1

TITULO: “DESAFIOS GERENCIALES DE LA INNOVACION: UNA APROXIMACION PRACTICA”

ÁREA TEMÁTICA: 10.3 TEMAS LIBRES DE INTERÉS GENERAL

AUTORES: LOURDES VOLPI (URUGUAY), SOLEDAD SILVERA (URUGUAY) PAIS: URUGUAY

INSTITUCIÓN PATROCINANTE: UNIVERSIDAD ORT URUGUAY (adherente AIC)

Seudónimo: Innovadores2015

RESUMEN EJECUTIVO

El propósito de este trabajo es entender cómo las organizaciones han llevado a la práctica sus necesidades estratégicas de innovación en el negocio y cuáles fueron sus desafíos y logros. Luego de una revisión bibliografía en donde fueron seleccionadas por los autores las lecturas para constituir el marco conceptual de este trabajo, se elaboró una selección de empresas de interés por su experiencia innovadora en el mercado Uruguayo. A estas empresas se les realizó una entrevista en donde se recogieron estas experiencias. La actividad de estas empresas se desarrolla en el sector privado y abarca las áreas de servicios profesionales, consumo masivo, salud, manufactura y servicios de zona franca.

Este trabajo busca comprender la implementación práctica que se ha hecho de la innovación en el contexto competitivo particular de la organización (cambio regulatorio, competencia, otros), la necesidad de innovación, con sus limitaciones reales, cómo se ha implementado, con qué nivel de éxito, el rol de los líderes en la organización y cómo se ha monitoreado y medido.

Este articulo presenta el resultado de nuestro trabajo en tres partes: un resumen de lecturas que permiten tomar contacto con los principales conceptos en cuanto a la innovación y su gestión sustentable; las experiencias recogidas en las entrevistas, que son presentadas a través de casos, empresa a empresa y las conclusiones que se derivan del análisis de las experiencias a la luz de la revisión bibliográfica realizada.

Palabras claves: Innovación, estrategia, ventaja competitiva, design thinking, liderazgo, cambio organizacional.

2

1. Marco conceptual

Hemos elegido comenzar la elaboración de este marco conceptual con las ideas de Tim

Brown (2009) sobre “Design Thinking” y las personas que lo practican, y así comenzar a

abordar la comprensión de los conceptos de innovación y los desafíos en la organización.

En palabras de Tim Brown, necesitamos nuevas opciones. Un enfoque de la innovación

puramente centrado en la tecnología es hoy más que nunca menos sustentable, y una

filosofía de gestión basada únicamente en la selección de estrategias ya existentes es muy

factible de ser arrasada por nuevos desarrollos. Lo que se necesitan son nuevas opciones,

esto es, nuevos productos que equilibren las necesidades de los individuos y de la sociedad

en su conjunto; nuevas ideas que sacudan los desafíos globales de salud, pobreza y

educación; nuevas estrategias que resulten en diferencias significativas que inspiren a cada

uno de los implicados.

Sigue el autor, en la presentación del concepto de “Design Thinking”, explicando que es

difícil imaginar un tiempo en el que los desafíos que enfrentamos excedan tanto los

recursos creativos que tenemos. Aspirantes a innovadores podrán haber asistido a talleres

de lluvia de ideas 1 o aprendido algunas técnicas y trucos, pero raramente estas muletillas

temporarias logran llegar al mundo exterior en la forma de nuevos productos, servicios o

estrategias. Lo que necesitamos es un enfoque de la innovación que sea poderoso,

efectivo, y ampliamente accesible, que pueda ser integrado en todos los aspectos de los

negocios y de la sociedad, y que los individuos y los equipos puedan usar para generar

ideas que representen avances significativos2, que sean implementadas y que por lo tanto

tengan un impacto. “Design thinking” ofrece este enfoque.

Plantea que existen tres espacios de innovación. Contrariamente a los científicos en gestión

de principio del siglo XX, los “design thinkers” saben que no hay “un única y mejor manera”

de moverse a través del proceso de innovación. Hay puntos de partida útiles así como

pistas a lo largo del camino, pero el “continuum” de la innovación se piensa mejor como un

sistema de espacios sobrepuestos más que como una secuencia de pasos ordenados.

Podemos pensar en ellos como “inspiración”, o sea el problema o la oportunidad que motiva

la búsqueda de soluciones; la “ideación” o sea el proceso de generar, desarrollar y probar

ideas; y la “implementación” o sea el camino que lleva de la sala de proyecto al mercado.

Los proyectos pueden iterar a través de estos espacios más de una vez mientras el equipo

refina sus ideas y explora nuevas direcciones.

El rol de los límites y las restricciones debe ser comprendido positivamente. El autor explica

que, hay una forma de pensar los espacios sobrepuestos de la innovación en términos de

límites, es una adopción voluntaria de las “restricciones”. Sin restricciones el diseño no

puede suceder. La aceptación voluntaria y entusiasta de restricciones que compiten entre sí

es la base del “Design Thinking”. La primera etapa del proceso de diseño es descubrir qué

restricciones son importantes y establecer un enfoque para evaluarlas. En las ideas

exitosas, las restricciones pueden ser mejor visualizadas en términos de tres criterios

sobrepuestos: factibilidad (lo que es funcionalmente posible en el futuro previsible);

1 Original en inglés: brainstorming

2 Original en inglés: breakthrough ideas

3

viabilidad (lo que es probable que se convierta en parte de un modelo de negocios

sostenible); y deseabilidad (lo que tiene sentido para la gente y por la gente). Un diseñador

competente resolverá cada una de estas tres restricciones, pero un “design thinker” las

llevará a un equilibrio armonioso. Esta búsqueda de coexistencia pacífica no implica que

todas las restricciones hayan sido creadas iguales. Un proyecto específico puede ser

impulsado desproporcionadamente por la tecnología, el presupuesto, o una mezcla volátil

de factores humanos. Diferentes tipos de organizaciones pueden impulsar más o menos

uno u otro. No es un simple proceso lineal. Los equipos de diseño revisitarán las tres

restricciones mencionadas a través de la vida del proyecto, pero el énfasis en las

necesidades humanas fundamentales es lo que impulsa al “design thinker” a salirse del

status quo.

Aunque suene evidente, la realidad es que muchas compañías tienden a abordar nuevas

ideas en una forma muy diferente. Razonablemente, es muy probable que empiecen con la

restricción de lo que encaja en el modelo de negocios existente. Como los sistemas de

negocios están diseñados para ser eficientes, las nuevas ideas tendrán tendencia a ser

incrementales, predecibles, y muy fáciles de emular por la competencia. Otro abordaje es

uno comúnmente tomado por las compañías impulsadas por la ingeniería que buscan un

avance significativo a través del uso de tecnología. En este escenario los equipos de

investigadores descubrirán una nueva manera de hacer algo y solamente después

pensarán como la tecnología podría encajar en el sistema de negocios existente y crear

valor. Como Peter Drucker (1985) lo mostrara en su clásico estudio “Innovation and

entrepreneurship” la dependencia en la tecnología es altamente riesgosa. Son

relativamente pocas las innovaciones tecnológicas que traen un beneficio económico

inmediato que justifique la inversión de tiempo y recursos que requieren. Hoy, las empresas

tratan de focalizar sus esfuerzos de innovación en ideas que tengan un potencial de

negocio más cortoplacista. Pueden estar cometiendo un gran error. Focalizando su atención

en la viabilidad de corto plazo, pueden estar intercambiando innovación por incremento.

Para dar sustento teórico al análisis de implementación de la innovación como práctica

sustentable en la organización, hemos elegido el trabajo de David S. Weiss y Claude

Legrand (2011). Entendemos que ofrece una propuesta metodológica clara para identificar

la brecha de innovación y superarla a través del pensamiento innovador y el cambio

organizacional.

Según Weiss & Legrand, la innovación ha emergido como una fuente clave de ventaja

competitiva en la economía del conocimiento actual, y sin embargo, es todavía bastante

escurridiza para muchas organizaciones.

Cuando una organización reconoce la necesidad de innovación como una fuente clave de

ventaja competitiva y sin embargo no logra alcanzar los niveles de innovación requeridos,

aún cuando realiza extensos esfuerzos, nos encontramos frente a una ”brecha de

innovación”. La brecha de innovación es la diferencia entre la importancia de la innovación

declarada por la organización y los resultados reales.

Es común que las organizaciones reaccionen como respuesta a una crisis y que necesiten

innovar bajo la presión de esa crisis. Muy a menudo, sobrereaccionan y confunden

innovación sistemática con creatividad desatada.

4

Las organizaciones enfrentan tres desafíos al intentar responder a la brecha de innovación:

falta de comprensión común sobre qué es innovación, cómo sucede y qué la impide;

falta de líderes innovadores. Podrán entender que tienen un rol clave en la innovación

pero no saben cómo generar sistemáticamente nuevas y mejores soluciones. Tampoco

saben cómo reforzar las habilidades innovadoras en las personas que les reportan

directamente y sus equipos;

falta de prácticas organizacionales que posibiliten la innovación y una cultura

organizacional que la refuerce.

El teémino innovación es en general utilizado como un resultado o como un proceso. El

enfoque de este trabajo es el de la innovación como un proceso y cómo sucede la

innovación. Definimos innovación en un contexto de negocios como la creatividad

aplicada que produce valor para el negocio.

Es difícil culpar a los responsables de las organizaciones por su preocupación respecto a la

creatividad “desatada”, ya que están focalizados en mitigar riesgos y asegurar que la

fórmula del éxito de su organización pueda ser repetida continuamente. También muchas

veces no desarrollan las habilidades innovadoras en los miembros de su equipo porque les

preocupa que introduzca un riesgo descontrolado. Por supuesto que la gestión del riesgo es

importante, pero no debería impedir el proceso de innovación. Se necesitan ambos,

innovación y mitigación del riesgo al mismo tiempo. Para reducir el riesgo asociado, la

innovación necesita operar dentro de límites claros y estar focalizada en alcanzar resultados

de negocio específicos.

El pensamiento innovador es lo que genera la innovación. El pensamiento innovador es el

proceso de resolución de problemas que descubre, combina y ordena percepciones,

ideas y métodos en nuevas formas.

El proceso de innovación es realizado por individuos o pequeños equipos que se embarcan

en el pensamiento innovador. Las computadoras, los sistemas, las culturas, o las

organizaciones no innovan, solamente la gente lo hace. Sin embargo el rol de las

organizaciones y los sistemas es crítico ya que pueden viabilizar o bloquear el pensamiento

innovador de los individuos y los equipos.

Las encuestas realizadas durante 2007 y 2008 respecto a la existencia de una brecha

significativa de innovación entre las expectativas y la performance mostraban la siguiente

dinámica. Con respecto a las Expectativas de innovación, la mayoría de los ejecutivos

creían que la innovación era “muy importante o importante” para el futuro éxito de su

organización, y se encontraba entre las más altas prioridades para su negocio. Con

respecto a los Resultados de la innovación la mayoría de los ejecutivos no estaban

satisfechos con el resultado de la innovación que sus organizaciones estaban alcanzando.

Estos resultados se pueden observar en: Accenture, Overcoming Barriers to Innovation”,

2008; Boston Consulting Group, Innovation 2007: A BCG Senior Management Survey”,

2007; IBM – Rethinking innovation 3008; Delta Organization and Leadership in “The Global

Leadership Imperative: Building and Innovation Engine”, 2007; Globe and Mail and the

Schullich School of Business survey, Weiss & Legrand 2007.

5

En la investigación conducida por Weiss & Legrand a través de varias encuestas, las

organizaciones innovadoras difieren de las no innovadoras, en los siguientes aspectos

claves:

Típicamente, en las organizaciones innovadoras todos los ejecutivos creen que la

innovación era crucial para el éxito futuro. No era suficiente con que el CEO

formalmente promoviera la innovación. Para alcanzar el éxito, la organización

necesitaba alinear todo el equipo de liderazgo.

Las organizaciones más innovadoras veían a los equipos de ejecutivos como un buen

ejemplo de trabajo en equipo y como modelos de rol de la innovación.

Las organizaciones más innovadoras entendían el proceso de innovación y tenían una

estrategia de innovación bien definida.

Todos los líderes eran directamente responsables por el éxito o fracaso de la innovación

en sus organizaciones.

Otro hallazgo importante de la investigación fue que en general los mandos medios estaban

muy preocupados por la innovación en sus organizaciones.

Según estos autores su investigación soporta la afirmación de que hay una necesidad de un

pensamiento innovador a través de toda la organización que se convierte en parte de la

forma de trabajar para todos los líderes y los empleados, en cada nivel de la organización.

Asimismo, el rol del CEO en la innovación tiene un papel clave:

El CEO no debe de ser el ejecutivo principal a cargo de la innovación (Chief Innovator

Officer), sino por el contrario el líder de una cultura y estructura organizacional que de

forma incesante aliente, celebre y haga crecer a la innovación.

El CEO debe sortear obstáculos, incluyendo líderes individuales que bloquen la

innovación.

El CEO necesita ser el conductor de la innovador en la organización y no debe ser la

persona con exclusiva responsabilidad de descubrir innovaciones, esa responsabilidad

se extiende más allá del CEO

La responsabilidad directa del CEO es asegurar que los ejecutivos y la organización

entera apoyen activamente la agenda de la innovación

Concluyen, que todos los estudios conducidos indican que la clave para superar la brecha

de innovación es un fuerte liderazgo con énfasis en la innovación a través de toda la

organización

El enfoque de negocio que ha funcionado para muchos líderes en el pasado es muchas

veces un obstáculo a la innovación en la economía del conocimiento actual. Algunos líderes

creen que pueden solucionar cualquier problema si vuelven a sus antiguas formas exitosas

de operar. Por ejemplo, basados en sus experiencias pasadas, algunos ejecutivos asumen

que las innovaciones de nuevos productos y servicios son las fuentes primarias de la

innovación. Sin embargo, la nueva frontera para la innovación se extiende mucho más allá

de la innovación en productos y servicios. Algunas organizaciones están generando mucho

valor en otras áreas, incluyendo innovaciones en sus procesos (marketing y ventas,

recursos humanos), innovaciones en los clientes, innovaciones en los modelos de negocios,

innovaciones en tecnología de la información. Hay muchas áreas nuevas de foco para la

6

innovación que requieren atención. Confiar únicamente en innovaciones de productos y

servicios no será suficiente.

Los líderes necesitan tener humildad para nunca creer que han encontrado la fórmula

absoluta para el éxito. Necesitan mantener la flexibilidad de hacer lo adecuado basado en

las condiciones que enfrentan en el momento y no en cómo respondieron en el pasado,

independientemente de cuán exitosa haya sido su performance pasada.

La complejidad no es una nueva preocupación en la gestión de negocios, por el contrario es

un resultado predecible del cambio a la economía del conocimiento globalizada de hoy. Un

cambio de similar importancia se dio con el advenimiento de la economía industrial en el

siglo XX, que introdujo un ámbito de trabajo complicado y condujo al desarrollo de nuevos

métodos y herramientas, como el Taylorismo y Six Sigma. El cambio a la reciente economía

del conocimiento ha introducido aún más complejidad. Esta complejidad se caracteriza por

un cambio constante e impredecibles correcciones de curso de acción que tienen un

impacto directo o indirecto en los negocios y en industrias enteras.

Una de las premisas fundamentales de Weiss & Legrand en su trabajo es que, la causa

principal3 de la brecha de innovación es la inhabilidad para gestionar efectivamente la

complejidad inherente a la economía del conocimiento. Fortalecer la habilidad de liderar en

la complejidad4 contribuirá significativamente a cerrar la brecha de innovación. También

argumentan que el mayor obstáculo para liderar en la complejidad es la forma en que los

líderes piensan, y que la forma más efectiva de liderar en la complejidad es aplicar el

pensamiento innovador5 para acceder a la inteligencia innovadora de los líderes, sus

empleados y sus equipos. Como resultado, los nuevos líderes necesitan:

Tener la habilidad de usar el pensamiento innovador para responder a problemas

complejos.

Construir un clima organizacional que apoye el uso sistemático del pensamiento

innovador por parte de ellos mismos, los empleados y sus equipos.

Poder remover obstáculos que bloquean el uso del pensamiento innovador en la

organización.

Para cerrar la brecha de innovación, los líderes a través de la organización deben ser

efectivos en liderar en la complejidad y en desarrollar soluciones innovadoras para el éxito

de su negocio.

Muchos líderes tuvieron éxito en el pasado porque eran excelentes en la resolución de

problemas a través de la aplicación de su experiencia pasada y la lógica. Ellos respondieron

a un problema complicado desarmándolo en sus componentes, simplificándolo, resolviendo

los problemas más pequeños, y poniendo todas las partes juntas nuevamente. Este enfoque

funciona mejor en la economía industrial, donde el éxito depende de procesos livianos y

repetibles y el entorno cambiaba lentamente y era predecible. Muchas organizaciones

pusieron en práctica mecanismos para desarrollar este tipo de liderazgo. Sin embargo el

mundo del trabajo se ha transformado en la economía del conocimiento, y muchos de los

enfoques del pasado dejaron de ser efectivos. Las nuevas complejidades hacen al trabajo

3 Original en inglés: Root cause

4 Original en inglés : Leading through complexity

5 Original en inglés: Innovative thinking

7

menos predecible y demandan constantemente nuevas e innovadoras soluciones. En lugar

de mirar las similitudes, el nuevo líder innovador necesita promover equipos que dejen al

descubierto los aspectos únicos de un problema que lo distinguen de problemas anteriores.

Esto requiere una capacidad intelectual que va más allá de la lógica y que muchas veces

entra en conflicto con aquello que hizo a los líderes exitosos en el pasado. Además, si un

líder aborda problemas asumiendo que estos pueden ser simplificados, cuando en realidad

no es el caso, estará probablemente cometiendo errores en la toma de decisiones.

Se utiliza el término cuestiones6 para referirse a problemas y a oportunidades. Hay

esencialmente tres tipos de cuestiones: 1/ simples, que requieren ser resueltas

rápidamente; 2/ complicadas, que requieren ser simplificadas; 3/complejas, que requieren

ser abordadas a través de los procesos de pensamiento innovador.

Las cuestiones simples son tareas que requieren una única solución que permanece

constante en el tiempo. Las complicadas, son problemas multifacéticos y repetibles que

requieren ser simplificados y organizados. El enfoque para resolverlas es el pensamiento

analítico tradicional, donde apoyándose en el conocimiento existente, se desarrolla una

solución repetible que simplifica y resuelve un problema complicado. Las cuestiones

complejas, son problemas ambiguos y de alguna forma únicos, que tienen una relación con

partes interesadas en la organización7 que debe ser entendida. El enfoque en este caso, es

el del pensamiento innovador, usándolo para manejar efectivamente la ambigüedad y

obtener un entendimiento de la complejidad que hace al problema único, antes de descubrir

soluciones potenciales.

Algunos ejemplos de cuestiones complejas incluyen: relaciones con partes interesadas de

una organización, accionistas o el gobierno; responder a tecnologías emergentes o

competidores no tradicionales; la comprensión de los cambios en los patrones de compra

de los consumidores; manejar una fuerza laboral culturalmente diversa y multi-generacional.

Las cuestiones complejas usualmente son problemas para los cuales: hay supuestos no

cuestionados; las soluciones del pasado parecen no funcionar; hay muchas partes

interesadas; hay varios elementos que son impredecibles y ambiguos.

Por supuesto, pocas cuestiones son puramente complicadas o puramente complejas. La

mayoría de las cuestiones complicadas tienen elementos de complejidad así como la

mayoría de las cuestiones complejas tienen elementos de complicación.

Los líderes deben saber cuándo abordar un problema como un experto, simplificando un

problema complicado, o como un pensador innovador y tratar de descubrir las

complejidades de un dilema único. Los líderes deben de ser capaces de abordar diferentes

partes de un problema con diferentes enfoques de pensamiento.

Para la mayoría de la gente, el pensamiento innovador (definido anteriormente como el

proceso de resolución de problemas que descubre, combina y ordena percepciones, ideas y

métodos en nuevas formas) no es la forma natural de pensar, usarlo debe ser una opción

deliberada para superar la preferencia por el pensamiento analítico.

6 Original en inglés: issues

7 Original en inglés: stakeholders

8

La definición enfatiza que las organizaciones usan el pensamiento innovador más

frecuentemente para resolver problemas y descubrir oportunidades. También enfatiza que

las innovaciones se derivan más que nada de vincular ideas separadas en nuevas formas

para obtener percepciones sobre las cuestiones y para descubrir nuevas soluciones a los

problemas. Se recomienda que el pensamiento innovador así definido sea utilizado para

abordar las cuestiones complejas.

El pensamiento innovador será adoptado más naturalmente por los individuos en la medida

que cumpla con estas características: 1/ una definición común de qué es y de dónde debe

ser aplicado; 2/ un enfoque escalable que pueda ser usado para todo tipo de cuestiones

que requieran pensamiento innovador; 3/ que constituya un proceso que pueda coexistir

con el pensamiento analítico; 4/ que haya una aplicación consistente de herramientas y

técnicas, ya que acelera la adopción cognitiva de todo el proceso.

Hay factores claves de éxito para el pensamiento innovador que se exponen brevemente

para dar una idea concreta de la metodología.

Proceso paso a paso. El proceso se describe en 4 pasos: 1/ enmarcar - entender la

cuestión del negocio8 identificando: el objetivo del trabajo, el tipo de solución requerida,

los límites reales y los supuestos para una buena solución, quién tomará las decisiones,

el enfoque más efectivo para alcanzar el objetivo; 2/ redefinición de la cuestión de

negocio – comprender las causas fundamentales de la cuestión o el problema; 3/

generación de ideas – descubrir una o más soluciones innovadoras al problema; 4/

planificación de la implementación.

Primero divergir, después converger. La divergencia es el proceso de explorar

libremente todos los aspectos de una cuestión, sin criticismo o censura, para crear un

set de soluciones. La convergencia es el proceso de seleccionar las mejores opciones

posibles de una variedad de posibilidades identificadas durante la divergencia.

Equilibrar el trabajo individual y el de equipo. El pensamiento innovador es un proceso

muy efectivo para los individuos, pero en un contexto de negocios, es particularmente

valioso como un proceso de equipo. El desafío consiste en asegurar que el

conocimiento colectivo del equipo es compartido y combinado eficientemente para crear

nuevas perspectivas y descubrir nuevas soluciones.

Mitigar los riesgos dentro del proceso de pensamiento innovador. Un efectivo proceso

de pensamiento innovador debe incluir gestión del riesgo para evaluar cuánto riesgo

puede ser tomado y en qué áreas. Hay formas de gestionar el riesgo en cada paso del

proceso, por ejemplo: al enmarcar la cuestión del negocio, se deben establecer los

límites a los cuales se debe adherir la solución para poder ser implementada, por

ejemplo “no impactar la experiencia del cliente”; al redefinir la cuestión de negocio se

asegura que se trabaja en la parte correcta de la complejidad que requiere solución.

Asegurar una entrega efectiva entre el descubrimiento de la solución innovadora y la

implementación del cambio.

Al momento de la implementación, los líderes de la organización no deberían esperar ser

los pensadores más innovadores. Su rol es ayudar a los empleados y sus equipos a utilizar

su inteligencia innovadora y a ser pensadores innovadores. Pueden describirse varios

escenarios posibles según las habilidades de innovación de los empleados y las

8 Original en inglés: business issue

9

características organizacionales respecto a la innovación. Por un lado, hay un escenario

donde la organización favorece la innovación, y sus empleados tienen habilidades

innovadoras desarrolladas. En esta organización la innovación sucede continuamente. Este

sistema organizacional es sustentable en la medida que el liderazgo organizacional asegure

que las habilidades y los factores promotores de la innovación en la organización continúen.

Un escenario diferente se da cuando una organización que promueve la innovación no

cuenta con las habilidades innovadoras en sus empleados. Este escenario es menos

frecuente y es el más fácil de reparar, ya que tanto líderes como empleados pueden adquirir

y desarrollar habilidades de innovación y utilizarlas dentro de un ambiente organizacional

que las promueva. Otro escenario lo encontramos cuando la organización sofoca la

innovación y sin embargo los empleados poseen habilidades innovadoras o pensamiento

innovador. Este es el escenario más frustrante para los individuos y los equipos. Los

empleados saben cómo implementar la innovación pero la organización interfiere y la inhibe.

Algunas organizaciones no están diseñadas para promover la colaboración entre

departamentos, lo cual bloquea las ideas innovadoras. Algunas tienen miembros de sus

cuadros gerenciales que están más interesados en alcanzar sus objetivos, que en

desarrollar soluciones innovadoras. Cualquiera sea la causa, lo que se observará es que

los empleados con esas habilidades partirán hacia otros ambientes laborales, en otras

organizaciones donde se sientan más valorados. Siguiendo esta lógica, un último escenario

puede darse cuando la organización sofoca la innovación y además sus empleados no

tienen habilidades innovadoras. En el contexto de negocios actual esto puede poner en

peligro la existencia misma de la organización. En estas organizaciones, los líderes que

desean cambiar esta situación deben tener una mirada de muy largo plazo y muy

persistente. Este escenario puede darse también en compañías que estaban antes en una

situación donde sofocaban la innovación y los empleados que tenían las habilidades se

alejaron de la organización. Este es el escenario más difícil de cambiar, ya que los

empleados que aún pertenecen a la organización son los que sostienen el status quo y no

confían en que la organización apoye ninguna iniciativa innovadora.

Existen catalizadores9 organizacionales para la implementación de la innovación. Las

organizaciones necesitan poner en práctica cuatro “catalizadores” organizacionales para

maximizar el potencial de los individuos y equipos innovadores, para remover barreras, y

promover la innovación. De lo contrario, la innovación se sofoca. Los cuatro catalizadores

son los siguientes:

Liderar la innovación. Los líderes organizacionales influencian en forma directa si la

innovación será implementada o no por los individuos y los equipos. Permiten a los

empleados acceder a su inteligencia innovadora y utilizar el pensamiento innovador. Los

líderes enfrentan muchos desafíos en su rol de líderes de la innovación. Muchos líderes

han sido promovidos a sus posiciones de liderazgo porque son expertos, capaces de

proveer soluciones a los problemas complicados que sus equipos enfrenten. Sin

embargo, cuando las cuestiones más complejas se presentan, los líderes muchas veces

no conocen las soluciones a proponer, y muchas veces les resulta poco claro cómo

responder a la complejidad. Como resultado, muchos líderes se cuestionan cuál es su

valor para el equipo. Estos líderes necesitan comprender y usar las herramientas para

fomentar la innovación. Su rol es similar al de un director de orquesta, el director de

9 Original en ingles: enablers

10

orquesta no toca ningún instrumento, sino que elige a los músicos y provee las

condiciones musicales para que su equipo pueda funcionar en forma óptima, y está

continuamente guiando la música a través de su conducción.

Sostener una cultura de innovación. La cultura organizacional favorece la innovación o

la sofoca. El término “cultura” refiere a las motivaciones intrínsecas de los individuos y

de los equipos de una organización. Al intentar crear una cultura de innovación, los

desafíos son varios. Destacamos principalmente la “claridad sobre qué es una cultura

de innovación” y la “necesidad de acelerar la transformación cultural”. Los líderes

organizacionales necesitan entender claramente qué es una cultura de innovación y

cómo apoya a sus empleados. Los principales conductores10 de esta cultura de

innovación son la confianza, la respuesta ante los riesgos tomados, la comunicación y la

apertura. Basándose en estos conductores, los líderes necesitan visualizar la cultura

que desean promover y tener una idea clara de la realidad de partida, tratando de evitar

una visión sesgada que puede ser más optimista que la realidad. Sin embargo, incluso

si la cultura de innovación está claramente definida, el cambio es siempre dificultoso. La

cultura se crea para dar estabilidad y predictibilidad a la organización. Los cambios en

este sentido generan ansiedad y son evitados tanto por los líderes como por sus

equipos.

El rol de las prácticas organizacionales. Las organizaciones tienen dos desafíos

principales cuando tratan de alinear sus prácticas organizacionales para facilitar la

implementación de la innovación: la existencia de prácticas antagónicas con la

innovación, que es mejor neutralizar; y además cómo promover las prácticas que

generan sinergia en la organización, por ejemplo el diseño de recompensas, el

reconocimiento, y los procesos de gestión de la performance organizacional

involucrados en la innovación.

El plan de innovación. Un plan efectivo a través de la organización es requerido para

proveer de dirección a los líderes, equipos e individuos para focalizarse en la

innovación. El plan de innovación funciona como un “viabilizador” para la organización

que está buscando cerrar su brecha de innovación. Cuando las organizaciones tratan de

desarrollar un plan de innovación, a menudo se enfrentan a los siguientes desafíos.

Primeramente, decidir qué hacer: el plan de innovación debe focalizar a la organización

en innovaciones que tengan un resultado relevante para el negocio, y los líderes

necesitan comprometerse con tiempo y recursos para promover, medir y sostener este

esfuerzo. Además, decidir qué no hacer. Michel Porter escribió que “la estrategia no es

decidir qué hacer, sino decidir qué no hacer”. Muchas veces es más difícil establecer los

límites de un plan de innovación organizacional y decidir qué no hacer. Sin embargo,

estos límites o fronteras mantienen el foco en el tipo de aplicaciones de la innovación

que conllevarán a un resultado positivo para el negocio. Además, es fundamental

equilibrar las necesidades de continuidad, estabilidad y cambio. También, medir y

monitorear el progreso. El plan de innovación necesita que la organización defina las

métricas, los indicadores de performance y los procesos de gobernabilidad del proyecto,

para asegurar el seguimiento y la adecuación de estas herramientas a la realidad de la

innovación. No necesariamente podrán utilizarse los indicadores y métricas utilizadas

comúnmente para gestionar el negocio tradicional y la performance de los líderes de la

innovación.

10

Original en inglés: drivers

11

Cuando la innovación sucede en una organización, se vuelve parte de ella misma. También

se transforma en una ventaja competitiva invisible, creando valor consistentemente para la

organización. Se refleja en cómo los individuos y los equipos piensan innovadoramente,

redefinen cuestiones complejas, generan nuevas ideas, identifican soluciones y mitigan los

riesgos. Cuando los líderes y los equipos son exitosos en pensar innovadoramente,

disfrutan de la experiencia, la consolidan, y la quieren sostener y hacer “más”. Sin embargo,

la innovación organizacional es difícil de sostener y es vulnerable. Deberán hacerse

esfuerzos permanentes de sus ejecutivos y líderes para enfrentar a cada uno de sus

desafíos: el tiempo requerido para los cambios, la implementación del proceso del

pensamiento innovador en forma consistente, la ambigüedad de la complejidad, el

compromiso a desafiar, los obstáculos a la innovación, y la escalabilidad de los planes de

acción que puedan implementarse a pequeña escala y luego llevarse a toda la

organización.

Los validez y vigencia de los hallazgos en los trabajos de Weiss & Legrand pueden

evaluarse a la luz de la encuesta realizada por PwC (2013). Esta encuesta no tiene ningún

vínculo formal con el trabajo de Weiss & Legrand y sin embargo los resultados muestran

cómo en la práctica más reciente se evidencian las prácticas y los conceptos planteados por

estos autores para una implementación sustentable y exitosa de la innovación en la

organización.

Según la encuesta de PwC “Innovación, crecimiento y estrategia de negocios”, efectuada

globalmente a 1.757 ejecutivos, la innovación es actualmente el conductor clave del

crecimiento orgánico para todas las compañías, independientemente del sector o su

ubicación geográfica. A continuación presentamos las prácticas organizacionales que

diferencian a estas organizaciones y constituyen los resultados de la encuesta.

Importancia de la Innovación. 67% de las compañías más innovadoras dicen que la

innovación es una competencia necesaria en oposición al 19% de las compañías menos

innovadoras.

Innovación con un propósito de negocio (con un objetivo de negocio en mente).

Las compañías más innovadoras están preocupadas en desarrollar la estrategia de

innovación correcta .32% versus 20%.

Estrategia coherente. 79% de las compañías más innovadoras dicen tener una

estrategia de innovación bien definida en oposición al 47% de las compañías menos

innovadoras.

La innovación como cualquier otro proceso de gestión. 78% de las compañías más

innovadoras gestionan los esfuerzos de innovación formalmente o de forma

estructurada. 78% versus 66% de las menos innovadoras.

Experimentan con innovaciones en los modelos operativos. Las compañías más

innovadoras son más tendientes a usar “corporate venturing”11 para manejar el

crecimiento, 13% versus 7% en las menos innovadoras.

11 Inversión directa de fondos de la compañía en start-ups externas

12

Se orientan hacia una mayor proporción de “breakthrough innovation12” (y

también innovaciones radicales13). Las compañías más innovadoras están dos veces

más orientadas hacia un “breakthrough innovation” e innovaciones radicales.

Innovar el modelo de negocio y no sólo el producto o servicio. Las compañías más

innovadoras planean mejorar el modelo de negocio con nuevas ofertas de valor en los

próximo 3 años, 79% versus 59%.

Uso de las redes sociales para apoyar la innovación. Las compañías más

innovadoras usan las redes sociales más seguido para colaborar externamente, 67%

versus 39%.

Más colaboración. Cuando se trata de desarrollar nuevos productos y servicios con

socios externos, las compañías más innovadoras colaboran 3 veces más seguido, 34%

versus 10%.

Obtener las recompensas. Las compañías más innovadoras están creciendo a una

tasa más rápida, 62% versus 21% para los próximos cinco años.

Los resultados de la encuesta evidencian cómo las compañías más innovadoras

efectivamente utilizan un enfoque estructurado de la innovación, con una estrategia de

innovación definida y foco en el negocio al pensar en la innovación, tal como plantean

Weiss & Legrand.

Jeanne Liedtka, es autora de numerosos trabajos en “Design Thinking” en el contexto de la

estrategia de negocios y la gestión. Ella plantea que hay aspectos intrínsecos en los

procesos de planeamiento estratégico que pueden constituir obstáculos a la innovación y

promueve una visión basada en la comunicación y la inclusión de las experiencias y las

subjetividades. Según Liedtka (2011), hay un eslabón perdido entre el discurso de la

estrategia y la acción. En sus palabras, la trayectoria de la estrategia en la traducción de su

retórica en acciones no impresiona para nada. Un reporte reciente de The Economist

estudió 197 empresas y encontró que solamente el 63% de los resultados prometidos por

nuevas estrategias fueron realmente alcanzados. Consistentemente con estas

preocupaciones, la investigación de las prácticas de pensamiento estratégico tan básicas

como el enunciado de la misión organizacional continúa produciendo resultados

desalentadores, incluyendo la falta de un eslabón substancial entre el enunciado de la

misión y la performance organizacional.

Según ella, el principal culpable de estas fallas ha sido siempre el proceso de planificación

estratégica. Se alega que los enfoques tradicionales frenan la innovación y favorecen el

cambio incremental sobre el cambio sustantivo. Su énfasis en el análisis de datos14 y la

extrapolación desplazan a la creatividad y la invención. Muchos creen que en estos

procesos - aparentemente separados de la realidad de los mercados en rápido movimiento

12 Breakthrough innovation: Nuevos productos que crean nuevos mercados que usualmente refieren a cambios revolucionarios en las empresas, mercados e industrias, que proveen de beneficios substancialmente más altos a los clientes en relación con los productos actuales en la industria. (Urban, Weinberg & Hauser 1996; Christensen and Raynor, 2003; Ireland et al., 2003) 13

Innovaciones radicales: Nuevos productos para nuevos mercados. (Crawford and DiBenedetto, 2002). 14

Original en ingles: analytics.

13

– se producen planes que no conducen de manera fiable a iniciativas exitosas en la

práctica.

Plantea que ha llegado a creer que hay una causa aún más fundamental y aparentemente

obvia que puede ser la base del fracaso de muchos años para alinear palabras con hechos:

a nadie le importan estas estrategias. Los líderes deben ir más allá de la incorporación del

pensamiento estratégico sólido y de una comunicación eficaz si quieren tener éxito. Las

estrategias deben ser sentidas como personalmente significativas y convincentes por los

miembros de la organización que deben adoptar nuevos comportamientos para poder

ejecutarlas. Liedtka presenta cuatro componentes claves para fomentar la estrategia como

experiencia en la organización:

1/ Incentivar la participación de los empleados en la búsqueda de un significado estratégico;

2/Reconocer el rol de lo concreto traduciendo los objetivos estratégicos en objetivos

concretos; 3/Promover la experimentación; 4/ Moverse más allá de las métricas.

La autora concluye que el potencial para alcanzar mejores resultados estratégicos y un

mayor compromiso de los empleados exige ampliar nuestras prácticas para reconocer el

poderoso papel de la interpretación subjetiva y la experiencia en los procesos de

planificación estratégica. Las recompensas, sin embargo, pueden influir finalmente en

localizar el eslabón perdido entre la retórica de la estrategia y su ejecución, cerrando la

brecha entre el saber y el hacer.

Queremos enriquecer el marco conceptual de este trabajo, incorporando otros autores que

han planteado lo fundamental del enfoque top-down en la implementación de cambios

organizacionales, en nuestro caso, impactando directamente el rol de líderes como claves

en la implementación de los procesos de innovación y en la viabilidad del pensamiento

innovador en empleados y equipos. También plantean un enfoque inclusivo de los

miembros de la organización y la necesidad de cuestionar supuestos de base.

Según Bansi Nagji y Helen Walters (2011), las ortodoxias o dogmas varían desde aparentes

e inocuos sesgos o convenciones, hasta, en los casos más extremos, a algo que se

aproxima a la devoción religiosa a un conjunto específico de ideas. A veces son fáciles de

ver, pero más comúnmente no son explícitamente reconocidas. Suposiciones tácitas que

pasan sin ser cuestionadas, son la “sabiduría atrincherada” que los empleados ni siquiera

piensan en desafiar, que llevan a “ángulos ciegos” que prueban ser la insidiosa y seductora

asistenta del éxtasis y la resistencia al cambio. El resultado final: la gente se pone el piloto

automático y falla en imaginar formas mejores de enfrentar los desafíos y las actividades

diarias.

Plantean que estas ortodoxias pueden invertirse, pero que superarlas rara vez sucede en

aislamiento o como un ejercicio individual. Por el contrario, se deben diseñar iniciativas de

forma tal que se puedan identificar, discutir, y desafiar ortodoxias claves. Las ortodoxias

solamente pueden ser efectivamente invertidas desde lo alto de la organización. Los líderes

de todas partes necesitan animarse a imaginar futuros diferentes que impliquen más que

“negocios como siempre15”. Si el proceso de invertir ortodoxias no es deliberadamente

adoptado por los líderes seniors de la organización, los viejos paradigmas emergerán

seguramente.

15

Original en ingles: business as usual

14

2. Trabajo de campo

El trabajo de campo tuvo como objetivo recoger la experiencia de empresas reconocidas

como innovadoras en el mercado uruguayo de modo de obtener la información necesaria

para contrastar las prácticas de estas empresas con los conceptos identificados como

relevantes en el marco conceptual.

Se seleccionó un conjunto de 5 empresas que desarrollan su actividad en el sector privado

y que pertenecen a distintos sectores, como consumo masivo, manufactura, servicios

profesionales y servicios de zona franca. En todos los casos, las entrevistas se realizaron

con personal de nivel gerencial o perteneciente al equipo de dirección.

A continuación se presentan caso a caso, la experiencia de estas empresas en la visión de

su nivel de dirección, en donde se describe la identificación de la necesidad de innovación,

el rol de la innovación en su estrategia de negocios y su implementación.

1/ Empresa: CPA Ferrere – http://www.cpaferrere.com/ Entrevistado: Nivel Directivo Industria/Giro comercial: Servicios profesionales de consultoría CPA Fererre es una firma uruguaya de servicios profesionales fundada en 1996. Trabaja en las áreas de Tercerización contable, Consultoría económica y financiera, Estrategia y Capital humano. El crecimiento que ha experimentado en sus 20 años de vida, la variedad de servicios prestados y el número de profesionales que ocupa, la han posicionado en el mercado uruguayo como una de las más grandes y prestigiosas firmas de servicios profesionales. Según lo expresado por la empresa, ser una firma local los hace independientes y flexibles. Estas cualidades le permiten trabajar evaluando permanentemente cuándo les conviene competir con otras firmas y cuándo cooperar. En este sentido, realizan alianzas con otras firmas profesionales y expertos internacionales, cuando ello permite satisfacer en forma más adecuada las necesidades de los clientes. En palabras de la empresa, el entorno competitivo se ha complejizado en parte por la mayor complejidad de la economía y la sociedad actual, pero principalmente porque cada vez es más difuso dónde están y quiénes son los competidores. Para dar servicios que satisfagan las necesidades de los clientes y que al mismo tiempo les permitan ser competitivos, deben crear nuevos productos y servicios permanentemente. Para CPA Ferrere la innovación es más que un objetivo estratégico, es parte de su visión porque su vocación es ser una firma grande, influyente en la sociedad y ser reconocidos por ésta como tales. La búsqueda de nuevas ideas que permitan introducir cambios es permanente en la organización. El ejemplo que mejor muestra esta realidad es la creación de una empresa independiente, pero dentro del grupo CPA, llamada CPA Innovation y cuyo fin es ayudar a CPA y al mercado a innovar.

15

Si bien la innovación es un concepto compartido a nivel de directores y cuadros gerenciales, en palabras de la empresa, el concepto no ha permeado a todos los niveles y áreas de la organización aún. En el proceso de generación de nuevas ideas, muchas veces es necesario aplicar mucho esfuerzo para que algunas áreas innoven significativamente. Ello hace que por momentos, este proceso sea más intermitente que un contínuo. La apuesta a la generación de nuevas ideas está siempre presente en las reuniones semanales de socios y gerentes. Cuando alguien propone una idea, ésta no es censurada sino que se analiza. Si se decide invertir en ella, entonces se hará todo lo necesario para llevarla exitosamente hasta su implementación. En la práctica, el trabajo se realiza en buena parte experimentando y buscando aprender de los errores. Durante la implementación se busca quitarle presión al rendimiento económico en el corto plazo de la nueva idea y por ello no es evaluada como el resto de las unidades de negocio. Es considerada como una inversión en un intangible, que no se sabe cuándo ni en qué área de la firma puede generar nuevos ingresos. La evaluación es más bien cualitativa. Si bien la dirección ejecutiva de la firma está a cargo de un grupo de socios, esta forma de trabajar hace necesario cada vez mayor coordinación horizontal y por lo tanto la organización es cada vez más matricial. Otro elemento importante para CPA es que la innovación sea facilitada por el clima que se vive dentro de la organización. A estos efectos ha generado incluso una “sala de innovación” que busca favorecer la generación de ideas.

2/ Empresa: Fumaya – http://fumaya.com.uy/ Entrevistado: Nivel Gerencial Industria/Giro comercial: Manufactura, venta y distribución de muebles Fumaya es una empresa familiar uruguaya con más de sesenta años de vida. Comenzó fabricando instrumentos quirúrgicos artesanalmente y posteriormente a muebles para la oficina y el hogar, posicionándose como la empresa líder en fabricación de equipamientos para la oficina y la industria en los últimos 20 años. Desde sus comienzos Fumaya ha apostado a crecer y mejorar con el objetivo de ser una empresa pionera en brindar productos y servicios de óptima calidad, incorporando tecnologías de avanzada en cada uno de sus emprendimientos para así alcanzar la máxima satisfacción de los clientes por medio de un sostenido liderazgo en innovación y comercialización de productos ergonómicos y funcionales. También ha mostrado preocupación para lograr la máxima satisfacción de todo el grupo humano que la rodea. En palabras de la dirección de la empresa, los directores y gerentes de la empresa conforman un equipo creativo, comprometido, gestante de cambios necesarios, enfocado a aumentar los ingresos y la productividad y concentrado en ofrecer un óptimo servicio para satisfacción de los clientes. A pesar de que el espíritu innovador se manifestó desde un principio, hace unos años Fumaya pasó por un momento de crisis en que los clientes y proveedores les hicieron notar que no estaban innovando lo suficiente, no solamente en términos de productos sino en otros aspectos como la imagen de la empresa, que mantenía el logo diseñado por el fundador. A partir de ese momento empezaron a realizar cambios en diferentes frentes y se definió la innovación como uno de los objetivos estratégicos de la empresa. Innovaron a través del desarrollo de nuevos productos, como los muebles para el hogar y de cocina pero también desarrollando una nueva marca. También innovaron desarrollando alianzas estratégicas con empresas complementarias, especializadas en nichos específicos, como por ejemplo con una empresa líder en automatismos para vender la automatización de

16

depósitos. En el rubro sillas, firmaron una alianza con un competidor, la principal empresa alemana del rubro para la importación, fabricación y venta de sus productos para el mercado local y la exportación. Adicionalmente llevaron adelante un proyecto de renovación de la imagen de la empresa. Para la dirección, la innovación está presente en las reuniones semanales del Comité

Directivo, donde se vuelcan las nuevas ideas “sin filtros” para ser discutidas y analizadas.

Durante el proceso en que se evalúa la adopción de una nueva idea, no siempre todos los

votos del Directorio tienen el mismo peso, sino que dependerá de las áreas que involucre el

proyecto. Una vez adoptada la decisión, inmediatamente uno de los gerentes comerciales y

el Gerente Financiero comienzan con la ejecución del proyecto.

Hay un mayor involucramiento del personal del área comercial en los diferentes proyectos,

y la actitud frente a la participación con ideas del personal de fábrica ha variado con el

tiempo. Es menor en la actualidad a causa de una mayor rotación. En el diseño de

producto hay participación hasta el nivel de capataz de fábrica.

La dirección entiende que la innovación se logra a través de ensayo y error y que es

necesario identificar lo antes posible los fracasos, aprender de ellos y corregir el camino.

3/Empresa: Unilever Uruguay – http://www.unilever.com.uy/ Entrevistado: Nivel Gerencial Senior Industria/Giro comercial: consumo masivo

Los comienzos de Unilever se remontan a fines de la década de 1890, cuando William Hesketh Lever, fundador de Lever Hnos., desarrolló un producto revolucionario para su época, el Jabón Sunlight. El objetivo era que este producto hiciera más agradable, gratificante y fácil la vida de quienes lo utilizaran. Desde aquel momento, Unilever sigue buscando crear productos que ayuden a la gente a simplificar y mejorar su calidad de vida en relación a su hogar, su ropa y su persona. En Uruguay sus productos están presentes hace más de 50 años. Otra característica relevante de Unilever es que ya en su Misión, destaca su interés en desarrollar nuevas formas de hacer negocios que les permitan duplicar el tamaño de la compañía siendo la innovación el motor del crecimiento en todas las áreas. El contexto global y en particular el regional es cada vez más competitivo. En reacción a ello, la empresa busca diferenciarse por su experiencia con el cliente. Quiere que los consumidores la prefieran a la competencia, no solamente por sus productos sino por la experiencia de compra y la relación de cercanía que busca desarrollar con sus consumidores. Si bien en esta industria el desarrollo de producto es un proceso estratégico y sumamente demandante y dinámico, dado que una parte importante de los ingresos anuales provienen siempre de nuevos productos, para alcanzar sus metas de crecimiento en Unilever hay una búsqueda permanente de innovación tanto a nivel global como local. Estos procesos requieren cada vez de mayor coordinación horizontal ya que requiere del trabajo de equipos

17

multidisciplinarios. Una vez desarrollada la idea, se elabora un Caso Comercial16 a 3 o 5 años que les permitirá monitorear el nivel de éxito en la etapa de implementación.

En la cultura de Unilever, el error no es penalizado en la medida que cuando ocurre se lo reconozca y se aprenda de él porque entienden que la penalización inhibe la innovación y se pierden oportunidades. Los resultados se comunican dentro de la empresa globalmente y se premian los casos más exitosos y más innovadores. Utilizan además un sistema de premios, Unilever Awards que son ampliamente difundidos. Todo el proceso es conducido por un fuerte liderazgo del nivel gerencial, quienes a su vez, en cascada, involucran al resto del personal. Se realizan permanentemente actividades de capacitación y coaching y los hacen participar, empoderándolos, aún asumiendo los riesgos que conlleva. La consigna es contribuir a que las cosas pasen, de lo contrario los cambios propuestos a nivel global solo quedarán en papel.

4/Empresa: SUAT – https://www.suat.com.uy/ Entrevistado: Nivel Gerencial Industria/Giro comercial: Servicios de Salud

SUAT es empresa de servicios médicos que comenzó sus actividades en 1991. Su

propuesta asistencial fue diseñada para atender emergencias médicas, principalmente la

emergencia médica móvil con un servicio asistencial de excelencia. Actualmente su padrón

de afiliados está compuesto por 280.000 personas y realiza 200.000 atenciones promedio al

año. Cuenta con un staff de 250 médicos y 500 empleados entre choferes de unidades

móviles y personal de enfermería. Adicionalmente, ocupa 250 personas en sus áreas de

soporte.

Debido al contexto altamente competitivo del sector en el que se desempeña, para

sobrevivir y aumentar su participación en el mercado, SUAT ha buscado en forma

permanente trascender el concepto clásico de emergencia médica móvil. Actualmente, los

servicios de SUAT han incorporado una importante cantidad de prestaciones que han

mejorado sustancialmente la accesibilidad de la población a soluciones de salud. Esto a su

vez, los ha impulsado a la creación de nuevos productos y servicios.

La situación competitiva se vio intensificada en el año 2007 con un cambio regulatorio en el

sector.17

Un proyecto particularmente interesante y exitoso ha sido la implementación de la Historia

Clínica Computarizada Móvil de cada uno de sus afiliados. Este proyecto ha impactado en

los clientes elevando el nivel de satisfacción, así como disminuido los costos de la gestión

de las historias clínicas en papel.

En palabras de la empresa, todo esto ha sido posible porque existe un concepto compartido

sobre la necesidad de la innovación permanente, tanto a nivel de la dirección y gerencia

general de la empresa, como a nivel del personal médico y no médico de las áreas de

16

Original en inglés: Business Case 17

. En el año 2007 entró en vigencia en Uruguay la ley que creó el Fondo Nacional de Salud

(FONASA) en función del cual algunos de los servicios brindados por SUAT pasaron a ser recibidos sin costo por una parte de los beneficiarios del FONASA.

18

gestión y soporte. Para lograr desarrollar e implementar exitosamente productos y servicios

de este nivel de complejidad, la empresa involucró desde un inicio personal médico y no

médico en la definición de los requerimientos del sistema, asegurándose de contar con la

visión de lo que sus asociados esperaban del servicio. Además, se apoyaron fuertemente

en el “coaching” a sus empleados, contando con personal experto y dedicado a esta

actividad.

El rol de Gerente General es y ha sido fundamental para lograr los objetivos propuestos. En

algunos momentos involucrándose directamente pero sobre todo apoyando al personal

involucrado en los proyectos de cambio.

5/Empresa: Zonamerica - http://web.zonamerica.com/home/

Entrevistado: Nivel Directivo

Industria/Giro comercial: Servicios de Zona Franca

Zonamerica es la primera zona franca privada del Uruguay que opera en el marco de la Ley

de Zonas Francas. Fue establecida en 1987 y hoy es una zona franca de última generación

que se distingue por ser el mayor parque de tecnología y servicios del Uruguay. Cuenta con

más de 90 hectáreas de oficinas y depósitos y desarrolla servicios de real estate, soporte en

recursos humanos, infraestructura y servicios de IT, flexibilidad y escalabilidad en un

entorno de campus que potencia el crecimiento y la rentabilidad de las diferentes

plataformas de negocios.

En palabras de la empresa, el entorno competitivo de Zonamerica es el mundo ya que su

negocio es captar negocios globales y ello no requiere estar geográficamente localizados en

el mismo lugar que el proveedor de servicios. Otros desafíos competitivos que vivió la

empresa es sus 25 años fueron la crisis económica del 2008, donde muchas empresas

globales retomaron los servicios que habían tercerizado así como el mayor, más económico

y más fácil acceso a las comunicaciones y la tecnología, que facilitó el desarrollo de

potenciales competidores.

Desde sus comienzos los directores tuvieron la clara visión que para ser exitosos y crecer a

las tasas esperadas y en forma continua en los 20 años de existencia, es absolutamente

necesario estar en condiciones de responder a las necesidades y requerimientos de los

clientes. Esto los ha obligado a posicionarse como “Challenger” permanentes y generan un

flujo continuo de innovación.

La innovación forma parte de los objetivos estratégicos y se aprecia en el tipo de servicios

de tecnología que prestan a sus clientes. Estos son servicios imprescindibles y “bleeding

edge” 18que tienen que estar 100% accesibles a los clientes. También en las operaciones

inmobiliarias que realiza, donde se destaca el edificio Celebra, primer edificio certificado

Leed Gold en Uruguay y premiado en Londres como el Mejor Edificio de Oficinas del Mundo

por el International Property Awards y Bloomberg. Otro ejemplo destacable, refiere a la

forma en que buscaron atender los requerimientos de un nuevo cliente que necesitaba

18 Refiere a la tecnología que es tan novedosa, que podría tener el riesgo de ser poco fiable y cuya utilización puede tener un gran costo.

19

asegurarse la disponibilidad de energía eléctrica 24x7. La forma creativa que encontraron

de atender este requerimiento fue solicitándole directamente al proveedor de energía

eléctrica que colocara 2 estaciones que recibieran la energía de distintos ramales, de modo

que si un ramal cayera, ellos podrían seguir dándole el servicio a su cliente desde la otra

estación.

La cultura organizacional es pro-innovadora. Esto se hace visible en cualquier reunión de

directores y gerentes, donde se fomenta la participación a través de nuevas ideas de

negocios que son evaluadas y en caso de ser aceptadas pasan directamente a la etapa de

implementación. Se busca que el pasaje de la idea a la acción sea tan rápido como se

requiera y el proyecto específico lo permita.

Los directores y fundadores de Zonamerica han sido galardonados por su labor

emprendedora, y promueven en su organización una cultura de innovación, “viabilizando” la

búsqueda de soluciones a problemas complejos por sus equipos.

20

3. Conclusiones

Entendemos que la innovación puede ser definida como la creatividad aplicada a la resolución de problemas complejos conjuntamente con el cambio organizacional que requiere su implementación.

La innovación surge como el resultado de la satisfacción de una necesidad, de la necesidad de la resolución de un problema o la búsqueda de una nueva oportunidad. Esto tiene que ver con el contexto competitivo de la organización así como con las necesidades insatisfechas de los consumidores actuales y los permanentes cambios y desafíos en sus preferencias y en la acción de la competencia. En la innovación, en la ideación de soluciones innovadoras hay una empatía hacia la necesidad de una solución a un problema, ya sea de un nuevo producto o servicio, como un nuevo modelo de negocio. Un problema para cuya solución se requiere la implementación organizacional de la creatividad con un objetivo de negocio.

Hay un proceso empírico para el cual se requiere confianza en el equipo de liderazgo de la organización y una apertura de criterios para proponer y para alentar las ideas innovadoras. Hay una humildad requerida en los líderes que dan un paso al costado para fomentar y viabilizar a capacidad innovadora de los miembros de la organización. Hay una cierta madurez en la organización y su equipo de liderazgo para permitir el cuestionamiento de las premisas que parecen evidentes, “¿Cuál es la necesidad que soluciona nuestro producto? ¿Esta nuestro producto o servicio obsoleto? ¿Han cambiado las necesidades de los miembros de la sociedad? ¿Dirigimos una organización que permite la innovación?” Hay una necesidad de inclusión, de experimentación, de embeber a la organización de las habilidades necesarias para permitir la innovación. Hay una necesidad de focalizarse en las ideas que son significativas para el negocio y entenderlas en los términos del negocio y sus riesgos, una necesidad de operar dentro de restricciones.

A través de las entrevistas realizadas, podemos observar como ciertos elementos teóricos recogidos en este trabajo se manifiestan en las experiencias innovadoras de estas organizaciones y son las que discutiremos a continuación.

El contexto competitivo de las organizaciones entrevistadas se ha complejizado en todos los casos, a través del aumento de la competencia local, global, el impacto de la tecnología y los cambios regulatorios.

Existe una aplicación de ideas creativas a la solución de problemas estratégicos en todos los casos, como solución al problema o la cuestión de la competencia intensificada, el cambio en las preferencias de los consumidores, la mejora en la satisfacción de los clientes, la creación de una solución a una necesidad en la población que no estaba cubierta por un producto de salud. Es así que evidenciamos la innovación en estas empresas. A través nuevos productos, nuevos servicios, cambios en los procesos de negocio, y relacionamiento con las partes interesadas a través de alianzas estratégicas con otras empresas.

En todos los casos, también aparece en palabras de la empresa, que la necesidad de reaccionar al entorno, cuestionarse e implementar los cambios a todos los niveles es una visión compartida, y se comparten los valores a lo largo de la organización. La comunicación a niveles de la gerencia parece muy clara, no poseemos información sin embargo de cómo se comunican estas iniciativas estratégicas innovadoras a niveles más operativos de estas organizaciones.

Las empresas entrevistadas parecen estar conformes con la innovación alcanzada y entienden que está alineada con su visión y objetivos estratégicos.

21

Se menciona en varios casos la apertura a la discusión de nuevas ideas y la predisposición a la acción. Los equipos que ejecutan los proyectos se describen en todos los casos como diversos, incluyendo miembros de varias áreas organizacionales.

La medición de los procesos de innovación parece ser el desafío mayor, ya que busca integrar aspectos cualitativos que requieren de mediciones específicas. Este desafío varía según el tipo de negocio, en el caso de la empresa que gira en el rubro de consumo masivo, Unilever, para evaluar cuantitativamente y cualitativamente un nuevo proyecto se utiliza el Caso Comercial que combina ambos enfoques. Además, la evaluación se realiza contra las expectativas del propio nuevo negocio/producto, lo que entendemos en una forma de no “penalizar” un producto que enfrenta mayor incertidumbre que otros ya establecidos en el mercado.

Hay empresas que aplican prácticas organizacionales de recompensas y reconocimiento a los equipos involucrados en la innovación, constituyendo ésto uno de los catalizadores organizacionales para la implementación de la innovación. Unilever es también un ejemplo de esto.

Encontramos elementos interesantes de “restricciones” que se aplican al proceso de innovación para focalizarse en los objetivos del negocio. No es sorprendente pero no deja de ser importante que la práctica más común de las empresas sea la aplicación de las restricciones vía la participación de la gerencia financiera, gestionando los recursos dedicados a la innovación.

También nos interesa detenernos en la búsqueda de soluciones a los riesgos inherentes de nuevos servicios con nuevas tecnologías, como el caso de los servicios de zona franca, Zonamerica. Hay una realidad que es la competencia global y la demanda por tecnologías de punta. En esa toma de riesgos de implementar nuevas tecnologías aun sin contar en algunos casos con la infraestructura necesaria por el proveedor de energía eléctrica, la empresa va a la búsqueda de soluciones que permitan una implementación de estos nuevos servicios con una cobertura del riesgo aceptable para la Dirección y acuerda con el proveedor de energía la provisión de la electricidad en una forma diferente a la que se le proveía hasta el momento. Si bien esto es una estrategia de mitigación del riesgo operacional que no es novedad para los profesionales de esa área, lo que queremos evidenciar es la actitud de liderazgo y búsqueda de soluciones que terminan modificando el entorno para poder crear un producto o servicio para el cual hay una necesidad en el mercado. Hay un desafío a los supuestos aceptados sobre cómo esta provista la oferta de energía, y una búsqueda de alternativas y generación de soluciones, hay una evidencia del pensamiento innovador.

En esta línea, cuando la empresa de fabricación de muebles, Fumaya, va en busca de una alianza con un competidor para poder crear un producto nuevo, se evidencia la búsqueda de soluciones que cuestionan los supuestos de base tradicionales de la competencia en la búsqueda de la solución a un problema. Esto es evidencia del pensamiento innovador en esta organización.

El rol del gerente general descripto en la empresa de servicios médicos, SUAT, es un ejemplo del rol de liderazgo que encontramos a lo largo de todo el marco conceptual de este trabajo. Un rol de liderazgo de la innovación a través del fomento de la búsqueda de soluciones creativas, el compromiso con la agenda de innovación y el soporte a los miembros del equipo para su implementación, la convocatoria de “músicos con diferentes instrumentos” al integrar personal médico y no medico a los proyectos y así lograr una diversidad representativa de todo el potencial de la organización.

La identificación de la brecha de innovación es el punto de partida para el proceso de innovación. El caso de CPA Ferrere ejemplifica claramente cómo la dirección monitorea en

22

forma permanente por un lado las características de los servicios demandados por el entorno y la capacidad creativa de la organización en dar respuesta a esta demanda. Hay un cuestionamiento permanente y una aspiración a crear un proceso contínuo a través del empowerment de todos los miembros de la organización. La experimentación es parte natural de la práctica del pensamiento innovador. Es además la forma en que está planteada la elaboración de una planificación estratégica más eficaz y un mejor compromiso de la gente que hace a la organización. Esta experimentación en palabras de los entrevistados “de prueba y error” está presente en la forma de trabajo de varias de las empresas entrevistadas. El enfoque de CPA Ferrere, creando CPA Innovation, va en la misma línea que se muestra en los resultados de la encuesta de PWC, que evidenciaba que las empresas más innovadoras creaban y financiaban nuevas compañías que tomaban a cargo el desarrollo de proyectos innovadores (corporate ventures). Crear, promover y apoyar una cultura de innovación requiere del compromiso permanente de la dirección de la empresa. Un catalizador para la implementación de una cultura organizacional de innovación son las prácticas de gestión de las organizaciones, que podemos ejemplificar con la sala de innovación que se encuentra disponible para el trabajo en las oficinas de la consultora entrevistada. La existencia de estos espacios físicos no solamente afecta el ambiente organizacional, sino que también comunica el compromiso y el lugar que ocupa la innovación para dirección de la empresa.

A modo de reflexión final, entendemos que cuando se abre el tema de la innovación, es ineludible pensar en las grandes organizaciones del mundo que realizan innovaciones tecnológicas, que cuentan en sus equipos de trabajo con los mejores ingenieros y profesionales del mundo. Este trabajo no busca entender o discutir cómo esos grandes jugadores globales manejan y gestionan sus planes de R&D y sus ciclos de desarrollo de nuevas tecnologías. Nuestra mirada es hacia la comprensión de la innovación como proceso de resolución de problemas que genere una fuerza permanente y sustentable en cualquier organización, y que le permita el diseño de soluciones creativas alineadas con su estrategia organizacional donde se libere toda la capacidad innovadora de sus empleados y equipos, es decir la creatividad de sus ideas y su capacidad de implementación.

23

4. Referencias bibliográficas

Accenture, Overcoming Barriers to Innovation”, 2008.

Boston Consulting Group, Innovation 2007: A BCG Senior Management Survey”, 2007.

BROWN, Tim & KATZ, Barry (2009). Change by Design: How design thinking

transforms organizations and inspires innovation. Harper Business, 2009.

DRUCKER, Peter F. (1985). Innovation and Entrepreneurship. HarperCollins, 1985,

New York.

IBM – Rethinking innovation 3008; Delta Organization and Leadership in “The Global Leadership Imperative: Building and Innovation Engine”, 2007.

KADAREJA, Altin. Risks of Incremental, Differential, Radical, and Breakthrough

Innovation Projects. Capturado 14/05/2015.

http://www.innovationmanagement.se/2013/07/29/risks-of-incremental-differential-

radical-and-breakthrough-innovation-projects/

LIEDTKA, Jeanne (2011). Beyond strategic thinking: Strategy as experience. California

Management Review.

NAGJI, Bansi & WALTERS, Helen (2011). Flipping Orthodoxies: Overcoming insidious

obstacles to innovation. Rotman Magazine 2013.

PwC Global survey: Innovation, Growth and Business Strategy, 16/09/2013.

PwC study shows a deep correlation between innovation and breakthrough growth for

all businesses. Capturado el 14/05/2015.

http://www.pwc.com/gx/en/innovationsurvey/index.jhtml

Rotman on Design, 2013. Editado por Roger Martin y Karen Christensen. University of

Toronto Press, 2013.

WEISS, David & LEGRAND, Claude P. (2011). Innovative Intelligence. The art and

practice of leading sustainable innovation in your organization. Wiley, Ontario.

WEISS, David & LEGRAND, Claude P. (2007). Globe and Mail and the Schullich

School of Business survey, 2007.

24

g) Dirección de correo electrónico a la cual se debe comunicar la aceptación o rechazo del trabajo: volpi@ort.edu.uy; solesilvera@gmail.com

h) Currículo Vitae de las autoras

i) Seudónimo: Innovadores2015

Lourdes Volpi. Contadora Pública. Associate of Science in Business

Administration, Moorhead State University, Minnesota. Certificado

en Docencia Universitaria, Universidad ORT Uruguay. Ex Gerente

Senior de Consultoría, Tea Deloitte & Touche. Catedrática de

Procesos Administrativos y Sistemas de Información. Coordinadora

Académica de Contador Público.

Soledad Silvera, MBA. Contadora Pública, Universidad de la República Oriental del

Uruguay. Master en Business Administration, HEC Montreal.

Certificado en Leadership and Innovation, Centre of Excellence in

Innovation Management, Schulich School of Business, Universidad

de York. Certificada Six Sigma-Green Belt, Universidad McGill.

Consultora Independiente.