Entrevista a

El liderazgo en un mundo acelerado

Ken Blanchard

Gua prctica para el ejecutivo de hoy Gestin del desempeo

Habilidades Directivas Los toros vienen como locos...

Dos principios universales

Gerenciar en el siglo XXI

compensacin > capacitacin > modelo de competencias > gestin del talento

www.vision-humana.com

FEBRERO 2006Perspectivap

Gerenciar en el Siglo XXI

Dos principios universales Por Flix Socorro

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Habilidades Directivas

Tema centralp

Por J. Tefilo Campodnico

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El liderazgo en un mundo acelerado Por Ashok Gupta

Ken Blanchard

Entrevistap

Como si estuviramos en la carrera de Pamplona Por Sonia Dondice

Gestin del Desempeo

p

Editorial 4p

Colaboradores 6p

Resumen Ejecutivo 8p

Administracin del Tiempo 22p

Liderazgo y Gestin de Talento 24p

Estructura Salarial 43p

Por Ivonne Prada Medina

Por Ela Garca de Francs

Por Jos Manuel Acosta

Nuevo Modelo de Competencias 46p

Intervencin de Capacitacin 50p

Por George M. Piskurich

Trabajando con Equipos Multiculturales 60p

Por Hctor Gordillo Vielma 2

Por Alfredo Pires de Castro

ColumnasSalud 38p

Comunicacin 53p

Comunicaciones y Entorno Empresarial Por Violeida Guerrero

Ser Egosta es Bueno para Tu Salud Por Shirley Pordominsky

Etica y Valores 55p

Hbitos de Liderazgo 39p

Decisiones: Una Forma de Vida Por Ana Lorena Eskildsen

I. Gestin de la Informacin II. La Misin Empresarial Por Sergio Cardona Patau

Etiqueta Ejecutiva 58p

Recomendamos Leer 63p

Humor 64p

Direccin Liliana de la G. de Duque lduque@vision-humana.com Adriana T. de Acevedo adrianat@vision-humana.com Coordinacin editorial Leslie Sanjur leslie@vision-humana.com Correccin de texto y traduccin Proyectos Editoriales Vallenard Arte y diagramacin Toms Duque Marielle Chapman info@folius22.com Contribucin fotogrfica Adriana Acevedo adrianitas@clableonda.net Mercadeo y ventas ventas@vision-humana.com Tel. 226-9198 Cel 6674-0668 Impresin Impreso en Colombia por Printer Colombiana, S.A.Visin Humana es publicada trimestralmente y distribuida gratuitamente a nivel nacional. Suscripciones del extranjero se pueden obtener sujeto a costo de manejo y envo. Los puntos de vista expresados en los artculos son propios de los autores y no deben ser adscritos a los directores, editores o personal de Visin Humana. Todos los derechos reservados. Ninguna porcin de esta publicacin puede ser reproducida en cualquier formato sin la expresa autorizacin escrita del personal editorial. Colaboraciones - Para obtener informacin sobre como escribir para Visin Humana, visite nuestro sitio web: www.vision-humana.com , escrbanos al e-mail: info@vision-humana.com o contctenos va telefnica al (507) 226-9198. VISION HUMANA, S.A. Apartado 0831-0892 Panam, Repblica de Panam ISSN 1818-2585

Portobelo, Costa Atlntica, Panam Adriana Acevedo

3

C

on orgullo presentamos a ustedes nuestro primer nmero de Visin Humana, cumpliendo una de nuestras metas que no es ms que poder brindar al ejecutivo de hoy una herramienta poderosa para mejorar su desempeo en el mbito profesional. En esta revista queremos brindar a nuestros lectores un amplio panorama de las diversas disciplinas que entrelazadas conforman el diario bregar en nuestros puestos de trabajo, teniendo como punto focal el ser humano, materia prima en toda empresa. Visin Humana se convertir en una gua para el ejecutivo sobre las ltimas tcnicas de desarrollo que le permitirn tener una mejor visin en su empresa, esto lo lograremos a travs de los consejos, conocimientos y habilidades de un excelente grupo de profesionales de vasta experiencia en el campo nacional e internacional, quienes a travs de columnas, artculos o casos le darn un punto de vista diferente sobre las diversas reas de gestin empresarial, lo que les permitir optimizar resultados. En esta edicin de lanzamiento les brindamos una entrevista con una de las figuras ms preponderantes del mundo empresarial, Ken Blanchard, autor del famoso libro El Manager al Minuto, adems de artculos de inters de otras figuras de relevancia que sabemos le cautivarn. Estamos llenando un vaco en el mundo empresarial de nuestro pas, con esto ponemos nuestro granito de arena para contribuir en la formacin de un ejecutivo ms preparado y conciente de las necesidades de su empresa, as mismo esta accin redundar en beneficio del desarrollo humano en nuestro entorno.

Adriana Tern de Acevedo

Liliana de la Guardia de

Lo que conduce y arrastra al mundo no son las mquinas, son las ideas. -Victor Hugo-

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Brasil. Ms de 25 aos de experiencia en consultora de Recursos Humanos. Presidente y socio de la compaa internacional de capacitacin MOT, cuya sede principal est localizada en Sao Paulo, Brasil. Ha capacitado a ms de 11,000 participantes de diferentes seminarios y talleres a nivel nacional e internacional. Autor de 5 libros de motivacin, reconocido como especialista en capacitacin y desarrollo.

Panam. Psicloga especialista en Desarrollo Humano y Organizacional Certificada en Prevencin de Drogas y Alcoholismo Con un post-grado en Intervencin en Crisis Diplomada en educacin adulta Facilitadora de programas ejecutivos - Fundadora y Presidente de SABER de Panam consultora, facilitadora y conferencista internacional.

Venezuela. Presidenta de ASCENSO XXI, Licenciada en Psicologa, Consultora - Facilitadora de Procesos Organizacionales y Sistemas Humanos desde 1985. Psicoterapeuta Gestltico. Profesora de Programas de Formacin Gerencial y de Consultores.

Venezuela. Es Magster en Ciencias Gerenciales. Ha trabajado en el rea de Investigacin y Desarrollo, conjuntamente con Recursos Humanos desde 1989. Actualmente ejerce la consultora, asesora e investigacin gerencial en las reas de Recursos Humanos, Gerencia, Administracin, Nuevos Modelos y Nuevas Teoras de manera independiente. Ha escrito y publicado varios artculos y trabajos de su autora en revistas especializadas de Amrica Latina adems de ser conferencista a nivel nacional e internacional de estos y otros temas.

EE.UU. Consultor de diseo instruccional, educacin electrnica y anlisis de desempeo. Ha trabajado en diferentes posiciones de capacitacin por ms de 25 aos. Sus reas de especialidad son: Aprendizaje auto dirigido, servicio al cliente, mejoramiento del desempeo y supervisin de desempeo gerencial. Autor de diversos libros en diseo instruccional, estudio autodirigido, habilidades para facilitadores en salones de clases, educacin electrnica y videoconferencias.

Chile. Master en Educacin y Multimedia, Diplomado como Training Supervisor, Licenciado en Literatura, Administrador de Servicios e-Training, Gerencia de Estudios y Desarrollo de INACAP Capacitacin, en Santiago de Chile. Conferencista y facilitador en diversos seminarios, cursos de capacitacin y conferencias. Ha publicado en revistas de sur amrica y en medios electrnicos.

Colombia. Psicloga de la Universidad Javeriana. Estudios de Postgrado en Recursos Humanos y Administracin de empresas. Mas de treinta aos de experiencia en posiciones directivas en Recursos Humanos en empresas nacionales y multinacionales. Experta en estrategia organizacional, mejoramiento y administracin de procesos relacionados con el talento humano. Actualmente Gerente de la firma IP&A.

Colombia. Presidente de HUMAN CAPITAL CONSULTING & OUTSOURCING, filial del grupo espaol Grupo Seeliger y Conde Internacional.

Panam. Master en Administracin de Empresas, Licenciado en Ingeniera Industrial. Ha ocupado posiciones gerenciales en empresas de Panam y Centro Amrica. Profesor universitario a nivel de maestra en cursos de gerencia y mercadeo. Miembro del comit de redaccin de www.mercadeo.com, autor de diversas obras inditas para uso acadmico.

Espaa. C.P. Senior Executive Leadership, Licenciado en Filosofa, Titulado Superior en Marketing. Experto en Desarrollo Directivo, impartiendo y organizando cursos, seminarios y conferencias de Liderazgo, Motivacin y Estilos de Direccin. Profesor en diversas universidades y escuelas de negocios en Madrid, Espaa.

EE.UU. Vive en Hollywood, Florida y es creadora de Coaching para la vida - taller para vivir en plenitud - Programa para empresarios y profesionales que tienen todo para lograr el xito excepto suficiente equilibrio en sus vidas. Shirley es una Life Coach Profesional y NLP Master Practitioner, estratega para vivir en plenitud que desde 1997 ha ayudado a emprendedores a conseguir equilibrio en sus vidas y hacer ms dinero.

Brasil. Sonia Dondice es socia de Mapa Consulting. Desde 1986 desarrolla la consultora en forma independiente en diversos pases de Amrica y Europa para distintas organizaciones. Sus actividades incluyen la concepcin y conduccin de proyectos relacionados con la gestin del desempeo, modelos de competencias, planificacin de remuneraciones y recursos humanos a reconocidas empresas multinacionales.

Venezuela. Especialista en el rea de las comunicaciones corporativas. Con dieciocho aos de experiencia en comunicacin organizacional y en medios de comunicacin social. Slida experiencia en la redaccin de los diferentes gneros periodsticos y las relaciones con pblicos clave para el logro de los objetivos de la empresa.

Resumen EjecutivoHabilidades Gerenciar en el Siglo

Directivas XXI2.- Valore a la gente como a usted

Flix Socorro -Pg. 10

Los once mandamientos de la gerencia del siglo XXI y las 7 cybertendencias del siglo XXI de Mattew Ciernan y Chuck Martin respectivamente inspira en quienes leen una sensacin de tranquilidad al saber que grandes expertos ya han descifrado el futuro administrativo gerencial tecnolgico y social y lo ponen al alcance de quien quiera conseguirlo. Alcanzar un objetivo es sencillo si se sabe exactamente que pasos hay que seguir, pero esto no es tan sencillo cuando los escenarios cambian y las exigencias son ms complejas. Es lgico preguntarse por qu si se poseen frmulas administrativas que han sido diseadas en otras empresas y latitudes an existen organizaciones y sociedades donde se hace ms difcil desarrollar politicas con el mismo xito, an cuando en apariencia se haya seguido todos los pasos. La respuesta es ms simple de lo que se espera. Las empresas y gerentes han reducido a dos principios universales cualquier receta que se haya planteado.1.- Satisfaga al cliente sobre todas las

mismo Para realizar cambios conductuales en las personas se requiere ms que una simple exigencia, se requiere autoridad moral. Las personas no pueden demandar respeto y lealtad si no son capaces de respetar y no son fieles a sus principios. Este principio demanda la comprensin nica de que no hay cliente pequeo en cuanto al concepto que se posee del capital humano. Las empresas se preocupan por modificar el desempeo de las personas que laboran en ella y de la organizacin con el propsito de crear mejoras que impacten sus productos para ser ms competitivos, pero ninguna de estas frmulas trabajadas de forma superficial o de forma que no afecte el esquema medular de la empresa difcilmente generar los resultados esperados.

J. Tefilo Campodnico -Pg. 17

La falta de liderazgo ha sido demostrada en el siglo XXI en todos los rdenes sociales, a raz de esto, deseamos hacer una contribucin al profesional de nuestro pas con ciertos parmetros que contribuirn al desarrollo de los entes productivos y las empresas que representan. Lder es aquella persona que tiene capacidad de influenciar en otros para alcanzar objetivos, basados en la racionalidad. Las habilidades directivas van atadas al liderazgo, no forman parte de la personalidad de nadie tampoco es una tendencia de estilo empresarial, cada caso es diferente sin embargo existen atributos comunes.

cosas. El concepto Cliente trignimo se refiere a la existencia de 3 entes involucrados interdependientes e inseparables asociados a esa palabra. De esta forma no hay discriminacin en el papel que juega cada individuo en la sociedad, la empresa en la que labora o el ambiente en el que se desarrolla. Todos son clientes y sus requerimientos deben ser satisfechos por encima de todo.

Estas pueden ser identificables como: A las frmulas administrativas y gerenciales Comunicacin Expresar correcse le deben sumar estos dos principios uni- tamente sus ideas y escuchar la versales, de esta forma el cambio asociado retroalimentacin. al xito y la permanencia en el tiempo ven- Administracin del tiempo y drn aadidos, ya que modificar el desemestrs puntualidad y diligencia peo de quienes componen la organizacin sobre las tareas, no existe una ser ms fcil ya que se sentirn identifica- concienciacin del tiempo y por dos y satisfechos con lo que la empresa les eso no se administra como se ofrece. debe. Solucin de problemas capacidad de definir los problemas y generar posibles soluciones para el mismo. Motivacin y liderazgo debe ser una cualidad innata en el ejecutivo de hoy, dejar el negativismo. Delegacin una de las habilidades ms peligrosas hoy. Se delegan acciones y responsabilidades, olvidando que la responsabilidad

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no puede delegarse ya que va atada con la posicin de toma de decisiones. La falta de liderazgo demuestra adems la incapacidad para delegar. Metas y visiones El profesional debe estar enterado de lo que pasa en el pas en los diferentes rdenes para basarse en ellas. Auto conocimiento Determinar cules son nuestras propias limitaciones, reformar el conocimiento sobre nosotros mismos y ser mejores profesionales. Organizar y formar un equipo de trabajo en el siglo XXI la actuacin como equipo es vital en todas las actividades que desarrollemos, esto nos permitir actuar de forma ms profesional. Manejo de conflicto Surgen fundamentalmente por las corrientes de opinin sobre una situacin dada. Se debe buscar lo mejor para la empresa y no lo mejor para nosotros mismos. Las habilidades directivas requieren ser desarrolladas por todos ayer, hoy y maana. Permiten mejorar aspectos de su vida y relaciones, mejorar la inteligencia emocional

Como si estuviramos en la carrera de

Pamplona

Seguimiento Esta fase ocurre los 364 das siguientes, es la hora del juego o de la carrera. En esta etapa no hay herramienta ms poderosa que la retroalimentacin.

Evaluacin del desempeo Es la formalizacin de innumerables conUna de las cosas que nos hacen distintos a versaciones que ocurrieron a lo largo los dems animales es nuestra capacidad de del ao. transitar por la lnea del tiempo. El problema es que el horizonte de tiempo se est Reconocimiento Presupone la apliacortando como resultado de obtener cada cacin de la meritocracia, una recomvez ms, resultados en espacios de tiempo pensa basada en el merecimiento. Si ms cortos. el colaborador cree que fue tratado de manera justa reiniciar el ciclo ser La consecuencia ms inmediata es un algo natural y su predisposicin para ambiente de trabajo poco cooperador, rela- comprometerse con nuevos objetivos ciones interpersonales conflictivas, escasa y metas ser muy grande. capacidad creativa, y baja calidad de vida. Las metas agresivas, la presin y la cantidad Manejando adecuadamente el ciclo de trabajo van a continuar bajo su ritmo. del desempeo el colaborador entenSon los toros que vienen. der de dnde salieron los objetivos, cules son las demandas del negocio, El rol de un gerente no es simplemente cmo su trabajo contribuye, cules sus obtener resultado a travs de su equipo, es aciertos y errores, adems de oportuobtener resultados a corto y largo plazo a nidades de aprendizaje y superar las travs y con personas, lo que implica tener dificultades. De esta forma el volumen un efectivo manejo del ciclo de desempeo de trabajo y objetivos retadores son de cada miembro de su equipo, adems del percibidos en un concepto mucho desarrollo potencial de ms amplio y motivador. Los toros sus colaboradores. vienen como locos, pero estn disfrutando de la carrera porque estn Un ciclo de desempeo preparados. es compuesto por 4 etapas definidas: El Gerente tiene que estar pendiente de la sustentacin del negocio a lo Contratacin de deslargo del tiempo, lo que implica tener empeo Es la etapa su equipo desarrollado hasta donde su ms importante , ya que potencial pueda llegar. es el momento en que el gerente y colaboraTener personas preparadas para dor clarifican sus exdesempear correctamente sus pectativas, establecen funciones actuales y prepararlas para metas y objetivos para desafos futuros le permitir que el el ao, y sobre todo el acortamiento de la lnea del tiempo gerente va a conquistar no produzca resultados negativos, mas el compromiso de su bien que pueda establecer un amcolaborador. Son las biente de trabajo positivo generando reglas del juego. Esta actitudes positivas y mirar los toros etapa ocurre el primer como desafos, no como fieras. da del ao.

Sonia Dondice -Pg. 35

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Gerenciar en el Siglo XXI:

PrincipiosPor Flix Socorro

Dos

universales

La gerencia contempornea est colmada de recetas; las mismas sugieren pasos precisos y consecutivos para que las sociedades, las empresas y hasta el mismo individuo logre alcanzar el xito deseado.

T

tulos tan prometedores como: Los Once Mandamientos de la Gerencia del Siglo XXI de Mattew J. Kiernan y Las 7 Cybertendencias del Siglo XXI de Chuck Martn, entre otros de la misma calidad y alcance, inspiran en quienes los leen una sensacin de tranquilidad al observar que aquellos que saben, los verdaderos expertos, han descifrado el futuro administrativo, gerencial, tecnolgico y social, segn el caso, y lo han puesto a la mano de cualquiera que se interese en ello. Y as es. Quienes se preocupan por ofrecer una visin ms amplia y humana tambin se esfuerzan por encontrar frmulas y recetas que faciliten el entendimiento de los nuevos paradigmas, y obviamente, su adaptacin a la cultura organizacional y al pensamiento gerencial que impera en el presente. Por ejemplo, cualquier persona puede hacer un exquisito men si posee todas las herramientas e ingredientes y se le indica al detalle qu, cmo y cundo debe hacer lo apropiado para cada plato. As funciona en la cocina, pero difcilmente ser tan sencillo en las empresas o en cualquier otro escenario donde las exigencias son ms complejas. Es lgico preguntarse: por qu si se poseen estas frmulas administrativas que tanto bien han generado en otras empresas y latitudes, an existen organizaciones y sociedades donde resulta difcil desarrollar polticas con el mismo xito, an cuando en apariencia se han segui-

do los mismos pasos o se han aplicado las mismas frmulas. Pues bien, la respuesta a veces resulta ser muchas veces ms simple de lo que se espera y tal vez sea esa extrema sencillez la que la hace imperceptible en algunos casos: Las empresas y gerentes que han logrado aplicar con xito las frmulas propuestas y existentes han reducido a dos principios universales cualquier receta que se ha escrito o planteado. Este fenmeno de la simplificacin de los pasos no es nuevo, e histricamente se encuentra en casi todos los acontecimientos importantes, la religin, la poltica, la economa y la sociedad, por lo que las dos reglas que a continuacin se explicarn resultarn

Es ms sencillo alcanzar un objetivo si se sabe exactamente cules pasos se han de dar.

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familiares y sumamente parecidas a otras expresiones pronunciadas por personajes famosos, cuya influencia en nuestras actitudes es fcilmente vislumbrada. Pero antes de entrar en materia, es fundamental sealar que no siempre las cosas simples, en apariencia, son simples en contenido, pues en la mayora de los casos tales expresiones exigen una madurez y capacidad de comprensin superior a otros elementos donde se emplean mayores recursos para ser explicados y difundidos, por lo que es importante hacer a un lado los paradigmas que se posean en cuanto al tema que aqu se expone y se concentre el pensamiento en lo esencial de sus postulados y explicaciones, pues es la nica forma de observar de manera holstica lo que se desea expresar con la finalidad de modificar el desempeo de las personas y a travs de ellos el de la organizacin donde laboran, mejorando as el concepto de la gerencia que se posea hasta el siglo pasado y ofreciendo dos pilares fundamentales para gerenciar en este nuevo siglo.

lo nico que importa para la empresa, y en trminos econmicos, quien la sostiene con su consumo. Pero el concepto que se posee del cliente es limitado e incluso insuficiente. El cliente ha sido clasificado en dos grandes grupos conocidos: Los clientes externos, aquellos que no tienen relacin directa con el personal que labora en la empresa, pero que se benefician de sus productos y servicios. Ellos estn a su vez divididos en edades, segmentos, preferencias.... y toda una serie de importantes subdivisiones que facilitan su estudio y penetracin desde el punto de vista de la mercadotecnia y las ventas. Los clientes internos son aquellos que laboran en la organizacin y que tambin demandan atencin, pero en niveles ms administrativos. Esta clasificacin es cierta y til en la mayora de los casos, pero no es suficiente para cumplir con lo que expone el primer principio universal para gerenciar en el siglo XXI. El concepto al que arguye el primer principio, es al que el autor ha denominado el cliente trignimo y

se refiere a la existencia de tres entes involucrados, interdependientes e inseparables asociados a esa palabra. Tal y como se ha expuesto en trabajos anteriores, el concepto del cliente trignimo est expuesto en la siguiente frmula: Lo anterior facilita la comprensin del principio que exige satisfacer al

CLIENTE = RECURSO HUMANO = PROVEEDORcliente sobre todas las cosas, porque homologa tres conceptos aislados y los vincula de manera expresa. La visualizacin del cliente como un ente externo ha llevado a las organizaciones a orientar sus esfuerzos para satisfacer la demanda de productos y servicios de acuerdo a los estndares de calidad ms exigentes, si corresponde a su visin ser reconocidos por la excelencia que ofrecen, pero a la vez ha dirigido la prctica a exigir que su personal se comprometa de tal forma con la operacin de la empresa, que en algunos casos, se incurre en excesos y omisiones que

Primer principio universal: Satisfaga al cliente sobre todas las cosasEs una respuesta involuntaria, automtica y mecnica pensar en el cliente en tercera persona, pues el vocabulario que se ha enseado hasta el presente acerca del mismo se orienta a visualizarlo como un ente distinto a la persona que demanda productos o servicios, que suele pagar por ellos y es la pieza ms importante, el motor, 12

atentan contra la vida social y expresin cultural que el individuo requiere para mantenerse equilibrado y altamente productivo. Existen empresas que exigen a su gente ofrecer un trato educado, fraternal y comprensivo a sus clientes, que no es experimentado por sus trabajadores, lo que traduce el mensaje distorsionado que emiten a su personal en una presin psicolgica que los estresa e

pesada y grande no est a la vista, pero ello no significa que no existe y que no pueda impactar a la empresa. Lo interesante de este concepto es que no hay discriminacin en el papel que juega cada individuo en la sociedad, la empresa donde labora o el ambiente en el que se desenvuelve, todos son clientes y sus requerimientos deben ser satisfechos por encima de todas las cosas. Pero si todos son clientes quines tienen la responsabilidad

impulsa a acumular decepciones, frustraciones e incluso algunos resentimientos hacia el estilo gerencial que se resiste a impulsar con el ejemplo lo que exige que su gente demuestre. Sencillamente, observan al personal como empleados y no como clientes. Ejemplos similares ocurren con los proveedores y el recurso humano que se posee en las empresas, se les encasilla de tal manera en los conceptos tradicionales que resulta prcticamente imposible comprender que cada individuo cumple de manera constante los roles de cliente y proveedor, y mantienen de manera nica y personal su condicin humana que es utilizada para alcanzar los objetivos de la empresa. Al obviar esta condicin trignima del cliente, quienes gerencian al personal estn visualizando slo una parte de lo que realmente han de cuidar y desarrollar a lo largo de la operacin administrativa. Es lo mismo que ocurre con el ejemplo del iceberg: la masa ms

de satisfacerlos? El concepto del cliente trignimo homologa tambin al concepto del proveedor, orientando su comprensin a que se es responsable de satisfacer la demanda que realiza el cliente, an cuando se trate de s mismo. En la medida que las organizaciones comprendan la profundidad de este principio comenzar a gerenciarse de una manera ms objetiva y dinmica, donde a travs de la satisfaccin de los empleados se lograr generar un clima apropiado para la oferta de productos y servicios que redundar en beneficio directo de quienes las dirigen y/o se benefician de ella. Ahora bien, cmo es posible medir el impacto que este principio tiene en la empresa? La respuesta se encuentra asociada a varios factores administrativos y gerenciales. En primer lugar, debe entenderse que un gerente que se sienta insatisfecho, y as lo exprese, con las herramientas que posee dentro de la organizacin, entendindose 13

por ellas humanas, presupuestarias y tecnolgicas, no puede transferir impulso a los procesos que en ella se generan; ello impacta al clima organizacional y por ende a la empresa. Las organizaciones deben hacer estudios objetivos de los elementos que ofrecen y/o de los cuales carecen y cmo esto impacta la visin interna del negocio y la manera en que se siguen los procedimientos establecidos. Lo anterior no significa la inversin o el gasto para lograr niveles de satisfaccin haciendo uso del dinero, pues es sabido que tales medidas son momentneas y efmeras, pues una vez aplicadas pierden su impacto en el corto plazo, por lo que se debe orientar el estudio a una visin medular que facilite la seleccin correcta de los individuos que la integran y la nivelacin de las expectativas del personal pre-existente a travs del uso de la coestima como herramienta. Una vez tomados esos pasos, la organizacin debe orientarse a gerenciar con base a las expectativas de sus primeros clientes (ellos mismos) para

as poder ofrecer lo que realmente se posee. Es normal que tales afirmaciones puedan sonar utpicas, principalmente si se posee una visin tradicional de lo que es una empresa y su finalidad en el mercado, no obstante es prudente realizar la siguiente reflexin: Si el mercadeo se dedica a estudiar, clasificar y orientar sus esfuerzos a satisfacer las necesidades de los consumidores, e incluso a crear nuevas necesidades, y tales prcticas se han realizado con xito haciendo uso de una concepcin limitada del cliente, cuntas cosas se pueden alcanzar ahora? Gerenciar en el siglo XXI exige poseer una visin ms amplia de aquello que creamos conocer.

Segundo principio universal: Valore a la gente como a usted mismoPara realizar cambios conductuales en las personas se requiere algo ms que la exigencia de ello, se requiere autoridad moral. Las personas no pueden demandar respeto y lealtad

si no son capaces de respetar y son infieles a sus principios, por lo tanto este principio proporciona una de las competencias ms complejas que han de poseer quienes se consideren gerentes en el nuevo siglo. Valorar a las personas no ha de ser considerado un clich o una frase digna de ser escrita, repetida y citada para parecer ante quienes se enfrentan a ella verdaderos entes sensibles a su contenido y extensin. Se trata de una actitud particular, propia y personal que se ha de desarrollar, madurar y poseer sin que importe para ello el nivel de conocimiento o cargo que se posea en una empresa. Todas las personas poseen el mismo valor, social, organizacional y gerencialmente hablando, pues de no ser as se estara hablando de la existencia de una raza completamente extraa y ajena genticamente a la humana, cuyas condiciones habran de ser tales que su valor pueda ser cuantificado de manera totalmente distinta a la nuestra. Este segundo principio demanda la comprensin nica de la importancia

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que las personas poseen dentro y fuera de la empresa y exige trasladar la frase no hay cliente pequeo al argot organizacional en cuanto al concepto que se posee del capital humano. Una gerencia que se preocupe por dar valor a su gente, es una gerencia de impacto que entiende y practica la responsabilidad social que posee con el entorno y por lo tanto genera en quienes la experimentan identificacin con ella y compromiso consigo mismos. Quien valora a la gente como as mismo, no puede ofrecer productos o servicios que daen, menoscaben o degraden de alguna forma a sus clientes, a su personal y a sus proveedores, ni pondr en condiciones de riesgo, excesos, peligrosas exposiciones o cualquier otro extremo a quienes fungen como colaboradores en su empresa; pero ello exige a su vez la posesin de una auto-imagen lo suficientemente amplia, objetiva, madura y retadora, pues no se puede valorar a terceros si se menosprecia a s mismo o se siente en alguna manera inferior a quienes lo rodean. Es sencillo, no se puede ofrecer lo que no se posee, ni se puede recibir lo que no se ha otorgado.

unidades ms competitivas, para ello existen frmulas que van desde la produccin con cero defectos hasta la reingeniera del pensamiento gerencial, cuyos pasos provienen de prcticas exitosas que han sido magistralmente documentadas por expertos en la materia, no obstante todo cuanto se haga de manera superficial, o que por lo menos no afecte el esquema medular de la empresa, difcilmente generar los resultados esperados an cuando los ejemplos de xito sobren. Si a las recetas y frmulas administrativas y gerenciales se le suman estos dos principios universales para gerenciar en el siglo XXI, el cambio asociado al xito y a la permanencia en el tiempo vendr dado por aadidura, pues al generar beneficios y bienestar de adentro para afuera es ms sencillo lograr modificar el desempeo de quienes componen la organizacin, pues estos se sentirn identificados y satisfechos con la visin y misin que sta les ofrece y todo cuanto hagan por mantener ese equilibrio redundar en pro de la empresa, su funcionamiento y sus niveles de competitividad.

Reflexiones finalesLas empresas se preocupan por modificar el desempeo de las personas que laboran en ella y de la organizacin misma con el firme propsito de crear mejoras que impacten sus productos o servicios para convertirse en 16 Contacto Flix Socorro fsocorro@cantv.net Tel: (58-416) 628-2653

del camino no sabes cul es, ya que el panameo se est caracterizando por llegar tarde a todo lugar, an a la misa o a su propia ceremonia de matrimonio. No existe una verdadera concienciacin del tiempo y por ello no se admiComunicacin nistra, y esto rie con una vieja mxiAdministracin del tiempo y estrs ma que dice: lo que no se mide, no Toma de decisiones se administra en consecuencia igual Solucin de problemas da que llegues despus de la hora, Motivacin y liderazgo porque al final te vas a la hora, pero y Delegacin. la eficiencia del trabajo qu? No faltan Desde el afn de ser gerente, director, Metas y creacin de visin los que pretenden reponer el tiempo jefe o alcanzar algn nivel de autoAutoconocimiento izando la bandera del sobre tiempo, ridad que es propio del profesional Formacin de equipo, y que no es otra cosa que la mxima de hoy es importante dejar sentado Manejo del conflicto. manifestacin de la incapacidad de que una cosa es ser lder, otra es ser poder administrar el tiempo. gerente, director o jefe y finalmente no necesariamente se viene al mundo La primera de estas habilidades es En cuanto a la solucin de problemas con las habilidades que nos permitan la comunicacin (incluye escribir y escuchar), y aqu lo interesante es de- es una habilidad para todas las persodesarrollar una capacidad interna de terminar cuntos directores, gerentes nas, casi en todos los aspectos de su los seres humanos. La autoridad es impuesta, el liderazgo y dems, simplemente hablan pero ni vida. Diariamente las personas, an siquiera se escuchan ellos, o lo que es aquellas que no tienen ningn nivel no. El liderazgo se gana y se puede peor an, no son capaces de expresar de autoridad ms que de ellos mismos aprender. Lder es aquel que tiene sus ideas con claridad y as pretenden sobre su propia personalidad, deben la capacidad de influir en otros para decidir sobre el qu hacer. A pesar de lograr alcanzar los objetivos. Sin em- establecer objetivos y metas. La administracin del tiempo y ello, encontramos en el mundo embargo, esa capacidad de influir no es del estrs, le sigue como habilidad presarial, ejecutivos que no son capaciega, es racional. directiva, pero ntese que los direcces ni de definir el problema y mucho tores, gerentes y jefes, no se caracmenos generar posibles soluciones a Las habilidades directivas por su los mismos, pero ocupan posiciones lado, van atadas con el liderazgo, son terizan por ser los ms puntuales, ni los ms diligentes; todos ansan tener relevantes, y son capaces de escoger conductuales, no forman parte de como asistente a quien muchas veces la emisora que desean escuchar, pero la personalidad de nadie, no es una asignan tareas que tienen que ver ms no son capaces de decidir qu accin tendencia de estilo empresarial, y se con sus asuntos personales y familia- tomar ante un hecho que se presente aplican de manera diferente en cada res que con los profesionales, y as el en la empresa, y as prefieren que sea caso, sin embargo existen algunos tiempo se diluye sobre todo con la otro quien tome la decisin para salvar atributos que son comunes. famosa hora panamea, que al final ellos la responsabilidad, pero son los Adems de ser conductuales, tamn el Siglo XXI, ha quedado demostrada la falta de liderazgo en todos los rdenes sociales, y se hace necesario ms que nunca contribuir de alguna manera a que los profesionales de mi pas, observen algunos parmetros a mi juicio necesarios, que contribuyan al desarrollo no slo de las empresas a las que representan, sino a todo el ente productivo. 17

E

Por J. Tefilo Campodnico bin son controlables, se pueden desarrollar, estn interrelacionadas y sobrepuestas y finalmente son contradictorias o paradjicas. Las habilidades directivas las podemos identificar como:

primeros en reaccionar y criticar cuando la decisin anteriormente comentada crea alguna situacin de friccin. Cuando nos referimos a la habilidad de motivacin y liderazgo, pareciera que sta debera ser una cualidad innata en todos los ejecutivos de hoy, pero nos encontramos diariamente con individuos que necesitan ser motivados hasta para seguir viviendo, que no se sienten bien con lo que son, ni con lo que tienen y andan en bsqueda de algo ms, pero ni se motivan ni motivan, por el contrario viven con un negativismo a cuestas que hace casi imposible convivir con ellos y ni hablemos de la capacidad de influir en los dems que es en lo que se traduce el liderazgo, ya que el solo hecho de tener un cargo de autoridad para muchos es suficiente como para que se crean que tienen y estn autorizados para aduearse del mundo y de la gente, a cualquier costo y exigen lo que ellos no cumplen y con la gran incapacidad moral de no saber muchas veces ni qu es lo que estn pidiendo hacer. La delegacin es una de las habilidades ms peligrosas hoy. Lo que vemos a diario es que incluso lo que les corresponde decidir respecto al beneficio de la empresa, delegan en otros niveles la toma de accin y asimismo delegan la responsabilidad, olvidndose que lo nico que no es delegable es precisamente la responsabilidad que siempre est atada al nivel que autoriza o debe tomar la decisin. Aqu obviamente lo que florece, es el hecho de que la falta de liderazgo demuestra igualmente la incapacidad para delegar. El mundo empresarial actual, nos exige establecer metas cnsonas con la situacin que vivimos en el pas. De esa misma manera, no se puede crear metas y visiones que no vayan con esa realidad. Debo destacar que para desarrollar esta habilidad, el profesional debe estar enterado de lo que pasa en el pas y esto en los diferentes rdenes la de la vida poltica, social y econmica del mismo, para que en base a ello, pueda auscultar las posibles metas y de all desprender la visin para el logro de cada una.

Una de las ms difciles de lograr es el autoconocimiento, toda vez que el ser humano por su propia naturaleza se ve mejor de lo que es en realidad. Es normal que el ser humano se resista a aceptar que tiene fallas en su formacin, que comete errores o que no est debidamente preparado para algo y ello lo disimula tratando de mezclar la relacin social con la profesional. Este ejercicio es sumamente importante para determinar cules son nuestras propias limitaciones y a partir de all, reformar el conocimiento en nosotros mismos para lograr ser mejores profesionales, fjese que menciono mejores y no buenos, ya que el simple hecho de pretender ser buen profesional, limitara de hecho la necesidad del mejoramiento y perfeccionamiento profesional. La principal caracterstica del siglo XXI en relacin al profesional moderno, es que ser muy difcil que logre destacar en forma individual. A partir de all, se hace necesario que aprenda a trabajar en equipo, pero asimismo a organizar y formar su equipo de trabajo. En las empresas debemos iniciar el desarrollo de esta actitud que es lo propio, la actuacin como equipo para todas y cada una de las actividades que a diario desarrollemos, permitindonos con esta forma de actuar, poder enfrentar los retos de manera ms profesional y con mucho menos desgaste que cuando se acta individualmente. Eso s, debo recalcar que el de mayor nivel de autoridad ser siempre el responsable y cuando se logren los triunfos, sern del equipo de trabajo y cuando surjan los fracasos sern exclusividad del de mayor nivel de autoridad.

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La principal caracterstica del siglo XXI en relacin al profesional moderno, es que ser muy difcil que logre destacar en forma individual. A partir de all, se hace necesario que aprenda a trabajar en equipoLa ltima habilidad, El manejo del conflicto, es una realidad. Surge fundamentalmente por las diferentes corrientes de opinin sobre una situacin dada. Es tpico que dos o tres gerentes del mismo nivel coincidan en algo y no acepten de ninguna manera una solucin de un colaborador, aunque sta sea la solucin ms viable y muchas veces la ms econmica. Es simplemente porque existe coincidencia en formacin por parte de gerentes de la misma poca y la negacin a personalizar las propuestas a un enfoque dado. No olvidemos que los conflictos pueden ser de tipo personal y profesional, y que los profesionales debemos empinarnos sobre los personales para que empaen la visin a travs del bosque de forma profesional y buscando lo mejor para la empresa y no lo mejor para nosotros mismos. Finalmente, las habilidades directivas requieren ser desarrolladas por nuestros ejecutivos de hoy, de ayer y de maana. Su diseo permite ayudarles a mejorar muchos aspectos de su vida y relaciones; tienen la intencin de ayudarles realmente a cambiar su conducta, mejorar su competencia y ser ms comprensivos en sus relaciones con diferentes tipos de personas; estn diseadas para mejorar su inteligencia emocional y en suma para lograr un buen desarrollo de la actividad directiva con inteligencia.

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Por Ivonne Prada Medina

n realidad, existe poca o ninguna relacin entre la cantidad de tiempo trabajado con los resultados obtenidos. Trabajar mucho no significa necesariamente trabajar bien o en forma eficaz. La poca en que se consideraba excelente trabajador a quien pasaba largas horas detrs de su escritorio, acumulaba horas extras y sala muy tarde de su sitio de trabajo realmente es cosa del pasado. Hoy hablamos de calidad de vida laboral y personal, optimizacin del tiempo, menos horas/hombre, ms resultados de impacto, etc. Existe entonces una clara diferencia entre lo que podra distinguirse como buen uso del tiempo y mal uso del tiempo. Lo primero ser igual a hacer un trabajo de calidad en el mnimo de tiempo y lo segundo, lo contrario,

dudosa calidad y exceso de tiempo invertido, lo cual coincide adicionalmente, con una inevitable sensacin de insatisfaccin y frustracin por parte del empleado y en especial de los ejecutivos. El tiempo de un gerente podra clasificarse en: a)Tiempo bajo control, que es aquel en el que efectivamente podemos lograr concentracin, trabajar sin distractores y durante el cual sentimos que no hemos perdido el tiempo. b)Tiempo de respuesta, el que invertimos en reaccionar ante todos los acontecimientos que se nos presentan, en el que realmente lo mejor que puede suceder es que seamos capaces de tener una atencin dispersa capaz de atender mltiples situaciones en forma simultnea. c)Tiempo regalado, descrito como el espacio entre una y otra actividad, tal como tiempo de espera entre una visita y otra, antesalas, aeropuertos, etc. En la prctica, la mayor parte del da laboral se distribuye en estos tres espacios distintos. Sin embargo, en cuanto a la calidad del uso del tiempo, podra clasificarse en: a)Tiempo ptimo, horas o minutos incluso, con la mente despejada, concentrados, dedicados a pensar, a reflexionar y con mejor disposicin al logro de una actividad efectiva, que para algunas personas sern las primeras horas de la maana y para otras, las ltimas horas de la noche y b)Tiempo normal, que corresponde al resto de la jornada. Hay que reconocer que las caractersticas personales marcan visibles diferencias al afrontar los desafos de una administracin adecuada del tiempo. Encontramos personas capaces de hacer altos en el camino y abordar cada tema en su momento y atender cada asunto con su respectiva prioridad, y otras ms hiperactivas, con habilidad para desarrollar mltiples actividades de manera simultnea. Peter Drucker dijo que las grandes obras de la vida han sido realizadas por monomanacos, para ellos el Tiempo ptimo es esencial y es all donde logran sus mejores resultados. En este ambiente turbulento y de grandes exigencias, caracterstico de nuestro mundo actual, quizs el gerente

ms eficaz ser aquel que sea capaz de actuar en forma simultnea durante su Tiempo de respuesta y ser capaz de propiciar espacios productivos y de gran concentracin, es decir, desarrollar su Tiempo ptimo. Segn Drucker, este tiempo no supera el 25% del tiempo total de los ejecutivos, es insuficiente y es uno de los problemas ms frecuentes de la gerencia moderna y causal de estrs, ansiedad y menor calidad de vida. No existen frmulas mgicas, ni planes estratgicos, ni tcnicas extraordinarias para dar solucin a la forma en que se debe administrar adecuadamente el tiempo. Es ms una cuestin de conciencia. Slo depende de uno mismo. Es tanto una decisin gerencial, creando una cultura y un estilo de liderazgo que se despliegue hacia todos los niveles ocupacionales, facilitando a las personas establecer objetivos de resultados con oportunidad, pero con conciencia de que el tiempo es tambin un recurso y que al igual que con otros recursos, es importante economizarlo y optimizarlo. Es tambin una decisin personal; un ejecutivo frustrado, sin entusiasmo, sin vida propia, no puede realmente alcanzar la excelencia. Recordemos la frase de Aristteles: La excelencia no es un acto, es un hbito de igual forma, intentar cambiar nuestros hbitos en relacin con la forma en que manejamos nuestro tiempo, Contacto el comienzo de una administracin expuede ser celente de nuestra vida personal y laboral. Puede signifiIvonne importante y - IP&A car algo tan Prada Medinasencillo al mismo tiempo, como ivonneprada@hotmail.com pasar de la tensin a la calma de manera eficiente. Tel: (571) 256-3975 Cel: (315) 332-1490 23

Por Lic. Ela J. Garca de Francs

ara guiar sus equipos, los lderes establecen estrategias que emanan de sus propios paradigmas sobre el liderazgo. Si estos paradigmas se vuelven patrones fijos, puede que la efectividad del equipo no se sostenga y que la gente se desmotive. Para lograr el xito y sostenerlo, los lderes tienen que considerar: El sentido del negocio como brjula. La orientacin y manejo estratgico de tres elementos dinmicamente entrelazados: personas, procesos y resultados. El modelo de desarrollo de competencias y talentos, como una va estratgica para que las personas optimicen sus capacidades y destrezas, y aumenten sus habilidades para agregar valor a sus funciones. Los lderes necesitan identificar, esclarecer y determinar el sentido de propsito y seguirlo como un faro que gue el rumbo de la organizacin. El sentido del negocio es el faro central (la brjula) del proceso de trabajo. La visin, los objetivos, los 24

P

principios, son las guas, los elementos que forman parte de un fino tejido estratgico que da origen a un mapa (un indicador del camino). Los lderes son los creadores y guardianes del mapa, y a la vez, los conductores de los equipos para lograr las metas planteadas. El apndice de orientacin: Para mantener el rumbo, los barcos tienen el apndice de orientacin, cuya funcin es facilitar la conduccin del barco. Cuanto ms grande sea la nave, ms importante es el apndice

de orientacin, porque resulta ms difcil mover el timn cuando desplaza un gran volumen de agua (Senge, 1990, Pg. 86). El sentido del negocio es el apndice de orientacin para la organizacin, pues orienta o gua la direccin de los procesos. La orientacin del lder para la conduccin: Los lderes, segn sus caractersticas y estilo, centran su atencin en: a) los resultados, b) los procesos, c) las personas, d) en las tres.

La tabla, resume estas preferencias

Cmo lograr el equilibrio?Este equilibrio se logra: Con la paciente labor de un cultivador, que sabe que para obtener una buena cosecha, hay que cumplir con un ciclo inevitable: escoger la semilla, preparar la tierra, abonar, regar, hacer un sistema de drenaje, fumigar, eliminar las malas yerbas, etc. En la empresa, los lderes son los cultivadores, y su cosecha es la gente satisfecha dando frutos de efectividad y rentabilidad. Comprendiendo que el ciclo del xito cumple la siguiente secuencia:

Valor agregado: El desarrollo del capital financiero depende de inversiones guiadas de manera efectiva. El desarrollo del capital intelectual tambin depende de inversiones: tiempo, esfuerzo, dedicacin y modelaje. Estos son los depsitos que incrementan este capital. El capital intelectual est basado en el talento y las competencias de las personas. Estos elementos sostienen y forman los equipos y unidades de negocio, stos a la organizacin y la marca, por lo que puede afirmarse que detrs de toda marca estn las personas.

Cmo se desarrollan los talentos?Tomando como referencia el crculo de desarrollo del talento, ampliamente conocido y enriquecido por los postulados de Inteligencia Emocional (Goleman, 1996), reflexionemos acerca de los factores que contribuyen con la formacin y desarrollo de los talentos: Direccin: Cmo se gua, cmo se orienta, cul es la base de la conduccin del proceso de entrenamiento, formacin, empowerment,? qu y cmo se delega? Conocimiento: Qu tipo de conocimiento adquiere el colaborador bajo el tipo de direccin del lder?, cunto puede por s mismo ejecutar, o depende del lder? Interpretacin: Cmo percibe el colaborador el rol que ocupa de acuerdo con el tipo de direccin establecida, cmo ubica al subordinado la direccin dada por el lder? Actitud: Querer hacer. Patrones que pueden hacerse fijos que asume el colaborador ante el tipo de direccin que se ejerce sobre l. Motivacin: Es una fuerza (energa) interna relacionada con las necesidades e intereses de las personas. Qu tipo de motivacin despierta la direccin u orientacin que se brinda? 25

Las PERSONAS - realizan los PROCESOS y

Quines son las personas? El capital intelectualSon las competencias especficas de las personas, el compendio y conjunto de sus informaciones, conocimientos, habilidades, actitudes y valores. Es el talento que cada persona tiene para crear, para generar ideas, para aportar propuestas de solucin ante cada una de las variaciones que se presentan en los procesos de trabajo.

TRES MODELOS

Aptitud: Poder hacer. Capacidad, competencias, TALENTO.

gestin de los procesos que se desarrollan. Es importante que los lderes conozAcciones: Qu tipo de acciones can su estilo de direccin (orientados emprenden los colaboradores?, qu preferentemente en tareas, objetivos orientacin dan a las acciones? o competencias) y en qu se centran de manera predominante (personas, Resultados: Estn en estrecha relaLa efectividad de un estilo o modeprocesos y resultados), de modo tal cin con todos los elementos, y el tipo lo gerencial depende mucho de la que puedan complementarse a si misde direccin del lder. Para alcanzarlos estrategia global del lder para dirigir mos como conductores de personas hay que utilizar la direccin de los y conducir a sus equipos. No es til y equipos, y puedan facilitar el desacolaboradores de manera estratgica. permanecer estancado en un solo rrollo de un capital humano de alto modelo, sin hacer cambios que flexibi- nivel de desempeo, promoviendo Evaluacin: Qu y cmo mide el licen la relacin con los colaboradores, mayores talentos interdependientes, lder los resultados?, cmo se utiliza la manera de orientar la formacin y la colaboradores proactivos que contribuyan con la mejora continua de los procesos y servicios.

la evaluacin? Evaluar tiene que ser la retroalimentacin necesaria para sostener los logros, dar mantenimiento al equipo, a los procesos. Cmo se siente la gente al ser evaluada y qu sentido dan a la evaluacin?

Sobre el autorEla J. Garca de Francs egarcia@ascensoxxi.com www.ascensoxxi.com Tel: (58-212) 284-6337 Cel: 6569-3861 (Panam)

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Pocas personas han impactado el da a da de la gestin buena. Las cosas estn cambiando tan rpidamente hoy de personas y de empresas como lo ha hecho Ken Blanque no es posible obtener mucha gente que sean expertos chard. Su biblioteca de co-autora de El Manager al Minu- en lo que hacen. En el minuto que piensan que son expertos, to (The One Minute Manager) ha vendido colectivamente el juego cambia. Como hoy todos somos aprendices, creo ms de quince millones de libros y ha sido traducida a que la re-direccin es ms efectiva que la reprimenda. ms de veinticinco idiomas. El 13 de mayo de 2004, Ken Esto nos lleva a otra diferencia que se ha desarroBlanchard visit la Escuela de Negocios de la Universidad llado en los ltimos 20 aos. Hace dos dcadas, los gerentes de Ohio (Ohio Univereran los mejores haciendo sity), donde inici su exactamente lo mismo A menos que usted cuide de su gente, que haca la gente que carrera como profesor a finales de los aos sesen- no podr cuidar de sus clientes gerenciaban. La realidad ta. Para investigar qu se hoy es que si usted se requiere hoy para lograr Blanchard- convierte en un gerente xito en el mundo actual que ignora el aprendizaje, de los negocios, Ashok se volver obsoleto. No Gupta, Editor en Jefe de MAJB, le pregunt a Ken Blanpuede continuar diciendo Mi manera es la mejor, porque chard sobre los cambios en la teora y prctica gerencial hoy mucha gente est gerenciando a otras que saben ms que l ha visto en las ltimas cuatro dcadas y qu retos de sus trabajos que sus gerentes. Peter Drucker dijo que los l visualiza en el futuro para el liderazgo. A continuacin, gerentes de hoy son trabajadores del conocimiento. Creo su conversacin editada. que esto es realmente un cambio significativo en el dominio gerencial. Gupta Cmo ha cambiado la prctica gerencial desde la publiGupta cacin de su ya clsico libro, El Manager al Minuto hace Qu retos usted prevee para el liderazgo hacia el futuro? veinte aos? Blanchard Blanchard Creo que el reto ms grande para las empresas en Una de las cosas que realmente ha cambiado es que el futuro ser retener su gente buena. La gente ahora tiene los colaboradores desean una relacin de socio ms que de tantas opciones, y todo el mundo est detrs de tu gentge supervisor-supervisado. El concepto de jerarqua tradicional buena. As que si uno piensa que su gente es solo el mede liderazgo est obsoleta. Piense en las horribles palabras dio para el fin y no son importantes, la gente se va a ir. El que hemos utilizado en el pasado (superior y subordinado). indicador nmero uno de satisfaccin en el trabajo hoy es la Pregntele a algunas personas, Qu hace usted? y ellas relacin que se tiene con el jefe, y la razn nmero uno por dicen, Estoy en supervisin. Esto implica Yo tengo super la que la gente deja las empresas, es su relacin con su jefe. visin--veo las cosas ms claramente que mi gente. Yo creo Una cosa que se necesita hacer es tomar el reto de la retenque la gente hoy desea ser reconocida por lo que pueden cin seriamente. Por ejemplo, tomemos una empresa como contribuir. Desean ser socios de sus gerentes en el logro de Wal-Mart. Su rotacin de personal es de aproximadamnte los objetivos del negocio. Es ms, desean ser socios finan85 porciento al ao. Cuando uno tiene 1.4 millones de persocieros si pueden. Ese fue uno de los atributos de la era del nas trabajando para uno, esto significa que estamos rotando punto.com. Si la gente no puede ser un socio financiero, al un milln de personas al ao. Eso tiene que ser muy costoso. menos desean serlo psicolgicamente. Si yo fuera a re-esEstamos bajando personal y tercerizando (outsourcing) para cribir el libro, uno de los cambios que hara sera hacer ms ahorrar dinero, sin embargo nuestra mejor y mayor manera nfasis en el rol de socio de los gerentes . de ahorrar dinero es reteniendo nuestra gente. Siento que La otra cosa que cambiara en El Manager al Minu- ese es un gran reto. to es el nfasis en la Reprimenda al Minuto como uno de El otro reto es no quedarse haciendo negocio de la los tres secretos. Probablemente re-nombrara ese secreto la misma manera que se hace en la actualidad. Las cosas estn Redireccin al Minuto. La Reprimenda al Minuto es para cambiando rpidamente. Nuestra competencia principal no gente con problemas de actitud de no querer hacer. Sin es solamente otras empresas del tamao de la nuestraes el embargo, si alguien tiene un problema de no puedo, este es individuo en un taller que est comenzando a hacer negocio un aprendiz. Si la persona es un aprendiz, uno no lo regaa, de manera innovadora. Uno tiene que poder adaptar sus sino que lo re-direcciona. Usted no desea perder a su gente prcticas actuales y manera de pensar y perseguir la inno29

vacin. Las cosas estn cambiando tan rpidamente ahora que uno tiene que manejar el presente y crear el futuro al mismo tiempopero no pretender que el mismo grupo de personas haga ambos. Si usted toma personas con responsabilidades de trabajo actuales por tres das para hacer su planificacin estratgica, stos matarn el futuro porque tienen intereses creados en el presente o porque se encuentran abrumados por l. Para pensar creativamente sobre el futuro, nosotros en las Empresas Ken Blanchard, hemos establecido una Oficina del Futuro, compuesta por tres o cuatro de nuestra gente que no tienen responsabilidad operativa. Su trabajo a tiempo completo es estudiar lo que est pasando en las organizaciones de capacitacin y que se est desarrollando en tecnologa. Cuando ocurri el sept. 11, las empresas cortaron los viajes, y la reduccin de costos se volvi importante. Si nosotros no hubiramos tenido nuestra Oficina del Futuro, estaramos en un gran problema, pero como sabamos mucho ms sobre tecnologa interactiva, aprendizaje en lnea, videoconferencias, y todo ese tipo de cosas, no solamente sobrevivimos, sino que prosperamos Otro gran tema de preocupacin que veo es que la brecha entre aprender y hacer es significativamente mayor que la brecha entre ignorancia y conocimiento. Uno de los problemas que hemos notado es que las empresas no estn dndole seguimiento a la capacitacin. Las empresas envan a mucha gente a mucha capacitacin. Luego regresan a casa, sus casillas de mensajes estn llenas, su memoria de mensajes electrnicos est saturada, y todo el mundo le est esperando. No tienen oportunidad para pensar acerca de lo que han aprendido, por lo que nosotros empezamos a brindar seis sesiones telefnicas de orientacin (coaching) despus de cada capacitacin. Obtuvimos tremendos resultados porque los estudiantes tenan conversaciones de 30

cincuenta minutos semanalmente con alguien no involucrado emocionalmente en sus vidas. En estas conversaciones puede que les diga Qu obtuvo de esta capacitacin? Qu tiene que hacer?, a lo que ellos pueden responder: Voy a hablar con esta persona aqu, voy a tener esta reunin, y har esto. Yo les digo Eso suena grandioso, hablar con usted la prxima semana para saber como le fue. En la siguiente llamada, puede que ellos informen que no tuvieron la reunin y por qu. Puede que les diga, Muy bien, llmeme maana despus que haya tenido la reunin. Los estudiantes estn de acuerdo en hacer esto. Seis semanas de seguimiento por alguien para refrescar lo que han aprendido y preguntarles como lo estn aplicando hace que la capacitacin sea increblemente efectiva. La brecha entre aprender y hacer es un reto para las escuelas de negocio tambin, porque tienen que entender lo que sus estudiantes de maestra en administracin (MBA) estn haciendo y cmo hacer que su aprendizaje sea ms vvido. Las escuelas necesitan programas de seguimiento para los graduados y mantenerse en contacto con ellos.

Necesitan ser proactivos en lo que los estudiantes estn haciendo y aprendiendo, porque el xito de sus estudiantes mantiene sus escuelas de negocio en primer puesto. Su xito depende de achicar la brecha entre aprender y hacer. Creo que cada escuela de negocios debera tener un decano a cargo de aplicaciones externas o de hablar con los clientes. Gupta En 1988 usted escribi The Power of Ethical Management (El Poder del Gerenciamiento Etico). Quince aos despus vimos un tremendo ablandamiento en la tica en los negocios. A qu atribuye usted la actual crisis en la moral/tica en los negocios? Blanchard En los ltimos quince aos nos hemos estado moviendo hacia la creencia de que la nica razn para estar en los negocios es para hacer dinero. Creo que lo que ha contribuido a este pensamiento es la presin causada por el miedo de Wall Street y la gerencia de que si no llegan a sus nmeros trimestrales, les van a entrar a puntapis. Algunos

de estos individuos que se metieron en problemas no son malas personas. S de varias situaciones en las que cuando se encontraron con que iban a tener prdidas en el trimestre, su gente de contabilidad les decan Si hacemos esto aqu y esto all, creo que podramos hacerlo ver como que hemos llegado a los nmeros. Qu te parece? Los gerentes piensan que son responsables ante los accionistas y que si manipulan los nmeros este trimestre, pueden recuperarlo en el siguiente. Lo que pasa, entonces, es que una mentira es seguida por otra . La gente queda presa en el juego de los nmeros. Creo que es un tremendo miedo de que si no llegamos a los nmeros, nos matarn. Interesantemente, yo no creo que hemos visto ningn caso de violaciones a la tica por empresas privadas, porque ellos pueden trabajar a su propia velocidad sin la presin de Wall Street. Las empresas con problemas ticos son empresas pblicas impulsadas por las evaluaciones de los analistas financieros. Quince aos atrs las presiones no eran tan intensas como lo son hoy. La presin de Wall Street est causando que las personas tomen malas decisiones. Alguien necesita tomar el liderazgo para establecer un consejo de tica en los negocios. Habl con algunas personas acerca de reunir un grupo de personas, quienes cuando Wall Street desecha una empresa, pudieran inmediatamente sacar una pgina entera dando su anlisis de esa empresa a los accionistas. Vemos artculos de dos pginas desechando empresas en prominentes revistas de negocios, escritas por reporteros que entrevistan CEOs por una hora. Me gustara ser tan brillante como para poder descifrar una empresa de un billn de dlares en una hora. Gupta Qu tan satisfecho est usted con la calidad de liderazgo en las corporaciones norteamericanas en una escala de uno a diez, siendo diez el ms satisfactorio? Qu est faltando en los lderes actuales? Blanchard Cuando miro al espectro total de los negocios, creo que los lderes en los negocios estn mejorando. Las personas estn siendo mejor capacitados y estn ms conscientes de su ambiente. El problema es que la gente est bajo una tremenda presin. La nica cosa que me previene de dar a los lderes un diez, es que ellos piensan que hay que escoger entre resultados y gente. Piensan que es una situacin de uno u otroo se cuida de la gente o de los resultados. Para m, ambos son igualmente importantes porque la gente que se siente bien consigo misma produce buenos resultados. Tambin, la gente que produce buenos resultados se siente bien sobre s mismas. Un rea en la que realmente muchas empresas no

hacen un buen trabajo es el de gestin del desempeo a nivel individual. Generalmente deja mucho que desear. Debemos ver tres aspectos en el manejo del desempeo. Uno es la planificacin del desempeoestableciendo metas, objetivos y necesidades de capacitacin Segundo, la orientacin (coaching) da a da para ayudar a su gente a lograr sus metas. Tercero, la evaluacin de desempeo. En la mayora de las empresas, el mayor nfasis es en evaluacinlograste resultados o no, y que tan bien. Cuando brindo consultora a estas empresas, me muestran su ltimo formato de evaluacin de desempeo y me preguntan si me gusta. Les digo que ellos pueden botar el formulario porque lo que tratan de medir no est relacionado con el desempeo, tales como iniciativa, creatividad, deseo de tomar responsabilidad, y posibilidad de ascenso, que realmente nadie sabe como medir. Como resultado, el personal le hace el juego a la jerarqua en vez de enfocarse en resultados. Bajo estas condiciones, teniendo una buena relacin con el jefeno resultadoslo pone por delante en la organizacin. La accin real para m est en la planificacin y en la orientacin (coaching). La planificacin del desempeo le esta dando a la gente su ltimo examen antes de tiempo. Orientacin (coaching) est enseando las respuestas del examen final. Cuando la gente llega a la etapa de la evaluacin debera haber logrado sus metas. Todos deben poder obtener notas de A. No sera grandioso para las organizaciones? Mucha gente dice que no pueden evaluar a todos altamente debido a la pirmide corporativahay menos espacios a medida que se va subiendo en la organizacin. Eso es ingenuo porque piensan que las cosas siempre sern igual. Si usted establece un sistema de gestin del desempeo donde la gente se sienta segura y ven a sus gerentes como socios en su progreso, esta gente empezar a tener curiosidad, ser creativa y a tener ideas para nuevos negocios para usted, que le llevar a un crecimiento del negocio. Ms espacios arriba estarn disponibles. Hay otro tema importante en el liderazgo que causa problemas para muchos lderes en los negocios. Jim Collins pas cinco aos estudiando a los lderes que eran capaces de sostener un buen desempeo a travs del tiempo. Encontr dos cualidades que caracterizaban a estos lderes. La primera era voluntadla determinacin para perseguir una meta y culminar una misin. Esto es tenacidad hacia resultados. La segunda fue humildad. Las personas con humildad no piensan menos de s mismos, solo piensan menos sobre s mismos. Los grandes lderes, cuando las cosas van bien, miran por la ventana y le dan crdito a todo el mundo. Cuando las cosas no van tan bien, ellos miran al espejo y dicen Qu pude haber hecho diferente? Los gerentes tpicos, cuando las cosas van bien, miran en el espejo, se tocan el pecho y dicen qu grande son. Cuando las cosas van mal, miran a su 31

alrededor buscando un culpable. Gupta Qu previene a muchas de las empresas a emular a las exitosas? Por qu hay una brecha tan grande en saberhacer en la gestin gerencial?

arte. Muchos lderes no son lo suficientemente disciplinados. Peter Drucker dijo que nada bueno pasa por accidente. Hay que construir estructuras, poner disciplina en el liderazgo. Cuando hacemos consultora con los gerentes, les pedimos que dediquen un mnimo de Blanchard quince a treinta minutos por semana a No se puede tomar una pldora hablar con su gente en base individual. de liderazgo y convertirse en un buen Si no pueden hacer esto una vez por lder. Nuestro estudio refleja que las semana, por lo menos hacerlo cada dos personasparticularmente la gente semanas. Les decimos que dejen que su joven desean un lder con integridad, gente lleve la agenda. Que pregunten uno que haga lo que dice (walk the talk). qu est pasando con ellos, cmo les Desean una relacin de socio y buscan est yendo, cmo les va con sus metas, y afirmacinaoran ser sorprendidos qu ayuda necesitan. Usualmente estos haciendo algo bien. gerentes nos dicen Cmo voy a hacer Cada vez me convenzo ms que eso? No tengo tiempo. A lo que les el liderazgo es tanto disciplina como digo, Suponga que tiene diez personas 32

trabajando con usted y usted dedica un total de treinta minutos con cada uno. Son cinco horas. No tiene cinco horas en la semana para dedicarlo a su gente? En qu est ocupado? Es por esto que digo que no son disciplinados. La gente se distrae y gasta tiempo en cosas sin importancia. Creo que la gente pasa mucho tiempo en reuniones, mucho tiempo politiqueando, haciendo muchas cosas que las ven como ms importantes para su futuro ajenas a lo que est pasando con su gente y su desempeo. Les falta disciplina. Estoy seguro que usted conoce algunas personas en su vida que son considerados y recuerdan su cumpleaos. Cmo se vuelven considerados? Mantienen un sistema organizativo que una semana antes de su cumpleaos dicen, El cumpleaos de mi amigo es dentro de una semana. Tenemos que ver el liderazgo como una disciplinano solamente un estudio de disciplina, sino una disciplina de hbitos y estructuras que hacemos consistentemente. Gastamos mucho tiempo tratando de encontrar nuevos conocimiento y no el suficiente en aplicar lo que hemos aprendido. De alguna manera asistir a conferencias y talleres suena ms glamoroso que ir a las trincheras, enrollarnos las mangas, y trabajar con nuestra gente para obtener buenos resultados Empresas como Disney y WalMart invitan gente a ver lo que estn haciendo. Por qu estas empresas comparten sus secretos con otros? Recuerdo cuando Roger Milliken corra Milliken Textiles y ganaba todo tipo de premios de calidad. Empez una Universidad de Calidad e invitaba a todo el mundo a tomar cursos all, incluyendo a sus competidores. Le pregunt por qu l invitaba a sus competidores, y l contest: Las relaciones pblicas son buenas, y ellos nunca harn nada con lo que han aprendido. No son disciplinados. Para ser bueno en lo que sea hay que ser

disciplinado, practicar, y seguir repitindolo. Tenemos esta mentalidad de programa de televisin, donde el problema se genera en los primeros diez minutos y se soluciona al final de la hora. Esto tambin presenta un reto para las escuelas de negociosno ensearle ms a los estudiantes sino empujarlos a adentrarse en lo que estn aprendiendo. Hay mucha distraccin para los estudiantescelulares, juegos, trabajos, novias, novios, familias disfuncionales, etc. Los lderes se distraen por lo que sale en los peridicos, demandas de Wall Street, demasiadas regulaciones, y todo lo dems. Se les olvida lo bsico. Pierden disciplina. Gupta Durante sus intervenciones de consultora en las empresas, qu es lo que encuentra ms difcil cambiar? Blanchard La mayor dificultad que nos encontramos es la falta de seguimiento. Muchas empresas gastan ms tiempo buscando el prximo nuevo concepto gerencial que haciendo seguimiento de lo que acaban de ensear a su gente. Para muchas de las altas gerencias, su mayor esfuerzo en el proceso de cambio es anunciar el cambio. Luego adoptan un estilo de liderazgo de delegacin y se preguntan por qu no ocurre el cambio. Gestionar la travesa del cambio es mucho ms importante que anunciar su destino. Mucha gente cuando anuncia un cambio, la primera cosa que desea decir es todos los beneficios de dicho cambio. Uno de nuestros colaboradores, Pat Zigarmi, se involucr en un estudio muy interesante sobre los temores que las personas tienen durante un proceso de cambio. El estudio mostr que cuando los lderes empiezan a hablar sobre el cambio, la gente tiene seis preocupaciones. Su primera preocupacin es informacin: Dgame que tiene en mente. Una vez entienden la intencin del cambio, la segunda preocupacin es personal: Cmo me afectar? Sobrevivir? Encajar?. Su siguiente preocupacin es implementacin: Cmo sto se desarrollar? Qu ocurrir y cuando?. Su cuarta preocupacin es impacto: Cules son los beneficios? Cules son los costos? . As que no estn interesados en saber los beneficios a menos que las otras tres preocupaciones se aclaren primero. Y an as, muchos lderes estn bombardeando con los beneficios desde el inicio. Desde el punto de vista del colaborador, los lderes requieren dedicar tiempo a las primeras tres preocupaciones, que requieren direccin y orientacin (coaching). La quinta preocupacin es acerca de colaboracin: Quin ms debera estar involucrado en su exitosa implementacin? . Aqu es donde se necesita apoyo. La ltima preocupacin es afinamiento, es decir, Cmo lo mejoramos? . En este punto es que la gente asume el 34

cambio. La ruta hacia el cambio efectivo sigue el proceso de Liderazgo Situacional que Paul Hersey y yo empezamos a desarrollar cuando estuvimos juntos en la Universidad de Ohio, a finales de los sesenta. El cambio efectivo requiere primero direccin, luego orientacin (coaching), luego apoyo, y entonces delegacin. Creo que la mayor dificultad est en que los lderes no entienden el proceso del cambio. No entienden que la implementacin del cambio requiere tenacidad y seguimiento. Actualmente, estoy terminando de escribir un libro sobre el CEO de Yum! Brands, David Novak. El libro se titula: Cliente Mana! (Customer Mania!)1, y trata sobre como crear una empresa enfocada en el cliente. David Novak es un individuo que entiende el proceso del cambio. Quiere crear una cliente mana a nivel mundial. Yum! Brands es duea de KFC, Taco Bell, Pizza Hut, Long John Silvers, y A&W All American Restaurants. Tiene 850,000 colaboradores en cien pases diferentes. l y su gente dedicaron dos aos y medio en vender el cambio, y preparar diferentes niveles administrativos para esto. Este individuo definitivamente sabe sobre ambos: gente y resultados. Su frmula de xito es capacidad de la gente primero, la satisfaccin del cliente y las ganancias seguirn despus. Novak y su equipo administrativo son tenaces con esto. Muchos lderes simplemente anuncian un cambio y si eso no trabaja, tratan otro. Muchos lderes no saben cmo cambiar las cosas, excepto culpando al lder anterior o reorganizando. La forma debe seguir la funcin, pero muchas personas no estn claras sobre la funcin: qu es lo que desean lograr, sin embargo establecen nuevas formas. Lo que ocurre es que despus de un tiempo la forma est corriendo la funcin y la organizacin no va a ningn lado .

Ken Blanchard se presentar prximamente en: El Salvador el viernes 17 de febrero de 2006, Hotel Sheraton Presidente. De 9 a.m. a 5 p.m. Cupo limitado Inversin USD $275 ms IVA.

Contacto The Ken Blanchard Companies 125 State Place Escondido, California 92029 (800) 728-6000, ext. 5951 (619) 991-1034, mobile www.kenblanchard.com

Customer Mania! Fue publicado en Noviembre de 2004 por The Free Press/Simon & Schuster.

Por Sonia Dondice

i usted tiene la sensacin de que el da est cada vez ms corto, que no alcanza para hacer todo lo que tiene que hacer... Si usted tiene la sensacin de que su jefe est volvindose loco con las metas que le pide... Si su equipo cree que usted est volvindose loco con la presin que les impone... estoy segura de que este artculo le va a interesar. Yo he aprendido que una de las cosas que nos hacen distintos de los dems animales, es nuestra capacidad de transitar por la lnea del tiempo. Es decir, en la medida en que nosotros tenemos la capacidad de establecer una relacin de causa-efecto, la capacidad de predecir las consecuencias de nuestras acciones, somos capaces de vivir en comunidad de una manera civilizada. El gran problema es que ese horizonte de tiempo se est acortando, como resultado de la necesidad de obtener cada vez ms resultados en espacios de tiempo cada vez ms cortos. Cul es la consecuencia de ese

S

estilo organizacional? La consecuencia ms inmediata es la creacin de un ambiente de trabajo donde hay poca cooperacin entre las personas, relaciones interpersonales conflictivas, poca capacidad creativa, baja calidad de vida entre otras consecuencias ms de largo plazo.

Seguir una frmula donde el gerente cree que su papel es delegar tareas, cobrar y evaluar resultados, no ser suficiente para obtener y mantener resultados a lo largo del tiempo. El rol de un gerente en un contexto de alta complejidad, presin y cambios permanentes, no es simplemente obtener resultados a travs de las personas. Su rol es obtener resultados de corto y de largo plazo a travs y con personas, lo que implica tener un efectivo manejo del ciclo de desempeo de cada miembro de su equipo, adems de ocuparse del desarrollo del potencial de sus colaboradores. Mientras su equipo no sea de alto desempeo, su capacidad de respuesta y de alcanzar el xito en lo que hace, estar muy reducida. Desarrollar equipos de alto desempeo, requiere acciones que exigen algunas estructuras conversacionales y un conjunto de destrezas para implementarlas. Empecemos con el ciclo de desempeo, pues un manejo adecuado del da a da de su equipo, le va a garantizar la obtencin de los resultados de corto plazo, adems de construir una rela35

Eso quiere decir que hay que hacer un cambio en la manera de trabajar, pues las metas agresivas, la presin y la cantidad de trabajo, van a seguir en su propio ritmo y no hay cmo cambiar ese escenario Son los toros que vienen!

cin de confianza mutua, tan necesaria para ser exitoso en ese escenario. Un ciclo de desempeo est compuesto por 4 etapas bien definidas: contratacin de desempeo, seguimiento, evaluacin del desempeo y reconocimiento. La primera etapa contratacin de desempeo es la ms importante del ciclo, pues en ese momento el gerente y colaborador van a clarificar sus expectativas, van a establecer las metas y objetivos para el ao, y especialmente, es cuando el gerente va a conquistar el compromiso de su colaborador. Esa etapa debera pasar en el primer da del ao. Son las reglas del juego. La palabra clave aqu, es compromiso. Es la creencia de que el objetivo es relevante, retador y factible a la vez, estimulante y que su realizacin ser decisiva para el xito del rea y de la organizacin. Obtener compromiso de la gente requiere algunas destrezas y actitudes especficas. Bsicamente, las destrezas estn relacionadas a la capacidad de comunicacin. A su vez, el tema de actitud es lo que hace la diferencia. Por ejemplo, nadie se compromete con quien no est comprometido. Por lo tanto, antes de tratar de obtener el compromiso de alguien, demuestre su propio compromiso personal a los objetivos de la organizacin y al xito del equipo. Adems de demostrar su propio compromiso, el gerente debe tener claro que sus acciones siempre sern un ejemplo para bien o para mal. As a cada accin, el gerente transmite sus valores,

sus creencias, sus prioridades. La suma de todo eso, ser la base sobre la cual se va establecer una relacin de confianza o no. Una vez establecidas las expectativas de desempeo, los objetivos y metas, y obtenido el compromiso de los miembros del equipo, iniciamos la etapa de seguimiento. Si la primera etapa pasa en el primer da del ao, esta etapa ocurre en los 364 das siguientes. Quiere decir, que ha llegado la hora del juego o de la carrera. En esta etapa no hay herramienta ms poderosa y til a un gerente, que el feedback la retroalimentacin. Feedback es la accin gerencial que impacta directa y fuertemente en el xito de la gente. Sin embargo, para brindar feedback se requieren algunas reglas: 1. Sea descriptivo. Describa el comportamiento observado positivo o inadecuado de una manera neutral, sin adjetivos y sin juicios de valor. 2. Acurdese que feedback es para ayudar, por lo tanto, ofrezca alternativas para que la persona haga los ajustes necesarios para que sea ms eficaz, o si el feedback es positivo, diga palabras de incentivo para que ese comportamiento pueda ser repetido en situaciones similares en el futuro. 3. Si el comportamiento fue inadecuado, o si el nivel de desempeo no es satisfactorio, busque en conjunto los motivos del por qu eso sucede. Si todo pasa como se espera, la etapa de Evaluacin del Desempeo ser muy fcil y tranquila, pues ser simplemente la formalizacin de innumerables conversaciones de feedback que ocurrieron a lo largo del ao.

La ltima etapa Reconocimiento presupone la aplicacin de la meritocracia, es decir, una recompensa basada en mritos. Si el colaborador cree que fue tratado de una manera justa, reiniciar el ciclo ser algo muy natural y su predisposicin para comprometerse con nuevos objetivos y metas ser muy grande. Manejando adecuadamente el ciclo de desempeo el colaborador va a entender de dnde salieron los objetivos, cules son las demandas del negocio, cmo su trabajo contribuye, cules son sus aciertos, sus errores, sus oportunidades de aprendizaje, cmo superar las dificultades. 36

Son 2 las destrezas claves: preguntar y escuchar. Buenas preguntas, adems de provocar profundas reflexiones, ayudan a organizar y dar significado a pensamientos, ideas y generar alternativas. Por ms que una pregunta sea bien elaborada, si el gerente no est atento a la respuesta, esa pregunta no sirvi para nada. Eso quiere decir, que la destreza de escuchar es la que le permitir como gerente, conducir una conversacin de desarrollo y le permitir evaluar el grado de compromiso y de energa que el colaborador va a emplear en su plan de desarrollo personal. Tener personas preparadas para Con eso, la presin, el volumen de Por lo tanto, el reto de un gerente es desempear correctamente sus trabajo, los objetivos retadores, son sensibilizar al otro, para que l mismo funciones actuales y prepararlas para percibidos en un contexto mucho ms pueda desarrollar modelos mentales desafos futuros, es lo permitir que amplio y motivador. Los toros vienen que le ayuden a conducir su proceso el acortamiento de la lnea del tiempo atrs como locos, pero estn disfrude desarrollo de forma permanente e no produzca resultados negativos, al revs, que se pueda establecer un tando de la carrera, porque estn independiente. ambiente de trabajo positivo, generar preparados y tienen un plan claro de actitud positiva y mirar los toros como cmo salir bien de ese aprieto. Cuando se habla de influir, muchas desafos y no como fieras. veces se asocia a la capacidad de Sin embargo, el rol del gerente no es persuasin. Pero en una situacin de simplemente poner foco en el corto desarrollo, la estrategia de influencia plazo. El gerente tiene que estar pen- ms efectiva es la que tiene la capadiente de la sustentacin del negocio cidad de provocar reflexiones en su a lo largo del tiempo. Y eso quiere colaborador, en el sentido de hacerlo decir, que necesita de su equipo capaz de: desarrollado hasta donde su potencial pueda llegar. 1 Establecer un objetivo de desarrollo retador y que est alineado a Cuando se habla de desarrollo de persus aspiraciones. sonas, el asunto es ms complejo. Para todo lo que se refiere, por ejemplo, al 2 Entender dnde estn sus fortalzas ciclo de desempeo, se pueden ideny dnde estn las debilidades para tificar estructuras conversacionales alcanzar el objetivo de desarrollo. que ayudan al gerente a manejarlo. Contacto Pero, cuando el tema es desarrollo 3 Preparar un plan de accin que de potencial, ms importante que Sonia Dondice - Mapa Consulting genere los resultados deseados, y a una estructura conversacional, es la www.mapa-consulting.com.ar la vez, que ample su conciencia capacidad del gerente de influir en las mapaconsulting@uol.com.br acerca de sus potencialidades y personas. Eso, porque nadie desaposibilidades. Cmo hacer eso? rrolla a una persona que no lo quiere. 37

E

Por Shirley Pordominsky ejercicio o caminando 8. La comida es nutricin y placer, no una satisfaccin emocional 9. Mis dientes y encas estn sanos 10. Respeto y escucho lo que mi cuerpo me est diciendo Resultados: 9 a 10 - Felicitaciones! Sabes cuidar de t mismo 6 a 8 - Muy bien, vas en camino 4 a 5 - Puedes subir los resultados 2 a 3 - Haz de t una prioridad 0 a 1 - Qu pasa?

s fcil ignorar tu salud fsica y emocional hasta el momento que tienes un problema, y a veces ya es muy tarde y te ves forzado a establecer prioridades. A pensar ms en t que en los dems. Crecemos y maduramos con la creencia que ser egosta es malo. S lo es cuando daamos o herimos a los dems en nuestro proceso de ser egostas.

Ahora bien, ser egosta es bueno cuando honramos y respetamos nuestro ser y nuestro espritu, y nos llenamos de vitalidad cuidanAcciones: do de nosotros mismos. Si t ests dentro del grupo de personas que l Elimina la adrenalina en tu vida, es decir quieren ms de la vida tambin entiendes todo aquello que provoque carreras o que ser egosta significa cuidar de t antes sobresaltos que son dainos para tu que cuidar de los dems. salud. Una buena salud fsica significa tener la enerl Comienza a hacer actividades beneficioga para hacer y gozar de las cosas que te sas para tu cuerpo y tu espritu, desingustan Cuntas veces te has enfermado y toxcalo, haz ejercicio, ve a masajes, haz te has recuperado tomando unos das de yoga, cuida de tus uas y de tu aspecto descanso alejado del estrs de tus actividafsico en general. des diarias? Has notado con qu frecuencia l Lleva una vida plena y no un impresiote enfermas? Y debido a qu? Y qu me nante estilo de vida. dices de tu salud emocional? El equilibrio de tus emociones es el complemento para una vida proactiva y de la toma de mejores decisiones. Si quieres comenzar a dar los primeros pasos para ser egosta, haz la siguiente evaluacin: 1. 2. 3. 4. Tomo por lo menos 2 vacaciones al ao Cuido de mi salud Mi cuerpo est en buena forma No abuso de mi cuerpo, tomando demasiado alcohol y/o caf 5. No abuso de mi mente viendo TV en exceso 6. No uso drogas 7. Reduzco el estrs meditando, haciendo 38

Contacto Shirley Pordominsky, lifecoach@shirleypordominsky.com www. shirleypordominsky.com Tel: (954) 963-7238

Por Sergio Cardona Patau

Qu significa gestionar la informa-

Labarga.

L

a informacin en la empresa es el primer hbito del modelo circular de liderazgo de ocho pasos que ha desarrollado J.M. Cardona

Cuanto ms alto sea el nivel de un profesional, ms imprescindible le resulta tener inforEl profesional suele manejar deficientemen- macin directa de primera mano para hacer te esta herramienta importante: evolucionar la empresa inteligentemente. Porque la informacin no es simplemen- Debe tener mucho tiempo para hablar inforte datos, sino datos seleccionados, inter- malmente cara a cara y escuchar a todos los pretados, enriquecidos y con un significa- actores de su sector (mercados, competidodo prctico para la toma de decisiones. res, canales y proveedores, e incluso a otros sectores distintos). El volumen de datos es abrumador. A travs del porttil (lap top), el profesional Para estar bien informado, todo Director Getiene acceso a millones de ellos en el neral debe reservar cuatro semanas al ao, entorno externo, tambin la propia como mnimo, para pasarlas: empresa puede generar unos cuantos 1 Una con Clientes-consumidores actuales. miles ms. Pues bien, despus de una 2 Otra con no-Clientes que debieran serlo. sobre informacin tan extensa y abruma- 3 Otra con supervisores de primera lnea dora, resulta que la que necesita un que trabajan en el servicio directo a gerente para hacer su propio trabajo no Clientes. la tiene! 4 Y otra, con los jvenes profesionales que lleven trabajando en la empresa ms de Para integrar bien su propio trabajo, el un ao y menos de dos. profesional necesita definir qu informacin necesita, buscarla y encontrarla, lo que pue- Toda accin corresponde a la mentalidad de no ser fcil. del individuo que la realiza. En esa mentaliCon quin debo hablar dad se pueden dar supuestos errneos, que Antiguamente, quien tena infor- para que me informe y implican acciones inadecuadas, o supuestos macin tena poder. poder hacer mejor mi buenos, que traen consigo acciones adecuaHoy tiene poder quien educa a los trabajo? A quin de la das. empresa debera yo indems -J.M. Cardona Labarga formar para que pueda Decir supuesto, es decir juicio que considehacer mejor el suyo? ramos como cierto y que no admite excepLa informacin influye ciones, de ah el peligro de que si es errneo, 39

Toda accin que tiene como finalidad captar informacin, procesarla, darle sentido, utilizarla y distribuirla, forma parte de este hbito.

poderosamente en la visin del empleado, le brinda nuevas oportunidades, estimula su desarrollo y potencia su productividad. El flujo de informacin le resta autoridad a la cpula y la distribuye entre los empleados, que adquieren as mucha mayor importancia (empowerment). Modifica, hasta cierto punto, la estructura organizativa.

las implicaciones que conlleva pueden ser gravsimas. Reconozco alguno de los supuestos ledos como mensajes subconscientes que me envo a m mismo? Cmo pienso? Cmo trabajo? Cmo debera cambiar a positivo los supuestos equivocados que pudiera tener? Las cinco herramientas fundamentales para el manejo de la informacin en las organizaciones son: 1 Informacin de la evolucin y tendencias del sector: Mercados, Competidores y Proveedores. 2 Informacin del entorno general: Tecnolgico, Econmico, Poltico, Laboral, Cultural y Social. 3 Comunicacin interna del trabajo: Buena en mltiples sentidos y tambin general. 4 Cuidado del funcionamiento de las Tecnologas de la Informacin en procesos horizontales. 5 Lucha eficaz contra la sobrecarga de la informacin.

ContactoSergio Cardona Patau - Cardona Labarga sergio@cardonalabarga.com www. cardonalabarga.com

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La misin deber incluir la Proposicin nica de Venta. Aqu s se puede usar un slogan que haga referencia a la principal ventaja que obtendr el cliente con el principal producto a) El conocimiento y experiencia que tenga el o servicio que le suministraremos. Debe estar equipo directivo de la empresa. escrito en no ms de 20 palabras. Es la parte b) Estudio del D.A.F.O. (Debilidades, invariable de la misin ao tras ao, algo que Amenazas, Fortalezas y Oportunidades) nunca debe ser modificado. Formar el ncleo del posicionamiento y diferenciacin en la Con respecto a la forma, debe estar escrita en cabeza de los clientes. Es el sello fundamental una sola hoja de papel. Tiene que estar escrita de la empresa, en torno al cual se monta toda densamente, aunque sea sencilla. Obviamente, la misin. Algo as como la punta de lanza de es mucho ms que un simple slogan. la organizacin. Evidentemente, tiene que ser Es esencial sopesar cada palabra y que los sencillo y absolutamente original. significados estn claros para todos. Es mejor utilizar palabras familiares. No poner lo secun- Nuestro posicionamiento y diferenciacin dedario o innecesario, slo lo que sea fundamen- bemos conocerlo. No lucharemos frontalmental y bien construido gramaticalmente. te contra nadie. No se trata de hacer las cosas mejor que el competidor, sino hacer cosas que Tener muy presente el D.A.F.O., especialmente, el competidor no haga y son esenciales para el qu oportunidad visible, evidente y demostra- cliente. ble ser la que aprovechemos. Qu necesidad Debemos tener cuidado que nuestra diferenser satisfecha. Que el cliente pueda dar una ciacin sea lo suficientemente clara y fuerte. respuesta a dos preguntas: a) Qu beneficios obtengo yo de esto? Detallaremos los conocimientos y el saber hab) Hasta qu punto tengo yo un inters real cer en lo que nos debemos concentrar. En ltiy evidente en ello? mo extremo una empresa no vende productos o servicios, sino conocimientos especficos y Aunque obviamente lo ideal sera aprovechar especializados (no generales), que debemos ntegramente el D.A.F.O. (superar todas las estar siempre mejorando y perfeccionando. debilidades, aprovechar todas las fortalezas, evitar todas las debilidades y explotar todas Esta definicin de empresa debe: las oportunidades), es probable que no sea a) Basarse en la experiencia de lo que sabeposible, al ser necesario concentrar las fuerzas mos hacer bien. y evitar la dispersin. No todas las oportunida- b) En lo que debemos aprender a hacer des se podrn aprovechar a la vez, salvo que mejor y el cambio que debemos dar. estn muy bien alineadas. Esto significa, que habr que hacer sacrificios, definiendo lo que La misin debe dar idea del tamao de la s haremos y lo que no haremos. empresa y de los recursos a utilizar, amplitud geogrfica, procesos, volumen de personas, inversiones y complejidad, entre otros. Aunque la proposicin nica de Venta, sea el

L

Por: Sergio Cardona Pataua definicin de empresa o misin tiene que ser un enunciado escrito en base