RELACIONES EN EL EQUIPO DE TRABAJO:

1. LA COMUNICACIÓN EN LA EMPRESA:

La comunicación es la capacidad (acción/efecto) que tienen los seres vivos para relacionarse con otros seres vivos.

Comunicar es hacer partícipe a otro ser vivo de algo que se tiene, y que se debe o quiere transmitir. Es una acción que entraña generalmente una única dirección ante el hecho informativo: quien comunica puede hacerlo con o sin intencionalidad expresa, pero no espera una respuesta aunque ésta se produzca. Comunicar es sinónimo de transmisión de información.

Comunicarse es, por el contrario, una acción siempre bidireccional e interactiva: implica un intercambio o flujo de información entre dos o más individuos que utilizan diversos sistemas de comunicación. Por tanto, si no se produce respuesta por parte del receptor al estímulo emitido por el emisor no podemos hablar de comunicación. Esta respuesta es lo que comúnmente llamamos retroalimentación o feed-backk.

Por comunicación empresarial se entiende la capacidad que tienen las organizaciones de relacionarse con otros sistemas de su entorno mediante la transmisión de información. Esta información versa sobre aspectos de interés común para el mundo empresarial (objetivos, productos o servicios, calidad de los mismos, sistemas de distribución, transmisión de imagen, equipo humano, motivación del personal, valoración de puestos de trabajo, etc.). Es, por tanto, un sistema formal que se utiliza para recopilar, integrar, comparar, analizar y distribuir la información de la empresa, tanto interna como externa.

La comunicación empresarial es una herramienta de interacción imprescindible en todos los estamentos de una organización, y es decisiva para la dirección. Sin ella no se podría unificar y coordinar la actividad empresarial, ya que la comunicación es utilizada por las organizaciones empresariales para las siguientes cuestiones:

Explicar a terceros quiénes son, qué pretenden, cuáles son las diferencias o peculiaridades de sus productos o servicios, qué tipo de cultura empresarial representan, etc.

Establecer una relación más directa entre la empresa como organización social.

Ejercer adecuadamente la gerencia de la empresa. Sin un sistema de comunicación integral (SIG) ésta no podría llevarse a cabo.

La comunicación empresarial se caracteriza por las siguientes características:a) Simbólica: utiliza símbolos (signos figurados). Estos símbolos, gráficos o no,

están cargados de información y transmiten casi de forma automática una idea. Los símbolos comunicativos escogidos por una organización son los encargados de transmitir en primera instancia una determinada imagen de

1

empresa, que además favorezca la identificación del receptor con dicha entidad.

b) Intencional: persigue un objetivo.c) Persuasiva: trata de convencer mediante el razonamiento o la emotividad de la

bondad de sus argumentos. Tiene una doble trayectoria hacia el mercado, hacia los colaboradores internos.

d) Interactiva: pretende recibir una respuesta de aquellos (mercado, colaboradores, etc.) a los que va destinado el mensaje.

La finalidad de la comunicación:La finalidad de todo proceso comunicativo es persuadir al receptor, de tal modo y manera que el estímulo que ha producido el mensaje en él provoque un efecto y una respuesta:

a) Provocar un efecto: El efecto es la repercusión que el mensaje produce en el receptor, sea éste un trabajador de la empresa o un cliente de la misma. Respondiendo éstos a la información según su propia personalidad, el contexto en el que se produce la comunicación y la finalidad del mensaje.

b) Provocar una reacción o conducta determinada en el receptor: Ésta le lleva a actuar de forma positiva o negativa ante lo transmitido. La conducta es la forma que tiene el receptor de responder ante el mensaje. Algunos autores han diferenciado entre reacción y respuesta:

Reacción: efecto incontrolado e involuntario que produce el mensaje en la persona que lo recibe. Ej.: sonrojarse ante una felicitación.

Respuesta: reacción pensada, razonada y controlada.

1.1. COMUNICACIÓN ORAL DE INSTRUCCIONES PARA LA CONSECUCIÓN DE LOS OBJETIVOS:

1.2. TIPOS DE COMUNICACIÓN Y ETAPAS DE UN PROCESO DE COMUNICACIÓN:

Diferentes clasificaciones según atendamos a: Dimensión o alcance de la comunicación Canal de trasmisión Estructura de la comunicación Sentido de la comunicación

1) Dimensión o alcance de la comunicación:A) Comunicación externa : Es la comunicación destinada al mercado en el que se

encuentra inmerso la empresa. La comunicación externa utiliza todo tipo de medios a la hora de transmitir, desde los mass media pasando por los micro media o el contacto directo.

2

B) Comunicación interna : Es la comunicación destinada al factor humano que integra la organización. Por ello, es utilizada por las empresas como herramienta operativa y de estímulo.

1) Como herramienta operativa: entendida únicamente como flujo informativo que desciende jerárquicamente desde la dirección a los subordinados, sin permitir ningún tipo de interacción. Su único objetivo es coordinar lo mejor posible la estructura empresarial, por lo que se identifica con la comunicación formal. Su propósito es transmitir:

Los distintos métodos, técnicas y procedimientos de trabajo. Las pautas normativas mediante reglas, instrucciones y órdenes a

través de las que se guían a los trabajadores a adoptar una conducta y un método de terminados. Esta normativa suele agruparse en una reglamentación de orden interno.

La potestad sancionadora, en cuanto a faltas y sanciones que la empresa puede emprender contra aquellos subordinados que no acaten las pautas indicadas en la normativa interna de la empresa.

2) Como herramienta de estímulo: su objetivo es doble: por un lado es el nexo de unión de los distintos estamentos de la organización y, por otro, provoca en los colaboradores (trabajadores) el sentido de identificación para con la empresa. Precisa de un esfuerzo por parte de la empresa:

Requiere transparencia: Coordinando una red comunicativa que permita el

funcionamiento operativo de la organización. Informando a sus empleados sobre sí misma, sus

expectativas, su posicionamiento, sus beneficios y sobre todo, de los objetivos que se persiguen.

Apartando la idea de la información como instrumento de poder, y avanzando hacia su utilización como herramienta de trabajo y estímulo para todos los estamentos de la organización.

Debe fomentar la cooperación, la profesionalidad y el trabajo en grupo.

2) El canal de transmisión:A) Comunicación verbal : ventajas: la inmediatez y facilidad a la hora de transmitir.

Desventaja: la posible dispersión y la falta de rigor en la transmisión de los contenidos.1) Oral: Es el mejor instrumento para la consecución de los objetivos

empresariales. Puede ser directa (cara a cara) o indirecta (por teléfono). Cara a cara: directa, rápida y económica. Fundamental la

percepción que el receptor tenga del entorno donde se lleva a cabo el proceso comunicativo. Hay que tomar algunas precauciones por parte de quien comunica: hacer un buen uso del lenguaje y utilizar un vocabulario entendible, claro, conciso y coherente.

Indirecta: El teléfono. Ventajas: rapidez y ahorro de desplazamientos innecesarios. Deben extremarse los cuidados.

3

2) Escrita: Prácticamente toda la comunicación interna que se produce dentro del entorno laboral se ratifica por escrito. Permite controlar la información y su almacenamiento o archivo. Inconveniente: es la demora que se produce hasta averiguar el efecto que el mensaje ha producido en el destinatario. Precisa apoyarse en el uso correcto de las técnicas específicas del lenguaje escrito: estilo claro y conciso, uso de normas gramaticales y ortográficas, clara estructuración del texto que se redacta, etc.

B) Comunicación no verbal : transmisión de una imagen emitida, voluntaria o involuntariamente. Puede establecerse en comunicaciones directas o indirectas.1) Cara a cara: aspectos de la personalidad del individuo: la forma de

moverse, determinados gestos inequívocos, un atuendo determinado, cierto carisma, etc. Podemos destacar 2 vertientes:

La presencia, que nos habla de la personalidad, los gustos, la constancia, la seguridad en sí mismo, dotes de mandos, etc. 2 aspectos:

El atuendo personal. El carisma.

El lenguaje corporal: puntos clave: La posición del cuerpo. El tono de voz. La serenidad del rostro (la cara). Las manos. La distancia.

2) Indirectamente: modalidades indirectas no verbales (acústicas y visuales), como timbres, sirenas, luces, etc. El lugar donde se produce la transmisión (despachos, comedores, vestíbulos, etc.), vídeos o circuitos cerrados de televisión.

3) Estructura de la comunicación:2 modalidades: formal e informal. La diferencia fundamental entre ambas modalidades estriba en la utilización o no de herramientas o medios formalizados, así como en su carácter más o menos espontáneo.A) Comunicación formal : esta modalidad es la comunicación empresarial que se

ajusta a un modelo establecido y previamente contrastado. La comunicación formal emplea todo tipo de medios, pero especialmente utiliza la modalidad escrita.

B) Comunicación informal : esta modalidad no se ajusta a normas, reglas o convenciones. Ambientes más espontáneos, de camaradería y cooperación.

4) Sentido de la comunicación:

A) Vertical : la verticalidad supone una doble dirección: descendente y ascendente.

4

1) Descendente: Se realiza de arriba hacia abajo o, lo que es lo mismo, de la cúpula directiva hacia los empleados. Es una comunicación fría, que puede dar lugar a malos entendidos cuando la cadena informativa es muy extensa, y que ofrece pocas posibilidades de respuesta a los estamentos base.

2) Ascendente: de abajo hacia arriba. Los subordinados se ponen en contacto con sus mandos directos y con la dirección. Los medios que utiliza son múltiples:

Buzones de sugerencias. Comités de seguimiento. Encuestas de clima. Entrevistas. Reuniones de equipo.

B) Horizontal : este tipo de comunicación es una práctica habitual. Cabe mencionar los siguientes:

Grupos profesionales o departamentos cuyos miembros buscan una mayor coordinación y una mejor realización de las funciones.

Departamentos implicados en un mismo proceso productivo. Entre unidades de asesoramiento o apoyo y unidades o departamentos

en línea.

Los medios utilizados en esta modalidad comunicativa son múltiples: desde la charla, debate o coloquio, hasta las reuniones de equipo, grupos de estudio, seminarios conjuntos, etc. Generalmente, finalizadas las reuniones se redactan por escrito (actas, informes, resúmenes, etc.).

Fases o procesos que podemos establecer en el proceso de comunicación:

• Producción del mensaje (emisor).

• Recepción (oyente).

• Transmisión (canal).

• Situación comunicativa (contexto).

1.3. REDES, CANALES Y MEDIOS DE COMUNICACIÓN:

1.3.1. Los Actores:

Son los agentes primordiales del proceso.

a) Quién comunica: emisor: es quien emite el mensaje. Comunicante. Puede ejercerse por un único sujeto, o por uno múltiple. Especializado en alguna de las 2 tareas: generar información o transmitir información. La fuente de información es siempre quien elabora y selecciona la

información. El transmisor es una persona o un instrumento tecnológico encargado de

enviar la información que ha elaborado la fuente; para ello codifica el

5

mensaje en forma de señal (lenguaje apropiado y entendible) para asegurar su comprensión, teniendo en cuenta las características y circunstancias del receptor para, posteriormente, transmitirlo a través de un canal.

b) A quién se comunica: Receptor. Es quien recibe la información. Es quien debe entender, comprender y asimilar el mensaje transmitido por el emisor.Al igual que en la emisión de la información, la recepción puede llevarse a cabo directamente o a través de un medidor en el proceso (persona o aparato técnico). Así, se podrá distinguir entre decodificador y destino:

Decodificador : La decodificación es el proceso mediante el cual un receptor descifra la señal emitida aplicando su código personal, y la traduce a otro sistema de señales (código) que llegue hasta el destinatario último.

Destino : Constituye el último eslabón de la cadena comunicativa: cuando se habla de un receptor humano, es quien percibe el mensaje descifrando los signos transmitidos y los transforma en ideas o imágenes comprensibles, capaces de generar una conducta o forma de actuación determinada.

c) Qué comunicar: El mensaje. Contenidos informativos del mensaje que se va a transmitir. El mensaje empresarial se diferencia de otros mensajes en el objetivo que pretende cumplir: vender un producto o servicio y transmitir una imagen positiva de la empresa, marca o producto. Los mensajes son el producto de la combinación de 2 elementos: contenido y código:

Contenido : asunto o tema que encierra el mensaje; es decir, la información. Informativo, educativo, propagandístico, comercial, verbal o lingüístico, estético, paralingüístico…

Código : conjunto de símbolos reglados con que se expresa el emisor.Para que un mensaje se entienda y sea eficaz debemos utilizar una simbología (código) entendible por el receptor.

1.3.2. El canal:El canal es el medio de transmisión o soporte del que se vale el emisor para transmitir la información deseada.Como soporte físico de la comunicación, su cometido es poner en contacto al emisor y al receptor. Puede ser un instrumento biológico o tecnológico por el que discurre la señal en la transmisión del mensaje, y sirve para salvar las distancias físicas o temporales que se producen a lo largo del proceso entre los 2 agentes principales (emisor/receptor). El aire es el canal por excelencia cuando transmitimos de viva voz.

a) Redes de comunicación: son el sistema circulatorio de las organizaciones por donde discurre la información. Funciones: Lanzar (emitir) la información (tipo de cultura empresarial, sistemas de

trabajo, pautas de actuación, etc.) desde la gerencia a todos los puntos de la estructura organizacional.

6

Recoger la respuesta (feed-back) que el mensaje ha provocado, devolviéndola al punto de partida para que una vez analizada y debatida éstas generen nuevos flujos informativos.

b) Tipos de canales utilizados en el ámbito empresarial: Canales fisiológicos: Son los receptores sensoriales a través de los

cuales recibimos la información. Visión, audición, el tacto, etc. Canales personales: conllevan un contacto directo. Podemos

subdividirlos en las siguientes modalidades: Directivos, cuadros intermedios, representantes, etc. de la

empresa. Se les utiliza como canal por el papel que desempeñan en la organización, ellos transmiten imagen de empresa.

Expertos, líderes de opinión, clientes cautivos. Son personas que no figuran en la nómina de la empresa, que en un momento puntual representan los intereses de una empresa determinada.

Canales impersonales de comunicación: son aquellos medios de comunicación que influyen en el receptor sin mediar un contacto directo. Cabe destacar los siguientes:

Canales artificiales técnicos que necesitan de un soporte o sistema técnico:

Medios selectivos: correo, fax, teléfono, teleconferencia, ordenadores, etc.

Medios de comunicación de masas: radio, prensa, televisión, circuitos cerrados, etc.

Canales ambientales, que consiguen comunicar un determinado tipo de empresa a través de aspectos o rasgos puntuales (tipo de decoración, diseño de uniformes, etc.), y que permiten la identificación del receptor con la empresa a través de la imagen que ésta emite.

1.3.3. El contexto:Referente (aspectos de la realidad de la que se trate) y contexto (situación comunicativa).Situación comunicativa (contexto): situación, momento, estado anímico.

1.3.4. Redes comunicativas en la empresa:

Dependiendo el grado de formalidad en la comunicación tenemos 2 tipos principales de redes comunicativas, las que se forman desde la estructura formal de la empresa y las que aparecen desde la estructura informal.

1. Redes de tipo formal: surgen de la estructura formal de la empresa y suponen una comunicación de ida y vuelta, ya que las órdenes, normas o procedimientos requieren una respuesta que se da en forma del trabajo o las acciones que se realizan. Los tipos que podemos tener son:a) Cadena: la información se transmite entre todos los niveles de la empresa

y cada enlace lo transmite al siguiente cercano. El inconveniente que

7

presenta esta red es que los extremos están aislados y tienen que confiar en la veracidad de la información y qué es realmente lo que ha transmitido el enlace inicial.

b) Estrella: el enlace que se sitúa en el centro es quien tiene la información y la transmite al resto de los miembros. La ventaja de esta red es que todos reciben la misma información y el inconveniente es que no hay relación entre el resto de los miembros. Es eficaz en tareas simples.

c) Horquilla o Y: supone una combinación de las anteriores y se da cuando un mando intermedio da y recibe órdenes de dos empleados a su cargo y a su vez hace de canal transmisor de esas informaciones a sus superiores. Es eficaz para subtareas simples que forman parte de un proceso global. El inconveniente es que las informaciones pueden ser contradictorias.

d) Círculo: todos los enlaces de la red interactúan con las personas más cercanas y por tanto la comunicación es más completa. Puede darse entre varios niveles jerárquicos o en un mismo nivel. El inconveniente es que la información fluye más lenta y en ocasiones puede distorsionarse o desaparecer en un punto determinado.

e) Red de vías múltiples: es una de las redes más completas, ya que permite a todos comunicarse. Todos están adecuadamente informados. Todos se encuentran al mismo nivel, no dándose ninguna posición de superioridad. El inconveniente es que se puede perder mucho tiempo en la transmisión del mensaje a todo el grupo y no es adecuado para dar informaciones que requieran rapidez o sean complejas.

8

2. Redes de tipo informal: surgen de la intencionalidad y en base al grado de afinidad entre las personas. Complementan a las redes formales y fomentan las relaciones sociales en la empresa. Este tipo de comunicación nunca debe sobrepasar a la de tipo formal y en ningún caso sustituirla. Los tipos que podemos encontrar son:a) Cadena en línea: la información se transmite a la persona más inmediata y

no se siguen un orden preestablecido, ya que de lo que se trata es de que se “enteren de”.

b) Cadena reticular: esta red impide una transmisión irregular, ya que partiendo de un enlace se van informando lo demás según más o menos afinidad, confianza o momento idóneo.

c) Cadena casual: Esta red es parecida a la anterior, pero en ésta no se informa a todos; debido a la alta aleatoriedad y falta de orden y control no se comprueba que se conoce la información por parte de todos.

d) El rumor: es una red peligrosa porque la información sigue un proceso de distorsión muy progresivo que acaba con el mensaje inicial. Puede resultar muy dañina para la organización.

1.4. IDENTIFICACIÓN DE LAS DIFICULTADES/BARRERAS EN LA COMUNICACIÓN:

3 tipos de barreras comunicativas:1. Barreras lingüísticas: falta de comprensión del mensaje: la importancia de

un mensaje no radica en lo que dice el emisor, sino en lo que entiende el receptor. Causas que perjudican la comprensión de un mensaje son:a) La incompetencia a la hora de transmitir.b) Mala estructuración del mensaje. Ordenar coherentemente las ideas y las

frases que se van a aportar, transmitir toda la información necesaria y escoger el canal más apropiado para cada mensaje.

c) Utilización de un código no apropiado: por utilizarse un lenguaje extremadamente específico, técnico o poco claro.

d) El exceso de información y la transmisión de contenidos muy densos.

2. Barreras técnicas: falta de claridad (las interferencias): en algunas ocasiones el mensaje no llega por falta de calidad en la transmisión. Estas deficiencias pueden ser fortuitas o intencionadas. Así, el ruido o la producción de distorsiones a la hora de emitir o recibir el mensaje puede suponer una barrera comunicativa. Se entiende por ruido, dentro del entorno empresarial, cualquier distorsión que interrumpa, moleste o deteriore el mensaje. Estas anomalías, normalmente de orden técnico, son producidas por el ruido ambiente, las interferencias telefónicas, la distancia excesiva entre los actores, etc., que interfieren, molestan y dificultan la capacitación del mensaje. Pero el concepto ruido va más lejos que las simples interferencias acústicas. Así los bulos o rumores. Estos rumores son consecuencia de una falta de claridad

9

informativa de la empresa para con sus empleados, y provocan un alto grado de tensión que favorece poco la actividad laboral.

3. Barreras humanas: falta de aceptación entre los actores (la actitud): la verdadera eficacia comunicativa se da cuando se produce empatía entre los interlocutores. Las barreras humanas más frecuentes son éstas:

a) Falta de credibilidad del emisor.b) El aislamiento voluntario: el aislamiento puede deberse a causas

únicamente personales, al rechazo del grupo a uno de sus miembros, o ambas cosas a la vez. Las repercusiones que este problema acarrea son siempre negativas, ya que rompe la cohesión dentro del equipo.

c) Falta de seguridad a la hora de emitir el mensaje: esta barrera es debida a la desconfianza, temor o falta de cualificación de alguna de las partes, lo que produce una escasa o nula respuesta al mensaje.

d) El desinterés (falta de escucha activa). La falta de atención, el estar pensando una respuesta mientras la otra persona sigue hablando, fijarse en detalles en lugar de en el verdadero contenido de la información, etc.

Otra clasificación en la que vamos a distinguir 3 tipos de barreras: Barreras físicas: Son las producidas en el contexto donde se desarrolla la

comunicación. Pueden ser los ruidos del ambiente, interferencias, murmullos, equipos, las condiciones ambientales.

Barreras semánticas: Son las debidas al uso inadecuado del lenguaje por parte de los interlocutores, problemas de vocabulario, desconocimiento del lenguaje o idioma, uso de redundancia excesiva, lenguaje mal adaptado al interlocutor.

Barreras psicológicas: Cada persona interpreta la información que recibe de una manera distinta y esa interpretación unida al estado de ánimo, la personalidad, las ideas preconcebidas, etc., hacen que la comunicación no sea objetiva al cien por cien. Cuanto más la carguemos de subjetividad con contenido emocional menos efectiva tendrá.

Barreras del emisor y barreras del receptor: las barreras pueden surgir tanto por parte del emisor como del receptor: Barreras del emisor :

Descontextualización (semántica/psicológica): Consiste en sacar del contexto la conversación llevando el mensaje hacia algún aspecto personal, por interés, por desinterés, desconfianza, etc.

Ambigüedad (semántica). Esta barrera consiste en utilizar el doble sentido del mensaje, bien para “hablar entre líneas”, bien para confundir al interlocutor. Ejemplo: “Ayer te pillé en la cocina con las manos en la masa”.

Deficiencias en el lenguaje (semántica). Supone una mala utilización del lenguaje o la mala comprensión del mismo.

Invasión (semántica). Esta barrera consiste en el uso de un lenguaje con palabras o frases nuevas o demasiado técnicas. Ejemplo: Los msjs en el tlf. Mvl.

Redundancia (semántica). Este recurso puede ser una barrera que consiste en el uso de un lenguaje que utiliza la misma idea repentina enfatizando algo ya supuesto. Pero también podemos utilizarlo como un factor que beneficia la comunicación, ya que reiteramos una idea y puede

10

ayudar a que el receptor capte mejor el mensaje. Ejemplo: Subí para arriba las escaleras”.

Falta de empatía (psicológica): Sucede cuando el emisor no se pone en lugar de su interlocutor y por lo tanto no comprende ni comparte sus intenciones.

Actitud hacia el tema (psicológica). Cuando el tema no nos interesa no prestamos tanta atención como cuando nos resulta atractivo.

Actitud hacia el receptor (psicológica). La experiencia total de los interlocutores marca la relación que desean mantener a lo largo de la conversación. Cuantas más coincidencias haya entre ambas, mejor comunicarán.

Barreras del receptor : Defensa psicológica (psicológica): cuando no compartimos la experiencia

de nuestro interlocutor, es decir, nos resulta desconocido o no nos gusta, ponemos una barrera a modo de escudo que puede ir acompañada de la comunicación no verbal e impide que analicemos objetiva e imparcialmente el mensaje.

Estereotipos (psicológica). La pertenencia de una persona a un grupo, etnia o cultura determinados hace que se creen unos patrones iguales para esos grupos que comparten unas características comunes y todos ellos serán catalogados de esa misma manera.

Proyección (psicológica). Consiste en atribuir al emisor nuestras propias actitudes, comportamientos o acciones consideradas como incorrectas o inadecuadas y las hacemos suyas.

Falta de retroalimentación (semántica). Cuando no nos interesa una conversación no nos molestamos en verificar ningún tipo de dato ni en ofrecérselo al emisor y la conversación se parcializa.

Tendencia a evaluar (psicológica). Consiste en hacer juicios de valor sobre una persona o situación en base a una primera impresión y con escasa información.

Efecto halo (psicológica). La primera impresión de una persona la idealiza con unas características determinadas por sus acciones, forma de ser, que ningún hecho posterior cambiará.

1.5. UTILIZACIÓN DE LA COMUNICACIÓN ESCRITA:

1.5.1. Factores a tener en cuenta en la realización de documentos en la empresa (o fuera de ella):

Antes de escribir debemos pensar: ¿Qué quiero comunicar? Tener en cuenta el tiempo del que dispongo. El destinatario del mismo

Factores que tenemos que considerar para elaborar un escrito, encontramos:

11

Gramática: usar palabras sencillas y asequibles a cualquier lector, que se comprendan fácilmente.

Sintaxis: las oraciones deben ser cortas y sencillas. Deben estar bien estructuradas y tener coherencia sintáctica. Las ideas deben ir bien organizadas e hiladas unas con otras y se debe insistir en las más importantes. Es adecuado utilizar verbos en presente o forma activa, palabras positivas.

Estilística: utilizar distintos recursos que embellecen nuestro discurso, como la metáfora, antítesis, paradojas. No podemos utilizar lenguajes sexistas, racistas o discriminatorios.

La pragmática: debemos tener en cuenta el contexto en el cual se va a interpretar el mensaje: factores culturales, sociales, políticos.

La ortografía El soporte físico: papel tamaño DIN A-4 con el grosor adecuado en torno a los

80gr/cm2; espacios; márgenes; la letra; la puntuación (punto, punto y coma, coma, dos puntos, puntos suspensivos, guión), el material de escritura.

El borrador: es donde haremos todas las comprobaciones y correcciones de estilo, gramaticales, ortográficas, y nos pondremos en lugar del que va a recibirlo para verificar que realmente se ajusta al entorno y al receptor.

1.6. UTILIZACIÓN DE LA COMUNICACIÓN ORAL:

1.6.1. Fases del proceso de creación del mensaje:

Fase 1) El guión: ¿qué quiero comunicar? El contenido de la comunicación. Dentro del contenido distinguimos entre la materia y el tema de la exposición.

La materia: es el área de conocimiento de la que extraemos el tema, por lo tanto es más amplia.

El tema: que es una parte concreta de esa materia o área.Fase 2) La planificación y preparación:

El público: debemos conocer a quién nos vamos a enfrentar y algunos aspectos a tener en cuenta son: número de asistentes, nivel de conocimientos previos, predisposición hacia el discurso, etc.

El tema: no es lo mismo tener conocimientos sobre el tema que vamos a tratar que “saber” sobre el mismo y además “ser capaces” de transmitir esos conocimientos; debemos captar la atención del público y empatizar con él, traerlos a nuestro terreno y mantenerlos durante el tiempo preciso.

El entorno: el lugar para transmitir nuestro mensaje debemos elegirlo teniendo en cuenta el público, los medios y materiales a utilizar, el tema, la hora y el día, el objetivo a conseguir. Los aspectos fundamentales para conseguir un buen ambiente son:

Espacio físico: debe ser el justo para las personas que van a acudir. Los asientos se dispondrán de acuerdo al tipo de intervención que vamos a realizar (en filas, en U, en círculo).

Condiciones ambientales: deben cuidarse aspectos como la temperatura, humedad, ventilación del local, ruido.

12

Apoyos audiovisuales: debemos asegurarnos de que el local dispone de instalaciones y medios adecuados para utilizar este tipo de apoyos.

Fase 3) La puesta en escena: poner en práctica para una buena exposición debemos tener estructurado lo que vamos a contar; para ello vamos a considerar 3 partes en nuestra exposición, a saber:

Presentación o apertura. Cuerpo. Conclusión

En el comienzo, captar su atención. Lo idóneo es comenzar con una frase interesante y contundente y luego continuar con una introducción que pueda enlazarse con el tema de la exposición.

1.6.2. La expresión oral:

Aspectos que determinan nuestra forma de expresión oral: La voz: una voz con cuerpo y a la vez cálida invita al oyente a permanecer

atento a la exposición. La voz viene determinada por el tono, el volumen y la articulación.

La entonación: es la cadencia y los altibajos que definen nuestra voz y denota nuestro estado de ánimo.

El volumen: es lo alta o baja que se emita nuestra voz y se relaciona con la capacidad de aire que podemos contener para poder hablar durante un determinado tiempo.

La articulación: es la expresividad de los labios, la boca y la lengua para poder emitir bien articuladas las palabras. Cuando mejor articulemos las palabras mejor se nos entenderá.

1.7. PROCEDIMIENTO PARA LOGRAR LA ESCUCHA ACTIVA:

¿Beneficios de la escucha activa?El principal es que ayuda a que la comunicación sea eficaz y completa. Además y de cara a las relaciones en la empresa:

1. Escuchar activamente nos permite crear más y mejores relaciones.2. El interlocutor deposita la confianza en el escuchante.3. Se pueden llegar a solucionar problemas profundos y difíciles.4. Promueve un sentimiento de compañerismo y confianza en el trabajo.5. Ayuda a neutralizar conflictos.

Existe una serie de técnicas de preguntas que podemos utilizar para la práctica de la escucha activa:

1. La pregunta espejo.2. Las contrapreguntas. Consiste en responder con otra pregunta.3. Las preguntas de relevo (qué, cómo, cuándo, quién, dónde).

13

4. Las preguntas trampa.

1.7.1. La empatía:

Puede definirse como la capacidad de identificarse con alguien y compartir sus sentimientos.Forma parte de la escucha activa.

1.7.2. La comunicación asertiva:

Significa afirmación de la certeza de una cosa.

Ejemplo:Situación: usted va en el autobús y la persona que está a su lado le está clavando el codo en la espalda.Respuesta 1: usted se calla y sigue con el codo en la espalda. ERROR. Conducta pasivaRespuesta 2: usted se pone como un energúmeno y le comienza a chillar y a empujar. ERROR. Conducta agresiva.Respuesta 3: usted amablemente se dirige a la persona y le dice: “Por favor, ¿es tan amable de girarse un poco para no darme con el codo en la espalda? Si nos ajustamos un poco los dos iremos más cómodos. Gracias. ACIERTO. Conducta asertiva.

Una conducta pasiva es la que no hace nada.Una conducta agresiva es la que hace daño y ataca los derechos de los demás.Una conducta asertiva es una conducta que defiende los derechos de uno mismo sin invadir los derechos de los demás, anima a exponer puntos de vista y a llegar a situaciones beneficiosas para todos y a lograr todos los objetivos:Algunas nociones básicas que nos ayuden a ser asertivos son:

Ser directos a la hora de exponer el punto de vista propio. Expresar sincera y objetivamente lo que queremos en ese momento, invitando

a que los demás lo expresen. Identificar nuestro yo y afirmarlo. Considerar la persona de nuestro interlocutor. Considerar la persona de nuestro interlocutor. Proporcionar retroalimentación constante. Preguntar lo que quiere o necesita la otra persona. Verificar si es posible cumplir con los requerimientos de cada uno y de qué

manera.

14

Analizaremos algunas pautas que nos ayudarán con la comunicación no verbal:

FACTOR DE AYUDA ¿CÓMO ACTUAR?Posición del cuerpo Erguido, inclinado hacia el interlocutor, no invadir el espacio

personalLos ojos Mirada directa, pero sin intimidar.El discurso Fluido, adaptado al interlocutor, no redundanteComunicación vocal Buena entonación, articulación y tono adecuados, uso de

frases asertivasRetroalimentación Preguntas y respuestas constantes directas

Características básicas de la comunicación asertiva, agresiva y pasiva:CONDUCTA PASIVA ASERTIVA AGRESIVAComunicación no verbal

Postura alejada y esquiva

Mirada hacia abajo. Hablar entrecortado

y vacilante

Postura erguida e inclinada.

Hablar fluido Contacto visual

Mirada invasiva. Tono exigente. Postura invasora. Gestos

amenazantes.Comunicación verbal

Vacilar en las propuestas

No saber expresar peticiones.

No saber rechazar propuestas indeseables

Consideración del yo en las frases.

Frases en positivo.Entonación y

articulación.Preguntas directas retroalimentación

Discurso rápido. Mensajes

amenazantes. Tono alto y

agresivo

Algunas técnicas asertivas: El disco rayado: consiste en la repetición constante de una idea o sentimiento

hasta que el receptor lo oiga y reaccione frente a él. Aserción negativa: consiste en hacer entender al interlocutor que somos

conscientes de un error. Banco de niebla: consiste en hacer que no oímos a la persona que nos está

hablando. Compromiso viable: consiste en proponer la solución a un problema. Autorrevelación: consiste en aportar algún dato nuevo sobre lo que se quiere o

siente en la conversación. Interrogación negativa: se usa como respuesta a una crítica mediante una

pregunta que invita a pensar sobre lo que el interlocutor ha manifestado.

2. NEGOCIACIÓN Y SOLUCIÓN DE PROBLEMAS:

15

2.1. CONCEPTO, ELEMENTOS Y ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIÓN:

“La negociación debe ser un proceso conjunto. En el cual cada uno intenta lograr más de lo que podría conseguir actuando por su propia cuenta”.

Durante ese proceso las partes establecen un sistema de relaciones basadas en el entendimiento mutuo para conseguir el mayor beneficio posible.

En algunos casos, se consideran sólo los beneficios propios (negociación competitiva) y en otros casos los beneficios mutuos (negociación cooperativa).

El objetivo de toda negociación es conseguir los máximos beneficios manteniendo las relaciones en buen estado.

3 clasificaciones: Los elementos, aspectos generales de la negociación:

Las personas: constituyen el elemento humano de la negociación. Cada uno de ellos tiene unos objetivos que pretenden conseguir al final de la negociación.

El contexto: es el entorno donde se desarrolla la negociación y todo aquello que la rodea.

Los objetivos: son las metas que ambas partes desean conseguir al final de la negociación. Deben estar fijados de antemano, secuenciados y ser concretos y realistas.

Los elementos como rasgos que deben estar presentes: Los negociadores: son las personas que presentan a la mesa para

alcanzar un acuerdo. Son dos partes, aunque éstas pueden actuar en representación de otra u otras.

Los objetivos: son las metas a conseguir. Sin metas nos surge la necesidad de alcanzar acuerdos.

El compromiso: ambas partes deben querer cumplir los acuerdos adoptados, si no es así no se puede hablar de negociación equilibrada.

La interacción de las partes: en este proceso deben interactuar ambas partes para intercambiar información, alternativas y opciones para llegar a un acuerdo.

El acuerdo: sin acuerdo no se cierran negociaciones. Sólo se imponen decisiones unilaterales.

Las fuerzas: ambas partes acuden a la negociación con fuerzas diferentes, no siempre el más fuerte es el que consigue el mejor acuerdo.

Los elementos como base del desarrollo del modelo (método Harvard): Los negociadores (personas): son los que acuerdan la solución, aportan

distintas ideas y maneras de pensar para llegar a una meta. No desean generar más problemas.

16

Los intereses: son las metas a conseguir. Satisfacerlos es el camino que debe seguir la negociación, por lo que las partes deben centrarse en ellos.

Las opciones: también llamadas alternativas. La principal es la que deseamos conseguir, pero si la negociación adoptar caminos distintos tenemos que contar con un abanico de opciones posibles o generarlas durante el proceso (aspecto bastante complicado y que requiere de creatividad y tiempo).

Los criterios: razones objetivas para que en la negociación se consigan los objetivos para ambas partes.

2.1.1. Tipos de negociadores:

2 tipos estilos de negociadores, los cuales pueden adaptarse a distintos tipos o modelos de negociación, pero que básicamente siguen una de las dos tipologías; estos son: el negociador colaborador y el negociador competidor.

El negociador colaborador se identifica con la negociación del tipo todos ganan o integradora. En este tipo de negociación se manifiestan deseos de cooperación entre los oponentes y no supone que los todos vayan a conseguir todo, sino que a través de una serie de acuerdos van a conseguir cada uno una gran parte de objetivos iniciales.

Algunas características que definen los modelos son: Se busca el acuerdo, todos ganan. Se hacen más concesiones. Se abren más opciones para llegar al acuerdo. Deban moldeando las opiniones según se desarrolla la negociación. Se genera un clima de confianza mutua.

El negociador competidor se identifica la negociación de tipo competitivo basada en el resultado ganar-perder y en la cual los oponentes no desean cooperar entre sí. En esta negociación cada oponente desea conseguir su objetivo sin importarle que el otro pueda perder. Es recomendable en este tipo de negociación obtener la mayor cantidad de información posible de nuestro oponente, estimar sus objetivos de antemano y dejar hablar a la otra parte primero.

Algunas de las características que definen esta negociación son: La meta final es ganar a la otra parte. No hay confianza en la otra parte. Las posturas se muestran inmóviles. Se pueden utilizar tácticas “sucias”, presiones y coacciones.

Algunas tácticas y este se pueden dar en este tipo de negociaciones: Manipular el espacio de negociación : subir o bajar en exceso la temperatura,

ponerle una silla más baja que al resto, poner al interlocutor frente al ventanal con sol, se le interrumpe constantemente, etc.

Engaños: ofrecer datos falsos, aceptar acuerdos que no se piensan cumplir…

17

Uso del tiempo nuestro favor : alargando en exceso la reunión, convocarla a horas intempestivas, agotar al máximo el tiempo de la otra parte.

2.1.2. Fases del proceso de negociación:

1) La preparación : esta fase es previa a la reunión. Es fundamental para el buen desarrollo del proceso posterior. Es exploratoria y de análisis de la situación y búsqueda de información (propia y del oponente). Algunos aspectos que tener en cuenta en esta fase son: Conocer nuestros objetivos : que queremos conseguir, cómo conseguirlo y por

qué; teniendo en cuenta las consecuencias corto y a largo plazo. Los objetivos deben clasificarse según su importancia, secuenciarse en su grado de consecución (corto, medio y largo plazo), objetivizarse y ser realistas. Ellos son los que nos van a marcar nuestras propuestas durante la negociación así como los límites entre los cuales vamos a negociar.

Estimar lo más objetivamente posible los objetivos de la otra parte : intentamos hacernos una idea de cuáles pueden ser los objetivos de la otra parte, de sus prioridades y de sus límites de negociación. Para ello debemos conocer a nuestros interlocutores obteniendo la mayor cantidad de información posible sobre sus intereses, posibles alternativas y opciones. Para ello debemos realizar algunas preguntas tales como: ¿por qué quiere negociar la otra parte?, ¿Qué intereses tiene en la negociación?, ¿Qué alternativas puede tener?, ¿Qué opciones nos puede plantear?, ¿qué concesiones podemos hacer? Y ¿cuáles pensamos que puede hacer él?

Establecer parámetros de negociación : pueden considerarse dentro de las condiciones de la negociación y forman parte de la propuesta que vamos a lanzar a la otra parte. Debemos establecer unos márgenes entre los cuales se va a desarrollar nuestra negociación que marcarán puntos de acuerdo y desacuerdo. Debemos partir con una base de negociación, que constituye nuestro “mínimo” nivel de consecución de resultados. La zona óptima es la más próxima al punto de acuerdo común y es la que más se encamina hacia los objetivos propuestos. El punto de acuerdo en la zona donde ambos estamos dentro de la consecución plena de los objetivos y donde probablemente se cierre el acuerdo. Las rupturas que pueden producirse en la negociación estarán más cercanas a las bases de la negociación.

Planificar la agenda de negociación : debe contener un guión que incluya: el tema, la actitud, las preguntas, la explicación sobre la visión del problema, que soluciones se proponen y las consecuencias positivas que tendría el acuerdo, aspectos como descansos, horarios, participantes, etc.

2) La negociación: esta es la negociación propiamente dicha puede subdividirse en: El contacto inicial. Mostrar una actitud positiva desde el principio. Conviene

establecer un buen rapport (crear un buen ambiente inicial y dar buena impresión en un primer contacto cara a cara) al principio y mantener una actitud positiva con el interlocutor con el objeto de reducir la tensión y mostrar interés porque de llegar a una solución satisfactoria para ambos.

18

Exposición del problema y propuestas de solución : es preferible dejar hablar al interlocutor primero, ya que nos deja tiempo para conocer su posición y preparar nuestro argumento. Cuanta más información obtengamos mejor conoceremos su postura y aclaremos las dudas. Debemos ser claros a la hora de exponer el problema y las soluciones y siempre enfocando hacia la consecución de los intereses mutuos.

Discusión, argumentos y objeciones : una vez expuesto el problema por ambas partes se trata de valorar los pros y contras de cada opción presentada e irse encaminando hacia la solución más adecuada para ambos. Se utilizaran los argumentos preparados en la fase anterior encaminados a la consecución de intereses comunes y se intentará reconciliar los intereses individuales. Plantearemos y recibiremos objeciones, las cuales nos pueden ayudar a desarrollar la negociación si la sabemos aceptar y las consideramos como un medio para conseguir el fin y no meramente como una que nos quiere poner la otra parte para desistir de nuestro objetivo.

Exposición, acercamiento de posiciones y caminó hacia los objetivos : en este apartado de acercamiento entra en juego las concesiones que se pueden hacer. Éstas deben llevar tilde en la agenda y deben conocerse antes de comenzar la negociación, aunque deben ser amplias y flexibles para modificarlas en caso de ser necesario. Este acercamiento de posiciones debe basarse tanto en las necesidades como en las opciones presentadas. Es importante conocer las necesidades de la otra parte para averiguar los aspectos que consideran importantes y poder utilizar nuestras cesiones para satisfacerlos.

3) El acuerdo: una vez llegados al acuerdo ambas partes establecen las condiciones para llevar a cabo la propuesta elegida, para ello tenemos que comprobar que realmente se puede cumplir, establecer plazos de consecución y nombrar responsables para llevarla a cabo en los términos previstos. Igualmente, se debe establecer un plan de revisión y evaluación de los acuerdos y comprobar su cumplimiento o si por el contrario hay que modificar alguna de las condiciones. Los acuerdos y las condiciones se reflejarán por escrito en un informe que las partes deben tener para cumplir los acuerdos alcanzados.

2.1.3. Aspectos a tener en cuenta la negociación:

El terreno de la negociación: espacio físico donde se va a desarrollar la negociación. Lo idóneo es poder elegir nosotros mismos el lugar donde queremos negociar, aunque no sea siempre posible. Podemos hablar de tres terrenos distintos para negociar:

Terreno propio: suele ser la propia empresa. Es bastante favorable negociar en nuestro propio terreno, ya que aporta más confianza, tenemos acceso a informaciones complementarias, podemos controlar más aspectos.

19

Terreno ajeno: el suele ser la presa de la otra parte. La parte que se desplaza suele mostrar más inseguridad, está más desprotegida y vulnerable ante tácticas de presión de la otra parte.

Terreno neutral: es un lugar escogido por ambos o por la otra parte, “tierra de nadie”.

El uso del espacio físico la negociación: depende del número de asistentes y el objetivo conseguir. Podemos utilizar una sala amplia con una mesa rectangular o redonda. La rectangular implica más formalidad y separación. La redonda invita al diálogo entre ambas partes. Las sillas deben ser cómodas y de iguales o similares características. El ambiente debe cuidarse en cuanta temperatura, iluminación, ruido, etc. Podemos dejar más o menos espacio entre los asistentes; normalmente depende de la actividad o confianza sentarse más o menos cerca de otras personas. Los recomendable dejar aisladas en esquinas o al otro lado de la larga mesa a personas a no ser que lo utilizáramos como táctica para presionar o intimidar a la otra parte.

Las personalidades negociadoras: van a definir el estilo negociador que se utiliza. Se le exigen:

Habilidades comunicativas: escucha activa; es decir, escuchar más que hablar y querer entender lo que se oye. Por otro lado, saber hablar, que lleva parejo la capacidad para saber transmitir, argumentar y razonar sus propuestas y que la otra parte no tenga lugar a dudas.

Habilidades de relación o sociales: Persuasión. Ser capaz de convencer razonadamente. Empatía. Ser capaz de ponerse en lugar de Asertividad. Ser capaz de defender nuestros derechos y no lesionar

los del contrario. Autocontrol. Ser capaz de controlar la tensión en situaciones límite. Inteligencia emocional. Ser capaz de ver más allá del problema y

sintetizar rápidamente la información para tomar decisiones óptimas.

La actitud que la negociación: actitud dialogante, razonable, calmada, asertiva, empáticas, controlada, positiva, expectante en buscar soluciones, educada, basada en la escucha activa, volcada en el problema y no en el oponente (elemento fundamental de la negociación “todos ganan”), firme.

2.1.4. Aprender a negociar: el método Harvard:

Este método se basa en el estilo de negociación todos ganan y a es óptimo para afrontar negociaciones en las que sea posible este tipo de resolución de conflictos.

20

La negociación de principios puede utilizarse cuando hay un punto de conflicto o varios; cuando hay dos partes de negociación o más: ya sea que exista un ritual preestablecido de procrear, como una negociación colectiva, o una contienda improvisada, como al tratar con asaltantes. El método es aplicable ya sea que la otra persona tenga más o menos experiencia, y si es un negociador duro o uno amistoso. Es una estrategia de utilidad general.Los elementos básicos del modelo son:

1º Personas: separar a las personas del problema.2º Intereses: centrarse en los intereses propios y ajenos y no en las posiciones.3º Opciones: inventar opciones que beneficien a ambos.4º Criterios: utilizar criterios objetivos.

1. Intereses: tenemos que conocer claramente nuestros intereses y descubrir los del otro, tanto los que coinciden como los opuestos.

2. Alternativas: antes de comenzar la negociación debemos llevar claramente establecidas las alternativas (muy variadas y flexibles) que van a hacer que continúa la negociación y hagan que puedan llevarse a un resultado aceptable para ambos, aunque no sea el pretendido desde el principio. Debemos intentar conocer las de la otra parte, para trabajar su modificación durante la negociación.

3. Opciones: opciones de negociación son las propuestas que llevamos a la negociación y deben ser respaldadas por los intereses, ya que nos van a conducir al acuerdo en la negociación. Hay que llevar buenas opciones a la negociación para en el caso de rechazar una podamos recurrir a las demás. Estas opciones deben satisfacer a ambas partes y nos deben conducir a la visualización de posibles acuerdos.

4. Criterios: mediante los criterios decidimos si las opciones propuestas durante la negociación son viables y si éstas pueden llevarse a cabo según los parámetros establecidos. Son una forma de evaluación, por lo tanto deben ser objetivos y reales, deben valorar la viabilidad de los acuerdos y debemos utilizar la persuasión para que logren los fines.

5. Compromisos: importante reflejarlos por escrito. Es vital para que las relaciones futuras entre ambas partes queden abiertas. Así, ambos deben ofrecer seriedad y credibilidad. Elaboramos un plan de seguimiento y control de resultados.

6. Comunicación: habilidad exigida a un buen negociador. Saber comunicar (elegancia, objetividad y sencillez), saber persuadir, pero también saber escuchar. La mayor parte de la negociación debe ser la escucha (activa), obtención de información y retroalimentación constante.

7. Relación: no se trata de una relación puntual y momentánea, debe plantearse a largo plazo. Esta relación debe ser sincera, sólida y estable y debe basarse en la legitimidad, objetividad y justicia. Por ello debemos esforzarnos por mantener contactos periódicos con nuestros interlocutores, solucionar las posibles divergencias que pueden surgir y seguir fomentando la confianza mutua.

3 modelos de negociaciónPOSICIÓN DURA NO POSICIÓN (POR

PRINCIPIOS O MÉRITOS)POSICIÓN SUAVE

Negociadores rivales Negociadores orientados a Negociadores amigos

21

solucionar el problemaEl objetivo es ganar al rival El objetivo es conseguir

una solución que satisfaga los intereses de ambas partes

El objetivo es llegar a un acuerdo

Comportamiento duro en todo momento

Comportamiento duro con el problema y normal con las personas

Comportamiento blando en todo momento

Desconfianza de todos La confianza es externa a la negociación

Confía en todos

Inventa un límite inferior distinto al real

No utilizar límite inferior El sincero con el límite inferior

Presiona Razona No presiones y déjate presionar

Mantén la posición Busca muchas opciones para poder decidir entre ellas

Cambiar de posición

Busca lo que quieres oír Busca intereses Busca lo que quieren oír

2.1.5. Tácticas de negociación colectiva:a) Tácticas convencionales: su utilización es consecuencia del conocimiento que

tienen ambas partes de que las reivindicaciones iniciales del oponente son excesivas, y por tanto dejan un margen para el libre juego de la influencia mutua: cada uno intenta que el contrario llegue a posiciones más asequibles de negociación. Dentro de las tácticas convencionales destacan las siguientes:

Tácticas de coerción: se pretende incrementar el coste del desacuerdo; una de las parte intenta incrementar el coste aparente que tendrá para la otra parte el no estar de acuerdo con los términos propuestos en la negociación.

Tácticas de persuasión: una de las partes encamina su táctica a disminuir la tendencia de la otra parte a rechazar las posturas del contrario. En el proceso de persuasión cada parte tratará de demostrar a la otra que le asisten razones para pedir lo que pide y, más aún, que va en beneficio del otro el acceder a sus demandas.

b) Tácticas poco éticas: Táctica del engaño deliberado: se utilizan informaciones o

acontecimientos falsos, dobles intenciones, argumentos falseados, etc. Enfrentamiento psicológico: técnica que pretende reducir al oponente

con argucias múltiples, tales como crear situaciones extremas, llevar la negociación por derroteros personales que pueden afectar al negociador en su esfera más personal, discriminar o menospreciar al contrario, etc.

Abuso posicional: se presiona al máximo utilizando la posición ventajosa de la que se disfruta, como por ejemplo negarse a negociar, cerrarse en banda, etc.

2.2. PROCESO DE RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS:

22

Conflicto: situación en la cual dos o más personas difieren en algún aspecto y donde los intereses de alguna de las partes se ven mermados por la actuación de la otra parte.

Podemos definir, por tanto el conflicto como “aquel proceso que se da entre 2 partes implicadas, por el sentimiento de frustración de una de las partes al considerar que la otra coarta la consecución de sus intereses”.

Problema: consideramos a toda aquella situación que no nos gusta, que nos resulta desagradable, que es insatisfactoria y que no nos deja avanzar en el logro de nuestros objetivos.

2.2.1. El proceso de conflicto:

1. Frustración: el conflicto comienza cuando una de las partes implicadas genera un sentimiento de frustración porque la otra parte impide que pueda conseguir sus metas dentro de la organización. También se puede dar el caso de que ambas partes generen el mismo sentimiento de frustración.

2. Interpretación de la situación: una vez generado este sentimiento, la parte afectada realiza un “mapa mental” de la situación que está viviendo, evidentemente subjetivo y nada positivo, donde sólo aparecen sentimientos negativos que contribuyen a crear una explicación negativista de la causa que ha generado dicho problema o conflicto.

3. Acción: como tercera fase dentro de este proceso identificamos la acción que realiza la parte frustrada respecto de cómo ha interpretado la situación. A continuación, se produce la respuesta de la otra parte, respuesta que también viene cargada de subjetividad.

4. Resultado: como último paso de este proceso, se produce un resultado, el cual puede desembocar en una solución favorable al conflicto, o por el contrario generar más discordia entre ambas partes. En este caso, se puede enlazar un nuevo proceso de conflicto partiendo de la frustración que va a generar esta nueva situación en las partes implicadas.

23

¿Es siempre malo el conflicto?: podemos hablar entonces de conflictos positivos y conflictos negativos en función del resultado y las consecuencias que generen en la organización.

2.2.2. El origen o fuentes del conflicto:

En el entorno laboral el conflicto puede tener distintos orígenes que provienen tanto de la personalidad de los implicados como de la propia forma de organización donde se encuentren.

Fuentes que provienen de las personas: podemos encontrar: Divergencia de metas : una fuente que origina conflictos en el entorno del grupo

de trabajo son las metas que cada miembro de dicho grupo desea conseguir mediante su actuación en la empresa. Cuando en distintos departamentos prima una actuación frente a la de otro pueden entrar en conflicto por el desarrollo de las mismas. El problema grave surge cuando uno de los dos debe ceder ante el otro por la intervención de un tercero que juzga ambas actuaciones.

Choque de intereses : ocurre algo parecido al caso anterior. Cuando dos personas o grupos tienen intereses incompatibles se hace más difícil la realización de las actividades y afecta a la realización del trabajo y consecución de los objetivos.

Personalidades distintas : En la organización, al igual que en la vida cotidiana, cada persona actúa según su personalidad y esto es motivo de conflictos y discusiones en la empresa. No aceptar esas diferencias de personalidad y utilizarlas como un arma de lucha que hace que la comunicación fluya distorsionada hace que se cree un ambiente de conflicto con determinadas personas dentro de la organización, si bien es cierto que hay personas que permanentemente se oponen a toda iniciativa en la actividad diaria y eso sí se considera un conflicto permanente que interrumpe el quehacer del resto de los compañeros.

Fuentes que provienen de la organización: pueden provenir de: Interdependencia de actividades y tareas : la buena definición de tareas y

actividades es primordial para que cada persona dentro de la organización sepa en cada momento lo que debe hacer, cuándo y cómo debe hacerlo. En grupos de trabajo donde no se cumplen estas premisas se producen muchos más choques entre empleados o departamentos y se generan mayores conflictos por la realización de las actividades, factor que altera el resultado final de las mismas.

Recepción diferenciada de informaciones : la transmisión de la información entre niveles y departamentos es diferente según el uso que pretendamos hacer de ella y según la interpretación de la misma. Puede haber grupos que no entiendan la manera de actuar de otros según las informaciones recibidas y eso genere mal ambiente entre los mismos.

Distribución poco equitativa de recursos y medios : el reparto desigual de recursos y medios en los grupos también es fuente de conflictos, ya que cada

24

uno desea los mejores recursos (aunque sean pocos) para conseguir sus objetivos. Si un departamento es abastecido con determinados recursos y a otros no se les tiene en cuenta o se les deniega por no considerarlos necesarios para la realización de su trabajo, genera conflictos entre las personas e influye en el desempeño del trabajo.

2.2.3. ¿Se necesitan habilidades para resolver conflictos?:

Habilidades que se consideran favorables para resolver estos problemas actuando como tercera parte:

1. Imparcialidad y objetividad. “Ver la jugada desde fuera” para proponer soluciones realistas y que beneficien a todos.

2. Aclarador de ideas. Ayudar a encontrar las mejores soluciones en el menor tiempo.

3. Escucha activa. Implicarse en la búsqueda de la solución atendiendo a las necesidades de los afectados.

4. Utilizar los valores. Basarse en los valores de los implicados para proponer soluciones.

5. Utilizar lenguaje neutral. Que no dé lugar a raras interpretaciones o sensaciones de discriminación.

6. Capacidad de análisis y síntesis de problemas. Para llegar a las causas origen de los problemas.

7. Aplomo y perseverancia. Paciencia y control de situaciones.

2.2.4. Tipos de decisiones:

En base a distintos criterios: Según el número de personas que toma la decisión:

Individuales: la decisión es tomada por un único individuo y puede afectarle a él mismo o a otras personas.

Grupales: La decisión es tomada por varios individuos y les afecta a ellos mismos o pueden tomarla para que les afecte a otros.

Según el tipo de problema que surja en la empresa: según la habitualidad o no del problema:

Programables: problemas habituales en la empresa, por lo tanto hay experiencia en solucionar esos problemas, se conoce el proceso de realizar y las consecuencias y son decisiones casi rutinarias.

No programables: responden a problemas coyunturales o no habituales, son difíciles de prever y por lo tanto no se conoce el proceso concreto a realizar ni sus consecuencias.

Según el nivel de la empresa donde se tomen: dependiendo del nivel de la pirámide donde se tome la decisión tenemos 3 tipos:

Estratégicas (de nivel I): son las decisiones tomadas en la dirección de la empresa, por lo tanto se toman en función de la cultura empresarial

25

(sistema de valores). Son las que afectan a la actividad de la empresa y están influidas por el contexto que la rodea. Ej.: Según la evolución de la economía mundial, la dirección de la empresa debe decidir si expansionarse hacia Oriente o hacia Sudamérica.

Tácticas (de nivel II): son decisiones basadas en las estrategias de la empresa; suponen el desarrollo de dichas estrategias para ser llevadas a la práctica en el último nivel de la organización. Ej.: ante la expansión de la empresa el departamento de recursos humanos pone en marcha un proceso de planificación de plantillas para enviar empleados al extranjero y contratar nuevo personal.

Operativas (de nivel III): suponen la realización práctica de las decisiones tomadas en el nivel I. son decisiones de tipo rutinario, mecánicas y habituales. Ej.: Los operarios de las máquinas de producción saben que todos los viernes deben realizar el engrasado de las mismas para mantener el buen funcionamiento y con ello el nivel de producción exigido.

Según su forma de aprobación: Autoritarias: Son decisiones tomadas y aprobadas por la persona que

desea que se ejecuten. No tienen en cuenta al resto de las personas afectadas por dicha decisión. Suelen darse en organizaciones donde la información está centralizada.

Por votación: son decisiones democráticas que tienen en cuenta la opinión de todos los implicados y se toman en función de lo que la mayoría establezca. La votación puede ser de dos tipos:

a) Por mayoría simple: para aprobar la decisión se requieren la mitad más uno de los votos a favor de las personas presentes en la votación. Ej.: En la reunión del departamento de ventas se debe votar la aprobación del acta de la reunión anterior, siendo requeridos la mitad más uno de los votos presentes para su aprobación. Si hay 10 presentes de los 15 que consta el departamento, harán falta 6 votos a favor para su aprobación.

b) Por mayoría absoluta: para aprobar la decisión se requieren la mitad más uno de los votos a favor, de todas las personas que deben votar por estar implicadas en la misma.

Por unanimidad: son decisiones que se toman a partir del voto a favor de todos los implicados en la misma.

Según el grado de racionalidad: Racionales: son decisiones “tomadas con la cabeza”. Se basan en un

proceso objetivo y racional, quizás basado en modelos matemáticos y utilizando datos numéricos que presentan las alternativas y su probabilidad de solucionar el problema.

Intuitivas: Son decisiones “tomadas con el corazón”. Se basan más en la intuición que en datos objetivos y tienen un componente subjetivo basado en experiencias anteriores o similares, sensaciones, sentimientos, etc.

26

Según el grado de experiencia del decisor: Basadas en la experiencia: Son decisiones basadas en hechos vividos

y donde ya se conocen el modo de actuar y la consecuencia de la actuación.

Basadas en la costumbre: Son decisiones basadas en hábitos o costumbres que se han adquirido a lo largo del tiempo y han resultado efectivos. Ej.: El departamento de administración realiza las nuevas contrataciones porque así se ha hecho por costumbre en la empresa desde su creación.

Según el grado de concentración de la información: En la empresa la información puede estar centrada en pocas manos o accesible a todos los niveles, lo cual condiciona la forma en la que se toman las decisiones en la misma.

Centralizadas: Son decisiones que se dan en organizaciones en las que la autoridad y el poder están concentrados en pocas manos, por ejemplo empresas pequeñas, tradicionales o conservadoras. La decisión suele tomarla el jefe o director de la empresa.

Descentralizadas: Son decisiones tomadas en empresas donde se delegan las funciones, tareas y responsabilidades y se otorga un grado de autoridad en función de esas responsabilidades. Son empresas donde la información fluye en todas direcciones y se tiene acceso a ella. No debemos caer en el descontrol total, ya que se puede perder el concepto de organización y la eficacia de la misma.

Según el destinatario de la decisión: No es lo mismo tomar una decisión para uno mismo que teniendo en cuenta a otros implicados en el resultado de la misma:

Propias: son aquellas decisiones que sólo afectan al que las toma. Ajenas: Son las decisiones que se toman para que afecten a otras

personas que no son los decisores.

Según la información de la que disponemos y los resultados que obtenemos Decisiones en certidumbre: Cuando tenemos información suficiente

para tomar la decisión. Decisiones en incertidumbre: no tenemos suficiente información sobre la

situación y las consecuencias. Las decisiones pueden ser competitivas o no.

Decisiones en riesgo: no tenemos información y trabajamos con probabilidades.

Decisiones secuenciales: Son decisiones que influyen, a su vez, en otras decisiones posteriores.

2.2.5. Factores que influyen a la hora de tomar decisiones:

Factores del entorno:

27

La información sobre el entorno: el grado de información del que disponemos hace que tengamos más certidumbre o no al tomar la decisión. Cuanto menor sea la información, mayor riesgo tendremos al tomarla y más difícil será encontrar la solución idónea.

El tiempo: influye negativamente en la toma de decisiones, ya que puede hacer que nos precipitemos y no seamos consecuentes con la elección.

Factores personales: La experiencia como decisor. Actitud: Según el conjunto cultural del sujeto decisor, tomará las decisiones

basándose en la ética de las mismas y puede utilizar la justicia, el utilitarismos o el derecho.

Capacidad: No todas las personas tienen la misma capacidad para tomar decisiones. Las personas que tienen más capacidad o talento en este aspecto, tomarán decisiones más adecuadas a la situación.

2.2.6. Fases del proceso de toma de decisiones-solución de problema:

1. Definición el problema : objetivo: conocerlo a fondo, concretarlo y poder actuar sobre para llegar a una solución idónea.

En primer lugar debemos analizar la situación donde nos encontramos adentrándonos en las causas principales que originan el problema.

En segundo lugar debemos tener muy clara y bien definida la situación que deseamos, lo que queremos conseguir y cómo podemos llegar a esa situación.

En tercer lugar debemos implicarnos en la consecución de los objetivos todos los implicados en un problema. Hay que dar un valor objetivo a nuestros objetivos.

Por último analizaremos el problema, de investigaremos a fondo y lo definiremos ampliamente para actuar con éxito sobre él.

2. Plan de acción :1) Generación de alternativas: buscar todas las alternativas posibles que pueden

solucionar nuestro problema.2) Evaluación alternativas: tener en cuenta una serie de aspectos:

Las ventajas e inconvenientes de cada alternativa, es decir, lo que nos ayuda a conseguir el propósito y lo que nos impide alcanzarlo.

El resto de alternativas, en la forma en que podemos tener la sensación de “y si hubiera elegido…” y eso pueda incluir en no proyectar todo nuestra energía en la alternativa elegida.

Los resultados de las alternativas, que nos condicionan en función de la cantidad final a conseguir.

El entorno donde se decide, que puede ser más o menos favorable en ese momento.

La persona del decisor y todo lo que la rodea en su historia más inmediata (experiencias, actividades, la cultura, etc.)

Para realizar este caso podemos ayudarnos de una matriz de decisión: es una tabla donde vamos a reflejar las alternativas entre las que vamos a elegir,

28

las situaciones del entorno donde se elige y los posibles resultados de cada alternativa según las situaciones de decisión. Debemos tener un criterio de decisión en base al cual tomar la decisión final.

Alternativas Situaciones del entorno

Posible resultados

3) Elección de la alternativa adecuada4) Puesta en acción de la alternativa: puesta en práctica de la alternativa elegida,

quien ejecutará la decisión bajo las pautas acordadas y un plazo de tiempo determinado.

3. Implementación y control de resultados : comprobaremos los resultados obtenidos y si estamos consiguiendo el objetivo o por el contrario debemos comenzar de nuevo con otra alternativa de solución. También debemos comprobar si los responsables llevar a cabo las pautas establecidas y si se detectan los posibles errores y se corrigen. Una vez finalizado el proceso, no obtengo lo que quiero, ¿qué ha podido ocurrir en este proceso?

FASE ERROR DETECTADO POSIBLE SOLUCIÓND Falta de datos o información

necesaria.Incidir en los síntomas (indicador externo del problema) y no las causas (indicador subyacente en el problema).Falta de objetivos claros.

Volver a definir el problema, analizar la situación actual. Diferenciada causas de síntomas. Buscar las causas subyacentes en el problema. Definir y cualificar los objetivos. Dar un valor concreto y dividirlos en corto, medio y largo plazo.

G Quedarse con la primera alternativa.Generar pocas alternativas por las prisas.

Hacer un listado de alternativas.Implicar a todos en la generación de alternativas.

E Uso de criterios poco objetivos o racionales.Demorarse en esta etapa por temor, incertidumbre o falta de datos.

Uso de criterios objetivos y cuantificables.Otorgarles un valor.Conocer y aceptar el grado de riesgo de cada alternativa. Volver a la fase D a analizar los datos.

A Elección precipitada.Elección subjetiva.

Dedicar tiempo para estudiar pros y contras de cada alternativa.Uso de modelos racionales y matemáticos.

P Falta de definición en la puesta en práctica.Falta de criterios y temporalización.

Asignar tareas y responsabilidades bien definidas. Temporalizar la consecución de los objetivos y recordar pautas de actuación.

I No control periódico de los resultados. Check-list con indicadores de consecución de objetivos. Designar encargados de controlar implantación.

2.3. RESOLUCIÓN DE SITUACIONES CONFLICTIVAS ORIGINADAS COMO CONSECUENCIA DE LAS RELACIONES EN EL ENTORNO DE TRABAJO:

29

2.3.1. Tipos de conflicto laboral:

Los factores que hacen desembocar en un conflicto empresarial son consecuencia de no haber advertido situaciones controvertidas con la debida antelación. Los motivos que pueden propiciar una situación de tensión son de orden individual, social, político o sindical.

Se pueden encontrar conflictos: De orden individual : se producen entre un trabajador aisladamente y la

empresa, sección o departamento al que pertenece. Son consecuencia de una de las siguientes causas:

Desacuerdo en el cumplimiento de alguna cláusula contractual Falta de adaptación o escasa integración del trabajador en la

organización, escasa identificación con las funciones y tareas a realizar, desacuerdo con la retribución, nulas expectativas promocionales, discriminación en el trato, diferencias ideológicas, religiosas, etc.

Situaciones personales, familiares, etc. Externas a la empresa. De orden grupal (colectivos) : no se producen por incumplimiento de un derecho

personal, sino como consecuencia de la pertenencia a un determinado colectivo empresarial (trabajadores o directivos). Generalmente, son consecuencia del desacuerdo con la política retributiva, estratégica, formativa, social y laboral de la empresa. Las desde conflictos colectivos:

Conflictos jurídicos: son aquellos que se producen como consecuencia de una diferencia de interpretación o aplicación de una norma establecida (estatuto de los trabajadores, convenio colectivo…). Un ejemplo de conflicto jurídico serial producido como consecuencia de la asistencia por parte de la empresa unas determinadas prendas de vestir (uniforme) que se ajuste a un color, dibujo o diseño establecido. Lo habitual es que la empresa faciliten uniforme a los empleados, no así otras prendas de uso más íntimo personal, como medias de cristal, calcetines negros… El conflicto surge cuando las expectativas e interpretación de una de las partes no coinciden con las de la otra.

Conflictos de interés: provocados por la pretensión de alguna de las partes afectadas (o ambas) de dar un nuevo contenido a una norma ya existente, o intentar crear una nueva. Este conflicto sólo se plantea cuando resiste norma previa o cuando la existente no está en vigor. El ejemplo más común es el de la cláusula de revisión sindical.

Sociales: cuya pretensión es el cambio social. Ejemplo: las luchas de familias y poblaciones completas ante las reconversiones navales de la siderometalurgia, por las luchas sindicales por la libertad y la democracia en parte sometidos a una dictadura.

Los conflictos colectivos, al igual que los individuales, se resuelven ante la jurisdicción laboral además de por resolución entre las partes afectadas.2.3.2. Formas de exteriorización de los conflictos laborales:

La huelga, el trabajo a ritmo lento o rápido, el absentismo, la ocultación información, el hiperconformismo, el riesgo de accidentes, etc.

30

El cierre patronal o el mangerial prerogatives son instrumentos de la empresa.

2.3.3. Pases de un conflicto laboral:

a) Fase preconflictiva : es el periodo en el que se observa los factores de carácter individual, grupal o social que pueden dar lugar, si interactúan, al conflicto.

b) Fase de enrarecimiento o conflicto latente : el conflicto ya se ha manifestado, pero se están generando unas condiciones especiales que van aumentar la tensión.

c) Fase de explosión : la tensión acumulada genera una conducta intolerante que transforma la situación cuantitativa y cualitativamente, desencadenando el conflicto.

d) Fase de conflicto manifiesto : las partes preparan de antemano una serie de acciones estratégicas. Es la fase álgida del conflicto. Ej.: Aprovechando las fechas de semana Santa, en la que se espera incrementar el volumen de trabajo, los trabajadores manifiestan de nuevo su queja y coaccionan a la empresa con ir a la huelga sino negocian algún incremento salarial. Ante la nueva negativa se produce el paro de la plantilla.

e) Fase resolutiva o de terminación : es lo que se denomina proceso de concertación. La solución al conflicto

2.3.4. La negociación colectiva:

Podemos definir la negociación colectiva, el proceso de negociaciones entre sindicatos (representando a los trabajadores) y asociaciones de empresarios (representan a los empresarios), los cuales intentan resolver puntos de diferencias como salarios, condiciones de trabajo, prestaciones, etc.

La negociación colectiva regula los salarios y las condiciones de trabajo como resultado de los acuerdos adoptados en la mesa negociadora entre los representantes de ambas partes.

Todo queda reflejado en un artículo que contiene las condiciones que regulan el trabajo y de establecen entre ambos las normas de aplicación de dichas condiciones que regulará las relaciones laborales. El documento que recoge esa normativa es el convenio colectivo, resultado o lácteo de colectiva. En el convenio colectivo se recogen aspectos como salarios y complementos salariales, jornada laboral, permisos, faltas y sanciones,

2.4. APLICACIÓN DE LOS MÉTODOS MÁS USUALES PARA LA RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS Y LA TOMA DE DECISIONES EN GRUPO:

31

Mediación: trata de solucionar los conflictos generados en la relación laboral mediante la inclusión de una figura llamada el mediador. El mediador es una parte imparcial, externa y ajena al conflicto cuya tarea es aporta soluciones a las partes en conflicto para que lleguen a un acuerdo satisfactorio. El mediador escucha y ofrece soluciones, no obliga ni impone.

Arbitraje: esta fórmula de solución de conflictos se utiliza en situaciones en las que dada la importancia o gravedad el tema o su afectación a nivel social y económico requieran una solución urgente y rápida. También se puede utilizar cuando las partes en conflicto ven imposible llegar a un acuerdo factible. Es el Gobierno el que toma cartas en el asunto y nombra el llamado “árbitro”, el cual impone la solución que deben acatar las dos partes.

Conciliación: es la tercera fórmula admitida por la legislación laboral, en ella las dos partes en conflicto son ayudadas por una tercera persona, el conciliador, cuyo papel es el de calmar a las partes y animar a que lleguen a un acuerdo. No aporta ideas, ni obliga ni impone, sólo anima.

2.4.1. Otras formas de solucionar conflictos en la empresa:

Estos modelos o formas de solucionar los conflictos pueden colocarse en un continuo cuyos extremos serían la cooperación total y la evitación del mismo.

Huida y sumisión: estas dos fórmulas de solución de conflictos no solucionan el mismo, ya que enmascara la situación y conviven con él, bien huyendo constantemente de generar situaciones que hagan que aflore o bien manteniendo ambiente pacífico y tranquilo haciendo que predomine la buena convivencia entre todos. Puede correlacionarse con ambientes en los cuales se da más importancia a las relaciones humanas y lo que prima es llevarse bien y no herir los sentimientos del otro.La huida se utiliza cuando los temas no son trascendentes, se prevé que no se satisfarán los intereses, cuando “el remedio es peor que la enfermedad”, cuando no queremos ahondar en las causas del problema, cuando se necesita tiempo para recopilar datos y madurar.

32

La sumisión se da cuando no se quiere perjudicar a la otra parte, no se tiene fuerza para negociar, se reconoce la equivocación, predomina el sentimiento de afiliación, los se quiere entrar en disputas.

Compromiso: esta fórmula trata de llegar a un acuerdo medianamente aceptable para las dos partes, en el cual cada uno tiene que ceder algo para poder sobrellevar la situación. No resuelve totalmente el conflicto porque tenemos que dejar de lado siempre algo.Esta fórmula no soluciona el problema como tal y se puede considerar como un tiempo de espera en casos en los que no se va a llegar a un acuerdo porque se quieren conseguir cosas opuestas y cuando el tiempo nos apremia y la situación es muy difícil.

Dominio: una de las partes por el poder y autoridad que tiene reconocido puede imponer la solución que más le convenga, no cual puede dar lugar malestar en el entorno donde se ejerce. Ese dominio si es aceptado siempre debe basarse en la legitimidad.Se utiliza cuando uno debe decidir por los demás porque la situación es urgente sería imposible solucionar el conflicto contando con todas las opiniones. O bien por el grado de poder que tiene la parte decisoria para imponer la solución.

Integración: es la fórmula más generalizada porque consigue que ambas partes satisfagan sus intereses y se basa la cooperación de ambas partes para conseguirlo. Genera alto grado de satisfacción porque todos consiguen lo que quieren. Es la fórmula que utiliza modelos de negociación como el Harvard.Cuando encontrar una solución es vital para ambos intereses, se pueden conseguir idea más completa y se desea seguir fomentando una buena relación para el futuro.

2.4.1. El conflicto extremo: acoso laboral

Mobbing: situación en la que una persona o un grupo de personas ejerce una violencia psicológica extrema (en una o más de las 45 formas o comportamientos descritos por el Leymann Inventory of Psychological Terrorization, LIPT), de forma sistemática (al menos una vez por semana), durante un tiempo prolongado (más de seis meses), sobre otra persona en el lugar de trabajo, según definición de Leymann. En castellano, se podría producir dicho término como “psico-terror laboral” u “hostigamiento psicológico del trabajo”.

Acoso: moral o psicológico: práctica ejercida en las relaciones personales, especialmente en el ámbito laboral, consistente en un trato vejatorio y descalificador hacia una persona con el fin de evitar la psíquicamente.

2.4.2. Fases del Mobbing:

Etapa 1: el conflicto: al hablar de conflicto hemos observado que es un proceso que se puede dar en la empresa en un momento determinado, pero que no tiene siempre por qué ser negativo y desembocar en una solución drástica. Si se mantienen el tiempo y las partes no hacen nada por solucionarlo entonces puede pasar a la siguiente fase.

33

Etapa 2: Mobbing: aquí comienza el hostigamiento hacia la parte acosada en la cantidad y frecuencia referidas en la definición. Este hostigamiento puede ser por una persona o por un grupo, ya que muchas veces el hostigador inicial busca un grupo al que trasmite sus ideas. Leymann afirma que la duración media de esta etapa está en torno a 1,3 años, alimentada por la pasividad de los que le rodean bienio y vergüenza del afectado.

Etapa 3: la intervención de la empresa: muchas veces la intervención de los superiores va encaminada a “eliminar el problema” más que querer solucionarlo, actitud que genera más desazón e incomprensión en el afectado. Lo más habitual es darle bajas médicas al trabajador, lo que contribuye todavía más agravar el problema.

Etapa 4: exclusión (marginación) laboral: a partir de esta etapa se da al proceso psicológico en la persona. Trastornos emocionales, afectivos, sociales y sentimientos de culpabilidad que contribuyen a la exclusión total de la vida laboral. Esquemáticamente lo podemos representar:

TRASTORNOS PSÍQUICOS Ansiedad, frustración, apatía, adiciones, depresión.TRASTORNOS FÍSICOS Dolor y malestar generalizado.TRASTORNOS SOCIALES Aislamiento, rencor, agresividad contra terceros.TRASTORNOS LABORALES Aislamiento, descenso del rendimiento, mal clima

laboral, falta de colaboración, absentismo.TRASTORNOS ECONÓMICOS Tanto para la afectado como para el Estado (pagos

de seguridad social, bajas…).

Es muy difícil reconocer el acoso, primero porque el propio sujeto no lo identifica como tal, luego porque los que le rodean no quieren percibirlo y en todos los niveles de la empresa se da una negación y ocultismo continúo.

La persona que hostiga es débil, frustrada, con pocos éxitos en su vida y carrera profesional y que en realidad envidia al hostigado y lo ve como un peligro contra su integridad y estatus; teme que le arrebate el nivel conseguido. Por lo cual debe “destruir” a su amenaza o cuanto menos “borrarla del mapa”, anular la para perder el miedo y salvar lo suyo.

Por el contrario, la figura del acosado suele ser una persona tranquila, segura de sí misma, fuerte, con un buen historial de éxitos en su carrera y su vida, brillante, inteligente, pero sigue sometido a la brutalidad del acoso se ve mermado en sus facultades y llega a dudar de sus propias capacidades, actuaciones y salud mental.

El agredido muestra actitudes y comportamientos de tipo reactivo (se ve agredido en la consecución de sus metas) o inhibitorio [(por la distorsión sufrida carece de recursos para afrontar la situación y entra en una situación de frustración que desencadena en un estrés continuo, pero que va más allá (no confundamos el estrés con el acoso)].

CUADRO DE CONDUCTAS ASOCIADAS AL MOBBINGAtaques con medidas organizacionales

No asignación de trabajo, ejecución de tareas inapropiadas, aislamiento de compañeros, prohibición de

34

comunicarse.Ataques a la vida social Anular en la persona, rehuirla, prohibir que los demás se

comuniquen con ella.Ataques a la vida familiar

Criticar su vida, reírse de la persona, amenaza de por teléfono, crear bulos sobre su salud mental.

Violencia física Maltrato físico, violencia sexualAtaques a las actitudes Ataques a su nacionalidad, religión, creencias políticas.Agresiones verbales Amenazarle, gritarle, e insultarle.Rumores Hablar a sus espaldas.

La dirección de una empresa puede gestionar el conflicto de dos formas, bien negándolo o bien participado para aislar y “eliminar” lo antes posible el problema.

¿Cómo defenderse del mobbing en el trabajo?Estrategias de defensa:

1. Aprender a mantener la calma. Pensar que puede estar ocurriendo para actuar en consecuencia.

2. Identificar el problema. Hay que saber que está siendo atacado y no justificar ninguna conducta.

3. Desactivarse emocionalmente. Respuestas racionales y evitar reacciones psicológicas y emocionales automáticas.

4. Responder al ataque. Pedir explicaciones en vez de tragarse la culpa. Hay que afrontar las críticas con asertividad, aprender a decir que no y documentar todas las agresiones.

¿Qué hacer en caso de mobbing en el trabajo?Es muy difícil probar que se está siendo acosado, ya que es preciso documentar con grabaciones, testigos, pruebas físicas, o lesiones…Aunque es difícil hay que buscar testigos y documentar mediante todos los documentos o situaciones que sea preciso.Las figuras a las que se puede recurrir a la empresa son: el delegado de prevención, el representante sindical o la Inspección de Trabajo.

Medidas en la organización:En primer lugar, cuidar las relaciones sociales y personales en la empresa, facilitando si es preciso a los trabajadores cursos de habilidades sociales del trabajo.Fomentar una cultura de empresa que tenga en cuenta el factor humano y esté dentro del grupo, ayudando, por ejemplo, a los trabajadores de nueva incorporación a integrarse en el equipo.Incluirán al equipo médico personas especializadas en la psico-sociología del trabajo (rama de la prevención de riesgos), aspecto muy a tener en cuenta como un gran e invisible riesgo de las organizaciones.

3. Equipos de trabajo:

35

3.1. VISIÓN DEL INDIVIDUO COMO PARTE DEL GRUPO:

El grupo influye en el individuo de tal manera que pasa de hablarse de una conciencia individual a una conciencia de grupo.

Un grupo puede influir a un individuo de 2 formas: informativa y normativa.

La informativa se da cuando una persona no tiene pautas de comportamiento para afrontar una situación determinada y no sabe qué hacer, entonces acude a su grupo de referencia para adquirir esas pautas.

La normativa se da cuando las personas buscan la aceptación en el grupo y la inclusión en el mismo aunque tiendan al conformismo para no quedar en minoría y ser rechazado por el grupo. Entonces la persona escucha y no emite ninguna conducta porque eso le reportará más beneficio que exponer sus verdaderas ideas ante los demás. Aún así, hay personas que no tienen miedo a expresar sus ideas aunque sepan que nadie les va a respaldar y en ese caso para el individuo reporta más el defender unos valores o ideas frente al deseo de aceptación en el grupo.

Entonces, ¿Cómo es el prototipo de persona que no se deja influir por el grupo?

Las características vienen dadas por una fuerte personalidad, convicciones muy claras, valores morales y de conducta muy sólidos. Estas personas intentan hacer ver al grupo que sus ideas son válidas y con una buena base de credibilidad, lo que aporta fuerza y poder.

3.1.1. Las relaciones intergrupales:

Se ha comprobado que cuanto más identidad grupal se siente más arraigo hay con el grupo y más se defienden sus ideas frente a otros grupos. Es el planteamiento de que luchar contra un rival externo nos hace más fuertes a nivel interno y nos identificamos aún más con nuestro grupo de pertenencia.

3.1.2. Roles en el grupo:

Rol se define como el papel que desempeña un individuo dentro de un grupo. Puede representar tantos papeles como grupos a los que pertenece.

Status es la posición que ocupa un individuo en una estructura.

El rol es la práctica del status, el comportamiento que tiene esa persona en ese status (oposición). Una persona no desempeña siempre el mismo rol, hay varios comportamientos que definen el rol y para estudiarlos vamos a utilizar “la ventana de Johari”, que representa las imágenes que presenta el individuo en relación con otros individuos. Este modelo nos ayuda a conocer facetas de nosotros que ni siquiera nos imaginamos y nos ayuda en las relaciones con los demás.

36

El modelo se presenta en una ventana en la que aparece la figura de la persona y su conocimiento/desconocimiento sobre sí misma y la figura de los otros con el conocimiento/desconocimiento de esa persona. Cada situación da lugar a un área de la personalidad de cada uno expresada en los papeles que representa en el grupo:

Área pública: lo que yo sé sobre mí. Es un área libre y voluntaria, el papel que yo decido representar y dar a conocer.

Área ciega: lo que los demás saben. Zona cuasidesconocida que indirectamente hago ver a los demás. Papel que creo desempeño.

Área secreta: lo que los demás no saben. Zona que no doy a conocer a los demás.

Área subconsciente: lo que los demás no saben. Zona completamente desconocida.

Estas zonas pueden ir ganando amplitud en decremento de otras según las relaciones que establezco con los demás.

VARIABLES YOSé No sé

LOS DEMÁS Saben ÁREA PÚBLICA ÁREA CIEGANo saben ÁREA SECRETA ÁREA SUBCONSCIENTE

En todos los grupos hay una serie de roles que se suelen repetir y cada miembro ejerce dentro del grupo, aunque no tienen por qué darse todos, ya que dependen de la personalidad de los miembros del grupo; algunos son positivos para el grupo y otros no tanto, vamos a describirlos brevemente:

ROL DESCRIPCIÓNAnimador Estimula y anima a los miembros del equipo, es comprensivo con todos y

amistoso. Fomenta las buenas relaciones.Conciliador En situaciones tensas intenta apaciguar los ánimos y conciliar posturas

opuestas.Observador Observa y controla determinados aspectos del clima de trabajo.Dominador Manipula al equipo y lo influye utilizando su autoridad.Pasivo No aporta nada y sólo sigue los movimientos el equipo de manera pasiva.Mudo No habla en ningún momento y se mantiene al margen de la conversación.chistoso Cuenta chistes, hace bromas y en ocasiones aparta al grupo de su tarea.Interrogador Pregunta mucho para aclarar bien las informaciones y tener el mayor número

de datos.Pesimista No acepta ideas, todo es malo y por eso no quiere colaborar con el grupoSensible Busca la simpatía del grupo intentando exponer sus sentimientos y dando

pena al grupo.Ausente Está en el grupo físicamente, pero se retrae y está en su mundo interior,

desvía hacia sus temas.Agresor Ataca el equipo, crítica y tira por tierra las opiniones de los demásImpulsor Activa al grupo para tomar las decisiones. Anima a la acciónGenerador de ideas

Propone soluciones, alternativas, ideas

Facilitador Aclara cuestiones, sintetiza y pone al día al equipo en los avances.Informador Aporta hechos, experiencias en relación a los problemas del grupo.Coordinador Conduce al equipo a la consecución de las metas, relaciona las ideas para

conseguir una solución.

37

Líder Es el conductor del grupo, influye en el equipo y trata de resolver las diferencias.

3.1.3. Ambigüedad y conflicto de rol:

Hay que distinguir entre la ambigüedad y el conflicto de rol.

Ambigüedad de rol se produce cuando la persona no tiene claro su papel en la empresa, no tiene definidas tareas, puesto, objetivos y no tiene referencias sobre cómo realizar su trabajo, bien porque no tiene una situación estable en cuanto al puesto a desempeñar o porque no se le da información válida. Es una situación desconcertante para el trabajador ya que influye en su salud física y mental.

El proceso comienza cuando la persona percibe una disonancia entre la imagen que percibe de sí mismo y para la que no tiene referencias sobre su actuación; entonces se encuentra en un estado de indefensión que le provoca malestar. El resultado es que la persona tiene que actuar según su personalidad y sólo en la interacción con otros comprobará si la respuesta es adecuada y por lo tanto la utilizará de nuevo o por el contrario es incorrecta y debe eliminarla.

El conflicto de rol surge cuando el individuo no sabe a ciencia cierta las demandas del trabajo, son contrarias y no se sabe a cuál atender. Si se desempeña un papel la percepción del individuo puede que no se corresponda con la de los demás y no sabe realmente el comportamiento que debe seguir.

Ejemplo: encargado que puede sufrir conflicto de rol cuando le exigen por parte de la dirección en la entrega del trabajo y le exigen por parte de los trabajadores más flexibilidad; son tareas incompatibles.

El conflicto de rol también puede llegar cuando una persona debe realizar tareas que no le gustan o que considera irrelevantes.

Se puede considerar también situaciones de “sobrecarga de rol” cuando las demandas del conjunto de roles entrar en conflicto con el tiempo de que dispone y, por ello, exceden su capacidad de respuesta. Si no se realiza un ajuste, secuenciando los distintos roles, se puede desembocar en una situación de conflicto de roles.

¿Por qué aparece la ambigüedad de rol?Por falta de definición del papel de la persona en la empresa.

Efectos de la ambigüedad de rol: Estrés. Baja autoestima Ansiedad. Trastornos circulatorios. Absentismo.

38

3.2. TIPOS DE GRUPOS Y DE METODOLOGÍAS DE TRABAJO EN GRUPO:

CLASIFICACIÓN DEFINICIÓN EJEMPLOSSegún el grado de relación:

1. Primarios

2. secundarios

Relaciones cercanas y afectivas entre los miembros.Relaciones más distantes y racionales.

Familias, amigos.

Trabajo, equipo de fútbol, etc.

Según el tamaño:1. Pequeños2. grandes

Hasta 30 personas.Más de 30 personas.

Clase

Según el origen de su formación:

1. Formales

2. Informales

Surgen de la estructura formal de la empresa. Tienen funciones determinadas.Surgen por afinidad de las personas al margen del trabajo

Departamentos

Grupo del café.

Según la pertenencia:1. De referencia

2. De pertenencia

Grupos modelos para el individuo que condicionan su comportamiento.Grupo al que pertenezco y del que me siento participe.

Familia.

Edad, sexo, grupo social.

Según la duración del mismo:

1. Permanentes

2. Ad hoc

Realizan una tarea que siempre hay que realizar en la empresa

Son creados para un proyecto o tarea de duración determinada

Contabilidad

Comisión de estudio de informe económico.

En la actualidad el término equipo ha superado paulatinamente al de grupo, ya que la palabra equipo tiende a identificarse con la consigna literaria de “todos para uno y uno para todos”, o, lo que es lo mismo, actuar como una piña ante el objetivo común.

MODALIDAD ESTRATEGIA CARACTERÍSTICASPermanentes De alta gerencia Planes estratégicos, toma de decisiones,

coordinación y dirección de otros gruposPermanentes De dirección y control Llevan a la práctica planes de empresaPermanentes Técnicos Trabajos específicos de alto nivel de

cualificación

39

Permanentes Ejecución En cuando a la realización de tareasPuntuales Ad hoc Tienen una finalidad y tiempo concretos; se

utilizan para solventar problemas nuevos que debe afrontar la empresa

Puntuales Proyecto Destinados a investigación y desarrollo o a diseño de productos o servicios nuevos

puntuales negociación Alcanzan el equilibrio y paridad de intereses entre dos colectivos, sean éstos internos a la empresa o internos/externos

Habilidades para el oportuno y adecuado funcionamiento de los equipos de trabajo: La observación, que nos permite conocer mejor el funcionamiento del grupo

para poder actuar correctamente. El diagnóstico acertado sobre la madurez y el grado de cualificación de cada

miembro del equipo, y, por ende, del posible rendimiento del mismo.

La observaciónNo consiste en mirar cómo responde el grupo, sino en ver cómo funciona. Hay que tener en cuenta algunas estrategias:

Planificar una metodología que incluya los 2 principios básicos de toda investigación: mantener la distancia y permitir la diversidad de perspectivas.

Tener en cuenta el tamaño del equipo. Determinar cuáles son los aspectos que se vayan a observar.

Metodología, o modo de proceder al observar: saber mantener la distancia suficiente y, permitir la diversidad de perspectivas.Tamaño del equipo: el número de individuos que forma un grupo se constituye en un problema cuando éste ha de ser observado, ya que a mayor número de miembros, mayor es la dificultad de observación.Aspectos a observar: es decisivo saber qué observar, por eso estos aspectos se han agrupado atendiendo a 2 líneas de acción: qué debe hacer del equipo y cómo debe hacerlo.

Aspectos a observar en el funcionamiento de un equipo de trabajo1ª Línea de acción QUÉ debe hacer

2ª Línea de acción CÓMO debe hacerlo

Cometido del equipo de trabajo Procedimiento o sistema de trabajo de equipoQUÉ objeto tiene la formación del equipo

CÓMO funciona el equipo

QUÉ objetivos tiene de trabajo CÓMO alcanza los objetivos propuestos

El diagnóstico:Conlleva la toma de una decisión con respecto a la eficacia del equipo.El nivel de desarrollo de un grupo de trabajo puede pasar por 4 etapas, que no tienen por qué darse obligatoriamente en todos los casos.Etapas:

1. Orientación: se caracteriza por el bajo nivel de desarrollo de los miembros del equipo de trabajo (motivación alta y cualificación baja).

2. Insatisfacción: se caracteriza por un moderado nivel de desarrollo de los miembros del equipo (cualificación más alta pero baja motivación).

40

3. Resolución. Se caracteriza por un nivel de desarrollo medio alto de los miembros del equipo de trabajo (mayor nivel de cualificación y motivación media).

4. Producción. Se caracteriza por un alto nivel de desarrollo (cualificación y motivación altas).

3.2.1. El proceso de vida de un grupo:

Desde que un número determinado de personas interaccionan en un lugar y deciden actuar juntos en pos de un objetivo común, consideramos que se ha formado un grupo. Todos los grupos atraviesan por una serie de etapas desde que se conocen sus integrantes hasta que el grupo cumple su objetivo o acaba su cometido. La duración de cada etapa es incierta, ya que depende del grupo.

Fase 1: inicial o de toma de contacto: En esta fase no se conocen los miembros entre sí. Todavía no hay estructura de grupo y está todo por definir. Todos desean ser integrados y aceptados en el grupo y asumirán el rol que van a desempeñar en el mismo. Cada uno busca su espacio y la transmisión de información es escasa. La tarea del líder debe encaminarse a crear un clima agradable desde el primer momento, aclarar las normas, reglas, valores, objetivos, reparto de tareas, responsabilidades, etc.

Fase 2: identificación y conflicto: En esta etapa se empieza a sentir conciencia de grupo y la comunicación se hace más fluida. Los papeles se definen y los miembros aportan sus ideas y comienzan las discusiones y los enfrentamientos.

Fase 3: trabajo y cooperación: una vez superados los conflictos el grupo se encamina a la consecución del objetivo. Esta es la etapa del rendimiento del grupo. Se acaban los conflictos y surge la aceptación mutua.

Fase 4: estabilización: el grupo se regula y dirige él mismo. El trabajo es constante y coordinado, hay homogeneidad.

Fase 5: declive y finalización: las actividades se terminan y se acerca la consecución del objetivo, por lo que el grupo se disuelve.

3.3. APLICACIÓN DE TÉCNICAS PARA LA DINAMIZACIÓN DE GRUPOS:

Las dinámicas de grupos son técnicas de discusión verbal que permiten confrontar opiniones y puntos de vista, desarrollan la competencia comunicativa, ejercitan la

41

pronunciación y practican la comunicación vocal (tono, cadencia, ritmo, ironía, etc.) en relación con al verbal y la no verbal.

Con ella podemos potenciar la capacidad de activar los impulsos y las motivaciones individuales y de estimular tanto la dinámica interna como la externa, de manera que las fuerzas puedan estar mejor integradas y dirigidas hacia las metas del grupo.

¿Cómo elegir la adecuada?Según los objetivos, madurez del grupo, tamaño del grupo, ambiente físico y temporal, medio externo, características de los miembros, capacitación del moderador.

Distintas técnicas:

3.3.1. El foro:En esta técnica un grupo de personas discuten sobre un tema frente a un auditorio que escucha. Esta técnica permite que todos los integrantes del grupo puedan participar, exponiendo sus ideas libremente y confrontando las opiniones de todos para que el auditorio pueda reflexionar sobre ellas.

Dentro del grupo que expone, podemos encontrar varios papeles:1. El coordinador: Es la figura encargada de dirigir la exposición y controlar el

desarrollo de la misma, modera, da el turno de palabra, controla el tiempo de intervención y el total para la exposición, anima a la participación de todos, y se esfuerza por llegar a una conclusión o acuerdo al final del tiempo.

2. Los ponentes o expositores: son los participantes que exponen sus ideas y opiniones en el grupo e intervienen alternadamente cuando el coordinador les otorga la palabra.

3. El secretario: Es el encargado de tomar nota sobre las exposiciones y reenviar información si le es requerida en caso de duda o malentendido.

Posible uso del espacio: estrado con público o sillas en U.

3.3.2. La mesa redonda:Se efectúa cuando se desea conocer el punto de vista de distintas personas sobre un tema determinado. En esta técnica grupal se siguen una serie de pasos, que permiten el mejor desempeño de la misma, entre los cuales tenemos:

1. Preparación: dentro de este apartado las tareas a llevar a cabo son:a) Definir detalladamente el tema objeto de la mesa.b) Elaborar una lista con los participantes.c) Elegir el lugar donde se celebrará.d) Efectuar una reunión previa con el coordinador y los expositores para

estudiar el desarrollo de la mesa redonda, establecer el orden de exposición, el tema o temas que sería interesante tratar.

2. Desarrollo: Puede considerarse como el inicio de la mesa redonda. En este punto la figura del coordinador es fundamental, debiendo realizar los siguientes pasos:

a) Introducción del tema. Breve presentación del tema a tratar.b) Explicación de la dinámica de la mesa.

42

c) Presentación de los participantes.d) Orden de intervenciones. Cada participante dispone de un tiempo para

hacer su exposición. Una vez finalizadas todas las exposiciones, el coordinador resume las ideas propuestas y los participantes pueden hacer una defensa de sus puntos de vista y aclarar aspectos que resulten dudosos. Posteriormente se hará un resumen final y se pasará al siguiente punto.

e) Turno de preguntas al final de las exposiciones. El auditorio puede formular sus preguntas a la mesa redonda, pero no se permite discusión alguna.

3. Sugerencias: en esta parte la mesa redonda no debe prolongarse más de 2 horas. Se establecerán las sugerencias sobre el tema ya discutido. También en esta parte el papel del coordinador es importante, ya que debe ser imparcial y objetivo en cada una de sus conclusiones.

Posible uso del espacio: mesa en U con el moderador en el extremo abierto. Mesa cerrada.

3.3.3. El panel : El panel consiste en el estudio de un tema por parte de un grupo que lo expone, uno por uno, desde su punto de vista personal, para que dicho tema sea discutido posteriormente por otro grupo grande.

En el panel los integrantes pueden variar de 4 a 6 personas, cada una especializada en el punto que expone.

Existe también la figura del coordinador, el cual se encarga de dirigir el panel.En el desarrollo de esta técnica se siguen una serie de pasos:

Preparación : El equipo grande elige el tema que quiere tratar. Se selecciona a los participantes del panel y al coordinador. Los participantes y el coordinador se reúnen para detallar el tema que se va a exponer a repartir los puntos de la exposición. Se puede acompañar de información escrita y medios materiales para ilustrar la exposición.

Desarrollo : el coordinador inicia el panel, presentando a los miembros y formula la primera pregunta sobre el tema a desarrollar. Después que cada uno de los miembros del panel ha intervenido, el coordinador hace nuevas preguntas que puedan ayudar a tocar puntos que aún no se han mencionado. Luego, al finalizar el tiempo de exposiciones, el coordinador pedirá a los expositores que hagan un resumen de sus ideas y posteriormente el coordinador dará sus conclusiones finales y dará paso al grupo de preguntas de los miembros del auditorio para los integrantes del panel.

Posible uso del espacio: mesa en V con el moderador en medio.

3.3.4. Debate:Es una discusión entre 2 o más personas sobre un tema determinado. Este tiene como objetivo conocer todos los aspectos de un tema o asunto a través de la exposición de

43

las opiniones que sobre el tema tienen todos los integrantes de un grupo. Forman parte del mismo:

Coordinador, que presenta el tema, conduce el debate y anima a las conclusiones.

Secretario, que toma nota de las ideas, las personas que van interviniendo y el tiempo de intervención de cada una. Esto con la finalidad de darle la oportunidad de participar a todos los integrantes.

Participantes, encargados de hablar del tema objeto de debate. Un moderador, que prepara el tema, concede la palabra a los participantes,

procura que se traten los puntos importantes sin salirse del tema, aclara dudas, finaliza la actividad con el resumen de las diferentes opiniones y saca las conclusiones obtenidas en la discusión con ayuda de los demás.

Para que tenga éxito en el grupo debe darse un ambiente de: Cooperación y respeto entre todos. Orden en el turno de intervención. Compromiso y responsabilidad.

Posible uso del espacio: en V o dos líneas con el moderador en medio.

3.3.5. Phillips 6.6.:Consiste en dividir el grupo grande en 6 grupos de 6 personas, las cuales discuten durante 6 minutos un tema o problema (provisto o bien que haya surgido como tema durante el desarrollo de la reunión). Seguidamente una persona del grupo se reúne con los otros 5 representantes y vuelve a formar un grupo de 6, que por 6 minutos más, discutirán el mismo asunto, hasta que se llegue a una conclusión general. Tener en cuenta el siguiente procedimiento:

El coordinador del grupo invita al mismo a hacer grupos de trabajo de 6 personas.Una vez hechos, cada grupo tendrá un coordinador de grupo y un secretario. El

primero ofrecerá turnos de palabra, mediará y animará a encontrar una solución común. El segundo recogerá todas las ideas aportadas, las devolverá al grupo y anotará las soluciones tomadas.

El coordinador general, lanzará una cuestión a los grupos, los cuales deben discutir sobre la misma durante 6 minutos y alcanzar una conclusión. El último minuto debe dedicarse a redactar la idea final.

Al final del tiempo, los secretarios pondrán en común cada una de las conclusiones y el coordinador general las escribirá en la pizarra.

Posible uso del espacio: estrado y grupos de 6 personas.

3.3.6. Cuchicheo:En esta técnica, los miembros dialogan en voz muy baja (cuchicheando) simultáneamente de dos en dos para discutir sobre un tema o problema. De este modo

44

todo el grupo trabaja simultáneamente sobre un mismo tema y en pocos minutos pueden obtener una opinión compartida sobre una pregunta formulada al conjunto.

Esta técnica es rápida y no requiere documentación previa. Podemos decir que consta de 3 fases:

En la primera el coordinador lanzará una cuestión al grupo. En la segunda se pondrán a dialogar con la persona más cercana. El

intercambio de información durará unos 3 minutos. En la tercera se pasa a poner en común con el resto del grupo las conclusiones

obtenidas.

Posible uso del espacio: forma de polígono irregular con sillas situadas de dos en dos.

3.3.7. Seminario:El seminario se realiza con el objeto de estudiar en profundidad un tema mediante reuniones de trabajo planificadas en las que los miembros (entre 5 y 12) investigan, extraen datos e información y la elaboran para obtener las conclusiones entre todos. Puede considerarse un grupo semiautónomo de trabajo.

Los miembros del grupo conocen el tema y todos desean trabajar e investigar acerca de él. Se planifican las sesiones de trabajo desde el principio y las conclusiones surgen del trabajo en equipo, las cuales concluyen en una sesión resumen y evaluación del trabajo.

En todo seminario hay un profesor/coordinador que asesora y supervisa al grupo y depende del propio grupo el grado de autonomía en el trabajo. El profesor introducirá el tema en la primera sesión (de toda de contacto) y expondrá una planificación de las sesiones que puede ser modificada a criterio del grupo.

Cada sesión durará entre una y tres horas hasta que finalice el trabajo correspondientemente documentado y evaluado. El seminario finaliza cuando el grupo logra su objetivo.

Posible uso del espacio: depende de los integrantes del seminario, en grupos de 3, 4 distribuidos por la sala o en forma de U con el profesor en el espacio abierto.

3.3.7. Torbellino de ideas:Brainstorming, torbellino de ideas, lluvia de ideas. Conocido por estos nombres, su objetivo consiste en ejercitar la creatividad y la imaginación de los participantes, permitiendo que surjan de manera espontánea el mayor número de ideas posibles.

Esta técnica se utiliza al comienzo de determinadas actividades grupales para fomentar la confianza entre sus miembros, para introducir un tema, para generar múltiples ideas.

45

El coordinador del grupo presenta un tema o una palabra al grupo, explica lo que quiere conseguir expone las normas de funcionamiento de esta técnica. Puede designar a un secretario para las ideas que se expongan.

Las normas de funcionamiento deben ser acatadas por todos y entre ellas tenemos: No se puede criticar, censurar o coartar ninguna idea. Se consideran todas las ideas, excepto las que no tienen relación con el tema. El coordinador puede dar turnos de palabra y estimular a la participación.

Una vez pasada la “tormenta” se analizan las ideas según su aportación o no al tema y se eligen las más adecuadas.

El coordinador organiza las ideas en un conjunto y junto con los miembros se extraen las conclusiones.Posible uso del espacio: círculo, U, auditorio, etc.

3.3.9. Simposio:Un grupo de expertos en un tema exponen sus ideas y conocimientos al auditorio para profundizar al máximo en el mismo ofreciendo una idea más completa o solucionando algún aspecto o asunto. Esta dinámica consta de 2 fases:

Preparación : existe la figura del coordinador/organizador del grupo. Los expertos no deberían exceder de 6, puesto que si el tiempo medio de exposición son 15 minutos se puede alargar la reunión en exceso. Entre las tareas del coordinador están:

Elegir a los participantes en el simposio, especializados en el tema o parcelas del mismo que se tratan.

Convoca a los participantes a una reunión previa preparatoria para quedar de acuerdo en temas como tiempos de exposición, delimitación de ideas, orden de intervención, etc.

Desarrollo : Una vez frente al auditorio, es tarea del coordinador presentar a los

participantes al mismo e introducir brevemente el tema y el orden de participación en cada parcela.

Comienza el turno de palabra y cada participante dispone de un tiempo determinado para hacer la exposición de su parte.

Tras la participación de todos, el coordinador resumirá las principales ideas o bien, si disponen de tiempo, pueden hacer aclaraciones o ser preguntados por el auditorio.

Posible uso del espacio: estrado y auditorio.

3.4. LA REUNIÓN COMO TRABAJO EN GRUPO. TIPOS DE REUNIONES:

Las informativas: transmitir una información, ya sea de manera ascendente o descendente.

46

Mesas redondas : si tenemos que discutir o debatir temas concretos o tomar decisiones y se requiere la participación de todos. Pueden dar mejor resultado, ya que se implican más todos en la búsqueda de soluciones.

Aunque también podemos encontrar: Reuniones formativas : sirven para formar a los asistentes sobre un tema

concreto y determinado. Reuniones de toma de decisiones : el tema ya ha sido tratado de antemano, los

asistentes saben qué hay que decidir sobre un tema y en la reunión se resumen todas las opciones y se procede a votar para la puesta en práctica de la más votada.

Reuniones creativas : en éstas reuniones los asistentes son los protagonistas y se trata de aportar el mayor número de ideas para elaborar un proyecto.

Una reunión de trabajo es una congregación de profesionales, guiada por un líder (generalmente es quien la convoca), con la que se pretende llevar a cabo un proceso comunicativo para alcanzar un objetivo común. Se resuelven diferentes asuntos.

Las reuniones pueden atender a 2 modalidades especialmente:

a) Reuniones homogéneas: son aquellas en las que todos los miembros asistentes tienen un conjunto de características o puntos en común, en cuanto al nivel de responsabilidad, cualificación, categoría profesional, etc. tal es el caso de las reuniones entre directivos de las distintas sucursales que forman una multinacional, por ejemplo.

b) Reuniones heterogéneas: son las que se desarrollan con individuos que, aunque con algún punto en común, presentan divergencias entre ellos por cuestiones de rango, responsabilidad, etc.

También pueden ser: Reuniones informativas: se convoca una reunión para informar sobre una

resolución que se ha tomado, un cambio de estrategia, etc. Reuniones consultivas: se pretende conocer la opinión de los participantes

sobre algún tema del que se les ha puesto previamente al corriente. Reuniones explicativas: se expone racional y/o emocionalmente el motivo de la

reunión.Reuniones asesodeliberativas: el directivo analiza el asunto o materia sacando sus propias conclusiones. Posteriormente expondrá el tema y sus posibles soluciones al equipo para que éstos opinen y aporten otros criterios. Las diversas propuestas se debaten en grupo y se concluye con una resolución razonada y consensuada de todos los miembros

3.5. ETAPAS DE UNA REUNIÓN:

No debemos abusar de ellas.

47

Las reuniones suponen un gasto extra de tiempo, dinero y trabajo; por eso debemos tener muy claro si nos compensa utilizar este medio de comunicación o podemos cumplir nuestros objetivos de otra forma. Ese es el primer aspecto a considerar en planificación de reuniones.

Debe planificarse con antelación y teniendo en cuenta los siguientes aspectos:a) Objetivo de la reunión : ¿Qué queremos conseguir convocando a nuestro

equipo/departamento a esta reunión? Debemos cuantificar desde el principio el objetivo a conseguir.

b) Tema de la reunión : aspectos que se van a tratar en la misma. Puede ser tema único o varios temas a tratar.

c) Lugar y fecha de la celebración : es importante elegir un lugar adecuado en función del tipo de reunión, objetivo de la misma y el número de asistentes. Un lugar cómodo, tranquilo, con un ambiente que incite al trabajo. La fecha debe conocerse con la suficiente antelación para que todos los asistentes estén preparados; normalmente se debe avisar con 48 horas de antelación, excepto en casos que por la urgencia del tema sea necesario anticipar la misma. El día es importante, siendo recomendable no convocar en lunes, viernes, puentes, festivos, o después de días de descanso. La hora idónea para conseguir el mejor rendimiento está entre las 10:00 y 11:00 A.M. es conveniente fijar una duración y reflejarla en la convocatoria.

d) Número de asistentes : dependerá del tipo de reunión, pero lo mejor es que no sobrepasen las 13 personas. Preferible número impar.

e) Recursos materiales . Hay que preparar de antemano el material que se va a utilizar.

f) Convocatoria de reunión .

La reunión puede atravesar las siguientes fases:1) Primera: inicio: En esta fase el moderador debe tener preparada la sala donde se

va a celebrar junto con los medios y materiales necesarios para desarrollarla, por lo tanto debe llegar antes y tenerlo todo a punto. Cuando lleguen los asistentes se les invitará a tomar asiento y se harán las presentaciones oportunas, pasando a introducir el objetivo de la reunión y los puntos que se tratarán para abordar el tema de la misma. Si queremos controlar la reunión no debemos dejar que los asistentes elijan los asientos, previamente colocaremos el nombre de cada uno encima de la mesa en tarjetas. Igualmente si prevemos que dos personas están enfrentadas, debemos ser cautos a la hora de invitarles. Si es estrictamente necesario los colocaremos alejados y nunca uno frente al otro.

2) Segunda: discusión: en esta fase se analiza cada uno de los puntos (temas) y se invita a los asistentes a participar en la discusión con objeto de que aporten ideas y soluciones. En este punto es importante el papel de control del moderador, asignando los turnos de palabra, controlando el tiempo de las exposiciones, guiando para conseguir ideas y soluciones viables y evitando que se puedan agitar los ánimos o que se traten temas fuera de la agenda planificada.

3) Tercera: decisiones y acuerdos: si una vez tratados los temas y anotadas las ideas es fácil seguir avanzando hacia los acuerdos, debemos ir cerrando punto y nombrando responsables para llevar a cabo las acciones.

48

4) Cuarta: resumen y cierre: esta última fase consiste en resumir, comprobar acuerdos, realización de los mismos en los plazos y formas determinados y los responsables encargados de realizarlos. Todo debe quedar por escrito en el acta o informe de reunión, que se entregará (si es preciso) a los asistentes. Agradecer la participación de los asistentes y sus aportaciones.

5) Quinta: la post-reunión: en esta fase el moderador debe evaluar su trabajo, verificar si ha llevado a cabo los puntos para conseguir una reunión eficaz y con ello el objetivo propuesto, comprobar las acciones necesarias para llevar a cabo los acuerdos y volver a recordarlo con los responsables. No está de más volver a agradecer las aportaciones.

3.6. IDENTIFICACIÓN DE LA TIPOLOGÍA DE PARTICIPANTES EN UNA REUNIÓN:

3.6.1. El moderador o director de la reunión:

Es la figura más importante en el desarrollo de la reunión. Es el encargado de animar al grupo para que sea productivo y consiga los objetivos para los que celebró la misma.Tareas:

Fomentar la participación de los asistentes, pero sin agobiar. No monopolizar la reunión hablando sin cesar, ni atosigando al que tiene el

turno de palabra. Debe favorecer un clima de confianza, evitando enfrentamientos o disputas y

mucho menos peleas. Toma notas de los aspectos tratados y acuerdos alcanzados.

Y para hacer todo esto debe conseguir: Que el grupo se sienta como grupo y tome decisiones como grupo y para el

grupo. Que fluya la comunicación entre todos. Tomar conciencia de la figura que representa en este proceso y actuar como

tal. Conseguir la confianza necesaria para que el grupo se responsabilice de los

acuerdos y los lleve a cabo.

Cualidades que debe tener un buen moderador: Animador del grupo. Buen comunicador y mejor oyente (escucha activa). Empático. Cercano. Capacidad de síntesis y rapidez mental. Atento e interesado por el tema y las personas.

¿Qué no se debe hacer en una reunión?: Convocar sin objetivo. No usar criterio de selección de participantes. No ser puntual ni exigirlo a los demás.

49

No conducir la reunión. Acaparar todo el tiempo de exposición. Dejar que se produzcan altercados. No ejercer su papel de autoridad.

3.6.2. Roles en la reunión:

Vamos a distinguir entre roles que se pueden encontrar en la reunión y papeles que siempre deben existir en la misma:

Papeles habituales: Director o coordinador : será el encargado de supervisar y controlar

todos los aspectos para conseguir el objetivo. Secretario : es el encargado de tomar notas, leer los puntos del orden

del día y realizar el acta de la sesión. Moderador : puede coincidir con la figura del coordinador. Es el

encargado de presentar a los asistentes, dar paso a los temas y distribuir los turnos de palabra.

Algunos roles que pueden darse: Experto : aporta sus conocimientos y experiencia al grupo. Documenta y

ofrece información desde la experiencia. Clarificador : pregunta cuestiones, aclara posibles malentendidos. Hace

que todo el grupo se quede con las ideas claras. Cuestionador : pone pegas a todo y ninguna idea le parece buena. Charlatán : debemos tener cuidado con él, ya que acapara la

conversación y es difícil hacerle callar. Pero tiene que respirar de vez en cuando…

Callado : es el extremo opuesto, son personas bastante tímidas pero que pueden tener buenas ideas. Debemos animarles a participar pero sin atosigarlos.

Despistado : llega tarde porque se acaba de enterar, no se ha preparado y habla con los compañeros para ponerse al día. Debemos indicarle el punto que se trata y que al final tomará nota del resto.

3.7, ANÁLISIS DE LOS FACTORES QUE AFECTAN AL COMPORTAMIENTO DE UN GRUPO:

¿Qué problemas pueden aparecer en un equipo de trabajo?:

50

Al inicio o cuando se incorpora un nuevo miembro se pueden dar casos de mala integración o falta de la misma, ya provenga del grupo por no aceptarlo o del individuo por no encajar ni aceptar el grupo.

Por parte del director del equipo, no clarificar ni cuantificar objetivos, tareas, responsabilidades, etc.

Por falta de capacidad para dirigir por parte del líder, haciendo que cada uno vaya a su interés.

Durante el funcionamiento del mismo y concretamente en su fase de identificación y conflicto, porque los individuos tengan demasiados enfrentamientos y no se disponga de habilidades para tratarlos, lo cual conducirá al conflicto permanente.

Problemas que pueden plantearse en una reunión:

a) Situación por la que atraviesa el grupo. Causas: Incompatibilidad entre el líder y los miembros del equipo. Incompatibilidad entre los miembros del grupo. Idiosincrasia del grupo, así pueden encontrarse:

Grupos heterogéneos, aquellos cuyos intereses y expectativas no responden a un criterio unánime, y por tanto pueden presentar diferencias de parecer, actitud, etc., que mediatizan o hacen poco operativa una reunión.

Grupos reservados, poco participativos o lentos en la resolución de los problemas. En este caso ha de buscarse algún sistema para hacerlo reaccionar. Las medidas a adoptar pueden venir del propio líder o de un miembro del grupo, que reaccione proponiendo ideas nuevas que estimulen el debate y la operatividad.

Grupos extravertidos, aquellos que llevan el debate por derroteros que poco a nada tienen que ver con el tema propuesto y que rompen el ritmo de trabajo planificado. En estos casos conviene conservar la calma y centrar el tema las veces que sean necesarias con el fin de no dispersarse.

Grupos con fricciones, que puedan alterar la buena marcha de la reunión. Ante esta situación, el líder debe intentar entresacar aquellos puntos de unión que eliminen o mitiguen el ambiente enrarecido.

Grupos influyentes, que gustan de ejercer su influencia sobre alguno de sus miembros. Esta actitud no sólo incide directamente en el individuo afectado, sino que indirectamente interfiere en la comunicación interna del grupo y en su operatividad.

b) Situaciones personales de alguno de los miembros/participantes. Las personas atraviesan a lo largo de su vida por circunstancias personales que pueden afectar su productividad laboral. Entre estas situaciones personales negativas destacan las siguientes:

51

Oposición persistente a todas las consignas dadas al grupo: conviene terminar cuanto antes con esta situación, investigar el porqué de la actitud, utilizar la diplomacia y poner de manifiesto los méritos de sus propuestas invitándolo a colaborar.

Divagaciones constantes por parte de algún miembro del grupo: la solución pasa por reiterar los puntos clave de la reunión y encauzarla nuevamente mediante preguntas concretas al participante y al resto de los componentes del equipo.

Sentimiento de superioridad de uno de los miembros del grupo: en esta actitud subyace un intento de romper el liderazgo establecido. Las medidas a emplear son todas comprometidas, para quizás la mejor forma de canalizar su actitud sea dándole la razón en aquellos puntos en que la tenga, y quitársela con argumentos cuando esté equivocado. Otra herramienta muy valiosa es utilizar al resto del grupo para moderarlo.

Timidez de alguno de los participantes en la reunión: el problema de esta actitud es que bloquea el sistema de comunicación. Es una situación incómoda tanto para el asistente tímido como para el grupo en el que participa. La experiencia, la mano izquierda y la paciencia resuelven en la mayoría de los casos este obstáculo.

Falta de interés o distraimiento de algún componente del grupo: suele suceder cuando la reunión está resultando poco operativa, o cuando el tema de debate no interesa a los participantes. En este caso es conveniente que el líder pida opinión al participante centrándole previamente en el tema para no violentarlo ante los demás, pero dejando constancia de que hemos observado su actitud.

Negativa a cooperar (individual o colectivamente): esta actitud puede darse por rechazo al tema de debate, por desacuerdo con el grupo o con el líder, por el escaso nivel de responsabilidad, etc. en este caso deben buscarse preguntas que motiven un cambio de posicionamiento, y alentar para que se aporten ideas sobre aquellos aspectos del trabajo que nos consta tienen más interés, requieren mayor experiencia, etc.

4. LA MOTIVACIÓN :

4,1. Definición de la motivación:

52

La creación de los resortes necesarios para impulsar a los trabajadores hacia una conducta activa y positiva que les permita conseguir las metas previstas por la empresa.Estos resortes básicamente pueden responder a 3 criterios:

Resortes coercitivos: castigos, sanciones, etc. Resortes de estímulo: premios, incentivos, etc. Resortes de compromiso: convenciendo al personal para que aporte su

esfuerzo con el fin de lograr conjuntamente los objetivos programados en el plan estratégico de empresa.

Al departamento de recursos humanos corresponde determinar cuál o cuáles son los resortes más idóneos para desencadenar el proceso motivador.La motivación en la empresa funciona a través de estímulos de relación humana (individual y colectica) y laboral (moral de equipo).

Estímulo: Es lo que nos incita a movernos para conseguir algo.

Incentivo: es ese algo por lo que nos movemos.

Por motivación entendemos el interés que una persona tiene en realizar una conducta para obtener un incentivo.

Partiendo de estas definiciones observamos que la motivación tiene 2 componentes, uno psicológico y otro conductual y ambos conducen al desempeño de una acción para obtener un resultado, por lo que podemos empezar a hablar de un proceso que comienza en la mente de la persona termina en la obtención de un resultado.

Todo empieza por una necesidad en lamente de la persona; esta necesidad hace que estemos insatisfechos y descontentos con la situación por lo que tenemos que hacer algo para que esa insatisfacción se reduzca. Encontramos un incentivo que parece que reduce esa insatisfacción y a partir de entonces todo lo que hagamos se considera que es fruto de la motivación.

Al llegar al final puede que consignamos o no el incentivo. En el primer caso llega la satisfacción (relativa y momentánea) y en el segundo se realimentará la insatisfacción y llegará un estado de frustración. Esquemáticamente, el proceso será:

53

4.2. DESCRIPCIÓN DE LAS PRINCIPALES TEORÍAS DE LA MOTIVACIÓN:

4.2.1. Teorías de contenido: ¿Qué elementos despiertan la motivación?:

Este grupo de teorías intentas explicar la motivación en función de los aspectos que pueden motivas a las personas (necesidades e incentivos).

4.2.1.1. Teoría de Maslow: la pirámide de necesidades :

La explicación de su teoría se fundamenta en que el individuo desea satisfacer las necesidades más prioritarias (bajo nivel) y sólo cuando están satisfechas desea pasar al siguiente nivel, y así sucesivamente hasta alcanzar el último nivel.

Pero esto hace que nos hagamos 2 preguntas:1º ¿Qué ocurre cuando un nivel está satisfecho? ¿Lo olvidamos, o lo reforzamos

mientras nos adentramos en el siguiente?

2º ¿Siempre se llega al último nivel? Si es así, ¿qué ocurre a partir de entonces? Si no es así, ¿qué pasa con la motivación en ese momento?

Maslow dijo: “es cierto que el hombre vive solamente para el pan cuando no hay pan. Pero, ¿qué ocurre con los deseos del hombre cuando hay un montón de pan y cuando tiene la tripa llena crónicamente?”.

Las necesidades de Maslow expone en su teoría son las siguientes, según la prioridad otorgada por la persona en su necesidad de satisfacer.

54

Los dos siguientes grupos de necesidades se sitúan en la base de la pirámide y son las que antes quieren ser satisfechas; estas se consideran básicas y en ellas encontramos:

Necesidades básicas (supervivencia): supone la supervivencia del individuo y por tanto o son las que primero desea satisfacer. Dentro de esta podemos mencionar: alimentación, bebida, mantener constantes vitales…

Necesidades de seguridad: suponen afianzar todo lo conseguido hasta el momento y tener la certeza de que se va a tener en control sobre la situación para mantenerla estable.

El siguiente grupo de necesidades están relacionadas con el sentimiento de afiliación y pertenencia a grupos que tiene el ser humano:

Necesidades sociales y de relación: todos necesitamos pertenecer a grupos, ser aceptado por ellos y comunicarnos con el resto de las personas.

Por último, en un tercer grupo de necesidades referidas a la propia persona (ego) y a su reconocimiento la sociedad, encontramos:

Necesidades de reconocimiento y afecto: toda persona necesita ser reconocido y respetado en su grupo social, apreciado por su persona y sus acciones, comenzando por el respecto o a sí mismo.

Necesidades del yo: es el nivel máximo de satisfacción, la autorrealización; la persona busca estar satisfecho consigo mismo, realizarse como persona y profesional, utilizando sus conocimientos y actualizándolos continuamente.

Esta teoría ha tenido críticas por considerar que las necesidades se solapan y que los mismos incentivos pueden aplicarse a distintas necesidades, que algunas necesidades de nivel superior pueden prevalecer sobre las de nivel inferior, según la persona, y que no es todo subir en la pirámide, se puede regresar a estadios interiores.

4.2.1.2. Teoría de motivación-higiene (bifactorial) de Herzberg :

Las personas insatisfechas buscan incentivos para reducir esa satisfacción. Herzberg llamó a ese grupo de incentivos factores higienizadores. Son externos al trabajo y en

55

la medida en que se dan, las personas están menos insatisfechas; éstos pueden ser: salarios, condiciones físicas de trabajo…

Pero estas personas siguen en su proceso de motivación y dan un salto al llegar al momento en que se ha reducido a cero la insatisfacción. Ahora entra en juego el segundo grupo de incentivos, al cual Herzberg llamó factores motivacionales.

En este momento comienza el segundo proceso, la satisfacción. Estos factores motivacionales internos al trabajo para hacer que las personas se sientan cada vez más satisfechas. Sirvan como ejemplo: reconocimientos, ascensos, participación en la toma decisiones…

En el trabajo deben darse ambos factores, primero para reducir el nivel de insatisfacción y luego para fomentar la satisfacción en el puesto.

Una de las críticas a esta teoría es la dudosa aplicabilidad a todos los niveles y grupos profesionales, incluso dentro de un mismo nivel o persona puede haber diferencias, y por último no tuvo en cuenta que cuando algo sale bien es por nuestra actuación y cuando sale mal es por culpa de otras cosas.

4.2.1.3. Teoría ERG de Alderfer (1969) :

Reduce las necesidades propuestas por Maslow a tres niveles:

Necesidades de asistencia: (fisiológicas y de supervivencia, seguridad). Necesidades de relación: (sociales y afecto). Necesidades de crecimiento: (del yo o autorrealización).

El proceso comienza con la necesidad que se puede solucionar descubriéndola y satisfaciéndola. Si no es así, volveremos a las necesidades de nivel inferior; sino, seguiremos avanzando. Esta teoría afirma que se puede comenzar en cualquier nivel según el individuo.

4.2.1.4. Teoría de las necesidades aprendidas de McClelland :

McClelland y posteriormente Atkinson. Este modelo se basa en las teorías del aprendizaje social temprano. McClelland afirma que el individuo aprende los incentivos de manera social desde muy pequeño, siendo éstos de tres grupos:

Logro. Poder. Afiliación.

Los cuales generan tres clases de motivación que desarrolla:1. Motivación de logro. Alcanzar éxitos y realizarse en la vida.2. Motivación de poder. Capacidad de mandar y controlar a otros.3. Motivación de afiliación. El aceptado.

56

Consiste de la motivación que más importancia tiene en la de logro, ya que no sólo se trata de conseguir éxitos, sino de que sean reconocidos y valorados y cada vez supongan más enriquecimiento.

4.2.1.5. Teoría X, Y de McGregor :

Define la jerarquía de la importancia de las necesidades y sus aportaciones son más de tipo empresarial.

Según McGregor las personas son de dos tipos: X e Y.

La teoría de las personas X diré que a la gente no le gusta trabajar por naturaleza y que en el momento en que puedan, dejan de trabajar, por lo que necesitan mucho control para que cumplan sus tareas en la empresa.

La teoría Y dice lo contrario, las personas quieren trabajar, asumen retos y responsabilidades y no necesitan control.

4.2.1.6. Teoría Z de Ouchi :

Los principios de esta teoría son: la confianza, las relaciones interpersonales (trabajo en equipo con los mismos objetivos) y la importancia del factor humano (satisfacción de los empleados).

4.2.2. Teorías de proceso: ¿qué procesos activan la motivación?

Este grupo de teorías explican el proceso seguido por la persona para conseguir el objetivo. Se centran en por qué y cómo las personas se encaminan hacia unos u otros objetivos.

4.2.2.1. Teoría de Vroom:

Llamada la teoría VIE por las tres variables que definen la misma: Valencia, instrumentalidad y expectativa.

Valencia es el valor otorgado al resultado a conseguir. Depende de la persona y la situación que un mismo incentivo tenga una valencia u otra.

Instrumentalidad es la relación entre conseguir un primer incentivo (medio) y la consecución del incentivo definitivo (fin).

Expectativa es la posibilidad de que mediante el esfuerzo consigamos el medio para conseguir el fin.

57

Este autor o parte de una necesidad, sino del hecho de que el esfuerzo en el trabajo se da en mayor o menor grado según las VIEs de la conducta, siendo ésta el instrumento para llegar al incentivo.

Ejemplo:Conducta: rendimiento

Valencia: medida de incentivo (salario, ascenso…).Instrumentalidad: trabajar más y mejor.Expectativa: tanto por ciento de posibilidades de éxito.

Esfuerzo: incremento del rendimiento.Meta: incentivo (salario, ascenso…).

La crítica a esta teoría proviene de la falta de estudio de las necesidades, sin las cuales no podemos explicar las variables que influyen en las VIEs.

4.2.2.2. Teoría de Poter y Lawler :

Es similar a la teoría de Vroom, sólo que en ésta, la valencia es el valor del incentivo y no de la conducta, como en el modelo anterior. La otra variable influyen el esfuerzo es la probabilidad estimada entre el esfuerzo y la recompensa. Si es adecuada, entonces me esforzaré y haré el trabajo teniendo en cuenta las cualidades y el rol que desempeño para ello. A partir de ahí comienza el esfuerzo en el trabajo y la persona valora de nuevo si la probabilidad de obtener la recompensa se corresponde con el esfuerzo realizado y evalúa la actuación. Si la persona valora como adecuada esa probabilidad, la satisfacción aparece.

Estos autores distinguen en su teoría dos tipos de recompensas, las extrínsecas y las intrínsecas.

4.2.2.3. Teoría de Festinger o de la disonancia cognitiva :

Esta teoría se basa dos supuestos:1. Supuesto de los tres componentes: las actitudes como variables intermedias

tienen 3 componentes: cognitivo (Instrumentalidad y expectativas), afectivo (valencia) y comportamental (esfuerzo).

2. Supuesto del equilibrio: estos tres componentes deben estar en equilibrio.

Ejemplo:Cognitivo: según la ética, ayudar al prójimo es una conducta buena.Afectivo: ayudar al prójimo es bondadoso, generoso y altruista.Comportamental: voy a ayudar al prójimo.

Pero aparece la disonancia, con la cual yo puedo saber qué algo es bueno pero no me gusta; sin embargo, lo malo es lo que me gusta y lo hago.

58

Esta teoría explica cómo cambia las actitudes; hay que provocar disonancia para que haya consonancia y ese estado de desequilibrio provocado por la disonancia inicial, vuelva a través de una nueva disonancia al equilibrio inicial.

4.2.2.4. Teoría de Adams o de la equidad :

Adam afirma que la motivación se explica por el esfuerzo y la recompensa.

El esfuerzo es la conducta laboral y su refuerzo.La recompensa es lo que la organización ofrece a la persona.La relación entre esfuerzo-recompensa se compara con la de otros. Las personas siempre estamos comparando, comparamos lo que aportan los demás y lo que reciben a cambio y luego comparamos lo que nosotros aportamos y lo que recibimos. Si la relación es adecuada, nos quedaremos satisfechos, pero si no es así nos desmotivaremos y aparecerá un estado de desequilibrio. Ese estado de desequilibrio o desmotivación se da tanto si se recibe más como si se recibe menos que los compañeros.

El modelo puede representarse así:

4.2.2.5. Teoría de las metas de Locke :

Esta teoría afirma que las personas tienen objetivos y metas y son éstos los que determinan el nivel de esfuerzo en su ejecución. Se trata de observar cómo esos objetivos afectan al rendimiento. El elemento central de la teoría supone que las ganas de trabajar para conseguir el objetivo es la fuerza motivadora del esfuerzo y determina el esfuerzo desarrolla para realizar las tareas.

En el entorno laboral se ha comprobado que los objetivos deben establecerse de entrada y el trabajador debe participar en el proceso y además cuanto más específicos más incrementan la ejecución adecuada de la tarea.

4.2.3. Teorías con base psicológica:

Vamos a mencionar un último grupo de teorías que vienen explicadas por los procesos psicológicos que desarrollamos.

59

Situación real Percepción de igualdad equilibrio conducta

Situación real Percepción de desigualdad desequilibrio conducta

4.2.3.1. Teoría motivacional de Hull :

Según Hull, los organismos buscan unas condiciones óptimas y las mantienen para sobrevivir. Las necesidades hacen que las personas sientan impulsos y deben emitir conductas para reducir los mismos. Los impulsos pueden ser primarios o secundarios; los secundarios se aprenden, a diferencia de los primarios, que se poseen en el momento de nacer. Una de las críticas a esta teoría es que considera que la meta de la conducta motivada es reducir impulsos para satisfacer necesidades.

4.2.3.2. Teoría multifactorial de Lashley :

Teoría moderna acorde a la teoría de Hull. Según este autor, la motivación no siempre se relaciona con estímulos determinados, sino que la considera como el producto de un conjunto de factores neuronales centrales.

4.2.3.3. Teoría de Lorenz y Tinbergen :

Según esta teoría sólo reaccionamos ante determinados estímulos. Desencadenamos una conducta determinada sólo ante un estímulo denominado “estímulo-llave” y no ante los demás. Este estímulo debe estar presente durante determinado tiempo hasta que se alcanza el valor umbral que desencadena la conducta.

Si el nivel de activación interna es bajo, se necesitan muchos estímulos-llave para poner en acción la conducta; si la energía C es alta, pocos estímulos-llave desencadenarán el comportamiento. Hay una serie de factores que entran en juego, como el tiempo, ciertos factores fisiológicos y hormonales y los efectos estimulantes e inhibitorios de otros sistemas.

4.2.3. La motivación laboral: Técnicas :

ELEMENTO DEFINICIÓNBuen clima laboral Un buen ambiente de trabajo, relaciones con jefes y compañeros

adecuados.Cultura que fomente la motivación

Si existe una dinámica diaria de motivación y se refuerza constantemente, el trabajador lo asumirá como una parte más del trabajo.

Buenos niveles de comunicación formal e informal

Conocer y compartir información fomenta comportamientos de colaboración y ayuda mutua.

Incentivos y beneficios Siempre es agradable encontrar un añadido a final de mes.Reconocimiento y participación Si las cosas se hacen bien debemos fomentar que se sigan haciendo bien,

haciendo saber al trabajador su importancia en los resultados globales.4.3. RELACIÓN ENTRE LA MOTIVACIÓN Y FRUSTRACIÓN:

Motivación y satisfacción/insatisfacción:

60

La motivación es un impulso interno o externo que mueve a un individuo para intentar lograr un objetivo. Pero el hecho de que ese individuo se esfuerce en alcanzar la meta no quiere decir que la consiga.Para conseguir la satisfacción es necesario que los objetivos por los que se lucha (comer, gozar de buena posición, realizarnos, etc.) se cumplan, ya que de no ser así se produce el efecto contrario: insatisfacción o frustración. Algunas de las causas que lleva aparejadas la insatisfacción son la baja productividad y la deficiente evaluación de desempeño, si bien no se puede afirmar que este efecto se produzca en todos los casos, ni que el término satisfacción sea sinónimo de alto nivel de rendimiento.

1) La satisfacción en el trabajo:El grado de satisfacción en el trabajo depende especialmente de 2 cuestiones, que tienen que ver directa o indirectamente con el individuo/trabajador: el grado de autoestima y la ratificación de los demás.

a) El grado de autoestima del propio individuo/trabajador: la autoestima depende, casi exclusivamente, de las características y peculiaridades del individuo/trabajador. Por tanto, en esta esfera individual la empresa poco puede hacer para aumentar la satisfacción de sus colaboradores. Algunos de los aspectos determinantes para la satisfacción personal en el trabajo son: El nivel de educación y la cualificación del trabajar con relación al puesto de

trabajo que debe desempeñar. Entendiendo este aspecto como la sincronización entre los requisitos que exige un determinado puesto de trabajo y el perfil profesional al que debe responder la persona que ejecute dicha actividad.

La posibilidad de trabajar no sólo en aquello que se sabe hacer, sino también en lo que gusta hacer.

La edad. Suele suponer una fuente de satisfacción a lo largo de todas las etapas laborales.

El sexo. En algunos casos también ayuda a favorecer la autoestima. El sexo se ha convertido en un motivador para demostrar en el mercado laboral que la capacidad para trabajar de manera eficaz no tiene género.

b) La ratificación positiva, por parte del grupo de referencia, del trabajo que se realiza: esta ratificación ayuda a la satisfacción personal, en cuanto permite al individuo estar integrado positivamente dentro de su equipo de trabajo y comprobar que se valora su esfuerzo.

2) Aspectos que causan insatisfacción laboral: las causas de insatisfacción laboral, mayoritariamente, tienen que ver con el entorno empresarial, por lo que modificar esta tendencia debe ser cometido de la organización.

a) El funcionamiento de la empresa: estructura organizacional muy jerarquizada, dirección ejercida desde el liderazgo autocrático, etc.

b) El trato con los superiores: la relación con los mandos directos es fundamental para el equilibrio personal, así como para alcanzar un nivel de rendimiento satisfactorio para la empresa.

c) Las relaciones con los compañeros.

61

d) Las condiciones del puesto de trabajo: la precariedad de los medios, tanto económicos, técnicos, como humanos.

e) El salario inadecuado.f) La falta de seguridad en el empleo.g) El nulo seguimiento de la normativa en materia de seguridad e higiene en el

trabajo por parte de la empresa.h) La ausencia de servicios sociales y asistenciales en la organización, etc.i) La movilidad funcional. Aspecto que afecta a la vida privada del trabajador y a

su entorno familiar.

4.3.1. Técnicas de motivación laboral:

Participación en la toma de decisiones: es positivo hacer partícipe al trabajador en decisiones sobre la realización de su propio trabajo y lo que le rodea, contribuyendo a su satisfacción, implicación y sentido de pertenencia a la organización.

Enriquecimiento del trabajo: Se trata de ofrecer tareas variadas y con un nivel justo de dificultad para que el trabajador no caiga en la rutina y la monotonía, factores que conducen a la insatisfacción en el puesto.

Delegación de tareas: las personas preparadas quieren asumir responsabilidades, por eso es positivo que se deleguen tareas acorde al nivel de realización del trabajador junto con la correspondiente responsabilidad y autoridad para llevarlas a cabo.

Reconocimiento y elogio: se trata de reforzar al trabajador en las conductas positivas y decirle bien a las cosas que realiza correctamente. Este aspecto también puede aplicarse a la autonomía del trabajador en cuanto a proponer ideas creativas y mejoras en la tarea.

Seguridad en el trabajo: ofrecer una seguridad tanto en los aspectos del propio entorno como en la situación laboral del trabajador contribuye a la mayor implicación y ganas de acudir al trabajo todos los días.

Objetivos definidos y conocidos: las personas deben saber para qué trabajar, qué metas se deben alcanzar y desde el principio hay que dejar claro para qué trabajamos.

Adecuación del puesto a la persona: desde el proceso de selección de personal debemos plantearnos ajustar el puesto a la persona que quiera desempeñarlo y tenga los CHAs necesarios para ello. Las personas quieren trabajar en lo que les gusta, hacen de buena gana el trabajo, incrementan su satisfacción y se sienten más realizados, factores que conllevan un incremento del rendimiento.

Formación: una empresa que mantiene un buen plan de formación es una empresa activa y dinámica y donde el potencial humano tiene un gran valor.

Evaluación del rendimiento: una de las técnicas utilizadas en algunas empresas y que forma parte del estilo de dirección es 360º feedback. Es un método de evaluación no sólo del rendimiento, sino de los puestos en general y ayuda a detectar el grado de satisfacción de las personas en sus puestos y los aspectos que consideran negativos para su mejora.

Salarios e incentivos: por supuesto, es la técnica motivadora en la gran mayoría de las empresas y una de las preferencias por los trabajadores.

62

4.4. El concepto de clima laboral:

4.5. El clima laboral como resultado de la interacción de la motivación de los trabajadores:

63