UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE LOS ANDES
UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE LOS ANDES ‘‘UNIANDES’’
PROYECTO INTEGRADOR CON MODULO DE POSTGRADO PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TITULO DE INGENIERO EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS TURÍSTICAS Y HOTELERAS
TEMA
LA CALIDAD DE ATENCIÓN AL CLIENTE PARA EL DESARROLLO DE LAS EMPRESAS DE
SERVICIO DE LA CIUDAD DE VALENCIA
PROPONENTE:
Geovanny Patricio Lugmania Martínez
ASESOR:
Dra. Solamyi Loor G.
Quevedo -- Los Ríos -- Ecuador
2008 -- 2009
OBJETO TRANSFORMACIÓN
Deficiente atención al cliente del servicio de seguridad de la Ilustre
Municipalidad de Valencia
OBJETIVO GENERAL
Argumentar la importancia de tener un personal calificado dentro de la
empresa, para mejorar la calidad de atención en las empresas de servicio de
la ciudad de Valencia.
OBJETIVOS ESPECIFICOS
Fundamentar científicamente las áreas de Gerencia de Marketing
Gerencia de Talento Humano y Gerencia Estratégica.
Investigar los beneficios de brindar buena atención al cliente.
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Determinar estrategias que permitan mejorar la atención y el servicio
al cliente.
AUTORÍA DEL PROYECTO
Yo, Patricio Lugmania Martínez, libre y voluntariamente declaro
que el trabajo aquí descrito es de mi autoría, que no ha sido
previamente presentado para ningún grado académico y, que hemos
consultado todas las referencias bibliográficas que se incluyen en
este documento.
____________________________
Patricio Lugmania Martínez
DEDICATORIA
Este trabajo está dedicado a
mi madre y a mi esposa e
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hija, quienes han sido mi
principal fuente de apoyo e
inspiración para no decaer y
salir adelante en esta vida.
PATRICIO
AGRADECIMIENTO
Dejamos constancia de nuestro profundo
agradecimiento a las autoridades de la
Universidad Regional Autónoma de Los
Andes y al Cuerpo Docente de la misma.
De manera especial a la Dra. Solange
Loor, Asesora de mi Proyecto y a cada
una de las personas que hicieron posible
que este proyecto se cumpliera.
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RESUMEN EJECUTIVO
El servicio al cliente, hoy por hoy, identificado como una fuente de
respuestas a las necesidades del mercado y las empresas; debe contemplar
una estrategia más dinámica; mas ahora cuando así lo exige el contexto. Por
ello, instituciones de servicio sobretodo, como las financieras y las
entidades públicas, deben emprender estos retos, para elevar el nivel de su
competitividad en el ámbito que las rodea. Para lograr un servicio
eficiente y con calidad, hay que tomar en cuenta que el trabajo de atender
al cliente no solo es responsabilidad del personal que labora en esa área,
sino que todos quienes conforman la empresa como es marketing, recursos
humanos, producción, etc., ya que todos tienen que tener conocimientos de
los productos y servicios que se ofrece.
Dentro de los objetivos de este proyecto encontramos la importancia de
tener un personal calificado dentro de la empresa, para poder obtener la
fidelidad de los clientes, poniendo énfasis en desarrollar la atención al
cliente, la comunicación interdepartamental, el trabajo en equipo y el
liderazgo, bajo el control de una gerencia orientada a formular
estrategias para alcanzar los objetivos.
Es de vital importancia para toda institución pública o privada contar con
permanente capacitación, pues todos los días se adquieren nuevos
conocimientos y estos deben ser difundidos de manera inmediata a los
participantes, los cuales tendrán que poner en práctica los conocimientos
adquiridos para poder demostrar que el servicio de capacitación brindado a
las instituciones tiene resultados favorables, y es causa de cambios
positivos en todas las instituciones que han puesto en práctica estas
capacitaciones.
ABSTRACT
The service to the client, today per today, identified as a source of
answers to the necessities of the market and the companies; it should
contemplate a more dynamic strategy; but now when it demands this way it
the context. For it, institutions of service overalls, as the financial
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ones and the public entities, they should undertake these challenges, to
elevate the level of their competitiveness in the environment that
surrounds them. To achieve an efficient service and with quality, it is
necessary to take into account that the work of assisting the non alone
client is the personnel's responsibility that works in that area, but
rather all who conform the company like it is marketing, human resources,
production, etc., since all have to have knowledge of the products and
services that he/she offers.
Inside the objectives of this project we find the importance of having a
qualified personnel inside the company, to be able to obtain the fidelity
of the clients, putting emphasis in developing the attention to the client,
the interdepartmental communication, the work in team and the leadership,
under the control of a management guided to formulate strategies to reach
the objectives.
It is of vital importance for all public or private institution to have
permanent training, because every day new knowledge are acquired and these
they should be diffused from an immediate way to the participants, which
will have to put into practice the acquired knowledge to be able to
demonstrate that the training service toasted to the institutions has
favorable results, and it is cause of positive changes in all the
institutions that have put into practice these trainings.
INTRODUCCIÓN
No sólo las grandes empresas multinacionales se ven enfrentadas a un nuevo
sistema económico y social, la transformación y evolución de los mercados
está latente en cada rincón del planeta, hacia una Globalización tendiente
a quebrar los límites económicos e incluso geográficos.
Los productos y servicios deben llegar en forma adecuada a sus consumidores
y, una de las áreas más importantes cubierta por la administración actual,
que permite el intercambio de estos bienes y servicios, así como la
información entre las organizaciones y los consumidores, es el de la
Mercadotecnia. Ésta, sin embargo, aplicada en los negocios, ha tenido
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algunos inconvenientes al tratar de encontrar una forma de empleo directo
con los servicios que son ofrecidos por las empresas. Se podría decir que
la mayoría de la gente ve en la Mercadotecnia, un concepto nuevo y algo
difuso.
El servicio al cliente, hoy por hoy, identificado como una fuente de
respuestas a las necesidades del mercado y las empresas; debe contemplar
una estrategia más dinámica; mas ahora cuando así lo exige el contexto. Por
ello, instituciones de servicio sobretodo, como las financieras y las
entidades públicas, deben emprender estos retos, para elevar el nivel de su
competitividad en el ámbito que las rodea.
El servicio al cliente es una de las base sobre las cuales están
cimentadas las empresas, ya que es una actividad en conjunto que se realiza
entre cliente y empleado, con la finalidad de satisfacer las necesidades de
los clientes, y por ende obtener mayores ingresos.
Para lograr un servicio eficiente y con calidad, hay que tomar en cuenta
que el trabajo de atender al cliente no solo es responsabilidad del
personal que labora en esa área, sino que todos quienes conforman la
empresa como es marketing, recursos humanos, producción, etc., ya que todos
tienen que tener conocimientos de los productos y servicios que se ofrece.
Dentro de los establecimientos públicos es muy importante capacitar al
personal de atención al cliente sobre cómo atender y como orientar al
cliente dentro de las instalaciones, para que este realice sus tramite de
una forma más rápida, ya que actualmente dentro de las instituciones
públicas la atención es muy deficiente, el usuario no sabe dónde acudir
para realizar un trámite o simplemente obtener información.
Para entrar en nuevos mercados se hace necesario además, diseñar una
estrategia de servicio al cliente en estas instituciones, a fin de
conseguir mantener los clientes habituales que posee y la atracción de
nuevos.
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ÍNDICE
Introducción
Certificación del Asesor
Declaración de Autoría
Índice General
Resumen Ejecutivo
Abstract
Dedicatoria
Agradecimiento
I. CUERPO CAPITULAR
CAPÍTULO I
1. Gerencia de Marketing ...................................1
1.1. Marketing Estratégico ...................................1
1.2. Cómo ha evolucionado las empresas y el marketing .............1
1.2.1. La estrategia de marketing en el sector servicio ............3
1.3. Servicio al cliente .....................................5
1.3.1. Principios en los que descansa la calidad del servicio .........5
1.3.2. Características específicas de los servicios .................5
1.3.3. Razones que frenan la implantación de la calidad de servicio ....6
1.3.4. Aspectos sobre los cuales se basa el cliente para evaluar la
calidad del servicio .......................................7
1.3.5. Razones de porque se dirigen con muy poca o ninguna calidad en el
servicio. ................................................7
1.3.6. Atributos esenciales para operaciones de servicios. ...........8
1.3.7. Factores claves de las expectativas del cliente en cuanto a un
trato de calidad ..........................................8
1.3.8. Razones para un mal servicio al cliente .....................9
1.3.9. Los siete pecados capitales del servicio ................... 10
1.3.10. Los 10 mandamientos para un servicio de excelencia y la
conservación de los clientes ............................. 10
1.3.11. Las 10 reglas para una excelente atención en el servicio ...... 11
1.3.12. La Atención al Cliente en el Siglo XXI .................... 12
1.3.13. Departamento de Atención al Cliente ........................ 13
1.3.14. Importancia y Utilidad del Departamento ................... 15
1.3.15. Estrategias Para Cerrar la Venta .......................... 16
1.3.16. Técnicas de Cierre ...................................... 18
1.3.17. Tipos de cierre ........................................ 18
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1.4. Técnicas de marketing .................................. 20
1.4.1. Técnicas de venta ...................................... 20
1.4.2. Vender satisfaciendo necesidades ......................... 23
1.4.3. Etapas de la venta o comercialización ...................... 23
1.4.4. Preparación de la actividad ............................. 24
1.4.5. Organización .......................................... 24
1.4.6. Preparación de la entrevista ............................. 26
1.4.7. Determinación de necesidades ............................. 27
1.4.8. Argumentación ......................................... 29
1.5. Estrategias de marketing ................................ 30
1.5.1. Los call centers ....................................... 30
1.5.2. Servicio postventa ..................................... 33
1.5.3. Medidas y plan de acción para mejorar la atención a los
clientes ............................................. 34
1.6 Posicionamiento ........................................... 36
CAPÍTULO II
2. Gerencia de Recursos Humanos ............................. 37
2.1. Recursos humanos ....................................... 37
2.1.1. Funciones del gerente de recursos humanos .................. 37
2.1.2. Planeación de recursos humanos ........................... 37
2.2. La comunicación ....................................... 38
2.3. Tipos de comunicación .................................. 39
2.3.1. Comunicación verbal .................................... 39
2.3.2. Comunicación no verbal .................................. 39
2.3.3. Técnicas de comunicación eficaz ........................... 40
2.3.3.1. La escucha activa ...................................... 40
2.3.3.2. Elementos que Facilitan La Escucha Activa ................... 41
2.3.3.3. Habilidades para la escucha activa ........................ 41
2.3.4. Algunos aspectos que mejoran la comunicación ............... 42
2.3.5. Toma de contacto con el cliente .......................... 45
2.4. Desarrollo y trabajo en equipo ........................... 46
2.4.1. Requisitos para el trabajo en equipo ..................... 47
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2.4.2. Habilidades para establecer relaciones interpersonales
efectivas ............................................... 51
2.4.3. El desarrollo de equipo en la empresa moderna .............. 53
2.5. Liderazgo y motivación en la gerencia de recursos humanos ... 54
2.5.1. Característica de los lideres ............................ 54
2.5.2. El liderazgo moderno ................................... 55
2.5.3. Clientes externos ...................................... 56
2.5.4. Clientes internos ...................................... 57
2.5.5. La motivación ......................................... 57
2.5.6. Necesidades de clientes internos y externos ................. 58
2.5.7. Teorías de expectativas ................................. 61
2.6. Posicionamiento teórico ................................ 62
CAPÍTULO III
3. Gerencia estratégica ................................... 63
3.1. Importancia ........................................... 64
3.2. Beneficios ............................................ 64
3.3. Elementos ............................................ 66
3.4. Modelo de gerencia estratégica ........................... 67
3.4.1. Formulación de estrategias .............................. 68
3.4.2. Ejecución de estrategias ................................ 69
3.4.3. Evaluación de estrategias ............................... 70
3.5. Proceso de planeación estratégica ........................ 70
3.5.1. La misión y la visión del negocio ........................ 71
3.5.2. Diagnóstico ........................................... 71
3.5.3. Definición de estrategias ............................... 74
3.5.3.1. Análisis del cliente ................................... 75
3.5.3.2. Análisis del recurso humano ............................. 77
3.5.3.3. Administración por políticas ............................. 78
3.5.3.3.1. .................................................... V
entajas de la administración por políticas ....... 78
3.5.4. Despliegue .......................................... 79
3.5.5. El triangulo estratégico ................................ 81
3.6. Posicionamiento ....................................... 83
II. Aplicación práctica .................................... 85
III. Conclusiones y Recomendaciones ........................... 91
3.7. Conclusiones .......................................... 91
3.8. Recomendaciones ....................................... 92
IV. Bibliografía .......................................... 93
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1
CAPITULO I
1. GERENCIA DE MARKETING
1.1. MARKETING ESTRATÉGICO.
Según Rafael Muñiz González en su libro Marketing en el siglo XXI, El
marketing estratégico busca conocer las necesidades actuales y futuras de
nuestros clientes, localizar nuevos nichos de mercado, identificar
segmentos de mercado potenciales, valorar el potencial e interés de esos
mercados, orientar a la empresa en busca de esas oportunidades y diseñar un
plan de actuación que consiga los objetivos buscados. En este sentido y
motivado porque las compañías actualmente se mueven en un mercado altamente
competitivo se requiere, por tanto, del análisis continuo de las diferentes
variables del DAFO, no sólo de nuestra empresa sino también de la
competencia en el mercado. En este contexto las empresas en función de sus
recursos y capacidades deberán formular las correspondientes estrategias de
marketing que les permitan adaptarse a dicho entorno y adquirir ventaja a
la competencia.
Así pues, el marketing estratégico es indispensable para que la empresa
pueda, no sólo sobrevivir, sino posicionarse en un lugar destacado en el
futuro.
1.2. CÓMO HA EVOLUCIONADO LAS EMPRESAS Y EL MARKETING
Las empresas y el marketing ha evolucionado por tener una visión clara de
la dirección que debe tomar y los desafíos del marketing sobre la
innovación, la publicidad y otros elementos, así mismo deben adaptar un
enfoque al marketing alternativo que consiste en aprovechar al máximo los
recursos limitados, mantener un contacto estrecho con los clientes y crear
soluciones más satisfactorias para las necesidades de los consumidores.
En la actualidad se puede decir con certeza que el mercado ya no es lo que
era en efecto el mercado a cambiado en forma radical como consecuencia de
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2
fuerza social muy potentes, que han generado nuevas conductas,
oportunidades y desafíos.
La revolución industrial ha dado paso a la era de la información, la era
industrial se caracterizaba por la producción y el consumo masivo, por
establecimientos repletos de inventarios, publicidad por todos lados y
descuentos desenfrenados. La era de la información promete niveles de
producción mas precios, comunicaciones mejor dirigida y precios más
adecuados. Es mas gran parte de los negocios se realizan atreves de redes
electrónicas.
Las empresas están encontrando formas imaginativas de ir más allá de las
expectativas de los clientes, y mejoran así la retención. Como resultado, a
los competidores se les hace cada vez más difícil adquirir nuevos clientes.
Por lo tanto, la mayoría pasa su tiempo tratando de averiguar coma vender
más productos y servicios a sus clientes actuales.
En conclusión las empresas y el marketing han evolucionado por las
exigencias del mercado y por los avances de la tecnología, la
competitividad que son factores que influyen en la empresa ya que cada vez
los empresarios están tratando de evolucionar con nuevas imágenes para las
empresas y sus productos.
1.2.1. La estrategia de marketing en el sector servicios
Si bien es cierto que cualquier estrategia de marketing es única, en alguna
forma, porque es específica para una organización determinada no hay que
dejar de reconocer que existen algunas diferencias entre las estrategias
aplicadas a los servicios. Algunos aspectos exclusivos de los servicios que
orientan la formulación de la estrategia de marketing de servicios son:
a) La naturaleza predominantemente intangible de un servicio puede
dificultar más la selección de ofertas competitivas entre los
consumidores.
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3
b) Cuando el productor del servicio es inseparable del servicio mismo, este
puede localizar el servicio y ofrecer al consumidor una opción mas
restringida.
El carácter perecedero de los servicios impide el almacenamiento del propio
producto y también puede agregar riesgo e incertidumbre al marketing del
servicio.
Cabe recordar que los elementos básicos que conforman una estrategia de
marketing son los relacionados con la segmentación, el posicionamiento y la
combinación de marketing, marketing mix o mezcla comercial.
Las etapas de segmentación y posicionamiento de la estrategia de marketing
son básicamente las mismas tanto para los bienes como para los servicios.
Donde sí se presentan las diferencias es en los elementos que conforman la
mezcla de marketing.
No obstante, resulta útil tener presente que, a efectos de segmentar y
definir el mercado meta de la empresa de servicios, el mercado está
compuesta por tres grandes tipos o grupos de usuarios, cada uno de los
cuales puede ser escogido como el mercado al que la empresa podría dirigir
privilegiadamente sus esfuerzos, y luego, definir al interior de este
grupo, aquellas que satisfacen determinadas características o cargos
demográficos, pictográficos, geográficos y/o de beneficio buscado. Estos
tres grupos son: Personas naturales, las personas jurídicas u
organizaciones y los hogares. De acuerdo a este enfoque, una empresa de
transporte, por ejemplo, podría optar por satisfacer las necesidades de los
hogares (mudanzas), las personas (transporte colectivo, taxis, etc.) y/o
las organizaciones (carga, personal, etc.). Subsecuentemente puede definir
más específicamente que tipo de hogares, personas y organizaciones, de
manera de conceptualizar más claramente la oferta de servicios de
transporte a ofrecer para las necesidades del grupo y subgrupo definido.
Posicionamiento
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4
El posicionar correctamente un servicio en el mercado consiste en hacerlo
más deseable, compatible, aceptable y relevante para el segmento meta,
diferenciándolo del ofrecido por la competencia; es decir, ofrecer un
servicio que sea efectivamente percibido como "único" por los clientes.
Un servicio, al estar bien posicionado, hace que el segmento lo identifique
perfectamente con una serie de deseos y necesidades en su propia escala de
valores, haciendo que el grado de lealtad del mismo sea mayor y más fuerte
respecto a los ofrecidos por los competidores.
1.3. SERVICIO AL CLIENTE.
Un servicio es una actividad o conjunto de actividades de naturaleza casi
siempre intangible que se realiza a través de la interacción entre el
cliente y el empleado y/o instalaciones físicas de servicio, con el objeto
de satisfacerle un deseo o necesidad
1.3.1. Principios en los que descansa la calidad del servicio.
a. El cliente es el único juez de la calidad del servicio.
b. El cliente es quien determina el nivel de excelencia del servicio
y siempre quiere más.
c. La empresa debe formular promesas que le permitan alcanzar los
objetivos, ganar dinero y distinguirse de sus competidores.
d. La empresa debe "gestionar" la expectativa de sus clientes,
reduciendo en lo posible la diferencia entre la realidad del
servicio y las expectativas del cliente.
e. Nada se opone a que las promesas se transformen en normas de
calidad.
f. Para eliminar los errores se debe imponer una disciplina férrea y
un constante esfuerzo.
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5
1.3.2. Características específicas de los servicios.
Los servicios no son tangibles aun cuando involucren productos
tangibles.
Los servicios son personalizados.
Los servicios también involucran al cliente, a quien el servicio se
dirige.
Los servicios se producen conforme a la demanda.
Los servicios no pueden ser manufacturados o producidos antes de
entregarse.
Los servicios son producidos y consumidos al mismo tiempo.
Los servicios no pueden ser mostrados o producidos antes de la
entrega.
Los servicios son perecederos no pueden ser guardados o almacenados.
Los servicios no pueden ser inspeccionados o probados previamente
(corregidos al momento que se dan).
Los servicios no producen defectos, desperdicios o artículos
rechazados.
Las deficiencias en la calidad del servicio no pueden ser eliminadas
antes de la entrega.
Los servicios no pueden ser sustituidos o vendidos como segunda
opción.
Los servicios se basan en el uso intensivo de mano de obra. Pudiendo
comprender una integración interfuncional compleja de diversos
sistemas de apoyo.
1.3.3. Razones que frenan la implantación de la calidad de servicio.
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6
A continuación se exponen una serie de razones que obstaculizan la
implantación de la Calidad de Servicio, debido a que con frecuencia,
no se cree que:
Un excelente servicio al cliente puede reportar beneficios.
El cliente es de buena fe.
El servicio es una inversión importante.
Para que el servicio sea de buena calidad es necesario que éste
sea conocido por todos los integrantes del mismo.
Un cliente es ya cliente antes de comprar.
La calidad de servicio es un dominio prioritario.
El éxito depende más del mando medio que del personal de línea.
Los progresos en la calidad del servicio son mensurables, es decir
medibles.
Es preferible conservar los clientes actuales, a buscar otros.
La falta de calidad del servicio proviene de cada integrante del
servicio.
1.3.4. Aspectos sobre los cuales se basa el cliente para evaluar la
calidad del servicio.
Imagen
Expectativas y percepciones acerca de la calidad
La manera como se presenta un servicio
La extensión o la prolongación de su satisfacción.
1.3.5. Razones de porque se dirigen con muy poca o ninguna calidad en el
servicio.
a. Preocupación excesiva por la calidad de los productos
manufactureros.
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7
b. Dificultades para definir papeles y funciones de un servicio.
c. Incapacidad para definir las características de la calidad de
los servicios.
d. Falta de conocimiento y autoridad para el desarrollo de un
modelo de gestión de la calidad total en los servicios.
e. El supuesto de que la calidad en los servicios es de
importancia secundaria.
1.3.6. Atributos esenciales para operaciones de servicios.
Eficiencia, precisión.
Uniformidad, constancia.
Receptividad, accesibilidad.
Confiabilidad.
Competencia y capacidad.
Cortesía, cuidado, entrenamiento.
Seguridad.
Satisfacción y placer.
1.3.7. Factores claves de las expectativas del cliente en cuanto a un
trato de calidad.
Atención inmediata
Comprensión de lo que el cliente quiere
Atención completa y exclusiva
Trato cortés
Expresión de interés por el cliente
Receptividad a preguntas
Prontitud en la respuesta
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8
Eficiencia al prestar un servicio
Explicación de procedimientos
Expresión de placer al servir al cliente
Expresión de agradecimiento
Atención a los reclamos
Solución a los reclamos teniendo en cuenta la satisfacción del
cliente
Aceptar la responsabilidad por errores cometidos por el personal
de la empresa.
1.3.8. Razones para un mal servicio al cliente.
Pregunte a cualquier consumidor o cliente por qué las empresas dan
un mal servicio y él se los dirá. Algunos problemas son comunes en
muchas organizaciones: ¿cuántos se aplican en su empresa?:
Empleados negligentes
Entrenamiento deficiente
Actitudes negativas de los empleados hacia los clientes
Diferencias de percepción entre lo que una empresa cree que los
clientes desean y lo que estos en realidad quieren
Diferencias de percepción entre el producto o servicio que cree
dar, y lo que creen recibir los clientes
Diferencias de opinión entre lo que la empresa piensa acerca de
la forma de tratar a los clientes, y como los clientes desean que
los traten
Carencia de una filosofía del servicio al cliente dentro de la
compañía
Deficiente manejo y resolución de las quejas
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Los empleados no están facultados ni estimulados para prestar un
buen servicio, asumir responsabilidades y tomar decisiones que
satisfagan a la clientela (empowerment)
Mal trato frecuente a los empleados y a los clientes.
1.3.9. Los siete pecados capitales del servicio.
Apatía
Frialdad (indiferencia)
Actuar en forma robotizada
Rigidez (intransigente)
Enviar el cliente de un lado a otro.
1.3.10. Los 10 mandamientos para un servicio de excelencia y la
conservación de los clientes.
1 El cliente es la persona más importante en la empresa
2 El cliente no depende de usted, sino que usted depende del
cliente. Usted trabaja para sus clientes.
3 El cliente no interrumpe su trabajo, sino que es el propósito de
su trabajo.
4 El cliente le hace un favor al visitarlo o llamarlo para hacer una
transacción de negocios. Usted no le hace ningún favor
sirviéndole.
5 El cliente es una parte de su empresa como cualquier otra,
incluyendo el inventario, el personal y las instalaciones. Si
vendiera su empresa, sus clientes se irán con él.
6 El cliente no es una fría estadística, sino una persona con
sentimientos y emociones, igual que usted. Trate al cliente mejor
de lo que desearía que a usted lo traten.
7 El cliente no es alguien con quien discutir o para ganarle con
astucia.
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10
8 Su trabajo en satisfacer las necesidades, deseos y expectativas de
sus clientes y, siempre que sea posible, disipar sus temores y
resolver sus quejas.
9 El cliente se merece ser tratado con la mayor atención, cortesía y
profesionalismo que usted pueda brindarle.
10 El cliente es la parte más vital de su empresa o negocios.
Recuerde siempre que sin sus clientes, no tendría actividades de
negocio. Usted trabaja para su clientela.
1.3.11. Las 10 reglas para una excelente atención en el servicio.
1 No haga esperar al cliente, salúdelo de inmediato.
2 Dar atención total, sin distracciones o interrupciones
3 Haga que los primeros 30 segundos cuenten
4 Sea natural, no falso o robotizado
5 Demuestre energía y cordialidad (entusiasmo)
6 Sea agente de su cliente (sino puede usted resolver el problema,
ayude para ver quien puede)
7 Piense, use su sentido común para ver cómo puede resolver el
problema del cliente
8 Algunas veces ajuste las reglas (si la regla puede ser
cuestionada)
9 Haga que los últimos 30 segundos cuenten (dejar una buena
impresión)
10 Manténgase en forma, cuide su persona.
1.3.12. La Atención al Cliente en el Siglo XXI
Proyectada para ser uno de los principales pilares en la competitividad de
las empresas del nuevo milenio, hemos considerado operativo reflejar a
continuación un decálogo de lo que todo contacto center ha de saber
comunicar internamente:
El teléfono, el e-mail y los SMS son los medios más utilizados por
los clientes en sus comunicaciones con las empresas.
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11
Los servicios de atención al cliente exigen un horario superior al de
la empresa.
Es muy importante atender las llamadas de los clientes en el menor
tiempo posible.
Los clientes valoran una primera respuesta inmediata por parte de la
empresa, al margen de actuaciones futuras.
El cliente tiene cada vez mayor tendencia a hacer valer sus derechos
como consumidor.
Las empresas que aumentan su rentabilidad son las que escuchan las
quejas y comentarios de sus clientes e intentan resolverlas.
La satisfacción del cliente no está en manos de un solo departamento
sino de toda la organización.
Las sensaciones que percibe el cliente al presentar su queja son las
más duraderas y por las que otorga la imagen de la compañía.
Lo que de verdad diferencia a una empresa de sus competidores
directos es la calidad en la atención al cliente.
Las reclamaciones son una fuente de información y fidelización de los
clientes, aprovechémoslas.
1.3.13. Departamento de Atención al Cliente
El gran reto que tiene hoy en día el marketing es conseguir que el cliente
se sienta satisfecho y con sus necesidades cubiertas, pero debido tanto a
la dinámica social y cultural que tiene la empresa actual como a la llegada
de las nuevas tecnologías, está obligada a imprimir cambios en su filosofía
y modo de hacer. Esto significa potenciar dentro de la compañía una
«cultura cliente» para lo que precisa contar con un personal en actitud
positiva, con un gran sentido de la responsabilidad y con formación
suficiente para poder comunicar a los clientes todos los intangibles que
lleva consigo la palabra servicio o producto.
El mercado se ha hecho de repente más global y fuertemente competitivo, la
calidad en la atención ha pasado pronto a ser un imperativo del siglo XXI y
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12
por ello las compañías españolas no pueden permitirse el lujo de sufrir
retrasos también en este aspecto.
Los empresarios saben que el coste de mantenimiento de un cliente es
notablemente inferior al coste de conseguir uno nuevo y a su vez
sensiblemente menor al de recuperación de un cliente perdido. Entonces,
¿por qué no potenciar ya una cultura de atención al cliente que nos permita
fidelizarlos? Utilicemos el marketing relacional.
En el pasado las empresas estaban orientadas a fabricar productos e
hicieron de ello su razón de ser, con la llegada de la competencia el
marketing tuvo que saber dar los elementos diferenciadores para poder
seguir vendiendo, hoy los directivos han detectado que el fin último de las
empresas son los clientes y por lo tanto deben orientarse hacia ellos.
La competencia ha hecho que los clientes sean mucho más exigentes, y que la
venta sea más compleja. La diferenciación fundamental de las empresas
competitivas es fidelizar y prestar buena atención a los clientes.
El objetivo fundamental de cualquier compañía es conseguir la satisfacción
total del cliente (STC). Hoy por hoy cubrir las necesidades no «satisface
plenamente». Es necesario buscar los valores añadidos. Un cliente
satisfecho es aquel cuyas expectativas de producto se ven superadas por el
mismo producto.
La búsqueda de nuevas expectativas en los productos se canaliza por dos
vías: una externa y otra interna. La vía externa está formada por los
propios clientes con sus demandas directas e indirectas, sus
comportamientos y sus nuevas costumbres. La vía interna se encuentra en la
propia empresa. Con una información y formación interna bien estructurada,
una empresa puede llegar a encontrar nuevos valores en sus productos, que
la conviertan en líder de mercado.
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13
Por tanto, podemos decir que la atención al cliente a través de un
departamento propio es una potente y útil herramienta estratégica del
marketing ya que actúa como dispositivo de control, recopilador y a su vez
difusor de información tanto a la empresa como al cliente, contribuye a
realizar las previsiones de venta e interviene en el control y seguimiento
de la red de ventas. (www.google.com)
1.3.14. Importancia y Utilidad del Departamento
Independientemente de las características de la empresa y del sector,
podemos indicar que es el departamento que tiene como principales objetivos
el diferenciar a la empresa dentro de su mercado, así como crear una
cultura corporativa capaz de vincular a todo el equipo humano en los
objetivos empresariales.
Es tal su grado de importancia que estratégicamente se aconseja sea un
departamento independiente para no sufrir presión alguna. En el caso de que
no pudiera existir un departamento independiente, aconsejo se creen comités
internos de trabajo formados por los departamentos de: marketing, ventas,
finanzas, logística, producción, etc. de cara a marcar las pautas a seguir
como si tuvieran un departamento propio. En ambos casos, el personal que lo
componga debe ser flexible e innovador en las ideas que le permitan
evolucionar profesionalmente de forma paralela a las necesidades de los
clientes.
Para darnos cuenta de la importancia y utilidad que tiene el departamento,
indicaré a continuación las principales áreas de actividad en las que
actúa:
Consecución y fidelización de los clientes.
Minimizar el tiempo de servicio.
Acelerar los cobros.
Descubrir las áreas de mejora.
Marcar las tendencias del mercado.
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Mejorar el control de la red de ventas.
Detectar rápidamente la entrada de la competencia.
Controlar precios de venta reales.
Actuar como fuente de información.
(Enciclopedia de Marketing y Ventas -- Edición)
1.3.15. Estrategias Para Cerrar la Venta
Las estrategias del cierre de la venta tienen como objetivo ayudar al
cliente indeciso a tomar una decisión. En esta etapa suele generarse
tensión, tanto por parte del cliente, como por parte del vendedor; el
cliente porque teme errar en su elección, quizá tendría que ver más
modelos, consultar con otros vendedores, pedir diversas ofertas... En
cuanto al vendedor, porque piensa que se le puede estropear la venta en el
último momento después de todo lo que ya ha trabajado.
En el cierre, el vendedor debe siempre actuar con una actitud positiva
demostrando que se ha llegado a un acuerdo con el cliente. Captará la
«señal de compra», resumirá los beneficios aceptados por el cliente y acto
seguido solicitará del cliente un compromiso, fijando fecha, lugar,
cantidad, color, etc., ofrecerá al cliente dos alternativas. Al concluir,
es mejor hablar de algo no relacionado con la venta y despedirse.
Una de las preguntas que más suelen hacerse los vendedores es: ¿cómo sé
cuándo tengo que cerrar? Difícil pregunta que ni aun los más experimentados
sabemos contestar a nivel teoría.
Puede ser que el cliente haga una manifestación directa que no deje lugar a
dudas en cuanto a sus intenciones de compra, por ejemplo: «bien, pues
envíeme 10 docenas...» o «rellene el pedido y se lo firmaré ahora mismo».
Pero no nos engañemos, esto no ocurre con frecuencia, lo normal es que el
cliente dude, se lo piense, dé vueltas a la idea y, en todo caso, nos envíe
alguna «señal de compra». Los dos tipos de «señales de compra» que el
cliente puede emitir son: verbales y no verbales.
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Son señales de compra verbales: demostrar interés súbito, el cliente se
interesa de repente por algún detalle del producto; también la petición de
consejo, el cliente demuestra su interés pidiendo opinión o consejo a
personas próximas a él. En este caso, hay que poner mucho cuidado en esa
nueva persona, el vendedor deberá presentarle sus argumentos pues puede
favorecer o entorpecer la venta y hacerle ver la importancia de su
decisión.
Otras señales positivas son las preguntas relacionadas con la compra, tales
como: «¿qué modelos tiene?», «¿en qué colores los fabrican?», «¿qué oferta
tiene ese producto?», «¿qué facilidades de pago me darán?», «¿qué tiempo
tardan en servirlo?», «¿se puede pagar con tarjeta de crédito?».
Es buena señal que el cliente empiece a usar el posesivo al referirse al
producto, en ese caso el producto ya está prácticamente vendido. También
cuando el cliente pide una prueba es una muestra definitiva del interés del
cliente hacia el producto.
Las señales de compra no verbales son los gestos y el lenguaje corporal que
el cliente realiza. Se observarán cuidadosamente sobre todo las actitudes
de indecisión: acariciarse la barbilla o pellizcarse una oreja, rascarse la
cabeza, si se relaja y abre las manos, descruza las piernas, se inclina
hacia delante, examina de nuevo la muestra o toma en sus manos el pedido.
1.3.16. Técnicas de Cierre
Una vez se hayan captado una o varias señales de compra, el vendedor
procederá a resumir los beneficios aceptados por el cliente, haciéndole
preguntas sobre los beneficios que a él le han parecido relevantes.
Procurar, a ser posible, que sea el propio cliente quien lo haga.
El segundo paso es solicitar el pedido con toda firmeza, fijando la fecha
de entrega, el lugar, la cantidad, forma de pago, el color y modelo.
Es muy importante ofrecer al cliente dos alternativas para que pueda elegir
entre las dos la que más se ajuste a sus necesidades.
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1.3.17. Tipos de Cierre
Cierre directo. Cuando el vendedor ha recibido varias aceptaciones de
parte del cliente sobre los beneficios de su producto, ya que éstos
satisfacen las necesidades de su cliente, el vendedor le pide la
conformidad abiertamente, dándole a firmar la orden de pedido.
Orden de cierre. Muy parecido al anterior, la variación en este caso
consiste en que el vendedor toma notas y le pregunta por algo muy
simple, en principio, por ejemplo: «dígame señorita Olías, éste es el
número 20 de la calle Arenal, ¿no es así? ¿Y su teléfono es el
91.597.16.16? Sigue trabajando con el BBVA, ¿verdad?...». De esta
forma le va acostumbrando a decir sí; después, llegado el momento,
con el mismo aplomo, se le puede decir: «firme aquí...», o un poco
más suave, «¿quiere firmar, por favor?...».
Cierre presuntivo. Muchos clientes dudan al tener que decidir sobre
una elección importante, sin embargo son capaces de decidir sobre los
pequeños detalles, por ejemplo: en una tienda de muebles un vendedor
lleva más de media hora tratando de convencer a una joven pareja
sobre la compra de un sofá; ninguno de los dos acaba por decidirse.
Entonces el vendedor se acerca a ellos con las muestras de la tela
para que elijan con la que quieren tapizarlo. En el momento en que
los dos han elegido una, han aceptado implícitamente la compra del
sofá.
Hacer desear. Privar al cliente de la posesión del producto,
desarrollando en él un sentimiento de frustración que aumenta el
deseo de poseerlo. Ejemplos: «voy a ver si queda...»; «se lo voy a
enseñar..., pero no voy a poder servírselo hoy...»; «únicamente me
queda éste y se lo he reservado a un cliente que ha venido
anteriormente...».
Anticipar la posesión. Hacer que el cliente se vea ya utilizando el
producto y sienta las satisfacciones que le dará. Por ejemplo: hacer
que conduzca el automóvil que se le intenta vender.
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Cierre por oferta. Decirle al cliente que el producto o servicio va a
aumentar de precio a partir de la siguiente semana, mes..., o que la
oferta está limitada a un período pequeño del tiempo.
Si durante todo el proceso de compraventa se tiene que saber escuchar,
donde cobra una mayor importancia es en la etapa del cierre, el vendedor
debe concentrarse en comprender todo lo que el cliente dice y todo lo que
quiere decir «entre líneas». En esta fase es decisiva la técnica del
silencio, si el vendedor ha planteado una pregunta para que su cliente se
comprometa, deberá esperar el tiempo que sea necesario hasta que le
conteste, a veces parecen siglos, pero es la mejor fórmula para ejercer una
«suave presión» que haga decidirse al cliente.
Debe dejársele al cliente una copia del pedido, para que no haya malos
entendidos de lo que nos ha solicitado. Deberán también estar bien
especificadas las ofertas que le hayamos prometido, los plazos de entrega y
la forma de pago, no olvidarlo demuestra la seriedad y la profesionalidad
del vendedor y de su empresa. Cuando el vendedor tiene que recoger algunas
muestras, catálogos u otros materiales empleados en la entrevista, debe
hablar de algo no relacionado con la venta y despedirse lo más rápidamente
posible. Si el cliente invita al vendedor a tomar un café, éste no debe
volver a hablar de venta, sino de aficiones u otros temas personales,
despedirse y marcharse. (Fundamentos de Marketing -- Edición 13)
1.4. TÉCNICAS DE MARKETING
1.4.1. Técnicas de venta
La gran importancia que para el vendedor tiene trabajar con una estructura
de trabajo. Por ese motivo, he considerado conveniente profundizar, en
algunos casos, incluso con ejemplos, que espero orienten al lector en el
apasionante mundo de la venta, mientras que en el resto del libro se ha
estimado suficiente indicar los instrumentos y herramientas de trabajo
actuales. Además, pretendo que el lector sepa diferenciar entre vender y
despachar, ya que esto último es lo que aún se está haciendo, y sólo a
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través de la gestión profesional de un vendedor se posicionará el «arte de
vender» en el lugar privilegiado que le corresponde dentro del mundo
empresarial y social.
El vendedor profesional aún sigue siendo en el siglo XXI la punta de lanza
del futuro de las empresas, y ellos determinan parte de su éxito. El siglo
XX experimentó profundos cambios dentro del mundo de la venta; hace más de
50 años no era difícil vender, ya que la mayoría de los países habían
pasado una guerra y una posguerra, la escasez de casi todos los productos,
fundamentalmente de los básicos, era casi la norma. En estas condiciones la
gente compraba lo que le ofrecieran sin tener que realizar complicados
procesos de elección. Es a partir de los años 50, con la fabricación en
cadena y la proliferación de productos y servicios, cuando comienzan en
Europa a utilizarse algunas técnicas de venta que, generalmente, venían
importadas de los EE UU.
Las técnicas son herramientas, instrumentos que se aplican en el proceso de
venta para persuadir al cliente o posible cliente hacia la propuesta del
vendedor. La mayoría están basadas en la Psicología, la Sociología y,
fundamentalmente, en la observación del trabajo de los mejores
profesionales de la venta. Pero no es suficiente con el conocimiento de
estas herramientas. Los vendedores deben ser, además, hábiles en su manejo,
por lo que necesitarán entrenamiento y experiencia para poner en marcha un
proceso de venta.
Uno de los sistemas más clásicos de venta que tuvo gran éxito, e incluso
hoy en día tiene vigencia, es la venta a través del método AIDDA que, en el
año 1947, Percy H. Whaiting presentó en su libro Las cinco grandes reglas
de la venta, cuya importancia ha sido trascendental en la historia de las
técnicas de venta.
En ellas se seguía, por primera vez, una sistematización de todas las
técnicas elaboradas con anterioridad desde las importantes teorías de Elmer
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Wheeler y de Dale Carnegie. El método AIDDA sigue teniendo vigor hoy día,
puesto que es compatible con otros sistemas y técnicas que se han puesto de
moda con posterioridad.
AIDDA es la palabra nemotécnica de:
A: Atención.
I: Interés.
D: Demostración.
D: Deseo.
A: Acción.
Indicando con ello que el vendedor al comienzo de la conversación de venta
debe captar la atención del cliente o posible cliente para en el segundo
paso conseguir su interés. En la siguiente etapa, el vendedor demostrará al
cliente cómo su producto o servicio satisfará las necesidades de éste,
incluso utilizará pruebas, si fuera necesario. De esa manera va a hacer
crecer su deseo de compra y le llevará en la última etapa, denominada
acción, al cierre o remate de la venta. (Marketing Enfoque en América
Latina -- Edición 13)
1.4.2. Vender satisfaciendo necesidades
Más de 80 años después, sigue siendo totalmente vigente la teoría expuesta
por el psicólogo E. K. Strong, en un escrito del año 1925, en el que
anticipó el sistema de satisfacción de necesidades o deseos como una teoría
de venta. Strong insistió en la importancia de hallar apelativos o puntos
de venta por medio del análisis del producto a vender, relacionando éstos
con las necesidades del posible cliente, en contraste con los sistemas de
venta a base de respuesta al estímulo y venta formulada, que tienden a ser
situaciones controladas por el vendedor.
Al emplear la teoría de venta referente a la pura satisfacción de las
necesidades, el vendedor debe conocer perfectamente el punto de vista del
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cliente, orientándolo hacia él, y la mejor forma para ello es interesándose
por sus necesidades o deseos.
Vender satisfaciendo necesidades del cliente es el enfoque que deben seguir
en la actualidad tanto los profesionales del marketing como los de ventas,
puesto que no se trata de hacer una venta esporádica o puntual. Más
importante que hacer clientes es conservarlos y asegurarnos su fidelidad.
Eso únicamente se conseguirá con la filosofía del yo gano-tú ganas.
1.4.3. Etapas de la venta o comercialización
Como he comentado anteriormente, el vendedor profesional debe seguir una
metodología o una estructura en su trabajo. Esto tiene la ventaja para él
de saber dónde se encuentra en todo momento durante la entrevista para
poder subir y avanzar por los distintos escalones de la venta, lo que le
ayudará a conseguir el éxito. Lo más importante en el concepto de
estructura de la venta es la flexibilidad.
Nadie desea, ni es aconsejable, ponerle al vendedor una camisa de fuerza,
al contrario, la estructura debe permitirle utilizar mejor sus propias
dotes personales. El esquema que proponemos para ello consta de las
siguientes seis fases o etapas:
Preparación de la actividad.
Determinación de necesidades.
Argumentación.
Tratamiento de objeciones.
Cierre.
Reflexión o autoanálisis.
1.4.4. Preparación de la actividad
Para desarrollar con éxito su trabajo, el vendedor ha de asumir esta
primera etapa en dos fases perfectamente diferenciadas: la organización de
su actividad y la preparación de la visita al cliente.
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21
1.4.5. Organización
El vendedor al que se le confía una zona de ventas deberá plantearse una
serie de preguntas, lo más realistas posibles, relativas al área de su
responsabilidad y a los productos que está encargado de vender, como por
ejemplo: ¿qué cifras de venta voy a conseguir?, ¿quiénes son los clientes?,
¿qué tipos de clientes hay?, ¿cuántos clientes debo visitar? y ¿cuántos no
son visitados?, ¿dónde se encuentran?, etc.
Estos interrogantes también son planteados por la dirección comercial y tan
sólo con un trabajo en equipo podrán ser despejados con éxito. Para ello
habrá que realizar un análisis exhaustivo de la cartera de clientes,
clasificarlos, valorar su potencial y realizar una ficha del cliente con la
mayor información posible. Al preparar su entrevista de venta, el vendedor
no debe olvidar preguntarse sobre quién decide, quién prescribe, quién
compra, quién paga y quién utiliza sus productos, así como determinar si ha
de visitar a clientes que llevan un tiempo sin comprarnos.
En términos generales, se consideran clientes activos aquellos que han
efectuado un pedido durante los últimos 12 meses. En cuanto a los clientes
perdidos o muertos, puede ser conveniente preguntarse cuál ha sido la
razón. Las respuestas están llenas de información muy válida; estos
clientes perdidos, ¿lo han sido voluntariamente? ¿A causa de su
insignificante tamaño? ¿Por ser malos pagadores? ¿Cuál es la consecuencia
de estas pérdidas sobre el volumen de ventas? ¿Sobre la tasa de
rentabilidad? ¿Sobre la imagen de empresa? ¿Conviene o no recuperar a estos
clientes? ¿Pueden recuperarse con los productos que vendemos? ¿Se han ido a
la competencia?
Asimismo, hay que clasificar a los clientes en categorías, por ejemplo, en
«A» «B» «C» o platino, oro, plata, etc., según sea su potencial, la riqueza
del sector, su densidad, es decir, el número de clientes y su calidad por
la actividad económica que desarrolla. A continuación se asignará la
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frecuencia de visitas en función de esos parámetros. Naturalmente, los
clientes «A» y «B» tendrán una frecuencia mayor que los «C».
Es importante gestionar bien el tiempo, organizando los trayectos en
función de las distancias que haya que recorrer y el cometido de la visita,
así las reclamaciones y quejas se atenderán rápida y eficazmente de forma
personal, telefónicamente o a través de Internet. Es sabido que un cliente
satisfecho puede traernos seis nuevos clientes potenciales, pero que un
cliente descontento dará 10 malas referencias de nosotros.
1.4.6. Preparación de la entrevista
Aunque a ningún vendedor le queda la menor duda de que la preparación de la
visita de venta es totalmente necesaria para conseguir el éxito apetecido,
mi experiencia me indica que no es muy normal hacerlo, ya que confían
enormemente en su improvisación y saber hacer. No podemos imaginar que se
comience a construir un edificio sin haberse dibujado previamente los
planos del mismo. ¡La venta no se puede improvisar! La organización, las
reuniones, los contactos, la dirección, la gestión, tampoco.
El vendedor deberá trazarse un objetivo específico para cada gestión de
venta. Un objetivo es una meta que hay que alcanzar en un plazo
determinado. Debe ser ambicioso, pero realizable, mensurable y, desde
luego, compatible con los objetivos generales de la empresa.
Para lograr ese objetivo, el vendedor debe desarrollar una estrategia que
le ayude a lograrlo, es decir, tiene que prever qué se va a decir, cómo se
va a decir y cuándo se va a decir, así como de qué medios va a disponer
para desarrollar esa estrategia. Los medios son los elementos de apoyo con
que contará el vendedor en una entrevista de venta y le ayudarán a
desarrollar su estrategia para conseguir el objetivo previsto. Es así como
logrará tener éxito; si no lo único que hará es perder su tiempo, el de su
cliente y el de su compañía.
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Preparar bien la entrevista de venta beneficiará al vendedor, ya que le
proporcionará confianza al haber pensado en la entrevista con previsión,
preparando las líneas maestras de su plan. De esta forma podrá concentrarse
en escuchar al cliente y hablar en forma positiva desde el punto de vista
de éste, con lo que, sin duda, le permitirá cerrar más operaciones.
1.4.7. Determinación de necesidades
Es la etapa en la que el vendedor trata de definir, detectar, reunir o
confirmar la situación del cliente sobre sus necesidades, motivaciones o
móviles de compra. Cuanta más información logremos del cliente, más fácil
será decidir los productos a vender y los argumentos a utilizar. Para
vender un producto o servicio hay que hacer coincidir los beneficios de
éste con las necesidades, motivaciones y móviles expresados por el
comprador. Esta coincidencia no se da por simple y puro azar, sino que es
el resultado de un serio trabajo de investigación.
Preguntar parece muy sencillo, pero no es así, saber formular la pregunta
inteligente y adecuarla a las diferentes personalidades, conseguir
información de un cliente silencioso o por el contrario centrar bien el
tema con los que hablan demasiado, para evitar que se dispersen, tratar de
no influenciar la respuesta del interlocutor o condicionarla, según
convenga para la gestión de ventas, es fruto de una gran habilidad.
De los diferentes tipos de preguntas, las más importantes para utilizar por
el vendedor son:
Preguntas cerradas: pueden responderse simplemente con un «sí» o un
«no».
Preguntas abiertas: persiguen una información más amplia.
Preguntas neutras: son las que no influyen para nada en la respuesta
del cliente.
Preguntas condicionantes: aquellas que condicionan la respuesta del
cliente y la orientan para obtener la respuesta que nos interesa.
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Pregunta alternativa: puede ser abierta o cerrada. Orienta la
elección entre dos posibilidades, pero siempre positivas. Es muy útil
en el cierre de la venta y también para concertar entrevistas.
Ejemplos: « ¿cuándo prefiere usted la entrega, el miércoles o el
viernes?»; «¿lo quiere verde, o lo prefiere gris?»; «la entrevista...
¿es mejor para usted el lunes a las 11 o el miércoles por la tarde?».
Preguntas de control: también llamadas preguntas interpretativas. Son
preguntas prueba que inducen al interlocutor a precisar su
pensamiento y, además, sirven para comprobar tanto si hemos
comprendido, como si nos han entendido.
Las preguntas abiertas suelen emplearse al principio de una gestión
de venta. Pueden dar mucha información con un cliente comunicativo.
Cuando el vendedor se encuentre con un cliente de estas
características debe dejarle que se exprese libremente; únicamente
deberá limitar esa información cuando ésta no sea útil por excesiva o
por difusa; en ese caso, el vendedor deberá centrar el tema hacia un
aspecto específico por medio de preguntas cerradas.
Las preguntas cerradas se utilizan con clientes poco comunicativos o que no
proporcionan información útil; limitan la respuesta de éste, en ocasiones,
a una palabra: «sí», «no», «puede», «quizá»... Las preguntas cerradas son
muy necesarias cuando el vendedor quiere dirigir la entrevista de venta
hacia un tema elegido por él o cuando se trate de encauzar y controlar la
dirección de la misma.
El vendedor tiene en la técnica de la pregunta una poderosa y útil
herramienta con la que puede lograr entrevistas mucho más fructíferas y
eficaces. Gracias a esta técnica, bien utilizada, podrá obtener información
averiguando necesidades y deseos del cliente, así como crear un clima de
confianza mutua, con todo ello se logrará orientar la gestión hacia el
cliente.
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El silencio también es una poderosa herramienta de comunicación, demuestra
atención total a quien está hablando, descarta toda posibilidad de crear
barreras y ejerce una suave presión sobre el que habla para que continúe
haciéndolo. No es cuestión de convertir a los vendedores en mudos, sino
simplemente hacer que hablen en el momento oportuno y escuchar para dominar
el diálogo. Hay un proverbio que dice: «El oído puede ayudar tanto como la
boca a conseguir la venta». El buen vendedor debe saber escuchar con la
intención de averiguar las auténticas necesidades del cliente y sus deseos
y, de esta forma, descubrir los obstáculos que tendrá que superar antes de
realizar su venta.
1.4.8. Argumentación
La fase de argumentación es indispensable dentro del proceso de
negociación. En realidad, el trabajo del vendedor consiste en hacer que el
cliente perciba las diferencias que tienen sus productos frente a los de
sus competidores. Esto se logrará presentando los argumentos adecuados y
dimensionando los beneficios de su producto o servicio. Ahora bien, debe
presentarlos en el momento adecuado; es decir, después de conocer las
necesidades y motivaciones o móviles de compra del interlocutor y no antes.
Hay vendedores que confunden enumerar las características del producto o
servicio con argumentar, y se convierten en auténticos «charlatanes»,
envolviendo al cliente con una serie de lo que ellos creen «argumentos»,
antes de conocer las necesidades y motivaciones reales de éste.
Argumentar es exponer al cliente las ventajas que presenta nuestro producto
o servicio o la idea propuesta, en concordancia con las motivaciones
expresadas por dicho cliente. En otras palabras: un argumento es un
razonamiento destinado a probar o refutar una propuesta. Un buen argumento
debe poseer dos cualidades principales:
Debe ser claro, con un lenguaje comprensible para la otra persona,
evitando los términos técnicos, la jerga del profesional o del
iniciado.
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Debe ser preciso, es decir, debe adecuarse a la motivación principal
del interlocutor.
1.5. ESTRATEGIAS DE MARKETING.
1.5.1. Los Call Centers
Históricamente, los call centers nacieron de la oportunidad de prestar un
servicio inmediato al cliente a través del teléfono. Al principio era
principalmente informativo y tenía un carácter de servicio accesorio a la
oferta principal del producto. Sin embargo, su utilización se expandió
considerablemente, debida principalmente a dos factores:
Fuerte competencia, que convirtió un servicio de lujo en un canal
habitual y necesario de contacto con el cliente.
Fuerte demanda del cliente particular, que cada vez goza de menos
tiempo de ocio y por tanto le da más valor a su tiempo libre.
Esto, unido a una fuerte innovación tecnológica, hacía presagiar al sector
un brillante porvenir, que en la realidad no ha cubierto todavía las
expectativas que se habían puesto en él. Ahora bien, cabe destacar el
esfuerzo que están realizando las compañías del sector por corregir y
potenciar las carencias que en el día a día se están dando.
Somos conscientes de que el mercado de los contact centers es uno de los
más dinámicos y avanzados tecnológicamente, pero motivado por sus
particulares características debe saber hacer frente a numerosos retos que
tiene planteados en su actividad, estamos hablando de la falta de formación
de los equipos de trabajo, de la elevada rotación del personal, la compleja
relación con el cliente y el offshoring o deslocalización.
Pero, la evolución continúa, y el mercado tan competitivo en el que se
mueven ha enseñado a los usuarios a reclamar servicios de valor añadido y a
exigir la forma en la que quieren relacionarse con la empresa. Esto ha
obligado a los call centers tradicionales a convertirse en contact centers,
donde se integran diversos canales de interacción con la empresa como
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27
teléfono, e-mail, SMS..., con la misma sencillez y eficacia que proporciona
una solución de centro de atención telefónica y ofreciendo a los clientes
un único punto de contacto para resolver sus necesidades.
A este hecho se ha unido que la consolidación de Internet, y por tanto del
comercio electrónico, ha originado la aparición de los call centers
virtuales, que permiten a los internautas, a través de un clic, entablar
una conversación cara a cara con la persona que se encuentra en el centro
de atención telefónica. Con este call center se superan dos obstáculos: el
temor de los internautas que todavía se destila a comprar a través de
Internet y la deshumanización, es decir, la falta de cara, gestos y mirada.
De momento, el call center virtual se va implantando lentamente, pero
existe otra fórmula más arraigada que es la voz sobre Internet Protocolo
(IP) que permite al internauta, a través de un clic, ponerse en contacto
telefónico con el operador que le va a resolver todas sus dudas, con el
consiguiente ahorro telefónico.
Gracias a todos estos avances tecnológicos, el call center ha dejado de ser
un mero gestor de llamadas para poder convertirse en un estratégico
elemento del sistema CRM (Customer Relationship Management) de las
empresas, que, sin embargo, considero no se le está sabiendo sacar todas
los beneficios que el sistema puede facilitar.
Si la tecnología es importante, lo deben ser aún más las personas,
convertidas en la pieza clave y en el eje central de nuestros esfuerzos.
Por ello, se debe priorizar la satisfacción de los clientes frente a la
reducción de gastos y, en este aspecto, los equipos humanos tienen una gran
responsabilidad que cubrir. No olvidemos que la imagen de nuestra compañía
está en juego.
Estas compañías tienen una cultura orientada hacia el cliente en toda la
organización, independientemente del cometido a realizar, y eso se
transmite al usuario. Su método sigue al pie de la letra la técnica RMG de
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la venta, ya que del tradicional contactar-informar, se ha pasado a
contactar-comunicar-informar-satisfacer-fidelizar y prescribir.
Sin la aplicación correcta de esta técnica, las empresas de contacto y las
empresas clientes darán una imagen deteriorada del servicio y, como
consecuencia, en lugar de fidelizar a los clientes, los tendrán cautivos
con el consiguiente «no retorno» de la inversión. Por ello, animo a las
empresas a que no centren únicamente su estrategia en la reducción de
costos para poder competir, sino que inviertan en los equipos humanos para
profesionalizar su gestión y así poder realizar el cambio cultural que está
demandando el mercado, y alcanzando así la competitividad que el cliente
solicita.
Tecnología y personas son los dos pilares sobre los que se debe sustentar
el presente y futuro de los centros de contacto para convertirse en una
oportunidad estratégica de mostrar ante el mercado un contenido y una
eficacia diferencial respecto a la competencia. (Enciclopedia de Marketing
y Ventas -- Edición)
1.5.2. Servicio Posventa
Un servicio posventa que funcione correctamente puede ahorrar a una empresa
un porcentaje elevado de los gastos de promoción y ventas. Si por el
contrario no funciona el producto, por muy bueno que sea, tendrá
dificultades en su comercialización.
Los problemas más habituales son los retrasos en las visitas de los
técnicos. Hay empresas que están siguiendo una política de auto sanción si
no cumplen el compromiso de atender al cliente en un tiempo máximo
establecido. Otro de los casos que se dan es la falta de piezas de
repuesto, al quedar el aparato obsoleto en poco tiempo. El fabricante se
niega a producir piezas antiguas, y el cliente se encuentra indefenso, y
con la imposición de adquirir otro aparato más moderno.
UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE LOS ANDES
29
El SAT o servicio de atención técnica puede o no estar incluido dentro del
departamento de atención a clientes, pero no cabe duda de que deba existir
una comunicación fluida entre ambos departamentos. (Enciclopedia de
Marketing y Ventas -- Edición)
1.5.3. Medidas y plan de acción para mejorar la atención a los clientes
Trabajar para convertirse en un centro de servicios.
Establecer un plan de atención al cliente que tenga su origen en la
dirección de la empresa e implique a todos los trabajadores.
Saber medir la calidad de servicio de la empresa.
Someterse de forma regular a auditorías.
Realizar un estudio de mercado sobre la atención a clientes en
nuestro sector. En este estudio es necesario responder a tres
cuestiones:
-- ¿Qué servicio estamos dando a nuestros clientes?
-- ¿Qué servicio quieren tener nuestros clientes? (tanto los
actuales como los potenciales).
-- ¿Qué servicio da nuestra competencia?
El personal que trata con los clientes debe conocer todos los
productos y servicios que ofrece la empresa.
Pasar del concepto «llamada» al de «contacto».
Examinar si en el funcionamiento de la empresa se producen cuellos de
botella y, en su caso, tomar medidas para eliminarlos.
Actualizar e innovar en todos los manuales y procesos destinados al
cliente.
Organizar un día de puertas abiertas para los clientes.
Prever un plan de contingencias para situaciones de emergencia.
Conocer las particularidades de los clientes.
Realizar un feedback de forma regular con verbatims aportados por los
usuarios.
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Realizar periódicamente cursos específicos para la formación de su
personal del servicio de atención al cliente.
Organizar un sistema que le permita conocer y utilizar la
retroalimentación que proporciona el cliente.
Crear un canal de información entre los clientes y los diferentes
departamentos de la empresa.
Asegurarse de la flexibilidad en la ejecución del sistema de atención
al cliente.
Medir cualitativamente el resultado económico de la actuación del
departamento de atención al cliente.
Y, por último, no debemos olvidar que los sistemas de control y
fijación de objetivos nos ayudarán a asegurar la eficacia constante
del departamento de atención al cliente. (Enciclopedia de Marketing y
Ventas -- Edición)
1.6 POSICIONAMIENTO TEÓRICO.
Según Rafael Muñiz González en su libro Marketing en el siglo XXI, Una de
las características más útiles e importantes del marketing consiste en
poder planificar, con bastante garantía de éxito, el futuro de nuestra
empresa, basándonos para ello en las respuestas que ofrezcamos a las
demandas del mercado, ya hemos dicho que el entorno en el que nos
posicionamos cambia y evoluciona constantemente, el éxito de nuestra
empresa dependerá, en gran parte, de nuestra capacidad de adaptación y
anticipación a estos cambios. Debemos ser capaces de comprender en qué
medida y de qué forma los cambios futuros que experimentará el mercado
afectarán a nuestra empresa y de establecer las estrategias más adecuadas
para aprovecharlos al máximo en nuestro beneficio.
Es así que el marketing estratégico busca conocer las necesidades actuales
y futuras de nuestros clientes, localizar nuevos nichos de mercado,
identificar segmentos de mercado potenciales, valorar el potencial e
interés de esos mercados, orientar a la empresa en busca de esas
oportunidades y diseñar un plan de actuación que consiga los objetivos
buscados. En este contexto las empresas en función de sus recursos y
capacidades deberán formular las correspondientes estrategias de marketing
UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE LOS ANDES
31
que les permitan adaptarse a dicho entorno y adquirir ventaja a la
competencia.
Así pues, el marketing estratégico es indispensable para que la empresa
pueda, no sólo sobrevivir, sino posicionarse en un lugar destacado en el
futuro.
Responder con éxito al interrogante, «¿disponemos de una estrategia de
futuro?», parece ser que es difícil, ya que independientemente de que no
todas las empresas se lo plantean, tiene el inconveniente de su puesta en
práctica. Por ello, una de las mayores preocupaciones de los estrategas
corporativos es encontrar el camino más rápido y seguro hacia la creación
de valor, entendido no sólo como un resultado que beneficie a los
accionistas de la compañía, sino como algo capaz de satisfacer y fidelizar
a los clientes, empleados y proveedores.
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CAPITULO II
2. GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS
2.1. RECURSOS HUMANOS
En la administración de empresas, se denomina recursos humanos al trabajo
que aporta el conjunto de los empleados o colaboradores de esa
organización. Pero lo más frecuente es llamar así a la función que se ocupa
de seleccionar, contratar, formar, emplear y retener a los colaboradores de
la organización. Estas tareas las puede desempeñar una persona o
departamento en concreto (los profesionales en Recursos Humanos) junto a
los directivos de la organización. (CALDERA, M. 2008)
2.1.1. FUNCIONES DEL GERENTE EN RECURSOS HUMANOS
WILLIAM, B. WERTHER, Jr, Administración de Personal y Recursos Humanos
manifiesta que el ocupante del cargo deberá planificar, organizar, dirigir
y controlar los procesos, proyectos, programas y acciones financieras
encaminadas a la obtención de resultados positivos para la empresa.
Deberá tomar decisiones financieras y efectuar el análisis, planeación,
toma de decisiones sobre inversiones y financiamiento a corto y largo
plazo, realizará el análisis de los pronósticos financieros y preparará los
planes y presupuestos financieros de la empresa
2.1.2. PLANEACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Es una técnica para determinar en forma sistemática la provisión y demanda
de empleados que tendrá una organización.
Al determinar el número y el tipo de empleados que serian necesarios, el
departamento de personal puede planear sus labores de reclutamiento,
selección, capacitación y otras más. (Werther, William B. Jr., 2000)
Esta permite al departamento de personal suministrar a la organización el
personal adecuado en el momento adecuado. Por ello se convierte en una
actividad altamente prioritaria.
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2.2. LA COMUNICACIÓN
Somos primordialmente seres ‘‘sociales’’, en el sentido de que pasamos la
mayor parte de nuestras vidas con otras personas. Por consiguiente, es
importante aprender a entenderse con los otros y a funcionar adecuadamente
en situaciones sociales. Ciertas habilidades de comunicación nos ayudan a
mejorar las relaciones interpersonales.
La comunicación es el acto por el cual un individuo establece con otro un
contacto que le permite transmitir una información. En la comunicación
intervienen diversos elementos que pueden facilitar o dificultar el
proceso.
o Emisor: La persona (o personas) que emite un mensaje.
o Receptor: La persona (o personas) que recibe el mensaje.
o Mensaje: Contenido de la información que se envía.
o Canal: Medio por el que se envía el mensaje.
o Código: Signos y reglas empleadas para enviar el mensaje.
o Contexto: Situación en la que se produce la comunicación.
La comunicación eficaz entre dos personas se produce cuando el receptor
interpreta el mensaje en el sentido que pretende el emisor.(Fundamentos de
Marketing -- Edición 2004)
2.3. TIPOS DE COMUNICACIÓN
2.3.1. Comunicación verbal
Palabras (lo que decimos)
Tono de nuestra voz
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2.3.2. Comunicación no verbal
o Contacto visual
o Gestos faciales (expresión de la cara)
o Movimientos de brazos y manos
o Postura y distancia corporal
Pese a la importancia que le solemos atribuir a la comunicación verbal,
entre un 65 % y un 80 % del total de nuestra comunicación con los demás la
realizamos a través de canales no verbales. Para comunicarse eficazmente,
los mensajes verbales y no verbales deben coincidir entre sí. Muchas
dificultades en la comunicación se producen cuando nuestras palabras se
contradicen con nuestra conducta no verbal.(Administración un Enfoqué
Interdisciplinario -- Edición 2000)
2.3.3. Técnicas de comunicación eficaz
Todos conocemos y podríamos citar en teoría cuales son los principios
básicos para lograr una correcta comunicación, pero, tal vez por sonar a
Perogrullo, frecuentemente nos olvidamos de ellos. Algunas de las
estrategias que podemos emplear son tan sencillas como las siguientes:
2.3.3.1. La Escucha Activa
Uno de los principios más importantes y difíciles de todo el proceso
comunicativo es el saber escuchar. La falta de comunicación que se sufre
hoy día se debe en gran parte a que no se sabe escuchar a los demás. Se
está más tiempo pendiente de las propias emisiones, y en esta necesidad
propia de comunicar se pierde la esencia de la comunicación, es decir,
poner en común, compartir con los demás. Existe la creencia errónea de que
se escucha de forma automática, pero no es así. Escuchar requiere un
esfuerzo superior al que se hace al hablar y también del que se ejerce al
escuchar sin interpretar lo que se oye. Pero, ¿qué es realmente la escucha
activa?
La escucha activa significa escuchar y entender la comunicación desde el
punto de vista del que habla. ¿Cuál es la diferencia entre el oír y el
escuchar? Existen grandes diferencias. El oír es simplemente percibir
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35
vibraciones de sonido. Mientras que escuchar es entender, comprender o dar
sentido a lo que se oye. La escucha efectiva tiene que ser necesariamente
activa por encima de lo pasivo. La escucha activa se refiere a la habilidad
de escuchar no sólo lo que la persona está expresando directamente, sino
también los sentimientos, ideas o pensamientos que subyacen a lo que se
está diciendo. Para llegar a entender a alguien se precisa asimismo cierta
empatía, es decir, saber ponerse en el lugar de la otra persona.
2.3.3.2. Elementos que Facilitan La Escucha Activa:
- Disposición psicológica: prepararse interiormente para escuchar. Observar
al otro: identificar el contenido de lo que dice, los objetivos y los
sentimientos.
- Expresar al otro que le escuchas con comunicación verbal (ya veo, umm,
uh, etc.) y no verbal (contacto visual, gestos, inclinación del cuerpo,
etc.).
2.3.3.3. Habilidades para la escucha activa
No distraernos, porque distraerse es fácil en determinados
momentos. La curva de la atención se inicia en un punto muy alto,
disminuye a medida que el mensaje continúa y vuelve a ascender
hacia el final del mensaje, Hay que tratar de combatir esta
tendencia haciendo un esfuerzo especial hacia la mitad del mensaje
con objeto de que nuestra atención no decaiga.
No interrumpir al que habla.
No juzgar.
No ofrecer ayuda o soluciones prematuras.
No rechazar lo que el otro esté sintiendo, por ejemplo: "no te
preocupes, eso no es nada".
No contar "tu historia" cuando el otro necesita hablarte.
No contra argumentar. Por ejemplo: el otro dice "me siento mal" y
tú respondes "y yo también".
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Evitar el "síndrome del experto": ya tienes las respuestas al
problema de la otra persona, antes incluso de que te haya contado
la mitad.
Mostrar empatía: Escuchar activamente las emociones de los demás es
tratar de "meternos en su pellejo" y entender sus motivos. Es
escuchar sus sentimientos y hacerle saber que "nos hacemos cargo",
intentar entender lo que siente esa persona. No se trata de mostrar
alegría, si siquiera de ser simpáticos. Simplemente, que somos
capaces de ponernos en su lugar. Sin embargo, no significa aceptar ni
estar de acuerdo con la posición del otro. Para demostrar esa
actitud, usaremos frases como: ‘‘entiendo lo que sientes’’, ‘‘noto
que...’’.
Parafrasear. Este concepto significa verificar o decir con las
propias palabras lo que parece que el emisor acaba de decir. Es muy
importante en el proceso de escucha ya que ayuda a comprender lo que
el otro está diciendo y permite verificar si realmente se está
entendiendo y no malinterpretando lo que se dice. Un ejemplo de
parafrasear puede ser: ‘‘Entonces, según veo, lo que pasaba era
que...’’, ‘‘¿Quieres decir que te sentiste...?’’.
Emitir palabras de refuerzo o cumplidos. Pueden definirse como
verbalizaciones que suponen un halago para la otra persona o
refuerzan su discurso al transmitir que uno aprueba, está de acuerdo
o comprende lo que se acaba de decir. Algunos ejemplos serían: "Esto
es muy divertido"; "Me encanta hablar contigo" o "Debes ser muy bueno
jugando al tenis". Otro tipo de frases menos directas sirven también
para transmitir el interés por la conversación: "Bien" o
"¡Estupendo!".
2.3.4. Algunos Aspectos que Mejoran la Comunicación:
Al criticar a otra persona, hablar de lo que hace, no de lo que es.
Las etiquetas no ayudan a que la persona cambie, sino que refuerzan
sus defensas. Hablar de lo que es una persona sería: "te has vuelto a
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olvidar de sacar la basura. Eres un desastre"; mientras que hablar de
lo que hace sería: "te has vuelto a olvidar de sacar la basura.
Últimamente te olvidas mucho de las cosas".
Discutir los temas de uno en uno, no "aprovechar" que se está
discutiendo, por ejemplo sobre la impuntualidad de la pareja, para
reprocharle de paso que es un despistado, un olvidadizo y que no es
cariñoso.
No ir acumulando emociones negativas sin comunicarlas, ya que
producirían un estallido que conduciría a una hostilidad destructiva.
No hablar del pasado. Rememorar antiguas ventajas, o sacar a relucir
los ‘‘trapos sucios’’ del pasado, no sólo no aporta nada provechoso,
sino que despierta malos sentimientos. El pasado sólo debe sacarse a
colación constructivamente, para utilizarlo de modelo cuando ha sido
bueno e intentamos volver a poner en marcha conductas positivas quizá
algo olvidadas. Pero es evidente que el pasado no puede cambiarse;
por tanto hay que dirigir las energías al presente y al futuro.
Ser específico. Ser específico, concreto, preciso, es una de las
normas principales de la comunicación. Tras una comunicación
específica, hay cambios; es una forma concreta de avanzar. Cuando se
es inespecífico, rara vez se moviliza nada. Si por ejemplo, nos
sentimos solos/as y deseamos más tiempo para estar con nuestra
pareja, no le diga únicamente algo así: ‘‘No me haces caso’’, ‘‘Me
siento solo/a’’, ‘‘Siempre estás ocupado/a’’. Aunque tal formulación
exprese un sentimiento, si no hacemos una propuesta específica,
probablemente las cosas no cambiarán. Sería apropiado añadir algo
más. Por ejemplo: ‘‘¿Qué te parece si ambos nos comprometemos a dejar
todo lo que tenemos entre manos a las 9 de la noche, y así podremos
cenar juntos y charlar?’’.
Evitar las generalizaciones. Los términos "siempre" y "nunca" raras
veces son ciertos y tienden a formar etiquetas. Es diferente decir:
"últimamente te veo algo ausente" que "siempre estás en las nubes".
Para ser justos y honestos, para llegar a acuerdos, para producir
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cambios, resultan más efectivas expresiones del tipo: ‘‘La mayoría de
veces’’, ‘‘En ocasiones’’, ‘‘Algunas veces’’, ‘‘Frecuentemente’’. Son
formas de expresión que permiten al otro sentirse correctamente
valorado.
Ser breve. Repetir varias veces lo mismo con distintas palabras, o
alargar excesivamente el planteamiento, no es agradable para quién
escucha. Produce la sensación de ser tratado como alguien de pocas
luces o como un niño. En todo caso, corre el peligro de que le
rehúyan por pesado cuando empiece a hablar. Hay que recordar que:
‘‘Lo bueno, si breve, dos veces bueno’’.
Cuidar la comunicación no verbal. Para ello, tendremos en cuenta lo
siguiente:
La comunicación no verbal debe de ir acorde con la verbal . Decir "
ya sabes que te quiero" con cara de fastidio dejará a la otra persona
peor que si no se hubiera dicho nada.
Contacto visual. Es el porcentaje de tiempo que se está mirando a los
ojos de la otra persona. El contacto visual debe ser frecuente, pero
no exagerado.
Afecto. Es el tono emocional adecuado para la situación en la que se
está interactuando. Se basa en índices como el tono de voz, la
expresión facial y el volumen de voz (ni muy alto ni muy bajo).
Elegir el lugar y el momento adecuados. En ocasiones, un buen estilo
comunicativo, un modelo coherente o un contenido adecuado pueden irse
al traste si no hemos elegido el momento adecuado para transmitirlo o
entablar una relación. Es importante cuidar algunos aspectos que se
refieren al momento en el que se quiere establecer la comunicación:
El ambiente: el lugar, el ruido que exista, el nivel de intimidad...
Si vamos a criticar o pedir explicaciones debemos esperar a estar a
solas con nuestro interlocutor.
Si vamos a elogiarlo, será bueno que esté con su grupo u otras
personas significativas.
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Si ha comenzado una discusión y vemos que se nos escapa de las manos
o que no es el momento apropiado utilizaremos frases como: ‘‘si no te
importa podemos seguir discutiendo esto en... más tarde’’.
2.3.5. Toma de Contacto con el Cliente
También llamada etapa de apertura, abarca desde las primeras palabras que
se cruzan entre cliente y vendedor, que en ocasiones no tienen aún
contenido comercial, sino más bien personal, hasta la siguiente etapa, que
denominamos determinación de necesidades. Esta etapa variará dependiendo de
si es la primera entrevista o, por el contrario, se realiza a un cliente
habitual al que se le visita periódicamente.
En principio es necesario crear un clima apropiado y distendido, eliminar
barreras y despertar la atención del cliente en los primeros 20 ó 30
segundos de la entrevista. Hay un proverbio chino sobre la venta que dice:
«Las diez primeras palabras son más importantes que las diez mil
siguientes». De una buena apertura dependerá, en buena medida, el que
tengamos éxito o no, como ocurre en el ajedrez. Hay que establecer una
comunicación correcta con el cliente e interesarse por él. Hacerle hablar
desde el principio resultará muy rentable pues, al tiempo que el posible
cliente se encuentra a gusto hablando de sí mismo, proporcionará una
información que será muy útil en el proceso de venta.
Es importante poner mucho cuidado en lo que se diga o haga en los primeros
instantes, el cliente juzgará al vendedor por la primera impresión que éste
le produzca, sobre todo si es la primera visita. Luego será muy difícil
hacerle cambiar de idea.
Hay diversos métodos de contacto, desde la visita personal o la gestionada
por un tercero a la utilización del teléfono, mail o Internet. Algunas
recomendaciones para los vendedores neófitos: no hablar de acontecimientos
desagradables. Transmita optimismo. No utilice frases hechas del tipo de:
«... pasaba por aquí...», «no voy a robarle mucho tiempo...», «es sólo un
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momento...», «... no tengo nada nuevo...», «sólo vengo a decirle...» y
otras por el estilo.
En resumen, vaya directamente al objetivo de su visita. No malgaste su
tiempo ni el de su cliente. Presente el motivo de su visita de manera que
él lo comprenda. Compórtese como un asesor que quiere ayudarle. Es el
problema del cliente el que le interesa, no el suyo propio. Por ello, lo
principal es mantener una actitud de querer aportar soluciones.
(Fundamentos de Marketing -- Edición 2004)
2.4. DESARROLLO Y TRABAJO DE EQUIPO
Toda organización es un sólo equipo, donde no existen barreras,
divisionismos u objetivos divergentes entre las diferentes áreas,
departamentos, secciones o turnos. Por el contrario, la visión de la
empresa, su misión y objetivos es el norte de todas las personas, es el
elemento aglutinador de esfuerzos para el logro de resultados comunes.
(MENESES, O. 2005)
Básicamente, toda empresa está compuesta por un grupo de personas, las
cuales, deben trabajar en pro de un objetivo final previamente planificado.
Por tanto, surge aquí la clave para que esto se logre con éxito y ello es
sin duda, el trabajo en equipo.
Por su parte, el trabajo en equipo está más relacionado con los
procedimientos, técnicas y estrategias que utiliza un grupo determinado de
personas para conseguir sus objetivos propuestos.
Mientras el equipo de trabajo, involucra a un grupo humano con habilidades
y funciones a desarrollar para el cumplimiento de metas finales.
Un equipo de trabajo, por su parte, puede centrar su atención
exclusivamente en:
Las personas, lo que resulta una desventaja al momento de requerir una
mayor productividad y mejora en los resultados.
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Las tareas, olvidando los resultados y sólo centrándose en los procesos.
Los resultados, privilegiando una mayor rentabilidad y productividad,
que dejaría de lado la calidad por cantidad.
2.4.1. Requisitos para el trabajo en equipo
Planificación: si el liderazgo es de tipo participativo, entonces en
conjunto delimitarán cuál será el plan de acción para la empresa.
Organización: la entidad requiere delimitar qué tareas le corresponden
según habilidades a cada cual, los cargos y responsabilidades, es decir,
cómo lo van a hacer para lograr los objetivos.
Dirección: es necesario orientar a los recursos del organismo: humanos,
financieros, materiales y tecnológicos. Darle un mismo sentido a las
metas específicas para alcanzar el objetivo central.
Control: hay que evaluar el rendimiento tanto parcial como global,
definiendo de ante mano reglas claras, por lo que el liderazgo juega aquí
un papel fundamental.
Objetivos claros: para llevar a cabo de mejor forma los cuatro
requisitos anteriores, es preciso poner bien en claro los objetivos a
seguir.
Intercambiar conocimientos y destrezas: al trabajar con recursos
humanos, tal como se planteó antes, resulta obvio encontrar diferencias
entre ellos y desde luego, cada uno debe dar a conocer sus habilidades,
entregar un aporte para que el trabajo en equipo prospere. En síntesis,
se torna pertinente destacar la colaboración entre todos.
Comunicación: el poder tener una buena comunicación es la clave del
entendimiento, pues por ejemplo, si tenemos algún problema con un colega
lo conversamos a fin de resolver la disputa; si nos surge una duda en
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cuanto al desempeño de cierta función, entonces lo consultamos a quien es
debido, en definitiva, es importante que fluya una información fidedigna
y útil.
Confianza reciproca: si de trabajar en equipo se trata, la confianza
mutua es sumamente relevante en el sentido de tener que compartir en
muchas ocasiones: información confidencial, dinero o delegar en otro
alguna tarea que requiere de un alto grado de responsabilidad.
Comprensión: siempre surgirán diferencias en las maneras de pensar y
actuar, por ende, la tolerancia, el comprender que todos somos distintos,
hará que el equipo perdure por más tiempo.
Complementación: al trabajar en equipo dentro de una determinada
empresa, nos estamos refiriendo a un macro equipo (por llamarlo de alguna
forma), es lógico que surjan equipos pequeños con el propósito de
complementarse. Por ejemplo. Habrá un departamento de sistemas en donde
todos manejarán de forma más erudita todo lo relativo a la computación.
Ahora bien, si el rubro de la organización es de fabricación y
distribución de software, dicho departamento tendrá que complementar sus
operaciones con el departamento de despachos.
Compromiso: es común hablar de "ponerse la camiseta", dicho muy
apropiado cuando hablamos de trabajo en equipo, pues la idea es que el
conjunto de personas que trabajan por un fin, se sienta parte de él, como
si fuera algo propio.
Creatividad: sobre todo cuando existe limitación en los recursos, se
requiere bastante creatividad. Por ejemplo, vamos a considerar que
tenemos una pequeña empresa, estamos recién comenzando y hay muchos
papeles que ordenar, pero por lo pronto pocos archivadores, la idea es
perforarlos y acudir a las antiguas técnicas de amarrar la documentación
aprovechando los orificios del papeleo.
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Optimismo: muchos quizás con la situación presentada a priori (falta de
archivadores), sientan que la empresa no va a prosperar, pues los
recursos son demasiados limitados. El punto es apoyarse mutuamente, no
desmotivarse, seguir adelante, ser perseverante ante todo.
Voluntad: el ser humano por su esencia hay ocasiones en que no desea
hacer nada, ya sea, por holgazanería, problemas emocionales, no siente
motivación por parte de sus superiores, entre otros factores. Sin
embargo, de alguna manera debemos conseguir la fuerza para cumplir con
nuestro trabajo, se trata simplemente de tener voluntad para hacerlo.
Eficiencia más que eficacia: tal como se mencionó en alguna de las
unidades de liderazgo, eficacia sólo contempla lograr los objetivos,
mientras que eficiencia, conlleva a alcanzarlos de igual forma, pero en
menos tiempo y con menos recursos.
Crear un clima agradable: el clima involucra tanto aspectos físicos como
psicológicos, es decir, en lo físico importa el entorno en donde se
labora, que sea confortable, con buena iluminación, calefacción y/o
ventilación según corresponda, que se cuente con los utensilios
necesarios, ya sea, de oficina o herramientas y maquinarias, dependiendo
de la función a desempeñar. En definitiva, no se trata de exigir lujos ni
elementos suntuarios, pero si contar con lo básico para hacer del
ambiente de trabajo, un lugar grato y propicio para laborar.
En lo psicológico, se retoman aspectos analizados como son: la
colaboración, tolerancia, comunicación, confianza, comprensión, voluntad,
optimismo, complementación y compromiso, ya que, si todo se da de la manera
correcta, las buenas relaciones interpersonales harán de nuestro bienestar
mental, resultados positivos para la empresa.
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2.4.2. Habilidades para establecer relaciones interpersonales
efectivas:
Habilidad de atención y escucha: no basta con escuchar a los demás,
también hay que demostrar atención, es decir, manifestar interés en lo
que nos plantean. La conexión debe darse con oídos y vista. Estar con la
completa intensión de comprender lo que nos comunican.
Habilidad del respeto: se tiende a confundir el respeto con la
obediencia ante una autoridad. El respeto constituye también un gesto de
disposición a escuchar, de hacerle saber a los demás que nos importa
conocer opiniones distintas, responder a las necesidades comunicacionales
de otros, saber aceptar las críticas positivas o negativas y tomarlas
como constructivas.
Habilidad de la concreción o especificación: al hablar debemos ser más
específicos y no plantear todo en forma tan genérica como con un:
"siempre haces ésto". Lo correcto sería detallar la situación exacta en
que la otra persona se equivocó y no acudir al "siempre" y al "esto" que
por lo demás, conlleva a confrontaciones innecesarias. Situación
reiterativa también al responder con preguntas. Por ejemplo. Mientras uno
pregunta: ¿tú sabes si estos presupuestos se evaluarán hasta mañana para
discutirlo con el resto?, el otro responde: ¿por qué? Definitivamente,
ese tipo de eventualidades origina discusiones o el término de una
conversación.
Habilidad de la empatía: poder de entenderse con otra persona y tener
cierta afinidad.
Habilidad de la ingenuidad: característica innata de los niños, los
cuales, la van perdiendo a medida que van creciendo y socializándose. Así
como su nombre lo indica, se trata de ser genuinos, auténticos, pero no
impulsivos, o sea, hay que pensar antes de hablar.
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Habilidad de la inmediatez: comunicación abierta y directa con el resto.
Habilidad de la confrontación: no constituye agredir verbalmente a otra
persona, sino procurar llegar a un acuerdo en aspectos en que discrepen.
(Rodolfo Sorondo, Revista Electrónica Dossier -
http://www.revistadossier.com/?p=405)
2.4.3. El desarrollo de equipo en la empresa moderna
Antiguamente, estábamos insertos en un mundo con una economía de mercado
cerrada, por ende, todas las organizaciones también lo eran, es decir, se
basaban mucho en el principio de administración como es la División del
Trabajo, que teniendo en cuenta la especialización de los trabajadores,
esto ofrece una importante ventaja. Sin embargo, por otro lado, tal
principio se basa además en realizar funciones sin saber de lo que se
efectúa en el resto de la empresa y por lo mismo, donde nadie le colabora a
nadie. (MENESES, O. 2005)
Hoy en día, nuestros mercados se vuelven cada vez más globalizados, más
abiertos, lo que ha generado en el interior de las compañías, tener que
exigir a los trabajadores el ser más multidisciplinarios y los cargos en
sí, mucho más polifuncionales, como fruto de buscar la eficiencia, es
decir, producir con menos costos apuntados en este caso a las
remuneraciones.
En síntesis, se ha debido pasar de un trabajo individualista a uno en
equipo. Resulta importante agregar además, que al vivir en un mundo más
globalizado, las empresas, por tanto, abren sucursales no sólo en sus
países de origen, sino que se expanden a nivel internacional y es aquí
donde las comunicaciones tienen un rol fundamental. Ya el trabajo en equipo
no es directo, surge el uso de la tecnología como es la computación,
específicamente, internet.
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Obviamente en la empresa moderna, el trabajo por fuerza mayor, debe ser
ejercido por más de una persona.
El refrán que dice: "Dos cabezas piensan más que una", es otro de los
condicionantes para que en la actualidad, las compañías prefieran trabajar
en equipo. Al trabajar con personas de otras culturas, con otras
necesidades, intereses, gustos, tradiciones, hay que ser muy creativo para
lograr su satisfacción. Es frecuente ver, cómo los gerentes o
administradores, citan a su personal para que en conjunto piensen en nuevas
estrategias y nuevas formas de solucionar problemas.
2.5. LIDERAZGO Y MOTIVACIÓN EN LA GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS
El liderazgo se define como una forma de ejercer influencia sobre un grupo
determinado en busca del logro de ciertos objetivos. El líder se hace a
través de un proceso continuo de aprendizaje para alcanzar un objetivo
definido, haciendo hincapié en la necesidad que tienen las personas de un
líder para poder expresar sus necesidades a través de éste. (MENESES, O.
2005)
2.5.1. CARACTERÍSTICAS DE LOS LÍDERES
Entendemos el líder por las siguientes características.
a. El líder debe tener el carácter de miembro, es decir, debe pertenecer
al grupo que encabeza, compartiendo con los demás miembros los patrones
culturales y significados que ahí existen.
b. La primera significación del líder no resulta por sus rasgos
individuales únicos, universales (estatura alta, baja, aspecto , voz,
etc. ).
c. Sino que cada grupo considera líder al que sobresalga en algo que le
interesa, o más brillante, o mejor organizador, el que posee más tacto,
el que sea más agresivo, más santo o más bondadoso.
d. Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un
ideal único para todos los grupos. d) En cuarto lugar. El líder debe
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organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a
determinadas acciones o inacciones según sea la necesidad que se tenga.
Estas cuatro cualidades del líder, son llamadas también carisma.
e. Por último, otra exigencia que se presenta al líder es la de tener la
oportunidad de ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dicha
posibilidad, nunca podrá demostrar su capacidad de líder. (Sallenave,
Jean-Paul. LA GERENCIA INTEGRAL / No le temas a la competencia, témale
a la incompetencia)
2.5.2. EL LIDERAZGO MODERNO
Los jefes modernos están prefiriendo liderar en base a una mezcla entre el
tipo consultivo y participativo. En otras palabras, ellos deciden, pero
involucrando en el proceso a sus colaboradores haciendo uso de variadas
técnicas como: lluvia de ideas, benchmarking, entre otras, que ya
analizamos anteriormente.
Desde luego, el líder moderno toma en cuenta distintos aspectos que es
imposible dejar fuera a la hora de querer el éxito en una empresa:
La existencia de clientes externos
La existencia de clientes internos
La motivación para ambos tipos de clientes
Las necesidades de ambos clientes
Calidad total o reingeniería (Nociones Elementales de Administración
por Oscar Johansen, Editorial Universitaria)
2.5.3. CLIENTES EXTERNOS
Antiguamente, se hablaba de clientes en forma genérica, sin embargo, en la
actualidad es necesario hacer una distinción entre los internos y externos.
Los externos por su parte, son aquellos que requieren de nosotros como
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empresa o institución en cuanto a nuestros productos, sean éstos tangibles
o intangibles.
En muchos casos, juegan un rol preponderante las técnicas de marketing,
pues se puede adquirir la atención de las personas con atractivas
promociones, buen nivel de posicionamiento de las marcas en el mercado,
entre otros factores. Sin embargo, la misión de la atención de público, en
muchos casos es crucial. Por ejemplo, cuántas veces hemos preferido
adquirir un producto o servicio a diferencia de otro, sólo porque en "A"
nos atendieron de mejor forma que en "B"?
De la satisfacción o insatisfacción de nuestros clientes externos, va a
depender que el proceso de nuestra empresa culmine con un Feed-Back
positivo y de dicha manera, prosperar. (Nociones Elementales de
Administración por Oscar Johansen, Editorial Universitaria)
2.5.4. CLIENTES INTERNOS
A diferencia de los clientes anteriores que eran nuestros compradores,
consumidores o usuarios. Los clientes internos, son los propios
trabajadores de nuestro organismo.
Entendidos ambos conceptos por el líder de una entidad, éste debe asumir la
existencia de una especie de cadena entre ambos. En otras palabras, si el
cliente interno se siente complacido en su ambiente laboral, influirá en
gran medida porque el cliente externo, se sienta igual. (Nociones
Elementales de Administración por Oscar Johansen, Editorial Universitaria)
2.5.5. LA MOTIVACIÓN
El ofrecer servicios a bajo precio, con excelente calidad, de buena marca,
con la posibilidad de ganar algún premio, etc. hacen posible lograr la
preferencia por parte de nuestros clientes externos y en el caso de los
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clientes internos, tenemos: buenos sueldos, considerables beneficios,
oportunidades de ascensos, por nombrar algunos. En general, todos los
ejemplos dados, son medios para conseguir el motivar a ambos clientes y se
denominan específicamente motivadores. (MENESES, O. 2005)
La motivación se vincula con el comportamiento de las personas que buscan
satisfacer una necesidad. Motivar es sinónimo de incentivar.
Nuestro tema fundamental es el liderazgo en los jefes, por lo mismo,
apuntaremos más que todo a algunos aspectos que son de gran ayuda para
motivar a los trabajadores:
Toda la gente trata de satisfacer sus necesidades y hacer efectivos sus
fines particulares.
La gente suele ser contradictoria, es decir, puede perfectamente saber
cómo realizar su trabajo, pero no lo hace. Esto puede deberse a factores
tales como: ahorrar esfuerzos, llamar la atención, tener problemas
personales, en definitiva, conflictos psicológicos.
Todas las personas son iguales desde el punto de vista anatómico por su
constitución y que no permite confundirlo con otro animal. Además, todo
individuo normal posee capacidad de raciocinio, actitudes, sentimientos
y emociones.
Cada ser es diferente de otro, pues cada uno de nosotros es irrepetible
tanto en lo físico como en lo psíquico, es decir, todas nuestras ideas,
experiencias, caracteres, aptitudes, intereses, color de ojos, altura y
demás, nunca es fiel copia de otro individuo.
2.5.6. NECESIDADES DE CLIENTES INTERNOS Y EXTERNOS:
Reiterando lo antes expuesto: "La motivación se vincula con el
comportamiento de las personas que buscan satisfacer una necesidad." Cabe
añadir entonces, que tanto clientes internos como externos aspiran a tal
satisfacción.
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Todo individuo posee necesidades. El punto es que existen de diferentes
clases, de mayor o menor importancia, hay algunas más o menos complejas,
unas que dependen sólo de nosotros mismos para saciarlas y otras de los
demás.
Dentro de las categorías básicas y aceptadas de forma más general por los
expertos, están:
o Las primarias o de supervivencia, como: tomar aire u oxígeno y
alimentarse.
o Las secundarias o adquiridas, como: ingerir un trozo de pizza y desear
agregarle más aliños, tener sed y pedir una bebida en vez de agua.
Según MASLOW, existe una jerarquía de necesidades (de menor a mayor
relevancia):
1. Fisiológicas
2. De seguridad
3. Amor (afecto)
4. Estimación
5. Autorrealización
Para Maslow, las más elementales son las fisiológicas, que implican:
comida, agua y aire. En tanto se satisfagan éstas de nivel inferior, las
superiores se convierten en fuente activa de la motivación.
Las de seguridad comprenden, la necesidad de protección contra la amenaza y
el peligro. Por dicha razón, en una empresa surge la creación de
sindicatos, entre la comunidad la aparición de seguros para cubrir gastos
médicos, leyes que protegen a las víctimas de toda índole, entre otros
ejemplos.
Le siguen las necesidades de amor (afecto), en donde existe la tendencia a
desarrollar relaciones con nuestros semejantes. Tal situación conlleva a
crear organizaciones informales.
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51
A posteriori están las de estimación, que toman en cuenta el deseo de ser
respetado por el resto y lograrlo hacia uno mismo.
Finalmente, la autorrealización consiste en el total logro de las
posibilidades de un ser humano (tener una familia, una profesión, un nivel
socio-económico estable, etc.).
De acuerdo a otro experto, McClelland, las necesidades son tres:
1. De poder
2. Afiliación
3. Logro
Para McClelland, la necesidad de poder surge porque el hombre busca siempre
influir en los demás. Respecto a la afiliación, las personas requieren
llevarse bien con los demás y disfrutan de su compañía.
Por último, hay conductas orientadas al logro, donde si existen metas
difíciles de conseguir para sí mismo, se trata por todos los medios de
alcanzarlas, tomando en consideración la retroalimentación sobre el
desempeño.
Conforme a Herzberg, surge la teoría de motivación e higiene:
1. Motivadores (satisfactores).- Los motivadores, son factores
esenciales para realizar de mejor forma el trabajo (logro,
reconocimiento, crecimiento, responsabilidad, el trabajo en sí,
progreso).
2. Factores de higiene (insatisfactores): Los factores de higiene o
también denominados de mantenimiento, son externos al ser humano en
sí, pero como conforman su ambiente laboral, inciden de una u otra
manera en su desempeño (condiciones de trabajo, seguridad, política y
administración de la compañía, supervisión, sueldo, relación con los
compañeros y jefes, status, vida personal)
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52
2.5.7. TEORÍA DE EXPECTATIVAS:
Esta teoría se basa en tres aspectos:
1. Esfuerzo/desempeño: En primer término, tenemos que las expectativas
de nuestro esfuerzo, culminan en un determinado desempeño.
2. Desempeño/premio.- La segunda expectativa, se refiere a que el
desempeño conforme al nivel logrado, ayuda a conseguir premios.
3. Atractivo del premio: Como última expectativa está el atractivo del
premio. En circunstancias de que mientras más nos motive lograr
cierto premio como un aumento salarial, más nos esforzaremos por
tener un mejor desempeño.
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53
2.6 POSICIONAMIENTO TEORICO
Según Rodolfo Caldera Mejía en su libro de Planeación Estratégica de
Recursos Humanos: Conceptos y Teoría, se denomina recursos humanos al
trabajo que aporta el conjunto de los empleados o colaboradores de esa
organización. Pero lo más frecuente es llamar así a la función que se ocupa
de seleccionar, contratar, formar, emplear y retener a los colaboradores de
la organización. Estas tareas las puede desempeñar una persona o
departamento en concreto (los profesionales en Recursos Humanos) junto a
los directivos de la organización.
El objetivo básico que persigue la función de Recursos Humanos (RH) con
estas tareas es alinear las políticas de RRHH con la estrategia de la
organización, lo que permitirá implantar la estrategia a través de las
personas.
Es por eso que comparto este criterio porque generalmente la función de
Recursos Humanos está compuesta por áreas tales como Reclutamiento y
Selección, Compensaciones y Beneficios, Formación y Desarrollo, y
Operaciones. Dependiendo de la empresa o institución donde la función de
Recursos Humanos opere, pueden existir otros grupos que desempeñen
distintas responsabilidades que pueden tener que ver con aspectos tales
como la administración de la nómina de los empleados, el manejo de las
relaciones con sindicatos, etc. Para poder ejecutar la estrategia de la
organización es fundamental la administración de los Recursos humanos.
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54
CAPÍTULO III
3. GERENCIA ESTRATÉGICA
William Dearden (2005): La Gerencia Estratégica puede definirse como la
formulación, ejecución y evaluación de acciones que permitirán que una
organización logre sus objetivos. La formulación de las estrategias incluye
la identificación de las debilidades y fortalezas internas de una
organización, la determinación de las oportunidades y amenazas externas de
una empresa, el establecimiento de misiones de la compañía, la fijación de
objetivos, el desarrollo de estrategias alternativas, el análisis de dichas
alternativas y la decisión de cuales escoger. Es un proceso apasionante que
permite a una organización ser proactiva en vez de reactiva en la
formulación de su futuro.
El proceso de GE se puede describir como un enfoque objetivo y sistemático
para la toma de decisiones en una organización. La GE no es una ciencia
pura que lleve a un enfoque concreto tipo ‘‘uno, dos, tres, cuatro’’. Se
trata más bien de un intento por organizar información cualitativa y
cuantitativa, de tal manera que permita la toma de decisiones efectivas en
circunstancias de incertidumbre. Las decisiones estratégicas se basan más
en criterios y análisis objetivos que en las experiencias pasadas propias,
o en juicios del pasado o en sentimientos ‘‘orgánicos’’. Esto a diferencia
de decisiones puramente intuitivas.
3.1. IMPORTANCIA DE LA GERENCIA ESTRATEGICA.
Es de suma importancia que las empresas manejen bien el término de
planificación estratégica, de esta manera es posible que algunas
organizaciones sobrevivan y prosperen debido al hecho de tener genios de GE
encargados de sus gerencias. Pero no son muchas las organizaciones, si es
que las hay, que posean un gerente estratégico genial trabajando como
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55
ejecutivo o jefe. La gran mayoría de las empresas que la consideran
importante porque las ayuda a ajustarse a los cambios antes de que ocurran
(visión de futuro), solucionar los problemas que puedan ocurrir y permite
disponer de más tiempo para desarrollar los distintos planes de acción.
Otra razón por la cual las empresas no deben prescindir de dicho proceso,
es que las ayuda a definir su misión, visión, objetivos y metas (largo y
corto plazo). Otro podría ser que las empresas pueden determinar si existe
algún campo en el que puedan diversificarse.
En concreto, una empresa visionaria tiene que manejar completamente la
gerencia estratégica si es que desea subsistir en el cambiante mar de las
organizaciones.
3.2. BENEFICIOS
La utilización de los conceptos y técnicas de GE puede dar lugar a
numerosos beneficios. Ante todo, dicho proceso permite que una organización
este en capacidad de influir en su medio, en vez de reaccionar a el,
ejerciendo de este modo algún control sobre su destino.
El proceso de GE permite a una organización aprovechar oportunidades claves
en el medio ambiente, minimizar el impacto de las amenazas externas,
utilizar las fortalezas internas y vencer las amenazas internas. Este
enfoque a la toma de decisiones puede ser un método efectivo para
sincronizar un funcionamiento de equipo entre todos los gerentes y
empleados. Este beneficio solamente puede llegar a crear la diferencia
entre un negocio con éxito y un negocio fracasado.
Solamente un estudio importante de los realizados desde 1973 ha encontrado
una relación negativa significativa entre la dirección estratégica y el
desempeño, que es el de las empresas que no planificaban daban mejores
resultados que aquellas que realizaban planificación en el área de las
industrias de servicios. Un beneficio fundamental de la dirección
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56
estratégica consiste en que se evitan las disminuciones en ingresos y
utilidades y aun las quiebras. Por supuesto son muchos los factores además
de la planificación ineficaz, que pueden producir fracaso, por lo que este
hecho sugiere la necesidad de que las organizaciones incorporen de forma
efectiva conceptos y técnicas de GE a su proceso de toma de decisiones.
También se crea una mayor conciencia de las amenazas ambientales, mayor
comprensión de las estrategias de los competidores, mayor productividad del
personal, menor resistencia al cambio y una visión más clara de las
relaciones desempeño/recompensa. Las actividades de GE acrecientan las
capacidades de una empresa en cuanto a prevención de problemas, debido a
que ellas enfatizan la interacción entre los gerentes a todos los niveles,
ya que es un enfoque para la toma de decisiones que puede llevar orden y
disciplina a toda la empresa. Este enfoque no es garantía para el éxito,
pero puede ser el comienzo de un sistema de gerencia eficiente y efectivo.
Solamente un estudio importante de los realizados desde 1973 ha encontrado
una relación negativa significativa entre la dirección estratégica y el
desempeño de empresas, que las quienes no planificaban daban mejores
resultados que aquellas que realizaban planificación en el área de las
industrias de servicios.
3.3. ELEMENTOS
Es necesario crear una nueva cultura organizacional, ser flexibles al
cambio. Analizar los diferentes aspectos de la empresa, sus áreas con el
fin de detectar fortalezas y debilidades, aprovechar oportunidades y
amenazas.
Crear un nuevo enfoque en la educación del Recurso Humano, donde se
rescate la innovación, el manejo de tecnología. Imponerse un estilo
gerencial basado en las estrategias bien diseñadas, planeadas y
evaluadas.
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57
La principal estrategia debe ser reaccionar rápido frente a la
competencia, por lo tanto la empresa debe ser innovadora, creativa y
audaz.
Brindar al mercado alternativas nuevas, productos diferenciados; Algunas
empresas diseñan estrategias enfocadas a las actuaciones de la
competencia, es decir, compiten por el mismo nivel, con los mismos
productos y servicios, viven y se desarrollan de igual manera. Las
estrategias deben ser diseñar productos novedosos, con alta calidad y
posibles al mercado objetivo.
Reconocer que las alianzas estratégicas son una herramienta para ser
competitivos: " si solo no puedes, busca una alianza".
Avanzar tecnológicamente es no solo invertir en máquinas; es invertir en
el capital humano, recuerde que es la principal arma estratégica para
enfrentar la competencia.
3.4. MODELO DE GERENCIA ESTRATÉGICA.
La mejor manera de estudiar y aplicar el proceso de Gerencia Estratégica
consiste en usar uno de sus modelos. No es ciertamente una fórmula mágica
para el éxito, pero si representa un enfoque practico y claro para la
evaluación de estrategias en situaciones reales. En el se presenta una
interrelación entre los componentes más importantes del proceso.
El modelo o proceso de Gerencia Estratégica se puede resumir en doce
pasos, los cuales pueden ayudarle a preparar un análisis:
Establecer los objetivos, estrategias y la misión actual.
Realizar investigación externa a con el objeto de identificar amenazas y
oportunidades ambientales.
Realizar investigación interna con el objeto de identificar fortalezas y
debilidades de la empresa.
Fijar la misión de la empresa.
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58
Llevar a cabo análisis de formulación de estrategias con el objeto de
generar y evaluar alternativas factibles.
Fijar objetivos.
Fijar estrategias.
Fijar metas.
Fijar políticas.
Asignar recursos.
Analizar bases internas y externas para estrategias actuales.
Medir los resultados y tomar las medidas correctivas del caso.
La Gerencia estratégica permite que una organización utilice efectivamente
sus fortalezas con el objeto de aprovecharse de las oportunidades externas
y reducir a un mínimo el impacto de las amenazas externas. Las actividades
de formulación, de ejecución y evaluación de estrategia hacen posible que
una organización desarrolle estrategias tanto ofensivas como defensivas.
(DAVID, Fred R. LA GERENCIA ESTRATÉGICA. Editorial Serie Empresarial)
3.4.1. Formulación de estrategias.
Es el proceso conducente a la fijación de la misión de la empresa, llevando
a cabo una investigación con el objeto de establecer las debilidades,
fortalezas, oportunidades y amenazas externas, realizando análisis que
comparen factores internos, y externos y fijando objetivos y estrategias
para la industria.
Las estrategias seleccionadas deben aprovechar de forma efectiva las
fortalezas de una industria, tratando de vencer sus debilidades, sacando
provecho de sus oportunidades externas claras y evitando las amenazas
externas. Se requieren, tres actividades importantes; investigación,
análisis y toma de decisiones.
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59
La investigación debe ser interna como externa. Se pueden desarrollar
encuestas y adminístralas para examinar factores internos, tales como: el
estado de ánimo de los empleados, la eficiencia de la producción, etc.
El análisis requiere en la formulación de una estrategia. Técnicas
analíticas como la matriz de posición, estrategia y evaluación de acción,
etc.
En la toma de decisiones es la formulación de estrategias, realizar
decisiones con respecto a los objetivos por fijar y las estrategias por
seguir. (DAVID, Fred R. LA GERENCIA ESTRATÉGICA. Editorial Serie
Empresarial)
3.4.2. Ejecución de estrategias.
Significa la movilización tanto de empleados como de gerentes, para llevar
a cabo las estrategias ya formuladas, consiste en: fijación de metas, de
políticas y asignación de recursos. Es el paso más difícil en el proceso de
la dirección estratégica, debido al hecho de que requiere disciplina
personal, sacrificio y concentración.
Es posible que la ejecución de las estrategias gire alrededor de la
capacidad gerencial para motivar a los empleados, y la motivación con
frecuencia se considera más un arte que una ciencia. (Guías De Asistencia
Técnica. Programa De Formación Empresarial-Corpoindustria)
3.4.3. Evaluación de estrategias.
Se debe analizar los factores internos y externos que representan las bases
de sus estrategias actuales. Las preguntas que se hacen: ¿Siguen siendo
fortalezas internas las fortalezas? ; ¿Siguen siendo debilidades internas
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60
todavía debilidades? ; ¿Son las oportunidades externas todavía
oportunidades?
Una industria debe medir el desempeño de la organización. Los estrategas
deben comparar el progreso real con el progreso previamente planificado de
la industria, con respecto al logro de las metas y objetivos previamente
establecidos. En esta evaluación los factores internos como externos sufren
cambios. (Guías De Asistencia Técnica. Programa De Formación Empresarial-
Corpoindustria)
3.5. PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
La esencia de la Planeación estratégica es organizar, de una manera
disciplinada y sistemática, las tareas que la administración tiene que
ejecutar para guiar a la organización hacia un futuro estable. En este
sentido, el objetivo de la planeación estratégica es definir los objetivos
a largo plazo de la organización y la manera de lograrlos. Debe tenerse
presente que la Planeación Estratégica no pretende predecir el futuro ni
tomar decisiones futuras, sino tomar decisiones con impacto en el futuro.
El objetivo de la planeación estratégica tampoco es eliminar los riesgos ni
minimizarlos. Su finalidad es asegurar que se tomen los riesgos correctos
en el momento oportuno.
3.5.1. La misión y la visión del negocio
La definición de la misión del negocio es la respuesta a la pregunta "En
qué negocio estamos?". Está expresada como una descripción amplia de los
productos, mercados, cobertura geográfica de los negocios y la forma como
busca posicionarse en el mercado. A partir de esta descripción se definen
las unidades estratégicas de negocio (UEN) sobre las cuales se hace todo el
análisis posterior.
A la luz de la misión se enuncia la visión, con un horizonte de 3 a 5 años,
respondiendo las siguientes preguntas: Qué esperan los accionistas? Cuál es
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61
la posición en el mercado que se quiere tener? Cómo se quiere que los
clientes y la sociedad perciban la empresa? Qué esperan los clientes de la
empresa? Qué esperan los colaboradores de la empresa y cómo se quiere que
ellos estén?"
3.5.2. Diagnostico
El Análisis de la Industria proporciona el marco para identificar
sistemáticamente la atractividad del sector industrial en el cual la
empresa se desenvuelve, las fortalezas y debilidades frente a los
requisitos de ese sector y las oportunidades y amenazas que allí se
presenten.
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62
Fig. 3 El proceso de Planeación Estratégica
El Análisis del medio ambiente, social, político, económico, tecnológico y
demográfico permite identificar factores externos a la industria que
planteen oportunidades o amenazas para la empresa.
El Análisis de la competitividad tiene por objeto identificar las
fortalezas y debilidades en los factores claves de éxito (FCE) frente a la
competencia.
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63
Los FCE son los principales determinantes del éxito competitivo y
financiero. Constituye un número limitado de áreas en las cuales los
resultados si son satisfactorios aseguran el desempeño competitivo exitoso
de la empresa. Apuntan a las cosas en que la empresa debe concentrarse, las
clases específicas de habilidades que son necesarias y a los aspectos de la
operación interna que son mas cruciales. Son la piedra angular para
construir la estrategia. Varían de industria a industria y con el tiempo.
La ventaja competitiva se construye sobre uno o varios de esos factores.
Los tres análisis anteriores proporcionan los elementos para definir las
Estrategias de Negocio.
El Análisis del Cliente, para identificar sus requerimientos y expectativas
y cruzarlos con los procesos internos de la empresa. Proporciona los
elementos para definir las Estrategias de Satisfacción del Cliente.
El Desempeño de la estrategia actual y el Análisis de las funciones de la
empresa, son la base para identificar y evaluar las fortalezas y
debilidades organizativas de las áreas funcionales de la empresa: gerencia,
mercadeo, finanzas, operaciones, investigación y desarrollo.
El Análisis del Recurso Humano proporciona los elementos para definir la
Estrategia del Desarrollo del Recurso Humano.
3.5.3. Definición de estrategias
La formulación de la estrategia consiste en desarrollar una respuesta
amplia a la pregunta de cómo la empresa va a competir para, a partir de
allí, definir cuáles deben ser los objetivos y políticas (metas y medios)
necesarios para alcanzar la visión. La guía más amplia para este proceso
está en términos de utilizar las fortalezas y minimizar las debilidades
para aprovechar las oportunidades y contrarrestar las amenazas de su
ambiente.
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64
Una vez definidos los objetivos estratégicos anuales por parte de la alta
gerencia, éstos deben ser desplegados a toda la organización para que en
cada departamento o sección se definan las acciones específicas con que
cada uno contribuirá al logro de esos objetivos. Esto se logra mediante la
aplicación de la Administración por Políticas.
Finalmente se consolidan todas las acciones en el documento conocido como
Plan estratégico y Plan Operativo para los cuales se elaboran los
respectivos presupuestos.
A continuación se describen con más detalle los tres elementos que Calidad
Total aporta al nuevo proceso de planeación estratégica.
3.5.3.1. Análisis del cliente
El éxito de cualquier negocio depende en gran parte de la satisfacción de
sus clientes y ésta es una responsabilidad que compete a todas las personas
de la organización. La idea, generalmente aceptada, es que la empresa
fabrica productos, pero lo que realmente debe producir son clientes
satisfechos. Los productos son el medio para obtener clientes satisfechos.
Si los productos o servicios no satisfacen al cliente, la empresa no
encontrará a quien venderle y dejará de existir.
El éxito, por lo tanto, no depende sólo de la capacidad para fabricar
productos o prestar servicios, sino también de la capacidad para producir
clientes satisfechos. Por lo tanto, el objetivo del Análisis del Cliente es
identificar los factores críticos que éste tiene en cuenta en el proceso de
selección y compra de un producto o servicio, mediante la recolección y
tabulación sistemática de la información pertinente a sus necesidades y
expectativas.
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65
Para el éxito de la gestión estratégica es necesario comenzar por
identificar los diferentes tipos de clientes, o sea, todos los que se
benefician de una u otra manera con los productos o servicios que se
prestan. Generalmente toda empresa tiene simultáneamente varios tipos de
clientes externos que van desde la comunidad en general y las agencias
gubernamentales hasta el consumidor final, pasando lógicamente por toda la
cadena de distribución. Es necesario por lo tanto identificar claramente a
cada uno de ellos porque generalmente también esperan algo diferente.
En segundo lugar, oír al cliente, implica tener una estrategia integral
dentro de la empresa que incluye: facilidades de acceso para manifestar sus
inquietudes, sistemas de manejo de quejas y reclamos, paneles con grupos de
clientes para identificar sus áreas sensibles, encuestas de satisfacción,
grupos de enfoque con los empleados que tienen acceso directo a ellos, todo
dentro de un sistema interno de información que permita finalmente a la
empresa saber si está o no cumpliendo con los estándares de servicio que
garanticen su satisfacción.
Una vez instaurado éste sistema de información, se comienza por identificar
los requisitos secundarios de cada grupo de clientes recopilando todas las
"frases" o "comentarios" que ellos hacen a las personas de la organización
con quienes tienen contacto. De esta forma se tendrá gran cantidad de
frases de "lo que el cliente dice". El paso siguiente consiste en convertir
"lo que el cliente dice" en lo que "el cliente quiere". Esto, se hace
usando las técnicas de afinidad, para llegar a un número reducido de
requisitos primarios.
Identificados los requisitos primarios se debe hacer encuestas a los
clientes para que asignen a cada requisito el nivel de importancia que
tiene para ellos y simultáneamente indiquen el nivel de satisfacción actual
tanto con la empresa como con los principales competidores.
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66
REQUISITOS SECUNDARIOS
(Lo que el cliente dice)
REQUISITOS PRIMARIOS
(Lo que el cliente quiere)
o Cada vez que llamo me dan una
respuesta equivocada.
o Ayer me dijeron algo distinto.
o Cuando llamo siempre me pasan a varias
personas y nadie sabe dar la
respuesta.
o Yo siempre llamo a la fábrica pues en
las oficinas nadie da razón de nada.
o Respuestas precisas a
preguntas.
o El mes pasado la factura estaba
incorrecta.
o Se equivocaron nuevamente en los
cálculos.
o La cantidad facturada no fue la que
recibí.
o La dirección de envío estaba
incorrecta.
o Facturas correctas.
Luego, combinando los niveles de importancia que los clientes asignan a
cada requisito primario, su nivel de satisfacción actual y el nivel de
satisfacción relativo con los competidores, se define el énfasis que la
empresa quiere dar para diferenciarse de la competencia y la mejora que se
quiere realizar.
Finalmente, y ésta es la parte más importante, se identifican los procesos
internos que llevan a lograr los requisitos primarios, se entrecruzan en
una matriz para identificar el impacto que cada proceso tiene sobre cada
requerimiento y así determinar los procesos que se deben mejorar con
prioridad
3.5.3.2. Análisis del recurso humano
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67
Cada vez es más frecuente oír "el principal recurso de una empresa es su
recurso Humano" pero la mayoría de las veces sólo son palabras y buenos
deseos. Para hacer cierta esta expresión, es necesario considerar dentro
del proceso de Planeación Estratégica las acciones que la empresa ejecutará
para el desarrollo estratégico del recurso humano y lograr de esta manera
el balance completo del triángulo estratégico, como se mencionó al
principio.
3.5.3.3. Administración por políticas
Este sistema tiene su origen en la metodología japonesa "Hoshin Kanri",
término que fue traducido inicialmente como "Despliegue de Políticas". Sin
embargo la expresión más comúnmente usada es "Administración por Políticas"
para contraponerlo a la "Administración por Objetivos".
Es un sistema para fijar, a partir del plan estratégico a largo plazo, los
objetivos y políticas estratégicas, administrativas y operativas anuales de
la alta dirección y luego desplegarlas a toda la organización para que en
cada departamento o sección se defina la forma y metas particulares con que
cada uno de ellos va a contribuir al logro de esos objetivos. En este
contexto, política significa una meta y unos medios para lograrla. El
despliegue es el proceso por medio del cual toda la organización conoce,
participa y trabaja en el cumplimiento de los planes estratégicos.
3.5.3.3.1. Ventajas de la Administración por Políticas.
1. Permite establecer una estructura sistemática y efectiva para divulgar
las políticas generales a largo y corto plazo, desde la alta gerencia
hasta los supervisores y trabajadores lo cual asegura su cumplimiento.
2. Los conceptos de participación y compromiso de los empleados se
convierten en realidad, y éstos se sienten parte activa e importante en
las funciones gerenciales de la empresa.
3. Contribuye en al desarrollo del recurso humano porque:
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68
4. Cada departamento define su papel y responsabilidad
5. Cada gerencia crea ideas para el logro de los objetivos y así, precisa
automotivarse para el logro de objetivos más altos.
6. Cada gerencia se da cuenta del estado permanentemente de sus logros.
7. Al implantarse, la capacidad de predecir y de responder a cambios se
mejoran.
3.5.4. Despliegue.
Una vez definidos los Objetivos Estratégicos anuales, el procedimiento es
el siguiente:
1. Se definen las estrategias (actividades básicas) necesarias para llevar
a cabo el objetivo.
2. Se descomponen de acuerdo con la estructura organizacional.
3. Se distribuyen los subelementos de las actividades a las diversas áreas
de la organización.
4. Cada área determina su meta y debe trazar y desarrollar los planes para
lograr los objetivos asignados.
De esta forma, los planes son transmitidos a los niveles inferiores de la
organización descomponiéndose en cada nivel de la jerarquía hasta que
alcancen el punto donde las acciones a ejecutar aparezcan con claridad.
Entonces, entre las personas responsables de ponerlos en práctica, se
decide qué recursos se requieren y los cronogramas a seguir. Las acciones
planteadas se documentan con el mayor detalle posible para asegurarse que
sean comunicadas con precisión.
Al definir las acciones se deben tener en cuenta los siguientes aspectos.
Se debe establecer la diferencia entre lo que debe hacerse y lo que
sería agradable o ideal hacer. Los recursos son limitados y es imposible
hacer todo lo que nos gustaría que se hiciera
Aclarar las restricciones sobre los recursos disponibles (personas,
dinero, materiales y equipo) e investigar los métodos factibles bajo
esas restricciones. El método que se considere más factible, después de
varias evaluaciones, será el que se implemente.
UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE LOS ANDES
69
Se deben diseñar los métodos de seguimiento para verificar y evaluar si
las acciones se están ejecutando y son efectivas o para incorporar los
ajustes que sean necesarios.
Se debe buscar un buen balance entre las metas y los recursos. Es
contraproducente fijar unas metas inalcanzables por falta de recursos.
Los recursos materiales son generalmente limitados, pero las capacidades
humanas no lo son. Como el mejoramiento siempre es posible, se debe
buscar constantemente el desarrollo de las capacidades de las personas.
Para que los planes sean implementados en forma adecuada son necesarios los
siguientes pasos:
Asegurar que el departamento responsable de llevar a cabo las acciones
sea totalmente consciente de la necesidad de éstas.
Proporcionar la capacitación o entrenamiento necesarios para ejecutar
las acciones.
Asegurar la planeación de entrega de los recursos para el momento
adecuado.
3.5.5. El Triangulo Estratégico
Cuando se elabora cualquier plan empresarial deben tenerse en cuenta los
tres principales actores de una estrategia competitiva: la Compañía
(entendida esta como los accionistas y su alta gerencia), el Cliente y los
Colaboradores.
Cada una de estas "3C" estratégicas es una entidad viviente con sus propios
intereses y objetivos y del adecuado balance y satisfacción de esos
intereses y objetivos depende en últimas el éxito de la empresa. Por esto
se le denomina el "Triángulo Estratégico". Fig. 1.
UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE LOS ANDES
70
Fig. 1 Elementos del triángulo estratégico Fig. 2 El triángulo
estratégico en la práctica
Cuando se observan estos tres elementos en el contexto amplio del mercado,
se tienen relaciones como las mostradas en la Fig. 2. En este caso, se
muestran tres compañías (con sus propios intereses y valores) que a su vez,
tienen su propio grupo de colaboradores. Ellos como personas, tienen
también sus propias aspiraciones y muy probablemente los mismos valores,
pero de acuerdo con las posibilidades e intereses de sus compañías, tienen
distintos niveles y perspectivas de desarrollo, por lo cual su desempeño es
diferente. Por otra parte, cada compañía está tratando de satisfacer al
mismo grupo de clientes y sólo aquella que desarrolle mejores estrategias
en función de esos clientes y que contrarresten las de los competidores,
será la que gane la batalla del mercado.
Ahora, las empresas para satisfacer los intereses propios y las necesidades
de los clientes no sólo generan ideas y desarrollan estrategias sino que
hacen los aportes de capital requeridos para comprar o desarrollar
tecnología; pero es su grupo de colaboradores quienes llevan a la práctica
las estrategias y dependiendo de su labor estas serán más o menos exitosas.
Por esta razón, el plan estratégico debe considerar los tres elementos del
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71
triángulo estratégico: los intereses de la compañía (accionistas y alta
gerencia), de los colaboradores y de los clientes.
De esta forma, la tarea del grupo de planeación estratégica consiste en
lograr el mejor desempeño de la empresa en los factores claves del éxito
del negocio en relación con la competencia, combinando adecuadamente sus
puntos fuertes con las necesidades de los clientes y alcanzando
simultáneamente un excelente desarrollo del recurso humano que haga
factible los dos aspectos anteriores, y por lo tanto, garantice la
permanencia de la empresa en largo plazo.
3.6 POSICIONAMIENTO TEORICO.
José Antonio Romero Casanova en su artículo Estrategia y Dirección
Estratégica, manifiesta que la Gerencia Estratégica consiste en investigar
por qué algunas organizaciones tienen éxito y otras fracasan. Las
decisiones estratégicas determinan el rumbo futuro y la posición
competitiva de una empresa durante mucho tiempo. Las decisiones para
expandirse geográficamente o para diversificarse son ejemplos de decisiones
estratégicas.
Las decisiones estratégicas se toman en todo tipo y tamaño de organización,
desde General Motors hasta una pequeña ferretería. La existencia y el
trabajo de muchas personas se ven afectadas por las decisiones
estratégicas, así que la apuesta es muy alta. La supervivencia misma de la
organización puede estar en juego y determinada por tres grandes factores:
la industria en la cual está ubicada, el país o países donde se localiza y
sus propios recursos, capacidades y estrategias.
Entender las raíces de éxito de una empresa, no es un vacuo ejercicio
académico, tal entendimiento proporcionará una mejor apreciación de las
estrategias que pueden aumentar la posibilidad de grandeza y reducir la
posibilidad del fracaso.
UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE LOS ANDES
72
PERIODO 2009 -- 2010
Valencia -- Los Ríos -- Ecuador
Septiembre 2009
V. APLICACIÓN PRÁCTICA
PLAN DE CAPACITACIÓN EN ATENCIÓN AL CLIENTE
ILUSTRE MUNICIPALIDAD DEL CANTÓN VALENCIA
5.1. INTRODUCCION
UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE LOS ANDES
73
La Ilustre Municipalidad del cantón Valencia frente a la problemática
social y teniendo en cuenta que es una entidad pública encargada de
atender a personas de todo nivel social de forma eficaz y ágil, busca
alternativas para la capacitación de su personal y así optimizar la
atención pública, el interés es innovar, cubrir y generar nuevos formas de
manejo administrativo público.
El avance vertiginoso de la ciencia y la tecnología, obliga a las personas
a prepararse de mejor manera, en el caso de la municipalidad los
responsables del desarrollo y buen nombre de la institución son los
funcionarios, empleados y trabajadores, son aquellos que dan su aporte
significativo diariamente, llevando a la municipalidad y al cantón de forma
desarrollada y próspera.
La capacitación es considerada como la base fundamental para conocer el
manejo de nuevas herramientas y metodologías que ayudan a optimizar el
trabajo, la Municipalidad como entidad pública debe optimizar la calidad de
atención de su personal de forma continua, y para esto se ha ejecutado
diferentes eventos de capacitación.
5.2. OBJETIVO GENERAL
Ejecutar programas de capacitación semestral, dirigidos especialmente al
personal administrativo, funcionarios y empleados municipales.
5.3. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
- Impulsar el mejoramiento de la atención pública tanto de
funcionarios, empleados y trabajadores de la I. Municipalidad de
Valencia.
- Identificar y priorizar eventos de capacitación sobre la base de los
problemas que tiene la institución
- Actualizar permanentemente los conocimientos y métodos de atención
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74
- Mejorar la imagen de la institución a través de buen servicio y
agilidad.
- Seleccionar el tipo de capacitación de acorde a las políticas y
líneas prioritarias
- Buscar la formación de líderes profesionales y técnicos en áreas
especificas
5.4. OPERACIÓN Y ANÁLISIS DE LA PROPUESTA
Para cumplir en forma eficiente los objetivos del Programa de Capacitación
propuesto por la I. Municipalidad de Valencia, es importante considerar
algunos aspectos básicos:
o Planificación de los eventos de Capacitación
o Preparación de la Logística
o Estructura del Plan de Capacitación mensual
o Gestión Económica
o Evaluación y Seguimiento
o Certificación en base a Productos Obtenidos
a.- PLANIFICACIÓN DE LOS EVENTOS DE CAPACITACIÓN
Aprobada la propuesta de Capacitación presentada por el I. Municipalidad de
Valencia para el periodo 2009-2010, se procederá a organizar y ejecutar
cada uno de los eventos de capacitación y formalización de la presencia de
expertos, en el tema previamente seleccionados, quienes actuarán como
facilitadores de evento, en base a este resultado se negociara con las
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autoridades de la entidad con la finalidad de contar con el aval y su
posterior financiamiento para el desarrollo de los eventos.
La participación en los diferentes eventos de capacitación se regirá en los
diferentes aspectos:
a. Se dará prioridad a:
b. El Municipio coordinara todos los eventos de capacitación con las
autoridades correspondientes
c. Se promocionara con oportunidad cada uno de los eventos de
capacitación en cada uno de los Departamentos Municipales.
b.- PREPARACIÓN DE LA LOGÍSTICA
Todo lo relacionado a la logística, preparación de documentos, promoción,
inscripción de participantes y certificación, corresponderá al municipio,
dependiendo de la cantidad de asistentes a cada evento de capacitación,
para esto se procederá a solicitar el uso de:
- Sala de conferencia o auditorio
- Gestión de material y audiovisuales: infocus, computador, pizarra
acrílica, conforme a los requerimientos de los facilitadores
- Materia bibliográfico, copias de documentos, magnéticos
- Material para la promoción del evento (folletos boletines, etc.)
Los organizadores se encargan de entregar toda la documentación a los
participantes para la capacitación. Se establecerá una agenda de trabajo.
c.- ESTRUCTURA DEL PLAN DE CAPACITACIÓN
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N
°
CONTENIDO
TEMÁTICO
RESPONSA
BLES
FACILITADO
RES
PARTICIPAN
TES
DURACIÓ
N
FECH
A
1
MOTIVACION
Y LIDERASGO
INTEGRAL
Director
de
Recursos
Humanos
Patricio
Lugmania
Todos los
Departamen
tos
20
horas
Octu
bre
del
2009
2
ATENCION AL
CLIENTE Director
de
Recursos
Humanos
Juan
Andrés
Briones
Jefes
departamen
tales,
Secretaria
s,
Guardias
20
horas
Mayo
del
2010
3
EL
DESARROLLO
Y TRABAJO
EN EQUIPO
Director
de
Recursos
Humanos
Delia
Pérez
Maldonado
Jefes
departamen
tales,
Guardias,
obreros
20
horas
Octu
bre
del
2009
4
LA
INTELIGENCI
A EMOCIONAL
EN LAS
EMPRESAS
Director
de
Recursos
Humanos
Alexandra
García
Jefes
departamen
tales,
Secretaria
s,
Guardias
20
horas
Mayo
del
2010
5
TALLER
SOBRE
PROTOCOLO
ORGANIZACIO
NAL
Director
de
Recursos
Humanos
Ricardo
Manobanda
Jefes
departamen
tales,
Secretaria
s,
Guardias
20
horas
Nov.
del
2010
d.- GESTIÓN ECONÓMICA
Previo a la planificación del evento de capacitación se detallará el costo
de la organización de cada uno de los seminarios, cursos y talleres, así
mismo el costo por participantes.
e.- EVALUACIÓN Y RECONOCIMIENTO
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Todos los eventos de capacitación tendrán su respectiva acreditación
evaluación y seguimiento, lo cual garantiza la calidad y el nivel del
curso.
f.- CERTIFICACIÓN EN BASE A PRODUCTOS OBTENIDOS
Cada evento de capacitación tendrá su respectiva acreditación a través de
un certificado otorgado por la municipalidad, organizadora del evento. En
este documento se indicara el nombre del evento, numero de horas, fecha,
este certificado esta avalizado por las principales autoridades de la
institución, así como el facilitador; solo se entregará este certificado a
las personas que hayan aprobado el seminario o taller.
CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES PARA LA ELABORACIÓN DEL PLAN DE CAPACITACIÓN
DEL I. MUNICIPIO DE VALENCIA PARA EL PERIODO 2009 -- 2010
CONTENIDO
TEMÁTICO
MESES
O N D E F M A M J J A S O N D E F M A
Motivación y
liderazgo
integral
Atención al
cliente
El desarrollo y
trabajo en equipo
La inteligencia
emocional en las
empresas
Taller sobre
protocolo
organizacional
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III. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
3.1 CONCLUSIONES
La comunicación es parte fundamental dentro del marketing estratégico
pues es el lenguaje mundial que se habla en todo el planeta y permite
conocer las necesidades de las personas.
La planificación estratégica es organizar de una manera disciplinada y
sistemática, las tareas de la administración deben ejecutarse en
conjunto con todo el personal.
El trabajo en equipo está relacionado con los procedimientos, técnicas y
estrategias que utiliza un grupo para conseguir sus objetivos
propuestos.
Que la planeación de recursos humanos es una técnica para determinar en
forma sistemática el personal que tendrá la empresa de acuerdo a sus
necesidades.
Que se debe realizar capacitación para que el personal interactué
tomando en cuenta las opciones de cada uno de sus miembros.
3.2. RECOMENDACIONES
Que se capacite al personal de servicio al cliente para que este al
día con los avances tecnológicos, así como de las necesidades que
presentan los clientes.
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Que se establezcan los lineamientos del personal que necesita cada
área, para poder contratar al personal idóneo.
Que se debe establecer estrategias para fortalecer las debilidades de
cada una de las áreas de la empresa.
Que dentro de la organización se den a conocer a cada miembro cuales
son las metas establecidas, para así contribuir para cumplirlas.
Que se debe conocer los gustos y necesidades de los clientes para
ofrecer un servicio con calidad.
IV. BIBLIOGRAFÍA
SALLENAVE, Jean-Paul. LA GERENCIA INTEGRAL -- No le temas a la
competencia, témale a la incompetencia.
HAROLD Koontz, Heinz Weihrich. ADMINISTRACIÓN -- Una perspectiva global --
11a Edición. Mc Graw Hill.
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RODARTE Fernández, Fernando."La empresa y sus relaciones públicas".
Editorial: Limusa -- Mèxico, 1991.
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Universitaria, Chile.
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Universidad Santiago de Chile.
Apuntes Universidad de Los Lagos en: Organización y Métodos, Estadísticas
y Planificación Estratégica.
Tesis: Programa de Calidad Total.
Curso Virtual de Recursos Humanos.
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CALDERA Mejía Rodolfo. Planeación Estratégica de Recursos Humanos:
Conceptos y Teoría,
FRAUNFOHER THOMPSON, Stepehn. Cultura Organizacional. Editorial Paidós,
España, 2003.
GOLDHABER, Gerald M. Comunicación Organizacional, Editorial Diana,
México, 1986.
BONILLA GUTIÉRRREZ, Carlos. La comunicación. Función básica de las
relaciones públicas, Editorial TRILLAS, España,1994.
INSTITUTO Nacional de Formación Profesional (INFOP). División de Acciones
de Formativas. Departamento de Desarrollo Empresarial. Fecha Rev.:
Nov./2001 Código: GCT-07.
AVILA, José, GERENCIA ESTRATÉGICA, 5ta Edicion, Editorial: 3 Editores,
Santa fe de Bogotá.
MORRISEY, George, INTR. A LA ADMINISTRACIÓN, 1ra Edición, Fondo editorial
URBE, Maracaibo 2001.
HILL, Charles W., Jones Gareth R., CONCEPTOS DE ADMINISTRACIÓN
ESTRATÉGICA, Quinta Edición. 1997. Prentice-Hall
MCGRAW-Hill. administración estratégica. un enfoque integrado. 3ra
Edición. 1997, Colombia
DAVID, Fred R. La Gerencia Estratégica. Colombia, Junio, 1994. Editorial
Serie Empresarial. Novena Reimpresión. Pág. 371. Guías De Asistencia
Técnica. Programa De Formación Empresarial. Pág. 11.
CORPOINDUSTRIA. Gerencia Estratégica para la pequeña y mediana empresa
40, Modelos Administrativos 40 - Donna y Alejandro López nos
presenta una artículo titulado GERENCIA
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/fin/gec.htm