Rol del jefe

Coordinacin editorialDBORA FEELY

Diseo de tapaMVZ ARGENTINA

MARTHA ALLES

Rol del jefeCmo ser un buen jefe

G R A N I C A

BUENOS AIRES - MXICO - SANTIAGO - MONTEVIDEO

2007 by Ediciones Granica S.A.

2007 by Martha Alles S.A.

B U E N O S A I R E S Ediciones Granica S.A.Lavalle 1634 - 3 GC1048AAN Buenos Aires, ArgentinaTel.: +5411-4374-1456Fax: +5411-4373-0669 E-mail: granica.ar@granicaeditor.com

M X I C O Ediciones Granica Mxico S.A. de C.V.Cerrada 1 de Mayo 21Col. Naucalpan Centro53000 Naucalpan, MxicoTel.: +5255-5360-1010Fax: +5255-5360-1100E-mail: granica.mx@granicaeditor.com

S A N T I A G O Ediciones Granica de Chile S.A.San Francisco 116Santiago, ChileE-mail: granica.cl@granicaeditor.com

M O N T E V I D E O Ediciones Granica S.A. Salto 121211200 Montevideo, UruguayTel./Fax: +5982-410-4307E-mail: granica.uy@granicaeditor.com

Reservados todos los derechos, incluso el de reproduccin en todo o en parte, en cualquier forma

ISBN 978-950-641-517-4

Hecho el depsito que marca la ley 11.723

Impreso en Argentina. Printed in Argentina

www.granica.com

Alles, Martha AliciaRol del jefe : cmo ser un buen jefe. - 1a ed. - Buenos Aires :

Granica: Empresas Polar, 2007.296 p.; 23x17 cm.

ISBN 978-950-641-517-4

1. Organizacin. 2. Recursos Humanos. 3. Liderazgo. I. TtuloCDD 651.3

Empresas Polar ha levantado el Modelo de Competencias que todos quienestrabajamos en esta organizacin deberemos asumir como propias, y traducir-las por ende en comportamientos efectivos que hagan posible la adecuadainterpretacin del mercado y el entorno, para ajustarnos a sus exigencias ytener xito al ejecutar nuestras estrategias.

Todo comienza por lograr conductas especficas que sean una slidaplataforma para alcanzar las metas, y para ello es esencial liderar con elejemplo. La edicin de este libro, obra de Martha Alles especialmenteadaptada para Empresas Polar, significa un importante punto de apoyo pa-ra ustedes, lderes de esta compaa.

Nuestro inters es poner a disposicin de ustedes herramientas tilespara que ejerzan con eficacia y pasin el rol que tienen en sus manos: mo-delar los comportamientos esperados en nuestra gente. Estoy seguro quetodos sabrn asumir este reto fundamental que nos permitir fortalecernuestro compromiso con el xito y la excelencia.

Finalmente, mi agradecimiento a Martha Alles por convertirse en laaliada perfecta de Empresas Polar en esta iniciativa.

LORENZO MENDOZA GPresidente Ejecutivo

Empresas Polar

8 ROL DEL JEFE

ndice

INTRODUCCIN ............................................................................................................................. 11El jefe y los empleados .................................................................................................................... 16Las buenas prcticas en materia de Recursos Humanos ............................................................. 21Planes de formacin sobre el rol de los jefes................................................................................ 22Presentacin de la obra................................................................................................................... 24

Captulo 1 SER JEFE Qu significa ser jefe ...................................................................................................................... 27Diferencia entre ser responsable por y responder por ......................................................... 29La autoridad del jefe, y qu implica saber delegar ..................................................................... 30El proceso de delegacin ............................................................................................................... 33La relacin del jefe con sus colaboradores .................................................................................. 43

Captulo 2CMO ELEGIR AL COLABORADOR MS ADECUADOEl jefe y la eleccin de sus colaboradores .................................................................................... 51Diferencia entre conocimientos y competencias ......................................................................... 58El rol del jefe en un proceso de seleccin .................................................................................. 61El perfil buscado ............................................................................................................................. 64La entrevista del jefe con su futuro colaborador ......................................................................... 66La decisin final .............................................................................................................................. 75La importancia de una buena induccin ..................................................................................... 79A modo de reflexin final sobre los temas del captulo ................................................................ 81

Captulo 3DAR ALIENTO Y RECONOCIMIENTO A UN COLABORADORQu implica dar aliento a un colaborador ................................................................................... 85La direccin positiva de personas ................................................................................................. 91Reconocer y evaluar comportamientos ........................................................................................ 93Cmo observar comportamientos ................................................................................................. 105Consejos tiles para la entrevista de retroalimentacin ............................................................. 106El rol del jefe y los proyectos e intereses personales de los colaboradores ............................. 108

Captulo 4CMO GUIAR A UN COLABORADOR EN SU CARRERAQu es una carrera? ........................................................................................................................ 116Distintos tipos de carrera ............................................................................................................... 118Los distintos programas organizacionales en relacin con el desarrollo de personas ............ 125El jefe y la carrera de sus colaboradores ...................................................................................... 130Cmo guiar a los colaboradores en sus carreras ......................................................................... 135

Captulo 5LA RELACIN DIARIA CON EL COLABORADORConstruir una relacin eficaz y confortable con los colaboradores .......................................... 141La comunicacin ........................................................................................................................... 143

El jefe y los valores organizacionales ........................................................................................... 151El control de los rumores .............................................................................................................. 156Buenas prcticas entre jefes y colaboradores ............................................................................... 158

Captulo 6CONDUCIR A OTROSLa competencia Conduccin de personas ......................................................................................... 165Empowerment, qu es? ................................................................................................................ 172El jefe delega. El colaborador crece ............................................................................................. 174La relacin entre el empowerment y un modelo de competencias ......................................... 176El proceso del empowerment ........................................................................................................ 177Empowerment eficaz ..................................................................................................................... 178Liderar con el ejemplo ................................................................................................................... 188

Captulo 7EL JEFE COMO ENTRENADOR DE SUS COLABORADORESQu es un jefe entrenador? .............................................................................................................. 195Qu competencias requiere un jefe para ser entrenador de sus colaboradores? .................. 199El jefe entrenador y los valores de la organizacin ..................................................................... 206El jefe entrenador y las competencias de sus empleados .......................................................... 208Cmo relacionar el concepto jefe entrenador con otros temas vinculadosa la conduccin de personas ......................................................................................................... 216Similitudes y diferencias entre jefe entrenador y mentoring ............................................................ 219

Captulo 8SUGERENCIAS PARA ALCANZAR UN DESEMPEO SUPERIOR COMO JEFEConsejos para mejorar como jefe...................................................................................................... 230Consejos sobre cmo delegar y conducir personas......................................................................... 248Consejos para ser un jefe entrenador .............................................................................................. 251Consejos para ser jefe en el siglo XXI ............................................................................................... 262Gua de desarrollo para mejorar su Rol de jefe .......................................................................... 269

EPLOGOA modo de sntesis .......................................................................................................................... 283Saber delegar .................................................................................................................................. 283Comunicacin ................................................................................................................................ 284Evaluar el desempeo ................................................................................................................... 284El jefe y las carreras de sus colaboradores .................................................................................. 285Jefe entrenador ............................................................................................................................... 285

BIBLIOGRAFA ................................................................................................................................. 287

GUA DE LECTURAS........................................................................................................................ 289

UNAS PALABRAS SOBRE LA AUTORA ....................................................................................... 291

11 ROL DEL JEFE

Introduccin

Muchos fuimos jefes por primera vez sin una preparacin previa. En micaso particular, tena 25 aos y me designaron jefa de cuatro profesiona-les, dos varones y dos mujeres, la mayora de ellos con algunos aos ms queyo. Por aquellos aos la caracterstica de ser jefa mujer y, adems, menorque sus colaboradores, era al menos poco frecuente, por no decir extrao.No tuve ningn tipo de entrenamiento especfico para desempearme enesas circunstancias, y el nico consejo que recib fue: renase una vez porsemana con cada uno de ellos para ver el avance de los trabajos. No fue mu-cho, pero s suficiente para comenzar. A la luz de los aos, admito, los erro-res fueron muchos.

En la actualidad existe una mayor conciencia acerca de que para asumirel rol de jefe se requiere preparacin, entrenamiento, seguimiento del nue-vo rol y ms entrenamiento. En mi opinin, sin embargo, esta comprensinan no ha evolucionado hasta alcanzar el nivel que la temtica requiere. Ba-jo esta perspectiva es que presentamos este trabajo.

En todas las organizaciones es dable encontrar jefes y colaboradores.Cuando las entidades son de gran tamao, usualmente, los colaboradoresven en sus jefes la imagen de la organizacin para la cual trabajan. En ocasio-nes, no conocen (personalmente) a las mximas autoridades. De all la im-portancia del rol que cada jefe asume con relacin a un sinnmero de temas.

Tengo una serie de responsabilidades

que cumplir en relacin con mi puesto. Debo hacer

algo ms?

Alrededor de los conceptos jefe-colaborador se hallan otros trminos que,de algn modo, hacen referencia a esta relacin. Si vamos hacia atrs en eltiempo, podramos hablar de reyes, sbditos y cortesanos. Una concepcinms cercana a nuestros das, referida a esta relacin, y que an se utiliza, esla de subordinado.

Sobre estos trminos, cabe una primera distincin: todos los cortesanos sonsubordinados, pero no todos los subordinados son cortesanos. El diccionariodefine cortesano como persona que sirve obsequiosamente a un superior. Laacepcin de subordinado a la que nos referimos es ms universal, aunque noentusiasma: Dicho de una persona sujeta a otra o dependiente de ella.

A subordinados y cortesanos los comprende una condicin: la heteroni-mia, que es, segn el diccionario, la voluntad que se rige por imperativosque estn fuera de ella misma; y la describen varios estatus tpicos, porejemplo: subalterno (de inferior rango); sbdito (sujeto a la autoridad deun superior).

Por todo lo antedicho, utilizaremos el trmino colaborador como ms re-presentativo de la idea contempornea respecto de la relacin existente en-tre una persona y su superior jerrquico en el mbito de las organizacionesen el siglo XXI. La figura del colaborador, en el escenario actual, se corres-ponde con una persona que siendo un subordinado del jefe, lo es desde unaperspectiva tal que enriquece a ambos. El jefe escucha a su colaborador,quien, potencialmente, podr realizar aportes creativos y valiosos, pero elprimero es el que, en ltima instancia, tomar las decisiones.

La relacin jefe-colaborador no se corresponde con la idea de un jefeque slo da rdenes ni con su opuesto: un grupo de pares que trabajan jun-tos. Es una interrelacin en la que uno da las orientaciones, el otro las enri-quece y el jefe toma la decisin final.

Cul es la idea que nos ha decidido a elaborar esta obra? La explicaremosa travs de un ejemplo. Un gerente de ventas o un jefe de cuentas corrientesdebe cumplir con aquello que su puesto le demande. Sin embargo, ser jefe im-plica mucho ms: adems de sus tareas especficas debe realizar todas aquellastareas y funciones inherentes al rol de jefe, las cuales consisten en:

Seleccionar a sus colaboradores. Evaluar sus comportamientos. Delegar tareas. Dar aliento.

12 ROL DEL JEFE

Comunicar la misin, visin, valores y estrategia organizacionales, y losespecficos del rea a cargo.

Ser un entrenador de sus colaboradores en cuanto a su desarrollo pro-fesional.

Desvincular a los colaboradores cuando ello sea pertinente.

Por lo expuesto resulta ms que evidente que ser jefe de otras personasimplica asumir un rol complejo que demanda conocimientos, competenciasy compromiso con la funcin. Un buen jefe deber comprender el alcancede las tareas mencionadas precedentemente para alcanzar un desempeosuperior.

Un jefe, cualquiera sea su nivel, deber cumplir con su actividad princi-pal vender, comprar, o cualquier otra, junto con una serie de funcionesadicionales producto de tener colaboradores a su cargo. Ser jefe implica mu-chas cosas. Desde ser gua de las personas a cargo hasta conducirlas, lo queno es fcil, sobre todo considerando que a la mayora de nosotros, cuandonos nombraron jefes por primera vez, no nos explicaron el alcance comple-to de lo que eso significaba. Llegar a obtener un desempeo superior comojefe, en cualquier nivel, implica tres elementos bsicos:

1. Cumplir con el descriptivo del propio puesto, los objetivos asignadosy las responsabilidades.

2. Cumplir satisfactoriamente con una serie de funciones que la mayo-ra de las veces no figuran por escrito en la descripcin del puesto. Sinembargo, las organizaciones esperan que todos los jefes las cumplan,y cuando esto no sucede se da lugar, de un modo u otro, a una evalua-cin no satisfactoria de la funcin.

3. Ser entrenador de los colaboradores, un desarrollador de talentos pa-ra la organizacin.

Es muy importante no perder de vista que, ms all de que nos referire-mos a las capacidades necesarias para ser un buen jefe, quien asume este rollo primero que deber cumplir es la responsabilidad especfica que le fueasignada, cualquiera que sta sea (produccin, ventas, auditora, etc.).

Aquellos que usualmente disean actividades de formacin para desa-rrollar las capacidades de los jefes, suelen esforzarse por remarcar aspectostales como delegacin o comunicacin y olvidan que los jefes y directivos de-

Introduccin 13

ben cumplir, primero, con sus obligaciones especficas. Por lo tanto, nuestrapropuesta ser que, adems de cumplir con sus responsabilidades, la perso-na con colaboradores a cargo deber ser un buen jefe de stos.

La expresin rol del jefe al igual que la de jefe entrenador implicaun concepto que encierra un conjunto de actividades y roles que debe, ne-cesariamente, cumplir cualquier persona que tiene a otras a su cargo. Si ellector deja de lado, slo por un momento, el mundo de las organizacionesdel cual nos estamos ocupando, po-dr ver que rol del jefe se podr en-contrar en cualquier grupo humano,desde uno de catequesis hasta otrodedicado a actividades deportivas,desde una agrupacin poltica a unade tipo artstico o cultural. Tiene re-lacin con los grupos humanos.

Si el jefe forma parte de una orga-nizacin, de cualquier tipo o tamao,

14 ROL DEL JEFE

Capacidad para ser entrenador

de sus colaboradores

Funcionesadicionales

por su condicin de jefe+ +

Jefe

DESCRIPCIN DEL PUESTO

Datos bsicos (Organigrama)

Sntesis del puesto

Responsabilidades del puesto

Requisitos del puesto

COMPETENCIAS

Cardinales

Especficas

DESEMPEO SUPERIOR DE UN JEFE(esquema vlido para todos los niveles)

Cules son losroles de un jefe?

tendr una descripcin de su puesto, escrita o tcita, con tareas y responsa-bilidades a su cargo. Pero adems de llevar adelante la gestin encomenda-da, por su rol de jefe o supervisor de otras personas tiene una serie de res-ponsabilidades y tareas inherentes a esta condicin. Esta idea se expresa enel grfico siguiente.

No nos dedicaremos en esta parte del libro a explicar que en una orga-nizacin todos los integrantes, sean o no jefes, deben cumplir con las tareasque les fueron asignadas y las responsabilidades relacionadas. Ser jefe impli-ca un conjunto de funciones y responsabilidades que se aaden a las men-cionadas:

Jefe es la persona que debe responder por su propio trabajo y por el deaquellas personas que se encuentran bajo su supervisin.

Un jefe es responsable de conducir un equipo de gente capaz de obtener re-sultados. Debe brindar a su equipo un liderazgo eficaz, agregando va-lor al trabajo de sus subordinados.

Introduccin 15

Cumplir conlos objetivos y

responsabilidadesde su puesto

+

-

El rol del jefe

DESCRIPCIN DEL PUESTO

Datos bsicos (Organigrama)

Sntesis del puesto

Responsabilidades del puesto

Requisitos del puesto

COMPETENCIAS

Cardinales

Especficas

Desvincular colaboradores

Seleccionar colaboradores

Evaluarcolaboradores

Distribuir tareas.

Delegar yresponder

Comunicarvisin, valores,

polticas,cambios, etc.

Dar aliento a sus

colaboradores

Ser un entrenador

en el desarrollode colabora-

dores

El jefe y los empleados

Para dirigir mejor a sus colaboradores el jefe debe motivar y ensear, almismo tiempo. Algunas tareas relacionadas:

Elegir para tareas difciles a empleados que lo hayan impresionadoantes.

Evaluar capacidades de los empleados. Apoyarlos cuando comenten un error. No dar consejos innecesarios. Una vez delegada la tarea, no interferir. S se puede dar opiniones, pe-

ro no con mucha frecuencia. Elegir colaboradores sinceros, que puedan expresar sus desacuerdos. Reconocer los xitos y evitar las culpas por los fracasos. Estar disponible para sus colaboradores. Darles nimo cuando algo sale mal.

Como ya se expresara, en una primera instancia el jefe deber cumplircon una serie de objetivos y responsabilidades. Este tipo de funciones, usual-mente, estn consignadas en la descripcin del puesto. Si la organizacin hafijado objetivos, deber adems cumplir con ellos. Con relacin a estos as-pectos, l mismo ser evaluado por sus propios jefes. Como ya se dijera alinicio de este mismo captulo, la mayora de los jefes dentro de una organi-zacin se encuentran atrapados entre dos roles: el de jefe y, al mismo tiem-po, el de empleado.

Un jefe, cualquiera sea su nivel jerrquico, deber cumplir con lo descri-to en el prrafo anterior: objetivos y responsabilidades del puesto. Adems,e inherentemente a su condicin de jefe o supervisor, deber cumplir conotras responsabilidades adicionales. Daremos a continuacin una apretadasntesis al respecto. Todos estos temas se vern en profundidad a lo largo deesta obra.

Seleccionar colaboradores (eventualmente desvincularlos, si fuese ne-cesario). El jefe siempre debe elegir a sus colaboradores, aun cuandoen la organizacin exista un rea de Recursos Humanos que conduz-ca los procesos de reclutamiento y seleccin. Si la organizacin traba-ja con un modelo de competencias, el jefe deber estar entrenado pa-

16 ROL DEL JEFE

ra entrevistar por competencias. Cuando se deba despedir a un cola-borador, por mal desempeo o por otro motivo, es el jefe quien debe-r comunicarle a la persona esa decisin.

Evaluar colaboradores. Los jefes evalan a sus colaboradores de acuer-do con los procesos de evaluacin del desempeo que su organizacinha implementado, y dan retroalimentacin al respecto. Sin embargo,la tarea de evaluacin no se agota all, ya que diariamente debern co-municar a sus empleados cmo estn haciendo las cosas: lo que hacenbien, y lo que deben mejorar.

Distribuir tareas. Delegar y responder. Los jefes distribuyen las tareasa realizar entre los integrantes de su equipo de colaboradores; paraello deben aprender a delegar. Cuando se delega una tarea se hace res-ponsable de ella al empleado; sin embargo, tambin el jefe deber res-ponder por dicha actividad.

Dar aliento a sus colaboradores. Esta funcin se relaciona con la deevaluar a los colaboradores. Un jefe debe dar aliento a su equipo demanera permanente. Mediante palabras, con el ejemplo, por mediode acciones... Es parte de su responsabilidad como conductor de ungrupo de personas.

Comunicar la visin organizacional, los valores, las polticas, los cam-bios, etc. La comunicacin tiene un rol preponderante en la relacinjefe-empleado. Se va constituyendo con pequeos gestos cotidianos pe-ro incluye, adems, la transmisin de informacin acerca de temas re-levantes. Un jefe comunica la misin, visin y valores de la organiza-cin, no slo a travs de las frases que definen estos aspectos, sinodesde su accionar cotidiano. El jefe acta de acuerdo con estos concep-tos. Lo mismo deber suceder en relacin con las polticas organizacio-nales, con los cambios que la organizacin o el rea deba encarar, en-tre otros temas. Por ltimo, pero no menos importante, el jefe deberdar retroalimentacin a sus colaboradores; como ya se dijo, deber ha-cerlo no slo en las ocasiones que el proceso de evaluacin del desem-peo indique, sino de manera permanente. Como es obvio, ser muyimportante qu comunique en la retroalimentacin, y cmo lo haga.

Ser un entrenador en el desarrollo de sus colaboradores. El jefe debeasumir el rol de entrenador de sus colaboradores para que stos desa-rrollen conocimientos y competencias, sean cada da mejores en suspuestos de trabajo, y puedan acceder a posiciones de mayor nivel,

Introduccin 17

cuando sea oportuno. Es decir, los ayudan y acompaan en sus carre-ras laborales dentro de la organizacin. Si sta ha implementado pro-gramas de mentoring (se explicar en el Captulo 7), el rol de mentorser un aspecto adicional que se suma a las responsabilidades (y roles)del descriptivo de puesto del jefe: ser un entrenador.

Como ya se ha expresado en prrafos anteriores, rol del jefe es un con-cepto que, por un lado, implica conocer una serie de roles y tareas y su al-cance que un jefe debe realizar, y por otro lado, generar los comportamien-tos adecuados para que estas funciones se lleven a cabo eficazmente.

Muchas de estas funciones requieren de un equilibrio y transcurren enun delicado balance que debe construirse da a da. El jefe no es un amigo,pero debe ser amigable. Mucho se habla de contener a los empleados, deapoyarlos, de comunicarse con ellos. Todo esto debe hacerse en el puntojusto, con el tono de voz adecuado, sin decir aquello que no se puede y, almismo tiempo, comunicando lo relevante y pertinente. Este arte de ser je-fe es muy fcil para algunos y muy difcil para otros.

En esta obra, el trmino jefe se utiliza considerando el rol, y no hacien-do mencin a una jerarqua particular dentro de la organizacin. Un CEO onmero uno es un jefe, del mismo modo que lo es un supervisor de vende-dores o promotores. Cada persona que tiene otras a su cargo, cualquiera seasu nivel jerrquico, debe llevar adelante un determinado rol en relacin conlas personas que supervisa y gua: el de jefe.

Asumir y desarrollar el rol de jefe implica trabajar sobre los siguientes te-mas y actividades:

Anlisis del significado de las expresiones rol del jefe o ser jefe. El jefe debe responder por su propio trabajo y por el de sus subordi-

nados. Saber delegar. Fases de la delegacin. Cmo elegir al colaborador ms adecuado. Identificacin del rol del jefe en un proceso de seleccin a partir de

los candidatos presentados por el rea de Recursos Humanos. Saber reconocer comportamientos de manera objetiva, dejando de la-

do los juicios previos (prejuicios). Realizar entrevistas de seleccin desde el rol de jefe. Dar aliento y reconocimiento al colaborador.

18 ROL DEL JEFE

Reconocer y evaluar comportamientos. La evaluacin de desempeo desde el rol de jefe. Saber dar retroalimentacin. Cmo guiar a un colaborador en su carrera. Concepto de carrera. Distintos tipos de carrera. El rol de jefe en el desarrollo de competencias. Manejar tips prcticos para la relacin diaria con el colaborador. Comunicacin diaria y organizacional. El jefe y los valores organizacionales. Cmo comunicarlos, fomentar-

los y ser un modelo a seguir por parte de los colaboradores. El jefe y los rumores; cmo neutralizarlos. Ayudar a los colaboradores con sus problemas aportando, si es posible,

soluciones. Autoevaluarse como jefe.

En resumen, se podra decir que rol del jefe, con la connotacin que le he-mos dado a este concepto, implica los siguientes tems:

Ser jefe es un rol que deben desempear todos aquellos que tienengente a su cargo en el mbito de una organizacin, cualquiera sea sutipo y tamao.

Los jefes deben llevar a cabo una serie de tareas en relacin con esterol, desde elegir a sus colaboradores y evaluarlos, hasta relacionarsediariamente con ellos.

El rol del jefe se complementa con asumir, al mismo tiempo, un papelprotagnico en la ayuda y gua a los colaboradores en su crecimiento,de tal manera que se constituye en jefe entrenador (ya se vio en p-rrafos anteriores).

Un jefe debe responder por su propio trabajo y por el de aquellas per-sonas que se encuentran bajo su supervisin.

Adems, es la persona responsable de conducir un equipo de gente capaz deobtener resultados. Debe brindar a su equipo un liderazgo eficaz,agregando valor al trabajo de sus subordinados.

Entre sus tareas cotidianas se pueden sealar las siguientes: Ser responsable por la incorporacin de nuevos colaboradores. Asignar tareas a los integrantes de su equipo.

Introduccin 19

Fijar tareas con objetivos de tiempo. Evaluar la eficacia (desempeo) de su personal. Dar aliento y reconocimiento a los colaboradores. Relacionar tareas con capacidades. Guiar a los colaboradores en sus respectivas carreras. Proponer (cuando sea necesario) la desvinculacin de colaborado-

res y seguir todos los pasos necesarios para que sta resulte armonio-sa para ambas partes.

Aplicar las polticas de Recursos Humanos. Ser un ejemplo para sus colaboradores.

Saber delegar es esencial para cualquier directivo, jefe o supervisor. De-legar supone confiar una tarea a otra persona sin dejar de asumir laresponsabilidad por lo que se realiza.

Muchos jefes tienen colaboradores que a su vez son jefes de otras per-sonas; un buen jefe deber ayudarlos a desempear ese rol.

Por ltimo, la relacin jefe-empleado se basa en la comunicacin, quetiene un papel preponderante. Desde cmo comunicar las polticas or-ganizacionales hasta cmo evitar los rumores, la gama de aspectos re-lacionados es muy amplia.

En sntesis, los jefes no importa su nivel jerrquico cumplen un rol enrelacin con sus colaboradores. Cada organizacin tendr su estilo de con-duccin y diferentes metodologas de trabajo, y esto deber ser consideradoen cada caso: cmo se construye el rol del jefe dentro de la cultura orga-nizacional.

Definir si se trabaja, por ejemplo, bajo empowerment, ser una decisinque tomar la mxima conduccin. Si se decide que se adoptar esa moda-lidad, los distintos niveles jerrquicos sern capacitados para ello y modifica-rn su forma de trabajo.

Entre los mtodos de trabajo que las organizaciones implantan, se en-cuentran tanto Balance Scorecard (Cuadro de mando integral) como Gestinpor Competencias. Ambas tecnologas afectan de un modo u otro el rol deljefe, segn las funciones descritas. Por ejemplo, una de las tareas del jefe esseleccionar a sus colaboradores. Si la organizacin ha implementado Ges-tin por Competencias, las entrevistas de seleccin que llevar a cabo el je-fe debern ser realizadas en base a esta metodologa.

20 ROL DEL JEFE

Las buenas prcticas en materia de Recursos Humanos

En otras obras nos hemos referido a los subsistemas de Recursos Huma-nos. Se denominan de este modo aquellas funciones organizacionales, enrelacin con las personas integrantes de la entidad, que no son obligatorias,es decir, que no devienen del marco legal vigente en los diferentes pases;por ejemplo, seleccin. Las buenas prcticas profesionales y el sentido comnnos indican que es bueno para todos contar con procesos de seleccin pro-fesional; sin embargo, no existe una ley que as lo defina. Lo mismo sucedecon la evaluacin del desempeo y la descripcin de puestos. Segn la obra Direc-cin estratgica de Recursos Humanos. Gestin por competencias, de la misma au-tora del presente libro, los subsistemas de Recursos Humanos son:

Anlisis y descripcin de puestos. Atraccin, seleccin e incorporacin de personas. Evaluacin del desempeo. Remuneraciones y beneficios. Capacitacin y entrenamiento. Desarrollo y planes de sucesin.

En esta obra trataremos el rol que todo jefe debe asumir en relacin consus colaboradores y, a su vez, cmo se relaciona ese rol con los mencionadossubsistemas de Recursos Humanos.

Introduccin 21

A quin benefician los subsistemas

de Recursos Humanos?

Las buenas prcticas indican que cuando los subsistemas de Recursos Humanos estnbien diseados, generan una situacin ganar-ganar. Es bueno para la organizacin, esbueno para el empleado.

Durante muchos aos se crey que los subsistemas que hemos visto se di-seaban slo para beneficio de las organizaciones, a tal punto que los mis-mos especialistas sostenan esa postura. Este concepto ha cambiado. En laactualidad y siempre que los subsistemas estn bien diseados se conside-ra que la aplicacin de estas modalidades de gestin es buena para todos:para el colaborador, la organizacin y los jefes.

Por ltimo, otro error frecuente es pensar que los jefes que deben cum-plir una serie de roles son los denominados mandos medios, denomina-cin poco feliz que hace referencia a los jefes que dependen de gerentes demayor nivel. Esta categora, as, constituye en muchos casos una especie dejamn del sndwich que viva y vive, en algunos casos en el peor de losmundos, ya que se espera de ellos una serie de acciones y actitudes que, sinembargo, no observan en sus propios jefes. Hace unos aos, en un taller deretroalimentacin o feedback (tema que se ver en el Captulo 3) coordinadopor m, uno de los participantes dijo: Entiendo la importancia del tema, lonico que no comprendo es por qu mi jefe no est aqu, en una directaalusin a que su jefe requera quiz ms que l mismo recibir capacitacinen materia de retroalimentacin.

En la actualidad y cada vez ms se viene tomando conciencia de que elconcepto de jefe incluye a la mxima conduccin, y que las buenas prcticasdeben iniciarse all. El CEO o nmero uno de la organizacin es el jefe de susgerentes y directores, y desde esa posicin y en cascada el entendimiento yla asuncin de las tareas adicionales por ser jefe deben llegar a todos los de-ms niveles de jefatura a los cuales les atae cumplir con el rol del jefe.

Hasta aqu hemos mencionado muchas veces que un jefe cumple otrosroles ms all de la tarea especfica que le es encomendada. Si bien, en unaprimera instancia, puede parecer una repeticin de conceptos, lo hemosconsiderado necesario, como una forma de darle entidad a este enfoqueque, entendemos, es diferenciador. Esta obra est dedicada a explicar los ro-les adicionales de un jefe y cmo stos le permitirn alcanzar un desempe-o superior como jefe.

Planes de formacin sobre el rol de los jefes

Muchas organizaciones tienen problemas no tanto con los mximos ni-veles de conduccin sino, en especial, con la segunda y tercera lneas. Noobstante, cuando se desea desarrollar a cada uno de los jefes para que alcan-

22 ROL DEL JEFE

ce un desempeo superior, se debe partir del mximo nivel y en cascada lle-gar a todas las lneas de conduccin.

Recientemente me preguntaron: Qu pasa si un jefe no quiere ser unentrenador de sus colaboradores?, y respond: Si un jefe no desea asumirese rol, es posible que tampoco est cumpliendo satisfactoriamente otros ro-les y tareas de su funcin. Es probable que necesite ayuda para ser un mejorjefe o un mejor entrenador, pero si no quiere serlo veamos su desempeo,en general, y seguramente encontraremos otras carencias.

Entre las experiencias prcticas de aplicacin de programas de forma-cin integrales sobre rol del jefe, creo importante destacar la de una em-presa de Guatemala en la cual, para llevar adelante el mencionado progra-ma, se trabaj del siguiente modo:

1. Se dise una actividad de codesarrollo bajo la modalidad Formadorde formadores.

2. Los directores recibieron la formacin para ser mejores jefes y lo quees sustancial para luego ellos mismos impartir la actividad a los jefesque tienen a su cargo.

Introduccin 23

Planes de formacin en cascada

Director General

CEO

3. Los directores impartieron el taller a estos gerentes para que ellos asu vez y en cascada hicieran lo propio con los jefes y/o supervisoresa su cargo.

Codesarrollo es una actividad de la Metodologa Martha Alles de Ges-tin por Competencias que implica, adems de la transmisin de conoci-mientos necesarios, que los participantes pongan en uso la competencia yse autoevalen al respecto, tras lo cual deben confeccionar su propio plande accin para el desarrollo de la competencia, considerando los aspectosen los que se considera que deben mejorar. Esta misma tcnica de forma-cin de adultos puede ser aplicada a la transmisin de conocimientos, aun-que en sus orgenes fue concebida para el desarrollo de competencias (ca-ractersticas de personalidad que permiten un desempeo superior en eltrabajo).

En la experiencia relatada, la recepcin por parte de la organizacin fueexcelente, ya que los mismos jefes ayudaron a otros a ser buenos jefes. Cuan-do esto no se realiza de este modo, puede suceder que un supervisor diga:mi propio jefe no lo hace as, y esto constituye un potencial problema.

En el caso expuesto, adems de concretarse la formacin en rol del je-fe se posibilit una instancia adicional de comunicacin entre los distintosniveles gerenciales y de supervisin de la organizacin.

Presentacin de la obra

No es nuestro propsito ofrecer al lector un libro acadmico sobre la te-mtica. Sin embargo, el abordaje de cada uno de los temas ser llevado a ca-bo con la rigurosidad pertinente. En materia de temas de management esposible encontrar diferentes enfoques. El nuestro ser en todos los casosdentro de un marco profesional y tico, aunque no solemne.

Hemos adoptado un estilo simple para la presentacin de temas comple-jos, considerando que la mayora de los potenciales lectores tienen mlti-ples responsabilidades y, adems, son jefes. Deben, al mismo tiempo, alcan-zar sus objetivos y cumplir con este rol de conduccin de otras personas(aspecto al cual est referido esta obra).

A lo largo de nuestra actividad profesional, como consultores internacio-nales, hemos podido apreciar un denominador comn tanto en grandesempresas como otras medianas o pequeas, y tanto de Argentina como de

24 ROL DEL JEFE

otros pases de Amrica del Sur, Centroamrica o Europa: a todos los jefesles cuesta asumir en toda su plenitud su rol, ya sean jvenes o experimen-tados, y muchos tienen al respecto algunas ideas equivocadas sobre qu es-peran las organizaciones de ellos.

Una ancdota podr ilustrar cules son estas ideas equivocadas. En unaocasin un director de una empresa aseguraba que l era un buen entrena-dor de sus colaboradores porque cuando se lo solicitaban ceda a una per-sona de su equipo para que desarrollara su carrera en otra rea de la mismaorganizacin y, en algn caso, incluso en otro pas. El mencionado ejecuti-vo no poda ver la diferencia entre promover la carrera de sus colaborado-res y simplemente aceptar los pedidos de otros. Desde ya, esta ltima posi-cin es ms positiva que la extrema de negarse a la transferencia de uncolaborador, argumento que este director reforzaba considerando que suactitud era muy generosa, al permitir que sus colaboradores fueran traslada-dos a otras reas. Esto es cierto, ya que su posicin, desde esta perspectiva,es adecuada. Sin embargo, un jefe que de manera proactiva promueve las ca-rreras de sus colaboradores, dentro de su rea o en otras de la organizacin,es mejor entrenador de sus colaboradores, tanto desde la perspectiva de s-tos como de la organizacin en su conjunto.

Por lo tanto, siempre ser interesante, aun para aquellos que son jefesdesde hace muchos aos, repasar los distintos conceptos para analizar si loestn haciendo bien o si algo podra mejorarse.

En sntesis, es nuestra responsabilidad y la hemos asumido dar a laobra un enfoque serio, como la temtica amerita, aunque sin solemnidad.En los prximos captulos trataremos de responder las inquietudes de todoslos jefes en relacin con los siguientes temas:

Captulo 1. Ser jefe

Captulo 2. Cmo elegir al colaborador ms adecuado

Captulo 3. Dar aliento y reconocimiento a un colaborador

Captulo 4. Cmo guiar a un colaborador en su carrera

Captulo 5. La relacin diaria con el colaborador

Captulo 6. Conducir a otros

Captulo 7. El jefe como entrenador de sus colaboradores

Captulo 8. Sugerencias para alcanzar un desempeo superior como jefe

Introduccin 25

Hemos incluido una serie de planteos (preguntas, cuestiones, dudas,etc.) con sus respectivos comentarios o respuestas, segn corresponda. To-dos los interrogantes incluidos han sido formulados en algn momento porjefes que, o bien no saban cmo resolver un tema, o bien, sabindolo, que-ran asegurarse de que estaban en el camino correcto. Los jvenes podrnver all reflejadas casi todas sus inquietudes; e incluso algunas que segura-mente an no se han planteado.

Si el lector tiene una pregunta cuya respuesta no est en este libro, le su-gerimos escribirnos a roldeljefe@xcompetencias.com. Desde all le respondere-mos. Tras una adecuada seleccin, las preguntas que recibamos y las corres-pondientes respuestas sern incluidas en prximas ediciones.

26 ROL DEL JEFE

Qu significa ser jefe

En la Introduccin explicamos el enfoque general con el que se tratarnlos diferentes temas en esta obra. Este captulo ser destinado a resolver unaduda que tienen muchos jefes, a todos los niveles: qu significa ser jefe?,hasta dnde se debe delegar? (veremos este aspecto ms adelante y en de-talle) y hasta qu punto es responsable uno (el jefe) y otros (los colabora-dores)? Muchos jefes piensan que una vez que delegaron una tarea ya no

Captulo 1

Ser jefe

Qu significa ser jefe Diferencia entre ser responsable por y responder por La autoridad del jefe, y qu implica saber delegar El proceso de delegacin La relacin del jefe con sus colaboradores

Temas del captulo

Qu significa ser jefe?

son responsables de ella, y si sta no se lleva a cabo o se hace mal por cual-quier razn aducen: el responsable es XX, donde el mencionado XX es uncolaborador que el jefe supervisa. Los que tenemos algunos aos de expe-riencia sabemos que esta atribucin de responsabilidades no es correcta.

Otra pregunta que los jefes suelen formularse es a quin beneficia serun buen jefe. Algunos podrn pensar que los buenos jefes benefician a losempleados. En esta postura podremos encontrar a todos los que se sitan afavor del derecho de los empleados. En las antpodas, otros podrn pensarque un buen jefe beneficia a la organizacin. De nuestra experiencia pode-mos decir que llevar a cabo una adecuada tarea de jefe, cumpliendo los di-versos roles que se plantearon en la Introduccin y que veremos en estosocho captulos, es al mismo tiempo beneficioso para el colaborador, para laorganizacin y para aquel que deba llevar a cabo la tarea de jefe.

El primer concepto que todo jefe debe tener en claro es que llevar ade-lante el rol con eficacia favorece, en primera instancia, a l mismo. Esta afir-macin no se hace con el propsito de verlo desde una perspectiva egosta,sino realista. Como se dijo, el ser un buen jefe es beneficioso para la organi-zacin y siempre lo es, al mismo tiempo, para el empleado.

28 ROL DEL JEFE

Las buenas prcticas indican que cuando los subsistemas de Recursos Humanos

estn bien diseados, generan una situa-cin ganar-ganar. Es bueno para la organi-

zacin, es bueno para el empleado.

Ser un buen jefe es bueno

para la empresa y para m mismo

Diferencia entre ser responsable por y responder por

Continuando con el tema que dio inicio al captulo, debe considerarseque un jefe que delega una tarea sigue siendo, de un modo u otro, respon-sable de dicha tarea. Para profundizar en estos conceptos se trabajar conla terminologa que se explica a continuacin.

Cuando se delega una tarea, la persona que la asume ser responsablepor su ejecucin. Sin embargo, el jefe no se libera de esa responsabilidad:ser el que responda por la tarea delegada de la cual es responsable su cola-borador. All surgen dos conceptos:

Ser responsable por... Responder por...

Esto significa:

El jefe (gerente o nmero uno) es la persona que responde por el tra-bajo tanto propio como de sus colaboradores; la delegacin de tareasque realiza no implica un abandono o desentendimiento de la mismasino un traspaso de la responsabilidad por su ejecucin, siendo l lapersona que responder ante otros por los resultados.

El jefe (gerente o nmero uno)es la persona responsable deadministrar los recursos y con-ducir a su gente de modo tal depotenciar las capacidades indi-viduales en pos de alcanzar losmejores resultados.

El jefe (gerente o nmero uno)debe brindarle a su equipo unagua eficaz, agregando valor altrabajo de sus subordinados.

Como se dijo, un jefe, adems de cumplir con lo que su puesto requie-ra, debe al mismo tiempo llevar a cabo ciertas tareas inherentes a su rolde jefe, que en una apretada sntesis son:

Ser jefe 29

Cules sonlas principales

responsabilidades de un jefe?

Incorporar nuevos colaboradores. Asignar tareas a los integrantes de su equipo. Fijar tareas con asignacin de plazos de ejecucin. Evaluar el desempeo de sus colaboradores. Tener en cuenta si los colaboradores pueden realizar las tareas asigna-

das, es decir, si stas estn en relacin con los conocimientos y compe-tencias de dichos colaboradores.

Si fuese necesario, deber proponer la desvinculacin de colaborado-res, cuidando dentro de lo posible que esta situacin no perjudiqueni a la empresa ni a la persona que debe dejar la organizacin.

Aplicar las polticas de Recursos Humanos que la organizacin hayadefinido.

Nos iremos refiriendo a todas estas funciones a lo largo de esta obra; al-gunas sern analizadas en este mismo captulo.

La autoridad del jefe, y qu implica saber delegar

La autoridad del jefe implica llevar a cabo todas las tareas mencionadasen el punto anterior; es decir, son tareas a su cargo y bajo su responsabili-dad. La enumeracin precedente resume las funciones, responsabilidades ymbito de actuacin de toda persona que conduce a otras.

Es importante enfatizar que un jefe es el responsable nico de seleccio-nar a su personal, fijarle objetivos y tareas, evaluar su desempeo, delegartareas de acuerdo con las capacidades individuales y grupales, decidir eldespido de un colaborador y aplicar las polticas de Recursos Humanos, aun-que para ello cuente con la asistencia de los especialistas pertinentes (porejemplo, del rea de RRHH) y, eventualmente, la ayuda y supervisin de supropio jefe. En ltima instancia l ser el responsable de tomar todas las de-cisiones en cuanto a su personal se refiere.

El trmino delegacin se podra definir como la accin de asignar a un co-laborador una tarea de la cual l ser responsable, reteniendo quien delegala obligacin de responder por la misma.

30 ROL DEL JEFE

Saber delegar es esencial para cualquier directivo, jefe o supervisor. La delegacin requiere confianza, y la confianza se construye. El jefe que delega en ningn caso debe desligarse o desentenderse de

la tarea delegada.

La delegacin es una de las aptitudes fundamentales que todo gerente/jefe debe poseer, considerando que una buena delegacin sirve de mediopara obtener mejores resultados gracias a que evita la concentracin de ta-reas en una sola persona y brinda al jefe la posibilidad de concentrarse enlos temas prioritarios de su funcin, dejando a otros la ejecucin de las ta-reas de carcter ms operativo. Asimismo, sirve para motivar a los colabora-dores, dado que implica depositar confianza en las capacidades del otro, enla creencia de que es capaz de realizar con xito la tarea encomendada.

Poseer la capacidad de delegar efectivamente evitar que el gerente/je-fe dedique esfuerzo y tiempo a tareas que otro puede realizar con eficacia yque le pueden llegar a brindar una gran satisfaccin si con ello pone en jue-go sus capacidades personales y profesionales.

En muchas personas existe la idea de que la delegacin depende slo dela capacidad del jefe para delegar; esto es cierto pero incompleto, por lo quela afirmacin no es enteramente veraz. El proceso de delegacin requierede dos partes (ver grficos de la pgina siguiente):

1. Un jefe que delega y un colaborador responsable de la tarea dele-gada.

2. Un jefe que responde por la tarea delegada.

Ser jefe 31

Qu implica delegar?

32 ROL DEL JEFE

El jefe delega

El colaborador es responsable por la tareadelegada

El jefe delega

El colaboradores responsable por la tarea delegada

El jefe responde por la tarea delegada

El proceso de delegacin

Hemos denominado proceso de delegacin a todos los pasos que se reco-mienda seguir para una adecuada delegacin de tareas.

Muchas personas desearan delegar, pero no saben cmo hacerlo. Otroslo han intentado sin xito.

En el presente existen muchas personas sobrecargadas de tareas a lascuales se denomina workaholics o adictos al trabajo. Estos casos son ms fre-cuentes que lo que es dable imaginarse. Suelen ser personas con baja o es-casa capacidad de delegacin.

Seguir los siete pasos que detallamos a continuacin les permitir a estaspersonas, y a cualquier otra, lograr la delegacin de tareas con xito.

Analizar para luego elegir las tareas a delegar

El jefe debe llevar a cabo un profundo anlisis de todas las tareas a su car-go para luego reflexionar e identificar cules puede delegar. Una vez que seha realizado este anlisis, encontrar que algunas de estas tareas ya estn

Ser jefe 33

Proceso de la delegacin

1 Analizar para luego elegir las tareas a delegar

2Analizar para luego elegir a los colaboradores

a quienes se delegarn las tareas

3Comunicar al colaborador las caractersticas

y alcance de las tareas delegadas

4Dar al colaborador las indicaciones necesarias para

una ejecucin exitosa de cada tarea

5Asegurarse de que el colaborador tiene los elementos

necesarios para llevar a cabo la tarea

6 Realizar seguimiento y efectuar controles

7 Evaluar los resultados finales. Dar aliento y estmulo

asignadas a un colaborador, pero quiz algunas las est realizando l mis-mo y pueden ser delegadas.

Analizar para luego elegir a los colaboradores a quienes se delegarn las tareas

Una vez que se han identificado las tareas que pueden ser delegadas, sedebe elegir a los colaboradores que las asumirn. Para ello se debe analizaren detalle y evaluar las capacidades, conocimientos y competencias de cadauno de los colaboradores.

Comunicar al colaborador las caractersticas y alcance de las tareas delegadas

El colaborador debe ser claramente informado sobre cada tarea que de-ba realizar. Para lograr una delegacin efectiva la comunicacin no debe darlugar a dudas: el jefe debe dejar claramente definido el alcance de la tareay los tiempos y recursos disponibles para llevarla a cabo.

Dar al colaborador las indicaciones necesarias para una ejecucin exitosa de cada tarea

En ocasiones, el colaborador pudo no haber realizado esta tarea antes, ose espera algo diferente. Por lo tanto, deber recibir claramente las indica-ciones necesarias para una ejecucin exitosa. Por ejemplo: se espera que elcolaborador calcule un ratio aplicando una determinada frmula. Esta indi-cacin debe ser precisa, en caso contrario el colaborador puede decidir uti-lizar una diferente que por alguna razn no sea la ms adecuada.

Asegurarse de que el colaborador tiene los elementos necesarios para llevar a cabo la tarea

Cuando se delega una tarea es responsabilidad del jefe asegurarse deque el colaborador disponga de los medios y elementos necesarios para lle-varla a cabo. Si esto no es as y el mismo jefe no tiene autoridad para obte-ner los medios necesarios deber informar a sus superiores al respecto.

34 ROL DEL JEFE

Realizar seguimiento y efectuar controles

Si bien la responsabilidad por la ejecucin de la tarea es de la persona ala cual se la deleg, el jefe debe controlar su cumplimiento as como tam-bin brindar aliento y consejo cuando sea necesario.

Evaluar los resultados finales. Dar aliento y estmulo

Luego de que el colaborador haya concluido con la tarea asignada sernecesario e imprescindible que el jefe realice una evaluacin del desempe-o que el colaborador ha tenido para poder brindarle una retroalimenta-cin adecuada.

Errores frecuentes de la delegacin

Como decamos anteriormente, muchas personas han intentado delegarsin xito, por la razn que fuera, y se transforman en defensores de la nodelegacin con argumentos que en una primera instancia parecen atendi-bles: No delego porque lo hago mejor o ms rpido, etc. Ver el grfico siguiente.

Ser jefe 35

Qu argumentos usan los que no delegan?

No delego porque mis colaboradoresno me inspiran confianza

No delego porque a m mi jefe no me delega otras tareas

No delego porque lo hago mejor.No delego porque lo hago ms rpido

No delego porque no tengo tiempo para ensear / explicar las tareas a delegar

Cada jefe debe tener en cuenta que si bien en ciertas tareas puede ser msefectivo que sus colaboradores por experiencia, conocimientos, etc., si de-dica tiempo a realizar tareas que otros, con el debido entrenamiento, podranejecutar adecuadamente, terminar sobrecargado y no podr dedicarle eltiempo necesario a sus funciones esenciales: coordinar, dirigir y administrar.

Algunos errores frecuentes en la delegacin de tareas:

Elegir a la persona inadecuada. Elegir una persona que no se adecua a latarea encomendada puede traer graves consecuencias, segn sea el te-nor de dicha tarea. Por lo tanto, enfatizamos que es sumamente impor-tante elegir a la persona adecuada para la realizacin de cada tarea. Unjefe debe confiar en las capacidades y aptitudes de sus colaboradorespara llevar a cabo la actividad encomendada, demostrarles respeto ybrindarles opiniones honestas y constructivas que les permitan sentir-se respaldados.

36 ROL DEL JEFE

Los errores de los jefes que delegan mal

Elegir a la persona inadecuada

Elegir tareasque no deberan delegarse

Comunicar de manera inadecuada

Dar instrucciones y/o recursos insuficientes o inadecuados

Controles y seguimiento insuficientes o nulos

Un jefe debe evitar caer en el error de delegar tareas en funcin deapreciaciones o juicios subjetivos como, por ejemplo, el aprecio per-sonal. La eleccin del colaborador al que se le delegarn tareas deberealizarse nicamente en funcin de sus capacidades conocimientosy competencias y no en base a otras razones.

No tener tiempo para guiar a las personas a las cuales deleg tareas. Es unaexcusa frecuente que esgrimen las personas que no saben o no pue-den delegar. Un jefe debe dedicar el tiempo necesario a planificar ladelegacin de tareas y guiar a sus colaboradores en su ejecucin; casocontrario corre el riesgo de ingresar a un crculo vicioso: no tienetiempo para brindar instrucciones, por lo cual realiza l mismo ciertastareas que otros podrn llevar a cabo, sobrecargndose ms en cadaocasin.

Elegir tareas que no deberan delegarse. Este es otro error frecuente. As co-mo dijimos que se debe elegir a la persona adecuada para delegar unatarea, es igualmente importante elegir tareas que sea factible y conve-niente delegar. El jefe debe elegir cuidadosamente cul tarea es dele-gable y cul no.

Comunicar de manera inadecuada. La mala comunicacin es la causa demuchos problemas de delegacin. Si un jefe elige a la persona y tareaadecuadas y falla en la comunicacin, el resultado no ser el esperado.La comunicacin de la tarea delegada debe ser clara. No deben que-dar dudas acerca del objetivo, alcance, contenido, caractersticas, pau-tas, recursos disponibles, etc. Adems, se deben explicitar todas las ex-pectativas.

Dar instrucciones y/o recursos insuficientes o inadecuados. Un error sumamentefrecuente consiste en dar instrucciones incompletas o insuficientes, lasque pueden ser tan perjudiciales como las equivocadas. Muchos jefescreen que con simplemente indicar a un colaborador que debe haceresto o aquello es suficiente, y no siempre es as. Por lo tanto, es nece-sario asegurarse que un colaborador recibe las instrucciones correctas,que deben ser completas y precisas. Del mismo modo, es frecuenteque los jefes no se aseguren de que sus colaboradores disponen de loselementos y recursos necesarios para llevar a cabo aquello que se lesha encomendado.

Ambas situaciones se dan con suma frecuencia.

Ser jefe 37

Controles y seguimiento insuficientes o nulos. Por ltimo, otro error fre-cuente es la falta de control y seguimiento sobre las tareas delegadas alos colaboradores. Quiz no la ausencia absoluta de control y segui-miento, pero s ambos en un nivel insuficiente.

Formas adecuadas de delegar. Obtener acuerdos

A continuacin, y en sentido contrario a los errores frecuentes, se pre-sentar una forma adecuada de delegar que hemos denominado obteneracuerdos, en referencia a la mejor manera de llevar a cabo el proceso dedelegacin, que concluye al lograrse un acuerdo del colaborador en rela-cin con la tarea delegada.

Elegir la tarea a delegar y comunicrsela al colaborador. Una vez que el jefeha elegido la tarea a delegar y la persona elegida para que la asuma, elprimer paso ser explicarle claramente a ese colaborador en qu con-siste la tarea. Una manera de hacerlo es brindarle la oportunidad de

38 ROL DEL JEFE

Obtener acuerdos

Elegir la tarea a delegar Comunicar al colaborador

Buscar un principio de acuerdo

El colaborador no est seguro? Ofrecer apoyo y soluciones

Buscar el compromiso Obtener aceptacin

El jefe delega

El colaborador es responsable por la tareadelegada

que exprese sus opiniones, su disposicin o no a realizar la tarea, ascomo los inconvenientes que percibe.De este modo se busca un principio de acuerdo. Un buen jefe debe serperceptivo y reconocer las dudas en sus colaboradores: por ejemplo,un s dicho sin convencimiento puede ser un no, consciente ono. El resultado, en este caso, puede ser diferente al deseado.

Si el colaborador no est seguro, ofrecer apoyo y soluciones. Si un colaboradorno se siente seguro respecto de su capacidad para asumir la tarea, porla razn que fuere desde falta de conocimientos o competencias, has-ta falta de confianza en s mismo, no podr realizar de manera ade-cuada la tarea delegada. En funcin de lo que el colaborador haya ex-puesto como posibles objeciones, explique nuevamente y despejelas dudas que generan las objeciones por parte del colaborador. Pro-ponga una solucin mutuamente satisfactoria y manifieste su disposi-cin a ayudarlo. Si la inseguridad persiste, puede ofrecer que la prime-ra vez realicen juntos la tarea. Slo luego de conocer las observaciones y puntos de vista de su cola-borador podr tratar de conseguir su compromiso y la aceptacin dela tarea que desea encomendarle.

Buscar el compromiso y obtener aceptacin. A travs de los pasos descritos sepodr lograr la aceptacin de la tarea delegada junto con el compromi-so por parte del colaborador.

La delegacin efectiva

Delegar no implica ninguna clase de amenaza para quien delega; por elcontrario, le permite mejorar los resultados y concentrarse en lo realmenterelevante.

Para que la delegacin sea efectiva deben darse algunas circunstanciasprevias, tales como que el jefe se sienta seguro de s mismo y que la cultu-ra organizacional sea proclive a la delegacin. En caso contrario, quiz seams difcil lograrlo. Un jefe seguro de s mismo tendr ms fcilmente con-fianza en los dems, ya que el otro elemento indispensable para la delega-cin es que el jefe se sienta confiado en relacin con sus colaboradores.

Una vez que se verifican estos tres factores que hemos denominado pre-vios, veremos cmo contina un proceso de delegacin para que sea efectivo.

Ser jefe 39

El jefe delega con mtodo. Qu queremos decir con esta expresin?Por ejemplo, que siga los siete pasos que describimos en prrafos anteriores.Adems, un jefe que delega debe hacerlo con planificacin y control. Por unlado, fijar plazos y prioridades, y luego verificar su cumplimiento. De estemodo, el jefe reconoce a la delegacin como una herramienta que le permi-te hacer ms efectivo su desempeo y brindar oportunidades de crecimien-to a sus colaboradores.

El jefe se asegura de que su colaborador est capacitado para la tarea arealizar. Reconoce y valora las capacidades de sus colaboradores y los hacesentir respaldados en el momento de ejecutar las tareas que les encomien-da. Sabe reconocer las capacidades individuales de cada uno de sus colabo-radores y slo les delega tareas en funcin de ellas. Adems, y no menos im-portante, se asegura que su colaborador tenga los recursos necesarios parallevar a cabo la tarea.

El jefe ofrece apoyo, da aliento. Seala aciertos y errores para la mejoracontinua.

40 ROL DEL JEFE

El jefe delega

El colaborador es responsablepor la tarea delegada

La delegacin efectiva

El jefe se siente seguro

La cultura organizacional promueve la delegacin

El jefe tiene confianza en sus colaboradores

El jefe delega con mtodo.

Planifica, controla, etc.

El jefe se asegura de que su colaborador estcapacitado para la tarea

a realizar

El jefe se asegura deque su colaborador tenga los recursos necesarios

para realizar la tarea

El jefe ofrece apoyo, da aliento. Seala aciertos

y errores para la mejora continua

El jefe es conscientedel valor agregado

de la delegacin

Por ltimo, el jefe es consciente del valor agregado de la delegacin. Tie-ne una clara nocin de la importancia de organizar y planificar la ejecucinde las tareas de acuerdo con las prioridades planteadas, para, en funcin deello, asignar cada tarea a la persona indicada.

Cmo elegir la tarea a delegar

Un paso importante e ineludible que se debe realizar antes de delegartareas consiste en llevar a cabo un anlisis de las tareas que se realizan afin de poder determinar cules son susceptibles de ser delegadas. Un m-todo efectivo para hacerlo consiste en hacerse las preguntas que se presen-tan en los dos grficos siguientes y elaborar un listado de los resultados ob-tenidos.

Tan importante como saber elegir qu tareas delegar es poder determi-nar aquellas otras que no se pueden/deben delegar.

Ser jefe 41

Cmo elegir las tareas a delegar (I)

Las tareas que realizo

personalmente podra/n reailzarlas

otra/s persona/s?Si la respuesta

es s: Delegar!

Cundo es posible / conveniente

delegar?

Delegar aquellastareas que no requieran

de manera imprescindible su participacin

Una vez realizado este anlisis de las tareas, aquellas que se decida delegardeben contar con las caractersticas enumeradas en el grfico siguiente.

42 ROL DEL JEFE

Estas tareas: No delegar!

Darles prioridad!

Cmo elegir las tareas a delegar (II)

Cundo no se debe

delegar?

Qu tareas slo pueden

ser realizadas personalmente?

Tarea delegadadebeTarea delegadadebe

Ser precisa en cuanto a su alcance

Tener plazos establecidos

para su cumplimiento

Tener definidos los grados de autoridad

y responsabilidad

Ser comprendida por la persona

que la llevar a cabo

Ser asignada de acuerdo con las capacidadesde cada colaborador

Definir y comunicar la tarea al colaborador

Si bien del grfico precedente y de todo lo expuesto en prrafos anterio-res puede inferirse lo que sigue, creemos pertinente hacer una mencin de-tallada de cmo se debe comunicar una tarea a un colaborador.

La comunicacin de la tarea debe ser precisa en cuanto a su conteni-do y alcance. Muchas tareas las comienza una persona y las finalizaotra; estos lmites deben ser claros, evitando conflictos entre los cola-boradores.

La persona que asume una tarea debe tener en claro los plazos esta-blecidos para su realizacin. El jefe debe tener en cuenta, adems, quedeben ser plazos que, si bien pueden ser exigentes, al mismo tiempodeben ser posibles de cumplir.

El colaborador debe tener en claro quin tiene autoridad sobre cadatema en particular y cules son los distintos grados de responsabilidaden relacin con la tarea asignada.

El jefe debe asegurarse de que la tarea fue comprendida adecuada-mente por la persona que deber llevarla a cabo.

Por ltimo, no es posible asignar a un colaborador una tarea que steno pueda realizar; por lo tanto, una tarea debe ser asignada de acuer-do con las capacidades de cada colaborador.

Un ltimo comentario sobre delegacin

Se suele utilizar como sinnimos los trminos empowerment y delegacin.No es correcto. Lamentablemente, no existe una traduccin adecuada parala palabra inglesa empowerment. El empowerment implica delegacin, perodeben darse otros elementos adicionales para trabajar bajo empowerment.Por lo tanto, puede existir delegacin bajo cualquier estilo de gestin o ma-nagement, aunque no es condicin necesaria que exista empowerment. Sinembargo, es al mismo tiempo cierto que no existe empowerment sin delega-cin. Nos referiremos a este tema en el Captulo 6, Conducir a otros.

La relacin del jefe con sus colaboradores

Cul es el rol o la intervencin que debe tener un jefe cuando ya haasignado una tarea? No debe desentenderse de la tarea delegada, mucho

Ser jefe 43

menos si el colaborador que la ha asumido es la primera vez que la realiza ono tiene la suficiente experiencia en el tema. Por lo tanto, el jefe debe estaratento y dispuesto a ensear, apoyar y motivar.

A continuacin presentamos pasos a seguir para una efectiva relacindel jefe con su colaborador:

1. El jefe debe estar capacitado para evaluar a sus colaboradores.2. Debe ensear, apoyar, volver a ensear (de ser necesario).3. Dar las sugerencias adecuadas, no pecar ni por exceso ni por defecto.4. Una vez delegada la tarea, darle espacio al colaborador para que la lle-

ve a cabo.5. Reconocer los xitos, sealar los aciertos en la ejecucin de las tareas

y dar nimo cuando algo sale mal. 6. Alentar al colaborador para que comente sus experiencias. 7. El jefe debe estar disponible para sus colaboradores.

En sntesis, en una primera instancia, el jefe debe evaluar las capacida-des del colaborador al cual se le delegar la tarea; luego darle a ste instruc-ciones claras acerca del modo como debe realizarla, dejando luego a su co-laborador en libertad para ejecutarla; debe tratar de evitar cualquier consejoinnecesario que haga sentir al colaborador que no se confa en sus capaci-dades, sin por ello dejar de sealar los errores que comete, pero siempre amodo de enseanza.

En estas pginas y en otros captulos de este mismo libro, el lector encon-trar referencias a que el jefe debe apoyar a sus colaboradores, escucharlos,tener en cuenta sus opiniones, y otros comentarios similares. Es preciso se-alar que este tipo de comportamientos se considera que son los apropiadosen una relacin adulta jefe-colaborador. En ningn momento es nuestra in-tencin proponer esquemas de trabajo donde los colaboradores piensenque sus jefes son como pap y/o mam, que el trabajo es un lugar para hacero decir cualquier cosa. Todo lo contrario. Nuestra posicin al respecto esque las organizaciones estn compuestas por personas adultas donde cadauno cumple un rol. El de los jefes se describe en esta obra y parte del con-cepto de que el rol de un jefe comprende el desarrollo de las capacidadesconocimientos y competencias de su equipo de trabajo, entre otras fun-ciones, como se ver en los siguientes captulos.

44 ROL DEL JEFE

Los reemplazos cuando el jefe no est

1. Siempre es una buena idea que uno de los colaboradores asuma unrol de reemplazo ante ausencias del jefe de corta duracin, impre-vistas o planeadas.

2. Una situacin como la descrita debe ser comunicada claramente a todos.3. El jefe del jefe debera realizar un seguimiento especial de este tipo

de situaciones.4. Se debe capacitar al eventual reemplazo y fijar con l pautas claras de

actuacin.

La comunicacin al resto del equipo de trabajo de la designacin de unsegundo (o mano derecha) es un aspecto que debe tenerse en cuenta y cu-ya importancia muchas veces se pasa por alto. Dejar en claro de quindependen en caso de que el jefe est ausente evitar el surgimiento de ro-ces y problemas mayores relacionados con las susceptibilidades personales yla falta de una atribucin clara de las responsabilidades.

Uno de los deberes de todo jefe es preparar a sus colaboradores paraque, en caso de estar l ausente, puedan desempearse y continuar con eldesarrollo de las tareas en forma normal. Esto implica preparar y capacitara ciertos integrantes de la organizacin, con el objeto de formar niveles in-termedios entre la jefatura y los colaboradores en general.

Cuando el jefe se ausenta, por trabajo, vacaciones, enfermedad o cual-quier otra causa, puede solicitar a su propio jefe que controle a algn em-pleado o tarea en particular. Por ejemplo, en el caso que se est llevando a

Ser jefe 45

Vacaciones, enfermedad, ausencias

Designar un reemplazo

para estas situaciones?

cabo un proyecto o alguna actividad que requiera de la supervisin de unapersona de mayor experiencia.

El jefe de otros jefes

Muchos gerentes y directores son jefes de otras personas que, a su vez,son jefes tambin. Este rol de jefe de jefes no est usualmente contempla-do ni en los libros de management ni en la capacitacin que se realiza en elmbito de las organizaciones. Sin embargo, aquel que es jefe de otros jefesdebe cumplir un rol especfico al respecto.

El jefe de colaboradores que a su vez son jefes de otras personas, tieneel deber de guiar a stos en su rol de jefes; es decir, debe convertirse enun entrenador que:

Ayude y asesore, en caso que sea pertinente, brindndoles su consejopara la solucin de situaciones o problemas que deriven de la conduc-

46 ROL DEL JEFE

Capacitar!Entrenar!Asesorar!

Cmo ayudar a mis colaboradores

que son jefes a mejorar su rol?

El rol del jefe cuando sus colaboradores son, a su vez, jefes de otras personas

Apoyar! Estar disponible!

cin del grupo humano a su cargo, o bien de la administracin de re-cursos, polticas, procesos y circuitos administrativos, etc.

Capacite, en el da a da, basndose en su experiencia y en sus accio-nes cotidianas, que deben funcionar como ejemplo a seguir.

En sntesis

La relacin de un jefe con sus colaboradores se construye en el da a da;no alcanza con preocuparse por ello de vez en cuando. Se construye a tra-vs de las palabras que se expresan y las acciones que se realizan, por lo cualse debe ser coherente entre lo que se dice y lo que se hace.

Ser jefe 47

A continuacin usted encontrar dos pginas para disear su plan de accin personal res-pecto de las temticas de este captulo.

El plan de accin consta de las siguientes partes:

Formacin: actividades de capacitacin (talleres, seminarios, codesarrollo) que su organi-zacin o alguna institucin a la cual usted pueda tener acceso brinde sobre la temtica.

Lecturas: en la parte final del Captulo 8 encontrar sugerencias al respecto. Siempre lerecomendamos la lectura de libros. En Internet slo se sugiere consultar papers de uni-versidades o firmas conocidas y de prestigio. De lo contrario, en algunos casos se puedeobtener informacin no aconsejable.

Actividades extracurriculares: en este punto se hace referencia a actividades no relacio-nadas con el mbito laboral que pueden ayudarlo en el desarrollo de sus capacidades.Por ejemplo: desempearse como director del equipo de ftbol (soccer) o cualquier otrodeporte del colegio de sus nios.

Referente: estudio de una persona con un alto grado de desarrollo de la capacidad quese desea mejorar. Al analizar sus comportamientos, se pueden mejorar los propios.

Aplicar sugerencias: en el Captulo 8 se brinda una serie de sugerencias o tips para me-jorar en las distintas temticas abordadas en esta obra. Para la confeccin de su plan deaccin le sugerimos leer detenidamente y tomar en cuenta los consejos de ese captulo.

En la segunda de las dos pginas siguientes usted encontrar una agenda. La idea quedeseamos transmitirle es que el plan de accin debe ser concreto, con ideas para poner enprctica de forma inmediata (o al menos en el corto plazo). Usted puede confeccionar una agenda para cada uno de los captulos de la presente obra.

48 ROL DEL JEFE

Actividades de formaci n propuestas por la organizaci ndonde trabajo u otras a las cuales pueda acceder.

Plan de acci n:FORMACI N

Lugar y fecha- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

Nombre del curso /Actividad- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

Libros o art culos relacionados.Biograf as de aquellos que fueron buenos jefes y/o bue-nos entrenadores de personas.

Plan de acci n:LECTURAS

Lugar y fecha- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

Nombre del libro /Actividad- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

Actividades no relacionadas con mi trabajo que meayuden a mejorar

Plan de acci n:ACTIVIDADESextracurriculares

Lugar y fecha- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

Tipo de actividad a realizar- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

+ (positivo): comportamientos para imitar

- (negativo): comportamientos que deber a evitar

Plan de acci n:REFERENTE

Lugar y fecha- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

Nombres de referentes- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

Elegir un n mero reducido de consejos (cap tulo 8)y llevarlos a la pr ctica. Luego intentar con otros.

Plan de acci n:APLICARSUGERENCIAS

Lugar y fecha- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

Sugerencia / Consejo a seguir- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

Plan de accin. Una amplia gama de posibilidades

Ser jefe 49

Qu har?Acciones

Cundo lo har?Plazos

Qu me propongo alcanzar?

(En relacin con la temtica elegida)

---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

....// ....// ....

....

../../ ..

../ ..

---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Tomar una agenda (la que me resulte ms prctica y est acostumbrado a usar) y registraracciones a realizar en un plazo mnimo de 3 meses.

Plan de accin (debe ser concreto) Plan de accin. Debe ser concreto

50 ROL DEL JEFE

Notas

................................................................................................................................

................................................................................................................................

................................................................................................................................

................................................................................................................................

................................................................................................................................

................................................................................................................................

................................................................................................................................

................................................................................................................................

................................................................................................................................

................................................................................................................................

................................................................................................................................

................................................................................................................................

................................................................................................................................

................................................................................................................................

................................................................................................................................

................................................................................................................................

................................................................................................................................

................................................................................................................................

................................................................................................................................

................................................................................................................................

................................................................................................................................

................................................................................................................................

El jefe y la eleccin de sus colaboradores

Las personas que dirigen a otras, y aun las que son jefes desde hace mu-chos aos, se cuestionan la mejor forma de elegir a un colaborador. Ya seauna persona de fuera de la organizacin, como uno que provenga de la

Captulo 2

Cmo elegir al colaborador ms adecuado

Cmo elegir al colaborador ms

adecuado?

El jefe y la eleccin de sus colaboradores Diferencia entre conocimientos y competencias El rol del jefe en un proceso de seleccin El perfil buscado La entrevista del jefe con su futuro colaborador La decisin final La importancia de una buena induccin A modo de reflexin final sobre los temas de este captulo

Temas del captulo

misma empresa. En el primer caso se trata de una bsqueda externa; en elsegundo de una bsqueda interna, para la cual las ms modernas metodo-logas recomiendan la autopostulacin o job posting. Nos referiremos a esteltimo caso ms adelante. Sin embargo, en esencia la forma de elegir a uncolaborador, en un caso y otro, es la misma.

Cuando se habla de seleccin de personas es muy importante destacarque una buena seleccin es decir, cuando se realiza profesionalmente yuna persona es elegida en funcin de los conocimientos y competencias queel puesto requiere es beneficiosa tanto para el colaborador como para laorganizacin.

Los jefes se preguntan desde cul es su rol en un proceso de seleccin,hasta cmo asumirlo de manera eficaz. Los que tienen muchos aos de ex-periencia ya saben cmo seleccionar a sus colaboradores, y una gran partecreen tener un don para elegirlos. Todo es posible. A continuacin trata-remos de responder las dudas ms frecuentes y dar lineamientos sobre c-mo llevar a cabo un proceso de seleccin desde la perspectiva de un jefe querecibe candidatos ya evaluados por el rea de Recursos Humanos. Si su caso

52 ROL DEL JEFE

Las buenas prcticas indican que cuando los subsistemas de Recursos Humanos

estn bien diseados, generan una situacin ganar-ganar.

Es bueno para la organizacin, es bueno para el empleado.

Una seleccin bien hecha es buena para la empresa y para la

persona

fuese el de una persona que debe realizar el proceso completo, es decir, sinel apoyo y la intervencin de un especialista, le sugerimos complementar es-ta lectura con la de la obra Seleccin por competencias1.

Los jefes deben tener un rol activo en la seleccin de sus colaboradores.Si la organizacin posee un rea de Recursos Humanos que interviene en to-do el proceso, ser responsabilidad del jefe la definicin del perfil, la deci-sin de si se realiza la bsqueda dentro o fuera de la organizacin, y la elec-cin final del candidato a incorporar. Para que todo esto se verifique sernecesario que cada jefe tenga los conocimientos y la preparacin adecuados.

El rol a asumir por el jefe tiene relacin con el proceso de seleccin com-pleto: desde tomar la decisin de incorporar a un nuevo empleado, hasta laeleccin final del candidato. En este captulo se ver cada uno de los pasosde ese proceso.

Cmo elegir al colaborador ms adecuado 53

Los jefes tienen un rol activo en la seleccin de nuevos colaboradores.Para ello, debern saber cmo elegirlos, de manera objetiva, a partir de observar comportamientos y en funcin de lo que el puesto requiere.

Cul es el rol del jefe en la

incorporacin de nuevos

colaboradores?

Cul es el rol del jefe en la seleccin de colaboradores?

La decisin le corresponde al

rea de Recursos Humanos?

Preguntas habituales sobre la seleccin de un colaborador (I)

1. Alles, Martha. Seleccin por competencias. Ediciones Granica, Buenos Aires, 2006.

El jefe y su rol en la seleccin de colaboradores

Una decisin que usualmente habr que tomar, es si la bsqueda se reali-zar dentro o fuera de la organizacin. Ambas alternativas tienen factores a fa-vor y en contra (o ms favorables y menos favorables, para no dar el sentidoabsoluto de contra a ciertos aspectos). Se deber analizar cuidadosamentecada situacin en particular para definir qu es lo mejor en cada caso.

Sin entrar en aspectos tericos reservados a los especialistas, se vern al-gunos temas para entender mejor el alcance de los distintos temas relacio-nados. Por ejemplo, del grfico siguiente es importante destacar el verdade-ro significado de las palabras all mencionadas. La primera diferenciacinque debe efectuarse es entre los trminos reclutamiento y seleccin, que refie-ren a cuestiones diferentes, aunque suelen utilizarse como sinnimos.

Reclutamiento: es el proceso de identificar y atraer a un grupo de candi-datos, de los cuales ms tarde se seleccionar a alguno/s que recibir/n laoferta de empleo.

Muchas personas sienten/piensan que hacer una seleccin las coloca enuna posicin de preeminencia respecto de otras personas, algo as como que

54 ROL DEL JEFE

Buscar personas dentro o fuera

de la organizacin?

Reclutamiento Seleccin

Reclutamientointerno

Reclutamientoexterno

ellos estn otorgando un beneficio en este caso, un trabajo. Y no es as! Aveces,, cuando intervenimos como consultores en un proceso de seleccin,nos preguntan si podemos conseguirles un trabajo (para ellos, para un hijo,etc.); en ese caso la respuesta adecuada es que nosotros no tenemos ni ese rolni esas atribuciones. A la hora de contratar a un colaborador, un consultor,por ejemplo, slo se realiza un trabajo profesional que consiste en aplicar unaserie de conocimientos y herramientas para que luego otro tome la mejor de-cisin. Algo anlogo sucede con cualquier persona que deba realizar un pro-ceso de seleccin, aun para s mismo: debe seguir una serie de pasos para ele-gir a la persona ms adecuada para la posicin a cubrir.

Una organizacin primero define qu necesita (el perfil); en funcin delperfil se define el o los candidato/s ideal/es, que sern su objeto de deseo; y lue-go deber conquistarlos, atraerlos. En un proceso de seleccin, ambas parteseligen: no slo lo hace la empresa, sino tambin el postulante. A su vez, paraque la empresa pueda elegir debi en una primera instancia identificar loque se desea y luego atraer a varios posibles candidatos, y no slo a uno.

Seleccin: es, como su nombre lo indica, el proceso destinado a seleccio-nar o elegir a una o varias personas en particular en funcin de criteriospreestablecidos. Se inicia definiendo correctamente el perfil requerido, de-jando en claro las expectativas del solicitante y las reales posibilidades de sa-tisfacerlas.

Es muy importante una buena identificacin de los candidatos que a laorganizacin le interesan en relacin con el perfil buscado e, igualmente, suposterior atraccin. Por ello es fundamental la correcta definicin acerca dequ se est buscando, por un lado, y cules son las reales expectativas de losparticipantes, por otro.

En sntesis

Reclutamiento: es la convocatoria de candidatos. Es una actividad de divul-gacin destinada a atraer de manera selectiva a los candidatos que cubrenlos requisitos mnimos para la posicin requerida. Es la base para la etapa si-guiente (seleccin).

Seleccin: es una actividad de clasificacin donde se escoge a aquellos quetengan mayor posibilidad de adaptarse al cargo ofrecido para satisfacer lasnecesidades de la organizacin y del perfil.

Cmo elegir al colaborador ms adecuado 55

Los candidatos pueden ser personas desempleadas o, por el contrario,con empleo. Estos ltimos pueden estar empleados en la misma organiza-cin o en otras empresas.

De los que pertenecen a la misma organizacin (reclutamiento interno),algunos pueden ser personas que cumplan hoy con el perfil requerido, yotros que potencialmente puedan alcanzar esa condicin luego de un pero-do de adaptacin o entrenamiento.

La misma clasificacin de candidatos, con el perfil real o potencial, sepuede realizar en relacin con el reclutamiento externo.

Otro aspecto interesante a destacar est referido, precisamente, a los dostipos posibles de reclutamiento: interno y externo. Una sugerencia habituales que la primera fuente que debe explorarse es la propia organizacin, y s-lo luego de haber agotado la bsqueda interna, salir al mercado. Algunas or-ganizaciones tienen sistemas perfectamente establecidos de reclutamientointerno, en general con el nombre de job posting o autopostulacin, en loscuales se procede de la siguiente forma: se explicitan las vacantes internas,y las personas interesadas se postulan. La forma de concretar esto vara se-gn las organizaciones. Por ejemplo:

Oferta de la vacante: en carteleras o la intranet de la organizacin, conun formato similar a un anuncio de publicacin externa.

Postulacin: la realiza la persona interesada, introduciendo sus refe-rencias en las bases de datos de la intranet de la organizacin, o en-viando un correo electrnico al rea de Recursos Humanos.

Sobre la importancia de buscar posibles candidatos dentro de la organi-zacin, cabe recordar que si una vacante se cubre con una persona interna,siempre es una buena noticia. Cuando un integrante de la empresa es ascen-dido a una posicin superior a travs del desarrollo de personas2, se cumplecon dos propsitos bsicos de la funcin de Recursos Humanos: por un la-do, solucionar una necesidad al menor costo, y por otro quizs el ms im-portante, brindar una oportunidad de crecimiento a un colaborador.

Promocin interna. Como ya se dijo, la primera fuente de reclutamien-to que se debe investigar es la propia organizacin. Ascender o trasladar em-pleados ofrece varias ventajas:

56 ROL DEL JEFE

2. La autora ha publicado, sobre este tema, la obra Desarrollo del talento humano. Basado en compet