambiaron.Para asesorar al cliente hay que sabermás de negocios y de finanzas. Loideal es encontrar una persona conun buen entendimiento del negocioy habilidades para vender. Pero si tu-viera que elegir, optaría por alguiencon buena formación empresarial yle enseñaría a vender.


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“Los gerentes les hablan a los

vendedores ‘sobre’ el nuevo producto

y sus ventajas,y ellos hacen lo mismo con los clientes.”


¿Por qué?Porque lo fundamental es con-

quistar la confianza del cliente. Y elcliente confiará más en alguien queentiende su sector de actividad, co-noce su negocio y habla en sus mis-mos términos. Es por eso que mu-chas empresas de punta en el sectorde equipamiento médico complejo,por ejemplo, prefieren contratar amédicos y enseñarles a vender.

¿Qué diferencia hay entre ventas “tran-saccionales” y ventas “consultivas”?¿Cómo se sabe, en determinada situa-ción, a cuál modalidad apelar?

Cuando el cliente ya sabe lo quequiere, no necesita asesoramiento ypuede tomar buenas decisiones enfunción del precio, la venta es tran-saccional. En una venta consultiva, encambio, el cliente tiene un problemay busca alguien que lo aconseje. Y estádispuesto a pagar más por eso.

Sin embargo, el mismo clientepuede requerir una venta transaccio-nal para una compra y una venta con-sultiva para otra. Wal-Mart, por ejem-plo, se caracteriza por ser un com-prador netamente transaccional.Siempre busca el precio más bajo.Pero el año pasado, cuando enfrentódificultades y fue objeto de publici-

dad negativa, consideró que necesi-taba mejorar su imagen y decidiócontratar los servicios de una agenciade relaciones públicas. En ese mo-mento no se preguntó cuál sería lamás barata, porque para la empresase trataba de una compra consultiva.

¿Es posible prever cuál es la situacióndel cliente?

Hasta cierto punto. Muchas em-presas hacen preguntas para tratarde determinar si el cliente sólo estáen busca del precio más bajo —por-que ya analizó el producto—, o si ne-cesita ayuda y asesoramiento. En elprimer caso no hará falta un vende-dor, y la operación puede hacerse porteléfono o vía Internet. En el segun-do caso, por el contrario, la presenciadel vendedor es imprescindible.

Pero es importante saber que dife-rentes tipos de oportunidades exi-gen modelos de negocio diferentes.Si el cliente sabe lo que quiere o buscala opción más barata, el mejor mode-lo de negocio es uno de costos bajos,y un sistema de ventas que apunte a ofrecer respuestas claras y directas.En el modelo consultivo, en el quetodo gira en torno del cliente y es po-sible cobrar precios más altos, hayque ser más flexibles, saber adaptar-se, y tener personal especializadopara analizar el problema del clientey ofrecerle la mejor solución.

¿Podría explicar por qué hay muchosequipos de ventas que parecen encon-trarse en una especie de tierra denadie?

En el pasado, una de las mejorespropuestas de valor era la siguiente:“Nosotros le daremos algo extra y lecobraremos un poco más”. Pero elcliente cambió. Hoy, el cliente dice:“No, no quiero eso. Quiero muchascosas extra, por las cuales estoy dis-puesto a pagar más porque necesitomucha ayuda y asesoramiento”. Odice: “Ya sé lo que quiero y, por lotanto, no necesito ayuda ni asesora-miento; lo que busco es el mejorprecio posible”.

Obviamente, por lo tanto, los me-jores negocios están en ambos ex-tremos, y el medio tiende a desapa-recer. En todos los sectores. Le daréun ejemplo. Hace poco recibí un lla-mado telefónico de la editora deuna revista especializada en servi-cios para casamientos. “La mayoríade mis lectores son tiendas para no-vias —me dijo—; y, como a la mayo-ría le va mal, también mi negocio seestá arruinando.”

En esas tiendas, que venden vesti-dos de novia y accesorios, general-mente hay algunas mujeres que aconsejan a las jóvenes y las ayudana organizar la ceremonia. Solía serun buen negocio. La propuesta era:“Le cobramos un poco más, pero lebrindamos un poco de asesora-miento”. Y funcionaba. Hasta que aparecieron los sitios de Internet,en los que compran las personas quese van a casar y tienen claro lo quequieren. ¿Por qué pagarían 30 o 40por ciento más en una tienda con-vencional para obtener un poco deasesoramiento que no les hace falta?

En el otro extremo están los con-sultores especializados en casa-mientos, a los que acuden las perso-


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“El mismo clientepuede requerir unaventa transaccionalpara una compra,y necesitar una

modalidad de venta consultiva

para otra.”


nas que no saben cómo organizaruna fiesta —por lo general, nadie secasa seis o siete veces— y quierenque sea perfecta. La rentabilidad deesos consultores es enorme. Y, por loque sé, los sitios de Internet tambiénson muy rentables. En cambio, lastiendas para novias están en elmedio. Pero, hoy en día, el dinero segana en los extremos.

Usted dice,en su nuevo libro,que el sec-tor de ventas nunca tuvo tantas oportu-nidades de innovación y creatividad,pero,al mismo tiempo,que está frente auna época peligrosa. ¿Por qué razón?

Porque las mejores recompensas,por lo general, están asociadas a altosriesgos. En el caso específico del sec-tor de ventas, que durante muchosaños casi no ha cambiado, las perso-nas adquirieron ciertos hábitos, yestán convencidas de que esos hábi-tos seguirán dando buenos resulta-dos. Son como “folletos parlantes”; selimitan a decirle al cliente lo buenoque es el producto que venden. Perosabemos que eso ya no funciona. Losvendedores no sólo tienen que co-municar valor; tienen que crearlo.En cualquier otra actividad, ya se

trate del desarrollo de productos o dela fabricación, todos saben que ten-drán que aprender cosas nuevas con-tinuamente, y que deben cambiar sushábitos y su manera de actuar.

¿Cree que en el futuro se mantendrá ladivisión entre ventas y marketing?

Creo que la próxima gran revolu-ción en los negocios será la integra-ción de ventas y marketing. Hoy, enla mayoría de las empresas hay unaverdadera guerra entre esas dos fun-ciones. El desafío es unirlas; lograrque colaboren entre sí. Repensarlascomo un conjunto de habilidadesque se combinen de otro modo paraenfrentar los desafíos que hay pordelante. Pero la realidad es que sehabla poco, por ejemplo, de la dife-rencia entre ventas consultivas y ven-tas transaccionales. ¿Cuáles son lashabilidades necesarias para las ven-tas transaccionales? No son habili-dades de ventas, sino de marketing.Hace falta, entre otras cosas, unamarca fuerte que atraiga a los clien-tes, publicidad de calidad, y sabersegmentar el mercado para llegar alos clientes que serán objeto de ven-tas transaccionales. Todas estas sonhabilidades de marketing.

Por otro lado, ¿cuál es el papeldel marketing en una venta consul-tiva? Si uno ignora las respuestas,¿cómo llegar al mercado? No hay fo-lletos con respuestas apropiadas.¿Qué debe hacer la gente de mar-keting? Ofrecer soporte al área deventas mediante herramientas queayuden a los vendedores a crearvalor para el cliente.

Sin embargo, lo que es valiosopara el cliente cambia en cada etapade una venta. Al principio de unaventa compleja, la gran preocupa-ción del cliente es: “¿Tengo quecambiar de proveedor?”. Por lotanto, crear valor es ayudarlo a ana-lizar si, de hecho, debe cambiar. Y lasherramientas de marketing más úti-les serán aquellas que le permitan analizar el problema, cuantificarlo,y comparar a la empresa con otras.

Una vez que el cliente decidió quedebe cambiar comienza la segundafase, definida por la pregunta “¿Aquién debo elegir?”. En esta etapa, elárea de marketing puede colaborarcon la gente de ventas ofreciéndoleherramientas que diferencien a laempresa de las demás. Una herra-mienta que, por ejemplo, le permitaal vendedor decirle al cliente: “Estosson nuestros tres competidores.Compárenos, y verá que nos diferen-ciamos en esto, en esto y en esto”. Enotras palabras, se trata de crear valorpara el cliente cuando está tratandode decidir a quién elegir.

La tercera fase empieza despuésde que el cliente dice: “Creo que mevoy a decidir por el producto de suempresa”. Porque de inmediato sepreguntará: “¿Y si algo sale mal? ¿Elvendedor me habrá dicho toda laverdad? ¿Y si mi jefe prefiere a uncompetidor?”. Es obvio que la deci-

sión está llena de riesgos; por lotanto, el área de marketing puedecrear valor mediante herramientasque ayuden al vendedor a minimi-zarlos. En este punto, los “casos deéxito” son muy útiles. Si el vendedorrelata experiencias de clientes simi-lares que quedaron muy satisfechos,el comprador sentirá un gran alivio

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“Creo que la próxima gran

revolución en losnegocios será la

integración de lasfunciones de ventas

y marketing de las empresas.”


y no dudará en tomar la decisión. Por fin, llega la última fase del pro-

ceso de compra: el momento de ne-gociar las condiciones de pago. Aquí,el departamento de marketing debeofrecer herramientas que ayuden a lagente de ventas a fijar un precio exac-to, y saber en qué puntos hacer con-cesiones y en cuáles no. En una ventaconsultiva, resumiendo, el personalde marketing tiene que brindar a losvendedores herramientas que lespermitan crear valor para el cliente.

¿No hay peligro de que el departamen-to de marketing termine absorbido porel de ventas?

Sí. Y para resolver ese potencialproblema, algunas de las principalesempresas del mundo están dividien-do al marketing en dos. Uno es el lla-mado “upstream marketing”, o mar-keting ascendente, que se ocupa deldesarrollo de productos, de la gestiónde marca, de la comunicación. El otroes el “downstream marketing”, o mar-keting descendente, mucho más in-tegrado a la fuerza de ventas, a la quele brinda ayuda y soporte.

En realidad, el marketing siem-pre nace como una función de so-porte del departamento de ventas. Amedida que la empresa crece se vuel-ve más estratégico y comienza a ocu-parse del desarrollo de marca, decrear una imagen y una comunica-ción consistentes, de segmentar elmercado. Pero también es cierto quesus resultados son menos medibles y,debido a ello, es el primero en sufrirrecortes cuando el negocio andamal. Las ventas, en cambio, siempreproducen resultados que puedenmedirse. Hoy en día hay muchos di-rectores de marketing buscando em-pleo, pero poquísimos jefes de ven-tas en la misma situación.

¿Imagina un futuro en el que la fuerzade ventas ya no sea necesaria?

Por un lado, ya sabemos que paralas ventas transaccionales no hacenfalta vendedores. Y lo que veremos,cada vez más, es el uso de métodos

electrónicos en las ventas consultivas.Le daré un ejemplo. En los Estados Unidos, uno de los grandes fabrican-tes de amoblamiento para oficina ad-virtió que sus vendedores no obtení-an buenos resultados con la línea demuebles modulares: paneles, cubícu-los, mesas, cajoneras y estantes para oficinas de planta abierta. Comohabía más de dos millones de combi-naciones posibles y nadie lograba re-cordar todas, la venta era muy com-pleja. Por lo tanto, el departamentode marketing decidió ayudar a losvendedores con una herramienta deconfiguración online que les permi-tiera decirle al cliente: “¿Quiere achi-

car ese panel? OK. Apriete esta tecla yverá el panel 30 centímetros máscorto. ¿Quiere cambiar el revesti-miento? ¿Qué le parece éste?”. Enotras palabras, podían mostrarlecómo quedaría exactamente el mue-ble. Y, una vez que el cliente lo apro-baba, la misma herramienta indicabatodas las piezas necesarias: desde lostornillos para armar cada módulohasta el revestimiento de los paneles.Todo eso ayudaba al vendedor a ana-lizar las necesidades del cliente y ofrecerle la solución deseada. Sin em-bargo, después de un tiempo, losclientes más sofisticados de la empre-

sa empezaron a decir: “No necesitoun vendedor. Mándeme el programay yo mismo decidiré lo que quiero”.

¿Qué puede hacer un gerente parasacar el mayor provecho de su fuerza deventas?

Convencerla de que se concentremás a fondo en menos oportunida-des. Los vendedores odian hacereso, y es fácil de entender. Si un ven-dedor tiene 10 oportunidades, 10clientes potenciales, se sentirá segu-ro porque sabe que el éxito está ase-gurado con uno o dos de esos 10. Encambio, si sólo tuviera cinco clientespotenciales, el riesgo sería mayor.Eso significa que a los vendedores lesgusta asumir el mayor número posi-ble de clientes, pero también que noprofundizan en ninguno.

Además, los gerentes de ventas de-berían convencerse de que ningunafuerza de ventas puede hacer nego-cios consultivos y negocios transac-cionales al mismo tiempo. Por dosmotivos. Uno de ellos es económico:si el gerente tiene un vendedor lo su-ficientemente hábil para realizar unagran venta consultiva, estaría loco si leasignara ventas transaccionales, enlas cuales no crea valor y para las queno es necesario. También hay unarazón psicológica: cuando un vende-dor tiene frente a sí ambas oportuni-dades, presta más atención a las ven-tas transaccionales porque son másrápidas y fáciles, y deja de lado lasgrandes ventas consultivas. La prime-ra regla, por lo tanto, es alejar a losvendedores de las ventas transaccio-nales. En segundo lugar, hay que lo-grar que se concentren más a fondoen menos oportunidades. Porque loscompetidores, si son inteligentes, yalo están haciendo. Ya decidieron cuá-les son los clientes que realmentequieren y están dedicando recursospara conquistarlos. Y es sabido que,en materia de ventas, no hay premiopara el que llega en segundo lugar. !

© Trend Management/HSM Management


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“Para sacar el mayorprovecho de sus

vendedores,el gerente debe

convencerlos de quese concentren más a

fondo en menosoportunidades.”


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1. cambio de paradigma

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