radar social

TERCERA PARTE

Ser hábil con la gente

Radar social

La mayor de las cuentas estaba obteniendo resultados magros, lo cual tenía desconcertado al equipo de ventas de Ceras Johnson: ¿a qué se debía que un producto clave se vendiera menos allí que en otros establecimientos minoristas?

El representante de ventas responsable de esa cuenta creía conocer el motivo: el comprador de la cadena quería hacer pedidos más cuantiosos, pero se encontraba en la impotencia: una guerra entre los gerentes de dos departamentos distintos hacía que el producto se ofreciera en un sector incorrecto de la tienda y por lo tanto, se vendiera poco. El gerente departamental que vendía ese producto se negaba a cederlo al otro departamento. El comprador no tenía poder para acabar con esa situación.

Para resolver el problema, el equipo de ventas de Ceras Johnson convocó a un equivalente comercial de comisión diplomática bilateral: se reunió con tres niveles de ejecutivos, por encima del representante de ventas y el comprador. En esa reunión, Johnson reveló ciertos datos a los ejecutivos de la cadena, demostrándoles que, si manejaban el producto de otro modo, sus ganancias anuales aumentarían en cinco millones de dólares. Eso dio en el blanco.

"Cuando vieron que estaban dejando escapar cinco millones de dólares por una guerra entre departamentos, decidieron derribar las murallas", dice Patrick O'Brien, gerente de ventas en Norteamérica . "Los tres niveles apoyaron al comprador. Habían tardado todo un año en discutir el asunto, pero una vez que vieron la conveniencia, en pocos días efectuaron el cambio."

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Esa estrategia de ventas ejemplifica una de las características de la empatía: ser capaces de ver una situación desde el punto de vista del cliente, a fin de que sea éste quien se beneficie. Esta sensibilidad exige estar dispuesto a interpretar las corrientes políticas y las realidades de una organización ajena.

"El mejor enfoque es conocer profundamente las necesidades y los objetivos comerciales del comprador, a fin de colaborar con ese fin", comenta Q'Brien. "La clave está en sondear y prestar atención a lo que resulta importante para el éxito de esa persona. Ha sido uno de los aspectos fundamentales para el éxito de ventas en el último siglo."

Cuando conversamos, Q'Brien estaba feliz por dos triunfos: su equipo de ventas había sido designado como Vendedor del Año, tanto por Wal-Mart como por Target, dos de las mayores cadenas de los Estados Unidos.

Uno de los barómetros cambiantes de la venta al menudeo es el "manejo de categorías", por el que se considera que todos los desodorantes de ambiente, por ejemplo, forman una sola categorías y se deciden las marcas a ofrecer de manera colectiva, en vez de juzgarlas una por una. Paradójicamente, este enfoque global ha tornado más importante la relación personal entre los representantes de ventas y los que manejan las categorías.

"Nuestros vendedores estelares tienen la facultad de equilibrar el mundo de los hechos con el mundo interpersonal", señala Q 'Brien. "La profesión de ventas ha pasado de las ventas por afinidad personal a las ventas basadas en números; ya no nos basamos en la habilidad social tradicional, sino en un modelo gerencial que no trabaja por contrato, sino por números; pero hay que equilibrar. Se necesita el costado interpersonal porque éstas siguen siendo decisiones individuales ."

La empatía adopta diversas formas. Una es el tipo de astuta conciencia que demostró la gente de Ceras Johnson en cuanto a las necesidades de su cliente. Pero también se la puede apreciar en la empresa que tiene un conocimiento acertado y realista de su propia gente, sus clientes, sus competidores y el mercado, y de los otros interesados, desde los sindicatos a los accionistas. Poder ver la realidad desde esa perspectiva, percibir cómo reaccionan ante las acciones de la empresa, ofrece una poderosa serie de lecturas para un gerencia miento efectivo.

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El presidente de un banco privado suizo me dice: "Mi trabajo se parece un poco al del sacerdote o el médico de familia. No se puede ser banquero privado sin utilizar la inteligencia emocional, sobre todo la empatía. Es preciso percibir lo que el cliente desea y lo que teme, aunque no pueda expresarlo en palabras" .

La empatía comienza adentro

Freud observaba: "Los mortales no pueden guardar ningún secreto. Si sus labios callan, chismean con la punta de los dedos; la traición se abre paso a través de todos los poros". El jugueteo nervioso del negociador desmiente su expresión impávida; el estudiado desinterés del cliente que discute el precio de un auto se contradice con las miradas entusiastas que hecha al convertible codiciado. Saber detectar esas pistas emocionales es sumamente importante en aquellas situaciones en que alguien tiene motivos para disimular sus verdaderos sentimientos, cosa habitual en el mundo de los negocios.

Percibir lo que otros sienten sin decirlo es la esencia de la empatía. Rara vez el otro nos dirá con palabras lo que experimenta; en cambio, nos lo revela por su tono de voz, su expresión facial y otras maneras no verbales. La capacidad de percibir esas comunicaciones sutiles nace de aptitudes más básicas, sobre todo del conocimiento de uno mismo y del autodominio. Si no podemos percibir nuestros propios sentimientos (o impedir que nos ahoguen) nos veremos irremediablemente fuera de contacto con los estados de ánimo ajenos.

La empatía es nuestro radar social. Una amiga me cuenta cómo percibió la disconformidad inicial de una colega: "Se lo dije a mi jefe: 'A Kathleen le pasa algo; no está contenta aquí'. No me miraba a los ojos y dejó de enviarme sus chispeantes mensajes por computadora. Por fin anunció que había aceptado otro empleo".

Cuando falta esa sensibilidad, la gente queda desconectada. La falta de oído emocional conduce a la torpeza social, ya sea por haber interpretado mallos sentimientos ajenos, ya sea por una franqueza mecánica e inoportuna, o una indiferencia que aniquila la afinidad. Una de las formas que puede adoptar esta falta de empatía es tratar a los demás como si fueran estereotipos y no los individuos únicos que son.


La empatía requiere, cuanto menos, saber interpretar las emociones ajenas; en un plano más elevado, incluye percibir las preocupaciones o los sentimientos del otro y responder a ellos. En el nivel más alto, la empatía significa comprender los problemas e intereses que subyacen bajo los sentimientos del otro.

La clave para conocer el terreno emocional ajeno es una íntima familiaridad con el propio, como lo demuestra una investigación hecha por Robert Levenson en la Universidad de California en Berkeley.l Levenson invita a matrimonios a su laboratorio de fisiología para dos temas de conversación: uno, neutral, sobre las novedades del día; luego, quince minutos de discusión sobre algo en lo que la pareja no esté de acuerdo. Durante esta pequeña batalla Levenson registra sus reacciones en todo sentido, desde el ritmo cardiaco hasta los cambios de expresión facial.

Después del desacuerdo, un miembro de la pareja se retira. Al otro se le proyecta una filmación de la discusión, mientras narra el diálogo oculto de lo que en verdad sentía y no expresó. Luego, esa persona se retira y la otra vuelve para narrar la misma escena desde la perspectiva del otro.

En las parejas empáticas, esto produce un efecto fisiológico extraordinario: el cuerpo de uno imita al de su compañero. Si aumenta el ritmo cardiaco del compañero filmado, lo mismo ocurre con el de quien está empatizando; si el ritmo cardiaco disminuye, también lo hace el del cónyuge empático.2 Esta mímica involucra un fenómeno biológico llamado entraínment, es decir una sincronización, una especie de tango emocional íntimo.3

Una afinidad tan elevada requiere descartar por el momento la agenda emocional propia, a fin de recibir con claridad las señales del otro. Cuando estamos atrapados en fuertes emociones propias nos encontramos en un vector fisiológico diferente, impermeables a las claves más sutiles que permiten la afinidad.4

Charles Darwin sugería que las aptitudes gemelas de transmitir e interpretar sentimientos han desempeñado un papel importantísimo en la evolución humana, tanto para crear como para mantener el orden social. En la evolución, las emociones negativas (el miedo y la ira) debieron tener un enorme valor para la supervivencia, impulsando al animal amenazado a luchar o huir. En cierto sentido, este resabio ,evolutivo aún nos acompaña: durante un asalto


de amígdala, interpretamos y respondemos con más facilidad a quien esté también de mal humor. Esto puede ser una receta para el desastre emocional, pues crea un círculo vicioso de negatividad o ira.

El requisito previo de la empatía es el conocimiento de uno mismo: reconocer las señales viscerales de los sentimientos en el propio cuerpo. Entre los consejeros, por ejemplo, los más efectivos y empáticos eran los más capaces de sintonizar las propias señales corporales de emoción, algo esencial en cualquier trabajo donde la empatía tenga importancia, desde la docencia a las ventas y la administración.s

Una danza sutil

"Teníamos una mujer que era capaz de despejar una sala en cuestión de minutos", me cuenta el gerente de comercialización de una firma que produce software educativo. "En vez de escuchar primero y luego unirse a la conversación, se lanzaba a un monólogo sobre alguna dolencia o ataque, aunque no tuviera nada que ver con el tema de la conversación. Y seguía, seguía, sin ver los bostezos. No sabía cuándo parar. No tenía idea."

La fluidez de cualquier interacción social depende en gran medida del entraínment espontáneo. Cuando dos personas inician un diálogo, inmediatamente comienzan una danza sutil de armonía rítmica, sincronizando sus movimientos y posturas, el tono vocal, la velocidad del habla y hasta la longitud de las pausas entre lo que dice una y lo que responde la otra.6

Esta mímica mutua se produce fuera de la conciencia y parece estar bajo el control de las partes más primitivas del cerebro. Estos mecanismos se activan con una celeridad asombrosa: hasta en la quincuagésima parte de un segundo. Si falta esa coordinación au tomática nos sentimos levemente incómodos.

Uno de los principales ajustes mutuos es el de la expresión facial. Cuando vemos una cara alegre (o enfadada), eso evoca en nosotros la emoción correspondiente, aunque con sutileza.7 En el grado en que adoptemos el ritmo, la postura y la expresión facial del otro, comenzamos a habitar su espacio emocional; cuando nuestro cuerpo imita al ajeno se inicia la sintonización emocional. 8

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El sistema nervioso se prepara automáticamente para participar de esa empatía emocional (también en este caso la amígdala desempeña el papel principal).9 Pero el uso de esta facultad es, en gran parte, una habilidad aprendida que depende de la motivación. Los animales (y las personas) que se han criado en un aislamiento social extremado son deficientes en la interpretación de las claves emocionales ajenas, 'no porque les falte el circuito básico de la empatía, sino porque, a falta de tutores emocionales, nunca aprendieron a prestar atención a esos mensajes y, por lo tanto, no han practicado esa facultad.

Las primeras lecciones de empatía se inician en la infancia, cuando la madre o el padre tienen al bebé en brazos. Esos vínculos emocionales primarios tienden la base para aprender a cooperar y a hacerse aceptar en un juego o un grupo. El dominio de esta asignatura emocional determina nuestro nivel de aptitud social.

Observemos a los niños que, en el patio de recreos, no captan las claves cruciales para la interacción: cuando quieren participar de un juego, suelen entrar sin más ni más, interrumpiéndolo.

Los niños que tienen más habilidad social, por el contrario, esperan y observan por un rato. Primero sintonizan el juego, para luego ingresar sin rupturas cuando la oportunidad se presenta naturalmente. Lo mismo sucede con los adultos: es esencial captar el ritmo social y la sincronización de nuestros compañeros de trabajo.

Dadas las diferencias en el dominio de las habilidades básicas de la conciencia social, también hay diferencias correspondientes en las aptitudes laborales que se basan en la empatía. Entre las aptitudes sociales con importancia laboral que tienen sus cimientos en ella se incluyen:

• Comprender a los demás. Percibir los sentimientos y perspectivas ajenos, e interesarse activamente por sus preocupaciones

• Orientación hacia el servicio. Prever, reconocer y satisfacer las necesidades del cliente

• Ayudar a los demás a desarrollarse. Percibir las necesidades de desarrollo de los demás y fomentar su capacidad


• Aprovechar la diversidad. Cultivar las oportunidades a través de personas diversas

• Conciencia política. Interpretar leS corrientes políticas y sociales de una organización

COMPRENDER A LOS DEMÁS Percibir los sentimientos y perspectivas ajenas, e interesarse

activamente por sus preocupaciones

Las personas dotadas de esta aptitud: • Están atentos a las pistas emocionales y saben escuchar

• Muestran sensibilidad hacia los puntos de vista de los otros y

los comprenden • Brindan ayuda basada en la comprensión de las necesidades y

sentimientos de los demás

El asistente de una gran firma de diseño describe así los sentimientos ponzoñosos que emanaban de un compañero temperamental: "Con una sola mirada se convirtió en una puerta cerrada. Es como si pusiera un letrero de 'no molestar ', así que me mantengo a distancia. Pero si en esas ocasiones tengo que tratar con él, soy breve. No hago bromas ni nada eso; una vez lo hice y se volvió loco. Con él me vuelvo inexpresivo, casi estúpido" .lO

La frase clave es: "Con una sola mirada se convirtió en una puerta cerrada" . Ésa fue la clave que le indicó al asistente cómo actuar con el compañero temperamental. En el trabajo captamos constantemente ese tipo de claves emocionales y adecuamos nuestra conducta a ellas. A falta de ese radar, corremos peligro de naufragar en los arrecifes creados por las rocosas emociones de nuestros compañeros. La empatía es esencial como sistema de navegación emocional, con el que timoneamos para entendernos con los demás en el trabajo.

Más allá de la mera supervivencia, la empatía es crítica para lograr un desempeño superior cuando el trabajo se centra en la gente. Cuando es importante interpretar con habilidad los sentimientos de una persona, desde las ventas y el asesoramiento hasta


la psicoterapia y la medicina, así como en cualquier tipo de liderazgo, la empatía es crucial para la excelencia.

La medicina es un terreno que recién despierta a los beneficios de la empatía, en parte por urgentes motivos económicos. En momentos en que se compite enérgicamente por conservar a los pacientes, los médicos más capaces para reconocer las emociones de sus pacientes son más efectivos en el tratamiento que los colegas menos sensibles.u Naturalmente, los médicos deben percibir el nerviosismo y la inquietud de sus pacientes, a fin de tratarlos con efectividad, sin embargo, un estudio demostró que rara vez escuchan. Por lo general, el paciente llega al consultorio con un promedio de cuatro preguntas para hacer, pero durante la visita apenas llega a formular una o dos. Una vez que el paciente empieza a hablar, la primera interrupción del médico se produce, como promedio, a los dieciocho segundos Y

Los médicos que no escuchan son objeto de más demandas, al menos en Estados Unidos. Entre los médicos que se ocupan de atención primaria, quedó demostrado que quienes nunca recibieron una demanda por mala praxis eran comunicadores muy superiores a sus colegas propensos a ser acusados judicialmente. Se tomaban tiempo para explicar a sus pacientes lo que podían esperar de un tratamiento, para reír y bromear, para pedirles su opinión y verificar que hubieran comprendido; también los alentaban a hablar. 13 Y el tiempo necesario para que un médico utilice una efectiva empatía es sólo tres minutos.

Diseño empático

La empatía ha llegado a la Investigación y el Desarrollo. Los investigadores observan a los clientes mientras utilizan los productos de una empresa (ya sea en el hogar o en el trabajo) más o menos como un antropólogo podría observar a otra cultura.14 Esta mirada al mundo del comprador ofrece una mejor comprensión que la que puede obtenerse por medio de la típica recorrida de grupos determinados e investigaciones de mercado.

Esta exploración íntima, combinada con la disposición al cambio de la compañía, es una mezcla potente cuando se trata de innovar. Cuando Kimberly-Clark mandó a observar el uso de los pañales entre padres y bebés de un año, comprendieron que los pequeños de


esa edad necesitaban un primer paso hacia las prendas Ilde adultos ff

• Ese descubrimiento llevó a la creación de los Huggies Pull-Ups, que el pequeño puede subir y bajar por sí solol y a 400 millones de dólares en ventas anuales, antes de que los competidores pudieran ponerse a la par.

La capacidad de interpretar bien las necer idades de la clientela es natural en los mejores jefes de equipos para el desarrollo de producto. Saber interpretar lo que el mercado reclama requiere empatizar con los clientes l para luego desarrollar un producto que se ajuste a sus necesidades.15

En Ford Motor Company se utilizó un diseño empático para rehacer el Lincoln Continental. Por primera vez se proporcionó a los ingenieros un intenso contacto con los propietarios del coche que todos trataban de reinventar. En vez de aplicar el método antiguo l en el que los investigadores de mercado guiaban la discusión entre propietarios de automóviles y destilaban los resultadosl los ingenieros dedicaron una semana a conversar con personas que habían adquirido el modelo Continental. La misión era darse una idea de lo que les gustaba del coche.

ffLos clientes perciben y sienten en un producto cualidades características que aprecian ff

l me dijo Nick Zeniuk, que por entonces era uno de los directores del proyecto. ffTuvimos que sintonizar con los sentimientos de esos compradores. Para hacerlo debíamos ser empáticos. Dije a los directores de diseño: IOlvidaos de los datos que os han dado las investigaciones de mercado. Salid a hablar con la gente para la que estamos haciendo esto. Escuchad l sentid, percibid. Miradlos a los ojos hasta recibir una sensación visceral de lo que desean'.ff

Este enfoque personal trajo a la sala de diseño un fuerte sentido del cliente, en tanto los ingenieros creaban sus especificaciones. Zeniuk recuerda: ffVolvían con una filmación en vídeo de un cliente y decían: IAquí no se ve l pero en ese momento estaba hablando con mucha convicción/. Primero tuvimos que darnos una idea de la sensación que todo esto debía provocar; luego l imaginar cómo luciría en términos de ingeniería: las especificaciones técnicas que harían que el auto fuera más cómodo o más dócil ff .


El arte de escuchar

"Cuando estás desesperado por hacer una venta no escuchas con la misma atención", me dijo el director de una agencia bursátil. "En cuestión de ventas no hay nada mejor que, cuando alguien objeta algo, poder decirle: 'Tiene usted toda la razón; deberíamos tenerlo en cuenta'. Si puedes escuchar y simpatizar con su punto de vista, todo sale mucho mejor."

En el corazón de la empatía hay un oído bien afinado. Para triunfar en el lugar de trabajo es esencial escuchar bien. El Departamento de Trabajo estadounidense calcula que, del tiempo total que dedicamos a la comunicación, el 22% se emplea en leer y escribir, el 23% en hablar y el 55% en escuchar. 16

Quienes no pueden o no saben escuchar dan la impresión de ser indiferentes o insensibles, lo cual, a su vez, torna al otro menos comunicativo. Y escuchar es un arte. El primer paso consiste en dar la sensación de que uno está dispuesto a escuchar; esta aptitud se corporiza en los gerentes que observan una política de "puertas abiertas ", que se muestran abordables y se esmeran en escuchar lo que su gente tiene para decir. Y a los oídos de quienes se muestran abordables llega más material.

Escuchar bien, profundamente, significa ir más allá de lo que se dice: hacer preguntas y repetir con palabras propias lo que se ha oído, a fin de asegurarse de haber entendido bien. Eso es escuchar" activamente". Una marca de que hemos escuchado de verdad al otro es responder de manera adecuada, aunque eso requiera efectuar algunos cambios en nuestra manera de actuar. Pero hasta qué punto debemos guiar nuestros actos por lo que otro diga, eso es, en sí, una cuestión controvertida.

En los círculos de venta, algunos tienen una visión estrecha de la empatía, argumentando que tener en cuenta la perspectiva del cliente acabará con las ventas de productos o servicios que los clientes, en realidad, no quieren o no necesitan Y Desde luego, esto encierra una visión algo cínica o ingenua de la misión del vendedor, como si sólo consistiera en efectuar la venta, sin crear o mejorar una relación con el cliente.

No obstante, existe una visión más esclarecida que considera la venta como la capacidad de escuchar y comprender bien lo que el comprador o el cliente necesita, para luego buscar el modo de satisfacer esas necesidades. El concepto de que la empatía está en el corazón de toda


venta efectiva se basa en una encuesta, en la que se pidió opinión sobre los representantes de ventas a los compradores de tiendas minoristas estadounidenses, grandes y pequeñas, según una muestra aleatoria.18

Según el viejo estereotipo, quienes se alzan con las ventas son los vendedores sumamente afables y extravertidos, pero la encuesta lo desmintió. No bastaba con hablar mucho y de prisa; el consenso de los compradores prefería a los representantes más empáticos, los que se interesaban por sus necesidades y preocupaciones.19 Esto era especialmente válido cuando la empatía iba de la mano de la sensación de que el representante era digno de confianza.

Cuando la empatía carece de integridad

"Quiero aseguraros desde el principio que lo más importante son los niños; ellos están primero. Sé que algunos de vosotros estáis preocupados. Pero si descubrimos algo que pueda hacer daño a los niños, pararemos."

Así comenzó su cálida y tranquilizadora presentación el presidente de una empresa especializada en recobrar metales de las cenizas dejadas por la combustión industrial. Había acudido para hablar ante los padres y maestros de una escuela primaria, en la pequeña ciudad donde su empresa se iba a establecer. Si el gobierno de la ciudad lo aprobaba, la nueva sede estaría cerca de la escuela, calle abajo.

Mientras el empresario enumeraba lo que sucedería en la planta (los puestos de trabajo, los beneficios para la economía local), su sinceridad y su interés por el bienestar de los niños y la comunidad fueron conquistando al público. Parecía tan comprensivo, tan empático ...

Pero llegó el período de preguntas y respuestas. Uno de los padres, que era químico, preguntó: "Pero, ¿no vais a procesar cenizas que contienen dioxina? Y la dioxina ¿no es altamente carcinógena? ¿Cómo vais a proteger a nuestros hijos de eso?".

Ante esa pregunta el empresario se alteró; adoptó una postura defensiva y hasta antagónica, sobre todo cuando otros padres, ya menos confiados, preguntaron por qué no había mencionado ese dato inquietante.

La reunión terminó cuando los padres decidieron consultar a un experto en toxinas industriales y pedir al gobierno de la ciudad


que llamara a audiencias públicas antes de autorizar la instalación de la planta.

La empatía se puede utilizar como herramienta para la manipulación. A menudo esto se manifiesta como seudoempatía, postura social que se desintegra rápidamente en cuanto es reconocida. Una amiga se quejaba sobre los vendedores de una costosa tienda de ropa en la que le gustaba curiosear. "Siempre me dicen que se alegran de verme y me siguen por todas partes, tratando de charlar. Yo sólo quiero que me dejen en paz hasta que tenga algo que preguntarles." Un día, en un momento de descuido, una de las vendedoras le confesó que el jefe les había dado órdenes de entablar un diálogo amistoso con los clientes que hubieran hecho anteriormente alguna compra importante. Pero esta forzada cordialidad sonaba a falso; sólo servía para ahuyentar a mi amiga.

Es posible que tengamos una protección natural contra esa empatía artificial: la capacidad de percibir, como mi amiga, la empatía insincera. Y según los investigadores que han evaluado a gente manipuladora, los menos empáticos tienden a ser los más motivados por la maquiavélica necesidad de usar al prójimo en provecho propio. En contraste, las personas confiadas, convencidas de que el ser humano es básicamente bueno, tienden a sintonizar mejor los sentimientos.2o

Eludir la empatía

Sam no tenía oído emocional. Atendió el teléfono y, al oír una voz sollozante que preguntaba por su esposa, le entregó el teléfono con un alegre: "¡Es para ti, Marcy!".

Elaine Hatfield, una psicóloga de la Universidad de Hawaii que lo conocía, dice: "Sam no captaba los mensajes emocionales porque le importaban un comino".21

No basta con tener potencial para la empatía: es preciso interesarse. Pero entre esas personas que parecen carecer de empatía, algunas pueden estar actuando así intencional y estratégicamente; tal vez eluden el interés a fin de mantener una posición dura y resistir el impulso de prestar ayuda. 22 Y en la medida correcta, en el lugar de trabajo, esto no es necesariamente malo.

Cuando un gerente se desvive por concentrarse en las relaciones o satisfacer las necesidades emocionales de su gente, a expensas de los


requisitos de la organización, su desempeño es pobre.23 En situaciones donde el costo de la empatía parece ser demasiado alto (por ejemplo, cuando se negocian los sueldos) ambas partes pueden verse obligadas a embotar la simpatía. También los abogados litigantes son notorios por su estudiada indiferencia a las aflicciones de la parte opuesta (si bien, como veremos en el capítulo 8, una exagerada anulación de la empatía no es fructífera como estrategia de negociación).

Atemperar la empatía puede ser prudente hasta cierto punto, sobre todo cuando se trata de asignar recursos escasos en una organización. Cuando nos identificamos demasiado con las necesidades de otro estamos propensos a exagerar la ayuda, aun cuando esa decisión perjudique el bien colectivo.24

De igual modo, la cabeza por sí sola, sin ayuda del corazón, puede tomar decisiones que tengan malas consecuencias, como ha sucedido con muchas empresas que, al reducir implacablemente su personal, provocaron odio o desconfianza entre los desalentados trabajadores restantes. Y algunos gerentes hacen oídos sordos a los sentimientos de quienes trabajan con ellos, simplemente para no verse obligado a tomarlos en cuenta; es una táctica que puede hacerlos pasar por imperiosos o fríos.

La falta de empatía puede explicar lo que sucedió con el cirujano que iba a tratar a una amiga mía por un coágulo sanguíneo en la pierna. Cuando le explicó que uno de los riesgos de la operación era perder la pierna, mi amiga estalló en lágrimas. La reacción del médico fue: "Si quiere llorar tendrá que buscarse otro médico para que la atienda".

Yeso hizo ella.

Aflicción por empatía

Era enfermera pediátrica desde hacía siete años, pero ahora pedía el traslado a otro servicio del centro médico. ¿Por qué?

"Ya no soporto abrazar a otro chiquito que esté por morir de cáncer. Me resulta demasiado difícil."

La angustia de esa enfermera ofrece un caso típico de "aflicción por empatía", en el que una persona adquiere "por contagio" el pesar ajeno. En vez de ayudar a los niños en su dolor, la enfermera se descubría participando de él.


La aflicción por empatía es muy común cuando nos atribula profundamente el dolor de un ser querido. La preocupación por un amigo atribulado, por ejemplo (un compañero de trabajo que teme ser despedido, supongamos) puede agitar en nosotros los mismos sentimientos perturbadores. Este tenómeno se produce cuando una persona sumamente empática se ve expuesta a las actitudes negativas de otro y carece de la autorregulación necesaria para calmar su propia aflicción simpática.

Los médicos residentes se "endurecen" para manejar la aflicción empática; sus bromas sobre pacientes moribundos, las referencias a los "fiambres", son parte de esa caparazón emocional, un recurso para lidiar con su propia sensibilidad. El peligro está, por supuesto, en terminar como el insensible cirujano que distanció a mi amiga. Una nueva generación de programas en las facultades de medicina, ha comenzado a enseñar a los estudiantes distintas maneras de manejar efectivamente la propia aflicción, sin renunciar a la empatía.

Los representantes de servicios al consumidor, por ejemplo, que tratan regularmente con personas malhumoradas, también corren peligro de caer en la aflicción por empatía. Este problema suele ser el tormento de las profesiones de socorro, cuyos miembros tienen diario contacto con víctimas de circunstancias horrendas. La alternativa es mantenerse abierto a los sentimientos, pero ser hábil en el arte del autodominio emocional, para no dejarse abrumar por la aflicción que nos contagian aquellos con quienes tratamos.

La política de la empatía

Existe una política de la empatía: de quienes detentan poco poder se espera, típicamente, que perciban los sentimientos de los poderosos; en cambio, los que tienen poder no se sienten tan obligados a la sensibilidad. En otras palabras: la estudiada falta de empatía es una manera de afirmar tácitamente la autoridad.

En los tiempos del movimiento por los derechos civiles, Martin Luther King Jr. se declaró sorprendido por la falta de captación psicológica que los blancos mostraban con respecto a los sentimientos de los negros; según dijo, un negro debía ser mucho más sensible a lo que sintieran los blancos, aunque sólo fuera para sobrevivir en


una sociedad racista. Un argumento paralelo sostiene que las mujeres, en la medida en que la sociedad las oprima, deben ser más empáticas que los hombres (véase, en el Apéndice 3, un repaso de los datos sobre diferencias en la empatía según el sexo).

En las décadas de los setenta y ochenta, las investigaciones sugerían una correlación negativa entre los puestos de poder y las facultades empáticas.25 Eso puede tener menos validez en la actualidad, pues las organizaciones se están orientando más hacia el equipo y menos hacia una rígida jerarquía. Las exigencias del liderazgo moderno incluyen ahora la aptitud de la empatía; el estilo autoritario de otros tiempos ya no da tan buenos resultados.

Quienes aún piensan que la empatía está fuera de lugar en los negocios o la consideran demasiado "blanda", lo hacen principalmente a causa de dos malentendidos comunes. Uno consiste en confundir la empatía con el psicologismo; el otro es la equivocada creencia de que empatizar con alguien equivale a estar de acuerdo con él.

Richard Boyatzis me decía: "En una gran fábrica de computadoras, para evaluar la empatía de los gerentes les pedí que describieran una oportunidad en la que hubieran ayudado a alguien a resolver un problema. Descubrí que algunas personas narraban haber explorado profundamente el estado psicológico del otro, para explicárselo por sus orígenes infantiles o alguna teoría psicológica 'instantánea', como la codependencia. Pero eso no es empatía, sino psicologismo: en realidad, al hablar de las supuestas causas de un problema, se lo está descartando" .

Según descubrió Boyatzis, en los gerentes el psicologismo estaba relacionado con un desempeño mediocre. Los mejores escuchaban y comprendían el sentimiento ajeno; luego ofrecían consejos, sin imponer su propio "diagnóstico" de los orígenes del problema. Ese teorizar psicológico puede ser interesante y hasta útil mientras se comparte un café con los amigos, pero no es adecuado para el ambiente de trabajo. Y aunque pueda pasar por empatía, no es lo mismo.

De modo similar, entender el punto de vista ajeno (saber por qué el otro siente de determinada manera) no significa inevitablemente adoptarlo. Especialmente en los tratos de negocios, entender lo que siente el otro no nos obliga a ceder, sino que facilita negociaciones más hábiles. Como resultado, las decisiones difíciles pueden reducir el resentimiento y la prolongada mala voluntad.


Recuerdo haber conversado con líderes de los equipos gerenciales de Lockheed Martin, empresa aeroespacial que había pasado por un período de grandes reducciones de personal. Muchos de los gerentes habían despedido a cientos de trabajadores, en un proceso que algunos describieron como la tarea más ,difícil de su vida. Tras mencionar que algunos gerentes temen que ,la empatía los ablande demasiado para tomar decisiones empresarias difíciles, les pregunté si pensaban que esa aptitud era importante.

"Desde luego", fue una respuesta. "Cuando hay que despedir a miles de personas, todas las restantes están observando." Había que llevar los despidos a cabo, por mucho que les pesara, pero si no lo hubieran realizado con empatía, me dijeron, eso habría tenido como consecuencia que todos se sintieran desmoralizados o se pusiesen en contra.

Analicemos cómo se trató a los empleados de dos empresas distintas al cerrar las plantas. En GE, los trabajadores fueron informados del cierre con dos años de anticipación; la empresa hizo un intenso esfuerzo para ayudarlos a conseguir otros empleos. La otra compañía anunció el cierre con una sola semana de anticipación y no hizo esfuerzo alguno para ayudar a sus trabajadores a hallar otra colocación.

¿Los resultados? Casi un año después, la mayoría de los ex empleados de GE aseguraban que había sido un buen lugar para trabajar; un 93% elogiaba los servicios de transición que se les ofrecieron. 26 De la otra empresa, sólo un 3% guardaba un buen recuerdo. GE conservó una gran reserva de buena voluntad, mientras que la otra firma dejó un legado de amargura.

AYUDAR A LOS DEMÁS A DESARROLLARSE Percibir las necesidades de desarrollo de los demás

y fomentar su capacidad

Las personas dotadas de esta aptitud: • •

•

Reconocen y recompensan las virtudes. los logros y el progreso Ofrecen críticas constructivas e identifican los puntos que el otro debe mejorar

Asesoran. brindan consejos oportunos y asignan tareas que fortalezcan y alienten las habilidades del otro


Fue una pequeña lección, pero de efecto duradero. Ella, correctora de una revista de divulgación nacional, ambiciosa y de alto perfil, tenía un problema.

"Tendía a tomar decisiones precipitadas, comprometiéndome con proyectos en un momento de entusiasmo, y luego debía padecer una torturante serie de revisiones con los autores, tras las cuales los artículos resultaban rechazados. Eso era emocionalmente agotador para mí, además de provocar demasiada animosidad y simple.sufrimiento. Hasta que el jefe de correctores me enseñó una frase que me ha sido de gran ayuda."

¿Cuál fue esa frase? "Lo voy a pensar." Ese simple consejo es un buen ejemplo de lo que significa ins

truir, ayudar a otros a desarrollarse. La excelencia en esta aptitud surge en el segundo puesto entre los altos puestos ejecutivos, precedida sólo por la dirección de equipos.27 Para los gerentes de ventas, ayudar a otros a perfeccionarse es todavía más importante: la aptitud que los mejores presentan con más frecuencia. 28

Este arte se practica de persona a persona; el núcleo de la instrucción y el perfeccionamiento es el acto de aconsejar. Y la efectividad de esos consejos gira sobre la empatía y la capacidad de centrar la atención sobre los sentimientos propios para compartirlos.29

En un estudio efectuado sobre supervisores, gerentes yejecutivos de 12 grandes organizaciones, la capacidad de ayudar a otros a desarrollarse tenía mayor impacto entre los supervisores; esto indica que esta habilidad es crucial para dirigir a quienes hacen el trabajo de vanguardia: vendedores, obreros en línea de montaje, etcétera.30 A medida que se extiende la influencia de un gerente o un ejecutivo, las oportunidades de perfeccionar directamente a otros pueden disminuir, en tanto otras aptitudes, como la de liderazgo, suelen surgir como más relevantes.

Aun así, Harry Levinson, pionero de la psicología de asesoramiento, me dice: "El jefe de toda organización es, esencialmente, un maestro". Y añade: l/En la actualidad, la gente necesita percibir que es cada vez más competente; de lo contrario se va de la empresa".

Un buen instructor o mentor ayuda a los empleados a desempeñarse mejor, aumenta la lealtad y la satisfacción con el trabajo,


induce a ascensos y aumentos de sueldo y disminuye el porcentaje de renovación de personal.31

La base del éxito, en la instrucción laboral, es una relación abierta y confiada. Ésa fue la conclusión evidente, tras pedir a 58 altos ejecutivos de grandes empresas que revelaran sus propias experiencias Y Estos gerentes se concentran en ayudar a las personas en quienes detectan un buen potencial. Según me dijo un ejecutivo de alto nivel: "Trato bien a aquellos de los que espero que cumplan con su trabajo, pero exijo mucho a los talentosos; los obligo a superarse".

Todos ellos dedicaban la mayor parte de su tiempo de instrucción a tratar de mejorar el desempeño, sobre todo mediante la crítica constructiva y la revelación de pequeños secretos para perfeccionar las habilidades necesarias. En general, sus comentarios fueron positivos; dedicaban sólo el 5% de su tiempo a atender desempeños deficientes.

¿Cuál es la clave para una instrucción efectiva? Los mentores más destacados muestran un sincero interés personal por aquellos a quienes orientan, y demuestran empatía y comprensión hacia sus empleados. La confianza era crucial: cuando el instructor despertaba poca fe, el consejo no era tomado en cuenta. Esto sucedía también cuando el instructor era impersonal y frío o cuando la relación parecía demasiado unilateral o egoísta. Los mejores eran los que demostraban ser respetuosos, empáticos y dignos de confianza. Pero cuando los empleados se resistían al cambio o eran difíciles, la experiencia rendía tan pocos frutos que los mentores tendían a suspender el esfuerzo.

"En retrospectiva, uno de mis grandes fracasos en el comercio fue no buscar instrucción en mis primeros años", me dijo el vicepresidente de un gran conglomerado mediático. "Tenía tanto miedo de parecer inepto que no pedía consejos para manejar las cosas. Así corté muchas relaciones que habrían podido ser instructivas. En cambio, una joven asistente mía viene a pedirme consejo sobre cómo encarar a nuestro presidente sobre determinado tema o cómo manejar alguna situación. Así se hace."

La imagen común del instructor o el mentor es la de un veterano curtido que ayuda a una persona joven a la que prefiere. Pero las personas dotadas para ayudar al prójimo pueden hacerlo hasta con sus superiores. Dirigir hacia arriba (ayudar a un superior a mejorar su trabajo) forma parte de este arte. Un oficial de la Armada


Estadounidense, por ejemplo, relataba que debía " enseñar a los suboficiales a dirigirme. Les decía: 'Ustedes están manejando el barco y yo les cuido todo este equipo; ustedes tienen derecho a saber cómo funciona. Pregúntenme. y pídanme que los ayude cuando pueda hacerlo' ".33

El arte de la crítica

Cuando se trata de crítica constructiva, quizá no haya nadie mejor que Shirley Delibero, jefa de la Autoridad de Tránsito de Nueva Jersey, organismo que, bajo su dirección, ha surgido como la compañía de tránsito más eficiente de los Estados Unidos. DeLibero demuestra a su gente que la aprecia, pero también le proporciona constantemente observaciones críticas positivas sobre su desempeño. "Paso muchísimo tiempo elogiándolos; cuando alguien hace algo bien, le envío una nota personal a través de toda la compañía", me dijo. "Pero cuando alguien cometa un error, también se lo hago saber. Si no evalúas sinceramente a tu gente, le haces un flaco favor. Hay que hacerles saber en qué deben mejorar."

Como Delibero, el mentor efectivo brinda información específica sobre lo que está mal, combinándola con críticas correctivas y una expectativa positiva de la capacidad que cada uno tiene de mejorar. En contraste, la peor manera de criticar es durante un asalto de amígdala, cuando el resultado será inevitablemente un ataque a las características del otro. Si esto tiene un efecto pernicioso, lo mismo sucede con otro error común: no proporcionar ninguna crítica constructiva sobre el desempeño.

En un estudio de los efectos que la crítica constructiva del desempeño tenía sobre la seguridad en uno mismo, se pidió a estudiantes de Administración de Empresas que resolvieran creativamente ciertos problemas simulados. Algunos fueron alabados; otros, criticados; un tercer grupo no recibió crítica alguna sobre su desempeño, tras habérseles dicho a todos que sus esfuerzos serían comparados con el de otros cientos de sujetos. Los que no recibieron crítica alguna sufrieron un golpe tan grande contra su seguridad como los que fueron criticados duramente.34 El informe advierte que "cuando las organizaciones privan a sus empleados de información específica relacionada con el trabajo, éstos pueden inhibir inadvertidamente su desempeño".


Aunque la gente tiene sed de crítica constructiva, son demasiados los gerentes, supervisores y ejecutivos que no saben proporcionarla o, simplemente, prefieren no hacerlo. En algunas culturas (sobre todo en Asia y Escandinavia) existe una prohibición tácita contra la crítica abiertamente expresada, sobre todo delante de otros. Un ejecutivo de cierta empresa saudita me decía: "En nuestra organización trabajan juntas pérsonas de veintisiete nacionalidades diferentes. La mayoría proviene de países donde se les enseñó a no decir nada malo de la gente con quien se trabaja. De ese modo es difícil obtener una crítica sincera sobre tu desempeño".

Por otra parte, una crítica brutal puede disimular la agresión competitiva pura y simple: un ataque disfrazado de "colaboración". Un ejecutivo de cierto banco de los Países Bajos dice: "Aquí hay quienes critican para anotarse puntos en un juego machista de superación mutua; no prestan atención al efecto causado en quien recibe la crítica y son demasiado bruscos. Pero no lo hacen para ayudar, realmente; es parte de un juego. Necesitan más empatía".

El poder de Pigmalión

Eran una carga para sus compañeros de a bordo, marineros que estaban constantemente en problemas o simplemente no cumplían con sus funciones. "Marineros problemáticos sub motivados": tal era el término que les aplicaba la Marina estadounidense; el acrónimo militar era B.o., iniciales de "bajo desempeño".

Pero a sus supervisores se les dio una serie de tácticas a fin de cambiar ese tipo de conductas. Se les enseñó algo nuevo: a esperar lo mejor de esos hombres de bajo desempeño, pese a lo abominable de sus antecedentes.

Los supervisores hicieron saber a los BD que los creían capaces de cambiar y los trataron como a triunfadores . Esa expectativa positiva resultó poderosa: los hombres empezaron a progresar en todos los frentes; se hacían acreedores a menos castigos, se esmeraron más y hasta mejoraron su aspecto persona1.35 Era el efecto Pigmalión: esperar lo mejor de alguien puede transformarse en una profecía autocumplidora.


Los entrenadores de atletas y los buenos gerentes saben, desde hace tiempo, que es posible mejorar el rendimiento de una persona proporcionándole un desafío adecuado, conjuntamente con un voto de confianza.

Una manera de fomentar las expectativas positivas es dejar que otros tomen la iniciativa y fijen sus propios objetivos, en vez de dictar las condiciones y la dirección de su perfeccionamiento. Esto equivale a expresar que los empleados son capaces de decidir su propio destino, postulado básico sostenido por quienes toman la iniciativa.

Otra técnica que alienta a la gente a desempeñarse mejor es señalar los problemas sin ofrecerles solución; esto implica que el otro es capaz de hallar la solución por sí solo. Los preceptores sobresalientes utilizan esta estrategia con sus estudiantes: inician algo equivalente a un diálogo socrático, guiando a la persona por una serie de preguntas. Esto permite que el alumno halle su propio camino hacia la respuesta, lo cual fortalece su confianza en la propia capacidad de decisión.36

En un nivel de desarrollo más elevado, el instructor o mentor asigna una tarea que brindará a la persona el entrenamiento, la experiencia o el desafío que necesita. Esto se puede hacer delegando responsabilidades o poniendo al otro a cargo de un proyecto que requiera nuevas habilidades. Para hacerlo bien se requiere ser sensible a la disposición de la persona a quien se prepara: si la asignación es demasiado fácil, se aprenderá poco; si es demasiado difícil, esa persona puede experimentar un retroceso. La habilidad está en organizar experiencias de "elongación" efectivas, que aumenten la capacidad y la confianza. El apoyo último es ascender a los empleados a los puestos adecuados, como auténtico reconocimiento de que han alcanzado un nuevo grado de competencia; eso les ofrece otro terreno donde probarse para alcanzar un grado superior de habilidad.

Aun así, en el ansia de fomentar la capacidad de alguien uno puede exagerar, entrando en conflicto con los mayores intereses de la organización. Es peligroso aplicar demasiado énfasis en la preparación y el perfeccionamiento del personal, a expensas de otras necesidades. Los supervisores y gerentes que dedican demasiado tiempo y esfuerzo a la tarea de mentores y demasiado pocos a la de líderes acaban haciendo, a lo sumo, un trabajo mediocre.37

1 90 • SER H Á BIL CON LA GENTE

ORIENTACiÓN HACIA EL SERVICIO Prever, reconocer y satisfacer las necesidades del cliente

Las personas dotadas de esta aptitud: • Entienden las necesidades de los clientes y las ponen en corres

pondencia con servicios o productos adecuados a ellas • Buscan maneras de aumentar la satisfacción de los clientes y su

fidelidad • Ofrecen de buen grado asistencia adecuada • Comprenden el punto de vista del cliente. y actúan como aseso

res de confianza

Visitar Stéphane & Bernard, una tienda de ropa situada en la isla de Sto Barts, es experimentar el servicio al cliente entendido como arte. Los dueños epónimos atienden a los visitantes con una combinación de encanto gálico, ingenio y atención plena.

Una lánguida tarde de verano, mi esposa y yo pasamos dos horas disfrutando de esa atención. Mi esposa y Bernard dialogaban sobre vida y ropas, mientras él iba y venía, buscando la prenda perfecta para ella. Pero también dedicó veinte minutos a hacerme cuidadosas anotaciones en un mapa de la isla, en tanto me prodigaba comentarios sobre sus restaurantes, playas y sitios para bucear.

"Mi trabajo consiste, ante todo, en hacer que la gente se sienta a gusto aquí", explica Bernard, señalando su tienda, donde acumula ropas de 15 grandes diseñadores en sólo 42 cuadrados. Ese diminuto local rinde cinco veces más por metro cuadrado que el de otros revendedores, sobre todo en los cuatro meses del turismo invernal.

La clave de ese éxito radica en su filosofía del servicio al cliente. "Para ayudar a mis clientas necesito conocerlas: cómo les gusta vestir, qué les gusta hacer, con qué parte de su cuerpo están insatisfechas", me dice Stéphane.

Ambos desdeñan el enfoque de las ventas basadas en comisiones, "pues a los vendedores no les importa si te queda bien o mal. Sólo quieren hacer la venta. Elijas lo que elijas, ellos te dirán que te queda perfecto", continúa Stéphane. "Si una clienta elige


una prenda que no le queda bien, se lo digo, y le explico por qué. No quiero venderle algo que no sea adecuado para ella . Actúo como asesora de mis compradores."

Eso es justamente lo que son para sus 300 clientas regulares. Les son tan familiares que, cuando Stéphane y Bernard salen en viaje de compras, adquieren muchas prendas pensando específicamente en una clienta. "Construimos relaciones", dice Bernard. "Tenemos una ficha completa de cada clienta; anotamos lo que compraron y lo que están buscando; con el correr de los años, las ayudamos a organizar un guardarropa."

Stéphane y Bernard ejemplifican el más alto nivel del servicio al cliente, que requiere ser capaz de identificar las necesidades reales de un cliente, que a menudo no se expresan, para compararlas con los productos O servicios que uno tiene para ofrecer. También requiere adoptar una perspectiva de largo alcance, lo cual equivale, en ocasiones, a renunciar a una ganancia inmediata a fin de proteger y preservar la relación.

El ideal de servicio óptimo trasciende por completo el modelo común. Hacer ventas o retener una clientela estable no es ya el único objetivo de la relación, sino un subproducto natural del buen servicio.

Un servicio superlativo incluye el actuar como asesor de confianza, tal como lo hacen Stéphane y Bernard. Esta postura requiere, de vez en cuando, adoptar una posición contraria a los intereses inmediatos de nuestra organización, pero favorable para el cliente. Este tipo de relación basada en la confianza no puede sino crecer con el tiempo.

En el nivel más alto del servicio, uno actúa como abogado del cliente. A largo plazo, esto produce beneficios; por ejemplo: aconsejar a un cliente que no compre demasiado a crédito puede significar vender menos a corto plazo, pero garantiza que la cuenta se mantenga viable en el futuro. Hasta podría significar, en ocasiones, sugerir el producto de un competidor, con lo que se pierde una venta inmediata, pero se cementa una relación a largo plazo.

Una visión más amplia

En la organización moderna todo el mundo tiene" clientes". Cualquier colega al que debamos ayudar o cuyas necesidades afectemos con


nuestro empleo es, en cierto modo, un cliente. Los trabajadores estelares se esmeran en mantenerse a disposición de sus clientes, sobre todo en momentos cruciales. Las estrellas también ayudan a sus clientes a quedar bien: por ejemplo, haciendo algo que origine un éxito visible para el cliente (o compañero de trabajo).

Para quienes trabajan en la rama Compensación y Beneficios de Sandoz Pharmaceuticals, el destacado servicio al cliente toma formas tales como trabajar horas adicionales con el jefe de ventas, a fin de idear incentivos; o dar el teléfono particular a un supervisor que pasa por un período de reorganización crítico; o estar dispuestos a brindar ayuda de día o de noche en el caso de que sea necesario.38 También significa permitir, ocasionalmente, que otra persona se alce Con el mérito de un trabajo bien hecho.

Para brillar en el servicio debemos vigilar la satisfacción de los clientes; en vez de esperar las quejas, debemos ofrecer gratuitamente la información que pueda resultar útil, sin que el gesto esté motivado por intereses egoístas. Esto tiende las bases para establecer una relación de confianza, en la que el cliente o compañero de trabajo experimentará un afecto positivo y comenzará a ver en nosotros una fuente confiable de informaciones útiles; eso nos pone por encima de la simple relación entre comprador y vendedor.

Naturalmente, para eso se requiere empatía. Analicemos los resultados de un estudio hecho sobre los vendedores de una empresa de equipamiento para oficinas, que provee a organizaciones industriales y agencias del gobierno. Los miembros más efectivos del equipo sabían combinar el punto de vista del cliente con una correcta firmeza, a fin de guiarlos hacia una elección que satisficiera las necesidades de ambos.39

Si un vendedor ejerce demasiado control, eso puede provocar resentimientos. El vendedor efectivo empatiza al comenzar la interacción, percibe el punto de vista del comprador y, durante el contacto, perfecciona su captación de lo que éste desea adquirir; por ejemplo, al notar un gesto de disconformidad en respuesta a una sugerencia, expresa su preocupación de manera empática antes de continuar.

La nueva orientación, que hace de las necesidades del cliente el centro de la relación, va de la mano de un tono emocional amistoso. Esto es crucial para manejar a clientes disgustados. "Una compradora


tenía cierta dificultad para obtener un cheque por reembolso", recuerda el gerente de una gran tienda.40 "Acudió a mí, diciendo que nuestro jefe de operaciones se había mostrado grosero con ella. Estoy seguro de que era sólo un malentendido, pero le pedí disculpas, la ayudé a conseguir su cheque y me despedí de ella. Tardé apenas unos minutos en solucionar el problema y ella se fue más contenta de lo que había llegado."

Vale la pena repetir esa última frase: "Se fue más contenta de lo que había llegado". Lo que sienten los clientes al interactuar con un empleado determina lo que sentirán con respecto a la empresa misma. En un sentido psicológico, la "empresa", según la perciba el cliente, consiste en realidad en esas interacciones. Cada interacción entre la compañía y sus clientes arruina o fortalece la lealtad . Parafraseando a Peter Drucker, la finalidad del comercio no es hacer una venta, sino hacer y conservar un cliente.

El costo de reducir costos

Nancy Cohen entró en una tienda decidida 9- comprar un juego de sillas para cocina. Aunque la tienda tenía las sillas en cuestión, salió furiosa y con las manos vacías.

"La venta estaba hecha", dijo a un colega mío.41 "Pero no conseguí que nadie me atendiera. Los vendedores estaban muy ocupados charlando entre ellos. Cuando al fin una se acercó, le dije: 'Me interesan esas sillas que están en el escaparate. ¿Tienen algunas en depósito? ¿Y vienen en algún otro color?'."

La respuesta fue un vago gesto hacia un rincón de la tienda, lleno de artículos de vidrio, y una frase todavía más vaga, casi desconcertante: "Creo que vienen en ese color".

Dicho eso, la vendedora dio la espalda a una venta de 800 dólares.

Esa mujer era absolutamente inepta para el servicio al cliente, habilidad fundamental para quien trabaje como intermediario entre una empresa y su clientela.42 Y esa incompetencia está en crecimiento en las grandes tiendas estadounidenses: en 1996, una encuesta hecha sobre 4.000 consumidores por Yankelovich Partners las evaluó en el undécimo lugar, en una lista de 20 servicios al consumidor, por

194 • SER H Á BIL CON LA G ENTE

debajo de las empresas telefónicas, los restaurantes y hasta el Correo Oficial.43 Una de las causas de esto parece ser la exagerada reducción de personal en los pisos de ventas; otra, el acortamiento de la capacitación: el comercio minorista estadounidense dedica ahora menos dinero para entrenar al personal de ventas que ningún otro tipo de empresa.

Una de las peores señales de incompetencia en el servicio al cliente es una postura mental que ve al cliente como un enemigo, alguien a quien manipular y nada más. Esta posición disminuye la efectividad del vendedor, pues en realidad no ve al cliente. Esto puede llevar a una venta erróneamente forzada, en la que el vendedor insiste demasiado en algo que no satisface en absoluto las necesidades del cliente.

APROVECHAR LA DIVERSIDAD Cultivar las oportunidades a través de personas diversas

Las personas dotadas de esta aptitud: • Respetan a gentes de orígenes diversos y se llevan bien con

todos

• Entienden los puntos de vista diversos y son sensibles a las diferencias grupales

• Ven en la diversidad una oportunidad de crear un medio donde

las personas de diversos orígenes puedan prosperar

• Se enfrentan a los prejuicios y a la intolerancia

A menudo narro la anécdota de mi encuentro, en la ciudad de Nueva York, con un extravertido conductor de autobús quese las arreglaba para mantener una animosa charla con sus pasajeros, en tanto circulaba por las calles. Cuando alguien bajaba de ese vehículo, había olvidado su malhumor por la simple exposición a la exuberancia del hombre. Era una apasionante demostración de destreza social.

Yo solía describir al conductor diciendo que era "un negro de unos 60 años". Pero después de una conferencia, una mujer afroamericana se levantó para desafiarme: "¿Por qué mencionó que era negro? ¿Lo habría mencionado si hubiera sido judío o japonés?".


La pregunta me dejó aturdido. Pensándolo mejor, caí en la cuenta de que, para mí, mencionar la raza del conductor era, implícitamente, parte de una réplica que estaba preparando contra el libro The Bell Curve, donde se argumentaba que el CI es la clave del éxito en la vida y que, en este aspecto, los afroamericanos están en desventaja con respecto a los otros grupOS.44 Según mi análisis, el libro se basaba en datos defectuosos; además, el CI es sólo una parte de un espectro de factores que conducen a tener éxito en la vida, siendo la inteligencia emocional la que desempeña el papel principal. Lo que buscaba era establecer que ese hombre afroamericano estaba bien dotado en ese aspecto.

Pero la mujer replicó que yo no había dicho explícitamente nada de eso; a sus oídos, yo parecía estar describiendo a alguien que avanza en la vida por una excesiva disposición a complacer a los blancos. De cualquier modo, argumentó la mujer, la raza del hombre era irrelevante.

y tenía razón. Para el objeto del relato, la raza del hombre era irrelevante. Llamar la atención sobre ese aspecto era marcar una diferencia que no venía al caso. A partir de entonces dejé de mencionar su raza.

Hacer referencia a la afiliación grupal de una persona cuando esa identidad es irrelevante puede invocar, en la mente de los involucrados, un estereotipo referido a ese grupo. Y los estereotipos grupales pueden tener un poder emocional que afecta negativamente el desempeño.

El poder destructivo de los estereotipos (sobre todo en los miembros minoritarios de una organización) ha quedado al descubierto en una elegante serie de estudios realizados por Claude Steele, psicólogo de la Universidad de Stanford. Steele está bien informado: es uno de los escasísimos miembros afroamericanos de esa universidad, donde casi todos los docentes son blancos.

Aunque los experimentos de Steele se refieren al desempeño académico, las implicaciones en el lugar de trabajo son directas: los estereotipos negativos pueden perjudicar el desempeño laboral. Para triunfar en un trabajo, la gente necesita sentirse allí a sus anchas, aceptada y valorada; necesita pensar que tiene la habilidad y los recursos interiores necesarios para cumplir y hasta para prosperar. Cuando los estereotipos negativos socavan estos supuestos, dificultan el desempeño.


11 Amenaza de estereotipo" es el término acuñado por Steele para referirse a una especie de terreno minado emocional, una expectativa de bajo desempeño que, aun si no se expresa, impregna ciertas organizaciones, creando una atmósfera que afecta negativamente la capacidad laboral de una persona.45 Esas expectativas tienen el poder de provocar niveles de agitación que pueden disminuir gravemente la facultad cognitiva. Tal como vimos en el capítulo 5, la amígdala activada puede reducir el espacio disponible en la memoria operativa. Y la amenaza de estereotipo es muy capaz de activar la amígdala.

Una amenaza en el aire

El test ideado por Steele era bastante directo: se pidió a universitarios de ambos sexos, todos diestros en matemáticas, que resolvieran problemas tomados del examen de ingreso a los cursos de posgrado. Dos grupos realizaron la prueba. Al primero se le dijo que ese test solía mostrar diferencias de capacidad entre hombres y mujeres. Al otro no se le dijo nada .

Las puntuaciones de las mujeres resultaron apreciablemente inferiores a las de los hombres ... pero sólo en el grupo al que se le dijo que el test era sensible a las diferencias de sexo. Las mujeres a las que no se les recordó el tema se desempeñaron tan bien como los hombres.

Se produjo el mismo efecto de bajo desempeño cuando a un grupo de negros sometidos a una prueba se le transmitió un mensaje similarmente amenazador. Los experimentos de Steele ofrecen impresionantes evidencias del poder que tiene la simple sugerencia de un estereotipo. Según descubrió, el ingrediente activo en cuanto a disminuir las puntuaciones de las mujeres era una ansiedad debilitante. Aunque tenían potencial para desempeñarse bien, el nerviosismo provocado por el estereotipo amenazador dificultó su actuación.

Steele sostiene que esta ansiedad empeora ante el marco de trabajo interpretativo que crea el estereotipo. Se interpreta que el nerviosismo habitual en una tarea difícil confirma la incapacidad de desempeñarse bien, lo cual amplifica el nerviosismo al punto de hacer que, efectivamente, el desempeño sea pobre.


Los más afectados por la amenaza del estereotipo suelen ser los que forman la vanguardia de un grupo: las primeras mujeres pilotos, por ejemplo, o el primer grupo minoritario que ingresa en un bufete de abogados o una agencia bursátil. Pese a tener la capacidad y la confianza necesarias para entrar en el territorio nuevo, una vez allí, perciben todo el efecto de la amenaza del estereotipo y, por primera vez, pueden sentirse emocionalmente inducidos a errores de desempeño.

Las mujeres que llegan a los puestos gerenciales altos suelen ofrecer un ejemplo. Una encuesta efectuada entre ejecutivas y sus directores gerentes reveló que, según estos últimos, era la falta de experiencia en puestos de autoridad lo que impedía a las mujeres ascender a los puestos más altos. No obstante, las ejecutivas citaron como razones principales el estereotipo y la exclusión de las redes informales de la organización.46

La amenaza del estereotipo contra las mujeres ejecutivas parece entrar en juego en circunstancias específicas. Una revisión de 61 estudios, sobre los prejuicios laborales contra gerentes mujeres descubrió que el prejuicio está más presente cuando las mujeres trabajan en empleos tradicionalmente ocupados por hombres; o cuando son evaluadas por hombres antes que por otras mujeres.47

Cómo amenazan los estereotipos

Steele argumenta que la amenaza del estereotipo puede ser uno de los motivos por los que las mujeres están poco representadas en las matemáticas, la física y la ingeniería . Si bien durante la escuela primaria las niñas estadounidenses no presentan diferencias con respecto a los varones en capacidad para las matemáticas, una vez que ingresan en la secundaria, las calificaciones comienzan a quedarse atrás; la diferencia se ensancha en la universidad y en los cursos de posgrado. Al comienzo de la carrera universitaria, las mujeres abandonan los programas de matemáticas, ciencias e ingeniería dos veces y media más que los hombres. Las estadounidenses obtienen sólo el22% de las licenciaturas en esas ciencias y apenas el 13% de los doctorados, y ocupan un escaso 10% de los puestos de trabajo (donde, casualmente, ganan


tres cuartas partes de lo que se les paga a los hombres que ocupan cargos similares).48

Este pobre desempeño no guarda ninguna relación con la habilidad. En cambio, tiene mucho que ver con la presencia de estereotipos incapacitantes. Steele señala ejemplos de desempeño deficiente entre negros y mujeres, pese a las altas calificaciones de sus exámenes, como evidencia. del papel que juega la amenaza emocional, una vez que se ingresa en un dominio donde existe un estereotipo amenazador. En ese punto, argumenta, las personas son especialmente vulnerables a dudar de sus habilidades, a poner en tela de juicio su talento y su habilidad, socavando así el sentido de su propia capacidad. La ansiedad actúa como un reflector, tanto sobre ellos como (al menos a su modo de ver) sobre aquellos que los están observando para ver qué bien -o qué malse desempeñan.

Los estudiantes negros, por ejemplo, se ven afectados por "rumores de inferioridad", tales como los que se presentan en el libro The Bell Curve. Ese mismo tipo de pensamiento negativo aflige a las minorías oprimidas del mundo entero. A través de una larga vigencia, esos estereotipos sociales negativos se arraigan, según argumenta Steele, intimidando a quienes componen tales grupos. Esa intimidación se torna emocionalmente potente y destructiva en el lugar de trabajo.

El éxito a través de otros

En la actualidad, una de las recomendaciones de la Harvard Business School es "Triunfar a través de otros que son diferentes de uno". En la diferencia hay poder; eso es lo que torna cada vez más crucial la aptitud de aprovechar la diversidad.

La enorme variedad de personas que trabajan en organizaciones de todo tipo requiere una mayor conciencia de las sutiles distorsiones que los estereotipos y los prejuicios introducen en las relaciones laborales. Entre los gerentes, por ejemplo, lo que distingue a los superiores del promedio es la capacidad de interpretar debidamente a una persona, sin las distorsiones de estereotipos de carga emociona1.49


Por lo general, nos resulta difícil in terpretar las su tiles señales no verbales de la emoción en quienes pertenecen a grupos muy diferentes del nuestro, ya sea el otro sexo o distinta raza, nacionalidad o grupo étnico. 50 Todo grupo tiene sus propias normas para expresar las emociones; en la medida en que no estemos familiarizados con ellas, la empatía se hace mucho más difícil. Corno ya hemos visto, una falta de empatía puede estorbar cualquier interacción, haciendo que ambas personas se sientan incómodas y creando una distancia emocional, que a su vez nos llevará a mirar al otro por la lente de un estereotipo grupal, en vez de verlo corno individuo.

Lo que falta en muchos programas de diversidad es aprovechar la diversidad para que los participantes aprendan a mejorar su trabajo. Está muy bien hacer que personas de diversos orígenes se sientan bienvenidas en el lugar de trabajo, pero podernos ir más allá: podernos aprovechar la diversidad para m ejorar el desempeño de todos.

Más allá de la tolerancia cero para la intolerancia, la capacidad de aprovechar la diversidad gira en torno de tres habilidades: llevarse bien con personas diferentes, apreciar la manera inigualable de operar de los otros y utilizar cualquier oportunidad comercial que estos enfoques únicos puedan ofrecer.

Estos principios señalan el camino hacia lo que David Thomas y Robin Ely, en un artículo de Harvard Business Review, consideraban beneficios potenciales de ese aprovechamiento: una mayor ganancia, mayor aprendizaje en la organización, flexibilidad y rápida adaptación a los mercados cambiantes.51

Para dar ese paso extra se requiere poner en duda el divulgado supuesto de que la única meta de la diversificación es, simplemente, elevar las cifras de los diferentes grupos de personas que integran la fuerza laboral, canalizándolos hacia tareas en las que deban tratar con clientes de su mismo grupo. Según Thomas y Ely, esto da por sentado que la principal contribución de los grupos minoritarios a una empresa es ayudarla a comerciar mejor con los miembros de su grupo.

Es un objetivo decente, pero no llega a cosechar los verdaderos beneficios de la diversidad. Thomas y Ely proponen que la gente diversa" aporta conocimientos diferentes, importantes y de


relevancia competitiva, además de perspectivas sobre cómo realizar el trabajo: cómo diseñar procesos, alcanzar objetivos, enmarcar tareas, crear equipos eficientes, comunicar ideas y liderar".52 Y este conocimiento puede mejorar radicalmente una organización.

Analicemos el caso de una firma de abogados defensores del interés público, que operaba "en el nordeste de Estados Unidos. En la década de los ochenta, el personal del bufete, integrado únicamente por blancos, notó que su clientela principal, mujeres con conflictos laborales, era también sólo de raza blanca. Y se sintió obligado a diversificar la clientela.

Por ende, la firma contrató a una abogada hispana, con la esperanza de que atrajera a clientas hispanas. Pero ella aportó algo más: una nueva manera de concebir el trabajo básico del bufete. Un resultado fue que la firma expandió su práctica más allá de los temas femeninos, iniciando también litigios que sentaran precedentes contra la política de aceptar sólo el idioma inglés.

A medida que la firma fue contratando a más abogados de otros grupos étnicos, dice uno de los socios principales, "el trabajo se vio afectado, pues expandimos nuestro concepto de lo que eran temas relevantes, eninarcándolos de maneras creativas que nunca hubieran aparecido con un personal exclusivamente blanco. Eso cambió la sustancia de nuestro trabajo y, en ese sentido, realzó su calidad" .53

Cuando los líderes de una organización valoran las ideas esclarecidas que aportan personas de orígenes diversos, la organización recibe un aprendizaje que fomenta la competitividad. Tomemos una compañía de servicios financieros, cuyo modelo de ventas se concentraba en llamadas frías y rápidas; finalmente cayeron en la cuenta de que las más efectivas eran las vendedoras que empleaban un enfoque de ventas más acorde con su sexo: la lenta y segura construcción de relaciones. Ahora esa empresa encara las ventas de una manera más flexible, alentando y recompensando la diversidad de estilos que funcione mejor para vendedores de diferentes orígenes. La empresa fue capaz de utilizar el esclarecimiento proporcionado por el éxito de las mujeres para revisar sus propios supuestos, aprender y cambiar, y progresar aprovechando la diversidad.


CONCIENCIA POlÍTICA Interpretar las corrientes sociales y políticas

Las personas dotadas de esta aptitud: • Saben leer con precisión las relaciones clave de poder

• Detectan las redes sociales cruciales • Entienden las fuerzas que dan forma a las visiones y acciones de

los clientes o competidores

• Leen con precisión la realidad externa y la realidad de la or

ganización

Un diplomático destacado, a quien enviaron a un país africano rico en petróleo, no tardó en descubrir que era" el sobrino de la amante del asistente ejecutivo del primer ministro" quien determinaba la política petrolera de la nación. Por lo tanto, el diplomático hizo gestiones para que lo invitaran a una fiesta donde podría conocer al sobrino, trabar amistad y eventualmente negociar con él.S4

La capacidad de interpretar la realidad política es vital para construir esas coaliciones y redes entre bastidores que permiten a alguien ejercer influencia, cualquiera sea su papel profesional. Las personas de desempeño mediocre carecen de esa habilidad social, por lo que revelan un nivel preocupantemente bajo de sabiduría política.

La directora de Capacitación y Desarrollo de una empresa de primera línea me pidió que ayudara a diseñar un programa para los gerentes de la empresa, pues, tal como expresó sinceramente: "Se podría decir que muchos de estos gerentes están prácticamente inconscientes, ajenos a lo que pasa a su alrededor".

Toda organización tiene su propio sistema nervioso invisible, hecho de contactos e influencias. Algunas personas ignoran la existencia de este mundo "por debajo del radar"; otros, en cambio, lo tienen bien centrado en su monitor. Es necesario ser capaz de empatizar, no ya en lo personal, sino con toda la organización, a fin de interpretar las corrientes que ejercen su influencia sobre quienes realmente toman las decisiones.


Las personas que mantienen ricas redes personales en una organización están típicamente enteradas de lo que sucede; esta inteligencia social lleva a comprender las realidades mayores que afectan a la organización. Por ejemplo: saber interpretar las corrientes de la organización compradora es tíl?ico de los representantes de venta destacados. Un trabajador estelar, sabio en política, dio este ejemplo: "Un vicepresidente ejecu'tivo, relativamente nuevo en el directorio, era una estrella en ascenso, 'hijo predilecto' del presidente de una empresa compradora. En realidad, quien tomaba las decisiones era él, pues el presidente le había dado carta blanca. Descubrimos que fomentar las relaciones con él era mucho más beneficioso y favorecía las ventas".55

En casi todas las organizaciones, los trabajadores estelares comparten esta habilidad. Entre gerentes y ejecutivos, por lo general, esta aptitud emocional distingue a los superiores; la capacidad de interpretar una situación con objetividad, sin la lente distorsionante de los prejuicios y suposiciones, les permite responder de manera efectiva, y cuanto más alto sea su puesto en la organización, más importante resulta esto.56

Los ejecutivos se encuentran constantemente en el aprieto de equilibrar intereses en aparente conflicto, ya sea dentro de la empresa o en el mundo en general. Sin esta astucia política, les sería imposible equilibrar las múltiples perspectivas de colegas, jefes, subordinados, clientes y competidores.

Quienes se destacan en esto son capaces de tomar alguna distancia, apartando su propia participación emocional en los hechos, para analizarlos con más objetividad. Cuando se enfrentan a un conflicto dentro de la organización, por ejemplo, pueden adoptar perspectivas múltiples, describiendo con cierta exactitud la postura de cada persona involucrada. Esto, pese al hecho de que es difícil que un hecho (sobre todo los que llevan una carga emocional) no nos inspire ninguna opinión ni sentimiento. Esta aptitud emocional depende a la vez del autodominio emocional y la empatía; nos permite ver con claridad, en vez de dejarnos arrastrar por nuestro propio punto de vista.


Sabiduría política

El vicepresidente de una gran compañía petrolera estadounidense fue a la China durante el gobierno de Deng Xiaoping. Estando allí pronunció una disertación ante un pequeño grupo de funcionarios chinos e hizo algunos comentarios críticos sobre el presidente Clinton.57

Su público escuchó en pétreo silencio; al terminar él, nadie dijo una palabra . Al día siguiente alguien se acercó a los funcionarios de la empresa petrolera para pedir disculpas, diciendo con cierta delicadeza: "Lamentamos no haber podido mantener ayer una conversación más interactiva . Pero usted comprenderá que muchos de los temas tocados por su vicepresidente son desconocidos para nosotros".

El empleado que recibió el mensaje dijo más tarde: "Me pareció muy elegante. Lo que no me dijeron a la cara fue: 'Su vicepresidente puede criticar a Clinton sin reparos. Pero si uno de nosotros hiciera lo mismo con nuestro jefe de estado, probablemente mañana estaría en la cárcel"'.

El vicepresidente de la empresa carecía de sensibilidad en cuanto a las reglas básicas de la cultura con la que estaba tratando. Y como sucede con las culturas nacionales, toda organización tiene sus reglas básicas implícitas sobre lo que es aceptable y lo que no. Empatizar en el plano de la organización significa sintonizar el clima y la cultura de una organización.

La inevitable política de la vida orgánica crea coaliciones en competencia y luchas de poder. La persona sensible a esas fallas políticas de alianza y rivalidad comprenderá mejor los problemas subyacentes y será más capaz de señalar lo que realmente importa a quienes toman las decisiones. En un plano aun más alto, esta aptitud se extiende a las grandes fuerzas del mundo (las presiones competitivas o regulatorias, las oportunidades tecnológicas, las fuerzas políticas, etcétera) que determinan las oportunidades y restricciones internacionales de la organización.

Una advertencia: aunque los "animales políticos" (esos que viven para el juego de la política orgánica, en pos de los intereses y el progreso propio) estudian ansiosamente la invisible telaraña del poder, su debilidad reside en el hecho de que lo hacen sólo


por interés egoísta. Ignoran toda información que no tenga peso en su agenda personal, lo cual puede crear puntos ciegos. También los lleva a ignorar los sentimientos de quienes los rodean, a menos que afecten sus propias ambiciones; de ese modo, los animales políticos nos impresionan a menudo como insensibles y egocéntricos.

También es una desventaja el desdén (o la falta de interés) por la política orgánica. Cualquiera sea el motivo, quienes carecen de astucia política son más propensos a fracasar cuando tratan de atraer a otros hacia su causa, porque sus intentos de ejercer influencia están mal dirigidos o son ineptos. No basta con entender correctamente la estructura formal de la carta organizativa: lo que hace falta es un agudo sentido de la estructura informal y los centros tácitos del poder dentro de la organización.

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