reducción del tiempo de ciclo de fabricación de piezas de

Reducción del tiempo de ciclo de fabricación de piezas de tejido en una empresa de confección

para aumentar la productividad en el área de tejido por medio de la metodología Lean Seis Sigma

Santiago Padilla Delgado, [email protected]

Natalia Torres Bedoya, [email protected]

Trabajo de Grado presentando para optar al título de Ingeniero Industrial

Asesor: Ileana Gloria Pérez Vergara, Dr PHd en Ingeniería Industrial

Gabriel Rueda Rendón, Master Black Belt en Lean Six Sigma

Universidad de San Buenaventura Colombia

Facultad de Ingeniería

Ingeniería Industrial

Santiago de Cali, Colombia

2018

Citar/How to cite [1]

Referencia/Reference

Estilo/Style:

IEEE (2014)

[1] N. Torres Bedoya, S. Padilla Delgado, “Reducción del tiempo de ciclo

de fabricación de piezas de tejido en una empresa de confección para aumentar

la productividad en el área de tejido por medio de la metodología Lean Seis

Sigma”, Trabajo de grado Ingeniería Industrial, Universidad de San

Buenaventura Cali, Facultad de Ingeniería, 2018.

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https://co.creativecommons.org/?page_id=13

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TABLA DE CONTENIDO

RESUMEN .................................................................................................................................................... 7

I. INTRODUCCIÓN................................................................................................................................. 8

II. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA ..................................................................................................... 9

A. Problema de investigación ............................................................................................................... 11

III. JUSTIFICACIÓN ............................................................................................................................ 12

A. Alcance ............................................................................................................................................ 12

IV. OBJETIVOS .................................................................................................................................... 13

A. Objetivo general .............................................................................................................................. 13

B. Objetivos específicos ....................................................................................................................... 13

V. MARCO REFERENCIAL .................................................................................................................. 14

A. Marco contextual ............................................................................................................................. 14

B. Antecedentes ................................................................................................................................... 14

C. Marco conceptual ............................................................................................................................ 16

D. Marco teórico .................................................................................................................................. 19

VI. METODOLOGIA ........................................................................................................................... 28

A. Enfoque ........................................................................................................................................... 28

B. Tipo de investigación ...................................................................................................................... 28

C. Alcance ............................................................................................................................................ 28

D. Población ......................................................................................................................................... 28

E. Técnicas de recolección de información. ........................................................................................ 28

F. Fuentes de información ................................................................................................................... 29

G. Fases de estudio ............................................................................................................................... 29

VII. RESULTADOS POR OBJETIVO .................................................................................................. 30

A. Objetivo específico 1 ........................................................................................................................... 30

B. Objetivo específico 2 ........................................................................................................................... 56

Restricciones: .......................................................................................................................................... 56

2. Evaluación de alternativas ............................................................................................................... 58

C. Objetivo específico 3 ........................................................................................................................... 67

VIII. EVALUACIÓN DE LOS DILEMAS ÉTICOS .......................................................................... 88

IX. CONCLUSIONES........................................................................................................................... 89

X. RECOMENDACIONES ..................................................................................................................... 91

XI. REFERENCIAS .................................................................................................................................... 92

ANEXOS ..................................................................................................................................................... 97

LISTA DE TABLAS

Tabla 1. Revisión de antecedentes .............................................................................................................. 15

Tabla 2. Cursograma analítico del proceso de tejido .................................................................................. 37

Tabla 3. Matriz de variables criticas............................................................................................................ 39

Tabla 4. Plan data collection ....................................................................................................................... 40

Tabla 5. Cuadro de estadísticos ................................................................................................................... 44

Tabla 6. Análisis de valor añadido .............................................................................................................. 50

Tabla 7. Criterios para seleccionar fallas potenciales.................................................................................. 55

Tabla 8. Plan de posibles acciones .............................................................................................................. 57

Tabla 9. Evaluación y selección de alternativas de solución ....................................................................... 58

Tabla 10. Criterios de evaluación de los proveedores. ................................................................................ 59

Tabla 11. Calificación de proveedores. ....................................................................................................... 60

Tabla 12. Plan de mejora ............................................................................................................................. 61

Tabla 13. Agenda jornada de limpieza ........................................................................................................ 66

Tabla 14. Programación jornada de limpieza .............................................................................................. 66

Tabla 15. Matriz de cumplimiento y avance de cada mejora ...................................................................... 74

Tabla 16. Cuadro resumen de mejoras matemáticas antes vs después ........................................................ 80

Tabla 17. Reducción de tiempo de ciclo por subproceso ............................................................................ 84

Tabla 18. Reducción de actividades ............................................................................................................ 84

Tabla 19. Plan de control ............................................................................................................................. 85

LISTA DE ILUSTRACIONES

Ilustración 1. Diagrama del proceso de tejido ............................................................................................. 32

Ilustración 2. SIPOC.................................................................................................................................... 34

Ilustración 3. VOC "Voz del cliente” .......................................................................................................... 35

Ilustración 4. IPO del proceso de tejido ...................................................................................................... 36

Ilustración 5. Prueba de hipótesis ................................................................................................................ 47

Ilustración 6. Diagrama de Ishikawa modelo Hilaza + Spandex ................................................................. 51

Ilustración 7. Análisis cinco por qué ........................................................................................................... 54

Ilustración 8. Comparación capacidad del proceso antes vs después .......................................................... 79

Ilustración 9. Prueba de hipótesis de media de la productividad fase después vs objetivo 22 piezas/hora . 81

Ilustración 10. Diagrama del proceso después ............................................................................................ 83

LISTA DE ANEXOS

Anexo 1. Project Charter ............................................................................................................................. 97

Anexo 2. Data collection ............................................................................................................................. 98

Anexo 3. Mapa cadena de valor (VSM) actual ........................................................................................... 99

Anexo 4. Lluvia de ideas ........................................................................................................................... 100

Anexo 5. Calificación de causas probables ............................................................................................... 100

Anexo 6. Matriz FMEA............................................................................................................................. 101

Anexo 7. Mapa de cadena de valor (VSM) futuro .................................................................................... 103

Anexo 8. Procedimiento de cambio de agujas ........................................................................................... 104

Anexo 9. Procedimiento de trabajo por material – Hilaza ........................................................................ 105

Anexo 10. Procedimiento de trabajo por material – Hilo .......................................................................... 106

Anexo 11. Procedimiento de trabajo por material – Hilo + Spandex ........................................................ 107

Anexo 12. Procedimiento de trabajo por material – Hilaza + Spandex .................................................... 108

Anexo 13. Procedimiento de trabajo por material – Polialgodón .............................................................. 109

Anexo 14. Formato de parametrización de tejido - Hilaza ........................................................................ 110

Anexo 15. Formato de parametrización de tejido - Hilo ........................................................................... 111

Anexo 16. Formato de parametrización de tejido - Hilaza + Spandex ...................................................... 112

Anexo 17. Formato de parametrización de tejido - Hilo + Spandex ......................................................... 113

Anexo 18. Estándar parámetros de velocidad ........................................................................................... 114

Anexo 19. Estándar parámetros rodillo arreglo ......................................................................................... 115

Anexo 20. Lista de chequeo ...................................................................................................................... 116

LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1. Diagrama de control inicial del proceso periodo octubre de 2017 a Julio 2018 .......................... 9

Gráfico 2.Tiempo de ciclo por pieza ........................................................................................................... 10

Gráfico 3. Ingresos no percibidos 2017-2018 escenario actual vs escenario esperado. .............................. 11

Gráfico 4.Ahorro esperado octubre de 2017 a septiembre de 2018 ............................................................ 31

Gráfico 5. Diagrama de pareto tiempo de ciclo por subproceso para la elaboración de una pieza ............. 41

Gráfico 6. Validación de normalidad en los datos ...................................................................................... 42

Gráfico 7. Transformación de datos de productividad en el proceso de tejido por Johnson ....................... 43

Gráfico 8. Capacidad y nivel sigma de la productividad en el proceso de tejido ........................................ 43

Gráfico 9. Productividad por hora máquina programada por tipo de pieza................................................. 45

Gráfico 10. Promedio de tiempo de ciclo real por fabricación de tipo de pieza.......................................... 46

Gráfico 11. Tiempo de ciclo promedio por modelo .................................................................................... 48

Gráfico 12. Modelos que más se producen ................................................................................................. 49

Gráfico 13. Diagrama de pareto tiempos muertos por tipo de parada en el mes de septiembre 2018 ......... 52

Gráfico 14. Dispersión impacto vs probabilidad de causas probables ........................................................ 53

Gráfico 15. Antes y después del tiempo de ciclo por subproceso ............................................................... 75

Gráfico 16. Diagrama de caja de tiempo de ciclo estándar para productividad antes vs después ............... 76

Gráfico 17. Variabilidad en la productividad de piezas de tejido antes vs después .................................... 77

Gráfico 18, Análisis de tendencia de tiempo de ciclo ................................................................................. 78

LISTA DE FOTOGRAFÍAS

Fotografía 1. Diseño en papel de los separadores ....................................................................................... 64

Fotografía 2. Ausencia del sensor ............................................................................................................... 65

Fotografía 3. Evidencia de la capacitación .................................................................................................. 67

Fotografía 4. Procedimiento de trabajo por tipo de producto ...................................................................... 68

Fotografía 5. Programas por talla y tejido ................................................................................................... 69

Fotografía 6. Separadores de Spandex ........................................................................................................ 70

Fotografía 7. Instalación y calibración del sensor ....................................................................................... 71

Fotografía 8. Bodega de insumos ................................................................................................................ 72

Fotografía 9. Zona de producto terminado .................................................................................................. 73

RESUMEN

Este proyecto tiene como objetivo presentar las mejoras efectuadas en el área de tejido de cuellos

y tiras de puños en una empresa de confección ubicada en Santiago de Cali, Colombia, en la cual

se realizó una reducción de tiempos de ciclo para aumentar la productividad del proceso. La

realización de este proyecto busca cumplir con la demanda actual del mercado que va en

aumento, logrando mejorar la capacidad de la máquina y por ende, de la producción,

incrementando la productividad, competitividad y posicionamiento en el mercado. La ejecución

del proyecto se realizó guiado bajo los estándares de la filosofía Lean Seis Sigma aplicada con la

metodología DMAIC, implementando las diferentes herramientas proporcionadas en cada fase de

estudio (Definir-Medir-Analizar-Mejorar-Controlar), las cuales permitieron obtener como

resultado final un aumento de la productividad 29%, que pasó de 15,68 piezas/hora a 20,26

piezas/hora.

Palabras clave: Lean Manufacturing, Seis Sigma, Productividad, Reducción de tiempos de ciclo.

ABSTRACT

This project aims to present improvements in the area of knitting collars and cuffs in a

configuration company located in Santiago de Cali, Colombia, in which a reduction of cycle

times is made to increase the productivity of the process. of this project seeks to meet the current

demand of the market which will increase, the capacity of the machine and the bearing, the

production, the increase of the productivity, the competitiveness and the positioning in the

market. The execution of the project was carried out guided by the standards of the Lean Six

Sigma philosophy applied with the DMAIC methodology, implementing the different tools

provided in each study phase (Define-Measure-Use-Improve-Control-Control), which allowed to

obtain as a final result an increase in productivity 29%, which went from 15.68 pieces / hour to

20.26 pieces / hour.

Keywords: Lean Manufacturing, Six Sigma, Productivity, Cycle time reduction.

I. INTRODUCCIÓN

En Colombia cuando se habla del sector confección, la competitividad del mercado es muy

fuerte, dada la gran cantidad de oferta que existe por las distintas marcas que quieren

posicionarse como las mejores, es por esto que las empresas se ven en la necesidad de generar

estrategias que permitan diferenciarlas ante la competencia en términos de rendimiento y calidad

de sus productos o servicios, logrando la satisfacción del cliente y obteniendo los márgenes de

rentabilidad deseados.

Bajo este contexto, el siguiente proyecto como opción de trabajo de grado sustenta la

implementación de la metodología Lean Seis Sigma a través de la metodología DMAIC (Definir,

Medir, Analizar, Mejorar y Controlar), en una empresa de confección ubicada en la ciudad de

Santiago de Cali, cuya actividad económica se basa en la producción de dotaciones empresariales

y prestación del servicio de bordado y tejido de piezas para camisetas tipo polo, siendo este

último, el proceso más crítico de la organización, pues se encuentra por debajo de su meta de

producción en un 40%. Por lo que empleando la metodología Lean Seis Sigma, se busca reducir

el tiempo de fabricación de producción de piezas de tejido, aumentando la productividad,

utilidades y reduciendo costos al emplear menor tiempo de fabricación.

En la integración de las dos metodologías, se definieron tres fases de proyecto para reducir el

tiempo de ciclo, donde la primera costa de la definición del proyecto, levantamiento de datos y el

análisis de estos; la segunda fase, busca plantear diferentes escenarios de solución, los cuales

deben impactar directamente la productividad; y por último, la fase de control que intenta

verificar si realmente se cumplieron los objetivos del proyecto y define los mecanismos que

aseguren el cumplimiento de las acciones a largo plazo, el cual está enfocado a reducir el tiempo

de ciclo para mejorar la productividad pasando de 15 piezas de tejido/hora a 22 piezas de

tejido/hora, que se traduce en generar unos ingresos por encima de los ya percibidos por un valor

de $13.105.447 millones de pesos.

II. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA

Wimo es una empresa enfocada en la producción de uniformes para grandes empresas

administrativas e industriales en Colombia, Aruba y Curacao. En Colombia, esta organización

cuenta con una pequeña sede llamada “Wimo bordados y tejidos”, que se dedica a la prestación

del servicio de bordados y tejidos con el objetivo de cumplir con la demanda de la seccional

principal, además de prestar el servicio a terceros (persona natural o empresa).

La separación del negocio en dos partes se ocasionó debido a que la sede principal tenía

subutilizada la capacidad de la máquina tejedora rectilínea CFK-TX2, que en promedio requería

únicamente 518 piezas de tejido semanales, generando así paradas constantes del funcionamiento

de la máquina al no tener ordenes de producción que atender. Por lo tanto, al realizar un estudio

del proceso durante una semana, realizando producciones sin parar la máquina, se encontró que

se podía atender una demanda de 1140 piezas semanales con una productividad de 22 piezas/hora

que corresponde a un tiempo de ciclo de 2.7 min, sin embargo, al realizar el proceso con un sólo

tipo de material se sesgaron posibles problemas que podían detener su continuo funcionamiento.

Por tal motivo en el primer mes de ofrecido el servicio, únicamente se pudo cumplir con una

producción de 780 piezas semanales, con una productividad de 15 piezas/hora como se muestra

en el gráfico 1, que corresponde a un tiempo de ciclo de 4.2 min como se evidencia en el gráfico

2.

Fuente elaboración propia

Gráfico 1. Diagrama de control inicial del proceso periodo octubre de 2017 a Julio 2018

Por medio del gráfico 1 se muestra la variabilidad que ha tenido el proceso, en un periodo de 51

semanas a partir de octubre de 2017 a julio de 2018, en el cual se obtuvo una media de 15,66

piezas/hora; es decir 32% debajo de lo esperado.

De igual manera se comprobó por medio de un gráfico de control (ver gráfico 2), el tiempo de

ciclo por pieza.

Fuente: elaboración propia

Obtenido el gráfico, el tiempo de ciclo por pieza que se demuestra en el proceso actual

corresponde a 4.2 min, siendo la meta de 2.7 min para lograr así una productividad de 22

piezas/hora.

Dicha variabilidad en productividad y tiempo de ciclo por pieza ha perjudicado la situación

económica de la empresa, dejando de percibir ingresos como se evidencia por medio del gráfico

3.

Gráfico 2.Tiempo de ciclo por pieza

Gráfico 3. Ingresos no percibidos 2017-2018 escenario actual vs escenario esperado.

Fuente elaboración propia

El acumulado de ingresos no percibidos en el periodo 2017-2018 en total fue de $ 13.105.447

millones de pesos.

A. Problema de investigación

¿Cómo reducir el tiempo de ciclo de fabricación de piezas de tejido en una empresa de

confección para aumentar la productividad en el área de tejido por medio de la metodología Lean

Seis Sigma?

$ 0

$ 500.000

$ 1.000.000

$ 1.500.000

$ 2.000.000

$ 2.500.000

$ 3.000.000

$ 3.500.000

$ 4.000.000

Octubre Noviembre Diciembre Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre

Actual $ 1.703.271 $ 1.495.422 $ 2.291.881 $ 2.098.517 $ 2.491.719 $ 1.639.530 $ 1.605.732 $ 1.414.869 $ 2.140.895 $ 2.077.249 $ 2.200.192 $ 1.678.967

Esperado $ 2.750.099 $ 2.586.971 $ 3.171.830 $ 3.388.263 $ 3.448.393 $ 2.647.184 $ 2.592.613 $ 2.284.445 $ 3.456.687 $ 3.353.924 $ 3.552.427 $ 2.710.857

Ing

reso

sIngresos no percibidos 2017-2018

escenario actual vs escenario esperado

III. JUSTIFICACIÓN

Este proyecto está enfocado en mejorar la productividad a través de la reducción de los tiempos

de ciclo, donde se identificarán las variables críticas involucradas en el proceso a través de

herramientas de calidad. Esto obedece a la dificultad que la empresa presenta para cumplir los

requerimientos de los clientes, lo que genera menores ingresos. Por tal razón es necesario tomar

medidas pertinentes para lograr que la productividad de piezas de tejido sea la esperada y

proporcione las utilidades necesarias.

Con el fin de lograr lo anteriormente mencionado se aplicará la metodología Lean Six Sigma,

para buscar reducir el tiempo de ciclo 39% con el objetivo de aumentar la productividad del

proceso, logrando que los resultados de este estudio de investigación permitan impactar de

manera positiva a la compañía, mejorando el cumplimiento de la meta de producción, alcanzando

el nivel de servicio esperado por el cliente, generando así un ahorro proyectado de $ 13.105.447

millones de pesos anuales.

A. Alcance

El proyecto va dirigido a disminuir el tiempo de ciclo 39% para aumentar la productividad de

piezas de tejido para camisetas tipo Polo en una máquina tejedora rectilínea CFK-TX2, pasando

de 15 piezas/hora a 22 piezas/hora, con el fin de disminuir el promedio de ingresos no percibidos

de $ 13.105.447 anuales.

IV. OBJETIVOS

A. Objetivo general

Reducir el tiempo de ciclo de fabricación de piezas de tejido en una empresa de confección para aumentar

la productividad en el área de tejido por medio de la metodología Lean Seis Sigma

B. Objetivos específicos

➢ Diagnosticar la situación actual del proceso de tejido a través de la recopilación de datos

para definir las variables críticas que están afectando la productividad y por ende un alto

tiempo de ciclo.

➢ Estructurar un plan de mejoras que logre reducir el tiempo de ciclo de fabricación de

piezas de tejido en una empresa de confección para aumentar la productividad en el área

de tejido.

➢ Implementar el plan de mejoras para reducir el tiempo de ciclo de fabricación de piezas y

validar los impactos en el proceso de tejido.

V. MARCO REFERENCIAL

A. Marco contextual

Colombia es reconocido a nivel mundial por ser fuerte en los negocios de confecciones y textiles,

este sector genera el 8% del Producto Interno Bruto [PIB] de manufactura y el 3% del PIB

nacional; no obstante son muchos los factores que ponen en riesgo su sostenibilidad en los

mercados nacional e internacional; los costos de producción determinan la competitividad del

sector, por ende, es necesario optimizar el proceso de producción. [1]. Esto refleja la importancia

de implementar metodologías y herramientas que permitan la mejora continua; especialmente en

la pequeña y mediana empresa.

Este es el caso de WIMO, una empresa caleña con gran experiencia en el sector textil, fundada en

el año 2011 por Ronald Willems (Gerente) y Anderson Montoya (Socio), tiene como centro de

operaciones la ciudad de Cali y un gran mercado en Aruba y Curazao. Es relativamente joven,

pero sus fundadores tienen una amplia trayectoria profesional, pues se formaron durante varios

años en el sector textil. [2]

Esta mediana empresa cuenta con un equipo de colaboradores profesionales en la confección

textil, expertos en ofrecer a sus clientes todo tipo de dotaciones empresariales con controles de

calidad, que buscan ajustarse día a día a las cambiantes necesidades del mercado, sin olvidar sus

pilares principales: Servicio, Calidad y Precio. [2]. No obstante su productividad se está viendo

afectada por un alto tiempo de ciclo en uno de sus procesos, incidiendo en sus ingresos

B. Antecedentes

De acuerdo con la revisión bibliográfica de diferentes trabajos enfocados en la reducción de

tiempos de ciclo para aumentar la productividad a través de la metodología DMAIC (véase tabla

1), se encontró evidencia que, haciendo uso de las herramientas Lean y Six Sigma, lograron

optimizar los procesos para alcanzar la meta. En los casos en los que el objetivo fue disminuir el

tiempo de ciclo se encontró que la prevalencia positiva fue del 88% de los casos.

Tabla 1. Revisión de antecedentes


Autor Año Objetivo Metodología

Andrés Felipe Molano Zapata

Carlos Materón Acevedo [3] 2018

Reducción del tiempo de ciclo para el

aumento de la productividad en el proceso

de elaboración de concentrado para gallinas

ponedoras.

Uso de la metodología DMAIC

y herramientas Lean

Andrés Felipe Cardona Cuero

Juan David Vela Ospina [4] 2018

Reducir el tiempo de ciclo en la línea de

producción de tops en la empresa tulipán

S.A.S

Uso de la metodología Lean Six

Sigma

Paola Rendón Gil

Mauricio O`byrne Lozano [5] 2017

Diseñar un modelo de mejoramiento para el

tiempo de ciclo de atención al cliente

aplicando la

metodología DMAIC para el plato Alas x6

en el restaurante bar Route 66 para reducir

en un 48%

del valor Base Line.


y la implementación de la

herramienta lean 5'S y la

estandarización.

Nelson Ricardo Umba

Rodríguez

Jesús David Duarte Cordon [6]

2017

Diseñar una propuesta de reducción en los

tiempos de ciclo de la fábrica de

almojábanas El Goloso aplicando

herramientas Lean Manufacturing como

estrategia para eliminar desperdicios

Uso de herramientas lean,

diagrama de proceso, cálculo de

costos de producción, tiempos

de producción, etc.

María Concepción Fuentes

Morales

Francisco Javier López

Benavides

David Atayde Campos

María Concepción Chavarría

Gaytán [7]

2016 Reducir el tiempo de ciclo del área de corte

mediante la aplicación de la técnica SMED

Secuencia de pasos de la técnica

SMED

Diana Marcela Núñez

Diego Andrés Libreros Ramírez

[8]

2015

Incrementar la producción a través de la

reducción de tiempos de ciclo en el proceso

de elaboración de calzado para hombre en

la empresa Manufacturas San José.


y herramientas Lean eliminando

así, actividades que no agregan

valor al proceso

Carlos Andrés Ballen Montes

Jhon Fredy Cruz Castañeda [9] 2015

Disminuir el tiempo de ciclo la fabricación

de suavizantes para telas en la empresa J Y

C

Uso de herramientas Lean 5´S,

matriz FMEA, VSM, SMED y

cálculo del sigma del proceso.

Julián Urbina Reyes.

Francisco Javier Ceballos Ortega

[10]

2014 Reducir desperdicios

mediante la estandarización de los procesos


y herramientas Lean

C. Marco conceptual

Se refieren aquí los términos y conceptos que se consideran necesarios para la comprensión del

proceso de reducción de tiempos de ciclo mediante las metodologías DMAIC y Lean

Manufacturing.

1. Confección: fabricación de prendas de vestir a medida o estándar. [11]

2. Cursograma analítico: es una representación gráfica de las actividades que se

realizan en un proceso, con el objetivo de visualizar el tiempo por operación,

inspección, transporte, esperas y almacenamiento:

Operación: consiste en la manipulación y transformación de un producto, con el objetivo

de añadirle valor.

Inspección: es el proceso de revisión de las especificaciones del producto en calidad y

cantidad.

Transporte: se entiende como el movimiento de los operarios, insumos o equipos en la

empresa o el área de trabajo.

Espera: es la demora entre una actividad y otra.

Almacenamiento: es la ubicación de materiales u objetos en bodegas o almacenes. [12]

3. Diagrama de Ishikawa

En una herramienta de calidad utilizada para identificar las causas raíces que pueden estar

generando un problema, las cuales pueden ser materia prima, método, máquina, mano de

obra, medio ambiente y medición, que deben detallarse con el fin de identificar

claramente aquellas que mayor impacto y probabilidad tienen de aparecer, generando

obstáculos para el mejoramiento y cumplimiento de los objetivos en los proyectos. [13]

4. Diagrama de pareto

Herramienta de calidad que cumple con el principio que el 80% de los problemas están

producidos por un 20% de las causas. Por tal motivo al identificar esas causas se procede

al análisis, concentración de esfuerzos y estructuración de planes de acción, con el fin de

ubicarlas y mitigarlas logrando el mejoramiento del proceso [13].

5. Diagrama de caja

Es un gráfico que se divide en cuartiles y es ideal para visualizar un conjunto de datos, el

primer cuartil (Q1) representa el 25% de los datos, el segundo cuartil o mediana es el

50%, el tercer cuartil (Q3) 75%, en caso de que los valores se desplacen más allá de los

porcentajes significa que hay datos atípicos en la serie [14].

6. Gráfico de dispersión

Es una herramienta útil para determinar la potente relación entre dos variables, tal

dispersión puede indicar tendencias al aumento o la disminución. [15]

7. Galga

Es el número de agujas que la máquina tiene por cada 1 pulgada, cuando la cantidad de

galga es mayor más fino es el punto tejido, en caso de que se necesiten puntos más

gruesos, la cantidad de galga debe ser menor. Dependiendo del modelo de máquina, la

galga tiene un rango de 3 a 16 [16].

8. Tejido base (modo candado)

Consiste en la unión de capas de hilo o hilaza, que son la base para garantizar la tensión

del tejido en el rodillo primario y secundario de la máquina. [2]

9. Productividad

La productividad es un indicador que permite a las empresas determinar qué tan

eficientes y eficaces son, además de contribuir en mayor parte al aumento del ingreso del

Producto Nacional Bruto (PNB), como también al crecimiento de los niveles de vida de

las personas al mejorar la economía de los países [17]. La buena productividad en un país,

propicia un alto grado de competitividad internacional en cuanto al posicionamiento de

sus productos, lo cual contribuye a la creación de un mejor equilibrio entre las estructuras

económicas, sociales y políticas de la sociedad, de lo contrario una baja productividad

genera inflación, además de incrementar la tasa de desempleo. [17]

En términos generales, la productividad consiste en la forma en que se utilizan los

factores de producción en la generación de bienes y servicios para la sociedad. Con el fin

de optimizarla, es preciso mejorar la eficiencia y la eficacia con que son utilizados los

recursos humanos, materiales, de capital y financieros en el proceso de producción.

La productividad se ve afectada por varios factores, los cuales deben controlarse con el

objetivo de encontrar el equilibrio y optimización de los recursos:

a. El capital físico: hace referencia al número de equipos y herramientas que se usan

para la elaboración de productos y servicios.

b. El capital humano: consiste en las habilidades y conocimientos que los

trabajadores obtienen por medio de los estudios técnicos, profesionales y las

experiencias.

c. Los recursos naturales: son aquellos factores que previenen de la naturaleza y

participan en la fabricación de productos y servicios.

d. Los conocimientos tecnológicos: es la capacidad de interpretación y

entendimiento que las personas tienen frente a los procesos tecnológicos, que

optimizan las formas de fabricación en productos y servicios. [18]

Por tal razón un proceso con alta productividad, refleja su capacidad para cumplir con las

especificaciones del cliente, pues su flexibilidad le permite optimizar recursos como el

tiempo, el capital, los equipos y la mano de obra. Por eso las empresas innovadoras

buscan constantemente reducir la variación y eliminación de defectos en sus procesos, con

el objetivo de generar mayor número de ganancias.

D. Marco teórico

Teniendo en cuenta los campos teóricos suscitados en el planteamiento del problema y los

objetivos de investigación, se describe aquí los principales elementos que sustentan este informe.

Para iniciar se aborda una serie de metodologías que permiten la estructuración de proyectos

enfocados en el mejoramiento continuo de procesos, entre ellas se trabaja con Six Sigma, que a

través de las etapas DMAIC encuentra soluciones óptimas a los procedimientos que presentan

gran variabilidad [19]. Del mismo modo se describen algunas características de Lean

manufacturing de acuerdo [20]. Así como la unión de Lean manufacturing y Six Sigma desde la

literatura elaborada por [21]. El tiempo de ciclo se aborda con base en [22] y finalmente se

definen estandarización y productividad desde [23] y [18] respectivamente.

1. Six Sigma

El Six Sigma es de gran ayuda para las organizaciones, debido a que busca la mejora

continua, perfeccionando el desempeño de los procesos y reduciendo su variación. Una de

sus características clave es alcanzar la satisfacción de los clientes, cumpliendo con sus

especificaciones y deseos por medio de controles estadísticos que permitan la nivelación

de los procesos, con el objetivo de permanecer dentro de los límites de especificación.

[24]

Esta metodología se enfoca en eliminar fallos en los procesos, ofrecer servicios y

productos de alta calidad y reducir la variabilidad, tomando decisiones que se apoyan en

análisis numéricos con el objetivo de proveer recomendaciones futuras a corto y largo

plazo. [19]. Su adecuada implementación se refleja en beneficios económicos, aumento en

la productividad, mejoramiento en el rendimiento y capacidad de los procesos, entre otras

mejoras. Esta filosofía se enfoca en varios principios:

a. El cliente: en este enfoque principal el Six Sigma se califica de acuerdo a los

indicadores que miden la satisfacción del cliente, según el cumplimiento de las

especificaciones en producto y servicio.

b. De acuerdo a su análisis, esta metodología inicialmente recolecta los datos con el

fin de identificar posteriormente las variables del problema a solucionar.

c. El proceso es el punto fijo de Six Sigma.

d. Es clave la definición de metas alcanzables, que permitan prevenir la aparición de

problemas constantemente. [25]

Por todo lo anterior, se espera que aplicando ésta filosofía se logre reducir el tiempo de ciclo

en el proceso de tejido controlando la aparición de causas especiales, con el fin de aumentar

la productividad en 40 %, dado que su eficacia ha sido evidenciada en estos casos en otros

proyectos de intervención.

2. Metodología DMAIC

Debido a que la metodología Six Sigma no logra solucionar los problemas del cliente y el

negocio por sí sola, ésta se apoya en DMAIC, la cual es una metodología robusta y

compleja que se divide en cinco fases las cuales tienen un objetivo o meta común: mejorar

y controlar procesos.

D - Definir: en esta fase enfocada en el proyecto, se describe la situación actual

definiendo los objetivos, impactos, equipo de trabajo, alcance, además de las necesidades

tanto del cliente como del proceso, con el objetivo de concretar la meta. Dichos términos

deben consignarse en un documento (Project Charter) que debe presentarse al gerente de

la empresa, con el fin de darle a conocer el enfoque.

M – Medir: el objetivo de esta fase, se enfoca en la caracterización del proceso

seleccionado para la mejora, desglosando las partes que lo componen, identificando las

variables críticas, así como las especificaciones de los productos y requisitos del cliente.

De igual forma debe definirse la capacidad del proceso, identificando el nivel sigma

actual y el comportamiento, logrando acotar aún más la situación problemática.

A – Analizar: Una vez si identifican las variables críticas, se procede en esta fase a

determinar las causas raíces que pueden estar generando la problemática, por tal motivo se

utilizan herramientas como el diagrama causa-efecto, gráficos de dispersión, matriz

FMEA, el análisis cinco por qué, con el objetivo de entender cómo y por qué se genera el

problema.

I – Mejorar: en esta fase se procede a la realización de pruebas en cuanto a la

implementación de las alternativas de solución destinadas a contrarrestar el impacto de las

causas raíces, asegurando la corrección de estas. Apoyándose en herramientas como:

análisis de ANOVA, diseño de experimentos, hojas de verificación, que permitan mitigar

las causas para atacar el efecto.

C – Controlar: cuando se hayan alcanzado las mejoras, en esta fase se procede al diseño

de cuñas que sostengan el mejoramiento logrado, por tal motivo es importante establecer

un sistema de control estandarizado para prevenir la aparición del problema nuevamente,

manteniendo el rendimiento del proceso. [24]

Atendiendo a que la metodología presenta un paso a paso minucioso para la

estructuración y enfoque de un proyecto, ésta permite encontrar soluciones óptimas a

dificultades que se presenten en diferentes procesos, con el fin de implementar acciones

de mejora continua.

3. Herramientas de la metodología DMAIC

• Project charter: es la carta del proyecto que autoriza de manera formal el

comienzo de un proyecto o fase, y debe ser aprobado por la alta dirección de

la organización. El desarrollo de este documento se relaciona principalmente

con los soportes de las necesidades del negocio o la justificación del proyecto,

el entendimiento de los requisitos del cliente y del nuevo producto, servicio o

resultado con el fin de satisfacer los dichos requerimientos. [26].

• Diagrama del proceso: es una herramienta que de manera gráfica permite

representar con mayor detalle las actividades de un proceso, con el de

identificar los posibles cuellos de botella [27].

• SIPOC: esta herramienta hace referencia a las siglas Supplier - Input - Process

Output - Customer. Inicialmente deben identificarse quienes son los

proveedores de los materiales o servicios, establecer las materias primas,

insumos o servicios que se reciben en la entrada, se divide el proceso en las

actividades que se consideren relevantes, también establecer qué es lo que se

entrega al final de cada proceso y finalmente identificar quien es el que recibe

el producto o servicios [13].

• VOC: esta herramienta es ideal para conseguir información por medio de

escuchar y entender la voz del cliente, pues son ellos los procesos previos y

posteriores [21].

• IPO: esta herramienta permite consolidar las necesidades y requerimientos del

cliente identificadas en el SIPOC y VOZ, con el fin de detectar los factores

críticos para la calidad. [28]

• Mapa de cadena de valor (VSM): es una herramienta potente que se utiliza

para crear mapas de flujo de información y materiales, que son necesarios para

los procesos de manufactura, producción y administrativos [29]. Es ideal para

diagnosticar la situación actual de la empresa, identificando problemas y

desperdicios en los procesos, con el fin de finalmente seleccionar

adecuadamente las técnicas o herramientas que logren eliminar tales

problemáticas [30].

• Matriz FMEA: es una herramienta que se aplica en un proceso o producto

con el objetivo de identificar fallas potenciales antes de que están ocurran y así

lograr minimizar el riesgo asociado a la misma, también permite analizar la

confiabilidad del sistema al cuantificar riesgos y confiabilidad, siendo ideal a

la hora de documentar el proceso [31]

4. Lean Manufacturing

Esta metodología es un soporte para las empresas que buscan ser rentables en mercados

fuertemente competitivos, por eso gracias al conjunto de herramientas que la componen,

permite mejorar, optimizar y eliminar defectos en procesos, sin importar su magnitud.

Entre las técnicas se encuentran:

a. Justo A Tiempo, la cual se enfoca en reducir desperdicios en diferentes áreas de

la empresa

b. Kaizen (mejoramiento continuo): consiste en la identificación de mejoras, que

poco a poco van equilibrando los procesos.

c. PokaYoke (a prueba de fallos): básicamente se enfoca en la estandarización de

métodos con el objetivo de contribuir a la precisión.

d. Kanban: es un sistema que permite reducir costos de producción, aumenta la

capacidad para obtener conocimientos en cuanto a las dificultades que esté

presentando el proceso y es un medio efectivo para estar al tanto de las

capacidades en los talleres o bodegas de inventario.

e. Jidoka: permite detener el proceso productivo al detectar algún tipo de situación

anormal, en tal caso el operario tiene la capacidad de controlar el ritmo de la

fabricación, eliminando productos defectuosos dentro de la línea de producción.

[32]

f. Trabajo estándar: cuando a un proceso se le aplica un mejoramiento continuo, es

necesaria la documentación de las mejores prácticas en cada tarea, ya que el uso

de estándares facilita el mantenimiento de los mejoramientos logrados. [33]

Por tal razón con el objetivo de cumplir con las especificaciones del cliente, las

empresas deben trabajar en la estandarización de sus procesos, respetando los

requerimientos de un producto o servicio por medio de la documentación que

soporte su práctica. [23]

Estandarizar un proceso consiste en el ajuste de los atributos de un producto con

el fin de que estos obtengan un alto porcentaje de semejanza en su fabricación,

además de proveer información en los procedimientos de formación de nuevos

colaboradores, logrando así la regulación y control de los procesos. [34]

La falta de estandarización en los procesos dificulta el procedimiento de toma de

decisiones que contribuya a la incorporación de nuevos métodos, afectando así

directamente la satisfacción y cumplimiento a los clientes. Por tal motivo es

necesario el orden en los procesos y de documentar todo lo que lo representa,

con el fin de brindar a los empleados la guía que les permita rendir en sus puestos

de trabajo y así mismo la empresa obtenga ganancias.

Lean manufacturing también tiene como objetivo facilitar la generación de valor a un

determinado producto o servicio, a través de identificar y eliminar las diferentes mudas o

defectos. La Muda según [35] se define como el desperdicio ocasionado en una línea

productiva, lo cual genera costos como lo son

a. Sobreproducción: producir más de lo que se solicita.

b. Espera: es el tiempo ocioso o cuello de botella que detiene el proceso.

c. Transporte: movimiento de materiales, bienes o información innecesarios que no

agregan valor al proceso o producto.

d. Sobreprocesamiento: actividades extras sobre un producto, ya sea por defectos o para

anexarle partes sin que estas se hayan pedido.

e. Inventario: acumulación de materiales o productos en bodegas por sobrepasar lo

necesario para cubrir las necesidades del cliente.

f. Movimiento: cantidad de pasos extras que no agregan valor al proceso o producto.

g. defectos: inconformidad en los productos al no cumplir las especificaciones del

cliente.

El tiempo de ciclo es una muda de espera en los procesos de producción y cuando de mejoras

se trata, el tiempo es un punto clave de análisis que permite identificar, diseñar y describir

procesos productivos, este indicador se puede analizar desde varios enfoques:

a. Demora entre la producción de una pieza a otra

b. Tiempo total de producción por unidad

c. Tiempo total considerando todo tipo de retrasos. [36]

La demora entre la producción de una pieza a otra recibe el nombre de tiempo de ciclo, por

ende la capacidad del proceso debe analizarse por medio de su cálculo teniendo en cuenta: el

lapso de respuesta que el cliente espera, nivel de servicio que se quiere ofrecer y la eficiencia

del sistema de producción.

Su fórmula es: 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒

𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑎 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑟 sin embargo deben considerarse el tiempo de variación en

el cual se determina que tan rápido o lento el operario ejecuta la actividad y los suplementos

que deben tenerse en cuenta como: la fatiga, la falta de un lugar de trabajo ergonómicamente

adecuado, el nivel de concentración, el descanso, entre otros demás factores. [22]

No mantener en control el tiempo de ciclo puede generar en las empresas incumplimiento en

la entrega de pedidos, improductividad en los procesos, entre otras problemáticas. Es por eso

que se resalta, en el diseño de esta propuesta, la importancia de implementar proyectos que

busquen la reducción de tiempos, con el objetivo de generar mejoras en los procesos de

producción con altas variaciones y causas especiales, que no permiten su ritmo y continuidad.

La manufactura esbelta como también suele llamársele a esta filosofía, es utilizada por

muchas empresas que buscan:

a. Diseñar sistemas de producción más robustos.

b. Crear sistemas de entrega de materiales apropiados.

c. Reducir el inventario y el espacio en el piso de producción.

d. Mejorar las distribuciones de planta para aumentar la flexibilidad.

e. Reducir su cadena de desperdicios notablemente. [20]

Por tal motivo el utilizar esta metodología en los procesos permite determinar inicialmente la

problemática, para así identificar qué tipo de herramienta se puede usar para mitigar defectos

que estén afectando el ritmo continuo de los procesos.

Mencionadas las herramientas de la metodología Lean Manufacturing, este proyecto buscará

por medio de la estandarización, garantizar el mejoramiento continuo en el proceso objeto de

estudio, con el fin de alcanzar la meta de 22 piezas por hora con un tiempo de ciclo de 2.7

min.

5. Lean – Six Sigma

A través de los años se han estructurado metodologías con el objetivo de incrementar

actividades que generen valor a las compañías, a través de análisis de información e

implementación de herramientas o técnicas que faciliten y optimicen el ritmo de los procesos.

[21]

Este término consiste en la combinación de ambas metodologías de análisis que buscan

mejorar la eficiencia de los procesos con el objetivo de ofrecer servicios de calidad con costes

y tiempos reducidos, además de facilitar la toma de decisiones buscando alcanzar los

resultados esperados y por ende satisfacer los requerimientos del cliente. [21]

Este enfoque es muy sostenible para las compañías que se comprometen con el mejoramiento

y trabajan en función de la participación de las personas en todos los niveles, con el objetivo

de mejorar notablemente la calidad y la reducción de desperdicios, priorizando estratégicas

para lograr mejoras operacionales, facilitando su transformación. [37].

Entendiendo la importancia de esta convergencia de metodologías, es conveniente su

aplicación en proyectos que busquen mejorar los estados actuales en sus procesos, haciendo

uso adecuado y puntual de las herramientas lean en las etapas de definición, medición,

análisis, mejoras y control, con el fin de tener éxito, generando beneficios internos.

VI. METODOLOGIA

A. Enfoque

El enfoque del proyecto es cuantitativo, debido a la necesidad de recolección y análisis de

datos numéricos para realizar las mediciones estadísticas que permitan identificar el problema

y sus respectivas causas para llegar a implementar las medidas de solución necesarias.

B. Tipo de investigación

El tipo de investigación será experimental, ya que consiste en estudiar, analizar y evaluar las

distintas variables y su efecto dentro del estudio, de tal manera que se podrá concluir sobre el

impacto de estas en el proceso de tejido y el estudio del aumento de la productividad.

C. Alcance

El alcance del proyecto será de tipo descriptivo - explicativo, pues se pretende conocer el

proceso, medirlo y recoger información de la situación actual con el fin de poder aplicar las

herramientas que ofrece la metodología Lean Six Sigma, de manera que se explicara el

problema actual de la empresa, las maneras en que se manifiesta y las variables que lo

incluyen.

D. Población

La población objeto de estudio de la empresa es el proceso de tejido de cuellos y tiras de

puño.

E. Técnicas de recolección de información.

La recolección de información tanto cualitativa, como cuantitativa se realizó a través de la

experiencia y el diálogo con el gerente de la empresa y el operario de tejido, tomando en

cuenta todas las opiniones y observaciones relacionadas con el proceso. Adicional, se

utilizaron formatos de recolección de datos (reportes diarios de la tejedora) ya existentes en la

compañía para analizar el histórico de producción y se realizó un plan de recolección de

información más detallado, teniendo en cuenta variables de entrada y salidas mediante la

observación de todo el proceso, haciendo un control visual, estudiando a detalle el Layout y

realizando una toma de tiempos por actividad para establecer el tiempo de ciclo por pieza.

F. Fuentes de información

Como fuentes de información se utilizaron fuentes primarias y secundarias donde se incluían

los resultados de investigaciones relacionados con el tema de estudio presentes en la literatura

(bases de datos, artículos, trabajos de grado y libros) que se utilizaron como base para la

construcción y realización del proyecto. Adicional, también se utilizaron las herramientas

proporcionadas por la Universidad, como el programa estadístico Minitab 18, con el objetivo

de realizar los análisis y gráficos correspondientes de los datos que soportan las herramientas

Lean Six Sigma utilizadas en el proyecto. Por último, la empresa proporciono información

histórica y del proceso que sirvió como punto de partida, además de ella es la fuente desde la

que constantemente se está analizando para medir los impactos del proyecto.

G. Fases de estudio

➢ Objetivo específico uno: para dar cumplimiento con el objetivo específico uno, el cual

está relacionado con el diagnóstico de la situación actual del proceso de tejido, se

programaron una serie de actividades que se basaban en la recolección de datos históricos

y recientes de la fabricación de los cuellos y tiras del puño, con el fin de identificar todas

las variables críticas que están afectando el proceso y poder sintetizarlas a través de la

implementación de diferentes herramientas de la metodología Lean Six Sigma como lo

son: el diagrama de proceso, SIPOC, VOC, Project Charter, cursogramas analíticos,

pareto, Ishikawa y 5 w´s, que tienen como objetivo determinar las causas raíces que

impiden una productividad óptima.

➢ Objetivo específico dos: con base a la fase anterior, para dar cumplimiento con el

objetivo específico dos, el cual está relacionado el diseño (en este caso del diseño de un

modelo para reducir el tiempo de ciclo) se priorizaran las causas raíces y variables criticas

identificadas en el primer objetivo, acompañado de un minucioso análisis estadístico del

proceso mediante herramientas cuantitativas y cualitativas que permitan la toma de

decisiones acertadas sobre acciones que generen solución a la problemática de

productividad.

➢ Objetivo específico tres: para dar cumplimiento al objetivo específico tres, relacionado

con la implementación, se procederá a la ejecución de las propuestas de mejora definidas

con las herramientas de ingeniería aplicadas para contrarrestar las situaciones o mudas

que impiden al proceso llegar a la productividad deseada, para posteriormente verificar si

los métodos o las decisiones tomadas y aplicadas fueron eficaces y eficientes, logrando de

esta manera evidenciar si realmente se logró reducir los tiempos de ciclo y la meta

propuesta de mejorar la productividad.

VII. RESULTADOS POR OBJETIVO

A. Objetivo específico 1

Diagnosticar la situación actual del proceso de tejido a través de la recopilación de datos para

definir las variables críticas que están afectando la productividad y por ende un alto tiempo de

ciclo.

Etapa definir

Para cumplir con el objetivo específico 1 el cual consiste en la realización de un diagnóstico de la

situación actual del proceso de tejido a través de la recopilación de datos para definir las

variables críticas que están afectando la productividad y por ente un alto tiempo de ciclo por

medio de la metodología DMAIC, se procede a ejecutar las primeras tres etapas de la

metodología. La primera etapa es la de definir y a continuación se presentan los resultados:

1. Project Charter: en esta carta del proyecto ver anexo 1, se definió la descripción del

trabajo identificando claramente el problema actual de la empresa, posteriormente se

definieron el alcance, metas del proyecto obtenida a través del análisis de datos

históricos, siendo esta de lograr una productividad de 22 piezas/hora, de igual manera

se da claridad en cuanto a los encargados del proyecto y los principales interesados de

la empresa.

a. Ahorro esperado

Una vez determinada la meta que se pretende alcanzar con el proyecto, se realizó

el cálculo para el ahorro esperado proyectado a seis meses como se muestra en el

gráfico 4.


$ 0

$ 500.000

$ 1.000.000

$ 1.500.000

$ 2.000.000

$ 2.500.000

Octub

re

Novie

mbre

Dicie

mbre

Enero Febrer

o

Marzo Abril Mayo Junio Julio Agost

o

Septie

mbre

Actual $ 1.703 $ 1.495 $ 2.291 $ 2.098 $ 2.491 $ 1.639 $ 1.605 $ 1.414 $ 2.140 $ 2.077 $ 2.200 $ 1.678

Ingresos no percibidos $ 1.046 $ 1.091 $ 879.9 $ 1.289 $ 956.6 $ 1.007 $ 986.8 $ 869.5 $ 1.315 $ 1.276 $ 1.352 $ 1.031

Ing

reso

s

Ahorro esperado

Gráfico 4.Ahorro esperado octubre de 2017 a septiembre de 2018

Para calcular el ahorro se hizo una comparación de los resultados de la producción del año

octubre 2017 a septiembre de 2018 en cuanto a ganancias percibidas con el nivel de

productividad real vs los resultados propuestos tras la realización del proyecto, los cuales

en promedio en el año darían unos ingresos por encima de los actualmente no percibidos

por el valor de $ 13.105.447 millones de pesos.

2. Diagrama del proceso: una vez elaborado el diagrama del proceso (ver ilustración 1),

se identificó que la actividad cuello de botella y por ende la que proyecto mejorará,

corresponde al tejido de piezas el cual tiene un tiempo de ciclo mayor a comparación

de los demás subprocesos y actividades en el proceso de fabricación de piezas.


Ilustración 1. Diagrama del proceso de tejido

3. SIPOC: por medio de esta herramienta (ver ilustración 2) se logró identificar las que

variables críticas del proceso corresponden a la materia prima, mano de obra,

estándares, alistamiento de la maquinaría, tejido de piezas, indicadores, calidad de los

materiales y tiempo de paradas.

Fuente: plantilla SIPOC diplomado Lean Six Sigma USB Cali

Ilustración 2. SIPOC

4. VOC: conocido como la “voz del cliente” (ver ilustración 3), al igual que el SIPOC permitió identificar variables críticas

del proceso de tejido, las cuales deben ser medidas con el objetivo de identificar su variación y así proponer mejoras, tales

variables son: tiempo perdidos por materia prima defectuosa, tiempo de ciclo empleado por actividad, procedimientos de

trabajo y capacitaciones.

Fuente: plantilla VOC diplomado Lean Six Sigma USB Cali

Ilustración 3. VOC "Voz del cliente”

5. IPO: se consolidan de variables críticas de entrada, proceso y salida (ver ilustración

4).


Una vez identificadas las variables críticas y con el objetivo de determinar y ajustar finalmente la

meta del proyecto, se realizó un análisis en cuanto a la variable critica “Tiempo de ciclo

empleado por actividad”, donde se utilizó como herramienta un Cursograma analítico (ver tabla

2) para apoyar el cálculo del tiempo de ciclo por pieza en el proceso de tejido.

Ilustración 4. IPO del proceso de tejido


En el Cursograma se identificó que el tiempo promedio para la realización de una pieza de tejido

es de 4 minutos, para lo cual se tomó un pedido correspondiente a una producción de dos días

que incluye el alistamiento de la máquina (corresponde a las actividades 1 al 11, el cual se realiza

una vez por pedido), el tiempo de producción del tejido, las inspecciones y el procedimiento final

de entrega que consiste en la separación del tejido y el remate de las puntas para evitar que se

deshilache el producto terminado.

ACTIVIDAD CANT. TIEMPO (min)

Operación 14 933

Transporte 1 10

Esperas 2 27

Inspección 2 27

Almacenamiento 2 10

TOTAL 21 1007

1. - -

2. 10

3. 12 La hilaza no debe estar recogida, seca o punteada.

4. 3

5. 5 Es opcional dependiendo del cliente

6. 10

7. 5

8. 7

9. -

10. 15 Tejido base que llega a los rodillos

11. 5

12. -

13. 10

14. 12 En terminos de tensión, largo y ancho.

15. -

16. 812

17. 1

18. 15

19. 60

20. 15

11. 10

14 2 2 1 2 1007 0

Entregar producto terminado

TOTAL

Dar barra final a la maquina.

Tejer cuellos

Retirar tejido de la maquina

Inspeccionar producto

Separar tejido

Rematar Tejido

Aprobar la muestra de producto

Revisar las propiedades del insumo

Montar insumo en los soportes

Colocar spandex en la máquina

Enhebrar el hilo en la máquina

Insertar programa de tejido

Ajustar parametros

Iniciar el proceso de tejido

Hacer candado

Ajustar tejido en el rodillo

Iniciar el programa de tejido

Realizar muestra

Tiempo (min)Distancia

(M)Observaciones

Descripción de los eventosMateria prima en bodega

Trasladar al area de tejido

Subproceso: Tejido de cuellos

Lugar: Area de tejido y bordado

Fecha: 29-08-2018

Responsable: Natalia Torres - Santiago Padilla - Andres Rodriguez (Operario)

Cantidad producida: 274

Metodo: Presencial Propuesto Simbolo

Proceso: Tejido rectilinea

CURSOGRAMA ANALÍTICO DEL TEJIDO

Diagrama: 1 Hoja: 1RESUMEN

Tabla 2. Cursograma analítico del proceso de tejido

Etapa medir

Cumplida la etapa Definir, se procede a realizar la etapa de Medir, en esta etapa se hace una

recolección de datos de producción diaria de los meses julio – agosto del 2018 (ver anexo 2), con

el objetivo de identificar el proceso que más impacto está teniendo en el problema, el

comportamiento del proceso, el plan de data Collection, también se realiza una reunión con el

equipo de trabajo para determinar y evaluar la matriz de variables, para identificar cuales

variables son las más críticas y así enfocar los esfuerzos a mitigar y controlar la variable. De

igual manera se estructuró un mapa de la cadena de valor (VSM) para tener una visualización

mucho más clara del proceso, encontrando que el subproceso de tejido es el que tiene mayor

tiempo de ciclo. Finalmente se realiza el cálculo de la capacidad del proceso, dando como

resultado que se tiene un rendimiento de 12,94%, con un sigma de 1,13.

1. Matriz de variables críticas

Basándose en las variables críticas encontradas en el IPO, se procedió a realizar la matriz de

evaluación de variables en conjunto con el gerente de la empresa Ronald Willens, el operario de

tejido Andrés Rodríguez y los líderes del proyecto Santiago Padilla y Natalia Torres,

considerando la calificación del 1 al 10, siendo 1: no impacto, 3: impacto mínimo, 5: impacto

mediano, 7: impacto significativo, 10: impacto total; arrojando como resultado las variables con

mayor grado de importancia en el proceso como se aprecia en la tabla 3.


Realizada la reunión con el equipo de trabajo para evaluar cada una de las variables, se obtuvo

como resultado que las variables que mayor impacto tienen en el proceso son: tiempo de ciclo

empleado por actividad, velocidad de la máquina y tiempos muertos. Por tal razón es necesaria la

pronta intervención a estas variables y así reducir el tiempo de ciclo en la fabricación de las

piezas de tejido.

Tabla 3. Matriz de variables criticas

2. Plan data collection

Para el plan (ver tabla 4) se determinó generar datos diariamente, empezando desde julio hasta

agosto de 2018, el encargado de entregar esta información fue el operario de turno, el cual con

ayuda del formato digital (anexo 2) consolida la información requerida en el data collection y

permite obtener una base de datos actualizada.


3. Mapa cadena de valor (VSM) actual

Estructurada la cadena (ver anexo 3), se identificó claramente que el subproceso

de tejido supera a los demás subprocesos en cuanto al tiempo de ciclo, siendo este

Tabla 4. Plan data collection

de aproximadamente 3 min, por otro lado el lean time del servicio, desde que llega

el pedido hasta que este se entrega al cliente, es de 9,2 días

4. Diagrama de pareto

Para identificar gráficamente los subprocesos que estarían generando mayor

tiempo de ciclo, se procedió a realizar un diagrama de pareto (ver gráfico 5),

encontrando que el subproceso de tejido estaría generando el 77,2% del problema

con un tiempo de ciclo de aproximadamente 4 min.


Gráfico 5. Diagrama de pareto tiempo de ciclo por subproceso para la elaboración de una pieza

5. Cálculo capacidad del proceso y nivel sigma

Los datos obtenidos por medio de la medición, se analizaron con el objetivo de

calcular tanto la capacidad como el nivel sigma actual del proceso. Inicialmente

para obtener los resultados, los datos deben pasar por un estudio que pruebe la

normalidad de los mismos, y así conocer el valor p (valor de significancia) y

comprobar de que este sea mayor a 0.05, sin embargo al generar la gráfica de los

datos, estos no son normales (ver gráfico 6) y se procede a transformar los datos

(ver gráfico 7) para posteriormente obtener la capacidad y nivel sigma (ver gráfico

8).


Realizada la gráfica de prueba de normalidad, se comprueba que el valor-p es < 0.05, por tanto

los datos no son normales y deben ser trasformados.

Gráfico 6. Validación de normalidad en los datos


Los datos pasaron la prueba de transformación de Johnson, obteniendo un valor –p de 0.292, para

proceder con el cálculo de la capacidad y nivel sigma del proceso.


Gráfico 7. Transformación de datos de productividad en el proceso de tejido por Johnson

Gráfico 8. Capacidad y nivel sigma de la productividad en el proceso de tejido

La capacidad del proceso es de -0.38; es decir, que el proceso actual no es capaz de cumplir con

las especificaciones del cliente y presenta gran variabilidad. En cuanto al nivel sigma, este es de

-1.13, reflejando así un rendimiento de 12.94% en que los datos superan el límite de

especificación inferior de 22 piezas/hora y un DPMO de 870558 (ver tabla 5).


Etapa analizar

Una vez identificado el proceso a mejorar y calculada su capacidad y nivel sigma, se procede a

realizar la etapa de analizar, siendo esta una de las fases más importantes de la metodología

DMAIC, puesto que por medio de las herramientas que se utilizan, es posible encontrar las causas

raíces que pueden estar generando la aparición de causas especiales que están afectando el

proceso y en las cuales el equipo de proyecto debe enfocar el esfuerzo de implementación para

obtener la mejora y contribuir al adecuado funcionamiento del sistema.

Para identificar las causas, se utilizaron herramientas como: el diagrama de caja, el gráfico de

control, la prueba de hipótesis, pareto, Ishikawa, gráfico de dispersión, cinco por qué, FMEA y

VSM.

Tabla 5. Cuadro de estadísticos

Identificados los caminos para actuar, se procedió a realizar el análisis de valor agregado que

permitiera el mejoramiento del proceso, actuando sobre aquellas actividades que no están

aportando al proceso.

1. Diagrama de caja por pieza

Inicialmente se realizó el diagrama de caja (ver gráfico 9) para analizar la productividad

por hora máquina programada por tipo de pieza.


El gráfico representa la variabilidad por tipo de pieza, identificando que la tira de puño

tiene una mayor productividad, siendo esta de 17,56 piezas/hora al tener un tiempo de

ciclo menor que el que se lleva el cuello, sin embargo la tira de puño refleja mayor

variabilidad en los datos.

TIRA DE PUÑOCUELLO

30

25

20

15

10

5

Tipo

Pro

du

ctiv

idad

17,56

14,98

Productividad por hora máquina programada por tipo de pieza

Gráfico 9. Productividad por hora máquina programada por tipo de pieza.

2. Gráfico de control

Posteriormente por medio de un gráfico de control (ver gráfico 10) se hizo una

comparación para identificar de manera gráfica el promedio de tiempo de ciclo real por

fabricación de tipo de pieza.


El resultado de la gráfica comprobó las diferencias en los tiempos de ciclo de piezas, que fue

de 4,46 min para cuello y 3,88 min para tira de puño, además de la aparición de causas

especiales que se generaron en el proceso, tales causas se identificaron por medio de los

registros en la base de datos y estas fueron: rompimiento de 269 agujas por caída de tejido,

reajuste de programación, rompimiento de 47 agujas por caída del tejido base (candado), error

Gráfico 10. Promedio de tiempo de ciclo real por fabricación de tipo de pieza.

(m-rollo alarma), reviente constante de la hilaza y nudos en los costados del tejido y

devanamiento del material.

3. ANOVA

Con el fin de validar estadísticamente los supuestos, se realizó una prueba de hipótesis (ver

ilustración 5) y hace confirmar la igualdad o diferencia en cuanto a los tiempos de ciclo por

pieza.

Las hipótesis a probar son:

Ho: las medias de la productividad por pieza son iguales

Ha: las medias de la productividad por pieza son diferentes

Nivel de significancia: 0,05

Ilustración 5. Prueba de hipótesis


De acuerdo al análisis de varianza, el valor – p es de 0.002; es decir, menor a 0.05 por tal motivo

se rechaza la hipótesis nula que supone la igualdad entre las medias de productividad por pieza.

4. Diagrama de caja por modelo

Validada la diferencia entre la productividad por pieza, se procedió a generar un diagrama

de caja por modelo (ver gráfico 11) con el fin de determinar qué modelo estaba generando

mayor tiempo de ciclo en el proceso y así proponer acciones de mejora.

Los modelos son tipos de diseño diferentes para la elaboración de piezas de tejido, estos

pueden ser: piezas en hilo, hilaza, hilo + spandex, hilaza + spandex y polialgodón.


Por medio del gráfico, se demostró que el modelo más crítico en el proceso, es el de

Hilaza + Spandex debido a la alta aparición de valores atípicos o causas especiales, y a su

alto tiempo de ciclo, a pesar de que no presenta mucha variabilidad.

PolyalgodonHilo + SpandexHiloHilaza + SpandexHilaza

16

14

12

10

8

6

4

2

Modelo ordenado

Tie

mp

o d

e ci

clo

po

r p

rod

uct

o

3,24636

4,22

3,19195

4,73274,66575

Gráfica de tiempo de ciclo real promedio por modelo

Gráfico 11. Tiempo de ciclo promedio por modelo

Posteriormente se hizo un diagrama de pareto (ver gráfico 12) con el fin de demostrar que

el modelo más demandado es el de Hilaza + Spandex y por ende la urgencia para actuar

sobre tal situación.


En el diagrama de pareto se puede observar que el modelo que más se produce es la Hilaza +

Spandex 4739 piezas.

Gráfico 12. Modelos que más se producen

5. Análisis de valor añadido

De acuerdo a lo anterior se demuestra la importancia de tomar acciones correctivas, por ende se

procede a realizar el análisis de valor añadido con el objetivo de establecer las propuestas de

mejora (ver tabla 6).


1 x -

2 x

Organizar la bodega de manera que el

operario encuentre los insumos

rapidamente y pueda llevarlos a su

puesto de trabajo

9

3 x 1

4 x

Revisar las materias primas desde el

proveedor. el mensajero debe

garantizar que la materia prima que

entregue este en buen estado

12

5 x 1

6 x 1

7 x 12

8 x 3

9 x 2

10 x -

11 x

Montar un tejido base ya realizado,

enhebrandolo a las agujas

manualmente

19

12 x 5

13 x -

14 x 18

15 x

Designar un dia de generación de

muestras para su aprobación

inmediata y no durante un proceso de

producción

12

16 x 35

17 x -

18 x 812

19 x 1

20 x

Inspeccionar durante el proceso de

tejido para inmediatamente reponer

las unidades dañadas

15

21 x 60

22 x 22

23 x 28

14 2 2 1 2 0 16 6 1067

Materia prima en bodega

Trasladar al area de tejido

Revisar las propiedades del insumo

Reajuste de programación

Montar insumo en los soportes

Colocar spandex en la máquina

Enhebrar la máquina

Insertar programa de tejido

Configuración del PLC (Programación)

Iniciar el proceso de tejido

Buscar insumos en bodega

Empacar producto terminado

TOTAL

ActividadValor añadido

para el cliente

Valor añadido

operacional

Dar barra final a la maquina.

Tejer cuellos

Retirar tejido de la maquina

Inspeccionar producto

Separar tejido

Rematar Tejido

Hacer candado

Ajustar tejido en el rodillo

Iniciar el programa de tejido

Realizar muestra

Aprobar la muestra de producto

Propuesta de cambio/mejoraTiempo

(min)

Proceso: Fabricación de tejido (cuellos y puños para camisera tipo Polo)

ANALISIS DE VALOR AÑADIDO

SimboloValor no añadido

en la operación

Tabla 6. Análisis de valor añadido

En la tabla de valor añadido, se observar las propuestas de mejora que se plantearon con el

objetivo de reducir los tiempos en las actividades actuales de: buscar insumos en bodega, revisar

las propiedades de los insumos, hacer candado, aprobar la muestra del producto e inspeccionar el

producto.

6. Lluvia de ideas

Con el fin de determinar que causas estaban generando la alta generación de valores

atípicos o causas especiales en el modelo Hilaza + Spandex, se procedió a realizar una

lluvia de ideas (ver anexo 4) en compañía con el gerente y el operario y se determinaron

doce posibles causas, que posteriormente fueron graficadas en un diagrama de Ishikawa

(ilustración 6).


Ilustración 6. Diagrama de Ishikawa modelo Hilaza + Spandex

Como se muestra en el diagrama de Ishikawa, las posibles causas se dividieron en las

cinco M, posteriormente se realizó un diagrama de pareto (ver gráfico 13) con los tipos de

paradas que más tiempo muerto registraron en el mes de septiembre de 2018.


Por medio del gráfico se identificó que el tipo de parada que más tiempo muerto está presentando

es el rompimiento de fibra de nylon en un 74,7%.

Luego con el objetivo de determinar las causas raíces se realizó una reunión con el gerente y el

operario, donde se hizo la calificación de probabilidad e impacto de las causas identificadas en el

diagrama de Ishikawa (ver anexo 5) considerando una escala del 1 al 10, donde 1: nulo, 3:

insignificante, 5: medio, 7: significante, 10: importante; dicha calificación se representó en un

Gráfico 13. Diagrama de pareto tiempos muertos por tipo de parada en el mes de septiembre 2018

diagrama de dispersión (ver gráfico 14) con el fin de identificar las causas a las cuales se les

implementarían planes de mejor.


Por medio del gráfico se seleccionaron las causas que mayor impacto y probabilidad de

ocurrencia podían tener, estas fueron: inadecuado manejo de la materia prima, caída del tejido,

agujas defectuosas, reviente del material y selección inadecuada del programa de tejido.

Gráfico 14. Dispersión impacto vs probabilidad de causas probables

7. Análisis Cinco por qué

Una vez identificadas las causas probables, las cuales fueron: inadecuado manejo de la materia

prima, caída del tejido, agujas defectuosas, reviente del material y selección inadecuada del

programa de tejido, se realizó un análisis cinco por qué (ver ilustración 7) con el fin de identificar

las causas raíces.


Ilustración 7. Análisis cinco por qué

El resultado del análisis arrojó las siguientes causas raíces: galga de aguja muy grande para el

manejo del material, falta de estandarización del proceso por producto, no se tienen

estandarizados los programas por tipo de producto, fricción constante del material con la máquina

y sensores defectuosos. Cada una de las causas contó con un plan de acción como se observa en

el gráfico.

8. Matriz FMEA

Por medio de la matriz FMEA (ver anexo 6), se seleccionaron de acuerdo a la escala de NPR (ver

tabla 7), las fallas potenciales que pueden afectar el subproceso de tejido: cepillos del carrusel

desgastados, guía hilo en mal estado, excesiva carga laboral, errores en el programa de tejido.


9. Mapa de cadena de valor (VSM) futuro: se estructuró la cadena de valor que se espera

en un futuro (ver anexo 7) con la implementación de las alternativas de solución, que

permitan reducir los tiempo de ciclo y aumentar la productividad, en este caso el VSM

futuro pasaría de un tiempo de ciclo de 3 min a 2 min en el subproceso de tejido, logrando

un lead time de 6,4 días.

Tabla 7. Criterios para seleccionar fallas potenciales

B. Objetivo específico 2

Estructurar un plan de mejoras que logre reducir el tiempo de ciclo de fabricación de piezas de

tejido en una empresa de confección para aumentar la productividad en el área de tejido.

Restricciones:

• Documentación: se requiere de la aprobación de los documentos estandarizados por parte

de la alta dirección.

• Recurso humano: se cuenta con un solo operario, que se encarga de todo el proceso de

fabricación de piezas de tejido.

• Equipos: se cuenta con una máquina CFK-TX2, para cumplir con las órdenes de

producción.

• Capacidad del proceso: la capacidad del proceso es deficiente para el cumplimiento de

las especificaciones del cliente.

Etapa mejorar

Una vez identificadas las causas raíces en la etapa de analizar, se procede a documentar la etapa

de mejorar que tiene como objetivo principal estructurar un plan de mejoras que permita eliminar

o en su defecto, controlar las causas que fueron identificadas anteriormente, estableciendo

alternativas de solución, que posteriormente serán implementadas

En esta epata el uso de las herramientas y conocimientos Lean son vitales para llevar a cabo

cada una de las mejoras, teniendo en cuenta que las soluciones no pueden elevar los costos

asociados al subproceso y no deben representar una inversión grande para la compañía, por tal

motivo se buscaron soluciones rápidas, efectivas y asequibles, que permitieron lograr resultados

considerables en la variable tiempo de ciclo y productividad.

1. Cuadro del plan de mejoras

Para estructurar el plan de mejoras se establecieron por cada causa, alternativas de

solución (ver tabla 8) que posteriormente fueron evaluadas, con el objetivo de identificar

aquellas opciones viables que permitieran un tipo de mejora.


De acuerdo al plan de mejoras que se propuso, se establecieron ocho acciones las cuales

consistieron en: disminuir la galga de la aguja, cambiar el proveedor de agujas, definir

Tabla 8. Plan de posibles acciones

procedimiento de trabajo por tipo de producto, definir programas para cada tipo de

producto por talla y diseño, instaurar separadores de spandex que contrarresten el reviente

del material y la compra, instalación y calibración del sensor de la máquina.

2. Evaluación de alternativas

Con el objetivo de determinar las alternativas viables, se realizó una valoración (en una

escala de 1 a 10, siendo 1 bajo, 5 medio y 10 alto) en cuanto al impacto, viabilidad y el

costo de la implementación, en donde el puntaje total era resultado de la multiplicación

del valor dado para impacto y viabilidad, escogiendo así a las de mayor puntuación. Tal

como se evidencia en la tabla 9.

Tabla 9. Evaluación y selección de alternativas de solución


Item Alternativa Impacto Viabilidad Costo Total

1 Comprar aguja de menor

galga 5 10 1 50

2 Comprar máquina

multigalga 10 1 10 10

3 Procedimientos digitales –

programas 5 5 5 25

4 Procedimientos físicos 10 5 1 50

5 Formatos digitales –

programas 5 5 5 25

6 Formatos físicos 10 5 1 50

7 Separadores plásticos 10 1 1 10

8 Separadores metálicos 10 10 5 100

9 Sensor CAMFive 10 10 5 100

10 Jornada de limpieza

bodega de insumos 10 10 1 100

11

Jornada de limpieza

bodega de producto

terminado

10 10 1 100

Por medio de esta selección se escogieron las siguientes alternativas: comprar aguja de

menor galga, procedimientos físicos, formatos físicos, separadores metálicos, Sensor

CAMFive, Jornada de limpieza bodega de insumos y Jornada de limpieza bodega de

producto terminado las cuales obtuvieron los puntajes más altos.

Para la anterior evaluación y selección de alternativas, no se tuvo en cuenta la selección

del proveedor, puesto que se hizo un proceso de selección con diferentes criterios y

evaluación.

a. En primer lugar se definieron los parámetros de evaluación necesarios para calificar la

viabilidad de cada uno de los proveedores, donde luego de un análisis con el gerente,

operario y capacitador, se definieron seis características esenciales, las cuales son:

• Resistencia del material

• Tecnología de la aguja

• Costo de la aguja

• Tiempo de envió

• Fácil adquisición

• Recomendaciones

b. En segundo lugar, se definió un % de participación de cada característica, donde se les

dio mayor ponderación a las que más pueden generar impactos positivos en el proceso, las

cuales se muestran en la tabla 10:

Tabla 10. Criterios de evaluación de los proveedores.


Criterio Porcentaje Groz beckert SAMSUNG

Resistencia del material 35% Alta Alta

Tecnología de la aguja 25% Alta Buena

Costo de la aguja 15% $ 1.000 $ 800

Tiempo de envió 10% 3 días 5 días

Fácil adquisición 10% Alta Mala

Recomendaciones 5% Alta Mala

Para la definición de los % y la calificación por proveedor de cada uno, se realizó un estudio vía

internet a cada uno de los proveedores.

c. Por último, se calificaron los proveedores en cada criterio según la escala de 1 a 6, donde

1: malo, 3: bueno y 6: muy bueno, como se evidencia en la tabla 11.

Tabla 11. Calificación de proveedores.

Criterio Groz beckert SAMSUNG

Porcentaje Calificación Puntaje Porcentaje Calificación Puntaje 1 35% 6 2,1 35% 6 2,1 2 25% 6 1,5 25% 3 0,8 Donde:

3 15% 1 0,2 15% 3 0,5 1: Malo

4 10% 3 0,3 10% 1 0,1 3: Bueno

5 10% 6 0,6 10% 1 0,1 6: Muy bueno

6 5% 6 0,3 5% 1 0,1

TOTAL 5,0 TOTAL 3,6


Como resultado de este análisis se encontró que el mejor proveedor es Groz Beckert, el cual

cumple con la mayoría de los criterios establecidos, siendo el costo el más desfavorable, sin

embargo, esto se compensa con la tecnología que tienen sus agujas de gancho cónico, el cual

genera un mayor espacio libre para el hilo entre los formadores de la malla, evitando que el

gancho sea sometido a grandes esfuerzos y la base no se rompa o tuerza.

Seleccionadas las alternativas de solución, en la tabla 12 se muestra la alternativa, además de los

responsables de su ejecución y cumplimiento.


Posteriormente se muestran los diseños de cada una de las soluciones mencionadas en el plan de

mejora por cada acción propuesta.

3. Diseño de soluciones

a. Causa 1: galga de aguja muy grande para el manejo del material

Acción 1: disminuir galga de aguja

Al evaluar la posibilidad de disminuir la galga de la aguja utilizada actualmente en la

máquina (galga 14) y teniendo en cuenta que estas máquinas pueden venir desde la galga

tres hasta la 16, donde entre más alta sea la galga de la aguja, el tejido será más fino, y por

lo tanto serán más susceptibles a romperse o doblarse, generando imperfectos en el tejido

Tabla 12. Plan de mejora

y costos asociados al reemplazo de las agujas defectuosas, se encontró que la máquina

tejedora rectilínea CFK-TX2 no es multigalga y solo puede utilizar la galga 14 que genera

un tejido fino, por lo que esta acción quedó descartada para la implementación.

Acción 2: Cambiar proveedor de agujas

Una vez seleccionado el proveedor, el cual fue Groz beckert, el cual cumplía con la

mayoría de los criterios establecidos, se procedió a definir y estandarizar el proceso de

cambio de agujas, ya que al cambiar de proveedor debe cambiar la manipulación del

material.

El procedimiento de cambio de agujas consistió en definir los materiales, las

observaciones y el proceso de remover las agujas como se evidencia en el anexo 8.

b. Causa 2: falta de estandarización del proceso por producto

Acción 3: definir procedimientos de trabajo por tipo de producto

Inicialmente se buscó un experto en el uso de este tipo de máquinas y conocedor de los

procedimientos adecuados de trabajo por tipo de material, el cual le realizara una

capacitación en cuanto al manejo, control, ajustes de programación de la máquina y

manejo de insumos y materia prima según el modelo al operario de la empresa.

Posteriormente se diseñaron unos procedimientos para trabajar el material, los cuales

especifican los materiales, observaciones, precauciones y pasos para dicho manejo. Hilaza

(anexo 9), Hilo (anexo 10), Hilo + Spandex (anexo 11), Hilaza + Spandex (anexo 12) y

Polialgodón (anexo 13).

c. Causa 3: no se tienen estandarizados los programas por tipo de producto

Acción 4: definir programa para cada tipo de producto por talla y diseño

Como se dio a conocer en la fase anterior, la falta de estandarizar programas deacuerdo a

cada tipo de producto, ocasionaba reajustes constantes de programación, en ese caso el

operario desconocía los programas para realizar determinado diseño de tejido, por lo tanto

se incurría en un tiempo muerto significativo y en perdida de material en realización de

muestras. Ahora bien, para dar solución a esta causa se realizaron unos formatos que

permitirán controlar este proceso, dado que en ellos se registrarán los parámetros y el

programa por talla y diseño de tejido de cada muestra aprobada por la gerencia,

permitiendo que el operario lleve registro de sus muestras y cuando un cliente solicite un

diseño similar, se sepa inmediatamente qué programa elegir, tal como se evidencia. Hilaza

(anexo 14), Hilo (anexo 15), Hilaza + Spandex (anexo 16), Hilo + Spandex (anexo 17),

también se diseñaron los programas estándar en cuanto a la velocidad (anexo 18) y el

rodillo arreglo (anexo 19).

d. Causa 4: fricción constante del material con la máquina

Acción 5: instaurar separadores de Spandex que contrarresten el reviente del material

Inicialmente se realizó un diseño en papel (ver fotografía 1) donde se muestra el

posicionamiento que deben tener los separadores en la máquina, posteriormente se definió

como material; separadores metálicos, ya que los plásticos podían deformarse por el calor

de la máquina.


e. Causa 5: sensores defectuosos

Acción 6: revisión del estado de los sensores y la ubicación

Inicialmente se hizo una revisión a la máquina, identificando así la ausencia del sensor

como se evidencia en la fotografía 2, en ese caso se solicitó a la empresa CAMFive un

sensor para la máquina tejedora rectilínea CFK-TX2 al ser estos los proveedores

directos. El sensor debe ser ubicado en la parte inferior de la máquina con el objetivo

de que este alerte al operario la caída del tejido y no se generen tiempos muertos en el

proceso

Fotografía 1. Diseño en papel de los separadores

f. Mejoras extras para lograr la reducción de tiempos

Acción 7: organización de la bodega de insumos

Como parte de las actividades que no agregan valor se encontraba la búsqueda de los

insumos en la bodega e inspección de estos, lo cual generaba un tiempo muerto debido al

desorden de las cajas y la mal cuidado de la materia prima, en donde se estaba viendo

seriamente comprometida la calidad de los insumos al no estar debidamente almacenados.

Por lo tanto, se procedió programar una jornada de limpieza como se evidencia en la tabla

13.

Fotografía 2. Ausencia del sensor

Tabla 13. Agenda jornada de limpieza


Acción 8: Organización de producto terminado y listo para entregar

De igual manera se decidió intervenir la zona donde se almacena el producto listo para

entregar, dado que constantemente se estaban trocando los pedidos y las tallas debido al

desorden e inadecuada clasificación, por tal motivo también se programó una jornada de

limpieza como se muestra en la tabla 14.

Tabla 14. Programación jornada de limpieza


Item Actividades Participantes Día y hora

1 Charla de importancia de la limpieza en

los lugares de trabajo

Andrés Rodríguez,

Santiago Padilla y

Natalia Torres

Sábado 20 de

octubre – 9:00

am – 12:00 pm

2 Aplicación de las 3´S ( clasificar, ordenar

y limpiar), explicación

3 Clasificar (de los usado a lo menos usado)

4 Ordenar

5 Limpiar

Item Actividades Participantes Día y hora

2 Aplicación de las 3´S ( clasificar, ordenar

y limpiar), explicación

Andrés Rodríguez,

Santiago Padilla y

Natalia Torres

28 de octubre –

9:00 am – 11:00

pm

3 Clasificar (de los usado a lo menos usado)

4 Ordenar

5 Limpiar

Una vez diseñadas las alternativas de solución, se procedió a la implementación y control

C. Objetivo específico 3

Implementar el plan de mejoras para reducir el tiempo de ciclo de fabricación de piezas y

validar los impactos en el proceso de tejido.

Etapa implementación

1. Causa 2: falta de estandarización del proceso por producto

Acción 3: definir procedimientos de trabajo por tipo de producto

Se llevó a cabo la capacitación del operario, como se evidencia en la fotografía 3.

Esta capacitación tuvo como objetivo tocar temas relacionados con procedimientos de

trabajo, seguridad, limpieza y conocimientos generales de la maquinaria. Entre los

principales temas de la capacitación se encontró que había un inadecuado manejo de la

“Hilaza” pues es un material con poca resistencia y tiende a romperse constantemente

Fotografía 3. Evidencia de la capacitación

(además, es el material que más genera tiempos muertos y más afecta el tiempo de ciclo),

por lo que se propuso un amarre diferente que permitirá al material ir directamente a la

cama de agujas, disminuyendo la tensión y por lo tanto, su rompimiento como se

evidencia en la fotografía 4.

En la imagen del “antes” se puede ver un amarre ideal para materiales como el hilo calibre 120 o

polialgodón 65/30, los cuales se caracterizan por tener una buena resistencia y los rodillos

cumplen con la función de dar mayor tensión al producto evitando que se generen nudos, sin

embargo para materiales como la hilaza, este tipo de amarre es contraproducente, pues es un

material con poca resistencia, que se caracteriza por ser muy fino y no tener nudos, por lo tanto,

los rodillos no cumplen una función significativa y al generar tensión el único resultado es el

rompimiento del material. En el “después” se propuso un amarre directo que liberta la tensión del

producto y permite un viaje directo de la hilaza hacia el guía hilo donde esta enhebrado

disminuyendo el reviente del material.

Antes Después

Fotografía 4. Procedimiento de trabajo por tipo de producto

2. Causa 3: no se tienen estandarizados los programas por tipo de producto

Acción 4: definir programa para cada tipo de producto por talla y diseño

Se dio a conocer al operario el cambio en cuanto a la estandarización de los

programas de tejido por cada tipo de producto, talla y diseños; la

comparación se evidencia en la fotografía 5.

En el “Antes” se puede observar la pantalla de diseños dentro de la computadora de la máquina la

cual en la esquina inferior izquierda contiene el número de diseños actuales los cuales son 188 y

el portafolio de productos actual de la compañía solo posee 33 diseños, de los cuales se

Después Antes

Fotografía 5. Programas por talla y tejido

desconocen los aprobados, por lo que en el después, se creó un formato que permite diligenciar,

el modelo, referencia, programa de tejido y los parámetros necesarios para dar cumplimiento a las

especificaciones del cliente (los parámetros son en base a la tensión de la pieza), el cual

eliminaría tiempos perdidos en diseño de nuevos programas y generación de muestras, además de

generar un orden y control sobre el proceso actual.

3. Causa 4: fricción constante del material con la máquina

Acción 5: instaurar separadores de Spandex que contrarresten el reviente del material

Para la implementación de esta acción no se realizó ningún tipo de inversión, ya que la empresa

en una de sus bodegas contaba con unos tubos metálicos delgados y completamente lisos, los

cuales fueron cortados en la medida necesaria para adaptarse a los espacios de la máquina y

posteriormente pegados con cinta doble faz en los extremos donde se enhebraba el Spandex para

evitar que este tenga contacto con superficies que lo revienten y tenga un viaje directo al guía

hilo, tal como se evidencia en la fotografía 6.

Antes Después

Fotografía 6. Separadores de Spandex

Estos separadores metálicos ayudaron a disminuir significativamente las paradas por

rompimiento del Spandex, las cuales generaban el mayor tiempo muerto, por lo que esta mejora

impacto significativamente el tiempo de ciclo.

4. Causa 5: sensores defectuosos

Acción 6: revisión del estado de los sensores y la ubicación

El sensor fue cotizado y comprado directamente con el proveedor de la máquina por un valor de

$200.000 + iva incluido, dada la necesidad y urgencia de tenerlo, pues es un componente esencial

en el proceso para evitar reprocesos largos y perdida de agujas. La evidencia se muestra en la

fotografía 7.

Tal como se dijo anteriormente, en la imagen del “Antes” se observa el cable violentado del

sensor, donde este ya no se encuentra. En la imagen del “Después” ya se puede apreciar el nuevo

sensor con el iman que permite adherirse a la superficie metálica de la máquina, y en la última

Antes Después

Fotografía 7. Instalación y calibración del sensor

imagen, ya se ve uno de los sensores instalado y correctamente calibrado con la línea de visión

del sensor de la otra esquina.

5. Mejoras extras para lograr la reducción de tiempos

Acción 7: organización de la bodega de insumos

Una vez realizada la jornada de limpieza se logró despejar la bodega de insumos como

se evidencia en la fotografía 8.

Como parte del proceso de organización, primero se clasificaron los productos que sí y no

pertenecían a la bodega, en segundo lugar se limpió la bodega y se organizó todo el tejido e

insumos en bolsas y por último se inventario de la manera debida. Por cuestiones de espacio, no

se pudieron retirar la totalidad de los rollos de tela, pero se espera sean retirados apenas se

encuentre un lugar de reubicación.

Antes Después

Fotografía 8. Bodega de insumos

Acción 8: Organización de producto terminado y listo para entregar

La organización de producto terminado posterior a la jornada de limpieza, se evidencia en la

fotografía 9.

En el “Antes” se puede observar como guardaban en bolsas sin clasificar el producto terminado

listo para entregar, donde no se aprecia un orden, por otra parte, en el “después” se utilizó la

estantería presente en la primera imagen para llevar un control de los pedidos y como se puede

observar, las piezas de tejido están debidamente organizadas por talla y pedido con el fin de

evitar confusiones a la hora de entregar.

De acuerdo al estado de las acciones propuestas se realizó una matriz de cumplimiento (ver tabla

15) la cual muestra el estado de la mejora, el responsable y su avance correspondiente.

Antes Después

Fotografía 9. Zona de producto terminado


Como se muestra en la tabla 15, el 83% de las alternativas fueron implementadas, pues como ya

se explicó anteriormente la galga de la aguja no pudo disminuirse debido a que la máquina no es

multigalga.

6. Análisis del después

Implementadas todas las acciones se procedió a hacerles seguimiento a través de la toma de datos

que se venía realizando, donde se pueden evidenciar las mejoras notables alcanzadas en dos

semanas de trabajo, tal como se muestra en el gráfico 15.

Tabla 15. Matriz de cumplimiento y avance de cada mejora


Tal como se observa en la gráfica, hubo una mejora de 0,2 minutos en el tiempo de alistamiento y

de 0,7 minutos en el tiempo de tejido, pasando de 3,8 minutos a 2,9 minutos como tiempo de

ciclo total para producir una pieza, lo que se traduce en un aumento de la productividad de 4,38

piezas/hora.

Etapa controlar

Una vez implementadas las acciones en función de contrarrestar las causas, se procede a verificar

y comprobar a partir de los nuevos datos, si hubo un aumento de la productividad comparada con

Gráfico 15. Antes y después del tiempo de ciclo por subproceso

lo obtenido en la etapa medir, se obtiene una prueba de hipótesis para verificar si el cambio es

estadísticamente significativo, respecto al objetivo trazado, se muestra evidencia de la

estandarización del nuevo proceso de elaboración de piezas, para lograr los tiempos de ciclo

objetivos y alcanzar la productividad propuesta (22 piezas/hora) y finalmente se realiza un plan

de control que permita mantener las mejoras implementadas a través del tiempo.

De acuerdo al plan de mejoras que se propuso, se logró cumplir con el 83% de estas, ya que la

acción de disminuir galga de la aguja no se pudo implementar.

Posteriormente se evidenció por medio de un diagrama de caja (ver gráfico 16) el cambio logrado

en cuestión del tiempo de ciclo.

1. Diagrama de caja – comparación en tiempos de ciclo antes vs después.


Gráfico 16. Diagrama de caja de tiempo de ciclo estándar para productividad antes vs después

´

´ ´

´

Por medio del gráfico se puede evidenciar que las mejoras implementadas lograron reducir los

tiempos de ciclo por pieza, en el caso de los cuellos se redujo en 1.44 min pasando de 4.46 min a

3.04 min, para la tira de puño se redujo en 0.72 min pasando de 3.8 min a 3.08 min. En cuanto a

la variabilidad, también se redujo notablemente para ambas piezas de tejido, en cuanto a la

generación de valores atípicos, en el cuello se lograron eliminar y para la tira de puño se eliminó

la mayoría de ellos.

2. Gráfico de control I-MR antes vs después

Para comprobar el cambio en la variabilidad del proceso y el aumento del promedio de la

productividad de piezas de tejido después de la implementación de las mejoras, se generó

nuevamente un gráfico de control I-MR (ver gráfico 17).

Gráfico 17. Variabilidad en la productividad de piezas de tejido antes vs después


Por medio del gráfico de control se confirma que en términos de productividad de piezas de

tejido, hubo un aumento pasando de 16,13 piezas/hora a 20,26 piezas/hora.

Sin embargo la meta de 22 piezas/hora no se cumplió y por tal motivo se generó un gráfico de

análisis de tendencia (ver gráfico 18), que mostrara la probabilidad por medio del tiempo de

ciclo, de alcanzar la productividad meta en cualquier momento.

Gráfico 18, Análisis de tendencia de tiempo de ciclo


El gráfico muestra que si hay una tendencia a alcanzar en cualquier momento una productividad

de 22 piezas/hora al lograr un tiempo de ciclo de 2,7 min, de igual manera se puede pronosticar

deacuerdo a la semana, qué productividad se podría lograr aplicando la ecuación que el programa

Minitab aconseja al analizar los datos, siendo esta yt = 4,715 – 0,00756 t, donde “ t ” es el

número semana. Este modelo tiene un MAPE de 28,0851; es decir, un error de 28 %.

3. Capacidad del proceso antes vs después

En cuanto a la capacidad del proceso, se realizó la comparación con la que fue medida en la etapa

medir y se encontraron aumentos en el ppk, nivel sigma, rendimiento del proceso y disminución

del DPMO como se evidencia en la ilustración 8 y posteriormente se muestra el cuadro

comparativo en la tabla 16.


En la ilustración se puede observar que hay menor variabilidad en el proceso y se puede apreciar

matemáticamente el aumento en el ppk, el cual pasó de -0.37 a -0.18; el nivel sigma logró un

mejoramiento de 0.55 pasando de -1.10 a -0.55; el rendimiento pasó de 12.94% a 28.96% y el

Ilustración 8. Comparación capacidad del proceso antes vs después

DPMO disminuyó de 864858 piezas por fuera de la especificación inferior de 22 piezas/hora a

obtener 710423 piezas por fuera de dicha especificación.

Posteriormente por medio de la tabla 16 se evidencia el resumen del mejoramiento matemático

obtenido, en términos de promedio, desviación estándar, DPMO, rendimiento, nivel sigma,

capacidad del proceso, tiempo de ciclo por cuello y tira de puño.


En resumen, el promedio en términos de productividad de piezas de tejido aumentó 3,64

piezas/hora pasando de 16.62 piezas/hora a 20,26 piezas/hora; la desviación estándar mejoró 2.01

esta pasó de 5.15 a 3.14 y en cuanto a los tiempos de ciclo, se observa la disminución de estos en

las piezas de tejido, en el caso del cuello una reducción de 1.44 min y la tira de puño de 0.72 min.

4. ANOVA

Con el objetivo de demostrar estadísticamente el impacto de las mejoras en cuanto a la

productividad lograda respecto al objetivo del proyecto 22 piezas/hora, se realizó una ANOVA

(ver ilustración 9) para comprobar los supuestos.

Las hipótesis a probar son:

Tabla 16. Cuadro resumen de mejoras matemáticas antes vs después

Ho: las medias de la productividad por pieza del después es igual a la media del antes.

Ha: las medias de la productividad por pieza del después es mayor a 22 piezas/hora.

Nivel de significancia: 0,05


De acuerdo a los resultados obtenidos del ANOVA, se comprueba por medio del valor p

de 0,997 > 0,05 que estadísticamente no hubo un cambio o mejoramiento y no se alcanzó

la meta trazada por el proyecto al aceptar la hipótesis que supone que la media de

productividad del antes es igual a la media de productividad del después, por lo tanto no

se muestra el cambio estadístico, sin embargo como se pudo evidenciar anteriormente sí

se logró un mejoramiento en términos matemáticos.

Ilustración 9. Prueba de hipótesis de media de la productividad fase después vs objetivo 22 piezas/hora

5. Diagrama del proceso después

De acuerdo a las mejoras que se realizaron, el diagrama del proceso (ver ilustración 10) sufrió

unas modificaciones en cuanto a la reducción de tiempo de ciclo en algunas actividades, el

cambio en la posición y la eliminación de actividades que no agregaban valor al proceso de

fabricación de piezas de tejido.

En el caso de las actividades en las cuales se redujo tiempo de ciclo fue “buscar insumos en

bodega”, el cual se logró realizando una clasificación, limpieza y organización de la bodega de

insumos; “revisar las propiedades de los insumos”, esta actividad redujo el tiempo, ya que el

mensajero y no el operario sería el encargado de la revisión; de igual manera hubo un recorte del

tiempo en “tejer piezas” que fue el subproceso enfoque del proyecto e “inspeccionar producto”.

En cuanto a las actividades de modificaron su posición, está “devanar material”, ya que el

operario realizaba esta actividad en el proceso de tejido cuando una boina de material era

consumida, en ese caso el operario debía detener el proceso para devanar el material y abastecer

la boina generando así tiempos muertos, por ese motivo se movió la actividad al subproceso de

alistamiento con el fin de reducir tiempos muerto y paradas.

Las actividades que se eliminaron fueron “aprobar la muestra del producto”, ya que se especificó

que los días sábado se realizaran muestras de tejido con el objetivo de no generar tiempos

muertos en los días de producción en la semana; de igual manera se eliminó “ reajuste de la

programación” al elaborar un estándar para la parametrización de los tejidos, dependiendo de la

talla y diseño de la pieza, en tal caso el operario ya sabrá que programa cargar en la memoria para

la máquina y no incurrirá en tiempos muertos tratando de adivinar qué programa de los 188 que

habían debe cargar.

Fuente: elaboración propia.

Ilustración 10. Diagrama del proceso después

A continuación se presenta en la tabla 17 y 18 el resumen en cuanto a la reducción de tiempo por

subproceso y la cantidad de actividades en total del antes vs el después.


Por medio de la tabla se evidencia el cambio en el tiempo de ciclo por subproceso, en el caso del

alistamiento hubo una reducción de 0.2 min y en tejido 0.7 min; pasando de un tiempo de ciclo

total de 3,8 min a 2,9 min.


Tabla 17. Reducción de tiempo de ciclo por subproceso

Tabla 18. Reducción de actividades

Como se evidencia en la tabla 18, las actividades se clasifican en el Cursograma analítico por

operación, transporte, esperas, inspección y almacenamiento; en este caso hubo una reducción en

la “esperas” pasando de 2 a 1, en total de 23 actividades, se pasó a 22 actividades.

6. Plan de control

Con el objetivo de garantizar la permanencia de las mejoras implementadas en la empresa en el

subproceso de tejido, se estructuró un plan de control el en cual se especifica por mejora el

control que se deberá llevar.

En la tabla 19 se muestra por mejora el control que se le recomendó a la empresa, identificando

el mecanismo de control, notas, el encargado y la frecuencia en la cual debe hacerlo.


Como se muestra en la tabla, el plan tiene como objetivo mantener las mejoras que se

implementaron, a continuación se muestra el mecanismo de control especificado por cada mejora.

Tabla 19. Plan de control

A. Mejora 1: cambio de proveedor de aguja y control de remplazo de las defectuosas

Para esta mejora se diseñó un procedimiento de cambio de agujas (anexo 8), en el cual se

especifican los materiales, observaciones y procedimiento adecuado considerando las

precauciones que se deben tener. Este procedimiento debe ser monitoreado por el gerente

de la empresa semanalmente.

B. Mejora 2: Definir procedimiento de trabajo por tipo de producto

Para este caso se diseñaron unos procedimientos de trabajo por material, con el objetivo

de entrenar al operario en conocer el uso adecuado que debe tener por tipo de material;

Hilaza (anexo 9), Hilo (anexo 10), Hilo + Spandex (anexo 11), Hilaza + Spandex (anexo

12) y Polialgodón (anexo 13). Para el cumplimiento de este procedimiento se recomienda

realizar auditorías internas que deben ser programadas por el gerente de la empresa

trimestralmente.

C. Mejora 3: definir programas de tejido

Para este caso se diseñaron unos formatos de parametrización de tejido, en los cuales se

especifica por tipo de producto; Hilaza (anexo 14), Hilo (anexo 15), Hilaza + Spandex

(anexo 16), Hilo + Spandex (anexo 17); el modelo, la referencia, programa de tejido a

seleccionar dependiendo de la talla, considerando los parámetros específicos, también se

diseñaron los programas estándar en cuanto a la velocidad (anexo 18) y el rodillo arreglo

(anexo 19). Tales procedimientos deben ser archivados en un portafolio, deben

actualizarse y el operario el cual es el encargado debe formatear la memoria interna de la

máquina

D. Mejora 4: Instaurar separadores de spandex que contrarresten el reviente del

material

Con el objetivo de mantener el mantenimiento en cuestión de los separadores, se diseñó

una lista de chequeo (anexo 20) que debe ser diligenciada por el operario antes de iniciar

el subproceso de tejido y posteriormente debe ser entregado al gerente de la empresa

diariamente.

E. Mejora 5: Compra, instalación y calibración del sensor

Una vez calibrado el sensor en la máquina, se debe verificar por turno el estado de este

por medio la lista de chequeo (anexo 20), la cual debe ser diligenciada por el operario y

posteriormente debe ser entregada al gerente de la empresa una vez haya finalizado el

turno.

VIII. EVALUACIÓN DE LOS DILEMAS ÉTICOS

De acuerdo al código de ética de la Universidad de San Buenaventura Cali con normatividad en

la Ley 842 de 2003, proclama que el ingeniero industrial debe actuar con profesionalismo en la

búsqueda incesante de información actualizada y confiable que le facilite el diseño y la

construcción de soluciones viables, efectivas y pertinentes al problema y al contexto en el que se

presente, generando procesos de innovación y mejoramiento continuo que promuevan la

productividad y la competitividad [38]. En ese caso por medio de este proyecto se actuó con

profesionalismo aplicando cada una de las etapas de la metodología DMAIC, con información

confiable que permitió generar juicios sobre el problema de la empresa objeto de estudio.

Información que posteriormente fue actualizada y analizada con el fin de identificar las causas

raíces de la problemática, con el fin de estructurar un plan de mejoras que permitiera por medio

de la implementación lograr impactos positivos en el proceso de fabricación de piezas de tejido.

IX. CONCLUSIONES

• Por medio de la metodología DMAIC se logró estructurar el proyecto que tuvo como

objetivo reducir los tiempos de ciclo de fabricación de piezas de tejido en una empresa

de confección para aumentar la productividad en el área de tejido, utilizando

herramientas que permitieron generar mejoras en el proceso.

• En la etapa definir se determinó la meta del proyecto, donde se propuso lograr un

aumento de 40% la productividad actual del proceso de tejido, pasando de 15,68

piezas/hora a 22 piezas/hora y una reducción del tiempo de ciclo de 39 % pasando de 4,

46 min a 2,7 min.

• En la etapa medir se identificó que el subproceso de tejido era el que tenía mayor tiempo

de ciclo 2,964 min, una capacidad de 0,38 para cumplir con las especificaciones del

cliente, lo cual indicaba que el proceso no era capaz de cubrir la demanda, teniendo así

un rendimiento de 12.94%.

• En la etapa analizar se encontró que el modelo que mayor impacto generaba en el

subproceso de tejido era Hilaza + Spandex y las causas probables que mayor impacto y

probabilidad tenían en el subproceso de tejido eran: inadecuado manejo de la materia

prima, caída del tejido, agujas defectuosas, revientes del material y selección inadecuada

del programa de tejido.

• En la etapa mejorar se evidenció que por medio de las mejoras implementadas, se logró

una disminución en el tiempo de ciclo, pasando de 3.8 min a 2.9 min y la productividad

aumentó, pasando de 126 piezas/turno a 165 piezas/turno.

• Finalmente en la etapa controlar se evidenció matemáticamente un cambio en la

reducción del tiempo de ciclo por pieza, 1.44 min para cuellos y 0.72 min para tira de

puño. La productividad pasó de 16.62 piezas/hora a 20.26 piezas/hora. la capacidad del

proceso mejoró 0.19 y el nivel sigma 0.55.

• Mantener los resultados obtenidos por medio de las implementaciones, dependerán del

compromiso de la alta dirección y el operario en cuanto al uso y cumplimiento de los

formatos, procedimientos y listas de chequeo que se diseñaron en el plan de control.

X. RECOMENDACIONES

Para asegurar el éxito de la metodología Lean Seis Sigma aplicada a la empresa, es necesario

asegurar su continuidad, pues se debe adquirir una cultura de mejora continua, la cual debe

volverse parte de la esencia de la empresa, por eso, la importancia de mantener controlado el

proceso aplicando los conocimientos adquiridos en este periodo de tiempo de intervención. Con

base en el proyecto realizado y con el fin de asegurar el mejoramiento del proceso en el largo

plazo, se realizaron una serie de recomendaciones:

• Diligenciar y actualizar de manera constante los formatos establecidos en la etapa de

control.

• Revisar periódicamente los tiempos de ciclo de cada subproceso con el fin de encontrar

nuevas oportunidades de mejora y enfocar los esfuerzos en actividades que puedan

generar cuellos de botella.

• Considerar la posibilidad de tener una persona encargada de la mejora continua de los

procesos internos de la compañía, la carga total de la fábrica está en manos del gerente,

persona que debería estar tomando decisiones estratégicas y no encargándose de darle

seguimiento a los procesos.

• Empresas con tanta carga laboral y con poco personal como lo es WIMO, debería generar

polivalencia entre sus empleados, es importante tener planes de contingencia en caso de

tener ausencia de personal, considerando el informalismo de la industria de confección.

XI. REFERENCIAS

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empresas de confección textil,» Red de Revistas Científicas de América Latina, el Caribe,

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productividad en el proceso de elaboración de concentrado para gallinas ponedoras.,» Cali ,

2018.

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tiempo de ciclo en la línea de producción de tops,» Cali , 2018.

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ciclo en la atención al cliente del plato Alas,» Cali , 2017.

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A TRAVÉS DE LA REDUCCIÓN DE TIEMPOS DE CICLO EN EL PROCESO DE

ELABORACIÓN DE CALZADO PARA HOMBRE,» Cali , 2015.

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DE CICLO EN LA FABRICACION DE SUAVIZANTES PARA TELAS EN LA

EMPRESA J Y C,» Cali , 2015.

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PRODUCTIVIDAD MEDIANTE LA MEJORA DE TIEMPO DE CICLO DE

PRODUCCIÓN EN LA EMPRESA YESOS Y FIGURAS DEL VALLE,» Cali , 2014.

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Piura,» Piura , 2006.

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METODOLOGÍA SIX SIGMA EN LA MEJORA DE PROCESOS Y SEGURIDAD EN

LAS INTALACIONES DE SCHNEIDER ELECTRIC DE COLOMBIA S.A.,» Bogota

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http://dle.rae.es/srv/search/search?w=modelos. [Último acceso: 10 Octubre 2018].

ANEXOS

Fuente: carta del proyecto diplomado Lean Six Sigma USB Cali

Nombre del Proyecto:

Nombre del Líder:e-Mail

Empresa: Celular:

,

WIMO DOTACIONES EMPRESARIALESGUIA DE PROYECTO LEAN - SIGMA Fecha:27 de Julio de 2018

Descripción del Proyecto:

En el último año movil (segundo semestre del 2017 y primer semestre del 2018) Wimo una pequeña empresa nacional dedicada a la fabricación de dotaciones empresariales decidió

ofrecer el servicio de tejido con una maquina tejedora rectilínea CFK-TX2 de Camfive, la cual solo era utilizada para la producción necesaria en la fábrica, donde se desaprovechaba la

capacidad instalada y el rendimiento de esta que debe ser de 22 piezas por hora, sin embargo sus requerimientos de producción eran mínimos dado que la maquina era tan poco

utilizada y el operario no estaba acostumbrado a un nivel de producción alto,ante la necesidad de cubrir una demanda externa para atender nuevos clientes, se han presentado

múltiples inconvenientes con la entrega oportuna de los pedidos y se están generando muchos reprocesos. Inicialmente bajo un estudio del proceso de tejido se planteó una meta

de producción mensual de 4928 juegos ( cuellos y tiras de puños) para tejidos Polo, pero durante el primer mes de ofrecido el servicio en el presente año se encontró con una

produccion mensual de 2856 juegos, lo que se traduce en dejar de generar ingresos mensuales de aproximadamente $ 1.031.891.

Alcance del Proyecto:

El proyecto va dirigido a la producción de juegos de tejido (cuello y puños) para camiseta tipo Polo en una maquina tejedora rectilínea CFK-TX2

Metas del Proyecto:

A. Aumentar la productividad del proceso en un 40% de 15,66 piezas /hora a 22 piezas/hora

Variable de Medición:

REDUCIR EL TIEMPO DE CICLO DE FABRICACIÓN DE CUELLOS Y TIRA DE PUÑOS EN UNA EMPRESA DE CONFECCIÓN PARA AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD

EN EL ÁREA DE TEJIDO.

NATALIA TORRES BEDOYA - SANTIAGO PADILLA DELGADO nati7824@hotmai l .com -

santiago2096@hotmai l .com

EMPRESA DE CONFECCIÓN 3128553672 - 3017487342

(Promedio semana de piezas * hora maquina programada)

Base Line: Current: Meta:

Impacto sobre el Negocio:

Seguridad: Calidad: Servicio Productividad: Desperdicio: Costo:

Ahorro Esperado en 1 año / $ Costo Evitado:

Miembros del Equipo:

Nombre Área Nombre Área

Soporte Requerido

Nombre Área Nombre Área

Ronald Willems Gerencia y Dirección

Andres Rodriguez

Gerencia y Dirección

Operario de Tejido

( Cantidad de piezas producidos por semana / horas maquina programada en la semana)

15, 6 piezas/hora 16,34 piezas/hora 22 piezas/ hora

Ronald Willems

$ 13.105.447 millones de pesos

Fecha de Finalización del Proyecto: 03 de noviembre del 2018

Formula de Calculo:

Fecha de Inicio del Proyecto: 27 de julio del 2018

Aprobaciones

Nombre Cargo Fecha Firma

Gerente General

Cronograma

Fecha Final de

EtapaDEFINA 01/09/2018 MEDICION 22/09/2018 ANALISIS 06/10/2018 MEJORAS 20/10/2018 CONTROL 03/11/2018

Etapa Status

DEFINIR 100%

DEFINIR 100%

DEFINIR 100%

DEFINIR 100%

DEFINIR 100%

DEFINIR 100%

DEFINIR 100%

DEFINIR 0%

Estructurar proyecto

1.1. Actualizar guía del proyecto según revisión del problema

1.2 Elaborar data histórica de la variable mes a mes del año 2017-2018: Incluye tiempo de elaboración por pieza (cuello o tira de puño), unidades totales producidas y producto defectuoso.

1.3 Elaborar tabla de calculo del ingresos mes a mes, el ahorro se calcula en la disminución del tiempo de elaboración por unidad

Definir Proyecto

Análisis histórico de la variable

Calculo del ahorro

1.4 Hacer validar el ingresos del ahorro por parte del gerente

Fecha Resultado esperado

11/08/2019

18/08/2018

31/08/2018

31/08/2018

Actividad

Validación del ahorro

Ronald Willems

31/08/20181.5 Presentar guía del proyecto al equipo de trabajo (Operario y gerente de la empresa) Instalar equipo de trabajo

31/08/2018

31/08/2018

01/09/2018

Documentar proyecto

Presentar avances

1.6 Elaborar htas. de la etapa defina: Diagrama de flujo, Sipoc y Voc

1.7 Elaborar presentación del cierre de la etapa Defina según esquema

1.8 Presentar ante comité aprobador cierre de la etapa Defina

Anexo 1. Project Charter

Anexo 2. Data collection



Anexo 3. Mapa cadena de valor (VSM) actual



Anexo 4. Lluvia de ideas

Anexo 5. Calificación de causas probables

MODO DE FALLA

POTENCIAL

EFECTO(S) DE LA FALLA

POTENCIAL

SE

VE

R

CAUSA/MECANISMO DE LA

FALLA POTENCIAL

OC

UR

R. CONTROLES

ACTUALES DEL

PROCESO PARA

DETECCIÓN

DE

TE

C.

N.P

.R

ACCIONES RECOMENDADAS RESPONSABLE

SE

VE

R

OC

UR

R.

DE

TE

C.

N.P

.R

Materia prima con defectos

Cuellos manchados rechazados,

costantes paradas del proceso y

calidad del tejido comprometida

10Material sucio por desorden en

la bodega de insumos3 Ninguna 1 30 Implementar metodologia 5s Andres Rodriguez 10 1 1 10

Cepillos del carrusel

desgastados

Caida de residuos en la cama de

agujas (ocasiona que se partan y

tumben el tejido o generen huecos)

7 Descuido del operario 5 Revisión visual 9 315Jornadas de revisión y limpieza de

la maquina mas seguidasAndres Rodriguez 7 3 9 189

Guia hilo en mal estado Caida del tejido 7 Descuido del operario 2 Revisión visual 6 84Jornadas de revisión y limpieza de


Excesiva carga laboral

Agotamiento del operario,

disminucion de la productividad y

tiempos de entrega incumplidos

10No hay polivalencia entre los

operarios de la planta10 Ninguna 4 400

Capacitar otros operarios para

que tambien cumplan la

funcion de tejedor

Ronald Willens 10 4 4 160

Errores en el programa de

tejido

Tejido con espacios irregulares o

huecos9

Inadecuada creación del

programa en el sotware8 Ninguna 9 648

Revisar el programa desde la

computadora de la maquina

para verificar inconsistencias

antes de iniciar el proceso

Andres Rodriguez 9 2 2 36

Agotamiento de una de

las bobinas necesarias

para trabajar

Parada del proceso para devanar

material10

Incorrecta planificación de la

producción5 Ninguna 1 50

Llevar esta actividad al

alistamiento para no incurrir en

paradas durante el proceso


Halar el hilo equivocado en el

momento de la separación7 Ninguna 7 98

Capacitar al operario que este

realizando la separaciónAndres Rodriguez 3 3 18

Reviente del hilo de

separación 7 Ninguna 1 14

Cortar por segmentos el trazo

de separación para realizarlo

por partes y disminuir el

recorrido del hilo

Andres Rodriguez 3 1 6

EMPAQUEConfundir las tallas de las

piezas

Reprocesos, tiempo perdido e

inconformidad del cliente4 Descuido del operario 3 Ninguna 9 108

La producción se realiza por

tallas, por lo que desde el inicio

se debe segmentar el producto

por tipo y talla para que siga el

hilo conductor de manera

organizada


SEPARACIÓNTensión excesiva en el

hilo de separación

Tiempo perdido y maltrato del

producto2 2

EVALUADOR: Natalia Torres - Santiago Padilla ÚLTIMA REVISIÓN: 03/10/2018

SUBPROCESO

FALLOS POTENCIALES ESTADO ACTUAL

ALISTAMIENTO

TEJIDO

ANÁLISIS DE MODO Y EFECTO DE FALLA (AMEF)

NOMBRE DEL PROCESO: Frabricación de piezas de tejido Página 1

RESPONSABLE: Andres Rodriguez (Operario de tejido) FECHA: 03/10/2018 AMEF No. 1

Anexo 6. Matriz FMEA


MODO DE FALLA

POTENCIAL


POTENCIAL

SE

VE

R


FALLA POTENCIAL

OC

UR

R. CONTROLES

ACTUALES DEL

PROCESO PARA

DETECCIÓN

DE

TE

C.

N.P

.R


SE

VE

R

OC

UR

R.

DE

TE

C.

N.P

.R








desgastados
















funcion de tejedor



tejido


huecos9










para trabajar


material10
















recorrido del hilo



piezas








organizada



hilo de separación


producto2 2


SUBPROCESO


ALISTAMIENTO

TEJIDO




MODO DE FALLA

POTENCIAL


POTENCIAL

SE

VE

R


FALLA POTENCIAL

OC

UR

R. CONTROLES

ACTUALES DEL

PROCESO PARA

DETECCIÓN

DE

TE

C.

N.P

.R


SE

VE

R

OC

UR

R.

DE

TE

C.

N.P

.R








desgastados
















funcion de tejedor



tejido


huecos9










para trabajar


material10
















recorrido del hilo



piezas








organizada



hilo de separación


producto2 2


SUBPROCESO


ALISTAMIENTO

TEJIDO





Anexo 7. Mapa de cadena de valor (VSM) futuro


Anexo 8. Procedimiento de cambio de agujas

Anexo 9. Procedimiento de trabajo por material – Hilaza


Anexo 10. Procedimiento de trabajo por material – Hilo



Anexo 11. Procedimiento de trabajo por material – Hilo + Spandex


Anexo 12. Procedimiento de trabajo por material – Hilaza + Spandex


Anexo 13. Procedimiento de trabajo por material – Polialgodón

Modelo: doble vivo

Referencia: DV0001

Programa de tejido:

- Cuello S/M: DV1-C-S-M

- Cuello L/XL: DV1-C-L-XL

- Puño S/M: DV1-P-S-M

- Puño L/XL: DV1-P-L-XL

Parámetros:

1 3 2 4

#01 255 255 255 255

#02 230 230 230 230

#03 335 335 335 335

#04 230 230 230 230

#05 180 180 180 180

#06 310 310 310 310

#07 180 180 180 180

#08 257 257 257 257

#09 180 180 180 180

#10 180 180 180 180

#11 180 180 180 180

#12 180 180 180 180

#13 180 180 180 180

#14 180 180 180 180

#15 180 180 180 180

#16 180 180 180 180

Anexo 14. Formato de parametrización de tejido - Hilaza

Modelo: vivo + tubular

Referencia: VT0003

Programa de tejido:

- Cuello S/M: VT3-C-S-M

- Cuello L/XL: VT3-C-L-XL

- Puño S/M: VT3-P-S-M

- Puño L/XL: VT3-P-L-XL

Parámetros:

1 3 2 4

#01 265 265 265 265

#02 225 225 225 225

#03 335 335 335 335

#04 230 230 230 230

#05 180 180 180 180

#06 315 315 315 315

#07 180 180 180 180

#08 258 258 258 258

#09 180 180 180 180

#10 180 180 180 180

#11 180 180 180 180

#12 180 180 180 180

#13 180 180 180 180

#14 180 180 180 180

#15 180 180 180 180

#16 180 180 180 180

Modelo: Unicolor

Referencia: UN0002

Programa de tejido:

- Cuello S/M: A1-C-S-M

- Cuello L/XL: A1-C-L-XL

- Puño S/M: A1-P-S-M

- Puño L/XL: A1-P-L-XL

Parámetros:

1 3 2 4

#01 245 245 245 245

#02 240 240 240 240

#03 330 330 330 330

#04 230 230 230 230

#05 180 180 180 180

#06 310 310 310 310

#07 180 180 180 180

#08 258 258 258 258

#09 180 180 180 180

#10 180 180 180 180

#11 180 180 180 180

#12 180 180 180 180

#13 180 180 180 180

#14 180 180 180 180

#15 180 180 180 180

#16 180 180 180 180

Modelo: doble vivo

Referencia: DV0003

Programa de tejido:

- Cuello S/M: DV3-C-S-M

- Cuello L/XL: DV3-C-L-XL

- Puño S/M: DV3-P-S-M

- Puño L/XL: DV3-P-L-XL

Parámetros:

1 3 2 4

#01 250 250 250 250

#02 240 240 240 240

#03 330 330 330 330

#04 230 230 230 230

#05 180 180 180 180

#06 315 315 315 315

#07 180 180 180 180

#08 258 258 258 258

#09 180 180 180 180

#10 180 180 180 180

#11 180 180 180 180

#12 180 180 180 180

#13 180 180 180 180

#14 180 180 180 180

#15 180 180 180 180

#16 180 180 180 180

Anexo 15. Formato de parametrización de tejido - Hilo

Modelo: Unicolor

Referencia: UN0001

Programa de tejido:

- Cuello S/M: A-C-S-M

- Cuello L/XL: A-C-L-XL

- Puño S/M: A-P-S-M

- Puño L/XL: A-P-L-XL

Parámetros:

1 3 2 4

#01 260 260 260 260

#02 240 240 240 240

#03 330 330 330 330

#04 230 230 230 230

#05 180 180 180 180

#06 305 305 305 305

#07 180 180 180 180

#08 248 248 248 248

#09 180 180 180 180

#10 180 180 180 180

#11 180 180 180 180

#12 180 180 180 180

#13 180 180 180 180

#14 180 180 180 180

#15 180 180 180 180

#16 180 180 180 180

Modelo: Vivo + Tubular

Referencia: VT0001

Programa de tejido:

- Cuello S/M: VT1-C-S-M

- Cuello L/XL: VT1-C-L-XL

- Puño S/M: VT1-P-S-M

- Puño L/XL: VT1-P-L-XL

Parámetros:

1 3 2 4

#01 230 230 230 230

#02 240 240 240 240

#03 330 330 330 330

#04 230 230 230 230

#05 180 180 180 180

#06 300 300 300 300

#07 180 180 180 180

#08 248 248 248 248

#09 180 180 180 180

#10 180 180 180 180

#11 180 180 180 180

#12 180 180 180 180

#13 180 180 180 180

#14 180 180 180 180

#15 180 180 180 180

#16 180 180 180 180

Anexo 16. Formato de parametrización de tejido - Hilaza + Spandex

Modelo: vivo + tubular

Referencia: HS0001

Programa de tejido:

- Cuello S/M: HS1-C-S-M

- Cuello L/XL: HS1-C-L-XL

- Puño S/M: HS1-P-S-M

- Puño L/XL: HS1-P-L-XL

Parámetros:

1 3 2 4

#01 235 235 235 235

#02 245 245 245 245

#03 330 330 330 330

#04 225 225 225 225

#05 180 180 180 180

#06 310 310 310 310

#07 180 180 180 180

#08 245 245 245 245

#09 180 180 180 180

#10 180 180 180 180

#11 180 180 180 180

#12 180 180 180 180

#13 180 180 180 180

#14 180 180 180 180

#15 180 180 180 180

#16 180 180 180 180

Modelo:

Referencia:

Programa de tejido:

- Cuello S/M:

- Cuello L/XL:

- Puño S/M:

- Puño L/XL:

Parámetros:

Anexo 17. Formato de parametrización de tejido - Hilo + Spandex

[01] 55 [02] 45 [03] 45 [04] 45

[05] 30 [06] 60 [07] 60 [08] 65

[09] 65 [10] 20 [11] 30 [12] 30

[13] 30 [14] 30 [15] 30 [16] 30

[17] 30 [18] 30 [19] 30 [20] 30

[21] 30 [22] 30 [23] 30 [24] 30

[25] 30 [26] 30 [27] 30 [28] 30

[29] 30 [30] 30 [31] 30 [32] 30

Anexo 18. Estándar parámetros de velocidad

[01] 30 [02] 30 [03] 30 [04] 30 [05] 30 [06] 30

[07] 30 [08] 30 [09] 30 [10] 30 [11] 30 [12] 30

[13] 30 [14] 30 [15] 30 [16] 30 [17] 30 [18] 30

[19] 30 [20] 30 [21] 30 [22] 30 [23] 30 [24] 30

[25] 30 [26] 30 [27] 30 [28] 30 [29] 30 [30] 30

[31] 30 [32] 30

[01] 30 [02] 30 [03] 30 [04] 30 [05] 30 [06] 30

[07] 30 [08] 30 [09] 30 [10] 30 [11] 30 [12] 30

[13] 30 [14] 30 [15] 30 [16] 30 [17] 30 [18] 30

[19] 30 [20] 30 [21] 30 [22] 30 [23] 30 [24] 30

[25] 30 [26] 30 [27] 30 [28] 30 [29] 30 [30] 30

[31] 30 [32] 30

Anexo 19. Estándar parámetros rodillo arreglo

Anexo 20. Lista de chequeo

LISTA DE VERIFICACIÓN

Código: 003 Revisión: 03/11/2018 Actualización: 07/11/2018 Página 1 de 1

Categoría: Revisión de la maquina

Actividades Realizado

1. Cama de agujas

1.1. Rango de agujas a utilizar totalmente lleno

1.3. Agujas selectoras y de trabajo alineadas

1.2. Nivel de humedad por lubricación bajo

1.2. Limpieza y verificación de la ausencia de residuos

2. Revisión de carrusel

2.1. Cepillos con cerdas limpias

2.2. Guía hilo en buen estado

3. Separadores de Spandex

3.1. Ubicación correcta del tubo metálico

3.2. Cinta bien adherida a la superficie

3.3 Superficie del separador completamente lisa

4. Sensores del rodillo

4.1. Sensores libres de residuos de hilo

4.2. Ubicación correcta del sensor

4.3. Sensores calibrados (línea infrarroja alineada )

Importante: las actividades de verificación listadas en este formato deben ser realizadas durante el inicio del turno

para garantizar que las máquinas estén en óptimas condiciones de trabajo.

Aprobado por: ____________ Firma: ________________ Fecha: _________________ Ronald Willens 07 / 11/ 2018

reducción del tiempo de ciclo de fabricación de piezas de

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