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UNI VERSI DAD REGI ONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES UNI ANDES

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UNI VERSI DAD REGI ONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES

UNI ANDES

FACULTAD DE DI RECCI ÓN DE EMPRESAS

CARRERA

ADMI NI STRACI ÓN DE NEGOCI OS

PROYECTO I NTEGRADOR CON MÓDULO DE POS GRADO

PARA LA OBTENCI ÓN DEL TÍ TULO DE

ADMI NI STRADOR DE NEGOCI OS

TE MA:

OPTI MI ZACI ÓN DE LA PRODUCCI ÓN DE LA I MPRENTA ” EL

ARTESANO”

Aut oras:

Shi rl ey Jacqueli ne Martí nez Montero

Paol a Veróni ca Yugcha Mací as

Asesor:

Ing. Gui do Ál varez Perdo mo, Ms C.

Quevedo – Ecuador

2010


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UNI ANDES

APROBACI ÓN DE ASES OR

Una vez fi nalizado el trabaj o de i nvesti gaci ón de l as egresadas Shi rl ey Jacqueli ne Martí nez

Mo nt ero y Paol a Veróni ca Yugcha Mací as a través de pr oyect o i nt egrador con módul os de

posgrado con aplicaci ón de l os módul os: GERENCI A DE MARKETI NG, GERENCI A

ESTRATÉGI CA Y PROSPECTI VA y GERENCI A DEL TALENTO HUMANO. En el t e ma:

OPTI MI ZACI ÓN DE LA PRODUCCI ÓN DE LA I MPRENTA “EL ARTESANO”

CERTI FI CO

Que el menci onado trabajo es aut éntico y ori gi nal, cumpl e con l as nor mas de redacci ón t écni ca y

met odol ogí a de i nvesti gaci ón de l a Uni versi dad Regi onal Aut óno ma de Los Andes y conti ene

todos l os aspect os descrit os en el Pr oyect o. En consecuenci a aut orizo a l as egresadas l a

present aci ón para el trá mite previ o de la sustent ación correspondi ent e.

Ing. Gui do Ál varez Perdo mo, Ms C.

ASES OR


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UNI ANDES

DECLARACI ÓN DE AUTORÍ A DEL PROYECTO

Nosotras, Shi rl ey Jacqueli ne Martí nez Montero y Paol a Veróni ca Yugcha Mací as, li bre y

vol unt aria ment e decl aramos que el trabaj o aquí descrit o es de nuestra aut oría; que no ha si do

previ a ment e present ado para ni ngún grado acadé mi co; y, que he mos consultado t odas l as

referenci as bi bli ográficas que se i ncl uyen en este docu ment o.

En consecuenci a, asumi mos l a responsabili dad de l a ori gi nali dad de l a mi s ma y el cui dado

respecti vo a re mitirse a las fuent es bi bli ográficas para funda ment ar el conteni do expuest o.

Shi rl ey Jacqueli ne Martí nez Montero Paol a Veróni ca Yugcha Mací as


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DEDI CATORI A

A mi s padres, Bolívar y Mi rella

Mont ero, a mi sobri no, Jor dán

Martí nez, por ser f uent e de i nspiraci ón

y superaci ón.

A mí queri do hermano: Cri stian

Martí nez + por su ej e mpl o que en t odo

mo ment o recuerdo.

SHI RLEY

A mi queri da madre Sra. Ca mit a

qui en ha hecho que mi sueño se

haga reali dad

A mí a mado hij o Pat rici o y a

César, mi her mano; por ser f uent e

de i nspiraci ón.

PAOLA


v

AGRADECI MI ENTO

Dej a mos const anci a de nuestro pr ofundo agradecimi ent o

a l as aut ori dades de l a Uni versi dad Regi onal Aut óno ma

de Los Andes y al Cuerpo Docent e de la mi s ma.

De manera especi al al Sr. Ing. Gui do Ál varez Perdomo,

Asesor de nuestro Pr oyect o y al I ng. Fer nando Sánchez

por su ayuda y dedi cación para que nuestro sueño se

haga reali dad, a cada una de l as personas que hi zo

posi bl e que este deseo se cumpliera.


vi

Í NDI CE GENERAL

CONTENI DO Pág.

APROBACI ÓN DEL ASESOR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ii

DECLARACI ÓN AUTORÍ A DEL PROYECTO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . iii

DEDI CATORI A . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . iv

AGRADECI MI ENTO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . v

Í NDI CE GENERAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . vi

RESUMEN EN EJ ECUTI VO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . xi v

EXECUTI VE SUMMARY . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . xvi

I. CUERPO CAPI TULAR … . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1

CAPÍ TULO 1: GERENCI A DE MARKETI NG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1

1. 1 EL MARKETI NG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1

1. 1. 1. Defi nici ón de marketi ng . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2

1. 1. 2 La i mport anci a del mar keti ng. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2


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1. 1. 3 El alcance del marketi ng. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

1. 1. 3. 1 El mar keti ng como marco de act uaci ón de la e mpresa . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

1. 1. 3. 2 El mar keti ng como proceso de i nterca mbio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

1. 1. 3. 3 Funci ón del marketi ng en la acti vi dad e mpresarial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

1. 1. 3. 4 Coor di naci ón de las activi dades de mar keting . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

1. 1. 4 El enfoque de marketi ng . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

1. 1. 5 Obj eti vos de mar keti ng . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

1. 1. 5. 1 Co muni caci ón dentro del departa ment o de mar keti ng . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

1. 1. 5. 2 Pl aneaci ón de las activi dades de mar keti ng . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

1. 2 MARKETI NG ESTRATÉGI CO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

1. 2. 1 El mar keti ng estrat égi co: la orient aci ón al mar keti ng. . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

1. 2. 2 Estrategi as de marketi ng. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

1. 2. 3 Desarroll o de la estrategi a de mar keti ng. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

1. 2. 3. 1 Puest a en práctica de las acti vi dades del mar keti ng . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

1. 2. 3. 2 Estrategi as de diferenci aci ón . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

1. 2. 3. 3 Estrategi as del marketi ng met a . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

1. 2. 3. 4 For mul aci ones de estrategi as de marketi ng para sit uaciones

específicas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

1. 2. 4 Técni cas de marketi ng . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

1. 2. 4. 1 Cl asificaci ón de las técni cas de mar keti ng . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

1. 3 EL CLI ENTE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16


viii

1. 3. 1 La satisfacci ón al client e. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

1. 3. 2 La i mport anci a de la satisfacci ón del cliente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

1. 3. 3 Val or y satisfacción. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

1. 4 LAS VENTAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

1. 4. 1 Obj eti vos de la promoci ón de vent as. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

1. 5 PRODUCTO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

1. 5. 1 El enfoque de product o . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

1. 5. 2 Desarroll o y mant eni mi ent o de las relaci ones con l os client es. . . . . . . . . 21

1. 5. 2. 1 Estrategi as de entrada de product o . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

1. 5. 2. 2 Estrategi a de la mezcl a de product os . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

POSI CI ONAMI ENTO TEÓRI CO PERSONAL DEL CAPÍ TULO 1 . . . . . . . . . . . 23

CAPÍ TULO 2: ESTRATEGI A Y PROSPECTI VA DE EMPRESAS . . . . . . . . . . . 26

2. 1 ESTRATEGI A E I NCERTI DUMBRE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26

2. 1. 1 Estruct ura de proceso organi zaci onal es . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

2. 1. 2. Desarroll o organizaci onal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

2. 1. 3 Estruct ura organizaci onal. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28

2. 1. 3. 1 Análisis de la estruct ura organi zaci onal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28

2. 1. 4 Det er mi naci ón de la estrategi a organi zacional. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

2. 1. 4. 1 Obj eti vo de la estrategi a . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30

2. 1. 4. 2 I mport anci a de las estrategi as . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30


i x

2. 1. 4. 3 Mi si ón estratégi ca . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

2. 1. 5 Patrones de la evol uci ón de la estruct ura organi zaci onal y la estrategi a. . . . . . 31

2. 1. 6 Análisis estratégico. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

2. 1. 7 Perspecti va general del ca mpo del desarroll o organi zaci onal. . . . . . . . . . . . 32

2. 1. 7. 1 Los val ores del desarroll o organi zaci onal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32

2. 1. 8 El comport a mi ento organi zaci onal. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33

2. 1. 8. 1 model o de ca mbi o de kurt Le wi n . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34

2. 1. 8. 2 La conduct a ética y la cult ura organi zaci onal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34

2. 1. 9 Pri nci pi os que caracterizan a t odas las organi zaci ones. . . . . . . . . . . . . . . . . 35

2. 1. 10 Ret os y oport unidades del comport a mi ento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37

2. 1. 10. 1 I mpact o de la cult ura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38

2. 1. 10. 2 Consult oría de pr ocesos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38

2. 2 SUBSI STEMAS ADMI NI STRATI VOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39

2. 2. 1 Siste ma. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39

2. 2. 1. 1 Teoría de siste mas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39

2. 2. 2 Las organi zaci ones como siste mas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40

2. 2. 3 Ti pos de subsistemas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41

2. 3 PROCESOS Y MÉTODOS ADMI NI STRATI VOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44

2. 3. 1 Ad mi nistraci ón. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44

2. 3. 2 Proceso de admi nistraci ón. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44

2. 3. 2. 1 Pl aneaci ón . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45


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2. 3. 2. 1. 1 Ti pos de planeaci ón . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45

2. 3. 2. 1. 2 I mport anci a de la planeaci ón . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46

2. 3. 2. 1. 3 Acti vi dades i mportant es de la planeaci ón . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47

2. 3. 2. 2 Or gani zaci ón . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47

2. 3. 2. 2. 1 I mport anci a de la organi zaci ón . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48

2. 3. 2. 2. 2 Acti vi dades i mportant es de la organi zación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49

2. 3. 2. 3 Direcci ón . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49

2. 3. 2. 3. 1 I mport anci a de la direcci ón . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50

2. 3. 2. 3. 2 Etapas de la direcci ón . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50

2. 3. 2. 3. 3 Acti vi dades i mportant es de la direcci ón . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51

2. 3. 2. 4 Control . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51

2. 3. 2. 4. 1 Acti vi dades i mportant es de control . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52

2. 3. 2. 5 Producci ón . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53

2. 3. 2. 5. 1 Obj eti vos de los siste mas de producci ón . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53

2. 3. 2. 5. 2 Cl asificaci ón de l os siste mas de productivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53

2. 3. 2. 5. 3 Funci ón de producci ón de una e mpresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55

2. 3. 2. 5. 4 Ele ment os de la producci ón . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56

POSI CI ONAMI ENTO TEÓRI CO PERSONAL DEL CAPÍ TULO 2. . . . . . . . . . . . .. 58

CAPÍ TULO 3: GERENCI A DEL TALENTO HUMANO . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60

3. 1 GESTI ÓN DEL TALENTO HUMANO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60


xi

3. 1. 1 Li derazgo en el talent o humano . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61

3. 2 ESTI LOS BÁSI COS DE DI RECCI ÓN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62

3. 2. 1 Últi mas aportaciones sobre li derazgo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64

3. 2. 1. 1 Li derazgo transacci onal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65

3. 1. 2. 2 Li derazgo transfor maci onal. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65

3. 2. 2 Moti vaci ón y li derazgo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66

3. 2. 3 El proceso de la moti vaci ón. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67

3. 2. 4 La comuni dad y el liderazgo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67

3. 2. 5 El contrate entre liderazgo y poder. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68

3. 1. 5. 1 Diferencias entre liderazgo y poder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68

3. 1. 6 Concept o y ti pos de poder. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69

3. 1. 6. 1 Poder coerciti vo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69

3. 1. 6. 2 Poder de recompensa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70

3. 1. 6. 3 Poder legíti mo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70

3. 1. 6. 4 Poder expert o . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71

3. 3 COMUNI CACI ÓN EN EL TALENTO HUMANO . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71

3. 3. 1 La funci ón pri ncipal de la comuni caci ón. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72

3. 3. 2 Ti pos de comunicaci ón. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73

3. 3. 2. 1 Co muni caci ón for mal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73

3. 3. 2. 2 Co muni caci ón i nfor mal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73

3. 3. 2. 3 Co muni caci ón vertical ascendent e . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74


xii

3. 3. 2. 4 Co muni caci ón vertical descendent e . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74

3. 3. 2. 5 Co muni caci ón horizont al . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74

3. 3. 3 El proceso de comuni caci ón y sus component es. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76

3. 3. 4 Barreras de la comuni caci ón. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77

3. 3. 4. 1 Barreras personales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78

3. 3. 4. 2 Barreras físicas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78

3. 3. 4. 3 Barreras se mánticas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78

3. 3. 5 Probl e mas de la comuni caci ón. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79

3. 3. 6 Conflict o. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80

3. 4 DESARROLLO HUMANO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81

3. 4. 1 Desarroll o de e mpl eados y profesi onal es y gerenci ales. . . . . . . . . . . . . . . . . 81

3. 4. 2 El i ndi vi duo como un t odo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81

3. 4. 3 La moti vaci ón del i ndi vi duo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82

3. 4. 3. 1 Trabaj o en equi po y moti vaci ón . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83

3. 4. 3. 2 Recomendaci ones para hacer posi bl e la moti vaci ón . . . . . . . . . . . . . . . . . 83

3. 4. 4 Capacitaci ón y desarroll o. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84

3. 4. 4. 1 Desarroll o de personas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84

3. 4. 5 Desarroll o del talent o humano. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85

3. 4. 5. 1 La for maci ón . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85

3. 4. 5. 2 La pl anificaci ón de la carrera profesi onal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86

3. 4. 6 Progra ma de capacitaci ón y desarroll o. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86


xiii

3. 4. 7 Mét odo de entrena mi ent o. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87

3. 4. 7. 1 Capacitaci ón en el puest o . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87

3. 4. 7. 2 Capacitaci ón fuera del puest o. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88

3. 4. 8 Ad mi nistraci ón del dese mpeño. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88

3. 4. 8. 1 Siste ma de admi nistraci ón del dese mpeño . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88

3. 4. 8. 2 Eval uaci ón del dese mpeño . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90

3. 4. 8. 3 Có mo y cuándo eval uar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91

POSI CI ONAMI ENTO TEÓRI CO PERSONAL DEL CAPÍ TULO 3. . . . . . . . . . . . . 92

II. APLI CACI ÓN PRÁCTI CA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94

2. 1 TEMA: OPTI MI ZACI ÓN DE LA PRODUCCI ÓN DE LA I MPRENTA EL

ARTESANO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95

2. 2. OBJ ETI VOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95

2. 3. DESARROLLO DE LA PROPUESTA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95

2. 3. 1 Cult ura y diseño or gani zaci onal. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96

2. 3. 2 Análisis del sistema t écni co . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99

2. 3. 3 Análisis de la estrategi a . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100

2. 3. 4 Análisis de decisiones estratégi cas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100

2. 3. 5 Estruct ura organizaci onal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100

2. 3. 5. 1 Análisis de puestos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101

2. 3. 6 Mapa de procesos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111


xi v

2. 3. 7 Di agra ma de procesos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116

2. 3. 8 Ti pos de procesos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117

III. CONCLUSI ONES Y RECOMENDACI ONES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119

I V. BI BLI OGRAFÍ A . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121


xv

RESUMEN EJECUTI VO

La pl anificaci ón estratégi ca pr oporci ona un esque ma ment al muy cl aro en el que sit uar l as

decisi ones que se vayan t omando, contri buye a eli mi nar l as i ncerti dumbr es del fut uro. Las

e mpresas deben est ar organi zadas para det ect ar los ca mbi os que ellas mi s mas esperan, por ell o

suel en disponer de estrategi as de conti ngencia adapt adas a di sti nt os escenari os f ut uros; per o l os

ca mbi os que hacen fracasar a una co mpañí a son l os que ocurren f uera del radi o de sus

expectati vas. Por ell o es f unda ment al que en la e mpresa, se ori ent e el dese mpeño de l os

directi vos y e mpl eados.

Consi dera mos oport uno l a unificaci ón de l os conteni dos de l os módul os de Gerenci a Estratégi ca,

Mar keti ng Estratégi co y Tal ent o Hu mano; l os mis mos que son necesari os para l ograr el obj et o

de transfor maci ón del tema: “Opti mi zaci ón de la pr oducci ón de la I mprenta “El Art esano”.

Dentro de est a perspectiva l a pr opuest a para l a impr ent a “El Art esano”, responde a l a necesi dad

de gesti onar el pr oceso de pr oducci ón, ya que se evi denci a falta de calidad de su servi ci o, l a

despreocupaci ón por l a satisfacci ón del cliente. Es i mport ante est ablecer una estruct ura

or gani zaci onal para l a i mprent a con l a fi nali dad de deli mitar por medi o de mapas de pr ocesos l os

requeri mi ent os que requiere para su f unci ona mi ent o, en base a est a aseveraci ón se realizó el

si gui ente trabaj o de i nvestigaci ón en el cant ón Quevedo, Pr ovi nci a de Los Rí os, en l a i mprent a

“El Art esano”.

El obj eti vo central de nuestra pr opuest a es val orar l a i mport anci a del pr ocedi mi ent o de

pr oducci ón en l a i mprent a, por medi o de una serie de estrategi as dirigi das a maxi mi zar l os


xvi

benefici os de l as f ortalezas i nt ernas de l a e mpresa, así como l as oport uni dades ext ernas, a obj et o

de contrarrestar sus debilidades y a menazas.

Partiendo de est e pr opósito; en el desarroll o de nuestra pr opuest a pl antea mos una estruct ura

or gani zaci onal funci onal de acuerdo a l as necesidades de l a i mprent a “El Art esano”, l a mi s ma

present a una di visi ón equitati va entre fact ores, como es l a f or malizaci ón baj a en l as rel aci ones y

la utilizaci ón de l a j erarqui zaci ón co mo estrategi a funda ment al de coor di naci ón entre l os di sti nt os

departa ment os y que per mit a l a co muni caci ón e i nt errelaci ón entre todos l os ni vel es de

or gani zaci ón con l a i ntenci ón de que l as estrategi as pl anificadas para opti mi zar el siste ma

pr oducti vo sean eficientes y eficaces.

Si ste mática ment e l a pr opuest a se en marca en un pr ocedi mi ent o holístico para perfecci onar el

pr oceso pr oducti vo en general y mej orar l a calidad del servi ci o al cliente de l a i mprent a que

per mit a crear una cult ura or gani zaci onal unificadora que concuerde con l os val ores de l a

e mpresa. Est e pr oyect o es present ado con el obj etivo de est abl ecer pará metros de descri pci ón de

líneas de acci ón de la producci ón y su respecti va vinculaci ón en la i mprent a “El Art esano”.


xvii

EXECUTI VE SUMMARY

Strategi c pl anni ng pr ovides a ment al sche me very cl ear where t o put t he decisi ons t o be t aken,

hel ps eli mi nate t he uncertai nties of t he f ut ure. Compani es shoul d be or ganized t o det ect changes

that t hey expect, t herefore usuall y have conti ngency strategi es adapt ed to vari ous scenari os of

fut ure; but changes make f ail a co mpany are occurring outsi de of t he radi us of t heir expectati ons.

It is therefore essential that company, orient t he perfor mance of managers and e mpl oyees.

We consi der appr opriate unificati on of cont ent modul es f or strategi c manage ment, strat egi c

Mar keti ng and hu man t alent; t he sa me t hat are needed t o achi eve t he transfor mati on of t he it e m

obj ect: "Opti mi zati on of the past e pri nting production".

In t his pr oposal for t he paste pri nti ng perspecti ve, r esponds t o t he need t o manage t he pr ocess of

pr oducti on, si nce it i s evident l ack of qualit y of service, t he di sregard f or cust omer satisfacti on. It

is i mport ant t o est ablish an or gani zati onal struct ure f or t he press i n or der to i dentify require ment s

that require pr ocess, based on t his st ate ment foll owi ng research wor k was hel d i n Cant on

Quevedo, Provi nce of Los Rí os, in t he past e pri nting by devel opment maps.

The central obj ecti ve of our pr oposal is t o assess the i mport ance of t he pr ocesses of pr oducti on i n

pri nt, by means of a series of strategi es t o maxi mi ze t he benefits of t he co mpany i nt ernal

strengt hs, as well as ext ernal, i n or der t o co mpensat e f or t heir weaknesses and t hreats

opport unities.


xviii

On t he basis of t his pur pose; i n t he devel op ment of our pr oposal r aised a f uncti onal

or gani zati onal struct ure accordi ng t o t he needs of t he past e pri nti ng, it presents a fair bet ween

fact ors, Di visi on i s l ow f or malizi ng rel ati onships and use of t he hi erarchy as a key strat egy

coor di nati on bet ween different depart ments and enabli ng co mmuni cati on and i nt eracti on bet ween

all l evels of or gani zati on wit h t he i nt enti on t hat pl anned t o opti mi se the pr oducti on pr ocess

strategi es are effecti ve and efficient.

Syst e maticall y t he pr oposal fits i nt o a holistic pr ocedure t o i mpr ove t he pr oducti on syst e m i n

general and i mpr ove t he qualit y of servi ce t he customer t he pri nti ng whi ch all ows you t o creat e a

unifyi ng or gani zati onal cult ure t hat mat ches t he val ues of t he co mpany. This pr oj ect is present ed

in or der t o set para met ers f or descri pti on of pr oducti on and t heir respective connecti on acti on

lines i n t he paste pri nti ng.


1

I. CUERPO CAPITULAR

CAPÍ TULO 1: GERENCI A DE MARKETI NG

1. 1. EL MARKETI NG

Kotl er y Lane ( 2006), El mar keti ng consiste en i dentificar y satisfacer l as necesi dades de l as

personas y de l a soci edad. Una de l as defi ni ci ones más cortas de mar keti ng di ce que el mar keti ng

consiste en “satisfacer necesi dades de f or ma rentable”. Cuando e Bay se di o cuent a de que l os

consumi dores no podí an encontrar l os artícul os que mas querían, creo una casa de subast as en

línea, o cuando I KEA se di o cuent a de que l os consumi dores querían buenos muebl es a un preci o

más baj o, creo muebl es des mont abl es, ell os estaban haci endo una demostraci ón de senti do

común al convertir l a satisfacci ón de una necesidad i ndi vi dual o soci al en una oport uni dad de

negoci o rent abl e.

Pride y Ferrell (1998), El marketing consiste en actividades, tanto de individuos como de

organizaciones, encaminadas a facilitar y estimular intercambios dentro de un grupo de

fuerzas externas dinámicas.

Moyano (2008), El marketing es definido de mil formas. Entre estas, hay una en particular

que ayuda al presente y dice así: “el mercadeo es una batalla de percepciones”. Y que por

lo tanto son “realidades”.


2

1. 1. 1. Defi ni ci ón de marketi ng

St ant on, Etzel y Wal ker ( 2004), Centra l a at enci ón en l as acti vi dades llevadas a cabo por l as

or gani zaci ones para facilitar i nt erca mbi os mut uament e benefici osos. Est as or gani zaci ones pueden

ser e mpresas de negoci os en pr o de l ucro o pueden t ener un obj eti vo pri mario di sti nt o de est e; por

ej e mpl o, l as uni versi dades, l as i nstit uci ones de caridad, l as ecl esiásticas, el cuerpo de poli cí a o un

parti do político. ( Los i ndi vi duos t a mbi én pueden hacer mar keti ng. Al acercarse el mo ment o de

titularse, ust ed t a mbi én puede aplicar t a mbi én los pri nci pi os del mar keting para i mpri mir l a

máxi ma eficaci a a su búsqueda de e mpl eo.

1. 1. 2. La i mport anci a del marketi ng

Kotl er y Lane ( 2006), El éxit o fi nanciero suel e depender del t alent o co mercial y del mar keti ng

de l as e mpresas. Los departa ment os de fi nanzas, pr oducci ón, cont abili dad o cual qui er otro no

i mportarían verdadera ment e si no hubi ere una de manda suficient e de l os product os y ser vi ci os de

la e mpresa que l e per mita obt ener benefici os. Una cosa es i nconcebi ble si n l a otra. Muchas

e mpresas han creado puest os de mar keti ng de nivel directi vo para poner a sus responsabl es al

ni vel de otros alt os directivos, como el direct or general o el direct or de fi nanzas.

I nstit uci ones de t odo ti po, desde fabricant es de bienes y consumos y pr oduct os i ndustriales hast a

aseguradoras médi cas, y or gani zaci ones no l ucrativas, anunci an con fastuosi dad sus l ogr os de

mar keti ng más reci ent es a t ravés de co muni cados de prensa, que pueden encontrarse en sus


3

pági nas web. En l a prensa de negoci os se dedi ca una i nfi ni dad de artícul os a l as di sti ntas t écni cas

y estrategi as de mar keti ng.

1. 1. 3. El alcance del marketi ng

Kotl er y Lane ( 2006), Para ser un expert o de mar keti ng, es necesario ent ender que es el

mar keti ng, en qué consiste, para que se utili za y cuál es son sus efect os.

1. 1. 3. 1. El marketi ng co mo marco de act uaci ón de l a e mpresa

Garcí a ( 2000), La exposici ón precedent e bast a para f or marse una i dea clara de l a trascendenci a

que el nuevo enf oque del mar keti ng tiene en toda e mpresa. No sol o afect a a su acti vi dad

comerci al consi derada en sí mi s ma, si no a l a t otali dad de su estruct ura, que se ha i do adapt ando

para asumir el ret o que supone est a nueva estrategi a. El al cance de est os ca mbi os puede

comprenderse fácil ment e si se advi erte que una acci ón de mar keti ng supone las si guient es etapas:

Det er mi naci ón del mercado pot encial medi ante l a i nvesti gaci ón de l as necesi dades de l os

client es.

Defi ni ci ón de l os gust os de l os client es.

Defi ni ci ón del product o que se les va a ofrecer.

Análisis del cost o del product o.

Est udi o de l os medi os de vent a.

Present aci ón del producto (e mbal aje, tamaño, etcét era).

Pr ueba del product o.


4

Fij aci ón del preci o del product o.

Lanza mi ent o del producto (con ayuda de la publicidad).

Segui mi ent o del producto en el mercado.

Concret a ment e, una operaci ón de mar keti ng consiste en partir de unos datos ( mercado) y

aplicar sobre ell os una técni ca (o política de act uaci ón) det er mi nadas.

Me nkes ( 2005), Con frecuenci a l os t eóricos y expert os en mat eria gerencial se han concentrado

en est udi ar ci ertas habilidades y destrezas del t odo i mport antes para ci ertas áreas l aboral es, per o

que no caract erizan en reali dad al quehacer del ej ecuti vo. Ahora bi en, de t odas l as destrezas

ej ecuti vas, nadi e pone en duda que l a i nt eli genci a es Funda ment al, puest o que una de l as

pri nci pal es responsabili dades de todo ejecuti vo es llegar al fondo de los probl e mas.

1. 1. 3. 2. El marketi ng co mo proceso de i ntercambi o

Hoff man et al, (2007), La esencia de t oda defi nici ón moder na de mar keting es que est e facilita

el i nt erca mbi o entre l os compradores y l os vendedores. Di cho en pocas pal abras, el pr oceso de

interca mbi o ocurre cuando uno o más personas aportan al go de val or a ot ra u otras personas que

les per mit e satisfacer sus necesi dades o deseos. Al fi nal de cuent as, l os i nt erca mbi os de

mar keti ng existen por que son benefici os para las dos partes, trátese de di nero a ca mbi o de

pr oduct os o de product os interca mbi ados por otros.


5

1. 1. 3. 3. Funci ón del marketi ng en l a acti vi dad e mpresari al

Brecci aroli (2009), La funci ón del mar keti ng en l a acti vi dad e mpresarial es l a de or gani zar el

interca mbi o entre l os product ores y consumi dores. En est a defi ni ci ón se aplica t ant o a l a

or gani zaci ones comerci ales como a las si n fi nes de lucro.

Ent onces ll a ma mos mar keti ng i ntra or gani zaci onal a t odo trabaj o t endi ente a capacitar y moti var

a t odos l os co mponent es de una or gani zaci ón. Ll a ma mos mar keti ng extra or gani zaci onal a t odo

lo rel aci onado con l a preparaci ón, asi gnaci ón de preci os, distri buci ón, promoci ón, et c., de un

pr oduct o o servi ci o ant e los client es.

La gestión del mar keti ng en la e mpresa tiene dos maneras de gestión:

1. Un análisis siste mático y per manent e de l as necesi dades del mercado y el desarroll o de

pr oduct os rent ables.

2. Or gani zaci ón de estrategia de vent a y de co municaci ón, cuyo obj eti vo es dar a conocer l as

cuali dades de los productos ofreci dos a l os compradores pot encial es.

Est as dos gesti ones son co mpl e ment arias y se concretan en l a e mpresa a través de l a el aboraci ón

de políticas de marcas, que son a su vez el i nstrument o de aplicaci ón operativo del concept o de

Mar keti ng.


6

1. 1. 3. 4. Coordi naci ón de l as acti vi dades de marketi ng

Pri de y Ferrel (1998), Con moti vo de l a especi alizaci ón en l os trabaj os, de l as diferencias en l os

enfoques, de l os i nt ereses y oport uni dades, rel aci onados con l as acti vi dades de mar keti ng, l os

gerent es deben si ncroni zar y ar moni zar l as acci ones i ndi vi duales para al canzar l os obj etivos del

mar keti ng. Deben trabajar muy de cerca con l os gerent es de i nvestigaci ón y desarroll o,

pr oducci ón, fi nanzas, cont abili dad y personal para l ograr l a f usi ón de est as acti vi dades con otras

funci ones de la e mpresa.

Los gerent es de mar keting no sol o deben coor dinar l as acti vi dades de sus gr upos dentro de l a

e mpresa si no t a mbi én i ntegrar esas acti vi dades con l os esfuerzos de mar keting de or gani zaci ones

ext ernas co mo son l as agenci as de publici dad, l os revendedores ( mayoristas y mi noristas),

investi gadores y transportistas. Los gerent es de mar keti ng pueden mej orar l a coor di naci ón

haci endo co mprender a cada e mpl eado que cada t rabaj o se rel aci ona con otros y que l as acci ones

de cada persona contri buyen en l ograr l os planes.

1. 1. 4. El enfoque de marketi ng

Kotl er et al, (2004), El enfoque de mar keti ng sostiene que para que l a organi zaci ón consi ga sus

obj eti vos deberá i dentificar l as necesi dades y l os deseos de su mercado obj eti vos y ofrecer l a

satisfacci ón que buscan sus client es de mej or f orma que l a co mpet encia. El enf oque en el cli ent e

y la entrega de val or son los ele ment os clave en el ca mi no haci a las vent as y l os benefici os.


7

En l ugar de una fil osofía de “pr oducir y vender”, el enfoque de mar keti ng supone una fil osofí a de

“observar y responder” con el client e si e mpre co mo el e ment o cl ave. No entiende el mar keti ng

como una l abor de “cacería” si no co mo una l abor de “j ardi nería”. El t rabaj o no consiste en

encontrar a l os client es adecuados para un pr oducto, si no encontrar l os pr oduct os adecuados para

los client es.

FI GURA 1: EL ENFOQUE DEL MARKETI NG

Punt o de parti da ele ment o clave medi os fines

El enfoque de ventas

Fuente: KOTLER, Phili p. et al. (2004), Marketi ng Pearson Educaci ón

La Fi gura 1 contrasta el enf oque de vent a con el enfoque de mar keti ng. El enf oque de vent as

adopt a una perspecti va desde adentro haci a afuera. Co mi enza en l a fábrica, se centra en l os

pr oduct os existent es de la e mpresa, y requi ere unas vent as y una pr oducci ón i mport ant es para

conseguir benefici os. Su el e ment o cl ave es l a conquista del consumi dor: conseguir vent as a cort o

pl azo si n i mport ar qui en compra o porque.

Fabrica Product os existent es Ventas y promoci ones Benefici os proveni ent es del

vol umen de vent as

Mercado Necesidad de los clientes Marketing integrado Beneficios provenientes de la

satisfacción del cliente


8

1. 1. 5. Objeti vo de marketi ng

Moyano ( 2008), El objetivo de mar keti ng es trans mitir l o i mport ante que es rel aci onar un

negoci o, l ugar, mo ment os, t odos unt os en una historia. Nos encant a escuchar o l eer hi st orias, nos

entretienen, y una vez aprendi das, nos dan ganas de cont arlas y así viaj an de boca en boca

generando curi osi dad, convirtiendo la expect ativa en nuevos client es.

1. 1. 5. 1. Co muni caci ón dentro del departa mento de marketi ng

Pri de y Ferrel (1998), Si n una buena co municaci ón l os gerent es de mar keti ng no pueden

moti var al personal ni coor di nar sus esfuerzos. Ti enen que encontrarse en posi bili dad de

comuni carse con l a alta direcci ón de l a e mpresa para que l as acti vi dades de mar keti ng sean

congr uent es con l os objetivos generales de la compañí a.

Est a co muni caci ón permi t e que l os gerent es de mar keti ng est én conscient e de l os pl anes

general es y l os l ogros de l a or gani zaci ón; t a mbi én señal a l o que debe hacer el depart a ment o y

como se debe i nt egrar sus acti vi dades con l a de l os de más departa mento. De i gual f or ma es

i mportante l a comuni caci ón don l os gerent es de otras áreas de l a e mpresa – co mo fi nanzas,

pr oducci ón o personal- para coordi nar sus esfuerzos con l os de los de más departa ment os.

Por ej e mpl o, el personal de mar keti ng trabaj a j unto con el de pr oducci ón para di señar el ti po de

pr oduct os que desean el gr upo de consumi dores. Para encausar l as acti vi dades de mar keti ng l os


9

gerent es deben co muni carse con su personal a di sti nt os ni vel es operativos, como son l os de

vent as y propagandas, investi gadores, mayoristas y diseñadores de envases.

1. 1. 5. 2. Pl aneaci ón de las acti vi dades de marketi ng

Pri de y Ferrel ( 1998), La pl aneaci ón de mar keti ng es un pr oceso siste máti co que abarca el

est udi o de l as posi bili dades y l os recursos de l a organi zaci ón, l a fijaci ón de obj eti vos y estrat egi as

y l a el aboraci ón de un pl an para ponerl o en práctica y control arl o. El pl an de mar keti ng i ncl uye

su estruct ura y t odo el grupo de acti vi dades que se realizaran; es el document o o pr ogra ma para

llevar a l a práctica y controlar l as acti vi dades de mar keti ng de una or ganizaci ón. La e mpr esa que

debe t ener un pl an para cada estrategi a que desarrolle. Más aun, debi do a que l os pl anes de una

e mpresa ti enen que modi ficarse según ca mbi en l as f uerzas en l a e mpresa y el medi o a mbi ent e, l a

pl aneaci ón de mar keti ng es un proceso conti nuo.

Puest o que l as mayorí as de l as or gani zaci ones ti enen pl anes ant eri ores y están co mpr o meti das en

acti vi dades ya en marcha, l os direct ores de marketi ng deben co menzar con l a sit uaci ón y el

funci ona mi ent o act ual de l a or gani zaci ón para eval uar l as posi bili dades y restricci ones f ut uras.

Por l o t ant o, su pr oceso de pl aneaci ón requi ere de i nfor maci ón sobre l as diferenci as, si exist en,

entre l os obj eti vos y l a operaci ón act ual. Se debe eval uar el posi bl e desarroll o del si gui ent e

peri odo de pl aneaci ón; ent onces puede pr ocederse a modificar l a estrategia act ual de mar keti ng o

ca mbi ar l os obj etivos si el funci ona mi ent o previst o no al canza l as met as deseadas para el

si gui ente peri odo.


10

1.2. MARKETING ESTRATÉGICO

Lambin (2000), El marketing estratégico es principalmente el análisis de las necesidades

de los individuos y de las organizaciones. Desde el punto de vista del marketing, el

comprador no está buscando un producto como tal, sino el servicio o la solución a un

problema que el producto servicio le puede proporcionar por diferente tecnología, las

cuales están, a su vez, sujetas a continuos cambios. La función del marketing estratégico es

seguir la evolución del mercado de referencia e identificar los segmentos o mercados

existentes o potenciales, sobre la base de un análisis de las diversas necedades que se

pueden encontrar.

Una vez identificado los mercados, estos representan oportunidades económicas cuyo

atractivo de mercado es preciso evaluar. El atractivo de un mercado de producto se mide

cuantitativamente mediante el conocimiento del mercado potencial, y en términos

dinámicos, por la duración de su vida económica, o su ciclo de vida. Para una empresa

determinada, el atractivo de un mercado de productos depende de su propia

competitividad; es decir, de su capacidad de satisfacer las necesidades de sus clientes

mejor que sus competidores. Esta competitividad existirá mientras la empresa mantenga

una ventaja competitiva, ya sea porque sus productos cuentan con elementos

diferenciadores, o debido a una mayor productividad que le da una ventaja respecto a los

costes.


11

Pride y Ferrell (1998), Al examinar las actividades de poner en práctica la estrategia,

puede mostrarse mejor como se usan las actividades de marketing en situaciones no

lucrativas. Los ejemplos que se brindan en esta sección no comprenden todas las diferentes

áreas en que se usan actividades de marketing. También existen muchas organizaciones no

lucrativas que no admiten que ellas realizan actividades de marketing, porque estiman que

sus ideas y servicios perderían valor si se presentaran a través de actividades reconocidas

como de marketing.

Muñi z ( 2009), Las caract erísticas más útiles e i mportantes del mar keting consiste en poder

pl anificar, con bast ante garantía de éxit o, el fut uro de nuestra e mpresa, basándonos para ell o en

las respuest as que ofrezca mos a l as de mandas del mercado, ya he mos di cho que el ent orno en el

que nos posi ci ona mos ca mbi a y evol uci ona const ante ment e, el éxit o de nuestra e mpr esa

dependerá, en gran parte, de nuestra capaci dad de adapt aci ón y antici paci ón a est os ca mbi os

1. 2. 1. El marketi ng estratégi co: La ori entaci ón al marketi ng

Lambin (2000), Exi ste l a t ent aci ón de confiar el concept o del marketi ng al mar keti ng

operati vo, especi al ment e cuando l os mercados están en peri odos de expansi ón y cuando l a

di mensi ón de l os mercados si n expl ot ar es consi derable. La necesi dad de adopt ar el concept o de

mar keti ng e i nt egrar su di mensi ón estratégi ca se perci be cuando l os mer cados al canzan su

madurez, l a estrategi a de posi ci ona mi ent o y segment aci ón se convi erten en t e mas f unda ment al es,

se i ntensifica la compet enci a y se acel era la i nnovaci ón tecnol ógi ca.


12

En est e ent orno, l a f unci ón del mar keti ng no se reduce si mpl e ment e a expl ot ar el mercado

existent e medi ant e l a utilizaci ón de t écni cas de marketi ng de masas. Sus objeti vos pri oritari os son

la det ecci ón de segmentos o ni chos de mercado con suficient e pot encial de creci mi ent o, el

desarroll o de nuevos concept os de pr oduct os, l a di versificaci ón de l a cratera de pr oduct os de l a

e mpresa, el hallazgo de una vent aja duradera y el di seño de una estrategi a de mar keti ng para cada

uni dad de negoci o. El co mponent e de análisis del concept o de mar keting se convi erte en l a

pri nci pal t écni ca de gestión. Su papel es el de selecci onar opci ones estratégi cas soli das sobre l as

cual es basar otros pr ogra mas de mar keti ng operati vos más eficaces. En esta fase, una e mpr esa

orient ada al mar keti ng tiene una perspecti va “de fuera haci a dentro”.

1. 2. 2. Estrategi as de marketi ng

Orviille et al, (2005), La f unci ón pri nci pal de l a estrategi a de mar keti ng es asi gnar y coor di nar

en f or ma efecti va l os recursos y acti vi dades de mar keti ng para al canzar l os obj eti vos de l a

e mpresa dentro de un mer cado de pr oduct o específico. En consecuenci a, l a cuesti ón critica

concerni ent e al al cance de una estrategi a de mar keti ng es especificar el (l os) mercado(s) obj eti vo

para un product o o lí nea de product o en particul ar.

A conti nuaci ón, l as e mpresas buscan l a vent aja co mpetiti va y l a si nergia por medi o de l os

el e ment os ( pri nci pal mente l as cuatro “pes”: product o, preci o, pl aza (l ugar) y pr omoci ón) de un

pr ogra ma de mezcl as de mar keti ng i nt egrado adecuada ment e, preparado conf or me a l as

necesi dades y deseos de los client es pot enciales en ese mercado obj eti vo.


13

1. 2. 3. Desarroll o de l a estrategi a de marketi ng

Pri de y Ferrel (1998), La pal abra estrat egi a deri vada del anti guo griego estrat egi a ( Que

si gnificaba “arte del general”) se refiere a l as decisiones vitales que se requi eren para al canzar un

obj eti vo o gr upo de obj etivos. La estrategi a de marketi ng es el núcl eo de un pl an de acci ón para

utilizar l os recursos y vent ajas de l a or gani zaci ón con el fi n de l ograr sus met as. Por l o general, l a

e mpresa ti ene varias opciones para tratar de al canzarlas y l a estrategi a de mar keti ng señal a co mo

pueden l ograse.

Así pues, l a estrategi a de mar keti ng co mprende selecci onar y analizar el mercado escogi do (el

gr upo de personas a l as que desea ll egar l a or gani zaci ón) y crear y mant ener una mi xt ura de

mar keti ng apropi ada (product o, preci o, distri buci ón y promoci ón), que satisfaga a esas personas.

1. 2. 3. 1. Puesta en práctica de l as acti vi dades del marketi ng

Pri de y Ferrel (1998), Las f unci ones de pl aneaci ón y or gani zaci ón f unda ment an el obj eti vo,

direcci ón y estruct ura de l as acti vi dades de marketi ng. Si n e mbar go, hasta que l os gerent es

preparen el pl an de mar keti ng, no pueden realizarse i nt erca mbi os. La correct a i mpl e ment aci ón de

pl an depende de l a coordi naci ón de l as acti vi dades de mar keti ng, de l a moti vaci ón del personal

que l as ej ecut e y de l a co muni caci ón efecti va dentro del departa mento. En est a secci ón se

exa mi nan est os tres aspect os de la i mpl e ment aci ón del plan de mar keti ng.


14

1. 2. 3. 2. Estrategi as de diferenci aci ón

Ferrell y Hartli ne ( 2006), La diferenciaci ón de pr oduct os es uno de l os co mponent es más

i mportantes de cual qui er estrategi a de mar keti ng. Las percepci ones de l os client es ti enen gran

i mportanci a en est e pr oceso por que l as diferencias entre l os pr oduct os competi dores se pueden

basar en cuali dades real es ( por ej e mpl o, caract erísticas o estil o de pr oduct os) o psi col ógi cas ( por

ej e mpl o, percepci ón e i magen). Por l o general, l a herra mi ent a más i mport ante para l a

diferenci aci ón de pr oductos es l a marca. Exi sten otras bases i mport antes para l a diferenciaci ón,

que i ncl uyen descri pci ones de product os, servi ci os de apoyo al client e e i magen.

1. 2. 3. 3. Estrategi a del marketi ng met a

Ferrell y Hartli ne ( 2006), Una vez que l a e mpresa segment a un mercado, deberá eval uar cada

segment o para det er mi nar si es atracti vo y si ofrece oport uni dades adecuadas a l as capaci dades y

recursos de l a e mpresa. Recuerde que el si mpl e hecho de que un segmento del mercado cu mpl a

con l os criteri os de vi abilidad no si gnifica que l a e mpresa deba diri gir a él. Qui zá t enga que

abandonar segment os atracti vos por di versas razones, que i ncl uyen l a f alta de recursos, l a

ausencia de si nergi a con la mi si ón de l a e mpres, una co mpet enci a abr umadora en el seg ment o, un

ca mbi o t ecnol ógi co i nmi nent e o preocupaci ones éticas o l egal es al diri girse en un seg ment o en

particul ar.


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1. 2. 3. 4. For mul aci ones de estrategi as de marketi ng para situaci ones específicas

Orviille et al, (2005), El pr ogra ma de mar keting estratégi co para un product o debe refl ej ar l a

de manda de mercado y l a sit uaci ón co mpetiti va dentro del mercado obj etivo; pero l a de manda y

las condi ci ones co mpetitivas ca mbi an con el ti e mpo a medi da que el pr oduct o pasa por su ci cl o

de vi da.

Por est a razón, estrategias diferentes son característica ment e más apr opiadas y exit osas para

di versas condi ci ones del mer cado y para mercados en disti ntas etapas de su ci cl o de vi da.

1. 2. 4. Técni cas de marketi ng

Garcí a ( 2000), Son t odos aquell os i nstrumentos o políticas que permi t en act uar sobre el

mer cado. De su aplicación correct a o i ncorrect a depende el éxit o de l a operaci ón de mar keti ng

que se esté desarrollando

Muñi z ( 2009), Las t écnicas son herra mi ent as, i nstrument os que se aplican en el pr oceso de vent a

para persuadir al client e o posi bl e client e haci a la pr opuest a del vendedor.

La mayorí a est á basada en l a psi col ogí a, l a soci ol ogí a y, funda ment al ment e, en l a observaci ón del

trabaj o de l os mej ores profesi onales de l a vent a. Per o no es suficient e con el conoci mi ent o de

estas herra mi ent as. Los vendedores deben ser, ade más, hábiles en su manej o, por l o que

necesitaran entrena mi ento y experienci a para poner en marcha un proceso de vent a.


16

1. 2. 4. 1. Cl asificaci ón de l as técni cas de marketi ng

Garcí a (2000), Estas se pueden clasificar en:

Políticas de product os: Co mprende aspect os como l a el ecci ón de l os product os que van a

venderse, sus caract erísticas t écni cas, su present aci ón (envase y e mbal aj e), l a marca baj o l a

cual van a comerci alizarse, el preci o a que se venderán, etcétera.

Políticas de di stri bución: El el e ment o más i mport ant e es l a el ecci ón del canal de

di stri buci ón; es decir, l a f or ma de hacer ll egar el product o a l os client es, presci ndi endo de

aspect os co mo el al macena mi ent o o el transporte. En t ér mi nos general es, cabe disti nguir entre

la distri buci ón direct a y la distri buci ón medi ant e int er medi ari o.

Política de pro moci ón: Ade más de vent a direct a, que de al gún modo ayuda a l a pr omoci ón

del pr oduct o, l os pilares en que se basa est a política son l a publici dad y l a pr omoci ón de

vent as.

1. 3. EL CLI ENTE

1. 3. 1. La satisfacci ón al cliente

Hoff man et al, ( 2007), Después de t odo, l as e mpresas l ogran l a satisfacción al client e por medi o

de un manej o eficaz de l as percepci ones y l as expect ati vas del client e. Si el servi ci o que perci be

el client e es i gual o mej or que el servi ci o que espera, ent onces est ará satisfecho. Por t ant o, l as


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e mpresas pueden i ncre ment ar l a satisfacci ón del client e reduci endo sus expectati vas o mej orando

sus percepci ones. Nót ese que el pr oceso ent ero de co mparar l as expectati vas con l as percepci ones

ocurre en l a ment e de l os client es. Por t ant o, l o que cuent a es l a percepción del servi ci o y no el

servi ci o en sí.

Uno de l os mej ores ej e mpl os para il ustrar est e concept o i nvol ucra a un hotel de enor me alt ura. El

hot el est aba reci bi endo quej as por el ti e mpo que los huéspedes t ení an que esperar a que ll egaran

los el evadores al l obby. La gerencia, al darse cuent a de que era i mposi bl e au ment ar l a vel oci dad

de l os el evadores, desde el punt o de vi sta operati vo, y que era i nútil tratar de pr ogra mar el uso del

el evador por parte de l os huéspedes, deci di ó i nst alar espej os en el l obby j unt o a l os el evadores.

Las quej as de l os huéspedes di s mi nuyeron de i nmedi at o, l os espej os ofrecí an l a posi bili dad que

los huéspedes hi cieran algo mi entras est aban esperando; se observo que utilizaban l os espej os

para mi rarse y para mi rar a l os que est aban cerca. En reali dad, l a vel oci dad de l os el evadores no

habí a aument ado, pero ahora los client es perci bí an el tiempo de otra manera.

1. 3. 2. La i mport anci a de l a satisfacci ón del cliente

Hoff man et al, (2007), Es posi bl e exagerar l a import anci a que tiene l a satisfacci ón del client e.

Una e mpresa de servi cio no tiene razón de ser si n client es. Toda e mpresa de servi ci os debe

defi nir y medir, en l a práctica, l a satisfacci ón del client e. Es i ngenuo esperar a que l os cli ent es se

quej en para así i dentificar pr obl e mas en el sistema de prest aci ón de servi ci os o para cali brar el

avance consegui do por l a e mpresa para al canzar l a satisfacci ón del client e con base en l a canti dad


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de quej as reci bi das. Pi ense en l os si gui entes resultados reuni dos por el Techni cal Assi st ant e

Research Progra m ( TARP).

1. - El negoci o promedi o no reci be quej a al guna de 96 % de l os client es descont ent os.

2. - Por cada queja reci bi da, 26 client es más tienen el mi s mo probl e ma.

3. - La persona promedi o que tiene un probl e ma l o coment a con nueve o diez personas más.

4. - Trece por cient o de l os client es descont ent os l o coment an con más de veinte personas.

5. - Cuando l as quej as de los client es son resueltas de manera satisfact oria, est os habl an a un

pr omedi o de ci nco personas del trat o que han recibi do.

6. - Es más pr obabl es que las personas que se quej en vuel van a hacer negocios con l a e mpr esa

que l as que no se quej an; entre 54 y 70 % si su pr obl e ma queda resuelto y 95 % si f ue

manej ado de manera correct a.

Las cifras del TARP demuestran que l os client es no se quej an de hecho con l a f uent e de l a falla.

En ca mbi o, l os consumi dores expresan su descontent o con sus pi es, es decir, desertando para i rse

con l os co mpeti dores, y con su boca, es decir, contando con l os client es, actual es y pot enci ales, el

mal trat o que reci bi eron de la e mpresa agresora.

1. 3. 3. Val or y satisfacción

Kotl er et al, (2004), Los consumi dores encuentran una a mpli a sel ección para satisfacer una

necesi dad det er mi nada. ¿Có mo escogen entre t ant as ofertas de mar keti ng? Los consumi dores


19

toman est as decisi ones en base a sus percepci ones sobre el val or y sobre l a satisfacci ón que l e

ofrecen l os di versos product os y servi ci os.

El val or para el client e es l a diferencia entre l os val ores que el client e recibe por poseer y utilizar

un pr oduct o y el cost e de obt enci ón de ese pr oduct o. Los consumi dores se f or man una seri e de

expectati vas acerca del val or de l as di versas ofertas de mar keti ng y co mpran en consecuenci a.

¿Có mo se f or man l os consumi dores est as expectati vas? Est as se basan en experi enci as de

compras pasadas, en opini ones de a mi gos, y en l a i nfor maci ón de pr omesa del vendedor y de l a

compet encia.

El ni vel de satisfacci ón del client e tras una co mpra depende de l a medi da en que l os resultados

del pr oduct o cu mpl an l as expectati vas del consu mi dor. La satisfacci ón del client e ej erce una

infl uenci a pri mor di al en el co mport a mi ent o de compr a f ut uro. Los client es satisfechos vol verán a

comprar y cont aran a otros sus experienci as positivas. Los client es i nsatisfechos ca mbi aran a l a

compet encia y menospreci aran el product o del ante de otros.

1. 4. LAS VENTAS

1. 4. 1. Objeti vos de l a pro moci ón de vent as

Pride y Ferrell (1998), Los responsabl es de marketi ng usan l a pr omoci ón de vent as por vari os

moti vos. Medi ant e una acti vi dad sencilla de pr omoci ón de vent as puede al canzarse uno o vari os

obj eti vos. Para l ograr un obj eti vo o un gr upo de obj eti vos pueden ser necesarias vari as


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acti vi dades de pr omoci ón de vent as. Los obj etivos par l o que se usan l as acti vi dades y l os

mat eriales de promoci ón de vent as son l os si guientes:

1. Identificar y atraer nuevos client es.

2. Introducir un nuevo product o.

3. Au ment ar el númer o t ot al de usuari os de una marca ya reconoci da.

4. Esti mul ar un mayor uso entre l os usuari os.

5. Dar a conocer a l os consu mi dores las mej oras del pr oduct o.

6. Ll evar a mas client es a las tiendas mi noristas.

7. Est abilizar un patrón de fluct uaci ones en las vent as.

8. Au ment ar las existenci as de los revendedores.

9. Co mbatir o anul ar l os esfuerzos de mar keti ng de las e mpresas competi doras.

10. Obt ener más y mej ores espaci os en l os estant es y exhi bi ci ones.

1. 5. PRODUCTO

1. 5. 1. El enfoque de product o

Kotl er et al, (2004), El enfoque de pr oduct os mantiene que l os consu mi dores favorecerán

aquell os pr oduct os que ofrezcan más cali dad, mej ores resultados y un mayor nú mer o de

caract erísticas i nnovadoras. Así, l a e mpresa debe concentrar sus esfuerzos en realizar mej oras

conti nuas en sus productos.


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1. 5. 2. Desarroll o y manteni mi ent o de l as rel aciones con l os clientes

Ferrell y Hartli ne ( 2006), Debe mos ent ender cómo y por qué l os client es co mpran, l o que

compran es el pri nci pal obj eti vo del mar keti ng. Los negoci os se i nt eresan en l os pr ocesos que l os

client es utilizan para t omar l as decisi ones de compr a y l os fact ores que infl uyen en el uso del

pr oduct o, por que ent ende mos muchos aspect os del co mport a mi ent o del co mprador t odos l os

mer cadól ogos afir man que una comprensi ón t otal es práctica ment e i mposi ble de lograr.

1. 5. 2. 1. Estrategi as de entrada de product o

St ant on, Etzel y Wal ker ( 2004), Una co mpañí a que entra en un nuevo mercado tiene que deci dir

si ha de za mbullirse en este durant e l a et apa i ntroduct oria o si puede esperar y hacer su entrada

durant e l a fase t e mprana del pr oceso de creci mi ent o, después de que l as fir mas i nnovadoras han

de mostrado que hay un mer cado vi abl e.

La estrategi a de entrar durant e l a et apa i ntroductoria ti ene su moti vo en el deseo de crear una

posi ci ón do mi nant e de mer cado i nmedi at a ment e, y a mi norar así el i nt erés de l os co mpeti dores

pot enci ales y la eficaci a de l os competi dores reales.

1. 5. 2. 2. Estrategi a de la mezcl a de productos

St ant on, Etzel y Wal ker ( 2004), Hubo un ti empo en que l as co mpañí as Anheuser- Busch

Co mpani es ofrecí an bocadill os, product o de panadería, di versi ones de parques de avent uras y


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unas 25 marcas de cervezas para l os consumi dores. ¿Se desarroll o por acci dent e est e vari ado

surti do de product os?

No r eflejaba una estrategi a pl aneada, como l o hi zo l a post eri or decisión de l a co mpañí a de

eli mi nar l as decisi ones de l os bocadill os y pr oduct os de panadería. Para t ener éxit o en el

mar keti ng, l os pr oduct ores y l os i nt er medi ari os necesitan estrategi a cui dadosa ment e pl aneadas

para manej ar sus mezclas de product os.


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POSI CI ONAMI ENTO TEÓRI CO PERSONAL DEL CAPÍTULO 1

Para que l a i mprent a “El Art esano” del cant ón Quevedo opti mi ce su pr oducci ón es necesari o que

identifi que y pl anifi que l as estrategi as de mar keting para neutralizar l os ca mbi os t ant o i nt erno y

ext erno que se da dentro de l a mi s ma. Para l ograr est o, La i mprent a debe e mpl ear estrat egi as

admi nistrati vas de mar keting y co muni caci ón que ori ent e l a t oma de decisi ones y hacer que l a

gesti ón e mpresarial sea real ment e eficient e y eficaz.

Lambin (2000), nos dice que el marketing estratégico es primordial en las necesidades

tanto del individuo como en las organizaciones. Debe mos ser capaces de co mprender en qué

medi da y de qué f or ma l os ca mbi os f ut uros en el mercado afect arán a nuestra e mpr esa y de

establ ecer l as estrategi as más adecuadas para aprovecharl os al máxi mo en nuestro benefici o.

Coi nci di mos con el aporte ci entífico de est e aut or por que de acept ar l a trascendenci a que tiene el

mar keti ng estratégi co en l a I mprent a “El Art esano”; ést a podrá asumir los ca mbi os const ant es

que a ni vel e mpresarial se suscitan a di ari o por medi o de t écni cas e i nstrument os de

comerci alizaci ón concretos y oport unos.

Interesant e l a opi ni ón de Muñi z ( 2009), donde di ce que l a i mport anci a del mar keti ng consiste en

poder pl anificar el f ut uro de nuestra e mpresa, garantizando el éxit o. Hoff man et al, (2007),

indi ca que t odos l os client es esperan al go superior de l o que observan por l o t ant o si e mpre l a

e mpresa debe mej orar sus percepci ones. Señal ando que ést as expectati vas ocurren en l a ment e de

los client es.


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Hoff man et al, (2007), señal an t a mbi én que es i mpresci ndi bl e i ndagar lo que est á ocurri endo

dentro de l a e mpresa, no es preciso esperar l as quej as de nuestros clientes para saber que al go

está sucedi endo. Lo expresado por est e aut or permi t e det er mi nar l a trascendenci a e i mport anci a

que tiene el pl an de mar keti ng para l a i mprent a “El Art esano” por que optimi zaría l a pr oducci ón,

desarrollando estrategi as y ade más se cumplirían con l os objetivos e mpresariales.

Punt o i mport ant e el de Kotl er et al, (2004), nos dan a conocer que el enf oque del pr oduct o es

qui en mantiene a l os consumi dores y hace que l os mi s mos ofrezcan más calidad, mej ora mi ent o y

buenos resultados. Es import ante acot ar que con est e enfoque l a e mpresa corre el peli gro de

renunci ar a su trayect oria de f ut uro, ya que sus decisi ones y acci ones están en f unci ón de l as

acci ones y reacci ones de sus co mpeti dores. Un aspect o positi vo es que per mit e desarrollar una

gran capaci dad de reacción.

Es esencial que trat e mos de conciliar l os dos enfoques y exponer una ori ent aci ón haci a el

mer cado, donde se vi gila de for ma conj unt o la evol uci ón de l os client es y competi dores.

En cuant o a estrategi as de entrada en el mar keti ng St ant on, Etzel y Wal ker ( 2004), acot an que

de ci erta manera uno tiene que aportar i deas tratando si e mpre de ver l o más conveni ent e t ant o

para el e mpresari o co mo para el client e, fijándose estrategi as o i ncli narse por l a ví a de i nserci ón

de pr oduct os de t e mporada. Sit uaci ones co mo estas hacen que el client e l e ll a me l a at enci ón y el

competi dor se fije en el poder de mercado con el que se i ngresa.


25

Según Pri de y Ferrel ( 1998), l a co muni caci ón debi da ment e pl anificada se convi erte en un

instrument o útil para podernos co muni carnos en l a e mpresa. En ese senti do, nos per mit e

orient arnos haci a l a t oma de decisi ones, por cuanto contiene una serie de medi das pr ogra madas a

ej ecut ar en el f ut uro. Al pl ant earse l os obj eti vos y l a trayect oria a seguir f unda ment al ment e, l a

comuni caci ón pr oduce benefici os rel aci onados con l a capaci dad de realizar una gesti ón más

eficient e, promovi endo l a partici paci ón del receptor, para que ést e i nt ervenga de manera direct a

en el pr oceso. Si n caer en l a especul aci ón, l a apreciaci ón de est e aut or sugi ere que l a i mprent a “El

Art esano” debe i ncre ment ar l a efecti vi dad de l a i nversi ón con una estrategi a de mar keti ng

enfocada a segment os de mercado con l a capaci dad de medir resultados, que garantice l a

percepci ón de val or y de satisfacci ón que generan sus pr oduct os , precios y co muni caci ón. De

for ma que se pueda i dentificar l as vent ajas o desvent aj as para l a i mprent a, foco de i nvesti gaci ón

en el present e est udi o.


26

CAPÍ TULO 2: ESTRATEGI A Y PROSPECTI VA DE EMPRESAS

2. 1. ESTRATEGI A E I NCERTI DUMBRE

Ghyczy, Bassford y Oct i nger ( 2001), Tant o l a guerra co mo l os negoci os comparten, entre otras

cosas, el pr obl e ma de t ener que li di ar con l a i ncertidumbre. Est e es un asunto que ha preocupado

a general es y gerent es desde que l a guerra es guerra y l os negoci os son negoci os. Per o, por

curi oso que parezca, est e paral elis mo se puede extender hast a l as estrategias aplicadas en a mbos

quehaceres.

Kotl er y Lane ( 2006), Así pues, val dría l a pena t omar en cuent a a l os grandes estrat egas

mi litares con el fi n de apr ovechar sus conoci mi ent os en el ca mpo de batalla y aplicarl os en el

mundo co merci al. Est e es el caso de Carl von Cl ause wit z, cuya obra sobre l a guerra se ha vuelt o

ya un clásico no sól o militar si no gerenci al.

En est e text o, los aut ores present an una visi ón si mplificada del complicado text o de Cl ause wit z,

haci endo hi ncapi é en l os asunt os relaci onados con la estrategi a militar y sus aplicaci ones en el

mundo de l os negoci os.


27

2. 1. 1. Estruct ura de procesos organi zaci onal es

Hutt y Mar mi roli (2010), La estruct ura organi zaci onal puede ser defi ni da como las disti ntas

maneras en que puede ser di vi di do el trabaj o dentro de una organi zaci ón para alcanzar l uego la

coor di naci ón del mi s mo orient ándol o al logro de los obj eti vos.

Gall ardo (1999), Ant erior ment e, las organi zaci ones se admi nistraban desde el punt o de vista de

la per manenci a, en donde la regl a era la estabili dad en que ocurrirán l os event os y la excepci ón,

los ca mbi os que producí an. Si n e mbar go, en la actuali dad, se han present ado transfor maci ones

tan radi cal es, en donde el ca mbi o es la regl a y la excepci ón es la estabili dad.

2. 1. 2. Desarroll o organi zaci onal

Guí zar ( 2008), I mpli ca el est udi o de l os pr ocesos soci ales que se dan dentro de una e mpr esa con

el obj eti vo de ayudar a sus mi e mbr os a i dentificar l os obst ácul os que bl oquean su efi caci a co mo

gr upo y a t omar medi das para hacer opti ma l a cali dad de sus i nt errelaciones, para i nfl uir de

manera positi va y si gnificati va en el éxit o de los obj eti vos de la e mpresa.

Frankli n ( 2009), Los Aspect os or gani zaci onal es son un conj unt o de criteri os para ali near l as

estrategi as con l a estruct ura or gani zaci onal, la cult ura y el li derazgo co mo base del

funci ona mi ent o de la organi zaci ón.

http://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtml

http://www.monografias.com/trabajos13/gaita/gaita.shtml

http://www.monografias.com/trabajos2/mercambiario/mercambiario.shtml


28

2. 1. 3. Estruct ura organi zaci onal

Hi tt, Irel and y Hos kisson ( 2004), La estruct ura organi zaci onal específica las rel aci ones f or mal es

de dependenci a, l os pr ocedi mi ent os, l os controles y l a aut ori dad de l a e mpresa, así co mo sus

pr ocesos para t omar decisi ones.

2. 1. 3. 1. Análisis de l a estruct ura organi zaci onal

Frankli n ( 2009), nos i nfor ma que l as modificaciones que afect en l a estruct ura se realizaran en

funci ón de las si gui entes variabl es:

1. At enci ón de las disposi ciones nor mati vas.

2. Redefi ni ci ón de l os obj etivos y las estrategi as i nstituci onal es.

3. Rediseño o reagrupación de uni dades por proceso.

4. Reducci ón de personal conf or me a la si guiente secuenci a:

5. Congel aci ón de puest os o pl azas vacant es.

6. Li qui daci ón de personal de áreas adj eti vas o de apoyo.

7. Li qui daci ón de personal de áreas sustit utivas (si gui endo l os ni vel es j erárqui cos en f or ma

ascendent e, est o es, personal secretarial, analistas, j efes de ofi cinas, j efes de

departa ment os, etcétera).

8. Redi stri buci ón y/ o reorient aci ón de funci ones.

9. Di seño y aplicaci ón de cuesti onari os y cedul as para capt ar i nfor maci ón sobre:

10. Ár ea de infl uenci a de l os procesos.


29

11. Funci ón por área.

12. Pr ocedi mi ent os.

13. Car gas de trabaj os.

14. Di mensi ón humana, tecnol ógi ca y estruct ural del ca mbi o.

15. Coor di naci ón con i nstancias ext ernas.

16. Repl ant ea mi ent o de territori os o áreas de trabaj o.

17. Asegura mi ent o del orden de los procesos.

18. Revi si ón de las caract erísticas y el manej o de product os o servi ci os.

19. Esti maci ón de l os recursos necesari os para hacer frent e al ca mbi o.

20. Est ableci mi ent o de condici ones de operaci ón vi able y oport una.

21. Repl ant ea mi ent o de l as rel aci ones de trabaj o con or gani zaci ones que bri ndan i nsu mos,

servi ci os o paut as de acción.

22. Reducci ón de ni vel es jerárqui cos y uni dades admi nistrati vas.

23. Capacitaci ón de la organizaci ón para asi milar el ca mbi o.

24. Previsi ón de la desi ncorporaci ón de áreas o subcontrat aci ón de servi ci os.

25. Pr omoci ón de la creaci ón de fuent es de trabaj o suplement arias.

2. 1. 4. Deter mi naci ón de l a estrategi a organi zaci onal

Hi tt, Irel and y Hos kisson ( 2004), Pode mos entender el t ér mi no estrategia, como una seri e de

acci ones pr ogra madas y pl anificadas, que se i mpl e ment an a partir de ci ert os i nt ereses y

necesi dades, en un espacio de i nteracci ón humana, en una gran variedad de tiempos.


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Rodrí guez ( 2004), La estrategi a es el pl an básico que se traza para al canzar y ej ecut ar l os

resultados de una or gani zaci ón. Est a crea una direcci ón unificada que est abl ece di versos

obj eti vos y guí a el e mpl eo de l os recursos que se utilizan para al canzarl os. En reali dad pode mos

observar tres tipos de organi zaci ones:

1. Las que tienen un gran éxit o.

2. Las que l ogran apenas resultados modest os o margi nal es.

3. Aquellas que fracasan del todo.

2. 1. 4. 1. Objeti vo de l a estrategi a

Hi tt, Irel and y Hos ki sson ( 2004), El obj eti vo de l a estrategi a es apr ovechar l os recursos, l as

capaci dades y l as compet encias centrales de l a e mpresa para al canzar sus met as en el ent orno

competiti vo. La estrategia ti ene un obj eti vo cuando t odos l os e mpl eados y l os ni vel es de una

e mpresa están compr ometidos en aplicar un criterio especifico (y si gnificativo) de dese mpeño.

2. 1. 4. 2. I mport anci a de l as estrategi as

Rodrí guez (2004), Los si gui entes punt os expresan caract erísticas funda ment ales de la estrategi a:

1. La falta de estrategi a puede ori gi nar que no se l ogren los obj etivos.

2. Son li nea mi ent os generales que per mit en gui ar las acci ones de l a e mpresa al est abl ecer

vari os ca mi nos para llegar a un det er mi nado obj etivo.


31

3. Sirven como base para l ograr l os objetivos y ejecutar la decisi ón.

4. Facilitan la t oma de decisiones al eval uar alternativas y elegir la mej or.

5. La creci ente compet enci a hace necesari o el establ eci mi ent o de estrategi as.

6. Desarrollan la creati vi dad en la sol uci ón de proble mas.

2. 1. 4. 3. Mi si ón estratégi ca

Hi tt, Irel and y Hos kisson ( 2004), Co mo asi ent a l a ant eri or explicación, el obj eti vo de l a

estrategi a est á diri gi do haci a el i nt eri or de l a e mpresa. Ell o i mpli ca que es necesari o i dentificar

los recursos, l as capaci dades y l as compet encias centrales que servirán de base para l os act os

estratégi cos de la e mpresa.

2. 1. 5. Patrones de l a evol uci ón de l a estruct ura organi zaci onal y l a estrategi a

Hi tt, Irel and y Hos kisson ( 2004), La i nvesti gación i ndi ca que casi t odas las e mpresas si guen un

patrón dado en l a correlaci ón entre estrategi a y estruct ura. Chandl er encontró que l as e mpr esas

tienden a crecer si gui endo patrones bastant e predeci bl es.

2. 1. 6. Análisis estratégico

Rodrí guez ( 2004), Las estrategi as per mit en a l a or gani zaci ón adapt arse al ent orno ca mbi ant e.

Para que sobrevi va l a or gani zaci ón es esenci al que sea vi abl e l a estrategi a, que t ome en cuent a l as


32

habili dades de l a or ganizaci ón así co mo de l as otras oport uni dades y amenazas que present a el

a mbi ent e.

2. 1. 7. Perspecti va general del ca mpo del desarroll o organi zaci onal

We ndell y Cecil (1996), El desarroll o or gani zacional es una estrategi a singul ar para mej orar l a

or gani zaci ón, que surgi ó a l os fi nal es de los años cincuent a y pri nci pi o de los sesent a.

Ori gi nal ment e basado en l os descubri mi ent os de l a di ná mi ca de gr upo y en l a t eoría y l a practica

relaci onadas con el cambi o pl anificado, el campo a evol uci onado hasta convertirse en una

estruct ura i nt egrada por fil osofías y practicas capaces de resol ver y ayudar a resol ver l a mayor

parte de los probl e mas import antes a l os que se enfrenta el lado humano de las organi zaci ones

El desarroll o or gani zacional trata de l as personas y l as or gani zaci ones, y de l as personas en l as

or gani zaci ones y de có mo f unci onan. EL DO t ambi én trata del ca mbi o pl anificado, es decir, de

lograr que l os i ndi vi duos, l os equi pos y l as or gani zaci ones f unci onen mej or. El ca mbi o

pl anificado i mplica sentido co mún, un trabaj o arduo aplicado con diligenci a a l o l argo del

tiempo, un enf oque sistemáti co ori ent ado a ci ertas met as y un conoci mi ento vali do acerca de l a

di ná mi ca de la organi zación y de la for ma de ca mbi arla.

2. 1. 7. 1. Los val ores del desarroll o organi zaci onal

Guí zar (2008), Los val ores del desarroll o organi zaci onal son:


33

1. Ofrecen oport uni dades para que l as personas se dese mpeñen co mo seres hu manos y no

como el e ment os de la producci ón.

2. Ofrecen oport uni dades para que cada mi e mbro de l a or gani zaci ón, así co mo est a,

desarrollen t oso su pot enci al.

3. Au ment ar la eficienci a del organis mo en funci ón de t odas sus met as.

4. Cr ear un a mbi ent e en el que sea posi bl e encontrar trabaj o esti mul ant e que signifi que un ret o.

5. Pr oporci onar oport uni dades a mi e mbr os de l os or ganis mos que i nfl uyen en l a f or ma de

dese mpeñar el trabaj o en la organi zaci ón y en el medi o.

6. Tr at ar a cada ser hu mano co mo persona que tiene di versas necesi dades, t odas l as cual es son

i mportante para su trabajo y su vi da.

2. 1. 8. El co mport a mi ent o organi zaci onal

Robbi ns ( 2003), Los admi nistradores pr ofesi onales entienden desde hace mucho l a i mport anci a

de l as habili dades de trat o personal para ser bueno en su trabaj o, l as escuel as de negoci os

tardaron más en capt arl o. Hast a fi nal es de l a década de 1980, l os pr ogra mas de est as escuel as se

centraban casi excl usi vament e en l os aspect os t écni cos de l a ad mi nistración y en l os cursos de

econo mí a, cont abili dad, finanzas y técni cas cuantitati vas.

Los est udi os del co mporta mi ent o hu mano y l as capaci dades de trat o con l as personas reci bí an

una at enci ón mí ni ma en r el aci ón con l os aspectos t écni cos de l a ad mi nistraci ón se han dado

cuent a de l a i mport anci a que tiene el co mprender la conduct a hu mana para det er mi nar l a efi caci a


34

de un ad mi nistrador y se han añadi do a l os pr ogra mas cursos obli gat ori os en habili dades de t rat o

personal.

Di ez et al, (2001), La clave del comport a mi ent o or gani zaci onal son l as personas, l a estruct ura, l a

tecnol ogí a y el a mbi ent e interno en el que f unci onan. De est os el e ment os l as personas son l as que

dan vi da a t odos l os de más, si endo, pues el element o hu mano el factor más i mport ant e a

consi derar en una organizaci ón.

2. 1. 8. 1. Model o de cambi o de Kurt Le wi n

Guí zar ( 2008), Defi ne al ca mbi o co mo una modificaci ón de l as f uerzas que mantienen el

comport a mi ent o de un siste ma est abl e. Por ell o, dicho co mport a mi ent o si empr e es pr oduci do por

dos ti pos de f uerzas: l as que ayudan a que se efect ué el ca mbi o (fuerza i mpulsora) y l as que

i mpi den que el ca mbi o se produzca (fuerza restrictivas), que desean mant ener el stat u quo.

2. 1. 8. 2. La conduct a ética y la cult ura organi zaci onal

Loor ( 2007), La i nfl uenci a de l a cult ura or gani zaci onal para el pr oceso de pl anea mi ent o

operati vo es de su ma i mport anci a, por que si el personal del est abl eci mient o no posee val ores

compartidos, ent onces no se l ograra el pr oceso de l a or gani zaci ón. Se ha de mostrado que el

compr omi so con un i deal co mún puede l ograr el mej ora mi ent o del dese mpeño, l a satisfacci ón de

los usuari os y por consecuenci a, el evar el rendi mi ent o y pr oducti vi dad de l a or gani zaci ón.


35

Ent onces pode mos defi nir l a cult ura or gani zaci onal co mo: el conj unt o de val ores, creenci as y

pri nci pi os funda ment ales compartidos entre l os mi e mbr os de un establ eci mi ent o o e mpresa.

Di ez et al, (2001), La cult ura or gani zaci onal es un t ér mi no per manent e en boga en mat eri a de

gesti ón de e mpresas desde hace varias décadas y al que se l e han asi gnado múlti ples si gnificados.

Co mo suel e pasar con l os fact ores de personali dad, es más fácil saber que es cult ura or gani zati va

que defi nirla. Por ell o las aproxi maci ones al concept o han si do de l o más vari opi nt o en l a

literat ura sobre la cuesti ón.

Frankli n ( 2009), En cuant o a l a cult ura or gani zacional, l a di stri buci ón del espaci o debe f oment ar

el respet o a l as ci enci as, actit udes, val ores, hábit os, cost umbres, supuest os y f or mas de hacer l as

cosas de los i ntegrant es de la organi zaci ón.

2. 1. 9. Pri nci pi os que caracteri zan a todas las organi zaci ones

Di ez et al, (2001), Los pri nci pi os son val ores centrales, esenciales y per manent es de l a

or gani zaci ón. Se expresan de f or ma sencilla, cl ara y direct a y son difundi dos y preservados co mo

una fuerza vital de la e mpresa.

Los pri nci pi os son i ndependi ent es de l os ca mbi os en el a mbi ent e ext erno por que represent an al go

esencial en l a or gani zación. Por ell o, se defi nen como afir maci ones aceptadas general ment e que

sirven de referenci a superior para l as decisi ones que se adopt en. Los pri ncipi os son aseveraci ones

que deben ser respet adas en t odos l os casos, son val ores comparti dos. Los pl anes el aborados, l as


36

acci ones pr oyect adas, l as act uaci ones e mprendidas, si e mpre han de consi derar de qué modo

afect an al cumpli mi ent o de l os pri nci pi os y subordi narse a ell os.

Loor ( 2007), Todas l as ci enci as, i ncl uso l a ad mi nistraci ón, se deben basar en l eyes. Fayol trat o

de defi nir sus pri nci pi os general es de la si guiente manera:

1. Di visi ón del trabaj o: consiste en la especi alizaci ón de las tareas

2. Pri nci pi o de especi alizaci ón: una persona debe realizar sol o una f unción en cuant o

fuere posi bl e, lo que det er mi na una di visi ón especializada del trabaj o.

3. Aut ori dad y responsabilidad: l a pri mera es el derecho de dar ór denes, la otra es una

consecuenci a nat ural de la pri mera. Ambas deben estar equili bradas.

4. Di sci pli na: depende de la obedi encia a l os acuerdos establ eci dos.

5. Uni dad de mando: cada empl eado debe reci bir órdenes de sol o un superi or.

6. Uni dad de direcci ón: una cabeza y un pl an para cada gr upo de acti vi dades que t engan un

mi s mo obj eti vo.

7. Subor di naci ón: de los i ntereses i ndi vi duales a l os int ereses general es.

8. Re muneraci ón del personal: debe haber una just a y garantizada retribuci ón para l os

e mpl eados y para la organi zaci ón.

9. Centralizaci ón: se refiere a l a concentraci ón de l a aut ori dad en l a alta j erarquí a de l a

or gani zaci ón.

10. Jerarquí a o cadena escalar: Es l a lí nea de aut oridad que va del escal ón más alt o al más

baj o.

11. Or den: un l ugar para cada cosa y cada cosa en su lugar.


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12. Equi dad: a mabili dad y justicia para alcanzar la lealtad del personal.

13. Est abili dad y duraci ón (en un cargo) del personal: l a r ot aci ón tiene un i mpact o negati vo

sobre la eficienci a de la organi zaci ón.

14. Iniciati va: la capaci dad de visualizar un pl an y de asegurar su éxit o.

Espírit u de equi po: l a armoní a y l a uni ón entre las personas constit uyen grandes f uerzas

para la organi zaci ón.

2. 1. 10. Retos y oport uni dades del co mport a mi ent o organi zaci onal

Robbi ns ( 2003), Hay que co mprender el co mporta mi ent o or gani zaci onal nunca ha si do más

i mportante para l os ad ministradores. Un repaso rápi do de al gunos de l os ca mbi os radi cal es que

tienen l ugar act ual mente en l as or gani zaci ones sust ent a l o di cho. Por ej e mpl o, el e mpl eado

pr omedi o se hace más viej o, hay en l a f uerza l aboral cada vez más muj eres y no bl ancos, l os

recortes de l as e mpresas y el recurso i nt enso de trabaj adores event ual es ro mpen l os ví ncul os de

lealtad que si e mpre habían li gado a l os e mpl eados con sus patrones; y l a co mpet enci a mundi al

exi ge que l os e mpl eados sean más flexi bl es y aprendan a enfrentar ca mbi os acelerados.

En su ma, hay muchos retos y oport uni dades para que l os ad mi nistradores apli quen el concept o

del CO. En est a secci ón va mos a revisar al gunos de l os asunt os más i mportant es que enfrent an

los ad mi nistradores y para l os cual es el CO ofrece sol uci ones o, cuando menos, i deas

si gnificati vas sobre cual sean las sol uci ones.


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2. 1. 10. 1. I mpact o de l a cultura

Hell riegel y Sl ocum ( 2004), Los i nvesti gadores y ad mi nistradores comi enzan a expl orar l a

posi bl e recuperaci ón de l a cult ura or gani zaci onal en l a conduct a ética. La cult ura or gani zaci onal

si gnifica una co mpl ej a acci ón reci proca de l os sistemas f or mal es e i nfor mal es que pueden apoyar

la conduct a ética o no ética.

2. 1. 10. 2. Consultorí a de procesos

Loor ( 2007), Ni nguna organi zaci ón opera a l a perfecci ón. Los gerent es pi ensan si e mpre que es

posi bl e mej orar el rendi mi ent o de su uni dad, pero no son capaces de saber l o que puede

mej orarse ni có mo hacerlo. La fi nali dad de l a consult oría de pr ocesos consiste en que un asesor

ext erno ayude a un client e, general ment e un gerente “a perci bir, ent ender y t omar medi das

respect o a l os hechos de un pr oceso” que debe afront ar. Entre ell os se cuentan el fl uj o del trabaj o,

las relaci ones infor mal es entre mi e mbr os de la unidad y l os canales for mal es de la comuni caci ón.

La consult oría de pr ocesos se parece al entrenami ent o en l a sensi bili dad pues supone que l a

eficienci a or gani zaci onal puede mej orarse afrontando l os pr obl e mas i nt erpersonales, otro punt o

común entre a mbas t écnicas es l a i mport anci a que conceden a l a partici paci ón personal. Per o l a

consult oría está más orient ada la producci ón que el entrena mi ent o en la sensi bili dad.


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2. 2. SUBSI STEMAS ADMI NI STRATI VOS

St oner, Free man y Gilbert ( 1996), Las part es que constit uyen un siste ma ent ero se ll a man

subsiste mas. Ade más, cada siste ma puede ser, a su vez un subsiste ma de un t odo mayor. Por

ej e mpl o, un departa mento es un subsiste ma de una pl ant a.

2. 2. 1. Siste ma

Dal f ( 2004), Es un conj unt o de partes i nt errelaci onadas que f unci onan como t odo para l ograr

un propósit o en común.

Si ste ma abiert o.- Deben int eract uar con el ent orno para sobrevi vir.

Si ste ma cerrado. - No necesitan hacerl o.

Entropí a.- Es una pr opi edad co mún de l os siste mas y se refiere a su t endenci a a det eri orarse

y a desaparecer. Si un sistema no reci be entradas frescas y energí a del ent orno, t er mi nara por

dej ar de existir.

2. 2. 1. 1. Teorí a de sistemas

Dal f ( 2004), La t eoría de un siste ma es un conjunt o de part es i nt errelacionadas que f unci onan

como t odo para l ograr un pr opósit o en co mún. Lo hace adquiriendo entradas del a mbi ent e

ext erno, transfor mándol as de al gún modo y devolvi éndol as al ambi ent e.


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Co mo l a ext ensi ón del enfoque hu maní stico que defi ne a l a e mpresa co mo un siste ma abi ert o que

se caract eriza por su entropí a, si nergi a e i nterdependenci a de subsiste mas.

2. 2. 2. Las organi zaci ones co mo siste mas

Garcí a et al, (2006), Aseguran que l a definici ón de siste ma al ude bási ca ment e a l a

interdependenci a de co mponent es en i nt eracci ón di ná mi ca cada el e ment o infl uye sobre el rest o y

a una t otalidad i dentificabl e y orient ada haci a un obj eti vo en común.

Loor ( 2007), La or ganizaci ón puede ser considerada en t ér mi nos de un model o de si st e ma

abi ert o general. El siste ma abi ert o est á en const ante i nt eracci ón con su medio a mbi ent e y l ogra un

estado establ e o equili brio di ná mi co.

El siste ma debe reci bir una entrada suficient e de recursos para mant ener sus operaci ones y

tambi én para exportar al medi o a mbi ent e los recursos transfor mados.

Por ej e mpl o: Las or gani zaci ones e mpresariales ti enen entradas de l a soci edad en f or ma de gent e,

mat eriales, di nero e i nformaci ón: l as transfor man en pr oduct os, servi ci os y r ecompensas para l os

mi e mbr os de la organi zaci ón l o suficient e ment e grande para que si gan partici pando.


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FI GURA 2. LA ORGANI ZACI ÓN COMO SISTEMA

ENTRADAS SALI DAS

Mat erial Pr oduct os

Di nero Ser vi ci os

Esf uerzo humano Satisfacci ón humana

Infor maci ón Supervi vencia y creci mi ent o de

la organi zaci ón.

Retroali ment aci ón Benefici o soci al

Fuente: LOOR, Sol ange. (2007), Desarrollo Organi zaci onal, Uni andes, Ecuador.

2. 2. 3. Ti pos de subsistemas

Loor ( 2007), La or ganizaci ón co mo un siste ma abi ert o est á i nt egrada de vari os subsiste mas l os

cual es det alla mos a continuaci ón:

1. El subsiste ma de objetivos y val ores de l as organi zaci ones: Es uno de los más i mport ant es

de est os subsiste mas. La or gani zaci ón t oma muchos de est os val ores de un medi o a mbi ent e

soci ocult ural más a mpli o. Una pre mi sa bási ca es que l a or gani zaci ón co mo subsiste ma de l a

soci edad debe l ograr ciert os obj etivos det er mi nados por el siste ma que l a envuel ve. La

or gani zaci ón cu mpl e con una f unci ón para l a soci edad y si qui ere t ener éxit o en reci bir

entradas debe responder a l os requeri mi ent os.

ORGANI ZACI ON

Transf or maci ón

de recursos y

suma de

utili dades


42

2. El subsiste ma técni co: Se refiere al conoci mi ento requeri do para el desempeño de l as t areas

incl uyendo l as t écni cas utilizadas en l a transfor maci ón de entradas en pr oduct os. Est á

det er mi nado por l os requeri mi ent os de trabaj o de l a or gani zaci ón, varía dependi endo de l as

acti vi dades particul ares. El subsiste ma t écni co adqui ere su f or ma de acuerdo con l a

especi alizaci ón de conoci mi ent o y habili dades requeri das l os ti pos de maqui narias y equi po

i mplicados, y l a di sposici ón de l as i nst alaci ones. La t ecnol ogí a afect a la estruct ura de l a

or gani zaci ón, así como su subsiste ma psicosocial.

3. El Subsiste ma psi cosocial: Toda or gani zaci ón lo ti ene, est á i nt egrado por i ndi vi duos y

gr upos en i nt eracci ón. Consiste en el co mport a mi ent o i ndi vi dual y l a motivaci ón, rel aci ones

de f unci ón y posi ci ón, diná mi ca de gr upos y sistemas de i nfl uencia. Se ve afect ado t a mbi én

por senti mi ent os, val ores, actit udes, expect ativas y aspiraci ones de l a gent e dentro de l a

or gani zaci ón. Est as f uerzas crean el “cli ma or gani zaci onal” dentro del que l os partici pant es

hu manos realizan sus acti vi dades y dese mpeñan su f unci ón. Por t ant o se prevé que l os

siste mas psicosocial es difieren si gnificati va ment e entre las di versas organi zaci ones.

4. El Subsiste ma estruct ural: Se refiere a l as f or mas en que l as t areas de l a or gani zaci ón est án

di vi di das ( diferenci aci ón) y son coor di nadas (i ntegraci ón). En un senti do f or mal, l a

estruct ura est á det er mi nada por l os est at ut os de l a or gani zaci ón, por descri pci ones de puest os

y posi ci ón, y por regl as y pr ocedi mi ent os. Ti ene que ver t a mbi én con esquemas de aut ori dad,

comuni caci ón y fl uj o de trabaj o. La estruct ura de la or gani zaci ón representa l a f or mali zaci ón

de relaci ones entre l os subsiste mas técni co y psicosocial. Si n e mbar go, debe acl ararse que


43

esta vi ncul aci ón de ni nguna manera es co mpl eta y que entre l os subsiste mas t écni co y

psi cosoci al ocurren muchas interacci ones y relaci ones que rebasan la estructura for mal.

5. El Subsiste ma admi nistrati vo: Abarca t oda l a or gani zaci ón al rel aci onarla con su medi o

a mbi ent e, fijar l os objeti vos, desarrollar pl anes estratégi cos y operati vos, diseñar l a

estruct ura y establ ecer procesos de control.

6. Subsiste ma real: Ta mbi én deno mi nado del ci cl o de expl ot aci ón, al ude al conj unt o de

acti vi dades vi ncul adas al obj et o de l a acti vi dad princi pal de l a or gani zación. El subsiste ma

real abarca l as acti vi dades co merci ales y l as pr oducti vas l as pri meras. Las pri meras al uden a

todas l as acti vi dades referi das a det ect ar l as necesi dades de l os clientes y pr ocurar l a

col ocaci ón de los productos fi nal es en el mercado.

7. Subsiste ma fi nanci ero: Subsiste ma del cicl o de capital: se i ncl uyen aquí t odas las

acti vi dades vi ncul adas con la captaci ón, admi nistraci ón y control de los recursos fi nancieros

necesari os para garantizar el funci ona mi ent o del subsiste ma real.

8. Subsiste ma de di recci ón y gesti ón: Subsiste ma directi vo; abarca t odas l as acti vi dades

vi ncul adas con el pr oceso de t oma de decisiones desti nadas a al canzar l os obj eti vos

or gani zati vos.


44

2. 3. PROCES OS Y MÉTODOS ADMI NI STRATI VOS

2. 3. 1. Admi nistraci ón

Robbi ns ( 2009), El t érmi no ad mi nistraci ón se refiere al pr oceso de conseguir que se hagan bi en

las cosas, con eficienci a y eficaci a. Vari os t ér mi nos de est a definici ón merecen más

explicaci ones; se trata de las pal abras proceso, efici enci a y eficaci a.

La efi cienci a y l a eficacia se refieren a l o que hace mos y a co mo l o hace mos. Efi cienci a si gnifica

hacer una t area correct ament e y se refiere a l a relaci ón que existe entre product os e i nsumos. Por

ej e mpl o, si obt ene mos más pr oduct os a partir de det er mi nado i nsumo, habre mos mej orado l a

eficienci a. De i gual manera au ment are mos est a si obt ene mos el mi s mo product o pero con menos

recursos. Puest o que l os gerent es manej an i nsu mos en f or ma de recursos escasos ( di nero,

personas y equi po), l es int eresa e mpl earl os con eficienci a. Así, l a ad mi nistraci ón busca reducir al

mí ni mo l os cost os de l os recursos. En t ér mi nos admi nistrati vos, a est a capaci dad t a mbi én se l e

llama eficaci a, l o cual qui ere decir hacer l a t area correct a. En una or gani zaci ón, est o si gnifica

al canzar las met as.

2. 3. 2. Proceso de admi ni straci ón

Robbi ns ( 2009), A pri ncipi os del si gl o XX Henri Fayol escri bi ó que t odos l os gerent es ll evan a

cabo a ci nco acti vi dades admi nistrati vas co mo el “procesos ad mi nistrati vos” est as acti vi dades son


45

pl anear, organi zar, i nt egrar al personal, diri gir y control ar l os cual es l os descri bire mos a

conti nuaci ón:

Munch ( 2007), El pr oceso ad mi nistrati vo es una met odol ogí a f unda mental para l a apli caci ón de

la admi nistraci ón i ndependi ent e ment e de que esta f or me parte de l a escuela del pr oceso

admi nistrati vo, per mit e al admi nistrador, gerente ej ecuti vo, e mpresari o o cual qui er otra persona,

manej ar eficaz ment e una organi zaci ón.

2. 3. 2. 1. Pl aneaci ón

Robbi ns ( 2009), El planear abarca l a defi nici ón de l as met as de l a or gani zaci ón, el

establ eci mi ent o de una estrategi a general para al canzar l as met as, y el desarroll o de una j erarquí a

mi nuci osa de los planes para i ntegrar y coordi nar las activi dades.

2. 3. 2. 1. 1. Ti pos de pl aneaci ón

Munch ( 2007), De acuerdo con el ni vel j erárqui co en el que se realice, con el á mbit o de l a

or gani zaci ón que abarque y con el peri odo que compr enda la planeaci ón puede ser:

1. Estratégi ca: Defi ne l os l inea mi ent os general es de l a pl aneaci ón de l a e mpresa; est a l abor l a

realizan l os alt os directivos para est abl ecer los pl anes general es de l a or gani zaci ón;

general ment e es a medi ano y a largo pl azo, y abarca t oda la organi zaci ón.


46

2. Tácti ca o f unci onal: Compr ende pl anes más específicos que se el aboran en cada uno de l os

departa ment os o áreas de l a e mpresa, y que se subordi nan a l os pl anes estratégi cos. Los

pl anes tácticos son det allados de cada gerenci a para l ograr el plan específico.

3. Operati vo: Es a cort o plazo, se di seña y se ri ge de acuerdo con l a pl aneaci ón t áctica; se

realiza en l os ni vel es de secci ón u operaci ón. Su t area consiste en l a f or mul aci ón y

asi gnaci ón de resultados y acti vi dades especificas que deben ej ecut ar los últi mos ni vel es

jerárqui cos de la e mpresa.

2. 3. 2. 1. 2. I mport anci a de l a pl aneaci ón

Munch ( 2007), La pl aneaci ón es muy i mport ante para el adecuado f unciona mi ent o de cual qui er

gr upo soci al, ya que a través de est a se mi ni mizan ri esgos. Al gunas de l as vent aj as de l a

pl aneaci ón son:

1. Per mit e enca mi nar y aprovechar mej or l os esfuerzos y recursos.

2. Reduce l os ni vel es de incerti dumbre que se pueden present ar en el fut uro.

3. Per mit e hacer frent e a las conti ngenci as que se presenten.

4. Es un siste ma raci onal para l a t oma de decisi ones a f ut uro, evitan l as corazonadas o

e mpiris mos.

5. Reduce al mí ni mo l os riesgos y aprovecha al máximo l as oport uni dades.

6. Al pl anear se defi ne el rumbo y las bases a través de las cual es operara la empr esa.

7. Es la base de los ele mentos para efect uar el control.


47

8. La moti vaci ón se eleva.

9. Opti mi za l os recursos.

2. 3. 2. 1. 3. Acti vi dades import antes de pl aneación

Munch ( 2007), Las activi dades i mport ant es de planeaci ón per mit en el efici ent e dese mpeño en l a

e mpresa, al gunas de las acti vi dades de la planeación son:

1. Acl arar, amplificar y deter mi nar l os obj etivos.

2. Pr onosticar.

3. Est ablecer las condi ci ones y suposi ci ones baj o las cual es se hará el trabaj o.

4. Sel ecci onar y decl arar las tareas para l ograr l os obj eti vos.

5. Est ablecer un pl an general de l ogros enfatizando l a creati vi dad para encontrar medi os

nuevos y mej ores de desempeñar el trabaj o.

6. Est ablecer políticas, procedi mi ent os y mét odos de dese mpeño.

7. Anti ci par l os posi bl es probl e mas fut uros.

8. Modificar l os pl anes a la luz de los resultados del control.

2. 3. 2. 2. Organi zaci ón

Robbi ns ( 2009), Or ganizar i ncl uye det er mi nar que t areas se ll evara a cabo, co mo serán

realizadas, qui en l as ej ecut ara, como est arán agrupadas, qui en depende de qui én y donde serán

tomadas las decisi ones.

http://www.monografias.com/trabajos13/indicrea/indicrea.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/medios-comunicacion/medios-comunicacion.shtml

http://www.monografias.com/trabajos10/poli/poli.shtml

http://www.monografias.com/trabajos13/mapro/mapro.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/indicad-evaluacion/indicad-evaluacion.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/calidad-serv/calidad-serv.shtml#PLANT

http://www.monografias.com/trabajos5/natlu/natlu.shtml


48

Después de que l a direcci ón y f or mat o de l as acci ones f ut uras ya hayan si do det er mi nadas, el

paso si gui ente para cu mplir con el trabaj o, será di stri buir o señal ar l as necesarias acti vi dades de

trabaj o entre l os mi e mbros del gr upo e i ndi car l a partici paci ón de cada mi e mbr o del gr upo. Est a

di stri buci ón del trabaj o esta gui ado por l a consi deraci ón de cosas t al es como l a nat ural eza de l as

acti vi dades component es, las personas del grupo y las i nstalaci ones físicas di sponi bl es.

Est as acti vi dades co mponent es est án agr upadas y asi gnadas de manera que un mí ni mo de gast os

o un máxi mo de satisfacción de l os e mpl eados se l ogre o que se al cance al gún obj eti vo si mil ar, si

el gr upo es deficient e ya sea en él nu mer o o en l a cali dad de l os mi e mbr os ad mi nistrati vos se

pr ocuraran t al es mi e mbros. Cada uno de l os mi embr os asi gnados a una acti vi dad co mponent e se

enfrent a a su propi a relación con el grupo y la del gr upo con otros grupos de la e mpresa.

2. 3. 2. 2. 1. I mport anci a de l a organi zaci ón

Munch (2007), La organizaci ón aport a múlti ples vent aj as que funda ment an su i mport anci a:

1. Su mi nistra l os mét odos para que se puedan desempeñar l as acti vi dades eficient e ment e, con

un mí ni mo de esfuerzos.

2. Reduce l os cost os e i ncrement a la producti vi dad.

3. Reduce o eli mi na la duplici dad.

http://www.monografias.com/trabajos15/direccion/direccion.shtml

http://www.monografias.com/trabajos4/acciones/acciones.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/travent/travent.shtml

http://www.monografias.com/trabajos36/naturaleza/naturaleza.shtml

http://www.monografias.com/trabajos10/rega/rega.shtml#ga

http://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/conge/conge.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/grupo/grupo.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtml


49

2. 3. 2. 2. 2. Acti vi dades import antes de organi zaci ón

Robbi ns (2009), Las activi dades i mport ant es de la organi zaci ón son las si gui entes:

1. Subdi vi dir el trabaj o en uni dades operati vas (departament os)

2. Agr upar las obli gaci ones operati vas en puest os (puest os regul ados por departa ment os)

3. Reunir l os puest os operativos en uni dades manej abl es y relaci onadas.

4. Acl arar l os requisit os del puest o.

5. Sel ecci onar y col ocar a los i ndi vi duos en el puesto adecuado.

6. Utilizar y acordar la aut oridad adecuada para cada mi e mbr o de la admón..

7. Pr oporci onar facili dades personales y otros recursos.

8. Aj ust ar la organi zaci ón a la l uz de l os resultados del control.

2. 3. 2. 3. Di recci ón

Robbi ns ( 2009), Diri gir es otro co mponent e de l a ad mi nistraci ón. Los gerentes est án diri gi endo

cuando moti van a l os e mpl eados coor di nan las acti vi dades de otros, eli gen el canal de

comuni caci ón más eficaz, y resuel ven l os conflict os suscitados entre mi e mbr os de l a

or gani zaci ón.

Para ll evar a cabo física ment e l as acti vi dades que resulten de l os pasos de pl aneaci ón y

or gani zaci ón, es necesario que el gerent e t ome medi das que i ni cien y conti núen l as acci ones

requeri das para que l os mi e mbr os del grupo ejecut en la tarea. Entre las medi das comunes

http://www.monografias.com/trabajos14/obligaciones/obligaciones.shtml

http://www.monografias.com/trabajos2/rhempresa/rhempresa.shtml

http://www.monografias.com/trabajos4/refrec/refrec.shtml


50

utilizadas por el gerent e para poner el gr upo en acci ón est á diri gir, desarrollar a l os gerent es,

instruir, ayudar a l os mi e mbr os a mej orarse lo mi s mo que su trabajo medi ant e su pr opi a

creati vi dad y la compensaci ón a est o se le llama ejecuci ón.

2. 3. 2. 3. 1. I mport anci a de la di recci ón

Munch ( 2007), Todas l as et apas del pr oceso ad mi nistrati vo revisten i gual import anci a para l ograr

eficaz ment e l os obj etivos de una or gani zaci ón; sin e mbar go, al ser l a direcci ón l a et apa donde se

ej ecut an t odas l as et apas del pr oceso ad mi nistrati vo, en muchas ocasi ones se conf unden l os

concept os ad mi nistrar y diri gir, sobre t odo si se consi dera que en i ngles se utiliza el t er mi no

manage ment para referirse i ndisti nta ment e a l a direcci ón y a l a ad mi nistraci ón. En l a direcci ón

se aplican t odas l as et apas del pr oceso ad mi nistrati vo, y el éxit o de cual qui er e mpresa se deri va

en gran parte de una acertada direcci ón.

La direcci ón es un pr oceso que co mprende una serie de el e ment os co mo l a t oma de decisi ones, l a

comuni caci ón, la moti vaci ón y el liderazgo.

2. 3. 2. 3. 2. Etapas de la di recci ón

Munch ( 2007), Es difícil establ ecer l a secuenci a de l as et apas de l a dirección, ya que a menudo

se presentan al mi s mo tiempo.


51

FI GURA 3. ETAPAS DE LA DI RECCI ÓN

FUENTE: MUNCH, LOURDES. (2007), ESCUELAS, PROCES OS ADMI NI STRATI VOS ÁREAS FUNCI ONALES Y DES ARROLLO

E MPRENDEDOR, PEARS ON EDUCACI ON, 1RA ED, MÉXI CO.

2. 3. 2. 3. 3. Acti vi dades import antes de l a di recci ón

Robbi ns (2009), Las activi dades i mport ant es de la direcci ón son las si guientes:

1. Poner en práctica la filosofía de partici paci ón por todos l os afect ados por la decisi ón.

2. Conducir y retar a otros para que hagan su mej or esfuerzo.

3. Moti var a l os mi e mbr os.

4. Co muni car con efecti vi dad.

5. Desarrollar a l os mi e mbros para que realicen t odo su potenci al.

6. Reco mpensar con reconoci mi ent o y buena paga por un trabaj o bi en hecho.

7. Satisfacer las necesi dades de los e mpl eados a través de esfuerzos en el trabaj o.

8. Revi sar l os esfuerzos de la ejecuci ón a la l uz de los resultados del control.

2. 3. 2. 4. Control

Robbi ns ( 2009), Es un pr oceso de vi gilar el dese mpeño, co mpararl o contra l as met as, y corregir

todas las desvi aci ones i mportant es.

Di recci ón Moti vaci ón To ma de deci si ones

Co muni caci ón Li derazgo

http://www.monografias.com/trabajos910/en-torno-filosofia/en-torno-filosofia.shtml


52

Los gerent es si e mpre han encontrado conveni ente co mpr obar o vi gilar l o que sé est a haci endo

para asegurar que el trabaj o de otros est á pr ogresando en f or ma satisfact oria haci a el obj eti vo

predeter mi nado. Est ablecer un buen pl an, di stri buir l as acti vi dades co mponent es requeri das para

ese pl an y l a ej ecuci ón exit osa de cada mi e mbr o no asegura que l a e mpresa será un éxit o. Pueden

present arse di screpancias, mal as i nt erpret aci ones y obst ácul os i nesperados y habrán de ser

comuni cados con rapi dez al gerente para que se empr enda una acci ón correcti va.

2. 3. 2. 4. 1. Acti vi dades import antes de control

Robbi ns (2009), Las activi dades i mport ant es del control son las si gui entes:

1. Co mparar l os resultados con l os planes generales.

2. Eval uar l os resultados contra l os estándares de dese mpeño.

3. Idear l os medi os efecti vos para medir las operaci ones.

4. Co muni car cual es son l os medi os de medi ci ón.

5. Tr ansferir dat os det allados de manera que muestren las comparaci ones y las variaci ones.

6. Sugerir las acci ones correcti vas cuando sean necesarias.

7. Infor mar a l os mi e mbr os responsabl es de las i nterpret aci ones.

8. Aj ust ar el control a la l uz de los resultados del control.

http://www.monografias.com/trabajos15/llave-exito/llave-exito.shtml

http://www.monografias.com/trabajos6/diop/diop.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/la-estadistica/la-estadistica.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/basda/basda.shtml


53

2. 3. 2. 5. Producci ón

D́ Al essi o ( 2002), Un siste ma de pr oducci ón es un conj unt o de acti vi dades que un gr upo hu mano

(por ej e mpl o, l a fa milia ca mpesi na) or gani za, dirige y realiza, de acuerdo a sus obj eti vos, cult ura

y recursos, utilizando prácticas en respuest a al medi o a mbi ent e físico.

2. 3. 2. 5. 1. Objeti vos de los siste mas de producci ón

D́ Al essi o ( 2002), El objetivo más i mport ant e de un siste ma de pr oducci ón es l ograr l a máxi ma

contri buci ón a l a conti nua ment e creci ente satisfacci ón del client e. Otras áreas de l a or gani zaci ón

contri buyen con su part e, per o el siste ma de pr oducci ón es el pi vot e de est e esfuerzo. Es el úni co

lugar donde l as i deas y el mat erial se transfor man en un pr oduct o que se entrega al client e. Casi

sie mpre, el obj eti vo de un siste ma se defi ne co mo punt o de parti da para el est udi o. Un deri vado

de est e obj eti vo pri mor dial son l as met as operativas de l os siste mas de producci ón: entregar un

pr oduct o de cali dad supre ma, a ti e mpo cada vez y al menor cost o posi bl e, o en resumen, cali dad,

tiempo y cost o co mbi nado. Est o es: • Cali dad (mej orada) • Ti e mpo (a tie mpo t odas l as veces) •

Cost o (si multánea ment e) di s mi nui do • Co mbi nación Esas son l as met as rel ati va ment e sencillas

de est abl ecer pero difíciles de cu mplir. Una or gani zaci ón que pueda l ograrlas est á en ca mi no de

convertirse en un fabricant e de clase mundi al (FCM).

2. 3. 2. 5. 2. Cl asificaci ón de l os siste mas producti vos

D́ Al essi o (2002), Los siste mas tradi ci onales de producci ón son:


54

Si ste ma de producci ón por encargo: Est e se basa en el encargo o pedido de uno o más

pr oduct os o servi ci os. La e mpresa que l o utiliza sól o pr oduce después de haber reci bi do el

contrat o o encargo de un det er mi nado pr oducto o servi ci o, aquí se llevan a cabo t res

acti vi dades: Pl an de pr oducci ón: Rel aci ón de mat eria pri ma, mano de obra y pr oceso de

pr oducci ón. Arregl o físico: Se concentra en el pr oduct o. Previsi bili dad de l a pr oducci ón:

Cada product o exi ge un pl an de producci ón específico.

Si ste ma de producci ón por l otes: Lo utilizan las e mpresas que pr oducen una canti dad

li mitada de un ti po de pr oduct o o servi ci o por vez. Ta mbi én se ll evan a cabo l as tres

acti vi dades que el sistema ant eri or: Pl an de producci ón: Se realiza antici pada ment e en

relaci ón a l as vent as. Arregl o físico: se caract erizan por máqui nas agr upadas en bat erías del

mi s mo ti po. Previsi bilidad de l a pr oducci ón: Debe ser const ante ment e repl aneado y

act ualizado.

Si ste ma de producci ón conti nua: Lo utilizan l as e mpresas que pr oducen un det er mi nado

pr oduct o si n modificaciones por un l argo perí odo, el rit mo de pr oducción es rápi do y l as

operaci ones se ej ecut an si n i nt errupci ones. Dentro de est e siste ma se realizan l os tres pasos:

Pl an de pr oducci ón: Se el abora general ment e para perí odos de un año, con subdi visi ones

mensual es. Est e siste ma l o utilizan fabricantes de papel, cel ul osa, de aut omóviles,

el ectrodo mésticos. Arregl o físico: Se caract eriza por máqui nas y herrami ent as alta ment e

especi alizadas, dispuest as en for maci ón li neal y secuenci al.


55

Previsi bili dad de l a producci ón: El éxit o de este siste ma depende t otal ment e del pl an

det allado de pr oducci ón, el que debe realizarse antes que se i ni cie l a pr oducci ón de un nuevo

pr oduct o.

D́ Al essi o (2002), Los siste mas nuevos de producci ón:

Justo a ti e mpo: Es una fil osofía de trabaj o -a nivel de t oda l a e mpresa- es un si st e ma de

pr oducci ón con fl uj o en línea que produce muchos product os en vol úmenes baj os o medi os.

Producci ón Fl exi bl e: Un si ste ma de pr oducción fl exi bl e (en i ngl és, F MS) consiste en

instalaci ones ( máqui nas, mani pul adores de carga y descarga, et c.) t ot al ment e control adas por

un or denador central, de modo que l a i nstalaci ón pueda f unci onar si n at enci ón de personal.

Est e siste ma de producción es suma ment e caro y se utiliza en muy cont adas sit uaci ones.

2. 3. 2. 5. 3. Funci ón de producci ón de una e mpresa

D́ Al essi o ( 2002), Puede defi nirse co mo el pr oceso de transfor maci ón de l os fact ores que ell a

toma de su ent orno, en product os que generan val or agregado. Todo pr oceso de pr oducci ón puede

subdi vi dirse en tres fases:

Insumos: i mplica l a adquisici ón, recepci ón y almacena mi ent o de mat erias pri mas. Pueden

ser mat eriales o personas.


56

Procesos: Conj unt o de operaci ones a través de l as cual es l os fact ores se transfor man en

pr oduct os. Incl uye pl anta, maqui naria y trabajo. Es decir, l a t ecnol ogí a de l os acti vos

pr oducti vos de mat eriales i ndirect os y el conoci mient o.

Product os: Bi enes físicos y/ o servi ci os entregados del product or al consumi dor.

2. 3. 2. 5. 4. El e ment os de l a producci ón

D́ Al essi o (2002), Los ele ment os de producci ón están confor mados por:

Capital: En siste ma de pr oducci ón el capital es el que desi gna un conj unto de bi enes y una

canti dad de di nero de los que se puede obt ener, en el f ut uro, una serie de i ngresos. En

general, l os bi enes de consumo y el di nero e mpl eado en satisfacer l as necesi dades act ual es se

represent an el l os sistemas de pr oducci ón. Por l o t ant o, una e mpresa consi derará co mo

capital l a ti erra, l os edifici os, l a maqui naria, l os product os al macenados, l as mat erias pri mas

que se posean, así co mo las acci ones, bonos y l os sal dos de l as cuent as en los bancos. No se

consi deran co mo capital, en el senti do tradi ci onal, l as casas, el mobiliari o o l os bi enes que se

consumen para el disfrute personal, ni tampoco el di nero que se reserva para est os fi nes.

Ma no de obra: En l os si ste mas de pr oducci ón es necesaria l a mano de obra co mo un

el e ment o f unda ment al de l a pr oducci ón, i gual ment e es el esfuerzo hu mano realizado para

asegurar un benefici o econó mi co en la organi zación.


57

Mat eri al es: En el sistema de pr oducci ón utiliza mat eriales para desarrollar su f unci ón

esencial, l a de transfor maci ón de i nsumos para obt ener bi enes o servi ci os; Cada operaci ón

del pr oceso requi ere mat eriales y su mi nistros a tie mpo en un punt o en particul ar, el efi caz

manej o de mat eriales. Se asegura que l os mat eriales serán entregados en el mo ment o y l ugar

adecuado, así como, l a canti dad correct a. El manejo de mat eriales debe consi derar un espaci o

para el al macena mi ent o.


58


La estruct ura or gani zacional de l a i mprent a “El Art esano” busca el l ogro de un adecuado grado

de efi caci a y eficiencia de l a gesti ón ad mi nistrati va conf or me evol uci ona su nú mer o de

integrant es, l a especi alizaci ón, el grado de concentraci ón de l a aut ori dad y otros. Est e ni vel de

eficaci a debe est ar en f unci ón de su mi si ón y objetivos y de acuerdo a det er mi nados fact ores,

como el cont ext o, l a t ecnol ogí a que e mpl ea en sus acti vi dades, su t a maño, entre otros, l o que

deci dirá l a f or ma particular de su estruct ura. La elecci ón de una u otra f orma defi nirá l a fil osofí a

que gui ará el acci onar organi zaci onal, que se materializará a través de su diseño i nstit uci onal.

Nos parece l ógi co l o que manifiesta Hutt y Marmi roli (2010), que l a estruct ura or gani zaci onal

puede ser defi ni da como l a di visi ón del trabaj o y de est a manera al canzar l os obj eti vos

pl anteados, así mi s mo l o que manifiesta Gall ardo ( 1999), al decir que l as or gani zaci ones se

admi nistran desde el punto de vista de la per manenci a.

Consi dera mos conveni ente aplicar en l a i mprent a “ El Art esano”, l o que acot a Hi tt, Irel and y

Hos ki sson ( 2004), donde manifiesta que el obj eti vo de l a estrategi a es apr ovechar l os recursos de

la empresa para alcanzar sus met as en cuant o a compet encia.

Así co mo t a mbi én es i mportante est udi ar l os pr ocesos soci al es que se dan dentro de una

or gani zaci ón co mo revela Guí zar ( 2008), con el obj eti vo de ayudar a sus mi e mbr os a i dentificar

los obst ácul os que bl oquean su eficaci a co mo grupo y a t omar medi das para hacer ópti ma l a

cali dad de sus i nterrelaciones a ni vel e mpresarial.


59

Es si gnificativo e mpl ear dentro de l a estruct ura organi zaci onal de l a i mprent a “El Art esano” l o

que menci ona Dalf, (2004), l a t eoría de un siste ma es un conj unt o de partes i nt errelaci onadas

que funci onan como un todo para l ograr un propósito en común.

Según Loor ( 2007), expresa que l a or gani zación puede ser consi derada en t ér mi nos de un

model o de siste ma abi erto general. El siste ma abiert o est á en const ante i nteracci ón con su medi o

a mbi ent e y l ogra un estado est abl e o equili bri o di ná mi co. El aport e de est e aut or nos parece

acertado ya que si n l ugar a dudas un siste ma abiert o per mit e reci bir una entrada sufi ci ent e de

recursos para mant ener las operaci ones e mpresariales y t a mbi én para exportar al mercado l os

recursos transfor mados.

Para Munch ( 2007), el proceso ad mi nistrati vo es una met odol ogí a f unda ment al para l a

aplicaci ón de l a ad mi nistraci ón i ndependi ente ment e de que ést a f or me parte de l a escuela del

pr oceso ad mi nistrati vo, por que per mit e al ad mi nistrador manej ar eficaz ment e una or gani zaci ón.

Consi dera mos oport uno l a concept ualizaci ón de est e aut or ya que el pr oceso ad mi nistrati vo

establ ece l as et apas básicas co mo son l a pl aneación, l a or gani zaci ón, l a direcci ón y el control

indispensabl e para una opti ma gesti ón e mpresarial, si est e pr ocedi mi ent o no se aplica de manera

eficient e en l a i mprent a “El Art esano” se verá afect ada l a estruct ura or gani zaci onal y por ende l a

estabili dad e moci onal de sus e mpl eados.


60

CAPÍ TULO 3: GERENCI A DEL TALENTO HUMANO

3. 1. GESTI ÓN DEL TALENTO HUMANO

Chi avenat o ( 2005), La gesti ón del t al ent o hu mano es área muy sensi ble a l a ment ali dad que

predomi na en l as or gani zaci ones. Es conti ngent e y sit uaci onal, pues depende de aspect os co mo l a

cult ura de cada or ganizaci ón, l a estruct ura organi zaci onal adopt ada, las caract erísticas del

cont ext o a mbi ent al, el negoci o de l a or gani zaci ón, l a t ecnol ogí a utilizada, los pr ocesos i nt ernos y

otra i nfi ni dad de variables i mport ant es.

Guerra ( 2008), La búsqueda de l a efi cienci a de l as e mpresas, el model o de gesti ón por

compet encias hace al usi ón al t alent o hu mano, al capital soci al (no a un si mpl e recurso o fact or de

pr oducci ón al que se retri buye peri ódi ca ment e), como el pri nci pal acti vo al cual es necesari o

mant ener, val orar, mej orar, eval uar y conservar una fuerza laboral eficaz.

Guerra ( 2008), La mi sión act ual de l a gerencia del t alent o hu mano se enfoca bási ca ment e haci a

la f or maci ón i ndi vi dual, el desarroll o de l a personali dad, l a capacitaci ón conti nua, el

fortaleci mi ent o y pot encializaci ón de l as capaci dades del personal, con el fi n de hacerl o crecer

pr ofesi onal ment e, re munerarl o de manera equitativa, redirecci onarl o y hacerl o más exit oso en un

medi o ca mbi ant e y competi do.

Para est e efect o, se requiere t ener necesaria ment e un pensa mi ent o sisté mi co y una visi ón cl ara al

ent orno, co mo afir ma el pr ofesor e i nvesti gador Pet er Senge en su li bro “La Qui nt a Di sci pli na”,


61

una disposi ci ón al ca mbio y una apert ura ment al para i mpulsar pl anes de i ncenti vos efi caces,

tant o en l o grupal como en l o i ndi vi dual.

3. 1. 1. Li derazgo en el tal ento humano

Porret ( 2007), En t oda or gani zaci ón l as personas que l a co mponen aportan su esfuerzo, su

experienci a, sus habili dades y sus conoci mi entos para al canzar l as met as que l e han si do

desi gnadas.

El t ér mi no “lí der” vi ene de “l eader” que pr onunciado en i ngl es suena co mo se escri be en español

y hace referenci a a: conducir, gui ar, diri gir, diri gent e o j efe. La mayorí a de t ext os moder nos que

tratan de est e concept o se i ncli nan por deno mi nar “li derazgo” en vez de direcci ón, para referirse

a aquellas personas que ejercitan la aut ori dad y toman decisi ones dentro de una organi zaci ón.

De acuerdo con diferent es aut ores y el aut or de este capít ul o, se defi ne de la manera si guiente:

Porret ( 2007), El sol o hecho de t ener capaci dad de i nfl uir en otras personas es ya ej erci ci o de

liderazgo. A nuestro ent ender, el lí der es aquella persona que, entre varias caract erísticas

personales, l a más i mportante es t ener l a capaci dad de convencer, a qui enes l e r odean para que l e

si gan, le respet en y crean en el.

Mi entras que el directi vo i nstit uci onal (desi gnado por l a cúpul a de l a organi zaci ón) es aquel al

que hay que obedecer, gust e, o no, por que así l o ha deci di do el poder establ eci do (consej o de

admi nistraci ón, consej o rect or, la direcci ón general, entre otros)


62

Podrí a mos decir que al direct or el poder vi ene otorgado por una nor ma for mal, mi entras que el

líder le vi ene ot orgado espont ánea ment e e i nfor mal ment e por qui enes le rodean.

Chi avenat o ( 2001), Li derazgo es l a i nfl uenci a i nterpersonal ej erci da en una sit uaci ón, diri gi da a

través de l os pr ocesos de co muni caci ón hu mana a l a consecuci ón de uno o de di versos obj eti vos

específicos.

Lussi er y Achua ( 2002) , Es el pr oceso en el cual i nfl uyen li deres sobre segui dores, y vi ceversa,

para l ograr l os obj etivos de una organi zaci ón a través del ca mbi o.

Robbi ns ( 1999), Es l a capaci dad de i nfl uir en el gr upo para que l ogre l as met as, por l o que l a

fuent e de est a i nfl uenci a podría ser f or mal, t al como l a pr oporci onada por la posesi ón de un r ango

gerenci al en una organi zaci ón.

3. 2. ESTI LOS BÁSI COS DE DI RECCI ÓN

Porret ( 2007), La direcci ón de una or gani zación est ará estruct urada por unos ni vel es que

corresponde a cada uno de l os escal ones que i nt ervienen en l a cadena de mando. Fayol l o defi ni ó

como “l a cadena de superi ores o j efes que van desde l a pri mera aut oridad hast a l os últi mos

escal ones”.

Per o est o es en un pl ano t eórico, fácil de est abl ecer en un or gani gra ma o en un manual, aunque en

la práctica es más co mpl ej a y decisi va l a f or ma de act uar de qui enes ost enten l a responsabili dad


63

de diri gir a sus col aboradores. Su estil o i nfl uirá decisi va ment e en el desarrollo de l a or gani zaci ón

y puede decirse que existe una enor me vari edad de estil os, pero pueden resu mi rse, si gui endo a l a

mayorí a de aut ores, entre ell os a Li kert y en especial a Le wi n:

1. Di recci ón aut ocrática o aut oritari a

Porret ( 2007), Se caracteriza est e estil o por radicar l a aut ori dad úni ca y excl usi va en el j efe,

qui en t oma l as decisi ones excl uyendo l os criteri os y opi ni ones de sus colaboradores. No ad mit e

„feedback‟, e mit e l as i nstrucci ones y no espera respuest a. Es el menos aceptado por qui enes est án

baj o sus ór denes al no hacerles partici pes de l as decisi ones ni de l os obj etivos y, por l o t ant o, l os

“subor di nados” no se sient en i nvol ucrados en l os i nt ereses del departa ment o ni de l a

or gani zaci ón. Las t omas de decisi ón son rápi das al no existir i nt erferenci as deri vadas de l a

opi ni ón de sus col aboradores.

2. Di recci ón partici pativa

Porret ( 2007), A diferenci a de l a ant eri or, t oma en consi deraci ón l a opi ni ón de l os col aboradores.

Hace que esos col aboradores se si ent an partici pes de l a decisi ones. Busca consenso dependi endo

de l a destreza del directivo en conseguir gui ar a los col aboradores en el ca mi no adecuado para

este consenso, or gani za reuni ones y pi de a sus colaboradores que se pr onunci en. Para l a t oma de

decisi ones no es tan ágil como en el siste ma aut ocrático.


64

3. Di recci ón per mi si va o de Laissez Fai re

Porret ( 2007), La direcci ón per mi si va o de l aissez no i mpone ni ngún control sobre el gr upo ni

da ori ent aci ones. Cada mi e mbr o se ve obli gado a t omar sus pr opi as decisiones. Sol o i nt ervi ene

cuando el conflict o es patente, i mperando el caos, l a conf usi ón, l a i nseguridad y l a frustraci ón de

sus component es.

4. Di recci ón paternalista

Porret ( 2007), Es i nt ermedi o entre el estil o aut ocrático y el anárquico ( o per mi si vo). La

aut ori dad si gue resi di endo en el superi or, pero l os i ndi vi duos i nfl uyen sobre el j efe. Est e

intervi ene si e mpre en defensa de qui enes consi dera que son pr ot egi dos. Se ase mej a a l as

relaci ones entre padre e hij o. En ocasi ones pr ot ege a sus col aboradores de la or gani zaci ón u otros

directi vos.

3. 2. 1. Últi mas aportaciones sobre li derazgo

Di ez et al, ( 2001), Existen dos ti pos de li derazgo i dentificados por Ber nard Bass, l os cual es l os

descri bi mos a conti nuación:


65

3. 2. 1. 1. Li derazgo transacci onal

Di ez et al, (2001), El l iderazgo transacci onal sostiene que l as rel aci ones lí der-subor di nado se

basan en una serie de cambi os o pact os i mplícit os. El lí der transacci onal establ ece con cl ari dad

las regl as del j uego y proporci ona al subor di nado i nfor maci ón necesaria para que sepa a qué

at enerse, l o que, en último t ér mi no, afect a a sus expectati vas de rendimi ent o y a su ni vel de

aspiraci ón.

El lí der transacci onal comi enza defi ni endo l os obj eti vos que espera de sus subor di nados. De ese

modo, el subor di nado tiene una percepci ón más correct a del puest o, l o que facilita l a adecuaci ón

esfuerzo-rendi mi ent o. Al pr opi o ti e mpo, el lí der transacci onal anunci a al subor di nado que l e dará

feedback positi vo (el ogi o) o negati vo (repri menda) según al cance l os obj etivos o no. El feedback

tiene un dobl e val or: ayuda al aprendi zaj e y pr oporci ona un i ncenti vo para que el subor di nado se

esfuerce en la direcci ón adecuada.

Robbi ns ( 1999), Los lí deres transacci onales son i ndi vi duos que guí an o moti van a sus segui dores

en la direcci ón de las metas establ eci das aclarando los papel es y l os requerimi ent os de la tarea.

3. 2. 1. 2. Li derazgo transfor maci onal

Di ez et al, (2001), El lí der transfor maci onal ti ene l a habili dad de moti var a sus col aboradores a

conseguir met as más el evadas de l o que se cree posi bl e en una sit uaci ón dada, y persuadirl os de

que son más de l o que se creen que pueden ser.


66

La rel aci ón lí der-subordinado no se basa úni cament e en el poder, se sust ent a en reci proci dad

mut ua de l as verdaderas necesi dades que han de ser at endi das. El centro del pr oceso se sit úa

ent onces en l os dirigi dos, no en el líder.

El lí der transfor mador es un apasi onado del ca mbi o- muy necesari o cuando l a sit uaci ón es

di ná mi ca-que modifica las aspiraci ones, ideal es, moti vaci ones y val ores de sus subordi nados.

Robbi ns ( 1999), Los lí deres transfor maci onales son i ndi vi duos que pr oporci onan consi deraci ón

indi vi dualizada y esti mulaci ón i nt elect ual, ade más poseen caris ma.

Robbi ns ( 1999), El liderazgo transfor maci onal se desarrolla por enci ma del li derazgo

transacci onal, produce nivel es de esfuerzo y desempeño subor di nados que van más allá de l o que

ocurriría con un enfoque transacci onal sol a ment e.

3. 2. 2. Moti vaci ón y li derazgo

Lussi er y Achua ( 2002), La moti vaci ón es un fact or cl ave en el pr oceso de i nfl uencia; el lí der

debe moti var a l os seguidores para que l ogren l os obj eti vos de l a or gani zaci ón. La moti vaci ón es

todo aquell o que i nfl uye en el comport a mi ent o para la consecuci ón de cierto resultado.


67

3. 2. 3. El proceso de l a moti vaci ón

Lussi er y Achua ( 2002), Durant e el pr oceso de l a moti vaci ón, l a gent e parte de l a necesi dad, de

moti var un co mport a mi ent o para l ograr l a satisfacci ón o i nsatisfacci ón. Suponga mos que ust ed

tiene sed ( necesi dad) y si ent e el i mpul so ( mot ivo) de beber al go. Consi gue al go de beber

(comport a mi ent o) que saci a su sed (consecuencia y satisfacci ón). Si n e mbargo, si no obti ene nada

o al go que real ment e deseaba, probabl e ment e no quede satisfecho. La satisfacci ón por l o co mún

es efí mera. Haber obt enido al go de beber l o satisfizo, pero t arde o t e mprano necesitara beber de

nuevo. Por esta razón, el pr oceso de moti vaci ón posee un circuit o de retroali ment aci ón.

FI GURA 4. EL PROCES O DE LA MOTI VACI ÓN

…………………………… ….. Retroali ment aci ón ……… ……. ……. .

FUENTE: LUSSI ER, Robert; ACHUA, Chri stopher. ( 2002), Li derazgo, Teorí a- Aplicaci ón- Desarroll o de Habili dades, I nternaci onal

Tho ms on Editores S. A. Méxi co

3. 2. 4. La co muni caci ón y el li derazgo

Lussi er y Achua ( 2002), La co muni caci ón eficaz es una de l as capaci dades medul ares de l os

líderes, l as habili dades para l as rel aci ones i nt erpersonal es y l a co muni cación son el mot or de t odo

buen li derazgo.

Necesi dad Moti vo Co mport a mi ent o Consecuenci a Satisfacci ón o

Insatisfacci ón


68

Una parte i mport ant e de la co muni caci ón en l as empr esas es trans mitir l a mi si ón, l a vi si ón y l os

val ores de l a co mpañí a a fi n de que t odos l os e mpl eados entiendan en t érmi nos general es l o que

la empresa trata de lograr.

3. 2. 5. El contraste entre li derazgo y el poder

Robbi ns ( 1999), El poder y el li derazgo a mbos concept os est án estrecha ment e uni dos. Los

líderes usan el poder como un medi o de l ograr l as met as del gr upo. Los líderes l ogran l as met as y

el poder es un medi o de facilitar su alcance.

3. 2. 5. 1. Diferenci as entre li derazgo y poder

Robbi ns ( 1999), La i nvesti gaci ón sobre li derazgo, en su mayor part e, enfatiza el estil o. Busca

respuest a a pregunt as como ¿hast a qué grado debe apoyar un lí der? En contraste l a i nvesti gaci ón

sobre poder ha t endi do a abarcar un área más a mplia y a enf ocarse en l as tácticas enca mi nadas a

obt ener l a dependenci a. Ha i do más allá del i ndivi duo co mo ej ecut or, ya que t ant o l os gr upos

como l os i ndi vi duos ejercen el poder para controlar a otros i ndi vi duos o grupos.

Una se rel aci ona con l a co mpati bili dad de met as. El poder no necesita l a co mpati bili dad de

met as, t an sol o l a dependenci a. El li derazgo, por el otro l ado, requi ere ci erta congr uencia entre l as

met as del lí der y l as de aquell o que est e diri ge. Una segunda diferenci a se rel aci ona con l a

direcci ón de la i nfl uencia. Otra diferencia más tiene que ver con el énfasis en la i nvesti gaci ón.


69

3. 2. 6. Concept o y ti pos de poder

Lussi er y Achua ( 2002), El poder es l a i nfl uencia pot encial del lí der en l os segui dores. Co mo el

poder es una posi bili dad de i nfl uenci a, en reali dad uno no tiene que recurrir a el para i nfl uir en

los otros. Con frecuencia es l a percepci ón del poder, en l ugar de su uso r eal, l o que ej erce un

infl uj o en l os de más.

Exi sten ci nco ti pos de poder de acuerdo con sus bases o f uent es l os cuales son: Coerciti vo, de

recompensa, legiti mo, expert o y de referenci a l os cual es det alla mos a continuaci ón.

3. 2. 6. 1. Poder coerciti vo

Lussi er y Achua ( 2002), Aut ori dad que consiste en casti gar y negar recompensas para i nfl uir a

fi n de l ograr sumi si ón de al gui en, l os e mpl eados hacen l o que l es exi ge sus j efes por el t e mor a

perder resultados o reco mpensas. Ot ros ej e mplos de poder coerciti vo son l as repri mendas,

suspensi ones, peri odos de pr ueba y despi dos. Los gr upos t a mbi én utilizan el poder coerciti vo

para hacer que se cumpl an las nor mas.

Us o adecuado del poder coerciti vo: Convi ene utilizar est a modali dad de aut ori dad sol o para

mant ener l a di sci pli na y reforzar l as regl as. La coerci ón resulta efecti va cuando se apli ca a un

pequeño porcent aje de segui dores en condi ci ones consi deradas co mo l egitimas por l a mayorí a de

ell os.


70

3. 2. 6. 2. Poder de recompensa

Lussi er y Achua ( 2002), El poder de recompensas se basa en l a capaci dad de qui en l o ost ent a de

infl uir en l os de más ofreciéndol es al go de val or para ell os.

El poder coerciti vo y de r ecompensa en reali dad son contrapartes uno del otro. Si ust ed puede

quitarle a una persona algo de val or positi vo para ella o i mponerl e al go de val or negati vo, ust ed

posee un poder coerciti vo. Si puede dar al go de val or positi vo o eli mi nar algo de val or negati vo a

un i ndi vi duo, usted tiene un poder de recompensa sobre él.

Con el poder coerciti vo, no es necesari o ser gerent e para ser capaz de ejercer l a i nfl uenci a por

medi o de retri buci ones.

3. 2. 6. 3. Poder legíti mo

Lussi er y Achua ( 2002), Represent a el poder que una persona reci be como resultado de su

puest o en l a j erarquí a for mal de una or gani zación. Los puest os de l a aut ori dad i ncl uyen l os

poderes coerciti vos y de r ecompensa es más a mpli o e i ncl uyen l a acept aci ón de l a aut ori dad de

un puest o por parte de los mi e mbr os de la organi zaci ón.


71

3. 2. 6. 4. Poder experto

St oner, Free man y Gil bert ( 1996), Se basa en l a idea o en el concept o de que el i nfl uyent e ti ene

al guna experienci a rel evant e o conoci mi ent os especi ales que el i nfl uido no ti ene. Cuando

segui mos las i nstrucci ones del médi co esta mos, esta mos reconoci endo el poder de un expert o.

3. 3. COMUNI CACI ÓN EN EL TALENTO HUMANO

Porret ( 2007), Si l a comuni caci ón en el mundo durant e l as últi mas décadas, con l os enor mes

medi os t écni cos que han apareci do, est á vi vi endo un peri odo de gran desarroll o, no menos

i mportante resulta l a evoluci ón que se ha veni do pr oduci endo en l á mbit o de l as or gani zaci ones,

manifestado por ese deseo vital del ser hu mano en transferir i nfor maci ón e i nfl uir en l os de más

medi ant e el interca mbi o de i nfor maci ón.

El pr opósit o fi nal de l a co muni caci ón es que cada uno de sus mi e mbros act úe de acuer do a

obj eti vos o estrategi as de l a e mpresa por l o que esta debe pr oporci onar unos canal es adecuados

de co muni caci ón i nt erna que per mit an l a posi bilidad de est abl ecer cont acto entre si y entre l os

respecti vos órganos (departa ment os, secci ones, unidades, entre otros.)

Chi avenat o ( 2001), Las personas no vi ven aisladas ni son aut osuficientes, pues se rel aci onan

conti nua ment e con otras personas o con sus a mbi ent es medi ant e l a co muni caci ón. La

comuni caci ón i mplica transparenci a de infor maci ón y si gnificado de una persona a otra. Es el


72

pr oceso d trans mitir i nfor maci ón y co mprensión de una persona a otra. Es l a manera de

relaci onarse con otras personas a través de dat os, ideas, pensa mi ent os, y valores.

Toda co muni caci ón necesita al menos dos personas: l a que enví a un mensaj e y l a que l o reci be.

Las or gani zaci ones no pueden existir ni operar sin co muni caci ón, puest o que est a es l a r ed que

integra y coordi na todas sus dependenci as.

La co muni caci ón es el proceso por el cual se transmi t e i nfor maci ón y si gnificado de una persona

a otra, es l a manera de relaci onarse con otras personas a través de i deas, pensa mi ent os hechos y

val ores.

3. 3. 1. La funci ón pri nci pal de l a co muni caci ón

Cost umero ( 2007), Hay que mej orar l as rel aci ones i nt erpersonal es medi ant e l a mej ora conti nua,

ade más.

1. Nos ayuda a satisfacer nuestras necesi dades y a mant ener nuestra nuestro senti do de

identi dad, contri buyendo a que nos si nt a mos más int egrados a la e mpresa.

2. Contri buye a que nos identifi que mos con l os obj eti vos de la e mpresa y los haga mos nuestros.

3. Mej ora el ambi ent e de trabaj o.

4. Evita i nfor maci ones di st orsi onadas, parcializadas y basadas en el rumor.

5. Contri buye al uso más eficient e de los recursos


73

3. 3. 2. Ti pos de co muni caci ón

Cost umero ( 2007), Encontra mos disti nt os ti pos de co muni caci ón según di sti nt os criteri os, l os

cual es dan l ugar a las si gui entes clasificaci ones:

3. 3. 2. 1. Co muni caci ón for mal

Cost umero ( 2007), Es l a que surge de l os canales f or mal es de l a e mpresa y es creada para

conseguir l os obj eti vos de l a e mpresa. Sur ge desde l a direcci ón y ti ene caráct er i nt enci onal.

Desde l a estruct ura f ormal se da l a co muni cación de ti po f or mal es creada para trans mitir

or denes, procedi mi ent os de trabaj o.

3. 3. 2. 2. Co muni caci ón i nfor mal

St oner, Free man y Gilbert ( 1996), La co municaci ón i nfor mal fl uye dentro de l a or gani zaci ón

si n canal es preestabl eci dos y surge de l a espont anei dad de l os e mpl eados. Se l e da alt o ni vel de

credi bili dad y suel e est ar r el aci onada con asunt os personales acerca de i ndivi duos o gr upos de l a

or gani zaci ón. Est e ti po de co muni caci ón es conocida popul ar ment e co mo “rumores” y sirve para

que l os alt os ni vel es j erárqui cos conozcan l as condi ci ones personales de l os e mpl eados y del

ent orno de la e mpresa.


74

3. 3. 2. 3. Co muni caci ón vertical ascendente

Cost umero ( 2007), Es l a co muni caci ón que se da desde l a base de l a e mpresa y nor mal ment e va

asoci ada a l a t oma de decisi ones por parte de l a direcci ón. Medi ant e est a co muni caci ón l os

e mpl eados trans mit en datos sobre l os pr ocesos que se ll evan a cabo y l os posi bl es pr obl e mas que

se presentan.

3. 3. 2. 4. Co muni caci ón vertical descendente

Cost umero ( 2007), La co muni caci ón vertical descendent e est á rel aci onada con l a trans mi si ón de

ór denes, regl as, políticas, procedi mi ent os de trabajo control del dese mpeño y tareas.

Los pr obl e mas que contribuyen a l a falta de esta co muni caci ón en l a empr esa se deri van de l a

falta de confianza en l os e mpl eados, t e mor a per der grados de poder, se sobrecarga l a

infor maci ón con muchos dat os, no se adapt a el mensaj e al recept or.

Barrera pri nci pal: temor a perder stat us y poder de direcci ón.

3. 3. 2. 5. Co muni caci ón horizont al

Cost umero ( 2007), Se da en el mi s mo ni vel o i ncl uso en ni vel es di sti ntos, es una co muni caci ón

que evita l a pérdi da de t iempo; f oment a el trabajo en equi po, el co mpañeris mo y hace que en

ocasi ones se den mal entendi dos por el rumor.


75

Barrera pri nci pal: no asi gnaci ón de val or a la i nformaci ón que se trans mit e.

Porret ( 2007), Es el fl ujo l at eral de i nfor maci ón que se pr oduce en una línea de i gual dad entre

departa ment os o e mpl eados del mi s mo ni vel. Su pr opósit o suel e ser de coor di naci ón para

al canzar met as gl obales. Es esenci al para coordi nar l as acti vi dades de l a or gani zaci ón si n

e mbar go, al gunas veces se present an dificultades, ya que l os mi e mbr os de un departa ment o se

pueden sentir muy i dentificados con l os obj eti vos del suyo y, en co mpet enci a, con otros por l os

que sumi nistra i nfor mación ta mbi én i mport ante para l os de más.

CUADRO 1. TI POS, CARACTERÍ SI TCAS Y BARRERAS DE LA COMUNI CACI ÓN

TI PO DE COMUNI CACI ÓN

CARACTERI STI CAS BARRERAS

VERTI CAL ASCENDENTE De abaj o haci a arri ba Tr ans mit e procesos y Defensa percepti va Pr obl e mas. Genera toma de decisi ones Posi ci ón o stat us. Es escasa Moti vaci ón o intereses Est á i nfl ui da por la cult ura Falta de tiempo Or gani zaci onal Puede fluir dist orsi onada y di st orsi onada

Defensa percepti va Posi ci ón o stat us Moti vaci ón o intereses Falta de tiempo

VERTI CAL DESCENDENTE Tr ans mit e políticas y estrategi as Control a, coordi na y evalúa Es muy frecuent e Se recl a ma si es escasa

Sobrecarga de i nfor mación Rel aci ones soci ales Perj ui ci os St at us y poder

HORI ZONTAL O TRANSVERSAL

Evita rumores Fo ment a el co mpañeris mo y el trabaj o en grupo Ahorra tiempo Se da entre departa ment os

Rel aci ones Soci al es inadecuadas Falta de val or a l a infor maci ón

FUENTE: COSTUMERO, I SABEL. ( 2007), RELACI ONES EN EL ENTORNO DE TRABAJ O: GRADO S UPERI OR, THOMS ON-

PARANI NFO.


76

3. 3. 3. El proceso de comuni caci ón y sus co mponentes

Porret ( 2007), El pr oceso de co muni caci ón si gue un esque ma de t al for ma que si l e falta un

el e ment o, sol o seria i nformaci ón, que no es l o mi smo que comuni caci ón.

St oner, Free man y Gil bert ( 1996), Casi t odos conoce mos el j uego del “t eléfono descompuest o”,

en el cual una persona susurra un mensaj e al oí do de otra, l a cual pasa el mensaj e a l a si gui ent e y

así sucesi va ment e. Cuando l a últi ma persona repite el mensaj e en voz alta, si e mpre resulta muy

diferente del que se pr onunci o en pri mera i nstanci a. El “t el éfono descompuest o” il ustra l a gran

compl eji dad del proceso de comuni caci ón.

FI GURA 5. MODELO DEL PROCES O DE COMUNI CACI ÓN

Trans mi sor Mensaje Me nsaje Reci bi r

Rui do

Retroi nfor maci ón

Reci bi r Trans mi tir

FUENTE: STONER, JAMES . ET AL. (1996), ADMI NI STRACI ÓN, 6TA ED, MÉXI CO

1. EMI SOR: La persona que e mit e el mensaj e y espera una reacci ón de aquell os a l os que va

diri gi do.

E mi sor

Codi fi car

Canal

Descodi fi car

Recept or


77

2. RECEPTOR: persona o pl urali dad de personas que reci ben el mensaj e y que l decodifican

para su i nterpretaci ón en funci ón de sus propi as i deas y experienci as.

3. MENSAJE: Es la i nfor maci ón codificada que el emi sor enví a al receptor.

4. CODI FI CACI ÓN: La codificaci ón se present a cuando el e mi sor traduce l a i nfor maci ón que

trans mitirá a una serie de sí mbol os con el objet o de comuni carla.

5. DESCODI FI CACI ÓN: Es el pr oceso medi ant e el cual el recept or i nterpret a el mensaj e y l o

traduce a i nfor maci ón con senti do. Es un pr oceso de dos pasos. El recept or pri mer o ti ene que

capt ar e mensaj e y después interpretarl o.

6. CANAL: Es el medio for mal de comuni caci ón entre un e mi sor y un recept or.

7. RUI DO: Es cual quier fact or que altera, conf unde o i nt erfiere en l a co muni caci ón, de l a

manera que fuere.

3. 3. 4. Barreras a l a comuni caci ón

Chi avenat o ( 2001), Es el pr oceso de co muni caci ón hu mana t a mbi én está suj et o a ll uvi as y

tempest ades, pues existen barreras que sirven de obst ácul os o resistenci a a l a co muni caci ón entre

las personas. Est as variabl es i nt ervi enen en el pr oceso de co muni caci ón y l o afect an

pr ofunda ment e, de modo que el mensaj e reci bi do es muy diferent e del que f ue envi ado, exi st en


78

tres ti pos de barreras de co muni caci ón l as cuales son: Barreras personales, barreras físicas, y

barreras se mánticas.

3. 3. 4. 1. Barreras personal es

Chi avenat o ( 2001), Son i nt erferencias deri vadas de l as li mitaci ones e moci ones y val ores

hu manos del i ndi vi duo. Las barreras más co munes en sit uaci ones de trabaj o son l a escucha

deficient e l as e moci ones, l as moti vaci ones y l os senti mi ent os personal es. Est as barreras pueden

li mitar o dist orsi onar las comuni caci ones con las de más personas.

3. 3. 4. 2. Barreras físicas

Chi avenat o ( 2001), Son i nt erferenci as que se present an en el a mbi ent e donde ocurren l a

comuni caci ón; un trabajo que pueda distraer, una puerta que se abre en el t ranscurso de l a cl ase,

la di stanci a física entre l as personas un canal sat urado, paredes que se i nt erponen entre l a f uent e y

el desti no, rui dos estáticos en la comuni caci ón telefónica.

3. 3. 4. 3. Barreras se mánti cas

Chi avenat o ( 2001), Son li mitaci ones o di st orsiones deri vadas de l os símbol os utilizados en l a

comuni caci ón. Las pal abras u otras f or mas de comuni caci ón ( gest os, señales, sí mbol os), pueden

tener senti dos diferent es para l as personas que i nt ervi enen en el proceso, l o cual puede


79

dist orsi onar el si gnificado. Las diferenci as del l enguaj e constit uyen barreras se mánticas entre l as

personas.

El mi s mo aut or menci ona que est os tres ti pos de barreras se present an simult ánea ment e, l o que

pr oduce que el mensaj e se filtre, se bl oquee o se distorsi one.

FI GURA 6. BARRERAS EN EL PROCES O DE LA COMUNI CACI ÓN

Mensaj e filtrado

Me nsaj e

Bl oqueado

Me nsaj e

Incorrect o

FUENTE: CHI AVENATO, I DALBERTO. (2001), ADMI NI STRACI ÓN DE RECURS OS HUMANOS, 5TA ED. MÉXI CO

3. 3. 5. Probl e mas de l a co muni caci ón

Porret ( 2007), El i nt ento de pasar mensaj es haci a uno o vari os recept ores a veces no f unci ona

en est os casos se habl a de pr obl e mas de co muni caci ón y ti ene su ori gen en diferentes aspect os l as

cual es det alla mos a continuaci ón:

Pr obl e mas de i nt enci ón: Ocurren cando el e mi sor no ti ene cl aro l o que quiere decir o qui ere

decir varias cosas a la vez.

FUENTE

Barreras

personal es

Barreras físi cas

Barreras

se mánti cas

DESTI NO


80

Ti mi ng ¿Cuál es el mej or mo ment o para l o que quiero y debo hacer?

Cl ari dad i nt eri or: ¿ Qué qui ero decir? ¿Por qué quiero est o? ¿ Cuándo decirlo? ¿ De qué f or ma

lo debo decir?

3. 3. 6. Conflicto

St oner, Free man y Gilbert ( 1996), Un conflicto es el resultado de dos f uerzas que se oponen

mut ua ment e. Los conflictos pueden ser dile mas decisi ón entre dos o más opci ones, o pueden ser

conflict os de i nt erés o t ambi én pueden ser de otras caract erísticas. General ment e, en el conflict o

intervi enen dos cosas de las que el suj et o debe elegir una.

Los mi s mos aut ores menci onan que el conflict o es más co mún en el trabajo es deno mi nado dobl e

atracci ón – evitaci ón y consiste en di scernir entre dos opci ones que presentan aspect os positi vos

y negati vos, por ej e mpl o; un t rabaj ador qui ere i nscribirse en un curso especializado, pero al pedir

per mi so a su superi or e dice que no puede faltar y debe el egir entre est udi ar aquell o que qui ere o

seguir con ese e mpl eo, ent onces se produce un conflict o dobl e atracci ón – evitaci ón.

Porret ( 2007), El conflict o ti ene l a mi s ma base que el pr obl e ma pero con l a particul ari dad de

que diferentes partes o subgr upos de l a or gani zaci ón se han transfor mado en represent ant es de

cada una de l as f uerzas. Est as part es se hallan entonces e debat e y no necesaria ment e en l ucha,

aunque por mo ment os se pr oduzcan verdaderos enfrenta mi ent os.


81

3. 4. DESARROLLO HUMANO

Guerra ( 2008), Cita al hu manista y psi cól ogo neoyor ki no, Abraham Masl ow, ubi ca al

reconoci mi ent o (en su pirá mi de de j erarquí as) dentro de l as necesi dades i nel udi bl es de ego l o

aut oesti ma, ll a madas caráct er superi or, en l as cuales t odo ser hu mano necesita at enci ón, di gni dad,

ser apreci ado, i dentificado, reconoci do y val orado por otras personas de su gr upo soci al; de i gual

manera se i ncl uye la aut oval oraci ón, la aut oesti ma y el respet o así mi s mo.

3. 4. 1. Desarroll o de empl eados y profesi onales y gerenci al es

Longecker ( 2006), En una e mpresa pequeña tiene una f uerte necesi dad de desarrollar e mpl eados

como gerent es y pr ofesional es. Ya sea que l a empr esa t enga pocos o muchos puest os cl aves,

debe cerci orarse de que l os i ndi vi duos que ocupan t engan un buen dese mpeño. Se debe

desarrollar a l os e mpl eados hast a que t engan un buen dese mpeño y cu mpl an de manera adecuada

con las responsabili dades que se les ha asi gnado.

Lo i deal es capacitar a ot ros mi e mbr os del personal co mo posi bl es re mpl azos para el caso en que

los e mpl eados clave se j ubilen o se vayan por al guna otra razón.

3. 4. 2. El i ndi vi duo como un todo

Longecker ( 2006), El ser hu mano es frut o de l a i nt eracci ón de creenci as, val ores, deseos,

necesi dades y moti vaciones. Todas est as concluyen una conduct a, una f or ma de perci bir l a


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reali dad y aco modarse a él poco a poco; las di versas f or mas de gesti ón se han i do

pr ofesi onalizando y han ido ca mbi ando al punt o de no ej ercer presi ón y dar paso a l a t oma de

decisi ones col ecti vas por parte de los mi e mbr os de la organi zaci ón.

Ro mero ( 2008), Las personas operan co mo seres hu manos co mpl et os. Ade más de su est at us

ocupaci onal, el i ndi vi duo ocupa otros est at us y dese mpeña otros r ol es que pueden i nt erferir con

su dese mpeño l aboral. Es, por ej e mpl o, padre o madre, esposo(a), hij o(a), compañero de trabaj o,

mi litant e de al guna causa, o creyent e de al guna religi ón. Esas posi ci ones generan co mpr o mi sos y

consecuenci as que pueden afect ar su act uaci ón en el trabaj o. Y, al contrari o, sus

responsabili dades l aborales pueden afect ar, para bi en o para mal su act uaci ón en otros á mbit os.

Un buen directi vo debe estar consci ente de l as infl uencias mut uas que deri van de esa co mpl ej a

uni dad.

3. 4. 3. La moti vaci ón del i ndi vi duo

Zul uaga ( 2007), Al i gual que l a co muni caci ón, la moti vaci ón dentro del pr oceso de direcci ón

juega un papel pr ot agónico en l a vi da de l as e mpresas. La moti vaci ón al ser t odo aquell o que

i mpulsa a l as personas a act uar de det er mi nada for ma por ende a generar un co mport a mi ent o

específico, es vital para sacar adel ant e cual qui er proyect o por difícil que este parezca.

El mi s mo aut or asegura que l os seres hu manos actúan por i mpul sos t ant o ext ernos que pr ovi enen

del a mbi ent e, como i nt ernos que hacen parte del r aci oci ni o de cada i ndivi duo, i mpul sados por

fuerzas que ayudan o i nhi ben el comport a mi ent o y l a act uaci ón de l as personas en det er mi nado


83

mo ment o; son ell os l os que per mit en generar el di na mi s mo y l a motivaci ón sufi cient e para

al canzar l os objeti vos e ideal es tant o indi vi dual es como a escal a de la organi zaci ón.

3. 4. 3. 1. Trabaj o en equi po y moti vaci ón

Ro mero ( 2008), Los equi pos, entre otras vent aj as, per mit en obt ener resultados de mayor cali dad

que el trabaj o i ndi vi dual, si n e mbar go es preciso, que se haya or ganizado una cooperaci ón

adecuada, l o que exi ge di vi dir el trabaj o y adaptar i deas y personas, t odo el sust ent ado en dos

pilares básicos: el liderazgo y la moti vaci ón.

La moti vaci ón responde a l as necesi dades que cada persona tiene, necesi dades que son di ná mi cas

puest os que varían a l o l argo del ti e mpo y que ade más serán diferentes para cada persona.

Al gunos fact ores moti vaci onales cl aves pueden ser: realizar trabaj os que per mit an al canzar

senti mi ent o de l ogro, recibir reconoci mi ent o, asumir responsabili dades.

3. 4. 3. 2. Reco mendaci ones para hacer posi bl e la moti vaci ón

Di ez et al, (2001), Teniendo de f ondo el conjunt o de t eorías moti vacionales enunci adas, y

consi derando que no habl a mos de moti var a l as personas, si no de crear cont ext os l aboral es

apropi ados para que aquel que desee est ar moti vado pueda conseguirl o. Cada or gani zaci ón y cada

conj unt o de personas constit uyen un mundo diferenci ado con cual qui er otro que pudi era

descri birse.


84

Los nuevos siste mas de trabaj o necesitan de e mpleados que sean capaces de resol ver pr obl e mas;

que puedan pensar por sí mi s mo; que puedan enfrenarse a sit uaci ones i nesperadas. Est o es t an

ci ert o para un trabaj ador de una e mpresa de servi cio que trata de resol ver un pr obl e ma del client e,

como para aquel que trabaj a en una cadena de mont aj e pensando en el modo de mej orar el

pr oceso de producci ón.

3. 4. 4. Capacitaci ón y desarroll o

Mo ndy y Noé ( 2005), El desarroll o de recurso hu mano es una f unci ón import ante de l a ( ARH)

que consiste no sol o en capacitaci ón, si no t a mbi én en acti vi dades de pl aneaci ón y desarroll o de

carreras i ndi vi dual es, desarroll o or gani zaci onal y eval uaci ón del dese mpeño, una acti vi dad que

dest aca las acti vi dades de Capacitaci ón y Desarrollo la cual defi nire mos a conti nuaci ón:

Co mo el centro de un esfuerzo conti nuo di señado para mej orar l as capaci dades de l os e mpl eados

y el dese mpeño organi zaci onal.

3. 4. 4. 1. Desarroll o de personas

Chi avenat o ( 2005), Las diferenci as de entrenami ent o (adi estra mi ent o) y desarroll o, son. El

desarroll o de personas se rel aci ona más con l a educaci ón y l a orient aci ón haci a el fut uro que el

entrena mi ent o. Por entrena mi ent o, se entiende l as acti vi dades de desarrollo personal rel aci onadas

con l os procesos más profundos de for maci ón de la personali dad y mej orami ent o de la capaci dad


85

de co mprensi ón e i nt erpret aci ón del conoci mi ent o, y menos con l a repartición de un conj unt o de

hechos e i nfor maci ón respect o de habili dades mot rices o de ejecuci ón.

El desarroll o est á más centrado en el creci mi ent o personal del e mpl eado y su carrera f ut ura, que

en el cargo act ual.

3. 4. 5. Desarroll o del talento humano

Del gado et al, (2006), Son t odas aquellas acti vi dades realizadas por l as empr esas para preparar a

los e mpl eados ant e l os ret os f ut uros. El obj etivo de est a preparaci ón es resol ver pr obl e mas

act ual es de rendi mi ent o en el trabaj o o, por otro adquirir conoci mi ent os, habili dades y actit udes

necesarias en el fut uro.

En el pri mer o de l os casos l a e mpresa di seña progra mas de f or maci ón, en el segundo, el abora

pl anes de carrera profesional.

3. 4. 5. 1. La for maci ón

Del gado et al, (2006), Las políticas de f or mación i ncl uyen t odas l as activi dades pl anificadas

cuyo pr opósit o es mej orar el rendi mi ent o present e del e mpl eado, a mpli ando su capaci dad a t ravés

de la mej ora de sus conoci mi ent os, habili dades y actit udes.


86

3. 4. 5. 2. La pl anificaci ón de l a carrera profesi onal

Del gado et al, (2006), Las e mpresas deben i nt eresarse por l a carrera del empl eado en l a medi da

en que l as personas son un recurso vital para ellas, si n ol vi dar sus obj eti vos fut uros y l a necesi dad

de que l os trabaj adores estén preparados para alcanzarl os.

Por l o t ant o l as e mpresas deben ser flexi bl es para afront ar l os pr obl e mas que se encuentran en el

desarroll o de un pl an de carreras pr ofesi onal es, entre ell os est á l a conciliaci ón de l a vi da fa miliar

y laboral: sit uaci ón act ual, necesi dades y de manda, realizado por el Instit uto de la Muj er.

La i ncorporaci ón de l a muj er al trabaj o ha moti vado uno de l os ca mbi os soci al es más pr of undos

del últi mo si gl o, por l o que es necesari o configurar un siste ma que cont e mpl en l as nuevas

relaci ones soci al es surgidas y un nuevo modo de cooperaci ón y co mpr omi s o entre ho mbr es y

muj eres, per mitiendo un repart o equili brado de responsabili dades entre a mbos en l a vi da

pr ofesi onal y el vi da pri vada.

3. 4. 6. Progra ma de capacitaci ón y desarroll o

Robbi ns ( 1999), Hoy en dí a, l as personas en todos l os ni vel es de l as or gani zaci ones est án

invol ucradas en capacitaci ón for mal.

Los e mpl eados co mpetent es no per manecen por si e mpre co mpet entes, l as habili dades se

det eri oran y pueden volverse obsol et as. Est a es la razón por l a cual l as or gani zaci ones gast an

mi l es de mill ones de dólares cada año en capacitación for mal.


87

Los i ngeni eros necesitan act ualizar sus conoci mi ent os en siste mas mecáni cos y el éctricos, l os

trabaj adores por hora asisten a se mi nari os sobre sol uci ón de pr obl e mas, mej ora mi ent o de cali dad

y habili dades de f or mación de equi pos. El personal de ofi ci na t oma cursos para aprender có mo

aprovechar en su t ot ali dad l o últi mo en pr ogramas para sus co mput adoras. Y l os ej ecuti vos

mi s mos partici pan en t alleres para aprender como transfor marse en lí deres eficaces o desarrollar

pl anes estratégi cos.

3. 4. 7. Mét odos de entrena mi ent o

Robbi ns ( 1999), Toda l a capacitaci ón tiene l ugar en el puest o de trabaj o. Est a preferenci a puede

atri buirse a l a si mplici dad y, usual ment e, al bajo cost o de l os mét odos de capacitaci ón en el

puest o. Si n e mbar go, esta capacitaci ón puede desest abilizar el l ugar de trabaj o y dar co mo

resultado un i ncre mento en l os errores a medi da que ocurre el aprendi zaj e. Asi mi s mo, el

desarroll o de ci ertas habilidades es de masi ado co mpl ej o para realizarl o en el puest o. En t al es

casos, debe tener l ugar fuera del ambi ent e de trabajo.

3. 4. 7. 1. Capacitaci ón en el puesto

Robbi ns ( 1999), Los mét odos co munes de capacitaci ón en el puest o incl uyen l a r ot aci ón de

puest o y l as asi gnaci ones de supl ente. La r ot aci ón de puest os i mplica transferencias l at eral es que

per mit en a l os e mpl eados l aborar en diferentes puest os. Los e mpl eados aprenden una a mpli a

variedad de trabaj os y obtienen un mayor conoci mient o de l a i nt erdependenci a entre l os puest os y

una mayor perspecti va sobre las acti vi dades organizaci onal es.


88

3. 4. 7. 2. Capacitaci ón fuera del puesto

Robbi ns (1999), La capacitaci ón fuera del puesto puede apoyarse en consult ores ext ernos.

Hay di versos mét odos de capacitaci ón f uera del puest o que l os gerent es podrían desear poner a

di sposi ci ón de sus e mpl eados. Los más popul ares son l as cát edras en salones, l os vi deos y l os

ej ercici os de si mul aci ón. Las cát edras en l os sal ones de cl ase est án bi en diseñadas para trans mitir

infor maci ón específica.

3. 4. 8. Admi nistraci ón del dese mpeño

Robbi ns ( 2009), Es muy i mport ante que l os gerent es consi gan que sus empl eados al cancen l os

ni vel es del dese mpeño ópti mos para l a or gani zaci ón. ¿Có mo saben l os gerent es que l os

e mpl eados se est án desempeñando co mo se supone que deben hacerl o? En l as or gani zaci ones, el

medi o f or mal para evaluar el trabaj o de l os e mpl eados es medi ant e un pr oceso de eval uaci ón

sisté mi co del dese mpeño.

3. 4. 8. 1. Siste ma de admi ni straci ón del dese mpeño

Robbi ns ( 2009), Es un pr oceso para est abl ecer pará metros del dese mpeño y eval uarl o con el

pr opósit o de poder t omar decisi ones obj eti vas acerca de l os recursos hu manos t al es co mo

aument os sal ariales y l a capacitaci ón necesaria y present ar l os docu ment os que f unda ment en l as

medi das t ocant es del personal. Pero ¿ Có mo eval ua mos el dese mpeño de un e mpl eado? Es decir.

¿Cuál es son las técnicas específicas para eval uarlo?


89

CUADRO 2. MÉTODOS PARA EVALUAR EL DESEMPEÑO

FUENTE: ROBBI NS, STEPHEN. (2009), FUNDAMENTOS DE ADMI NISTRACI ÓN, PEARS ON EDUCACI ON, 6 TA ED, MÉXI CO

El ensayo escrit o, no requi ere f or mas co mpl ej as ni de mucha capacitación. no obst ant e l a

habili dad que el eval uador t enga para escri bir y el ni vel real del dese mpeño del e mpl eado

podrían det er mi nar si una nueva eval uaci ón es “buena” o “ mal a”.

Los i nci dent es críticos, fijan l a at enci ón del eval uador en l os co mport ami ent os críticos o

funda ment ales que distinguen el dese mpeño l aboral eficaz del que no l o es. El eval uador

Mét odo Vent aja Desvent aja

Ensayo escrit o

Inci dent es críticos

Fácil de usar

Muchos eje mpl os basados en

comport a mi ent os

Mi de más la capaci dad del

eval uador para escri bir que el

dese mpeño real del e mpleado

Escal as graficas de

calificaci ones

Present an dat os cuantitativos,

requi eren menos tiempos que

otros mét odos

To man mucho tie mpo;

falta de cuantificaci ón

No present an con profundi dad

el comport a mi ent o laboral

eval uado

BARS

Se enfocan en

comport a mi ent os laborales

específicos y mensurabl es

To man mucho tie mpo;

medi das difíciles de

desarrollar

Muchas personas

Co mparan a l os e mpl eados

entre si

Di fícil de manej ar cuando hay

una canti dad i mport ante de

e mpl eados

APO

Se enfoca en las met as final es;

se orient a haci a l os resultados

To ma mucho tie mpo

Eval uaci ón de 360°

Más conci enzuda

To ma mucho tie mpo


90

toma not a de anécdot as que descri ben t odo l o que haya hecho el e mpl eado y que haya si do

especi al ment e eficaz o i neficaz.

Escal a graficas de calificaci ones, el mét odo enumer a una serie de fact ores del dese mpeño,

por ej e mpl o, l a canti dad y l a cali dad de trabaj o, l os conoci mi entos del trabaj o, l a

cooperaci ón, l a l ealtad, la asistenci a, l a honradez y l a i ni ciati va. El eval uador recoge l a lista,

calificando cada fact or con base en una escal a ascendent e.

BARS, est as escal as co mbi nan el e ment os centrales del enf oque de i nci dentes críticos con l os

de l a escal a grafica de calificaci ones. El eval uador califica al e mpl eado suj eto a l os punt os de

una escal a nu méri ca, pero est os son ej e mpl os del comport a mi ent o real en un t rabaj o

det er mi nado en l ugar de descri pci ones general es o rasgos.

Eval uaci ón 360°, i nstrument o de eval uaci ón que pret ende obt ener retroali ment aci ón de

fuent es t al es co mo l a persona que est á si endo calificada, sus j efes, compañeros, mi e mbr os

del equi po, client es, proveedores, y que han adquiri do mucha popul ari dad en l as

or gani zaci ones

3. 4. 8. 2. Eval uaci ón del dese mpeño

Robbi ns ( 1999), La evaluaci ón del dese mpeño consiste en eval uar con precisi ón l a contri buci ón

del dese mpeño i ndi vi dual como l a base para t omar decisi ones de di stri bución de l as recompensas.

Si el pr oceso de eval uación del dese mpeño enfatiza el criteri o equi vocado o eval úa de manera


91

i mprecisa el dese mpeño real en el trabaj o, l o e mpleados reci birán más o menos reco mpensas de

lo que merecen.

Ade más se ha i do encontrando que el cont eni do de l as eval uaci ones del dese mpeño i nfl uye en el

rendi mi ent o y l a satisfacci ón del e mpl eado. Específica ment e, el dese mpeño y l a satisfacci ón, se

incre ment an cuando l a eval uaci ón est á basada en el co mport a mi ent o en l os criteri os ori ent ados a

resultados, cuando se analizan l os t e mas de l a carrera así como l os de dese mpeño, y cuando el

subordi nado tiene la oportuni dad de partici par en la eval uaci ón.

3. 4. 8. 3. Có mo y cuándo eval uar

Chi avenat o ( 2001), desde el mo ment o de l a contrataci ón de una persona el trabaj o de est a pasa a

ser eval uado en t ér mi nos de cost os y benefici os, cada or gani zaci ón a través de sus políticas

i mpl e ment a cómo y cuándo eval uar.

Si una or gani zaci ón está di señada en base a la pl anificaci ón estratégica est a l e per mitirá

establ ecer l os mét odos a utilizar y cada cuant o ti empo se va a eval uar al personal dependi endo de

su análisis i nt erno y ext erno. Así t ene mos que existen or gani zaci ones que establ ecen l os l apsos de

eval uaci ón según sus i ndicadores y met as.


92


Todas l as or gani zaci ones ti enen un pr ogra ma o mét odo para al canzar sus met as, concor da mos

con Guerra ( 2008), qui en pl ant ea que en l a búsqueda de l a eficienci a de l as e mpresas, el model o

de gesti ón por compet enci as hace al usi ón al t al ento hu mano, co mo el pri nci pal acti vo al cual es

necesari o mej orar el desarroll o de l a personali dad, el f ortaleci mi ent o y pot enci alizaci ón de l as

capaci dades y creci mi ento profesi onal, vi ncul ado a las e mpresas de servi cios.

Consi dera mos oport uno que l a i mprent a “El Art esano” cuent e con el pr oceso de ad mi ni straci ón

de personal, como obj etivo pri nci pal que per mit a el dese mpeño l aboral eficient e y co mpetiti vo

por l o que concorda mos con St oner, Free man y Gil bert ( 1996), que expresa que con est e

pr ocedi mi ent o se pret ende mant ener a l a or gani zaci ón pr ovista del personal i ndi cado en el puest o

de trabaj o conveni ente.

En el mundo e mpresarial y de co mpetiti vi dad toda persona lleva por dentro un segui dor en

pot enci a, o lí der en pot enci a, como di ce Porret (2007), que el sol o hecho de t ener capaci dad de

infl uir en otras personas es ya ej ercici o de li derazgo; mi entras que Lussier y Achua ( 2002),

resaltan que l a moti vaci ón es un fact or cl ave en el pr oceso de i nfl uenci a, por l o que el lí der debe

moti var a l os segui dores para que l ogren l os obj etivos de l a or gani zaci ón, las habili dades para l as

relaci ones i nt erpersonal es y l a co muni caci ón son el mot or de t odo buen l iderazgo, por l o que a

través de una co muni cación efi caz l ograre mos trans mitir l a mi si ón, l a vi sión y l os val ores de l a

compañí a a fi n de que todos l os e mpl eados entiendan en t ér mi nos general es l o que l a e mpr esa

trata de lograr.

http://www.monografias.com/Computacion/Programacion/

http://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtml


93

En l a e mpresa i mprent a “El Art esano”, l a co muni caci ón es una de l as herra mi ent as pri nci pal es

que ayuda a movilizar, moti var y co mpr omet er al capital hu mano en el proceso de pr oducci ón de

bi enes y servi ci os; por lo que concorda mos con Chi avenat o ( 2001), quien manifiesta que l as

personas no vi ven ai sladas ni son aut osuficientes, pues se rel aci onan conti nua ment e con otras

personas o con sus a mbi ent es medi ant e l a co municaci ón, mi entras que Porret ( 2007), manifi est a

que se debe pr oporci onar unos canal es adecuados de co muni caci ón para que de est a manera se

pueda establ ecer cont acto entre si y entre l os respecti vos departa ment os, o secci ones.

A su vez Chi avenat o (2001), menci ona que existen barreras que sirven de obst ácul os en l a

comuni caci ón entre l as personas y afect a pr ofunda ment e, y que muchas veces no se reci be el

mensaj e adecuado.

En el a mbi ent e l aboral de l a i mprent a “El Artesano” l a moti vaci ón, contri buye a que el

trabaj ador se si ent a estimul ado, de t al manera que su desarroll o l aboral no se convi ert a en una

acti vi dad aburri da y estresant e, por l o que es oportuno el aporte de Zul uaga ( 2007), que expresa

que al i gual que l a co muni caci ón, l a moti vaci ón dentro del pr oceso de di recci ón j uega un papel

pr ot agóni co en l a vi da de l as e mpresas, y es vi tal para sacar adel ante cual qui er pr oyect o por

difícil que este parezca.

Es de suma i mport anci a cont ar con un personal al tament e capacitado, si n embar go es i nt eresant e

lo que manifiesta Del gado et al, (2006), l as e mpresas deben i nt eresarse por l a carrera del

e mpl eado en l a medi da en que l as personas son un recurso vital para ellas, si n ol vi dar sus

obj eti vos f ut uros y l a necesi dad de que l os trabajadores est én preparados para al canzarl os. Co mo


94

menci ona Robbi ns ( 2009), es muy i mport ante que l os gerent es consi gan que sus e mpl eados

al cancen l os ni vel es del dese mpeño ópti mos para l a or gani zaci ón, por que exist en mét odos y

for mas de có mo eval uar al personal, ya que por medi o de est e mét odo se puede medir el

dese mpeño deseado medi ante eval uaci ones continúas según l os obj etivos pl anteados por l a

e mpresa.


95

II. APLI CACI ÓN PRÁCTI CA

2. 1. TEMA

OPTI MI ZACI ÓN DE LA PRODUCCI ÓN DE LA I MPRENTA EL ARTESANO

2. 2. OBJETI VOS

Cont ext ualizar l os ele ment os del proceso de producci ón para la i mprent a El Art esano.

Det er mi nar las estrategi as del proceso de producción para la i mprent a El Artesano.

Di señar el proceso producci ón para la i mprent a El Art esano.

2. 3. DESARROLLO DE LA PROPUESTA

La pr opuest a “ OPTIMI ZACI ÓN DE LA PRODUCCI ÓN DE LA I MPRENTA EL

ARTESANO”, ha si do di vi di da en el si gui ente mapa de pr ocesos: Cli ent es, depart a ment o de

vent as, departa ment o de pr oducci ón, gerenci a, taller y proveedores.


96

CLI ENTES

DEPARTAME NT O DE

VENTAS

TALLER GERENCI A DEPATAME NT O DE

PRODUCCI ON

PROVEEDORES

FI GURA 7. BARRERAS EN EL PROCES O DE LA COMUNI CACI ÓN

ELABORACI ÓN: LAS AUTORAS 2010

2. 3. 1. Cult ura y diseño organi zaci onal

MI SI ÓN

Pr oporci onar pr oduct os relaci onados con l as artes gráficas, si endo sus pri ori dades ofrecer un

servi ci o de l a máxi ma cali dad, respet ando el medi o a mbi ent e y cui dando l os i nt ereses de sus

e mpl eados tant o como l os de la propi a e mpresa.


97

VI SI ÓN

Ll egar a ser lí der en el sect or, a mpli ando su mercado haci a otras ci udades; di sti ngui éndose por el

uso de la tecnol ogí a avanzada y respet o al medi o ambi ent e.

OBJ ETI VOS

Reducir el tiempo del proceso de i mpresi ón medi ant e el uso de las tecnol ogías

Reducir el uso de productos quí mi cos aplicados en el mi s mo.

Al canzar un aument o en las vent as de la i mprent a.

SERVI CI OS

Dot ada de l a más moderna t ecnol ogí a existent e en el mercado, ofrece a sus client es una at enci ón

personalizada co mo respuest a a sus necesi dades, tant o en cali dad co mo en tiempo de ej ecuci ón y

preci o.

Realiza un servi ci o gl obal de i mpresi ones: Li bros, dí pticos, trí pticos, publ ici dad pr omoci onal, en

di seño, edi ci ón e i mpresión.

VALORES

Actit ud positi va


98

Respet o mut uo

Esf uerzo

Punt uali dad

Tr abaj o en equi po

SÍ MBOLOS

Los e mpl eados ll evan unifor me co mo i dentificaci ón. El l ogoti po de l a empr esa aparece en l os

docu ment os de la mi s ma, igual que en las comuni caci ones con client es y proveedores.

PERS ONALI DAD DI RECTI VO

Ej ercen una gran i nfl uenci a en l os mi e mbr os de l a or gani zaci ón, est abl eciendo una co muni caci ón

horizont al e i ntegral.

ESTÍ MULO DE COMUNI CACI ÓN

Exi ste una co muni caci ón, predispuest a a escuchar a t odos l os mi e mbr os de l a or gani zaci ón, a

través tant o de cauces formal es como i nfor mal es.


99

CLI MA

Los trabaj adores realizan su acti vi dad en un a mbiente marcado por la cohesi ón, el apoyo y una

const ant e moti vaci ón.

2. 3. 2. Análisis del sistema técni co

DI MENSI ONES DEL SISTEMA TÉCNI CO

REGULACI ÓN: Puede ser alta o baj a dependiendo del pr oceso en que se centre, así por

ej e mpl o en l a i mpresi ón es l a maqui naria l a que r ealiza t odo el pr oceso y sól o se supervisa el

trabaj o.

SOFI STI CACI ÓN: Es alta y baj a depende de la canti dad de pedi dos, por ej e mpl o proceso de

e mpaquet ado.

RUTI NA: Es una t ecnologí a r uti naria ya que presenta pr obl e mas fáciles de analizar, sal vo en el

caso de la maqui naria de alta tecnol ogí a existirían dificultades técnicas.

PRODUCCI ÓN POR UNI DADES: Se pr oduce por pedi dos según l as especificaci ones del

client e. Co mo consecuenci a l a est andarizaci ón del trabaj o est á li mitada y es necesari a una

estrecha colaboraci ón entre directi vos y personal operati vo.


100

2. 3. 3. Análisis de l a estrategi a

DI FERENCI ACI ÓN POR LA CALI DAD DE SUS TRABAJ OS: Cuando se acept a un pedi do

es habit ual que t odo el esfuerzo se dedi que al cumpli mi ent o del mi s mo.

I NNOVACI ÓN PUNTUAL: El pr oceso de pr oducci ón se da de acuerdo a l as exi gencias del

mer cado.

PRI ORI ZACI ÓN DE PEDI DOS: De menor vol umen, se centran t odos l os recursos para

obt ener mayor cali dad.

2. 3. 4. Análisis de decisiones estratégi cas

Política de decisi ones a ni vel estratégi co basada en el au ment o pr ogresi vo t ant o de maqui nari as

como de i nstalaci ones, con el objeti vo fi nal de alcanzar una mej or client ela.

Cui dado del medi o a mbi ent e aplicando las nor mas ISO 9001 y 14001.

2. 3. 5. Estruct ura organi zaci onal

Present a una di visi ón equitati va entre fact ores, como es l a f or malizaci ón baj a en l as rel aci ones y

la utilizaci ón de l a j erarqui zaci ón co mo estrategi a funda ment al de coor di naci ón entre l os di sti nt os

departa ment os.


101

GERENTE

GENERAL SECRETARI A

JEFE DE

ADMI NI STRACI ON

JEFE DE

PRODUCCI ON

JEFE

PREI MPRESI ON

ASES OR COMERCI AL

JEFE TALLER

OPERARI OS

JEFE DE

VENTAS

Una estruct ura bur ocrática, como es el predo mi ni o de l os puest os de t rabaj o con una

especi alizaci ón horizont al y vertical.

FI GURA 8. ORGANI GRAMA DE LA I MPRENTA EL ARTESANO

2. 3. 5. 2. Análisis de puestos

GERENTE

Res ponsabili dad:

Má xi ma aut ori dad de acuerdo a la escal a jerárqui ca.


102

Uni dades directa mente subordi nadas:

Jefe de producci ón, Jefe de admi nistraci ón, jefe de vent as, jefe de taller y asesor comerci al.

Funci ón bási ca:

Ad mi nistraci ón, el control y operaci ón de la i mprent a.

Funci ones específicas:

Ori ent ar la direcci ón de la e mpr esa en sus diferentes áreas.

Defi nir y planear las metas y objeti vos a largo, medi ano y cort o plazo.

Defi nir y elegir el mercado met a.

Res ponsabili dad:

Est ablecer l os tiempos de trabaj o general y cumplirlos.

Rel aci ones:

Interna: Se rel aci ona con Jefe de pr oducci ón, j efe de ad mi nistraci ón, j efe de vent as, j efe de

taller y asesor comerci al.

SECRETARI A

Res ponsabili dad:

Depende directa ment e del gerente.


http://www.monografias.com/trabajos15/direccion/direccion.shtml


http://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtml


103


Ni nguna.

Funci ón bási ca:

Redact a co muni caci ones de l a i mprent a, aplica sus conoci mi ent os para el buen

funci ona mi ent o de la ofici na.


Ej ecut ar labores específicas de ofici na que corresponden a su puest o de trabaj o.

Ma nt ener estricta confi denci ali dad de l os asunt os que se hacen de su conoci mi ent o.

Reci bo y archi vo de correspondenci a y e mpl eo de tecnol ogí a.

Res ponsabili dad:

Asi stenci a administrati va a ni vel di recti vo y

manej o de progra mas de comput aci ón.

Rel aci ones:

Interna: Gerent e.

Externa: Se relaci ona con t odos l os de más mi e mbros de la i mprent a.


104

JEFE DE PRODUCCI ÓN

Res ponsabili dad:

Depende directa ment e del gerente.


Jefe de taller.

Funci ón bási ca:

Estruct urar el pl an de producci ón se manal ment e de f or ma que se apr oveche al máxi mo el

tiempo.


Supervisar el correct o funci ona mi ent o de la sección de presupuest o.

Fij ar la producci ón se manal acordando l os tér mi nos con el jefe de taller.

De for ma i ndirecta asesorará a cual qui er departa ment o que l o requi era.

Res ponsabili dad:

Est ablecer l os tiempos de trabaj o general y cumplirlos.

Rel aci ones:

Interna: Se rel aci ona con el j efe de t aller y con l a secci ón de presupuest os, ocasi onal ment e

con la mayoría de e mpl eados.


105

JEFE DE ADMI NI STRACI ÓN

Res ponsabili dad:

Depende directa ment e del Gerent e.


Ni nguna.

Funci ón bási ca:

Di ri gir t odos l os fact ores endógenos de l a impr ent a, así t ene mos lo referent e a l a

admi nistraci ón del recurso humano y el desarroll o or gani zaci onal.


Supervisar y control ar al personal de la i mprent a El Artesano.

El aborar i nfor mes de apoyo al gerente de la i mprent a.

Responder por las contrataci ones de personal, despi dos y fijaci ón de salarios.

Res ponsabili dad:

Est ablecer la admi nistración del personal que labora en la i mprent a.

Rel aci ones:

Interna: Se relaci ona con el Gerent e y con t odos los e mpl eados de la i mprent a.


106

JEFE DE VENTAS

Res ponsabili dad:

Depende directa ment e del Gerent e.


Asesor comerci al.

Funci ón bási ca:

Realizar labores de planificaci ón, gesti ón de vent as de la i mprent a.


Control ar y manej ar las vent as de la i mprent a.

Det er mi nar el potencial de vent a de acuerdo a las cat egorías de los client es.

Desarrollar una estruct ura organi zati va de vent as capaz de alcanzar l os objeti vos

e mpresariales.

Res ponsabili dad:

Se encarga de la supervisión de la acti vi dad comerci al así como capt ar nuevos client es.

Rel aci ones:

Interna: Se relaci ona con el asesor comerci al y atenci ón al client e.

Externa: Se relaci ona con l os client es de la i mprent a.


107

ASES OR COMERCI AL

Res ponsabili dad:

Depende del Jefe de ventas.


Ni nguna.

Funci ón bási ca:

Realizar labores de planificaci ón, gesti ón de vent as de la i mprent a.


El aboraci ón y val oraci ón de los objeti vos comercial es.

Defi ni ci ón de política de preci os y condi ci ones comer ci ales.

Rel aci ón y comuni caci ón conti nua con l os client es.

Res ponsabili dad:

El aborar l as previsi ones de co merci alizaci ón de co mún acuerdo con el depart a ment o de

vent as.

Rel aci ones:

Interna: Se relaci ona con el Jefe de vent a.

Externa: Se relaci ona con l os client es de la i mprent a.

http://es.wikipedia.org/wiki/Precio


108

JEFE DE TALLER

Res ponsabili dad:

Depende directa ment e del jefe de producci ón.


Jefe de i mpresi ón, Operarios de i mpresi ón, y operari os de post i mpresi ón.

Funci ón bási ca:

Control ar el correct o f unci ona mi ent o de l a cadena pr oducti va evitando al gún i ncumpli mi ent o

en l os plazos de entrega previst os.

Funci ones específica:

Revi sar y control ar l os sucesi vos control es de calidad.

For mar grupos de trabaj o cuando se requi era y velará por su adecuado funciona mi ent o.

Tr ans mitir de f or ma diligente l as i nfor maci ones perti nent es entre directi vos y personal

operari o.

Res ponsabili dad:

Cu mplir los tiempos establ eci dos


109

Rel aci ones:

Interna: Se rel aci ona con el j efe de pr oducci ón, con el personal operari os de i mpresi ón, y

operari os de post i mpresión.

Externa: Se relaci ona con di versos proveedores de mat erial y servi ci os.

JEFE DE I MPRESI ÓN

Res ponsabili dad:

Depende directa ment e del jefe de taller.


Operari os de prei mpresi ón, y operari os de mont aj e de prei mpresi ón.

Funci ón bási ca:

I mpulsar el mét odo del trabaj o en bat ería consi gui endo trabaj os ani dados de f or ma que se

pueda i mpri mir en cascada ( mecanis mo para agregar estil o por ej e mpl o: fuent es, col ores,

espaci ado a l os documentos web).

Funci ones específica:

Di stri buci ón de l os diseños reci bi dos entre l os mi embr os del departa ment o.

Asesora mi ent o para producir ficheros de mayor tamaño posi bl e.

Intent ar establ ecer un lenguaj e común en l os diseñadores de los client es.


110

Res ponsabili dad:

Cu mplir los tiempos establ eci dos.

Rel aci ones:

Interna: Se rel aci ona con el j efe del t aller, con el j efe de pr oducci ón y con el personal

operari o de rei mpresi ón y mont aje de rei mpresi ón.

Externa: Se relaci ona con l os diseñadores de los client es o client es direct ament e.

OPERARI OS

Res ponsabili dad:

Depende directa ment e del jefe de taller.


Ni nguna.

Funci ón bási ca:

Personal operati vo de t areas r uti narias, realizan di versos co meti dos según el pedi do a

realizar.


Di stri buci ón y organi zación del trabaj o de i mpresión entre operari os.

Pr oducci ón en serie del trabaj o encomendado.


111

Efi ci enci a y cali dad en l os trabaj os encomendados.

Res ponsabili dad:

Cu mplir los tiempos establ eci dos

Rel aci ones:

Interna: Se relaci ona con el jefe del taller, con el jefe de prei mpresi ón.

Externa: Ni nguna.

2. 3. 6. Mapa de procesos

Según est a otra perspectiva l a pr oducci ón cu mpl e una dobl e mi si ón de un l ado act úa co mo

el e ment o de co muni cación en l as necesi dades de bi enes que tiene el mercado y por otro act úa

como distri bui dor de los pr oduct os fi nal es; es l o que se conoce como l ogística de la producci ón.

En el mapa de pr ocesos sobresal e el client e, estrategi a e mpresarial, política de vent as,

presupuest os, pl an de producci ón, satisfacci ón del client e, pedi do, acept ación del pedi do. Dentro

de est e mapa se responde a l as si gui ent es i nt errogant es: ¿Existe capaci dad?, Exi st e

subcontrataci ón?, ¿Existe capital en l a e mpresa?, ¿Repart o en el capital?; ¿Los pr oduct os

el aborados se entrega direct a ment e al client e? Para ell o se utiliza l as alternati vas de respuest a: Si

No - No Si


112

ESTRATEGI A

EMPRESARI AL

PLAN DE

PRODUCCI ÓN

¿EXI STE

CAPACI DAD?

PRESUPUESTOS

SUBCONTRATACI ÓN

ACTI VI DADES

COMERCI ALES

PEDI DOS ACEPTACI ÓN DEL PEDI DO

REPARTO EN

CAPI TAL

SUBCONTRATACI ÓN

FABRI CACI ÓN

CONTROL COMPRAS Y

COSTOS

ENTREGA DI RECTA AL

CLI ENTE

FABRI CACI ÓN Y COBRO

NO

SI SI

NO

C

L

I

E

N

T

E

S

S A T I S F A C C I O N DEL C L I E N T E

POLÍ TI CAS

DE VENTAS

FI GURA 9. MAPA DE PROCES OS DELA IMP RENTA EL ARTESANO

La i mprent a “El Art esano” de l a ci udad de Quevedo para opti mi zar la pr oducci ón en sus

diferentes departa ment os, dispone de l as si guient es uni dades de procesos:


113

DEPARTAMENTO DE PRODUCCI ÓN

Det alle del proceso en el departa ment o de producci ón:

El departa ment o de producci ón pi de una val oración del pedi do al admi nistrador.

El departa ment o de pr oducci ón trans mit e a l a secci ón de at enci ón al client e si fi nal ment e se

acept a o no el pedi do.

El departa ment o de pr oducci ón trans mit e t oda l a infor maci ón de l os pedidos y del pr oceso

pr oducti vo a la gerenci a.

El departa ment o de admi nistraci ón i ntroduce en el soft ware de gesti ón l a i nfor maci ón

reci bi da del departa mento de producci ón y la reenví a.

El departa ment o de producci ón realiza l os pedi dos de mat eriales necesari os para l a

fabricaci ón y mant eni mi ent o.

El departa ment o de pr oducci ón trans mit e l a or den de pedi do y l os di seños previ os de l os

client es a la secci ón de prei mpresi ón.


114

DEPARTAMENTO

DE VENTAS

DEPARTAME NT O DE

PRODUCCI ÓN

PROVEEDORES PRESUPUESTOS

DEPATAME NT O DE

ADMI NI STRACI ÓN

PREI MPRESI ÓN GERENCI A

ATENCI ÓN AL CLI ENTE

FI GURA 10. DEPARTAMENTO DE PRODUCCI ÓN DE LA I MPRENTA EL

ARTESANO

TALLER

Det alle del proceso en el taller:

Taller, secci ón de prei mpresi ón, client es, proveedores.

La secci ón de prei mpresión enví a l os di seños corregi dos y el aborados en pl anchas al t aller

para su post eri or producción.

El t aller reci be de l os proveedores el papel, l a ti nta y di versos mat eriales para l a pr oducci ón.

Desde el taller se enví an los encargos finalizados a l os client es.


115

CLI ENTES

TALLER

PROVEEDORES

PREI MPRESI ÓN

FI GURA 11. TALLER DE LA I MPRENTA EL ARTESANO

DEPARTAMENTO DE VENTAS

Det alle del proceso en el departa ment o de ventas:

Departa ment o de vent as, departa ment o de pr oducci ón client es, servi cio de at enci ón al

client e.

El departa ment o de vent as a través de sus comercial es capta client es.

El client e se pone en contact o con la e mpresa.

At enci ón al client e pone en cont act o al client e con el departa ment o de ventas.

El departa ment o de ventas comuni ca el pedi do con sus condi ci ones al depart a ment o de

pr oducci ón.


116

CLI ENTES

DEPARTAME NT O DE

VENTAS

SERVI CI O DE

ATENCI ÓN AL

CLI ENTE

DEPATAME NT O DE

PRODUCCI ÓN

FI GURA 12. DEPARTAMENTO DE VENTAS DE LA I MPRENTA EL ARTESANO

2. 3. 7. Di agra ma de procesos

La i mprent a El Art esano en su estruct ura or gani zaci onal present a el siguiente di agra ma de

pr ocesos:

ELABORACI ÓN: LAS AUTORAS 2010

DI AGRAMA DE PROCESOS DE LA I MPRENTA EL ARTESANO

Operaci ón: Represent a cuando se da una modificaci ón o transfor maci ón en las i mpresi ones.

Tr ansporte: Indi ca el desplaza mi ent o o movi mient o de l as personas o mat eriales que se

encuentran en el proceso

Inspecci ón: Por medi o de ella se verifica la canti dad o cali dad del trabaj o realizado.

De mora: Cuando se hace una pausa breve entre las dos etapas del proceso.

Al macena mi ent o o Ar chivo: Est e sí mbol o denot a el al macena mi ent o fi nal cuando un obj et o se

guarda y se l e pr ot ege contra cual qui er re moci ón no aut orizada. Indi ca un depósit o per manent e

del objet o o i nfor maci ón, porque ha finalizado el proceso.

http://www.monografias.com/trabajos15/kinesiologia-biomecanica/kinesiologia-biomecanica.shtml

http://www.monografias.com/trabajos7/arch/arch.shtml

http://www.monografias.com/trabajos12/dispalm/dispalm.shtml


117

En consecuenci a podre mos decir que:

El di agra ma de l a pr oducci ón es el el e ment o gestor de l as necesi dades l ogísticas del mercado.

Por que l a pr oducci ón tiene co mo mi si ón hacer rent able l a transfor mación y l a di stri buci ón de

pr oduct os o servi ci os. Para l ograrl o son necesari os l os si gui ent es ele ment os:

El control de cali dad: El pr oduct o se entrega al consumi dor después de un control t odo

lo exhausti vo posi bl e, con el fi n de asegurar l a cali dad. En l os servi cios, es el pr opi o

client e qui en hace de «i nspect or» de cali dad.

La l ocalizaci ón de l os procesos: Los servi ci os, por el contrari o, al realizar un pr oduct o

extre mada ment e perecedero, necesitan estar cerca del punt o de consumo.

Los model os de gerencia: Son adopt ados para el pr oceso de fabricaci ón, son cl aros y

separados; es decir, existe un direct or de producción y un direct or comercial.

Las i nversi ones: Los activos en l os servi ci os son i nt ensi vos en manos de obra; donde

más bi en las i nversi ones se basan en la fuerza laboral.

2. 3. 8. Ti pos de procesos

En la i mprent a “El Art esano” se seguirá l os si guient es ti pos de procesos:

1. El desti no del servi cio:

Se di sti ngue entre pr oducci ón por encargo, l a i mprent a espera a que el client e por medi o de una

or den de pedi do l e solicite el servi ci o de i mpresión, e mpast ado de docu ment os entre otros para

pr oceder a su producci ón.


118

2. La razón que provoca l a producci ón:

Bri ndar un servi ci o al client e de l a i mprent a. Para su efect o l a apr obaci ón del pedi do del cli ent e l a

asi gna el jefe del departament o de producci ón de la i mprent a.

3. El grado de ti pificación del producto:

Según l a or den de pedi do que f ue apr obada por el j efe de pr oducci ón de l a i mprent a, ést a puede

ser pr oducci ón i ndi vi dualizada (caract erísticas indi vi dualizadas del servici o) y pr oducci ón en

serie (t odas las uni dades de la producci ón son i gual es).

4. La di mensi ón te mporal del proceso:

La i mprent a “El Art esano” pr oduce un det er mi nado bi en, en un tie mpo det er mi nado en t ra mos

conti nuos si n i nt errupci ones, para su efect o di spone de l a capaci dad t écni ca y t ecnol ógi ca para l a

pr oducci ón de una orden de pedi do.


119

III. CONCLUSI ONES Y RECOMENDACI ONES

Se concl uye l o si gui ente:

Se debe unificar de f orma correct a el pl an act ual de mar keti ng que posee l a i mprent a “El

Art esano” con l as estrategi as del pl an de pr oducci ón, ya que est o per mitirá un adecuado

creci mi ent o de la e mpresa.

La j erarqui zaci ón de l os ni vel es de ad mi nistraci ón y pr oducci ón, foment a l a correct a

comuni caci ón entre l os diferentes est a ment os e mpresariales y así al canzar l os obj eti vos

pr opuest os en la i mprenta “El Art esano”.

La mi si ón y vi si ón de l a i mprent a “El Art esano” han si do el aboradas de acuerdo a l os

requeri mi ent os admi nistrati vos act ual es, l a mi s ma que l a enca mi naran haci a un hori zont e

exit oso.

El personal de l a i mprenta “El Art esano” es capacitado en l as aéreas de at enci ón al cli ent e y

pr oducci ón, l o que bri nda una seguri dad en el cumpli mi ent o de l as acti vidades que posee el

puest o o cargo asi gnado al trabaj ador.


120

Se reco mi enda l o si gui ente:

Que l a i mprent a “El Art esano” apli que correct a ment e l as estrategi as desarrolladas en el Pl an

de pr oducci ón ya que est o per mitirá una adecuada utilizaci ón de los mat eriales allí

necesitados.

El gerent e de l a i mprent a “El Art esano”, co mo lí der de l a or gani zaci ón ti ene l a

responsabili dad de preveer l os ca mbi os que t ant o a ni vel e mpresarial y econó mi co debe

enfrent ar, e mpl eando estrategi as de ad mi nistración de t al ent o hu mano t ant o co muni cati vas

como moti vaci onal es.

Empl ear y mant ener l os canales de co muni cación en l os diferent es departa ment os que

for man la estruct ura organi zaci onal de la i mprent a “El Art esano” de la ci udad de Quevedo.

En gran medi da el éxit o de l a i mprent a depende de cuan capacitado est e su personal por l o

cual se recomi enda mant ener const ante ment e la capacitaci ón a l os trabaj adores con l as

últi mos ca mbi os tecnol ógi cos referente a las i mprent as y atenci ón al cliente


121

I V. BI BLI OGRAFÍ A

1. BRECCI AROLI, Andrea ( 2009), Introducción a las técnicas del Marketing, Disponible en

http:// www. monografias. co m/.../técnicas- mar keti ng/tecni cas- mar keti ng. sht ml

2. CHI AVENATO, I dal berto. (2001), Admi nistración de Recursos Hu manos, Prentice Hall

5t a ED. Méxi co. Pág. 87, 93, 94

3. CHI AVENATO, I dal berto. (2005), Gesti ón del tal ent o humano, Prentice Hall 1ra ED.

Col ombi a. Pág. 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12

4. COSTUMERO, Isabel. (2007), Rel aci ones en el ent orno de t rabaj o: Grado superi or,

Tho mson- Parani nfo, 248 p.

5. DALF, Ri chard. (2004), Ad mi nistraci ón, Tho mson, 6ta ED, España. Pág. 35, 50, 52, 53

6. D́ ALESSI O, Fer nando. (2002), Ad mi nistraci ón y di recci ón de l a producci ón, Prenti ce

Hall, 1ra ED, USA. Pág. 250 - 262

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