Resumen del libro

Resumen del libro

Mi jefe es un psicpata

porIaki PiuelEl poder organizativo se transforma cada vez ms en un atractivo esencial para un tipo de personas con un terrible potencial de producir dao: los psicpatas. A diferencia de los psicpatas que estamos acostumbrados a ver en pelculas de terror, estos individuos son depredadores psicolgicos y sociales de guante blanco, que rara vez se manifiestan como criminales sangrientos, pero que extienden continuamente el mal y el sufrimiento en las organizaciones.

Los psicpatas organizativos son tipos generalmente encantadores y seductores, con una imagen inmejorable ante los dems y una capacidad notable de llevar tanto a las personas como a las organizaciones al sufrimiento y al desastre. El presente libro describe su modo de funcionamiento, sus mtodos, estrategias, motivaciones y cmo escalan el poder hasta alcanzarlo mediante todo tipo de manipulaciones, mentiras, coacciones, amenazas y chantajes.

En el siglo XXI, el mundo ideal para un psicpata ha dejado de ser el mbito reducido de la esfera familiar y privada. Su naturaleza parasitaria ha encontrado en las empresas actuales un entorno privilegiado para explotar a los dems y aprovechar a su favor cuantas oportunidades le ofrece un ambiente turbulento y mudable. Su sangre fra y su ausencia patolgica de miedo lo ayudan decisivamente a prosperar en un entorno organizativo que parece especialmente diseado para l.

Las caractersticas ms tpicas de los psicpatas suelen camuflarse bajo la apariencia de capacidades directivas positivas. Ello, junto a su insaciable ambicin de poder, los convierte pronto en inmejorables candidatos a la promocin al mando y a las posiciones directivas. Presentndose como individuos implacables, astutos y manipuladores, los psicpatas confunden y seducen a aquellos que tienen la responsabilidad de promocionar a los directivos clave, y consiguen muy pronto los niveles mximos de poder.

Transformarse en uno de estos individuos o en un psicpata funcional no requiere tanto presentar una personalidad perversa, genticamente determinada, como el haber tenido que mirar hacia otro lado o haber tenido que participar en desmanes y actos injustos o violentos de manera repetitiva sin reaccionar moralmente ante ellos y permaneciendo en la indiferencia.

Los individuos que conforman las organizaciones acaban produciendo el mal por el efecto de estas actitudes. La solucin no pasa por recurrir ingenuamente a la moral o a la tica individual del directivo para eludir estos efectos, sino por un rediseo organizativo inteligente de raz.

El libro aboga por resolver el actual tono de discrecionalidad y relativismo moral que infecta a la mayora de los directivos y que procede de la enorme importancia que se da a los resultados y al xito profesional, sin que existan exigencias paralelas en cuanto a la licitud de los medios empleados, la proteccin de la comunidad social y el capital humano de las organizaciones a todos los niveles, desde los empleados hasta todos y cada uno de los stakeholders.

Cmo reconocer a un psicpata en la organizacin

Hay personas que usan su encanto, apariencia y capacidad de coaccin para trepar y alcanzar con rapidez posiciones de poder en el escalafn jerrquico. Son astutos, carismticos, atractivos y dotados de habilidades sociales. Suelen producir una inmejorable primera impresin cuando se les conoce. Se muestran espontneos y desinhibidos respecto a las normas. Sin embargo, poco a poco, su lado oscuro comienza a emerger. Se muestran como lo que son en realidad: egostas, narcisistas, iracundos, manipuladores e implacables y sin conciencia moral alguna.

Gracias a la imagen positiva que proyectan, la mayora de la poblacin los toma por personas buenas, cumplidoras, observantes y modlicas. Solo el descubrimiento de sus fraudes o corrupciones, cometidos a veces durante aos o dcadas sin el menor asomo de remordimiento o culpabilidad, desvela su verdadera naturaleza.

Las principales razones por las que un psicpata organizacional suele permanecer oculto durante aos, a pesar de su comportamiento perverso y depredador, obedecen a sus especiales capacidades de seduccin, manipulacin y coaccin. El resto lo suelen hacer la ingenuidad generalizada y las caractersticas actuales de muchas organizaciones que permiten propagarse a este tipo de personajes.

El encanto y la seduccin. Son expertos en granjearse la confianza de los dems con una habilidad pasmosa de generar excelentes primeras impresiones. Son maestros en la gestin de la propia imagen y la apariencia social, que cultivan con esmero, eliminando o comprando a los que valen ms que ellos y les hacen sombra.

La prctica y el perfeccionamiento. Al ser sus comportamientos sistemticos y compulsivos, el psicpata suele perfeccionarlos con el tiempo, llegando a un dominio elevado y a un grado de maestra considerable a lo largo de su vida laboral.

La apariencia de xito y eficacia ante sus superiores. Obtienen resultados a corto plazo mediante la mentira, la manipulacin de datos y estadsticas o a travs del manejo del terror. As aparentan ser profesionales eficaces, resolutivos y de alto rendimiento.

Los padrinos. En muchas ocasiones las personas relevantes y poderosas de los primeros niveles de la organizacin son las primeras en ser manipuladas por la capacidad superficial de encanto y fascinacin que producen inmediatamente los psicpatas. Ante las denuncias de las malas prcticas de estos ltimos, dichos personajes de primer nivel tienden a la negacin y a protegerlos o apadrinarlos, dndoles as una patente de corso para seguir actuando sin ninguna oposicin interna.

El camuflaje de su instinto criminal bajo supuestas habilidades directivas. Su capacidad camalenica hace que los psicpatas puedan presentar su instinto criminal bsico como apariencia de una serie de destrezas de gestin y liderazgo, propias de los mejores ejecutivos. Su frialdad emocional, su capacidad ejecutiva y, sobre todo, la de manipular a otros y hacer que estos hagan lo que ellos quieren, se confunden con los mejores parmetros de la actuacin de los lderes y ejecutivos.

Cmo identificar a un psicpata en una organizacin. Lo que permite identificar a un psicpata no es la imagen positiva e impecable que pretende proyectar, sino el anlisis detallado y concienzudo de sus actuaciones reales y concretas.

La capacidad superficial de encanto. Si observamos atentamente, podemos advertir fcilmente que la narracin de sus logros, mritos, xitos profesionales o desempeos prodigiosos falla lgicamente y no se tiene en pie. La falta de lgica es el taln de Aquiles de sus narraciones fantsticas y descabelladas. Para lograr convencer a los incautos, suelen desplegar una retahla de tpicos, frases hechas, generalidades, cuestiones vagas y abstractas. Su dominio del arte de la impostura y del fingimiento puede hacerles pasar fcilmente por personas ticas, religiosas, observantes o cvicas. Suelen fingir la apropiacin de una caracterstica o virtud que les puede franquear la apertura o la confianza de los dems, as como el escalamiento profesional y social.

El arte de vivir del trabajo de los dems: un estilo de vida parasitario. Ante la asignacin de proyectos o trabajos, no saben literalmente por dnde comenzar. Esa enorme impotencia los lleva a la parasitacin de otros profesionales. Por ello terminan viviendo personal y profesionalmente de los dems, haciendo que otros hagan siempre el trabajo duro y sucio que les correspondera hacer a ellos.

Para eso requieren de asistentes y colaboradores que funcionan en la organizacin como sus esclavos. Los instrumentalizan llegando a vivir durante aos de su trabajo. Estos esclavos son los que hacen el verdadero trabajo, que posteriormente el psicpata se anota a su favor ante la opinin pblica. Los mantiene mediante el chantaje, la promesa o la coaccin.

La capacidad de conectar con el poder. Busca relacionarse con personas de alto estatus o con un nombre importante en la organizacin (directores generales, presidentes, gerentes, etc.). Desde las fases iniciales de su escalada al poder simula ante los dems que tiene una relacin especial con las personas poderosas en la empresa. La conexin con los poderosos suele materializarse en sistemas de apadrinamiento que terminan protegindole ante sus detractores.

La excelencia en el mentir. En el arte de mentir e improvisar nuevas mentiras sobre la marcha, el psicpata alcanza niveles de mxima excelencia. Suele desplegar sistemas de fraude contable, en los nmeros, las ventas o las realizaciones de cualquier tipo, con el objetivo de permitirle mantener externamente la imagen de un buen gestor o directivo.

La capacidad de ser implacable o la incapacidad de tener remordimientos o de sentirse responsable o culpable. Al ser incapaz de sentir remordimientos, arrepentimiento, culpabilidad o responsabilidad por el dao que causa, el psicpata es un candidato perfecto para las posiciones directivas que a menudo demandan perfiles de ejecutivos implacables, con alta capacidad de resolucin y eficacia a toda costa.

En su inteligencia social prctica, el psicpata es a veces consciente de lo apropiado que puede resultar manifestar sentimientos en determinadas ocasiones propicias, aunque sea incapaz de sentirlos o expresarlos. Solamente los emula e intenta clonar la emocin correspondiente.

La frialdad emocional de nimo y la incapacidad de empata. El psicpata organizacional es, a todos los niveles, un autntico analfabeto emocional, incapaz de sentir o expresar genuinamente emociones tan bsicas como el amor o el miedo, por lo que de l no cabe esperar comprensin o compasin hacia los dems.

Al no ser capaces de sintonizar emocionalmente con los sentimientos de las personas que los rodean, los psicpatas son psimos gestores de los equipos humanos que dirigen. Son incapaces de manejar los desacuerdos, los conflictos y los problemas de relacin que aquejan a los departamentos o unidades que dirigen. Su incapacidad de gestionar, mediar e intermediar profesionalmente en los equipos de personas hace que su estilo de gestin sea txico.

El hbitat natural del psicpata

El psicpata es un espcimen que busca y prefiere determinados nichos ecolgicos en la fauna social humana. Por eso, lo encontramos preferentemente en unos lugares y unas profesiones y sectores de actividad mucho ms que en otros.

La obtencin de poder como motivador esencial: jefes y directivos. Los psicpatas buscan y alcanzan rpidamente el poder. Por ello, al entrar a trabajar por cuenta ajena, despliegan toda una serie de habilidades y destrezas de manipulacin fraude, coaccin y amenaza, que en muchas ocasiones alcanzan un rpido resultado en forma de posiciones directivas con responsabilidad jerrquica.

La escalada al poder de los psicpatas se inicia con una fase de evaluacin de los puntos fuertes y las debilidades de las personas y de la organizacin, que los lleva a descubrir los resquicios y las lneas de fragmentacin y vulnerabilidad personal y organizativa para conquistar el poder.

La bsqueda de la impunidad: la empresa pblica y el funcionariado. Ciertos sectores y profesiones parecen atraer de manera especial a los psicpatas debido a la dificultad en ellas de ser sancionado o despedido. El sector pblico y las administraciones pblicas son los lugares que ofrecen las caractersticas ms idneas para los psicpatas. El conocimiento de que el rgimen sancionador en estos lugares es lento, enrevesado y burocrtico funciona como un atractivo muy potente para muchos psicpatas que, desde muy jvenes, buscan ya comenzar sus carreras en organismos pblicos.

La bsqueda del poder supremo: la poltica. La poltica es la profesin por excelencia del psicpata porque le permite desarrollar toda su amplia gama de repertorios de manipulacin, capacidad de seduccin y mendacidad.

Las diferentes modalidades de acceso a la poltica del psicpata incluyen el asociacionismo local, vecinal o profesional, las ONG, los grupos o sociedades secretas y los sindicatos.

Todas ellas son plataformas que, desde muy jvenes, los psicpatas eligen para iniciar su escalada al poder. Al no tener miedo ni sentir vergenza, estos individuos son capaces de prosperar y subir rpidamente en las burocracias de los partidos.

La bsqueda de estatus, apariencia social y notoriedad: las profesiones estrella. Al evaluar las profesiones que pueden presentarse socialmente como de alto nivel, el psicpata tiende a seleccionar aquellas que le van a proporcionar el gran salto social que anhela. Por eso tiende a la docencia universitaria, la judicatura, la medicina, la abogaca, etc. Investigadores-vedette, jueces-estrella, mdicos-superstar son las versiones y modalidades principales de la reencarnacin del psicpata en personalidad mdica.

Al no interesarles nada ms que el poder que alcanzan y la notoriedad social externa, los psicpatas suelen ser profesionales muy mediocres que rpidamente se las arreglan para vivir del trabajo de los dems, a quienes parasitan sin ningn problema tico.

Los mtodos preferidos del psicpata

Como experto en debilidades, el psicpata sabe explotar al mximo los resquicios que le deja la vulnerabilidad humana y organizativa. De manera oportunista aprovecha como nadie estas caractersticas para consolidar su poder particular en la organizacin. En su estrategia resulta esencial evaluar cuanto antes quines son fuentes de poder potenciales y quines pueden ser fuentes de oposicin a sus desmanes y fraudes. Estos ltimos o bien sern comprados o bien eliminados sin piedad.

Algunas de las tcnicas de eliminacin que usa el psicpata son un autntico acoso psicolgico o mobbing. Otras son mucho ms directas e impactantes. Lo que todas tienen en comn es que buscan o pretenden eliminar a los profesionales que por una u otra razn representan un obstculo para sus actuaciones.

El mtodo preferido: el acoso psicolgico en el trabajo o mobbing. El acoso psicolgico o mobbing es el mtodo por excelencia que utiliza un psicpata organizacional cuando quiere librarse de sus adversarios, de sus detractores o de los testigos incmodos.

El objetivo que busca el psicpata con el mobbing es intimidar, apocar, reducir, aplanar, amedrentar y consumir emocionalmente a su vctima, con vistas a eliminarla de la organizacin y satisfacer su necesidad de agredir, controlar y destruir.

Los tres criterios ms comnmente aceptados que sirven para determinar si estamos o no ante un caso de mobbing son los siguientes:

1. La existencia de una o ms conductas de hostigamiento psicolgico.

2. La duracin del hostigamiento como algo que se presenta a lo largo de un periodo y que, por lo tanto, no responde a una accin puntual o espordica.

3. La repeticin o frecuencia de las conductas de hostigamiento.

Adems de este, existe una serie de mtodos de eliminacin alternativos que usan habitualmente los psicpatas organizacionales con responsabilidad sobre personas. Estas tcnicas se usan con vistas a la eliminacin de aquellos trabajadores de su propio equipo que resultan amenazantes para ellos.

El poder sancionador utilizado de manera arbitraria. El verdadero objetivo en este caso no es mejorar el desempeo y disminuir el error como a primera vista pueda parecer, sino amedrentar e intimidar a la vctima. Con ello el psicpata incrementa la probabilidad de que la vctima termine marchndose de su departamento o de la organizacin.

El control dual. El jefe psicpata se las ingenia para asignar una misma responsabilidad a dos personas distintas, separndolas fsicamente y reservndose para l la visin del conjunto. De este modo pone a competir a ambas para eliminar a la vctima con la ayuda del competidor. Se trata de generar un falso conflicto de competencias, asignando las mismas tareas o proyectos a otra persona con la que el psicpata se pone de acuerdo. Luego le acusa a la vctima de falta de colaboracin, falta de compaerismo, envidia o de ser conflictiva.

El mediador o rbitro de buena fe. Se trata de introducir y utilizar a una persona que resulta ser un cmplice como rbitro aparentemente de buena fe que va a mediar en un conflicto o problema que afecta a la vctima. Nadie puede ponerle objeciones a este mediador, que suele estar coordinado con la tctica del psicpata para eliminar a la vctima.

La reunin sorpresa. A la vctima se le convoca repentinamente a una reunin sorpresa con una hora o menos de antelacin. La reunin puede tener como objetivo reconvenir, advertir o sancionar a la vctima, acusndola de algo que no ha hecho. Se busca el efecto sorpresa para que la persona no se prepare, se deje aconsejar o tenga oportunidad de recabar informacin relevante para defenderse. En algunas ocasiones se utiliza la tcnica de la reunin sorpresa para proceder a un despido improcedente de un modo avasallador.

Simular ser el mejor amigo. El objetivo de este proceder es conocer datos comprometedores de la vida ntima o personal de la vctima para luego utilizarlas en su contra y destruirla llegado el momento oportuno. Revelando informacin de su propia vida privada, el psicpata hace que la vctima confe muy pronto en l. Con ello pretende obtener desde el principio informacin relevante personal o ntima de la vctima para monitorizarla o controlarla en el futuro.

Una variante de esta aproximacin del falso mejor amigo consiste en que el psicpata pregunte a la vctima por tal o cual persona, para despus extender malintencionadamente esa informacin, manipulndola y distorsionndola. De este modo, el psicpata pone a terceras personas en contra de la vctima, y obtiene una ganancia inmediata haciendo que su vctima pierda apoyo social relevante.

La implementacin de sistemas internos de delacin. El psicpata adora implementar sistemas internos, o manipular los existentes, para que induzcan u obliguen a los empleados a transformarse en vigilantes unos de otros. Cualquier error, fallo o desajuste en el trabajo debe informarse puntualmente por los propios compaeros. El caso tpico de la perversin, por parte de los psicpatas, de los sistemas de evaluacin por pares o de feedback de 360 consiste en obligar o incentivar a los dems trabajadores para evaluar negativamente a un compaero al que el psicpata desea eliminar. Este funcionamiento perverso permite a aquellos empleados que se prestan una mejora sustancial en sus posiciones organizativas y en sus carreras profesionales, mientras que a los que se resisten se les hace la vida imposible.

La cortina de humo. Las actuaciones fraudulentas del psicpata le exponen, tarde o temprano, al riesgo de ser sorprendido con las manos en la masa. Ante esta situacin, suele desplegar frecuentemente cortinas de humo que pretenden distraer la atencin de los dems. Busca en el desempeo del objetivo una serie de errores insustanciales o triviales y los utiliza de manera capciosa o perversa para justificar la adopcin de una medida disciplinaria en forma de despido o sancin.

Con este despido cortina de humo se busca asignar un responsable oficial de todos los males. Se pretende distraer la atencin sobre las verdaderas razones del despido: el comportamiento deliberadamente agresor del psicpata, que obedece a su necesidad de eliminar al objetivo sea como sea.

La trada perversa de las personalidades psicopticas

En los ltimos aos, algunos autores han podido establecer, mediante sus estudios entre la poblacin, la evidencia de patrones de personalidad que, sin llegar a ser propiamente patolgicos, son los precursores de terribles posibilidades de comportamiento en cada uno de nosotros.

Las tres dimensiones de una personalidad psicoptica que se han encontrado en la investigacin estn solapadas y se dan fuertemente entremezcladas, pero no son exactamente lo mismo ya que entre ellas se observan diferencias significativas: el maquiavelismo, el narcisismo y la psicopata subclnica denominada autopromocin aberrante.

La personalidad autopromotora aberrante o trepa. El trepa, o autopromotor aberrante, no duda en intentar ascender, caiga quien caiga. El trepa organizacional sabe ofrecer las mltiples caras de su personalidad polidrica segn el tipo de persona que tenga delante.

El psicpata organizacional no subestima el poder de la autopropaganda ni de la mentira y la calumnia como herramientas de trabajo esenciales de cara a eliminar a los posibles competidores en la escalada. Sabe que las redes de comunicacin de las organizaciones son muy sensibles al ruido, por lo que difunde noticias falsas pero beneficiosas para su campaa permanente en pos del puesto de promocin.

Los autopromotores aberrantes terminan suponiendo un problema de primer orden para las organizaciones. El trepa de raza se puede desenmascarar fcilmente. Como buena personalidad psicoptica, suele ser temido por sus mtodos y su frialdad para acometer prcticamente cualquier cosa, si la oportunidad se le presenta.

La personalidad manipuladora o maquiavlica. El maquiavelismo puede definirse como la necesidad de desarrollar y defender el xito y el poder personal a costa de quien sea y de lo que sea. Para la personalidad maquiavlica todo se mide moralmente en funcin de si ello me permite o no alcanzar mis fines. No tienen dilemas morales ms all de la eficacia y del xito que pretende alcanzar.

Sin embargo, esto no significa que el directivo maquiavlico no realice protestas moralizantes continuas acerca del comportamiento directivo tico. Suelen ser sistemticas sus referencias a la tica en la vida de la empresa, a la responsabilidad social corporativa o a la necesidad de la moralidad en los negocios. Todas estas declaraciones son meramente formales o aparentes, y se combinan con la ms pura tica que justifica los medios por los fines.

En la medida en que las acciones moralmente reprobables van incrementndose, aumenta la dificultad del directivo maquiavlico de reconocer como inmoral su comportamiento, debido a que crece su necesidad de acallar la disonancia cognitiva que estas acciones le producen.

La necesidad de xito, de aprobacin y de reducir la disonancia de sus malas acciones produce la espiral perversa que sepulta unas malas acciones con otras an peores con las que se busca sofocar el malestar moral. Eso permite transformar a muchos en entusiastas colaboradores de las acciones ms inmorales, perversas y destructivas que cabe encontrar hoy en da en las empresas.

La personalidad narcisista. Desde el mito de Narciso, el joven que se enamora de su propia imagen, y a travs de las distintas formulaciones de las escuelas de psicologa del ltimo siglo, se han presentado diferentes enfoques sobre el denominado narcisismo. Todos ellos lo presentan como una especie de amor excesivo a uno mismo que, a la postre, resulta perjudicial para la propia persona y para los que se relacionan con ella.

El fenmeno habitual que se da en numerosos directivos narcisistas es mostrarse tan pretenciosos como ignorantes. El autobombo y la grandiosidad proceden de la compensacin necesaria y propia del trastorno. La ignorancia del directivo narcisista es fruto de su incapacidad de reconocer que exista algo que no sabe o que no conoce. Esta le lleva a no poder aprender y a justificar su dficit de aprendizaje aduciendo que posee el gen o el arte de la direccin de equipos en la sangre y que, por tanto, no necesita aprender nada ms.

El estado narcisista de conciencia explica asimismo la frecuente retrica y abstraccin de los directivos con este tipo de trastorno, que los hace incapaces de descender a los aspectos prcticos y reales de los problemas empresariales. Sus planteamientos consisten o bien en hurgar en los detalles ms insignificantes o bien en sobrevolarlos por las alturas ms abstractas. Todo ello con vistas a evitar entrar en los verdaderos temas o asuntos para camuflar su autntica ineptitud profesional.

Por qu el poder puede transformarnos en un psicpata

Los principios del liberalismo econmico, como que el inters egosta es la mejor forma de maximizar la utilidad individual, choca con un problema esencial en la gestin de las organizaciones: cmo evitar que quienes dirigen las organizaciones persigan su inters particular a la hora de tomar decisiones y olviden el bien comn para las empresas que dirigen.

La Teora de la Agencia de Jensen y Mecking es un modelo que intenta reconciliar el efecto del egosmo y del oportunismo particular de los diferentes agentes de la economa. Pretende explicar cmo se pueden superar los normales conflictos de inters que surgen en las corporaciones entre los denominados principales (accionistas y propietarios) y los agentes (ejecutivos o directivos). Predice que los directivos de primer nivel preferirn economizar recursos debido a que sus retribuciones estn ligadas al rendimiento y a la generacin de valor aadido para los propietarios e inversores. Sin embargo, la investigacin ha podido probar que esto se da en la realidad tan solo de manera parcial y que esta teora falla.

Por un lado, es cierto que ciertos mecanismos estructurales como el consejo de administracin u otros sistemas de control por parte de los accionistas, tienden a reducir el egosmo de los directivos. En este sentido, su conducta oportunista y egosta sera inversamente proporcional al poder de estos mecanismos.

Por otra parte, los investigadores han encontrado que, en la prctica, estos mecanismos de control sobre la conducta de los directivos se implementan muy rara vez, por lo que el poder discrecional de estos ltimos tiende a aumentar y a independizarse.

Para limitar el poder casi absoluto que muchos directivos sienten que tienen en sus manos, el control del consejo de administracin debera ser real y no meramente formal o terico sobre las decisiones que estos directivos adoptan.

De entre los factores que producen la abdicacin de facto de los consejos de administracin de su tarea fiscalizadora de la actuacin de los directivos y que les proporcionan a estos un poder discrecional omnmodo, unido a la sensacin de no estar limitado por ninguna obligacin de rendir cuentas ante nadie, destacan siete malas prcticas habituales:

1. La escasa independencia de los miembros del consejo.

2. El reducido nmero de reuniones de control.

3. El tipo de reuniones, formal y aparente, sin un control de actuaciones real y efectivo.

4. La no evaluacin de la eficacia y del desempeo de los directivos de primer nivel.

5. La colusin de estructuras e intereses entre los directivos a controlar y los miembros del consejo que deberan controlarlos.

6. La dificultad real de sancionar o reprobar determinados comportamientos de los directivos.

7. La dificultad de obtener consensos bsicos para forzar el control de gestin real de los directivos de primer nivel.

Cmo las organizaciones pueden transformar a las buenas personas en psicpatas

Segn el profesor John Darley, uno de los autores que ms y mejor han investigado el modo en que determinadas organizaciones convierten a individuos normales en agentes y propagadores del mal y el sufrimiento, el simple funcionamiento de las dinmicas grupales internas y de las fuertes expectativas creadas sobre los roles que desempean los individuos es lo que puede desencadenar la comisin de actos que violan la ley y quebrantan la tica.

Segn el exhaustivo anlisis de casos que hace Darley, los individuos que causaron todo tipo de daos y perjuicios a su alrededor a clientes, proveedores, personal interno, accionistas, etc., no actuaron de ese modo para buscar y obtener simplemente una ganancia personal o por mera ambicin o codicia. Sus motivaciones tenan ms que ver con mecanismos de pertenencia, complicidad, ajuste al grupo, presin y necesidad de soporte social. En otras palabras, fue el mimetismo del grupo y su poderosa fuerza tendente a aclimatar a todos los miembros a lo que se espera de ellos en determinadas circunstancias. Cualquier organizacin es capaz, dejando sencillamente desplegarse las dinmicas del propio sistema organizativo interno, de socializar en el mal a sus miembros.

Estas dinmicas pueden ser las siguientes:

1. Generar la mxima indiferencia respecto a las actuaciones perversas y sus vctimas, desarrollando en los individuos una especie de sndrome-de-no-va-conmigo. As se establece una anestesia moral que termina destruyendo todas las redes de solidaridad grupal entre los individuos de la organizacin.

2. Crear en los individuos y de manera masiva un estado de enajenacin de la responsabilidad moral por el propio comportamiento con cargo a las rdenes recibidas de los superiores. Al meramente obedecer rdenes, el individuo es capaz de alienarse respecto a las consecuencias ms lesivas y terribles para otros seres humanos, y es capaz de cometer sin problemas las actuaciones ms perversas.

3. Lograr el compromiso del individuo con un curso determinado de la accin organizativa. Se trata de involucrar a los individuos en determinados roles que la organizacin establece y que terminan por absorberlos y transformarlos psicolgicamente. La expectativa de los dems miembros del grupo sobre el rol y el comportamiento de cada individuo opera un cambio formidable en sus comportamientos y en sus mismas percepciones y actitudes.

4. Conseguir que los individuos generen distancias psicolgicas con las vctimas, presentando el dao que se les causa como abstracto y lejano, y las ganancias que se obtienen con ello como tangibles e inmediatas.

5. Generar un estado de temor y paranoia organizativa en los individuos para que se sientan forzados a actuar por el miedo a no poder mantener su estatus o a perder su puesto de trabajo.

6. Lograr encandilar, encantar y seducir al individuo, bajo el potente influjo de determinados tipos de dirigentes empresariales cuyo supuesto carisma convierte al trabajador en un devoto y fantico seguidor. Ese lder carismtico funciona para el individuo a modo de un gua o gur psicolgico o espiritual, que concita la admiracin, la adoracin y el seguimiento ciego.

Cada uno de estos seis perversos mecanismos permite a las organizaciones socializar a los individuos en el mal y en los comportamientos ms antisociales y psicopticos. A su vez promueve cambios esenciales en las personas que las transforman de manera duradera.

La triste consecuencia de todo ello es que las organizaciones que socializan en lo peor a sus miembros no solo promueven el sufrimiento y el dao social en su interior, sino que, adems, se convierten en agentes contagiosos que causan la reconversin de poblaciones laborales enteras en directivos y mandos que operan a todos los efectos como psicpatas funcionales. Sectores de actividad completos se encuentran en manos de los peores directivos con instinto criminal.

Cmo se llega a la dimisin tica interior

Contrariamente a lo que se pudiera pensar, el proceso por el que un determinado individuo alcanza la anestesia moral ante el mal, o su dimisin tica interior, no suele ser resultado de su voluntad detenida y deliberada, sino del juego de sutiles mecanismos de defensa que le afectan y que, por lo general, no advierte de manera consciente.

Ante el problema que la obligacin de actuar frente el mal genera en los individuos de nuestra especie, es de esperar que la mayora nos llevemos por estos sutiles mecanismos psicolgicos de defensa, en lugar de elaborar una respuesta activa racional, meditada e inteligente.

Sin embargo, todos estos mecanismos de defensa presentan un problema: todos son intentos fallidos e ineficaces de restablecer el equilibrio psquico. En consecuencia, muchas partes importantes y esenciales de la realidad quedan mal percibidas, sesgadas, veladas, escondidas o reprimidas de manera subconsciente.

Despus del pormenorizado anlisis de cmo se degradan moralmente las personas en las organizaciones sociales, el equipo de investigacin Cisneros ha desarrollado un sistema progresivo de siete escalones para poder evaluar el grado de anestesia moral y dimisin tica interior al que ha llegado un individuo en una organizacin ante su responsabilidad de actuar:

1. La parlisis moral mediante la resignacin ante lo que no puede evitarse. Ante el espectculo del sufrimiento en el mundo del trabajo y de la destruccin de las vidas y familias de millones de seres humanos, la mayora silenciosa suspende sus juicios de valor, aludiendo a las leyes del mercado o a su carcter naturalmente regulador como algo inevitable. Si la economa explica estos hechos como derivados de algn tipo de lgica racional, no queda ms que resignarse. Todo este proceso lleva a la mayora de las personas a dejar de sentirse responsables por lo que les ocurre a los dems, y en ltima instancia puede terminar ocurrindoles tambin a ellas.

2. No es asunto de mi competencia, no me corresponde a m. La fabricacin de distancias psicolgicas con las vctimas. En las organizaciones se suelen practicar dos tipos de rodeo psicolgico para anestesiarse ante las vctimas: 1) no est en mi mano ayudar a los que estn lejos (lejana geogrfica) y, por lo tanto, quedo excusado de prestar ayuda a los que sufren; y 2) no es mi asunto, no me corresponde tcnicamente a m intervenir (lejana funcional). En las organizaciones, apoyar o prestar ayuda a los que sufren es el problema o la responsabilidad de otros, los del departamento de recursos humanos o aquellos que cobran por ello. Gritar que otros se ocupen del problema suele ser un elegante modo de reducir la disonancia por nuestra insolidaridad e indiferencia ante l.

3. Es culpa de quien lo ha hecho, no ma. El desplazamiento de la responsabilidad moral de actuar sobre el autor. Con este mecanismo de defensa se trata de conseguir cargar al mximo las tintas de la responsabilidad de la victimizacin sobre sus actores directos, y desplazar as la obligacin de ayuda que nos correspondera en cualquier caso. Cargar simplemente la responsabilidad sobre el carcter malvado de los perpetradores incrementa la probabilidad de que nadie haga nada por las vctimas, ya que nadie se siente responsable de atajar el problema por no haberlo generado directamente.

4. Yo ya ayudo a otros. El desplazamiento de la obligacin moral sobre otros tipos de vctimas. Nuestra mala conciencia encuentra el modo de sobrevivir al hecho terrible de no haber prestado ayuda a nuestros prximos a costa de ayudar a otras vctimas ms lejanas a nosotros. Tal es el origen de muchas de las contribuciones econmicas a las ONG y otras organizaciones asistenciales.

5. Y los otros, qu?. La difusin sobre el grupo de la responsabilidad de actuar. Solemos terminar encontrando a otros que son los que tienen que hacer por las vctimas aquello que nosotros estaramos obligados a hacer: el Estado, la Seguridad Social, las ONG, el Gobierno, etc. Estamos ms justificados en nuestra indiferencia cuanto mayor es el colectivo al que atribuimos la responsabilidad de actuar. Sin embargo, no se trata de que estos organismos no acten ante los problemas a nuestro alrededor, sino de caer en la cuenta de que tendemos a utilizar la existencia de estos organismos para inhibir nuestra responsabilidad moral y desplegar un comportamiento indiferente.

6. Se lo merecen. El error bsico de atribucin, el mecanismo del chivo expiatorio y la satanizacin de las vctimas. Este recurso moral perverso para librarnos de nuestra responsabilidad hacia quienes sufren consiste en establecer la culpabilidad de la vctima de su mal. Comenzamos por no hacer nada ante quien arremete contra una vctima. Posteriormente, por el efecto de la disonancia que ello nos genera interiormente, creemos realmente en su culpabilidad. Finalmente, terminamos participando de buena fe en un proceso de linchamiento que termina adoptando una forma colectiva: el conocido mecanismo de todos contra la vctima, donde se la sataniza y convierte en chivo expiatorio. Muchas vctimas de la injusticia, de los abusos y de la violencia constatan con desesperacin que sus amigos, sus familias o incluso sus propias parejas las cuestionan, las reprenden, les hacen reproches, participando sin saberlo en el esquema moral del indiferente-justificador-agresor.

7. Muerto el perro, se acab la rabia. El sndrome de ensaamiento con la vctima. La conocida dificultad de detener los linchamientos, una vez que estos se inician, se explica no solo por el mimetismo, sino tambin porque dejar a la vista de todos a una vctima significa mantener la posibilidad del impacto emocional de la disonancia. De lo que se trata es de insensibilizar los pocos remordimientos morales que quedan, sepultndolos con nuevos actos de barbarie. De ah que todos los linchadores quieren que lo que haya que hacerse se haga cuanto antes. A partir del momento en que una vctima muere a manos de sus linchadores, la crisis concluye, se restablece la paz y lo incompleto se completa.

Los individuos que culminan estos siete grados estn ya preparados para ser cada vez ms activos en el linchamiento ulterior de otros y en la colaboracin activa con el mal. Han terminado formando parte de la estructura del mal que aqueja a sus grupos de pertenencia. Han pasado a formar parte del estatus de poder y de dominio que requiere para su funcionamiento el sacrificio peridico de nuevas vctimas en su entorno y en su propio seno. El poder los ha terminado convirtiendo en personas malvadas, sin que se hayan dado cuenta de ello. Son, a todos los efectos, nuevos psicpatas organizacionales.

Fin del resumen

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