proyecto transformación de la apc presentación junta directiva julio 2005 accenture © 2005. todos...

Proyecto Transformación de la APCPresentación Junta Directiva

Julio 2005

Accenture © 2005. Todos los Derechos Reservados.

© 2005 Accenture. All rights reserved.2

Agenda

1.1. Estructura Organizacional Propuesta para la APCEstructura Organizacional Propuesta para la APC

2.2. Diseño Modelo Actuación ComercialDiseño Modelo Actuación Comercial

3.3. Diseño Modelo Operativo de TIDiseño Modelo Operativo de TI

4.4. Implantación Oficina de Administración de ProyectosImplantación Oficina de Administración de Proyectos


GerenciaGeneral

Negocios

Call Center

Centros de Atención

Productos

Mercadeo

CanalesVirtuales

Ejecutivos de Relación

Campañas

Administraciónde Alianzas

Negocios y Alianzas

Seguridad

Operación deSeguridad

Gestión deDesarrollo

Desarrollo deSoluciones

Pruebas y Calidad

Operaciones

Operación de TI

Soporte

TecnologíaAdministración y

Finanzas

RecursosHumanos

Contabilidad

ServiciosGenerales

Procesos

PMO

Basado en las definiciones realizadas en el Modelo de Actuación Comercial y en Modelo Operativo de TI se propone el siguiente modelo organizacional objetivo para la APC en el largo plazo...

Estructura Organizacional Propuesta para la APCEstructura Objetivo


Gerencia de TI

Desarrollo de Soluciones

Pruebas y Calidad

Operaciones de TI

SoporteOperaciones de Seguridad

Gestión de Desarrollos

OperacionesSeguridad

Detallando la gerencia de tecnología encontramos la siguiente estructura ...

Estructura Organizacional Propuesta para TIEstructura Objetivo


Para el desarrollo del Modelo de Actuación Comercial, se recomendó la siguiente estructura ...

Gerente deMercadeo

Gerente deNegocios y

Alianzas

GerenciaGeneral

Líder deProductos yCampañas

Líder CanalesVirtuales y

Call Center y CA

EjecutivosRelación (2)

Agentes de Atención

SupervisorCentro de Atención

SupervisorCall Center


Estructura Organizacional Propuesta para Negocios y MercadeoEstructura Objetivo


Agenda






RRHH Finanzas TI PMO

Ejecución Comercial Seguimiento y Control

Unidades de Apoyo Alianzas

Gobierno Empresas

Análisis Estratégico ComercialAnalizar

consumidores/asociados y mercado

Definir/actualizarsegmento de

consumidores/asociados

Establecerobjetivos

comerciales

Gestionarcanales

Establecernecesidades deconsumidores/

asociados

Identificar y negociar con

alianzas

Diseñar/actualizarpropuestas de

valor

Mercadeo

Prepararobjetivos de

campaña

Ejecutar campaña

Modificar campaña

Seguir/controlar campaña

Cerrarcampaña

Venta

Planificarventa

Ejecutar y cerrarventa

Realizar acciones proactivas en

venta

Seguir objetivos de

venta

Soporte

Gestionar soporteo requerimiento

Gestionarreclamos

Administraciónde soporte

Seguimiento dereclamos o

requerimientos

Tomar medidasproactivas

con el cliente

El modelo de Actuación Comercial diseñado está formado por tres Macro Procesos Comerciales, las áreas de apoyo al Modelo y el control y administración de las futuras alianzas que pueda establecer la APC


Instituciones Financieras

Seguros

Telecom

NegociosFinancieros

Negocios NoFinancieros

Consumidores

Bancos

Financieras

Cooperativas

Negocios financieros

Mueblerías

Negocios consultan

Negocios reportan

Negocios sin actividad


Seguros

Telecom

NegociosFinancieros

Negocios NoFinancieros

Consumidores

Bancos

Financieras

Cooperativas


Mueblerías

Negocios consultan

Negocios reportan


Segmentación de clientes

Con el fin de operar bajo el nuevo Modelo de Actuación Comercial se revisó y actualizó la estrategia de segmentación de clientes de la Asociación …


Segmentos de Asociados/Clientes

BancosBancosFinancierasFinancieras

MuebleríasMueblerías

SegurosSegurosTelecomTelecomCooperativasCooperativas

Negocios financierosNegocios

financierosNegocios consultanNegocios consultan

Negocios reportan

Negocios reportan



Negocios no financieros

Esquema de Ventas Nivel de Servicio

Esquema de ventas diferenciado en cuanto a:

• Canales• Campañas • Comunicaciones• Metas• Propuestas de valor

Nivel de servicio diferenciado en cuanto a:

• Oportunidad• Nivel de autoservicio• Calidad

• Atención• Respuesta• Escalamiento

• Tarifas

La estrategia está dirigida a satisfacer las diferentes necesidades y expectativas de nuestros segmentos de asociados/clientes.

Propuestas de Valor

Propuestas de valor diferenciadas en cuanto a:

• Funcionalidades• Canales • Tarifas• Cantidad de usuarios• Esquema de facturación• Calidad de la data reportada• Utilización

ConsumidoresConsumidores


Instituciones financieras

Basado en la nueva segmentación y en el potencial de desarrollo de la herramienta de CRM SalesLogix, se construyó la estrategia comercial la cual se fundamenta en tres pilares: Esquema de Ventas, Propuestas de Valor y Nivel de Servicio …

Estrategia Comercial


Posteriormente se evaluaron los diferentes segmentos para establecer prioridad en la aplicación de la estrategia comercial y los próximos pasos a seguir …

SegurosEste segmento de clientes tiene muchas posibilidades de desarrollo debido a que a nivel mundial son usuarios importantes de los Burós dada la naturaleza del negocio de los seguros.

SegurosSeguros• Clientes• Facturación• Fac Prom.

• Clientes• Facturación• Fac Prom.

9$11,168 $1,241

9$11,168 $1,241

1.37%0.72%

1.37%0.72%

De 0 a 5000De 0 a 5000

Próximos pasos: Realizar Focus Group con las principales

empresas de seguros Analizar la información Elaborar propuestas de Valor para el

segmento Elaborar plan de mercadeo Ejecutar plan de mercadeo

Empresas sin actividadVolumen importante de clientes que pueden ser desarrollables si se conocen sus necesidades de información y las razones por las cuales no utilizan los servicios que pagan.

De 0 a 5000De 0 a 5000





42$32,462

$773

42$32,462

$7736.39%2.08%

6.39%2.08%

Próximos pasos: Realizar investigación de mercado Informar sobre las beneficios de los

productos Ubicar a los asociados en el segmento al

que realmente pertenecen (de ser el caso) Hacer seguimiento a las acciones tomadas


En total se seleccionaron 4 segmentos que representan el 35.8 % de la facturación de la APC y el 51.3 % de los asociados …

Negocios reportan

Negocios reportan



117$98,620

$843

117$98,620

$84317.81%

6.32%

17.81%6.32%

De 0 a 5000De 0 a 5000

Empresas que reportan

Crear nuevas propuestas de valor para incrementar los ingresos de la APC de acuerdo al volumen de data reportada por este segmento que, debido a su modelo de negocio no tiene incentivos para consultar referencias.

Próximos pasos: Definir estrategia comercial para el

segmento Crear propuesta de valor para el segmento Mercadear propuesta de valor creada Reubicar a los cliente en el nivel de

facturación apropiado Hacer seguimiento a las acciones tomadas


Fomentar la utilización de las propuestas de valor a los clientes con potencial de desarrollo para aumentar su facturación a la APC.

De 0 a 5000

Bancos

Facturación

Actividad


9$21,501

$2,389

1.37%1.38%

Financieras


82$102,853

$1,254

12.48%6.59%

Cooperativas


55$57,202

$1,040

8.37%3.66%

De 5000 a 25000


11$129,4631

$11,769

1.67%8.29%


9$84,232$9,359

1.37%5.39%


3$21,418$7,140

0.46%1.37%

De 0 a 5000

Bancos

Facturación

Actividad


9$21,501

$2,389

1.37%1.38%

Financieras


82$102,853

$1,254

12.48%6.59%

Cooperativas


55$57,202

$1,040

8.37%3.66%

De 5000 a 25000


11$129,4631

$11,769

1.67%8.29%


9$84,232$9,359

1.37%5.39%


3$21,418$7,140

0.46%1.37%

Próximos pasos: Definir estrategia comercial para el

segmento y nivel de facturación Crear plan de mercadeo Ejecutar plan de mercadeo Reubicar a los cliente en el nivel de

facturación apropiado Hacer seguimiento a las acciones

tomadas


Para analizar la factibilidad de la aplicación de Modelo Comercial diseñado de elaboró un caso de negocios con dos escenarios. Uno conservador …

Escenario Conservador

Evolución de la Facturación

-

500,000

1,000,000

1,500,000

2,000,000

2,500,000

3,000,000

3,500,000

2005 2006 2007 2008 2009

Evolución cantidad de Asociados

500

510

520

530

540

550

560

570

580

590

600

2005 (Q4) 2006 2007 2008 2009

Distribución de la Facturación

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

2005 2006 2007 2008 2009

Bancos Financieras Cooperativas Seguros Telecom Mueblerías Neg. Financ. Neg. Consul Neg. Report Neg. S/Activ

Caso de Negocios incluyendo ajuste de tarifas para todos los asociados

WACC 5%VPN 3,860,880

Caso de Negocios sin incluir ajuste de tarifas para asociados actuales

WACC 5%VPN 1,587,140


Y otro con una base de crecimiento del número de asociados …

Escenario CrecimientoCaso de Negocios incluyendo ajuste de tarifas para todos los asociados

WACC 5%VPN 7,253,370

Caso de Negocios sin incluir ajuste de tarifas para asociados actuales

WACC 5%VPN 4,979,630

Evolución cantidad de Asociados

500

550

600

650

700

750

800

850

900

2005 (Q4) 2006 2007 2008 2009

Evolución de la Facturación

-

1,000,000

2,000,000

3,000,000

4,000,000

5,000,000

6,000,000

2005 2006 2007 2008 2009

Distribución de la Facturación

0%

20%

40%

60%

80%

100%

2005 2006 2007 2008 2009

Bancos Financieras Cooperativas Seguros Telecom Mueblerías Neg. Financ. Neg. Consul Neg. Report Neg. S/Activ


Para la implementación de la estrategia comercial se analizaron las brechas entre el modelo propuesto y la situación actual y se diseño un plan de acción compuesto de tres frentes …

Proceso Actividades

Recibir solicitudes o requerimientos

Se obtienen las solicitudes y requerimientos generados por los consumidores/asociados

Alto Sales Logix No existe

Clasificar requerimientos por tipo, tiempo de solución y cliente/asociado

Separar los requerimientos de acuerdo a las características que definidas


Asignar responsable

Establecer de acuerdo a las características de la solicitud la persona encargada de resolver los requerimientos


Buscar posible solución en la base de conocimiento de la APC

Identificar la propuesta de valor que más se ajuste al requerimiento basado en casos anteriores

Alto Sales Logix

Aplicar medidas de control y depurar la

existente. Crear procesos y documentar

Corto Plazo

Resolver solicitud de requerimiento

Solucionar los requerimientos que fueron solicitados

Bajo Sales Logix No existe

Revisar solución de solicitud o requerimiento

Examinar y analizar si la solución del requerimiento se realizó

Alto Sales LogixSe realiza la actividad

pero no esta documentado

Corto Plazo

Enviar respuesta o solución de la solicitud o el requerimiento

Remitir el requerimiento una vez encontrada la solución de la solicitud


Actualizar base de conocimiento de soluciones a requerimientos

Realizar las mejoras continuas a la base de conocimiento que permiten resolver las solicitudes de requerimientos

MedioSales Logix (entrada

manual)



Corto Plazo

Recibir reclamos de consumidores/asociados

Documentar los reclamos de los consumidores/asociados

Alto Sales Logix

No existe. Se esta estudiando utilizar el

SRC para manejar los reclamos de

consumidores lo cual llevará un gran

esfuerzo de interfase. Se debe garantizar

que el histórico de la investigación o

reclamo quede en Sales Logix

Corto Plazo

Enviar notificación de recepción de reclamo al cliente/asociado

Hacer del conocimiento del consumidor/asociado que su reclamo ha sido recibido que está en proceso de solución

Alto Sales LogixAutomatizar la

notificaciónCorto Plazo

Clasificar reclamos por tipo, tiempo de solución, cliente/asociado

Identificar las características de los reclamos para organizarlos según su similitud


Asignar responsable

Establecer de acuerdo a las características de la solicitud la persona encargada de resolver los reclamos


Buscar posible solución en la base de conocimiento de la APC

Identificar posibles soluciones a los reclamos basados en casos presentados anteriormente

Alto Sales Logix



Corto Plazo

Solucionar reclamo

Solucionar los requerimientos de los reclamos que fueron solicitados

Bajo Sales Logix No existe

Enviar respuesta al cliente/asociado

Remitir el reclamo al consumidor/asociado una vez encontrada la solución de la solicitud


Actualizar base de conocimiento

Realizar las mejoras continuas a la base de conocimiento que permiten resolver las solicitudes de los reclamos

MedioSales Logix (entrada

manual)



Corto Plazo

Calcular indicadores de gestión

Realizar el seguimiento por medio de indicadores para garantizar el resultado óptimo de los requerimientos y reclamos

Bajo Excel, Sales LogixAutomatizar el cálculo

de indicadores en Sales Logix

Corto Plazo

Realizar seguimiento del cumplimiento de los niveles de servicio en la gestión de requerimientos y reclamos

Identificar los niveles de servicios ofrecidos a cada cliente con el fin de brindar la gestión acorde al estatus del cliente


Identificar cumplimiento de gestión

Verificar a través de los lineamientos previstos que los procesos de gestión de reclamos y requerimientos se estén cumpliendo.

Bajo Excel No existe

Realizar escalamiento de requerimientos y reclamos (de ser requerido)

Enviar a un nivel superior en la estructura de responsables cuando una instancia presente limitaciones para resolver el requerimiento o el reclamo surgido

Medio Sales LogixNo existe notificación

automática por incumplimiento

Corto Plazo

Establecer y controlar los niveles de servicio

Implantar un acuerdo de niveles de servicio que cumpla con las expectativas de la APC. Mantener un seguimiento continuo del acuerdo que garantice los niveles de servicio establecidos

Alto Sales Logix

Desarrollar y documentar procesos

y base de datos de tipos de

requerimientos y reclamos

Largo Plazo

Establecer indicadores

Crear indicadores de gestión para controlar y analizar la administración de soportes


Negociar acuerdos de niveles de servicio

Establecer niveles de servicios de acuerdo al plan y al perfil del cliente

Bajo Word, Excel y Power Point




Largo Plazo

Negociar alianzas para prestación de soporte

Identificar alianzas que puedan incrementar los niveles de prestación de servicios de la APC

Bajo Word, Excel y Power Point




Largo Plazo

Analizar estadísticas de requerimientos, reclamos y alianzas

Evaluar los estudios generados a partir del histórico de requerimientos, reclamos para proponer e implementar propuestas de valor y brindar mejor servicio

Bajo ExcelDesarrollar y

documentar procesos Largo Plazo

Realizar y analizar estudios de satisfacción de consumidores/asociados

Tomar acciones que permitan mejorar proceso de soporte partiendo del análisis de los estudios de satisfacción

Bajo Excel, Sales Logix Actualizar estudio y desarrollar planes

Corto Plazo

Analizar indicadores de gestión de los procesos

Evaluar los procesos a través de los indicadores para optimizar la gestión de ser necesario


Identificar y validar posibles soluciones

Verificar y evaluar las posibles soluciones que se le ofrecen a los clientes de la APC

Bajo Word, Excel Desarrollar procesos y

documentarLargo Plazo

Diseñar y validar plan de implementación de soluciones

Una vez identificadas las posibles soluciones realizar un plan que permita su ejecución

Bajo Word, Excel Desarrollar procesos y


Implantar soluciones

Ejecutar el plan de implementación de soluciones

Bajo Excel, Project, WordDesarrollar procesos y


Diseñar e implantar plan de comunicación de las mejoras

Informar a los clientes de la mejoras propuestas e implementadas en el área de soporte

Bajo Excel y Sales Logix No existe

Ciclo Comercial

Situación y valoración actual

Situación objetivoDescripción

Nivel de automatización esperado

Herramientas BrechaTiempo de

implantación

So

po

rte

Gestionar soporte y requerimiento

Gestionar reclamos

Seguimiento de reclamos y requerimientos

Tomar medidas proactivas con el cliente

Administración de soporte

1. Diseño, documentación y validación de los procesos del Modelo de Actuación Comercial

2. Construcción de la Fuerza Comercial

3. Aplicación de la estrategia Comercial a los cuatro segmentos objetivos

Ejecución Comercial Seguimiento y Control

Análisis Estratégico Comercial

Analizar consumidores/

asociados y mercado

Definir/actualizarsegmento de

consumidores/asociados

Establecerobjetivos

comerciales

Gestionarcanales

Establecernecesidades deconsumidores/

asociados

Identificar y negociar con

alianzas

Diseñar/actualizarpropuestas de

valor

Mercadeo

Prepararobjetivos de

campaña

Ejecutar campaña

Modificar campaña

Seguir/controlar campaña

Cerrarcampaña

Venta

Planificarventa

Ejecutar y cerrarventa

Realizar acciones proactivas en

venta

Seguir objetivos de

venta

Soporte

Gestionar soporteo requerimiento

Gestionarreclamos

Administraciónde soporte

Seguimiento dereclamos o

requerimientos

Tomar medidasproactivas

con el cliente

Gerente deMercadeo

Gerente deNegocios y

Alianzas

GerenciaGeneral

Líder deProductos yCampañas

Líder CanalesVirtuales y

Call Center y CA

EjecutivosRelación (2)


SupervisorCentro de Atención

SupervisorCall Center



Seguros


9$11,168$1,241

1.37%0.72%

De 0 a 5000





De 0 a 5000



42$32,462

$773

6.39%2.08%





Seguros


9$11,168$1,241

1.37%0.72%

De 0 a 5000





De 0 a 5000



42$32,462

$773

6.39%2.08%





Agenda






Dentro del proceso de transformación de la APC se llevaron a cabo tres iniciativas en el área de Tecnología …

• Definición de macroprocesos principales según las áreas de operación diseñadas.

• Estructura organizacional (funciones), con la definición de los principales roles.

• Indicadores de gestión, según las áreas definidas por el modelo operativo

• Plantillas, procedimiento y plan de trabajo para la documentación de las aplicaciones existentes

• Proceso de evaluación y homologación del alcance del proveedor principal de los cambios en la infraestructura

• Plan de Implementación de Alto Nivel y Readiness para la estabilización de la infraestructura de TI

Modelo Operativo Estabilización de la Infraestructura

• Definición de Aplicaciones a documentar

• Diseño de formatos para documentación de aplicaciones

• Capacitación de programadores para utilización de formatos

• Planificación de las actividades a realizar por cada programador

Documentación de Aplicaciones


En la estabilización de la infraestructura de TI se realizó un proceso de evaluación de los proveedores que realizarían los cambios en la red y servidores de la APC

Evaluador:Nombre del Proveedor: Sonitel

CRITERIO NOTAS

Sobre el Proveedor¿Las referencias de otros proyectos basados en Windows presentadas por el proveedor, estan acordes con los requerimientos a ser llevado a cabo durante el proyecto de estabilización? 0¿Las referencias de otros proyectos de redes y equipos Cisco presentadas por el proveedor, estan acordes con los requerimientos a ser llevado a cabo durante el proyecto de estabilización? 0¿Las referencias generales del proveedor en cuanto a proyectos llevado a cabo y clientes a los cuales les han prestado servicio estan acordes con los requerimientos a ser llevado a cabo durante el proyecto de estabilización? 0¿El proveedor cuenta con profecionales certificados Microsoft? 0¿El proveedor cuenta con profecionales certificados Cisco? 0De acuerdo a la claridad, amplitud, cronograma de trabajo e información suministrada por el proveedor, ¿cómo calificaría su apreciación general del servicio que está ofreciendo? 0

Requerimientos de ServidoresActualización de BIOS, Firmware de los diferentes componentes de hardware que conforman los servidores nuevos o actuales (Motherboards, Controladoras, etc) que sean compatibles y soportadas por el Sistema Operativo 0Instalación o Reinstalación del sistema operativo (Windows 200X) en los servidores nuevos o actuales, contemplando las actualizaciones (Service Pack y Patchs) 0Instalación del ADS en el servidor destinado a ser el controlador de dominio, junto con otros servicios asociados (DNS, DHCP,etc) 0Migración / Creación de usuarios y de grupos de usuarios (OU) del dominio 0Configuración de políticas de control de acceso(Locales y de Dominio) 0Instalación y configuración de Microsoft Exchange Server 2003, incluyendo los servicios de correo (SMTP/POP), servicio de FAX, creación de cuentas (40) de usuario, políticas de uso del servicio (tamaño de buzones, tamaño de correos entrantes y salientes, etc) y las actualziaciones (Service Pack y Patchs)

0

0

0

0

0

0

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Herramienta de Evaluación (cont.)

Análisis Final

La propuesta económica es comparada contra la calificación técnica final obtenida (Componentes)

Los diferentes elementos de la propuesta económica son comparados entre los diferentes proveedores

Vendor 1 Vendor 2 Vendor 3 Vendor 4Propuesta Económica P1 P2 P3 P4Calificación Técnica G1 G2 G3 G4

Puntuación Final(Sin extensión de garantía)

0

20

40

60

80

100

Proveedor 1 Proveedor 2Proveedores

Pu

ntu

ació

n

Evaluación Técnica Propuesta Economica

Propuesta Económica(Sin extensión de garantía)

-

20

40

60

80

100

120

140

Proveedor 1 Proveedor 2

Co

sto

(M

iles

de

US

D)

Impuesto Garantía Software

Equipos Comunicaciones Servidores ServicioILUSTRATIV

O

ILUSTRATIV

O

Se realizó la evaluación de los diferentes proveedores a través de una herramienta de evaluación, la cual permitió:

• Comparar las propuestas técnicas y económica

• Homologar el alcance esperado en la oferta de servicio y equipos

• Negociación de cotizaciones

• Selección del proveedor

Evaluación Técnica Propuesta Económica

Herramienta deEvaluación

Análisis y Presentaciónde Resultados


Luego de la evaluación de los proveedores, se realizaron las tareas necesarias para organizar y hacer seguimiento de las actividades a ser ejecutadas durante la estabilización

Checklists

Sesiones de trabajocon proveedores

Readiness

Plan de Estabilización de Alto Nivel

WEBSERVER2192.168.200.6

WEBSERVER1192.168.200.4

IDS/Firewall/Router

INTERNET

C&W 2MB OPTICAL

INTERNETTELECARRIER 2MB O

PTICAL

INTERNET

Firewall 515E pix

INF0 - PIX - Asociados & Gateway 192.168.202.1

SUN SPARC 450192.168.204.6

Firewall 1

SUN SPARC 450 192.168.204.5CLUSTER

DMZ 1 - FW1 - DB SERVERS 192.168.204.0 & Gateway 192.168.204.1

DAVID 512KB FR

ASOCIADOS

APPSERVER2VLS 1

192.168.203.9

APPSERVER1VLS 2

192.168.203.8

DBSERVER2SQL Server

PMOSRCSLX

192.168.203.7

FTPSERVER1192.168.200.14

DMZ 1 - PIX - Servidores Públicos 192.168.200.0 & Gateway 192.168.200.1

APPSERVER3SLX

File ServerDigitalizaciónContabilidad

Planilla192.168.203.5

DCSERVER1Domain Controller

DNSDHCPInsight

192.168.203.4

192.168.201.1

INFOBOT192.168.200.16

MAILSERVER1Exchange

FaxDomain controler

192.168.203.6

DMZ 2 - FIREWALL 1 - Servers APC 192.168.203.0 & Gateway 192.168.203.1

USUARIO 1192.168.201.x

USUARIO 2192.168.201.x

WEBSERVER4Seguridad

CXCFacturación

192.168.203.10

Dragon Probe

Dragon Probe

Switch 24 Layer 3 -192.168.201.11

192.168.201.2

SUNBLADE 100 192.168.204.7

Cisco Router

192.168.201.12

Cisco Router

192.168.206.1

VIA ESPAÑA 512KB FR

Cisco Router

Cisco RouterEth0 192.168.202.2

192.168.205.1

DEVSERVER1SRCVLS

192.168.203.11

WEBSERVER3192.168.200.8

Dragon SERVER

DEVSERVER2SRCVLS

192.168.203.12

DBSERVER3SUNBLADE 150

BD Desarrollo192.168.203.13

HOST

HOSTHOST

HOST HOST HOST HOST

HOST

HOST

HOST

PROXYSERVER192.168.200.15

IDSSENSOR1Orion

192.168.207.X

IDSSEERVER1Aldebaran

192.168.207.X

IDSSENSOR2Caciopea

192.168.207.X

Diagramas de Red (Definitivo y transitorio)

Estabilización de la

Infraestructura de TI


Para el diseño del Modelo Operativo de TI, la estructura funcional del área y los indicadores de medición de la gestión, se definieron 10 principios guía. Entre ellos están:

Ser asesores del negocio agregando valor

Orientar la gestión al servicio al cliente

Fortalecer la práctica de medición con indicadores

Diferenciar las actividades del día a día de los proyectos

Tener una arquitectura flexible (aplicativa, técnica, datos, integración)

Modelo Operativo y Estructura Funcional

Indicadores de Gestión

El modelo Operativo de TI representa una nueva visión de TI, orientándose a los objetivos trazados por la organización …


Gestión de la Demanda

Desarrollos Menores & Mantenimientos

Gestión de Proyectos

US

UA

RIO

S

Solución de Incidencias y Consultas

Operación e infraestructura tecnológica

CL

IEN

TE

S

Requerimientos

Respuesta Proyectos

Desarrollos Menores/ Mantenimientos

Respuesta

Proyectos

Puesta en Operación

El modelo operativo de TI está enfocado principalmente en la gestión de la demanda y en el desarrollo de capacidades de TI. La cadena de valor del modelo operativo, muestra las 2 posibles interacciones definidas para los usuarios/clientes del área

Planificación Estratégica

IncidenciasConsultas

IncidenciasConsultas

Respuesta Mantenimientos/ Incidencias

Desarrollo de Capacidades

La cadena de valor del área de TI, permite identificar las formas de interacción con el área …


Se definieron indicadores de medición para cada una de las áreas definidas con el modelo operativo de TI, los cuales servirán a la gerencia para tener conocimiento del funcionamiento del área

Normal Preocupante Crítico

1 Proceso Seguridad % de cumplimiento de políticas de seguridadMide el grado de cumplimiento de las políticas de seguridad establecidas % TBD TBD TBD

2 Proceso Arquitectura % de cumplimiento de estándares de arquitectura definidosMide el grado de cumplimiento de los estándares de arquitectura establecidos % TBD TBD TBD

3 Proceso Desarrollo de Capacidades/G. Req. % de Requerimientos por EstadoMide la proporción de Requerimientos en cada uno de los estados (aceptado, en desarrollo, pruebas, etc.) % TBD TBD TBD

4 Proceso Desarrollo de Capacidades/G. Req. Backlog de RequerimientosMide la cantidad de requerimientos que no se han comenzado a desarrollar # Requerimientos TBD TBD TBD

5 Financiero Desarrollo de Capacidades/G. Req. Costo estimado por TI vs. Costo real de TI por requerimientoMide la desviación entre el costo estimado por TI y el costo real luego de implantado cada requerimiento TBD TBD TBD

6 Cliente Desarrollo de Capacidades/S. Cte. Grado de Satisfacción de los ClientesMide el grado de satisfacción del cliente en relación con los servicios prestados por TI % TBD TBD TBD

7 Cliente Desarrollo de Capacidades/S. Cte. % de compromisos incumplidos Mide la el cumplimiento de los Acuerdos de Servicio establecidos % TBD TBD TBD

8 Proceso Desarrollo de Capacidades/Dllo. Soluc. % de Requerimientos entregados a tiempoMide la proporción de Requerimientos que cumplieron las metas de esfuerzo y tiempo inicialmente establecidas % TBD TBD TBD

9 Proceso Desarrollo de Capacidades/Dllo. Soluc. % de Requerimientos con ErroresMide la proporción de Requerimientos que no pasan por primera vez las pruebas de aceptación de usuario % TBD TBD TBD

10 Proceso Desarrollo de Capacidades/Dllo. Soluc. % de cumplimiento de SLA’s para la gestión de IncidenciasMide el cumplimiento de los SLA’s asociados a la resolución de incidencias en aplicaciones % TBD TBD TBD

Modelo Operativo de TIIndicadores de Gestión

Perpectiva Área Operacional Indicador Descripción Unidad Criterios ComentariosValores

CálculoNo.

Para soportar el modelo propuesto, se definió

una estructura cuya principal característica es

la incorporación de un área funcional para la

Gestión de Desarrollos, la cual tiene la

responsabilidad de la gestión de la demanda y

la coordinación de los desarrollos de TI.

Además de diferenciar las áreas de seguridad

y operaciones con la finalidad de fortalecerlas

y hacerlas más independientes en su

operación.

Como parte del modelo operativo, se definió una nueva estructura funcional y los indicadores de gestión


El Área de Tecnología ha iniciado un proceso de transformación, junto con el resto de la organización, el cual debe continuar con la ejecución de la Estabilización de la Plataforma y la Implantación del Modelo Operativo de TI, además de continuar con la documentación de aplicaciones y la revisión de las políticas de seguridad…

Para el área de Tecnología, se ha definido el siguiente plan de acción


Agenda






Como parte del proceso de transformación de la APC se decidió implantar la función de una Oficina de Administración de Proyectos (PMO)

Supervisar y controlar la evaluación y ejecución satisfactoria de los proyectos de la APC con base en los lineamientos

estratégicos establecidos por la dirección y las metodologías de administración de proyectos definidas.

• Mejorar las prácticas de administración de proyectos a lo largo de la organización

• Administrar información consolidada de proyectos

• Asesorar en temas de administración de proyectos al resto de la organización

• Desarrollar herramientas efectivas y eficientes para el manejo de proyectos

• Racionalizar las inversiones y esfuerzos

• Asegurar la alineación de los proyectos con los objetivos

estratégicos de la organización y las necesidades reales.

• Tener una visión global del avance de los proyectos y de las inversiones y

beneficios obtenidos.

• Establecer criterios homogéneos para la priorización, análisis y asignación de recursos

a las iniciativas de la organización.


Se definieron los procesos y políticas correspondientes al ciclo de vida de un proyecto y se establecieron Indicadores de Gestión para medir la calidad de los proyectos a lo largo de sus fases

1.Planteamiento Iniciativa

2.Recolección de Información para evaluar alineación de la iniciativa a criterios establecidos

3.Evaluación de la Iniciativa

4.Revisión de Información de Iniciativa

1.Ingreso de información para la Evaluación y Priorización de Proyectos

2.Preparación de Evaluación de Proyectos

3.Evaluación y Priorización de Proyectos en el Comité de Proy.

4.Definición del nivel de participación de la PMO

1.Desarrollo plan de trabajo detallado (Entregables)

2.Definición y consecución de recursos humanos

3.Definición y consecución de recursos físicos

4.Evaluación del plan de trabajo y los recursos requeridos

5.Definición de mecanismos de control y seguimiento

6.Incorporación de recursos y capacitación

1.Administración de planes de trabajo y entregables

2.Seguimiento de avances y medición de indicadores

3.Administración de problemas

4.Administración de cambios

5.Administración de costos y beneficios

6.Administración de recursos

7.Administración de riesgos

8.Administración de calidad

9.Revisión de finalización de proyecto

1.Análisis de Reportes finales de proyectos

2.Entrega formal de procesos

3.Análisis comparativo de resultados alcanzados

An

tepro

yecto

An

tepro

yecto

Verificació

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erificación

Ejecu

ción

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Ejecu

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Iniciació

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Ciclo de vida de un proyecto

Pro

ceso

s B

ásic

os

Ind

icad

ore

s d

e G

esti

ón

• Innovación •Hits (Anteproyectos aprobados)

•Efectividad de proyectos en iniciación

•Avance real $•Avance real H/H•Eficiencia en costos•Tiempo aprob. Cambios•Problemas por proyecto•Riesgos escalados a problemas

•Variación del alcance•Rentabilidad •VPN real vs. estimado•Proyectos completados

•Difusión del conocimiento


COMITÉ DE PROYECTOS COMITÉ DE PROYECTOS

+ + REPRESENTANTE REPRESENTANTE JUNTA DIRECTIVA JUNTA DIRECTIVA

COMITÉ DE PROYECTOS COMITÉ DE PROYECTOS

+ + REPRESENTANTE REPRESENTANTE JUNTA DIRECTIVA JUNTA DIRECTIVA

Se creó la Oficina de Administración de Proyectos a nivel de Staff dentro de la estructura organizacional de la APC, y se definió un Comité de Proyectos, el cual fue establecido para priorizar y aprobar los proyectos que surjan en la APC.

A su vez, se definieron las funciones y responsabilidades para:

- Gerente PMO- Gerente Proyectos- Gerente Programa- Comité de Proyectos

A su vez, se definió la pirámide de priorización y aprobación de proyectos, así como los cargos y la ubicación de la PMO dentro de la estructura organizacional de la APC

De 51M a 600M y

Influencia deInfluencia dePMOPMO

US$ 5.000 - 50.000, > 360 h/h, Alto impacto

Organizacional (*)

< US$ 5.000 o < 360 h/h o bajo impacto organizacional

(Apoyo metodológico, control de inicio y verificación de resultados)

RequerimientosRequerimientos

Proyectos Nivel IProyectos Nivel I

Proyectos Nivel IIProyectos Nivel II

JUNTA DIRECTIVAJUNTA DIRECTIVAJUNTA DIRECTIVAJUNTA DIRECTIVA

GERENTE GENERAL GERENTE GENERAL GERENTE GENERAL GERENTE GENERAL

Nivel de Proyectos y Aprobación

Rangos

(*) Involucra 3 o más áreas de la organización, (**) Involucra menos de 3 áreas de la organización

Control Control básico básico

de la PMOde la PMO

Alto Imp. Org.

Se establecieron 2 niveles de proyectos, los cuales se definieron en función del valor de la inversión (en US$) y el total de horas hombre de los proyectos.

Los proyectos serán aprobados por el Comité de Proyectos o la Junta Directiva en función del monto de la inversión y de las horas hombre que tengan los mismos.

Estructura de la PMO dentro de la APC

> US$ 50.000

GerenciaGeneral

Negocios y Alianzas Tecnología

Administración yFinanzas

PMO Comité de Proyectos

Mercadeo


Buró Comercial 72.7Certificación ISO 69.6Transformación Web 67.2Consulta Web Service 66.3Investigación y Reclamo 66.0Optimización facturación 65.2Validador 64.8Expansión canales para el consumidor (REY) 64.4Scoring 61.5Monitoreo Cartera 57.5PYMES 57.2Calidad de datos 57.1Verificación identificaciones en el TE 52.7

Para la evaluación de proyectos, se realizó una ponderación de los criterios principales a ser evaluados con el fin de realizar la priorización de estos ante el Comité

Todos los proyectos fueron evaluados bajo los cuatro criterios definidos anteriormente, arrojando una puntuación para cada uno de ellos. Esto permite al Comité de Proyectos realizar la priorización de los proyectos según los resultados arrojados por cada evaluación.

De acuerdo a la metodología de Accenture y la evaluación realizada por los gerentes de APC, los ejes principales definidos para la evaluación de proyectos fueron:

- Alineamiento Estratégico (25%) - Evaluación Financiera (29%)- Capacidad Ejecución (25%)- Nivel de Riesgo (21%)

Finalmente, se cruzaron las calificaciones obtenidas para cada iniciativa y se hace la priorización de los proyectos.


Para el proceso de Administración y Seguimiento de los proyectos se diseñó una herramienta para la PMO con el fin de mantener la información actualizada de todas las iniciativas y proyectos en ejecución.

• Creada con la finalidad de apoyar a la Oficina de Administración de Proyectos

• Es un medio de almacenamiento y búsqueda rápida de información

• Permite soportar las actividades de los diferentes entes que participan en un programa o proyecto dentro de la organización (Gerentes, Jefes de Equipo, integrantes de proyecto, etc.)

• Permite conocer el estatus de los proyectos, programas, recursos, cambios, avances, entre otros

• Se conoce el plan maestro de los proyectos (fechas de inicio, fin, recursos asignados)

• Permite tener conocimiento y control de la cargabilidad de los recursos de la APC, conociendo así las asignaciones de cada recurso, el tiempo de ocupación en cada proyecto, la fecha de culminación de asignaciones, entre otros

• Desarrollada en ambiente Web, para hacerla más accesible y portable

Proyectos e iniciativas registradas en la Herramienta PMO:

• Transformación WEB

• Monitoreo de Cartera

• Calidad de Datos

• Validación Identificaciones TE

• PYMES

• Scoring

• Buró Comercial• Optimización de Facturación• Expansión de Canales (REY)• Estabilización Tecnologica• ISO 9001• Web Services


• Transformación Web• Monitoreo de Cartera • Calidad de Datos• Expansión Canales• Optimización de fact.• Buró Comercial

0 0

9

0

4

00

1

2

3

4

5

6

7

8

9

Ideas Anteproyecto Evaluación Iniciación Ejecución Verificación

Estado

Situación Ideal Proyectos APC

• Scoring• PYMES• Verificación TE

• ISO 9001• Validador Interno• Web Services• Investigación y Reclamo

Nota: De los cuatro proyectos en Ejecución, sólo se incluyeron en la herramienta ISO 9001 y Web Services

El análisis de la situación actual de los proyectos arrojó que en su mayoría se encontraban en etapa de Iniciativa. La situación ideal es que se desarrollen estas ideas para que pasen a etapa de Evaluación


Se recomendó desarrollar estas ideas para que sean presentadas al Comité en tres fases

Plan de Acción para Iniciativas y Anteproyectos

1ra Reunión

2da Reunión

3ra Reunión

• Normas del Comité• Funcionalidades• Resumen de las

Iniciativas registradas• Avance de los

proyectos en Ejecución

• Puntos importantes de atención

• Aprobaciones• Ideas, sugerencias,

mejores prácticas

Puntos a tratar:

1. Buró Comercial

2. Optimización de facturación

3. Expansión canales para el consumidor

1. Transformación Web

2. Calidad de datos

3. Scoring (*)

30 julio29-30 junio 30 agosto

4ta Reunión

1. Verificación identificación TE

2. Monitoreo de Cartera

3. PYMES

30 septiembre

proyecto transformación de la apc presentación junta directiva julio 2005 accenture © 2005. todos...

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