18 DE MAYO DE 2012

En ambientes de alta incerti-dumbre, las empresas po-drían explotar al máximo el

valor de la flexibilidad inherentea sus compromisos, imitando lasprácticas de flexibilidad y apren-dizaje de las empresas de capi-tal de riesgo.

Podrían manejar un portafoliode varios cientos de ideas, tantode nuevos negocios como de al-ternativas para mejorar sus ne-gocios actuales.

Podrían tener un portafoliode algunas decenas de experi-mentos o pilotos, generados se-leccionando, digamos, el 10%de las mejores ideas.

Podrían tener un portafoliode unos pocos nuevos negociosde riesgo, seleccionados entrelos experimentos y pilotos conmejores resultados, conscientesde que sólo parte de estos al fi-nal se convertirán en negociosde alta rentabilidad.

Instaurar una práctica de estetipo en sus negocios sería un in-teresante desafío, porque lamayoría de las compañías estánlejos de hacerlo.

Las empresas deberían estarfelices de matar ideas, experi-mentos o pilotos cuando ellos lehan permitido aprender algo.

En los tiempos actuales mu-chas veces la mejor manera deganar por suerte es a través deseguir un ciclo permanente de

experimentar, adaptarse, expe-rimentar, adaptarse. Fuego,fuego, fuego, apunte de nuevo,fuego, fuego, fuego, no haytiempo para el listo.

Este curso se dicta con la cola-boración del profesor Pedro Sil-va, director de la carrera de In-geniería Civil Industrial de laUniversidad del Desarrollo.

EXPERIMENTAR

Y ADAPTARSE

Las buenas decisiones no im-plican buenos resultados,enseña la literatura de análi-

sis de decisiones bajo incerti-dumbre. En este mundo crecien-temente incierto, la suerte se an-tepone con cada vez más fuerzaentre las decisiones y los resulta-dos.

Las buenas decisiones, aun-que no nos hacen inmunes a lamala suerte, son la mejor protec-ción posible contra los malos re-sultados. Porque creemos másen la suerte “inteligente” que enla “estúpida”, nuestra receta pa-ra ganar, por suerte, es tomarbuenas decisiones.

SUERTE

INTELIGENTE

Las decisiones que dan suerterequieren tres destrezas. La pri-mera es la habilidad de generarmuchas alternativas excéntricasde manera libre e irrestricta y ca-si aleatoria. La segunda, la capa-cidad de evaluar y seleccionarlas alternativas buenas para ma-yor desarrollo. Y la tercera, la fle-xibilidad de revisar las alternati-vas elegidas a la luz de la retroali-mentación recibida respecto asus probabilidades de éxito.

Paul Valéry, poeta y ensayistafrancés, planteaba: “Se requie-ren dos para inventar cualquiercosa. U no genera las combina-ciones; el otro elige, reconoce loque desea y, lo que es importan-te, en la masa de cosas que elprimero ha concebido”.

El Premio N obel de Q uímicaLinus Pauling recomendaba queun científico exitoso debía “te-ner muchas ideas y descartar lasmalas… tú no vas a tener buenasideas, a menos que tengas mu-chas ideas y algún tipo de princi-pio de selección”.

John D ryden, dramaturgo ypoeta, describe la primera fasede la composición de una obra“cuando es sólo una confusa ma-sa de pensamiento, chocandounos contra otros en la oscuri-dad; cuando lo imaginado estátodavía en su primera versión,moviendo dormidas imágenesde cosas hacia la luz, para ser

identificadas, y luego elegidas orechazadas por el juicio”.

M uchas de las más originalescontribuciones a la civilizaciónhumana parecieron absurdas alprincipio. H oy se considera quela Q uinta Sinfonía de Beethoventiene una de las aperturas másefectivas del repertorio clásico.Sin embargo, al ensayar estaapertura por primera vez, todoslos músicos, pertenecientes auna orquesta de clase mundial,se rieron y depusieron sus instru-mentos creyendo que era unabroma.

ALTERNATIVAS

EXCÉNTRICAS

Para que se dé el necesarioproceso de generación de alter-nativas excéntricas, las empre-sas deben valorar y promover lacreatividad y la actitud innova-dora de las personas. Los ejecu-tivos por su lado deben apren-der a ser vistos a veces como es-túpidos; si la primera reacciónde la gente a una pregunta no es

de risa, entonces esa preguntano puede conducir a una idearealmente innovadora.

Sólo las preguntas brillante-mente estúpidas crean nueva ri-queza. Si usted propone unaidea y todos responden que es

excelente, entonces probable-mente hay muchos ya desarro-llándola.

Los ejecutivos deben ademásaprender a escuchar y a conside-rar nuevas voces, a vislumbrarperspectivas distintas gracias ala opinión de los más jóvenes yde personas provenientes deotros ámbitos.

VALORES ESPERADOS

FAVORABLES

La capacidad de evaluar y se-leccionar las pocas alternativasbuenas es tan importante comola de divergir, generando innu-merables alternativas posibles.

El conjunto de decisiones quecomponen una estrategia casisiempre incluye unas pocas quetienen un impacto despropor-cionadamente alto en el éxitodel negocio.

Por lo anterior, no creemosque una empresa que quiera ga-nar por suerte pueda descono-cer las técnicas de evaluación deproyectos que permiten mejorar

las probabilidades de acertar enestas decisiones estratégicas.

N ótese que tomar buenas de-cisiones no asegura un buen re-sultado. Por ejemplo, para lamayoría de las personas es unabuena decisión apostar en unjuego de azar, que con 10% deprobabilidad da un premio de$1.000.000 si el costo de apostares $10.000, porque el valor es-pe rado de l a gananc ia e s$100.000. Sin embargo, lo másprobable es que el resultado nosea favorable.

Entre paréntesis, en los casi-nos siempre el costo de apostares mayor que el valor esperadode los ingresos. Por esto, dedi-carse a apostar en los juegos deazar de los casinos es una maladecisión que trae mala suerte.

VALIOSA

FLEXIBILIDAD

Para tener buena suerte, laempresa requiere aceptar y ad-ministrar las fallas, porque éstasestán emparejadas con los éxi-

PROYECTOS:

GANAR POR SUERTE L A S B U EN A S D ECISION ES SON L A M EJ OR PROTECCIÓ N POSIB L E CON TRA L OS M A L OS RESU L TA D OS.

TRES

REC O MENDAC IO NES

PARA TENER SU ERTE

BUSCA MUCHASALTERNATIVAS, ELIGEEVALUANDO BIEN YRECTIFICA RÁPIDO SI NORESULTA

L A Ú NIC A M ANERA D E

INM UNIZ ARSE D EL

F RAC ASO ES NO PONERSE

NINGUNA M ETA

D ESAF IANTE.

Texto guía sin costo para los matri-culados en el curso.

DOMIN G O / C L AS E 2 DE 10

tos. La única manera de inmuni-zarse del fracaso es no ponerseninguna meta desafiante.

La probabilidad de equivocar-se de las grandes mentes creati-vas excede a la de las mentesmenos vigorosas. La evidenciaempírica muestra que, indepen-diente del tipo de creatividadque se examine, el número detrabajos exitosos es proporcio-nal al número total de trabajosrealizados.

A sí, los creadores con másobras influyentes también seránlos que tienen más trabajos ig-norados. Si los genios creativosgeneran fallas además de éxitos,esto respalda la hipótesis de queel proceso creativo es en algúngrado aleatorio y ciego.

CAM PEONAS

DEL FRACASO

Las empresas de capital deriesgo de EE.U U ., como las de“Silicon Valley”, son campeonasen ganar por suerte. Ellas no se-rían viables sin explotar la flexibi-lidad, sin reconocer y minimizarlos costos de sus negocios quefracasan, que son la mayoría. Es-tas empresas normalmente reci-ben miles de propuestas de in-versión al año, invierten recursospara analizar cientos y compro-meten gradualmente recursosen la implementación, en variasetapas, de diez o menos nego-cios seleccionados.

Estas etapas, que pueden serdiseño, estudio piloto de pro-ducción o prueba de mercado,terminan cuando es resuelta al-guna incertidumbre clave delnegocio.

Sin embargo, con todo estecuidado, la mayoría de las pocasideas que reciben financiamien-to generan retornos decepcio-nantes. Sólo entre el 10% y el15% de los proyectos en un por-tafolio típico de nuevos nego-cios terminan siendo claros ga-nadores.

El proceso de inversión gra-dual, etapa a etapa, permite alos capitalistas de riesgo minimi-zar los costos del fracaso, al posi-bilitar la interrupción inmediatadel desarrollo de un nuevo ne-gocio cuando resultados negati-vos en alguna etapa contradicenel atractivo inicialmente estima-do.

N ótese que es la posibilidadde recibir malas noticias lo quetorna valiosa la flexibilidad. Si lainformación recibida acerca deun proyecto no fuera nunca ma-la, no habría razón alguna parareconsiderar su apoyo y, por lotanto, no habría tampoco valoralguno en el comprometerse enetapas, en lugar de hacerlo todode una vez.