radar de innovación

Innovación para la PYMEMás allá de la tecnología

Índice� La Innovación. Más allá de la innovación tecnológica� La Innovación. Más allá de la innovación tecnológica

� La innovación es cosa de todos. La innovación en las PYMEs

� Nuevas tendencias en innovación

Innovando más allá del producto

“En la actualidad, todos los directores ejecutivos afirman ser

campeones en innovación ¿A qué se debe, entonces, ese

enorme punto ciego cuando se trata de innovación en

management?”

“Creo que existen tres explicaciones posibles. (1) En primer

lugar, la mayoría de los directivos no se considera inventores.lugar, la mayoría de los directivos no se considera inventores.

A diferencia de los tecnólogos, vendedores y expertos en

estrategia, la innovación no ocupa lugar central en la

definición del papel del directivo medio. En la mayoría de las

compañías los directivos se seleccionan para dar más de lo

mismo, con mayor eficacia. (2) En segundo lugar, muchos

ejecutivos dudan de que la innovación audaz en management

sea realmente posible. (3) La mayoría de los directivos se

consideran gestores pragmáticos, no soñadores ingenuos.”


� Si todas las empresas de un sector están buscando oportunidades en el mismo

lugar, lo habitual es que ideen las mismas soluciones.

� La innovación tiene un alcance más amplio que el desarrollo de nuevos productos

e I+D.

� Es necesario definir estrategias de innovación con una visión más holística ysistémica de la organización.sistémica de la organización.


El radar de la innovación

Se trata de una herramienta que permite identificar oportunidades y establecerprioridades con respecto a las dimensiones en las que se desea centrar losesfuerzos.

El radar está formado por cuatro dimensiones clave:

� La oferta que una compañía crea (QUÉ)� La oferta que una compañía crea (QUÉ)

� Los clientes a los que sirve (QUIÉN)

� Los procesos que emplea (CÓMO)

� Los puntos de presencia que utiliza para llevar sus ofertas al mercado

(DÓNDE).

Combinando estas cuatro dimensiones fundamentales, el radar nos proporciona

doce dimensiones.

“Las doce formas de innovar para las empresas” M. Sawhney; R. C. Wolcott; I. Arroniz (2006)

http://bit.ly/12formasdeinnovar

Dimensión: Oferta

Definición: Dentro de esta dimensión podemos considerar los productos y

servicios.

¿Cómo innovar?


¿Cómo innovar?:

Crear nuevos productos y servicios valorados por el cliente

Ejemplos:

� Cuchilla Match3Turbo de Gillete

� Cepillo dental eléctrico Colgate (P&G)


El cepillo dental eléctrico de Colgate (P&G) se introdujo en 2001 y para 2002 se

había convertido en el cepillo eléctrico más vendido del mundo. Un diseño sencillo

y la utilización de pilas desechables hicieron que fuera fácil de utilizar, portable y

asequible.

Dimensión: Plataforma

Definición: Conjunto de componentes, métodos de montaje o tecnologías

comunes que sirven de base para una cartera de productos y servicios.

¿Cómo innovar?


¿Cómo innovar?Aprovechamiento de la “eficacia de la base común” para crear ofertas derivadas.

Ejemplos:

� Plataforma para vehículos de Nissan

� Películas animadas de Disney


La innovación de plataformas ha permitido a Nissan resucitar su fortuna en el

sector de la automoción. La empresa ha recurrido a un conjunto común de

componentes para desarrollar una línea de coches y todoterrenos con estilos,

prestaciones y posicionamientos de mercado distintos. Nissan utiliza básicamente

el mismo bloque motor para muchos de sus vehículos.

Dimensión: Soluciones

Definición: Combinación personalizada e integrada de productos, servicios e

información que resuelve un problema al cliente.

¿Cómo innovar?


¿Cómo innovar?Crear valor para los clientes a través de una amplia variedad y de la integración de

diferentes elementos.

Ejemplos:

� Servicios de logística de UPS Supply Chain Solutions

� Building innovations de DuPont para la construcción


Deere ha combinado una variedad de productos y servicios,

incluidos ordenadores portátiles, sistemas GPS y software

específico, para ofrecer una solución completa a los agricultores

que necesitan mejorar su actividad de siembra, labranza y cosecha

y al mismo tiempo gestionar los aspectos empresariales de su

actividad de manera más eficaz.

Dimensión: Clientes

Definición: Consumen las ofertas de una organización para satisfacer

determinadas necesidades.

¿Cómo innovar?


¿Cómo innovar?Encontrar nuevos segmentos de clientes.

Descubrir necesidades latentes y/o insatisfechas.

Ejemplos:

� Enfoque de Enterprise Rent-A-Car en los alquileres de coche de sustitución.

� Enfoque en los menos de 30 años de Virgin mobile.


Virgin mobile USA consiguió introducirse tardíamente en el mercado

de los servicios de móviles de Estados Unidos centrando su atención

en los consumidores de menos de 30 años, un segmento

deficientemente atendido. Para atraerlos, ofreció una proposición de

valor convincente: tarifas simplificadas, nada de compromisos de

contrato, prestaciones de ocio, teléfonos de moda, etc.

Dimensión: Experiencia de cliente

Definición: Rediseñar las interacciones de los clientes en todos los puntos y

momentos de contacto.

¿Cómo innovar?


¿Cómo innovar?Replantear la interfaz entre la organización y sus clientes. Nuevas formas de

interacción con el cliente.

Ejemplos:

� Concepto de banca minorista Occasio de Washington Mutual

� Concepto del “establecimiento como experiencia de ocio” de Cabela

Dimensión: Obtención de valor

Definición: Mecanismo que utiliza una empresa para volver a conseguir el valor

que crea.

¿Cómo innovar?


¿Cómo innovar?Descubrir fuentes de ingresos desaprovechados.

Desarrollar nuevos sistemas de determinación de precios.

Obtener valor a través de interacciones con proveedores y clientes.

Ejemplos:

� Búsquedas pagadas de Google

� Ingresos compartidos con los distribuidores de películas de Blockbuster


Edmunds.com, sitio web de automoción, genera ingresos

de diferentes fuentes, entre las cuales se incluye la

concesión de licencias de sus herramientas y contenidoa

periódicos; referencias para socios de seguros; y datos

sobre el comportamiento de compra de clientes que se

recogen en su sitio web.

Dimensión: Procesos

Definición: Configuraciones de las actividades empresariales utilizadas para llevar

a cabo las operaciones internas.

¿Cómo innovar?


¿Cómo innovar?Definir sus procesos en busca de una mayor eficiencia, de mayor calidad o de unos

ciclos más rápidos.

Ejemplos:

� Sistema de producción de Toyota para las operaciones

� Diseño para Six Sigma de General Electrics (DFSS)

Innovando más allá del producto En Infosys Technologies cada proceso se desglosa en los elementos

que lo forman de modo que equipos multidisciplinares de diversos

países pueden llevar a cabo el trabajo, y el proyecto se coordina

mediante el empleo de protocolos bien definidiso.

Dimensión: Organización

Definición: Es la forma en la que una empresa se estructura y estructura sus

alianzas. También se enmarca aquí la definición de responsabilidades y funciones de

sus empleados.


¿Cómo innovar?Replanteamiento del ámbito de aplicación de las actividades de la empresa.

Redefinición de funciones y responsabilidades.

Diseñar incentivos de diferentes unidades de negocio y personas.

Ejemplos:

� Organización virtual conectada centrada en el socio, de Cisco Systems

� Organización híbrida escaparate-trastienda para centrarse en el cliente, de Procter

& Gamble

Innovando más allá del producto Thomson Financial, un proveedor de información y aplicaciones de

tecnología para el sector de los servicios financieros, transformo su

organización y se estructuró alrededor de los segmentos de clientes,

en lugar de hacerlo en torno a los productos.

Dimensión: Cadena de suministros

Definición: Secuencia de actividades y agentes que desplazan los productos,

servicios e información desde el origen hasta la entrega de los productos y

servicios.


¿Cómo innovar?Optimizar el flujo de información a lo largo de la cadena de suministro.

Modificar su estructura.

Potenciar la colaboración de sus participantes.

Ejemplos:

� ProjectNet de Moen para la colaboración con los proveedores en el diseño

� Uso de suministro integrado y ventas on-line Celta, de General Motors

Zara ha llegado al liderazgo mundial en distribución y venta de moda no tanto por lo

original (o no) de sus diseños como por la integración y flexibilidad de su cadena de

suministro, que ha hecho posible el concepto de “fast fashion”. Gracias a ella el ciclo

diseño-tienda se ha reducido a 15 días, con lo que la cadena suministra una mayor

variedad a sus clientes y puede vender exactamente lo que está pidiendo el

mercado.


Dimensión: Presencia

Definición: Canales de distribución que una empresa utiliza para llevar sus

ofertas al mercado.

¿Cómo innovar?


¿Cómo innovar?Creación de nuevos puntos de presencia.

Utilización de los puntos de presencia de manera creativa.

Ejemplos:

� Ventas de CD de música en las cafeterías de Starbucks

� Sistema Remote Teller para la banca de Diebold


Titan industries innovo en el eje “presencia” cuando entro en el mercado de la India

con elegantes relojes. Inicialmente Titan se quedo fuera del mercado porque los

canales tradicionales de venta minorista de relojes estaban controlados por un

competidor. Sin embargo, la empresas adoptó una perspectiva novedosa en el

sector y se formuló la siguiente pregunta: ¿es imprescindible que los relojes se

vendan en relojerías?

Dimensión: Conexión

Definición: La conexión entre los productos y servicios y los clientes, se realiza a

través de una red.

¿Cómo innovar?


¿Cómo innovar?Ampliaciones de la red que aumentan el valor de las ofertas de la empresa.

Ejemplos:

� Servicio de vigilancia a distancia de ascensores de Otis

� Network centric Warfare del departamento de Defensa de los Estados Unidos


Tradicionalmente CEMEX ofrecía una ventana de entrega de tres horas

para el hormigón listo para verter con una solicitud de pedido realizada

con 48 horas de antelación. Sin embargo más de la mitad de los

clientes cancelaba los pedidos en el último minuto, provocando

problemas de logística para la empresa y penalizaciones financieras

para los clientes. CEMEX instaló una red integrada compuesta con

sistemas GPS y ordenadores en su flota de camiones y así cada fábrica

estaba conectada con un portal de internet para el seguimiento de los

pedidos en todo el mundo. Esta red permite ofrecer una ventana de

tiempo de 30 minutos para entregar hormigón y la empresa setiempo de 30 minutos para entregar hormigón y la empresa se

beneficia de una mejor utilización de la flota y unos menores costes

operativos.

Dimensión: Marca

Definición: Símbolos, palabras o distintivos mediante los cuales una empresa

comunica una promesa a los clientes.

¿Cómo innovar?


¿Cómo innovar?Ampliar y aprovechar su marca de maneras creativas.

Ejemplos:

� “Capital riesgo de marca” de Virgin Group

� Yahoo! como marca de estilo de vida


easyGroup ha sido líder a la hora de innovar en marca.

easyGroup dispone de la marca easy y la ha concedido bajo

licencia para una serie de actividades. Las promesas esenciales

de la marca son un buen valor y simplicidad.

� Cada dimensión requiere un conjunto singular de capacidades que no se pueden

desarrollar o adquirir de la noche a la mañana.

� Las estrategias de innovación de éxito suelen centrarse en un reducido número de dimensiones.


La innovación en las PYMEs

¿Cuáles son las dificultades para

innovar que tienen las PYMEs?

¿Cuáles son las palancas que

facilitarían innovar a las PYMEs?



Organización ambidiestra: Explotación y exploración

¿Qué es INNOVACIÓN ABIERTA ?

La innovación abierta es un paradigma según el cual, para

conseguir el avance de sus tecnologías, las organizaciones

pueden y deben utilizar ideas externas, así como ideas

internas, y también vías internas y externas hacia el

mercado.

Henry Chesbrough

Executive Director of the Center for

Open Innovation at the University of

California, Berkeley

Ideas y tecnologías desarrolladas dentro de la organización

Nuestro mercado

Nuestro nuevo mercado

Mercado de otras organizaciones

Ideas y tecnologías desarrolladas fuera de la organización

Licencias, spin out, etc.

Insourcing de tecnologías externas

Participación de entidades de capital riesgo

� Los mejores expertos en esta área trabajan

con nosotros.

� Para aprovecharnos de nuestro I+D

Durante la mayor parte del siglo XX la innovación se realizo dentro de los confines de

entidades cerradas. Las premisas fundamentales de la innovacióntradicional son:


� Para aprovecharnos de nuestro I+Dtenemos que descubrir, desarrollar y

distribuir el producto por nosotros mismos.

� La empresa que introduzca primero una

innovación en el mercado ganará.

� Si somos quienes más y mejores ideascreamos en el mercado, ganaremos.

� Deberemos controlar nuestra propiedadintelectual para que la competencia no se

aproveche de ellas.

En Procter & Gamble el proceso de apertura empieza con la llegada del Sr. Lafley en junio de

2000. Lafley heredaba una empresa cuyas acciones habían caído hasta 110 USD,

aproximadamente la mitad en menos de medio año.

El caso de P&G


“We fundamentally had a

growth problem. Our

current brands were

performing well. But we

weren’t developing many

new brands”

C. Wynett


Junto con el Sr. Gil Cloyd (CTO o Chief technology officer) se fijaron unos hitos y unas metas sin

duda muy ambiciosas: “La mitad de las ideas deben proceder de fuera y tenemos que

duplicar la capacidad de innovación de la compañía sin incrementar los costes”. De aquí

nacio la iniciativa “Connect&Develop”. En el momento de empezar la iniciativa, P&G tenía

8.200 personas trabajando en innovación, 7.500 dentro de la compañía, 400 con proveedores

y unos 300 externos. Hoy, tienen unos 16.500, 7.500 internos, 2.000 con proveedores y 7.000

con partners. Sus éxitos más conocidos provienen de su programa “Connect&Develop”, de

donde provienen iniciativas tan exitosas como el Crest SpinBrush.

Hemos pasado del paradigma…

TU DEPARTAMENTO DE I+D ES EL MEJOR DEL MUNDO

A este otro…

EL MUNDO ES TU DEPARTAMENTO DE EL MUNDO ES TU DEPARTAMENTO DE I+D

FUENTES DE INNOVACIÓNLas organizaciones exitosas de hoy tienen fronteras abiertas y porosas, y compiten

extendiéndose más allá de las cuatro paredes para aprovechar conocimientos, recursos y

capacidades externas a ellas.

Cuando la membrana externa de una organización se vuelve porosa, las organizaciones puedencolaborar con mayor facilidad junto con otros agentes para crear valor.

FUENTES DE INNOVACIÓN

Las fuentes de innovación pueden estar al otro lado de los muros de la organización, pueden ser

los propios clientes quienes sean la fuente de innovación, o los usuarios finales, o los

fabricantes, o los proveedores o más aún, las distribuidores y asociaciones, clusters,

centros tecnológicos, universidades, organismos públicos, etc.

Innovación abierta intraorganizacional

Diferentes ESCENARIOS de

Innovación abierta interorganizacional

Innovación de usuario

Innovación colectiva

Diferentes ESCENARIOS de innovación abierta

Innovación abierta INTRAorganizacional


En este escenario el proceso de innovación se abre hacia el interior de la organización abriendo

la posibilidad de participación a todos los trabajadores. Se trata de un escenario donde todas las

personas pueden participar en el proceso de innovación. Ya se han venido aplicando prácticas

que favorezcan este escenario como son el buzón de sugerencias o la bolsa de nuevas ideas,

pero las prácticas deben ser aún mucho más efectivas.

Este escenario surge de la reflexión sobre la incoherencia de tener una organización abierta alexterior pero cerrada internamente. En este escenario es interesante identificar los cauces de

participación así como incentivos para que las personas aporten sus conocimientos a la

organización.

Mecanismos para poner en marcha iniciativas de innovación abierta intraorganizacional:

� Buzón de sugerencias

� Repositorio de ideas, por ejemplo en la intranet

� Concurso de ideas en el seno de la organización

� Comunidades de práctica

� Sistemas de comunicación vertical y horizontales (transparencia en la comunicación)

� Mercados de ideas

� …


Algunos consejos para poner en marcha los mercados de innovación internos:

� Sesiones cortas pero frecuentes. Hay que usar las sesiones la oportunidad de

establecer conexiones entre las personas e ideas en el menor tiempo posible.

� Hacer de las sesiones una plataforma. Una plataforma donde recoger, compartir y

elaborar las ideas. Para ello es necesario la utilización de soportes para almacenar las

ideas, facilitadores que ayuden a conectar personas e ideas y finalmente espacios donde

permitir que cada uno exponga y defienda su idea.


� Hacer participes / cómplices al equipo directivo. El mercado debe ser gestionado y

monitorizado para asegurarse que este alineado con la estrategia de la organización.

� Toma de decisiones ágiles. Los participantes pueden usar el mercado para pedir

feedback al resto de personas. Además el proceso de selección de ideas puede incluir

herramientas informáticas. Por ejemplo la utilizada en DELL Ideastorm.

� Proyectos transparentes. Una vez aceptado el proyecto, este debe ser totalmente

transparente para la comunidad.

Innovación abierta INTERorganizacional


Este escenario está siendo estudiado profundamente por diversos investigadores, entre ellos Henry

Chesbrough. Se trata de una apertura para la colaboración entre agentes externos a laorganización como proveedores, aliados, universidades, centros tecnológicos y hasta los propios

competidores.

Según Chesbrough y Schwartz la colaboración en el desarrollo de productos o servicios es uno de

los temas que más importancia tiene en los modelos de innovación abierta. El uso de partners

externos puede crear modelos de negocio que reduzcan los presupuestos de I+D además de los

riesgos, aumenten los resultados de la innovación y descubran nuevos mercados.


Fuente: Open Innovation Driving Renewal, Yrjö Neuvo. 2006


A la hora de mover una organización hacia este escenario es imprescindible poner en marcha

prácticas como la colaboración y co-creación. Esto significa una cierta pérdida de control, ya que

no habrá una única organización que tome las decisiones sino que estas deberán ser consensuadas

por todos los agentes que participan en la creación del producto o servicio.

La innovación abierta interorganizacional es un término en el que podemos incluir la innovaciónen red. Este último término no es un término novedoso, ya desde los años 70 las investigaciones

sobre innovación señalaban la importancia de la colaboración con empresas, aunque el término de

redes como tal no aparecía de forma explícita.


Las redes interorganizacionales son modos de organización entre empresas legalmenteindependientes, con modos de gestión diversos, que voluntariamente deciden establecer vínculosflexibles y compartir activos colectivos unas con otras para mantener o reforzar su posición

competitiva.

Una forma de clasificación de acuerdo a la interrelación de los actores con sus respectivas

cadenas de valor es la siguiente:

� Redes de innovación verticales basada en la colaboración entre organizaciones dentro de

una misma cadena de valor.

� Redes de innovación horizontales basada en la colaboración entre compañías que están

situadas al mismo nivel dentro de la cadena de valor.

� Redes de innovación laterales basada en la colaboración entre una empresa y otras

organizaciones cuyas actividades no están vinculadas de forma permanente desde el punto

de vista económico.


Redes de innovación gestionadas por intermediarios

Al tipo de intermediario que ayuda a a las organizaciones a encontrar soluciones en un mercado de

ofertas detectando, interpretando y organizando estas se le denomina habitualmente

innomediario.

Los innomediarios, como plataformas para captar talento externo, son una figura bastante reciente

en el mundo de la innovación. Parten de la premisa de que si el conocimiento está ampliamente

disponible, ¿por qué va una empresa en concreto a tener solos las mejores ideas?disponible, ¿por qué va una empresa en concreto a tener solos las mejores ideas?


Redes de innovación gestionadas por intermediarios

� Innovation marketplaces

� Innovation intermediaries

Innovación de USUARIO


La innovación de usuario se origina cuando los usuarios juegan un papel activo en el desarrollo

de nuevos productos o mejoran productos y servicios. Permitiendo a estos usuario la

participación en los procesos de innovación y en la co-creación de productos y servicios las

organizaciones pueden incrementar la velocidad de desarrollo y reducir de manera eficiente los

costes de desarrollo.

La innovación de usuario se refiere fundamentalmente al uso de los ”lead users“ en los

modelos de innovación de las organizaciones. Si bien es posible contar con los “innovators” en

algunos casos. Los “lead users” son aquellos usuarios que acceden al producto antes de que

salga al mercado y son capaces de manipular el producto o hacer un uso extremo de él.

Los pasos a llevar a cabo a la hora de definir una experiencia en la que se involucren a usuarios pueden ser los siguientes:


� Segmenta tus clientes/usuarios en función del grado de

importancia que tu producto o servicio tiene en su actividad.

� Identificar grupos de usuarios avanzados e idear formas

para trabajar con ellos.para trabajar con ellos.

� Identificar las barreras a la participación de dichos

usuarios.

� Eliminar dichas barreras.

� Proveer a los usuarios de incentivos adecuados que

faciliten o posibiliten su participación.

� Proveerles de herramientas y espacios para desarrollar sus

ideas. (Living lab y comunidades online por ejemplo).

Charles Leadbeater

Leading authority on innovation and

creativity. He is a researcher at the

London think tank Demos


Factores clave de éxito:

� FCE: Caracterización adecuada del usuario

� FCE: Estrategia adecuada de incentivos

� FCE: Sectores proclives

� FCE: Conexión entre los lead users para la colaboración entre ellos

� …� …


FCE: Estrategia adecuada de incentivos

Incentivos para la participación de los usuarios en el proceso de innovación:

� Motivación intrínseca se evidencia cuando el individuo realiza una actividad por el simple

placer de realizarla, sin que nadie de manera obvia le de algún incentivo externo.

� Motivación extrínseca aparece cuando lo que atrae no es la acción que se realiza en sí,

sino lo que se recibe a cambio de la actividad realizada. Podemos diferenciar el tipo de

recompensas en tangibles tales como pagos, promociones, etc. e intangibles tales como larecompensas en tangibles tales como pagos, promociones, etc. e intangibles tales como la

alabanza o el elogio en público, etc.

� Motivación social: Cuando el comportamiento de un individuo es influenciado por el de

otros, la motivación social puede complementar los otros dos tipos de motivación. Esto

ocurre normalmente en grupos o comunidades donde el comportamiento de una persona es

visible para el resto. Si una persona se identifica con los objetivos y valores de una

comunidad, la motivación social puede convertirse en un factor fundamental en su forma de

comportarse.


Hacklab o Maker Spaces


Participación de los usuarios en el proceso de innovación:

� Ofrecer feedback y soporte

� Elaboración de contenido para productos existentes

� Modificaciones menores de productos existentes

� Modificaciones mayores de productos existentes

� Creación de nuevos productos� Creación de nuevos productos

Búsqueda de oportunidades de innovación1Búsqueda de oportunidades de innovación1

Generación de ideas de producto2Generación de ideas de producto2

Desarrollo:-Prototipo-Testeo-Refinación

3Desarrollo:

-Prototipo-Testeo-Refinación

3Implementación:-Fabricación-Lanzamiento/Difusión-Explotación

4Implementación:-Fabricación-Lanzamiento/Difusión-Explotación

4

más oportunidades menos oportunidades

PROCESO DE INNOVACIÓN

Innovación COLECTIVA


La inteligencia colectiva es una forma de inteligencia que surge de la colaboración y concurso de

muchos individuos. Es una inteligencia repartida en todas partes, valorizada constantemente,

coordinada en tiempo real, que conduce a una movilización efectiva de las competencias.


¿Quién ha creado la creado la

wikipedia?

El crowdsourcing no es una estrategia, es más bien un término que aglutina un conjunto variado de

enfoques que comparten un atributo: Todos dependen de la contribución que realice la multitud. En este

sentido Jeff Howe realiza una taxonomía de actividades de crowdsourcing.

� Inteligencia colectiva: Esta es una de las dos formas más comunes de crowdsourcing en la que la

multitud bajo unas condiciones específicas comparte su conocimiento. Jeff Howe cita como

ejemplos desde un simple buzón de sugerencias hasta algo más complejo como las “idea jams”,

sesiones de brainstorming organizadas a nivel mundial a través de internet. Organizaciones como

Dell y Starbucks ya han usado sistemas de gestión de ideas para recoger ideas de grupos de

usuarios.


usuarios.

� Creación colectiva: Esta es la segunda forma más común de crowdsourcing. Algunas veces esta

actividad se confunde con la de inteligencia colectiva, la cual simplemente se utiliza para recoger

ideas de la multitud. Esta actividad en cambio está orientada a crear o co-crear productos o

servicios junto con los usuarios. Un ejemplo básico de este tipo de actividades lo podemos

encontrar en el movimiento de código abierto.

� Votación colectiva: Este tipo de actividades tiene como objetivo utilizar el juicio de la multitud

para organizar y filtrar información. Multitud de veces este tipo de actividades van ligadas con

actividades de inteligencia colectiva y creación colectiva para filtrar las aportaciones de los

participantes. Este tipo de actividad puede considerarse como pilar fundamental de los mercados

de predicción que han sido usados por ejemplo en la predicción de ventas en HP.

� Financiación colectiva: El crecimiento de internet ha provocado el crecimiento de sitios web

donde la gente puede participar a través de la micro-financiación.


Comunidades

http://www.youtube.com/watch?v=2YGmR1cJtBs


Ideagoras o Mercado de ideas


Concursos


Modelos de negocio

Si deseas seguir conversando…

Aitor Bediaga Escuderoemail: [email protected]

blog: http://www.pasionporinnovar.com

linkedin: http://www.linkedin.com/in/abediaga

Si deseas seguir conversando…

radar de innovación

Documents