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Planificación EstratégicaRed Oriente 2016 – 2018

Dirección de Servicio Salud Metropolitano OrienteAgosto 2015

Nuestro Oriente: Construir juntos una mejor salud…

Esta Planificación Estratégica comienza conla convicción de que en la Red de SaludOriente, podemos decir que tu salud esnuestro compromiso y por esto cada díatrabajamos coordinadamente para mante-ner tu salud. Queremos ser una red integradaal servicio de las personas y la mejor red alservicio de tu salud, es decir una red parati, que está construyendo salud contigo yque quiere decirte: confía, tu red te acoge.

Sabemos que estamos trabajando juntospor tu salud, pues juntos construimos lamejor salud y tu bien-estar. Creemos queintegrados construimos salud, porquetenemos la convicción de que la salud conparticipación es responsabilidad de todos.

Porque nuestro Oriente son las personas,anhelamos ser lo mejor cuando nosnecesites y afirmar que estamos juntos poruna mejor Salud Narrativa Colectivaconstruida a partir de las “proposicionesprovocativas” propuestas en la III Cumbre.

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Índice de Contenidos

Soñar el futuro en Red 06

1. Equipo de Trabajo 091.1. Equipo Directivo 101.2. Equipo Conductor 101.3. Equipo Asesor 101.4. Participantes del Equipo 11

2. Planificación Estratégica Red Oriente 2016-2018 132.1. Introducción 14

2.2. Metodología de Trabajo 142.3. Elementos Direccionales: Misión, Visión y Valores de la Red Oriente. 25

2.3.1. Misión 252.3.2. Visión 25

2.3.3. Valores 252.4. Formulación Estratégica 25

2.4.1. Análisis del Entorno 252.4.2. Análisis Interno 30

a. Problemas de Salud Percibidos por la Población. 32b. Aspectos Epidemiológicos Locales Relevantes 33

2.4.3. Análisis de Fortalezas, Oportunidades, Debilidadesy Amenazas (FODA) 35

2.4.4. Lineamientos Estratégicos 362.4.5. Objetivos Estratégicos de la Red Oriente

para el Período 2016 - 2018 362.4.6. Objetivos Específicos Propuestos para el Período 2016 - 2018 372.4.7. Plan, Metas y Responsables para los Objetivos Estratégicos

y Específicos 40

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Cierre Directora de Servicio: Alcanzar El Futuro en Red 57

3. Anexos 593.1. Registros de Asistencia 60

3.1.1 Participantes Incluídos en Pase Cumbre 613.2. Documento Metodológico Complementario 683.3. Evaluación del Proceso 82

- Introducción 82- Resultados Pase de Evaluación Cuantitativa 82- Resultados Pase Cualitativa 84- Cuadros de Respuestas 87

3.4. Documentos Intermedios generados desde los Procesos de Participación 95

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Soñar el futuro en Red

Las Hojas de Ruta tienen un destino y ese destino,cuando es inspirador, suele incluir un sueño.El sueño de las Redes Integradas basadas en la AtenciónPrimaria cobró en nuestra reciente PlanificaciónEstratégica SSMO 2016-2018 un nuevo impulso. Comouna brújula que nos reúne, ordena y nos resitúa ante unlenguaje y un ideario común. Lo anterior, es necesariopara viajar juntos y llegar a puerto, en una embarcación (Red Oriente) que cuenta con tantos y tan diversosactores, que tienen el mandato de responder a metasespecíficas y locales, pero que por sobre todo siguenun foco compartido y universal que es resolver de lamejor manera las necesidades de nuestros usuarios.

La convicción de que las miradas y el esfuerzo de todoslos miembros de la Red nos permiten diseñar un mejorfuturo, y luego avanzar en pos de él, es lo que nos hamotivado a invitarlos a desarrollar este nuevo procesode planificación con una mirada distinta: a dialogarsobre lo que nos mueve, lo que nos une, lo que han sidonuestros éxitos y limitaciones, y con una mirada positivay centrada en lo que está a nuestro alcance realizar omodificar, hemos acordado los énfasis de la Red paralos próximos cuatro años.

En este proceso, que buscó ser lo más representativoposible, participaron más de 120 personas de nuestraRed, en sucesivas reuniones o Cumbres, incluyó adirectivos y equipos de salud de nuestra AtenciónPrimaria y hospitales, profesionales de losDepartamentos de Salud de las comunas de la Red,funcionarios de los Servicios de Atención Primaria deUrgencia, nuestros COSAM, representantes gremiales ycomunitarios.

La invitación fue a soñar el futuro de la Red, a visualizarqué aporte y qué énfasis cada uno veía necesario en

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esta etapa, desde su particular perspectiva territorialy decisional, para trabajar en una Red más humana,integrada, participativa y con servicios de más calidady oportunos para nuestra población.

Queremos invitarles a conocer el proceso, la metodologíaempleada y sus resultados, y a empaparse del espírituinteractivo y humano en el que trabajamos paraempoderarnos y transitar hacia una mejor versión denuestra Red; donde la participación, los diálogossucesivos, el planear en conjunto, en un ambiente derespeto y de apertura creativa, pueden ser la llave paraseguir creciendo en red.Afectuosamente,

Dra. Andrea Solís AguirreDirectora

Servicio de Salud Metropolitano Oriente

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Equipo de trabajo

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1. Equipo De Trabajo

En esta sección se presentan los equipos que trabajaron en la elaboración de la Planificación Estratégica dela Red Oriente 2016- 2018:

1.1. Equipo DirectivoEl equipo Directivo de la Dirección servicio está integrado por la Directora de Servicio Dra. Andrea Solís, Subdirectora de Gestión Asistencial Dra. Gabriela Brignardello, Subdirector de las Personas Sr.Lainer Fuentes y Subdirector de Recursos Físicos y Financieros Sr. Víctor Parra.

El Gerente del proyecto es la Directora de Servicio quien asume la propiedad del proyecto.

1.2. Equipo ConductorEl Equipo Conductor está liderado por profesionales de Planificación y Control de Gestión e integrado por

profesionales de departamentos de la Dirección de Servicio.• Macarena Araya, Asesor Dpto. Coordinación de la Red Asistencial• Rodrigo Díaz, Asesor Dpto. Planificación y Control de Gestión• Pamela Escobar, Jefa Dpto. Planificación y Control de Gestión• Sebastián Sepúlveda, Jefe Dpto. Calidad de Vida• Alejandro Monasterio, Asesor Dpto. Planificación y Control de Gestión• Martha Valdenegro, Jefa Dpto. Satisfacción Usuaria y Participación Social• Claudia Villalobos, Jefa Dpto. Comunicaciones

El líder del Proyecto es la jefa del Departamento de Planificación y Control, quien planifica, coordina lasreuniones, realiza seguimientos e informa los avances.

1.3. Equipo AsesorEl Proceso de Planificación Estratégica de la Red fue asesorado por un equipo de profesionales de laUniversidad Adolfo Ibáñez conformado por los siguientes profesionales y a cargo de las siguientes tareas:• Jorge Leiva; Jorge Sanhueza y Roberto Arístegui, que como consultores seniors fueron responsables de:

diseñar el proceso de participación de la Planificación Estratégica del Servicio; asesorar metodológicay organizacionalmente al Equipo Conductor del proceso; proponer soluciones técnico-metodológicaspara la implementación de los procesos participativos y de sistematización que permitieran la planeación;prever la solución de problemas emergentes durante el proceso y proponer vías de afrontamiento;documentar el proceso, generando reportes, registros e insumos que permitieran cumplir con lasdiversas fases del proceso; capacitar a los animadores internos del proceso, dotándoles de material ycoaching para el efectivo desarrollo de las diversas etapas de la planeación; asesorar, cada vez que fuenecesario, a la Dirección del Servicio y a la Unidad a cargo del proceso en la solución de nudos críticosque emergieran en la necesaria integración de perspectivas participativas y técnico-instrumentalesque exigió el proceso; y elaborar informes de avance y el informe final del proceso.

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• Manuel Torres y Myriam Pareja, responsables de: Acompañar las diversas instancias de coordinacióndel equipo conductor; generar soluciones técnicas para la implementación de las fases de participaciónde la Planificación Estratégica; Preparar actas de seguimiento de las diversas reuniones e instanciasde coordinación; hacer seguimiento en terreno de las instancias de participación; apoyar los procesosde capacitación de los equipos animadores de las diversas instancias; sistematizar el material de lasinstancias de participación que permitieran preparar “entregables” al equipo conductor del proceso; ysupervisar la producción de las instancias grupales y de participación, proveyendo información sobrelogística y materiales que fueron requeridos.

1.4. Participantes del Equipo.La Planificación Estratégica, al ser de la Red, fue un proceso participativo que contó en todo momentocon la presencia del equipo directivo de la Dirección de Servicio, el Consejo Integrador de la Red Asistencial(CIRA), Directivos de Atención Primaria, Directivos de hospitales e Institutos, CRS Cordillera, representantesde la comunidad a nivel del Consejo de Participación DSSMO, representantes de los Gremios y profesionalesde la red y Departamentos de la Dirección de Servicio. La representatividad de cada uno de los nivelesestuvo dada por la necesidad de que cada nivel de atención y cada perspectiva de los diferentes actoresde la Red estuvies en presentes, de manera que el resultado final que se obtuviese, fuera producto de undiálogo igualitario entre las diferentes “voces” que tiene la Red Oriente.

En total participaron más de 120 representantes de la Red en el proceso. En el Anexo N° 1 se presentanlas personas que participaron en cada uno de los encuentros y reuniones que caracterizaron el procesoparticipativo en esta planificación.

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2. Planificación Estratégica Red Oriente 2016 – 2018

2.1. IntroducciónPara lograr responder a los compromisos de gestión que ha suscrito la Dirección del Servicio, particularmenteen lo que dice relación con la Planificación Estratégica Participativa de la Red y su posterior rediseño, lapropuesta de trabajo consideró una metodología que respondió a los principios de la participación y lalógica de las conversaciones dialógicas, colaborativas, productivas y apreciativas.

No obstante las conversaciones de este tipo no son primariamente instrumentales y son significativas ensí mismas, en el marco del proceso de planeación estratégica, las metodologías que se desarrollaron tuvieronla característica de sustentarse en una perspectiva productiva. Esto es, diálogos capaces de ser efectivosen relación con el problema que se abordaba (comprendiendo el contexto en el que tiene lugar), ser inclusivosde todos los participantes, reconocer y recuperar los recursos, promover saberes y las innovaciones necesarias,incrementando así la cohesión social y la efectividad en las diversas áreas y problemáticas que enfrentanlas organizaciones y los sistemas sociales (Fried Schnitman, D. 2008). El objetivo de estos diálogos, es queellos fuesen puestos al servicio del proceso planificador de manera de generar una visión compartida sobreel proceso y sus resultados y, en forma posterior al mismo, una acción conjunta y significativa de los distintosagentes de la Red para comprometerse en la ejecución de lo planificado.

En el presente documento, se reportan la metodología que se utilizó en el proceso de elaboración delplan estratégico que se propone, las definiciones de los elementos centrales a las que se llegó despuésde los procesos de validación de los mismos, y los objetivos y planes de acción que se proponen para elperíodo 2016-2018.

En los Anexos -además de la lista de participantes en las distintas instancias participativas y en los diversosgrupos de tarea que se constituyeron a partir de los productos obtenidos en las conversaciones y quederivaron en los planes específicos que se encuentran en este documento- se presenta un análisis hechopor el equipo asesor que explica paso a paso las metodologías que se utilizaron para que, en el procesode traducir la conversación y participación en productos, no se perdiesen los aportes que el proceso departicipación tuvo. Se anexa también un reporte de la evaluación por parte de los participantes sobre labase de un cuestionario desarrollado por el equipo asesor. Asimismo en los respaldos y dispositivoselectrónicos que se utilizaron en el proceso y que se pusieron a disposición de todos los participantes deéste, se encuentran disponibles lo productos intermedios, los análisis de contenidos y otros insumos quese obtuvieron del proceso de participación a través del cual fue construida esta Planificación Estratégica.

2.2. Metodología de TrabajoEl fundamento teórico de la metodología aplicada en este proceso da cuenta de que si una instituciónpretende ser exitosa y mantener dicho éxito en el largo plazo (muy en particular si su actividad tienerelación con un servicio básico como es la atención de salud de las personas, lo que le confiere unaresponsabilidad ética importante), debe ser capaz no sólo de dar respuesta a los desafíos actuales, sinoademás buscar la forma de poder hacer frente eficazmente a los desafíos futuros que deberá encarar,especialmente significativos en el marco de la construcción de una Red Integrada de Servicios de Salud.

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Collins y Porras, luego de una larga, concienzuda y exhaustiva investigación tratando de explicar lasrazones por las que algunas organizaciones alcanzan un éxito sostenible en el largo plazo, concluyeronque las que lo han conseguido no comparten como característica común algún tipo de gestión en particular,el estilo de liderazgo de sus ejecutivos, o la forma de estructurar sus sistemas de trabajo. Comparten,más bien, el haber formalizado y ser consecuentes con un conjunto de ideas, conceptos y valores que lessirve de guía para su toma de decisiones, especialmente ante situaciones complejas en las que puedeestar en juego incluso la supervivencia misma de la organización.

Cuando este conjunto de ideas, conceptos y valores se estructura sobre la base de criterios y principiosauténticos, que logran responder adecuadamente a los cambios en las condiciones del entorno, terminanpor transformarse en una ideología direccionadora central para la organización, aportando coherenciaen las acciones efectuadas a todo nivel, generando identidad y una profunda pertenencia que potenciael compromiso de sus trabajadores y constituyéndose en un núcleo de sentido para la organización ensu conjunto, la que de esta manera adquiere un carácter de tipo “visionario”.

A partir del proceso de Gestión del Cambio en el Servicio de Salud Metropolitano Oriente, impulsado porlas orientaciones ministeriales y por el propio proyecto que involucra a los Hospitales Geriátrico y elSalvador, así como a la propia Dirección del servicio, el proceso de Planificación Estratégica del Servicio,exigía la implementación de un modelo de planificación que involucrase trasversalmente a los distintosactores de la red, de manera que la gestión integrada de redes de salud se transforme en una dinámicacentral del nuevo proceso planificador.

Como lo plantean Minué & Belichón, “El desempeño de cualquier organización es resultado de un adecuadoequilibrio e interacción de tres elementos: el contexto en el que se inserta, la estrategia que desarrollay las características de la propia organización”, de manera que con el objetivo de poder realizar el procesode planeación estratégica, se partió por involucrar directamente al CIRA de la Red Oriente en la co-autoríade la propuesta y a los representantes de los distintos niveles de la Red como actores del proceso departicipación que se diseñó.

Como es sabido, tradicionalmente la Planificación Estratégica ha sido concebida como una herramientametodológica que se basa en un conjunto de etapas secuenciales orientada a diseñar estados futurosdeseados y aunar las potencialidades organizacionales en términos de eficacia y eficiencia, con la intenciónde convertirla en un fuerte mecanismo de superación institucional.

Desde esta perspectiva, convencionalmente, la Planificación se ha realizado a través de procesos “top-down” caracterizados por los siguientes pasos:• Establecer un sentido de urgencia;• Formar una poderosa coalición orientadora;• Crear una visión que contribuya a orientar las actividades de cambio;• Desarrollar estrategias para hacer realidad esa visión;• Comunicar la visión;

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• Delegar poder en otros para que trabajen sobre la visión;• Planificar y crear triunfos a corto plazo;• Consolidar las mejoras y producir todavía más cambios; e• Institucionalizar nuevos enfoques.

Sin embargo, este mismo proceso ha llevado a constatar que mayoritariamente la planificación no lograpasar a formar parte de la cultura organizacional, quedando circunscrita muchas veces a una simpledeclaración de intenciones. Como lo proponen los documentos referenciales de la OPS al declarar laintención de avanzar en la integración de los servicios de salud: “Para implantar de forma exitosa redesintegradas algunos aspectos pueden ser especialmente importantes: desarrollar una visión persuasiva,compartir soberanía, desarrollar una narrativa, establecer un liderazgo compartido, y generar tiempo yespacio para desarrollar entendimiento mutuo y nuevas formas de trabajo”2.

Desde este marco, el proceso planteado siguió los pasos necesarios que caracterizan los procesos “bottom-up” esto es:• Movilizar el compromiso de cambio mediante un diagnóstico conjunto de los problemas;• Desarrollar una visión compartida de cómo organizar y dirigir para lograr los objetivos y la sustentabilidad

de la organización;• Fomentar el consenso para la nueva visión, la competencia para llevarla a cabo y la cohesión para

hacerla avanzar;• Difundir la revitalización a todos los departamentos e involucrados sin presionarla desde la cima;• Institucionalizar la revitalización mediante políticas, sistemas y estructuras formales, para luego;• Controlar y ajustar las estrategias en respuesta a los problemas que surjan en el proceso de revitalización

Para hacer posible realizar este proceso, asumimos una perspectiva metodológica que nos permitiera sercoherentes con los propósitos señalados, y que nos posibilitara efectivamente generar un proceso “bottom-up”.

Origen y fundamento de la metodología utilizada3

Para ser congruente con lo señalado, nos hicimos cargo de una propuesta que considera una metodología queresponde a los principios de la participación y la lógica de los diálogos productivos. El grupo asesor que nosintrodujo en esta perspectiva metodológica, puso a nuestra disposición la perspectiva de los Diálogos Apreciativos,enfoque desarrollado por David Cooperrider a partir de la última década del siglo recién pasado y que, en Chile,ha permitido enfrentar exitosamente procesos de planificación estratégica de algunos establecimientos desalud (particularmente el Complejo Hospitalario San Borja Arriarán, el CRS Cordillera, el Instituto Nacional delTórax y el Hospital El Pino), así como procesos de gestión del cambio en los Hospitales Clínico de Magallanesy el Hospital Luis Calvo Mackenna.

En esencia, el enfoque apreciativo, sostiene que las organizaciones emergen a través de descripciones y enlas conversaciones entre sus miembros, de manera que los cambios ocurren por medio del diálogo.

2 Minue L., S. & Belichón M., Sara (s/a). Desafíos en la construcción de Redes Integradas de Servicios de Salud. Banco Interamericano de Desarrollo3 En el Anexo N°3.3 puede encontrarse el documento Fundamentos y metodologías de las técnicas utilizadas en el acompañamiento del proceso de Planificación

Estratégica de la Red Oriente, escrito por el equipo asesor del proceso y que profundiza en la mirada que aquí se presenta..16

La perspectiva apreciativa se basa en el supuesto de que la forma más efectiva para promover el cambio enla conducta humana y organizacional es centrarse en lo positivo y construir sobre ello.

De este modo el proceso de actualización y formulación de la Planificación Estratégica del Servicio de SaludMetropolitano Oriente se construyó sobre la aplicación de “diálogos apreciativos”, perspectiva que puedeentenderse como un proceso de cambio organizacional e involucramiento de los distintos niveles de laorganización.

La metodología específica que nos fue proporcionada, provee un marco para la colaboración en la búsquedade lo mejor de la organización y de la complejidad que enfrenta. Involucra el descubrimiento sistemático delo que da vida al sistema cuando éste es más efectivo y capaz en términos económicos, humanos y ecológicos.

Se trata de una perspectiva y una herramienta que logra planificar el cambio y aprendizaje organizacional,basado en aquello que la gente reconoce como positivo, y una metodología para producir una visión compartida,desarrollar proyectos alineados con la misma y llevarlos a la práctica.

La implementación de este enfoque implicó la siguiente secuencia metodológica:

El núcleo positivo del Servicio, corresponde a la sabiduría, el conocimiento, las estrategias exitosas, las actitudesy afectos positivos, las mejores prácticas, las habilidades, los recursos y las capacidades de una organización.En el caso específico de la Planificación Estratégica, develar el “Núcleo Positivo de la Red Oriente” puede generarcondiciones para afirmar el sentido, las capacidades, los recursos y las actuaciones de los distintos actores dela Red.

Ilustración 1: Secuencia Metodológica

1. Elija tópicosafirmativos(Construya Agenda) 2. Descubrimiento

Aprecie lo que es(Valore lo que yahemos alcanzado)

4. DiseñoDetermine lo quedebería ser(Defina objetivosestratégicos y planifiqueel cambio)

3. SueñoImagine lo que podría ser(Construya el estadodeseado)

5. DestinoCree lo que será(Alinee a los equipos paraun pleno compromiso)

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Haciéndonos cargo de lo que ha sido expuesto por Minué y Belichón: “Para implantar de forma exitosa redesintegradas algunos aspectos pueden ser especialmente importantes: desarrollar una visión persuasiva, compartirsoberanía, desarrollar una narrativa, establecer un liderazgo compartido, y generar tiempo y espacio paradesarrollar entendimiento mutuo y nuevas formas de trabajo”.

La estrategia que nos fue propuesta, sustentada en metodologías dialógicas y apreciativas, genera mayorescondiciones para la implementación exitosa de la Planificación Estratégica de cara a los desafíos que suponela redes integradas de los servicios de salud.

Se trató, en definitiva, de generar diálogos al interior de la Red que permitieran socializar la vida que hanproducido los procesos de planificación y gestión que se han implementado precedentemente en la Red y, apartir de mirar lo que funciona en la organización, generar significado compartido.

Con todo ello se buscaba que la Red, en sus distintos niveles, pudiera abordar en forma integrada las dimensionesde la gestión que se incorporaron a la Planificación, a saber: La definición de objetivos estratégicos, el controlde gestión, el liderazgo, el cambio organizacional y el necesario involucramiento de todos los actores queconforman la organización, sin perder de vista la perspectiva y las necesidades del usuario, entendido comoel centro de la planificación estratégica en salud.

Operacionalización de objetivos y estrategias organizacionales.

Los acuerdos respecto de Visión, Misión e Ideología organizacional debían ser traducidos a objetivos operacionales,de modo que la discusión conceptual fuera transferida a la implementación práctica de las estrategias.

Para ello nos propusimos el levantamiento de los principales objetivos y estrategias requeridas para la RedOriente, desde diferentes grupos de interés de la organización (equipos directivos de Hospitales, CRS y Equiposde salud de la Atención Primaria; representantes de los gremios; y representantes de los comités de usuariosdel Servicio), con énfasis en:

1. Determinar y consensuar la filosofía compartida que quisiéramos tener en la Red Oriente para el período2016 – 2018;

2. Definir y consensuar las estrategias prioritarias, en concordancia con el análisis interno y externo y conel “estado deseado” que se quisiera alcanzar para el período; y

3. Articular acciones concretas y medibles para el trabajo de los diversos equipos que se constituyeron parala realización del Plan concordado en la Red Oriente.

Ello buscaba alcanzar en el proceso de planificación estratégica una coherencia organizacional, generando unfoco compartido en la gestión organizacional, y su operacionalización en la ejecución cotidiana del trabajo.

Las investigaciones de Norton y Kaplan muestran que sólo el 8% de las planificaciones estratégicas seimplementan, lo que demuestra que el aspecto claro de este proceso es la ejecución de la misma, por lo que

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son claves la participación y el involucramiento de representantes de los diversos actores en este proceso, yla mejor traducción posible de la estrategia a planes operativos y concretos para las áreas de trabajo que seestructurarán en la Red a partir del proceso de planeación estratégica.

Para asegurar que los objetivos y estrategias definidas fueran equilibradas y dieran buena cuenta de la totalidadde los aspectos que influyen en la Red Oriente, así como de las exigencias planteadas en los convenios degestión ministerial, usamos como trasfondo de análisis de lo que se generó en las instancias de participaciónel cuadro de mando integral (Balanced Scorecard), en el sentido que se invitó a los grupos y personas de laorganización a diseñar objetivos y estrategias a nivel de beneficiarios, procesos, aprendizaje, activos intangibles(personas, información y formas de organización) y a nivel financiero.

Al traducir la estrategia en objetivos que comprenden el conjunto completo de perspectivas consideradas,podemos definirla como una estrategia balanceada, la que genera un conjunto de objetivos generales que almismo tiempo también serán balanceados. Se asegura de esta manera que los objetivos definidos estaránestrechamente ligados entre sí y se condicionan unos a otros, traduciendo una estrategia conceptualmenteclara –pero que suele ser operativamente oscura– en un conjunto de metas fácilmente comprensibles, coherentes,concretas y que son plenamente consistentes con la estrategia, puesto que han sido derivadas directamentede ella.

Estos objetivos generales a nivel de la Red a su vez debían ser traducidos en objetivos más específicos quedebiesen llegar a expresarse en los diversos establecimientos u organismos asociados a la Red. De esta manerala organización se quiere asegurar, no sólo de que la estrategia sea consistente y balanceada, sino además quecada unidad o nodo de la Red esté alineada con ella en su estrategia particular, pudiendo monitorear claramentecuál es la contribución de cada actor dentro de la estrategia organizacional.

Considerando los criterios y desafíos antes señalados se inició el proceso de actualización de la PlanificaciónEstratégica a través de una secuencia metodológica que puede resumirse de modo sucinto en la siguienteilustración:

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Foco del proceso

Exposición MarcoOrganizacional-Modelo RISS

Elementosdireccionales yAnálisis del entorno

Análisis del interior

Mapa estratégico

Validación

Ilustración 2: Etapas del Proceso de Planificación.

Metodología

Reunión de trabajo CIRA ampliado

Open Space: ¿Cuáles son los desafíospolíticos, sociales. Económicos ytecnológicos que tiene la Red Oriente parallegar a ser una red integrada de salud?

CUMBRE I:

World Café: ¿De qué tenemos que conversaren el SSMO para avanzar en la construcciónde una Red Integrada de Salud?

CUMBRE II:

Descubrimiento: ¿Cuáles son los factorescríticos de éxito y los recursos con los quecuenta la Red Oriente? ––> Análisis derecursos

Sueño: ¿Cuáles son las metas que deseaalcanzar la Red Oriente? ¿Cuál es su estadodeseado? ¿Sobre qué pilares valóricos sesustenta?

CUMBRE III

Diseño: Identificación de líneas estratégicas

Destino: Definición de objetivosestratégicos, indicadores y lógica BSC

Reunión CIRA

Presentación de resultados y validación delP.E.

Producto

Análisis del entorno

Identificación de los elementosdireccionales: Visión; Misión y Valores

Análisis de recursos (físicos, humanos,financieros, presupuestarios, entre otros);aspectos normativo-legales; grado de podery cooperación de asociaciones gremiales yanálisis de la actividad asistencial, docentee investigación.

SOAR: Construcción del Estado deseado

Identificación y selección de líneasestratégicas

Definición de objetivos estratégicos,indicadores

Retroalimentación y aportes

Trabajo desistematización



(FODA)


Entrega de informe Final: Planificación Estratégica / Cuadro de mando integral

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De este modo, metodológicamente, el proceso que se realizó respeta los lineamientos tradicionales y enparticular el ordenamiento del Cuadro de Mando Integral o Balance Score Card, en cuanto a construir el procesoplanificador en torno a la Visión y Misión declarada, articulando las perspectivas que ese modelo propone, estoes, la perspectiva de los clientes o usuarios, la de los procesos internos, la financiera y la de formación ycrecimiento del recurso humano, pero partiendo desde una perspectiva apreciativa y en una lógica participativa,que fue desarrollada en 4 fases, a saber:

a. Fase de Inspiración

Consistente en una jornada de 3 horas de trabajo con integrantes del CIRA más representantes de lasSubdirecciones del Servicio, representantes de los gremios e integrantes del Consejo de Participación de laDSSMO.

Esta reunión inicial cuyo foco fue “compartir el enfoque del proceso y buscar alineamiento organizacional”comprendió 3 etapas metodológicas que se describen a continuación:

i. Despeje de espacio: Una instancia para que habiendo conocido las características generales del proceso,los participantes de la reunión, expresaran sus preocupaciones o agendas particulares que quisieran seabordasen durante el proceso.

ii. Exposición de la Dirección: Una exposición de la Directora del Servicio que mostró los desafíos que elMINSAL ha planteado a los Servicios de Salud, y buscó alinear a los participantes en torno a la estrategiade las Redes Integradas de Servicios de Salud y para compartir su visión sobre la Red; y

iii. Un Espacio Abierto (Open Space): Metodología participativa que buscó la construcción de agendascompartidas y el inicio de un proceso de diálogo amplio entre los diferentes actores de la Red y querespondiera a la pregunta “¿Cuáles son los actuales desafíos de la Red Oriente que deberíamos abordarpara la actual Planificación Estratégica”.

Subsidiariamente al proceso de participación y levantamiento de agendas, la metodología de esta fase permitiórecoger insumos significativos para el análisis interno que exige toda planeación estratégica, para lo cual fueindispensable que luego de la reunión el equipo conductor del proceso (conformado por representantes de laDirección del Servicio y el equipo Asesor), sistematizara la información levantada en el proceso y propusieronuna sistema de “devolución” o “consulta” a los representantes de toda la Red para que validaran lo que fuesistematizado.

b. Fase de Participación y Apreciación de la Red Oriente

En esta fase se realizaron procesos dialógicos apreciativos con diversos actores de la Red Oriente cuyo ejetemático se centró en el levantamiento del análisis del entorno, así como en la definición de los elementosdireccionales de la Planificación Estratégica (Visión, Misión, Valores, Lineamientos estratégicos).

Esta fase constó de dos Cumbres Apreciativas en las que se trabajó en torno a los siguientes énfasis y con lasmetodologías que se exponen: Pl

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· I Cumbre ApreciativaEsta primera Cumbre constituyó lo que se denomina en la metodología de la Indagación Apreciativala “Fase de descubrimiento” y buscó, a partir de una indagación en las fortalezas de la Red, recogerinsumos para proponer formulaciones iniciales de Misión, Visión y Valores para la Red Oriente.

Metodológicamente esta Cumbre aplicó tres pasos complementarios, a saber:

i. Café del Mundo (World Café), que consistió en generar conversaciones productivas en torno a lapregunta ¿De qué tenemos que conversar en el SSMO para avanzar en la construcción de una RedIntegrada de Salud?;

ii. Descubrimiento, que consistió en el desarrollo de mini entrevistas apreciativas (sobre historias deéxito en la Red) y que contribuyeron a identificar “factores esenciales de éxito” en la integración dela Red ya presentes en la historia de la misma; y

iii. Generación de narrativas iniciales sobre propósito (visión), meta (misión) y valores en la Red Orienteque le permitiesen alcanzar sus deseos más profundos.

Como productos de esta Cumbre, se buscó lograr la identificación de los elementos direccionales dela Planificación Estratégica para el período 2016 – 2018.

El equipo conductor del proceso, en forma posterior a la Cumbre, fue responsable de hacer un crucede información y proponer a los participantes del proceso, la formulación definitiva de estos elementosdireccionales, los que fueron validados en la II Cumbre que contempló esta etapa.

· II Cumbre ApreciativaEsta Cumbre correspondió a lo que denominamos la etapa del Sueño en la Indagación Apreciativa ybuscó completar el análisis interno de la Planificación a través de la identificación y análisis de losrecursos (físicos, humanos, financieros, presupuestarios, entre otros); los aspectos normativo-legales;el grado de poder y cooperación de asociaciones gremiales y análisis de la actividad asistencial, docentee investigación, a partir de los cuales se pueda convocar a la construcción del Estado Deseado de laRed Oriente.

Metodológicamente esta Cumbre contempló tres momentos, a saber:

· • Validación de definiciones de primer orden en la Planificación Estratégica;•·Análisis de recursos y condicionantes para el logro del propósito de la Red; y

· • Construcción del sueño, a través de la metodología S-O-A-R (state, operations and results)4 ypropuesta de lineamientos estratégicos para el período.

Esta Cumbre, a partir del análisis de contenidos que se realizó, permitió cerrar el proceso de análisisinterno y tener elementos para la construcción del FODA definitivo que se presenta al CIRA en laúltima fase del proceso.

4 El Modelo S.O.A.R. es un modelo de programación de I. A. (inteligencia artificial) para la solución general de problemas. S.O.A.R., que significa State (estado) Operador, And(y) Resultados fue desarrollado por Allen Newell, Herbert Simom y Clifford Shaw en la década del 50. De acuerdo al modelo, toda la actividad mental que es dedicada auna tarea dada, se da dentro de la arena cognitiva llamada “espacio problema”. El espacio problema consiste en un conjunto de estados, que describen la situación a cada

momento transcurrido, y un conjunto de operaciones, que describen cómo el solucionador del problema puede cambiar la situación de un estado a otro”22

El equipo conductor del proceso fue responsable de traducir los distintos elementos identificadosen los lineamientos estratégicos que se entregaron como insumo para la última fase de la Planificación.

c. Fase de Planificación

Esta fase involucró una etapa de participación y otra de validación. Ambas etapas tuvieron como objetivo definiry sancionar los focos de sentido y discursos compartidos, sobre la base de lo trabajado con las fases precedentes,definiendo un plan con las acciones, responsables de las labores a realizar e indicadores de gestión, velandosiempre por la coherencia con los requerimientos necesarios para lograr la transformación de la Red Orienteen una Red Integrada al servicio de los usuarios a los que la Red responde.

Para alcanzar estos objetivos, se realizaron 2 actividades principales, a saber:

III Cumbre ApreciativaEsta Cumbre, tuvo por objetivo sancionar la propuesta de lineamientos estratégicos, construir una narrativainspiradora del Plan Estratégico de la Red Oriente, proponer el Mapa estratégico de la Planificación, yproponer, en forma participativa, planes de acción para viabilizar la Planificación Estratégica.

Para alcanzar estos objetivos, la actividad se estructuró en torno a cuatro momentos metodológicos:

• Validación de los lineamientos y de los objetivos estratégicos que se derivaron del sueño y de laconstrucción del estado deseado realizado en la Cumbre anterior;

• Fase de Diseño, que tuvo por objetivo la identificación y selección de líneas estratégicas de la Planificación,a través de la identificación de la “arquitectura social” del proceso de planeación (esto es de aquellascondiciones que serán necesario reforzar para alcanzar la Misión y los lineamientos estratégicosdefinidos), y planteamiento en relación a “proposiciones provocativas” para cada línea estratégica;

• Definición de objetivos estratégicos, indicadores y responsabilidades; y• Cierre del proceso.

A partir de los insumos levantados en estos procesos participativos, el equipo conductor de la Planificación,en conjunto con representantes de los distintos niveles de la Red conformado en equipos de tarea, fueresponsable de construir el mapa estratégico y preparar el documento final del Plan Estratégico de la RedOriente, incluido el mapa estratégico y los planes con objetivos específicos para cada línea de acción (olineamientos estratégicos consistentes con las perspectivas del cuadro de mando integral).

Una síntesis de todo este proceso participativo, los productos que se fueron construyendo a lo largo delmismo, así como la contribución de cada uno de los momentos metodológicos al objetivo final, serepresentan en el cuadro que se muestra en la ilustración siguiente.

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• Proceso de Validación de la Planeación estratégicaFinalmente, la sistematización del proceso propuesta por el equipo conductor, se llevará a una actividadde validación en el CIRA, instancia que tomará conocimiento, adscribirá y comprometerá su trabajopara el logro de los objetivos, planes y actividades de la Red.

A continuación se presenta el Plan Estratégico propuesto al CIRA de la Red Oriente de acuerdo a lo quefue el resultado del proceso participativo, deliberativo y de sistematización realizado.

2.3. Elementos Direccionales: Misión, Visión y Valores de la Red Oriente

2.3 .1 . MisiónSomos una red de establecimientos asistenciales y docentes del sistema público de salud que entregaatención integral a sus usuarios a nivel local y nacional, en todos los niveles de atención y complejidades,con calidad, compromiso y un enfoque biopsicosocial.

2.3 .2 . VisiónUna red de salud integrada y participativa, con funcionarios informados y empoderados, que centradaen las personas y la comunidad contribuya a un mejor nivel de vida e igualdad de oportunidadesmediante procesos asistenciales de calidad altamente humanizados y eficientes.

2.3 .3 . Valores• Confianza : Creer en el otro.• Respeto : Considerar a las personas como son, sin prejuicios.• Compromiso : Obligación bilateral de cumplir un acuerdo.• Calidad : Características que permiten valorar algo por sobre un estándar.• Eficiencia : Capacidad de alcanzar un objetivo fijado con anterioridad en el menor tiempo

posible y con el mínimo uso posible de recursos.• Empatía : Reconocer al otro en su integralidad, poniéndose en su lugar.• Cercanía : Estar oportunamente disponible• Honestidad : Decir siempre la verdad.• Trabajo en equipo : Grupo de personas que trabajan en forma coordinada por una meta en común.

2.4. Formulación Estratégica

Para el análisis del Entorno externo e interno se entregó con anticipación a todos los invitados a participar en laplanificación estratégica de la Red Oriente documentación necesaria para hacer un análisis del entorno másprofundo. Esta información se disponibilizó en Google Drive [email protected] contraseña redoriente2015.

2.4.1. Análisis del EntornoLa Reforma de Salud 2005 introdujo cambios sustanciales en la organización del sistema de salud Pl

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chileno, motivados por la necesidad de adaptar la estructura organizacional sectorial a la creacióndel Régimen General de Garantías en Salud.

La Ley de Autoridad Sanitaria modificó el funcionamiento de los Servicios de Salud, traspasandoa las Secretarías Regionales Ministeriales de Salud (SEREMIS) las funciones regulatorias y se creóla figura de los hospitales autogestionados en red, asimismo modificó la organización del MINSALy creó la Superintendencia de salud

Esta reforma de salud impulsa nuevos desafíos a los prestadores de salud: creando organizacionesdesconcentradas con mayor autonomía y flexibilidad capaces de poder responder a las demandasde la población.

Es así como la Red Asistencial de cada Servicio de Salud queda conformada por los establecimientosasistenciales públicos, los establecimientos municipales de Atención Primaria de salud de suterritorio y otros establecimientos públicos o privados que suscriban convenio con el Servicio deSalud, debiendo todos ellos coordinarse para dar respuesta a las demandas de la poblaciónbeneficiaria.

Después de 10 años de iniciada la reforma, observando dificultades en el funcionamiento de la RedAsistencial el Ministerio de Salud impulsa el modelo de atención de Redes Integradas de Serviciosde Salud con el fin de dar continuidad a la atención de sus usuarios, dando cuenta de los resultadosobtenidos.

Este nuevo énfasis obliga a dar una nueva mirada a la organización existente haciendo imprescindibleplantearse una planificación estrategia que permita ser una red integrada.

Durante la reunión del 25 de mayo y la I y II cumbre todo el análisis realizado se enmarca en modeloRISS.

2.4.1.1. Integración de los Servicios de Salud en Redes5

La Organización Panamericana de la Salud (OPS) conceptualiza a las RISS como “unared de organizaciones que presta, o hace arreglos para prestar, servicios de salud equitativose integrales a una población definida, y que está dispuesta a rendir cuentas por susresultados clínicos y económicos y por el estado de salud de la población a la que sirve”.

Independientemente de la naturaleza conceptual utilizada, para comprender las implicanciasde las RISS en la función de provisión de servicios de salud, se hace fundamental el definirlo que involucra la continuidad y la coordinación de la atención de salud. Conceptualmente,la continuidad en la atención se refiere a cómo los pacientes experimentan la integracióny coordinación de los servicios de salud. Esta continuidad puede ser de tipo informacional(cómo se transmite la información de un paciente desde un proveedor a otro), administrativa

5 Artaza, Méndez, Holders & Suarez 2011, pag. 61:64..

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(especialmente importante cuando se cuenta con muchos proveedores involucrados enla continuidad de los cuidados) o relacional (aquella que une los cuidados pasados conlos futuros). Por otra parte, la coordinación asistencial se refiere a la concertación de todoslos servicios relacionados a la provisión de servicios de salud que, independiente de dondese reciban, logren la sincronización de estos en razón de alcanzar un objetivo en común.Para su desarrollo, se ha descrito la programación y la retroalimentación como procesosbásicos de la coordinación; a través de la programación se estandariza y predetermina eltrabajo y en la retroalimentación, se coordina a través del intercambio de informaciónentre las unidades y los profesionales implicados para que la resolución de los problemasse realice en los niveles donde se generó la información.

El concepto de RISS se ajusta perfectamente a la teoría de sistemas y a las nuevastecnologías de gestión de organizaciones de servicios, tales como la gestión estratégica,de calidad y las que tratan a las organizaciones como espacios de conversación, acuerdosy compromisos. En este marco, una red de atención puede definirse como un conjunto devínculos o conversaciones entre instituciones de servicios de atención de salud que,combinando recursos humanos y materiales a través de relaciones funcionales coordinadase integradas, dan respuesta a las necesidades de salud de una población dada en unterritorio geográfico determinado. Si bien, conceptualmente las RISS establecen lacoordinación y el continuo en la provisión de servicios de salud, la implementación de lasredes conlleva adaptar más allá de lo conceptual y aproximarse a las característicasorganizacionales de los sistemas de salud que las implementan. Es así como algunosautores han descrito factores del entorno -como los sistemas de pagos, población, territorioy otros proveedores- que influyen en los resultados y el impacto de las RISS en los sistemasde salud. En el mismo sentido, aspectos relacionados a las estructuras organizacionalespropias de cada sistema de salud, determinan el cómo dichos sistemas se adaptan a unfuncionamiento en RISS y cuáles serán los objetivos de la integración de los distintosniveles de atención y de provisión de servicios de salud.

Asimismo, otros autores han identificado aspectos mucho más amplios y que sondeterminantes para el éxito de las RISS. Estos principios claves a considerar en el momentode diseñar e implementar modelos de RISS son: servicios integrales a través de lacontinuidad de los cuidados (cooperación entre las organizaciones de salud y de cuidadossociales, acceso a un continuo de la atención a través de múltiples puntos de entrada,énfasis en el bienestar y la promoción de la salud), centrados en las personas (necesidades,compromiso y participación de los usuarios, evaluación basada en las necesidades deéstos y enfocada en una población definida), de cobertura geográfica (maximizar el accesode los usuarios y minimizar la duplicación de servicios), provisión de cuidados estandarizadasa través de equipos interprofesionales, desempeño de la gestión (compromiso con lacalidad, evaluación y mejora de la continuidad de los cuidados), sistemas de información,cultura organizacional y liderazgo, integración médica, estructura de gobernanza y gestiónfinanciera. Pl

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Ante esta perspectiva, para la constitución de una red resulta fundamental la comprensión:entender que está conformada por procesos y que las estructuras que se van diseñandoson expresión de procesos subyacentes. Por lo tanto existen, en una comprensión sistémica(relacional) de los proveedores de salud, procesos que los constituyen, los vinculan y losexplican (les dan sentido). Sobre la base de éstos se instala la continuidad del cuidado yla eficiencia con la que el trabajo se realice. Comprender el quehacer en procesos vinculadosposibilita la necesaria flexibilidad a las instituciones que conforman la red y a la redpropiamente tal. Los elementos de retroalimentación propios de un proceso, permiten alos equipos que participan estar permanentemente evaluando su funcionamiento yproponiendo cambios para su optimización. La participación de los miembros en estalógica se transforma en un factor de éxito para la gestión”

2.4.1.2. Estrategia Nacional de Salud 2011-2020.El Ministerio de Salud (MINSAL), a partir del trabajo de comisiones conformadas poractores relevantes del sector salud, y áreas relacionadas, elaboró el Plan Nacional de Saludpara la decada 2011-2020, documento continuador de los “Objetivos Sanitarios 2001-2010”, en el que se plasman los objetivos sanitarios de la década (ver Ilustración 4) y losejes estratégicos para el sector salud (ver Ilustración 5). Este documento se transformaasí, en la carta de navegación de todas la acciones del sector y, por lo tanto, es el “granparaguas” para esta Planificación Estratégica.

La Estrategia Nacional de Salud define nueve ejes estratégicos (EE), organizados como semuestra en la Ilustración 5, en este esquema se puede observar que el eje de “Equidad ySalud en todas las Políticas (EE5)” es el telón de fondo, que como enfoque se espera queeste presente en todas las acciones realizadas, quedando al centro el Ciclo de Vida (EE4),influido por Factores de Riesgo (EE3) y Medio Ambiente (EE6), resultando en Enfermedades

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Ilustración 4: Objetivos Sanitarios.

Fuente: Estrategia Nacional de Salud 2011-2020

1. Mejorar la salud de la población.

2. Disminuir las desigualdades en salud.

3. Aumentar la satisfacción de la población.

4. Asegurar la calidad de las intervenciones sanitarias.

Trasmisibles (EE1), Enfermedades Crónicas, Violencia y Discapacidad (EE2). Finalmente,todos ellos son soportados o acompañados por los ejes vinculados a la operación einstitucionalidad del sector, incluyendo Calidad en la Atención (EE8), la preparación paraEmergencias y Desastres (EE9) y el Fortalecimiento del Sector (EE7).

Estos lineamientos estratégicos se traducen en objetivos y metas específicas hacia lascuales, las redes asistenciales deben orientar sus esfuerzos y organizar sus recursos.

Este marco conceptual representa los desafíos fundamentales para la Red y representalos anhelos de la población de contar con un sistema que mejore la salud de la poblacióny disminuya la desigualdad.

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Ilustración 5: Ejes Estratégicos Plan Nacional de Salud.

Fuente: Estrategia Nacional de Salud 2011-2020

EE 3: Factores deRiesgo

EE 1: EnfermedadesTrasmisibles

EE 6: Medio AmbienteEE 2: Enfermedades

Crónicas, Violencia yDiscapacidad

EE 4: Ciclo Vital

EE 9: Emergencias yDesastres

EE 8: Calidad de laAtención

EE 7: Fortalecer la Institucionalidad del Sector Salud

2.4.2. Análisis internoEl territorio jurisdiccional del Servicio de Salud Metropolitano Oriente, incluye las comunas continentalesde Providencia, Las Condes, Lo Barnechea, Macul, Ñuñoa, La Reina, Vitacura y Peñalolén, a las que sesuma la insular Isla de Pascua.

De acuerdo a las proyecciones INE las ocho comunas continentales de la Red Oriente más Isla de Pascuaagrupan al año 2015 un total de 1.318.670, lo que representa un 7,3% de la población del país y un18,0% de la población de la Región Metropolitana. Se espera que al 2020 la población total de la Redalcance un total de 1.374.546 personas.

La Red de Servicio de Salud Oriente está integrada por 35 Establecimientos de Atención PrimariaMunicipalizados, 4 Hospitales, 4 Institutos nacionales y el Centro de Referencia Cordillera Oriente.

Desde el punto de vista de la oferta cuenta con algunas particularidades como por ejemplo, tieneInstitutos de referencia Nacional que a su vez constituyen el nivel de atención secundaria y terciariapara la Red Oriente, dos de ellos son de muy alta complejidad, tiene un hospital comunitario interculturalen una zona muy aislada como es la Isla de Pascua.

Como primer elemento, en la caracterización de la demanda, de los aspectos demográficos se concluyeque la Red Oriente, presenta un perfil demográfico con un mayor envejecimiento que el país, el 18,6%de su población INE es mayor de 60 años (2015), un índice de vejez de 75 adultos mayores de 65 añospor cada 100 niños entre 0-14 años y una mayor presencia de población femenina con más de 117mujeres por cada 100 hombres.

Si bien la situación de las comunas de la red, en cuanto al comportamiento de los determinantessociales de la salud es privilegiada si se compara con la región y el país, en 2 de nuestras comunas sepresentan situaciones más precarias, estas son Macul y Peñalolén, a las cuales se suma Lo Barnecheacon sus campamentos.

El perfil epidemiológico, se encuentra muy asociado con el envejecimiento de la población, siendo lasprincipales causas de morbilidad en la atención primaria las enfermedades crónicas principalmenteCardiovasculares (HTA-DM), Respiratorias y de Salud Mental (Trastornos Afectivos). En el caso de losegresos hospitalarios estos se ordenan según causa de la siguiente manera: Parto y Puerperio;Enfermedades Respiratorias; Enfermedades del Sistema Digestivo; Enfermedades del Sistema Circulatorioy Traumatismos; situación que se prolonga de manera similar a la mortalidad donde la primera causade muerte son las Enfermedades del Sistema Circulatorio, seguidas de los Tumores, las Enfermedadesdel Sistema Respiratorio, Enfermedades del Sistema Digestivo y los Traumatismos.

La demanda explicita, expresada en la producción realizada más lista de espera, ha sido constantementegestionada, como se puede observar durante en los egresos hospitalarios (62.051 año 2012), las 516.476consultas de especialidad, las 630.966 consultas de atención primaria, las 705.697 consultas de urgencia

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(SAPU y SUH) y las de 37.687cirugías realizadas en el año 2014. Sin embargo, la lista de espera nosevidencia que la tarea pendiente es tan significativa como lo logrado. A diciembre de 2014 las personasen lista de espera para consulta de especialidad con un tiempo mayor a 120 días alcanzaban a las55.238 y el total en lista de espera superaba las 75 mil personas, encontrándose las especialidadesque presentan las mayores listas de espera para consulta en el Hospital del Salvador: Oftalmología,Otorrinolaringología, Neurología, Traumatología y Dermatología. Por su parte en el área quirúrgica adiciembre de 2014 quedaron en espera de una cirugía 10.332 personas de ellas el 56,5% llevaba másde un año en esa condición. Las especialidades que registran una mayor lista y tiempo de espera paracirugía mayor a un año son: Traumatología, Gastroenterología, Cirugía Cardiovascular y Neurocirugía.

En cuanto a la percepción usuaria, la población cada día demanda mayor cantidad de servicios y demejor calidad: solicitan la presencia de especialistas en atención primaria, el aumento en los tiemposdestinados a la atención particularmente a los adultos mayores, la extensión de los horarios especialmenteen las farmacias de hospitales, humanización del trato, mejoras en la infraestructura y eliminar laburocracia hospitalaria entre otros. Lo usuarios identifican como problemas de salud oftalmológicosy de otorrinolaringología, enfermedades que requieren atención de urgencia y su acceso oportuno,cirugías de cadera y rodilla, problemas de salud dental, la atención de salud a personas con discapacidadsevera (postrados), la enfermedades crónicas y su cobertura en atención primaria.

2.4.2.1. Rediseño de la Red 20156

En el Capítulo I: Módulo de Caracterización de la Demanda, del Rediseño de la Red 2015 sepresenta un análisis por grupos de edad y grandes causas, de los egresos ocurridos el año2012, se puede concluir que las principales causas de egreso hospitalario por grupo de edadson las siguientes:

• En los menores de un año, las principales causas de egreso son las “afecciones originadasen el periodo perinatal” (33,2%), específicamente la “Ictericia Neonatal no especificada”,patología que representa el 19,6% de los egresos en este grupo de causa, le siguen comogrupo de causas de egreso las “Enfermedades del Sistema Respiratorio” con 24,1% y entercer lugar las “Malformaciones Congénitas, Deformidades y Anomalías Cromosómicas”con un 17%. Estos tres grupos representan el 74,25% de los egresos.

• Entre los 20 y los 44 años, la primera causa nuevamente se concentra en las mujeres acausa del “Embarazo, Parto y Puerperio” con un 43,9% de los egresos, como segunda causase encuentran las “Enfermedades del Sistema Digestivo” con 8,5% y dentro de ellas las demayor frecuencia son: Cálculo de Vesícula Biliar sin Colecistitis y Apendicitis Aguda, entercer lugar como grupo de causa se ubican los “Traumatismos, Envenenamientos y Algunasotras Consecuencias de Causa Externa” con un 7,56% destacando dentro de ellas laLaceración Ocular sin Prolapso o pérdida del Tejido Intraocular.

• En el grupo de los 45-64 años, la primera causa la representan las “Enfermedades del

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Sistema Circulatorio” con 16,64% y dentro de ellas el Aneurisma Cerebral sin ruptura. Comosegundo grupo de causa se ubican los “Tumores” con un 15,1% y en tercer lugar las“Enfermedades del Sistema Digestivo” con un13,4%.

• En los mayores de 65 años, el 55 % de los egresos corresponde a mujeres. En cuanto a losgrupos de causas el primer grupo representa las “Enfermedades del Sistema Circulatorio”con un 18,4%, seguido por las “Enfermedades del Ojo y sus Anexos” con un 18 % y en tercerlugar las “Enfermedades del Sistema Respiratorio” con un 10,7%.

Por Grandes Grupos de Causas, edad y sexo podemos observar que en los mayores de 65las patologías más frecuentes son: Aneurisma Cerebral sin ruptura; Enfermedad IsquémicaCrónica del Corazón, no especificada; Infarto Cerebral, debido a oclusión o estenosis noespecificada de Arterias.

En el caso de las enfermedades respiratorias, los egresos se concentran en los menores de9 años y los mayores de 80. Como causas específicas para los menores de 10 años está lahipertrofia de amígdalas y en los mayores de 65 años la neumonía no especificada.

a. Problemas de salud percibidos por la poblaciónDe los diálogos realizados con la comunidad, se puede extraer que la población identifica comoprioridades:

• Problemas de salud oftalmológicos y de otorrinolaringología.• Enfermedades que requieren atención de urgencia y su acceso oportuno.• Cirugías de cadera y rodilla.• Problemas de salud dental.• Atención de salud a personas con discapacidad severa (postrados).• Enfermedades crónicas y su cobertura en atención primaria.

A continuación se presentan algunas sugerencias y aportes entregados por la comunidad en reunionesde Consejos de Participación Comunales y de Establecimientos. En estas reuniones se expusierondiversas problemáticas que afectan a la salud de la comunidad, particularmente las que afectan alAdulto Mayor. Ver Tabla 1

Tabla 1: Propuestas de la Comunidad Organizada según Línea Temática

Línea Temática PropuestaNivel Comunitario • Creación de hogares para adultos mayores cofinanciados, que cuenten con personal

capacitado para su atención.• Fomentar las comunidades amables.• Educar a niños y jóvenes en el respeto a los adultos mayores.

Atención Primaria • Ampliar tiempos de atención destinados al adulto mayor. (1/2 hora)• Incorporar especialistas a la Atención Primaria Oftalmólogo, Reumatólogo, Traumatólogo

y Geriatra.• Solicitud de horas vía teléfono.• Entregar recetas impresas.• Entregar fármacos a domicilio a pacientes dependientes o con aislamiento social.• Incluir ortesis GES a personas mayores de 60 años.

Atención Hospitalaria • Disminuir tiempos de espera de Interconsulta a especialistas.• Extender el horario de atención de las farmacias después de las 17:00.• Acortar los tiempos de espera para exámenes.• Eliminar la burocracia hospitalaria.• Humanizar la atención.• Mejorar la infraestructura hospitalaria.

Fuente: Elaborado en Base a Información entregada por DESUP.

b. Aspectos epidemiológicos locales relevantesLas comunas de la Red muestran un perfil demográfico de envejecimiento poblacional con una sostenidadisminución de la población menor de 15 años y un progresivo aumento de los mayores de 65 años.Hacia el 2020 estas poblaciones igualarán su número. Esto se asocia a menores tasas de mortalidadque el país, menor mortalidad en población joven esto se evidencia en una menor tasa de años de vidapotencialmente perdidos y un índice de Swaroop menores que el país y la región, lo anterior junto conuna esperanza de vida creciente, permiten concluir que la población del Servicio de Salud Oriente esde las más envejecidas del país.

Desde el punto vista socioeconómico, la gran mayoría de los habitantes de las comunas de la Red gozande una mejor situación que el país, la Región Metropolitana y otras regiones, sin embargo comunascomo Peñalolén, Macul o Lo Barnechea, presentan sectores de población con mayores carenciaseconómicas, sin embargo desde el punto de vista de la pobreza multidimensional se incorporan comocomunas con población en situación de carencia Providencia y La Reina.

Dado el perfil socioeconómico y demográfico de la red lo que predomina en el territorio de jurisdiccióndel Servicio de Salud Oriente, son las enfermedades crónicas no trasmisibles: enfermedadescardiovasculares, enfermedades respiratorias así como el cáncer, los traumatismos y losproblemas de salud mental asociados a las actuales condiciones de vida. Pl

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Aparece con cierta fuerza el fenómeno de la violencia intrafamiliar que se evidencia en la tasa dedenuncia de este problema, con tasa crecientes en comunas como la Reina, Macul y Ñuñoa, así comouna sostenida alta tasa de denuncia en la Isla de Pascua con cifras muy superiores al país.

Finalmente una particularidad del servicio es que cuenta bajo su jurisdicción a la Isla de Pascua, la cualpresenta condiciones epidemiológicas diferentes al continente. Dada la presencia del Aedes aegyptis,la isla se encuentra permanente expuesta a presentar casos de Dengue, Virus zika o Chicungunya, razónpor lo que cobra importancia la vigilancia de febriles, para lo cual existe un protocolo específico.

Por lo anteriormente expuesto, de acuerdo a la información analizada se puede concluir que el cambiodemográfico seguirá profundizándose, con el incremento de la población de mayor edad y el consecuenteaumento de problemas de salud asociados al envejecimiento (Diabetes, Hipertensión, Artrosis) y otrasasociadas a las conductas y estilos de vida (Depresión, Obesidad)

2.4.2.2. Antecedentes de Planificación Estratégica de la RedEn los últimos 11 años se realizaron 3 planificaciones estratégicas del Servicio de Salud, laprimera fue para el periodo 1996 – 2000, la segunda para el periodo 2003 – 2006, cuyo focoestaba en la preparación para enfrentar la Reforma de Salud y por último, esta la que abarcabael periodo 2009- 2012.

Al revisar los tres documentos observamos que tienen elementos que se mantienen, peroclaramente están marcadas por la época en que se realizaron, antes de la Reforma, inicio dela Reforma y por ultimo instalación de la Reforma.

En todas se considera que debe relevarse al usuario, mejorar la participación y fortalecer lacoordinación entre los diferentes establecimientos que conformaban el servicio de Salud,actual Red Oriente.

Muchos de los objetivos estratégicos planteados en esa época siguen vigentes, si bien se haavanzado aún hay temas pendientes como por ejemplo:

• Mejorar el acceso y la oportunidad en la atención.• Desarrollar estrategias para mantener la población sana y anticiparse del daño,• Mejorar el financiamiento de la Red.• Procesos asistenciales integrados en Red.• Procesos de apoyo integrados en Red.• Institucionalizar mecanismos de coordinación de la Red.• Desarrollo continuo de los RRHH de la Red.• Control de gestión del plan de la Red.

Otro factor común a todas las Planificaciones Estratégicas, que si bien lo declaraban en eldocumento como relevante, es que no se llevó a cabo un seguimiento y evaluación de las

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metas planteadas. No se tienen documentos que permitan conocer el grado de cumplimientode las planificaciones anteriores, ni si logró incorporar en cada uno de los establecimientosque conforman la Red los lineamientos definidos en cada una de las planificaciones.

2.4.3. Análisis de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA)El análisis FODA surge del trabajo de los equipos que participaron activamente en el proceso dePlanificación Estratégica, el cual fue sistematizado por el equipo operativo y posteriormente fuevalidado por los asistentes a la PE en la II Cumbre.

i. Fortalezas• Trabajo en Red: extensa Red de establecimientos de APS, Hospitales e institutos de

especialidad. Redes desarrolladas y consolidadas.• Diferenciación de las carteras de servicios entre los prestadores que favorecen la

complementariedad.• Recursos Humanos: equipos de salud comprometidos, altamente competentes e innovadores

en el uso de tecnologías.• Calidad de la Atención: promotores de la salud intercultural.• Buena Accesibilidad y cercanía con usuarios. Participación de la comunidad• Conocimiento de los usuarios.• Existencia sistemas informáticos en algunos establecimientos de APS.• Establecimientos acreditados.

ii. Debilidades• Tecnologías de la Información: no contamos con una política de desarrollo y existencia de

sistemas de información no integrados.• Recursos Humanos: ausencia de una política de RRHH, dotación insuficiente y alta rotación

de profesionales, sistema de reconocimiento inadecuado.• Trabajo en Red: falta de coordinación para articular la entrega de servicios. Desconocimiento

de carteras de servicios y escasa contrarreferencia.• Procesos asistenciales: falta de procesos clínicos / administrativos que den continuidad a

la atención entre establecimientos y dentro de los establecimientos hospitalarios.• Calidad de la Atención: Tiempos de espera prolongados para consultas y cirugías, horarios

de atención no compatibles con los horarios de trabajo de las personas y entrega deinformación poco clara a los usuarios.

• Infraestructura inadecuada de algunos establecimientos.• Modelo de atención (horario) no adecuado a las necesidades de la población.

iii. Oportunidades• Sistemas de Información: existencia de tecnologías que favorecen la integración en red

(laboratorio e imagenología)• Población: usuarios empoderados, más participativos y con mayor nivel socioeconómico

y cultural.• Financiamiento: Red de alta complejidad que atrae recursos tecnológicos.

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iv. Amenazas• Financiamiento: Insuficiente financiamiento por parte de FONASA e incorporación de

programas o acciones sanitarias sin financiamiento Nueva forma de inscripción FONASA(2017).

• Recursos Humanos: Escases de especialistas y alta rotación de médicos. Éxodo deprofesionales al sector privado

• Población: más informada y exigente de sus derechos, que no se hace cargo de sus deberes.Envejecimiento acelerado.

• Judicialización de la salud• Cambios producidos por la migración requiere cambios en la implementación de programas.• Deficiencias en sistemas de seguridad social• Bajas remuneraciones

2.4.4. Lineamientos EstratégicosEl plan estratégico surge de todos los aportes entregados por los asistentes a las actividades dela Planificación Estratégica, los cuales fueron posteriormente sistematizados por el equipo operativo.Especialmente durante la II y III cumbre se obtuvieron los Lineamientos Estratégicos y ObjetivosEstratégicos, todos validados en las mismas jornadas de trabajo.

Lineamientos Estratégicos• Integración de la Red; Una Red de salud integrada• Rediseño de la red y procesos integrados de información• Satisfacción usuaria y participación en el cuidado y mejora de la salud• Capacitación, calidad de servicio y excelencia de la atención• Eficiencia Operacional

2.4.5. Objetivos Estratégicos de la Red Oriente para el Período 2016 - 2018En la proyección a futuro los esfuerzos estratégicos estarán focalizados en consolidar los siguientesaspectos (mapa estratégico):

Ilustración 4: Mapa Estratégico, Perspectivas del Balance Score Card.

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ión Perspectiva del Usuario

Perspectiva de Procesos Internos yTecnologías de la Información

Perspectiva de las Personas y su Capacitación

Perspectiva Financiera

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Una manera de entender la Perspectiva de Procesos Internos, a la luz de los resultados obtenidos,consiste en integrar dentro de su marco la Gestión de Procesos Clínicos, la Gestión de Procesosde Apoyo, y Planificación y Control de Gestión, además de la Gestión de Calidad.

Así, del proceso se obtienen un total de 11 objetivos planteados para los distintos ámbitos, talcomo lo expresa la siguiente ilustración:

Ilustración 5: Objetivos Estratégicos Red Oriente 2016-2018.

2.4.6. Objetivos Específicos propuestos para el Período 2016 – 2018.A continuación se presentan los 35 objetivos específicos desarrollados para el logro de los objetivosestratégicos, agrupados por cada uno de ellos.

Objetivo Estratégico N°1: Gestionar un modelo de atención en salud integrado centrado en elusuario, basado en procesos asistenciales coordinados, oportunos, de calidad y que dé cuentade sus resultados.

1.1. Fomentar el autocuidado y la corresponsabilidad en salud en el marco derechos y deberesde las personas.

1.2. Fomentar la comunicación efectiva y eficiente en la red asistencial.1.3. Fortalecer el modelo biopsicosocial e intercultural en la red.1.4. Instalar una forma de trabajo centrada en los impactos sanitarios y rendición de cuentas

del quehacer de la red.

Visión

1. Gestionar unmodelo deatención en saludintegradocentrado en elusuario, basadoen procesosasistencialescoordinados,oportunos, decalidad y décuenta de susresultados.

Usuario/ciudadanos: Satisfacción Usuaria y Participación en el Cuidado y la Mejora de la Salud.

2. Alcanzar Estándares de Atención Técnicos y relacionales que Impacten Positivamente en la Satisfacción Usuaria.3. Fortalecer la Instalación de Estratégias y Mecanismos de Participación Social al Servicio de la Misión de La Red

Procesos Internos y Tecnologías de la Información

4. Implementar procesos asistenciales eficientes, eficaces e integrados que permitan aumentar la resolutividad.5. Desarrollar un modelo de ambulatorización integrado en red.6. Fortalecer el modelo de gestión de listas de espera para asegurar acceso oportuno a la atención.7. Desarrollar sistemas de información en línea e integrados al proceso de atención de salud de cada usuario.

Personas y su Capacitación

8. Desarrollar una política de RRHH que promueva la inclusión de procesos equitativos, oportunos, de calidady orientados a las necesidades locales.

9. Desarrollar un sistema de planificación y control de la gestión de recursos humanos que den respuesta almodelo de atención de la red y las necesidades de los funcionarios.

Eficiencia Operacional

10. Planificar líneas de desarrollo de la infraestructura, equipamiento y mantención conforme a lineamientos estratégicos de la red.

11. Optimizar el uso de recursos financieros fortaleciendo procesos asistenciales costo/eficientes para la Red.

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Objetivo Estratégico N°2: Alcanzar estándares de atención técnicos y relacionales que impactenpositivamente en la Satisfacción Usuaria.

2.1. Implementar un sistema de entrega de información clara y oportuna al usuario respectodel funcionamiento de la Red basada en un diagnóstico de sus necesidades (informacióneficaz).

2.2. Implementar un modelo de atención de calidad basado en protocolos técnicos y relacionalesde procesos claves.

2.3. Ejecutar planes integrales de mejora basado en la gestión de reclamos.2.4. Unificar la aplicación de un sistema de medición de satisfacción usuaria para la Red que

integre las dimensiones esenciales que la componen.

Objetivo Estratégico N°3: Fortalecer la instalación de estrategias y mecanismos de participaciónsocial al servicio de la misión de la Red.

3.1. Avanzar en la elaboración participativa de los planes de salud de los establecimientos dela red a partir de un diagnostico participativo de necesidades e intereses de la comunidad.

3.2. Desarrollar nuevas estrategias de participación incluyendo las plataformas digitales.

Objetivo Estratégico N°4: Implementar procesos asistenciales eficientes, eficaces e integradosque permitan aumentar la resolutividad.

4.1. Fortalecer la resolutividad en cada nivel de atención.4.2. Fortalecer el modelo de referencia y contra referencia que responda a las necesidades de

los usuarios y asegure la continuidad de la atención en sus distintos niveles.

Objetivo Estratégico N° 5: Desarrollar un modelo de ambulatorización integrado en Red.

5.1. Definir un modelo de ambulatorización en Red, que incluya.5.2. Fortalecer tecnologías de apoyo para mejorar resolutividad en la Red.

Objetivo Estratégico N°6: Fortalecer el modelo de gestión de listas de espera para aseguraracceso oportuno a la atención.

6.1. Fortalecer modelo de gestión de las listas de espera

Objetivo Estratégico N°7: Desarrollar sistemas de información en línea e integrados al procesode atención de salud de cada usuario.

7.1. Desarrollar política de informatización en la Red.7.2. Desarrollar sistema informático que integre información clínica, administrativa y social en

todos los niveles de acuerdo a estándares definidos por MINSAL.

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7.3. Desarrollar e implementar el mapa de derivación y contra derivación entre hospitales ydesde hospitales hacia la APS.

Objetivo Estratégico N°8: Desarrollar una política de RRHH que promueva la inclusión deprocesos equitativos, oportunos, de calidad y orientados a las necesidades locales.

8.1. Implementar y evaluar una política de RRHH en forma participativa, que incluya a lo menos:Diagnóstico de situación del Recurso Humano de la Red, Política de Calidad de Vida Laboraly Política de Capacitación.

Objetivo Estratégico N°9: Desarrollar un sistema de planificación y control de la gestión derecursos humanos que den respuesta al modelo de atención de la red y las necesidades de losfuncionarios.

9.1. Desarrollar un Estudio de Brechas de Recursos Humanos para la Red Oriente.9.2. Desarrollar un Estudio de Rendimientos e Incentivos en Recursos Humanos para la Red

Oriente.9.3. Diseñar estrategias de Atracción y Retención de Recursos Humanos en la Red Oriente.9.4. Incorporar el Modelo de Gestión de Competencias en subprocesos de Recursos Humanos.9.5. Implementar un plan trienal de reducción de brechas de especialistas acorde a la demanda

asistencial de la Red.9.6. Implementar políticas y directrices para la relación asistencial docente de pre y post grados

en la Red acordes con la normativa ministerial vigente.

Objetivo Estratégico N°10: Planificar líneas de desarrollo de la infraestructura, equipamientoy mantención conforme a lineamientos estratégicos de la Red.

10.1. Elaborar un plan de inversiones integrado, de acuerdo a las necesidades sanitarias de la Red.10.2. Ejecutar proyectos de inversión financiados en los plazos programados.10.3. Ejecutar el Proyecto Salvador-Geriátrico y sus obras complementarias de acuerdo a los

plazos programados.

Objetivo Estratégico N°11: Optimizar el uso de recursos financieros fortaleciendo procesosasistenciales costo/eficientes para la Red.

11.1. Estandarizar los procesos de compra en los hospitales de la red.11.2. Reducir las compras fuera del Plan de Compra.11.3. Favorecer economía de escala a través de compras centralizadas de productos definidos.11.4. Definir las políticas de compra de servicios de Recursos Humanos.

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2.4.7. Plan, Metas y Responsables para los Objetivos Estratégicos y Específicos.

A continuación se presenta una matriz con indicadores, metas y responsables de cada uno de los objetivosestratégicos y específicos propuestos por los equipos convocados.

Perspectiva: Visión

Objetivo Estratégico N°1: Gestionar un modelo de atención en salud integrado centrado en el usuario, basadoen procesos asistenciales coordinados, oportunos, de calidad, y que dé cuenta de sus resultados.

Responsable: Directora de Servicio

Responsabilidad

Objetivos Objetivos Indicador Resultado Dirección Establecimientos CRS APSEspecíficos Operacionales Esperado Hospitalarios

Fomentar elautocuidado yla correspon-sabilidad ensalud en elmarco derechosy deberes de laspersonas

Fortalecer el usode la educacióna los usuarioscomo estrategiade intervenciónen la población.

Porcentaje deestablecimientos que realizanactividades deeducación ausuarios (eva-lúan la satisfac-ción de la po-blación partici-pante)

2016: Contarcon un plan deeducación parala salud de lared asistencial

1.Elaborar ysocializar orien-taciones técni-cas y lineamien-tos generales,del tema.2.Monitorear yevaluar elproceso y susresultados.

1.Realizaractividadestalleres de susespecialidades ala comunidad ensu ámbitocompetencia,pertinente a lanecesidad de supoblación

1.Realizaractividadestalleres de susespecialidades ala comunidad

1.Realizaractividadestalleres de susespecialidades ala comunidadorientados a lapromoción desalud

Fomentar lacomunicaciónefectiva yeficiente en lared asistencial

Elaborar un planlocal que forta-lezca la corres-ponsabilidad yautocuidadobasado en eldiagnóstico queconsidere laeducación, con-sejería y otrosmecanismospara lograrlo.

Contar con unplan trienal decomunicacióninterna y exter-na de la red

Porcentaje deusuarios quesiguenindicaciones delequipo clínico

Plan de comuni-cación interna yexterna elabo-rado e imple-mentado

2016: Contarcon un sistemade seguimientodiseñado eimplementado.2017 y 2018:Implementación y Evaluaciónde Impacto.

2016: Planelaborado eimplementado.2017 y 2018:Implementa-ción y Evalua-ción de Impacto.

1. Elaborar ysocializarorientacionestécnicas ylineamientosgenerales, deltema.2. Monitorear yevaluar elproceso y susresultados.

1. Diseñar y ela-borar el plan.Convoca a losequipos de lared a la elabo-ración.2. Monitorear yevaluar elproceso y susresultados.

1. Ejecutaractividades(consejería,educación parala salud y otros),que promuevenla corresponsa-bilidad y elautocuidado.

1. Participar enla elaboracióndel plan.2. Ejecutar lasactividades quese le asignen enel plan.





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Responsabilidad


Fortalecer elmodelobiopsicosocial eintercultural enla red

Implementarcanales decomunicaciónque mejoren lacoordinaciónasistencial de lared

Promover laconformaciónde redes deapoyo parausuarios que lorequieran

1. Disminucióndel tiempo deespera prome-dio para consul-ta de especiali-dad en la redasistencial.2. Porcentaje depertinencia dela derivación aespecialidad einter-especiali-dad.3.Porcentaje decontrarreferencia efectiva a laatenciónprimaria

Porcentaje deestablecimientos que cuentancon redes deapoyo formalespara usuarioscon mayoresnecesidades decuidado

Indicador 1:2016: 8%2017: 9%2018: 10%Indicador 2:2016-2017-2018:pertinencia³90%.Indicador 3:2016:implementarsistema deseguimiento ylínea base.2017-2018:evaluar procesoy resultados.

2016: El 50%de los estable-cimientos hos-pitalarios y co-munas cuentancon redes deapoyo formalespara personascon mayoresnecesidades decuidado.2017: El 100%de los estable-cimientos hos-pitalarios y co-munas cuentancon redes deapoyo formalespara personascon mayoresnecesidades decuidado.2018:Evaluación deImpacto

1. Diseñar yelaborarparticipativamentelineamientos yestándares quesean el sustentopara canales decomunicaciónefectivos yeficientes.2. Monitorear yevaluar elproceso y susresultados.


1. Implementaraccionespertinentes a sunivel decompetencia,que seandefinidas por eltrabajo de lared.

1. Generar lasinstancias parala conformaciónde grupos deapoyos.2. Brindarasesoría losgrupos de apoyoexistentes.3. Incentivar laincorporaciónde las personasque lorequieran, a losgrupos de apoyoexistentes.

1. Implementar accionespertinentes a sunivel decompetencia,que seandefinidas por eltrabajo de la red


1.Implementaraccionespertinentes a sunivel decompetencia,que seandefinidas por eltrabajo de la red


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Promover laimplementaciónde procesosasistencialesintegrados

Fortalecer eltrabajointersectorial entodos losestablecimientos de la red,favoreciendo lainstalación de lasalud en todaslas políticas.

Promover lainclusión, en sumás ampliosentido, entodos losestablecimientos de la red.

N° de procesosintegrados enfuncionamiento

Porcentaje deestablecimientos que cuentancon un plan detrabajo con elintersector

Porcentaje deestablecimientos acreditadoscomopromotores dela inclusión

2016: Líneabase Plan detrabajo y 1procesoasistencialintegradoimplementado.2017-2018: Deacuerdo a plan.

2016: 100% delos estableci-mientos hospi-talarios y comu-nas cuentan conun plan detrabajo con elintersector.2017: Imple-mentación delplan.2018: Imple-mentación yevaluación

2016: Elabora-ción de un plande trabajo yestándares deinclusión.2017: 50% delos estableci-mientosacreditadoscomo promo-tores de lainclusión.2018: 90% delos estableci-mientosacreditadoscomo promo-tores de lainclusión.

1. Defineprocesosasistencialesprioritarios.2. Coordinarmesas detrabajo.3. Elaborar ydifundirdocumentos.4. Monitorear yevaluar elproceso y susresultados.

1. Elaborar ysocializar orien-taciones técni-cas y lineamien-tos generales,del tema.2. Monitorear yevaluar elproceso y susresultados.


1. Participar enla priorización yprocesosasistencialesintegrados.2. Ejecutar lasactividades,acordes a sunivel decompetencia.

1. Estableceralianzas coninstituciones delintersector.2. Elaborar unplan de trabajoconjunto conorganizacionesdel intersector.

1. Generaracciones quemejoren lascondiciones deinclusión en suestablecimiento







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Responsabilidad


Instalar unaforma de tra-bajo centradaen los impactossanitarios yrendición decuentas delquehacer de lared

Porcentaje deestablecimien-tos y comunasque incorporanla práctica derendición decuentas delimpactosanitario de sutrabajo.

Todos losperíodos: 100%de los estable-cimientos ycomunasincorporarendición decuentas centrade su impactosanitario, en suplan anual


1. Rendircuentas por losimpactossanitarios de susacciones



Perspectiva Usuario/Ciudadanos: Satisfacción Usuaria y Participación en el Cuidado yla Mejora de la Salud.

Objetivo Estratégico N°2: Alcanzar estándares de atención técnicos y relacionales que impacten positivamenteen la Satisfacción Usuaria.

Responsable: Jefa Departamento de Satisfacción Usuaria y Participación Social.

Responsabilidad

Objetivos Indicador Resultado Dirección Establecimientos CRS APSEspecíficos Esperado Hospitalarios

Implementar unsistema de entrega deinformación clara yoportuna al usuariorespecto alfuncionamiento de lared basada en undiagnóstico de susnecesidades(información eficaz)

Existencia de unsistema deinformación eficaz(clara y oportuna) alusuario (dicotómico)

( Etapas del plan detrabajo cumplidas /total de 4 etapas delplan de trabajocomprometidas) x 100

Los usuarios de la redcuentan con informa-ción clara y oportunade acuerdo a susnecesidades.2016:I trimestre:Diagnóstico (20%)II Trimestre: Diseño(20%)III Trimestre:Implementación(20%)IV Trimestre:evaluación (20%)

2017-2018: ElSistema de Informa-ción establece meca-nismos de evaluacióny mejoras

Enviarorientacionestécnicas.ReforzarorientacionesSeguimiento desu implemen-tación en la redRetroalimentara la Red.Generarespacios enbuenasprácticas.

1. Implementarde acuerdoadecuaciónlocal.2. Adecuar,evolución deprocesolocalmente.

1. Implementarde acuerdoadecuaciónlocal.2.Evaluar elprocesolocalmente

1. Implementarde acuerdoadecuaciónlocal.2.Evaluar elprocesolocalmente

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Implementar unmodelo de atenciónde calidad basado enprotocolos técnicos yrelacionales deprocesos claves

Ejecutar planesintegrales de mejorabasado en la gestiónde reclamos

Unificar la aplicaciónde un sistema demedición desatisfacción usuariapara la red que integrelas dimensionesesenciales que lacomponen

(Etapas del plan detrabajo cumplidas /total de 3 etapas delplan de trabajocomprometidas) x 100

(N° de planes demejoraimplementados / N°de establecimientosde la red Asistencial)x 100

Aplicación de uninstrumento único demedición

(Etapas del plan detrabajo cumplidas /total de 2 etapas delplan de trabajocomprometidas)100

(N° de establecimien-tos con encuestaaplicada / N° deestablecimientos dela red Asistencial) x100

2016:Enero - abril: Modelode Atención (33%)Mayo - septiembre:Instalación protocolo(33%)Octubre - diciembre:Evaluación Modelo(33%)

2017-2018: ElModelo de Atenciónestablece mecanis-mos de evaluación ymejoras

Año 2016: 100%Año 2017 : 100%Año 2018 : 100%

Contar con informa-ción de satisfacciónusuaria validada parala toma de decisiones

Junio 2016: elaborarinstrumento deevaluación.Diciembre 2016:³90% establecimien-tos con encuestaaplicada.

2017-2018: ³ 95%establecimientos conencuesta aplicada

1. Generar unapropuestaintegrada de unmodelo deatención basadoen protocolostécnicos yrelacionales deprocesos claves.2. Sancionar elmodelo a nivelde la red ypromover suaplicación.

1. Enviarorientacionestécnicas.2. Reforzarorientaciones.3. Hacer segui-miento de suimplementaciónen la red.4. Retroalimen-tar a la Red.

1. Generar unapropuesta demedición desatisfacciónusuaria yconsensuar suaplicación anivel de la red.

1. Aportar desdela experiencialocal a ladefinición delmodelo2. Implementarel modelo3. Evaluar

1. Generar yejecutar planesde mejorasanuales basadoen reclamos(desde análisisde situación aevaluación.)

1. Integrar yaportarrequerimientosy expectativas ala propuesta demedición ensatisfacciónusuaria.2. Facilitar yhacerse partede la medición.



1. Integrar yaportarrequerimientosy expectativas ala propuesta demedición ensatisfacciónusuaria.2. Facilitar lamedición.



1. Integrar yaportarrequerimientosy expectativas ala propuesta demedición ensatisfacciónusuaria.2. Facilitar lamedición.

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Objetivo Estratégico N°3: Fortalecer la Instalación de Estrategias y Mecanismos de Participación Social alServicio de la Misión de La Red.

Responsable: Jefa Departamento de Satisfacción Usuaria y Participación Social.

Responsabilidad


Avanzar en laelaboraciónparticipativa de losplanes de salud de losestablecimientos dela red a partir de undiagnosticoparticipativo denecesidades eintereses de lacomunidad

Desarrollar nuevasestrategias departicipaciónincluyendo lasplataformas digitales

Número de planes desalud elaboradosparticipativamente

(N° de planes de saludelaborados participa-tivamente / N° decomunas + estableci-mientos hospitalarios)x 100

Número de nuevasestrategias departicipación

( Etapas del plan detrabajo cumplidas /total de etapas delplan de trabajocomprometidas) x 100

Planes de salud res-ponden efectivamen-te a las necesidadesde los usuarios

Año 2016: 40% deaumento sobre LB

Año2017: 80% deaumento sobre LB

Año 2018: 100% ( 9comunas y 8 estable-cimientos hospitala-rios)

La comunidad cuentacon un mayor númerode instancias departicipación

Abril 2016: ElaborarPlan Trienal de nuevasprácticas departicipación (50%)Diciembre2016:Implementar 100%etapas planificadaspara el año.

2017: Implementar100% etapasplanificadas para elaño.

2018: Implementar100% etapasplanificadas para elaño.

1. EntregarOrientacionestécnicas2. Reforzar3. Hacer Segui-miento

1. Incorporarnuevos meca-nismos de parti-cipación a partirde un Estadosituación.2. Integrar en supolítica infor-mática el acce-so y uso y tics alservicio departicipación.

1. EfectuarDiagnósticosituación2. Integrar enfo-que participa-tivo en el plany/o planes delestablecimien-to.3. Focalizaráreas criticas

1.Difundiractuales ynuevosmecanismos departicipación

1. EfectuarDiagnósticosituación2. Focalizaráreas críticas yprogramas


1. EfectuarDiagnósticosituación2. Integrar enfo-que participa-tivo en el plany/o planes delestablecimien-to.3. Focalizaráreas críticas4. Aumentarnúmero deprogramas queintegrandiagnósticoparticipativo


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Perspectiva: Procesos Internos y Tecnologías de la Información

Objetivo Estratégico N°4: Implementar procesos asistenciales eficientes, eficaces e integrados que permitanaumentar la resolutividad.

Responsable: Subdirectora de Gestión Asistencial

Responsabilidad


Fortalecer laresolutividad encada nivel deatención

Identificar ypriorizar losproblemas deresolutividadpor nivel decomplejidad yporestablecimiento

Elaboración deun plan paraaumentar laresolutividad depatologíaspriorizadas

Monitorear elimpactosanitario en laspatologíaspriorizadas

Elaboración deprocesosasistenciales enred

Actualizarcartera deprestaciones deacuerdo a lasnecesidades dela poblaciónusuaria

1. Documentocon problemasde resolutividad priorizados(2016) (Si/No)2. Ejecución ymonitoreo(2017-2018)

Plan disponible2° semestre2016. ejecucióny monitoreo(2017-2018)

% Disminuciónde los ingresosa LE pordiagnósticospriorizados

% procesosasistencialeselaborados

Carteraactualizada

Contar condocumento conproblemas deresolutividadpriorizados(2016).Intervención deproblemas deresolutividadpriorizados.

% cumplimien-to del plan

% dedisminución

Aumentaranualmente un% de procesosasistencialeselaboradosanualmente

100% deestablecimientos con carteraactualizada

1.Entregarorientacionespara lapriorización ycoordina 1°semestre 2016

1. Elaborar plande la red 1°semestre 2016.2. Implementary evaluar(2017-2018)

1. Monitorearequiposgestores

1. Coordinar laelaboración dePA en conjuntocon medicogestor dehospitales

1. Coordinar laactualización decarteras deprestaciones

1. Entregarinformación yparticipa enpriorización enla red

1. Participar enla elaboracióndel plan (2016),2. Implementary evaluar(2017-2018)


1. Nombrar ungestor de IC porresolución yparticipar enelaboración dePA

1. Actualizarcartera deprestaciones

1. Entregainformación yparticipa enpriorización enla red

1. Participar enla elaboracióndel plan (2016)2. Implementary evaluar(2017-2018)




1.Entregainformación yparticipa enpriorización enla red

1. Participar enla elaboracióndel plan (2016)2. Implementary evaluar (2017-2018)




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Responsabilidad


Fortalecer elmodelo dereferencia ycontra referen-cia que respon-da a las necesi-dades de losusuarios yasegure lacontinuidad dela atención ensus distintosniveles.

Implementarprocesos dederivación ycontra referen-cia intra hospi-tales y entrehospitales enpatologíasprioritarias

Implementarprocesos decontrareferenciadesde el nivelsecundario yterciario hacia laAPS conpatologíaspriorizadas

Evaluación pro-cesos (de refe-rencia y contrareferencia)

Fortalecer lainformación alusuario delmapa dederivación

Protocolos dederivación ycontraderivaciónimplementados

Procesos decontrareferenciadesde el nivelsecundario yterciario hacia laAPS conpatologíaspriorizadas,implementados

% de procesosevaluados

Plan disponible2° semestre2016

% de Protocolosde derivación ycontraderivaciónimplementados(2016),aumentar un %2017-2018

% procesos decontra referen-cia desde elnivel secundarioy terciario haciala APS con pato-logías prioriza-das, implemen-tados 2016.Aumentar un %2017-2018.

% de procesosevaluados.Aumentar un %2017-2018.

Plan disponible2° semestre2016.Implementa-ción y evalua-ción 2017-2018

1.Identificar conlos estableci-mientos,patologíasprioritarias 1°semestre 2016

1. Coordinar laelaboración dePA en conjuntocon médicogestor dehospitales

1. Evaluarprocesos(auditoria)

1. Elaborar plande la red 1°semestre 2016(comunicación yasesorestécnicos)

1.Elaborarprotocolosintrahospitala-rios

1. Elaborarprotocoloscontrareferencia


1. Cumplir con laejecución delplan

1. Elaborarprotocolos intraCRS

1. Elaborarprotocoloscontrareferencia



1. Conocerprotocolos

1. Conocerprotocolos



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Objetivo Estratégico N° 5: Desarrollar un modelo de ambulatorización integrado en red.


Responsabilidad


Definir carterade prestaciones( HD, D. día, Qx)sujetas aambulatorización de la red

Definir un mo-delo de ambula-torización enRed

Fortalecertecnologías deapoyo paramejorarresolutividad enla Red

Elaboración decartera de pres-taciones ambu-latorias de laRed (incluir nue-vos estableci-mientos)

Definición de unmodelo conintegración delas estrategiasen desarrollo

Realizar estudiode costosasociado a laimplementacióndel modelo (SUy costoefectividad)

Definir ydifundir carterade servicios detelemedicina

Ampliar elacceso a lastecnologías enusoactualmente enla red,(capacitación)

Carteraelaborada 2016.actualizada2017-2018

Modeloimplementado(HD, CMA, yHospital de día)2016.Evaluaciónmodelo 2017-2018

Estudio de costorealizado 2016

Carteraelaborada 2016.actualizada2017-2018

% deprofesionalesque acceden atelemedicina

Carteraelaborada yactualizada

Modeloimplementado

Informe estudiocostoefectividaddisponible 2016

Carteraelaborada yactualizada

100% de losprofesionalesacceden atecnologías deapoyo

1. Definirorientaciones yV°B° de lacartera

1. Desarrollarmodelo en con-junto con esta-blecimientos(2016)2. Implementary evaluar (2017-2018)

1. Realizarestudio

1. Definirorientaciones yvisación de lacartera

1.Coordinar eimplementar(técnicosclínicos einformática)

1. Elaborar yactualizarcartera

1. Colaborar enel desarrollo delmodelo (2016)2. Implementary evaluar (2017-2018)




1. Colaborar enel desarrollo delmodelo (2016)2. Implementary evaluar (2017-2018)




1. Colaborar enel desarrollo del modelo (2016)2. Implementary evaluar (2017-2018)



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Objetivo Estratégico N°6: Fortalecer el modelo de gestión de listas de espera para asegurar acceso oportunoa la atención.


Responsabilidad


Implementarmodelo degestión de laslistas de esperaen Red.

Implementargestión de lademanda entodos los nivelesde atención

Definir modelode atenciónsecundaria enhospitales

Implementargestión deagenda en todoslos niveles deatención

Definir eimplementargestión depacientes bajocontrol enhospitales

% de estableci-mientos conmodelo degestión dedemandaimplementado

Modelo deatenciónsecundaria enhospitalesimplementado2017

Modelo degestión deagendaimplementadoen todos losniveles deatención

Modelo degestión depacientes bajocontrolimplementadoen hospitales

100 % de esta-blecimientoscon modelo degestión dedemandaimplementadoal 2018

Modelo deatenciónsecundaria enhospitalesimplementado2017

Modelo degestión deagendaimplementadoen todos losniveles deatención 2018

Modelo degestión depacientes bajocontrolimplementadoen hospitales2018

1. Desarrollar(1° semestre2016) eimplementar(2° semestre)modelo en con-junto con esta-blecimientos.2.Evaluar 2017-2018

1. Desarrollar(2° semestre2016) e imple-mentar (1°semestre 2017)modelo en con-junto conestable-cimientos.2.Evaluar 2017-2018

1. Desarrollar(2° semestre2016) e imple-mentar (1°semestre 2017)modelo en con-junto con esta-blecimientos.2. Evaluar 2017-2018

1. Desarrollar(2° semestre2016) e imple-mentar (1°semestre 2017)modelo en con-junto con esta-blecimientos.2.Evaluar 2017-2018

1. Implementar(1° semestre)modelo en con-junto con esta-blecimientos.2.Evaluar 2017-2019

1. Implementar(1° semestre2017) modeloen conjunto conestablecimien-tos.2. Evaluar 2017-2018

1. Desarrollar(2° semestre2016) e imple-mentar (1°semestre 2017)modelo en con-junto con esta-blecimientos.2. Evaluar 2017-2018



1. Implementar(1° semestre2017) modeloen conjunto conestablecimien-tos.2.Evaluar 2017-2018




1. Implementar(1° semestre2017) modeloen conjunto conestablecimien-tos.2.Evaluar 2017-2018



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Responsabilidad


RealizarProtocolizaciónde patologíasmás frecuentesen hospitales

Patologías másfrecuentes enhospitalesprotocolizadas

100%Patologías másfrecuentes enhospitalesprotocolizadas2018

1. Entregarorientaciones(2° semestre2016)2. Coordinarelaboración deprotocolos (1°semestre 2017)en conjunto conestablecimien-tos.3. Evaluar 2017-2018

1. Elaborarprotocolos (1°semestre 2017).2. Evaluar 2017-2018



Objetivo Estratégico N°7: Desarrollar sistemas de información en línea e integrados al proceso de atención desalud de cada usuario.

Responsable: Jefa Departamento de Tecnologías de la Información y Comunicación

Responsabilidad


Definir eimplementarpolítica deinformatizaciónen la Red

Realizarlevantamientotécnico ytecnológico decada nivel deatención

ImplementarPolítica deinformatizaciónen la red

Diagnóstico deinformatizaciónen la Red

Elaborar eimplementarpolítica deinformatizaciónen la Red

DiagnósticoElaborado 2016

Políticaelaborada 1°semestre 2016.Implementa-ción de política2° semestre2016.Evaluaciónavance deimplementación2017- 2018

1.Realizar eldiagnóstico enla Red

1. Elaborarpolítica deinformatizaciónen la red enconjunto conestablecimien-tos.2.Coordinar yevaluar laimplementaciónde la política

1. Aportarinformaciónpara eldiagnóstico

1. Participar enla elaboraciónde la política.Implementa-ción de lapolítica en suestablecimiento


1. Participar enla elaboraciónde la política.2.Implementa-ción de lapolítica en suestablecimiento


1. Participar enla elaboraciónde la política.2.Implementa-ción de lapolítica en suestablecimiento

50

Responsabilidad


Implementarsistemainformático queintegreinformación delusuario (clínica,administrativa ysocia)l en todoslos niveles deacuerdo aestándaresdefinidos porMINSAL

Definir e imple-mentar el mapade derivación ycontra deriva-ción entre hos-pitales y desdehospitales haciala APS

ImplementarReferencia yContrareferenciaSIDRA integradaen la Red 2016

ImplementarReferencia yContrareferencia NOSIDRA integradaen la Red 2017

ImplementarLaboratoriointegrado enRed 2016

ImplementarImagenologíaintegrado enRed el 2016

Definir e imple-mentar contrareferenciahospitales APS

% de estable-cimientosintegrados en elSistema dereferencia ycontrareferencia NoSIDRA el 2016

% de estable-cimientosintegrados en elSistema dereferencia ycontrareferenciaSIDRA el 2017

% de Imple-mentación deLaboratoriointegrado enRed 2016

% de Imple-mentación deimagenologíaintegrado enRed 2016

% de imple-mentación demapa de contrareferencia

Sistema deReferencia yContrareferencia NOSIDRA integradoen la Red 2016

Sistema deReferencia yContrareferenciaSIDRA integradoen la Red 2017

Laboratoriointegrado enRedimplementado2016

Imagenologíaintegrado enRed el 2016

Mapa dederivación ycontraderivacióndefinido eimplementado(2016), Evaluadoy actualizado(2017-2018)

1. Desarrollarsistema (2016)de referencia,coordina2. Evalúa (2017)implementación

1. Desarrollar(2017) Sistemade Referencia yContrareferencia NOSIDRA, Coordinay evalúaimplementación(2017-2018)

1. Desarrollar eimplementa(2016)Laboratoriointegrado2. Evaluarimplementación( 2017-2018)

1. Desarrollar eimplementarImagenologíaintegrado enRed el 20162. Evalúarimplementación(2017-2018)

1. Definir eimplementar enconjunto conestablecimien-tos (2016)2. Evaluar yactualizar(2017-2018)


1. Implementary evaluarSistema deReferencia yContrareferencia NOSIDRA (2017-2018)

1. Implementar(2016)Laboratoriointegrado2. Evaluarimplementación( 2017-2018)

1. ImplementarImagenologíaintegrado enRed el 20162. Evalúarimplementación(2017-2018)

1. Implementar (2016)2. Evalúa(2017-2018)











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Responsabilidad


Definir eimplementarderivaciónintrahospitales

% de imple-mentaciónreferencia ycontra refe-rencia intra-hospitales

% deimplementaciónde mapa dederivación ycontraderivación

Definir eimplementarreferencia ycontra refe-rencia inter-hospitales

Mapa de deri-vación y contraderivacióndefinido eimplementado(2016), Evaluadoy actualizado(2017-2018)

Mapa dederivación ycontraderivacióndefinido eimplementado(2016), Evaluadoy actualizado(2017-2018)

1. Definir eimplementar enconjunto conestablecimien-tos (2016)2.Evaluar yactualizar(2017-2018)

1. Definir eimplementar enconjunto conestablecimien-tos (2016)2. Evaluar yactualizar(2017-2018)

1. Implementar(2016)2. Evalúa(2017-2018)




Perspectiva: De las Personas y su Capacitación

Objetivo Estratégico N°8: Desarrollar una política de RRHH que promueva la inclusión de procesos equitativos,oportunos, de calidad y orientados a las necesidades locales.

Responsable: Subdirector de Recursos Humanos.

Responsabilidad


Implementar y evaluarpolítica de RRHH enforma participativa,que incluya- a lomenos: Diagnostico deSituación del RecursoHumano de la Red,Política de Calidad deVida Laboral y Políticade Capacitación

1. DocumentoDiagnóstico situaciónde Recursos Humanosestablecimientos Redoriente Sí / NO

2. Documento Políticade Recursos Humanosde la Red Oriente,disponible en losestablecimientos dela red a diciembre de2015 Sí / No

1. Documento diag-nóstico situación deRecursos Humanosestablecimientos RedOriente a diciembrede 2015

2. Documento Políti-cas Recursos Huma-nos Red Oriente, queincluya áreas deresponsabilidad deRecursos Humanos(Calidad de Vida,Gestión de Personas,Bienestar, Capacita-ción, etc.) y entreguefacultades adminis-trativas a los EARa diciembre 2015

1. Diseñar.2. Coordinar.3. Implementar.4. Evaluar.

1. Implementar2. Evaluar.



52

Responsabilidad


3. Años 2016 y 2017:(Actividades del plande trabajo cumplidas/ total de actividadesdel plan de trabajocomprometidas) x 100

Año 2018:(N° de establecimien-tos de la Red Orientecon Política de Recur-sos Humanos imple-mentada / N° deestablecimientos dela Red Oriente) x 100

3. Meta 2016(cumplimiento planjunio: 10%diciembre: 50%

Meta 2017(cumplimiento planjunio: 70%diciembre: 100%

Meta 2018(porcentaje deimplementación):junio: ³ 50%diciembre: ³ 85%

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Objetivo Estratégico N°9: Desarrollar un sistema de planificación y control de la gestión derecursos humanos que den respuesta al modelo de atención de la red y las necesidadesde los funcionarios.


Responsabilidad


Implementar unaestrategia de apren-dizaje y acompaña-miento para elestudio de Brechas deRecursos Humanos enlos establecimientosde la Red Oriente deacuerdo a la demanda.

Desarrollar un Estudiode Rendimientos eIncentivos enRecursos Humanospara la Red Oriente

N° de actividades delplan de trabajo de im-plementación de laestrategia y acompa-ñamiento para elEstudio de BrechaRecursos Humanoscumplidas / N° deactividades del plande trabajo de imple-mentación de la es-trategia y acompa-ñamiento para elEstudio de BrechaRecursos Humanoscumplidas

Documento Estudiode Rendimientos eIncentivos enRecursos Humanospara la Red Oriente Sí/ NO

100% de actividades del plan de trabajo deimplementación de laestrategia y acompa-ñamiento para elEstudio de BrechaRecursos Humanoscumplidas el año 2016

A diciembre de 2018los establecimientoscuentan conestrategias para medirel desempeño de losfuncionarios de la RedOriente.

1. Diseñar eimplementar laestrategia deaprendizaje yacompaña-miento

1. Diseñar2. Coordinar3. Levantarinformación

1. Participaciónen la estrategia2. Efectuarlevantamientode Informaciónde acuerdo ametodología

1. Efectuarlevantamientode Información.2. Aplicación


1. EfectuarLevantamientode Información.2. Aplicación


1. Efectuarlevantamientode Información.2. Aplicación

Responsabilidad


Implementarparticipativamenteestrategias deFormación, Atraccióny Retención deRecursos Humanos enla Red Oriente

Incorporar el Modelode Gestión deCompetencias ensubprocesos deRecursos Humanos

Implementar un plantrienal de reducciónde brechas deespecialistas acorde ala demandaasistencial de la red.

Implementar políticasy directrices para larelación asistencialdocente de pre y postgrados en la redacordes con lanormativa ministerialvigente.

DocumentoEstrategias deFormación, Atraccióny Retención deRecursos Humanospara la Red Oriente Sí/ NO

Documento Modelode Competencias enSubprocesos deRecursos Humanos Sí/ NO

Porcentaje debecarios en las áreasprioritarias para la Red

(N° becarios nuevosen formación enespecialidadesidentificadas comoprioritarias (brecha)/Total de becariosingresados en el año)x 100

Convenios con centrosformadores conresolución porestablecimiento SI/NO

A junio 2016:Plan de formación deespecialistasA diciembre de 2017:Aumento en la postu-lación de cargos clíni-cos y administrativosde la Red Oriente.

Disminución de rota-ción funcionaria en losestablecimientos de laRed Oriente.

Subprocesos con en-foque de competen-cias implementadosen la Gestión deRecursos Humanos dela Red Oriente adiciembre de 2015.

Meta 2016: 60%.Meta 2017: 70%.Meta 2018: 80%.

Definición decapacidad formadoraDefinición cálculo demayores gastosDefinición planestratégico deinversionesDefinición de lasretribuciones

1. Diseñar.2. Coordinar.3. Implementar

1. Diseñar.2. Coordinar.3. Implementar

1. Diseñar.2. Coordinar.3.Evaluar

1. CoordinarMonitorear

1. Implementar

1. Implementar

1. Levantarbrecha2. Implementar3. Evaluar

1. Ejecutarmetodologíaministerial parala obtenciónresultadosesperados2. Mantención yactualizaciónconvenios

1. Implementar

1. Implementar

1.Levantarbrecha2. Implementar3.Evaluar


1. Implementar

1. Implementar

1.Levantarbrecha2. Implementar3. Evaluar


54

Responsabilidad

Objetivos Indicador Resultado Dirección Establecimientos CRS APSEspecíficos Esperado 2016 Hospitalarios

Elaborar un plan deinversiones integrado,de acuerdo a lasnecesidades sanitariasde la red.

Ejecutar proyectos deinversión financiadosen los plazosprogramados.

Plan de Inversioneselaborado si/no.

% de ejecución deproyectos de inversiónen relación a montode inversióndecretado.

Plan de inversioneselaborado.

95% de proyectosejecutados.

1. Coordinar,controlar ygestionar.2. Definir loslineamientos ycriterios deinversión.

1. Controlar yejecutar losproyectos.

1. Identificar lasnecesidades deinfraestructuray equipamiento.2. Elaborar unacartera deproyectospriorizados.


1. Identificar lasnecesidades deinfraestructuray equipamiento.2. Elaborar unacartera deproyectospriorizados.


1. Identificar lasnecesidades.

1 .Ejecutar losProyectos.

Perspectiva Financiera: Eficiencia Operacional

Objetivo Estratégico N°10: Planificar líneas de desarrollo de la infraestructura, equipamiento y mantenciónconforme a lineamientos estratégicos de la red.

Responsable: Jefe del Departamento de Recursos Físicos DSSMO.

Objetivo Estratégico N°11: Optimizar el uso de recursos financieros fortaleciendo procesos asistencialescosto/eficientes para la Red.

Responsable: Subdirector de Recursos Físicos y Financieros

Responsabilidad


Estandarizar losprocesos de compraen los hospitales de lared.

Reducir las comprasfuera del Plan deCompra.

Proceso de compraunificado elaboradoSi/No

Minimizar las comprasfuera de Plan delCompras.

Tener un proceso decompra unificado paraidentificar y corregirnodos críticos.

Ajustarse a lo definidoen el Plan de Compra.

1. Definir linea-mientos trans-versales decompras.2. Monitorear yevaluar el avan-ce del proceso.

1. Solicitar yconsolidarinformación dela ejecución delos planes decompra.

1. Levantarprocesos decompras.

1. Implementarlas medidas degestión necesa-rias para dar cum-plimiento al Plan.2. Realizar medi-ción de la ejecu-ción del Plan deCompra local yremitir la infor-mación. Pl

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Objetivo Estratégico N°9: Desarrollar un sistema de planificación y control de la gestión de recursos humanosque den respuesta al modelo de atención de la red y las necesidades de los funcionarios.


Responsabilidad


Favorecer economíade escala a través decompras centralizadasde productosdefinidos.

Definir las políticas decompra de serviciosclínicos y otros.

Reducción del gastoproducto de la compracentralizada

Política de compra deservicios de RRHHdefinidos Si/no

Reducción del gasto.

Realizar compra deservicios de recursoshumanos solo en loscasos estrictamentejustificados.

1. Coordinar,ejecutar ymonitorear lacompracentralizada.

1. Coordinar,monitorear ypresentarbrecha a laautoridad,

1. Definir loslineamientostécnicos.

1. Levantarinformación.2. Ejecutarpolítica

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Cierre Directora de ServicioSoñar el futuro en Red

Lo que acaban de leer es el resultado de sucesivasaproximaciones, en tres Cumbres Apreciativas, de lo queun grupo humano ha soñado, y que esperamos represen-te el sentir y el parecer de muchos más.

Sólo me queda agradecer la generosidad y el cariño quecada uno puso en este empeño, y decirles que aquí notermina la tarea.

Hemos soñado, pero ahora nos toca hacer realidad estesueño, seguir trabajando, empoderándonos de estosénfasis, tenemos que realizar hechos concretos yevaluarnos en el tiempo para ver si nos acercamos alfuturo esperado. No podemos olvidar las metas yobjetivos que nos propusimos. Hay que seguir adelante,cada actor en su territorio, aportando al conjunto desdesu realidad y desafíos locales, sin perder de vista quesomos parte de un todo por lo que cada decisión yresultado de una parte afecta al todo… la Red Orientees un solo cuerpo.

Queremos también arraigar y proyectar esa miradalateral (conexión entre los nodos de una red), ese implicarlas voluntades humanas multisectoriales e interdiscipli-narias en las decisiones y fortalecer los mecanismosque expanden nuestro horizonte conjunto. Queremoshacer que esto sea personal y que se apasionen en estatarea.

Este documento permite contarles este sueño a laspersonas que no participaron, motivarlas, entusiasmarlas,generar un relato, compartir un sentido común. Es partedel desafío que nos toca a quienes estuvimos ahí.

Dejo con ustedes entonces este documento que reflejanuestras definiciones para ser un servicio de saludintegrado, con nuestros usuarios al centro, y con laesperanza de dar un paso más en el desarrollo de nuestraquerida Red.

Dra. Andrea Solís AguirreDirectora

Servicio de Salud Metropolitano Oriente

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Anexos

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3. Anexos

3.1. Registros de asistencia

• Primera reunión Open Space 7.

Directivos DSSMO Dirección Andrea Solís

SDRRFF Manuel Herbage SDRRHH Lainer Fuentes SDGA Gabriela Brignardello

Directores de Hospitales de la Red, CRS y equipo Establecimiento Participante Establecimiento Participante Instituto de Neurocirugía Marcos Vergara Hospital Calvo Mackenna Jorge Lastra CRS Cordillera Catalina Soto Hospital Santiago Oriente María Angélica Silva Hospital del Salvador Carlos Altamirano Instituto de Rehabilitación Alberto Vargas Instituto Nacional Juana Silva Pedro Aguirre Cerda de Geriatría Instituto Nacional del Tórax Francisco Arancibia

Hospital de Hanga Roa Juan Pakomio

Directores Salud Comunal y equipo Comuna Participante Comuna Participante Lo Barnechea Sibila Iñiguez Vitacura Pía Valenzuela

Pilar Eriz Cristián Hormazábal Providencia Marcelo Belmar Las Condes Edna Pizarro Peñalolén Lucía Salvo Ñuñoa Cristian Carvacho La Reina Pedro García

Representantes de la Comunidad y Consejo de Participación Comuna/Establecimiento Participante Comuna/Establecimiento Participante INGER Margarita Saavedra Catalán Macul Cecilia Guzmán Leverton Peñalolén Teresa Muñoz Providencia Lilian Tapia Cortes

Norma Celedón La Reina Beatriz Garay Ñuñoa María Angélica Castro Vitacura Beatriz Cardemil Moreira Lo Barnechea Ana Cavada Kuhlmann Las Condes Víctor Cepeda Hospital Santiago Oriente Juan García de la Huerta

Representantes Gremios FENATS DSSMO Humberto Valenzuela FRODESAP Atilio Herrera FRODESAP Hermelinda Gajardo FENATS DSSMO Zunny Villanueva FENATS Oriente Julio Toledo FENATS Oriente Ignacio Loyola

7 Actividad efectuada el 15.05.201560

Equipo DSSMO Alvaro Sverlij María Isabel Marros Karin Ávila Alejandra Araya Leonor Román Marisol Rivera Renato Echeverría Víctor Parra Carmen Luz Naranjo Victoria Pinto Eduardo Thomas

Equipo Coordinador Claudia Villalobos Sebastián Sepúlveda Paz Olmedo Rodrigo Martínez Pamela Escobar Rodrigo Díaz Alejandro Monasterio

Equipo Asesor Myriam Pareja Manuel Torres Jorge Leiva

3.1.1. Participantes incluidos en fase Cumbres

• Participantes I Cumbre 8.

Directivos DSSMO Dirección Andrea Solís SDRRFF Manuel Herbage SDRRHH Lainer Fuentes SDGA Gabriela Brignardello

Directores de Hospitales de la Red, CRS y equipo Establecimiento Participante Establecimiento Participante Instituto de Neurocirugía Marcos Vergara Hospital Calvo Mackenna Jorge Lastra

María Teresa Labra Carol PeñaGuillermo Albarrán Cristián PalmaIris Gutiérrez Jonathan LinaresMaría Elena Alvarado Luz Angélica SkoknicRegina Bravo Mariluz Mora

CRS Cordillera Catalina Soto Hospital Luis Tisné Julio MonttFabiola Molina Olga ToroGeorgette Cassot Wilma ShmiedMaría Eugenia Estefan María Elena Carreño

Hospital del Salvador Carlos Altamirano Instituto de Rehabilitación Alberto VargasFelipe Medina Pedro Aguirre Cerda Alejandra AguileraHoracio Díaz Javier BelmarMarcela Pérez Marcela GuzmánJisleny Carrasco María Soledad Astorga

Instituto nacional Juana Silva Instituto Nacional del Tórax Francisco Arancibia de Geriatría Carlos Aranda Leyla De la Barrera

Cristián Gálvez Mónica PlazaMarcos Espíldora Soledad MartínezRosa Alarcón


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Directores Salud Comunal y equipo Comuna Participante Comuna Participante Lo Barnechea Sibila Iñiguez Providencia Arturo Cárdenas

Pilar Eriz Rodrigo OrtegaAntonella Grossi Javiera Corvalán

Macul Jorge Figueroa Vitacura Pía ValenzuelaRosa Carrandi Cristián HormazábalRubén Espinoza Marianela Rebolledo

Peñalolén Lucía Salvo Las Condes Edna PizarroAndrea Olivares Enrique SarrasCamilo Grez Evelyn OlivaCarlos Fernández Susana SalazarFelipe Guajardo Ñuñoa Cristián CarvachoPatricia Vallejos Ángela Rodríguez

La Reina Pedro García La Reina Patricia CastilloCarolina Jara Paulina GarcésCristian Garrido

Representantes de la Comunidad y Consejo de Participación Comuna Participante Comuna Participante INGER Margarita Saavedra Catalán Macul Cecilia Guzmán Leverton Peñalolén Teresa Muñoz Providencia Lilian Tapia Cortés Ñuñoa María Angélica Castro La Reina Beatriz Garay Peñalolén Norma Celedon Vitacura Beatriz Cardemil Moreira Lo Barnechea Ana Cárdenas Las Condes Carlos Cepeda

Pueblos Originarios DSSMO Beatriz Painiqueo PESPI Raimundo Nahuel

Representantes Gremios FENATS DSSMO Humberto Valenzuela FRODESAP Atilio Herrera FRODESAP Hermelinda Gajardo FENATS DSSMO Zunny Villanueva FENATS Oriente Julio Toledo FENATS Oriente Ignacio Loyola

Equipo DSSMO Álvaro Sverlij María Isabel Marros Juan Pablo Tagle Alejandra Araya Susana Introini Marisol Rivera Renato Echeverría Víctor Parra Carmen Luz Naranjo Victoria Pinto Eduardo Thomas Cecilia Vargas Pamela Elgueda Patricia Escárate Paula Santelices Peter Armijo Ricardo González Vanessa Pereira Claudia Díaz

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Equipo Coordinador Claudia Villalobos Macarena Araya Paz Olmedo Martha Valdenegro Pamela Escobar Rodrigo Díaz Alejandro Monasterio Rodrigo Martínez

Equipo Asesor Jorge Sanhueza Manuel Torres Jorge Leiva Roberto Arístegui Myriam Pareja

• Participantes en II Cumbre 9.

Directivos DSSMO Dirección Andrea Solís SDRRFF Manuel Herbage SDRRHH Lainer Fuentes SDGA Gabriela Brignardello

Directores de Hospitales de la Red, CRS y equipo Establecimiento Participante Establecimiento Participante Instituto de Neurocirugía Marcos Vergara Hospital Calvo Mackenna Jorge Lastra

Guillermo Albarrán Carol PeñaIris Gutiérrez Cristian PalmaMaría Elena Alvarado Jonathan LinaresRegina Bravo Luz Angélica Skoknic

Mariluz Mora Instituto nacional Juana Silva Hospital Santiago Oriente Julio Montt de Geriatría Carlos Aranda Olga Toro

Cristián Gálvez Wilma ShmiedMarcos Espíldora María Elena CarreñoRosa Alarcón María Angélica Silva

Hospital del Salvador Carlos Altamirano Instituto de Rehabilitación Marcela GuzmánFelipe Medina Pedro Aguirre Cerda Alejandra AguileraJisleny Carrasco Javier BelmarMarcela Pérez María Soledad Astorga

CRS Cordillera Andrea Poblete Instituto Nacional del Tórax Francisco ArancibiaGeorgette Cassot Leyla De la BarreraMaría Eugenia Estefan

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Directores Salud Comunal y equipo Comuna Participante Comuna Participante Las Condes Edna Pizarro Providencia Arturo Cárdenas

Enrique Sarras Rodrigo OrtegaEvelyn Oliva Javiera CorvalánSusana Salazar Carla HerreraJorge López Marcelo Belmar

Macul Jorge Figueroa La Reina Pedro GarcíaRosa Carrandi Carolina JaraRubén Espinoza Cristian GarridoFlorencia Ruiz Patricia CastilloDaniel Sánchez Paulina Garcés

Peñalolén Lucía Salvo Ñuñoa Cristian CarvachoAndrea Olivares Ángela RodríguezCamilo Grez Cecilia RoldánCarlos Fernández Vitacura Eliana AravenaFelipe Guajardo Cristian HormazabalPatricia Vallejos Marianela Rebolledo

Lo Barnechea Pilar ErizAntonella Grossi

Representantes de la Comunidad y Consejo de Participación Comuna Participante Comuna Participante INGER Margarita Saavedra Catalán Macul Cecilia Guzmán Leverton Peñalolén Teresa Muñoz Providencia Lilian Tapia Cortés Ñuñoa María Angélica Castro La Reina Beatriz Garay Peñalolén Norma Celedón Vitacura Beatriz Cardemil Moreira Lo Barnechea Ana Cárdenas Las Condes Carlos Cepeda

Pueblos Originarios DSSMO Beatriz Painiqueo

Representantes Gremios FRODESAP Atilio Herrera FENATS DSSMO Zunny Villanueva

FENATS Oriente Julio Toledo FENATS Oriente Ignacio Loyola

Equipo DSSMO Álvaro Sverlij María Isabel Marros Juan Pablo Tagle Alejandra Araya Susana Introini Marisol Rivera Renato Echeverría Víctor Parra Carmen Luz Naranjo Victoria Pinto Eduardo Thomas Cecilia Vargas Pamela Elgueda Patricia Escárate Paula Santelices Peter Armijo Ricardo González Vanessa Pereira Marianela García Marcela Zolezzi Bárbara Letelier Rodrigo Martínez

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Equipo Coordinador Claudia Villalobos Macarena Araya Paz Olmedo Martha Valdenegro Pamela Escobar Rodrigo Díaz Alejandro Monasterio Sebastián Sepúlveda

Equipo Asesor Jorge Sanhueza Manuel Torres Jorge Leiva Roberto Arístegui Myriam Pareja

• Participantes en III Cumbre 10.

Directivos DSSMO Dirección Andrea Solís SDRRHH Lainer Fuentes SDGA Gabriela Brignardello

Directores de Hospitales de la Red, CRS y equipo Establecimiento Participante Establecimiento Participante Instituto de Neurocirugía María Teresa Labra Hospital Calvo Mackenna Jorge Lastra

Guillermo Albarrán Carol PeñaIris Gutiérrez Cristián PalmaMarcos Antihuala Luz Angélica SkoknicRegina Bravo Mariluz Mora

Instituto nacional Iván Sepúlveda Hospital del Salvador Carlos Altamirano de Geriatría Carlos Aranda Felipe Medina

Cristián Gálvez Jisleny CarrascoMarcos Espíldora Instituto Nacional del Tórax Luis SotoRosa Alarcón Sandra Reyes

CRS Cordillera Catalina Soto Instituto de Rehabilitación Marcela GuzmánGeorgette Cassot Pedro Aguirre Cerda Alejandra AguileraMaría Eugenia Estefan Javier BelmarFabiola Molina María Soledad Astorga

Hospital Santiago Oriente Olga ToroPl

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Directores Salud Comunal y equipo Comuna Participante Comuna Participante Vitacura Eliana Aravena Providencia Arturo Cárdenas

Cristián Hormazábal Rodrigo OrtegaMarianela Rebolledo Heidi Vironneau

Las Condes Edna Pizarro La Reina Pedro GarcíaEnrique Sarras Carolina JaraEvelyn Oliva Rosa MolinaSusana Salazar Patricia CastilloJorge López Paulina Garcés

Peñalolén Lucía Salvo Ñuñoa Ángela RodríguezAndrea Olivares Lo Barnechea Pilar ErizCamilo Grez Sibila IñiguezCarlos Fernández Macul Daniel SánchezFelipe Guajardo Rosa CarrandiPatricia Vallejos

Representantes de la Comunidad y Consejo de Participación Comuna Participante Comuna Participante

INGER Margarita Saavedra Catalán Macul Cecilia Guzmán Leverton Las Condes Carlos Cepeda Providencia Lilian Tapia Cortés Ñuñoa María Angélica Castro La Reina Beatriz Garay Peñalolén Norma Celedón Vitacura Beatriz Cardemil Moreira Lo Barnechea Ana Cárdenas

Pueblos Originarios DSSMO Beatriz Painiqueo La Reina Rayen Alkamilla La Reina Carmen Pilahueque Peñalolén María Burgos

Representantes Gremios FENATS DSSMO Humberto Valenzuela FRODESAP Atilio Herrera FRODESAP Hermelinda Gajardo FENATS Oriente Julio Toledo FENATS Oriente Ignacio Loyola

Equipo DSSMO Álvaro Sverlij María Isabel Marros Juan Pablo Tagle Alejandra Araya Roberto Vera Marisol Rivera Renato Echeverría Víctor Parra Carmen Luz Naranjo Victoria Pinto Eduardo Thomas Cecilia Vargas Pamela Elgueda Patricia Escárate Paula Santelices Peter Armijo Ricardo González Luis Ibarra Marianela García Marcela Zolezzi Bárbara Letelier Rodrigo Martínez Verónica Gutiérrez Bárbara Letelier Marianela Garcia Karin Avila Marcelo González Patricio Medina

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Equipo Coordinador Claudia Villalobos Macarena Araya Martha Valdenegro Sebastián Sepúlveda Pamela Escobar Rodrigo Díaz Alejandro Monasterio

Equipo Asesor Myriam Pareja Manuel Torres Jorge Leiva Roberto Arístegui Jorge Sanhueza

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3.2. Documento metodológico complementario

FUNDAMENTOS Y METODOLOGÍA DE LAS TÉCNICAS UTILIZADAS EN EL ACOMPAÑAMIENTODEL PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE LA RED ORIENTE

Jorge Leiva C.; Jorge Sanhueza R.; Roberto Arístegui L.; Myriam Pareja; Manuel Torres S.

La Dirección del SSMO para cumplir con su compromiso de gestión, solicitó a los profesionales quesuscriben, una asesoría de apoyo para la actualización de la planificación estratégica del Servicio. Estaasesoría se inició luego que este equipo asesor completaba la tarea de apoyar al equipo directivo en eldiseño y ejecución de las acciones previas al cambio de sus dependencias. En virtud de este pedidopresentamos un proyecto que mantenía un enfoque y metodología similares a los que utilizamos en elproyecto de cambio de residencia.

NUESTRA MIRADA.

La acción que propusimos desarrollar en el Proyecto de asesoría que presentamos se sitúa en la perspectivade que las organizaciones humanas son fundamentalmente instancias que desarrollan el cumplimientode sus objetivos procurando conservar su identidad. De este modo, los cambios que los sistemasorganizacionales realizan para responder a los requerimientos del medio en que se desenvuelven, sonfundamentalmente procesos de constitución y conservación de su identidad.

Estos procesos organizacionales son sistémicos, involucrando el entramado completo de la organizacióna cada momento. En este sentido son emergentes y, en su desarrollo, van proporcionando los puntos dereferencia que definen su dominio de interacciones, que expanden y delimitan sus ámbitos relevantes deoperación.

La principal consecuencia de estas proposiciones es que los sistemas organizacionales en la definiciónde su dominio de interacciones van generando significados. El comportamiento de los sistemas en elproceso de construcción de significados de su acción muestra su carácter autónomo, aunque en relacióncon el medio.

Los sistemas organizacionales sobreviven en su medio en la medida que logran la coordinación de accionesque tiene que ver con la emergencia sincrónica –simultánea- de la relación entre sus partes y el todo.Para cumplir esta demanda de sobrevivencia sistémica los gestores del sistema deben proveer lascondiciones para que ese funcionamiento sincrónico se articule con la emergencia diacrónica –a travésdel tiempo- propia de la dinámica social. Esto, cuando se consigue, resulta en el operar autorregulado dela organización, que se da a sí misma la sostenibilidad necesaria, según las condiciones del medio.

La coordinación de acciones tanto intrasistema entre las partes y el todo, como la coordinación intersistema

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entre éste y el medio se hace mediante el lenguaje, mediante la comunicación. En esta perspectiva ellenguaje en cuanto comunicación adquiere una centralidad de modo que las acciones dirigidas a apoyarel desarrollo exitoso de un sistema, deben partir por la (re)construcción de significados compartidos entrelos actores que constituyen el sistema organizacional.

En nuestra perspectiva es fundante la afirmación de que “las organizaciones emergen a través dedescripciones, viven en las historias y en las conversaciones entre sus miembros, de manera que loscambios en las organizaciones ocurren por medio del diálogo”. Y haciéndose cargo de dicha comprensiónes que se despliegan los diferentes métodos y técnicas orientados al desarrollo organizacional exitoso.

También asumimos que siendo los sistemas humanos constructores de identidad nos hacemos cargo dela afirmación de que el núcleo de la identidad es la cultura de la organización, en tanto integra los sistemasde valores, creencias, actitudes colectivas, y prácticas que, por una parte, constituyen el “sentido común”y la auto-explicación de la organización, y por otra, al mismo tiempo son el soporte de su identidad.

A partir de este modelo entendemos las distintas culturas como distintos modos de convivencia humana,y en este sentido son distintas redes de conversaciones. Una cultura se transforma en otra cuandocambia la red de conversaciones que la constituyen y definen. Por lo tanto, se plantea que en momentosde cambio es necesario atender a la forma en que las conversaciones expresan y realizan la situación decambio que se vive.

Esto es posible si indagamos mediante métodos de investigación-acción cómo se dan las conversacionesinstaladas en la cultura, para consensuar una visión compartida que haga posible diseñar una estrategiaque haga funcionar coordinadamente las estructuras responsables del destino de la organización.

NUESTROS MÉTODOS Y TÉCNICAS.

En este contexto y para lograr responder a los compromisos de gestión que ha suscrito la Dirección delServicio, particularmente en lo que dice relación con la Planificación Estratégica Participativa de la Redy su posterior rediseño, nuestra propuesta consideró una metodología que responde a los principios dela participación y la lógica de las conversaciones dialógicas, colaborativas, productivas y apreciativas.

La conversación dialógica -…- se caracteriza por la indagación compartida: el continuo intercambioy discusión de ideas, opiniones, preferencias, recuerdos, observaciones, sensaciones, emociones,etc. La indagación compartida es un proceso de participación conjunta, de ida-y-vuelta, de dar-y-recibir… Es propia de una conversación donde uno habla con el otro, más que al otro. Losparticipantes no suponen que saben lo que la otra persona dice, quiere decir, o quiere; en cambio,cada participante se compromete a aprender sobre el otro y a tratar de entenderlo, buscandosignificaciones por medio del lenguaje. El lenguaje cobra vida en la medida en que los participantesse envuelven en un genuino intercambio de puntos de vista, para poder comprender las cuestiones

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en discusión y alcanzar un objetivo individual o colectivo… La búsqueda de comprensión y lageneración de sentido por medio de la indagación compartida son la esencia del proceso dialógico,y también del enfoque de los sistemas colaborativos (Anderson, H., 2012, p. 158).

No obstante las conversaciones de este tipo no son primariamente instrumentales y son significativasen sí mismas, en el marco del proceso de planeación estratégico, las metodologías que propusimostuvieron la característica de sustentarse en una perspectiva productiva. Esto es diálogos capaces de serefectivos en relación con el problema que se abordaba (comprendiendo el contexto en el que tiene lugar),ser inclusivos de todos los participantes, reconocer y recuperar los recursos, promover saberes y lasinnovaciones necesarias, incrementando así la cohesión social y la efectividad en las diversas áreas yproblemáticas que enfrentan las organizaciones y los sistemas sociales (Fried Schnitman, D. 2008). Elobjetivo de estos diálogos, es que fuesen puestos al servicio del proceso planificador de manera de generaruna visión compartida sobre el proceso y sus resultados y, en forma posterior al mismo, una acción conjuntay significativa de los distintos agentes de la Red para comprometerse en la ejecución de lo planificado.

Desde esta perspectiva el diálogo y la participación social, cobran importancia al punto de definirse másque como métodos, como una postura valórica y que se encuentran íntimamente relacionados con laacción conjunta, la expresión más nítida de lo que implica el diálogo en un contexto de interacción comoes lo que ocurre en cualquier organización.

John Shotter, psicólogo inglés y experto en comunicación, propone la existencia de ciertos momentos –enla vida de cada uno de nosotros y, por cierto, que en nuestras organizaciones-, en los que una segundapersona responde de manera espontánea a las expresiones de una primera, estableciéndose entre ellasuna “conexión vívida”. Esta conexión, que fue denominada por Shotter como “acción conjunta” es,esencialmente un momento dialógico o interactivo (Shotter, 1980; 1983)

Como él lo plantea:

Lo que es medular en el acontecimiento de tales momentos, es la respuesta espontánea y vivaz denuestros cuerpos, tanto para los otros como para las otredades que nos rodean; respuestas de lasque frecuentemente no somos conscientes, pero que ciertamente no podemos erradicar porcompleto en nosotros mismos. Puesto que, si esto fuera posible, seríamos incapaces de entendernosentre nosotros; tendríamos que generar complejas deliberaciones con la intención de originar entrenosotros los significados de nuestras expresiones (Shotter, 2009, p. 31)

Como se habrá comprendido, la acción social conjunta –es decir aquella que considera la interacción demuchos otros, como debiese suceder en las Redes Integradas de los Servicios de Salud-, no tiene cabidaen una perspectiva monológica que favorece la adhesión a un punto de vista o a una idea. “En el monologismolos participantes escuchan para refutar los argumentos de las otras personas y probar las fallas en lalógica que utilizan; las preguntas se formulan desde la certeza. En el diálogo, en cambio, tiene lugar unaexpresión plural, diversa; los participantes expresan dudas, incertidumbres, así como creencias muy

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arraigadas, y la indagación deviene un instrumento para la creación continua de nuevas posibilidades”(Freid Schnitman, 2012).

Desde esta perspectiva sostenemos que una característica central del diálogo, es que éste es un procesogenerativo emergente, siempre recíproco entre interlocutores que elaboran, crean, construyen, sintetizan,difieren, diluyen significados, a medida que dicho proceso se despliega. En un diálogo los participantesse dirigen a otros y escuchan activamente con el propósito de comprender y ganar una visión más complejay rica sobre las perspectivas, datos, investigaciones y preocupaciones de los otros; se formulan preguntas,emerge nueva información y un buen resultado requiere la exploración de las complejidades de los temasque se consideran. Diferentes perspectivas enriquecen la versión y visión de un problema y le otorganprofundidad. En el diálogo, las diferencias entre participantes y las propias visiones de cada uno se revelanen el proceso de explorar la base personal y compartida de las creencias y valores, y crean una perspectivamás rica sobre las circunstancias.

La cualidad básica de una relación dialógica es que los participantes crean, en conjunto, una conversaciónque habilita un espacio virtual de posibilidades, espacio de posibilidades que se despliega en la construcciónde una visión compartida sobre lo que hay que hacer y sobre los modos que hay de hacer.

A su vez, el diálogo, como forma privilegiada de comunicación, se interesa y busca las articulaciones entrelas múltiples voces involucradas. No impone un cierre unilateral de las posibilidades virtuales habilitadas,sino que dispone la oportunidad de una orientación conjunta a un espectro de posibilidades compartido,es decir significados compartidos; permitiendo así la orientación de la acción de manera conjunta.

De esta modo, el diálogo, entendido como paradigma, aunque también como práctica, es el fundamentode la metodología desarrollada en el proceso planificador de la Red Oriente, se plantea primariamentecomo el mecanismo de la coordinación de acciones y, más centralmente, como la construcción designificado o, en términos estratégicos, como el proceso de agregación de valor del sistema.

En el proceso generativo que emerge –a través del diálogo- las personas o grupos comprenden,experimentan, describen, desarrollan una perspectiva, y se posicionan a sí mismas de maneradiferente. Este abordaje entiende a la creación de significado, experiencia y conocimiento comoun proceso constructivo en el cual los eventos específicos, acciones y episodios tienen la potencialidadde transformar las pautas de relación social y el conocimiento desde su interior. Los episodios conpotencialidad de expandir, transferir o crear nuevos significados y prácticas devienen núcleosalternativos que pueden desarrollarse en contextos privilegiados para la práctica. En esta perspectivala indagación se focaliza en cómo se genera este tipo de episodios, cómo emerge algo nuevo y seconsolida deviniendo un contexto para la nueva perspectiva, la práctica o el significado. Algunaspreguntas que nos guían en esta búsqueda son ¿cuáles son las coordinaciones discursivas y socialesque favorecen estos desarrollos?, ¿cuáles son los contextos o condiciones que facilitan la emergenciay el mantenimiento de nuevas posibilidades de significado y acción? (Fried Schnitman y Schnitman,2000).

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El diálogo y la polifonía consideran la posibilidad de un intercambio significativo entre personas y gruposen distintos contextos y prácticas.

Participar en un diálogo atendiendo a su dimensión generativa y emergente requiere poder escuchar yexpresarse, apreciar, identificar recursos, promover innovaciones, reconocer momentos sutiles y novedosos,aprender reflexivamente; estar atento a la complejidad con un foco en el propósito y el flujo de laconversación; aprender a observar y participar en interacciones dialógicas. Y todo ello es lo que se promoviómetodológicamente en el proceso desarrollado.

De este modo, el objetivo básico de la metodología y las técnicas dialógicas que propusimos, fue pasarde la lógica de las declaraciones (tan característica de los procesos de planificación tradicional) a la accióny, particularmente, a la acción dialógica-con-sentido-compartido, esto es a la capacidad de construir larealidad que imaginamos.

Adscribiendo a los planteamientos de Kenneth Gergen (2008), teórico de una de las escuelas de pensamientomás influyentes en los últimos años, las diversas prácticas que se propusieron, aunque provienen dedistintas tradiciones, comparten entre sí un conjunto de ideas y fundamentos que pueden resumirse enlos siguientes aspectos:

1. Vivimos en mundos de significados. Entendemos y valoramos el mundo y a nosotros mismos demaneras que emergen de nuestra historia personal y la cultura que compartimos.

2. Los mundos de significado están íntimamente relacionados a la acción. En gran medida actuamos entérminos de lo que interpretamos como real, racional, satisfactorio y bueno. Sin significado habría muypoco para hacer que valga la pena.

3. Los mundos de significado están construidos dentro de relaciones. Aquello que tomamos comoreal, racional y dado nace en las relaciones. Sin relaciones habría muy poco significado.

4. Nuevos mundos de significado son posibles. No estamos poseídos o determinados por el pasado.Podemos abandonar o disolver formas disfuncionales de vida, y crear alternativas juntos.

5. Sostener lo valorado o crear nuevos futuros requiere la participación en relaciones. Si dañamos odestruimos las relaciones perdemos la capacidad de sostener una forma de vida y de crear nuevosfuturos.

6. Cuando los mundos de significado se intersectan pueden ocurrir resultados creativos. Puedenemergen nuevas formas de relacionarnos, nuevas realidades y nuevas posibilidades.

7. Cuando los mundos de significado están en conflicto pueden llevar a la alienación, la agresión, socavandolas relaciones y su potencial creativo.

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8. A través del cuidado creativo de las relaciones puede ser reducido o transformado el potencialdestructivo de los conflictos.

Junto con la perspectiva dialógica, utilizamos en el proceso que propusimos un enfoque metodológicoque se inspira en la perspectiva de la Indagación Apreciativa, modelo desarrollado por David Cooperrider.

La Indagación Apreciativa se basa en el supuesto de que la forma más efectiva para promover el cambioen la conducta humana y organizacional es centrarse en lo positivo y construir sobre ello.

De este modo propusimos construir el proceso de actualización y formulación de la Planificación Estratégicadel Servicio de Salud Metropolitano Oriente sobre la aplicación de “diálogos apreciativos”, perspectivaque puede resumirse como un proceso de cambio organizacional. Se trata de una perspectiva y unaherramienta que logra planificar el cambio y aprendizaje organizacional, basado en aquello que la gentereconoce como positivo, y una metodología para producir una visión compartida, desarrollar proyectosalineados con la misma y llevarlos a la práctica.

NUESTRO TRABAJO.

Coherente con la propuesta presentada y con la metodología que en ella se proponía, co-creamos yrealizamos el trabajo cuyo desarrollo y resultados constituye el Informe que hemos co-elaborado conel equipo de Gestión encargado de la tarea de actualización de la Planificación estratégica del SSMO.

Consistente con el modelo utilizado por el MINSAL, para realizar esta tarea cuyos autores son Robert S.Kaplan y David P. Norton, el primero profesor de la Harvard Business School, realizamos -desde nuestramirada y la metodología propuesta- un conjunto de acciones destinadas a transitar por este Modelo yalcanzar sus propósitos centrales.

Este trabajo se realizó participativamente con un equipo de aproximadamente 120 funcionariosrepresentantes de la Dirección, de las unidades de salud y de los usuarios del SSMO en varias Jornadasde Trabajo de las que da cuenta el Informe.

De este modo, como aparece en el cuadro que se muestra, el trabajo realizado permitió responder a laspreguntas que contiene en sus diversas etapas el Cuadro de Mando Integral.

Primero la pregunta por el propósito -o visión- y la misión, ¿por qué y para qué existe el SSMO? Luego,respondimos a la pregunta de ¿qué es lo importante para los integrantes de la Red?, dando forma a unadeclaración de los valores que animan a la Red. El paso siguiente fue responder a la pregunta ¿quéespecíficamente queremos alcanzar?, dando forma a partir de los estados deseados que se transformaronen lineamientos estratégicos de la Red. Todos estos pasos fueron construidos de manera consensuadacon los participantes en las Jornadas. Pl

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Cumplida esta etapa, en la tercera Jornada o Cumbre, abordamos la tarea de co-construir entre losparticipantes, “el plan de juego”, esto es según el modelo, la estrategia.

Finalmente, con el material producido en las Jornadas, como era nuestro compromiso, acompañamos alequipo de la Dirección en la tarea de “traducir la estrategia” y luego en la construcción de Cuadro deMando Integral con sus cinco perspectivas.

El cuadro de mando integral es un paso dentro de una cadenaque describe lo que es valor y como se crea

Misión - Visión¿Por qué y para qué existimos?

Valores¿Qué es importante para nosotros?

Sueño y Estados DeseadosLo que queremos ser

EstrategiaNuestro plan de juego

Mapa EstratégicoTraducir la estrategia

Cuadro de Mando IntegralMedir y alinear

Metas e IniciativasLo que necesitamos hacer

Resultados estratégicos

EL PROCESO PASO A PASO

El proceso desarrollado implicó ir generando instancias dialógicas, de sistematización y de deliberación,todas las cuales fueron generando un proceso progresivo y paulatino de identificación de los productosesperados.

En el esquema siguiente se presenta una síntesis gráfica del proceso general que se desarrolló.

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Con el objetivo de clarificar cómo fue trabajándose la información obtenida en las conversaciones eninsumos y productos de la planificación, en el próximo apartado se explica brevemente los distintosmétodos de análisis que se utilizaron.

MÉTODOS DE SISTEMATIZACIÓN Y CONSOLIDACIÓN

La masiva información generada y registrada en las cuatro instancias participativas -jornada inicial CIRAy las tres Cumbres- ha sido trabajada de dos maneras fundamentales: mediante el análisis codificadode contenido por un lado, y mediante una reformulación técnica y validación de los productos de dichoan·lisis. A continuación se explican en lo fundamental dichos procedimientos y se ejemplifican algunosde los materiales trabajados con sus productos.

a. Análisis de contenido

El análisis de contenido es la forma básica en que se aproximan las ciencias sociales a la exploración,descripción o comprensión de textos. En tanto la información generada durante el proceso ha sidoproducida en conversaciones y registrada en textos se ha procurado seguir métodos que aseguraranuna reducción de la complejidad de las conversaciones a síntesis que fuesen de cualquier modo fielesa lo que en dichas conversaciones se hubiese producido y propuesto. Lo que ha sido relevante parael proceso son los temas de conversación, las representaciones del estado actual y estado deseadode los diferentes momentos, con sus disposiciones a la acción correspondientemente manifestadas;y en tanto lo primeramente relevante son temas, representaciones y disposiciones explicitadas en lostextos (registros de las conversaciones) un análisis de contenido se muestra necesario y suficiente,mientras que análisis de segundo orden como análisis formales o interaccionales se muestran pocopertinentes y de poca utilidad. El análisis de contenido fue realizado tanto por el equipo asesor comopor el equipo conductor, con diferentes grados y propósitos de profundidad y rigurosidad, según eldestino que tuviese la tarea específica de sistematización. A continuación se presentan los diferentesmétodos llevados a cabo, que van desde el análisis “de sentido común” que aprovecha el sabercompartido de la organización hasta análisis técnicos con métodos como la teoría fundamentada(grounded theory).

Conteo de palabras

Un método muy básico para identificar tendencias dominantes en un texto o conjunto de textos (comolo son las conversaciones y pensamientos puestos por escrito) es el sencillo conteo de palabras. Hoyen día gracias al desarrollo de paquetes informáticos y aplicaciones se puede hacer de manera muysimple. No obstante es algo que se debe llevar a cabo con ciertas consideraciones básicas paraidentificar las palabras realmente significativas diferenci·ndolas de las que se repiten por mero uso.

Por ejemplo en el levantamiento de temas mediante el Espacio Abierto en la reunión inicial, o bien

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en las declaraciones de primer orden en la identificación de los valores de la Red de Salud Orientese hizo uso de esta técnica como aproximación inicial al ordenamiento de la información generada,de modo que se seleccionaron los valores m·s mencionados, dejando a corroboración por el equipoconductor y por los participantes de las cumbres la inclusión y exclusión de los casos que merecieranduda.

Agrupación y homologación

Pero el conteo de palabras y otras técnicas como la codificación y construcción de árboles categorialesque veremos a continuación, pueden llevar a equívoco o ser inconsistentes si no se hace un trabajoprevio a la selección de identificar palabras o frases que siendo diferentes significan lo mismo parael contexto de interés. De este modo si, por ejemplo, se estuviera identificando temas relevantes detrabajar y se contara bastantes pero no suficientes apariciones de “comunicación” pero al mismotiempo otras cuantas de “incomunicación”, se puede reconocer que el tema sobre el que se quierehablar es seguramente del mismo campo de interés y se les puede agrupar y homologar bajo unmismo término. O bien en casos menos evidentes lingüísticamente pero que en contexto se entiendesi se dijera de diferentes maneras “buen trato a las personas”, “respeto y cuidado de las personas”,“trato humano a las personas”; en cualquiera de esos casos hay ciertas connotaciones y sentidosdiferentes, pero el foco temático se puede considerar el mismo en términos de una problemática aabordar.

Para llevar a cabo esto de manera adecuada, la información generada no fue sólo procesada porpaquetes informáticos sino que fue -según el caso- leída por miembros del equipo asesor y equipoconductor para identificar formulaciones atípicas o bien ideas típicamente formuladas de diversosmodos, para así prestarles atención al momento de tomar decisiones de inclusión/exclusión.

Codificación y árboles

Como adelantábamos, la agrupación y homologación es necesaria en el conteo de palabras puestoque a veces pequeñas variaciones en un término o bien formulaciones diferentes se debiesen contarcomo el mismo significado en términos de contenido. Pero ciertas representaciones, temas y nocionesno se dicen con una o dos palabras, sino con frases o incluso “párrafos” completos. Para esto un simpleconteo de términos no es suficiente, sino que se requiere la lectura y reconocimiento de esas ideaspor parte de alguien que las interprete en su contexto.

En ciencias sociales existen muchos métodos para esto, uno de uso común es la codificación de textosal modo de la teoría fundada [grounded theory] como la plantean Glasser y Strauss, mediante la cualel analista se aproxima al texto con una pregunta de interés -por ejemplo ¿cuáles son las fortalezasde la Red de Salud?- y reconoce en el texto las diferentes respuestas que se dan a esta pregunta cono sin intención directa de los hablantes pero claramente manifestado en sus dichos. Esto implica quecon formulaciones radicalmente distintas se pueden decir cosas similares, y a esos casos similares

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se les asigna el mismo código. Por ejemplo “el buen ánimo y disposición de los funcionarios a cooperarentre sí” puede decirse también “el compromiso de cada funcionario con el trabajo en equipo”; si bienlas frases sólo coinciden en la palabra “funcionario”, el tema central se podría codificar como “trabajoen equipo”. El reconocimiento y agrupación de esas comunalidades es el proceso básico de codificarun texto.

Con ello, hay ciertas nociones o ideas que se pueden “anidar” en otras, pues estas las incluyen. Porejemplo se pueden haber codificado “honestidad”, “acceso a la información financiera” y “transparencia”;y por algún criterio pertinente al contexto los analistas considerar que los primeros dos son subcategoríasdel tercero, de modo que transparencia es una categoría de mayor interés. Este consecutivo anidamientopermite la síntesis de la información condensando la complejidad de la múltiple diferencia de ideasen un conjunto más reducido y manejable, pero consistente con la información generada.

Como se puede apreciar, cada paso -desde el conteo, a la codificación, a la creación de categorías-requiere un mayor manejo del significado contextual específico de lo que se ha dicho, puesto que esnecesario agrupar ideas que en otro contexto no tendría sentido poner bajo la misma categoría, asícomo es necesario no juntar nociones que para alguien que desconozca el contexto podrían significarlo mismo.

Saturación y recurrencia

Para discriminar las categorías finalmente relevantes de conservar e incluir en la síntesis de loproducido se considera el criterio de saturación, que apunta a la cantidad de apariciones así como ala riqueza de subcategorías para cada categoría. Es importante entonces que una misma idea seareconocida en diferentes componentes del corpus de textos -como se decía, por ejemplo, el registrode las conversaciones de diferentes mesas de una cumbre-, y que además esté reafirmada porsubcategorías puesto que al aumentar la anidación aumenta la abstracción corriendo el riesgo detener categorías “vacías” que sean más bien una repetición de ideas comunes y sin referentes concretos.Las subcategorías aseguran la concreción de las categorías puesto que refieren a niveles más específicosy prácticos de un mismo fenómeno.

A continuación se presenta una rama del árbol categorial con el cual se analizó la primera cumbre.Entre paréntesis está el conteo de mesas en las cuales fue registrada la idea codificada, de un totalde 18 mesas. Como se puede apreciar, algunas categorías son aún un tanto “imprecisas” puesto quese mantienen apegadas a las formulaciones textuales. Más adelante veremos cómo se trabajó sobreesto.

A. Sistema de informacióni. Bajada [de información] clara a los jefes de servicio [2]ii. Integrar información de usuarios: tiene que haber una epicrisis [ficha electrónica única] y una serie

de información básica que quede disponible para el resto de la red [13]

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1. Transparencia de información: regulación expectativas, claridad tiempos de espera [5]2. Soporte de tecnologías de la información [7]3. Sistema de seguimiento de pacientes [4]

a. tener la información del los pacientes dados de alta... que sea más fidedigna que la que el propiopaciente te entrega [2]

4. Información de calidad [4]a. Determinar cuál es la información que cada nivel de la red requiere [2]

5. Información en línea para pacientes [3]a. Feedback para pacientes [2]

Triangulación

Para asegurar la consistencia, confiabilidad y validez de estos análisis (conteo, codificación, categorización)se realizan procedimientos diferenciados que luego se contrastan. Es decir, el mismo material es analizadopor diferentes individuos o equipos, y luego los resultados parciales son contrastados para asegurar quelas tendencias interpretativas de cada uno no empobrezcan ni malentiendan la información.

b. Formulación técnica y validación

El uso de estos métodos de análisis sobre el material generado mediante el proceso participativo deplanificación estratégica asegura la claridad, pertinencia, confiabilidad y validez de la información.Mas se hacen necesarios algunos procedimientos adicionales para asegurar la precisión, utilidad ysuficiencia de lo que en dicho proceso surgiera.

Formulación por parte de asesores expertos

Como se apreciaba en el árbol de categorías de más arriba, y como se podrá entender razonablementede un proceso de estas características, las formulaciones de los distintos elementos no eran desdeun primer instante técnicamente adecuadas. Debido a que en las conversaciones comunes las cosasse dicen sin necesaria prolijidad técnica, fue necesario -luego de contar con la información analizaday triangulada- reordenarla (sin mayores modificaciones) por parte de miembros del equipo conductordesde la experticia en gestión y planificación. Esto permite incorporar toda la información sin perdersu aporte por la insuficiente rigurosidad técnica inicial de los discursos.

Contraste con actores clave

Así como la reformulación de la información sintetizada por parte de asesores expertos asegura lapertinencia y utilidad de aquella, para reforzar la suficiencia de esta y simultáneamente “triangular”con personas no involucradas en los análisis se recogieron en diferentes momentos del proceso laideas de actores clave con las cuales contrastar si las diferentes síntesis de información para cadaelemento de la planificación eran consistentes con lo que aquellos actores observaban del proceso

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y si no se escapaba a los an·lisis dimensiones importantes de las conversaciones llevadas a cabo enlas Cumbres.

Validación y devolución en cumbres

De manera similar, pero más definitiva por su extensión, antes de sancionar las versiones finales delas declaraciones de primer orden, de los análisis interno y externo, de los lineamientos y objetivosestratégicos, etc; como se decía, antes de sancionar la versión definitiva se presentó a los participantesdel proceso durante las cumbres versiones preliminares sobre las cuales pudiesen proponer elementosa agregar, quitar o cambiar. Estas propuestas fueron incluidas en consideración de su mayor repetición,su consistencia con el proceso anterior y el sentido técnico de los equipos conductor y asesor.

NUESTRO APORTE

Creemos que efectivamente como lo señalamos en nuestra propuesta, contribuimos a develar el núcleopositivo del Servicio y tal como lo dijimos éste corresponde a la sabiduría, el conocimiento, las estrategiasexitosas, las actitudes y afectos positivos, las mejores prácticas, las habilidades, los recursos y lascapacidades de una organización. En el caso específico de la Planificación Estratégica, develar el “NúcleoPositivo de la Red Oriente” puede generar condiciones para afirmar el sentido, las capacidades, los recursosy las actuaciones de los distintos actores de la red.

No está demás hacer presente que, como los propios autores del Modelo lo señalan, el BSC (o CMI - porcuadro de mando integral) es un paso dentro de una cadena que describe lo que es el valor de unaorganización y cómo ésta se crea. Siguiendo a los autores este instrumento es una herramienta descriptivabásicamente. No obstante, los autores ponen la mirada en este instrumento más como una herramientade gestión que de control, de manera que lo crítico en las etapas que continúan es traducir en herramientade gestión las diversas consideraciones que fueron emergiendo en el proceso y los compromisos públicosque éstos demandan.

Aquí es donde se enfrenta la mayor complejidad en el proceso planificador. Ella consiste en la necesidadde traducir la visión, la misión y los valores en una estrategia de acción y en el diseño de las estructurasque requiere su consecución. Esta complejidad está dada porque el lenguaje y las conversaciones queinspiran a la organización requieren ser profundizadas para crear conceptos-puentes que hagan posiblepasar a formulaciones lógicas y a las predicaciones empíricas que permitan llevar adelante las accionesque realizan r a la organización. Aquí reside el arte de la planificación de acciones ya que el lenguajedeber ser un lenguaje situado.

La traducción que hemos hecho de las conversaciones que inspiran al SSMO, es que estas son unaconstrucción de una narrativa que responde a la pregunta ¿Qué quiere Ud. que signifique su proposicióno intención estratégica situada en la perspectiva de los usuarios, en la perspectiva financiera, en laperspectiva de los procesos internos y de la formación y crecimiento?

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Para ello, asumiendo que existe una indeterminación en toda traducción, generamos comunalidadesnarrativas que dieran cuenta de la superposición de la familia de palabras utilizadas por los participantesen las jornadas o cumbres, que dan cuenta de las situaciones implícitas inherentes en las situacioneslaborales que comparten. Una expresión de esta superposición son los estados deseados declarados ylas declaraciones provocativas que formularon. Estas constituyen las palabras o frases puentes quepermiten reducir la complejidad de la formulación de los lineamientos estratégicos y situarlos en lasperspectivas del CMI.

Es nuestra postura que de este modo podemos pasar del lado e lo que sería una función “subjetiva” dellenguaje, al lado de lo que sería una función “objetiva” de éste. Esto es, pasar de lo que inspira a laorganización a lo que la realiza.

Creemos que así se hace posible lo que los propios autores del Modelo de planificación que utiliza elEstado, relatan al referirse a una experiencia de la aplicación del CMI en una empresa pública estatal,destacando que este permitió:

- Traducir el marco estratégico a una serie de objetivos, indicadores y metas coherentes.- Que la responsabilidad de los resultados comparado con el marco estratégico sea más abierta y

transparente y,- Asegurar la alineación organizativa aplicando el cuadro de mando en cascada a cada una de las

divisiones y ·reas funcionales de la organización estatal en que se aplicó.

Mirado así, desde la perspectiva y la aplicación del modelo relatado por los propios autores, el trabajorealizado cumpliría plenamente este propósito, sólo si se asegura la alineación organizacional de maneraque la perspectiva desarrollada en la Planificación Estratégica sea replicada en los diversos nivelesorganizacionales en los que la ejecución de la estrategia recae.

Finalmente, creemos que el trabajo realizado es un aporte para crear condiciones que hagan posible elpaso de la red de salud a una red integrada respondiendo a lo que plantean por Minué y Belichón: “Paraimplantar de forma exitosa redes integradas algunos aspectos pueden ser especialmente importantes:desarrollar una visión persuasiva, compartir soberanía, desarrollar una narrativa, establecer un liderazgocompartido, y generar tiempo y espacio para desarrollar entendimiento mutuo y nuevas formas detrabajo”.

La estrategia que propusimos, sustentada en metodologías dialógicas y apreciativas, contribuyó a generaruna narrativa y mayores condiciones para la implementación exitosa de la Planificación Estratégica decara a los desafíos que suponen las redes integradas de los servicios de salud.

Santiago, agosto de 2015

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3.3. Evaluación del proceso

Introducción

El proceso de evaluación consistió en un cuestionario autoaplicado en la plataforma en líneaSurveyMonkey.com. El cuestionario estuvo compuesto de dos secciones, una cuantitativa y otra cualitativa.La fase cuantitativa evalúa en 10 preguntas diferentes aspectos del proceso en general (2), del desarrollode las cumbres en particular (5), y de los productos parciales que se dieron a conocer en el desarrollo delproceso a los diferentes actores (3). Cada pregunta se respondió en una escala Lickert de 6 puntos (1 a6), de “Muy en desacuerdo” a “Muy de acuerdo”. Las respuestas fueron analizadas en su distribución,puntuaciones promedio y diferencias relativas.

La fase cualitativa consistió en tres preguntas generales de respuesta abierta. Las respuestas fueronagregadas y recodificadas según su significado sustantivo para dar cuenta de los aspectos relevados porlos participantes respecto de las diferentes áreas de interés.

Resultados fase de evaluación cuantitativa

Como se observa en la tabla 1, al apreciar los porcentajes de respuesta según los cuales se distribuyenlas calificaciones de los participantes, se identifica que en todas las dimensiones la primera y segundamayorías se sitúan alternadamente en las dos mayores puntuaciones (5 o 6). Típicamente la terceraposición la ocupa la puntuación 4, y en ocasiones alguna de las puntuaciones entre 1 y 3 (preguntas 3 y8). De este modo la calificación se concentra en el polo positivo de la escala lo cual permite asumir unapercepción general positiva del proceso.

Tabla 1: Evaluación cuantitativa Proceso Planificación SSMO

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1,00 1,50 2,00 2,50 3,00 3,50 4,00 4,50 5,00 5,50 6,00

5,15

5,16

5,19

5,15

5,06

4,91

4,91

5,15

5,16

4,96

En el mismo sentido, el gráfico 1 permite apreciar los puntajes promedio obtenidos en cada pregunta.Con un mínimo de 4.91 y un máximo de 5.19, se confirma una alta concentración de las puntuaciones, yde manera que todos los aspectos se acercan a muy bien evaluados.

Con ello en cuenta, es importante observar las diferencias relativas entre aquellos altos puntajes. Comose observa con mayor claridad en el gráfico 2, las preguntas 1 (4.91), 4 (4.91) y 5 (4.96) serían las conresultados más bajos; seguidas por la pregunta 6 (5.06) en una posición relativa intermedia; y las demáspreguntas (5.15 a 5.19) en un rango superior.

En cuanto a las preguntas de posición relativamente bajas, la pregunta 1 dice relación con el cumplimientoo superación de las expectativas que los participantes tenían del proceso. Las preguntas 4 y 5 dicenrelación con la adecuación de las actividades planificadas para lograr lo propuesto (p.4) y para sostenerel involucramiento de los participantes (p.5).

Gráfico 1: Puntajes totales preguntas

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

5,505,305,104,904,704,50

Gráfico 2: Zoom a diferencias entre preguntasPl

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La pregunta en posición intermedia (p.6) dice relación con la presentación inicial en cada cumbre de lainformación de síntesis de las cumbres anteriores y el proceso hasta entonces, así como de la jornadapor venir.

Las preguntas restantes en el rango relativo superior tienen relación con la habilitación de participaciónde los actores relevantes (p.2), la conformación de las mesas (p.3), la conducción de las actividades (p.7)y la apertura (p.8), adecuación (p.9) y utilidad (p.10) de los productos parciales en el desarrollo de laplanificación estratégica.

Podemos sintetizar afirmando que el proceso en general tiene una muy buena evaluación, destacandoespecialmente los productos (conocidos, es decir parciales) del mismo; y con indicadores para considerarel mejoramiento de las cumbres mismas, en especial respecto de la planificación de las actividadesorientada al involucramiento de los participantes y a los productos específicos a que ellas aspiran.

Resultados fase cualitativa

A continuación se presenta una síntesis de los análisis sobre las respuestas cualitativas, intentandointegrar de manera abordable cada una de las preguntas. A la primera pregunta “describa lo que másvalora de lo que sucedió durante el proceso” se responde en tres aspectos principales: participación,trabajo en red y metodología. Luego a “señale qué aspectos sería importante mejorar o replantear paralograr un proceso más valioso”, se responde de manera heterogénea y poco reducible, pero en generalrefiriendo a mejorar representatividad de la participación, reorganización en calendario y horario de lascumbres, dar insumos para preparar el proceso, ajustar las actividades para que sean de mayor provecho.

• Describa lo que más valora de lo que sucedió durante el proceso.

El elemento eminentemente más mencionado y descrito en las respuestas fue la participación en susdiferentes dimensiones. La participación de los diferentes actores (en especial usuarios, funcionarios) yde diferentes instancias de la Red (hospitales, APS) se enfatiza como una riqueza muy relevante. Asímismo el modo en que se dio la participación, en dos sentidos: en primer lugar por la participación activay comprometida de los diferentes actores, así también como por la interacción e integración de losdiferentes actores.

En segundo lugar, se valoró la dimensión más amplia que podría tener el proceso para el trabajo en red.Primordialmente el conocimiento, contacto e interacción con otros actores de la red; pero también laposibilidad de acceder y gestar una visión de red, o de dar a conocer la realidad propia. Se hizo especialmención al conocimiento y reconocimiento del trabajo de la comunidad usuaria, que se describe comousualmente invisibilizado.

Finalmente se destaca la organización y metodología de trabajo. La gestión y coordinación, además porparte de un equipo multidisciplinario, fue reconocida explícitamente como algo valioso. También lapreparación de actividades lúdicas y creativas, amenas y sencillas, que permitiesen un abordaje fluido

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de los temas para llegar a conclusiones, en lugar de trabarse en el proceso de discusión. El aspectoespecífico de la metodología de promover el encuentro y diálogo cara a cara también fue mencionadopor algunos participantes.

• Indique qué elementos del proceso fueron clave para que sucediera lo anterior

Al destacar los elementos clave para que lo ya reconocido como valioso fuera posible, los participantesretornan y profundizan sobre aspectos ya mencionados, agregando algunos nuevos con bastanteconsistencia. En cuanto aportes de actores –puntuales o generales- se destaca especialmente de maneramuy reiterada la “voluntad política” de la Directora del SSMO, y la decisión de la Dirección en su conjunto,para dar lugar a un proceso participativo que integrara a los diferentes actores de la red. Se destacamucho también la buena disposición al compartir, el compromiso y el respeto al escuchar por parte delos diversos actores que permitieron hacer de las instancias de diálogo y trabajo algo productivo yfructífero.

Se destaca mucho también la organización y la metodología por sus contribuciones generales a larealización de las instancias; pero además pues particularmente se reconoce –junto con el enfoqueparticipativo- lo entretenido y motivador de los métodos, la organización con horizonte de estructurapara dar solidez al proceso, el trabajo desde lo positivo y la intención integradora. La organización delas mesas, las metas claras, el ambiente cordial generado, y otros aspectos puntuales del desarrollomismo de las cumbres se reconocen como contribuciones para dar lugar a al proceso vivido.

• Señale qué aspectos sería importante mejorar o replantear para lograr un proceso más valioso.

En esta pregunta las respuestas difieren de manera notoria entre sí, es decir no hay convergencia relevanteentre las respuestas de los participantes. Por ello se organizan los planteamientos (en sus formulacionesmás representativas cuando se repitieron) en el árbol de categorías abajo expuesto. No obstante se puedereconocer algunas áreas generales o ideas fuerza a enfatizar: (1) mayor representatividad de participantes;(2) dar oportunidad y recursos para la preparación del proceso con antelación por parte de los diferentesactores; (3) adecuar la calendarización –más seguidas- y extensión –más cortas- de las cumbres paraque sean más eficaces; (4) afinar la presentación y conducción de las actividades para que sean másproductivas; (5) dar cuenta de los modos de aseguración de continuidad y efectividad del proceso. Valedestacar que un grupo importante de respuestas (14) indicaban que no había algo relevante del procesoa mejorar, o bien que todo había estado en niveles óptimos; además es necesario indicar que sólo 58 delos 70 respondientes hicieron anotaciones en esta pregunta.

1. Mayor concreción en algunas etapas

2. Participantes2.1. Mayor cantidad de participantes2.2. Mayor representatividad de los participantes (2)

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2.2.1. Mayor proporción de representantes de la comunidad, usuarios (2)2.2.2. Mayor convocatoria a dirigentes de funcionarios2.2.3. Mayor participación de funcionarios “de a pie” (2)2.2.4. Eventualmente incorporar a voluntariado y agrupaciones de “autoayuda”2.2.5. Más profesionales del DECOR2.2.6. Ampliar representatividad APS

2.3. Integrar representantes del ministerio, para sincronizar orientaciones

3. Proceso general3.1. La comunicación

3.1.1. Entender mejor ex-ante cómo se iría configurando globalmente el proceso de planificación3.1.2. Proceso previo de difusión para empoderar a los convocados con anticipación

3.2. Fortalecer aspectos menos visibles (e.g. salud intercultural)3.3. Habilitar el espacio para la preparación previa del proceso

3.3.1. Levantar información en los establecimientos de origen3.3.2. Tener acceso a información concreta antes del FODA3.3.3. Etc.

4. Cumbres4.1. Jornadas más cortas, pues en la tarde se pierde el rumbo y las obligaciones externas comienzan

a presionar (4)4.2. Jornadas más seguidas (2)4.3. Formas de registro más ágiles4.4. el acompañamiento y conducción de los asesores externos se visualizaba como minimo

5. Actividades5.1. Algunas actividades (importantes) habría que ajustarlas al volumen de gente (o viceversa)5.2. Ampliar un tanto los tiempos de trabajo-discusión en grupos pequeños5.3. Manera de introducir el trabajo y entregar ideas principales5.4. Además de las mesas de trabajo intersectorial, que tambien exista una instancia de trabajo solo

de funcionarios y directivos.5.5. Algunos espacios para la discusión eran muy amplios y los participantes tendían a aburrirse y/o

des concentrarse del tema.5.6. Contar con datos e información objetiva para analizar a través de FODA, pues se transforma en

opinología

6. Cierre6.1. Visualización del plan construido por parte de todos los participantes6.2. Priorización de temas a mejorar: no queda claro factibilidad o postergación de cada uno.

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7. Continuidad7.1. Seguir profundizando los temas y evaluarlos periódicamente; analizar la evolución de ello paraconfirmar efecto7.2. Asegurar la participación continua de los directivos de toda la red, para que luego incorporen lo

comprometido en su gestión7.3. Propiciar más espacios de encuentro donde las personas pudiesen ir viendo como se concretan

las distintas aspiraciones planteadas.

Cuadros de respuestas

PREGUNTA UNO: Describa lo que más valora de lo que sucedió durante el proceso.participaciónla inclusión de las personas que representaron al usuarioEl trabajo con la Red y la forma lúdica y creativa que se utilizó para cada uno de las etapas del procesoCreo que fue un proceso eminentemente participativo y el concepto estuvo presente en la totalidad delproceso.La amplia participación de los asistentes y como se generó por los organizadores.Conocer a los integrantes de la red; dialogo abierto; poder dar a conocer la realidad de la APSla interacción entre los distintos participantesEquipo multidisciplinarioTrabajo que se ha realizado en red, considerando las realidades de cada establecimientoDialogo con paresLa interacción entre servicios de distinto tipo, propendiendo una mejor coordinación en redes.Integración de representantes de la comunidad en un nivel de horizontalidad junto a equipos de trabajocon toda la Red.La instancia de participación ampliada de funcionarios de la red y de la comunidadLa activa participación de todos los invitados y el valor que se le otorgó al trabajo voluntario de la comunidadIntercambio de opiniones con personas de otras áreas, conocer la realidad de los otros niveles de la red.La organización por parte del SSMO para crear una instancia participativa de Visión de la Red.Organización de la actividadLo más importante es que se consideraron las opiniones del personal de distintas instituciones, así comode la comunidad.La participación de los involucradosUna participación activa de los diversos integrantes de la Red SSMOLa integración de los participantes en beneficio de los objetivos del proceso.Fue la gran participación de todos los invitados.La participación de todos que componen la red de la dirección, directivos, funcionarios, gremios y usuariosEl que haya existido una amplia participación de distintos estamentosEl haber compartido experiencias con distintos actores de la RedParticipación de toda la red de distintos estamentos y de los usuariosLa organización Pl

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Que haya habido una instancia de participación e integración con todos los actores relacionados al SSMOLa posibilidad de participación de todos los actores y niveles de la RedQue existió participación realLa integración que se produjo entre los distintos actores de la red asistencial.La posibilidad de plantear las expectativas de lo que debería ser un gran servicio de salud para los usuariosy compartir las diferentes visionesLas mesas de conversación con los distintos actores de la Red, donde pudimos conversar temas en comúnpero también conocer realidades particulares.Discusión abierta y sincera enfocada a resolver el problema con un propósito claro.El compartir a través de la conversación los distintas miradas de un mismo tema y además compartir conpersonas que no conocíaConocerse, compartirPoder expresar las preocupaciones que tenemos localmenteFluidez del proceso gracias a una buena metodología. Ello permitió llegar a los productos de forma amenay sencilla, sin entramparse en discusiones largas y tediosas.Espacio de diálogo, tanto de directivos, funcionarios y comunidad.La estrategia de participaciónParticipación transversal de la redEl trabajo en conjunto con todas las personas involucradas en el mejoramiento de la Red (directivos,funcionarios, comunidad)En que fue ampliado y participativoProceso participativoLa participación de los distintos dispositivos, el compromisoIntegración de los distintos actores de la red, y el trabajo en conjunto independiente de tu lugar de trabajo(hospital-APS)El encuentro y conversación cara a cara entre las personasQue integra a las personas o gestoresLa interacción y conocimiento entre distintos actores de la Red Oriente en mesas de trabajo ( Ej. dirigentesgremiales, comunales, Atención Primaria, etc.)La diversidad y participaciónLa participación y la búsqueda de responder a las necesidades de equipos diversos y de algunos representantesde la comunidad. Que hubo esfuerzos en trabajar en red.La participaciónLa posibilidad de poder discutir de manera transversal, temas que son comunes y que siempre se discutenpor estamentos.-SE tiene una visión global de la RED de salud econ representación de todos los involucradosLa valoración que se imprime en el hecho de tomar en cuenta todas las voces, de la comunidad, técnicas,directivas...fue participativo, con una metodología entretenida que genera compromiso e involucraQue haya ocurrido, me parece una excelente señal del inicio de la gestión de la Dra. Solís.Lo que me resultó más valorable fue la oportunidad de conocer y compartir con las personas que integramosla red, el concepto se vuelve real.

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La alta participación de representantes de las distintos Instituciones que constituyen la redLa interacción que se produjo en cada cumbre, la cual fue sincera y respetuosa, entre todos los niveles.La integración de los diferentes ámbitos de atención en la red y de la comunidadLa participación transversal de los actores involucrados en el área de la SaludConocer visiones desde distintos angulos para un tema común, el coordinar acciones.

La participación de distintos actores con igualdad de voz y voto.La participación de cada uno de los asistentes, independiente del Establecimiento o lugar de desempeñoEl haber tenido la posibilidad de compartir opiniones sobre aspectos que van más allá de mi trabajo diario.Valoro, la alta convocatoria y la respuesta positiva y proactiva de los convocados.

Valoro la participación activa de representantes de todos los hitos de la Red de Salud Metropolitana Oriente.La participación: Invitar a distintos representantes de la comunidad del Servicio de Salud Oriente, apuntajustamente a integrar la Red de Salud y potenciar la comunicación.

La Metodología en General: Creo que fue una forma de hacer planificación, muy atingente a lo que debieranhacer Instituciones Públicas, que es considerar e integrar a todos los actores involucrados y/o ciudadanosen el desarrollo de una P.E.Participacion de todos los actores convocados a la cumbreClima de reconocimiento en todos los niveles de la importancia de efectuar este proceso.

La participación de todas las instancias de la Red.

PREGUNTA DOS: Indique qué elementos del proceso fueron clave para que sucediera lo anteriorCompromiso de la DirectoraLa buena disposición de los profesionales para escuchar al usuarioLa participación de todos los sectores de la Red.

El tiempo de intervalos en las diferentes etapas que permitió que se profundizara en el tema y ratificaralo planteado en el módulo anteriorLa voluntad política (liderazgo de Directora del SSMO)

La metodología fue entretenida y motivadora.La participación de los representantes de los Consejos de Usuarios de las comunas que conforman el áreade Salud Oriente, organizados éstos en el Consejo de Participación de dicha Dirección.Dialogo abierto "sin prejuicios ni censuras"Buena disposición, un enfoque participativo y escucha activaRespetoLa participación

La organización del evento, dando un foco de estructura al todo el proceso La metodología ya que genera un trabajo desde lo positivo.

Trabajo grupal participativoLa buena disposición de los participantes para compartir sus visiones y experiencias.Definición de modelo participativo de la planificación y reconocimiento del valor y aporte de la comunidadLa metodología integradora que uso la organización de la cumbreMás que nada el elemento interés y respeto por el trabajo participativoLa convocatoria y la modalidad de trabajo

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La Coordinación. Las Actividades La Voluntad Política de las Autoridades

Compromiso de los integrantes de la organizaciónLa decisión de la Directora del SSMO de realizar estos plenarios con muchos participante y no solo trabajaren una pequeña comisión como se hizo en años anteriores.La metodología de trabajo , ordenada y dinámicaLa convocatoria efectuadaMezclar en cada grupo de trabajo, participantes con diferente enfoque y visión.La estructura que se le dio al proceso y por sobre todo las actividades y su forma de ejecución que mezcloa los actores siempre.Formar equipos de trabajo equitativosCompromiso y participaciónLa convocatoria masiva y el designar los integrantes de las mesas en forma combinada.Metodología planteadaConformación de un Equipo en la DSS que supo organizarse y trasmitir hacia la Red el sentido de estedialogo y su participaciónLa invitación a revisar lo que hacemos desde la particularidad de cada funcionario y profesional vinculadoal SSMOLa Valorización de la opinión de todos los niveles de atención de la REDEl trabajo en grupo y la manera de presentar los resultados, ejemplo los collage construidos por el grupoLa buena disposición, interés y compromiso por la mejora de nuestros procesos en beneficio de nuestrosusuarios tanto internos y externos.La metodología utilizada permitió compartir con representantes de diversos sectores y además al ser muyinteractiva permitió mantener el interés vigenteLa metodología utilizada, de trabajar en grupos previamente establecidos y con representantes de losdistintos nodos de la Red.Acompañamiento y metodología de las actividades.El tema a dialogar que era de interés común para todos los presentes.Buena conducciónLas oportunidades de dialogo y las actividadesMetodología, comprensión de las dinámicas de grupo y capacidad de poner en sencillo, cuestiones queparecen más complejas.Fue clave también un cierto orden progresivo en la metodología y que esta haya estado permeada porciertos valores como el enfoque positivo y el rescatar la intuición.Apertura de convocatorias.De coincidir con un diagnóstico participativo con lo bueno que cuenta el S.S.M.O.Organización y proceso de convocatoriaLa forma de trabajo y la convocatoriaQue fuera en un lugar diferente al SSMOconducción permanente de monitoresAutoridades involucradas

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La metodología que se aplicó entretenida , los tiempos acotadosTrabajo Grupal

Temas a desarrollar claros.La metodología que estableció encuentros con representantes de los distintos niveles de la red asistencialy de los usuariosLa presencia de todos los actores que representan a los distintos niveles y también las dinámicas de trabajoLa metodología de participación desarrollada a través de mesas de trabajoLa organización y estilo de conducciónMe parece que la voluntad de la dirección de hacerlo así y la metodología de indagación apreciativa,Amplia y diversa convocatoriaLa buena convocatoria realizada.-La distribución de las mesas de trabajo con una visión globalLa participación de todos los involucrados en el SSMO, el considerar todas las opiniones y miradasLa motivación y decisión del equipo directivoCreo que fue clave la buena disposición de todos a participar y al interés que demostraron en nosotrosnuestras autoridades, nos sentimos acogidos.La decisión de la Autoridad del SSMOLa heterogeneidad de las mesas, en un ambiente agradable, protegido y diferente al espacio laboralhabitual.Convocatoria y lo atractivo del proceso lo que generó una mayor adherencia hasta el finalLa amplitud y disposición de la DSSMO para que así sucedieraLa organización de la actividad en su conjunto orientaba a la participación de todos. La distribución delos grupos de trabajo y la metodología apuntó a recoger válidamente la opinión de todos y todas.Un espacio protegido de participaciónEl haber convocado a personas de distintos ámbitos del quehacer del servicio de salud, y haber valoradolas vivencias más allá de las formaciones profesionales.El sentido de pertenencia y compromiso de las personas convocadas.Comunicaciones fluidas.- Planificación de las actividades.

- Desarrollo de las actividades. - Comunicación. - Integración y Participación. - Ambiente o condiciones cordiales, cálidas e integradoras.

Metodología de trabajoLa convocatoria, el lugar y la retroalimentación.

PREGUNTA TRES: Señale qué aspectos sería importante mejorar o replantear para lograr un proceso más valioso.Ser más concretos en algunas etapasinyectar más presupuesto para lograr , por lo menos tener más especialistas y menos listas de esperaNo hay nada relevante, pero sería bueno la participación continua de los directivos de toda la Red paraque luego incorporen lo comprometido en su gestión.

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Dar a conocer más explícitamente con que contamos en cada lugar de la red, una especie de lista de lasprestaciones que podemos ofrecer cada uno o que funciones determinadas en la práctica (no tanto en loformal) realiza cada centro.mayor cantidad de participantesJornadas más seguidas, no tan distantes entre una y otraRealizar jornadas más cortas, puesto que en la tarde se perdía el rumbo.- representación de los participantes.

- información a la red: antes-durante y final. - los tiempos de un proceso participativo.

Algunas técnicas de participación masivas un poco lentas, que funcionan en grupos más pequeños.Son importantes porque integran y permiten una visión más cercana a la realidad para una mejor planificaciónIntegrar representantes del ministerio, ya que muchas veces la orientaciones emanadas desde el ministeriono están sincronizadas con las del servicio de salud.Realmente no veo. Estuvo muy bien planteado.Sin observacionesConsidero que debe aumentarse la cantidad de personas que representan a la comunidad, ya que en losplenarios, de 150 personas, solo había 10 que cumplían esa función, como también debe haber mayorconvocatoria a los dirigentes de los funcionarios.Me parece que estuvo adecuado, importante la permanencia de los involucrados en todas las reuniones.ampliar discretamente el tiempo de discusión o trabajo en grupos pequeñosSeguir profundizando los temas tratados en las jornadas de planificación estratégica y evaluarlosperiódicamente. Analizar la evolución de ellos en cada jornada para confirmar el efecto.Probablemente la extensión de la actividad y que se hayan realizado muy separados una de otra. Quedala sensación que se pierde el hilo..las jornadas de trabajo muy extensas en un espacio cerradonada en particularla visualización del plan construido para todos los participantesPosiblemente en las cumbres que pudieran tener accesos más funcionarios del SS incluyendo administrativosAmpliar la convocatoria, incorporar al funcionario de a pie y a los usuarios, para no perder el sentido derealidadLa manera de introducir en el trabajo y la entrega de las ideas principalesMejorar formas de registro más ágilesQuizá incorporar a voluntariado y agrupaciones de autoayuda aun cuando no sean parte de los consejosconsultivosSolamente hacerlas unas poco menos extensas, dado que después de almuerzo el ritmo baja un poco yademás uno se distrae con los temas que dejó pendiente en su lugar de trabajo (llamados telefónicos,correos electrónicos, etc.)Priorización de los temas a mejorar. No queda claro de todos los objetivos cuales son factibles de realizar,y cuales deben o tendrán que ser postergados.Propiciar más espacios de encuentro donde las personas pudiesen ir viendo cómo se concretan las distintasaspiraciones planteadas.

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entender mejor ex-antes cómo se iría configurando globalmente el proceso de planificaciónLa comunicaciónCreo que debió participar más profesionales del Decor, ya que son claves en el proceso de coordinaciónen red, manejan mucha información y tienen experiencia.Ampliar representatividad de APS.Fortalecer algunos aspectos menos visibles como la Salud Interculturalidad. Esto contribuye a validar yes un plus para el servicio.Tal vez replantear que es necesario además de las mesas de trabajo intersectorial que también exista unainstancia de trabajo solo de funcionarios y directivos.Que algunos espacios para la discusión eran muy amplios y los participantes tendían a aburrirse y/o desconcentrarse del tema.el acompañamiento y conducción de los asesores externos se visualizaba como mínimoProceso previo de difusión para empoderar a los convocados con anticipaciónMe gusto todoLas Pausas entre actividades me parecieron entretenidas pero creo que pudieron ser mejor ejecutadas.

Realizar actividades lúdicas pero que parezca improvisado.Contar con datos e información objetiva para analizar a través de FODA, pues se transforma en opinologíaReplantear las propuestas más acotadasSe podría llevar propuestas ya definidas por cada establecimientosReforzar aún mas la participación de los actores relevantes de la Red Oriente, incluyendo quizás astakeholders relevantes (proveedores informáticos, por ejemplo) y MINSAL.Periodos más cortos de análisisPosiblemente ampliar plazos, generar más participación con un mayor número de actores.Ampliar la participación con tareas y actividades a realizar desde los establecimientos.Yo siento que las dinámicas de grupo no fueron bien aprovechadas siempre.- Hubo algunas que no secerraron, solo se hicieron sin conclusión.-a mejorar, creo que deberíamos tener espacios de comunicación entre los miembros de los equipos demanera permanenteme parece que estuvo bienCreo que para lograr un resultado mejor no se puede partir de cero y esta red debería estar más acostumbradaa trabajar en conjunto. Si la idea es tener una RISS más allá del nombre es impresentable que los distintosactores no conozcan la realidad de todos los involucrados. La cultura organizacional sigue siendohospitalocéntrica y no existe suficiente autocrítica de parte de los responsables de las distintas unidadesen relación a los aspectos negativos de la gestión.Me parece que sería importante más tiempo para discutir los temas y menos tiempo en actividades lúdicas(debo aclarar que soy muy fome y trabajólica). Porqué? permite conocer más en profundidad y de primeramano la realidad de cada uno .No debería ser días lunesConsidero que, en general, funcionó bastante bien.Que algunos participantes no miren de forma peyorativa a otros.Porque esto hará a nuestra RED más cercana

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Concentrar las actividades a una jornada hasta las 16 horas de manera de que las conclusiones se realicencuando están todos los integrantes.Integrar aún a más personas de la RedMe parece importante replantear las políticas de recursos humanos, desde una visión más gerencial y nosólo de desarrollo organizacional, muchas veces se limita a la gestión de un departamento, desde miopinión cruza todos los procesos productivos y se realiza en toda la organización.No participé en cada una de las actividades, solo en los encuentros en el Hotel San Francisco; y de acuerdoa lo que se indica, aún no termina el proceso de P.E.. Sin embargo, espero que al finalizar, se comuniquenlos resultados finales a la comunidad completa (Hospitales, APS y ciudadanía), intentando socializar enlo posible, los principales resultados y relatar o compartir la experiencia de la planificación con quienesse pueda, para que también se sientan partícipes, a través del relato o imágenes de lo vivido para lograresta planificación.Incorporar a mas representantes de la comunidad , gremios y de la redMás integrantes a participar de toda la red, charlas motivacionales respecto a la configuración de una redeficiente.

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1. Matriz FODA• Nombre del documento: MATRIZ FODA_1.xlsx• Tipo de Documento: Excel• Contenido: Sistematización Despeje de Espacio.

2. Levantamiento Open Space· • Nombre del documento: Levantamiento open space.xlsx· • Tipo de Documento: Excel· • Contenido: Sistematización temas levantados en espacio de Open Space.· Archivo:

3. Propuesta mapa conceptual open space· • Nombre del documento: propuesta mapa conceptual open space V3.pptx· • Tipo de Documento: Power point· • Contenido: Esquematización análisis de contendido del levantamiento de temas del Open Space.· • Archivo:

4. Espacio abierto SSMO Informe Preliminar· • Nombre del documento: Espacio abierto SSMO Informe Preliminar V4.pdf· • Tipo de Documento: PDF· • Contenido: Documento resumen de los momentos del Open Sapce y transcripción de

conversaciones.· • Archivo:

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3.4. Documentos intermedios generados desde los procesos de participación

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5. Apuntes por mesa Word cafe· • Nombre del documento: En este caso se adjuntan los documentos generados por mesa, cada

uno de los cuales contiene las conversaciones rescatadas en la actividad del World café:

Nombre Documento TipoApuntes World Café Mesa 1 - Usuarios - 20150608.docx WordApuntes World Café Mesa 2 - Usuarios - 20150608.docx WordApuntes World Café Mesa 3 - Usuarios - 20150608.docx WordApuntes World Café Mesa 4 - Procesos - 20150608.docx WordApuntes World Café Mesa 5 - Procesos - 20150608.docx WordApuntes World Café Mesa 6 - Procesos - 20150608.docx WordApuntes World Café Mesa 7 - Financiero - 20150608.docx WordApuntes World Café Mesa 8 - Financiero - 20150608.docx WordApuntes World Café Mesa 9 - Financiero - 20150608.docx WordApuntes World Café Mesa 10 - Servicios - 20150608.docx WordApuntes World Café Mesa 11 - Servicios - 20150608.docx WordApuntes World Café Mesa 12 - Servicios - 20150608.docx WordApuntes World Café Mesa 13 - Funcionarios - 20150608.docx WordApuntes World Café Mesa 14 - Funcionarios - 20150608.docx WordApuntes World Café Mesa 15 - Funcionarios - 20150608.xls ExcelApuntes World Café Mesa 16 - Funcionarios - 20150608.pptx Power PointApuntes World Café Mesa 17 - Funcionarios - 20150608.docx WordApuntes World Café Mesa 18 - Funcionarios - 20150608.docx Word

6. Papelógrafos y frases memorables· • Nombre del documento:

- Papelófrafos y frases memorables.docx- Papelografos y frases memorables2.docx

· • Tipo de Documento: Word· • Contenido: Registro del trabajo efectuado por las mesas en relación a la indagación de los

elementos con los que se cuenta y lo que se debería hacer.

7. Frases Motivacionales· • Nombre del documento: World_cafe_frases_motivacionales.docx· • Tipo de Documento: Word· • Contenido: Concentración de las frases con que cada una de las mesas concluyó la sesión del

world café.

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8. FODA preliminar· • Nombre del documento: FODA_20150621.docx· • Tipo de Documento: Word· • Contenido: Sistematización de los elementos de constitución del FODA a partir del documento

inicial más los elementos rescatados de las conversaciones del world café.

9. Conceptos Descubrimiento· • Nombre del documento: conceptos descubrimiento.docx· • Tipo de Documento: Word· • Contenido: Transcripción de los elementos resultantes de la actividad de descubrimiento a

partir de las historias de éxito que cada mesa compartió en el espacio de las entrevistas apreciativas.

10. Qué pasaría si hubiera más…?· • Nombre del documento: que pasaría si en la red hubiera más (factores vitales).pptx· • Tipo de Documento: Power Point· • Contenido: Transcripción de las conversaciones compartidas por las distintas mesas ante la

pregunta de qué pasaría si los elementos descubiertos en la fase de descubrimiento fueranmás abundantes en el servicio hoy.

11. Declaraciones de primer orden· • Nombre del documento: Declaraciones de primer orden.pdf· • Tipo de Documento: Power Point· • Contenido: Sistematización del trabajo efectuado en las mesas y triadas de mesas en relación

a lo que los inspira en el Servicio, sus metas desafiantes y los valores que emergieron comovaliosos y prioritarios

12. Los sueños· • Nombre del documento: collage.pptx· • Tipo de Documento: Power Point· • Contenido: Registro de las “obras de arte” que las distintas mesas trabajaron para representar

el cómo soñaban al Servicio.

13. SOAR dialógico· • Nombre del documento: SOAR dialogico _20150622.docx· • Tipo de Documento: Word· • Contenido: Sistematización de lo trabajado en las mesas a través de la metodología del SOAR,

a través del cual se definieron estados deseados y se trabajaron objetivos para cada uno deesos estados, material que posteriormente fue utilizado como inoput para la definición deobjetivos estratégicos. Pl

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14. SCORE diseño· • Nombre del documento: SCORE Diseño- Objetivos.docx· • Tipo de Documento: Word· • Contenido: Sistematización del espacio de generación del SCORE, metodología que permitió

a los equipos una mirada más detallada respecto de los recursos y efectos de los que cadauna trabajó como objetivos a desarrollar.

15. Análisis objetivos estratégicos· • Nombre del documento: ANALISIS OBJETIVOS ESTRATEGICOS V4· • Tipo de Documento: Excel· • Contenido: Registro de todos los objetivos estratégicos propuestos y la sistematización a

través de la clasificación por familias de conceptos comunes y planteamiento de narrativasincluyentes que perfilaron el primer resultado de objetivos estratégicos, su posterior análisisy sus ajustes.

16. Matriz estratégica preliminar· • Nombre del documento: Objetivos Estrategicos y Mapa_SSMO.pptx· • Tipo de Documento: Power Point· • Contenido: Registro de la narrativa de los objetivos estratégicos resultante del análisis y

revisión de las distintas propuestas emanadas desde el trabajo de las mesas de trabajo y quefueron el input para el trabajo posterior de revisión de los objetivos específicos.

17. Proposiciones provocativas· • Nombre del documento: Proposiciones provocativasV2.pptx· • Tipo de Documento: Power point· • Contenido: Registro de las frases trabajadas por los distintos equipos en busca de un texto que

provocara el lugar hacia donde los integrantes del SSMO quieren ir.

18. Matriz objetivos estratégicos - específicos· • Nombre del documento: MATRIZ OBJETIVOS ESTRATEGICOS - ESPECIFICOS Propuestos en base

a sistematizacionV3· • Tipo de Documento: Excel· • Contenido: Registro de los objetivos específicos trabajados por las distintas mesas de trabajo

y sistematización a través de la clasificación de éstos bajo los objetivos estratégicos previamentedefinidos, que fue el material utilizado en forma posterior por los equipos técnicos para elajuste de los planes definitivos.

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red oriente 2016 – 2018€¦ · la convicción de que en la red de salud oriente, podemos decir...

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