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UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE LOS ANDES

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE LOS ANDES ‘‘UNIANDES’’

PROYECTO INTEGRADOR CON MODULO DE POSTGRADO PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TITULO DE INGENIERO EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS TURÍSTICAS Y HOTELERAS

TEMA

LA CALIDAD DE ATENCIÓN AL CLIENTE PARA EL DESARROLLO DE LAS EMPRESAS DE

SERVICIO DE LA CIUDAD DE VALENCIA

PROPONENTE:

Geovanny Patricio Lugmania Martínez

ASESOR:

Dra. Solamyi Loor G.

Quevedo -- Los Ríos -- Ecuador

2008 -- 2009

OBJETO TRANSFORMACIÓN

Deficiente atención al cliente del servicio de seguridad de la Ilustre

Municipalidad de Valencia

OBJETIVO GENERAL

Argumentar la importancia de tener un personal calificado dentro de la

empresa, para mejorar la calidad de atención en las empresas de servicio de

la ciudad de Valencia.

OBJETIVOS ESPECIFICOS

Fundamentar científicamente las áreas de Gerencia de Marketing

Gerencia de Talento Humano y Gerencia Estratégica.

Investigar los beneficios de brindar buena atención al cliente.


Determinar estrategias que permitan mejorar la atención y el servicio

al cliente.

AUTORÍA DEL PROYECTO

Yo, Patricio Lugmania Martínez, libre y voluntariamente declaro

que el trabajo aquí descrito es de mi autoría, que no ha sido

previamente presentado para ningún grado académico y, que hemos

consultado todas las referencias bibliográficas que se incluyen en

este documento.

____________________________

Patricio Lugmania Martínez

DEDICATORIA

Este trabajo está dedicado a

mi madre y a mi esposa e


hija, quienes han sido mi

principal fuente de apoyo e

inspiración para no decaer y

salir adelante en esta vida.

PATRICIO

AGRADECIMIENTO

Dejamos constancia de nuestro profundo

agradecimiento a las autoridades de la

Universidad Regional Autónoma de Los

Andes y al Cuerpo Docente de la misma.

De manera especial a la Dra. Solange

Loor, Asesora de mi Proyecto y a cada

una de las personas que hicieron posible

que este proyecto se cumpliera.


RESUMEN EJECUTIVO

El servicio al cliente, hoy por hoy, identificado como una fuente de

respuestas a las necesidades del mercado y las empresas; debe contemplar

una estrategia más dinámica; mas ahora cuando así lo exige el contexto. Por

ello, instituciones de servicio sobretodo, como las financieras y las

entidades públicas, deben emprender estos retos, para elevar el nivel de su

competitividad en el ámbito que las rodea. Para lograr un servicio

eficiente y con calidad, hay que tomar en cuenta que el trabajo de atender

al cliente no solo es responsabilidad del personal que labora en esa área,

sino que todos quienes conforman la empresa como es marketing, recursos

humanos, producción, etc., ya que todos tienen que tener conocimientos de

los productos y servicios que se ofrece.

Dentro de los objetivos de este proyecto encontramos la importancia de

tener un personal calificado dentro de la empresa, para poder obtener la

fidelidad de los clientes, poniendo énfasis en desarrollar la atención al

cliente, la comunicación interdepartamental, el trabajo en equipo y el

liderazgo, bajo el control de una gerencia orientada a formular

estrategias para alcanzar los objetivos.

Es de vital importancia para toda institución pública o privada contar con

permanente capacitación, pues todos los días se adquieren nuevos

conocimientos y estos deben ser difundidos de manera inmediata a los

participantes, los cuales tendrán que poner en práctica los conocimientos

adquiridos para poder demostrar que el servicio de capacitación brindado a

las instituciones tiene resultados favorables, y es causa de cambios

positivos en todas las instituciones que han puesto en práctica estas

capacitaciones.

ABSTRACT

The service to the client, today per today, identified as a source of

answers to the necessities of the market and the companies; it should

contemplate a more dynamic strategy; but now when it demands this way it

the context. For it, institutions of service overalls, as the financial


ones and the public entities, they should undertake these challenges, to

elevate the level of their competitiveness in the environment that

surrounds them. To achieve an efficient service and with quality, it is

necessary to take into account that the work of assisting the non alone

client is the personnel's responsibility that works in that area, but

rather all who conform the company like it is marketing, human resources,

production, etc., since all have to have knowledge of the products and

services that he/she offers.

Inside the objectives of this project we find the importance of having a

qualified personnel inside the company, to be able to obtain the fidelity

of the clients, putting emphasis in developing the attention to the client,

the interdepartmental communication, the work in team and the leadership,

under the control of a management guided to formulate strategies to reach

the objectives.

It is of vital importance for all public or private institution to have

permanent training, because every day new knowledge are acquired and these

they should be diffused from an immediate way to the participants, which

will have to put into practice the acquired knowledge to be able to

demonstrate that the training service toasted to the institutions has

favorable results, and it is cause of positive changes in all the

institutions that have put into practice these trainings.

INTRODUCCIÓN

No sólo las grandes empresas multinacionales se ven enfrentadas a un nuevo

sistema económico y social, la transformación y evolución de los mercados

está latente en cada rincón del planeta, hacia una Globalización tendiente

a quebrar los límites económicos e incluso geográficos.

Los productos y servicios deben llegar en forma adecuada a sus consumidores

y, una de las áreas más importantes cubierta por la administración actual,

que permite el intercambio de estos bienes y servicios, así como la

información entre las organizaciones y los consumidores, es el de la

Mercadotecnia. Ésta, sin embargo, aplicada en los negocios, ha tenido


algunos inconvenientes al tratar de encontrar una forma de empleo directo

con los servicios que son ofrecidos por las empresas. Se podría decir que

la mayoría de la gente ve en la Mercadotecnia, un concepto nuevo y algo

difuso.

El servicio al cliente, hoy por hoy, identificado como una fuente de

respuestas a las necesidades del mercado y las empresas; debe contemplar

una estrategia más dinámica; mas ahora cuando así lo exige el contexto. Por

ello, instituciones de servicio sobretodo, como las financieras y las

entidades públicas, deben emprender estos retos, para elevar el nivel de su

competitividad en el ámbito que las rodea.

El servicio al cliente es una de las base sobre las cuales están

cimentadas las empresas, ya que es una actividad en conjunto que se realiza

entre cliente y empleado, con la finalidad de satisfacer las necesidades de

los clientes, y por ende obtener mayores ingresos.

Para lograr un servicio eficiente y con calidad, hay que tomar en cuenta

que el trabajo de atender al cliente no solo es responsabilidad del

personal que labora en esa área, sino que todos quienes conforman la

empresa como es marketing, recursos humanos, producción, etc., ya que todos

tienen que tener conocimientos de los productos y servicios que se ofrece.

Dentro de los establecimientos públicos es muy importante capacitar al

personal de atención al cliente sobre cómo atender y como orientar al

cliente dentro de las instalaciones, para que este realice sus tramite de

una forma más rápida, ya que actualmente dentro de las instituciones

públicas la atención es muy deficiente, el usuario no sabe dónde acudir

para realizar un trámite o simplemente obtener información.

Para entrar en nuevos mercados se hace necesario además, diseñar una

estrategia de servicio al cliente en estas instituciones, a fin de

conseguir mantener los clientes habituales que posee y la atracción de

nuevos.


ÍNDICE

Introducción

Certificación del Asesor

Declaración de Autoría

Índice General

Resumen Ejecutivo

Abstract

Dedicatoria

Agradecimiento

I. CUERPO CAPITULAR

CAPÍTULO I

1. Gerencia de Marketing ...................................1

1.1. Marketing Estratégico ...................................1

1.2. Cómo ha evolucionado las empresas y el marketing .............1

1.2.1. La estrategia de marketing en el sector servicio ............3

1.3. Servicio al cliente .....................................5

1.3.1. Principios en los que descansa la calidad del servicio .........5

1.3.2. Características específicas de los servicios .................5

1.3.3. Razones que frenan la implantación de la calidad de servicio ....6

1.3.4. Aspectos sobre los cuales se basa el cliente para evaluar la

calidad del servicio .......................................7

1.3.5. Razones de porque se dirigen con muy poca o ninguna calidad en el

servicio. ................................................7

1.3.6. Atributos esenciales para operaciones de servicios. ...........8

1.3.7. Factores claves de las expectativas del cliente en cuanto a un

trato de calidad ..........................................8

1.3.8. Razones para un mal servicio al cliente .....................9

1.3.9. Los siete pecados capitales del servicio ................... 10

1.3.10. Los 10 mandamientos para un servicio de excelencia y la

conservación de los clientes ............................. 10

1.3.11. Las 10 reglas para una excelente atención en el servicio ...... 11

1.3.12. La Atención al Cliente en el Siglo XXI .................... 12

1.3.13. Departamento de Atención al Cliente ........................ 13

1.3.14. Importancia y Utilidad del Departamento ................... 15

1.3.15. Estrategias Para Cerrar la Venta .......................... 16

1.3.16. Técnicas de Cierre ...................................... 18

1.3.17. Tipos de cierre ........................................ 18


1.4. Técnicas de marketing .................................. 20

1.4.1. Técnicas de venta ...................................... 20

1.4.2. Vender satisfaciendo necesidades ......................... 23

1.4.3. Etapas de la venta o comercialización ...................... 23

1.4.4. Preparación de la actividad ............................. 24

1.4.5. Organización .......................................... 24

1.4.6. Preparación de la entrevista ............................. 26

1.4.7. Determinación de necesidades ............................. 27

1.4.8. Argumentación ......................................... 29

1.5. Estrategias de marketing ................................ 30

1.5.1. Los call centers ....................................... 30

1.5.2. Servicio postventa ..................................... 33

1.5.3. Medidas y plan de acción para mejorar la atención a los

clientes ............................................. 34

1.6 Posicionamiento ........................................... 36

CAPÍTULO II

2. Gerencia de Recursos Humanos ............................. 37

2.1. Recursos humanos ....................................... 37

2.1.1. Funciones del gerente de recursos humanos .................. 37

2.1.2. Planeación de recursos humanos ........................... 37

2.2. La comunicación ....................................... 38

2.3. Tipos de comunicación .................................. 39

2.3.1. Comunicación verbal .................................... 39

2.3.2. Comunicación no verbal .................................. 39

2.3.3. Técnicas de comunicación eficaz ........................... 40

2.3.3.1. La escucha activa ...................................... 40

2.3.3.2. Elementos que Facilitan La Escucha Activa ................... 41

2.3.3.3. Habilidades para la escucha activa ........................ 41

2.3.4. Algunos aspectos que mejoran la comunicación ............... 42

2.3.5. Toma de contacto con el cliente .......................... 45

2.4. Desarrollo y trabajo en equipo ........................... 46

2.4.1. Requisitos para el trabajo en equipo ..................... 47


2.4.2. Habilidades para establecer relaciones interpersonales

efectivas ............................................... 51

2.4.3. El desarrollo de equipo en la empresa moderna .............. 53

2.5. Liderazgo y motivación en la gerencia de recursos humanos ... 54

2.5.1. Característica de los lideres ............................ 54

2.5.2. El liderazgo moderno ................................... 55

2.5.3. Clientes externos ...................................... 56

2.5.4. Clientes internos ...................................... 57

2.5.5. La motivación ......................................... 57

2.5.6. Necesidades de clientes internos y externos ................. 58

2.5.7. Teorías de expectativas ................................. 61

2.6. Posicionamiento teórico ................................ 62

CAPÍTULO III

3. Gerencia estratégica ................................... 63

3.1. Importancia ........................................... 64

3.2. Beneficios ............................................ 64

3.3. Elementos ............................................ 66

3.4. Modelo de gerencia estratégica ........................... 67

3.4.1. Formulación de estrategias .............................. 68

3.4.2. Ejecución de estrategias ................................ 69

3.4.3. Evaluación de estrategias ............................... 70

3.5. Proceso de planeación estratégica ........................ 70

3.5.1. La misión y la visión del negocio ........................ 71

3.5.2. Diagnóstico ........................................... 71

3.5.3. Definición de estrategias ............................... 74

3.5.3.1. Análisis del cliente ................................... 75

3.5.3.2. Análisis del recurso humano ............................. 77

3.5.3.3. Administración por políticas ............................. 78

3.5.3.3.1. .................................................... V

entajas de la administración por políticas ....... 78

3.5.4. Despliegue .......................................... 79

3.5.5. El triangulo estratégico ................................ 81

3.6. Posicionamiento ....................................... 83

II. Aplicación práctica .................................... 85

III. Conclusiones y Recomendaciones ........................... 91

3.7. Conclusiones .......................................... 91

3.8. Recomendaciones ....................................... 92

IV. Bibliografía .......................................... 93


1

CAPITULO I

1. GERENCIA DE MARKETING

1.1. MARKETING ESTRATÉGICO.

Según Rafael Muñiz González en su libro Marketing en el siglo XXI, El

marketing estratégico busca conocer las necesidades actuales y futuras de

nuestros clientes, localizar nuevos nichos de mercado, identificar

segmentos de mercado potenciales, valorar el potencial e interés de esos

mercados, orientar a la empresa en busca de esas oportunidades y diseñar un

plan de actuación que consiga los objetivos buscados. En este sentido y

motivado porque las compañías actualmente se mueven en un mercado altamente

competitivo se requiere, por tanto, del análisis continuo de las diferentes

variables del DAFO, no sólo de nuestra empresa sino también de la

competencia en el mercado. En este contexto las empresas en función de sus

recursos y capacidades deberán formular las correspondientes estrategias de

marketing que les permitan adaptarse a dicho entorno y adquirir ventaja a

la competencia.

Así pues, el marketing estratégico es indispensable para que la empresa

pueda, no sólo sobrevivir, sino posicionarse en un lugar destacado en el

futuro.

1.2. CÓMO HA EVOLUCIONADO LAS EMPRESAS Y EL MARKETING

Las empresas y el marketing ha evolucionado por tener una visión clara de

la dirección que debe tomar y los desafíos del marketing sobre la

innovación, la publicidad y otros elementos, así mismo deben adaptar un

enfoque al marketing alternativo que consiste en aprovechar al máximo los

recursos limitados, mantener un contacto estrecho con los clientes y crear

soluciones más satisfactorias para las necesidades de los consumidores.

En la actualidad se puede decir con certeza que el mercado ya no es lo que

era en efecto el mercado a cambiado en forma radical como consecuencia de


2

fuerza social muy potentes, que han generado nuevas conductas,

oportunidades y desafíos.

La revolución industrial ha dado paso a la era de la información, la era

industrial se caracterizaba por la producción y el consumo masivo, por

establecimientos repletos de inventarios, publicidad por todos lados y

descuentos desenfrenados. La era de la información promete niveles de

producción mas precios, comunicaciones mejor dirigida y precios más

adecuados. Es mas gran parte de los negocios se realizan atreves de redes

electrónicas.

Las empresas están encontrando formas imaginativas de ir más allá de las

expectativas de los clientes, y mejoran así la retención. Como resultado, a

los competidores se les hace cada vez más difícil adquirir nuevos clientes.

Por lo tanto, la mayoría pasa su tiempo tratando de averiguar coma vender

más productos y servicios a sus clientes actuales.

En conclusión las empresas y el marketing han evolucionado por las

exigencias del mercado y por los avances de la tecnología, la

competitividad que son factores que influyen en la empresa ya que cada vez

los empresarios están tratando de evolucionar con nuevas imágenes para las

empresas y sus productos.

1.2.1. La estrategia de marketing en el sector servicios

Si bien es cierto que cualquier estrategia de marketing es única, en alguna

forma, porque es específica para una organización determinada no hay que

dejar de reconocer que existen algunas diferencias entre las estrategias

aplicadas a los servicios. Algunos aspectos exclusivos de los servicios que

orientan la formulación de la estrategia de marketing de servicios son:

a) La naturaleza predominantemente intangible de un servicio puede

dificultar más la selección de ofertas competitivas entre los

consumidores.


3

b) Cuando el productor del servicio es inseparable del servicio mismo, este

puede localizar el servicio y ofrecer al consumidor una opción mas

restringida.

El carácter perecedero de los servicios impide el almacenamiento del propio

producto y también puede agregar riesgo e incertidumbre al marketing del

servicio.

Cabe recordar que los elementos básicos que conforman una estrategia de

marketing son los relacionados con la segmentación, el posicionamiento y la

combinación de marketing, marketing mix o mezcla comercial.

Las etapas de segmentación y posicionamiento de la estrategia de marketing

son básicamente las mismas tanto para los bienes como para los servicios.

Donde sí se presentan las diferencias es en los elementos que conforman la

mezcla de marketing.

No obstante, resulta útil tener presente que, a efectos de segmentar y

definir el mercado meta de la empresa de servicios, el mercado está

compuesta por tres grandes tipos o grupos de usuarios, cada uno de los

cuales puede ser escogido como el mercado al que la empresa podría dirigir

privilegiadamente sus esfuerzos, y luego, definir al interior de este

grupo, aquellas que satisfacen determinadas características o cargos

demográficos, pictográficos, geográficos y/o de beneficio buscado. Estos

tres grupos son: Personas naturales, las personas jurídicas u

organizaciones y los hogares. De acuerdo a este enfoque, una empresa de

transporte, por ejemplo, podría optar por satisfacer las necesidades de los

hogares (mudanzas), las personas (transporte colectivo, taxis, etc.) y/o

las organizaciones (carga, personal, etc.). Subsecuentemente puede definir

más específicamente que tipo de hogares, personas y organizaciones, de

manera de conceptualizar más claramente la oferta de servicios de

transporte a ofrecer para las necesidades del grupo y subgrupo definido.

Posicionamiento


4

El posicionar correctamente un servicio en el mercado consiste en hacerlo

más deseable, compatible, aceptable y relevante para el segmento meta,

diferenciándolo del ofrecido por la competencia; es decir, ofrecer un

servicio que sea efectivamente percibido como "único" por los clientes.

Un servicio, al estar bien posicionado, hace que el segmento lo identifique

perfectamente con una serie de deseos y necesidades en su propia escala de

valores, haciendo que el grado de lealtad del mismo sea mayor y más fuerte

respecto a los ofrecidos por los competidores.

1.3. SERVICIO AL CLIENTE.

Un servicio es una actividad o conjunto de actividades de naturaleza casi

siempre intangible que se realiza a través de la interacción entre el

cliente y el empleado y/o instalaciones físicas de servicio, con el objeto

de satisfacerle un deseo o necesidad

1.3.1. Principios en los que descansa la calidad del servicio.

a. El cliente es el único juez de la calidad del servicio.

b. El cliente es quien determina el nivel de excelencia del servicio

y siempre quiere más.

c. La empresa debe formular promesas que le permitan alcanzar los

objetivos, ganar dinero y distinguirse de sus competidores.

d. La empresa debe "gestionar" la expectativa de sus clientes,

reduciendo en lo posible la diferencia entre la realidad del

servicio y las expectativas del cliente.

e. Nada se opone a que las promesas se transformen en normas de

calidad.

f. Para eliminar los errores se debe imponer una disciplina férrea y

un constante esfuerzo.


5

1.3.2. Características específicas de los servicios.

Los servicios no son tangibles aun cuando involucren productos

tangibles.

Los servicios son personalizados.

Los servicios también involucran al cliente, a quien el servicio se

dirige.

Los servicios se producen conforme a la demanda.

Los servicios no pueden ser manufacturados o producidos antes de

entregarse.

Los servicios son producidos y consumidos al mismo tiempo.

Los servicios no pueden ser mostrados o producidos antes de la

entrega.

Los servicios son perecederos no pueden ser guardados o almacenados.

Los servicios no pueden ser inspeccionados o probados previamente

(corregidos al momento que se dan).

Los servicios no producen defectos, desperdicios o artículos

rechazados.

Las deficiencias en la calidad del servicio no pueden ser eliminadas

antes de la entrega.

Los servicios no pueden ser sustituidos o vendidos como segunda

opción.

Los servicios se basan en el uso intensivo de mano de obra. Pudiendo

comprender una integración interfuncional compleja de diversos

sistemas de apoyo.

1.3.3. Razones que frenan la implantación de la calidad de servicio.


6

A continuación se exponen una serie de razones que obstaculizan la

implantación de la Calidad de Servicio, debido a que con frecuencia,

no se cree que:

Un excelente servicio al cliente puede reportar beneficios.

El cliente es de buena fe.

El servicio es una inversión importante.

Para que el servicio sea de buena calidad es necesario que éste

sea conocido por todos los integrantes del mismo.

Un cliente es ya cliente antes de comprar.

La calidad de servicio es un dominio prioritario.

El éxito depende más del mando medio que del personal de línea.

Los progresos en la calidad del servicio son mensurables, es decir

medibles.

Es preferible conservar los clientes actuales, a buscar otros.

La falta de calidad del servicio proviene de cada integrante del

servicio.

1.3.4. Aspectos sobre los cuales se basa el cliente para evaluar la

calidad del servicio.

Imagen

Expectativas y percepciones acerca de la calidad

La manera como se presenta un servicio

La extensión o la prolongación de su satisfacción.

1.3.5. Razones de porque se dirigen con muy poca o ninguna calidad en el

servicio.

a. Preocupación excesiva por la calidad de los productos

manufactureros.


7

b. Dificultades para definir papeles y funciones de un servicio.

c. Incapacidad para definir las características de la calidad de

los servicios.

d. Falta de conocimiento y autoridad para el desarrollo de un

modelo de gestión de la calidad total en los servicios.

e. El supuesto de que la calidad en los servicios es de

importancia secundaria.

1.3.6. Atributos esenciales para operaciones de servicios.

Eficiencia, precisión.

Uniformidad, constancia.

Receptividad, accesibilidad.

Confiabilidad.

Competencia y capacidad.

Cortesía, cuidado, entrenamiento.

Seguridad.

Satisfacción y placer.

1.3.7. Factores claves de las expectativas del cliente en cuanto a un

trato de calidad.

Atención inmediata

Comprensión de lo que el cliente quiere

Atención completa y exclusiva

Trato cortés

Expresión de interés por el cliente

Receptividad a preguntas

Prontitud en la respuesta


8

Eficiencia al prestar un servicio

Explicación de procedimientos

Expresión de placer al servir al cliente

Expresión de agradecimiento

Atención a los reclamos

Solución a los reclamos teniendo en cuenta la satisfacción del

cliente

Aceptar la responsabilidad por errores cometidos por el personal

de la empresa.

1.3.8. Razones para un mal servicio al cliente.

Pregunte a cualquier consumidor o cliente por qué las empresas dan

un mal servicio y él se los dirá. Algunos problemas son comunes en

muchas organizaciones: ¿cuántos se aplican en su empresa?:

Empleados negligentes

Entrenamiento deficiente

Actitudes negativas de los empleados hacia los clientes

Diferencias de percepción entre lo que una empresa cree que los

clientes desean y lo que estos en realidad quieren

Diferencias de percepción entre el producto o servicio que cree

dar, y lo que creen recibir los clientes

Diferencias de opinión entre lo que la empresa piensa acerca de

la forma de tratar a los clientes, y como los clientes desean que

los traten

Carencia de una filosofía del servicio al cliente dentro de la

compañía

Deficiente manejo y resolución de las quejas


9

Los empleados no están facultados ni estimulados para prestar un

buen servicio, asumir responsabilidades y tomar decisiones que

satisfagan a la clientela (empowerment)

Mal trato frecuente a los empleados y a los clientes.

1.3.9. Los siete pecados capitales del servicio.

Apatía

Frialdad (indiferencia)

Actuar en forma robotizada

Rigidez (intransigente)

Enviar el cliente de un lado a otro.

1.3.10. Los 10 mandamientos para un servicio de excelencia y la

conservación de los clientes.

1 El cliente es la persona más importante en la empresa

2 El cliente no depende de usted, sino que usted depende del

cliente. Usted trabaja para sus clientes.

3 El cliente no interrumpe su trabajo, sino que es el propósito de

su trabajo.

4 El cliente le hace un favor al visitarlo o llamarlo para hacer una

transacción de negocios. Usted no le hace ningún favor

sirviéndole.

5 El cliente es una parte de su empresa como cualquier otra,

incluyendo el inventario, el personal y las instalaciones. Si

vendiera su empresa, sus clientes se irán con él.

6 El cliente no es una fría estadística, sino una persona con

sentimientos y emociones, igual que usted. Trate al cliente mejor

de lo que desearía que a usted lo traten.

7 El cliente no es alguien con quien discutir o para ganarle con

astucia.


10

8 Su trabajo en satisfacer las necesidades, deseos y expectativas de

sus clientes y, siempre que sea posible, disipar sus temores y

resolver sus quejas.

9 El cliente se merece ser tratado con la mayor atención, cortesía y

profesionalismo que usted pueda brindarle.

10 El cliente es la parte más vital de su empresa o negocios.

Recuerde siempre que sin sus clientes, no tendría actividades de

negocio. Usted trabaja para su clientela.

1.3.11. Las 10 reglas para una excelente atención en el servicio.

1 No haga esperar al cliente, salúdelo de inmediato.

2 Dar atención total, sin distracciones o interrupciones

3 Haga que los primeros 30 segundos cuenten

4 Sea natural, no falso o robotizado

5 Demuestre energía y cordialidad (entusiasmo)

6 Sea agente de su cliente (sino puede usted resolver el problema,

ayude para ver quien puede)

7 Piense, use su sentido común para ver cómo puede resolver el

problema del cliente

8 Algunas veces ajuste las reglas (si la regla puede ser

cuestionada)

9 Haga que los últimos 30 segundos cuenten (dejar una buena

impresión)

10 Manténgase en forma, cuide su persona.

1.3.12. La Atención al Cliente en el Siglo XXI

Proyectada para ser uno de los principales pilares en la competitividad de

las empresas del nuevo milenio, hemos considerado operativo reflejar a

continuación un decálogo de lo que todo contacto center ha de saber

comunicar internamente:

El teléfono, el e-mail y los SMS son los medios más utilizados por

los clientes en sus comunicaciones con las empresas.


11

Los servicios de atención al cliente exigen un horario superior al de

la empresa.

Es muy importante atender las llamadas de los clientes en el menor

tiempo posible.

Los clientes valoran una primera respuesta inmediata por parte de la

empresa, al margen de actuaciones futuras.

El cliente tiene cada vez mayor tendencia a hacer valer sus derechos

como consumidor.

Las empresas que aumentan su rentabilidad son las que escuchan las

quejas y comentarios de sus clientes e intentan resolverlas.

La satisfacción del cliente no está en manos de un solo departamento

sino de toda la organización.

Las sensaciones que percibe el cliente al presentar su queja son las

más duraderas y por las que otorga la imagen de la compañía.

Lo que de verdad diferencia a una empresa de sus competidores

directos es la calidad en la atención al cliente.

Las reclamaciones son una fuente de información y fidelización de los

clientes, aprovechémoslas.

1.3.13. Departamento de Atención al Cliente

El gran reto que tiene hoy en día el marketing es conseguir que el cliente

se sienta satisfecho y con sus necesidades cubiertas, pero debido tanto a

la dinámica social y cultural que tiene la empresa actual como a la llegada

de las nuevas tecnologías, está obligada a imprimir cambios en su filosofía

y modo de hacer. Esto significa potenciar dentro de la compañía una

«cultura cliente» para lo que precisa contar con un personal en actitud

positiva, con un gran sentido de la responsabilidad y con formación

suficiente para poder comunicar a los clientes todos los intangibles que

lleva consigo la palabra servicio o producto.

El mercado se ha hecho de repente más global y fuertemente competitivo, la

calidad en la atención ha pasado pronto a ser un imperativo del siglo XXI y


12

por ello las compañías españolas no pueden permitirse el lujo de sufrir

retrasos también en este aspecto.

Los empresarios saben que el coste de mantenimiento de un cliente es

notablemente inferior al coste de conseguir uno nuevo y a su vez

sensiblemente menor al de recuperación de un cliente perdido. Entonces,

¿por qué no potenciar ya una cultura de atención al cliente que nos permita

fidelizarlos? Utilicemos el marketing relacional.

En el pasado las empresas estaban orientadas a fabricar productos e

hicieron de ello su razón de ser, con la llegada de la competencia el

marketing tuvo que saber dar los elementos diferenciadores para poder

seguir vendiendo, hoy los directivos han detectado que el fin último de las

empresas son los clientes y por lo tanto deben orientarse hacia ellos.

La competencia ha hecho que los clientes sean mucho más exigentes, y que la

venta sea más compleja. La diferenciación fundamental de las empresas

competitivas es fidelizar y prestar buena atención a los clientes.

El objetivo fundamental de cualquier compañía es conseguir la satisfacción

total del cliente (STC). Hoy por hoy cubrir las necesidades no «satisface

plenamente». Es necesario buscar los valores añadidos. Un cliente

satisfecho es aquel cuyas expectativas de producto se ven superadas por el

mismo producto.

La búsqueda de nuevas expectativas en los productos se canaliza por dos

vías: una externa y otra interna. La vía externa está formada por los

propios clientes con sus demandas directas e indirectas, sus

comportamientos y sus nuevas costumbres. La vía interna se encuentra en la

propia empresa. Con una información y formación interna bien estructurada,

una empresa puede llegar a encontrar nuevos valores en sus productos, que

la conviertan en líder de mercado.


13

Por tanto, podemos decir que la atención al cliente a través de un

departamento propio es una potente y útil herramienta estratégica del

marketing ya que actúa como dispositivo de control, recopilador y a su vez

difusor de información tanto a la empresa como al cliente, contribuye a

realizar las previsiones de venta e interviene en el control y seguimiento

de la red de ventas. (www.google.com)

1.3.14. Importancia y Utilidad del Departamento

Independientemente de las características de la empresa y del sector,

podemos indicar que es el departamento que tiene como principales objetivos

el diferenciar a la empresa dentro de su mercado, así como crear una

cultura corporativa capaz de vincular a todo el equipo humano en los

objetivos empresariales.

Es tal su grado de importancia que estratégicamente se aconseja sea un

departamento independiente para no sufrir presión alguna. En el caso de que

no pudiera existir un departamento independiente, aconsejo se creen comités

internos de trabajo formados por los departamentos de: marketing, ventas,

finanzas, logística, producción, etc. de cara a marcar las pautas a seguir

como si tuvieran un departamento propio. En ambos casos, el personal que lo

componga debe ser flexible e innovador en las ideas que le permitan

evolucionar profesionalmente de forma paralela a las necesidades de los

clientes.

Para darnos cuenta de la importancia y utilidad que tiene el departamento,

indicaré a continuación las principales áreas de actividad en las que

actúa:

Consecución y fidelización de los clientes.

Minimizar el tiempo de servicio.

Acelerar los cobros.

Descubrir las áreas de mejora.

Marcar las tendencias del mercado.


14

Mejorar el control de la red de ventas.

Detectar rápidamente la entrada de la competencia.

Controlar precios de venta reales.

Actuar como fuente de información.

(Enciclopedia de Marketing y Ventas -- Edición)

1.3.15. Estrategias Para Cerrar la Venta

Las estrategias del cierre de la venta tienen como objetivo ayudar al

cliente indeciso a tomar una decisión. En esta etapa suele generarse

tensión, tanto por parte del cliente, como por parte del vendedor; el

cliente porque teme errar en su elección, quizá tendría que ver más

modelos, consultar con otros vendedores, pedir diversas ofertas... En

cuanto al vendedor, porque piensa que se le puede estropear la venta en el

último momento después de todo lo que ya ha trabajado.

En el cierre, el vendedor debe siempre actuar con una actitud positiva

demostrando que se ha llegado a un acuerdo con el cliente. Captará la

«señal de compra», resumirá los beneficios aceptados por el cliente y acto

seguido solicitará del cliente un compromiso, fijando fecha, lugar,

cantidad, color, etc., ofrecerá al cliente dos alternativas. Al concluir,

es mejor hablar de algo no relacionado con la venta y despedirse.

Una de las preguntas que más suelen hacerse los vendedores es: ¿cómo sé

cuándo tengo que cerrar? Difícil pregunta que ni aun los más experimentados

sabemos contestar a nivel teoría.

Puede ser que el cliente haga una manifestación directa que no deje lugar a

dudas en cuanto a sus intenciones de compra, por ejemplo: «bien, pues

envíeme 10 docenas...» o «rellene el pedido y se lo firmaré ahora mismo».

Pero no nos engañemos, esto no ocurre con frecuencia, lo normal es que el

cliente dude, se lo piense, dé vueltas a la idea y, en todo caso, nos envíe

alguna «señal de compra». Los dos tipos de «señales de compra» que el

cliente puede emitir son: verbales y no verbales.


15

Son señales de compra verbales: demostrar interés súbito, el cliente se

interesa de repente por algún detalle del producto; también la petición de

consejo, el cliente demuestra su interés pidiendo opinión o consejo a

personas próximas a él. En este caso, hay que poner mucho cuidado en esa

nueva persona, el vendedor deberá presentarle sus argumentos pues puede

favorecer o entorpecer la venta y hacerle ver la importancia de su

decisión.

Otras señales positivas son las preguntas relacionadas con la compra, tales

como: «¿qué modelos tiene?», «¿en qué colores los fabrican?», «¿qué oferta

tiene ese producto?», «¿qué facilidades de pago me darán?», «¿qué tiempo

tardan en servirlo?», «¿se puede pagar con tarjeta de crédito?».

Es buena señal que el cliente empiece a usar el posesivo al referirse al

producto, en ese caso el producto ya está prácticamente vendido. También

cuando el cliente pide una prueba es una muestra definitiva del interés del

cliente hacia el producto.

Las señales de compra no verbales son los gestos y el lenguaje corporal que

el cliente realiza. Se observarán cuidadosamente sobre todo las actitudes

de indecisión: acariciarse la barbilla o pellizcarse una oreja, rascarse la

cabeza, si se relaja y abre las manos, descruza las piernas, se inclina

hacia delante, examina de nuevo la muestra o toma en sus manos el pedido.

1.3.16. Técnicas de Cierre

Una vez se hayan captado una o varias señales de compra, el vendedor

procederá a resumir los beneficios aceptados por el cliente, haciéndole

preguntas sobre los beneficios que a él le han parecido relevantes.

Procurar, a ser posible, que sea el propio cliente quien lo haga.

El segundo paso es solicitar el pedido con toda firmeza, fijando la fecha

de entrega, el lugar, la cantidad, forma de pago, el color y modelo.

Es muy importante ofrecer al cliente dos alternativas para que pueda elegir

entre las dos la que más se ajuste a sus necesidades.


16

1.3.17. Tipos de Cierre

Cierre directo. Cuando el vendedor ha recibido varias aceptaciones de

parte del cliente sobre los beneficios de su producto, ya que éstos

satisfacen las necesidades de su cliente, el vendedor le pide la

conformidad abiertamente, dándole a firmar la orden de pedido.

Orden de cierre. Muy parecido al anterior, la variación en este caso

consiste en que el vendedor toma notas y le pregunta por algo muy

simple, en principio, por ejemplo: «dígame señorita Olías, éste es el

número 20 de la calle Arenal, ¿no es así? ¿Y su teléfono es el

91.597.16.16? Sigue trabajando con el BBVA, ¿verdad?...». De esta

forma le va acostumbrando a decir sí; después, llegado el momento,

con el mismo aplomo, se le puede decir: «firme aquí...», o un poco

más suave, «¿quiere firmar, por favor?...».

Cierre presuntivo. Muchos clientes dudan al tener que decidir sobre

una elección importante, sin embargo son capaces de decidir sobre los

pequeños detalles, por ejemplo: en una tienda de muebles un vendedor

lleva más de media hora tratando de convencer a una joven pareja

sobre la compra de un sofá; ninguno de los dos acaba por decidirse.

Entonces el vendedor se acerca a ellos con las muestras de la tela

para que elijan con la que quieren tapizarlo. En el momento en que

los dos han elegido una, han aceptado implícitamente la compra del

sofá.

Hacer desear. Privar al cliente de la posesión del producto,

desarrollando en él un sentimiento de frustración que aumenta el

deseo de poseerlo. Ejemplos: «voy a ver si queda...»; «se lo voy a

enseñar..., pero no voy a poder servírselo hoy...»; «únicamente me

queda éste y se lo he reservado a un cliente que ha venido

anteriormente...».

Anticipar la posesión. Hacer que el cliente se vea ya utilizando el

producto y sienta las satisfacciones que le dará. Por ejemplo: hacer

que conduzca el automóvil que se le intenta vender.


17

Cierre por oferta. Decirle al cliente que el producto o servicio va a

aumentar de precio a partir de la siguiente semana, mes..., o que la

oferta está limitada a un período pequeño del tiempo.

Si durante todo el proceso de compraventa se tiene que saber escuchar,

donde cobra una mayor importancia es en la etapa del cierre, el vendedor

debe concentrarse en comprender todo lo que el cliente dice y todo lo que

quiere decir «entre líneas». En esta fase es decisiva la técnica del

silencio, si el vendedor ha planteado una pregunta para que su cliente se

comprometa, deberá esperar el tiempo que sea necesario hasta que le

conteste, a veces parecen siglos, pero es la mejor fórmula para ejercer una

«suave presión» que haga decidirse al cliente.

Debe dejársele al cliente una copia del pedido, para que no haya malos

entendidos de lo que nos ha solicitado. Deberán también estar bien

especificadas las ofertas que le hayamos prometido, los plazos de entrega y

la forma de pago, no olvidarlo demuestra la seriedad y la profesionalidad

del vendedor y de su empresa. Cuando el vendedor tiene que recoger algunas

muestras, catálogos u otros materiales empleados en la entrevista, debe

hablar de algo no relacionado con la venta y despedirse lo más rápidamente

posible. Si el cliente invita al vendedor a tomar un café, éste no debe

volver a hablar de venta, sino de aficiones u otros temas personales,

despedirse y marcharse. (Fundamentos de Marketing -- Edición 13)

1.4. TÉCNICAS DE MARKETING

1.4.1. Técnicas de venta

La gran importancia que para el vendedor tiene trabajar con una estructura

de trabajo. Por ese motivo, he considerado conveniente profundizar, en

algunos casos, incluso con ejemplos, que espero orienten al lector en el

apasionante mundo de la venta, mientras que en el resto del libro se ha

estimado suficiente indicar los instrumentos y herramientas de trabajo

actuales. Además, pretendo que el lector sepa diferenciar entre vender y

despachar, ya que esto último es lo que aún se está haciendo, y sólo a


18

través de la gestión profesional de un vendedor se posicionará el «arte de

vender» en el lugar privilegiado que le corresponde dentro del mundo

empresarial y social.

El vendedor profesional aún sigue siendo en el siglo XXI la punta de lanza

del futuro de las empresas, y ellos determinan parte de su éxito. El siglo

XX experimentó profundos cambios dentro del mundo de la venta; hace más de

50 años no era difícil vender, ya que la mayoría de los países habían

pasado una guerra y una posguerra, la escasez de casi todos los productos,

fundamentalmente de los básicos, era casi la norma. En estas condiciones la

gente compraba lo que le ofrecieran sin tener que realizar complicados

procesos de elección. Es a partir de los años 50, con la fabricación en

cadena y la proliferación de productos y servicios, cuando comienzan en

Europa a utilizarse algunas técnicas de venta que, generalmente, venían

importadas de los EE UU.

Las técnicas son herramientas, instrumentos que se aplican en el proceso de

venta para persuadir al cliente o posible cliente hacia la propuesta del

vendedor. La mayoría están basadas en la Psicología, la Sociología y,

fundamentalmente, en la observación del trabajo de los mejores

profesionales de la venta. Pero no es suficiente con el conocimiento de

estas herramientas. Los vendedores deben ser, además, hábiles en su manejo,

por lo que necesitarán entrenamiento y experiencia para poner en marcha un

proceso de venta.

Uno de los sistemas más clásicos de venta que tuvo gran éxito, e incluso

hoy en día tiene vigencia, es la venta a través del método AIDDA que, en el

año 1947, Percy H. Whaiting presentó en su libro Las cinco grandes reglas

de la venta, cuya importancia ha sido trascendental en la historia de las

técnicas de venta.

En ellas se seguía, por primera vez, una sistematización de todas las

técnicas elaboradas con anterioridad desde las importantes teorías de Elmer


19

Wheeler y de Dale Carnegie. El método AIDDA sigue teniendo vigor hoy día,

puesto que es compatible con otros sistemas y técnicas que se han puesto de

moda con posterioridad.

AIDDA es la palabra nemotécnica de:

A: Atención.

I: Interés.

D: Demostración.

D: Deseo.

A: Acción.

Indicando con ello que el vendedor al comienzo de la conversación de venta

debe captar la atención del cliente o posible cliente para en el segundo

paso conseguir su interés. En la siguiente etapa, el vendedor demostrará al

cliente cómo su producto o servicio satisfará las necesidades de éste,

incluso utilizará pruebas, si fuera necesario. De esa manera va a hacer

crecer su deseo de compra y le llevará en la última etapa, denominada

acción, al cierre o remate de la venta. (Marketing Enfoque en América

Latina -- Edición 13)

1.4.2. Vender satisfaciendo necesidades

Más de 80 años después, sigue siendo totalmente vigente la teoría expuesta

por el psicólogo E. K. Strong, en un escrito del año 1925, en el que

anticipó el sistema de satisfacción de necesidades o deseos como una teoría

de venta. Strong insistió en la importancia de hallar apelativos o puntos

de venta por medio del análisis del producto a vender, relacionando éstos

con las necesidades del posible cliente, en contraste con los sistemas de

venta a base de respuesta al estímulo y venta formulada, que tienden a ser

situaciones controladas por el vendedor.

Al emplear la teoría de venta referente a la pura satisfacción de las

necesidades, el vendedor debe conocer perfectamente el punto de vista del


20

cliente, orientándolo hacia él, y la mejor forma para ello es interesándose

por sus necesidades o deseos.

Vender satisfaciendo necesidades del cliente es el enfoque que deben seguir

en la actualidad tanto los profesionales del marketing como los de ventas,

puesto que no se trata de hacer una venta esporádica o puntual. Más

importante que hacer clientes es conservarlos y asegurarnos su fidelidad.

Eso únicamente se conseguirá con la filosofía del yo gano-tú ganas.

1.4.3. Etapas de la venta o comercialización

Como he comentado anteriormente, el vendedor profesional debe seguir una

metodología o una estructura en su trabajo. Esto tiene la ventaja para él

de saber dónde se encuentra en todo momento durante la entrevista para

poder subir y avanzar por los distintos escalones de la venta, lo que le

ayudará a conseguir el éxito. Lo más importante en el concepto de

estructura de la venta es la flexibilidad.

Nadie desea, ni es aconsejable, ponerle al vendedor una camisa de fuerza,

al contrario, la estructura debe permitirle utilizar mejor sus propias

dotes personales. El esquema que proponemos para ello consta de las

siguientes seis fases o etapas:

Preparación de la actividad.

Determinación de necesidades.

Argumentación.

Tratamiento de objeciones.

Cierre.

Reflexión o autoanálisis.

1.4.4. Preparación de la actividad

Para desarrollar con éxito su trabajo, el vendedor ha de asumir esta

primera etapa en dos fases perfectamente diferenciadas: la organización de

su actividad y la preparación de la visita al cliente.


21

1.4.5. Organización

El vendedor al que se le confía una zona de ventas deberá plantearse una

serie de preguntas, lo más realistas posibles, relativas al área de su

responsabilidad y a los productos que está encargado de vender, como por

ejemplo: ¿qué cifras de venta voy a conseguir?, ¿quiénes son los clientes?,

¿qué tipos de clientes hay?, ¿cuántos clientes debo visitar? y ¿cuántos no

son visitados?, ¿dónde se encuentran?, etc.

Estos interrogantes también son planteados por la dirección comercial y tan

sólo con un trabajo en equipo podrán ser despejados con éxito. Para ello

habrá que realizar un análisis exhaustivo de la cartera de clientes,

clasificarlos, valorar su potencial y realizar una ficha del cliente con la

mayor información posible. Al preparar su entrevista de venta, el vendedor

no debe olvidar preguntarse sobre quién decide, quién prescribe, quién

compra, quién paga y quién utiliza sus productos, así como determinar si ha

de visitar a clientes que llevan un tiempo sin comprarnos.

En términos generales, se consideran clientes activos aquellos que han

efectuado un pedido durante los últimos 12 meses. En cuanto a los clientes

perdidos o muertos, puede ser conveniente preguntarse cuál ha sido la

razón. Las respuestas están llenas de información muy válida; estos

clientes perdidos, ¿lo han sido voluntariamente? ¿A causa de su

insignificante tamaño? ¿Por ser malos pagadores? ¿Cuál es la consecuencia

de estas pérdidas sobre el volumen de ventas? ¿Sobre la tasa de

rentabilidad? ¿Sobre la imagen de empresa? ¿Conviene o no recuperar a estos

clientes? ¿Pueden recuperarse con los productos que vendemos? ¿Se han ido a

la competencia?

Asimismo, hay que clasificar a los clientes en categorías, por ejemplo, en

«A» «B» «C» o platino, oro, plata, etc., según sea su potencial, la riqueza

del sector, su densidad, es decir, el número de clientes y su calidad por

la actividad económica que desarrolla. A continuación se asignará la


22

frecuencia de visitas en función de esos parámetros. Naturalmente, los

clientes «A» y «B» tendrán una frecuencia mayor que los «C».

Es importante gestionar bien el tiempo, organizando los trayectos en

función de las distancias que haya que recorrer y el cometido de la visita,

así las reclamaciones y quejas se atenderán rápida y eficazmente de forma

personal, telefónicamente o a través de Internet. Es sabido que un cliente

satisfecho puede traernos seis nuevos clientes potenciales, pero que un

cliente descontento dará 10 malas referencias de nosotros.

1.4.6. Preparación de la entrevista

Aunque a ningún vendedor le queda la menor duda de que la preparación de la

visita de venta es totalmente necesaria para conseguir el éxito apetecido,

mi experiencia me indica que no es muy normal hacerlo, ya que confían

enormemente en su improvisación y saber hacer. No podemos imaginar que se

comience a construir un edificio sin haberse dibujado previamente los

planos del mismo. ¡La venta no se puede improvisar! La organización, las

reuniones, los contactos, la dirección, la gestión, tampoco.

El vendedor deberá trazarse un objetivo específico para cada gestión de

venta. Un objetivo es una meta que hay que alcanzar en un plazo

determinado. Debe ser ambicioso, pero realizable, mensurable y, desde

luego, compatible con los objetivos generales de la empresa.

Para lograr ese objetivo, el vendedor debe desarrollar una estrategia que

le ayude a lograrlo, es decir, tiene que prever qué se va a decir, cómo se

va a decir y cuándo se va a decir, así como de qué medios va a disponer

para desarrollar esa estrategia. Los medios son los elementos de apoyo con

que contará el vendedor en una entrevista de venta y le ayudarán a

desarrollar su estrategia para conseguir el objetivo previsto. Es así como

logrará tener éxito; si no lo único que hará es perder su tiempo, el de su

cliente y el de su compañía.


23

Preparar bien la entrevista de venta beneficiará al vendedor, ya que le

proporcionará confianza al haber pensado en la entrevista con previsión,

preparando las líneas maestras de su plan. De esta forma podrá concentrarse

en escuchar al cliente y hablar en forma positiva desde el punto de vista

de éste, con lo que, sin duda, le permitirá cerrar más operaciones.

1.4.7. Determinación de necesidades

Es la etapa en la que el vendedor trata de definir, detectar, reunir o

confirmar la situación del cliente sobre sus necesidades, motivaciones o

móviles de compra. Cuanta más información logremos del cliente, más fácil

será decidir los productos a vender y los argumentos a utilizar. Para

vender un producto o servicio hay que hacer coincidir los beneficios de

éste con las necesidades, motivaciones y móviles expresados por el

comprador. Esta coincidencia no se da por simple y puro azar, sino que es

el resultado de un serio trabajo de investigación.

Preguntar parece muy sencillo, pero no es así, saber formular la pregunta

inteligente y adecuarla a las diferentes personalidades, conseguir

información de un cliente silencioso o por el contrario centrar bien el

tema con los que hablan demasiado, para evitar que se dispersen, tratar de

no influenciar la respuesta del interlocutor o condicionarla, según

convenga para la gestión de ventas, es fruto de una gran habilidad.

De los diferentes tipos de preguntas, las más importantes para utilizar por

el vendedor son:

Preguntas cerradas: pueden responderse simplemente con un «sí» o un

«no».

Preguntas abiertas: persiguen una información más amplia.

Preguntas neutras: son las que no influyen para nada en la respuesta

del cliente.

Preguntas condicionantes: aquellas que condicionan la respuesta del

cliente y la orientan para obtener la respuesta que nos interesa.


24

Pregunta alternativa: puede ser abierta o cerrada. Orienta la

elección entre dos posibilidades, pero siempre positivas. Es muy útil

en el cierre de la venta y también para concertar entrevistas.

Ejemplos: « ¿cuándo prefiere usted la entrega, el miércoles o el

viernes?»; «¿lo quiere verde, o lo prefiere gris?»; «la entrevista...

¿es mejor para usted el lunes a las 11 o el miércoles por la tarde?».

Preguntas de control: también llamadas preguntas interpretativas. Son

preguntas prueba que inducen al interlocutor a precisar su

pensamiento y, además, sirven para comprobar tanto si hemos

comprendido, como si nos han entendido.

Las preguntas abiertas suelen emplearse al principio de una gestión

de venta. Pueden dar mucha información con un cliente comunicativo.

Cuando el vendedor se encuentre con un cliente de estas

características debe dejarle que se exprese libremente; únicamente

deberá limitar esa información cuando ésta no sea útil por excesiva o

por difusa; en ese caso, el vendedor deberá centrar el tema hacia un

aspecto específico por medio de preguntas cerradas.

Las preguntas cerradas se utilizan con clientes poco comunicativos o que no

proporcionan información útil; limitan la respuesta de éste, en ocasiones,

a una palabra: «sí», «no», «puede», «quizá»... Las preguntas cerradas son

muy necesarias cuando el vendedor quiere dirigir la entrevista de venta

hacia un tema elegido por él o cuando se trate de encauzar y controlar la

dirección de la misma.

El vendedor tiene en la técnica de la pregunta una poderosa y útil

herramienta con la que puede lograr entrevistas mucho más fructíferas y

eficaces. Gracias a esta técnica, bien utilizada, podrá obtener información

averiguando necesidades y deseos del cliente, así como crear un clima de

confianza mutua, con todo ello se logrará orientar la gestión hacia el

cliente.


25

El silencio también es una poderosa herramienta de comunicación, demuestra

atención total a quien está hablando, descarta toda posibilidad de crear

barreras y ejerce una suave presión sobre el que habla para que continúe

haciéndolo. No es cuestión de convertir a los vendedores en mudos, sino

simplemente hacer que hablen en el momento oportuno y escuchar para dominar

el diálogo. Hay un proverbio que dice: «El oído puede ayudar tanto como la

boca a conseguir la venta». El buen vendedor debe saber escuchar con la

intención de averiguar las auténticas necesidades del cliente y sus deseos

y, de esta forma, descubrir los obstáculos que tendrá que superar antes de

realizar su venta.

1.4.8. Argumentación

La fase de argumentación es indispensable dentro del proceso de

negociación. En realidad, el trabajo del vendedor consiste en hacer que el

cliente perciba las diferencias que tienen sus productos frente a los de

sus competidores. Esto se logrará presentando los argumentos adecuados y

dimensionando los beneficios de su producto o servicio. Ahora bien, debe

presentarlos en el momento adecuado; es decir, después de conocer las

necesidades y motivaciones o móviles de compra del interlocutor y no antes.

Hay vendedores que confunden enumerar las características del producto o

servicio con argumentar, y se convierten en auténticos «charlatanes»,

envolviendo al cliente con una serie de lo que ellos creen «argumentos»,

antes de conocer las necesidades y motivaciones reales de éste.

Argumentar es exponer al cliente las ventajas que presenta nuestro producto

o servicio o la idea propuesta, en concordancia con las motivaciones

expresadas por dicho cliente. En otras palabras: un argumento es un

razonamiento destinado a probar o refutar una propuesta. Un buen argumento

debe poseer dos cualidades principales:

Debe ser claro, con un lenguaje comprensible para la otra persona,

evitando los términos técnicos, la jerga del profesional o del

iniciado.


26

Debe ser preciso, es decir, debe adecuarse a la motivación principal

del interlocutor.

1.5. ESTRATEGIAS DE MARKETING.

1.5.1. Los Call Centers

Históricamente, los call centers nacieron de la oportunidad de prestar un

servicio inmediato al cliente a través del teléfono. Al principio era

principalmente informativo y tenía un carácter de servicio accesorio a la

oferta principal del producto. Sin embargo, su utilización se expandió

considerablemente, debida principalmente a dos factores:

Fuerte competencia, que convirtió un servicio de lujo en un canal

habitual y necesario de contacto con el cliente.

Fuerte demanda del cliente particular, que cada vez goza de menos

tiempo de ocio y por tanto le da más valor a su tiempo libre.

Esto, unido a una fuerte innovación tecnológica, hacía presagiar al sector

un brillante porvenir, que en la realidad no ha cubierto todavía las

expectativas que se habían puesto en él. Ahora bien, cabe destacar el

esfuerzo que están realizando las compañías del sector por corregir y

potenciar las carencias que en el día a día se están dando.

Somos conscientes de que el mercado de los contact centers es uno de los

más dinámicos y avanzados tecnológicamente, pero motivado por sus

particulares características debe saber hacer frente a numerosos retos que

tiene planteados en su actividad, estamos hablando de la falta de formación

de los equipos de trabajo, de la elevada rotación del personal, la compleja

relación con el cliente y el offshoring o deslocalización.

Pero, la evolución continúa, y el mercado tan competitivo en el que se

mueven ha enseñado a los usuarios a reclamar servicios de valor añadido y a

exigir la forma en la que quieren relacionarse con la empresa. Esto ha

obligado a los call centers tradicionales a convertirse en contact centers,

donde se integran diversos canales de interacción con la empresa como


27

teléfono, e-mail, SMS..., con la misma sencillez y eficacia que proporciona

una solución de centro de atención telefónica y ofreciendo a los clientes

un único punto de contacto para resolver sus necesidades.

A este hecho se ha unido que la consolidación de Internet, y por tanto del

comercio electrónico, ha originado la aparición de los call centers

virtuales, que permiten a los internautas, a través de un clic, entablar

una conversación cara a cara con la persona que se encuentra en el centro

de atención telefónica. Con este call center se superan dos obstáculos: el

temor de los internautas que todavía se destila a comprar a través de

Internet y la deshumanización, es decir, la falta de cara, gestos y mirada.

De momento, el call center virtual se va implantando lentamente, pero

existe otra fórmula más arraigada que es la voz sobre Internet Protocolo

(IP) que permite al internauta, a través de un clic, ponerse en contacto

telefónico con el operador que le va a resolver todas sus dudas, con el

consiguiente ahorro telefónico.

Gracias a todos estos avances tecnológicos, el call center ha dejado de ser

un mero gestor de llamadas para poder convertirse en un estratégico

elemento del sistema CRM (Customer Relationship Management) de las

empresas, que, sin embargo, considero no se le está sabiendo sacar todas

los beneficios que el sistema puede facilitar.

Si la tecnología es importante, lo deben ser aún más las personas,

convertidas en la pieza clave y en el eje central de nuestros esfuerzos.

Por ello, se debe priorizar la satisfacción de los clientes frente a la

reducción de gastos y, en este aspecto, los equipos humanos tienen una gran

responsabilidad que cubrir. No olvidemos que la imagen de nuestra compañía

está en juego.

Estas compañías tienen una cultura orientada hacia el cliente en toda la

organización, independientemente del cometido a realizar, y eso se

transmite al usuario. Su método sigue al pie de la letra la técnica RMG de


28

la venta, ya que del tradicional contactar-informar, se ha pasado a

contactar-comunicar-informar-satisfacer-fidelizar y prescribir.

Sin la aplicación correcta de esta técnica, las empresas de contacto y las

empresas clientes darán una imagen deteriorada del servicio y, como

consecuencia, en lugar de fidelizar a los clientes, los tendrán cautivos

con el consiguiente «no retorno» de la inversión. Por ello, animo a las

empresas a que no centren únicamente su estrategia en la reducción de

costos para poder competir, sino que inviertan en los equipos humanos para

profesionalizar su gestión y así poder realizar el cambio cultural que está

demandando el mercado, y alcanzando así la competitividad que el cliente

solicita.

Tecnología y personas son los dos pilares sobre los que se debe sustentar

el presente y futuro de los centros de contacto para convertirse en una

oportunidad estratégica de mostrar ante el mercado un contenido y una

eficacia diferencial respecto a la competencia. (Enciclopedia de Marketing

y Ventas -- Edición)

1.5.2. Servicio Posventa

Un servicio posventa que funcione correctamente puede ahorrar a una empresa

un porcentaje elevado de los gastos de promoción y ventas. Si por el

contrario no funciona el producto, por muy bueno que sea, tendrá

dificultades en su comercialización.

Los problemas más habituales son los retrasos en las visitas de los

técnicos. Hay empresas que están siguiendo una política de auto sanción si

no cumplen el compromiso de atender al cliente en un tiempo máximo

establecido. Otro de los casos que se dan es la falta de piezas de

repuesto, al quedar el aparato obsoleto en poco tiempo. El fabricante se

niega a producir piezas antiguas, y el cliente se encuentra indefenso, y

con la imposición de adquirir otro aparato más moderno.


29

El SAT o servicio de atención técnica puede o no estar incluido dentro del

departamento de atención a clientes, pero no cabe duda de que deba existir

una comunicación fluida entre ambos departamentos. (Enciclopedia de

Marketing y Ventas -- Edición)

1.5.3. Medidas y plan de acción para mejorar la atención a los clientes

Trabajar para convertirse en un centro de servicios.

Establecer un plan de atención al cliente que tenga su origen en la

dirección de la empresa e implique a todos los trabajadores.

Saber medir la calidad de servicio de la empresa.

Someterse de forma regular a auditorías.

Realizar un estudio de mercado sobre la atención a clientes en

nuestro sector. En este estudio es necesario responder a tres

cuestiones:

-- ¿Qué servicio estamos dando a nuestros clientes?

-- ¿Qué servicio quieren tener nuestros clientes? (tanto los

actuales como los potenciales).

-- ¿Qué servicio da nuestra competencia?

El personal que trata con los clientes debe conocer todos los

productos y servicios que ofrece la empresa.

Pasar del concepto «llamada» al de «contacto».

Examinar si en el funcionamiento de la empresa se producen cuellos de

botella y, en su caso, tomar medidas para eliminarlos.

Actualizar e innovar en todos los manuales y procesos destinados al

cliente.

Organizar un día de puertas abiertas para los clientes.

Prever un plan de contingencias para situaciones de emergencia.

Conocer las particularidades de los clientes.

Realizar un feedback de forma regular con verbatims aportados por los

usuarios.


30

Realizar periódicamente cursos específicos para la formación de su

personal del servicio de atención al cliente.

Organizar un sistema que le permita conocer y utilizar la

retroalimentación que proporciona el cliente.

Crear un canal de información entre los clientes y los diferentes

departamentos de la empresa.

Asegurarse de la flexibilidad en la ejecución del sistema de atención

al cliente.

Medir cualitativamente el resultado económico de la actuación del

departamento de atención al cliente.

Y, por último, no debemos olvidar que los sistemas de control y

fijación de objetivos nos ayudarán a asegurar la eficacia constante

del departamento de atención al cliente. (Enciclopedia de Marketing y

Ventas -- Edición)

1.6 POSICIONAMIENTO TEÓRICO.

Según Rafael Muñiz González en su libro Marketing en el siglo XXI, Una de

las características más útiles e importantes del marketing consiste en

poder planificar, con bastante garantía de éxito, el futuro de nuestra

empresa, basándonos para ello en las respuestas que ofrezcamos a las

demandas del mercado, ya hemos dicho que el entorno en el que nos

posicionamos cambia y evoluciona constantemente, el éxito de nuestra

empresa dependerá, en gran parte, de nuestra capacidad de adaptación y

anticipación a estos cambios. Debemos ser capaces de comprender en qué

medida y de qué forma los cambios futuros que experimentará el mercado

afectarán a nuestra empresa y de establecer las estrategias más adecuadas

para aprovecharlos al máximo en nuestro beneficio.

Es así que el marketing estratégico busca conocer las necesidades actuales

y futuras de nuestros clientes, localizar nuevos nichos de mercado,

identificar segmentos de mercado potenciales, valorar el potencial e

interés de esos mercados, orientar a la empresa en busca de esas

oportunidades y diseñar un plan de actuación que consiga los objetivos

buscados. En este contexto las empresas en función de sus recursos y

capacidades deberán formular las correspondientes estrategias de marketing


31

que les permitan adaptarse a dicho entorno y adquirir ventaja a la

competencia.

Así pues, el marketing estratégico es indispensable para que la empresa

pueda, no sólo sobrevivir, sino posicionarse en un lugar destacado en el

futuro.

Responder con éxito al interrogante, «¿disponemos de una estrategia de

futuro?», parece ser que es difícil, ya que independientemente de que no

todas las empresas se lo plantean, tiene el inconveniente de su puesta en

práctica. Por ello, una de las mayores preocupaciones de los estrategas

corporativos es encontrar el camino más rápido y seguro hacia la creación

de valor, entendido no sólo como un resultado que beneficie a los

accionistas de la compañía, sino como algo capaz de satisfacer y fidelizar

a los clientes, empleados y proveedores.


32

CAPITULO II

2. GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS

2.1. RECURSOS HUMANOS

En la administración de empresas, se denomina recursos humanos al trabajo

que aporta el conjunto de los empleados o colaboradores de esa

organización. Pero lo más frecuente es llamar así a la función que se ocupa

de seleccionar, contratar, formar, emplear y retener a los colaboradores de

la organización. Estas tareas las puede desempeñar una persona o

departamento en concreto (los profesionales en Recursos Humanos) junto a

los directivos de la organización. (CALDERA, M. 2008)

2.1.1. FUNCIONES DEL GERENTE EN RECURSOS HUMANOS

WILLIAM, B. WERTHER, Jr, Administración de Personal y Recursos Humanos

manifiesta que el ocupante del cargo deberá planificar, organizar, dirigir

y controlar los procesos, proyectos, programas y acciones financieras

encaminadas a la obtención de resultados positivos para la empresa.

Deberá tomar decisiones financieras y efectuar el análisis, planeación,

toma de decisiones sobre inversiones y financiamiento a corto y largo

plazo, realizará el análisis de los pronósticos financieros y preparará los

planes y presupuestos financieros de la empresa

2.1.2. PLANEACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Es una técnica para determinar en forma sistemática la provisión y demanda

de empleados que tendrá una organización.

Al determinar el número y el tipo de empleados que serian necesarios, el

departamento de personal puede planear sus labores de reclutamiento,

selección, capacitación y otras más. (Werther, William B. Jr., 2000)

Esta permite al departamento de personal suministrar a la organización el

personal adecuado en el momento adecuado. Por ello se convierte en una

actividad altamente prioritaria.


33

2.2. LA COMUNICACIÓN

Somos primordialmente seres ‘‘sociales’’, en el sentido de que pasamos la

mayor parte de nuestras vidas con otras personas. Por consiguiente, es

importante aprender a entenderse con los otros y a funcionar adecuadamente

en situaciones sociales. Ciertas habilidades de comunicación nos ayudan a

mejorar las relaciones interpersonales.

La comunicación es el acto por el cual un individuo establece con otro un

contacto que le permite transmitir una información. En la comunicación

intervienen diversos elementos que pueden facilitar o dificultar el

proceso.

o Emisor: La persona (o personas) que emite un mensaje.

o Receptor: La persona (o personas) que recibe el mensaje.

o Mensaje: Contenido de la información que se envía.

o Canal: Medio por el que se envía el mensaje.

o Código: Signos y reglas empleadas para enviar el mensaje.

o Contexto: Situación en la que se produce la comunicación.

La comunicación eficaz entre dos personas se produce cuando el receptor

interpreta el mensaje en el sentido que pretende el emisor.(Fundamentos de

Marketing -- Edición 2004)

2.3. TIPOS DE COMUNICACIÓN

2.3.1. Comunicación verbal

Palabras (lo que decimos)

Tono de nuestra voz


34

2.3.2. Comunicación no verbal

o Contacto visual

o Gestos faciales (expresión de la cara)

o Movimientos de brazos y manos

o Postura y distancia corporal

Pese a la importancia que le solemos atribuir a la comunicación verbal,

entre un 65 % y un 80 % del total de nuestra comunicación con los demás la

realizamos a través de canales no verbales. Para comunicarse eficazmente,

los mensajes verbales y no verbales deben coincidir entre sí. Muchas

dificultades en la comunicación se producen cuando nuestras palabras se

contradicen con nuestra conducta no verbal.(Administración un Enfoqué

Interdisciplinario -- Edición 2000)

2.3.3. Técnicas de comunicación eficaz

Todos conocemos y podríamos citar en teoría cuales son los principios

básicos para lograr una correcta comunicación, pero, tal vez por sonar a

Perogrullo, frecuentemente nos olvidamos de ellos. Algunas de las

estrategias que podemos emplear son tan sencillas como las siguientes:

2.3.3.1. La Escucha Activa

Uno de los principios más importantes y difíciles de todo el proceso

comunicativo es el saber escuchar. La falta de comunicación que se sufre

hoy día se debe en gran parte a que no se sabe escuchar a los demás. Se

está más tiempo pendiente de las propias emisiones, y en esta necesidad

propia de comunicar se pierde la esencia de la comunicación, es decir,

poner en común, compartir con los demás. Existe la creencia errónea de que

se escucha de forma automática, pero no es así. Escuchar requiere un

esfuerzo superior al que se hace al hablar y también del que se ejerce al

escuchar sin interpretar lo que se oye. Pero, ¿qué es realmente la escucha

activa?

La escucha activa significa escuchar y entender la comunicación desde el

punto de vista del que habla. ¿Cuál es la diferencia entre el oír y el

escuchar? Existen grandes diferencias. El oír es simplemente percibir


35

vibraciones de sonido. Mientras que escuchar es entender, comprender o dar

sentido a lo que se oye. La escucha efectiva tiene que ser necesariamente

activa por encima de lo pasivo. La escucha activa se refiere a la habilidad

de escuchar no sólo lo que la persona está expresando directamente, sino

también los sentimientos, ideas o pensamientos que subyacen a lo que se

está diciendo. Para llegar a entender a alguien se precisa asimismo cierta

empatía, es decir, saber ponerse en el lugar de la otra persona.

2.3.3.2. Elementos que Facilitan La Escucha Activa:

- Disposición psicológica: prepararse interiormente para escuchar. Observar

al otro: identificar el contenido de lo que dice, los objetivos y los

sentimientos.

- Expresar al otro que le escuchas con comunicación verbal (ya veo, umm,

uh, etc.) y no verbal (contacto visual, gestos, inclinación del cuerpo,

etc.).

2.3.3.3. Habilidades para la escucha activa

No distraernos, porque distraerse es fácil en determinados

momentos. La curva de la atención se inicia en un punto muy alto,

disminuye a medida que el mensaje continúa y vuelve a ascender

hacia el final del mensaje, Hay que tratar de combatir esta

tendencia haciendo un esfuerzo especial hacia la mitad del mensaje

con objeto de que nuestra atención no decaiga.

No interrumpir al que habla.

No juzgar.

No ofrecer ayuda o soluciones prematuras.

No rechazar lo que el otro esté sintiendo, por ejemplo: "no te

preocupes, eso no es nada".

No contar "tu historia" cuando el otro necesita hablarte.

No contra argumentar. Por ejemplo: el otro dice "me siento mal" y

tú respondes "y yo también".


36

Evitar el "síndrome del experto": ya tienes las respuestas al

problema de la otra persona, antes incluso de que te haya contado

la mitad.

Mostrar empatía: Escuchar activamente las emociones de los demás es

tratar de "meternos en su pellejo" y entender sus motivos. Es

escuchar sus sentimientos y hacerle saber que "nos hacemos cargo",

intentar entender lo que siente esa persona. No se trata de mostrar

alegría, si siquiera de ser simpáticos. Simplemente, que somos

capaces de ponernos en su lugar. Sin embargo, no significa aceptar ni

estar de acuerdo con la posición del otro. Para demostrar esa

actitud, usaremos frases como: ‘‘entiendo lo que sientes’’, ‘‘noto

que...’’.

Parafrasear. Este concepto significa verificar o decir con las

propias palabras lo que parece que el emisor acaba de decir. Es muy

importante en el proceso de escucha ya que ayuda a comprender lo que

el otro está diciendo y permite verificar si realmente se está

entendiendo y no malinterpretando lo que se dice. Un ejemplo de

parafrasear puede ser: ‘‘Entonces, según veo, lo que pasaba era

que...’’, ‘‘¿Quieres decir que te sentiste...?’’.

Emitir palabras de refuerzo o cumplidos. Pueden definirse como

verbalizaciones que suponen un halago para la otra persona o

refuerzan su discurso al transmitir que uno aprueba, está de acuerdo

o comprende lo que se acaba de decir. Algunos ejemplos serían: "Esto

es muy divertido"; "Me encanta hablar contigo" o "Debes ser muy bueno

jugando al tenis". Otro tipo de frases menos directas sirven también

para transmitir el interés por la conversación: "Bien" o

"¡Estupendo!".

2.3.4. Algunos Aspectos que Mejoran la Comunicación:

Al criticar a otra persona, hablar de lo que hace, no de lo que es.

Las etiquetas no ayudan a que la persona cambie, sino que refuerzan

sus defensas. Hablar de lo que es una persona sería: "te has vuelto a


37

olvidar de sacar la basura. Eres un desastre"; mientras que hablar de

lo que hace sería: "te has vuelto a olvidar de sacar la basura.

Últimamente te olvidas mucho de las cosas".

Discutir los temas de uno en uno, no "aprovechar" que se está

discutiendo, por ejemplo sobre la impuntualidad de la pareja, para

reprocharle de paso que es un despistado, un olvidadizo y que no es

cariñoso.

No ir acumulando emociones negativas sin comunicarlas, ya que

producirían un estallido que conduciría a una hostilidad destructiva.

No hablar del pasado. Rememorar antiguas ventajas, o sacar a relucir

los ‘‘trapos sucios’’ del pasado, no sólo no aporta nada provechoso,

sino que despierta malos sentimientos. El pasado sólo debe sacarse a

colación constructivamente, para utilizarlo de modelo cuando ha sido

bueno e intentamos volver a poner en marcha conductas positivas quizá

algo olvidadas. Pero es evidente que el pasado no puede cambiarse;

por tanto hay que dirigir las energías al presente y al futuro.

Ser específico. Ser específico, concreto, preciso, es una de las

normas principales de la comunicación. Tras una comunicación

específica, hay cambios; es una forma concreta de avanzar. Cuando se

es inespecífico, rara vez se moviliza nada. Si por ejemplo, nos

sentimos solos/as y deseamos más tiempo para estar con nuestra

pareja, no le diga únicamente algo así: ‘‘No me haces caso’’, ‘‘Me

siento solo/a’’, ‘‘Siempre estás ocupado/a’’. Aunque tal formulación

exprese un sentimiento, si no hacemos una propuesta específica,

probablemente las cosas no cambiarán. Sería apropiado añadir algo

más. Por ejemplo: ‘‘¿Qué te parece si ambos nos comprometemos a dejar

todo lo que tenemos entre manos a las 9 de la noche, y así podremos

cenar juntos y charlar?’’.

Evitar las generalizaciones. Los términos "siempre" y "nunca" raras

veces son ciertos y tienden a formar etiquetas. Es diferente decir:

"últimamente te veo algo ausente" que "siempre estás en las nubes".

Para ser justos y honestos, para llegar a acuerdos, para producir


38

cambios, resultan más efectivas expresiones del tipo: ‘‘La mayoría de

veces’’, ‘‘En ocasiones’’, ‘‘Algunas veces’’, ‘‘Frecuentemente’’. Son

formas de expresión que permiten al otro sentirse correctamente

valorado.

Ser breve. Repetir varias veces lo mismo con distintas palabras, o

alargar excesivamente el planteamiento, no es agradable para quién

escucha. Produce la sensación de ser tratado como alguien de pocas

luces o como un niño. En todo caso, corre el peligro de que le

rehúyan por pesado cuando empiece a hablar. Hay que recordar que:

‘‘Lo bueno, si breve, dos veces bueno’’.

Cuidar la comunicación no verbal. Para ello, tendremos en cuenta lo

siguiente:

La comunicación no verbal debe de ir acorde con la verbal . Decir "

ya sabes que te quiero" con cara de fastidio dejará a la otra persona

peor que si no se hubiera dicho nada.

Contacto visual. Es el porcentaje de tiempo que se está mirando a los

ojos de la otra persona. El contacto visual debe ser frecuente, pero

no exagerado.

Afecto. Es el tono emocional adecuado para la situación en la que se

está interactuando. Se basa en índices como el tono de voz, la

expresión facial y el volumen de voz (ni muy alto ni muy bajo).

Elegir el lugar y el momento adecuados. En ocasiones, un buen estilo

comunicativo, un modelo coherente o un contenido adecuado pueden irse

al traste si no hemos elegido el momento adecuado para transmitirlo o

entablar una relación. Es importante cuidar algunos aspectos que se

refieren al momento en el que se quiere establecer la comunicación:

El ambiente: el lugar, el ruido que exista, el nivel de intimidad...

Si vamos a criticar o pedir explicaciones debemos esperar a estar a

solas con nuestro interlocutor.

Si vamos a elogiarlo, será bueno que esté con su grupo u otras

personas significativas.


39

Si ha comenzado una discusión y vemos que se nos escapa de las manos

o que no es el momento apropiado utilizaremos frases como: ‘‘si no te

importa podemos seguir discutiendo esto en... más tarde’’.

2.3.5. Toma de Contacto con el Cliente

También llamada etapa de apertura, abarca desde las primeras palabras que

se cruzan entre cliente y vendedor, que en ocasiones no tienen aún

contenido comercial, sino más bien personal, hasta la siguiente etapa, que

denominamos determinación de necesidades. Esta etapa variará dependiendo de

si es la primera entrevista o, por el contrario, se realiza a un cliente

habitual al que se le visita periódicamente.

En principio es necesario crear un clima apropiado y distendido, eliminar

barreras y despertar la atención del cliente en los primeros 20 ó 30

segundos de la entrevista. Hay un proverbio chino sobre la venta que dice:

«Las diez primeras palabras son más importantes que las diez mil

siguientes». De una buena apertura dependerá, en buena medida, el que

tengamos éxito o no, como ocurre en el ajedrez. Hay que establecer una

comunicación correcta con el cliente e interesarse por él. Hacerle hablar

desde el principio resultará muy rentable pues, al tiempo que el posible

cliente se encuentra a gusto hablando de sí mismo, proporcionará una

información que será muy útil en el proceso de venta.

Es importante poner mucho cuidado en lo que se diga o haga en los primeros

instantes, el cliente juzgará al vendedor por la primera impresión que éste

le produzca, sobre todo si es la primera visita. Luego será muy difícil

hacerle cambiar de idea.

Hay diversos métodos de contacto, desde la visita personal o la gestionada

por un tercero a la utilización del teléfono, mail o Internet. Algunas

recomendaciones para los vendedores neófitos: no hablar de acontecimientos

desagradables. Transmita optimismo. No utilice frases hechas del tipo de:

«... pasaba por aquí...», «no voy a robarle mucho tiempo...», «es sólo un


40

momento...», «... no tengo nada nuevo...», «sólo vengo a decirle...» y

otras por el estilo.

En resumen, vaya directamente al objetivo de su visita. No malgaste su

tiempo ni el de su cliente. Presente el motivo de su visita de manera que

él lo comprenda. Compórtese como un asesor que quiere ayudarle. Es el

problema del cliente el que le interesa, no el suyo propio. Por ello, lo

principal es mantener una actitud de querer aportar soluciones.

(Fundamentos de Marketing -- Edición 2004)

2.4. DESARROLLO Y TRABAJO DE EQUIPO

Toda organización es un sólo equipo, donde no existen barreras,

divisionismos u objetivos divergentes entre las diferentes áreas,

departamentos, secciones o turnos. Por el contrario, la visión de la

empresa, su misión y objetivos es el norte de todas las personas, es el

elemento aglutinador de esfuerzos para el logro de resultados comunes.

(MENESES, O. 2005)

Básicamente, toda empresa está compuesta por un grupo de personas, las

cuales, deben trabajar en pro de un objetivo final previamente planificado.

Por tanto, surge aquí la clave para que esto se logre con éxito y ello es

sin duda, el trabajo en equipo.

Por su parte, el trabajo en equipo está más relacionado con los

procedimientos, técnicas y estrategias que utiliza un grupo determinado de

personas para conseguir sus objetivos propuestos.

Mientras el equipo de trabajo, involucra a un grupo humano con habilidades

y funciones a desarrollar para el cumplimiento de metas finales.

Un equipo de trabajo, por su parte, puede centrar su atención

exclusivamente en:

Las personas, lo que resulta una desventaja al momento de requerir una

mayor productividad y mejora en los resultados.

http://www.monografias.com/trabajos10/tequip/tequip.shtml

http://www.monografias.com/trabajos13/mapro/mapro.shtml

http://www.monografias.com/trabajos6/prod/prod.shtml


41

Las tareas, olvidando los resultados y sólo centrándose en los procesos.

Los resultados, privilegiando una mayor rentabilidad y productividad,

que dejaría de lado la calidad por cantidad.

2.4.1. Requisitos para el trabajo en equipo

Planificación: si el liderazgo es de tipo participativo, entonces en

conjunto delimitarán cuál será el plan de acción para la empresa.

Organización: la entidad requiere delimitar qué tareas le corresponden

según habilidades a cada cual, los cargos y responsabilidades, es decir,

cómo lo van a hacer para lograr los objetivos.

Dirección: es necesario orientar a los recursos del organismo: humanos,

financieros, materiales y tecnológicos. Darle un mismo sentido a las

metas específicas para alcanzar el objetivo central.

Control: hay que evaluar el rendimiento tanto parcial como global,

definiendo de ante mano reglas claras, por lo que el liderazgo juega aquí

un papel fundamental.

Objetivos claros: para llevar a cabo de mejor forma los cuatro

requisitos anteriores, es preciso poner bien en claro los objetivos a

seguir.

Intercambiar conocimientos y destrezas: al trabajar con recursos

humanos, tal como se planteó antes, resulta obvio encontrar diferencias

entre ellos y desde luego, cada uno debe dar a conocer sus habilidades,

entregar un aporte para que el trabajo en equipo prospere. En síntesis,

se torna pertinente destacar la colaboración entre todos.

Comunicación: el poder tener una buena comunicación es la clave del

entendimiento, pues por ejemplo, si tenemos algún problema con un colega

lo conversamos a fin de resolver la disputa; si nos surge una duda en

http://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtml


42

cuanto al desempeño de cierta función, entonces lo consultamos a quien es

debido, en definitiva, es importante que fluya una información fidedigna

y útil.

Confianza reciproca: si de trabajar en equipo se trata, la confianza

mutua es sumamente relevante en el sentido de tener que compartir en

muchas ocasiones: información confidencial, dinero o delegar en otro

alguna tarea que requiere de un alto grado de responsabilidad.

Comprensión: siempre surgirán diferencias en las maneras de pensar y

actuar, por ende, la tolerancia, el comprender que todos somos distintos,

hará que el equipo perdure por más tiempo.

Complementación: al trabajar en equipo dentro de una determinada

empresa, nos estamos refiriendo a un macro equipo (por llamarlo de alguna

forma), es lógico que surjan equipos pequeños con el propósito de

complementarse. Por ejemplo. Habrá un departamento de sistemas en donde

todos manejarán de forma más erudita todo lo relativo a la computación.

Ahora bien, si el rubro de la organización es de fabricación y

distribución de software, dicho departamento tendrá que complementar sus

operaciones con el departamento de despachos.

Compromiso: es común hablar de "ponerse la camiseta", dicho muy

apropiado cuando hablamos de trabajo en equipo, pues la idea es que el

conjunto de personas que trabajan por un fin, se sienta parte de él, como

si fuera algo propio.

Creatividad: sobre todo cuando existe limitación en los recursos, se

requiere bastante creatividad. Por ejemplo, vamos a considerar que

tenemos una pequeña empresa, estamos recién comenzando y hay muchos

papeles que ordenar, pero por lo pronto pocos archivadores, la idea es

perforarlos y acudir a las antiguas técnicas de amarrar la documentación

aprovechando los orificios del papeleo.

http://www.monografias.com/trabajos7/mafu/mafu.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/teosis/teosis.shtml

http://www.monografias.com/Computacion/index.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/travent/travent.shtml

http://www.monografias.com/trabajos6/diop/diop.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/ladocont/ladocont.shtml


43

Optimismo: muchos quizás con la situación presentada a priori (falta de

archivadores), sientan que la empresa no va a prosperar, pues los

recursos son demasiados limitados. El punto es apoyarse mutuamente, no

desmotivarse, seguir adelante, ser perseverante ante todo.

Voluntad: el ser humano por su esencia hay ocasiones en que no desea

hacer nada, ya sea, por holgazanería, problemas emocionales, no siente

motivación por parte de sus superiores, entre otros factores. Sin

embargo, de alguna manera debemos conseguir la fuerza para cumplir con

nuestro trabajo, se trata simplemente de tener voluntad para hacerlo.

Eficiencia más que eficacia: tal como se mencionó en alguna de las

unidades de liderazgo, eficacia sólo contempla lograr los objetivos,

mientras que eficiencia, conlleva a alcanzarlos de igual forma, pero en

menos tiempo y con menos recursos.

Crear un clima agradable: el clima involucra tanto aspectos físicos como

psicológicos, es decir, en lo físico importa el entorno en donde se

labora, que sea confortable, con buena iluminación, calefacción y/o

ventilación según corresponda, que se cuente con los utensilios

necesarios, ya sea, de oficina o herramientas y maquinarias, dependiendo

de la función a desempeñar. En definitiva, no se trata de exigir lujos ni

elementos suntuarios, pero si contar con lo básico para hacer del

ambiente de trabajo, un lugar grato y propicio para laborar.

En lo psicológico, se retoman aspectos analizados como son: la

colaboración, tolerancia, comunicación, confianza, comprensión, voluntad,

optimismo, complementación y compromiso, ya que, si todo se da de la manera

correcta, las buenas relaciones interpersonales harán de nuestro bienestar

mental, resultados positivos para la empresa.

http://www.monografias.com/trabajos12/eleynewt/eleynewt.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/veref/veref.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/veref/veref.shtml

http://www.monografias.com/trabajos/clima/clima.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/ilum/ilum.shtml

http://www.monografias.com/trabajos13/mapro/mapro.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/servpublicos/servpublicos.shtml#RELAC


44

2.4.2. Habilidades para establecer relaciones interpersonales

efectivas:

Habilidad de atención y escucha: no basta con escuchar a los demás,

también hay que demostrar atención, es decir, manifestar interés en lo

que nos plantean. La conexión debe darse con oídos y vista. Estar con la

completa intensión de comprender lo que nos comunican.

Habilidad del respeto: se tiende a confundir el respeto con la

obediencia ante una autoridad. El respeto constituye también un gesto de

disposición a escuchar, de hacerle saber a los demás que nos importa

conocer opiniones distintas, responder a las necesidades comunicacionales

de otros, saber aceptar las críticas positivas o negativas y tomarlas

como constructivas.

Habilidad de la concreción o especificación: al hablar debemos ser más

específicos y no plantear todo en forma tan genérica como con un:

"siempre haces ésto". Lo correcto sería detallar la situación exacta en

que la otra persona se equivocó y no acudir al "siempre" y al "esto" que

por lo demás, conlleva a confrontaciones innecesarias. Situación

reiterativa también al responder con preguntas. Por ejemplo. Mientras uno

pregunta: ¿tú sabes si estos presupuestos se evaluarán hasta mañana para

discutirlo con el resto?, el otro responde: ¿por qué? Definitivamente,

ese tipo de eventualidades origina discusiones o el término de una

conversación.

Habilidad de la empatía: poder de entenderse con otra persona y tener

cierta afinidad.

Habilidad de la ingenuidad: característica innata de los niños, los

cuales, la van perdiendo a medida que van creciendo y socializándose. Así

como su nombre lo indica, se trata de ser genuinos, auténticos, pero no

impulsivos, o sea, hay que pensar antes de hablar.

http://www.monografias.com/trabajos3/presupuestos/presupuestos.shtml

http://www.monografias.com/trabajos16/espacio-tiempo/espacio-tiempo.shtml


45

Habilidad de la inmediatez: comunicación abierta y directa con el resto.

Habilidad de la confrontación: no constituye agredir verbalmente a otra

persona, sino procurar llegar a un acuerdo en aspectos en que discrepen.

(Rodolfo Sorondo, Revista Electrónica Dossier -

http://www.revistadossier.com/?p=405)

2.4.3. El desarrollo de equipo en la empresa moderna

Antiguamente, estábamos insertos en un mundo con una economía de mercado

cerrada, por ende, todas las organizaciones también lo eran, es decir, se

basaban mucho en el principio de administración como es la División del

Trabajo, que teniendo en cuenta la especialización de los trabajadores,

esto ofrece una importante ventaja. Sin embargo, por otro lado, tal

principio se basa además en realizar funciones sin saber de lo que se

efectúa en el resto de la empresa y por lo mismo, donde nadie le colabora a

nadie. (MENESES, O. 2005)

Hoy en día, nuestros mercados se vuelven cada vez más globalizados, más

abiertos, lo que ha generado en el interior de las compañías, tener que

exigir a los trabajadores el ser más multidisciplinarios y los cargos en

sí, mucho más polifuncionales, como fruto de buscar la eficiencia, es

decir, producir con menos costos apuntados en este caso a las

remuneraciones.

En síntesis, se ha debido pasar de un trabajo individualista a uno en

equipo. Resulta importante agregar además, que al vivir en un mundo más

globalizado, las empresas, por tanto, abren sucursales no sólo en sus

países de origen, sino que se expanden a nivel internacional y es aquí

donde las comunicaciones tienen un rol fundamental. Ya el trabajo en equipo

no es directo, surge el uso de la tecnología como es la computación,

específicamente, internet.

http://www.monografias.com/trabajos13/mercado/mercado.shtml

http://www.monografias.com/trabajos4/costos/costos.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/salartp/salartp.shtml

http://www.monografias.com/trabajos/lacomunica/lacomunica.shtml

http://www.monografias.com/Computacion/Internet/


46

Obviamente en la empresa moderna, el trabajo por fuerza mayor, debe ser

ejercido por más de una persona.

El refrán que dice: "Dos cabezas piensan más que una", es otro de los

condicionantes para que en la actualidad, las compañías prefieran trabajar

en equipo. Al trabajar con personas de otras culturas, con otras

necesidades, intereses, gustos, tradiciones, hay que ser muy creativo para

lograr su satisfacción. Es frecuente ver, cómo los gerentes o

administradores, citan a su personal para que en conjunto piensen en nuevas

estrategias y nuevas formas de solucionar problemas.

2.5. LIDERAZGO Y MOTIVACIÓN EN LA GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS

El liderazgo se define como una forma de ejercer influencia sobre un grupo

determinado en busca del logro de ciertos objetivos. El líder se hace a

través de un proceso continuo de aprendizaje para alcanzar un objetivo

definido, haciendo hincapié en la necesidad que tienen las personas de un

líder para poder expresar sus necesidades a través de éste. (MENESES, O.

2005)

2.5.1. CARACTERÍSTICAS DE LOS LÍDERES

Entendemos el líder por las siguientes características.

a. El líder debe tener el carácter de miembro, es decir, debe pertenecer

al grupo que encabeza, compartiendo con los demás miembros los patrones

culturales y significados que ahí existen.

b. La primera significación del líder no resulta por sus rasgos

individuales únicos, universales (estatura alta, baja, aspecto , voz,

etc. ).

c. Sino que cada grupo considera líder al que sobresalga en algo que le

interesa, o más brillante, o mejor organizador, el que posee más tacto,

el que sea más agresivo, más santo o más bondadoso.

d. Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un

ideal único para todos los grupos. d) En cuarto lugar. El líder debe

http://www.monografias.com/trabajos10/carso/carso.shtml

http://www.monografias.com/trabajos10/carso/carso.shtml


47

organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a

determinadas acciones o inacciones según sea la necesidad que se tenga.

Estas cuatro cualidades del líder, son llamadas también carisma.

e. Por último, otra exigencia que se presenta al líder es la de tener la

oportunidad de ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dicha

posibilidad, nunca podrá demostrar su capacidad de líder. (Sallenave,

Jean-Paul. LA GERENCIA INTEGRAL / No le temas a la competencia, témale

a la incompetencia)

2.5.2. EL LIDERAZGO MODERNO

Los jefes modernos están prefiriendo liderar en base a una mezcla entre el

tipo consultivo y participativo. En otras palabras, ellos deciden, pero

involucrando en el proceso a sus colaboradores haciendo uso de variadas

técnicas como: lluvia de ideas, benchmarking, entre otras, que ya

analizamos anteriormente.

Desde luego, el líder moderno toma en cuenta distintos aspectos que es

imposible dejar fuera a la hora de querer el éxito en una empresa:

La existencia de clientes externos

La existencia de clientes internos

La motivación para ambos tipos de clientes

Las necesidades de ambos clientes

Calidad total o reingeniería (Nociones Elementales de Administración

por Oscar Johansen, Editorial Universitaria)

2.5.3. CLIENTES EXTERNOS

Antiguamente, se hablaba de clientes en forma genérica, sin embargo, en la

actualidad es necesario hacer una distinción entre los internos y externos.

Los externos por su parte, son aquellos que requieren de nosotros como

http://www.monografias.com/trabajos10/bench/bench.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/sercli/sercli.shtml

http://www.monografias.com/trabajos5/moti/moti.shtml#desa


48

empresa o institución en cuanto a nuestros productos, sean éstos tangibles

o intangibles.

En muchos casos, juegan un rol preponderante las técnicas de marketing,

pues se puede adquirir la atención de las personas con atractivas

promociones, buen nivel de posicionamiento de las marcas en el mercado,

entre otros factores. Sin embargo, la misión de la atención de público, en

muchos casos es crucial. Por ejemplo, cuántas veces hemos preferido

adquirir un producto o servicio a diferencia de otro, sólo porque en "A"

nos atendieron de mejor forma que en "B"?

De la satisfacción o insatisfacción de nuestros clientes externos, va a

depender que el proceso de nuestra empresa culmine con un Feed-Back

positivo y de dicha manera, prosperar. (Nociones Elementales de

Administración por Oscar Johansen, Editorial Universitaria)

2.5.4. CLIENTES INTERNOS

A diferencia de los clientes anteriores que eran nuestros compradores,

consumidores o usuarios. Los clientes internos, son los propios

trabajadores de nuestro organismo.

Entendidos ambos conceptos por el líder de una entidad, éste debe asumir la

existencia de una especie de cadena entre ambos. En otras palabras, si el

cliente interno se siente complacido en su ambiente laboral, influirá en

gran medida porque el cliente externo, se sienta igual. (Nociones

Elementales de Administración por Oscar Johansen, Editorial Universitaria)

2.5.5. LA MOTIVACIÓN

El ofrecer servicios a bajo precio, con excelente calidad, de buena marca,

con la posibilidad de ganar algún premio, etc. hacen posible lograr la

preferencia por parte de nuestros clientes externos y en el caso de los

http://www.monografias.com/Administracion_y_Finanzas/Marketing/

http://www.monografias.com/trabajos14/deficitsuperavit/deficitsuperavit.shtml

http://www.monografias.com/trabajos7/posic/posic.shtml

http://www.monografias.com/trabajos16/marca/marca.shtml

http://www.monografias.com/trabajos7/gepla/gepla.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/sercli/sercli.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/medio-ambiente-venezuela/medio-ambiente-venezuela.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/verific-servicios/verific-servicios.shtml

http://www.monografias.com/trabajos16/fijacion-precios/fijacion-precios.shtml#ANTECED


49

clientes internos, tenemos: buenos sueldos, considerables beneficios,

oportunidades de ascensos, por nombrar algunos. En general, todos los

ejemplos dados, son medios para conseguir el motivar a ambos clientes y se

denominan específicamente motivadores. (MENESES, O. 2005)

La motivación se vincula con el comportamiento de las personas que buscan

satisfacer una necesidad. Motivar es sinónimo de incentivar.

Nuestro tema fundamental es el liderazgo en los jefes, por lo mismo,

apuntaremos más que todo a algunos aspectos que son de gran ayuda para

motivar a los trabajadores:

Toda la gente trata de satisfacer sus necesidades y hacer efectivos sus

fines particulares.

La gente suele ser contradictoria, es decir, puede perfectamente saber

cómo realizar su trabajo, pero no lo hace. Esto puede deberse a factores

tales como: ahorrar esfuerzos, llamar la atención, tener problemas

personales, en definitiva, conflictos psicológicos.

Todas las personas son iguales desde el punto de vista anatómico por su

constitución y que no permite confundirlo con otro animal. Además, todo

individuo normal posee capacidad de raciocinio, actitudes, sentimientos

y emociones.

Cada ser es diferente de otro, pues cada uno de nosotros es irrepetible

tanto en lo físico como en lo psíquico, es decir, todas nuestras ideas,

experiencias, caracteres, aptitudes, intereses, color de ojos, altura y

demás, nunca es fiel copia de otro individuo.

2.5.6. NECESIDADES DE CLIENTES INTERNOS Y EXTERNOS:

Reiterando lo antes expuesto: "La motivación se vincula con el

comportamiento de las personas que buscan satisfacer una necesidad." Cabe

añadir entonces, que tanto clientes internos como externos aspiran a tal

satisfacción.

http://www.monografias.com/trabajos14/medios-comunicacion/medios-comunicacion.shtml

http://www.monografias.com/trabajos28/saber-motivar/saber-motivar.shtml

http://www.monografias.com/trabajos16/comportamiento-humano/comportamiento-humano.shtml

http://www.monografias.com/trabajos4/confyneg/confyneg.shtml

http://www.monografias.com/trabajos12/consti/consti.shtml

http://www.monografias.com/trabajos28/aceptacion-individuo/aceptacion-individuo.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/moti/moti.shtml

http://www.monografias.com/trabajos5/colarq/colarq.shtml


50

Todo individuo posee necesidades. El punto es que existen de diferentes

clases, de mayor o menor importancia, hay algunas más o menos complejas,

unas que dependen sólo de nosotros mismos para saciarlas y otras de los

demás.

Dentro de las categorías básicas y aceptadas de forma más general por los

expertos, están:

o Las primarias o de supervivencia, como: tomar aire u oxígeno y

alimentarse.

o Las secundarias o adquiridas, como: ingerir un trozo de pizza y desear

agregarle más aliños, tener sed y pedir una bebida en vez de agua.

Según MASLOW, existe una jerarquía de necesidades (de menor a mayor

relevancia):

1. Fisiológicas

2. De seguridad

3. Amor (afecto)

4. Estimación

5. Autorrealización

Para Maslow, las más elementales son las fisiológicas, que implican:

comida, agua y aire. En tanto se satisfagan éstas de nivel inferior, las

superiores se convierten en fuente activa de la motivación.

Las de seguridad comprenden, la necesidad de protección contra la amenaza y

el peligro. Por dicha razón, en una empresa surge la creación de

sindicatos, entre la comunidad la aparición de seguros para cubrir gastos

médicos, leyes que protegen a las víctimas de toda índole, entre otros

ejemplos.

Le siguen las necesidades de amor (afecto), en donde existe la tendencia a

desarrollar relaciones con nuestros semejantes. Tal situación conlleva a

crear organizaciones informales.

http://www.monografias.com/trabajos/aire/aire.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/falta-oxigeno/falta-oxigeno.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/problemadelagua/problemadelagua.shtml

http://www.monografias.com/trabajos16/autoestima-motivacion/autoestima-motivacion.shtml#teoria

http://www.monografias.com/trabajos5/moti/moti.shtml#desa

http://www.monografias.com/trabajos35/el-sindicato/el-sindicato.shtml

http://www.monografias.com/trabajos13/vida/vida.shtml

http://www.monografias.com/trabajos5/segu/segu.shtml

http://www.monografias.com/trabajos10/rega/rega.shtml#ga

http://www.monografias.com/trabajos4/leyes/leyes.shtml

http://www.monografias.com/trabajos16/filosofia-del-amor/filosofia-del-amor.shtml

http://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtml


51

A posteriori están las de estimación, que toman en cuenta el deseo de ser

respetado por el resto y lograrlo hacia uno mismo.

Finalmente, la autorrealización consiste en el total logro de las

posibilidades de un ser humano (tener una familia, una profesión, un nivel

socio-económico estable, etc.).

De acuerdo a otro experto, McClelland, las necesidades son tres:

1. De poder

2. Afiliación

3. Logro

Para McClelland, la necesidad de poder surge porque el hombre busca siempre

influir en los demás. Respecto a la afiliación, las personas requieren

llevarse bien con los demás y disfrutan de su compañía.

Por último, hay conductas orientadas al logro, donde si existen metas

difíciles de conseguir para sí mismo, se trata por todos los medios de

alcanzarlas, tomando en consideración la retroalimentación sobre el

desempeño.

Conforme a Herzberg, surge la teoría de motivación e higiene:

1. Motivadores (satisfactores).- Los motivadores, son factores

esenciales para realizar de mejor forma el trabajo (logro,

reconocimiento, crecimiento, responsabilidad, el trabajo en sí,

progreso).

2. Factores de higiene (insatisfactores): Los factores de higiene o

también denominados de mantenimiento, son externos al ser humano en

sí, pero como conforman su ambiente laboral, inciden de una u otra

manera en su desempeño (condiciones de trabajo, seguridad, política y

administración de la compañía, supervisión, sueldo, relación con los

compañeros y jefes, status, vida personal)

http://www.monografias.com/trabajos5/fami/fami.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/fundamento-ontologico/fundamento-ontologico.shtml

http://www.monografias.com/trabajos4/epistemologia/epistemologia.shtml

http://www.monografias.com/trabajos12/higie/higie.shtml

http://www.monografias.com/trabajos33/responsabilidad/responsabilidad.shtml

http://www.monografias.com/trabajos/fintrabajo/fintrabajo.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/mantenimiento-industrial/mantenimiento-industrial.shtml

http://www.monografias.com/Politica/index.shtml

http://www.monografias.com/trabajos36/administracion-y-gerencia/administracion-y-gerencia.shtml


52

2.5.7. TEORÍA DE EXPECTATIVAS:

Esta teoría se basa en tres aspectos:

1. Esfuerzo/desempeño: En primer término, tenemos que las expectativas

de nuestro esfuerzo, culminan en un determinado desempeño.

2. Desempeño/premio.- La segunda expectativa, se refiere a que el

desempeño conforme al nivel logrado, ayuda a conseguir premios.

3. Atractivo del premio: Como última expectativa está el atractivo del

premio. En circunstancias de que mientras más nos motive lograr

cierto premio como un aumento salarial, más nos esforzaremos por

tener un mejor desempeño.


53

2.6 POSICIONAMIENTO TEORICO

Según Rodolfo Caldera Mejía en su libro de Planeación Estratégica de

Recursos Humanos: Conceptos y Teoría, se denomina recursos humanos al

trabajo que aporta el conjunto de los empleados o colaboradores de esa

organización. Pero lo más frecuente es llamar así a la función que se ocupa

de seleccionar, contratar, formar, emplear y retener a los colaboradores de

la organización. Estas tareas las puede desempeñar una persona o

departamento en concreto (los profesionales en Recursos Humanos) junto a

los directivos de la organización.

El objetivo básico que persigue la función de Recursos Humanos (RH) con

estas tareas es alinear las políticas de RRHH con la estrategia de la

organización, lo que permitirá implantar la estrategia a través de las

personas.

Es por eso que comparto este criterio porque generalmente la función de

Recursos Humanos está compuesta por áreas tales como Reclutamiento y

Selección, Compensaciones y Beneficios, Formación y Desarrollo, y

Operaciones. Dependiendo de la empresa o institución donde la función de

Recursos Humanos opere, pueden existir otros grupos que desempeñen

distintas responsabilidades que pueden tener que ver con aspectos tales

como la administración de la nómina de los empleados, el manejo de las

relaciones con sindicatos, etc. Para poder ejecutar la estrategia de la

organización es fundamental la administración de los Recursos humanos.


54

CAPÍTULO III

3. GERENCIA ESTRATÉGICA

William Dearden (2005): La Gerencia Estratégica puede definirse como la

formulación, ejecución y evaluación de acciones que permitirán que una

organización logre sus objetivos. La formulación de las estrategias incluye

la identificación de las debilidades y fortalezas internas de una

organización, la determinación de las oportunidades y amenazas externas de

una empresa, el establecimiento de misiones de la compañía, la fijación de

objetivos, el desarrollo de estrategias alternativas, el análisis de dichas

alternativas y la decisión de cuales escoger. Es un proceso apasionante que

permite a una organización ser proactiva en vez de reactiva en la

formulación de su futuro.

El proceso de GE se puede describir como un enfoque objetivo y sistemático

para la toma de decisiones en una organización. La GE no es una ciencia

pura que lleve a un enfoque concreto tipo ‘‘uno, dos, tres, cuatro’’. Se

trata más bien de un intento por organizar información cualitativa y

cuantitativa, de tal manera que permita la toma de decisiones efectivas en

circunstancias de incertidumbre. Las decisiones estratégicas se basan más

en criterios y análisis objetivos que en las experiencias pasadas propias,

o en juicios del pasado o en sentimientos ‘‘orgánicos’’. Esto a diferencia

de decisiones puramente intuitivas.

3.1. IMPORTANCIA DE LA GERENCIA ESTRATEGICA.

Es de suma importancia que las empresas manejen bien el término de

planificación estratégica, de esta manera es posible que algunas

organizaciones sobrevivan y prosperen debido al hecho de tener genios de GE

encargados de sus gerencias. Pero no son muchas las organizaciones, si es

que las hay, que posean un gerente estratégico genial trabajando como


55

ejecutivo o jefe. La gran mayoría de las empresas que la consideran

importante porque las ayuda a ajustarse a los cambios antes de que ocurran

(visión de futuro), solucionar los problemas que puedan ocurrir y permite

disponer de más tiempo para desarrollar los distintos planes de acción.

Otra razón por la cual las empresas no deben prescindir de dicho proceso,

es que las ayuda a definir su misión, visión, objetivos y metas (largo y

corto plazo). Otro podría ser que las empresas pueden determinar si existe

algún campo en el que puedan diversificarse.

En concreto, una empresa visionaria tiene que manejar completamente la

gerencia estratégica si es que desea subsistir en el cambiante mar de las

organizaciones.

3.2. BENEFICIOS

La utilización de los conceptos y técnicas de GE puede dar lugar a

numerosos beneficios. Ante todo, dicho proceso permite que una organización

este en capacidad de influir en su medio, en vez de reaccionar a el,

ejerciendo de este modo algún control sobre su destino.

El proceso de GE permite a una organización aprovechar oportunidades claves

en el medio ambiente, minimizar el impacto de las amenazas externas,

utilizar las fortalezas internas y vencer las amenazas internas. Este

enfoque a la toma de decisiones puede ser un método efectivo para

sincronizar un funcionamiento de equipo entre todos los gerentes y

empleados. Este beneficio solamente puede llegar a crear la diferencia

entre un negocio con éxito y un negocio fracasado.

Solamente un estudio importante de los realizados desde 1973 ha encontrado

una relación negativa significativa entre la dirección estratégica y el

desempeño, que es el de las empresas que no planificaban daban mejores

resultados que aquellas que realizaban planificación en el área de las

industrias de servicios. Un beneficio fundamental de la dirección


56

estratégica consiste en que se evitan las disminuciones en ingresos y

utilidades y aun las quiebras. Por supuesto son muchos los factores además

de la planificación ineficaz, que pueden producir fracaso, por lo que este

hecho sugiere la necesidad de que las organizaciones incorporen de forma

efectiva conceptos y técnicas de GE a su proceso de toma de decisiones.

También se crea una mayor conciencia de las amenazas ambientales, mayor

comprensión de las estrategias de los competidores, mayor productividad del

personal, menor resistencia al cambio y una visión más clara de las

relaciones desempeño/recompensa. Las actividades de GE acrecientan las

capacidades de una empresa en cuanto a prevención de problemas, debido a

que ellas enfatizan la interacción entre los gerentes a todos los niveles,

ya que es un enfoque para la toma de decisiones que puede llevar orden y

disciplina a toda la empresa. Este enfoque no es garantía para el éxito,

pero puede ser el comienzo de un sistema de gerencia eficiente y efectivo.

Solamente un estudio importante de los realizados desde 1973 ha encontrado

una relación negativa significativa entre la dirección estratégica y el

desempeño de empresas, que las quienes no planificaban daban mejores

resultados que aquellas que realizaban planificación en el área de las

industrias de servicios.

3.3. ELEMENTOS

Es necesario crear una nueva cultura organizacional, ser flexibles al

cambio. Analizar los diferentes aspectos de la empresa, sus áreas con el

fin de detectar fortalezas y debilidades, aprovechar oportunidades y

amenazas.

Crear un nuevo enfoque en la educación del Recurso Humano, donde se

rescate la innovación, el manejo de tecnología. Imponerse un estilo

gerencial basado en las estrategias bien diseñadas, planeadas y

evaluadas.


57

La principal estrategia debe ser reaccionar rápido frente a la

competencia, por lo tanto la empresa debe ser innovadora, creativa y

audaz.

Brindar al mercado alternativas nuevas, productos diferenciados; Algunas

empresas diseñan estrategias enfocadas a las actuaciones de la

competencia, es decir, compiten por el mismo nivel, con los mismos

productos y servicios, viven y se desarrollan de igual manera. Las

estrategias deben ser diseñar productos novedosos, con alta calidad y

posibles al mercado objetivo.

Reconocer que las alianzas estratégicas son una herramienta para ser

competitivos: " si solo no puedes, busca una alianza".

Avanzar tecnológicamente es no solo invertir en máquinas; es invertir en

el capital humano, recuerde que es la principal arma estratégica para

enfrentar la competencia.

3.4. MODELO DE GERENCIA ESTRATÉGICA.

La mejor manera de estudiar y aplicar el proceso de Gerencia Estratégica

consiste en usar uno de sus modelos. No es ciertamente una fórmula mágica

para el éxito, pero si representa un enfoque practico y claro para la

evaluación de estrategias en situaciones reales. En el se presenta una

interrelación entre los componentes más importantes del proceso.

El modelo o proceso de Gerencia Estratégica se puede resumir en doce

pasos, los cuales pueden ayudarle a preparar un análisis:

Establecer los objetivos, estrategias y la misión actual.

Realizar investigación externa a con el objeto de identificar amenazas y

oportunidades ambientales.

Realizar investigación interna con el objeto de identificar fortalezas y

debilidades de la empresa.

Fijar la misión de la empresa.


58

Llevar a cabo análisis de formulación de estrategias con el objeto de

generar y evaluar alternativas factibles.

Fijar objetivos.

Fijar estrategias.

Fijar metas.

Fijar políticas.

Asignar recursos.

Analizar bases internas y externas para estrategias actuales.

Medir los resultados y tomar las medidas correctivas del caso.

La Gerencia estratégica permite que una organización utilice efectivamente

sus fortalezas con el objeto de aprovecharse de las oportunidades externas

y reducir a un mínimo el impacto de las amenazas externas. Las actividades

de formulación, de ejecución y evaluación de estrategia hacen posible que

una organización desarrolle estrategias tanto ofensivas como defensivas.

(DAVID, Fred R. LA GERENCIA ESTRATÉGICA. Editorial Serie Empresarial)

3.4.1. Formulación de estrategias.

Es el proceso conducente a la fijación de la misión de la empresa, llevando

a cabo una investigación con el objeto de establecer las debilidades,

fortalezas, oportunidades y amenazas externas, realizando análisis que

comparen factores internos, y externos y fijando objetivos y estrategias

para la industria.

Las estrategias seleccionadas deben aprovechar de forma efectiva las

fortalezas de una industria, tratando de vencer sus debilidades, sacando

provecho de sus oportunidades externas claras y evitando las amenazas

externas. Se requieren, tres actividades importantes; investigación,

análisis y toma de decisiones.


59

La investigación debe ser interna como externa. Se pueden desarrollar

encuestas y adminístralas para examinar factores internos, tales como: el

estado de ánimo de los empleados, la eficiencia de la producción, etc.

El análisis requiere en la formulación de una estrategia. Técnicas

analíticas como la matriz de posición, estrategia y evaluación de acción,

etc.

En la toma de decisiones es la formulación de estrategias, realizar

decisiones con respecto a los objetivos por fijar y las estrategias por

seguir. (DAVID, Fred R. LA GERENCIA ESTRATÉGICA. Editorial Serie

Empresarial)

3.4.2. Ejecución de estrategias.

Significa la movilización tanto de empleados como de gerentes, para llevar

a cabo las estrategias ya formuladas, consiste en: fijación de metas, de

políticas y asignación de recursos. Es el paso más difícil en el proceso de

la dirección estratégica, debido al hecho de que requiere disciplina

personal, sacrificio y concentración.

Es posible que la ejecución de las estrategias gire alrededor de la

capacidad gerencial para motivar a los empleados, y la motivación con

frecuencia se considera más un arte que una ciencia. (Guías De Asistencia

Técnica. Programa De Formación Empresarial-Corpoindustria)

3.4.3. Evaluación de estrategias.

Se debe analizar los factores internos y externos que representan las bases

de sus estrategias actuales. Las preguntas que se hacen: ¿Siguen siendo

fortalezas internas las fortalezas? ; ¿Siguen siendo debilidades internas


60

todavía debilidades? ; ¿Son las oportunidades externas todavía

oportunidades?

Una industria debe medir el desempeño de la organización. Los estrategas

deben comparar el progreso real con el progreso previamente planificado de

la industria, con respecto al logro de las metas y objetivos previamente

establecidos. En esta evaluación los factores internos como externos sufren

cambios. (Guías De Asistencia Técnica. Programa De Formación Empresarial-

Corpoindustria)

3.5. PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

La esencia de la Planeación estratégica es organizar, de una manera

disciplinada y sistemática, las tareas que la administración tiene que

ejecutar para guiar a la organización hacia un futuro estable. En este

sentido, el objetivo de la planeación estratégica es definir los objetivos

a largo plazo de la organización y la manera de lograrlos. Debe tenerse

presente que la Planeación Estratégica no pretende predecir el futuro ni

tomar decisiones futuras, sino tomar decisiones con impacto en el futuro.

El objetivo de la planeación estratégica tampoco es eliminar los riesgos ni

minimizarlos. Su finalidad es asegurar que se tomen los riesgos correctos

en el momento oportuno.

3.5.1. La misión y la visión del negocio

La definición de la misión del negocio es la respuesta a la pregunta "En

qué negocio estamos?". Está expresada como una descripción amplia de los

productos, mercados, cobertura geográfica de los negocios y la forma como

busca posicionarse en el mercado. A partir de esta descripción se definen

las unidades estratégicas de negocio (UEN) sobre las cuales se hace todo el

análisis posterior.

A la luz de la misión se enuncia la visión, con un horizonte de 3 a 5 años,

respondiendo las siguientes preguntas: Qué esperan los accionistas? Cuál es


61

la posición en el mercado que se quiere tener? Cómo se quiere que los

clientes y la sociedad perciban la empresa? Qué esperan los clientes de la

empresa? Qué esperan los colaboradores de la empresa y cómo se quiere que

ellos estén?"

3.5.2. Diagnostico

El Análisis de la Industria proporciona el marco para identificar

sistemáticamente la atractividad del sector industrial en el cual la

empresa se desenvuelve, las fortalezas y debilidades frente a los

requisitos de ese sector y las oportunidades y amenazas que allí se

presenten.


62

Fig. 3 El proceso de Planeación Estratégica

El Análisis del medio ambiente, social, político, económico, tecnológico y

demográfico permite identificar factores externos a la industria que

planteen oportunidades o amenazas para la empresa.

El Análisis de la competitividad tiene por objeto identificar las

fortalezas y debilidades en los factores claves de éxito (FCE) frente a la

competencia.


63

Los FCE son los principales determinantes del éxito competitivo y

financiero. Constituye un número limitado de áreas en las cuales los

resultados si son satisfactorios aseguran el desempeño competitivo exitoso

de la empresa. Apuntan a las cosas en que la empresa debe concentrarse, las

clases específicas de habilidades que son necesarias y a los aspectos de la

operación interna que son mas cruciales. Son la piedra angular para

construir la estrategia. Varían de industria a industria y con el tiempo.

La ventaja competitiva se construye sobre uno o varios de esos factores.

Los tres análisis anteriores proporcionan los elementos para definir las

Estrategias de Negocio.

El Análisis del Cliente, para identificar sus requerimientos y expectativas

y cruzarlos con los procesos internos de la empresa. Proporciona los

elementos para definir las Estrategias de Satisfacción del Cliente.

El Desempeño de la estrategia actual y el Análisis de las funciones de la

empresa, son la base para identificar y evaluar las fortalezas y

debilidades organizativas de las áreas funcionales de la empresa: gerencia,

mercadeo, finanzas, operaciones, investigación y desarrollo.

El Análisis del Recurso Humano proporciona los elementos para definir la

Estrategia del Desarrollo del Recurso Humano.

3.5.3. Definición de estrategias

La formulación de la estrategia consiste en desarrollar una respuesta

amplia a la pregunta de cómo la empresa va a competir para, a partir de

allí, definir cuáles deben ser los objetivos y políticas (metas y medios)

necesarios para alcanzar la visión. La guía más amplia para este proceso

está en términos de utilizar las fortalezas y minimizar las debilidades

para aprovechar las oportunidades y contrarrestar las amenazas de su

ambiente.


64

Una vez definidos los objetivos estratégicos anuales por parte de la alta

gerencia, éstos deben ser desplegados a toda la organización para que en

cada departamento o sección se definan las acciones específicas con que

cada uno contribuirá al logro de esos objetivos. Esto se logra mediante la

aplicación de la Administración por Políticas.

Finalmente se consolidan todas las acciones en el documento conocido como

Plan estratégico y Plan Operativo para los cuales se elaboran los

respectivos presupuestos.

A continuación se describen con más detalle los tres elementos que Calidad

Total aporta al nuevo proceso de planeación estratégica.

3.5.3.1. Análisis del cliente

El éxito de cualquier negocio depende en gran parte de la satisfacción de

sus clientes y ésta es una responsabilidad que compete a todas las personas

de la organización. La idea, generalmente aceptada, es que la empresa

fabrica productos, pero lo que realmente debe producir son clientes

satisfechos. Los productos son el medio para obtener clientes satisfechos.

Si los productos o servicios no satisfacen al cliente, la empresa no

encontrará a quien venderle y dejará de existir.

El éxito, por lo tanto, no depende sólo de la capacidad para fabricar

productos o prestar servicios, sino también de la capacidad para producir

clientes satisfechos. Por lo tanto, el objetivo del Análisis del Cliente es

identificar los factores críticos que éste tiene en cuenta en el proceso de

selección y compra de un producto o servicio, mediante la recolección y

tabulación sistemática de la información pertinente a sus necesidades y

expectativas.


65

Para el éxito de la gestión estratégica es necesario comenzar por

identificar los diferentes tipos de clientes, o sea, todos los que se

benefician de una u otra manera con los productos o servicios que se

prestan. Generalmente toda empresa tiene simultáneamente varios tipos de

clientes externos que van desde la comunidad en general y las agencias

gubernamentales hasta el consumidor final, pasando lógicamente por toda la

cadena de distribución. Es necesario por lo tanto identificar claramente a

cada uno de ellos porque generalmente también esperan algo diferente.

En segundo lugar, oír al cliente, implica tener una estrategia integral

dentro de la empresa que incluye: facilidades de acceso para manifestar sus

inquietudes, sistemas de manejo de quejas y reclamos, paneles con grupos de

clientes para identificar sus áreas sensibles, encuestas de satisfacción,

grupos de enfoque con los empleados que tienen acceso directo a ellos, todo

dentro de un sistema interno de información que permita finalmente a la

empresa saber si está o no cumpliendo con los estándares de servicio que

garanticen su satisfacción.

Una vez instaurado éste sistema de información, se comienza por identificar

los requisitos secundarios de cada grupo de clientes recopilando todas las

"frases" o "comentarios" que ellos hacen a las personas de la organización

con quienes tienen contacto. De esta forma se tendrá gran cantidad de

frases de "lo que el cliente dice". El paso siguiente consiste en convertir

"lo que el cliente dice" en lo que "el cliente quiere". Esto, se hace

usando las técnicas de afinidad, para llegar a un número reducido de

requisitos primarios.

Identificados los requisitos primarios se debe hacer encuestas a los

clientes para que asignen a cada requisito el nivel de importancia que

tiene para ellos y simultáneamente indiquen el nivel de satisfacción actual

tanto con la empresa como con los principales competidores.


66

REQUISITOS SECUNDARIOS

(Lo que el cliente dice)

REQUISITOS PRIMARIOS

(Lo que el cliente quiere)

o Cada vez que llamo me dan una

respuesta equivocada.

o Ayer me dijeron algo distinto.

o Cuando llamo siempre me pasan a varias

personas y nadie sabe dar la

respuesta.

o Yo siempre llamo a la fábrica pues en

las oficinas nadie da razón de nada.

o Respuestas precisas a

preguntas.

o El mes pasado la factura estaba

incorrecta.

o Se equivocaron nuevamente en los

cálculos.

o La cantidad facturada no fue la que

recibí.

o La dirección de envío estaba

incorrecta.

o Facturas correctas.

Luego, combinando los niveles de importancia que los clientes asignan a

cada requisito primario, su nivel de satisfacción actual y el nivel de

satisfacción relativo con los competidores, se define el énfasis que la

empresa quiere dar para diferenciarse de la competencia y la mejora que se

quiere realizar.

Finalmente, y ésta es la parte más importante, se identifican los procesos

internos que llevan a lograr los requisitos primarios, se entrecruzan en

una matriz para identificar el impacto que cada proceso tiene sobre cada

requerimiento y así determinar los procesos que se deben mejorar con

prioridad

3.5.3.2. Análisis del recurso humano


67

Cada vez es más frecuente oír "el principal recurso de una empresa es su

recurso Humano" pero la mayoría de las veces sólo son palabras y buenos

deseos. Para hacer cierta esta expresión, es necesario considerar dentro

del proceso de Planeación Estratégica las acciones que la empresa ejecutará

para el desarrollo estratégico del recurso humano y lograr de esta manera

el balance completo del triángulo estratégico, como se mencionó al

principio.

3.5.3.3. Administración por políticas

Este sistema tiene su origen en la metodología japonesa "Hoshin Kanri",

término que fue traducido inicialmente como "Despliegue de Políticas". Sin

embargo la expresión más comúnmente usada es "Administración por Políticas"

para contraponerlo a la "Administración por Objetivos".

Es un sistema para fijar, a partir del plan estratégico a largo plazo, los

objetivos y políticas estratégicas, administrativas y operativas anuales de

la alta dirección y luego desplegarlas a toda la organización para que en

cada departamento o sección se defina la forma y metas particulares con que

cada uno de ellos va a contribuir al logro de esos objetivos. En este

contexto, política significa una meta y unos medios para lograrla. El

despliegue es el proceso por medio del cual toda la organización conoce,

participa y trabaja en el cumplimiento de los planes estratégicos.

3.5.3.3.1. Ventajas de la Administración por Políticas.

1. Permite establecer una estructura sistemática y efectiva para divulgar

las políticas generales a largo y corto plazo, desde la alta gerencia

hasta los supervisores y trabajadores lo cual asegura su cumplimiento.

2. Los conceptos de participación y compromiso de los empleados se

convierten en realidad, y éstos se sienten parte activa e importante en

las funciones gerenciales de la empresa.

3. Contribuye en al desarrollo del recurso humano porque:


68

4. Cada departamento define su papel y responsabilidad

5. Cada gerencia crea ideas para el logro de los objetivos y así, precisa

automotivarse para el logro de objetivos más altos.

6. Cada gerencia se da cuenta del estado permanentemente de sus logros.

7. Al implantarse, la capacidad de predecir y de responder a cambios se

mejoran.

3.5.4. Despliegue.

Una vez definidos los Objetivos Estratégicos anuales, el procedimiento es

el siguiente:

1. Se definen las estrategias (actividades básicas) necesarias para llevar

a cabo el objetivo.

2. Se descomponen de acuerdo con la estructura organizacional.

3. Se distribuyen los subelementos de las actividades a las diversas áreas

de la organización.

4. Cada área determina su meta y debe trazar y desarrollar los planes para

lograr los objetivos asignados.

De esta forma, los planes son transmitidos a los niveles inferiores de la

organización descomponiéndose en cada nivel de la jerarquía hasta que

alcancen el punto donde las acciones a ejecutar aparezcan con claridad.

Entonces, entre las personas responsables de ponerlos en práctica, se

decide qué recursos se requieren y los cronogramas a seguir. Las acciones

planteadas se documentan con el mayor detalle posible para asegurarse que

sean comunicadas con precisión.

Al definir las acciones se deben tener en cuenta los siguientes aspectos.

Se debe establecer la diferencia entre lo que debe hacerse y lo que

sería agradable o ideal hacer. Los recursos son limitados y es imposible

hacer todo lo que nos gustaría que se hiciera

Aclarar las restricciones sobre los recursos disponibles (personas,

dinero, materiales y equipo) e investigar los métodos factibles bajo

esas restricciones. El método que se considere más factible, después de

varias evaluaciones, será el que se implemente.


69

Se deben diseñar los métodos de seguimiento para verificar y evaluar si

las acciones se están ejecutando y son efectivas o para incorporar los

ajustes que sean necesarios.

Se debe buscar un buen balance entre las metas y los recursos. Es

contraproducente fijar unas metas inalcanzables por falta de recursos.

Los recursos materiales son generalmente limitados, pero las capacidades

humanas no lo son. Como el mejoramiento siempre es posible, se debe

buscar constantemente el desarrollo de las capacidades de las personas.

Para que los planes sean implementados en forma adecuada son necesarios los

siguientes pasos:

Asegurar que el departamento responsable de llevar a cabo las acciones

sea totalmente consciente de la necesidad de éstas.

Proporcionar la capacitación o entrenamiento necesarios para ejecutar

las acciones.

Asegurar la planeación de entrega de los recursos para el momento

adecuado.

3.5.5. El Triangulo Estratégico

Cuando se elabora cualquier plan empresarial deben tenerse en cuenta los

tres principales actores de una estrategia competitiva: la Compañía

(entendida esta como los accionistas y su alta gerencia), el Cliente y los

Colaboradores.

Cada una de estas "3C" estratégicas es una entidad viviente con sus propios

intereses y objetivos y del adecuado balance y satisfacción de esos

intereses y objetivos depende en últimas el éxito de la empresa. Por esto

se le denomina el "Triángulo Estratégico". Fig. 1.


70

Fig. 1 Elementos del triángulo estratégico Fig. 2 El triángulo

estratégico en la práctica

Cuando se observan estos tres elementos en el contexto amplio del mercado,

se tienen relaciones como las mostradas en la Fig. 2. En este caso, se

muestran tres compañías (con sus propios intereses y valores) que a su vez,

tienen su propio grupo de colaboradores. Ellos como personas, tienen

también sus propias aspiraciones y muy probablemente los mismos valores,

pero de acuerdo con las posibilidades e intereses de sus compañías, tienen

distintos niveles y perspectivas de desarrollo, por lo cual su desempeño es

diferente. Por otra parte, cada compañía está tratando de satisfacer al

mismo grupo de clientes y sólo aquella que desarrolle mejores estrategias

en función de esos clientes y que contrarresten las de los competidores,

será la que gane la batalla del mercado.

Ahora, las empresas para satisfacer los intereses propios y las necesidades

de los clientes no sólo generan ideas y desarrollan estrategias sino que

hacen los aportes de capital requeridos para comprar o desarrollar

tecnología; pero es su grupo de colaboradores quienes llevan a la práctica

las estrategias y dependiendo de su labor estas serán más o menos exitosas.

Por esta razón, el plan estratégico debe considerar los tres elementos del


71

triángulo estratégico: los intereses de la compañía (accionistas y alta

gerencia), de los colaboradores y de los clientes.

De esta forma, la tarea del grupo de planeación estratégica consiste en

lograr el mejor desempeño de la empresa en los factores claves del éxito

del negocio en relación con la competencia, combinando adecuadamente sus

puntos fuertes con las necesidades de los clientes y alcanzando

simultáneamente un excelente desarrollo del recurso humano que haga

factible los dos aspectos anteriores, y por lo tanto, garantice la

permanencia de la empresa en largo plazo.

3.6 POSICIONAMIENTO TEORICO.

José Antonio Romero Casanova en su artículo Estrategia y Dirección

Estratégica, manifiesta que la Gerencia Estratégica consiste en investigar

por qué algunas organizaciones tienen éxito y otras fracasan. Las

decisiones estratégicas determinan el rumbo futuro y la posición

competitiva de una empresa durante mucho tiempo. Las decisiones para

expandirse geográficamente o para diversificarse son ejemplos de decisiones

estratégicas.

Las decisiones estratégicas se toman en todo tipo y tamaño de organización,

desde General Motors hasta una pequeña ferretería. La existencia y el

trabajo de muchas personas se ven afectadas por las decisiones

estratégicas, así que la apuesta es muy alta. La supervivencia misma de la

organización puede estar en juego y determinada por tres grandes factores:

la industria en la cual está ubicada, el país o países donde se localiza y

sus propios recursos, capacidades y estrategias.

Entender las raíces de éxito de una empresa, no es un vacuo ejercicio

académico, tal entendimiento proporcionará una mejor apreciación de las

estrategias que pueden aumentar la posibilidad de grandeza y reducir la

posibilidad del fracaso.


72

PERIODO 2009 -- 2010

Valencia -- Los Ríos -- Ecuador

Septiembre 2009

V. APLICACIÓN PRÁCTICA

PLAN DE CAPACITACIÓN EN ATENCIÓN AL CLIENTE

ILUSTRE MUNICIPALIDAD DEL CANTÓN VALENCIA

5.1. INTRODUCCION


73

La Ilustre Municipalidad del cantón Valencia frente a la problemática

social y teniendo en cuenta que es una entidad pública encargada de

atender a personas de todo nivel social de forma eficaz y ágil, busca

alternativas para la capacitación de su personal y así optimizar la

atención pública, el interés es innovar, cubrir y generar nuevos formas de

manejo administrativo público.

El avance vertiginoso de la ciencia y la tecnología, obliga a las personas

a prepararse de mejor manera, en el caso de la municipalidad los

responsables del desarrollo y buen nombre de la institución son los

funcionarios, empleados y trabajadores, son aquellos que dan su aporte

significativo diariamente, llevando a la municipalidad y al cantón de forma

desarrollada y próspera.

La capacitación es considerada como la base fundamental para conocer el

manejo de nuevas herramientas y metodologías que ayudan a optimizar el

trabajo, la Municipalidad como entidad pública debe optimizar la calidad de

atención de su personal de forma continua, y para esto se ha ejecutado

diferentes eventos de capacitación.

5.2. OBJETIVO GENERAL

Ejecutar programas de capacitación semestral, dirigidos especialmente al

personal administrativo, funcionarios y empleados municipales.

5.3. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

- Impulsar el mejoramiento de la atención pública tanto de

funcionarios, empleados y trabajadores de la I. Municipalidad de

Valencia.

- Identificar y priorizar eventos de capacitación sobre la base de los

problemas que tiene la institución

- Actualizar permanentemente los conocimientos y métodos de atención


74

- Mejorar la imagen de la institución a través de buen servicio y

agilidad.

- Seleccionar el tipo de capacitación de acorde a las políticas y

líneas prioritarias

- Buscar la formación de líderes profesionales y técnicos en áreas

especificas

5.4. OPERACIÓN Y ANÁLISIS DE LA PROPUESTA

Para cumplir en forma eficiente los objetivos del Programa de Capacitación

propuesto por la I. Municipalidad de Valencia, es importante considerar

algunos aspectos básicos:

o Planificación de los eventos de Capacitación

o Preparación de la Logística

o Estructura del Plan de Capacitación mensual

o Gestión Económica

o Evaluación y Seguimiento

o Certificación en base a Productos Obtenidos

a.- PLANIFICACIÓN DE LOS EVENTOS DE CAPACITACIÓN

Aprobada la propuesta de Capacitación presentada por el I. Municipalidad de

Valencia para el periodo 2009-2010, se procederá a organizar y ejecutar

cada uno de los eventos de capacitación y formalización de la presencia de

expertos, en el tema previamente seleccionados, quienes actuarán como

facilitadores de evento, en base a este resultado se negociara con las


75

autoridades de la entidad con la finalidad de contar con el aval y su

posterior financiamiento para el desarrollo de los eventos.

La participación en los diferentes eventos de capacitación se regirá en los

diferentes aspectos:

a. Se dará prioridad a:

b. El Municipio coordinara todos los eventos de capacitación con las

autoridades correspondientes

c. Se promocionara con oportunidad cada uno de los eventos de

capacitación en cada uno de los Departamentos Municipales.

b.- PREPARACIÓN DE LA LOGÍSTICA

Todo lo relacionado a la logística, preparación de documentos, promoción,

inscripción de participantes y certificación, corresponderá al municipio,

dependiendo de la cantidad de asistentes a cada evento de capacitación,

para esto se procederá a solicitar el uso de:

- Sala de conferencia o auditorio

- Gestión de material y audiovisuales: infocus, computador, pizarra

acrílica, conforme a los requerimientos de los facilitadores

- Materia bibliográfico, copias de documentos, magnéticos

- Material para la promoción del evento (folletos boletines, etc.)

Los organizadores se encargan de entregar toda la documentación a los

participantes para la capacitación. Se establecerá una agenda de trabajo.

c.- ESTRUCTURA DEL PLAN DE CAPACITACIÓN


76

N

°

CONTENIDO

TEMÁTICO

RESPONSA

BLES

FACILITADO

RES

PARTICIPAN

TES

DURACIÓ

N

FECH

A

1

MOTIVACION

Y LIDERASGO

INTEGRAL

Director

de

Recursos

Humanos

Patricio

Lugmania

Todos los

Departamen

tos

20

horas

Octu

bre

del

2009

2

ATENCION AL

CLIENTE Director

de

Recursos

Humanos

Juan

Andrés

Briones

Jefes

departamen

tales,

Secretaria

s,

Guardias

20

horas

Mayo

del

2010

3

EL

DESARROLLO

Y TRABAJO

EN EQUIPO

Director

de

Recursos

Humanos

Delia

Pérez

Maldonado

Jefes

departamen

tales,

Guardias,

obreros

20

horas

Octu

bre

del

2009

4

LA

INTELIGENCI

A EMOCIONAL

EN LAS

EMPRESAS

Director

de

Recursos

Humanos

Alexandra

García

Jefes

departamen

tales,

Secretaria

s,

Guardias

20

horas

Mayo

del

2010

5

TALLER

SOBRE

PROTOCOLO

ORGANIZACIO

NAL

Director

de

Recursos

Humanos

Ricardo

Manobanda

Jefes

departamen

tales,

Secretaria

s,

Guardias

20

horas

Nov.

del

2010

d.- GESTIÓN ECONÓMICA

Previo a la planificación del evento de capacitación se detallará el costo

de la organización de cada uno de los seminarios, cursos y talleres, así

mismo el costo por participantes.

e.- EVALUACIÓN Y RECONOCIMIENTO


77

Todos los eventos de capacitación tendrán su respectiva acreditación

evaluación y seguimiento, lo cual garantiza la calidad y el nivel del

curso.

f.- CERTIFICACIÓN EN BASE A PRODUCTOS OBTENIDOS

Cada evento de capacitación tendrá su respectiva acreditación a través de

un certificado otorgado por la municipalidad, organizadora del evento. En

este documento se indicara el nombre del evento, numero de horas, fecha,

este certificado esta avalizado por las principales autoridades de la

institución, así como el facilitador; solo se entregará este certificado a

las personas que hayan aprobado el seminario o taller.

CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES PARA LA ELABORACIÓN DEL PLAN DE CAPACITACIÓN

DEL I. MUNICIPIO DE VALENCIA PARA EL PERIODO 2009 -- 2010

CONTENIDO

TEMÁTICO

MESES

O N D E F M A M J J A S O N D E F M A

Motivación y

liderazgo

integral

Atención al

cliente

El desarrollo y

trabajo en equipo

La inteligencia

emocional en las

empresas

Taller sobre

protocolo

organizacional


78

III. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

3.1 CONCLUSIONES

La comunicación es parte fundamental dentro del marketing estratégico

pues es el lenguaje mundial que se habla en todo el planeta y permite

conocer las necesidades de las personas.

La planificación estratégica es organizar de una manera disciplinada y

sistemática, las tareas de la administración deben ejecutarse en

conjunto con todo el personal.

El trabajo en equipo está relacionado con los procedimientos, técnicas y

estrategias que utiliza un grupo para conseguir sus objetivos

propuestos.

Que la planeación de recursos humanos es una técnica para determinar en

forma sistemática el personal que tendrá la empresa de acuerdo a sus

necesidades.

Que se debe realizar capacitación para que el personal interactué

tomando en cuenta las opciones de cada uno de sus miembros.

3.2. RECOMENDACIONES

Que se capacite al personal de servicio al cliente para que este al

día con los avances tecnológicos, así como de las necesidades que

presentan los clientes.


79

Que se establezcan los lineamientos del personal que necesita cada

área, para poder contratar al personal idóneo.

Que se debe establecer estrategias para fortalecer las debilidades de

cada una de las áreas de la empresa.

Que dentro de la organización se den a conocer a cada miembro cuales

son las metas establecidas, para así contribuir para cumplirlas.

Que se debe conocer los gustos y necesidades de los clientes para

ofrecer un servicio con calidad.

IV. BIBLIOGRAFÍA

SALLENAVE, Jean-Paul. LA GERENCIA INTEGRAL -- No le temas a la

competencia, témale a la incompetencia.

HAROLD Koontz, Heinz Weihrich. ADMINISTRACIÓN -- Una perspectiva global --

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Apuntes Universidad de Los Lagos en: Organización y Métodos, Estadísticas

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Tesis: Programa de Calidad Total.

Curso Virtual de Recursos Humanos.


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FRAUNFOHER THOMPSON, Stepehn. Cultura Organizacional. Editorial Paidós,

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CORPOINDUSTRIA. Gerencia Estratégica para la pequeña y mediana empresa

40, Modelos Administrativos 40 - Donna y Alejandro López nos

presenta una artículo titulado GERENCIA

http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/fin/gec.htm

http://www.eumed.net/libros/2006c/219/index.htm



http://www.interactivanet.com/redesintercambioinformacion.php

proyecto integrador con modulo de …dspace.uniandes.edu.ec/bitstream/123456789/3879/1/... ·...

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