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Evaluacin de proyectos y consultoraProyectos e InversionesCONCEPTOS INTRODUCTORIOS DE PROYECTOS DE INVERSINEn cualquier sector de actividad, existe la necesidad de asignar eficientemente los recursos, casi siempre escasos, de que se dispone. La evaluacin de proyectos constituye, en este sentido, un instrumento que provee informacin para ayudar al proceso decisorio respecto de dnde invertir, ya que permite la medicin y comparacin de los beneficios y costos que podran generarse con su eventual materializacin.CONCEPTOS INTRODUCTORIOS DE PROYECTOS DE INVERSINComo en todo orden de cosas, no puede ser la variable econmica, por s sola, la que determine el resultado de una decisin. Especialmente en reas como la salud, variables como las ticas, morales, sociales e incluso polticas, podran hacer aceptar un proyecto aunque no sea rentable, o rechazar otro que lo sea.1.1. TIPOLOGIAS DE PROYECTOLos proyectos de inversin se pueden tipificar de muchas formas distintas: de acuerdo con su dependencia, con la finalidad de la inversin o con la finalidad del estudio del proyecto, entre otras.

De acuerdo con su dependencia, los proyectos se clasifican en dependientes, independientes y excluyentes. Los proyectos dependientes son aqullos que se realizarn siempre que se haga otra inversin. Los proyectos independientes son aqullos que se pueden realizar sin depender de otro proyecto ni afectarlo. Los proyectos excluyentes son los que, al realizarse, impiden la ejecucin de otro proyecto.1.1. TIPOLOGIAS DE PROYECTODe acuerdo con la finalidad de la inversin, los proyectos se clasifican segn el objetivo de la asignacin de los recursos: creacin de nuevas empresas, reemplazo de activos, ampliacin, abandono, externalizacin (outsourcing) e internalizacin. Proyectos de creacin de nuevas empresas corresponden a inversiones que permitiran implementar o emprender un negocio nuevo. Proyectos de reemplazo son los que buscan medir la conveniencia de una sustitucin. Proyectos de ampliacin son aqullos que generan mayor capacidad de produccin o atencin, tanto por la expansin de un servicio existente como por la integracin de otro nuevo. 1.1. TIPOLOGIAS DE PROYECTOProyectos de abandono son los que se denominan comnmente como de desinversin y corresponden a la eliminacin de reas de actividad ineficientes (o no rentables) o al cierre de unidades que, siendo eficientes (o rentables), permitan liberar recursos que pueden ser utilizados en otras reas ms eficientes o rentables1.1. TIPOLOGIAS DE PROYECTOLos proyectos de externalizacin u outsourcing son similares, en su evaluacin, al procedimiento seguido en los proyectos de abandono, con la diferencia de que la actividad que se deja de realizar internamente es sustituida por la prestacin del mismo servicio mediante el contrato a un externo. Estos proyectos generalmente corresponden a tareas secundarias dentro de la institucin (como la esterilizacin) que posibilitan, con su externalizacin, lograr una serie de ventajas como las que se obtienen al concentrar los esfuerzos del grupo humano en menos pero ms prioritarias tareas, compartir el riesgo de la obsolescencia tcnica con el proveedor del servicio o aumentar la eficiencia al traspasar actividades a expertos1.1. TIPOLOGIAS DE PROYECTOLos proyectos de internalizacin son lo opuesto a las inversiones en outsourcing y corresponden a la ejecucin interna de tareas o procesos que hasta ahora se contrataban externamente. Este tipo de proyectos se fundamenta en la conveniencia de aumentar la productividad mediante el desarrollo de ms actividades con los mismos recursos, en oposicin al procedimiento de reducir recursos y seguir haciendo las mismas actividades. Esto es principalmente vlido cuando existen capacidades ociosas en ciertas atenciones, tiempo de trabajo de personal o espacios fsicos.1.1. TIPOLOGIAS DE PROYECTODe acuerdo con la finalidad del estudio de preinversin, los proyectos se clasifican en aquellos que miden la rentabilidad del proyecto, la rentabilidad de los recursos propios invertidos en el proyecto y la capacidad de pago a las fuentes de financiamiento. Los estudios para medir la rentabilidad del proyecto determinan la rentabilidad del negocio como un todo. Los estudios que se realizan para medir la rentabilidad del inversionista o, lo que es igual, de los recursos propios invertidos en la realizacin del proyecto. 1.1. TIPOLOGIAS DE PROYECTOEste caso es vlido cuando es posible que una parte de la inversin total se financie con deuda. Un tercer estudio se hace para medir la capacidad de pago del propio proyecto sobre eventuales prstamos para financiarlo. Un proyecto puede ser muy rentable y no tener capacidad de pago.1.2. ESTUDIOS DE VIABILIDADEs comn considerar a la evaluacin de un proyecto como una tcnica de decisin por si sola, aunque en este texto se intentar demostrar que es nicamente una fuente de informacin que contribuye a tomar la decisin. Antes de realizar la evaluacin de un proyecto existe una gran incertidumbre acerca de los resultados que se podran esperar si se llega a materializar la inversin o de si estn dadas las condiciones que aseguraran un mnimo de confianza de xito. Aparte de la intuicin, los estudios de viabilidad, en este sentido, contribuyen a clarificar si el proyecto es posible de hacer desde cinco perspectivas distintas, ya que podra fracasar si una sola fuese inviable.1.2. ESTUDIOS DE VIABILIDADEstudios de Viabilidad:LegalTcnicaFinancieraGestinEconmica1.2. ESTUDIOS DE VIABILIDADViabilidad Legal: El estudio de viabilidad legal debe informar si la legalidad vigente permite, o ms bien no impide la realizacin del proyecto empresarial, para esto se debe indagar e investigar en relacin al marco legal y regulatorio entorno a la industria sobre la cual participara el proyecto. En algunos casos y para tener una idea preliminar sobre la viabilidad legal del proyecto, puede consultarse a organismos relacionados con las actividades que sern desarrolladas en el mismo (p.e. SAG, SERNAPESCA, DIRECTEMAR, DEPARTAMENTO DE COOPERATIVAS, CONAMA, etc.).1.2. ESTUDIOS DE VIABILIDADViabilidad Tcnica Este estudio es de vital importancia, en l se determina si la tecnologa (dura y blanda) disponible, permite hacer realidad el proyecto y tambin si es conveniente hacerlo.Un estudio de viabilidad tcnica debe proveer informacin sobre las diversas formas de materializar el proyecto o los diferentes procesos que pueden utilizarse para producir un bien o servicio. El estudio deber contener una estimacin de los requerimientos de capital, mano de obra y recursos materiales, tanto para la puesta en marcha, como para el estado de operacin del proyecto.1.2. ESTUDIOS DE VIABILIDADViabilidad TcnicaLa informacin tcnica obtenida se utiliza para determinar cual es la forma ms eficiente de materializar el proyecto. Esta determinacin de eficiencia, se hace basndose en criterios tcnicos y econmicos, esto ha de ser as, puesto que puede ocurrir que una solucin ptima desde el punto de vista tcnico, no lo sea desde un punto de vista econmico. 1.2. ESTUDIOS DE VIABILIDADViabilidad Financiera El estudio de la viabilidad financiera no es otra cosa que ver si existe suficiente dinero para financiar los gastos e inversiones que implica la puesta en marcha y operacin del proyecto.Por lo general, se dice que los buenos proyectos, es decir, aquellos con rentabilidad alta, con un riesgo razonable y bien evaluados, encuentran financiamiento con cierta facilidad. Tambin se afirma que los proyectos deben ser evaluados con independencia de las fuentes de financiamiento. Lo que se observa en la realidad es, que no es fcil conseguir recursos financieros si no se cuenta con garantas reales (prendas sobre vehculos, hipotecas sobre terrenos o cascos, etc.) y que el acceso a crditos para los microempresarios tiene ms de una dificultad.1.2. ESTUDIOS DE VIABILIDADViabilidad Financiera El estudio de viabilidad financiera debe mostrar que con las diferentes fuentes de financiamiento a las que puede acceder el proyecto, es posible financiar todas las etapas del mismo. Estas fuentes pueden ser propias (capital aportado por los mismos socios), bancos, financieras, cooperativas de ahorro y crdito, fuentes externas, etc.1.2. ESTUDIOS DE VIABILIDADViabilidad de Gestin La gestin o administracin de un proyecto es de vital importancia, especialmente cuando es necesario crear una empresa para ponerlo en operacin. Una gestin eficiente hace ms probable que los beneficios netos obtenidos sean iguales o mayores a los estimados en el proyecto. Muchos buenos proyectos fracasan por mala gestin. En algunos casos el estudio de viabilidad de gestin pierde importancia, por ejemplo, cuando se trata de producir un bien o servicio en una empresa en marcha o cuando el proceso de produccin requiere de un diseo organizacional muy simple.

1.2. ESTUDIOS DE VIABILIDADViabilidad de Gestin Este estudio debe contener a lo menos lo siguiente: Estructura organizativa que ms se adecue a las necesidades de puesta en marcha y operacin del proyecto.Con base en la estructura organizacional, se debe definir las necesidades de personal y estimar los costos de mano de obra y honorarios profesionales.Requerimiento de sistemas para una gestin eficiente. (Sistema contable, inventarios, cobranzas, abastecimiento o proveedores, clientes o socios, etc.)Una estimacin de la infraestructura requerida y del equipamiento correspondiente.

1.2. ESTUDIOS DE VIABILIDADViabilidad Econmica: El estudio de la viabilidad econmica no es otra cosa que la evaluacin del proyecto. En esta parte se calcula la rentabilidad del proyecto. Para ello, se utilizan diversos indicadores, los ms usados son el Valor Actual Neto (VAN) y la Tasa Interna de Retorno (TIR), tambin se puede usar la razn Beneficio Costo (B/C), indicadores de Costo Efectividad o de Perodo de Recuperacin de la Inversin.1.2. ESTUDIOS DE VIABILIDADViabilidad Econmica: En este estudio se debe evaluar econmicamente todas las opciones encontradas en los estudios anteriores. Es necesario analizar todas las alternativas que resulten de combinar las diversas opciones tcnicas, financieras, de gestin y de mercado encontradas en los respectivos estudios de viabilidad. A veces una opcin tcnica que fue desechada en el correspondiente estudio de viabilidad, puede resultar conveniente al hacer un anlisis integrando opciones de gestin, de mercado, legales y financieras. 1.2. ESTUDIOS DE VIABILIDADViabilidad Econmica:En esta parte se ordenan los tems de inversiones, de ingresos de operacin (informacin que proporciona el estudio de mercado), los costos de operacin, impuestos, depreciacin, etc. Con estos tems ordenados se construyen los flujos netos de ingresos futuros, que son el insumo bsico utilizado en la evaluacin econmica del proyecto.1.3. ETAPAS DE LA GESTIN DEL PROYECTOExisten tres grandes etapas en la gestin eficaz de un proyecto, todas de una gran importancia: la generacin de la idea, el estudio de su viabilidad y la implementacin y operacin.1.3. ETAPAS DE LA GESTIN DEL PROYECTOLa primera y fundamental etapa de un proyecto es la correspondiente a la generacin de la idea. Basado en el concepto de gerencia de beneficios, se postula que la identificacin de ideas de negocio se puede gestionar y no slo dejarla a la ocurrencia inesperada de una genialidad. Para ello, es necesaria la bsqueda permanente tanto de problemas, necesidades insatisfechas e ineficiencias que podran ser mejoradas, como de oportunidades de negocios que pueden aprovecharse. Cada problema u oportunidad de negocio da origen a varias opciones de solucin. Cada una de las soluciones es un proyecto posible de evaluar. Mientras ms opciones o proyectos se identifiquen, ms posibilidades habrn de encontrar la inversin ms conveniente.1.3. ETAPAS DE LA GESTIN DEL PROYECTOLa segunda etapa, la de los estudios de pre inversin, debe concluir con una propuesta para recomendar el abandono, implementacin inmediata, postergacin o profundizacin de parte o todo el estudio de viabilidad. Para ello, y en consideracin de las dificultades para evaluar una gran cantidad de opciones, este estudio se puede hacer en tres niveles diferentes de profundidad:1.3. ETAPAS DE LA GESTIN DEL PROYECTOEl perfil de un proyecto corresponde a la etapa ms preliminar de la investigacin y busca, fundamentalmente, determinar si existe alguna razn que justifique su inmediato abandono, antes de seguir empleando recursos en profundizar el estudio. Es la tpica etapa donde el evaluador se pregunta el por qu no se le ha ocurrido el proyecto antes a otro inversionista. La mayora de las veces encuentra aqu la razn, considerando un mnimo de informacin. 1.3. ETAPAS DE LA GESTIN DEL PROYECTOLa prefactibilidad es una etapa intermedia, donde se proyectan los costos y beneficios del proyecto en el horizonte de evaluacin previamente definido. Esta etapa, aunque esencialmente cuantitativa, se basa principalmente en informacin secundaria, o sea, de aqulla provista por fuentes externas. Como resultado del estudio de prefactibilidad, se podr decidir la aceptacin, rechazo o postergacin del proyecto o continuar la profundizacin del estudio en la etapa de factibilidad.1.3. ETAPAS DE LA GESTIN DEL PROYECTOLa factibilidad es la etapa ms profunda, completa y demostrativa de la informacin que se utiliza en la evaluacin. Es de carcter demostrativo, por lo que se basa en fuentes de informacin primaria, o sea, en la que origina los antecedentes.1.3. ETAPAS DE LA GESTIN DEL PROYECTONo existen diferencias formales entre estos ltimos dos tipos de etapas, pero s una gran diferencia de fondo, ya que mientras la prefactibilidad trabaja con informacin aproximada y no demostrada, la factibilidad busca la mxima precisin en los datos que utiliza. Aunque en teora existe una clara diferencia entre los estudios de prefactibilidad y factibilidad, en la vida real ambos se traslapan. 1.3. ETAPAS DE LA GESTIN DEL PROYECTONo hay ni un estudio de prefactibilidad puro ni uno enteramente de factibilidad. En un proyecto, cuando un tem de inversin es poco significativo dentro del total o cuando los estndares y otra informacin de terceros es confiable, no se requiere gastar ms recursos en mejorar esa informacin. Pero si otra parte de los antecedentes es determinante en el xito o fracaso del proyecto y existen dudas acerca de la certeza de la estimacin, es posible que se deba ahondar en la investigacin slo de ese aspecto del proyecto.1.3. ETAPAS DE LA GESTIN DEL PROYECTOLa tercera etapa, la de la implementacin y operacin de proyectos, corresponde a todo lo concerniente a la construccin y acondicionamiento del proyecto y a su funcionamiento como empresa en rgimen.1.4. LA VIABILIDAD ECONMICA COMO PROCESOLa evaluacin econmica de un proyecto no es la simple aplicacin de herramientas matemticas (cada da ms simple con los programas de computacin), sino que involucra una gran cantidad de tareas. La rentabilidad, que se calcula comparando costos con beneficios, requiere determinar los elementos que ocasionarn los diferentes ingresos y egresos, calcular su cuanta y procesar los valores obtenidos de acuerdo con la informacin que se desea producir con ella (medir la rentabilidad del proyecto, la rentabilidad de los recursos propios o la capacidad para enfrentar las condiciones del servicio de una deuda). Por esto, se reconocen dos grandes etapas: la formulacin y preparacin del proyecto y la evaluacin y anlisis de los resultados.1.4. LA VIABILIDAD ECONMICA COMO PROCESOLa etapa de formulacin y preparacin consiste en configurar el proyecto, o sea, en determinar cmo va a operar, y en calcular cunto costar y qu beneficios reportar a cambio. Es importante diferenciar los conceptos de formulacin y preparacin, ya que impactan fuertemente sobre los alcances del trabajo del evaluador. La formulacin es la etapa donde se definen las caractersticas del proyecto, muchas de las cuales requerirn de una evaluacin particular. Si la localizacin no est predeterminada (a veces el inversionista tiene la propiedad y quiere ocuparla), se deber definir cul de las posibles opciones de ubicacin es la ms atractiva para el proyecto. 1.4. LA VIABILIDAD ECONMICA COMO PROCESOLa preparacin tiene por objeto cuantificar las inversiones, costos y beneficios del proyecto ya configurado y ordenar la informacin de acuerdo con lo que se busca medir (rentabilidad del proyecto, rentabilidad del inversionista o capacidad de pago). Para ello, el estudio reconoce cuatro componentes o fuentes de informacin: los estudios de mercado, tcnico, organizacional y financiero. La evaluacin del proyecto consiste en la medicin de las rentabilidades y la capacidad de pago del proyecto, en el evento de que se cumplen todos los supuestos y estimaciones realizadas en la etapa de formulacin y preparacin.1.4. LA VIABILIDAD ECONMICA COMO PROCESOComo lo que se evala es uno de los tantos escenarios posibles que podra enfrentar el proyecto, el resultado de la rentabilidad no es la del proyecto, sino la que obtendra si se cumplen todas las condiciones estipuladas. Como el objetivo de la evaluacin de proyectos es proveer el mximo de informacin para ayudar a tomar una decisin, en esta etapa se debe sensibilizar el resultado observado. Es decir, analizar qu pasara con la rentabilidad si cambia una o ms de estas condiciones.1.4. LA VIABILIDAD ECONMICA COMO PROCESOEsto es similar al juego de lanzar una moneda al aire. Si sale cara, se obtiene un premio de $1.000.000 y si sale cruz, nada. Si el juego es gratis, todos querrn lanzar la moneda pero, al poner restricciones, las personas tomarn decisiones distintas. Si la moneda se puede lanzar una sola vez y le ofrecen $100.000 seguros por no jugar, algunos preferirn esta cifra segura, mientras otros estarn dispuestos a correr el riesgo de jugar por la posibilidad de obtener $1.000.000 si sale cara. Si usted est en este ltimo grupo mantiene la decisin si le ofrecieran $200.000, 300.000 o 400.000 por no jugar? Cul es su punto de equilibrio? Si le ofrecen $1.000 menos que su punto de equilibrio lo acepta?2. ANLISIS DEL MERCADOEl estudio del mercado es una fuente de informacin de primera importancia tanto para estimar la demanda como para proyectar los costos y definir las tarifas. Es frecuente, sin embargo, incurrir en el error de considerar el estudio de mercado nicamente en funcin de la demanda y de los precios del producto que se fabricar o del servicio que se ofrecer. En muchas ocasiones habr otras variables que incidirn tanto o ms que stas en el resultado de una evaluacin. Lo anterior se explica porque, ms que uno, hay cuatro estudios de mercado que deben analizarse: proveedor, competidor, distribuidor y consumidor. 2. ANLISIS DEL MERCADOCada uno de ellos genera una gran cantidad de informacin til para evaluar el proyecto, a la vez que su omisin puede inducir a graves errores en la decisin de su aprobacin o rechazo. Cada uno de estos cuatro mercados deber ser estudiado detenidamente para recopilar la informacin financiera necesaria para la evaluacin, a la vez que para configurar el propio proyecto en virtud de las oportunidades que se detecten en ese gran mercado. Sin embargo, tan importante como conocer sus caractersticas actuales es estimar las que podran esperarse con la presencia del proyecto.2.1 EL MERCADO PROVEEDORTres aspectos fundamentales deben ser estudiados en el mercado de los proveedores: los precios, la disponibilidad y la calidad:

El precio de los insumos determinar una parte de los costos del proyecto e influir en el monto de las inversiones, tanto de activos fijos como de capital operativo. En este sentido, se deber investigar lo que se denomina concepto ampliado del precio, el que, adems de determinar los valores actuales en que se tranzan los insumos en el mercado y sus tendencias a futuro, deber establecer la existencia de condiciones de crdito y las polticas de descuento ofrecidas por los proveedores.2.1 EL MERCADO PROVEEDORLa disponibilidad de insumos se deduce del estudio de la existencia de capacidad productiva en toda la cadena de abastecimiento y determinar en definitiva el costo al cual podr adquirirlo el proyecto. Si hay disponibilidad de materias primas, el precio al que se podr comprar ser inferior al que se lograra si no existe disponibilidad.

En algunos casos, el estudio del proveedor deber abarcar una cadena de investigacin ms larga que la del proveedor directo, ya que su produccin futura puede depender, a su vez, del comportamiento de sus propios proveedores. 2.1 EL MERCADO PROVEEDORCuando existe disponibilidad en los proveedores para atender la nueva demanda del proyecto, el evaluador trabajar con el costo promedio observado en los insumos, por cuanto lo ms probable es que pueda comprar a ese precio. Si no existe disponibilidad ni se vislumbra un crecimiento en la oferta, se deber trabajar con el costo marginal del abastecimiento, es decir, con el costo que se deber pagar por la unidad adicional para obtener el insumo.2.1 EL MERCADO PROVEEDORLa determinacin de la calidad de los insumos es un factor fundamental para calcular el costo. Generalmente, se considera el concepto de calidad como sinnimo de bueno. En el estudio de proyectos, la calidad se asocia con estndares de requerimientos basados en las especificaciones tcnicas de los insumos. No se deber optar por una calidad superior a la requerida, la que aumentar los costos, ni por una inferior, la que atentara contra el posicionamiento del producto final.2.1 EL MERCADO PROVEEDOREn la seleccin de un proveedor se podrn considerar otras variables como, por ejemplo, la perecibilidad de la materia prima, la existencia y caractersticas de sustitutos, la necesidad de infraestructura especial para su almacenaje, el tamao del pedido mnimo, la oportunidad y eficiencia en la entrega, la calidad del servicio de venta y postventa, las garantas e incluso el grado de solvencia econmica del proveedor.2.2. EL MERCADO COMPETIDOREl estudio del mercado competidor tiene la doble finalidad de permitir al evaluador conocer el funcionamiento de instituciones similares a las que se instalara con el proyecto y de ayudarlo a definir una estrategia comercial competitiva con ellos. Sin embargo, los alcances del estudio van ms all de la sola determinacin de la competencia para atender a un cliente o colocar un producto en el mercado. Adems de conocer al competidor con el objeto de evaluar la posibilidad de captar a nuevos clientes donde el proyecto competir con otras instituciones similares se debe considerar un mercado no tradicional, donde se compite por un proveedor o distribuidor. A los primeros se les denomina competidores directos, mientras que a los ltimos, competidores indirectos.2.2. EL MERCADO COMPETIDOREl estudio del mercado competidor indirecto busca identificar las relaciones comerciales que deber asumir el proyecto para lograr contar con los especialistas, insumos, servicios, distribuidores y proveedores que garanticen su normal funcionamiento cuando sea implementado.2.2. EL MERCADO COMPETIDOREl mercado competidor directo es, sin duda, la principal fuente de informacin a la que una persona no experta en un tema puede recurrir para conocer de l. La mayora de los expertos en evaluacin de proyectos saben casi nada por ejemplo de clnicas obsttricas, laboratorios farmacuticos, polticas de prevencin de epidemias o tratamientos psiquitricos, entre muchos otros. Por tal motivo, conocer lo que se hace en establecimientos similares, a qu tipo de usuario o cliente se atiende, cmo, con qu tarifas, con qu apoyo promocional, a travs de qu distribuidor, con cules asociados, dnde, etctera, ser una tarea bsica en la definicin de la propia estrategia comercial del proyecto que, a su vez, es la que determinar parte importante de las inversiones, costos y beneficios que se debern estimar para evaluar el proyecto. 2.2. EL MERCADO COMPETIDOREl primer elemento de la estrategia comercial es la definicin del producto o servicio real con el que se va a competir. Un tpico error es considerar el producto directo que ofrece la competencia, en circunstancias de que la decisin de optar por comprar no es siempre de tipo racional, sino que se ve influido por factores emocionales. Lo anterior lleva a considerar el concepto ampliado del producto, ya que lo que percibe el usuario, ms que el producto intrnseco, es un conjunto de atributos. En la correcta determinacin de estos atributos, tanto de los servicios y productos de la competencia como de los que se definirn para el propio proyecto, recae una parte importante de la responsabilidad por su xito o fracaso. Los principales atributos que deben estudiarse son:2.2. EL MERCADO COMPETIDORCaractersticas del producto: sus caractersticas dependern de la necesidad que se busca satisfacer, de las opciones tecnolgicas disponibles para su prestacin o fabricacin, de la capacidad del inversionista para adoptar dicha tecnologa y del resultado del estudio de sus viabilidades.Complemento promocional: cunta gente cambia su preferencia de un champ por otro que lleva adosado algn regalo al envase, o compra en una farmacia productos que encuentra en promocin u oferta y que no iba predispuesto a comprar? Todos estos elementos pueden ser parte integrante del producto final, as como tambin la acumulacin de ticket por cada $1.000 de compras en una gasolinera que, al acumularse, podrn ser canjeados por compras gratis o un obsequio elegible dentro de un catlogo.2.2. EL MERCADO COMPETIDORMarca: cunto vale una clnica antes y despus de que se d a conocer que en ella falleci alguna figura pblica por un tratamiento inadecuado, aunque en poco tiempo no recuerden el nombre del mdico que se equivoc? Muchas instituciones invierten enormes cantidades de dinero para posicionar una imagen corporativa, al igual que muchos mdicos invierten en posicionar una imagen personal asociada al xito, porque ello les atrae ms clientes.

2.2. EL MERCADO COMPETIDORTamao y envase: en muchos casos el envase tiene, adems de la funcin de proteccin del producto, una finalidad promocional que busca diferenciarlo de otros productos competitivos, ya sea por su color, forma, texto del mensaje, tamao o uso. De la misma manera, es fcil encontrar un mismo medicamento en cajas con diferentes cantidades de unidades. Aunque el producto sea el mismo, los gastos asociados a envases, al manejo de inventarios, control de despacho, atencin al cliente, etctera, aumentarn slo por la diferenciacin de tamaos.2.2. EL MERCADO COMPETIDORCalidad del producto: generalmente la oportunidad de un proyecto radica en la imperfeccin de un mercado que ofrece un servicio de una calidad superior o inferior a la deseada por los usuarios. Es el caso, por ejemplo, de la gran demanda oftalmolgica de chilenos de escasos recursos por atencin gratuita de profesionales extranjeros que, sin dar una mala atencin, pareca sustancialmente inferior en calidad a la de sus colegas chilenos.Calidad de la atencin: parte importante de la apreciacin que las personas tienen de una empresa o persona, se asocia ms con las percepciones que con las variables objetivas.2.2. EL MERCADO COMPETIDOREl segundo elemento de la estrategia comercial de la competencia es el precio. La tarifa que se fije deber ser lo suficientemente competitiva como para tener xito comercial, entendiendo por competitivo no necesariamente un precio similar o inferior al de la opcin que tiene el cliente. Mucha gente asocia xito o calidad con precio y busca diferenciarse de otras personas pagando un precio por un servicio que otros no estn dispuestos o no estn en condiciones de hacerlos. 2.2. EL MERCADO COMPETIDORAl igual como en el estudio del mercado proveedor, aqu conviene considerar el concepto ampliado del precio que cobra la competencia: tarifa, descuentos y formas de pago como anticipos, cheques en garanta, plazo de los crditos, cobro de intereses, etctera. El precio que se defina para el proyecto deber tener en consideracin adems del cobrado por la competencia a los costos del proyecto, el precio de los servicios sustitutos y lo que el cliente est dispuesto a pagar.2.2. EL MERCADO COMPETIDOREl tercer elemento de la estrategia comercial de la competencia es la promocin. Para determinar cul es el factor comunicacional ms eficiente para cada proyecto se deben observar los logros de la competencia, los que pueden estar asociados a montos significativos de inversin para dar a conocer la existencia del proyecto como de gastos publicitarios permanentes para el mantenimiento de la imagen buscada. En los estudios que se realizan en nivel de prefactibilidad, el clculo de estos desembolsos se suele obtener aplicando un porcentaje de gastos sobre las ventas esperadas, porcentaje que se determina de acuerdo con lo observado en los balances contables de empresas similares (que a veces se publican en la Memoria Anual de la institucin), o solicitando una cotizacin a una agencia de publicidad.2.2. EL MERCADO COMPETIDORUn ltimo elemento que se debe estudiar de la estrategia comercial de la competencia es lo que se denomina plaza. Es decir, la forma en que se vincular el proyecto con los clientes.

Al estudiar el mercado competidor siempre ser conveniente analizar su comportamiento histrico adems de la situacin actual en que se encuentre. De esta forma, el evaluador podr conocer cules estrategias comerciales de otros fueron exitosas y cules fracasaron.