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PUBLICACIÓN OFICIAL DE LA ASOCIACIÓN DE HOSPITALES DE PUERTO RICO

Rigurosa agenda de calidad en la AHPR

INAUgURA instalaciones CDT de Manatí P 22

DEFIENDEN CRITERIO MéDICO para tomar decisiones de hospitalización P 14

P 36 - 50

Karen Richards Directora Administrativa

del Programa NSQIP

Dr. Enrique Vázquez Evaluador de

The Joint Commission

Dr. Steven Tremain Asesor de Mejoramiento

Nacional de Cynosure Health

Kim Werkmeister Asesora de Mejoramiento


Kim Werkmeister Asesora de Mejoramiento


¡Por ti lo logramos!

Hoy por hoy seguimos siendo los únicos planes de salud en Puerto Rico con esta acreditación por el Comité Nacional de Garantía de Calidad (NCQA). Esto confirma que al trabajar contigo, recibes el cuidado que necesitas, cuando lo necesitas y con la excelencia que te mereces.

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HOSPITALES2 | Publicación Oficial de la Asociación de Hospitales de Puerto Rico

MENSAJES

Mensaje del Presidente EjecutivoLCDO. JAIME PLÁ CORTÉS

ASOCIACIÓN DE HOSPITALESDE PUERTO RICO

1942

PROyEcTO TRANSPARENcIA

U no de los esfuerzos más importantes para la in-dustria de la salud es ase-gurar que sus servicios

sean de alta calidad, que no afecten adversamente a los pacientes y que su costo sea razonable. La Asocia-ción de Hospitales de Puerto Rico (AHPR) lo ha promovido siempre en todos los foros en los que participa.

Ahora, la AHPR está promovien-do un esfuerzo adicional para que el público pueda conocer cuán se-guro es el servicio que va recibir y su costo. Tenemos que prepararnos para proveer esta información, tanto los hospitales, como los demás pro-veedores de servicios de salud y los planes médicos.

Los planes médicos deben hacer disponible a sus asegurados los costos adicionales que tendrán que pagar y que no están incluidos en su cubierta de salud, tales como de-ducibles, coaseguros y otros gastos. También es importante que los ase-gurados conozcan los médicos que están contratados y las instalaciones de salud a las cuales pueden acudir a recibir los servicios.

En su portal en Internet, CMS (Centers for Medicare & Medicaid Services) tiene la herramienta Hos-pital Compare (http://www.medica-re.gov/hospitalcompare) para que, como lo dice su nombre, se puedan comparar hospitales por área. Ayuda

a que los pacientes y su familia pue-dan conocer más sobre cuáles son los hospitales que están realizando una mejor labor en una determi-nada especialidad o en servicios específicos.

La herramienta virtual de CMS es un ejemplo de hacia donde nos de-bemos mover para proveer mayor transparencia sobre nuestros servi-cios y nuestras áreas de eficiencia. Los hospitales seguirán incorpo-rando información valiosa sobre sus servicios y cualificaciones en sus portales para beneficio de los pacientes. Incluso, seguirán aña-diendo herramientas virtuales para facilitarles la vida, como lo son el expediente médico electrónico y la obtención de citas.

Nosotros en la AHPR exhorta-mos a todos los proveedores de ser-vicios de salud y a los planes médi-cos a brindar más información que ayude a los pacientes y su familia a escoger a su proveedor, su hospital y su plan médico de la manera más efectiva y eficiente posible.

Presidente Junta de Directores LCDO. DOMINGO CRUZ VIVALDI

Pasado Presidente Junta de Directores

LCDO. PEDRO GONZÁLEZ

Presidente Ejecutivo LCDO. JAIME PLÁ CORTÉS

Presidente Electo DR. JAIME RIVERA DUEÑO

Vicepresidente Inst. Sin Fines de Lucro

LCDO. FERNANDO ALARCÓN

Vicepresidente Inst. Con Fines de Lucro

LCDA KAREN ARTAU

Vicepresidenta Inst. Gubernamentales

LCDA. WALESKA CRESPO

Tesorero LCDO. EDWIN SUEIRO

Secretario LCDO. JORGE MATTA SERRANO

VocalesDRA. MARIA DE LOS ÁNGELES

CORREALCDO. JUAN C. MARCIAL

LCDO. LUIS MARTÍNEZ RUIZ

Rep. Socios IndividualesLCDA. NORMA TORRES

Rep. Miembros Asociados SRA. ALICIA SUÁREZ

OFICINAS EJECUTIVAS Villa Nevárez Professional Center

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1942

Lcdo. Jaime Plá CortésPresidente / AHPR

Manatí y MayagüezMedical Center

Grupo Hospitalario

Manos que te cuidan.

El Grupo Hospitalario Manatí y Mayagüez Medical Center se mantiene a la vanguardiaen servicios médicos gracias a una visión integral y de avanzada de los servicios de salud.

La transformación de ambas instituciones ha sido extraordinaria y continua sentando pautasen la manera que se ofrecen servicios médicos en Puerto Rico.

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Cirugía de Cabeza y Cuello• Interventional Radiology Center

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Manatí Medical Center

• Centro de Cirugía Ambulatoria• Radiología Intervencional• MOMS - Maternity Obstetrics & Maternal Fetal Medicine Services• Instituto de Neurociencias• Instituto Vascular y Endovascular• Unidad de Endoscopía• Departamento de Medicina Nuclear• Departamento de Radiología e Imágenes

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Desde el principio de los años 90, en Puerto Rico se ha estado hablando sobre turismo médico y sobre cómo la Isla puede insertarse en este mercado

por todos los atributos que posee. Muchos de esos atributos son importantes para desarrollar una in-dustria de turismo médico, por ejemplo:

l Acreditación de entidades reconocidas, como Medicare, Medicaid y la Joint Com-mission para validar el grado de calidad de los servicios prestados.

l Costo menor que en Estados Unidos: fluc-túa aproximadamente entre un 40 % y un 50 % menos.

l Atractivos turísticos más allá de los servi-cios médicos.

l Inversión en equipo de alta tecnología.

El otro factor que es importante para desarro-llar el turismo médico, pero que falta al presen-te, es la inversión privada, junto con la inversión gubernamental, necesaria para promover un destino como Puerto Rico. En México, Costa Rica y Asia la inversión gubernamental es clave. Actualmente, en el estado de la Florida se está legislando para asignarle $5 millones a esta iniciativa.

Muchas veces lo mejor de nosotros aflora en situaciones difíciles. En este momento en el que Puerto Rico atraviesa una situación económica y fiscal difícil, el área de la salud debe ser una de las industrias que nos ayude a salir de la recesión en la que nos encontramos, la cual entra ya en su octavo año.

A continuación, presento algunos datos sobre la industria de la salud en Puerto Rico y por qué debemos seguir apoyándola:

l De las diez compañías locales que más empleos generan en Puerto Rico, cinco pertenecen a la industria de la salud (cua-tro hospitales y un plan médico).

l Por cada paciente hospitalizado, en pro-medio, se producen 4.5 empleos directos y dos empleos indirectos.

l En el 2013, en la industria de la salud se gastaron unos $12,000 millones y creó 89,000 empleos, de los cuales 45,000 eran de los hospitales.

l La industria de la salud se mantiene en crecimiento desde el 2006, a pesar de la recesión local.

l La industria de hospitales en Puerto Rico está constituida principalmente por due-ños locales.

l El salario promedio pagado por los hospi-tales en la Isla es $35,000, sin incluir a la clase médica.

l Los médicos subespecialistas en Puer-to Rico se entrenan en Estados Unidos y Puerto Rico, bajo los requerimientos fede-rales y en muchos casos Board Certified.

l Se estima que 1.2 millones de pacientes saldrán solamente de Estados Unidos a buscar servicios médicos en el 2014.

l Hay 53 millones de hispanos en Estados Unidos, de los cuales aproximadamente 5 millones son de Puerto Rico.

Mensaje del Presidente de la Junta de DirectoresDOMINGO CRUZ VIVALDI


1942

l Un 30 % de los habitantes de las islas me-nores del Caribe que necesitan servicios médicos saldrán fuera de su isla para bus-car servicios y solo cerca de un 2 % viene a Puerto Rico.

l Los servicios más solicitados al viajar fuera de su país son: cirugía plástica, dentistas, Cardiología, Ortopedia y Oncología, servi-cios bien establecidos en Puerto Rico.

l La estadía promedio de un paciente de tu-rismo médico en Asia fue 15 días versus la estadía típica de tres días de un turista que visita a Puerto Rico.

l Las actividades más frecuentes de un turista médico son: hacer turismo, ir de compras y salir a comer fuera.

l Los programas Medicare y Medicaid son las principales fuentes de financiamiento en esta industria, fondos que provienen de las arcas del Gobierno federal.

l Puerto Rico es una jurisdicción de Estados Unidos que no requiere pasaporte para los ciudadanos americanos.

Sin lugar a dudas, Puerto Rico es un destino natural cuando se trata de turismo médico. Es importante que la industria privada cuente con el apoyo del Gobierno, así como ya lo hacen con la industria hotelera.

Por todo lo mencionado, al apoyar a la industria de la salud...

¡Puerto Rico gana!

NOW YOUR HEALTH HAS A NEW DESTINATION... PUERTO RICO

P40

Editora en JefeMIGDALIA MEDINA

Editores AsociadosÁNGEL DE LEÓN EVELYN OTERO

Editor InvitadoRAFAEL VEGA - CURRY

RedacciónBRENDA VÁZQUEZTAMARA ESTRADA

KAREM ALMODÓVAR

ColaboradoresDR. LUIS F. MONTANER

Director CreativoENRIQUE CARRIÓN

TráficoJEAN CARLOS GONZÁLEZ

FotografíaHÉCTOR E. MEDINA

INGRID TORRESJAVIER FREYTES

WILFREDO GARCÍA

Departamento de VentasGRACE MARTÍNEZYOLANDA PÉREZ

ZORAIDA CABRERA

AdministraciónILIALÍ RIVERA

JUNTA EDITORIALPresidente

LCDO. EDUARDO SOTOMAYOR

Presidente EjecutivoAsociación de Hospitales

de Puerto Rico LCDO. JAIME PLÁ CORTÉS

Vicepresidenta de Administración Asociación de Hospitales

de Puerto Rico LCDA. RUBY RODRÍGUEZ

Producida por:

Hospitales es publicada trimestralmente por la Asociación de Hospitales de Puerto Rico y producida por Media & Marketing Partners, Co., Corp. Queda prohibida la reproducción parcial o total de los artículos del contenido de esta publicación sin previa autorización. Derechos Reservados©. Se aceptan colaboraciones. Las mismas deberán ser dirigidas a Editor, Media & Marketing Partners.

PO Box 19088, San Juan, PR 00910 T. (787) 723-5220 • F. (787) 725-5253

E-mail: [email protected]

MIGDALIA MEDINA

Nota de la Editora

H a llegado el mes de mayo y con él, la celebración de la Semana del Hospital. Acorde con este magno

evento en que honramos a nuestros Héroes en los Hospitales, hemos in-cluido en esta edición diversos temas de gran relevancia en el área de Ma-nejo y Calidad, así como interesantes noticias sobre el acontecer en los hos-pitales y en la industria de la salud en Puerto Rico.

Uno de los temas que tratamos es la polémica que ha surgido entre la clase médica y los planes de cubierta de salud, como resultado de los crite-rios que dispone la Ley 5. Sabemos que nos encontramos en una época en la que todos tratan de economizar y hacer ajustes. Los planes médicos hacen lo propio, pero sus acciones en esta dirección experimentan con-frontación ante la postura del criterio médico. ¿Deben los planes médicos decidir cuánto debe extenderse una hospitalización, o qué medicamentos debe tomar el paciente? La AHPR está trabajando fuertemente con esta situación, a través de su comité de Asuntos Médicos. Para ello la AHPR a incorporado a su equipo de trabajo a una gran aliada, la licenciada Marie Carmen Muntaner, como asesora legal, quien cuenta con vasta expe-riencia en el tema.

Por otra parte, las instituciones hospitalarias continúan realizando esfuerzos para mejorar la calidad y aumentar sus servicios. En el interés de que conozcan parte de estas accio-nes, reseñamos varias noticias que incluyen desde ampliaciones, remo-delaciones e incorporación de nuevos servicios.

Cuando se piensa en hospitales, las imágenes que primero que vienen a la mente, son las de médicos y sobre todo las del personal de Enfermería. Ellos son la carta de presentación del hos-pital. Están en la línea de fuego ante emergencias constantemente y junto a los pacientes tanto en momentos de alegría como de dolor. Son testigos de eventos como los nacimientos y tam-bién la triste partida de un ser queri-do. ¿Conoce y valora usted el rol de la Enfermería en el mejoramiento de la calidad en los hospitales? Este es un tópico que discutimos profundamente a través de varios artículos en nuestra sección de Manejo y Calidad.

Nuevas tecnologías se hacen pre-sente en estas páginas, respondiendo a las necesidades de pacientes y pro-fesionales de la salud, le invitamos a conocer las novedades que ofrecen varias de ellas.

Les adelanté que había muchas notas de interés en esta revista, pero en HOSPITALES no nos detenemos. Ya trabajamos en nuestra próxima edición, que llegará a ustedes en el mes de agosto y en la que incluiremos interesantes historias de varias insti-tuciones hospitalarias que celebran sus aniversarios durante este año.

Disfruten esta edición y recuerden que también queremos escucharles. Envíen sus comentarios y sugeren-cias a nuestro correo electrónico: [email protected].

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P28

coNtENiDo

AL CIERREExitosa Cumbre de Cardiología de Metro Pavia Health System 12Defienden criterio médico para tomar decisiones de hospitalización 14De Cayey para el mundo Menonita celebra 70 años en Tenderete 18Steve Knippen, orador invitado en Asamblea de Compradores 19

MARCAPASOSMMM y PMC revalidan prestigiosa acreditación de calidad 20Inaugura instalaciones CDT de Manatí 22Menonita en la onda verde 24Auxilio Mutuo: a la vanguardia en estrategias digitales 26Renace un nuevo Hospital Panamericano 28TeleStroke: tecnología que cambia vidas 32

RADIOGRAFIA EJECUTIVAIrving Jiménez aboga por los menos privilegiados 34

MANEJO Y CALIDADRequisitos para hospitales altamente confiables 36El rol de la Enfermería en el mejoramiento de la calidad 42Adelantan rigurosa agenda de calidad hospitalaria 46Planificación del alta hospitalaria 48La calidad es un tema caliente: “El daño prevenible es desperdicio” 50Clave la función de las listas de cotejo al realizar cirugía 54

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coNtENiDo

DISEÑO Y CONSTRUCCIONInversión millonaria en San Juan Capestrano 56Hospital Industrial bajo extensa ampliación 58

PULSO ECONÓMICOEn busca del mercado extranjero 60

TECH TIME SabiaMed desarrolla nuevas soluciones 64Novel portal evaluatudoctor.com 65Nueva era tecnológica para profesionales clínicos y pacientes 66Surge nuevo servicio para usuarios de EMR 68

DIALOGO INTERNOMarie Carmen Muntaner se une al equipo de la AHPR 70

GALERIAEncuento de pediatras del área norte 72Nota Aclaratoria 72

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AL CIERRE

R ecientemente Metro Pavia Health System y el Hos-pital Pavía Santurce cele-braron con éxito su cuarta

Cumbre Anual de Cardiología, ‘Ad-vanced Topics & Therapies in Car-diovascular Diseases’. La actividad, que contó con el apoyo de la empre-sa Boston Scientific, tuvo lugar el pasado 8 de febrero en el Hotel Con-dado Plaza Hilton.

La facultad médica de Metro Pavía tuvo a su cargo el desarrollo del pro-grama educativo de cuatro créditos para los médicos de los hospitales del sistema: Metro Pavia Clinics y del plan de salud First Medical.

La bienvenida estuvo a cargo del licenciado José Luis Rodríguez, di-rector ejecutivo del Hospital Pavía

Desde la izquierda: Lcdo. José Luis

Rodríguez, director ejecutivo del Hospital

Pavía Santurce; Dr. Hilton Franqui,

Dr. Juan José Hernández, Dr. Fernando Lapetina y

Dr. Rolando Colón.

Exitosa cumbre de cardiología de Metro Pavia Health System

Santurce, mientras que el modera-dor fue el doctor Eddie Ortiz, vice-presidente de Asuntos Médicos de First Medical.

Entre los temas discutidos se des-tacaron: ‘Sudden Cardiac Death and Defibrillators Therapy’, a cargo del doctor Hilton Franqui, director de Electrofisiología del Hospital Pavía Santurce; y ‘Minimal Invasive Car-diovascular Surgery’, a cargo del doc-tor Rolando Colón, pasado director del Departamento de Cirugía Cardio-vascular del Hospital Pavía Santurce.

Otra de las presentaciones llevó por título ‘Puerto Rico Infarction National Collaborative Experience: (PRINCE)’, ofrecida por el doctor Fernando Lapetina, director del Departamento de Cardiología del

Lcda. Karen Z. Artau, presidenta de Metro Pavia Health

System.

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Hospital Pavía Santurce. Por últi-mo, el doctor Juan J. Hernández, di-rector del Departamento de Cirugía Cardiovascular del Hospital Pavía Santurce, presentó el tema ‘Trans-catheter Aortic Valve Implantation’.

“Nuestro interés es poder ofrecer actividades académicas para los car-diólogos, cirujanos cardiovasculares e internistas del País sobre el cuida-do de pacientes cardiovasculares. El Hospital Pavía Santurce continuará innovando, educando y capacitando a los profesionales de la salud man-teniéndolos a la vanguardia sobre los avances en la Ciencia para trans-formar el cuidado cardiovascular”, señaló la licenciada Karen Z. Artau, presidenta de Metro Pavia Health System.

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AL CIERRE

Al centro, el licenciado Jaime Plá Cortés, presidente ejecutivo de la Asociación de Hospitales de Puerto Rico (AHPR).

hospitales y que se les facturan a los planes médicos, por lo que exige que se cumpla el propósito original de dicha regulación que busca el beneficio de los pacientes.

¿Qué dispone la Ley 5?La Ley 5 establece que de surgir algún conflicto entre

lo establecido en el Código de Seguros de Salud y cual-quier otra legislación, la interpretación que prevalecerá será la que resulte más favorable para el paciente; para prohibir a todo asegurador, organización de servicios de

Defienden criterio médico para tomar decisiones de hospitalización

L a regla número uno del Reglamento del Código de Seguros de Salud de Puerto Rico en procesos de utilización y determinación de beneficios de la cubierta de hospitalización en los planes mé-

dicos, requerido por la Ley 5 del 3 de enero de 2014, es contraria a lo que dispone la ley.

Este es el argumento de la Asociación de Hospitales de Puerto Rico (AHPR), que defiende a capa y espa-da el derecho de que sea un doctor quien decida si son necesarios los procedimientos que se realizan en los

Por BRENDA A. VÁZQUEZ COLÓN

Fotos por WILFREDO GARCÍA

AL CIERRE

HOSPITALESPublicación Oficial de la Asociación de Hospitales de Puerto Rico | 15

salud u otro proveedor de planes de salud autorizado en Puerto Rico, negar la debida autorización para los pro-cesos de hospitalización de un paciente. Esto incluye los pagos por servicios facturados tanto por el tratamien-to, medicamentos y la debida prestación de servicios de salud a dicho paciente, cuando medie una recomenda-ción médica basada en una necesidad de salud, en los casos en que estos servicios sean parte de la cubierta del plan médico del asegurado.

Sin embargo, el Reglamento propuesto que tendrá vi-gencia a partir del 2 de mayo de 2014, según la licenciada

“La acción de otorgarles a los planes médicos el establecimiento de guías, significa una delegación indebida de los poderes conferidos a los planes médicos.”

Licenciada Marie carmen Muntaner

procesos de revisión de utilización para los servicios de hospitalización. Además dice, que deberán incluir los protocolos clínicos y guías de práctica clínica que se usarán para determinar la necesidad médica, idoneidad, eficacia o eficiencia de los servicios hospitalarios dispo-nibles en la cubierta de los planes médicos.

“La acción de otorgarles a los planes médicos el esta-blecimiento de guías, significa una delegación indebida de los poderes conferidos a los planes médicos. Esta acción hace inoperante la propia Ley, pues deja al pro-veedor en peor condición de la que se encontraba previo

Doctor Francisco de Torres, presidente del Comité de Asuntos Médicos de la AHPR.

Marie Carmen Muntaner, asesora legal de la AHPR, es nulo ya que no cumple con el propósito de la Ley 5, sino contradice la misma. Razón por la que le pidió a la Co-misionada de Seguros de Puerto Rico, Ángela Wayne, una prórroga para enmendar el Reglamento.

“La exposición de motivos de la Ley establece que ninguna aseguradora debe impedir el pago por servi-cios prestados a un paciente cuando exista la necesidad médica y la misma se encuentre fundamentada en evi-dencia clínica que sostenga dicha determinación y esté debidamente documentada por el facultativo que trató al paciente; independientemente de lo que establezcan las guías médicas utilizadas por las aseguradoras”, alegó Muntaner.

Esta determinación conflige con el Artículo 6 del Re-glamento que indica que toda organización de seguros establecerá por escrito los criterios adoptados en los

El ASHFORD PRESBYTERIAN COMMUNITY HOSPITAL - EL PRESBY, en conjunto con la firma de consultoría multinacional LONDON CONSULTING GROUP implementó durante todo el 2013 proyectos de mejora en las áreas de Registro, Facturación, Cobro, Utilización, Compras, Almacenes y Planta Física. Con esto extiende su compromiso de excelencia mas allá de su reconocido servicio al paciente.

El propósito del proyecto denominado “ENLACE” fue aumentar la eficiencia operativa a través de la productividad de sus sistemas de trabajo, el uso de herramientas de gestión del desempeño

y el desarrollo de las competencias laborales de todo su equipo ejecutivo.

El proceso consultivo logró fortalecer la creación de equipos de trabajo interdisciplinarios para la reducción de fallas en todos los puntos de registro, diseñar dashboards de control para el seguimiento por caso del envejecimiento de facturación y cobro y el empoderamiento de los manejadores de casos, priorizando en el análisis de causas raíz, para retroalimentar a facultad médica, enfermería y auditores de planes médicos.

El resultado del proceso redujo los días denegados, generó disciplina en el manejo

de materiales en piso y mejoró la programación de recursos en las tareas de planta física.

La firma London Consulting Group felicitó y entregó el reconocimiento al Lic. Pedro González, Director Ejecutivo de El Presby y a su equipo gerencial por su visión de negocio y liderazgo en este proceso. El reconocimiento fue entregado por el Ing. Luis R. Morales, Director de Operaciones de London Consulting Group, el pasado 8 de Abril de 2014.

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AL CIERRE

a la misma. El reglamento le arrebata la jurisdicción otorgada por ley al Procurador de la Salud, lo que es contrario a derecho”, aseguró la licenciada.

Según su criterio, ésta y otras disposiciones podrían derrumbar el sistema hospitalario de Puerto Rico y afectarían seriamente a la mayoría de los puertorrique-ños, ya que exime a los pacientes de Medicare Advanta-ge, lo que excluiría y dejaría desprovistos a más del 70% de los pacientes del país.

La asesora mostró preocupación por los términos ido-neidad, eficacia o eficiencia, incluidos en el Reglamen-to, ya que podrían interpretarse según redactado, como que las aseguradoras pueden pasar juicio del resultado de los tratamientos y determinar si hubo mala práctica médica.

Aseguradoras vs el conocimiento médicoEl doctor Francisco de Torres, presidente del Comité

de Asuntos Médicos de la AHPR, defendió la posición de la Asociación ante la Comisión de Salud de la Cá-mara de Representantes, resaltando la constante dene-gatoria de los aseguradores, organizaciones de salud y terceros pagadores, para no aprobar servicios cubiertos que un proveedor de salud le recomienda a su paciente.

“La situación es tan precaria que obtener una aproba-ción para un servicio que requiere del visto bueno de la aseguradora o demostrarle a la misma que el servicio que se ofreció fue el necesario, es una verdadera pesa-dilla. Pareciera que estamos ante un enemigo en lugar de un aliado en el proceso de proveerles servicios a los asegurados”, declaró de Torres sobre las razones que provocaron la creación de la Ley 5.

Durante la ponencia se expuso que las aseguradoras deniegan los servicios cuando consideran que no son médicamente necesarios, lo que solo puede determinar un proveedor de servicio que está a cargo del paciente.

“Consideramos que un servicio es necesario cuando un médico está ejerciendo su juicio clínico prudente-mente con el propósito de prevenir, evaluar, diagnos-ticar o tratar una enfermedad, accidente o síntoma. El médico puede garantizar la alternativa correcta basada en su juicio médico y eso es algo que, aunque puede ser objeto de escrutinio, no debe ser cuestionado contra una prueba científica. El médico conoce las condiciones de su paciente y a base de eso y su propio criterio trata a un paciente”, expuso el doctor.

Un efecto que redunda en los hospitales“Los que muchas veces quedan más afectados, son

precisamente los hospitales. La práctica de un hospital es llevar a cabo el tratamiento o evaluación referida por un médico. Los hospitales tenemos que confiar en el jui-cio médico y más aún, no lo podemos cuestionar por ser el médico quien ejerce la Medicina en Puerto Rico y no el hospital”, dijo de Torres.

De hecho, cuando un médico determina cual es el tra-tamiento para el paciente, el hospital se ve en la obliga-ción de cumplir sus órdenes, porque de lo contrario se expone a un riesgo de mala práctica médica, aunque el plan lo deniegue.

“Esto lo consideramos inapropiado e injusto para los hospitales. Si el plan determinó que dicho tratamiento ordenado por el médico no es apropiado o que el pacien-te debe permanecer hospitalizado más de lo que estable-ce el estándar, el hospital es penalizado por el asegura-dor con la denegación de días de hospitalización, aun cuando haya cobertura para esa hospitalización y una recomendación médica”, indicó.

De no llegarse a un consenso en las disposiciones del Reglamento con la Comisionada de Seguros de Puerto Rico, para que las mismas cumplan los objetivos de la Ley 5, la AHPR considera alzar su voz y llevar sus re-clamos a los tribunales.

“El posible desenlace será una acción legal para invali-dar el Reglamento y darles el tratamiento que se les deben dar a los pacientes de Medicare Advantage. Esta es una oportunidad única para hacer valer nuestros derechos”, adelantó Jaime Plá, presidente ejecutivo de la AHPR sobre una posible demanda que busca el apoyo, tanto de los hospitales de Puerto Rico como de los médicos.

Licenciada Marie Carmen Muntaner, asesora legal de la AHPR.


AL CIERRE

DE cAyEy PARA EL muNDO

Menonita celebra 70 años en tendereteE l Sistema de Salud Menonita

comenzó la celebración de su 70 aniversario con la transmisión y grabación de

la producción televisiva ‘Tenderete’ desde los predios del Centro Médico Menonita de Cayey.

El magnífico evento contó con la animación de Jorge Medina y la par-ticipación artística del grupo de baile Gíbaro de Puerto Rico, Aidita Encar-nación así como la presentación espe-cial de Antonio Cabán Vale ‘El Topo’, quien acompañado del cuatrista Qui-que Domenech, hizo una inolvidable interpretación de la hermosa danza ‘Paraíso de luz’, que compuso para el Sistema de Salud Menonita. La can-ción presenta en forma sencilla y her-mosa, la misión cristiana del Sistema de Salud Menonita desde sus inicios hasta nuestros días.

Desde la izquierda: Jorge Medina, con-ductor del programa Tenderete; el Dr. Víctor Ortiz Quiñonez y el Lcdo. Pedro L. Meléndez Rosario, presidente de la Junta de Directores y director ejecutivo del Sis-tema de Salud Menonita, respectivamente.

El licenciado Pedro L. Meléndez Rosario, director ejecutivo del Siste-ma de Salud Menonita, conmovido, se dirigió al público y agradeció el respaldo incondicional a Menonita durante 70 años. “Agradezco a Dios todas las bendiciones recibidas, a nuestra Junta de Directores, a nues-tros compañeros de trabajo, a la comunidad y a Puerto Rico por su apoyo firme y constante en cada paso de nuestro camino”, afirmó el licen-ciado Meléndez Rosario.

El programa ‘Tenderete’ se trans-mitió en vivo por circuito cerrado en todos los hospitales Menonita para el disfrute de pacientes y sus familia-res. Los televidentes en Puerto Rico disfrutarán próximamente de este ex-quisito programa a través del Canal 13, TeleOro. Además, unos 19 países incluyendo parte de España, tendrán

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como parte de las activida-des de la asamblea men-sual de la Asociación de Compradores de Servicios

de Salud, a celebrarse el jueves 15 de mayo, se presentará el orador Steve Knippen, de Haworth Healthcare Enviroment.

La presentación de Knippen, titu-lada ‘High Performing Hospital’ se realiza en conjunto con Systronics Healthcare, y será parte de la rein-auguración de las instalaciones de Systronics en la calle Federico Costa 91, frente a la Escuela de Derecho de la Universidad Interamericana, en el parque industrial Tres Monjitas, en Hato Rey. Durante el seminario se ofrecerá desayuno, almuerzo y me-rienda, así como un cóctel de confra-ternización al concluir los trabajos.

También habrá exhibiciones de varias líneas de muebles modulares.

El seminario está enfocado en el impacto natural de los modulares y cómo éstos se adaptan al ambiente de salud teniendo en cuenta la preven-ción y el beneficio que ofrecen estos productos en la prevención de la propagación de bacterias en las insti-tuciones hospitalarias.

Además, expertos consultores de Canon Solutions en la industria de la salud ofrecerán seminarios orienta-dos a los equipos y las soluciones para el manejo de documentos siguiendo los requerimientos de la Ley HIPAA.

Para obtener más información y re-gistro puede comunicarse con Ingrid Vera en el teléfono 787-758-6800 o en www.systronics-pr.com.

Steve Knippen, de Haworth Healthcare Enviroment.

Steve Knippen, orador invitado en Asamblea de compradores

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el mismo televisor. l Juegos Interactivos. l Integración con el sistema de record electrónico

del hospital. l Integración con el área de admisiones. l Traslados automáticos de pacientes.

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Hospitalia, la solución de Televisión Interactiva más completa diseñada especialmente para los Hospitales. Una alternativa con bajos costos de mantenimiento que garantiza un alto nivel de rentabilidad y satisfacción del cliente.

la oportunidad de ver su retransmisión. Este programa ‘Tenderete’ tiene un

enfoque cultural que fusiona las tradi-ciones artísticas de Puerto Rico con las de inmigrantes de Islas Canarias que se establecieron en nuestra Isla en los si-glos pasados. El programa es dirigido

y producido por el reconocido cineasta puertorriqueño Luis Molina Casanova, director de grandes obras del cine y la televisión como ‘Los cuentos de Abe-lardo’ y ‘La guagua aérea’ (basada en la obra del escritor Luis Rafael Sánchez), entre muchas otras.


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M edicare y Mucho Más (MMM) y PMC Me-dicare Choice, (PMC), recibieron por segunda

vez la acreditación Encomiable que otorga el Comité Nacional para Ga-rantía de Calidad (NCQA), logrando nuevamente ser los únicos planes médicos en Puerto Rico en tener dicho reconocimiento.

“Estamos muy contentos de

anunciar esta acreditación de cali-dad de parte de esta entidad sin fines de lucro que tiene como rol certificar a los planes de salud que se someten voluntariamente a su evaluación. Lo hacen a base de guías y métricas que miden si los procesos de la empresa cumplen con sus rigurosos estánda-res”, explicó el licenciado Orlando González, presidente de MMM y PMC.


MMM y PMc revalidan prestigiosa acreditación de calidad

Los criterios que se evalúan Los estrictos criterios de calidad

que establece el NCQA tienen la in-tención de fomentar que las organi-zaciones de salud alcancen los nive-les más altos de rendimiento, velen por la seguridad de los pacientes y promuevan un ambiente de continuo mejoramiento.

“Que hayamos renovado esta acreditación habla del compromiso

Fotos por JAVIER FREYTES

“Que hayamos renovado esta acreditación habla del compromiso que tenemos por mantener el más alto estándar en los servicios”…

Licenciado orlando González, presidente de MMM y PMc


MARCA PASOS que tenemos por mantener el más alto estándar en los servicios y de-muestra el deseo de cada afiliado en aprovechar todas las herramientas que ponemos a su disposición. Es un asunto de día a día, porque cuando vienen a auditarnos no sabemos cuál será la muestra seleccionada. Nunca sabemos cuál será el periodo de re-visión”, detalló el ejecutivo sobre el exhaustivo proceso para obtener la certificación.

El NCQA evalúa cómo el plan maneja todos los componentes de su sistema que incluyen los médicos, hospitales, proveedores y servicios administrativos, con el fin de me-jorar la calidad de la atención y los servicios médicos que reciben sus afiliados, a la vez que se promueve un modelo de prevención y bienestar entre los pacientes.

Las categorías más importantes que toma en cuenta el Comité Na-cional para Garantía de Calidad, tra-tan del acceso y servicio de salud, así como el nivel de cualificación de sus proveedores y de la efectividad de los programas preventivos, de re-cuperación y mejoramiento.

“Ellos ven los credenciales de los proveedores. Verifican que tengan licencia y que tomen educación con-tinuada, lo que nosotros revisamos rigurosamente. También se intere-san en los programas de detección temprana de enfermedades e inicia-tivas dirigidas al mejoramiento del paciente, lo que hacemos a través de la Unidad de Planificación de Altas”, aseguró.

Este hizo referencia a una unidad dirigida a darles seguimiento a los pacientes, una vez salen del hospi-tal, por medio de llamadas telefóni-cas para recordarles sus citas, trata-mientos a seguir y órdenes médicas. Este programa logra reducir la recu-rrencia de nuevas hospitalizaciones, disminuyendo los gastos del plan médico que cuenta con una red de sobre 8,000 proveedores, 12 oficinas regionales y 1,300 empleados.

“No queremos que el paciente vuelva al hospital ni tener gastos innecesarios. Queremos que reciba un servicio de calidad y que se re-duzcan las admisiones. De hecho,

les ofrecemos transportación si no la tienen para ir a las citas médicas”, acentuó.

Las actividades recreativas que se brindan diariamente en los cinco centros Members Club, ubicados al-rededor de la Isla y que atienden a la población de edad avanzada, tam-bién aportan al restablecimiento de los miembros de MMM y PMC, me-jorando la salud física y mental de los participantes.

“En los centros atendemos el pro-blema de soledad que sufre esta po-blación con actividades como juegos de dominó y clases para aprender a utilizar el Internet. Tienen máqui-nas de ejercicios y los usuarios so-cializan entre sí y se entretienen. Conozco casos de personas que han dejado de tomar medicamentos para la depresión desde que usan las ins-talaciones”, dijo el presidente.

La empresa también les ofrece a los afiliados un sinnúmero de prue-bas preventivas libres de costo a tra-vés de su programa Preventour y re-cursos de educación para promover la prevención y la detección tempra-na de diferentes afecciones. Aparte, cuenta con cubiertas para pacientes que tienen enfermedades crónicas para ayudarlos a tener el control de su salud.


MaRCa PaSOS

U na mañana radiante y calurosa sirvió de marco para la inauguración de las nuevas instalaciones

del Centro de Diagnóstico y Trata-miento Dr. César Rosa Febles de Ma-natí, centro que fue descrito como “un orgullo” para los manatieños y “una inspiración para que continúe la revolución social” que se lleva a cabo en esa ciudad.

Uno tras otro, los oradores que participaron en el concurrido acto recalcaron el tema de la justicia so-cial, ya que uno de los propósitos del Centro es brindar atención médica a

inaugura instalaciones cDt de Manatí

los sectores menos aventajados de la sociedad.

“Siempre trabajamos para el pue-blo”, enfatizó la licenciada Carmen Bonet, directora ejecutiva de la institución. “Este CDT es más eco-nómico que cualquier otro. Los de-ducibles son mucho más bajos. Por eso recibimos pacientes de muchos pueblos limítrofes”.

“Todo lo hacemos a beneficio del paciente”, dijo Bonet a la Revista HOSPITALES.

Un ambiente de alegría predomi-nó en toda la actividad, que contó con la presencia de personalidades

de la vida pública, amigos, familia-res, empleados del Centro y perso-nas que generalmente acuden allí para sus tratamientos médicos pri-marios. Abundaban los rostros de satisfacción. La música, los payasos y las clínicas ofrecidas por empre-sas como Triple S, MCS, Lifelink y otras le dieron al evento un ambien-te similar al de una gran fiesta.

Con la ampliación, el CDT cuenta ahora con un nuevo edificio de tres pisos, adicional a las instalaciones ya existentes, así como un amplio esta-cionamiento. Cada uno de los pisos tiene una superficie de más de 11,000

Por RAFAEL VEGA CURRY

Fotos por INGRID TORRES

De izquierda a derecha: el senador José ‘Joito’ Pérez; el representante Héctor Torres Calderón; Lcda. Carmen Bonet Vázquez; Roberto Fuentes, director ejecutivo del Sistema 9-1-1; el alcalde de Manatí, Juan Aubín Cruz Manzano; el representante Gabriel Rodríguez Aguiló; y el representante Ángel ‘Chayanne’ Martínez.


MARCA PASOS

pies cuadrados, y el primero de ellos alberga las nuevas instalaciones de farmacia y laboratorio, descritas por el ingeniero José Cabiya –quien es-tuvo a cargo de los trabajos- como “el corazón de todo esto. Esta es una obra que cumple un fin social”.

trabajo es amar lo que uno hace”.Bonet hizo además un reconoci-

miento especial al licenciado Ramón Laureano, por su ayuda y apoyo.

Varios oradores se dirigieron al público durante el breve acto que precedió al corte de cinta: los sena-dores de distrito Angel ‘Chayanne’ Martínez y José ‘Joíto’ Pérez; los representantes Gabriel Rodríguez Aguiló y Héctor Torres Calderón; el presidente de la Legislatura munici-pal, José Cacho Parés y el director

del Sistema 9-1-1, Roberto Fuentes.Sin embargo, quien arrancó los

aplausos más entusiastas de la con-currencia fue el alcalde José Aubín ‘Bin’ Cruz Manzano, quien fue el último en hablar.

Cruz Manzano afirmó que estas nuevas instalaciones son parte de la revolución social que dijo estar lle-vando a cabo en el municipio. “Esto está enmarcado en el pensamiento de que se puede, de que no hay que temer, de que podemos ser respon-sables de nuestro propio desarrollo”.

“Hay que soñar”, dijo enfática-mente.

Luego de las palabras del alcalde, se procedió al corte de cinta de las nuevas instalaciones, lo que generó nuevos y entusiastas aplausos de los presentes.

Una actividad tan festiva como ésta no hubiera estado completa sin música. Por lo tanto, el grupo ‘Ella y Yo’ se encargó de amenizar el cierre del evento, que contó además con un suculento buffet.

El diseño de las nuevas instala-ciones del Centro de Diagnóstico y Tratamiento Dr. César Rosa Febles tomó unos tres años y su construc-ción, cuatro años adicionales. Se financió con una emisión de bonos montante a $8 millones.

Bonet tuvo palabras de agradeci-miento para los 140 empleados del CDT, de quienes elogió su com-promiso y disciplina. Recalcando que éste es el CDT más grande del área norte, así como el único que no fue privatizado durante la reforma de Salud de los años 1990, sostuvo que aquí la norma de trabajo es “el esfuerzo creativo”. Y citando las palabras del desaparecido magnate tecnológico Steve Jobs, afirmó que “el único modo de hacer un buen

Con la ampliación, el CDT cuenta ahora con un nuevo edificio de tres pisos, adicional a las instalaciones ya existentes, así como un amplio estacionamiento.

Empleados del CDT celebrando el evento.

En el orden acostumbrado: Lcda. Carmen Bonet Vázquez; el representante Gabriel Rodríguez Aguiló; el alcalde de Manatí, Juan Aubín Cruz Manzano; el representante Héctor Torres Calderón; el senador José ‘Joito’ Pérez; y el representante, Ángel ‘Chayanne’ Martínez.


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A tono con la conmemoración de abril como Mes del Planeta Tierra, el Hospital Menonita de Caguas se unió a la iniciativa ambiental de la compañía Boston Scientific, denominada

‘Tierra Verde’.Boston Scientific, empresa dedicada a la manufactu-

ra y mercadeo de aparatos médicos, inició la campaña ‘Tierra Verde’ y la ha llevado por toda la región de Lati-noamérica por medio de actividades dirigidas a educar sobre la importancia del reciclaje, la reforestación, ma-nejo de desperdicios, control de emisiones al aire, cui-dado y manejo del agua, entre otras herramientas para proteger el ambiente.

La campaña ‘Tierra Verde’ es un proyecto que pre-tende integrar tanto a los empleados, compañeros de trabajo y a la comunidad para que sean parte del mismo y que contribuyan a cuidar nuestro planeta. “Menonita

Menonita en la onda verde

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De izquierda a derecha: el agrónomo Nicolás Iturregui, Tony Rolón, de la empresa EyeLand TimeEye; Ing. Héctor Rodríguez, del Sistema de Salud Menonita; Lcdo. Rogelio Díaz, administrador del Hospital Menonita de Caguas (HMC); Dr. Edgardo Cartagena, director médico del HMC; y Lydia Rivera, vicealcaldesa de Caguas, junto al equipo de trabajo de la empresa Boston Scientific integrado, por el Dr. Gerardo Curet, director de Ventas; Keye Hsiao, gerente general; José Pérez y Glorissa Betancourt gerentes de Ventas; Maritere Vega, controller; Roberto Rizzo, gerente de Mercadeo; Marjorie Nieves, gerente de Calidad; Héctor García, representante de Ventas y Delmaris Ayala, asistente administrativa.

de Caguas siempre dice presente en iniciativas que pro-muevan el mejoramiento de nuestra calidad de vida. Sin duda alguna, la salud del ser humano tiene una re-lación intrínseca con el ambiente. Cuidar nuestra tierra y trabajar para mejorar su salud es una responsabilidad de todos”, afirmó el licenciado Rogelio Díaz, adminis-trador del Hospital Menonita de Caguas (HMC).

Esta institución hospitalaria comenzó el proyecto con la siembra de árboles en la entrada del Hospital. “Boston Scientific proveyó los árboles que sembramos con una representación de compañeros de esta empresa y del Hospital Menonita, bajo la dirección del agró-nomo Nicolás Iturregui. De esta forma, simbolizamos esta alianza y reiteramos nuestro compromiso de con-tinuar cuidando a Puerto Rico y a nuestro ambiente para dejar un mejor lugar a las generaciones futuras”, afirmó Díaz.


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L a tecnología y las redes socia-les llegaron para quedarse y debemos obtener el máximo beneficio de ellas. Con esa

idea claramente esbozada, el Hospi-tal Español Auxilio Mutuo rediseñó su página de Internet, www.auxilio-mutuo.com. Al incorporar elementos más visuales y llamativos, se logró una nueva imagen limpia, fresca y corporativa, sin descuidar un con-tenido informativo completamente actualizado y segmentado por espe-cialidad, lo que permite fácil acceso y navegación para las personas que la visitan.

El Hospital Español Auxilio Mutuo ha marcado precedentes dentro de la industria de la salud al convertirse en institución pionera en proveer los servicios más completos y van-guardistas, así como en la imple-mentación de tecnología innovadora para beneficio de sus pacientes y la comunidad.

En esa línea ha creado varias pla-taformas digitales e interactivas que se han convertido en valiosos recur-sos de información a la disposición de la comunidad en general. Entre estos esfuerzos se encuentra el re-ciente lanzamiento de la aplicación móvil del Hospital, el canal oficial electrónico Auxilio.tv y Radio Au-xilio, la rediseñada página electró-nica auxiliomutuo.com y sus pla-taformas sociales en Facebook y Twitter.

Auxilio Mutuo: a la vanguardia en

estrategias digitales


MARCA PASOS

Recientemente se presentó la apli-cación gratuita creada para ofrecer al usuario acceso directo a toda la información pertinente sobre la Fa-cultad Médica de la institución, in-cluyendo especialidades y datos de contacto. El Auxilio Mutuo se con-virtió en el primer hospital con una aplicación móvil. A esto se añadió el desglose de unidades especializa-das y las salas de emergencias. La aplicación está disponible en el App Store de iTunes y puede bajarse en iPhones, iPods y iPads. Indiscuti-blemente, este avance tecnológico abre paso a la integración de nuevas herramientas que permiten brin-dar otros servicios a través de esta aplicación.

Y aunque se adentran en las nue-vas formas de comunicación, tam-poco se abandonan las tradicionales. ‘Prevención, salud y medicina’ es un espacio radial exclusivo del Hos-pital Auxilio Mutuo en la emisora Salud 1520 AM, donde se brinda información educativa de salud al público adulto. En este programa participan médicos especialistas de diferentes ramas proponiendo temas de interés y respondiendo dudas de los radioyentes. El programa ‘Pre-vención, salud y medicina’ se trans-mite todos los martes de 7:00 a 8:00 de la noche. Además, se une bajo el mismo concepto el programa ‘Pulso Infantil’, también exclusivo de la Institución y se transmite todos los martes de 2:00 a 3:00 de la tarde en la misma emisora. Este programa está dedicado a temas relevantes a niños e infantes donde participan subespecialistas pediátricos com-partiendo información y consejos para el bienestar de los niños. Los programas también están disponi-bles en la página de Internet bajo Radio Auxilio.

Auxilio Mutuo entró también a la televisión y tienen todo un canal a su disposición. Auxilio.tv es el canal de televisión que opera a través del Internet, y presenta una variedad de

cápsulas informativas para el bene-ficio y educación del público en ge-neral. Las cápsulas informativas son desarrolladas por la Facultad Médica del Hospital y recogen temas multi-disciplinarios con información clíni-ca importante y útil. Estos segmen-tos han sido creados para que sirvan como herramienta de estudio a co-legios, universidades y escuelas de Medicina en la Isla, entre otros. La variedad de temas disponibles, y la simplicidad de los mismos, permiten a estudiantes en cualquier nivel nu-trirse de nuevas ideas, datos, técnicas e investigación científica sobre dis-tintos aspectos de la salud. La página recibe un promedio de 3,000 visitas al mes.

Actualmente, el Hospital Español Auxilio Mutuo cuenta con un per-fil social en Facebook, liderando la categoría de hospitales con sobre 40,000 seguidores. Diariamente en esta página se colocan breves notas y contenido educativo intrínseca-mente ligado a temas de salud, acti-vidades que organiza la institución e información acerca de los servicios actuales e innovadores que brindan, así como iniciativas de responsabili-dad social que lleva a cabo el Hos-pital. Esto con el fin de comunicar constantemente información rele-vante y de interés a los seguidores del perfil.

La institución cuenta con una cuenta en Twitter, @AuxilioMutuo, donde publica otro tipo de contenido relevante a la industria, clínicas de salud, actividades institucionales, ferias, entre otros.

Ciertamente, estas iniciativas se suman a la larga lista de propuestas tecnológicas puestas en marcha para hacer los servicios del Hospital Es-pañol Auxilio Mutuo más accesibles a la comunidad en general. La incor-poración de estas nuevas herramien-tas tecnológicas surgen en respuesta a las necesidades y cambios cons-tantes en el ámbito de la industria de la salud.

Creación de Procedimientos

Optimización de Procesos

Control de Inventario

Aumento en Productividad

Ahorros Operacionales

Mejoramiento Continuo

Diseño de Estrategia Económica

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Gestión del desempeño y optimización

Planificación de la capacidad

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E l Hospital Panamericano tiene una trayectoria de más de 27 años de experiencia ofreciendo servi-cios de salud mental de la más alta calidad a la población de Puerto Rico. Su “Sistema Integra-

do de Salud Mental” le ha mantenido a la vanguardia de la Medicina conductual en Puerto Rico, convirtiéndose en el modelo a seguir. Actualmente, ese sistema es el más completo y de mayor tamaño en la Isla.

Servicios de salud mental más completosCuenta con tres instalaciones hospitalarias localizadas

en Cidra, San Juan (en los predios de Hospital Auxilio Mutuo) y Ponce (en el octavo piso del Hospital Damas), y siete Centros de Acceso y Tratamiento ubicados en Hato Rey, Bayamón, Caguas, Manatí, Humacao, Ponce y Mayagüez.

Siendo el sistema más completo en Puerto Rico, los servicios ofrecidos atienden todas las necesidades de salud mental de la población, desde hospitalizaciones agudas, hospitalizaciones parciales, servicios dirigi-dos a poblaciones específicas de adultos y adolescentes,

programa intensivo ambulatorio, corte de drogas, es-cuela de padres, terapia electroconvulsiva y una sala estabilizadora.

El Hospital Panamericano fue el primero en imple-mentar programas terapéuticos para adolescentes y es el único que mantiene operando una escuela terapéu-tica dentro de sus instalaciones clínicas. Actualmente provee la más completa cobertura de servicios a adoles-centes en Puerto Rico. Su Facultad Médica cuenta con sobre 51 psiquiatras, 16 de ellos especialistas en niños y adolescentes, que ofrecen servicios tanto a nivel hospi-talario agudo como a nivel ambulatorio.

La Comisión Conjunta (The Joint Commission) ha re-conocido al Panamericano por ser el único hospital psi-quiátrico en Puerto Rico en sobrepasar los resultados en los estándares e indicadores con los cuales esta agencia evalúa a la industria. Además, cuenta con un personal altamente capacitado y especializado en salud mental, que tiene un alto nivel de compromiso con el tratamien-to, cuidado y recuperación del paciente.

Adquisición clave por parte de UHSEn los pasados dos años ha llevado a cabo una inver-

sión millonaria en mejoras a la planta física para ga-rantizarle al paciente un ambiente terapéutico de primer orden. En noviembre de 2010, la corporación Universal Health Services, Inc. (UHS) adquirió el Sistema de Salud Mental Panamericano. UHS es una de las instituciones de administración de servicios hospitalarios más gran-des y respetadas de Estados Unidos. Las subsidiarias de la empresa poseen y operan más de 225 instalaciones a través de Estados Unidos y el Caribe, y emplean a más de 65,000 personas.

Esta adquisición ha permitido que el Hospital Pana-mericano lleve a cabo un nuevo proyecto de remodela-ción e inyección de nuevos recursos y el mejoramiento de todos sus procesos operacionales. Estos cambios, a su vez, han redundado en una transformación de excelen-cia en todas sus instalaciones en Puerto Rico.

Para mantenerse a la vanguardia del cuidado de la salud mental, el Hospital Panamericano y sus Centros de Ac-ceso y Tratamiento están haciendo mejoras continuas a

Renace un nuevo Hospital Panamericano

Por REDACCIÓN HOSPITALES

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sus instalaciones. Estas mejoras se han planificado pensando principalmente en la seguridad del paciente, y para proveer un ambiente terapéutico de bienestar y comodidad único por su ubicación geográfica en un entorno de privacidad y paz que promueve la recuperación.

Como parte de su misión, se mantienen enfocados en fo-mentar el desarrollo de servicios centrados en las necesi-dades de los pacientes, como lo es el programa intensivo ambulatorio afectivo dirigido a poblaciones específicas y programas que atienden las necesidades especiales de la po-blación militar.

Su nuevo Mobile AssessmentLa empresa informó que continúa ampliando el acceso y

la disponibilidad de los servicios especializados que ha esta-do ofreciendo por casi tres décadas de forma ininterrumpida a la población de adolescentes, utilizando los Centros de Ac-ceso y Tratamiento que actualmente están ubicados en pun-tos geográficos estratégicos a través de toda la Isla. Además, continúan su labor comunitaria de educación a la población en el manejo correcto de las condiciones mentales.

En su plan de transformación de los pasados dos años, también ha expandido las alianzas y los procesos de inte-gración con hospitales médico-quirúrgicos para asistirles con los cernimientos psiquiátricos. Hace poco menos de un año crearon un nuevo programa —al que llaman Pana-mericano Mobile Assessment— que les permite comenzar

a satisfacer una necesidad que reconocen que existe en las salas de emergencia de los hospitales médico-quirúrgicos en Puerto Rico.

A través de esta nueva visión de servicios innovadores, aña-dieron hace más de un año modalidades de terapias alternati-vas como Tai Chi, Yoga, aromaterapia y masaje terapéutico. El Hospital Panamericano alega que en la medida en que otras instituciones de salud mental les continúen percibiendo como el modelo a emular y traten de replicar sus nuevos paradig-mas de servicio —establecidos como parte de extraordinaria reestructuración y transformación de los pasados dos años—, ese continuará siendo su mejor indicador. Lo reconocen como uno de los parámetros de que lo están haciendo bien y de que están logrando impactar la industria de forma positiva, así también como a la comunidad a la que sirven y a sus pacien-tes, que recalcan que son su razón de ser.

Autor: Alex Casasnovas, Gerente de EHS, Cardinal Health Puerto Rico

Si usted es de los que piensa que no puede ahorrar energía porque no tiene capital para poder hacer una inversión de energía renovable que sea pagadera en al menos 5 años, entonces le tengo una buena noticia. En Cardinal Health Puerto Rico implantamos una mejora en las unidades de aire con una inversión mínima y recuperable en aproximadamente 6 meses, y nos sigue dando dividendos. A esto lo denominamos como un proyecto completamente sustentable.

Comprometidos con el ambienteEl equipo de Cardinal Health Puerto Rico está comprometido con la sustentabilidad ambiental y ha dado pasos concretos en esa dirección. Más aun, la Asociación de Industriales (PRMA, por sus siglas en inglés) ha galardonado a Cardinal Health Puerto Rico con cinco premios en su más reciente cumbre ambiental.

El proyecto de sustentabilidad, utilizando agua de lluvia para reducir el consumo energético de las unidades de aire acondicionado, ganó tres premios: Excelencia Ambiental en las áreas de innovación ambiental, conservación de energía y conservación del agua.

Cardinal Health Puerto Rico cuenta con una operación de dos almacenes de distribución localizados en el Centro Internacional de Distribución dentro de la Zona libre de Comercio en Guaynabo, PR. Las personas que transitan por el peaje Buchanan en dirección de San Juan hacia Bayamón, pasan por la parte posterior de uno de nuestros edificios y justamente en esa instalación podrá ver uno de los proyectos de energía renovable.

¿Cómo ahorramos energía con agua de lluvia?El proyecto de energía renovable incluyó la instalación de un sistema de almacenamiento y distribución de agua de lluvia que abastece de agua a una unidad de aire acondicionado (AC) y elimina el calor del aire alrededor del condensador. La evaporación baja la temperatura del aire al instante por sobre 30ºF, haciendo más eficientes los trabajos de la unidad, mientras mantiene los requisitos de temperatura para productos farmacéuticos.

La teoría detrás de este proyecto es utilizar agua para poder bajar la temperatura del aire de enfriamiento que se necesita en el condensador y enfriar a su vez el medio de refrigerante en la unidad de aire. En países como el nuestro, en el cual estamos

Cardinal Health Puerto Rico es reconocido por su excelencia ambiental

Sistema de almacenamiento de agua de lluvia.

Unidad Osmosis Revertida (Reverse Osmosis) y Sistema Atomizador (Mist).

todo el año sobrellevando temperaturas durante el día de más de 80° F, ese “enfriamiento del aire que va hacia el condensador” hace que el compresor trabaje menos (o sea, prende menos veces) y por ende, la diferencia de temperatura es menor para poder enfriar el condensador por lo que la transferencia es más eficiente. En resumen, a temperaturas de alrededor de 95° F el compresor usara 0.3 KW/Tonelada de enfriamiento más que si el aire estuviese a 70° F y por cada grado de temperatura por encima de 95° F la unidad perderá 1.5 % de eficiencia.

Hasta un 25% en ahorros de consumo energético¿Cómo se usará agua para enfriar el condensador? Se instaló un sistema de colectar el agua de lluvia para ser purificada en una unidad de Osmosis Revertida y así enviarse en forma “atomizada” (Mist, en inglés) hacia los condensadores de 3 unidades de 20 Toneladas de refrigeración para ahorrar cerca de 25% de consumo energético en 720,000 BTU de refrigeración.

Advertorial

Sobre Cardinal Health Puerto RicoCardinal Health Puerto Rico es el distribuidor más grande y tecnológicamente avanzado de productos farmacéuticos y suministros médicos en Puerto Rico. Cardinal Health Puerto Rico provee sobre 20,000 productos, utilizando a más de 300 suplidores, atendiendo a más de 1,500 clientes, incluyendo hospitales, farmacias, médicos, laboratorios clínicos y de referencia y otros proveedores de salud en la Isla y el Caribe.

Cardinal Health Puerto Rico es también un líder en los servicios de manejo de farmacias, distribución de productos especializados y recientemente abrió un negocio de farmacia nuclear en la isla. Cardinal Health Puerto Rico emplea sobre 500 personas en la isla, está comprometido en hacer el cuidado de la salud más seguro y costo efectivo, al mismo tiempo proveyendo el más alto nivel de servicio al cliente de la industria de la salud en Puerto Rico.

Sobre Cardinal HealthCardinal Health es una compañía de 101 mil millones de dólares dedicada a los servicios de salud. Ubicada en Dublin, Ohio, Cardinal Health hace que la salud sea más costo efectivo. Como el negocio detrás de la salud, Cardinal Health ayuda a farmacias, hospitales, centros de cuidado ambulatorio, laboratorios clínicos y oficinas de doctores a que se enfoquen en sus pacientes mientras los costos son reducidos, mejorando la eficiencia y la calidad. Cardinal Health es el enlace esencial en la cadena de suministros del cuidado de salud supliendo productos farmacéuticos y médicos a más de 100,000 localizaciones cada día y también es el distribuidor líder de productos médicos directo al hogar. La compañía es el manufacturero líder de productos médicos y quirúrgicos incluyendo guantes, ropa quirúrgica y productos de manejo de fluido. Adicionalmente, la compañía opera la red más amplia de farmacias nucleares que distribuyen productos para ayudar en el diagnóstico y el tratamiento precoz de la enfermedad. Cardinal Health está clasificada #19 en la lista Fortune 500 y emplea a 33,000 personas alrededor del mundo. Para más información de la compañía acceda a www.cardinalhealth.com y @CardinalHealth en Twitter.

Para aprender más sobre estos proyectos se puede comunicar con el Sr. Alex Casasnovas, Gerente de EHS, Cardinal Health Puerto Rico llamando al 787.625.4100 o vía correo electrónico [email protected].

Agua de lluvia ACCIÓN DATOS

Reducción en el 2013 (gal/año) 260,000 Reducción 2013 (%) 25% Dinero Capital ($) 5,000 Ahorros ($) 15,000

LECTURAS KWH KWH CONSUMO CONSUMO DIARIO SEMANAL MENSUAL ANUAL EN KWH EN KWH

Sistema no Pre-enfriado 853 5,971 25,945 311,345 Sistema Pre-enfriado 680 4,760 20,683 248,200

El ahorro en energía solamente demuestra que se invirtió unos $15,000 para pre-enfriar 3 unidades de 20 toneladas cada una y nos ahorramos cerca de $60,000 en un año.

Sistema Atomizador (Mist) en función.

En el sistema de agua de lluvia, el mismo terminamos conectando parte de su instalación en algunos baños de la operación y el resultado es el siguiente:

“Estos ahorros nos ayudan a continuar siendo una operación competitiva en Puerto Rico y nos permite lograr economías que se traducen en proveerle a nuestros clientes servicios de valor añadido, mejores precios y a la misma vez ser amigable con el medioambiente,” expresó Hari Sabnani, Vicepresidente de Ventas y Mercadeo, Cardinal Health Puerto Rico.

Cardinal Health también es premiado por su reciclajeLos otros dos premios fueron relacionados con los resultados del programa de reducción de residuos dentro de las operaciones diarias. El premio de plata de reciclaje reconoció a Cardinal Health Puerto Rico por el reciclaje de más del 60% del total de sus residuos y el premio a la excelencia ambiental en la zona de minimización de residuos está ligado a los materiales de empacado – reciclaje Styrofoam (poli-estireno) y la reducción de residuos de los empaques de hielo (ice pack).

“Es un honor ser reconocido de una encuesta de más de 60 organizaciones (entre compañías Fortune 100 y pequeñas y medianas empresas) con casi 90 proyectos de sostenibilidad en la Cumbre del medio ambiente,” dijo Ismael Villarreal, Vicepresidente de Operaciones, Cardinal Health Puerto Rico.

“Para nuestro agrado, varias empresas privadas locales estaban interesadas en reproducir nuestro proyecto y aplicarlo a sus propias operaciones”.

Advertorial


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El servicio TeleStroke que se ofrece en el Centro Primario de Stroke del Hospital HIMA de Ca-guas, y que consiste en evaluar por medio de una consulta vía Internet a los pacientes que sufren

derrames cerebrales, se ha convertido en una solución que logra que un gran porcentaje de los pacientes se atienda a tiempo y logre recuperarse.

Este sistema tecnológico es muy útil para atender a pa-cientes que viven en pueblos donde no hay neurólogos en los hospitales más cercanos, por lo que existe un alto riesgo de que no sean atendidos de la manera adecuada.

“En Puerto Rico solo hay cuatro neurólogos vasculares trabajando. Dos están en Centro Médico y dos estamos en HIMA de Caguas, el doctor Julio Rodríguez y yo. Noso-tros no podemos cubrir la Isla completa, pero hemos so-lucionado la falta de especialistas viendo al paciente vir-tualmente por Internet”, comentó el doctor Ulises Nobo, director médico del Centro Primario de Stroke.

Efectivas las consultas a distanciaEl método de Teleconsulta por medio del programa Te-

leStroke consiste en atender al paciente observándolo a través de una cámara, detectando sus síntomas y evaluán-dolo tomando en cuenta los resultados del laboratorio y radiología para determinar el tipo de derrame cerebral y el tratamiento a seguir.

“Hacemos la consulta, mas hablamos con los médicos y los familiares de los pacientes. Cuando es un stroke isquémico le administramos la medicina t-PA(activador tisular de plasminógeno), si se atiende antes de las cuatro horas y media de comenzar los síntomas. Lo único dife-rente a una consulta regular es que no estamos físicamen-te presentes”, detalló el reconocido neurólogo vascular.

Esta alternativa vanguardista puede significar el resta-blecimiento del paciente, a diferencia del pasado cuando algunos casos no eran atendidos con prontitud, disminu-yendo las posibilidades de una recuperación.

“En Guayama no hay neurólogos. Antes, los pacientes llegaban y se les daba tratamiento, pero si no llegaban a

teleStroke: tecnología que cambia vidas

Carmen L. Morales Colón, directora de TeleStroke Corporativo.

Doctor Ulises Nobo, director médico del Centro Primario de Stroke.

Doctor Franz A. Heffelfinger, director médico de Sala de Emergencias del Hospital Santa Rosa en Guayama.

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MARCA PASOS

tiempo, quedaban incapacitados. Ahora, al tener la cola-boración de HIMA, vemos la oportunidad de ayudar a estos pacientes y darles una mejor calidad de vida. Reci-bimos pacientes de pueblos como Villalba y Salinas que vienen aquí para acortar el tiempo de espera y ser atendi-dos por teleconsulta”, dijo el doctor Franz A. Heffelfin-ger, director médico de Sala de Emergencias del Hospital Santa Rosa en Guayama.

Según Nobo, este sistema de cuidado médico ha mar-cado una diferencia en los casos de Neurología, ya que aunque el paciente llegue rápido a la Sala de Emergencias de un hospital cercano, no se le puede dar el tratamiento adecuado sin la asistencia de un neurólogo. Una gestión que sí se puede realizar a través de la atención de espe-cialistas, con tan solo una cámara y una conexión rápida de Internet.

El año pasado HIMA diagnosticó 574 casos de diferen-tes tipos de derrames, aunque la mayoría fueron isquémi-cos. En el último trimestre se recibieron nueve pacientes atendidos en el hospital o mediante el sistema de tele-consulta de la Red de Stroke, que incluye a los hospitales HIMA de Caguas, Bayamón, Humacao y Fajardo, ade-más del Hospital Santa Rosa de Guayama. El promedio anual es cerca de 60 casos de stroke y aproximadamente el 15% es atendido por Internet.

Vital la rapidez del tratamientoEsta opción de consulta es muy efectiva, siempre y

cuando el paciente se atienda en el tiempo recomendado, por lo que el hospital trabaja en orientar a la ciudadanía para que reconozca rápidamente los síntomas que con-sisten en el rostro caído, adormecimiento en un lado del cuerpo y problemas al tratar de expresarse verbalmente. Aunque la mayoría de los afectados son personas mayo-res de 60 años, se ha visto un aumento en el número de casos en adolescentes y personas jóvenes.

“El tiempo es crucial. En 60 minutos tenemos que regis-trar, evaluar y medicar al paciente que sufre un accidente cardiovascular. Por eso queremos unir esfuerzos y trabajar con este tipo de caso que ha aumentado en los jóvenes, con-cienciando a la gente para que reconozcan los síntomas y vayan a una Sala de Emergencias de inmediato”, indicó Car-men L. Morales Colón, directora de TeleStroke Corporativo.

Este servicio de consulta que provee la red de hospita-les HIMA, se espera que muy pronto se expanda a algu-nos hospitales de Ponce y San Juan que están muy inte-resados en ofrecer este servicio, para que más pacientes se beneficien de una teleconsulta especializada. El uso de esta tecnología puede significar la recuperación, versus la incapacidad si no se atiende el paciente de derrame con el profesional adecuado y la rapidez requerida.


radiografía ejecutiva


A portar un granito de arena para proveer los servicios de salud que todo ser hu-mano merece es una en-

comienda que Irving A. Jiménez Narváez toma muy en serio desde su nombramiento en enero como director ejecutivo de la Administra-ción de Servicios Médicos de Puerto Rico (ASEM).

Jiménez, quien ocupó este cargo tras la designación de la doctora Ana Rius como secretaria de Salud, fue decano de Administración del Recinto de Ciencias Médicas de la Universidad de Puerto Rico (UPR)

del 2000 al 2009 y consultor para la Junta de Directores del Conservato-rio de Música, el Instituto Filius y la UPR.

Una amplia trayectoria profesio-nal unida a sus estudios en Teología y a su vocación por ayudar al pró-jimo son la clave para batallar con los grandes retos económicos que enfrenta ASEM.

“Mi motivación es poder ayudar en algo a que las personas sean aten-didas con dignidad y posibilidades de vida. Uno ve, en Centro Médico, a tantas personas con necesidades, que si no fuera por este lugar, no podrían costear los servicios y ser atendidos”, reveló Jiménez, quien

irving Jiménez aboga por los menos privilegiados

Irving A. Jiménez Narváez, director

ejecutivo de la Administración de

Servicios Médicos de Puerto Rico (ASEM).

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posee una Maestría en Estadísticas de New York University, una Maes-tría en Administración Pública de la Universidad de Puerto Rico y un Bachillerato en Relaciones Labora-les de la Universidad de Puerto Rico.

Estas atenciones médicas siguen siendo una posibilidad gracias a las iniciativas que se trabajan a diario para afrontar el bajo ingreso que recibe ASEM, que se reduce a 37 centavos por cada dólar entrante. Un ingreso que no va a la par con las obligaciones económicas de un hos-pital que está obligado a atender a todos los pacientes que llegan con ne-cesidades médicas y de emergencia, tengan o no tengan con qué pagar.

“Antes la Reforma de Salud funcio-naba con asignaciones que el Estado le hacía a las instituciones participan-tes y ASEM obtenía los fondos igua-les al costo de proveer los servicios, pero cambió el modelo económico. La mayoría de los servicios médicos se comenzaron a facturar a través de las aseguradoras. Eso nos llevó a que no haya una estructura de facturación y cobro, a las tarifas que las asegu-radoras están dispuestas a pagar”, alegó.

Esta realidad repercute en que la administración de ASEM tenga que hacer malabares con su presupues-to y desarrollar nuevas propuestas e iniciativas para continuar ofrecién-dole una alternativa de salud a la clase social desventajada.

“Buscamos proyectos de ley para balancear esa ecuación como la Ley PS670 aprobada ya en el Senado y dirigida a que se le pague a Centro Médico a base de sus costos para operar y brindar servicios. También hay una orden ejecutiva para que no se les paguen tarifas mayores por servicios externos a los proveedores

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de hospitales privados, que las que se les pagan a Centro Médico”, ex-plicó el director ejecutivo.

Como medida para sufragar los gastos operacionales, constante-mente se realizan planes de pagos con los suplidores para lograr brin-darles servicios a los cerca de 1,500 pacientes que visitan a diario el hos-pital y las clínicas externas, ya que ASEM carece de flujo de efectivo, una situación que Jiménez describe como inaceptable para la industria de la salud.

“Sometemos alternativas para au-mentar los 37 centavos por dólar o bajar costos, porque si reducimos personal, equipo o medicamentos, no podemos recibir a todos los pa-cientes que llegan. Estaríamos fal-tando a la misión de proveerle ser-vicios de salud a las personas que no tienen recursos económicos”, dijo, añadiendo que ASEM también cola-bora con el Departamento de Salud administrando varios CDT y coor-dinando la logística médica de acti-vidades concurridas como las Justas Interuniversitarias.


Manejo y Calidad

S e estima que el número de muertes anuales por errores médicos es mucho más alto de lo que se pensaba: podría llegar a 400,000, según un estudio reciente del Journal of Patient Safety. De hecho, su

magnitud es tal que convierte a los errores médicos en la tercera causa de muerte en Estados Unidos, después de las enfermedades cardiovasculares y el cáncer, de acuerdo con las estadísticas de los Centros para el Control y la Preven-ción de Enfermedades (mejor conocidos como CDC, por sus siglas en inglés). Eran entre 44,000 y 98,000 y repre-sentaban la octava causa de muerte en 1999.

El estudio de septiembre de 2013 reveló también que los eventos adversos prevenibles (PAEs, por sus siglas en inglés) conllevan la muerte de entre 210,000 y 400,000 pacientes que buscan ayuda en hospitales. Las tres cau-sas principales que ocasionan estos errores son: factores humanos, liderato y comunicación (ver gráfica); la cuarta es valoración. El doctor en Medicina Enrique Vázquez, evaluador de The Joint Commission (TJC), presentó estos hallazgos en el Quality Leadership & Physician Engage-ment Summit, que celebró recientemente la Asociación de Hospitales de Puerto Rico (AHPR).

Hospitales, los más complejosEl orador empezó su ponencia con el cuestionamiento

de si el contexto hospitalario es seguro, si es confiable, y con algunas de las historias humanas de horror que ya conocemos y que no repetiré aquí. Lo que sí vale la pena destacar es que señaló que, en el caso del brote en el

Hospital Dr. Federico Trilla de la Universidad de Puerto Rico en Carolina, el objetivo del equipo multidiscipli-nario que intervino era “hacer visible lo invisible”. Otro caso mencionado fue el de la muerte de una niña de dos años en Baltimore, en el que destacó que “no murió de un solo error, sino de una cascada de faltas en un sistema sin suficientes salvaguardas”.

“Ser el mejor no significa que no puedan ocurrir erro-res”, de hecho, “ocurren todo el tiempo”, afirmó. Uno de los datos presentados por el galeno es que el Departamen-to de Salud de Minnesota estimó en 2013 que las opera-ciones en el lado o el paciente equivocado ocurren tan a menudo como 50 veces por semana en Estados Unidos. Otro es que ocurren fuegos en las salas de operación tan frecuentemente como 600 veces al año, de acuerdo con los datos del Emergency Care Research Institute (ECRI).

“Un hospital es probablemente la organización más com-pleja en nuestra sociedad”, aseguró el doctor Vázquez. La

cumbRE AuSPIcIADA POR AHPR y AcS

Requisitospara hospitales altamente confiables

Doctor Enrique Vázquez, evaluador de The Joint Commission (TJC).

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Por EVELYN OTERO FIGUEROA

Manejo y Calidad


definición de lo que son organizaciones altamente confia-bles (HROs, High Reliability Organizations) para el doc-tor Vázquez es: “organizaciones o sistemas que operan en condiciones peligrosas, pero que tienen menos efectos adversos que los que les correspondería tener”. Los ejem-plos más comunes son los sistemas de control de tráfico aéreo, las plantas de energía nuclear y los portaaviones

navales. Además, informó que, “en la literatura relaciona-da con la seguridad de los pacientes, se considera que las HROs operan con récords de desempeño casi sin fallas, no meramente mejores que los que tienen desempeños promedio”.

Las cinco claves principalesEl experto mencionó cinco conceptos clave de las HROs:1) Sensibilidad en las operaciones: Mantener una con-

ciencia constante —por parte de los líderes y el per-sonal— de los sistemas y procesos que afectan el cui-dado de los pacientes. Esta conciencia es clave para reconocer y prevenir los riesgos.

2) Reticencia a simplificar: Los procesos simples son buenos, pero son esenciales explicaciones más pro-fundas de las fallas (personal no cualificado, adiestra-miento inadecuado, falla en la comunicación, etc.) para entender las verdaderas razones por las que se ponen en riesgo los pacientes.

3) Preocupación con el fracaso: Cuando casi ocurren incidentes, se ven como evidencia de que deben me-jorarse los sistemas para reducir daño potencial a los pacientes. En vez de considerar esos conatos de inci-dentes como prueba de que los sistemas tienen salva-guardas efectivas, se perciben como sintomáticos de áreas que necesitan más atención.

Portal del Emergency Care Research Institute (ECRI).


Manejo y Calidad

4) Deferencia a la pericia: Si los líderes y supervisores no están dispuestos a escuchar y responder a la per-cepción del personal que conoce cómo funcionan ver-daderamente los procesos y los riesgos que realmente encaran los pacientes, no tendrán una cultura en la que sea posible una alta confiabilidad.

5) Resiliencia: Los líderes y el personal necesitan adies-tramiento y preparación para saber cómo responder cuando ocurre una falla sistémica.

Considera que el primero de los cinco conceptos —la sensibilidad en las operaciones— es “extremadamente importante” e hizo énfasis en “la pericia y el conocimien-to, no en la jerarquía”. Insistió en que hay que tener un “alto grado de conciencia sobre el paciente” y dio como ejemplo percatarse de “una cajita de pastillas que le trajo un pariente”. El quinto concepto —resiliencia— se refie-re a “responder con efectividad y a tiempo cuando algo va mal”. El Diccionario de la lengua española define re-siliencia como la “capacidad humana de asumir con flexi-bilidad situaciones límite y sobreponerse a ellas”.

El “estado de concientización” (ver diagrama) es “la capacidad de inducir una rica conciencia del detalle para seleccionar y la capacidad de acción”. En ese estado con-vergen los cinco conceptos descritos que implica “la ca-pacidad de descubrir y manejar eventos inesperados” que, a su vez, llevan finalmente a la “confiabilidad”.

Una “cultura de seguridad” requiere, al menos, siete elementos:

l énfasis estratégico en la seguridad del paciente l compartir la responsabilidadl deseo de aprender y cambiarl tener sistemas que desafíen el error

(Lean, Six Sigma, etc.)l un enfoque proactivol trabajo en equipo y empoderamiento, yl recompensa y reconocimiento.

Otros cuatro aspectos destacados por el doctor Váz-quez para dirigirse hacia esa cultura de seguridad son:

l Reconocimiento de la naturaleza de alto riesgo de las actividades de una organización y la determinación de lograr operaciones seguras.

l Un ambiente libre de culpas, donde los individuos sean capaces de reportar errores o conatos de incidentes sin miedo a reprimendas o castigos; eliminar el enfoque punitivo.

l Estimular la colaboración a través de todos los niveles y disciplinas para buscar soluciones a los problemas de seguridad de los pacientes.

l Compromiso de la organización para asignar re-cursos para atender los asuntos relacionados con la seguridad.


APUNTES MéDICOS


Manejo y Calidad

¿Por qué el cuidado de la salud es tan poco confiable?

Aunque cueste creer algo tan elemental, trajo a cola-ción una pregunta de gran pertinencia: ¿Por qué médicos clínicos —quienes se dedican al ejercicio práctico de la medicina basado en la observación directa de los pacien-tes y en su tratamiento— altamente calificados tienen tan bajas tasas de cumplimiento con la higiene de las manos (20% - 40%), si saben que entre 210,000 y 400,000 muer-tes anuales están relacionadas con errores médicos, y que un porcentaje significativo de ellos se derivan de las HAI’s (Healthcare-Associated Infections)?

La explicación presentada tiene como elemento central “una cultura de bajas expectativas”, que se combina con lo que llamó “la falacia de la centralidad” (“la maldición del conocimiento”), las múltiples jerarquías en el cuida-do de la salud. También incluye “la insensibilización y el prejuicio cognitivo”, y “un bajo nivel de: concientiza-ción, trabajo en equipo, colaboración y confiabilidad”, de acuerdo con el trabajo de Mark R. Chassin y Jerob M. Loeb para TJC (High-Reliability Health Care: Getting There from Here, 2013). Para muestra, un botón basta: un estudio encontró que poco menos de la mitad de los médicos creía que las decisiones de los líderes no deben cuestionarse, mientras que menos de una décima parte de los pilotos creían lo mismo (Error, stress, and teamwork in medicine and aviation: cross sectional surveys).

El camino hacia la alta confiabilidadEl experto citó nuevamente a Chassin y Loeb al pre-

sentar los tres cambios que se requieren para convertirse en una HRO:

1) Compromiso del liderato con CERO daño a los pacien-tes. Sus seis componentes son: Junta de Directores, CEO (principal oficial ejecutivo) y toda la alta gerencia, com-promiso de los médicos con los resultados, la estrate-gia de calidad del hospital, uso y diseminación de datos sobre las medidas de calidad, y uso de la tecnología de la información (IT, por sus siglas en inglés) para apoyar el mejoramiento de la calidad y la seguridad.

2) Incorporación de todos los principios y la práctica de una cultura de la seguridad —confianza, responsabili-dad con los resultados, identificar condiciones peligro-sas, fortalecer los sistemas y valoración— a través de toda la organización.

3) Adopción generalizada de las herramientas y los mé-todos —establecer, adiestrar y diseminar— de mejora-miento de procesos más efectivas.

Considera que la tecnología de la información es “cru-cial” en este proceso hacia convertirse en una HRO. Des-tacó que sean datos confiables y su debida interpretación, y que presenten las tendencias más significativas. Se in-clina a que se exponga gráficamente para que no se preste a manipulación.

El viaje hacia convertirse en una HRO es largo y no exento de obstáculos, pero es posible y debe darse por etapas. Existe un enorme caudal de información y recur-sos a favor del bienestar de los pacientes y la competitivi-dad de los hospitales que deben aprovecharse. El objetivo final de los esfuerzos de la AHPR es ofrecer servicios hospitalarios de la más alta calidad en Puerto Rico, que se traduzcan en ahorro, eficiencia y efectividad en las ope-raciones de los hospitales y, por ende, en elementos clave para la competitividad de la instituciones en el mercado, en un contexto tan complejo como el actual.


Manejo y Calidad

L a enfermera graduada Kim Werkmeister, asesora de Mejoramiento Nacional de Cynosure Health, comenzó su presentación con una reflexión sobre los que se consideran los “padres fundadores” del

mejoramiento de la calidad: William Edwards Deming, Walter A. Shewhart y Joseph M. Juran, “¡todos hombres!”.

Sin embargo, ella opina que la “verdadera heroína de la calidad” lo fue la reconocida enfermera británica Flo-rence Nightingale. Fue estadística y aplicó sus conoci-mientos a la Epidemiología y a la Estadística Sanitaria, con lo que sus “mejoras impulsadas por datos tuvieron un impacto en las tasas de mortalidad”, explicó la oradora. Además, se le considera una de las pioneras de la Enfer-mería moderna y creadora del primer modelo conceptual de Enfermería, entre muchos otros logros (ver la nota de la autora al final).

Importancia de la EnfermeríaWerkmeister, una profesional certificada en calidad del

cuidado de la salud (Certified Professional in Healthcare Quality - CPHQ), destacó que “cada iniciativa de calidad involucra a las enfermeras/os” en alguna de sus múltiples tareas. Además, aboga porque se les involucre en la toma de decisiones relacionadas con la calidad y presenta tres razones para hacerlo:

l Son el grupo más grande en la prestación de servicios de salud en los hospitales.

l Sirven en las primeras líneas de la calidad.l Saben lo que funciona y lo que no funciona.

Entre las barreras para que el personal de Enfermería se involucre en los procesos de calidad está que cada día aumentan más las demandas de trabajo con menos recur-sos. Este elemento es más crítico en Puerto Rico, pues el número de enfermeras/os por paciente es mayor que en Estados Unidos. Entre esas crecientes demandas destacó:

l Múltiples proyectos para mejorar la calidad: La mayo-ría están impulsados por el personal de Enfermería.

l Creciente presión por el licenciamiento y la acre- ditación.

l Tecnología: Se supone que alivie la carga de trabajo, pero solo le añade. Dio el ejemplo de “los expedientes médicos electrónicos, que toman mucho más tiempo que cuando se usaba papel y lápiz”.

l “Efecto cascada”: “El cuidado de la salud es un trabajo arduo y el personal de Enfermería siente que se lleva la peor parte”.

Hacia una cultura de calidadWerkmeister invita al liderato a traer los ‘buckets’

(cubos) —en sentido figurado, ya que es una analogía que se utiliza para resaltar la importancia del comportamiento


El rol de la enfermería en el mejoramiento de la calidadPor EVELYN OTERO FIGUEROA

Kim Werkmeister, asesora de Mejoramiento Nacional de Cynosure Health.

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Manejo y Calidad


y el ejemplo de cada líder, quienes muestran su verdadera identidad en sus comportamientos, acciones y palabras cotidianas. Considera que los cuatro ‘buckets’ del lidera-to hospitalario son:

l Cultura: Una cultura de seguridad que estimula re-portar los errores y corregir áreas que pueden causar daño.

l Compromiso con los resultados: Un liderato que está activamente involucrado en actividades del día a día del hospital, y que ayuda a derribar las barreras que encara el personal.

l Expectativas: Un liderato que tiene expectativas de que todo su personal —desde arriba hasta abajo— se desempeñará con excelencia.

l Retroalimentación: Un liderato que está dispuesto a recibir retroalimentación —buena y mala— del per-sonal, y a utilizarla para hacer cambios en la organi-zación. La retroalimentación debe ser oportuna, cons-tructiva, impulsada por datos y sincera.

“La cultura se come la estrategia de desayuno”, seña-ló la experta jocosamente a su audiencia. “Los mejores planes del mundo no significan nada en el hospital si su liderato no apoya un ambiente donde el personal se sienta cómodo en hablar cuando algo no está bien, y que sientan que les escuchan”, abundó a HOSPITALES. Considera fundamental que la cultura del hospital apoye:

l Informar libres de culpa (‘blameless reporting’): Aboga porque la cultura hospitalaria elimine el en-foque punitivo y que estimule “reportar todo tipo de error”. Destacó que, precisamente, “estamos todos en el cuidado de salud para ayudar a las personas”.

l Participación activa del liderato: Desde el principal oficial ejecutivo (CEO, por sus siglas en inglés) hacia abajo.

l Transparencia: En todos los niveles hasta llegar a la Junta de Directores. “La transparencia es un término que está de moda ahora mismo y lo estará cada vez más”. Ofreció el ejemplo de un programa sobre quejas de pacientes para entrar en diálogo franco, que creó la reacción: “¿pero estás loca?” Además, afirmó sin ambages que tener pacientes en las Juntas de Directo-res, entre otros organismos —un cambio radical en la

cultura—, “disminuye los casos de impericia médica; eso nos consta”.

l Actividades de calidad: Propone separar un tiempo específico y ofrecer adiestramiento para ellas.

Mitos existentes y acciones recomendadasLa experta en calidad resumió cuatro mitos sobre cómo

comprometer al personal:1. Presentar la evidencia es suficiente: “Toma 17 años

desde que se presenta la evidencia hasta que se con-vierte en procedimientos operativos estándar”.

2. Todo el mundo se involucra al mismo tiempo: “Hay que trabajar con los que están dispuestos, con las per-sonas respetadas; no necesariamente con las personas a cargo de los departamentos, secciones, etcétera”. Son los que denomina early adopters (pioneros) y quienes abren camino, ya que los demás “tienen que participar después porque no les queda más remedio”. Planteó una estrategia psicológica muy práctica: ir directamen-te a la persona y decirle “prueba esto” o “ayúdame con esto”, lo cual provoca que “la gente se ponga celosa y también desee formar parte de ello”.

3. El mismo mensaje funciona con todo el mundo: Propuso utilizar “calculadoras de mejoras con dóla-res y números”; por ejemplo, para los casos de bebés prematuros.

4. Cada intervención es igualmente fácil/difícil de implementar.

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Manejo y Calidad

Propone cuatro reglas para estimular su participación y comprometer al profesional de Enfermería —aplica tam-bién a médicos y otro personal— con los esfuerzos de calidad:

1. Conectar hasta la médula: “Contar historias conecta con el personal”. Hay que establecer una buena comu-nicación directa, que enlace y vincule; explicar las ra-zones por las que se hace algo. “Algunas son cosas que preferiríamos olvidar, como que alguien murió; una persona que asesinamos en nuestro hospital. Conecta porque hicimos algo mal”.

2. Comprometer a los involucrados: Dio el ejemplo concreto de hacer una gráfica en la que se sustituyan las barras por bebés envueltos como los burritos de la comida mexicana para representar los partos prematu-ros, y ubicarla en el vestíbulo del hospital.

3. Personalizar la comunicación: Para que se ajuste a quien la recibe y a las circunstancias.

4. Alinear y segmentar: Porque todo el mundo tiene de-masiado trabajo.

Werkmeister insiste en comprometer a los profesiona-les de la Enfermería con la calidad en todos los niveles y propone:

l Encontrar los aspectos positivos e identificar a los “campeones” de la unidad.

Notas de la autora: Florence Nightingale (1820-1910), OM, RRC, fue una enfermera, escritora y estadística británica, considerada una de las pioneras de la Enfermería moderna y creadora del primer modelo conceptual de Enfermería. Se destacó desde muy joven en Matemáticas, y aplicó sus conocimientos de estadística a la Epidemiología y a la Estadística Sanitaria. Fue la primera mujer admitida en la Royal Statistical Society británica, y miembro honorario de la American Statistical Association. Sentó las bases de la profesionalización de la Enfermería con el establecimiento, en 1860, de su escuela de Enfermería en el hospital Saint Thomas de Londres, actualmente parte integrante del King’s College de Londres y del Servicio Nacional de Salud. Fue la primera escuela laica de Enfermería en el mundo. El Juramento Nightingale al graduarse de Enfermería se creó en su honor en 1893. El Día Internacional de la Enfermería se celebra el día de su cumpleaños, el 12 de mayo. Vivió 90 años. (Editado de Wikipedia.) Kim Werkmeister, RN, BA, CPHQ, asesora de Mejoramiento Nacional de Cynosure Health, fue oradora en el Quality Leadership & Physician Engagement Summit, que celebró recientemente la Asociación de Hospitales de Puerto Rico (AHPR) con el auspicio del American College of Surgeons (ACS).

l Encontrar y comprometer a médicos y enfermeras/os en equipos de campeones para actividades desarrolla-das en torno al tema de la calidad.

l Ser visibles y estar bien informados sobre las activi-dades relacionadas con el tema de la calidad que nos atañen.

l Preguntarles qué es importante e incluirles en el proce-so de toma de decisiones.

Además, plantea la importancia de “establecer expec-tativas para todo el personal, no solamente el de Enfer-mería. La calidad es una responsabilidad compartida a través de todo el hospital”. De hecho, recomienda utilizar un conjunto de esfuerzos y medidas para el mejoramiento de la calidad (Quality Improvement Portfolio), una nueva manera de enfocar el tema, para que se comparta el peso de la responsabilidad entre todos los departamentos in-volucrados. Define el QIP como “el grupo de diferentes esfuerzos de mejoramiento con los que una organización dedicada al cuidado de la salud pretende que sus servicios sean seguros, oportunos, efectivos, eficientes, equitativos y centrados en los pacientes”. Lo considera importante porque “la barrera #1 para medir, reportar y reducir el daño causado por condiciones adquiridas en el hospital (HACs) es que es demasiado trabajo, especialmente para hospitales pequeños”.

“Estamos todos en el cuidado de salud para ayudar a las personas.”

Kim Werkmeister, enfermera graduada

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La Asociación de Hospitales de Puerto Rico (AHPR) comen-zó un esfuerzo que promete posicionar a la Isla a la van-

guardia en lo relativo a la calidad del servicio hospitalario. Una iniciativa que pretende impulsar el cambio de forma integral y permanente en cada uno de los hospitales de Puerto Rico, partiendo de los logros alcanzados en los dos años de existencia del proyec-to HEN (‘Hospital Engagement Net-work’). “La calidad tiene que estar a la vanguardia”, sentenció en su pre-sentación el licenciado Enrique Ba-quero, vicepresidente de Desarrollo y Educación de la AHPR.

El ‘Quality Leadership & Physician Engagement Summit’, que celebró re-cientemente la AHPR, es la primera piedra en una serie de esfuerzos diri-gidos a aprovechar todo el caudal de información y recursos existentes, a favor del bienestar de los pacientes y la competitividad de los hospitales en Puerto Rico. El objetivo final de estos esfuerzos es ofrecer servicios hospitalarios de la más alta calidad, que se traducen en ahorro, eficiencia y efectividad en las operaciones de los hospitales y, por ende, en elemen-tos clave para la competitividad de las instituciones en el mercado.

Coalición entre AHPR y ACSHOSPITALES conversó con el doc-

tor Antonio Pavía Cabanillas, director médico del Hospital Cayetano Coll y Toste, quien es miembro del Comi-té de Asuntos Médicos de la AHPR y el gobernador para Puerto Rico del ‘American College of Surgeons’ (ACS). “Ambas entidades tienen

como prioridad el mejoramiento del cuidado de los pacientes y ofrecer servicios de calidad. Pensamos que esta sería una muy buena oportunidad para exponer el programa específico y riguroso diseñado para favorecer el mejoramiento de la calidad en el cui-dado de los pacientes quirúrgicos del American College of Surgeons”, uno de los temas de la cumbre celebra-da, “ya que actualmente ninguno de los hospitales en Puerto Rico lo está utilizando”.

El galeno informó que el Comité de Asuntos Médicos de la AHPR con-sideró que traer a los expertos era la forma más efectiva y eficaz de ade-lantar este importante esfuerzo de calidad, que se pretende implementar por primera vez en Puerto Rico, cuya otra vertiente destacada es el proyecto

HEN. El objetivo final es implementar estrategias, iniciativas, experiencias exitosas de buenas prácticas y progra-mas vanguardistas relacionados con la calidad de los servicios hospitalarios. Una vez sembrada esta semilla, el próximo paso es tocar la puerta direc-tamente en cada uno de los hospitales, explicó el doctor Pavía Cabanillas.

Programa para cuidados quirúrgicos

“El programa NSQIP (‘National Surgical Quality Improvement Pro-gram’) realmente ayuda a mejorar la cultura y la seguridad de los hos-pitales. Impulsa el cambio”, planteó Karen Richards, al contestar a HOS-PITALES por qué es tan importante para Puerto Rico, en este momento, la cumbre sobre la calidad hospita-laria. La oradora principal es la di-rectora administrativa de la División de Investigación y Cuidado Óptimo del Paciente, y también directora ad-ministrativa del Programa Nacional para el Mejoramiento de la Calidad Quirúrgica (NSQIP, por sus siglas en inglés) del ACS. “Utilizar datos que realmente son de alta calidad per-mite identificar áreas que necesitan mejorar. Hay que tomar esos datos y utilizarlos para mejorar el sistema de cuidado, la comunicación y la coor-dinación. Entonces hay que volver a medir cómo estás haciéndolo. Así que, después de implementar estos cambios, hay que ver cómo se efec-tuó el cambio y mantenerlo porque realmente es un proceso iterativo” (reiterativo), explicó la experta.

“La misión del ACS es mejorar el cuidado del paciente quirúrgico”. Ri-chards reiteró que “todo es cuestión de cambio, de cuidado quirúrgico


Adelantan rigurosa agendade calidad hospitalaria

Karen Richards, directora administrativa de la División de Investigación y Cuidado Óptimo del Paciente, y directora admi-nistrativa del Programa Nacional para el Mejoramiento de la Calidad Quirúrgica (NSQIP, por sus siglas en inglés) del ACS.

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de buena calidad”. Existen actual-mente distintas opciones para que el programa se ajuste a distintos tipos de hospital (pequeños y rurales, por ejemplo), y a sus necesidades y reali-dades particulares (por ejemplo, pe-diátricos), y están trabajando en ENT (‘Ear, Nose & Throat’) y trasplantes.

El ACS —cuyo lema es: “Ins-pirando calidad: altos estándares, mejores resultados”— opera sobre la base de más de 100 años de expe-riencia, “un siglo de mejoramiento en la calidad”, señaló. En particular, NSQIP se estableció hace una déca-da y tiene su sede en Chicago, con unos 50 empleados y al que están afiliados más de 500 hospitales en América del Norte, Asia y Euro-pa. “Nosotros realmente deseamos que Puerto Rico forme parte de él”, apuntó Richards.

A preguntas de HOSPITALES sobre si cree que se logrará que esta iniciativa despegue y se implemente el programa NSQIP de ACS, al menos en los 37 hospitales miembros de ‘The Joint Commission’ (TJC), la ejecutiva aseguró: “Lo creo sinceramente. Es la razón por la que estoy aquí. Espe-ramos que los hospitales que están re-presentados aquí sean los primeros en adoptar el programa en Puerto Rico. Creo que es una oportunidad increí-ble para los hospitales en Puerto Rico para que realmente se unan como grupo y efectúen el cambio”.

Su próxima línea de acción es en-trar en contacto directo con los hos-pitales e incluso hacer seminarios virtuales (‘webinars’), a nivel de cada hospital, para darle continuidad a la implementación del NSQIP. Están en la disposición de dar seguimien-to a esta iniciativa de la forma que lo requieran las condiciones locales para integrar a la administración de los hospitales, ya que destacó la im-portancia del liderato en este tipo de esfuerzos.

Resultados de alto impactoSobre su importancia en el contexto

hospitalario actual, Richards abundó: “Realmente podemos ver cómo no solo impulsa el cambio y mejora el

cuidado a los pacientes, que es de lo que se trata este programa, sino que también nos ayuda a reducir los costos y las penalidades de, por ejemplo, las condiciones adquiridas en el hospital” (mejor conocidas como HACs, ‘Hos-pital-Acquired Conditions’). “NSQIP es realmente una herramienta de diag-nóstico de la calidad”, señaló.

El ACS revela que “nueve de los 10 principales hospitales del ranking del diario ‘U.S. News and World Report’ utilizan ACS NSQIP para mejorar su calidad quirúrgica. Afirman que “estudios clave demuestran que ACS NSQIP —que utiliza datos [más de 125 variables] de resultados clíni-cos ajustados al riesgo y validados [en tiempo real]— contribuye a que los hospitales mejoren la calidad del cuidado, prevengan complicaciones y reduzcan el costo del cuidado”. Afirman que es “un programa para el mejoramiento de la calidad quirúrgi-ca tan efectivo que cada año que un hospital lo utiliza, en promedio, tiene la oportunidad de: prevenir de 250 a 500 complicaciones, salvar de 12 a 36 vidas y reducir costos por millo-nes de dólares”.

El ACS destaca también que el contexto actual del cuidado de la salud demanda más que nunca de los cirujanos y los hospitales en los que trabajan. “La parte responsable de los pagos, incluyendo Medicare, cada vez más se rehúsa a pagar por tratar complicaciones consideradas prevenibles, tales como infecciones del área quirúrgica. Un movimien-to creciente se dirige a vincular los reembolsos a los resultados y a pu-blicarlos. Al mismo tiempo, los hos-pitales encaran escasez de personal y presiones financieras, tratando de hacer más con menos”.

“La AHPR y el ACS continúan su rigurosa agenda de mejoramiento de la calidad para posicionar a los hospi-tales de una forma más competitiva en el contexto actual de los cambios, requisitos y retos que enfrenta la industria de la salud. Ahora le co-rresponde a los hospitales hacer su parte”, sostuvo el licenciado Baquero a HOSPITALES.

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Manejo y Calidad

Por LUIS F . MONTANER, MD Comunicaciones a ProveedoresHumana-Puerto RicoEspecial para Hospitales

L a planificación del alta hospitalaria es responsa-bilidad del hospital y requisito mandatorio para su acreditación. Requiere el desarrollo de un plan de alta individualizado para cada paciente.

Es importante asegurarse de:l Emitir la orden de alta en el momento apropiadol Incluir arreglos necesarios para seguimiento y ser-

vicios luego de la hospitalización

Idealmente la planificación del alta debe comenzar al mismo principio de la hospitalización. El proceso de planificación de alta se debe dirigir a determinar el nivel de servicios requeridos por el paciente y el sitio más apropiado para recibirlos. Esta función es usualmente del médico responsable por el paciente con el asesora-miento de sus consultores. Además de los determinan-tes médicos, hay que considerar cognición y estado fun-cional del paciente, condiciones en el hogar (escaleras, limpieza), disponibilidad de familiares, medicamentos, transportación.

El plan es centrado en el paciente, así que su insu-mo y el de la familia son muy necesarios, en aspectos como lo es la capacitación del paciente en autocui-dado y la educación del paciente y la familia sobre la enfermedad:

l Naturaleza de la afección, medicamentos y otros tratamientos

l Síntomas que se pueden esperarl Dieta y nutriciónl Cuándo y cómo buscar ayuda – no es aceptable de-

cirle al paciente sencillamente que regrese al ER si tiene algún problema

Los manejadores de caso necesitan tiempo para orga-nizar traslados o referidos a las facilidades apropiadas, como oficinas médicas, servicios en el hogar, rehabilita-ción, terapia física, diálisis, instalaciones de enfermería diestra (skilled nursing facilities), salud mental, hospicio.

El manejador de caso del hospital y el de la asegu-radora se deben involucrar tan pronto se sospeche que el paciente necesitará servicios en el hogar o que será transferido a otro nivel de cuidado. Cuando se anticipa la necesidad de servicios en el hogar, hay que suplir al paciente con una lista de las agencias disponibles certi-ficadas y participantes de Medicare y que pertenezcan a la red de proveedores del plan de salud del paciente – in-cluye enfermería privada, infusiones por vena, hospicio.

Para cubrir los referidos a una instalación de enferme-ría diestra, Medicare requiere que el paciente haya esta-do hospitalizado por lo menos tres noches y que requiera la atención de enfermería especializada o rehabilitación por lo menos una hora al día por cinco días a la sema-na. Se necesita el consentimiento de paciente y/o familia para ser transferido a una instalación específica ya que podrían declinar y entonces requerir negociación con el manejador de casos.

Planificación Alta Hospitalaria

del


MARCA PASOS

La reconciliación de medicamentos es necesaria en toda situación que representa una transición en los cui-dados de salud del paciente; es un elemento crítico en la planificación del alta. Durante la estadía hospitalaria, poder identificar qué medicamentos se añadieron y cuá-les se descontinuaron y qué cambios hay en relación a los que se usaban antes de la hospitalización.

Esta información hay que comunicarla de manera bien clara al paciente y sus familiares o cuidadores; expli-carles cómo se toman y porque son necesarios. Estudios clínicos confirman que la reconciliación de medicamen-tos disminuye los eventos adversos de medicinas luego de una hospitalización.

Otra parte bien importante de la planificación del alta es la preparación del documento o formato que le vamos a entregar al paciente con sus instrucciones – patient instructions.

Se debe utilizar lenguaje bien sencillo, legible y apro-piado para la edad del paciente.

Existe un modelo del National Patient Safety Founda-tion que se llama “Pregúntame 3” –

1) ¿Cuál es mi problema principal? (¿Por qué me hospitalizaron?)

2) ¿Qué tengo que hacer? (¿Cómo brego en casa?/ ¿Qué hago si tengo problemas?)

2) ¿Por qué es importante que siga las instrucciones?

Toda la información que se le imparte al paciente antes de salir del hospital hay que repasarla con un familiar responsable, con énfasis en que todo se comprenda bien.

El informe o resumen del alta hospitalaria, dischar-ge summary, debe ser parte de la planificación del alta. Este resumen es el enlace o vínculo entre el equipo de proveedores en el hospital y aquellos que atienden al paciente en el periodo post-hospitalario.

El informe hospitalario debe incluir:l Razón de la estadía hospitalaria y diagnóstico

principall Descripción breve del curso hospitalario l Condición del paciente al alta (cognitivo, funcional

y social)l Lista de medicamentosl Alergias l Resultados de pruebas de laboratorio o de pruebas

diagnósticas que están pendientesEn menos de la mitad de las veces el PCP tiene este

informe disponible en la visita de seguimiento y con frecuencia es un informe inadecuado, o no es legible.

Recordemos que hay múltiples y variables causas para la rehospitalización; algunas readmisiones son evitables si hay buena planificación.

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Manejo y Calidad

Equipara la ‘c’ de calidad con la de caliente porque le con-sidera un tópico de mucha actualidad. “Es hacia donde

se dirige todo”, aseguró el doctor en Medicina Steven Tremain en el seminario ‘Quality Leadership & Physician Engagement Summit’, que celebró recientemente la Asocia-ción de Hospitales de Puerto Rico (AHPR). “La calidad es el trabajo 1” (‘Quality is Job 1’) fue una frase po-pularizada por una campaña de Ford en 1984, rememoró. Igualmente, “el paciente es el trabajo 1”.

Relató la experiencia de Ford, cuando William Edwards Deming —a sus 81 años— entró a dirigir la empresa en 1981. Narró como, en-focados en la calidad*, el ejecutivo le dio una vuelta de tuerca a la em-presa. Tuvo pérdidas ascendentes a

$2,500 millones en 1980, en 2008 no recibió un rescate financiero y ya en 2012 obtuvo $5,700 millones en ganancias. Ahora Ford ocupa el se-gundo lugar en ventas de autos nue-vos en Estados Unidos y le pisa los talones a General Motors.

Importancia de la calidadSiguiendo la línea del modelo De-

ming, hizo énfasis en que es impor-tante eliminar el desperdicio, no me-ramente reducir los costos. “El daño prevenible es desperdicio”, afirmó el conferenciante, quien alegó que la mitad del daño es prevenible. Plan-teó la siguiente pregunta dirigida a los hospitales en Puerto Rico para constatar si la calidad es su trabajo número uno: “¿Existe principalmen-te para mejorar la salud y la calidad de vida de la gente a la que sirve?”

“La calidad es el determinante principal de nuestras decisiones”, sentenció el galeno. Citó a Charles Denham, un médico radiólogo oncó-logo y famoso defensor de los pacien-tes: “Calidad, costo, valor, velocidad y confianza están intrínsecamente conectadas y firmemente acopladas”. Acto seguido procedió a mencionar lo que denomina como: “el tsunami de sin resultados – sin ingresos” para referirse a la nueva filosofía del fu-turo en el cuidado de la salud, que deja atrás el “sin volumen – sin in-gresos” tradicional. “Aunque aún no está aquí, las olas están comenzando a subir”, y advirtió que podría estar haciéndose tarde.

LA cALIDAD ES uN TEmA cALIENTE

“El daño prevenible es

desperdicio”

Doctor en Medicina Steven Tremain.


Fotos por WILFREDO GARCÍA


Manejo y Calidad

Destacó las “muchas complejida-des” al explicar las razones por las que la industria del cuidado de la salud está rezagada en materia de seguridad con respecto a otras indus-trias como la aviación. “El cuidado de la salud es extremadamente com-plicado”, opinó. Otra razón impor-tante es que no hay un entendimiento cabal de los propios hospitales sobre los rendimientos financieros que re-presentan la calidad y la seguridad para ellos, más allá de los beneficios para los pacientes y la sociedad.

Calidad, un “buen negocio”Preguntó: “¿Es la calidad un buen

negocio? ¿Qué hay ahí para mí?” Planteó varios elementos que contes-tan sus preguntas. “La fuente prin-cipal de rendimiento proviene de la eliminación disciplinada del desper-dicio utilizando técnicas de los sis-temas de ingeniería”, entre los que mencionó: “ineficiencia de procesos, sobreutilización y daño prevenible”. Señaló que un 50% del daño es pre-venible. Razonó también que “redu-cir el desperdicio reduce costos”.

Otro elemento mencionado fue que un “desempeño altamente fia-ble construye prestigio y mejora el compromiso de los empleados”. A su vez, “el compromiso de los em-pleados aumenta la satisfacción de los pacientes, que también impulsa el desempeño financiero”. Una es-pecie de círculo virtuoso. De hecho, sostuvo que hay “una fuerte relación

entre la satisfacción de los clientes y el valor presente neto” (el método más conocido para evaluar proyec-tos de inversión a largo plazo).

“Solamente cuando la inversión va más allá de lo obligatorio, pue-den los hospitales encontrar mejoras significativas en fiabilidad y rendi-miento de la inversión” (ROI, por sus siglas en inglés). Su prédica es que “hay que ir más allá de lo obli-gatorio, que es cuando empieza a verse el ROI”. Comentó que: “Tra-dicionalmente, los gastos en mejoras

de la calidad ‘QI, Quality Improve-ment expenses’) se perciben como una respuesta a las agencias regu-ladoras, parte de hacer negocios, no como una fuente de ROI”.

Explicó el concepto del ‘bundle’, paquetes de medidas para el cuida-do de la salud. Son “un conjunto de actividades coordinadas que mejo-ran los resultados cuando se hacen conjuntamente en el tiempo y el espacio”. Por ejemplo, se refirió a tres prácticas clínicas específicas: ‘Central Line Bundle’, relaciona-da con la prevención de CLASBI (‘Central Line-Associated Bloods-tream Infection’); ‘VAP Bundle’, re-lacionada con prevenir la pulmonía asociada con ventiladores (‘Venti-lator-Associated Pneumonia)’; y el ‘CAUTI Bundle’ que corresponde a la prevención de las infecciones del tracto urinario asociadas a catéter (‘Catheter-Associated Urinary Tract Infection’).

En suma, el paquete de medidas que requiere el mejoramiento de la calidad del cuidado de la salud in-cluye cuatro elementos críticos:l “las necesidades del paciente,l reputación,l camaradería, espíritu de equipo, yl rendimiento financiero suficiente

para mantener un cuidado tecnoló-gicamente avanzado”.

Entre las necesidades del paciente indicó que la calidad sea apropiada, segura y eficiente; y que el cuidado sea profesional, ético y con respon-sabilidad fiduciaria (basado princi-palmente en la confianza entre las partes). Pero, llamó la atención a considerar el costo de oportunidad y preguntó: ¿Podría ganar más dinero mediante la utilización apropiada de sustituir unos servicios por otros que marginalmente paguen más? Añadió que reducir el desperdicio producto de la ineficiencia de los procesos, la sobreutilización y el desperdicio provocado por el daño prevenible también forma parte de las necesidades del paciente.

Entre los elementos importan-tes del espíritu de equipo incluyó:

Licenciado Jaime Plá Cortés, presidente ejecutivo de la Asociación de Hospitales de Puerto Rico (AHPR).

Manejo y Calidad


Nota de la autora: El ciclo de Deming o círculo PDCA (por ‘Plan, Do, Check, Act’) es una estrategia de mejora continua de la calidad a base de cuatro pasos: planificar, hacer, verificar y actuar, basada en un concepto de Walter A. Shewhart. Denominada también espiral de mejora continua, se utiliza mucho por los Sistemas de Gestión de Calidad (SGC). Deming fue un estadístico y profesor universitario que popularizó el concepto de calidad total. Lo contrataron como consultor en el Censo de 1940 y Ford lo contrató cuando tenía 81 años; vivió activamente hasta los 93.Steven Tremain, MD, FACPE, es consultor de la empresa Cynosure Health y asesora al proyecto HEN (‘Health Engagement Network’) de la AHPR.

entusiasmo, devoción, fuerte estima por el honor de la organización, com-promiso de los empleados, y que es un poderoso motor de la productivi-dad, las ganancias y la satisfacción de los clientes. Agregó que “la evi-dencia vincula al espíritu de equipo con la rentabilidad”. Tremain cree que, más que el salario, la satisfac-ción del trabajo es fundamental. Con su afirmación, destaca la importancia del compromiso de los empleados —particularmente del liderato ejecu-tivo— y del trabajo en equipo para mejorar la calidad de los servicios de salud. Además de Tremain, son mu-chos los expertos en esta compleja industria que han realzado la centra-lidad de ambos elementos.

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Por ÁNGEL JOSÉ DE LEÓN

Fallas en la comunicación y ausencia de trabajo en equipo impactan negativamente las buenas prác-ticas para evitar los eventos adversos relaciona-dos a cirugías. La Organización Mundial de la

Salud ha diseñado varias listas de cotejo para verificar paso a paso el procedimiento antes, durante y después de una cirugía.

Como parte del foro de HEN (Hospital Engagement Network), presentado por la Asociación de Hospita-les de Puerto Rico, la doctora en Enfermería, Denise Remus compartió con administradores de hospitales y sus empleados técnicas para evitar incidentes que pue-den traer resultados nefastos tanto para el paciente como para la institución.

Anualmente se realizan sobre 234 millones de ciru-gías en todo el mundo. Del 3 % al 16 % de estos casos se presentan complicaciones manejables. Por otra parte, en el período de 1990 al 2010 en Estados Unidos se

registraron más de 80,000 incidentes que nunca debie-ron ocurrir. En promedio, 39 veces por semana el ciru-jano dejó objetos extraños dentro del paciente, mientras que aproximadamente en 20 ocasiones por semana se realizó una cirugía en una parte equivocada del cuerpo. Unas 9,744 demandas por ‘malpractice’ costaron sobre $1,300 millones de dólares.

Para reducir estas alarmantes cifras es que Remus re-comienda hacer uso de las listas de cotejo en todo mo-mento y reevaluarlas periódicamente para verificar su eficacia, hacer los ajustes necesarios y asegurarse que esas listas realmente funcionan en el hospital. En oca-siones la confianza de la rutina conduce a graves errores.

Una lista de cotejo se utilizará previo a la anestesia. Esta debe compartirse con todos los que vayan a inter-venir en el procedimiento quirúrgico, incluyendo al pa-ciente, pues nadie mejor que él para confirmar su identi-dad, el procedimiento y si padece de alguna alergia, por ejemplo. Es en esta etapa que se verifica si las máquinas y medicamentos a utilizarse están listos y accesibles. Igualmente, existe otra lista de cotejo para utilizarse antes de hacer la incisión. Esta incluye que todos los que vayan a intervenir se conozcan (cirujanos, anestesistas, enfermeras) y sepan sus respectivas funciones. También se deben repasar el procedimiento a realizar, estimar su duración y anticipar eventos críticos.

Igualmente existe otra lista de cotejo para verificar antes de que el paciente salga de la sala de operaciones. Se debe realizar un conteo preciso de instrumentos, es-ponjas, agujas. Se debe rotular las muestras obtenidas con el nombre del paciente y leer en voz alta la rotula-ción. El cirujano, anestesista y enfermeras deben estar claros en cuanto a las claves para una pronta recupera-ción y un mejor manejo del paciente.

Las listas de cotejo no están escritas en piedra y deben ser evaluadas con frecuencia. ¿Se están utilizando según diseñadas? ¿Qué dificultades presenta? ¿Cuánto tiempo toma el proceso de cotejo? ¿Es necesaria alguna modi-ficación? Siga las recomendaciones de la HEN y de la Organización Mundial de la Salud y evitará los eventos que ‘nunca debieron ocurrir’.

clave la función de las listas de cotejo

Denise Remus, doctora en Enfermería.

realizar cirugíasal


DISEño y conStruccIón

E l Hospital San Juan Capestrano, especializado en salud mental por más de 25 años, anunció una inversión ascendente a $15 millones en sus instalaciones del área metropolitana de San Juan

para añadir 40 camas. Los trabajos de construcción y re-modelación incluyen nuevos espacios para atender a pa-cientes, con énfasis en el cuidado geriátrico, nuevas ins-talaciones deportivas al aire libre para adultos y jóvenes, y modernizar el área de Admisiones, la recepción y el estacionamiento.

Desde la izquierda: Ing. Ángel Amaral, director de Planta Física del Hospital San Juan Capestrano; Lcda. Olga Colón, directora de Servicios Clínicos del Hospital San Juan Capestrano; Dwight Willingham, presidente de la División de Acadia Healthcare; Lcda. Marta Rivera Plaza, principal oficial ejecutiva del Hospital San Juan Capestrano; Ing. Drew White, The NoliWhite Group (Tennessee); y Arq. Steven Reutter, de DEJA Group.

La licenciada Marta Rivera Plaza, principal oficial ejecutiva del hospital, explicó que la institución se man-tiene en un proceso constante de análisis de necesidades para anticipar soluciones y hacer ajustes para adaptarse a los tiempos. “Vimos la necesidad de la población actual, anticipamos la prevalencia de condiciones emocionales en un futuro cercano en nuestro país, y decidimos crear esta oportunidad para continuar elevando la calidad de los servicios de salud mental en Puerto Rico”, comentó la licenciada.

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en San Juan capestranomillonaria

Diseño y construcción


El Hospital Capestrano comenzó su proceso de trans-formación en marzo, cuando inauguró la Unidad para Adolescentes. Actualmente cuenta con 108 camas y otras siete para servicios especializados, para un total de 115. Doce camas son de la nueva unidad para jóvenes de 13 a 17 años, dirigida por el doctor Mario González Torres, psiquiatra pediátrico y Board Certified por la Junta Americana de Psiquiatría y Neurología (ABPN, por sus siglas en inglés).

Se estima que en Puerto Rico hay más de 140,000 niños y adolescentes que cumplen con los criterios de enfermedades de salud mental, que van desde los nive-les de leve a moderado, incluyendo 60,000 con criterios de diagnóstico de disturbio emocional severo. El Hospi-tal Capestrano asegura que ya está respondiendo positi-vamente a esta necesidad.

La institución también inauguró una Clínica Externa en sus instalaciones de Trujillo Alto para ofrecer tera-pia de grupo fuera de horas laborables a pacientes de abuso de sustancias y otros desórdenes. La intención es que puedan mantenerse en su entorno de trabajo y hogar mientras reciben los servicios.

Forma parte de Acadia Healthcare que opera una red de 52 centros de atención del comportamiento en

EL SISTEMA SAN JUAN CAPESTRANO INCLUYE:

Estados Unidos y Puerto Rico. La empresa informó que acepta la mayoría de los planes médicos, incluyendo Mi Salud.


DISEño y conStruccIón

una de sus dos salas de operaciones. En el hospital se llevaban a cabo un promedio de siete cirugías al día, 159 al mes y 1,900 al año, por lo que el impacto fue significativo. El hospital tuvo que subcontratar esos servicios y se agudizaron los problemas que venía arrastrando por años.

Además, se informó que se mejora-rán las áreas de privacidad de los pa-cientes, la Unidad de Quemados, las clínicas externas y terapia física. Con los futuros, el hospital dejará de alber-gar a cuatro pacientes por habitación, ya que, cuando termine este proyecto serán solo dos por habitación. De esta forma, se pretende mejorar la privaci-dad de los pacientes, quienes podrán recibir así más visitas y más apoyo fa-miliar en su proceso de rehabilitación.

Hospital industrialbajo extensa ampliación

En la sala de emergencias también se ampliarán los cubículos y tendrá tres cuartos de aislamiento, además de equipo y espacios apropiados para pa-cientes bariátricos.

La Unidad de Quemados será re-modelada y equipada con la tecnolo-gía más avanzada, lo que permitirá ampliar sus servicios, no sólo para los trabajadores lesionados en Puer-to Rico, sino para aceptar pacientes del exterior. Habrá nuevas clínicas externas, lo que permitirá reducir el tiempo de espera para las cirugías ambulatorias y los demás servicios que allí se prestan. Las áreas de te-rapia física tendrán más espacio para cada cubículo.

Durante el proceso de remodela-ción, el hospital, excepto por la sala de emergencias, permanecerá abierto y prestando servicios. Sólo cerrará la sala de emergencias entre agosto de este año y junio de 2015. Durante esos 10 meses se utilizarán las salas de emergencias de ASEM y de otras instituciones de salud. Las obras de construcción se extenderán por 30 meses, a partir de junio de este año hasta septiembre de 2016.

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P or primera vez, desde su construcción hace 46 años, el Hospital Industrial ex-perimentará un proceso de

ampliación y remodelación, según anunció el gobernador Alejandro García Padilla. El Hospital Industrial es la única institución hospitalaria dedicada íntegramente a atender a los trabajadores que sufren lesiones y otras condiciones de salud en el empleo. Con una inversión de casi $40 millones, esta obra creará 1,000 empleos en total, incluyendo 440 em-pleos directos, 360 indirectos y 200 inducidos.

“Tomamos acción y ya verán el nuevo y brillante futuro que le espera a esta institución. Vamos a adecuar sus servicios a los nuevos estándares de salud, seguridad y privacidad en los hospitales. Vamos a llevar el Hos-pital Industrial al siglo XXI”, señaló el primer ejecutivo, a la vez que indi-có que éste es uno de los principales proyectos de su administración en el área de la infraestructura de la salud.

Al iniciar la administración García Padilla, la Corporación del Fondo del Seguro del Estado atendió, inmediata-mente, las deficiencias que se le seña-laron al hospital en la administración pasada y que no habían sido atendi-das. Se corrigieron y, por primera vez, se reactivó su Junta de Gobierno, que no se reunía desde el 2010.

El mandatario destacó que el Hos-pital Industrial “es un hospital que atiende a una importante población, ascendente a un promedio de 91,000 pacientes ambulatorios al año. Sin embargo, por años, permaneció en el olvido. Su planta física no se adecuó al aumento en población, nuevas ne-cesidades, ni recibió el mantenimien-to requerido”, añadió García Padilla.

Durante el pasado año fiscal, el deterioro de la planta obligó a cerrar


Pulso económico

Lograr acuerdos con empre-sas dedicadas a la salud, para atraer a pacientes que bus-quen servicios médicos fuera

de sus países, es una de las metas de la Asociación de Hospitales de Puerto Rico (AHPR) a través de la Fundación para el Desarrollo de Salud (FDSPR).

Así lo confirmó Jaime Plá, presiden-te ejecutivo de la AHPR, durante el XV Foro Anual Industria de la Salud, aus-piciado por el Colegio de Contadores

Públicos Autorizados y celebrado en The Condado Plaza Hilton.

La Asociación busca que los hos-pitales de la Isla se acrediten con prestigiosas entidades como la Joint Commission y mantengan un están-dar de calidad que incluya personal y rotulación bilingüe, asistencia en procesos de pre-admisión y cuida-dos post-alta, integración del Expe-diente de Salud Electrónico (EHR) y personal de apoyo al paciente.

En busca del mercado extranjero

Por BRENDA A. VÁZQUEZ COLÓN Fotos por BRENDA A. VÁZQUEZ COLÓN

Desde la izquierda: Licenciado Jaime Plá, presidente ejecutivo de la Asociación de Hospitales de Puerto Rico; Armando J. Rodríguez, vicepresidente de Hospitales HIMA San Pablo; y Ramón M. Ruiz Comas, presidente y CEO de Triple-S Management Corporation.

Con esto se busca posicionar a Puerto Rico a nivel de Estados Uni-dos, Canadá y Latinoamérica para competir en servicios de turismo médico, siendo una alternativa se-gura, ética y costo efectiva para las aseguradoras, agentes, brokers y consultores de turismo médico.

“Queremos que la experiencia del paciente extranjero sea satisfactoria desde el inicio hasta el final de su visita. Queremos lograr acuerdos

para crear paquetes de servicios mé-dicos, estadías y actividades de en-tretenimiento”, explicó Plá.

Pacientes prospectosSegún los datos que presentó Plá,

un promedio de 1.6 millones de per-sonas en Estados Unidos buscan servicios médicos fuera de su país y Puerto Rico busca alcanzar entre un 3 % y 5 % de este mercado.

“Crearíamos ingresos adicionales en la economía de los hospitales y de la Isla. Significaría entre 4,000 y 6,900 empleos adicionales por lo que hay que mirar esto con serie-dad. La industria de los hospitales está entre los mejores salarios pro-medio, $35,000. Tendríamos sala-rios mejor remunerados. Queremos que nos vean como un área de de-sarrollo para Puerto Rico”, indicó el presidente ejecutivo sobre los be-neficios de capturar más pacientes extranjeros.

El promedio de las estadías en los hospitales de pacientes extranjeros es entre cuatro y cinco días, mien-tras que las estadías en los hoteles tienen un promedio de siete noches.

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Oportunidades y retos

Ramón M. Ruiz Comas, presiden-te y CEO de Triple-S Management Corporation, trajo a colación duran-te el Foro que la Isla tiene un enorme potencial para atraer y atender a pa-cientes extranjeros, pero por diver-sas razones no llegan a la Isla.

De hecho, confirmó que en 2012 la ocupación de los hospitales en general se mantuvo en 68 %, lo que se considera un porcentaje bajo. El Hospital HIMA San Pablo de Ca-guas tuvo una ocupación de 94 %, Ashford Presbyterian Hospital 85 %, Hospital HIMA San Pablo de Baya-món 79 %, Hospital Auxilio Mutuo 74 % y el Centro Cardiovascular de Puerto Rico y el Caribe 69 %.

“Puerto Rico tiene más capacidad para pacientes que los que recibe y para desarrollar la industria de tu-rismo médico, aunque tenemos limi-taciones. Una es la falta de especia-lidades como la Ortopedia. Hay que ver cómo atraer a las personas para que lo estudien o cómo atraer a los

Ramón M. Ruiz Comas, presidente y CEO de Triple-S Management Corporation.


Pulso económico

especialistas que se han ido del país. También es importante resolver el problema de impericia médica”, dijo Ruiz.

Además, mencionó la falta de or-ganización en los servicios y la falta de esfuerzos en conjunto para atraer a más pacientes del extranjero.

“Hay cosas que tenemos que tra-bajar, como la proyección negativa que tenemos como resultado de la situación financiera y la falta de se-guridad. Toda esta información im-pacta la proyección de Puerto Rico en el exterior. Los planes médicos podemos ser instrumentos para es-tablecer contactos y atraer a los pacientes”, añadió el presidente de Triple-S, refiriéndose a la presencia local de dos de las compañías más grandes de seguros médicos en Esta-dos Unidos: Blue Cross Blue Shield (Triple‐S Salud) y Humana.

El Caribe como objetivoEl licenciado Armando J. Rodrí-

guez, vicepresidente de Hospita-les HIMA San Pablo, ve como una

Los tres panelistas concluyeron que aunque Puerto Rico enfren-ta grandes retos, tiene el potencial para desarrollarse en el mercado del turismo de la salud y capturar una parte de los cerca de ocho millones de pacientes de todo el mundo que viajan buscando cuidados médicos y que significaron en el 2012 un total $10.5 mil millones, según los datos de los portales de Patients Beyond Borders, Bloomberg.com y Trans-parency Market Research.

Algunas de las iniciativas que tra-baja la FDSPR para crear condiciones ideales con el fin de incrementar el flujo de pacientes del exterior son un portal cibernético de cuidado médi-co global para proveerle información a pacientes potenciales, un centro de llamadas internacionales con personal adiestrado en servicios de salud espe-cializados, facilitar los itinerarios de viajes, hospedería y servicios comple-mentarios, además de buscar acuerdos con compañías de seguros médicos foráneas y patronos auto asegurados para atraer a este mercado.

Armando J. Rodríguez, vicepresidente de Hospitales HIMA San Pablo. Licenciado Jaime Plá, presidente ejecutivo de la AHPR.

oportunidad a los residentes de las islas del Caribe, quienes visitan a Puerto Rico con regularidad bus-cando tratamientos médicos.

“El Caribe del este es un mercado sencillo porque la gente tiene que viajar, ya que no cuentan con muchos servicios de salud. En el área renal muchas personas de las islas vienen para servicios quirúrgicos y de man-tenimiento”, declaró Rodríguez.

El ejecutivo también piensa que existe un amplio mercado que busca todo tipo de cirugías y tratamientos de Ortopedia para hombro, espalda y rodilla, ya que en Estados Unidos cuestan entre tres y cuatro veces más que si se realizan en Puerto Rico.

“El 90 % de los casos que nos lle-gan a HIMA son de Ortopedia por el alto costo de Estados Unidos. Tam-bién estamos comenzando a trabajar con tratamientos de cáncer, con el programa de quemados y con el pro-yecto de turismo médico de Palmas del Mar para atender la demanda del sector este que es importante para la economía”, abundó el vicepresidente.

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La solución ClinNext de SabiaMed continúa su de-sarrollo en el mercado local atendiendo no solo los requerimientos federales para la implementa-ción del Récord Médico Electrónico (EHR), sino

también las necesidades individuales de sus clientes.

SabiaMed desarrollanuevas soluciones

“El próximo año viene una nueva plataforma para todas las áreas funcionales del producto. Se renueva por completo la aplicación con un nuevo ‘user inferface’ o apariencia de la solución que cambiará las pantallas y los colores para hacerlas más vistosas, limpias y fácil-mente manejables”, explicó Ismael Stella, director de ClinNext.

Ismael Stella, director de ClinNext.

“ClinNext es la primera solución local certificada por Puerto Rico Health Information Network (PRHIN), que maneja el intercambio de información de pacientes dentro de la red de salud de la Isla.”

ismael Stella, director de clinNext

De acuerdo con el ejecutivo, ClinNext es la primera solución local certificada por Puerto Rico Health Infor-mation Network (PRHIN), que maneja el intercambio de información de pacientes dentro de la red de salud de la Isla. La empresa, que cuenta con 80 empleados y le da servicio a cerca de 70 clínicas y hospitales de Puerto Rico, se dio a la tarea de identificar las nece-sidades y peticiones de sus clientes para crear nuevas funciones que agilizan el trabajo de los profesionales de la salud.

Una de las nuevas herramientas es la plataforma Mo-bile que logra la conexión remota de los usuarios que pueden conectarse a diferentes funcionalidades por medio de sus dispositivos móviles como el iPad, faci-litando y agilizando las gestiones clínicas. Esta ayuda va de la mano con un centro de llamadas que atiende a los clientes las 24 horas del día, los siete días de la semana.

SabiaMed además ofrece el servicio de ‘E-Prescri-bing’ o recetas electrónicas, el ‘Continue Care Docu-ment’ (CCD) para compartir la información del paciente con otras instituciones de salud y soluciones para los Centros 330.

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“Cumplimos con los requerimientos federales y apoya-mos a los Centros 330 con la información que necesitan y que va más allá de los expedientes de salud como las estadísticas”, comentó Gisela García, gerente de Ventas de ClinNext.

La tecnología informática de SabiaMed también logra que se realice un trabajo más eficiente al ingre-sar los datos personales de los pacientes para que no se cometan errores que redunden en la salud de los pacientes.

“El intercambio de información de CCD ya se está trabajando. Lo importante es que los pacientes y sus doctores pueden estar al tanto de los diagnósticos, lo que evita errores y tratamientos contraproducentes”, alegó Stella.

Requerimientos federalesPor medio de una alianza con ‘Truven Health’ y su

producto ‘Care Notes’, se desarrolló ‘Clinical Decision Support’, un requerimiento del Gobierno Federal que contribuye a la toma de decisiones del personal clíni-co. Esto se logra con un sistema que provee informa-ción y recomendaciones para tratar las enfermedades y

prescribir medicamentos. Provee alertas e información relevante al paciente para brindarle un cuidado avanza-do y más certero.

“El mandato del Gobierno Federal es que se brinden herramientas que provean apoyo en las decisiones de los doctores de acuerdo con el cuadro médico del paciente, que estén sustentadas por los datos almacenados”, dijo el director.

Otro de los requerimientos es el ICD-10 para el cual se desarrolla un módulo de codificación incorporado a las regulaciones.

“Creamos nuevas alianzas de negocios con la compa-ñía IDESS y el producto ‘TruCode’ que es un módulo de codificación, un ‘optimizer’ que trabaja con códigos más específicos”, explicó García.

La gerente hizo hincapié en que el propósito de Sa-biaMed es crear soluciones tecnológicas de una manera integrada que permita la evaluación general de cada pa-ciente, pero teniendo siempre en cuenta las exigencias de las entidades reguladores del EHR.

“Cumplimos con los requerimientos, a la vez que lle-namos las necesidades específicas de cada compañía con nuestro apoyo”, culminó la gerente.


Los jóvenes veinteañeros Marcel Pérez Rodríguez y Alexia Díaz Dávila acaban de anunciar la creación del

portal en Internet evaluatudoctor.com, en el que puede buscar, eva-luar y fiscalizar a profesionales de la salud. Incluye particularmente a médicos de todas las especiali-dades, pero también a psicólogos, quiroprácticos y nutricionistas, entre otros. La iniciativa se creó por la creciente importancia de la responsabilidad de las personas sobre la prevención y el tratamien-to de su salud física y emocional, según su fundador.

Allí encontrarán la información básica relacionada con la práctica de cada profesional y las expe-riencias de pacientes para ayudar en la selección del profesional que

mejor se adapte a las necesidades y criterios de la persona que busca la información. Pérez Rodríguez infor-mó que tienen unos 10,500 profesio-nales en su base de datos y que “la plataforma es totalmente gratuita para todos los pacientes”.

Por otro lado, Pérez manifestó que la novel plataforma es también be-neficiosa para los profesionales, ya que les permite dar a conocer sus servicios, horarios, etc. Añadió que

Novel portal evaluatudoctor.comlas evaluaciones de los pacientes les brindan la oportunidad de auto-evaluarse y mejorar sus servicios.

Para la independencia del por-tal, Pérez informó a HOSPITA-LES que no aceptarán anuncios de médicos, pero sí de otras enti-dades como aseguradoras (inclu-yendo de planes médicos), labora-torios clínicos, farmacias, y otros negocios y prácticas relacionadas con la salud.

Los profesionales pueden acceder a la sección ‘Reclamar perfil’ para incluir otra información e incluso fotos sobre su práctica, aunque la empresa se reserva el derecho de evaluar la información antes de in-cluirla en el portal.

Para más información, puede comunicarse al 787-249-4885 y 787-513-4986 o enviar un correo electrónico a [email protected].

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personal con el rotundo fracaso de su incursión en el mercado de la te-lemedicina –entre 1998 y 2001, con Dr. Goodwell Virtual Clinic–, una idea que considera estaba “muy ade-lantada a su tiempo”. Sin embargo, es ahora cuando hay lo que calificó como “una nueva era”, la de la com-putación clínica. Asegura que debe-mos esperar recibir más servicios del cuidado de la salud a través de la red, las 24 horas del día durante los siete días de la semana, lo que des-cribió como “el cuidado de la salud verdaderamente móvil”.

Los sistemas de computación clí-nica –que son los que utilizan en el cuidado directo del paciente– con-tribuyen a disminuir los costos y mejorar la calidad del cuidado de la salud. Mencionó la enorme inversión del Gobierno federal, unos $20,000 a $30,000 millones para estimular el desarrollo e implantación de sis-temas de expedientes médicos elec-trónicos (EMRs, por sus siglas en in-glés), que considera que deben estar completados en un “70% a 75%”.

La evolución de los aparatos y el desarrollo de una infinidad de nueva programación –particularmente las aplicaciones informáticas para telé-fonos inteligentes y tabletas mejor conocidas como app, han permitido crear lo que llama una “nueva oficina para la salud”, una verdadera oficina virtual, sin barreras ni fronteras de comunicación. Este nuevo entorno incluye cuatro elementos fundamen-tales: “los aparatos, que cada día son mejores”, los aspectos sociales de la interacción entre los que intervie-nen, la computación en la nube, y los aspectos relacionados con el control

V iajero incansable por todo el planeta, el doctor en Me-dicina Bill Crounse, direc-tor sénior de ‘Worldwide

Health’ en la corporación Microsoft, contó que se topa siempre con cuatro asuntos que le importan a la gente de a pie: la calidad del cuidado, el acce-so a los nuevos modelos de cuidado, costo eficiencia y competitividad.

Enfatizó que es un mundo cam-biante, en el que la explosión de los datos, la computación en la nube y las tecnologías de la información orientadas al consumidor son las principales tendencias tecnológicas. Es un futuro que ya llegó, afirmó. Casi todo lo que parecía meramente futurístico hace poco menos de una década está disponible hoy.

Nueva era de la computación clínica

Pero, ¿cuál es el verdadero impac-to de todos esos raudos cambios tec-nológicos? Conectar a través de ex-periencias y aparatos tecnológicos, conectar los viejos sistemas con las nuevas tecnologías y conectar a lo largo de todo el ecosistema de salud fueron los tres impactos destacados por el experto de Microsoft, donde labora desde hace 12 años. Crounse fue uno de los oradores invitados a la Convención 2013 (también lo fue en 2012, cuando habló de la explosión en la tecnología) de la Asociación de Hospitales de Puerto Rico (AHPR).

Rememoró aquellos años en los que experimentó con el Atari 800 de principios de los 80, y su experiencia

REvELó ALTO EjEcuTIvO DE mIcROSOfT

Nueva era tecnológica profesionales clínicos y pacientespara

Doctor Bill Crounse, director sénior de “Worldwide Health” en la corporación Microsoft.



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que requieren los procesos y servi-cios. El doctor Crounse advierte que ese nuevo entorno institucional “au-menta la productividad y la colabo-ración”. Esta nueva libertad de mo-vilidad contribuye a hacer posible un cuidado más eficiente, mediante la conexión de sistemas, datos, pro-cesos y aparatos para mejorar el ma-nejo de la información.

Destacó la importancia de la infi-nidad de aplicaciones informáticas para los profesionales clínicos en el ejercicio práctico de la Medicina, que les permiten buscar respuestas en cualquier punto de la atención o en cualquier lugar que se necesiten. Comentó que son “amistosamente intuitivas” y que permiten “hacer varias cosas simultáneamente”. También apuntó la renovada impor-tancia de los dispositivos portátiles de memoria externa USB (de ‘Uni-versal Serial Bus’), los que calificó como “muy importantes”, ya que permiten a los profesionales de la salud conectar sus bases de datos a cualquier aparato para atender sus necesidades clínicas en cualquier lugar, a cualquier hora.

Las soluciones de inteligencia em-presarial (BI, ‘Business Intelligence’) son fundamentales para la toma de decisiones correctas y productivas. Presentó un conjunto de soluciones de BI de Microsoft para el cuidado de la salud: SQL Server - una infraestruc-tura de datos y plataforma de BI, Sha-rePoint - infraestructura de producti-vidad empresarial y el archiconocido Office. Mencionó, además, la expe-riencia de Palmetto Health, que cuen-ta con varios hospitales y 60 prácticas

médicas, que ostenta ser el ambulato-rio Cerner con la mayor utilización de récords médicos electrónicos (EHR), mediante Microsoft 8 y Surface Pro (una tableta que también puede operar como una PC portátil, y que el galeno alega que es más rápido que un iPad.) Cerner es una empresa dedicada a la innovación estratégica para la indus-tria del cuidado de la salud.

Nueva era del paciente comprometido

El doctor Crounse expuso que también estamos en una nueva era del compromiso del paciente. Un paciente que se involucra directa-mente, dedicado y comprometido con mejorar el cuidado de su salud. Esa dualidad de paciente y consumi-dor de servicios de salud se facilita también con las apps disponibles en el mercado, muchas veces incluso totalmente gratuitas. La participa-ción del paciente es fundamental, y las nuevas tecnologías hacen cada vez más posible esa fluida interac-ción entre pacientes y profesionales de la salud.

Trajo a colación que tiene la apli-cación Digital Health Scorecard y se vanaglorió de obtener 91 de 100. Es una aplicación gratuita para iPhone/iPad, Android, Windows 8 e Inter-net que calcula el puntaje personal de salud y ayuda a entender mejor cómo los pequeños cambios pueden mejorar la salud. Alegó que hasta “ayuda a entender la probabilidad de desarrollar enfermedades crónicas comunes”.

También mencionó que el Xbox 360 de Microsoft puede reconocer

la cara cuando la persona entra a su casa y enseñarle a bailar, entre mu-chas otras cosas. De hecho, el de-sarrollo de juegos relacionados con la salud ha llevado incluso a acuñar el término “exergaming”, que po-dría traducirse a “ejerjuegos”, para mejorar la salud. “Es como tener un entrenador personal en su sala”, observó. Reveló que la próxima generación del Xbox One irá aún más allá, con capacidad de “ver los dedos” y una “identificación esque-lética mejorada”; será “sensible a las variaciones en temperatura y color y hasta a los latidos del corazón, in-cluso a registrar el ritmo cardiaco”. Este tipo de aparato es un instru-mento –asequible, accesible y di-vertido– importante en la medicina física y de rehabilitación.

Hacerlo realidad para profesionales clínicos y pacientes

Al centro de todos estos avances tecnológicos está la innovación. El doctor Crounse explicó que Micro-soft Research, fundada en 1991, in-vertirá globalmente $9,600 millones anuales en investigación durante los próximos 10 años. Y es precisamen-te ese motor de innovación el que es crucial en construir esa visión de futuro que propulsa a Microsoft. Aunque no son una compañía dedi-cada al cuidado de la salud, sino una que desarrolla aparatos y servicios, están constantemente prediciendo el futuro de la industria; es lo que han llamado ‘Microsoft Future Health Vision’.

El también bloguero de salud sos-tuvo que esa visión de futuro “no es tan futura ya”. Realzó que el 95% de lo que anticiparon hace ocho años y que parecía “muy futurístico”, que no era posible aún, “está disponible hoy”. Indicó lo que está ocurrien-do hoy: “tenemos la tecnología, los consumidores y pacientes están lis-tos y los profesionales clínicos están comprometidos. Nuestro futuro de-pende de ello”.

Página web y blog del doctor Crounse de Microsoft.

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D urante la última década, en la industria de la salud se ha estado hablando incesante-mente sobre la implementación del expe-diente médico electrónico (mejor conocidos

como EMR, por sus siglas en inglés). Con el impulso para desarrollar y desplegar los registros electrónicos de salud, y la necesidad para una documentación más detallada, hay una creciente preocupación en la comu-nidad médica con respecto al tiempo invertido para capturar y mantener la información electrónica.

Y con razón. Los proveedores pasan mucho tiempo durante una visita capturando e ingresando datos, en lugar de centrarse en el paciente. Esa situación puede ser un obstáculo en los esfuerzos relacionados con me-jorar la calidad de la atención al paciente. Una solución que ha estado ganando popularidad es la utilización del coordinador médico. Es un mecanismo que puede proporcionar muchos beneficios a la práctica de la Me-dicina, y mejorar así la calidad del servicio médico al paciente y la calidad de vida del propio médico.

Es precisamente para satisfacer esa nueva necesi-dad que se fundó la empresa puertorriqueña Asiste-Med Corp. La compañía —que enfatiza “Somos Mé-dicos”— esta constituida por un equipo de médicos graduados que se enfocan en brindar apoyo de médico a médico. AsisteMed creó el primer centro remoto de coordinación médica en Puerto Rico. Este consta de un médico asistente que se conecta de forma remota con el médico mientras está evaluando al paciente, por lo que se documenta la visita en tiempo real.

Surge nuevo serviciopara usuarios de EMR


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¿Qué es y cómo opera un CMR?Los coordinadores médicos remotos —llamados

CMR— tienen la responsabilidad de capturar la docu-mentación precisa y detallada del encuentro de manera oportuna y en total cumplimiento con los estándares de calidad federales e HIPAA, aseguró AsisteMed a HOSPITALES. Los CMR no están autorizados a tomar decisiones independientes mientras capturan o introducen información en el expediente médico elec-trónico, más allá de lo que autoriza el médico.


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Las funciones generales de un CMR pueden variar, pero generalmente incluyen:

l Ayudar al proveedor en la navegación y documenta-ción del EHR (Electronic Health Record).

l Responder a las necesidades del proveedor, investi-gando la información solicitada durante la visita.

l Localizar información para revisión; es decir, las notas previas, informes, resultados de las pruebas y resultados de laboratorio, entre otros.

l Introducir información en el EHR según lo indique el proveedor.

l Asegurar la documentación correcta de las medidas de calidad correspondientes —HEDIS, Star Rating, HRA y “Meaningful Use”, entre otras—, facilitando así los reportes y el cumplimiento con las medidas.

Beneficios de un CMRSegún el American College of Emergency Physicians,

los beneficios que aumentan directamente los ingresos como resultado directo de tener un CMR incluyen:

l El potencial de aumento del volumen de pacientes: en lugar de ver 2.0 pacientes por hora, los médicos podrían ver 2.25 pacientes por hora. Por ejemplo, un hospital de Miami estaba viendo 4,771 pacientes en noviembre de 2008 con una duración media de la estancia en la sala de emergencias (ER) de 381 minutos, antes de la contratación de un servicio de transcripción en tiempo real. Después de implemen-tar el programa, en diciembre de 2010, aumentaron a un volumen mensual de 6,700 pacientes, con una duración media de la estancia en ER de 284 minu-tos, un 25% de reducción en el tiempo, de acuerdo con el doctor Delbert H. Meyer.

l El aumento de RVU / paciente como resultado de una documentación más robusta.

l Mayor cumplimiento con la documentación básica requerida y mejor resultado en el reembolso, según lo dictado por CMS (Centers for Medicare & Medi-caid Services) para los próximos años.

l Para los hospitales que utilizan los EMR, que serán la mayoría con el nuevo mandato, la asistencia para documentar en tiempo real le permite cumplir con las exigencias del sistema, a la vez que los médicos pueden terminar a tiempo al final de cada turno.

l En los hospitales con EMR, la documentación

le toma a los médicos alrededor de un 30 % más, comparado con la documentación en papel, según el doctor Meyer. Sin embargo, un sistema de CMR puede hacer la documentación incluso más rápido que en papel.

Los beneficios indirectos incurridos por la reducción de costos a consecuencia de tener un CMR incluyen:

l Reducción de los errores médicos que conlleva la disminución de costos.

l La reducción del riesgo a través de una mejor do-cumentación médica. Por ejemplo, los pacientes re-cibirán instrucciones de alta más completas. Habrá reevaluaciones de pacientes documentadas más fre-cuentemente en el expediente (como los médicos a menudo olvidan documentar las reevaluaciones, este paso en la documentación es de gran importancia).

Sin mucha resistencia o planificación, AsisteMed an-ticipa que los CMR entrarán en la escena en clínicas, grupos médicos y en las salas de emergencia. Los médi-cos que actualmente los usan expresan sentirse libera-dos de la constante toma de notas y las demás tareas que el sistema de EHR demanda. De hecho, muchos de los médicos clientes de AsisteMed les dicen que el CMR ha contribuido a restablecer la alegría en la práctica de una medicina que se ha transformado por el requerimiento de mantener registros digitales.

“La iniciativa de AsisteMed Corp. ciertamente cumple con la exigencias actuales —atadas a las regulaciones que conlleva el cumplimiento con CMS y las demás agencias reguladoras pertinentes— en beneficio a nuestros pacientes. El cumplimiento, a su vez, ayudará a los hospitales a recibir más fondos para el manejo de condiciones crónicas. Evitar el gasto de admisiones innecesarias será la fuente principal para que los hospitales puedan ofrecer servicios de calidad y demostrar el éxito que están obteniendo con los pacientes.”

Dr. José J. Vargas, presidente de la Asociación

iPA de Puerto Rico

Diálogo interno


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ADAPor BRENDA A. VÁZQUEZ COLÓN

Luego de cuatro años colabo-rando con la Asociación de Hospitales de Puerto Rico (AHPR) como oradora en

temas legales relacionados a la salud, la licenciada Marie Carmen Munta-ner, fue nombrada asesora legal de la Asociación.

“Luego de trabajar de lejos con la Asociación como conferenciante sobre temas de interés para los hospi-tales, me convierto en la asesora legal. Le brindo información a la AHPR para ayudar a que se legisle en pro de los hospitales”, indicó Muntaner, quien tiene más de siete años de expe-riencia en la industria de la salud.

La licenciada, y asesora en manejo de riesgo y cumplimiento corporati-vo, cuenta con un Bachillerato de la Universidad de Puerto Rico con con-centración en Ciencias Políticas y un Doctorado de la Escuela de Derecho de la Pontificia Universidad Católica de Puerto Rico.

Muntaner es la presidenta y fun-dadora de MM & Associates, LLC y dirigió la división de litigios de la firma Rovira Rodríguez Group. Sien-te un gran compromiso por lograr un sistema de salud adecuado y costo eficiente, por lo que se ha destacado fuera de la corte como una estudio-sa en temas de modelos de cuidado y prestación de servicios de salud.

Se ha caracterizado por su disci-plina de estudio en los estándares y guías del Comité Nacional de Cali-dad de Servicios de Salud; NCQA y los HEIDIS. Dichas medidas son de aplicación no solo para los planes médicos de Estados Unidos y Puer-to Rico, sino también para los pro-veedores y prácticas médicas, para lo que la licenciada ha desarrollado exitosos planes de cumplimiento.

Ha tenido un rol activo en la Ameri-can Health Lawyers Association y en la discusión de la Reforma de Salud del presidente Obama ‘Affordable Health Care Act’ (ACA). En el área de consultoría ha ofrecido seminarios médico-legales sobre temas relacio-nados a la salud en los hospitales San Lucas Ponce, San Lucas Guayama, Hospital Menonita, Hospital Santa Rosa y Hospital Oriente, además de compañías de equipos médicos y proveedores de servicios.

También ha sido conferenciante del Colegio de Profesionales de En-fermería y planificadora de semina-rios para reforzar mecanismos que le aseguren un cuidado óptimo al

paciente, a petición de diversos sec-tores de la salud como el Colegio Médico de Puerto Rico y compañías de la industria de los planes médicos como Triple S y American Health.

Recientemente, Muntaner ha li-tigado representando a hospitales y profesionales de salud en la defensa de demandas de daños y perjuicios por mala práctica médica hospitala-ria, incumplimiento con leyes federa-les reguladas, derecho corporativo y procedimientos administrativos, ante la Secretaria Auxiliar para la Regla-mentación y Acreditación de Facili-dades de Salud (SARAFS), Oficina del Comisionado de Seguros, Depar-tamento de Asuntos del Consumidor (DACO) y Procuradora del Paciente de Puerto Rico (OPP).

La experta en Derecho ha diseña-do programas de cumplimiento cor-porativo eficaces y de acuerdo con los requerimientos de los Centros de Servicios de Medicare y Medicaid (CMS), Oficina del Inspector Ge-neral (OIG), Ley de Portabilidad y Contabilidad de Seguros de Salud de 1996, (HIPAA), Administración de Seguros de Salud (ASES), Oficina de la Procuradora del Paciente de Puerto Rico, Oficina del Comisionado de Se-guros (OCS) y la ‘Joint Commission’.

Su trabajo ha sido reconocido por facultades médico hospitalarias en Puerto Rico como el Hospital Episco-pal San Lucas, Hospital Santa Rosa, Hospital Menonita, Hospital Lafa-yette y Hospital Oriente. En estas instituciones ha ofrecido seminarios y cursos para sus empleados, faculta-des y programas de residencias sobre temas médicos. En el área de cumpli-miento, también ha impartido semi-narios para la Asociación de Calidad de Servicios de Salud, Asociación de Hospitales y Colegio Médico de Puerto Rico, entre otros.

Marie carmen Muntanerse une al equipo de la AHPR

Licenciada Marie Carmen Muntaner, asesora legal de la AHPR.

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NotA AcLARAtoRiA

con el propósito de dar a conocer a los subespecia-listas pediátricos del Ma-natí Medical Center entre

los pediatras de la comunidad y ex-poner las metas del Departamento de Pediatría en los próximos meses, la administración y Facultad médica de esta institución hospitalaria realiza-ron un simposio dirigido a los pedia-tras del área norte.

“Mantener las relaciones con los pediatras es esencial para el cuidado de los pacientes una vez es referido a un subespecialista pediátrico, de esta manera se fortalecen la relaciones médico paciente”, comentó el doctor

Desde la izquierda: doctor Luis Rosa Toledo,

director médico MMC; doctor Alberto Santiago

Cornier, geneticista; doctor Edwin Soto Tapia, director de

Unidad de Nursery de MMC; doctora María

Dávila Carlos, neuróloga pediátrica; doctora

Marilyn Toledo García, directora de Pediatría

de MMC; doctora Diana Betancourt, neumóloga

pediátrica; doctor Carlos Leyva, endocrinólogo

pediátrico; doctor Abymael Frontanes,

neonatólogo; y doctor Enrique Carrión,

cardiólogo pediátrico.

Encuentro de pediatras del área norte

Edwin Soto Tapia, director del Nur-sery del Manatí Medical Center y quien fue uno de los moderadores del simposio junto a la directora de Pediatría de MMC, doctora Marylin Toledo.

Durante el simposio se ofrecieron charlas sobre temas como ‘Cerni-miento Cardiovascular para la par-ticipación en deportes’, a cargo del cardiólogo pediátrico doctor Enri-que Carrión; ‘El Manejo de Déficit de Atención con Hiperactividad en edad preescolar’, dirigido por la

neuróloga pediátrica María Dávi-la Carlos. Otro tema fue ‘Fibrosis Quística: lo que el buen pediatra debe saber’, ofrecida por la neumó-loga pediátrica, doctora Diana Be-tancourt. Además de estos temas, el doctor Carlos Leyva, endocrinólogo pediátrico, ofreció la conferencia titulada ‘Diagnóstico de Diabetes Mellitus en Pediatría’, y el neona-tólogo doctor Abymael Frontanes, estuvo a cargo de la conferencia ‘La nutrición en el recién nacido luego de salir de la Unidad Neonatal’.

En nuestra edición anterior se pu-blicó una nota de una fuente exter-na que deseamos aclarar. La misma fue publicada en la página 56 bajo el título ‘Requisitos al establecer ins-talaciones de salud’, y escrita por el Ing. Luis R. Dalmau González.

En primer lugar, los hospitales pueden acogerse voluntariamente a la acreditación de la Junta Acredita-dora de Hospitales. No es mandato-rio así hacerlo.

En segundo lugar, las oficinas

médicas solo requieren del Departa-mento de Salud y su Secretaría Auxi-liar de Reglamentación y Acreditación de Facilidades de Salud las licencias de botiquín y biológicos (esta última, si requieren refrigerar medicamentos) y la Secretaria de Salud Ambiental emite las licencias sanitarias.

Un tercer punto que se desea acla-rar es que las instalaciones de salud pueden, a su criterio, utilizar gesto-res para gestionar sus licencias, pero no es mandatorio.

Finalmente, las instalaciones de salud no necesariamente requieren gestionar licencias y permisos cada vez que añaden un nuevo servicio. Los reglamentos pertinentes que los regulan establecen claramente estos requerimientos.

Lamentamos si el escrito en cues-tión generó inquietudes, pero es-peramos que estas aclaraciones disipen las dudas que hayan po-dido surgir tras la publicación del mismo.

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