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Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas
Carrera de Administración
Trabajo de Grado – Segundo Semestre 2020
Trabajo de grado en la modalidad de
Proyecto Líder
(Trabajo correlacionado con la Práctica Profesional)
Título
Proponer una estructura administrativa moderna para la empresa Transporte
Aéreo Vaupés - TAVA, como la mejor estrategia para garantizar su desarrollo y
permanencia en el tiempo, aportando una estructura diferenciadora para el Sector del
transporte aéreo regional, al que pertenece.
Sebastián Cabrera Escalante
Estudiante de Administración
Julio César Botero Álvarez
Profesor Docente – Monitor de Taller de Grado
Departamento de Administración
Pontificia Universidad Javeriana
Bogotá – Colombia
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Abstract
Generally, air transport companies in the south-eastern region of the country have grown
empirically. The implementation of a strategic plan with the development of a new
administrative model has not been considered as a short-term option in the company TAVA,
since the main focus to which all efforts are directed is to carry out the operation. However,
to carry out the operation and endless activities in the company, it is necessary to resort to an
administrative structure that allows all internal processes and activities to be carried out
successfully.
There is clearly a structure which has been working for a long time, but is not well defined
and has no oriented development and growth focus. For this reason, it becomes essential to
determine in which growth stage the TAVA company is, clarify the model to be implemented
and evaluate its advantages, possible risks and difficulties, in order that at the time of
implementation all risks are considered and their use in the company is encouraged.
Keywords: Strategic Plan, Administrative Model, Advantages and Risks, Growth Stage.
Resumen
Generalmente las empresas de transporte aéreo en la región sur oriental del país han crecido
empíricamente. La implementación de un plan estratégico con el desarrollo de un nuevo
modelo administrativo no ha sido considerada como una opción a corto plazo en la empresa
TAVA, pues el foco principal, al cual se le orientan todos los esfuerzos, es a la realización
de la operación. Sin embargo, para realizar la operación y un sinfín de actividades en la
empresa, es necesario acudir a una estructura administrativa que permita que se realice de
manera exitosa todos los procesos y actividades internas.
Claramente existe una estructura con la cual se ha estado trabajando durante mucho tiempo,
pero no está bien definida y no tiene un foco orientado hacia el desarrollo y crecimiento. Por
esto se vuelve fundamental determinar en qué etapa de crecimiento se encuentra la empresa
TAVA, clarificar el modelo a implementar y evaluar sus ventajas, posibles riesgos y
dificultades, con el fin de que al momento de la implementación se consideren todos los
riesgos y se potencialice su uso en la empresa.
Palabras Claves: Plan estratégico, Modelo Administrativo, Ventajas y Riesgos, Etapa de
crecimiento.
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1. Dimensión de la Entidad
1.1 Reseña histórica
La empresa Transporte Aéreo Vaupés (TAVA) da comienzo a su operación en el año 2007
por iniciativa de Luis Enrique Cabrera, quien reconoce la necesidad de crear una nueva
empresa de transporte aéreo de carga y pasajeros. “La idea surgió de una conversación con
los comerciantes y el mayor de la policía del municipio, quienes manifestaron su apoyo en
este proyecto ya que para ellos era muy importante contar con una segunda empresa que les
transportara sus mercancías, y en ese entonces la única empresa que ofrecía el servicio de
transporte en ocasiones, por la capacidad de la carga máxima que estaba permitida
transportar, no transportaban la totalidad de la carga que los pobladores demandaban.” (L,
Cabrera, comunicación personal, 20 de agosto de 2020).
En consecuencia, y en entrevista con su fundador el señor Luis Enrique Cabrera, la
empresa TAVA nace como respuesta a la necesidad de los pobladores, específicamente los
comerciantes del municipio de Taraira - Vaupés, quienes empezaron a demandar la provisión
de mucha más mercancía para sus negocios. Se inician las averiguaciones en todo lo
relacionado con el negocio del transporte aéreo, poniéndose en contacto con varias empresas
aéreas que rentaban aviones a empresas públicas y privadas. Durante toda su trayectoria la
empresa TAVA ha logrado establecer relaciones comerciales con empresas como Aral,
Saelca, Aero Vanguardia, AirColombia, Transamazonas y Aliansa Aerolíneas Andinas s.a.
Algunas de estas empresas ya no se encuentran operando.
TAVA COMO EMPRESA
TAVA es una empresa familiar que lleva más de 10 años en el mercado del transporte
aéreo regional en los Llanos Orientales de Colombia. Su fundador, Luis Enrique Cabrera,
informa al investigador, que durante todos estos años ha trabajado para que la empresa TAVA
se mantenga activa y ha entregado todo su esfuerzo y conocimiento por sacar adelante este
proyecto. En los primeros cinco meses desde el inicio de su operación, solo se realizaban
vuelos hacia el municipio de Taraira-Vaupés, con una frecuencia de una vez al mes. Al pasar
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de los meses, se empezaron a realizar vuelos cada 15 días y se iniciaron vuelos hacia una
nueva ruta, el corregimiento de La Pedrera - Amazonas.
Uno de los momentos más críticos que ha enfrentado la empresa y en entrevista con los
colaboradores más antiguos de la empresa, fue cuatro años después de su inicio:
Disminución en los precios del flete por parte de la competencia.
Un incremento gradual en los costos de su operación.
Disminución de la cantidad de carga demandada, como consecuencia de los hechos
anteriormente descrito.
Ante todos estos hechos la empresa se encontró sin suficientes recursos para responder a
toda la demanda del mercado externo. Esto ocasionó que se disminuyera la frecuencia de
realización de los vuelos, pasando de un vuelo cada 7 o 15 días a un vuelo cada mes, cada
dos meses. No obstante, las bases sólidas del negocio permitieron que se superara esta crisis
y que se conociera en ese momento a profundidad los puntos débiles de la empresa.
Lo que ha favorecido a la empresa TAVA para seguir vigente en el sector del transporte
del Vaupés, es el difícil acceso a los lugares en los que se opera. Únicamente se puede acceder
a estos lugares, tan lejanos de nuestro país, por medio aéreo o fluvial. Esto significa que no
existen vías terrestres para poder desplazarse o desplazar mercancías de un sitio a otro. El
medio de transporte fluvial es constante y necesario en la región, no obstante, el trayecto de
un lado a otro de personas y carga toma mucho tiempo, la mayoría de veces, semanas.
Sumado a esto, el transporte fluvial de mercancía se vuelve complejo porque en el transcurso
del viaje se debe descargar y cargar la carga cuando se encuentran con una cascada. En
general, esta situación favorece el transporte aéreo porque no existen tantos riesgos como en
el transporte fluvial y además la operación del transporte requiere de menos tiempo.
TAVA es un medio de comunicación del centro del país con los pueblos y municipios más
apartados. En entrevista con el Gerente, por carencia de mucha información al respecto, se
encuentra que algunas de las dificultades y limitaciones del servicio aéreo en los Llanos
Orientales Colombianos, son:
La gran mayoría de las empresas que prestan servicios de transporte aéreo, no poseen
aviones propios.
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La disponibilidad de los aviones que depende de dos variables, uno que se encuentren
técnicamente bien para poder funcionar y dos que sean reservados con anticipación.
El clima, dado que, si el tiempo está en malas condiciones, es prohibido la realización
del vuelo; si el vuelo esta próximo aterrizar y las condiciones climáticas no son las
mejores se busca rápidamente otro punto de aterrizaje alterno.
La carencia casi total de radio ayudas, radares, pistas pavimentadas e iluminadas, torres
de control en cada aeropuerto.
Gracias a la labor que desempeña la empresa TAVA, los pobladores de estos lugares tan
distantes del resto del país, pueden transportarse ante la carencia de otros medios de
transporte, adquirir productos de primera necesidad, abastecer sus comercios y enviar y
recibir carga de todo tipo. Cabe señalar que lo anterior es la principal misión de la empresa.
Por otra parte, TAVA se ha diferenciado de la competencia al mantener un alto estándar en
la atención al cliente y en las buenas relaciones comerciales con la empresa que facilita los
aviones.
El objetivo de esta investigación como parte fundamental de la práctica empresarial y que
culminará con el desarrollo del presente Trabajo de Grado, pretende contribuir con esta labor,
para que cada día se pueda mejorar la atención al cliente de estas regiones apartadas y de
difícil acceso y atender siempre a sus necesidades de la manera más oportuna y puntual, por
lo cual se vuelve todo un reto. Esto implica un compromiso no solo con la empresa sino
también con las personas que dependen de esta.
La estructura interna de la empresa TAVA no está formalmente definida. Alguna de las
características de su estructura según la teoría y diseño organizacional de Daft, R. L (2011)
son:
Primero, la toma de decisiones es centralizada ya que los problemas y las decisiones
que se presentan se canalizan a niveles superiores de la jerarquía, para posteriormente
darles una solución.
Segundo, por lo general la información se comparte de forma vertical, el gerente
general coordina las actividades que espera que los colaboradores realicen y se
mantiene informado respecto a estas actividades.
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Tercero, las actividades se mantienen en la cabeza del gerente y los colaboradores, lo
que significa que no se han establecido las actividades de trabajo requeridas
formalmente y no se tiene un diseño organizacional definido.
La cadena de mando, se puede apreciar en el anexo 1., donde se observa que en el nivel
más alto de la jerarquía se encuentra el gerente general de la empresa, debajo del él están los
responsables del área administrativa, contable y la operativa.
El área administrativa y contable se compone de un responsable del área administrativa
que se encuentra en el mismo nivel, por debajo de ellos están los colaboradores de cada punto
(colaborador del punto La Pedrera, Taraira, Leticia y San José del Guaviare). Finalmente, al
responsable del área operativa, debe responderle el bodeguero.
1.2 Actividad económica
Las dos principales actividades económicas de la empresa Transporte Aéreo Vaupés
(TAVA) son:
El Transporte aéreo nacional de pasajeros. Este consiste en el transporte aéreo no
regular de pasajeros a nivel nacional, es decir, entre puntos situados en el territorio
nacional, los vuelos chárter para pasajeros y el alquiler de equipo de transporte aéreo
con operador para el transporte nacional (Camara de Comercio, 2020).
Transporte aéreo nacional de carga. Esta clase incluye el transporte aéreo de carga
a nivel nacional, es decir, entre puntos situados en el territorio nacional, el transporte
aéreo no regular de carga y el alquiler de equipo de transporte aéreo con operario para
el transporte de carga (Camara de Comercio, 2020).
1.3 Tamaño de la Empresa
De acuerdo con la ley 590 de 2000 en su artículo 2, una microempresa es aquella que
cuenta con un personal no superior a los 10 trabajadores, y cuyos activos totales deben ser
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inferiores a un valor de 501 salarios mínimos mensuales legal vigentes (Función Pública,
2020).
La empresa TAVA responde a las características de una microempresa puesto que cuenta
con 8 empleados distribuidos en las diferentes zonas en las que se realiza la operación. Estas
son:
En la zona principal, en Villavicencio, laboran 4 personas quienes son los responsables
de las áreas operativas, administrativa y contable, así como con el carguero- bodeguero
de nómina y otros por horas en día de la operación.
Cuenta demás con 3 colaboradores quienes están ubicados en los puntos en donde se
realiza la operación, de acuerdo con la frecuencia de los vuelos.
A continuación, se enuncian los sitios actuales de operación:
o Taraira - Vaupés se tiene un colaborador.
o La Pedrera - Amazonas se cuenta con otro colaborador.
o Leticia - Amazonas, está otro colaborador.
o En el caso de San José del Guaviare – Guaviare y Tarapacá - Amazonas, se cuenta
con un colaborador informal en cada bodega, que se encarga de despachar el avión.
1.4 Competidores
En entrevista con los colaboradores más antiguos de la empresa se llegó a la
conclusión que en la actualidad, la principal competencia de la empresa TAVA es Transporte
Aéreo Alejandro Fonseca. Al igual que TAVA esta empresa se dedica al servicio de
transporte de pasajeros y de transporte de carga hacia La Pedrera - Amazonas y hacia Taraira
- Vaupés. Por lo general, esta empresa opera los días viernes o sábados y se realizan vuelos
semanalmente. A diferencia de TAVA, esta empresa no cuenta con la ruta hacia Leticia -
Amazonas y solo realiza vuelos con el DC-3 Pistón. (L, Cabrera, comunicación personal, 20
de agosto de 2020).
Así mismo, existen otras empresas de transporte aéreo en la región que realizan vuelos
una o dos veces por semana a diferentes destinos. A continuación, se mencionan alguna de
estas:
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Aero Vaupés es una de estas, la cual presta servicios de transporte de carga y pasajeros
inicialmente con frecuencias a Mitú- Vaupés y Miraflores- Guaviare. También ofrecen
sus servicios hacia destinos como Caruru- vaupés, Taraira (vaupés) y La pedrera-
Amazonas.
Transporte Guaviare realiza vuelos hacia Mitú- Vaupés, Carurú- Vaupés y Miraflores-
Guaviare con una frecuencia de dos veces por semana, por medio de aviones DC3 y
avionetas.
Aero riente Del Guaviare, esta empresa ofrece servicio de transporte: pasajeros,
encomiendas, carga v Vuelos Chárter hacia el Guaviare y Mitú- Vaupés.
1.5 Papel de la empresa dentro de la actividad económica del país
El transporte aéreo es uno de los servicios más importantes de la economía colombiana.
Principalmente, se vuelve esencial este tipo de transporte por las condiciones topográficas de
Colombia que no son las más adecuadas y dificultan la integración y conectividad de las
regiones más apartadas del país (Olivera, 2011). Además, la prestación de servicios de
transporte aéreo genera actividad, empleo e inversión en aquellos sectores que demandan
esos servicios para poder llevar a cabo su actividad (Olivera, 2011). Estas razones justifican
a cabalidad el papel tan importante que cumple la empresa TAVA en la economía del país.
La empresa no solo genera inversión y empleos, sino que también es parte fundamental para
la conexión e integración de los lugares más lejanos de nuestro país y para el fomento de la
economía de otros sectores que necesitan del servicio del transporte aéreo, como la única
posibilidad para poder realizar sus actividades comerciales y el desplazamiento de la
población.
2. Dimensión del Área de Práctica
A continuación, se describe la dimensión del área de práctica. El área administrativa de la
empresa TAVA está a cargo del responsable del área contable y administrativa y cuenta con
un responsable especificado en el apoyo en la gestión administrativa. En el área
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Administrativa de la empresa TAVA se realiza la práctica empresarial en la realización del
Proyecto Líder. Dentro de esta área se realizan actividades como:
El seguimiento a facturas, clientes y proveedores.
Actividades relacionadas con los recursos humanos, específicamente la nómina,
liquidaciones y salarios.
Se revisan y archivan todos los documentos relacionados con la operación y la
contabilidad de la empresa.
Se tramitan gestiones de tipo administrativo como contratos y retenciones.
Se apoya y supervisa la gestión de la tesorería.
Se atiende a los clientes en cualquier situación que requieran.
El área administrativa está muy correlacionada con el área contable de la empresa, tanto
así que no existe una distinción de actividades de un área a la otra y se tiende a asimilar como
si fueran una sola. Esta costumbre no permite que se potencialice la estructura organizacional
y estratégica de la empresa.
Una de las limitaciones en esta área es que no se tienen claras las actividades a realizar
durante el día, sino que estas actividades se realizan a medida que se consideran necesarias
y relevantes para la operación. Por ende, muchas de las actividades que tienen un valor
esencial, pero no son prioritarias para realizarlas al instante, se dejan a un lado. Esto viene
muy conectado al hecho de que no se tiene un plan estratégico, en el que se pueda realizar
las actividades de manera estructurada y siguiendo un objetivo común.
Como se puede observar en el organigrama general (anexo 1), el área administrativa tiene
que responderle al gerente general. El área administrativa hace parte del área contable y hay
un único responsable encargado de gestionar estas labores en conjunto. Esta área incorporo
un apoyo adicional (responsable apoyo área administrativa- practicante) para que solventara
esas deficiencias a nivel administrativo en temas como la documentación de los procesos,
procedimientos y actividades, entre otros. Antes no se contaba con ningún apoyo en esta área
y esta situación generaba una carga mayor para el responsable del área y no permitía que se
gestionaran de manera adecuada los procesos administrativos.
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La interacción entre las áreas es constante y siempre se trabaja muy conjuntamente. Esta
situación permite que se conozca toda la información de las demás áreas, y que los
colaboradores se puedan involucrar en el desarrollo de actividades de las otras áreas sin
ningún inconveniente. Añadido a esto, como factor clave para el desempeño de las áreas de
la organización, se cuenta con muy buena comunicación de arriba hacia abajo y de abajo
hacia arriba. Esta característica permite que entre los colaboradores y el gerente general se
recuerden deberes cotidianos y se apoyen los unos y los otros en la toma de decisiones.
En conclusión, y tomando como referencia la teoría del diseño organizacional descrita por
Jones, G. R. (2008), se puede afirmar las siguientes características del área administrativa.
Primero, esta área no cuenta con funciones administrativa definidas. Funciones que
faciliten el control y la coordinación de las actividades dentro del área. Esta situación
deja en evidencia la falta de autoridad para hacer a una persona responsable de sus
acciones.
Segundo, el área administrativa de la organización no tiene una configuración
organizacional descentralizada ya que las decisiones las toma una sola autoridad, el
gerente general.
Tercero, aunque el área está más orientada hacia una estructura horizontal que no está
bien estructurada, esta área sigue dependiendo de una estructura vertical en donde los
responsables del área deben responder a la autoridad superior.
3. Diagnóstico del Área de Práctica
El Método de diagnóstico que se va a utilizar es el DOFA.
El DOFA es una herramienta que permite que se conozcan y evalúen las condiciones de
operación reales de una organización, esto principalmente a partir del análisis de cuatro
variables (Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas), con el fin de proponer
acciones y estrategias para su beneficio (Ramírez Rojas, 2017).
De acuerdo con Barragán C., J. N., & González G., E. A. (2020), el uso del análisis FODA
puede traer muchos beneficios a las empresas. A su vez, este autor cita a Brahmi, quien afirma
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que este proceso obliga a todo el personal a reflexionar sobre la situación actual y futura de
su empresa enfocándose en las debilidades y amenazas del entorno mientras ven las fortalezas
de su organización y oportunidades que su entorno les ofrece.
Análisis del entorno
Análisis interno
Oportunidades
1. Incentivar la fidelidad de los
clientes potenciales a través
de obsequios o promociones.
2. Ampliar la oficina y bodega principal donde se pueda tener
más espacio de
almacenamiento de la
mercancía.
3. Organizar las bodegas con
estándares modernos de
almacenamiento
4. Fortalecer la gestión
administrativa, estructurando
organizacional y
estratégicamente la empresa
5. Incentivar espacios de recreación entre mis
colaboradores.
Amenazas
1. Perdida de la carga en
cualquier etapa del proceso.
2. Incrementos en el precio del
alquiler de los aviones. 3. Incremento de los precios de
combustible.
4. Cobro por valor del aterrizaje.
5. Falta de disposición de los
aviones por mantenimiento.
6. Mal estado climático retrasa la
operación de los vuelos.
7. La crisis de salud pública a
causa del Covid-19
Fortalezas
1. Buenas relaciones
comerciales con la
empresa que facilita las
aeronaves.
2. Más de 12 años de
experiencia en el sector
transporte.
3. Existe buenas relaciones comerciales con los
comerciantes de los
municipios a los que
sirve la empresa.
4. Buen manejo operativo.
5. Trabajo en equipo
6. Buena comunicación con
las demás áreas de la
organización.
7. Se les brinda a los
colaboradores
estabilidad laboral. 8. Baja rotación de personal
Estrategias – FO
1. Estandarizar los procesos
operativos.
2. Aprovechar el conocimiento
del sector para acelerar el
crecimiento de la empresa.
3. Mejorar la imagen de la
empresa.
4. Extenderse hacia nuevas rutas, implementando planes de
negocios consolidados
5. Aumentar la frecuencia de los
vuelos
6. Incrementar la cuota de
mercado
Estrategias – FA
1. Mantener a través de un
mejoramiento continuo las
relaciones comerciales con los
proveedores y clientes.
2. Establecer un sistema de
seguimiento de mercancías.
3. Crear convenios institucionales
que permitan mayores frecuencia y volúmenes de
carga.
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Debilidades
1. Falta de estructura
organizacional
2. Falta de una estructura
estratégica financiera y
comercial.
3. No se cuenta con
información formal de los
procesos.
4. Los procedimientos no están documentados.
5. No se cuenta con un
cronograma de
actividades.
6. No existen manuales de
funciones de los
diferentes puestos de
trabajo.
7. No se cuentan con
evaluaciones de
desempeño 8. No se realizan
seguimiento a los
compromisos de cambio.
9. Algunos cargos presentan
una alta carga laboral
10. Mal manejo de la cartera.
11. Solo se permite el pago
en efectivo.
Estrategias – DO
1. Diseñar plan estratégico que
fortalezca la estructura
organizacional y estratégica de
la empresa.
2. Documentar los procesos,
procedimientos y actividades
para disminuir el efecto de
dependencia de los nuevos
colaboradores hacia los antiguos colaboradores.
3. Estructurar el manejo de la
cartera
4. Fomentar nuevos medios de
pago electrónicos.
Estrategias – DA
1. Diseñar planes de acción
para la toma de decisiones.
2. Aplicar alternativas para
proteger el capital de la
organización.
3. Ajustar procesos y
procedimientos para
mitigar las actuales
amenazas del negocio
Mediante el análisis DOFA, se descubre que algunos elementos claves para una
administración moderna y estratégica de la empresa están encaminados en darle prioridad y
orden a los aspectos que se presentan en el entorno interno, es decir a las fortalezas y a las
debilidades que tiene la organización. Lo anterior con el fin de comenzar a aprovechar todas
las oportunidades que ofrece el entorno exterior y empezar a neutralizar las amenazas que se
presenten. Como se puede observar en el análisis DOFA, la empresa tiene muchas
oportunidades para su desarrollo y crecimiento, pero también tiene muchas amenazas que
pueden llegar a afectar su permanencia en el tiempo. Es por ello que se vuelve relevante
identificar los elementos internos y externos en los cuales se centrarán nuestros esfuerzos
para fortalecer y mejorar el desempeño organizacional.
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4. Planteamiento del problema
Para poder darle una solución adecuada a un problema se requieren dos elementos
fundamentales: diagnosticarlo adecuadamente y plantear su solución con el máximo de
claridad posible. Únicamente así se puede garantizar la adecuada solución al problema
plantado. La capacidad de definir con claridad y buscar las soluciones adecuadas es una de
las características de la administración moderna.
4.1 Problema planteado
A continuación, se presentan algunos de los problemas que, desde el comienzo de la
práctica, se han observado y que serán objeto del proceso de investigación del Trabajo de
Grado.
1. ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA
La empresa TAVA desde sus inicios ha venido funcionando de manera empírica, con
una administración constituida informalmente. Precisamente, TAVA no cuenta con una
estructura estratégica y organizacional definida que le permita tener claridad sobre la
razón de ser de la empresa, sobre sus procesos de planeación y sobre su dirección
estratégica. Esta ausencia de estructura se manifiesta en la falta por establecer:
objetivos, metas, planes tanto a corto como a largo plazo, funciones y actividades de
los colaboradores y estrategias claras que permitan comprender y medir la efectividad
de la empresa.
Esta situación refleja un vacío en la gestión administrativa de la empresa. Es decir que
esta situación:
Primero, dificulta la toma de decisiones de TAVA en contextos de incertidumbre.
Segundo, no permite que se alcance un aporte diferenciador dentro del sector en el
que se opera.
Tercero, no contribuye al crecimiento y desarrollo de la empresa.
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Soluciones:
Es indispensable diseñar un plan estratégico en donde se defina la filosofía de la
empresa.
Se requiere analizar la situación tanto interna como externa de TAVA.
Es imperiosa la formulación de los objetivos, estrategias y planes de acción con el fin
de contribuir al mejoramiento de la gestión administrativa de la empresa, para que se
cuente con un apoyo en el momento de tomar decisiones.
Es urgente identificar las prioridades del negocio y su ventaja competitiva.
Finalmente, se necesita una estructura administrativa que asigne los recursos
financieros, logísticos y de personal adecuadamente.
2. GESTIÓN DOCUMENTAL
La empresa TAVA no cuenta con una documentación bien estructurada en donde se
pueda evidenciar todos los procesos, procedimientos y actividades de la empresa. Al
no existir esta información, se vuelve mucho más complejo comprender las labores
internas diarias y es necesario y obligatorio depender de los demás colaboradores para
tener conocimiento de estas. Además, el hecho de que todo lo que se realiza este en la
cabeza del gerente y los colaboradores, implica que en el momento en que no se cuente
con alguno de ellos, se retrasen las labores y se deba hacer un mayor esfuerzo para
ejecutar de manera correcta las funciones y actividades.
Además de las circunstancias arriba anotadas, se evidencia una gran dificultan el
ingreso de nuevo personal, ya que se vuelven muy dependientes de los antiguos
colaboradores y les cuesta mucho más adaptarse al funcionamiento interno de la
organización. También, no existe un proceso de selección adecuado ni se realizan
evaluaciones de desempeño.
Soluciones:
Es por esto que se vuelve esencial y necesario, documentar todos estos procesos,
procedimientos y actividades internas y externas de la empresa a través de ayudas
tecnológicas que faciliten la visualización del contenido para que este sea fácil de
compartir y de comprender.
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Conjuntamente se requiere implementar una propuesta de mejoramiento continuo de
los procesos apuntando a la automatización de estos mismos.
3. PLAN DE NEGOCIOS
El plan de negocio de la empresa TAVA no está formalmente establecido. Como se
mencionó anteriormente, la empresa comenzó operando empíricamente en el momento
en que su dueño se percató de una oportunidad de negocio. A través de los años TAVA
ha desarrollado su modelo de negocio de manera informal y el negocio ha sido tan
exitoso que no se ha visto en la obligación de establecerlo formalmente. No obstante,
la falta de precisión en los componentes del plan de negocio de la empresa representa
un riesgo en la medida en que se pueden estar perdiendo oportunidades de crecimiento
y desarrollo por el desconocimiento y estudio del mercado, de los recursos (materiales,
humanos, etc.) de TAVA, de su capacidad financiera y de su posición competitiva.
Soluciones:
Es indispensable y urgente la construcción de un plan de negocio con todas las
características de la administración moderna.
Un plan de negocio que le apunte a la realización de un estudio de mercado, a la
evaluación de los recursos disponibles, al desarrollo de un estudio financiero y a la
estructuración estratégica de la empresa. Con esto se espera obtener suficiente
información del negocio que permita ampliar la visión de TAVA para emprender
nuevas rutas.
Teniendo en cuenta las situaciones problemáticas anteriormente mencionadas, se opta
para para esta investigación que responde a los requerimientos para el Proyecto de Grado
como Proyecto Líder, el buscar las mejores alternativas para lograr UNA ESTRUCTURA
ADMINISTRATIVA MODERNA para la empresa TAVA.
Aunque las demás situaciones enumeradas y que requieren una atención pronta con el fin
de garantizar un futuro promisorio a la empresa, se da prioridad a este problema frente a los
otros tres, por las siguientes razones:
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Primero, en estos momentos la empresa TAVA busca fortalecerse estratégica y
organizacionalmente y para lograr esta meta se requiere una estructura administrativa
que garantice el logro del objetivo planteado.
Segundo, a través de un plan estratégico administrativo, no solo se puede generar un
impacto positivo en la estructura organizacional de la empresa, sino también,
potencializar la operatividad del negocio mediante planes de acción.
Tercero, fortaleciendo la estructura administrativa se organiza la empresa formalmente,
se conoce su situación y se direcciona, elementos que son fundamentales y
complementarios para la documentación de los procesos y del modelo de negocio.
4.2 Pregunta de Investigación
Con base en las consideraciones anteriores la pregunta de investigación de este trabajo de
grado es la siguiente:
Proponer una estructura administrativa moderna para la empresa Transporte
Aéreo Vaupés - TAVA, ¿es la mejor estrategia para garantizar su desarrollo y
permanencia en el tiempo, aportando una estructura diferenciadora para el Sector del
transporte aéreo regional, al que pertenece?
5. Antecedentes
En las organizaciones se van presentando inconvenientes que comienzan a dificultar que
los procesos fluyan adecuadamente. En toda actuación siempre media una decisión de
carácter humano la que hace posible o dificulta el logro de los objetivos. Los problemas no
llegas de un momento para otro. En general es el resultado de decisiones incorrectas o
ejecuciones mal realizadas durante un período de tiempo.
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5.1. Descripción del origen del problema dentro de la organización y/o área de práctica.
Desde la creación de la empresa en el año 2007, TAVA ha estado enfocada en el nivel
operativo y a los resultados contables. Sus comienzos apuntaban a cumplir con la operación,
a prestar el servicio al cliente en los siguientes aspectos:
Servicio de transporte de pasajeros.
Servicio de transporte de carga.
La operación se realiza semanalmente el día miércoles. Los vuelos salen desde
Villavicencio o desde San José del Guaviare dependiendo la disponibilidad y el sitio en donde
se encuentre el avión. Aunque no exista una estructura administrativa definida, existe todo
un plan de trabajo para que un día antes del vuelo todo quede bien organizado. Aquí cada
uno de los colaboradores sabe cuáles son sus funciones y tareas, y se sabe que debe existir
todo un equipo de trabajo para que el día de la operación todo sea un éxito.
A través de los años, la operación ha ido mejorando y ya se cuenta con todo un protocolo
para que los paquetes, cajas, bolsas, sean enviados sin inconveniente y a tiempo a sus destinos
finales.
De igual manera, en la empresa TAVA la contabilidad ha ido muy de la mano de la
operación, y unos años atrás la empresa comenzó a llevar todo un registro contable
sistematizado. Esta opción ha sido muy favorable para la empresa ya que se lleva un mayor
control y se tiene acceso a la información de manera más inmediata.
A la fecha la empresa se ha enfocado sobre todo en que se lleve a cabo la operación y se
maneje un control contable. La parte administrativa se ejerce de manera informal, las
decisiones se toman basándose en las experiencias pasadas del negocio, no se tienen
estrategias establecidas ni planes de acción para solventar situaciones futuras. Esto
principalmente porque no se le da la relevancia al área administrativa y organizacional y por
ello no se ha contemplado la opción de contratar capital humano que apoye esta área. Es
evidente que para que el negocio funcione se debe llevar de la mano lo operativo y lo
contable, no obstante, la falta de una estructura estratégica y organizacional trae como
consecuencia el desconocimiento de los elementos anteriormente mencionados.
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Es por esto que nace este proyecto de investigación que busca que, a través del diseño,
formalización y aplicación de una planeación estratégica moderna, se genere valor para la
empresa, dando los primeros pasos en la formalización del área administrativa.
5.2 Como ha sido abordado según otros estudios u organizaciones.
En este apartado, se hace salvedad de que existe muy poca información documentada
sobre el sector de la aviación en los llanos orientales y sobre estudios enfocados en las
estructuras administrativas informales de las empresas de aviación en esta región.
Cabe resaltar, que a pesar de esta limitante se encuentra información de dos
investigaciones dirigidas a conocer a través de fuentes primarias y secundarias el sector del
transporte aéreo no regular en la región, haciendo alusión a los logros que ha tenido la
aeronavegación en esta zona del país y el aporte del transporte aéreo en estas regiones.
El primer estudio hace referencia a una investigación realizada por Edgar Eduardo
Gonzales Ariza (2010), en su ensayo titulado “Misión y logros de la aeronavegación en los
llanos orientales, la Orinoquía y la Amazonía colombiana”. En este estudio se relata la
historia de la llegada de la aviación a los llanos orientales y a la selva, se describe las
condiciones de infraestructura aeroportuaria con las que cuenta la región y se mencionan las
políticas del transporte aéreo en las regiones más apartadas.
Con respecto al segundo estudio, este fue elaborado por Carlos Andrés Londoño Aroca
(2019), su investigación se titula “El transporte aéreo no regular y su aporte a la conectividad
aérea en la región Sur Oriental”. Esta investigación tenía como objetivo principal determinar
el impacto que generará a la conectividad aérea del país la implementación de la Resolución
00280 del 31 de enero del 2019. Por ende, el autor describe la infraestructura aeroportuaria
en la zona sur oriental del país, las Políticas Públicas Nacionales para el desarrollo de la
Aviación No Regular y realiza un análisis de mercado y costos para empresas Aéreas No
Regulares.
19
6. Justificación
Majama, N. S., & Magang, T. I. T. (2017) afirman que “la amplitud de la literatura ha
indicado que la planificación estratégica formal mejora el desempeño empresarial, ya que
implica derivar un plan de juego que permita a las pymes anticiparse y responder al mercado
turbulento, organizando sus recursos y capacidades”. Esta afirmación demuestra lo
indispensable que se vuelve para cualquier empresa el desarrollo de planes estratégicos que
direccionen y fortalezcan la capacidad y desempeño de su gestión en el tiempo. Así y todo,
Transporte Aéreo Vaupés no es la excepción y requiere de un plan estratégico que le permita
mejorar su gestión estratégica y organizacional.
Una de las razones más esenciales para trabajar en la solución del problema de
investigación - la ausencia de una estructura estratégica y organizacional- es brindar apoyo a
la empresa en la toma de decisiones. Mediante un plan estratégico se puede aportar a la
organización nuevas herramientas que le permita responder de manera acertada y con
anticipación a las situaciones internas y externas que se presenten. Además, se reconocerían
los recursos y capacidades necesarias para afrontar cualquier situación teniendo un alcance
mucho más amplio de las decisiones.
Otro de las razones fundamentales para centrar la investigación en la solución del
problema planteado, es añadirle mayor énfasis al área administrativa de la empresa. Esta área
ha permanecido rezagada puesto que no se cuenta con el recurso humano que desarrolle y
ejecute planes para el fortalecimiento administrativo. Por el contrario, se hace mucho más
énfasis en temas operativos y contables dejando a un lado aspectos estratégicos y
organizacionales que mejoren el desempeño empresarial. Por lo tanto, es fundamental
organizar y direccionar la empresa TAVA desde su estructura interna, definiendo su razón
de ser, analizando la posición en la que se encuentra y elaborando objetivos, metas y
estrategias que orienten las actividades y procesos que se llevan a cabo para que estén
alineados hacia un mismo objetivo.
Cabe resaltar que, durante el proceso de planeación estratégica la empresa TAVA puede
reconocer e identificar los recursos con los que cuenta, las amenazas que invaden su entorno,
las oportunidades de crecimiento que tiene la empresa y conocer a profundidad el sector en
20
donde la empresa practica su actividad. Sumado a esto, tener información de primera mano
sobre la posición de los stakeholders y de sus elementos diferenciadores.
Se vuelve indispensable para la empresa TAVA comenzar a organizar su estructura interna
apuntando a mejorar su gestión administrativa y estratégica. A falta de esto, existe un mayor
riesgo de afectación de factores internos hacia la organización y se presenta mayor
vulnerabilidad ante cualquier cambio en el entorno externo, lo cual desvirtúa su aporte
diferenciador en el sector en el que opera y atenta con la estabilidad y permanencia de la
empresa en el tiempo.
7. Revisión de la Literatura
A continuación, se desarrollará el marco teórico que le de fundamento a la presente
investigación. Es necesario anotar que existe una gran carencia de fuentes bibliográficas y
que a pesar de que se ha optado por acudir a servicios como los de la biblioteca de la
universidad, se mantiene esta limitante. Debido a lo anterior se ha acudido a fuentes primarias
con el fin de darle soporte y fundamento académico a la investigación.
Los anales de la aviación en Colombia
Según Farias (1986) para el año 1920 se realizaron los primeros vuelos en el territorio
colombiano. Estos vuelos estuvieron comandados por la sociedad Colombo Alemana de
transporte aéreo SCADTA, una sociedad constituida por alemanes. Para ese entonces se
realizaban acuatizajes y el río Magdalena era un apoyo desde las alturas para guiar los vuelos
del país. Las primeras rutas de los vuelos salían desde Barranquilla hacia lugares no muy
lejanos de esta ciudad. Después de algún tiempo, empezaron ampliar las rutas hacia ciudades
como Neiva y Bogotá, logrando a travesar la mitad del país, toda una hazaña para esa época
(Farias, 1986).
Además, se comenzó a volar a diferentes ciudades de Colombia como Cali, Medellín, los
Santanderes, Popayán y los llanos. Así, se fue extendiendo la red permitiendo a travesar las
altas montañas, las extensas llanuras y selvas y unir las regiones más apartadas del país
(Farias, 1986). Mediante la aviación no solo se pudo borrar todo tipo de fronteras regionales
dentro del país, sino que también se empezó a borrar fronteras culturales que no permitían
21
que se conectara el país en aspectos como los acentos regionales y los dialectos (Farias,
1986).
El comienzo de la aviación en los Llanos Orientales Colombianos
El comienzo de la aviación en los llanos orientales y en la región de la Amazonia ocurre
entre los años 1930 y 1940, no obstante, fue hasta los inicios de la década del 50 que esta
actividad se desarrolla comercialmente. El propósito principal era el de conectar al interior
del país con los lugares más lejanos y distantes del territorio colombiano. De igual modo, la
labor de la aviación en estas regiones tenía como misión abastecer las necesidades de las
comunidades en temas del transporte público (Gonzales, 2010).
De acuerdo con Gonzales (2010), la industria aérea tenia atracción en estas regiones del
país por el comercio y las riquezas que ofrecían en materia de explotación, sin embargo, no
se contaba con infraestructura aeroportuaria segura para aeronaves de tamaño medianos
como el DC-3.
Por consiguiente, se iniciaron operaciones con pequeños monomotores, los cuales tenían
las características técnicas y de versatilidad para llegar a las alejadas comunidades.
“Entre las aeronaves que ingresaron a la aeronavegación de la Orinoquia y Amazonia
cabe resaltar que sus diseños obedecían a ingeniería táctica dado su uso o prototipos
para la Segunda Guerra Mundial y luego se le hicieron las adaptaciones necesarias
para el transporte de carga o pasajeros acuerdo a las necesidades locales” (Gonzales,
2010, p.10).
Con el pasar del tiempo aparecen los DC-3, aeronaves de la segunda guerra mundial
mucho más grandes y con una mayor capacidad.
“A la llegada de aeronaves reducto 12 de la Segunda Guerra Mundial hacia 1994
ingresaron a operar en esta región aeronaves rusas ante la terminación de la guerra
fría, se hace referencia principalmente al Antonov, los que igual que el DC3 repuntan
sobrada calidad y resultados muy positivos para la operación aérea en la región”
(Gonzales, 2010, p.11).
22
Según Gonzales (2010), estos aviones se volvieron el principal protagonista del desarrollo
en la región, haciendo presencia en la mayoría de comunidades de los llanos orientales y la
Orinoquia.
Características de las empresas aéreas en los Llanos Orientales Colombianos
En entrevista desestructurada con el dueño de la compañía y colaboradores que trabajaron
en esta empresa y los que actualmente laboran se puedo identificar que estas empresas han
sido creadas principalmente por personas luchadoras, que detectaron una oportunidad, y con
todo su esfuerzo y empeño han empezado a desarrollar su negocio sin acudir a ayudas
gubernamentales. Sumado a esto, son personas que se caracterizan por ser muy hábiles para
los negocios, se relacionan fácilmente con los demás y les gusta trabajar con los demás.
Además, estas personas no son las que cuentan con la mayor cantidad de títulos
universitarios, sino que son visionarios que quieren salir adelante arriesgándolo todo y
caracterizándose principalmente por trabajar de manera empírica. Por último, sus buenas
relaciones interpersonales los ayudan a rodearse de personas que les aportan muy buenas
ideas para desempeñarse mejor en el mundo de los negocios.
Como se mencionó anteriormente la aviación civil, empresas aéreas privada, no cuenta
con ayudas gubernamentales. En relación al transporte a través de la aviación del estado, de
acuerdo con la información brindada por las personas que trabajan en este sector, se
argumenta que la aviación aéreo nacional del estado, aviación del ejército y de la policía
nacional, rara vez realizan sus operaciones hacia estos lugares, y cuando lo hacen lo realizan
en su mayoría en aviones de tamaño pequeño-mediano y principalmente para llevar
suministros y alimentación a las tropas que les sirven. En relación a la ayuda hacia la
comunidad es muy mínima, en muy pocas ocasiones han atendido a la necesidad de los
pobladores.
Desarrollo actual de la aviación en los Llanos Orientales Colombianos
Actualmente, la aviación en la parte oriental y sur-oriental del país cuenta con una baja
concentración de red aeroportuaria, la principal razón de este hecho es que esta región solo
cuenta con 5 aeropuertos controlados (ver anexo 2) (Gonzales, 2010). De acuerdo con
Londoño (2019), los departamentos que hacen parte de estas regiones cuentan con una gran
23
cantidad de aeropuertos públicos para servicios aéreos no esenciales (ASAE) o aeródromos
no controlados, los cuales le pertenecen a entidades territoriales, departamentales,
municipales, cabildos indígenas, y/o juntas de acción comunal.
Las características de estos aeropuertos públicos no son las mejores. De acuerdo con las
afirmaciones de las personas que trabajan en el sector, estos aeropuertos tienen las siguientes
características, además, de los informes de la Aerocivil (Aeronáutica Civil, 2017:
Carecen de infraestructura aeronáutica ya que consideran que las pistas de aterrizaje
son improvisadas, limitadas y con nada de mantenimiento.
Muchas de las pistas de la región se ven afectadas por las lluvias y debido a esto. se
han afectado el estado de las aeronaves.
Las regiones de la Amazonía y Orinoquía cuentan con escasa cobertura de sistemas de
radio ayudas, lo cual vuelve fundamental mejorar el nivel de seguridad en estos
espacios aéreos, que no cuentan con la suficiente cobertura de ayudas a la navegación).
Esto obliga a que las aeronaves se adapten a estas condiciones para poder operar.
Londoño (2019) cita a Valencia Riveros, quien afirma que actualmente la región de la
Orinoquia y Amazonia cuenta con 119 aeropuertos públicos no controlados, los cuales
pueden ser intervenidos siempre y cuando exista interés por parte de los propietarios o
empresarios de la región, solicitando apoyo a la Aeronáutica Civil Colombiana para formular
proyectos de inversión.
Lo anterior demuestre que aún hay mucho por desarrollar en el sector del transporte aéreo
en estas regiones del país. Según Gonzales (2010), varias comunidades del llano y la selva
no cuentan con la infraestructura pertinente para la realización de la operación con las
aeronaves. Las pistas de aterrizaje son improvisadas y no se tienen ayudas para la navegación
aérea, lo cual demuestra que en la zona hay carencia de soporte técnico para el desarrollo de
la aviación. Así mismo, este mismo autor manifiesta que:
“ … en Colombia se opera un gran número de pistas construidas sin ningún estudio
del sector aeronáutico no se les hace mantenimiento y no se diseñan ni aplican
procedimientos de seguridad en tierra para la operación aérea” (Gonzales, 2010, p.
15).
24
Futuro de la aviación en los Llanos Orientales Colombianos
De acuerdo con las proyecciones de Londoño (2019) que a su vez consideraron la
información brindada por parte del foro plan estratégico Aeronáutico 2018-2030, los flujos
de tráfico de pasajeros y carga a través de aerotaxis o empresas aéreas no regulares esperados
para el año 2030 presentan una estimación baja.
“…con base en la tasa media de crecimiento observada… El tráfico total de pasajeros
alcanzaría los 68 millones con una tasa media anual del 5.1%; el de carga total
llegaría a 1.2 millones de toneladas y los aerotaxis movilizarían 575 mil pasajeros
(tasa del 0.4%) y 37.5 mil toneladas de carga (tasa del 1.5%) (Londoño, 2019, p. 16).
Esta situación implica que es necesario una mejora en la conectividad de las regiones,
entendiendo conectividad como lo define la Organización para la Aviación Civil
Internacional “Movimiento de pasajeros, correo y carga que involucre el mínimo de puntos
de tránsito que; hace el viaje lo más corto posible; con una óptima satisfacción del usuario;
Al precio mínimo posible”. De igual modo, es indispensable mejorar la competitividad de las
empresas que hacen parte de este sector. Porter (2009) se refiere a la competitividad como la
obtención de mejores prácticas que ocasiona que una compañía sea mucho más exitosa que
la competencia puesto que es capaz de competir no solo con los precios sino también con la
operación que abarca todo lo relacionado con el negocio.
Por otra parte, departamentos como el Amazonas, Arauca, Caquetá, Casanare, Guainía,
Guaviare, Meta, Putumayo, Vaupés y Vichada tienen un alto potencial para realizar un gran
aporte a la competitividad de las empresas aéreas no regulares. Lo anterior, ya que a pesar de
que no se cuenta con la infraestructura vial necesaria, el hecho de que sean regiones tan
aisladas convierten el transporte aéreo en una necesidad esencial para comercializar los
productos en estas regiones y para la accesibilidad y conectividad con el interior del país
(Londoño, 2019).
Complementando esto, Gonzales (2010), manifiesta que pistas como Guerima, - Vichada,
Taraira – Vaupés, La Pedrera – Amazonas, La Uribe - Meta, San Felipe – Guainía, tienen en
la aviación su única fuente de conexión con el interior en el sector transporte. Estas
25
afirmaciones demuestran que el transporte aéreo representa un futuro prometedor para las
empresas que operan en este sector.
Nuevos requerimientos para lograr mejor y mayor cubrimiento: administración,
comercialización y estrategia
Como lo afirma Gonzales (2010), las empresas que se encuentran en este sector luchan
constantemente por retener a los clientes dado que la demanda no es muy alta. Esto implica
que las empresas deben anticipar cómo será el entorno que cambia rápidamente y cambiar
sus estructuras internas, culturas y otros factores relevantes para cosechar los beneficios de
los tiempos cambiantes (Duncan, W. J. et all, 1998).
De acuerdo con Ducan, W. J. et all, (1998). La ventaja competitiva sostenida se ha
convertido más en una cuestión de movimiento y capacidad de cambio, que de ubicación o
posición.
Para lograr este cometido es fundamental:
Que las empresas aéreas se formalicen desde adentro.
Transformación de la gran mayoría de las empresas aéreas de los Llanos Orientales
Colombianos, en estructuras administrativas modernas que permitan el crecimiento y
la sostenibilidad.
Poder responder de manera efectiva al entorno competitivo que las rodea.
Contar con el apoyo de entidades gubernamentales en la asignación de presupuesto de
fomento para el sector del transporte aéreo regional
Facilidades del sector crediticio y adaptación de las estructuras financieras acorde con
las características regionales, con el fin de generar nuevas estrategias de crédito para el
crecimiento del sector.
En conclusión, se vuelve indispensable que empresas como TAVA se fortalezcan
internamente a través de modelos administrativos modernos que estén encaminados hacia la
búsqueda de oportunidades de crecimiento. De esta manera, no solo se garantiza que estas
empresas tengan una mayor estabilidad y desarrollo en el tiempo, sino que también tengan
un aporte diferenciador en el sector regional al que pertenecen. Todo esto orientado hacia
26
una mejor gestión administrativa que permita un mayor nivel de crecimiento, estabilidad y
desarrollo en entornos internos y externos de la organización.
8. Objetivos
A continuación, se dan a conocer el objetivo general y los objetivos específicos del trabajo
de investigación.
8.1 Objetivo General
Proponer una estructura administrativa moderna para la empresa Transporte
Aéreo Vaupés - TAVA, como la mejor estrategia para garantizar su desarrollo y
permanencia en el tiempo, aportando una estructura diferenciadora para el Sector del
transporte aéreo regional, al que pertenece.
8.2 Objetivos Específicos
En toda investigación es fundamental tener claridad sobre los aspectos fundamentales
que se requieren desarrollar para el logro del Objetivo General
1. Determinar las etapas de crecimiento posible para la empresa TAVA, como el medio
de garantizar su permanencia en el tiempo,
2. Definir el modelo administrativo moderno dentro de los parámetros establecidos, como
la mejor forma de ajustar lo planeado con las posibilidades reales de la empresa.
3. Sugerir el plan estratégico de implementación del nuevo modelo administrativo
presentado, con el fin de evitar resistencias innecesarias al cambio propuesto.
9. Metodología
Este trabajo se basa en un tipo de investigación mixto ya que este busca responder distintas
preguntas de investigación de un planteamiento del problema. Además, este puede emplear
los enfoques cuantitativo y cualitativo, centrándose más en uno de ellos o dándoles la misma
27
importancia (Sampieri et al. 2014, p. 534). Por otra parte, este tipo de estudio implica una
recolección de datos, un análisis y una integración de los mismos (cuantitativos y
cualitativos), lo cual en este trabajo se demuestra que a través del análisis de los cuestionarios
y de las entrevistas semiestructuradas.
A través del enfoque mixto, se logra una perspectiva más integral, completa y profunda
del fenómeno a estudiar. Asimismo, la multiplicidad de observaciones enriquece los datos,
ya que se consideran diversas fuentes, contextos o ambientes. Así pues, el enfoque mixto
genera mayor solidez y rigor, y se puede realizar una mayor reconocimiento y explotación
de los datos (Sampieri et al. 2014, p. 537). Se implementará el método mixto ya que al
combinar el método cuantitativo y cualitativo se genera mayor confianza de los datos; a la
vez sus características permiten que se potencie la muestra de la investigación.
Objetivo No. 1
Determinar las etapas de crecimiento posible para la empresa TAVA, como el medio de
garantizar su permanencia en el tiempo.
A continuación, se describen en detalle los pasos que se requieren dar para el desarrollo
de este objetivo. Estos son:
Identificar cuáles son las etapas de crecimiento de una empresa y clasificar a la empresa
TAVA en una de estas, para ello se implementarán:
o Entrevista semi-estructurada al gerente de la empresa TAVA
o Fuentes secundarias
Analizar los posibles caminos que tiene la empresa TAVA para dar su siguiente paso
al crecimiento. Para ello es fundamental la realización de los siguientes pasos:
o Especificar los lugares dónde se encuentran los clientes potenciales.
o Estudio de las características de los clientes actuales y potenciales de la región.
Los puntos anteriormente mencionados a través de:
Entrevistas
Encuestas
Fuentes secundarias
Sintetizar las posibles alternativas de crecimiento que tiene la empresa TAVA.
28
Objetivo No. 2
Definir el modelo administrativo moderno dentro de los parámetros establecidos, como
la mejor forma de ajustar lo planeado con las posibilidades reales de la empresa.
Para lograr este objetivo se debe:
Realizar un estudio sobre los modelos administrativos modernos.
Identificar el modelo administrativo moderno que mejor se adapte a las necesidades de
crecimiento de la empresa. Esto a través de herramientas como
La observación y
Fuentes secundarias
Una vez identificado el modelo administrativo, se procede a definirlo considerando
principalmente:
La misión, visión, objetivos estratégicos y metas de la empresa.
Las actividades de la organización en función de los objetivos estratégicos, la
misión y la visión.
Demás componentes del modelo escogido.
Objetivo No. 3
Sugerir el plan estratégico de implementación del nuevo modelo administrativo
presentado, con el fin de evitar resistencias innecesarias al cambio propuesto.
Finalmente, para el cumplimiento de este objetivo se debe:
Desarrollar un plan de implementación del nuevo modelo administrativo, estableciendo
fechas, plazos de tiempo y responsables.
Identificar los posibles riesgos que se puedan presentar durante la implementación.
Realizar los ajustes que se requieran.
Determinar conclusiones.
10. Cronograma de Actividades
29
Objetivo específico #1 S8 S9 S10 S11 S12 S13 S14 S15 S16 s17
P
R
P
R
P
R
P
R
Objetivo específico #2
P
R
P
R
P
R
Objetivo especifico #3
P
R
P
R
P
R
P
R
OBSERVACIONES:
P
R
Fechas S #
Cuando se llevó a cabo realmente.
Planeado o programado.
Corresponde a la fecha de la semana correspondiante
AREA DE PRACTICA
OBJETIVO GENERAL
Administrativa
Proponer una estructura administrativa moderna para la empresa Transporte Aéreo Vaupés - TAVA, como la mejor estrategia para
garantizar su desarrollo y permanencia en el tiempo, aportando una estructura diferenciadora para el Sector del transporte aéreo
regional, al que pertenece.
Determinar las etapas de
crecimiento posible para la
empresa TAVA, como el
medio de garantizar su
permanencia en el tiempo.
CRONOGRAMA ACTIVIDADES
EMPRESA TRANSPORTE AÉREO VAUPÉS
Actividad
Actividad
Actividad
Realizar una entrevista semi-estructurada
Definir el modelo
administrativo moderno
dentro de los parámetros
establecidos, como la mejor
forma de ajustar lo
planeado con las
posibilidades reales de la
empresa.
Sugerir el plan estratégico
de implementación del
nuevo modelo
administrativo presentado,
con el fin de evitar
resistencias innecesarias al
cambio propuesto.
Identificar cuáles son las etapas de crecimiento de una
empresa y clasificar a la empresa TAVA en una de estas
Analizar los posibles caminos que tiene la empresa TAVA
para dar su siguiente paso al crecimiento
Sintetizar las posibles alternativas de crecimiento que tiene
la empresa TAVA
Determinar conclusiones
SEMANAS
Realizar un estudio sobre los modelos administrativos
modernos
Identificar el modelo administrativo moderno que mejor se
adapte a las necesidades de crecimiento de la empresa
Definir el modelo
Desarrollar un plan de implementación del nuevo modelo
administrativo
Identificar los posibles riesgos que se puedan presentar
durante la implementación.
Realizar los ajustes que se requieran
Presentación
30
11. Desarrollo de actividades - Resultados
La implementación de un plan estratégico con el desarrollo de un nuevo modelo
administrativo no ha sido considerada como una opción a corto plazo en la empresa TAVA,
como se ha dicha en varias oportunidades en el presente trabajo de grado, pues el foco
principal, al cual se le orientan todos los esfuerzos, es a la realización de la operación. Sin
embargo, para realizar la operación y un sinfín de actividades en la empresa, es necesario
acudir a una estructura administrativa que permita que se realice de manera exitosa todos los
procesos y actividades internas.
Claramente existe una estructura con la cual se ha estado trabajando durante mucho
tiempo, pero no está bien definida y no tiene un foco orientado hacia el desarrollo y
crecimiento. Por esto se vuelve fundamental clarificar el modelo a implementar, sus ventajas
y posibles riesgos y dificultades, con el fin de que al momento de la implementación se
consideren todos los riesgos y se potencialice su uso en la empresa.
Objetivo No. 1
Determinar las etapas de crecimiento posible para la empresa TAVA, como el medio de
garantizar su permanencia en el tiempo.
A continuación, se desarrollan los tres elementos claves para cumplir con este primer
objetivo.
1. Identificar cuáles son las etapas de crecimiento de una empresa y clasificar a la
empresa TAVA en una de ellas.
Para darle cumplimiento a este primer objetivo, es necesario definir y conocer las
características de las etapas de crecimiento de una empresa, así como los factores que
determinan su ciclo de vida.
1.1 Etapas de Crecimiento de una organización
De acuerdo con Lester, D. L., & Parnell, J. A. (2006) el modelo de las 5 etapas de
crecimiento tiene apoyo empírico en la literatura y es aplicable a cualquier compañía sin
31
importar su tamaño o desarrollo. A continuación, se definen las características principales de
cada una de estas etapas y los factores que determinan su ciclo de vida.
Etapa uno: Existencia
Esta etapa es el comienzo del desarrollo organizacional, se conoce como la etapa
empresarial.
El foco está en la viabilidad, encontrando suficientes clientes para respaldar la
existencia de la organización.
La toma de decisiones, la propiedad y el poder están en manos de uno o de unos pocos.
La estructura organizativa es bastante simple.
El procesamiento de la información es informal.
Parte de la documentación está escrita o a mano.
Los entornos tienden a ser representados o creados.
Etapa dos: Supervivencia
En el proceso para avanzar hacia la siguiente etapa, las organizaciones buscan crecer,
formalizar su estructura y determinar sus competencias diferenciadoras.
El objetivo principal se concentra en generar ingresos para continuar las operaciones y
financiar el crecimiento para ser lo suficientemente competitivo.
Se producen conflictos de poder entre los miembros de la alta gerencia.
El procesamiento de la información se vuelve más sofisticado de cara a una mayor
formalización.
Etapa tres: Éxito/madurez
Esta etapa se entiende como la transición de la supervivencia hacia una estabilidad que
se quiere conservar.
Formalización y el control a través de la burocracia.
Descripciones de puestos, políticas, procedimientos y relaciones jerárquicas.
Se quiere proteger lo que se han ganado.
Toma de decisiones descentralizada.
32
Foco de la alta gerencia en la planificación y la estrategia.
Sistemas de procesamiento de información maduros.
Etapa cuatro: Renovación
Se entiende esta etapa como el momento en donde las organizaciones desean
devolverse al tiempo de aprendizaje, pero continúan fortaleciéndose internamente y
externamente.
Aspectos como la colaboración y el trabajo en equipo son fundamentales para fomentar
la innovación y la creatividad.
Estructura organizacional matricial
Toma de decisiones muy descentralizada
Las necesidades de los clientes están por encima de las de los miembros de la
organización.
Los sistemas de procesamiento de información son tecnológicamente totalmente de
vanguardia.
Etapa cinco: Disminución
Esta ya es la última etapa del ciclo de vida en donde la concentración y el énfasis de la
organización se rigen a partir del poder y las influencias.
Esta etapa se caracteriza por la política y el poder.
Los miembros de la organización se preocupan más por las metas personales que por
las metas de la organización.
Algunas organizaciones experimentan un período de declive en el que perciben una
falta de ganancias y una pérdida de participación de mercado.
El control y la toma de decisiones tienden a regresar a un puñado de personas
Se pude afirmar que la empresa TAVA se encuentra actualmente en una transición de la
etapa 1 Existencia, a la etapa 2 Supervivencia, con altas posibilidades de crecer y avanzar
hacia etapas como la del éxito. TAVA espera dentro de su proceso de desarrollo y
crecimiento poder avanzar significativamente y consolidarse con mucha más fuerza en la
región e industria a la que pertenece.
33
La fortaleza principal de la empresa TAVA para alcanzar este objetivo de crecimiento está
definida por dos de sus mayores elementos, la experiencia con la que cuenta y el compromiso
de sus colaboradores. Dentro de su trayectoria como empresa, la experiencia de su fundador
y capacidad de negociación ha influenciado en su desempeño para dar respuesta a las distintas
situaciones que ha enfrentado y es esta característica que fortalecida puede llevarla al
siguiente nivel. Asimismo, el compromiso de sus colaboradores, tanto antiguos como los
actuales, ha permitido su progreso pues son estos los que han incentivado el trabajo operativo,
han renovado el negocio con ideas y argumentos positivos orientados hacia el crecimiento y
fortalecimiento del negocio.
1.2 Factores que determinan el ciclo de vida de una organización
Tomando como referencia el estudio realizado por Lester, D. L., & Parnell, J. A. (2006),
quienes toman como ejemplo a Miller y Friesen (1984) que en su investigación emplearon
cuatro grandes factores -estrategia, estructura, estilo de toma de decisiones y situación
organizacional- para determinar los ciclos de vida que atraviesan las empresas. A
continuación, se describen estos factores:
La estrategia: Los autores identificaron cuatro tipos estratégicos genéricos
considerando el trabajo de Miles y Snow (1978).
Buscadores: son organizaciones que luchan constantemente por nuevos mercados,
principalmente mediante la utilización de la innovación.
Analizadores: intentan mantener su capacidad innovadora mientras se esfuerzan por
lograr cierto nivel de rentabilidad
Defensores: se mantienen enfocados dentro de un mercado de productos estrecho,
intentando continuamente la eficiencia de los productos y procesos
Reactores: eligen sólo mantener el status quo, negándose a cambiar a menos que
sean forzados a hacerlo por influencias externas.
La estrategia de la empresa TAVA está encaminada hacia atender un segmento de
mercado especifico, buscando continuamente que la realización de la operación sea
rentable y eficiente y que se afiancen las relaciones y negocios con sus clientes y
proveedores. Lo anterior demuestra que en la actualidad la empresa TAVA aplica una
estrategia defensora.
34
La estructura organizativa: Esta componente varia a medida que la organización pasa
de una etapa a otra, variará de simple a compleja, de informal a formal, de plana a alta,
y así sucesivamente.
En este factor la empresa TAVA no se ha desempeñado de la mejor manera puesto que su
estructura organizativa no está plenamente definida, y es por ello que se vuelve esencial
precisar y determinar dicha estructura para poder fomentar el desarrollo y permanencia de
la empresa TAVA en el tiempo.
El estilo de toma de decisiones: este factor difiere según los grados de participación
y se prevé que se vuelva más participativo a medida que se desarrollen las
organizaciones. Además, se analiza si la toma de decisiones está orientadas al futuro,
son innovadoras o defensivas.
TAVA desde sus comienzos ha tenido un estilo de toma de decisiones centralizado, aún
sigue con este mismo estilo permitiendo autonomía en algunos colaboradores en ciertas
situaciones, como la organización del vuelo antes del despacho. Además, este estilo de
decisiones es defensivo pues su foco es tomar decisiones que favorezcan continuamente
la operación.
La situación organizacional: Este componente se refiere a la composición general de
la empresa, aquí se incluye su tamaño, el número de propietarios o accionistas, la
influencia de los clientes en las decisiones la heterogeneidad de sus mercados.
La situación organizacional de la empresa TAVA es sencilla ya que cuenta con un solo
propietario, no hay una influencia muy grande por parte de la mayoría de clientes sobre
las decisiones de la empresa y no existe tanta heterogeneidad en el mercado de la
organización.
Teniendo en cuenta las características de las etapas de crecimiento anteriormente
definidas, los factores que determinan su ciclo de vida, y acudiendo a la reseña histórica
realizada en este trabajo, junto con la entrevista semi-estructurada que se le realizó al
gerente general de la empresa TAVA y a la observación que se ha llevado a cabo en estos
primeros meses de práctica empresarial, se pudo determinar los siguientes ciclos de vida
de la compañía.
35
Ciclos de vida
Primer ciclo: Comienzos
Años 2007-2010
Etapa de ciclo de vida Existencia
Estrategia Buscador
Estructura Sin definir
Estilo de toma de decisiones Centralizada
Situación organizacional Pequeña
La empresa TAVA es fundada en el año 2007, su fundador empieza a construir relaciones
comerciales con clientes y proveedores. Se da a conocer como una segunda alternativa pues
para ese entonces solo existía la empresa de transporte Alejandro Fonseca, empresa de
transporte aéreo que ofrecía el servicio de transporte para el municipio de Taraíra- Vaupés.
No cuenta con una estructura organizacional y el fundador es el único que toma decisiones.
En ese momento solo se contaba con un propietario- accionista y un colaborador.
Ciclos de vida
Segundo ciclo: Resistencia
Años 2010-2015
Etapa de ciclo
de vida
Existencia
Estrategia Buscador
Estructura Sin definir
Estilo de toma
de decisiones
Centralizada
Situación
organizacional
Pequeña
36
Para este momento, la empresa TAVA sigue en
Ciclo dos: la búsqueda de nuevos clientes. Ingresa a una nueva ruta, La pedrera-Amazonas
y realiza diferentes desvíos a distintos lugares de la región. En uno de los momentos de este
ciclo de vida se vio afectada la estabilidad de la empresa por factores externos e internos.
Uno de estos factores fue el hecho de que la competencia redujera los precios, y que la
empresa no contara con una estrategia definida para responder. Esto provoco que la empresa
redujera la frecuencia de los vuelos. Por otro lado, la empresa no contaba con una estructura
definida, la toma de decisiones era centralizada, su tamaño continúa siendo pequeño
contando con 2 colaboradores en la oficina principal, y otros en los puntos en donde se realiza
la operación, además de contar con más colaboradores informales.
Ciclos de vida
Tercer ciclo: Existencia / Supervivencia
Años 2016-actualmente
Etapa de ciclo
de vida
Existencia/Supervivencia
Estrategia Analizador
Estructura Sin definir
Estilo de toma
de decisiones
Centralizada
Situación
organizacional
Pequeña
Actualmente, la empresa TAVA experimenta una transición de la etapa de la existencia a
la etapa de supervivencia. Aquí y en periodos anteriores el principal objetivo es la
concentración en generar ingresos para continuar con las operaciones.
A pesar de que se establecen una nueva ruta hacia Leticia-Amazonas, el énfasis de la
estrategia está en mantener las capacidades que se han conseguido y lograr el mismo nivel
de rentabilidad. Se cambia la manera de trabajo implementando un programa para el registro
37
de las actividades diarias y contables de la organización. La estructura organizacional no está
definida y la toma de decisiones sigue siendo centralizada.
2. Posibles caminos que tiene la empresa TAVA para dar su siguiente paso al crecimiento.
2.1 Especificar los lugares dónde se encuentran los clientes potenciales.
TAVA es una empresa que atiende una necesidad en particular. Esta necesidad está dada
por las condiciones de poco acceso a los lugares más apartados del país, como son todos los
Llanos Orientales Colombianos. El servicio de transporte aéreo hacia estas regiones es
indispensable para las personas que más que desear o querer el servicio, lo necesitan para su
vida cotidiana o para su sustento que depende directamente de la empresa TAVA. Los lugares
más atractivos en donde se pueden ampliar las cuotas de mercado, son aquellos que
principalmente cumplen las siguientes condiciones:
No cuentan con accesos de transporte terrestre o el acceso a este es limitado o se
encuentra en malas condiciones.
Cuentan con una infraestructura aeroportuaria aceptable y apta para la realización de
la operación aérea.
Cuentan con personas que dependen directamente del transporte aéreo para su
sustento económico.
La información de la descripción de la movilidad por los departamentos del Guainía, del
Vaupés, del Amazonas, y del Guaviare señalan la importancia del transporte aéreo, indicando
una necesidad en estas regiones, pero señalando algunas oportunidades en ciertos lugares que
cuentan con aeropuertos municipales (TodaColombia, 2020). A continuación, se mencionan
algunos de estos sitios clasificados por departamento:
- Guainia: Barraco minas, San Felipe, Inirida
- Guaviare: Calamar, Miraflores
- Amazonas: Tarapacá, La pedrera, La chorrera, El encanto, Leticia
- Vaupés: Mitú, Taráira, Yavaráte, Carurú
38
2.3 Características de los clientes actuales y potenciales de la región.
Por otro lado, debido a la pandemia ocasionada por el COVID-19 y la temporada invernal
en la región, no fue posible realizar el estudio de las características de los clientes actuales y
potenciales de la región. Se hace la salvedad que es urgente e impostergable realizar esta
investigación, con el fin de determinar a corto y largo plazo estrategias que le apunten a
retener los clientes actuales y a atraer nuevos nichos de mercados potenciales.
3. Alternativas de crecimiento que tiene la empresa TAVA.
La empresa TAVA tiene una gran posibilidad de crecer en el tiempo y algunas de las
principales razones son su capacidad financiera, la experiencia que tienen del negocio y la
reputación y reconocimiento que tiene dentro de la región. Estas razones dan soporte y
alientan a una mirada positiva de crecimiento y desarrollo que permiten repensar las
alternativas de crecimiento a corto y mediano plazo que tiene la empresa. A continuación,
enumeraremos alguna de estas:
1. Ingresar a nuevos nichos de mercados, consolidando su razón de ser y apuntando a
generar el mismo o un valor superior para sus clientes.
2. Formalizarse para tener una estructura interna mucho más sólida con miras hacia un
mejoramiento continuo y estandarizado.
3. Aumentar la frecuencia de vuelos, implementando pruebas piloto después de la
adquisición de nuevos clientes.
En conclusión, se lograron describir las etapas de crecimiento y se identificó en cuál de
estas se ubica la empresa TAVA como un diagnóstico para precisar en donde se encuentra y
hacia donde debe dirigirse. Se concluye que para poder avanzar dentro de las etapas de
crecimiento es necesario contar con una estructura administrativa, sobre todo si se pretende
como objetivo a mediano plazo constituirse y progresar hacia una etapa más madura.
39
Objetivo No. 2
Definir el modelo administrativo moderno dentro de los parámetros establecidos, como
la mejor forma de ajustar lo planeado con las posibilidades reales de la empresa.
Para darle cumplimiento a este objetivo es fundamental realizar los siguientes pasos.
1. Modelos administrativos modernos.
Tomando como referencia el estudio elaborado por Recalde, M. F., et al (2017) sobre los
modelos de gestión administrativa de las pequeñas y medianas empresas, se describen a
continuación de manera general los 6 modelos de gestión para el área administrativa de una
empresa.
Modelo Características
Modelo de Gestión QUINN
Serna Gómez, et Al. (como se
cito en Recalde, 2017)
Este modelo tiene su origen a través de dos formas
de pensamiento: la primera, analítica, secuencial,
racional, verbal y la otra holística, sintética,
intuitiva, difusa y no verbal.
En el modelo los supuestos sobre el liderazgo de
gestión giran en torno a tres ejes (vertical,
horizontal y perpendicular). Estos ejes permiten la
identificación de 4 roles (modelo del objetivo
racional, modelo de proceso interno, modelo de
relaciones humanas y el modelo de sistema
abierto).
Modelo de Gestión para
Alcanzar el Mejoramiento
Integral de la Organización
(Almeida, 2011)
El modelo le apunta a enfrentar las dificultades de
la empresa utilizando modelos de gestión con el
fin de alcanzar el mejoramiento integral de la
organización.
Este modelo atraviesa principalmente 3 etapas:
1. Etapa inicial: modelo de conocimiento para la
operación inicial de las PYMES
2. Etapa de consolidación: modelo básico de gestión
de las PYMES.
3. Etapa de excelencia
Modelo de Gestión Kaplan y
Norton (Acuña, 2014)
Este modelo es utilizado como una herramienta
para perdurar y crecer en el mercado local.
40
El modelo con el Cuadro de Mando Integral
(CMI):es un instrumento con visión de sistema
integral para la gestión empresarial, el cual
permite tratar los aspectos claves de un negocio,
identificando e interrelacionando lineamientos
estratégicos, traducidos en objetivos, perspectivas
e indicadores.
Es útil para medir la evolución de la actividad de
una compañía y sus resultados.
El modelo mide la actuación de la organización
desde cuatro perspectivas: finanzas, clientes,
procesos internos y aprendizaje crecimiento. Al
definir estas perspectivas, se realiza el CMI
apuntando a:
- Clarificar y traducir la visión y la estrategia.
- Comunicar y vincular los objetivos e
indicadores estratégicos
- Establecer los objetivos y alineación de
iniciativas estratégicas.
Modelo DEMING (Canós,
2005)
Este modelo recoge la aplicación práctica de las
teorías japonesas del Control Total de la Calidad.
La implementación de este modelo tiene como fin
comprobar que toda la empresa obtenga
excelentes resultados y que la producción se
oriente a la satisfacción de las necesidades de los
consumidores actuales y potenciales.
Los elementos del Modelo Deming son:
planificar, hacer, revisar y actuar.
Modelo de excelencia EFMQ
(Martínez, 2002)
El concepto fundamental del modelo es la
autoevaluación que se realiza del análisis del
funcionamiento del sistema de gestión de la
empresa para la mejora continua.
El concepto REDER reúne los componentes
esenciales del modelo (Resultados, Enfoque,
Despliegue, Evaluación, Revisión).
El modelo hace enfasis en la importancia del ciclo
de la mejora (Plan, Do, Check, Act).
41
Modelo Sistema Gerencial
Estratégico (Acuña, 2014)
Mediante este modelo se busca identificar los
recursos y capacidades clave de la organización.
Esto principalmente para plantear el
direccionamiento y seguimiento de las pymes
buscando fortalecer su estructura interna para
enfrentar la competencia en el mercado.
El modelo consta de 6 etapas -desarrollo de la
estrategia, implementación y operativización,
alinear la organización, planificar y gestionar las
operaciones, controlar y aprender, probar y
adaptar- orientadas a direccionar y definir los
planes de acción necesarios para alcanzar los
objetivos propuestos. Además, se mantiene el
proceso de seguimiento y control de los objetivos.
Tomado de Recalde, M. F., et al (2017)
2. Identificar el modelo administrativo moderno que mejor se adapte a las
necesidades de crecimiento de la empresa.
Teniendo en cuenta los enfoques de cada uno de los modelos anteriormente mencionados
y las necesidades a las cuales se pretende atender, se establece que el modelo de gestión
administrativo más conveniente para la empresa TAVA es el modelo sistema gerencial
estratégico. Esto principalmente por las siguientes razones:
Este modelo a diferencia de los demás se compone de una herramienta del modelo de
gestión de Kaplan y Norton – el cuadro de mando integral- (Acuña, 2014) que permite
que el modelo sea mucho más completo y pertinente ya que le apunta a un
componente de crecimiento que se vuelve fundamental para la permanencia y
desarrollo de la empresa TAVA en el tiempo.
El modelo permite que se fortalezca la estructura interna de la organización. Esto es
muy oportuno puesto que una de las mayores dificultades que enfrenta la empresa
TAVA es en relación a su escasa estructura administrativa.
Mediante este modelo las empresas están más preparadas para enfrentar a la
competencia en el mercado. Esto sustentado a que la empresa TAVA tendría objetivos
claros y seguiría estrategias ya establecidas, que apoyarían la toma de decisiones para
42
responder de manera adecuada a las amenazas del entorno externo (Competencia) y
plantear un plan de crecimiento y desarrollo.
3. Definición del modelo
A continuación, se desarrolla el modelo sistema gerencial estratégico teniendo en cuenta
sus etapas y la definición realizada por Rueda (2014).
Etapa I: Desarrollar la estrategia
1. Análisis del Modelo de Negocio:
a. Segmento de Clientes: El segmento de clientes esta dado bajo el criterio
geográfico. Los principales clientes de la empresa TAVA, se encuentran
ubicados en la región amazónica del país. Específicamente en lugares como
Taraira-Vaupés, La Pedrera- Amazonas y Leticia-Amazonas.
b. Propuesta de Valor: Problema a resolver: La dificultad de acceso a lugares tan
apartados del país se vuelve uno de los mayores problemas para los clientes. Esto
pues los clientes dependen directamente del transporte aéreo para abastecerse de
productos de primera necesidad y para su sustento económico. Necesidades a
satisfacer: A través del servicio de transporte aéreo los clientes pueden adquirir
todo tipo de mercancía, movilizarse dentro y fuera de la región y desarrollar
actividades económicas. Algunos de los atributos diferenciadores de la oferta de
valor son las rutas que cubre la empresa TAVA, la posibilidad de crédito que
tienen los clientes y la elaboración de las guías en donde se relaciona la carga y
las facturas por cobrar.
c. Definir los Canales de Comunicación, Distribución y Venta: La oferta de
valor de la empresa TAVA se da a conocer principalmente por mensajes de texto
vía Whatsapp o por llamadas cuando se requiere. Por otro lado, se cuenta con
diferentes oficinas- bodegas en los distintos puntos en donde los clientes se
pueden acercar si requieren de información.
d. Relación con los Clientes: La empresa TAVA siempre ha buscado manejar un
trato personalizado con cada uno de sus clientes con el fin de retenerlos y
fidelizarlos. Se desea establecer un tipo de relación de captación de clientes por
43
medio de la voz a voz en los puntos existentes y en los puntos deseados. Asó
como desarrolla run modelo de postventa que fortalezca y genere un servicio
integral.
e. Fuentes de Ingresos: La Fuente principal de ingresos de la empresa TAVA está
estrechamente relacionada con sus dos principales actividades económicas el
transporte de carga y el transporte de pasajeros. Estos ingresos se obtienen
mediante pagos periódicos recurrentes en su mayoría después de que se ofrece el
servicio o lo que se define contraentrega. En la empresa TAVA se maneja dinero
en efectivo que se recolecta luego de la realización operativa.
f. Recursos y Capacidades Clave: Principalmente los recursos y capacidades con
los que cuenta la empresa TAVA atendiendo a la clasificación por dimensiones
estratégicas son:
Económicos y financieros: Capacidad de pago, capacidad de generar liquidez y
capacidad de endeudamiento.
Competitivos: Generación de valor al cliente con rutas adicionales, buenas
relaciones con los clientes y proveedores, cumplimiento, atención personalizada,
visitas periódicas.
Procesos internos: instalaciones (oficinas-bodegas) con las cuales cada vez está
la empresa TAVA, más cerca de los clientes.
Talento Humano: experiencia de los colaboradores, trabajo en equipo,
motivación de empleados,
TIC’S: Sistema contable, base de datos clientes y comunicaciones. Este último
se e espera desarrollar mediante un sistema de comunicación que permita tener
un mayor contacto con los clientes respondiendo a sus inquietudes lo más rápido
posible.
g. Procesos y Actividades Clave: Teniendo en cuenta la cadena de valor de la
empresa TAVA las actividades primarias son:
Marketing y ventas: Se informa y recuerda a los clientes sobre el día de la
operación.
Logística interna: Recepción de pedidos de los clientes de la carga, pesaje de
la mercancía y facturación.
44
Transporte: Puesta en marcha de la operación en diferentes rutas.
Entrega de mercancías: Se termina la operación cumpliendo con el servicio.
Servicios post venta: Solución de novedades que se presenten después de la
operación, visita a los clientes y medición de satisfacción, indagación sobre
nuevas oportunidades de ampliación del mercado.
h. Aliados Clave: Dentro de los aliados más representativos de la empresa
TAVA se encuentra la empresa que le alquila los aviones Aerolíneas Andinas
S.A y los proveedores de mercancía.
i. Competidores principales: La empresa TAVA tiene un competidor directo la
empresa de transporte aéreo Alejandro Fonseca.
j. Estructura de Costos: Los costos en que incurre la empresa para desarrollar
su propuesta de valor son:
a. Costos fijos: Arriendo, servicios públicos.
b. Costos indirectos: Gastos administrativo, gastos de ventas y otros
costos.
c. Costos directos: tasas aeroportuarias, arriendo de la aeronave.
2. Diagnostico estratégico
El diagnostico estratégico planteado por el modelo seleccionado propone la
realización de tres diagnósticos diferentes:
Diagnóstico del perfil competitivo
Diagnostico interno
Diagnostico externo. En este apartado solo se desarrollarla el diagnóstico del perfil
competitivo puesto que los diagnósticos internos y externo se realizaron en el
apartado diagnóstico del área de práctica. Este último se desarrolló con la
herramienta DOFA analizando el entorno interno y externo y determinando
estrategias relacionadas. Es imprescindible mencionar que a pesar de que no se
sigue el modelo en su totalidad, esto no afecta el desarrollo del mismo en los demás
componentes ya que el objetivo principal de esta investigación está sustentado en
el área administrativa y es desde esta que se presenta la situación problemática y
los objetivos a desarrollar.
45
Se hace salvedad que el modelo administrativo escogido presenta otras herramientas
que permiten tener una visión más amplia del entorno buscando determinar, de primera mano,
los factores o componentes del entorno tanto externo como interno que le apuntan a tener un
impacto de éxito superior en la industria.
A continuación, se desarrolla el diagnóstico del perfil competitivo tomando como
referencia la explicación suministrada por María de los Ángeles (2020).
De acuerdo con el gerente general de la empresa TAVA los tres factores determinantes
para el éxito en la industria del transporte aéreo de la región son:
Cumplimiento del servicio de transporte de carga y pasajeros.
Atención oportuna, amable y confiable al cliente.
Organización y formalización de los procesos internos de la empresa. Teniendo en
cuenta esta información y el competidor directo de TAVA se realiza la siguiente
Matriz.
3. Direccionamiento estratégico
Enseguida se define la misión, visión y valores de la empresa TAVA.
i. Misión
Matriz del Perfil Competitivo
Transporte aéreo
Vaupés
Transporte aéreo
Alejandro Fonseca
Factores Clave Peso Rating Puntaje Rating Puntaje
Cumplimiento del servicio
de transporte de carga y
pasajeros
0.4 3 1.2 3 1.2
Atención oportuna, amable y
confiable al cliente
0.3 3 0.9 2 0.6
Organización y
formalización de los
procesos internos de la
empresa
0.3 2 0.6 2 0.6
Total 1 2.7 2.4
Propósito Clientes Propuesta de valor Calidad Entorno
46
Elaboración propia
Misión: “Prestar el servicio de transporte aéreo de carga y pasajeros a personas
ubicadas en la región sur oriental del país, ofreciendo un servicio de calidad con la opción de
desplazarse por distintas rutas dentro de la región, promoviendo la conectividad de carga y
pasajeros e incentivando el comercio, turismo y los negocios.”
ii. Visión
Para la definición de la visión se tiene en cuenta los sueños realizables por
dimensiones estratégicas (mencionadas en los recursos y capacidades claves en el aparatado
de análisis de modelo de negocio).
Elaboración propia
Necesidades o
problemas a
satisfacer
Segmentos Productos/Servicios Propuesta de
valor
Mercados a
atender
Prestar servicio
de transporte
aéreo de carga y pasajeros
Personas
ubicadas en
municipios, corregimientos
y ciudades en la
región suroriental del
país.
Servicio de transporte
aéreo
Diferentes
opciones de
rutas dentro de la región
Región
amazónica/ sur
oriental del país
Visión
Económica y
Financiera: Generar
valor para tener una
mayor capacidad de
inversión
Talento Humano:
Seleccionar personal
capacitado y
comprometido con la
empresa.
Procesos Internos:
Mejoramiento continuo de
procesos y actividades
primarias y de apoyo.
Clientes/Mercados:
Ampliar la cuota de
mercado en la región sur
oriental del país.
47
Visión: Dentro de los próximos cinco años la empresa TAVA seremos una de las
empresas de transporte aéreo de carga y pasajeros más grandes de la región de los Llanos
Orientales Colombianos. Atenderemos una mayor cuota de mercado, incrementando nuestras
frecuencias de vuelos y nuestras rutas de transporte. Además, contaremos con el mejor talento
humano, comprometido, capacitado y disponible, capaces de llevar a cabo procesos internos
a través del mejoramiento continuo, con el fin de generar un mayor valor económico y
financiero para la empresa.
iii. Valores
Compromiso: Actuar en pro a la organización siguiendo los mismos objetivos y
proponiendo mejoras hacia la excelencia.
Honestidad: Fomentamos la transparencia en las relaciones profesionales y
personales.
Responsabilidad: Actuamos de manera responsable con la comunidad y la
sociedad en general.
Comprensión: Entendemos las necesidades de nuestros clientes y queremos
atenderlos cuando más lo necesitan.
4. Formulación estratégica
Siguiendo con el modelo descrito por Rueda (2014) se formula la estrategia,
entendiéndola como el conjunto de objetivos estratégicos para el desarrollo de la misión y
el logro de la visión que están orientadas hacia el crecimiento de la empresa a través de una
estructura administrativa.
A continuación, se definen los objetivos estratégicos principales clasificados por
dimensiones estratégicas y fundamentados mediante los factores claves de éxito que se
determinaron con anterioridad, adicionando otros factores de éxito que se consideran
fundamentales ya que están alineados con la misión, visión y valores ya establecidos y con
elementos claves como la formalización y el control que alienta el progreso de la empresa
TAVA hacia la siguiente etapa de crecimiento.
48
Dimensión estratégica Factor clave de éxito Objetivos estratégicos
Financiera/Económica Aumento de los
ingresos
Control de costes
Aumentar el nivel de
ventas
Mejorar los niveles
de cobrabilidad
Clientes/Mercados Atención oportuna,
amable y confiable
al cliente
Cumplimiento del
servicio de
transporte de carga y
pasajeros
Nuevos clientes
Incrementar la
satisfacción y el
grado de fidelización
de los clientes.
Ampliar la oferta de
rutas y la frecuencia
de vuelos captando
nuevos clientes
potenciales.
Procesos Internos Organización,
control y
formalización de los
procesos internos de
la empresa.
Calidad en los
procesos
administrativos.
Desarrollar y
cumplir con la
formalización y el
control de los
procesos internos
propuestos.
Mejorar la gestión de
la calidad en los
procesos internos.
Talento humano y
capacidades
organizacionales
Selección y
formación de talento
humano
Incentivar el
bienestar social y
laboral de los
empleados.
49
Desarrollar las
habilidades de los
colaboradores
Elaboración propia
Etapa II: Implementación estratégica
En esta etapa se seleccionan los indicadores y metas para medir la estrategia, las
iniciativas para darle cumplimiento al objetivo y el presupuesto de las iniciativas. Lo anterior
a través de la herramienta Balanced Scorecard. (Rueda , 2014).
Balanced Scorecard 1
En este Balanced Scorecard se toman todos los objetivos estratégicos de cada una de las
dimensiones estratégicas, se describe la meta a alcanzar, su indicador de medición, las
iniciativas estratégicas para lograr su cumplimiento y el presupuesto para su ejecución.
DIMENSIÓN OBJETIVOS METAS INDICADORES INICIATIVAS PRESUPUESTO
Financiera
Aumentar el
nivel de ventas
Incrementar el
nivel de ventas
en un 5 %
trimestralmente
durante el año
2021
(Ventas mes 1-
ventas mes 2-
actual)/ventas mes 1
-Hacer a la
empresa
accesible a los
clientes a través
de todos los
medios posibles
(redes sociales,
web, email).
-Buscar y
analizar
posibles
alianzas
estratégicas que
representen una
gran
oportunidad
para la empresa.
1.000.000 COP
por primer
trimestre 2021
50
Mejorar los
niveles de
cobrabilidad
Disminuir en un
5 % los saldos
pendientes por
cobrar
trimestralmente.
% de cobranza
/facturación
-Identificar a los
morosos
-Implementar
una
metodología
para reclamar
saldos
pendientes
-Generar
incentivos a los
empleados por
las cuentas
pendientes por
cobrar saldadas.
350.000 COP por
primer trimestre
2021
Clientes/Mercados
Incrementar la
satisfacción y el
grado de
fidelización de
los clientes.
Elevar en un
5% la
satisfacción de
los clientes en el
primer trimestre
del 2021
% clientes activos
% clientes inactivos
Índice de clientes
satisfechos (1-10)
-Diseñar
políticas de
garantías y de
calidad para
generar una
mayor
confianza en los
clientes
potenciales.
-Realizar
encuestas de
satisfacción
después de la
prestación del
servicio.
-Desarrollar un
sistema de
quejas,
sugerencias y
reclamos.
800.000 COP
Ampliar la
oferta de rutas y
la frecuencia de
vuelos
captando
nuevos clientes
potenciales.
Desarrollar un
plan estratégico
para evaluar las
posibles rutas
que se podrían
implementar al
final del primer
trimestre del
2021.
Avances y borradores
mensuales.
-Evaluación del
mercado
(demanda y
competencia)
-Definir canales
por los cuales la
empresa se dará
a conocer.
-Realizar
pruebas de
mercado.
1.500.000 COP
cuando se
implemente el
pan.
51
Procesos Internos
Desarrollar y
cumplir con la
formalización y
el control de los
procesos
internos
propuestos.
Para el final del
primer trimestre
del 2021 contar
con más del
50% de la
formalización y
control de los
procesos y las
actividades de
la empresa
TAVA.
(Número de procesos
y actividades
formalizadas/Número
total de procesos y
actividades )*100
-Identificar
procesos y
actividades
claves para el
negocio.
-Formalizarlos a
través de
herramientas
tecnológicas.
-Identificar el
modo en cómo
se han
controlado los
procesos, y
desarrollar
nuevas maneras
de control.
800.000 COP
Reducir el
porcentaje de
incumplimiento
de entrega de la
carga.
Disminuir en un
20 % el
porcentaje de
incumplimiento
cuando la
empresa se ve
obligada a no
transportar
carga por la
capacidad del
kilaje
permitido.
Kilaje
represado/kilaje total
-Identificar las
alternativas con
las que cuenta la
empresa para
cumplirle a
todos los
clientes.
-Desarrollar un
plan de
compensaciones
dirigido a esos
clientes a
quienes se les
incumplió.
200.000 COP
Talento humano y
capacidades
organizacionales
Incentivar el
bienestar social
y laboral de los
empleados.
Incrementar el
grado de
satisfacción de
los empleados
en un 5% en el
primer trimestre
del 2021.
Índice de empleados
satisfechos (0-10)
-Analizar
posibles
beneficios para
los empleados.
-Incentivar
actividades
fueras de la
empresa de
integración y
recreación.
300.000 COP
Desarrollar las
habilidades de
los
colaboradores.
Contar con
espacios de
aprendizaje y
capacitación
Avances y borradores
mensuales.
-Determinar las
áreas que más
necesitan de
aprendizaje.
250.000 COP
52
bien
desarrollados y
orientados hacia
objetivos
específicos de
mejora para
finales del
primer trimestre
del año 2021.
-Desarrollar un
plan de
implementación
en donde se
determinen los
espacios más
adecuados para
la capacitación.
Elaboración propia
Etapa III: Alinear la organización
En esta etapa los objetivos estratégicos están claramente definidos. Aquí el paso a
seguir para la empresa TAVA es principalmente: hacer sentir parte de la formulación de
objetivos a los empleados, comunicar los objetivos y hacer que los empleados los ejecuten
de manera comprometida y conociendo la razón del porqué de cada una de sus acciones. Para
esta etapa se busca elaborar plantillas en Excel en donde se identifiquen las áreas funcionales
de la empresa con los objetivos estratégicos y actividades primarias relacionando los
responsables de cada objetivo. Esta actividad queda pendiente por realizar puesto que la
empresa no cuenta con áreas funcionales bien definidas y varias de las áreas están en
desarrollo.
Etapa VI: Planificar las operaciones
Una vez se alinee la estrategia con la organización, se procede a realizar un Plan
operacional destinado a la gestión y optimización de procesos. Es aquí cuando se relaciona
la estrategia con los planes y el presupuesto. A través de un plan operativo la empresa se
proyecta, analiza sus capacidades, recursos y presupuesto.
Etapa V: Controlar y Aprender
Esta etapa hace alusión a un aprendizaje organizacional. Dentro de la implementación
del modelo debe efectuarse procesos de control y planeación que retroalimenten y midan la
ejecución de las estrategias. Se espera que esta etapa se puede efectuar de manera adecuada
en un largo plazo, haciendo pruebas pilotos a través de reuniones de revisión de las estrategias
53
periódicamente tanto en el momento de la implementación de las estrategias como en la
evaluación del desempeño de la ejecución de las estrategias.
Etapa VI: Validar y Adaptar
Finalmente, en esta última etapa se llevará a cabo la evaluación de las conclusiones
obtenidas de la etapa anterior con respecto a la retroalimentación de las estrategias. Se espera
que se puedan validar y consolidar las estrategias preestablecidas y se puedan combinar con
estrategias emergentes justificadas, bien orientadas para lograr factores de éxito claves que
son determinantes para desarrollar la misión y alcanzar la visión de la empresa teniendo en
cuenta los valores de esta.
Objetivo No. 3
Sugerir el plan estratégico de implementación del nuevo modelo administrativo
presentado, con el fin de evitar resistencias innecesarias al cambio propuesto.
Mediante un cuadro de actividades se presenta el plan de implementación del modelo.
Este plan de implementación se enfoca principalmente en el desarrollo del modelo
administrativo de la etapa II -implementación estratégica-, pues es aquí en donde se debe
poner en acción lo que realmente se pretende alcanzar. En esta etapa se relacionan los
objetivos estratégicos y las actividades necesarias para lograr dichos objetivos, adicionando
los plazos de tiempo y los responsables de que se cumplan los objetivos estratégicos. Las
demás etapas son fundamentales, pero serán consideradas más adelante cuando se obtengan
los resultados de esta primera implementación.
54
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
Hacer a la empresa accesible a
los clientes a través de todos los
medios posibles (redes sociales,
web, email).
Buscar y analizar posibles
alianzas estratégicas que
representen una gran
oportunidad para la empresa.
Identificar a los morosos
Implementar una metodología
para reclamar saldos pendientes
Generar incentivos a los
empleados por las cuentas
pendientes por cobrar saldadas.
Diseñar políticas de garantías y
de calidad para generar una
mayor confianza en los clientes
potenciales.
Realizar encuestas de
satisfacción después de la
prestación del servicio.
Desarrollar un sistema de quejas,
sugerencias y reclamos.Evaluación del mercado
(demanda y competencia)
Definir canales por los cuales la
empresa se dará a conocer.
Realizar pruebas de mercado.
Identificar procesos y
actividades claves para el
negocio.
Formalizarlos a través de
herramientas tecnológicas.
Identificar el modo en cómo se
han controlado los procesos, y
desarrollar nuevas maneras de
control.
Identificar las alternativas con las
que cuenta la empresa para
cumplirle a todos los clientes.
Desarrollar un plan de
compensaciones dirigido a esos
clientes a quienes se les
incumplió.
Analizar posibles beneficios para
los empleados.
Incentivar actividades fueras de
la empresa de integración y
recreación.
Determinar las áreas que más
necesitan de aprendizaje.
Desarrollar un plan de
implementación en donde se
determinen los espacios más
adecuados para la capacitación.
Procesos
Internos
Área
administrativa y
contable
Área
administrativa
Área
administrativa y
contable
Área
administrativa y
operativa
Área operativa
PLAZOS
Incrementar el nivel de
ventas en un 5 %
trimestralmente durante el
año 2021
Área
administrativa y
contable
Financiera
Clientes y
Mercados
SEGUNDO MES TERCER MES SEMANAS ADICIONALES
Área
administrativa
Área
administrativa
PLAN DE IMPLEMENTACIÓN DEL MODELO ADMINISTRATIVO
DIMENSIÓNOBJETIVO
ESTRATEGICO (META)INICIATIVAS ESTRATEGICAS RESPONSABLE
Talento humano
y Capacidades
organizacionales
Disminuir en un 5 % los
saldos pendientes por
cobrar trimestralmente
Elevar en un 5% la
satisfacción de los clientes
en el primer trimestre del
2021
Desarrollar un plan
estratégico para evaluar
las posibles rutas que se
podrían implementar al
final del primer trimestre
del 2021.
Para el final del primer
trimestre del 2021 contar
con más del 50% de la
formalización y control de
los procesos y las
actividades de la empresa
TAVA.
Disminuir en un 20 % el
porcentaje de
incumplimiento cuando la
empresa se ve obligada a
no transportar carga por
la capacidad del kilaje
permitido.
Incrementar el grado de
satisfacción de los
empleados en un 5% en el
primer trimestre del 2021.
Contar con espacios de
aprendizaje y
capacitación bien
desarrollados y
orientados hacia objetivos
específicos de mejora
para finales del primer
trimestre del año 2021.
PRIMER MES
55
Considerando el plan de implementación en el cual se pretende dar desarrollo a cada uno
de los objetivos estratégicos en un plazo definido y esperando ver los primeros resultados
positivos al finalizar el primer trimestre del año 2021, se pueden señalar algunos de los
posibles riesgos a los cuales puede verse enfrentada la propuesta.
Miedo a nuevos cambios:
Como se ha sabido durante la elaboración de este proyecto, la empresa TAVA ha
estado acostumbrada a funcionar de una manera empírica, en donde se han mejorado
muchos aspectos de control financiero y de la operación. En el camino para lograr
estas mejoras hubo momentos de incertidumbre y de resistencia al cambio, estas
experiencias pasadas demuestran que muy seguramente en el desarrollo de la
propuesta se presenten resistencias al cambio.
Falta de compromiso por el desarrollo del modelo:
Uno de los mayores riesgos que puede llegar a presentarse es la falta de compromiso
por llevar a cabo el modelo. Los colaboradores de la empresa siempre han seguido
una filosofía poco definida pero que les ha dado resultados, es precisamente esto que
puede llevar a que en principio se tome a la ligera la implementación del modelo y se
opte más bien por considerar algunas partes de este y no todo el modelo en general.
Alineación y comprensión del modelo:
Este riesgo está muy relacionado con el anterior, puede que no todos los empleados
estén alineados y comprendan el objetivo general del modelo, tengan incertidumbre
de sus resultados al no saber si están haciendo las cosas bien o mal.
Inmediatez:
Este aspecto representa un riesgo en la medida en que se esperan resultados
inmediatos y si hay un retroceso en el proceso puede desmotivar y desincentivar la
continuación del mismo.
En conclusión, la implementación del modelo traerá grandes retos para la empresa TAVA
acercándola cada vez más a la formalización y a estar preparada para cualquier cambio
interno o externo que se presente en su entorno. Así mismo, esta propuesta es susceptible a
riesgos que pueden presentarse antes, durante y después de su implementación, es por ello
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que el modelo debe estar dispuesto a cambios encaminados hacia beneficios para el bien de
todos los que hacen parte de su desarrollo.
Respuesta a la pregunta de investigación
La propuesta de un modelo administrativo orientado hacia el desarrollo y crecimiento de
la empresa TAVA es una de las mejores alternativas con las que cuenta la empresa para su
permanencia en el tiempo. Esta propuesta estratégica no solo brinda proyecciones hacia el
futuro, sino que también permite el desarrollo integral de los recursos y capacidades;
actividades claves, y un sin fin de componentes y factores que vistos en conjunto se pueden
fortalecer mediante una estructura administrativa consolidada.
Así mismo, se garantiza el desarrollo y crecimiento de la empresa TAVA identificando lo
que le hace falta para avanzar en su ciclo de vida, estableciendo objetivos estratégicos
clasificados por distintas dimensiones estratégicas las cuales toman como base los elementos
más representativos en una organización (dimensión financiera, clientes-mercado, procesos
internos, talento humano) y agrupando las iniciativas estratégicas medibles a través de
indicadores. Todo esto tiene como fin fortalecer la estructura interna de la empresa TAVA
dándole prioridad al área administrativa, incentivando su crecimiento, reforzando sus
fortalezas y aprovechando sus oportunidades.
12. Conclusiones y Recomendaciones
La implementación de este modelo administrativo puede comenzar a orientar el manejo
del área administrativa de la empresa TAVA, dándole relevancia a aspectos estratégicos antes
no contemplados, fomentando la organización formal e incentivando la búsqueda de la buena
toma de decisiones, orientada hacia el crecimiento y fortalecimiento de la organización.
Teniendo en cuenta los objetivos específicos desarrollados con anterioridad se establecen las
siguientes conclusiones y recomendaciones:
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Conclusión No. 1:
Es necesario lograr la implementación de un plan estratégico con el desarrollo del nuevo
modelo administrativo, considerada como una opción a corto plazo en la empresa, lo que
permite que la orientación, no solo hacia la realización de la operación sino que tambien
le apunta a dimensiones estrategicas de alto valor para la empresa.
Recomendaciones:
Se recomienda que se evalúen cada una de estas dimensiones estratégicas a profundidad
resaltando los beneficios que generan en la operación y en las demás áreas de la empresa.
Los indicadores de medición de objetivos sean considerados durante todo el proceso para
darle sostenibilidad a lo realizado.
Se recomienda establecer como agenda del comité directivo la revisión del
direccionamiento de los nuevos desarrollos alcanzados y proyecte la empresa hacia otros
nuevos.
Conclusión No. 2
Mediante una estructura administrativa se permite que se realice de manera exitosa todos
los procesos y actividades internas alineadas a un objetivo estratégico que se puede medir.
Recomendaciones:
Se recomienda conectar las actividades y procesos primarios y de apoyo que se realizan
constantemente en la empresa, con los nuevos objetivos estratégicos, las metas y las
iniciativas estratégicas.
Urge actualizar los poco instructivos de actividades y convertirlos en manuales de gestión,
que permitan y faciliten una evaluación de desempeño de cada colaborador.
Se recomienda a mediano plazo implementar el área de Recurso Humano con el fin de
ayudar al desarrollo integral del personal de la empresa.
Conclusión No. 3
Es fundamental superar la estructura administrativa antigua con la implementación del
nuevo modelo administrativo estratégico, para que permita que la empresa TAVA pueda
dar el siguiente paso al crecimiento y desarrollo.
Recomendaciones:
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Se recomienda realizar a nivel directivo, una evaluación del modelo de manera progresiva,
aplicando objetivos estratégicos fáciles de medir para que de esta manera se genere
confianza en el modelo.
Conclusión No. 4
Existen falencias en la empresa TAVA en los factores determinantes para avanzar en el
ciclo de vida. Durante la trayectoria de la empresa TAVA la estrategia, estructura y estilo
de toma de decisiones no se han definido con claridad lo que no ha permitido un progreso
sostenido en el tiempo.
Recomendaciones:
Se recomienda aplicar y ampliar el modelo administrativo evaluando estos factores
mediante indicadores correlacionados.
Se recomienda implementar, dentro de las rutinas del comité directivo, la evaluación
permanente del cumplimiento de los indicadores de desarrollo propuesto, para el logro del
crecimiento y consolidación de la empresa.
Conclusiones No. 5
La empresa TAVA durante todo su ciclo de vida ha permanecido rezagada en la etapa de
existencia y supervivencia sin mayores avances hacia la madurez.
Recomendaciones
Se recomienda que la empresa TAVA esté disponible al cambio mejorando su situación
actual, iniciando pequeñas y grandes acciones orientadas a avanzar significativamente
hacia el crecimiento.
Se recomienda la realización de actividades de integración con los colaborares y sus
familias, con el fin de comenzar a consolidar una nueva cultura TAVA, donde se integren
a las familias de todos los funcionarios de la empresa.
Conclusión No. 6
Existen nichos de mercados atractivos ubicados en diferentes regiones del país que pueden
llegar a permitir que la empresa TAVA de pasos acelerados hacia el desarrollo y
crecimiento.
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Recomendaciones
Se recomienda la realización del estudio de las características de los clientes actuales y
potenciales de la empresa.
Se recomienda determinar a corto y largo plazo estrategias que le apunten a retener los
clientes actuales y a atraer nichos de mercados potenciales.
Se recomienda establecer un comité comercial que le realice seguimiento a los logros
alanzados y proyecte a la empresa hacia nuevas metas comerciales.
Se recomienda realizar actividades de integración con los clientes de las diferentes
poblaciones donde la empresa opera, con el fin de mejorar la fidelización de los actuales
y ayudar a atraer nuevos clientes potenciales.
Se recomienda, en la medida de las posibilidades, financiar actividades culturales donde
la empresa haga presencia y visibilice su presencia en la región.
Conclusión No. 7
La empresa TAVA cuenta con la experiencia y las capacidades necesarias que pueden
llegar a aumentar su valor como empresa permitiéndole ingresar a nuevos mercados, ser
sostenible financiera y económicamente; desarrollar el talento humano con el que cuenta.
Recomendaciones
Se recomienda potencializar mucho más las capacidades que la empresa TAVA tiene,
alineándolas con su razón de ser, misión y valores.
Se recomienda que la empresa TAVA aproveche su experiencia en conjunto con nuevos
talentos que generen nuevas ideas para ser más competitivos, eficientes y efectivos.
Conclusión No 8
El modelo del área administrativa seleccionado para aplicar en la empresa TAVA se
fundamenta en este trabajo en su etapa número dos, la implementación estratégica.
Recomendaciones:
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Se recomienda que las etapas de planificar las operaciones, controlar y aprender; validar
y adaptar del modelo seleccionado, se implementen una vez se evalué la funcionalidad de
la propuesta.
Conclusión No 9
Los riesgos en la implementación del modelo están sustentados en la resistencia al cambio,
la falta de compromiso por parte de los colaboradores, las dificultades que puedan
presentarse en la alineación y comprensión del modelo; el afán de obtener resultados
inmediatos.
Recomendaciones
Se recomienda estructurar un plan para dar a conocer el modelo a todos los integrantes de
la empresa, explicando su composición y mostrando la utilidad que representa para el área
administrativa y para la empresa en general.
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13. Referencias bibliográficas
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64
12. Aval final de la Empresas
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16. Anexos
ANEXO No. 1
Organigrama General
Elaboración propia
ANEXO No. 2
Tabla 1 – Listado de aeropuertos regionales controlados
Departamento-ciudad Nombre del Aeropuerto
Vichada – Puerto Carreño Aeropuerto “Germán Olano”
Vaupés – Mitú Aeropuerto “Fabio Alberto León”
Bentley”.
Guainía – Puerto Inírida Guanía Aeropuerto “Cesar Gaviria Trujillo”
Guaviare - San José del Guaviare Aeropuerto “Jorge E. González T.”
Amazonas – Leticia Aeropuerto “Alfredo Vásquez Cobo”