MECANISMO INTEGRAL PARA IMPLEMENTAR CON ÉXITO

PROYECTOS Y ESTRATEGIAS

CapacitaciónEstudios EconómicosEstrategias, Proyectos y NegociosInversiones en Futuros, CFD y Acciones Divisas, Oro, Plata y Commodities

Gestión de elementos tangibles

-Productos

-Costos

-Ingresos

-Ganancias

Gestión de elementos tangibles e intangibles

- El centro y las nuevas

tecnologías

- Estrategias de fidelización

- Clima laboral

- Conocimiento/Evolución del

mercado

Indicadores económicos y financieros

Medición / Evaluación Medición / Evaluación

Indicadores capaces de evaluar elementos intangibles

AÑOS 90 ACTUALIDAD

Planificación estratégica. En caso de existir era ambigua y sin seguimiento de implantación

Planificación operativaGestión operativa

Medición únicamente de la gestión operativa

Planificación estratégica. Necesaria en un entorno cada vez más competitivo

Planificación operativaGestión operativa

Medición de la operativa y de la estrategia

Medición / Evaluación Medición / Evaluación

AÑOS 90 ACTUALIDAD

Indicadores Operativos Indicadores Estratégicosy Operativos

Planificación estratégica

• Misión

• Valores

• Análisis FODA

• Determinación de la visión

• Lineamientos para estrategia

• Perspectivas• Objetivos estratégicos• Medidas estratégicas• Metas• Acciones estratégicas: plan de acción• Recursos para ejecutar el plan de acción

• Ejecución: seguimiento y control

• Perspectivas• Objetivos estratégicos• Medidas estratégicas• Metas• Acciones estratégicas: plan de acción• Recursos para ejecutar el plan de acción

Formulación del concepto

estratégico

Formulación plan

estratégico: Definición de la

estrategia

Formulación planes tácticos operacionales: Acción a corto

plazo

Ejecución de los planes:

Control de la gestión

Obstáculos para la Implementación.

Errores en la comunicaciónde la visión

Los gerentes no se involucran en la implementación

Los planes estratégicos no incorporan presupuestos para la implementación

Los incentivos al personal no están diseñados para apoyar la estrategia

Sólo 5% de los empleados conoce y comprende la estrategia

85% de los directivos le dedican menos de una hora mensual a discutir

estrategias

60% de las empresas no vincula los presupuestos a la estrategia

75% de las empresas no tienen incentivos relacionados a la estrategia

Ciclo de vida de Proyectos y Productos

1. Inicio*

2. Planeación*

3. Ejecución*

4. Control*

5. Cierre*

NIV

EL

DE

AC

TIV

IDA

D

INICIO TIEMPO TERMINO

Conceptos Básicos

Conceptos Básicos

100%$, HH

Avance

Fase 1Inicio

Fase 2PlaneaciónDiseño

Fase 3Ejecución

Fase 4Pruebas yArranque

Decisión de arranque

Decisionestrascendentes

Instalación completa

Operación completa

Entrega

Grado de influencia enresultados

Proyectos vs Trabajos Operativos

ORGANIZACIONES PROYECTOS

PERSIGUEN OBJETIVOS:

Realizados por personas, recursos limitados, actividades planificadas y controladas.

ACTIVIDADES OPERATIVAS:continuas y repetitivas

ACTIVIDADES PROGRAMADAS:temporales y únicas, a cualquier nivel organizacional, desarrollan planes estratégicos de la organización.

Administración y Procesos

IntegraciónDefinición y las áreas involucradas desde el plan de administración, la ejecución, al cierre.

AlcanceAdministración, definición de productos y actividades y su seguimiento.

CostosPresupuesto y su control.

RecursosPlaneación de recursos, desarrollo y administración de equipos del proyecto.

Áreas de conocimiento

Administración y Procesos

Habilidades de los equipos de trabajo

Organización

Alto

Bajo

Competencias técnicas

Competencias humanas

Niveles operativos Mandos medios Niveles superiores

< 10% de las estrategias bien formuladas son ejecutadas efectivamente.

Fortune Magazine

En la mayoría de los casos (aproximadamente 70%), el problema real no es una mala estrategia sino una mala ejecución.

Ram Charan y Geoffrey Colvin. Fortune 21 Jun 99

GESTION ESTRATEGICA

EXISTE VACIO ENTRE MISION-VISION-ESTRATEGIA Y LA ACCION DIARIA DE LOS EMPLEADOS

MISION ¿Porqué existimos?

VALORES¿Qué es importante para nosotros?

VISION¿Qué queremos ser?

ESTRATEGIANuestro Plan

MEJORA DE LA CALIDAD¿En qué debemos mejorar?

OBJETIVOS PERSONALES/EMPOWERMENT¿Yo, qué necesito hacer?

GAP

SOLUCION

PLANEACION ESTRATEGICA DE PROYECTOS, EMPRESAS E INVERSIONES

POR INDICADORES

PROJECTMANAGEMENT

GESTIONESTRATEGICA

INDICADORESDE GESTION

CUMPLIMIENTODE RESULTADOS

En este contexto necesitamos una herramienta de gestión que:

Nos permita analizar y evaluar la gestión de los elementos intangibles.

Nos ayude a la construcción de una estrategia que pueda ser implantada fácilmente.

Nos permita tomar decisiones operativas por medio de indicadores proactivos y no reactivos.

ADMINISTRACION POR INDICADORESTABLERO DE COMANDO (CMI – BSC)

VINCULAR LA MISION-VISION-ESTRATEGIA Y LA ACCION DIARIA DE LOS EMPLEADOS

MISION ¿Porqué existimos?

VALORES¿Qué es importante para nosotros?

VISION¿Qué queremos ser?

ESTRATEGIANuestro Plan

MEJORA DE LA CALIDAD¿En qué debemos mejorar?

OBJETIVOS PERSONALES/EMPOWERMENT¿Yo, qué necesito hacer?

INICIATIVAS ESTRATEGICAS¿cuáles son las prioridades?

TABLERO DE MANDOS INTEGRALBalanced Scorecard

RESULTADOS ESTRATEGICOS

Medición de la estrategia

VisiónObjetivos

estratégicosIndicadores y Mediciones

BSC traduce la Visión y objetivos estratégicos en indicadores/mediciones del desempeño de la organización y los

proyectos.

DE LAS IDEAS A LA IMPLEMENTACION

Logros Fundamentales:

1. Reductor de la incertidumbre

2. Estabiliza la información en un momento determinado de manera coherente.

3. Contribuye a una toma de riesgo “reflexiva”.

4. Facilita la comunicación

5. Dinamiza la reflexión.

6. Optimiza las inversiones y los recursos

Cuadro de Mando Integral CMI

El Tablero como sistema de gestión

El CMI pone énfasis que los indicadores financieros y no financieros deben formar parte del sistema de información para los empleados, en todos los niveles.

Aclarar y traducir la visión y la estrategia. Comunicar y vincular los objetivos e indicadores

estratégicos. Planificar, establecer objetivos y alinear las

iniciativas estratégicas. Aumentar el feedback y formación estratégica.

Perspectivas del Tablero

Visión y Estrategia

FINANZAS¿Qué objetivos financieros

debo perseguir para ser exitoso?

PROCESOS INTERNOS

¿En qué procesos debemos ser los mejores?

CLIENTES¿Cómo me deben ver mis clientes para ser exitoso?

APRENDIZAJE

¿Cómo mantener la capacidad de cambio y

mejora?

Planificación• Establecer objetivos• Alinear iniciativas

estratégicas• Asignación de recursos

• Establecer metas

Traducir la Visión y la estrategia

• Clarificar la Visión

• Obtener el consenso

Comunicación

• Comunicar y educar• Establecer objetivos• Incentivos al personal

Formación y feedback• Articular la visión

compartida• Feedback estratégico

• Facilitar la formación y la revisión de la estrategia

CMI

Diagrama de relaciones causales

Cómo generar mayor rentabilidad?

Consiguiendo que los clientes repitan y expandan sus compras, es decir, generar clientes leales.

Cómo generar clientes leales?

Dándole lo que mas valora, ejemplo entrega oportuna.

Cómo lograr entrega oportuna?

Mejorando el ciclo del proceso y su calidad para evitar reprocesos.

Cómo mejorar los procesos internos?

Entrenando a los empleados.

RSI

Lealtad del cliente

Entrega a tiempo

Habilidades de empleados

Calidad del proceso Ciclo y duración

Medidas de resultado

Tabla Balanceada de un CMI (ejemplo)

Mapa Estratégico Objetivos Mediciones/Indicadores

Línea deBase

N

MetasAño

(N+1)

Iniciativas/Estrategias

Rentabilidad

Incremento y retenciónde los clientes A1

Facilidad en el usodel producto

Mejorar la confia-bilidad del producto Obtener el liderazgo

en producto

Servicio de cali-dad superior

Atraer y reteneral mejor personal

Aumentarla Rentabi-lidad

RSI 10% 14%

ImplantarcostosABC

Mejorar lasatisfacción delcliente

Comprasrepetidas 30% 60%

Programa decalidad defidelización

Modernizar elproceso de producción

% del proyectoavanzado

n.d.60% elprimeraño

Programa deinstalación

Desarrollar competenciasdel personalen TI

Prueba de habilidadestructura-da

25%50% Año 175% Año 2

Plan capaci-tación paratodos

Procesos

Aprendizaje

Cliente

Financiera

Mejorar Competencias

Mejorar Ambiente de

Trabajo

Productividad

Servicio al Cliente

Necesidades del Cliente

Diseño de Soluciones

Generar Confianza

Maximizar Valor

Aprendizajey Desarrollo

Procesos internos

Comercial

Financiera

Plantilla estable y formada

Desarrollo interno de

nuevos servicios

Definir la producción del

servicio

Diversificar el programa deportivo

Ofrecer actividades para

todas las edades

Aumentar el número de

clientes

Mejorar el índice de satisfacción

EL MAPA ESTRATÉGICO

Después de la identificación de los objetivos estratégicos, se deberá

medir la consecución de éstos: Indicadores estratégicos.

INDICADORES

INDUCTORES: miden las acciones que se

realizan para conseguir los objetivos.

Ej. Horas de formación interna.

RESULTADO: miden el grado de obtención de

resultados.

Ej. Incremento de las ventas mensuales

Un Cuadro de Mando Integral debe contar con los 2 tipos de

indicadores.

INDICADORES ESTRATÉGICOS

Formulación

estrategia

Diagnóstico organizativo x perspectivas

Construcción

del CMI

Implantación

del CMI

3

Objetivos estratégicos

4

Mapa estratégico

Indicadores Clave Actuación

Diagnóstico organizativo

5

6

7 Evaluación

Identificación de los proyectos

operativos(gestión operativa)

Asignación de responsables y

responsabilidades1 8

9

10

I II III

LOS 10 PASOS PARA LA CONSTRUCCIÓN DE UN CMI

Selección de perspectivas2

Indicadores estratégicos

LAS METASEs el valor que se desea obtener para un indicador.

Características:Tienen que ser concretasMediblesRealistasRelevantesCon períodos de medición y finalización

Utilidad:Es un aspecto fundamental ya que:

Aquí se designa al responsable de cada objetivoSe asumen compromisosSe fijan las fechas de medición y términos para conseguir los objetivos

INDICADORES ESTRATÉGICOS

Misión Por qué existimos

Valores fundamentalesEn qué creemos

VisiónQué queremos ser

Cuadro de Mando IntegralImplementación y enfoque

EstrategiaNuestro plan de juego

Iniciativas estratégicasQué necesitamos hacer

Objetivos personalesQué necesito hacer yo

Plantilla motivada y preparada

Procesos efectivos

Clientes encantados

Accionistas satisfechos

Resultados estratégicos

ANALISIS ESTADOS FINANCIEROS

Operación

Inversión Financiación

Estados de pérdidas y ganancias

Balance General

• El estado de pérdidas y ganancias provee información acerca de las actividades de operación de la compañía

• El balance general provee información acerca de las actividades de inversión y financiación de la compañía

• El flujo de caja provee información acerca de los efectos de todas las actividades que afectan la caja, relacionando y permitiendo que funcionen todos los componentes de la compañía

Flujos de caja

Conclusiones

La gestión estratégica como se conoce es un instrumento incompleto debido a que no permite evaluar dinámicamente si se cumplen los objetivos

La planificación de proyectos permite establecer los parámetros de sus propios procesos y organizarlo debidamente

Este no permite ir identificando los puntos claves de cada hito si estos desalinean de los objetivos

Es necesario establecer indicadores de gestión estratégica basados en los objetivos de la empresa, para esto es necesario desarrolla un tablero de comando por sobre la planificación estratégica y de proyectos

La base de indicadores permite a los empresarios e inversionistas optimizar y diversificar adecuadamente su portafolio de inversiones, debido a que estos cuentan con información actualizada y de primera mano

Estratex Ecuador permite a los empresarios e inversionistas, obtener información de primera mano y apoyo eficiente en:

La implementación de proyectos y estrategiasAsesoría especializada en inversiones, negocios y

productos financieros tales como Divisas, Futuros, Oro Plata, Petróleo, Índices bursátiles y acciones

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finanzas, economía y coaching

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