propuesta de reorganizaciÓn administrativa para un …
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INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIÓN
UNIDAD SANTO TOMÁS
SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN
PROPUESTA DE REORGANIZACIÓN ADMINISTRATIVA PARA UN ÁREA DE EDUCACIÓN
ABIERTA Y A DISTANCIA. LA UNIVERSIDAD INNOVADORA DE OCCIDENTE
T E S I S
Que para obtener el grado de: MAESTRA EN ADMINISTRACIÓN EN
GESTIÓN Y DESARROLLO DE LA EDUCACIÓN
Presenta:
ELIZABETH CASTRO SOLÍS
Directora de Tesis: DRA. ELIA OLEA DESERTI
México, D.F., abril de 2014
“Una vez más los hombres, desafiados por la dramaticidad de la hora actual, se
proponen a sí mismos como problema. Descubren qué poco saben de sí, de su
puesto en el cosmos, y se preocupan por saber más (Freire, 2005)”.
Paulo Freire
Agradecimientos
Al ser que nunca esperé tener en mi vida, la que día a día me da luz en esta
oscuridad constante, la que me hace pensar que la vida vale la pena, te amo Elise,
ojalá un día leas estas líneas.
Al amor de mi vida, Ihi, por estar conmigo en las buenas, en las malas y en las
peores, siempre tendremos nuestro lugar secreto en medio de la multitud,
recuerda: no retreat, no surrender.
A mis padres por estar siempre conmigo, por mostrarme que la vida no es fácil
pero que el querer es poder.
A mis hermanos, pues la vida sin amigos no tiene sentido, qué sería de las noches
sin tener con quien platicar.
Contenido
Índice de Tablas y Figuras i
Listado de Siglas ii
Resumen iii
Abstract v
Introducción vii
Capítulo 1. Área de Educación Abierta y a Distancia de una universidad pública.
Situación problemática y estrategia metodológica 1
1.1 Antecedentes 1
1.2 Planteamiento del problema 4
1.3 Formulación del problema 8
1.4 Objetivos 9
1.5 Preguntas de investigación 10
1.6 Justificación 11
1.7 Estrategia metodológica 14
Capítulo 2. La administración en las instituciones de educación superior 19
2.1 Administración y gestión educativas 20
2.2 Gobernabilidad y liderazgo en las universidades 23
2.3 Modelos de organización en la universidad 30
Capítulo 3. La administración en la Universidad Innovadora de Occidente 44
3.1 Consejo Universitario 47
3.2 Oferta educativa 48
3.3 Estructura orgánica de la UIOC 49
3.4 Instancias administrativas y su función 53
3.5 Sindicato Único de Trabajadores 59
3.6 Proyecto educativo 60
3.7 Modelo educativo 68
3.8 Área de Educación Abierta y a Distancia 73
Capítulo 4. Análisis de la información 78
4.1 Datos emitidos por los sujetos voluntarios con base en las variables 78
4.2 Problemas detectados en la organización y la normatividad de la UIOC 84
4.3 Aspectos que se consideran para la elaboración de los manuales de la CEAyAD 85
4.4 Propuesta de reorganización administrativa para el AEAD 87
4.5 Funciones de la Coordinación de Educación Abierta y a Distancia 89
4.6 Estructura funcional 91
4.7 Perfiles de los actores del proceso educativo en línea 104
4.8 Manual de organización 120
4.9 Propuesta de modelo de producción de contenidos educativos digitales 121
Conclusiones 126
Manual de Organización de la CEAyAD 132
Introducción 132
Antecedentes 134
Marco jurídico-administrativo 137
Organigrama 139
Estructura orgánica 140
Objetivo 141
Funciones 142
Manual de Diseño y Producción de Contenidos Educativos Digitales 160
Introducción 160
Planeación 162
Adecuación curricular 162
Diseño didáctico 163
Intención educativa 163
Encuadre 164
Elaboración de Objetivos 166
Estrategias didácticas 167
Actividades de aprendizaje 169
Evaluación 169
Diseño y producción del contenido 171
Recomendaciones 174
Sugerencias para estudios futuros 175
Referencias bibliohemerográficas y archivos electrónicos 176
Anexo 1. Instrumento para recabar información 179
Anexo 2. Características de archivos para producción 180
Anexo 3. Organización de carpetas para producción 185
Glosario 186
i
Índice de Tablas y Figuras
Tabla 1. Evolución del Consejo Universitario de la UIOC 47
Tabla 2. Evolución Jurídica y Orgánica de la UIOC 48
Tabla 3. Problemas relacionados con la planeación, seguimiento y evaluación, detectados en el AEAD 78
Tabla 4. Problemas normativos detectados en el AEAD 80
Tabla 5. Problemas estructurales y funcionales detectados en el AEAD 81
Tabla 6. Problemas de infraestructura detectados en el AEAD 82
Tabla 7. Problemas detectados en el AEAD, relacionados con la aplicación
del presupuesto 83
Tabla 8. Habilidades y competencias para las figuras del proceso educativo
en línea en la era digital 105
Tabla 9. Grupo de planeación y adecuación curricular 109
Tabla 10. Grupo de producción 113
Tabla 11. Grupo de Gestión administrativa y control escolar 119
Figura1. Diferencias entre eficiencia y eficacia 33
Figura 2. Estructura orgánica de la UIOC, 2001 – 2005 55
Figura 3. Estructura orgánica de la UIOC de acuerdo con la Norma Número 4, marzo de 2006 a diciembre de 2007 56
Figura 4. Estructura orgánica de la UIOC, 2008 a febrero de 2010 57
Figura 5. Estructura orgánica de la UIOC de marzo de 2010 a febrero de 2014 58
Figura 6. Propuesta de reorganización administrativa para la UIOC 92
Figura 7. Estructura funcional de la Coordinación de Educación Abierta y a Distancia de la UIOC 93
Figura 8. Modelo de producción de contenidos educativos digitales 124
Figura 9. Organización de contenidos para producción 185
ii
Listado de Siglas
AEAD Área de Educación Abierta y a Distancia
CAC Consejo Académico Consultivo
CCT Contrato Colectivo de Trabajo
CEAyAD Coordinación de Educación Abierta y a Distancia
CONACYT Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología
CU Consejo Universitario
DPI Dots per inch
EAD Educación Abierta y a Distancia
EGO Estatuto General Orgánico
ISO International Organization for Standardization
ISTE International Society for Technology in Education
PNUD Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo
SUTUIOC Sindicato Único de Trabajadores de la Universidad Innovadora de
Occidente
TIC Tecnologías de la Información y Comunicación
UIOC Universidad Innovadora de Occidente
UNESCO Organización de las Naciones Unidas para la Educación, la Ciencia y
la Cultura.
iii
Resumen
La elaboración de una propuesta de reorganización administrativa se deriva de la
necesidad de incrementar la eficacia y eficiencia del Área de Educación Abierta y a
Distancia para que de esa manera apoye en las funciones sustantivas de docencia,
investigación y difusión de la ciencia y la cultura de la Universidad Innovadora de
Occidente.
El objetivo de este trabajo fue el desarrollar una propuesta organizacional
innovadora para la Coordinación de Educación Abierta y a Distancia que favoreciera
la implementación de las modalidades educativas alternativas. Se revisó literatura
relacionada con el proceso de reorganización administrativa, la importancia del
diseño de manuales de organización, las definiciones de administración y gestión
educativa, así como las de gobernabilidad y liderazgo en las instituciones de
educación superior. Se plantean nuevos escenarios organizacionales a través de
distintas formas de organización que pueden tener impacto en las instituciones
educativas que deseen implementar modalidades educativas alternativas, además
de perfilar a los integrantes idóneos para trabajar en el área.
Se utilizó al estudio de caso como abordaje metodológico, delimitándolo en un
diseño transversal descriptivo, se partió del supuesto de que la información que
proporcionaran los coordinadores y el asesor de rectoría servirá de base para el
desarrollo de la propuesta organizacional innovadora en beneficio de la eficiencia y
eficacia en las modalidades educativas abierta y a distancia. Para recabar la
información sobre la problemática del área de Educación Abierta y a Distancia se
elaboró un cuestionario con preguntas abiertas basadas en cinco variables,
planeación seguimiento y evaluación, normatividad, organización estructural y
funcional, infraestructura y aplicación del presupuesto, que se entregó de manera
impresa a seis líderes responsables de área. Asimismo, se consideró que, gracias
a la utilidad de la información que emanó de la aplicación del instrumento se podría
trabajar también desde la investigación en administración, ya que aportaba datos
para la toma de decisiones de los líderes de la Universidad.
iv
Este trabajo, que emana de la revisión de la normatividad, del análisis de la
información vertida en los cuestionarios y de las opiniones brindadas por los líderes
de área en reuniones de trabajo, presenta como producto, a nivel de propuesta, un
Manual de Organización para el área y un Manual de Producción de Contenidos
Educativos Digitales.
v
Abstract
The development of an administrative reorganization proposal stems from the need
to increase the effectiveness and efficiency of the Open and Distance Education
Area for thus rests on the substantive functions of teaching, research and
dissemination of science and culture of the Innovative West University.
The objective of this study was to develop an innovative organizational proposal for
the Open and Distance Education Coordination, favoring the implementation of
alternative educational methods. Literature related to the process of administrative
reorganization, the importance of the design in organizational manuals, definitions
of educational administration and management as well as governance and
leadership in higher education institutions were reviewed. New organizational
settings through various organization forms that may have an impact on educational
institutions that want to implement alternative educational methods, in addition to
profiling the qualified members to work in the area are discussed.
We used the case study as a methodological approach, defining it context in a
descriptive transversal design, also, it was assumed that the information
coordinators and advisory stewardship will provide, will be the basis for the
development of the innovative organizational proposal in the interest of efficiency
and effectiveness in open and distance education modalities. To gather the
information, a questionnaire with open questions based on five variables, planning,
monitoring and evaluation, standards, structural and functional organization,
infrastructure and implementation of the budget, was handed printed to six leaders
responsible for different areas.
Likewise it was also considered that due to the usefulness of the information that
emerged from the application of the instrument, this work also praise highly from
management research, because it provides data for decision -making to the
University leaders.
vi
This work, who emerges from the review of the regulations, the analysis of the
information contained in the questionnaires, and the opinions offered by area leaders
in meetings, presents as product, at a proposal stage, an Organization Manual for
the area and a Digital Educational Content Production Manual.
vii
Introducción
La administración de la educación es una disciplina que en los últimos tiempos, ante
la sociedad de conocimiento, está haciendo un llamado a los actores educativos
para que recuperen la capacidad de crear un nuevo futuro a partir de la aplicación
de métodos y técnicas administrativas para el mejor funcionamiento de las escuelas.
La supervisión y la administración educativa se han convertido en elementos
fundamentales para el desempeño eficiente de las instituciones educativas
modernas.
El administrador educativo es responsable de la calidad del servicio brindado por la
institución y debe ser capaz de llevar a cabo todos los procesos gerenciales
(planificación, administración, supervisión y control) para poder tener éxito en su
gestión, además debe ser líder, ya sea adaptándose a la cultura existente en el
centro educativo o modificándola si lo considera necesario.
La administración escolar implica la dirección de la organización misma, el uso y
ejercicio estratégico de los recursos, humanos, intelectuales, tecnológicos y
presupuestales; la proyección de necesidades humanas futuras; la previsión
estratégica de capacitación de los recursos humanos y la formación docente; la
vinculación con el entorno; la generación de identidad del personal con la
organización; la generación de una visión colectiva de crecimiento organizacional
en lo colectivo y profesional en lo individual y el principio de colaboración como
premisa de desarrollo. En ese sentido es que este trabajo propone la reorganización
administrativa del área de Educación Abierta y a Distancia de la Universidad, con el
objetivo primordial de apoyar eficaz y eficientemente su implementación.
En el primer capítulo se presenta el planteamiento del problema a partir del abordaje
de la problemática de la Universidad, se plantean las preguntas de investigación,
así como los objetivos que darán pie a la creación de esta propuesta, además de la
estrategia metodológica y la justificación de la necesidad que tienen actualmente
las instituciones de educación superior de ofrecer modalidades educativas
viii
alternativas para cumplir con la demanda de la sociedad en materia de educación
superior.
En el capítulo dos se abordan todos los temas relacionados con la administración y
gestión educativas, así como los nuevos modelos administrativos que se están
empleando al interior de las universidades con el objetivo de convertirse en espacios
innovadores que lleven a cabo sus funciones sustantivas de una manera más
organizada y eficiente.
Esta propuesta de reorganización administrativa se desarrolló para un área de
educación abierta y a distancia de la Universidad Innovadora de Occidente, por lo
que el capítulo tres aborda la creación de dicha universidad, la relevancia de su
modelo educativo y la puesta en marcha de su Área de Educación Abierta y a
Distancia, así como sus alcances y situación actual.
La propuesta de reorganización administrativa con todos sus componentes se
presenta en el capítulo cuatro, segmento medular de este trabajo, ya que profundiza
en la metodología a través de la cual se recabó la información necesaria para
realizar un diagnóstico del área mencionada, así como los pasos que se llevaron a
cabo para lograr integrar una propuesta de reorganización integral, asimismo, en el
Anexo 2 se muestra el Manual de Organización que se elaboró para integrar la
propuesta, y en el Anexo 3 el Manual de Producción de Contenidos Educativos que
dará lineamientos para la operación del área.
Por último, las conclusiones describen lo que se espera del área, en caso de que
se apruebe su implementación, así como la posible solución a diversas
problemáticas de la Universidad.
1
Capítulo 1. Área de Educación Abierta y a Distancia de una
universidad pública. Situación problemática y estrategia
metodológica
En este capítulo se presenta brevemente la problemática encontrada en el área de
Educación Abierta y a Distancia de la UIOC, lo que permitió realizar este trabajo,
asimismo se muestra el planteamiento del problema, en donde se plantean los
nuevos retos de las instituciones de educación superior en el siglo XXI; los
antecedentes de la Universidad Innovadora de Occidente, así como de su área de
Educación Abierta y a Distancia; la formulación del problema, los objetivos que se
pretenden cubrir con el trabajo y las preguntas de investigación que orientaran su
desarrollo. Por último se muestra la estrategia metodológica utilizada, a partir del
tipo y diseño de la investigación.
1.1 Antecedentes
En la segunda mitad del siglo XX se desarrolló y consolidó un nuevo tipo de
sociedad: la llamada sociedad del conocimiento y la información y ésta conlleva una
economía que valoriza los conocimientos teóricos y aplicados, lo que hace
imprescindible repensar el rol de las instituciones especializadas en la
administración del conocimiento desde la sociedad y el Estado (Peón, 2000).
El nuevo panorama que plantean el desarrollo del conocimiento, la globalización,
las dificultades económicas y la complejidad propia de la cultura universitaria
impulsan a los directivos universitarios a revisar los compromisos y el alcance de su
gestión. La dirección y gobierno de estas instituciones no sólo demandan un gran
conocimiento de las funciones sustantivas de la educación superior, y de su entorno
competitivo, sino también una aprehensión del mundo universitario como una
realidad que debe ser manejada organizacionalmente, con la prudencia necesaria
para cambiar en plena marcha sin afectar el rumbo definido y el carácter suficiente
2
para tomar posición ante juicios contrarios y dilemas propios del desarrollo
académico (Lopera Palacio, 2004).
Durante décadas, las universidades han sido espacios de disputas sobre cómo se
distribuye el poder, cuál debe ser la participación de sus diversos actores internos y
los externos que tienen relación con ella o cómo se deben tomar las decisiones. Así
que hasta la fecha, más que discutir la gestión, los investigadores se han centrado,
predominantemente, en la consideración de las formas de gobierno y las estructuras
de poder de la universidad (De Vries & Ibarra, 2004).
Cabe mencionar que dentro del conjunto de las organizaciones, las universidades
han sido catalogadas como una forma especial o excepcional de administración ya
que los campos de estudio de ésta han sido tradicionalmente la empresa y el
Estado, entidades que experimentaron asombrosas reformas a través de los siglos.
En contraste, la universidad, sólo ha sido analizada en su condición de organización
moderna a partir de los años 60. Sin embargo, pareciera no haber modificado
sustancialmente desde su concepción en el siglo XI (De Vries e Ibarra, 2004).
En las décadas de los años 80 y 90 con la implicación de los cambios que considera
el proceso de globalización de las economías, surgieron algunos programas de
mejoramiento organizacional como la administración total de la calidad 1 , la
reingeniería de procesos2 y la externacionalización de funciones a terceros3.
Aunque es necesario mencionar que en las universidades la aplicación de estos
programas se ha limitado a los relativos al mejoramiento de la calidad en el servicio
y en algunos casos a la certificación con la norma ISO 9000 (Rivas, 2004). Así que
1 El Total Quality Management es una estrategia de gestión de las empresas desarrollada por Edwards Deming y Joseph Juran y está orientada a crear conciencia de
la calidad en todos los procesos de la organización.
2 La reingeniería de procesos o Business Process Reeingeniering es una herramienta de gestión. El término fue acuñado por Michael Hammer y James Champy,
quienes la definen como la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de
rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez.
3 Mejor conocido como outsorcing.
3
para este autor, la estructura organizativa de las universidades mexicanas es
contingente en función de cuatro variables fundamentales:
1. Su condición de públicas o privadas
2. Su grado de autonomía
3. La manera en la que financia sus operaciones
4. Su tamaño
Así que de acuerdo con ellos, las universidades tienen modelos mecánicos o del
tipo burocrático, y modelos orgánicos, los cuales estarán implementados de acuerdo
con el tipo de institución, si es pública o privada o autónoma, centralizada o
descentralizada, grandes o pequeña.
Por tanto, retomando lo recién mencionado, no es extraño observar que en la
universidad de hoy, los perfiles directivos son imprecisos notándose
responsabilidades diluidas o delegadas entre funcionarios y cuerpos colegiados,
protagonismos volubles o temporales, personalismos o grupos en el gobierno,
dilación en la acción por la planeación e indefinición prolongada por ausencia de
compromiso y responsabilidad. Las decisiones son lentas, las personas en puestos
de decisión no tienen formación administrativa y los administradores no tienen
legitimidad para tomar decisiones (Schwartzman, 1996).
Estudiosos de las organizaciones universitarias y sus actores, están conscientes de
que la gestión de las instituciones de educación superior va más allá del conjunto
de habilidades para tomar decisiones técnicas adecuadas, por lo que se deben
considerar también a las estrategias política y cultural, que requiere un directivo
universitario para asegurar, más que el cumplimiento de un plan de gobierno, la
continuidad de una oferta de dirección.
4
1.2 Planteamiento del problema
Se ha tomado como objeto de estudio una universidad pública que fue creada en la
primera década del siglo XXI por un Gobernador Estatal, como una instancia
flexible4. A partir de ello fue desarrollando su estructura funcional iniciando con el
Consejo de Gobierno, la Rectoría y tres coordinaciones, hasta tener constituidos en
el 2013, al Consejo Universitario (CU), la Rectoría, la Contraloría General, la Oficina
del Abogado General, la Secretaría General, y nueve coordinaciones encargadas
de regular la vida académica.
La Universidad Innovadora de Occidente se fundó como respuesta a las
necesidades de educación superior en la región, ya que a pesar del incremento de
la población, y la demanda en este nivel de estudios, en treinta años no se habían
creado universidades públicas en la entidad. Tres y medio años después, su función
se fortalece mediante la autonomía que le ha sido otorgada por ley, promulgada por
el Gobierno del Estado y publicada el 6 de enero de 2005, en la Gaceta Oficial
Estatal.
Desde su creación, el propósito de la UIOC ha sido ampliar las oportunidades de
educación superior para la población del Estado de Colima y contribuir a la
construcción de una sociedad más justa y democrática, haciendo extensivos los
beneficios de una educación científica y humanística a capas más amplias de la
población. Con este sentido social, la universidad realiza sus funciones sustantivas
de docencia, investigación, difusión de la cultura, extensión académica y
cooperación social, así como la certificación de estudios y el otorgamiento de
diplomas, grados y títulos académicos de educación superior.
Como se menciona en el primer punto de la Exposición de Motivos de la Ley de la
Universidad, la UIOC surge para apoyar una política de educación superior
democrática, que responda a un ideal democrático de nación, ya que por un lado
4 Por razones éticas, no se incluye el nombre real de la institución, por lo que de aquí en adelante se hablará de la Universidad Innovadora de Occidente, UIOC.
5
busca satisfacer las aspiraciones educativas de la población y por el otro, crear las
condiciones para que estas aspiraciones educativas se eleven de manera creciente
y constante. En la UIOC el máximo órgano de Gobierno es el Consejo Universitario.
Frente al compromiso social de dar atención a grupos sociales excluidos, en
noviembre de 2007 inició el desarrollo de la educación no convencional a través del
Área de Educación Abierta y a Distancia, AEAD; quien asumió el compromiso de
promover una educación flexible que se adecuara a las necesidades y posibilidades
individuales. Asimismo, incluyó el uso educativo de recursos tecnológicos como una
forma de estimular la generación de nuevas prácticas educativas.
Las acciones desarrolladas se orientaron a sumar al sistema escolarizado, como
una organización paralela, el establecimiento de la educación abierta y a distancia,
con dos modalidades de trabajo: semipresencial y en línea.
En la primera fase de integración del área, de noviembre de 2007 a marzo de 2008,
inició la elaboración del documento de definición del modelo y sus componentes,
así como de la normatividad específica que orientara su desenvolvimiento y gestión,
por lo que para enriquecer el proyecto del programa de EAD, se constituyó un
Consejo Académico Consultivo (CAC), integrado por expertos de otras instituciones
en modalidades educativas no convencionales, este grupo tenía como objetivo
asesorar al equipo de trabajo para un mejor desenvolvimiento de sus acciones, es
importante mencionar que el CAC nunca se instaló pues se necesitaba la
aprobación del CU para llevar a cabo esta actividad.
Otra de las acciones que se llevó acabo fue el lanzamiento de una convocatoria, por
parte de la Coordinadora Académica, al Colegio de Humanidades y Ciencias
Sociales con el objetivo de integrar un grupo de trabajo que arrancara las
actividades del programa y su proyectos, además, de manera paralela, se integró el
grupo de trabajo del AEAD y se dio el curso – taller: Formación de docentes para
educación abierta y a distancia y elaboración de materiales educativos
6
La segunda fase del proyecto, se llevó a cabo en el semestre 2008-2 (de febrero a
julio de 2008), dirigida fundamentalmente al desarrollo del curso –taller antes
mencionado. Como resultado de este curso se preveía contar con los materiales
educativos de cinco asignaturas, dos correspondientes al Programa de Integración
(Taller de Identidad, conocimiento y aprendizaje y Taller de Expresión Oral y Escrita)
y tres del primer semestre del ciclo básico del Colegio de Humanidades y Ciencias
Sociales (Estudios sociales e históricos I, Lenguaje y pensamiento I y Diversidad
cultural y artística). Estos materiales consistían en las guías didácticas de las
asignaturas, una antología impresa con los materiales básicos para el trabajo de las
mismas, así como un sitio web por asignatura, el cual sería un medio de apoyo para
la labor docente. Este periodo también contemplaba el diseño para la creación del
área, el cual debería presentarse al Consejo Consultivo y a las instancias colegiadas
de la UIOC, para su discusión y enriquecimiento.
Si bien muchas de las acciones mencionadas se llevaron a cabo, el proyecto de
EAD nunca se implementó completamente, ya que el documento del modelo de
funcionamiento del área, así como su propuesta estructural y programática no se
presentaron al CU, por lo que el área hasta la actualidad no está formalizada, lo que
significa que funciona al margen de la institución.
Muestra del mal funcionamiento del área es que de 2007 a 2012 solamente se
llevaron a cabo acciones para poder definir el modelo y las estrategias para
implementar las modalidades no convencionales en la UIOC. Por lo que a partir del
2007 y hasta febrero de 2014, las actividades realizadas por el AEAD constituyeron
solamente la etapa preparatoria de este proyecto educativo
En 2007, la Coordinadora Académica de la Universidad Innovadora de Occidente,
convocó a los profesores del Colegio de Humanidades y Ciencias Sociales 5 a
integrarse en un grupo de trabajo que favoreciera el avanzar y poner en ejecución
el proyecto de Educación Abierta y a Distancia. En respuesta a esta invitación, se
5 Este colegio agrupa aproximadamente a las dos terceras partes de la planta académica de la universidad. Hasta diciembre de 2012, la planta docente de la UIOC era de 874 profesores de los cuales 545 pertenecen a dicho colegio.
7
integró un grupo de profesores bajo el interés de formarse de manera introductoria
para su desempeño en modalidades educativas no convencionales y, además,
elaborar los materiales educativos para las asignaturas del primer semestre del ciclo
básico de su colegio. Esto con la finalidad de contar con los materiales didácticos
que permitieran iniciar la operación de la modalidad semipresencial (Galicia, 2010).
Si bien esta área se conforma como el Área de Educación Abierta y a Distancia de
la UIOC, nunca es formalizada por el Consejo Universitario, situación que no le ha
permitido su funcionamiento dentro de la Universidad, ni tampoco ha favorecido el
constituir un área consolidada con ubicación en su estructura funcional. Esto,
consecuentemente, ha repercutido en la falta de seguimiento de la misma y su
incapacidad de poder evolucionar hacia un grupo coordinado de trabajo que esté
normado y caracterizado.
De hecho, la citada área, en el 2013, se compone de cinco personas y una
coordinadora. Desde su creación hasta la actualidad ésta no ha funcionado
pertinentemente siendo una limitante el que el Consejo Universitario nunca la ha
oficializado, y el que se carezca de un programa de trabajo. Así que en este tiempo
solamente se han capacitado 36 profesores en la modalidad no escolarizada, de
una planta de más de 800, y aunque el número de estudiantes que se reportan
dentro del sistema es de más de 2000, ninguno de ellos ha certificado 6 una
asignatura en la modalidad. Además, se carece de financiamiento institucional para
adquirir equipo de cómputo especializado que permita la implementación de las
modalidades en línea y a distancia.
6 Se trata de un procedimiento jurídico – administrativo separado de los procesos de enseñanza y aprendizaje. Se lleva a cabo para dar confiabilidad a los certificados que la Universidad expide ya que dan cuenta real de los conocimientos adquiridos por los estudiantes. Es importante mencionar que los procesos de certificación se llevan aparte de todos los procesos formativos, pues para el modelo educativo de la UIOC los estudiantes deben centrar su atención en aprender y no estar preocupados por los procesos evaluativos que certifican sus conocimientos. La ventaja de este proceso es que el estudiante puede presentarse a un proceso de certificación cuando sienta que tiene la preparación necesaria para certificar un conocimiento, pero también permite que cualquier persona se registre para un proceso de certificación de cualquier materia sin importar cuándo o cómo adquirió ese conocimiento.
8
Lo anterior hace evidente la necesidad de reestructurar esa área, ya que la
educación a distancia en pleno siglo XXI adquiere nuevas formas, así como es
innegable su relación directa con el auge y desarrollo de las Tecnologías de la
Información y Comunicación (TIC).
1.3 Formulación del problema
La formulación del problema que da sentido a la investigación se establece a través
de la siguiente pregunta:
¿Cuáles aspectos deben contener los manuales de organización y de diseño y producción de contenidos educativos digitales para funcionar como apoyo con eficiencia y eficacia al Área de Educación Abierta y a Distancia?
9
1.4 Objetivos
1.4.1 General
Desarrollar una propuesta organizacional innovadora para la Coordinación de
Educación Abierta y a Distancia, que permita la implementación eficaz y eficiente
de las modalidades educativas alternativas en la UIOC.
1.4.2 Específicos
Establecer la estructura organizacional y funcional de la Coordinación de
Educación Abierta y a Distancia para la Universidad Innovadora de
Occidente.
Identificar los procesos relativos al área.
Desarrollar el modelo de producción de la Coordinación de Educación Abierta
y a Distancia de la UIOC.
Proponer los perfiles de los integrantes de la coordinación a partir de
habilidades y competencias deseadas.
10
1.5 Preguntas de investigación
¿Cuáles aspectos debe contener un manual de organización para que oriente
las labores de la Coordinación de Educación Abierta y a Distancia (CEAyAD)
y hacer más eficaces sus acciones?
¿Qué procesos deben desarrollarse en cada una de las áreas que integran
la CEAyAD?
¿Cuáles son las actividades (importancia y orden) que deben desarrollarse
en la CEAyAD para cumplir con los criterios de eficiencia y eficacia?
¿Cuáles grupos de trabajo deben integrarse para que se consolide la
Coordinación de Educación Abierta y a Distancia?
11
1.6 Justificación
Desde las últimas décadas del siglo XX, las instituciones de educación superior de
América Latina comenzaron a ser vistas desde una perspectiva economicista y
mercantilista, sobre todo, a partir de una esperada articulación con la producción
industrial, la globalización y la transferencia de conocimientos en ciencia y
tecnología. A partir de dicha situación, se ha iniciado un proceso que aquí se
reconoce como reingeniería (Arriaga & Moreno, 2007).
Si se comprende a las universidades como anarquías organizadas y como unidades
que compiten en mercados asimétricos que escapan a su control y se considera el
impacto de los nuevos entornos, de las demandas de la sociedad del conocimiento,
de la interdisciplinariedad, de la educación como un servicio comercializable así
como de la articulación con otras instancias académicas no universitarias, la
dirección universitaria, tiene que orientar su acción hacia la gestión. De hecho, hay
que ampliar su visión para garantizar la vigencia del proyecto educativo,
considerando al público e impacto geográfico de su formación, el papel estratégico
de los poseedores de la información y la manera como ésta se transforma en
sistemas de información e indicadores de gestión, la vigencia de los cuerpos
colegiados estatutariamente constituidos así como el rol y la opinión de fundadores
y patrocinadores de la institución.
Esta tesis brindará información sobre el funcionamiento administrativo de una
institución pública de educación superior, así como de un área de educación abierta
y a distancia, por lo que se propone otorgarle a la UIOC los documentos y
lineamientos base para la organización y dirección de la Coordinación de Educación
Abierta y a Distancia de la Universidad. En ese sentido, se presenta, el Manual de
Organización del área, con su estructura funcional, así como con los perfiles de las
figuras que deberán integrar sus grupos de trabajo, además de un modelo de
producción de contenidos educativos digitales, estructurado por fases específicas,
como la planeación, la adecuación curricular, el diseño y producción de contenidos
12
educativos, la puesta en línea, evaluación y mejora y la gestión administrativa y
control escolar.
La propuesta de estructura funcional también sugiere una manera de integrar los
grupos multidisciplinarios de trabajo, con base en las habilidades y competencias
de sus integrantes, lo que permite delimitar el perfil de cada uno de los actores de
la Coordinación. Estas habilidades y competencias se basan en los estándares de
la International Society for Technology in Education (ISTE), cuyo nombre en español
corresponde a la Asociación Internacional de Tecnología en la Educación, los que
se refieren a administrativos, profesores, estudiantes, directivos y tutores de los
procesos de educación en línea y mixtos.
La aportación administrativa de este trabajo se muestra en el manual de
organización del área, pues en él se fundamenta el hacer de la Coordinación, pero
además, se indican las políticas de operación, sus funciones, sus objetivos, el marco
legal bajo el que actuará, la estructura funcional que la conformará y las atribuciones
de cada una de sus áreas.
Por otro lado, la propuesta presentada en este trabajo también aportará en cuanto
a la planeación de la oferta educativa de la UIOC, ya que se podrán ofertar
asignaturas dentro de la misma en la primera etapa, las que permitirán a los
estudiantes hacer un mejor uso de su tiempo.
El hecho de que los estudiantes cursen programas a distancia repercutirá en cuanto
a la cantidad de estudiantes que se asignen en las aulas (sin saturarlas), lo que
redundará en las mallas horarias pues no se ocupará un espacio físico dentro de
las instalaciones de la universidad, por lo que se evitará el que varias asignaturas
importantes para los estudiantes sean programadas a la misma hora.
Esta propuesta administrativa se considera innovadora pues desde la creación de
la UIOC en 2001, los esfuerzos por normalizar y caracterizar las áreas que la
conforman han sido incipientes, por lo que la presentación de este trabajo
beneficiará el entendimiento de la comunidad universitaria de los procesos
13
administrativos y de gestión necesarios para el correcto funcionamiento de la
Universidad. También servirá de ejemplo para que las demás áreas comiencen con
los trabajos necesarios para sustentar sus instancias. Es importante mencionar que
a partir de este trabajo se sensibilizará al Consejo Universitario para que sea capaz
de establecer la Comisión que deberá revisar la propuesta, para su posible
aprobación.
En resumen, este trabajo aporta a la UIOC, a manera de propuesta, un Manual de
Organización para el área que contiene, los Perfiles de los integrantes que deben
laborar en la CEAyAD para que cumpla en tiempo y forma sus objetivos, así como
la propuesta de conformación de sus grupos de trabajo; además, se presenta el
Modelo de Producción de Contenidos Educativos Digitales, integrado por la
propuesta de Proceso de Producción de Contenidos Educativos Digitales y los
Lineamientos para la Entrega y Producción de Contenidos Educativos Digitales.
14
1.7 Estrategia metodológica
El diseño de una investigación hace alusión a la estrategia que se desee usar para
obtener la información requerida; así que se encuentra condicionado por el enfoque
seleccionado y el problema a investigar. Este trabajo aborda la problemática desde
el estudio de caso con una aproximación transversal descriptiva ya que la
investigación cualitativa intenta buscar una aproximación global de las situaciones
sociales para explorarlas, describirlas, y comprenderlas de manera inductiva, lo que
supone que los individuos interactúan con otros miembros de su contexto social
compartiendo el significado y conocimiento que tiene de sí mismos y de su realidad,
pero también se aborda desde la investigación en administración, ya que la
información que se recabó durante el proceso ha sido utilizada para que los líderes
de la UIOC apoyen su toma de decisiones al estar informados de su realidad.
1.7.1 Diseño y tipo de investigación
Los estudios de caso7 “poseen sus propios procedimientos y clases de diseño”.
“otras veces se fundamentan en un diseño no experimental (transversal o
longitudinal) y en ciertas situaciones se convierten en estudios cualitativos”. “La
unidad o caso investigado puede tratarse de un individuo, una pareja, una familia,
un objeto (una pirámide como la de Keops, un material radiactivo), un sistema
(fiscal, educativo, terapéutico, de capacitación, de trabajo social), una organización
(hospital, fábrica, escuela), un hecho histórico, un desastre natural, una comunidad,
un municipio, un departamento o estado, una nación, etc., (Hernández, Fernández,
& Baptista, 2010, págs. 163 - 164).
De acuerdo con los autores antes mencionados y con base en Williams, Grinnell y
Unrau (2005), los estudios de caso pueden ser considerados con la misma
importancia que los experimentales, los no experimentales y los cualitativos.
7 La U. S. General Accounting Office, en 1990, proporcionó una definición de estudio de caso: constituye un método para aprender respecto a una instancia compleja, basado en un entendimiento comprehensivo de esta instancia como un “todo” y su contexto, mediante datos e información obtenidos por descripciones y análisis extensivos.
15
Esta tesis que tiene como objetivo Desarrollar una propuesta organizacional
innovadora para la Coordinación de Educación Abierta y a Distancia, que permita la
implementación eficaz y eficiente de las modalidades educativas alternativas se ha
considerado como un estudio de caso y, retomando el tipo de investigación, se
considera es de carácter descriptivo con un diseño transeccional o transversal
descriptivo.
Sin embargo, también se quisiera decir que retomando el ámbito donde se
desarrolla esta tesis, se considera una investigación en administración, que de
acuerdo con Davis (2001, p. 10) “es el estudio controlado, empírico y crítico de
fenómenos de interés para quienes toman decisiones administrativas”. Asimismo,
se basa en la información que se obtiene de los datos secundarios que son muy
importantes porque se traduce en optimización del uso del tiempo y se hace más
efectivo el ahorro de costos. De hecho, el utilizar los datos secundarios lleva a:
Reconocimiento del problema. En la tesis es el apartado denominado
Situación problemática.
Aclaración del problema. Se indican los componentes de la situación, que de
acuerdo con los datos obtenidos es la creación de la Universidad, la
normatividad y su estructura funcional.
Formulación de opciones factibles. Normar las funciones de las instancias
administrativas, por lo que se elaborará el Manual de organización.
La solución del problema. Se formulará el Manual de diseño y producción de
contenidos educativos digitales.
Es necesario puntualizar que para el diagnóstico (antes de elaborar cualquier
manual) fue conveniente averiguar datos al respecto, entre el personal vinculado
con el Área de Educación Abierta y a Distancia, además de la información
secundaria, propia de cualquier institución educativa formal.
16
1.7.2 Supuesto
La información que proporcionen los coordinadores y el asesor de la rectoría servirá
de base para el desarrollo de la propuesta organizacional innovadora en beneficio
de la eficiencia y eficacia en las modalidades educativas abierta y a distancia.
1.7.3 Instrumento para recolectar la información8
Fue necesaria una revisión de la normatividad como datos secundarios que tienen
gran importancia en la investigación administrativa (Decreto de creación de la
Universidad, Estatuto General Orgánico, Ley de la Universidad ,Norma Cuatro
mediante la cual se modifican, adicionan y derogan diversas disposiciones del
Estatuto Orgánico de la Universidad, Norma de Planeación, Reglamento del
Consejo Universitario, manual para la aprobación y/o modificación de Planes y
Programas de Estudio y Circular para regular los procesos y procedimientos de
certificación), además del documento del Proyecto de la Universidad y el
relacionado con el Modelo Educativo. Asimismo, se tomó en consideración la
información que brindaron los coordinadores de seis áreas durante ocho sesiones
de trabajo llevadas a cabo los lunes de nueve a doce horas en las oficinas de la
rectoría.
Se elaboró un cuestionario con cinco preguntas abiertas, basadas en las
problemáticas que se habían comentado con más frecuencia en las reuniones de
trabajo de los lunes, se les entregó el documento en impreso a los responsables de
área directamente relacionados con las actividades de Educación Abierta y a
Distancia y se les solicitó que le dieran respuesta el mismo día con el objetivo de
elaborar un diagnóstico sobre la situación real que guardaba el programa de
modalidades educativas no convencionales en cuanto a las cinco problemáticas
principales del Área de Educación Abierta y a Distancia que se tenía en la
8 Ver Anexo 1
17
Universidad Innovadora de Occidente y el impacto que ellas habían tenido en la
realización de sus funciones, considerando como variables:
Planeación, seguimiento y evaluación
Normatividad
Organización estructural y funcional
Infraestructura
Aplicación del presupuesto
1.7.4 Sujetos que proporcionaron la información
Se trató de una muestra de seis sujetos voluntarios, seleccionando aquéllos que de
alguna forma se veían involucrados en la toma de decisiones del área de Educación
Abierta y a Distancia. Se solicitó la información de los coordinadores de:
Informática y telecomunicaciones
Área Académica
Planeación
Certificación y registro
Control escolar, y del
Asesor de rectoría (experto en educación abierta y a distancia)
Para disminuir en la medida de lo posible la presión social y laboral que pudieran
sentir los integrantes de la muestra en el momento de proporcionar la información,
el cuestionario no solicitaba nombre o área ni tampoco información alguna de
carácter personal que pudiera ayudar en su identificación.
La aplicación del cuestionario y registro de la información se realizó en las oficinas
de la Coordinación de Planeación durante los meses de abril y mayo de 2011, en
donde los integrantes del área de Educación Abierta y a Distancia de la Universidad
se reunieron con un asesor de rectoría especialista en modalidades educativas
alternativas, el Coordinador de Informática y Telecomunicaciones como especialista
en infraestructura tecnológica, La Coordinadora académica, responsable de los
18
planes y programas de estudio de la UIOC, la Coordinadora de Certificación y
Registro, responsable del Control Escolar de la institución, así como de la
expedición de grados y títulos y el Coordinador de Planeación, responsable de la
organización de la Universidad.
19
Capítulo 2. La administración en las instituciones de
educación superior
En el siglo XXI como resultado del paradigma educativo, uso de las TIC y la
globalización, las escuelas han tenidos que adaptarse a estos modelos. Sin
embargo, en un contexto en el que el conocimiento y la tecnología cambian a una
velocidad sorprendente, algunas universidades parecen ser conservadoras y estar
ligadas a tradiciones y prácticas poco efectivas, desadaptadas a las necesidades
del siglo. Los sectores público y privado presionan fuertemente en favor de la
adopción de cambios financieros y administrativos. En el caso de las universidades
mexicanas, no siempre se llega al cambio estructural que las adecue a las
necesidades contemporáneas de la sociedad. La reforma estructural es aquélla que
produce cambios a la organización del trabajo y de las disciplinas académicas, y
que transforma la estructura de gobierno; se habla de cambio estructural cuando se
hacen ajustes a nivel organizacional (en los niveles y modalidades educativas), a
los estilos de gobierno, cuando se democratiza el poder y las políticas académicas.
Esto se traduce en un cambio que altera profundamente las relaciones tradicionales
entre los miembros de la universidad y los de la institución con la sociedad.
Los enfoques organizacionales destacan la importancia de las metas y objetivos
perseguidos, el trabajo desarrollado, la tecnología utilizada y la relación de las
organizaciones con su medio ambiente (naturaleza de las fronteras entre las
organizaciones y el medio). Desde esta perspectiva las instituciones de educación
superior han sido caracterizadas como organizaciones complejas.
Así que cuando se habla de la universidad pública en México, no sólo se hace
referencia a una organización con determinado perfil jurídico, sino que se está
hablando de una institución que ha jugado un papel fundamental dentro de la
sociedad mexicana. Desde su origen, su misión se enfoca hacia un quehacer social.
A través de los años, las universidades públicas han consolidado con acciones esta
misión y han tomado un papel más importante, el de compromiso con la sociedad y
20
con una reflexión crítica del sistema social. En ese sentido, es importante abordar
temas que recientemente surgen en las universidades con el objetivo de organizarse
mejor, tal como son la administración y la gestión educativas, el liderazgo y la
gobernabilidad, pero sobre todo las nuevas formas de organización que podrían
incidir en las universidades públicas del futuro.
2.1 Administración y gestión educativas
La administración educativa constituye, fundamentalmente, las actividades, los
medios, los actores, etcétera, involucrados en la educación que buscan
principalmente la excelencia de dicha ciencia. La Administración educativa favorece
el dinamismo y la eficiencia, procura utilizar al máximo los recursos con los que
cuenta, coordina a quienes en ella se encuentran, en busca de un objetivo común.
Como se ha mencionado la Administración Educativa es un proceso, y como tal
sigue pasos o fases claramente definidas: planificación, organización, dirección
coordinación, ejecución, control.
El docente, quien se enfrenta cotidianamente al fenómeno del aprendizaje,
descubre una serie de situaciones que deben retomarse para mantener el nivel de
resultados del proceso enseñanza – aprendizaje. En este contexto, directores
educativos y profesores se enfrentan, entre otras, a las siguientes situaciones:
Incremento de la habilidad de aprendizaje del alumno, debido a las
influencias de la tecnología de la información a la cual están
permanentemente sometidos.
Evolución tecnológica que incide en el conocimiento y, por lo tanto, en la
actividad educativa.
Aparición de nuevas teorías y técnicas de aprendizaje.
Necesidad de cambio de los paradigmas educativos actuales.
21
Surgimiento de nuevos modelos de procesamiento de la información para el
aprendizaje.
Uso de la informática como elemento de apoyo en el proceso enseñanza –
aprendizaje.
Sin embargo, todo lo antes mencionado como una tendencia positiva, tiene su
contraparte, y es la relacionada con la administración, ya que según Ramírez
(2004), el aspecto administrativo no ha evolucionado paralelamente ya que:
Se le da muy poca importancia al aspecto administrativo de las instituciones,
centrándose la atención exclusivamente en las utilidades y las finanzas.
Los directivos responsables de la conducción de las instituciones educativas
no están, en general, preparados para ejercer cargos administrativos, por lo
que realizan su gestión de manera empírica.
El concepto de proceso administrativo omite considerar la conducción de las
instituciones educativas, por lo que en la mayoría de éstas la estructura
administrativa, planes y programas, sistemas de control, etcétera, son
prácticamente impuestos por la entidad regidora del sistema.
La administración en el servicio educativo no se ejercita con el suficiente
conocimiento en la materia, debido a la falta de preparación o actualización
en esta área.
De acuerdo con Ramírez (2004), la gestión de instituciones educativas supone:
Inversiones elevadas en:
o Instalaciones y equipos complejos
o Productos de tecnología adelantada
o Organización, información y conquista de mercados
22
Costos de personal de alto nivel
Inversiones en formación
Alto nivel de organización
Alto nivel tecnológico
Dimensiones variables desde la gran universidad hasta la pequeña escuela
de pueblo
Seguridad y rentabilidad garantizadas por la expansión
Por otro lado, la gestión educativa se refiere al proceso mediante el cual el directivo
o equipo directivo determinan las acciones a seguir, según los objetivos
institucionales, necesidades detectadas, cambios deseados, etcétera, y la forma
como se realizarán estas acciones, así como los resultados que se lograrán a partir
de ellas.
Según la Organización de las Naciones Unidas para la Educación la Ciencia y la
Cultura (UNESCO), la gestión educativa es el conjunto de procesos teórico –
prácticos integrados y relacionados, tanto horizontal como verticalmente, dentro del
sistema educativo para atender y cumplir las demandas sociales realizadas a la
educación.
La movilización de recursos (personas, tiempo, dinero, materiales, etcétera), implica
la planificación de acciones, la distribución de tareas y responsabilidades, dirigir,
coordinar y evaluar procesos y dar a conocer los resultados y, a la vez, incluye
actuaciones relativas al currículo, a la toma de decisiones en los órganos de
gobierno, a la resolución de conflictos académicos, situaciones que no pueden
quedar bajo la responsabilidad del personal administrativo, en sí, se refiere a
solucionar cualquier tipo de problemas y conflictos con el objetivo de apoyar al
proceso educativo.
23
Considerando lo precedente, se desprende la noción de que la gestión educativa no
se reduce a la función del director, sino que intenta poner dicha función en relación
con el trabajo colegiado del personal y hacerla partícipe de las relaciones que se
establecen entre los diferentes actores de la comunidad educativa.
En síntesis, la Gestión Educativa se conceptualiza como el conjunto de operaciones
y actividades encaminadas a la adquisición y manejo de los recursos educativos.
2.2 Gobernabilidad y liderazgo en las universidades
Para definir las fuerzas que influyen en la gobernabilidad de las universidades del
siglo XXI a las que deben responder sus líderes se requiere iniciar definiendo la
gobernabilidad.
La Gobernabilidad universitaria se refiere a la estructura y al proceso de toma de
decisiones que realiza la autoridad acerca de cuestiones significativas tanto para
los que están fuera como los que están dentro de la universidad. La gobernabilidad
efectiva brinda un propósito institucional ya que clarifica la dirección estratégica,
identifica prioridades y ejerce el control suficiente para manejar cualquier situación.
Las actitudes y valores de cada uno de los líderes, conjuntamente con la cultura
organizacional son tan importantes para la gobernabilidad como la estructura de la
universidad (John Gayle, Tewarie, & White Jr., 2003). La gobernabilidad exitosa
también depende del grado de acuerdos a los que se llegue para cumplir la misión
institucional, así como del grado de consensos implicados en la cultura
organizacional (Coles & Southworth, 2005).
De hecho, alrededor del mundo, las universidades y sus sistemas de gobernabilidad
están experimentando un cambio que se da cuando se acumulan diversas fuerzas
que le significan ajustes a la universidad en su identidad institucional. El concepto
de gobernabilidad está relacionado, por un lado, con otros conceptos afines como
la gestión, la administración, el liderazgo, la normatividad, la gobernanza, la
rendición de cuentas, las formas de gobierno, las estructuras organizacionales y,
24
por otro lado, con procesos complejos como la toma de decisiones, el ejercicio de
la autoridad, la legitimidad de las acciones, el diseño y la construcción de acuerdos.
En México existe un organismo encargado de coordinar a todas las instituciones
públicas de educación superior, la Subsecretaría de Educación Superior, que
depende, de la Secretaría de Educación Pública. Esta Subsecretaría, a partir de los
años noventa, ha diseñado un conjunto de programas y acciones a través de las
cuales pretende elevar la calidad de la educación y canalizar recursos financieros
adicionales a las universidades, que anteriormente gozaban de un amplio margen
de autonomía académica y de gestión. En este contexto, los rectores adquieren un
rol protagónico en el funcionamiento y desarrollo de sus instituciones y por ello se
ha considerado importante formular un proyecto de investigación, auspiciado por el
Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología, CONACYT, para estudiar las formas y
mecanismos que utilizan para la gobernabilidad institucional.
Una distinción conceptual entre los diferentes términos es la propuesta por
Gallagher (2001) quien menciona que el concepto más amplio de todos sea el de
Gobernabilidad o Gobernanza (Governance), entendido como la estructura de
relaciones que dan coherencia a la organización, legitiman las políticas, planes y
decisiones institucionales, dan cuenta de las relaciones de costo-beneficio de las
acciones y de la probidad en el ejercicio de los recursos. El liderazgo se refiere al
contexto de oportunidades y la toma de decisiones estratégicas que se le presenta
a una autoridad institucional. La gestión (Management) se ocupa del
establecimiento de mecanismos para la consecución de los fines mediante la
distribución de responsabilidades y recursos en la organización y el monitoreo de la
eficacia y eficiencia. Finalmente, la administración es la implementación de
procedimientos autorizados y la aplicación de sistemas para conseguir los
resultados acordados.
La gobernabilidad o gobernanza, es un concepto relacional que puede incorporar el
liderazgo, la gestión y la administración, Boston (2000) considera que la
gobernabilidad universitaria comprende la determinación de valores, misión y
25
objetivos institucionales, los sistemas de toma de decisiones y la distribución y
ejercicio de los recursos, los patrones de autoridad y jerarquía y las relaciones tanto
dentro de los diferentes mundos académicos como con los gobiernos, los negocios
y la sociedad.
Otros autores definen el concepto, más apegado a su original sentido político, como
la capacidad de las universidades para responder efectivamente a las demandas de
los múltiples grupos e intereses dentro de la institución, mediante mecanismos
institucionales acordados para la resolución de conflictos. Otros más sugieren que
una de las formas de hacer visible la gobernabilidad es si la autoridad institucional
obtiene efectivamente logros, muestra resultados; si puede conducir el proceso de
recambio de las autoridades institucionales en un marco de respeto y sin alteración
de las actividades; si se guía por el interés de la mayoría y establece y respeta un
conjunto de normas que rigen las reglas del juego entre los diferentes grupos.
Más allá de las diferencias entre autores, el elemento común entre todos ellos es la
noción de relación e interacción dinámica entre grupos y autoridades que operan en
diferentes niveles del sistema, entre los que se encuentran el gremio de
académicos, la burocracia institucional, los sindicatos, los estudiantes, pero también
las autoridades institucionales, señaladamente los rectores, como responsables de
la conducción institucional.
El estudio de la gobernabilidad, desde los años 60, permite caracterizar un conjunto
amplio de modelos de organización institucional para las universidades, como el
colegial (Millet, 1962), el burocrático (Stroup, 1966), el político (Baldridge, 1971), el
de anarquías organizadas (Cohen & March, 1991), el de sistemas flojamente
acoplados (Weick, 1991), el profesional (Mintzberg, 2001), el cibernético (Birnbaum,
1992) y más recientemente el emprendedor–entrepreneurial- (Clark, 2001), el de
universidad empresa (Marginson, 2000 ) o el de mercadización (Brunner, 2007). La
función que juega el rector en cada uno de ellos tiene características particulares
(López, González, Mendoza, & Pérez, 2010).
26
La breve revisión de algunas investigaciones realizadas permite establecer que la
gobernabilidad en el caso de las universidades, en su sentido amplio, recae en un
amplio conjunto de actores internos y externos a la institución y no sólo en el rector.
Sin embargo el rector, por la posición que guarda en la institución, cuenta con un
capital político, social y legal que le permite conducir de una determinada manera a
la institución en función de su capacidad de reacción ante demandas externas,
expresadas en políticas públicas, y en la atención a los intereses disímiles de los
diversos grupos internos a la institución (López, González, Mendoza, & Pérez,
2010). La gobernabilidad incluye aspectos de administración y gestión y de una
estructura de gobierno que permitan alcanzar resultados visibles, medibles en un
tiempo determinado y un cambio pautado en la transmisión del poder. Asimismo el
liderazgo de los rectores es un concepto relacional, depende su ejercicio de la
confluencia de un conjunto de factores que lo hacen posible.
Gobernabilidad denota la posibilidad o probabilidad de que el gobierno gobierne a
su sociedad, en este enfoque, la gobernabilidad tiene que ver básicamente con
cuestiones de legitimidad política del cargo o de la actuación del gobierno; tiene que
ver también con cuestiones de la reputación social del gobierno que se refieren a la
autoridad moral e intelectual. El enfoque de la gobernabilidad, según Aguilar (2010),
es estrictamente gubernamental, ya que se refiere a condiciones y comportamientos
del gobierno. La premisa de su planteamiento es la afirmación de que la sociedad
posee o no el nivel requerido de las capacidades de auto-organización,
autogobierno, autorregulación y autoproducción; por lo que la gobernabilidad se
enfoca principalmente en las capacidades del gobierno, así, para que la capacidad
de gobernar sea un hecho real con efectos concretos, son decisivas las acciones
analíticas y administrativas del gobierno, así como las actividades políticas de
interlocución y negociación que el gobierno practica en su relación con los actores
sociales para definir y realizar los objetivos de la sociedad.
Respecto al término gobernanza, a pesar de su carácter arcaico o su aire de
neologismo raro, se acuñó al final del siglo pasado para denotar el conjunto de las
actividades que se llevan a cabo a fin de dirigir a la sociedad, que implica la acción
27
del gobierno pero no se reduce sólo a ella sino que incluye además la acción de
actores económicos y sociales. Gobernanza 9 es un enfoque - concepto
postgubernamental de gobernar y el enfoque apunta a la necesidad o conveniencia
de un nuevo proceso directivo de la sociedad más que a la reproducción del proceso
directivo estructurado por la acción del gobierno (Aguilar, 2010); su supuesto básico
es la noción de que en las actuales condiciones sociales el gobierno es un agente
de dirección necesario pero insuficiente. El nuevo proceso directivo (la relación que
se establece entre gobierno y sociedad para definir los objetivos preferidos de la
vida en sociedad y realizarlos) requiere de las capacidades del gobierno, un
gobierno experto y competente, sin incoherencias y deficiencias en su organización
y operación, financieramente robusto, legalmente impecable y administrativamente
eficiente.
Por lo tanto, la gobernanza hace mención a un nuevo proceso directivo que no es
dominado por el gobierno y que tampoco puede ser un modo de mando; la
gobernanza incluye a la gobernabilidad en tanto la dirección de la sociedad requiere
e incluye la acción de un gobierno legítimo, competente y eficaz, cuyas acciones,
aportes y resultados son una condición esencial para la dirección de la sociedad.
Aguilar (Aguilar, 2010, p. 31) menciona que en el Programa de las Naciones Unidas
para el Desarrollo se resume a la gobernanza como “el conjunto de mecanismos,
procesos, relaciones e instituciones mediante las cuales los ciudadanos y grupos
articulan sus intereses, ejercen sus derechos y obligaciones y concilian sus
diferencias”.
Asimismo queda claro que la gobernabilidad institucional ha cambiado en el
transcurso de los años en estrecha relación con cambios observados en el país y
también con cambios en el comportamiento de los actores al interior de la
universidad. Por ejemplo, la gobernabilidad en los años setenta estaba fuertemente
9 La Real Academia de la Lengua en su Diccionario de la Lengua Española, menciona, en su primera acepción, que gobernanza es el arte o manera de gobernar que se propone como objetivo el logro de un desarrollo económico, social e institucional duradero, promoviendo un ano equilibrio entre el estado, la sociedad civil y el mercado de la economía.
28
influenciada por la necesidad de expandir la matrícula, que dio lugar a un
crecimiento no regulado, en un contexto de recursos públicos crecientes, con la
emergencia de nuevos actores internos como los académicos como profesión
emergente, el sindicalismo.
Los años ochenta se iniciaron con una declaración constitucional de la autonomía
universitaria que indicaba las posibilidades de gobernabilidad institucional en una
situación de una fuerte restricción de recursos públicos que puso el énfasis en la
preservación de las universidades como instituciones socialmente necesarias. La
crisis impactó negativamente la formación de los jóvenes, las posibilidades de
realizar investigación, el salario de los trabajadores universitarios y dio lugar a
comportamientos crecientes de falta de compromiso institucional y de simulación.
La incapacidad de las universidades para encontrar salidas a la crisis y la escasez
de recursos públicos propició que el gobierno federal tomara un papel hegemónico
en la “modernización” de las universidades estableciendo, con el concurso de las
instituciones, un conjunto de programas “académicos” para dotar de recursos
adicionales a las universidades. La gobernabilidad entonces puso énfasis en la
aceptación de los programas públicos establecidos por el gobierno federal y la
adaptación de la estructura institucional para dar respuesta a la política pública. Ante
el surgimiento de nuevos actores en la escena institucional y nacional, se requirió
un tipo de rector hábil y pragmático para conducir las gestiones que demandan los
múltiples formatos derivados de la política pública.
En otro sentido, además de las premisas de la gobernabilidad, un buen liderazgo es
un factor crítico para el éxito de cualquier institución educativa. Desde hace algunos
años, diversas investigaciones acerca de la gestión y la calidad de las escuelas
muestran la importancia del liderazgo.
El verbo “to lead” se refiere a la capacidad de conducir hombres. Conducirlos a las
batallas, llevarlos a conquistar otros territorios, conducirlos por un camino o una
línea de pensamiento o creencia. De allí la cercanía o familiaridad del término con
29
otros como “héroe” o “rey” (Rojas & Gaspar, 2006). Por lo que se considera que la
calidad del líder puede hacer la diferencia entre un centro educativo con muchos
problemas y una escuela que se esfuerza por obtener los más altos logros, entre
una institución en donde los alumnos, los directivos y los profesores van cada uno
por su lado, y una escuela en donde todos colaboran para lograr un propósito común
(Coles & Southworth, 2005).
El estudio del liderazgo como una disciplina formal es un fenómeno muy reciente, y
en la literatura relacionada es usual sugerir que aunque hay diferentes acepciones
de la palabra, al final existen acuerdos alrededor del concepto. En los últimos años,
el tema del liderazgo ha ido creciendo, se les demanda un mejor ejercicio a los
políticos, los académicos censuran a los que no lo ejercen, y muchas autoridades
escolares han decidido lidiar con él. No solamente los políticos y educadores
necesitan percatarse de la crisis que sufre la educación hoy en día, también deben
desarrollar formas creativas para identificar, reclutar, preparar y apoyar al tipo de
personas que tienen el potencial de convertirse en líderes de las escuelas del
mañana. Todos los movimientos educativos identifican al liderazgo como un
ingrediente importante para el cambio educativo.
La importancia del liderazgo en la organización es una de las pocas ideas en la
literatura acerca del cambio organizacional que es muy recurrente y sobre la cual
hay consensos, por lo que alrededor del mundo se han desarrollado diversas listas
en donde se mencionan las características, habilidades y competencias que
necesita tener un líder, para formar bajo estas premisa, en el Reino Unido, se creó
el National College fo School Leadership, institución especializad en la formación
de líderes para instituciones educativas.
Las competencias que se requieren para que un director o rector sea un líder en su
escuela, cada vez suman más, ya que no solo se les pide que lideren, administren
e intenten culturizar a toda la estructura académica, también se les requiere brindar
una visión inspiradora a la comunidad, en otros casos se les solicita que sepan
empoderar a los miembros de su comunidad en la toma de decisiones. Todas estas
30
presiones, han impactado en el desarrollo del liderazgo en los propios dirigentes
escolares y los ha llevado a la frustración y a la ansiedad emocional (Coles &
Southworth, 2005). Los líderes son personas expertas en observar conversaciones,
en observar lo que ocurre con el lenguaje y las emociones humanas. Por ende, sin
esa competencia no es posible constituirse en líder, de allí que, metodológicamente,
trabajar en torno a aspectos que involucran el lenguaje y el terreno de las emociones
resulta indispensable en la formación de líderes en educación (Rojas & Gaspar,
2006).
Para alcanzar los objetivos que implica el liderazgo escolar, los directivos deben
lograr coordinar diversas acciones. Los directores y autoridades escolares, al igual
que los ejecutivos de empresas o de gobierno, son coordinadores de acciones;
Rojas y Gaspar (2006) mencionan sobre los líderes la siguiente metáfora:
Los directivos, metafóricamente, son directores de la orquesta; para que una
orquesta ejecute de un modo impecable un concierto, todos los instrumentos deben seguir
al pie de la letra la pauta musical, las marcas de entrada y salida indicadas por el director,
el tempo y los tonos que demanda. Sin esa coordinación de acciones no hay concierto.
Habrá un conjunto de músicos como mejor les plazca y, aunque sean muy buenos en su
oficio, el concierto será un desastre.
2.3 Modelos de organización en la universidad
La evolución de las formas organizacionales ha seguido la dinámica de los grandes
ciclos que han enfrentado las organizaciones contemporáneas durante el siglo XX.
A partir de este siglo es posible distinguir tres grandes épocas: la primera, llamada
época de la estandarización, que está dominada por la idea de la búsqueda de la
especialización, la producción en masa, los controles y el orden para lograr la
eficiencia. Este modelo de organización es el inspirado por los primeros precursores
de la organización y sus conceptos básicos se encuentran reunidos en la teoría
funcional y la estructura del mismo nombre.
31
En el siglo XXI, resulta cada vez más evidente que es necesario el desarrollo de
nuevas formas de organización que permitan transferir el conocimiento (es decir, la
información ya entendida y aplicada) tanto dentro de la organización como fuera de
ella.
Los modelos organizacionales son los arquetipos de formas en que se pueden
entrelazar la tecnología y formas organizacionales, así como los métodos,
procedimientos, modelos de planeación, tipos de control, modelos de toma de
decisiones, entre otros; de manera que en conjunto no sólo realicen el manejo
eficiente de recursos de una organización, sino también la dirección y gobierno de
las personas al interior de la misma.
Una muestra de lo anterior es el modelo burocrático de Weber, cuya principal
contribución al estudio de las organizaciones fue su teoría sobre las estructuras de
autoridad que caracterizan a las organizaciones sociales a partir de las relaciones
de autoridad que se desarrollan dentro de ellas (Torres, 2013). Así los tres
conceptos esenciales de Weber se pueden sintetizar en:
1. Poder como la capacidad de inducir a la aceptación.
2. Legitimación como la aceptación del ejercicio del poder porque está de
acuerdo con los valores sostenidos por los trabajadores.
3. Autoridad como la combinación de ambas, es decir, el poder que se
considera legítimo.
Según lo anterior, las tipologías de autoridad basadas en la Teoría de la burocracia
de Weber, tradicional, burocrática o racional-legal, carismática, no se basan en los
tipos de poder aplicado, sino en la legitimación.
Max Weber propone que para que una organización funcione efectiva y
eficientemente el instrumento apropiado requiere de la autoridad burocrática, por lo
que las características de este modelo aplicadas en su justa dimensión dan por
resultado un sistema de trabajo coordinado, sin ambigüedades y altamente eficiente
32
ya que existen un conjunto de normas, reglas y procedimientos que impiden la
actuación discrecional de los miembros y donde teóricamente se prevé cada posible
contingencia. La racionalidad del modelo burocrático se muestra en su habilidad
para calcular las posibles consecuencias de su quehacer. Así, estas organizaciones
se mantienen exentas de los caprichos personales del líder y de los procedimientos
obsoletos. Para Weber, el modelo burocrático representa la etapa final en la
despersonalización de las organizaciones. Cuando se describieron las
características de la estructura burocrática, todo indicaba que la organización
debería operar sin interferencias en la consecución de sus fines; sin embargo, al
analizarlo con mayor detalle se detectan varias omisiones como sería, por ejemplo,
el no incluir la existencia de la organización informal que tiene presencia en todas
las corporaciones, ni el hecho de que la conducta humana sea un variable, no una
constante. Estas omisiones y otras más permitieron que se cuestionara el modelo
de Weber, por lo que autores como Mertton, Selznick y Gouldner hicieron lo propio,
proponiendo mejoras al modelo de Weber; por ejemplo, Mertton descubrió que el
modelo inicial no contemplaba una serie de consecuencias no previstas como la
rigidez de comportamiento y las dificultades que se presentarían en la atención a
los clientes al estar sujetos a un conjunto de reglas que, sin lugar a dudas,
interferirían en la toma de decisiones; por su lado Selznick observó que el modelo
de Weber no tomaba en cuenta la dificultad que se podría presentar cuando los
miembros de los distintos niveles no captaran de la misma manera los objetivos a
seguir y las formar de alcanzarlos.
Además de la correcta organización jerárquica en las organizaciones, la efectividad
y la eficiencia son aspectos relevantes que deben prevalecer en ella para llegar a
cumplir el objetivo final. Los estructuralistas opinan que las organizaciones se
construyen para que sean efectivas y eficiente, es decir, para que entreguen buenos
resultados (Torres, 2013). Entonces, la efectividad es el grado en que una
organización alcanza sus fines, por lo que una organización será efectiva cuando
haya logrado el 100% de sus objetivos bajo las condiciones en las que se hayan
planeado.
33
Por otro lado, la eficiencia se refiere a la cantidad de recursos utilizados para
producir una unidad de producto, es la relación que existe entre insumos y
productos, entonces, eficiencia y eficacia son dos conceptos importantes en la
escuela estructuralista y sirven para medir los resultados de todas las actividades
organizacionales. Para aclarar estas diferencias, Torres (2013) presenta el siguiente
cuadro:
Figura1. Diferencias entre eficiencia y eficacia
Existen una gran variedad de modelos en la administración como en cualquier otra
disciplina, estos modelos apoyan en la funcionalidad de la organización, y se aplican
dependiendo de los objetivos que se quieran cumplir o de la creación de la
organización misma, entre ellos podemos encontrar los descriptivos, explicativos,
icónicos, análogos, simbólicos, financieros, de mercadotecnia, de decisión y
econométricos.
Otros modelos trascendentales en la administración son los que perciben a la
organización como un sistema abierto, entre los más conocidos están los de Kast y
Rosenzweig, quienes diseñaron un modelo conceptual de las organizaciones que
fuera adecuado a todos los tipos, ya fueran pequeñas o grandes, informales y
Eficiencia
•Medios•Hacer correctamente las cosas•Resolver problemas•Salvaguardar los recursos•Cumplir tareas y obligaciones•Enfrentar a los subordinados•Mantener las máquinas
Eficacia
•Resultados•Hacer las cosas correctas•Alcanzar objetivos•Optimizar el empleo de recursos•Obtener resultados•Proporcionar eficacia a subordinados•Máquinas en buen funcionamiento
34
formales, simples y complejas y que cubrieran una amplia variedad de actividades;
Katz y Kahn diseñaron su modelo con base en las actividades de la organización;
el modelo de Tavistock o modelo sociotécnico, además de considerarse como un
sistema abierto en interacción constante con su ambiente, la organización también
se concibe como un sistema sociotécnico estructurado en dos subsistemas:
1. El subsistema técnico, que comprende las tareas que van a
desempeñarse, las instalaciones físicas, el equipo e instrumentos
utilizados, las técnicas operacionales, el ambiente físico y la duración de
las tareas. En resumen el subsistema técnico cubre la tecnología, el
territorio y el tiempo. Es el responsable de la eficiencia potencial de la
organización.
2. El subsistema social, que comprende a los individuos, sus características
físicas, psicológicas, las relaciones sociales entre los individuos así como
las exigencias de su organización.
Spencer afirmaba a principios del siglo XX: Un organismo social se asemeja a un
organismo individual en los siguientes rasgos esenciales:
En el crecimiento.
En el hecho de volverse más complejo a medida que crece.
En el hecho de que haciéndose más complejo, sus partes exigen una
creciente interdependencia.
Porque su vida tiene inmensa extensión comparada con la vida de sus
unidades componentes.
Porque en ambos casos existe creciente integración acompañada por
creciente heterogeneidad.
Como se ha revisado en los párrafos anteriores, según la teoría estructuralista,
Taylor, Fayol y Weber usaron el modelo racional, enfocando a las organizaciones
35
como un sistema cerrado. La premisa es que los sistemas son cerrados cuando
están aislados de variables externas y cuando son determinísticos en lugar de
probabilísticos. Un sistema determinístico es aquel en el que un cambio específico
en una de sus variables producirá un resultado particular con certeza. Así, el sistema
requiere que todas sus variables sean conocidas y controlables o previsibles. Según
Fayol la eficiencia organizacional siempre prevalecerá si las variables
organizacionales son controladas dentro de ciertos límites conocidos.
Sin embargo, la teoría de sistemas, considera a las organizaciones sistemas
abiertos, en donde el sistema abierto, como organismo, es influenciado por el medio
ambiente e influye sobre él, alcanzando un equilibrio dinámico en ese sentido.
La categoría más importante de los sistemas abiertos son los sistemas vivos.
Existen diferencias entre los sistemas abiertos (como los sistemas biológicos y
sociales, a saber, células, plantas, el hombre, la organización, la sociedad) y los
sistemas cerrados (como los sistemas físicos, las máquinas, etcétera):
El sistema abierto interactúa constantemente con el ambiente en forma dual,
o sea, lo influencia y es influenciado. El sistema cerrado no interactúa.
El sistema abierto puede crecer, cambiar, adaptarse al ambiente y hasta
reproducirse bajo ciertas condiciones ambientes. El sistema cerrado no.
Es propio del sistema abierto competir con otros sistemas, no así el sistema
cerrado.
Algunas de las características de las organizaciones como sistemas abiertos son:
1. El comportamiento probabilístico y no-determinístico de las
organizaciones: la organización se afectada por el ambiente y dicho
ambiente es potencialmente sin fronteras e incluye variables
desconocidas e incontroladas. Las consecuencias de los sistemas
sociales son probabilísticas y no-determinísticas. El comportamiento
humano nunca es totalmente previsible, ya que las personas son
36
complejas, respondiendo a diferentes variables. Por esto, la
administración no puede esperar que consumidores, proveedores,
agencias reguladoras y otros, tengan un comportamiento previsible.
2. Las organizaciones, como partes de una sociedad mayor, constituidas de
partes menores: las organizaciones son vistas como sistemas dentro de
sistemas. Dichos sistemas son complejos de elementos colocados en
interacción, produciendo un todo que no puede ser comprendido tomando
las partes independientemente. Talcott indicó sobre la visión global, la
integración, destacando que desde el punto de vista de organización, esta
era un parte de un sistema mayor, tomando como punto de partida el
tratamiento de la organización como un sistema social.
Lo anterior permite vislumbrar que las universidades forman parte de estas
organizaciones con sistemas abiertos pues sus labores sustantivas dependen,
principalmente, de los individuos que en ellas laboran.
2.3.1 Nuevos modelos de organización
Las universidades también se han tenido que adecuar a nuevos modelos de
organización que les permita cumplir con sus funciones sustantivas, para este
trabajo se abordarán la organización en red, la organización celular y la organización
virtual.
2.3.1.1 La organización en red
Esta forma de organización ha surgido a raíz de la aparición de las nuevas
tecnologías. La idea central es que existen nodos, donde las jerarquías son más
bien escasas, cuando no inexistentes (Rivas, 2004).
El propósito básico de la organización en red no es la gestión de funciones, sino la
resolución de problemas específicos. La complejidad del entorno obliga a las
organizaciones a diseñar nuevas formas de organización más sencillas y flexibles.
Esta simplicidad es, sin embargo, algo que con frecuencia es bastante complicado
37
de lograr. La esencia de esta nueva forma de organización radica en la gestión del
cambio.
La organización en red significa un rompimiento de paradigmas con los grandes
supuestos básicos de los modelos clásicos de la organización, donde el poder y el
conflicto están relacionados con la posición de recursos y el manejo de la jerarquía
para asegurar el cumplimiento de los objetivos de la organización (Rivas, 2004).
En la organización en red, el poder es tan permanente como la capacidad de los
nodos de aportar información relevante.
Al poner en tela de juicio los principios de especialización, coordinación y
formalización, la estructura no puede entenderse más como un espacio burocrático,
donde la información es fuente de poder. La nueva fuente de poder está en la
capacidad de hacer llegar a los individuos mejor situados en la organización la
información clave. Esta capacidad de hacer llegar información, es en realidad la
nueva y única fuente de poder, ya que el rendimiento común es más importante que
el éxito personal (Rivas, 2002).
El concepto de delegación en consecuencia desaparece y se transforma en
solidaridad. El diseño de la estructura por tanto, no es la combinación óptima de
elementos, sino la adaptación que garantiza una rápida adaptación a las demandas
del entorno.
Una red está compuesta por nodos y relaciones entre nodos. Los nodos son los
elementos que caracterizan las células básicas y son a la organización en red, lo
que los departamentos a la organización funcional. Dichos nodos pueden adoptar
distintos formas y tamaños, dependiendo del número de conexiones que existan y
los nodos que participen en la organización.
Estas conexiones pueden ser de cinco tipos:
Burocráticas (Órdenes, estándares, políticas, procedimientos).
38
Económicas (Transacciones, comerciales, o financieras).
Operativas (Toma de decisiones comunes, recursos compartidos).
Culturales (Valores, normas de conducta, creencias, etc.).
Informativas (Acceso a fuentes de información, intercambios, información
compartida en receptorías comunes, etc.).
Más que entender el funcionamiento de una red, importa ver sus impactos y
resultados. Es posible comprender su operación a partir de tres dimensiones que
son: su cohesión, su potencial combinatorio y su modo de activación.
Cohesión. Está en función del grado de relación afectiva, la heterogeneidad,
la multiplicidad y densidad de los nodos que la conforman. En una empresa
pública, por ejemplo, los nodos tienen un mayor grado de cohesión que en
una organización privada.
Potencial combinatorio. Es la cantidad de conexiones que puede realizar
cada uno de los nodos, lo cual está en función de su tamaño y diversidad. El
potencial combinatorio está en relación directa con su capacidad de
comunicación, por ello las tecnologías de información constituyen un
elemento diferenciador sobre la calidad y tamaño de la organización en red.
Poder de activación. Se refiere a la capacidad que tienen los nodos de iniciar
interacciones con los miembros de la red.
La estructura en red se parece en un principio al tipo de estructura sol, propia de los
micronegocios, donde las relaciones convergen en el líder o el dueño; sin embargo,
a diferencia de ésta, en la organización en red la naturaleza y la dispersidad
geográfica de los miembros son las principales diferencias con la estructura sol.
La eficacia de una organización en red por lo tanto, radica en su capacidad de
motivar y responsabilizar a los nodos de la red. Sin embargo, la cúspide se puede
reservar el poder de detener una propuesta que considere peligrosa. Por el
39
contrario, en los modelos de activación no dirigida la empresa se convierte en una
verdadera red donde la autonomía y la autoorganización son las notas dominantes
y los nodos están regidos por acuerdos que se establecen entre ellos mismos,
basados en el mejor de los casos en una propia jurisprudencia y en la confianza y
no en una autoridad central.
2.3.1.2 La organización celular
Esta metáfora organizativa sugiere que una célula es un ser vivo que posee las
principales características de la vida y puede actuar, tanto de manera independiente
como en concurso con otras células, para dar origen a un ser más complejo y
superior. La metáfora parte de la idea que en una organización celular existen
grupos autodirigidos o unidades autónomas que pueden operar, tanto solas, como
en conjunción con otras, para crear mecanismos de negocio superiores.
Cada célula en la organización tiene una responsabilidad con toda la organización.
Los clientes de una célula también lo pueden ser de otras células de la organización.
El otorgar responsabilidad a cada célula es un rasgo de este tipo de organización.
Para reforzar los comportamientos deseables, cada célula es recompensada de
acuerdo con sus resultados, ya que, como centro de resultados, los miembros
desarrollan un sentido psicológico de logro en el espacio de clientes y del negocio
reservado para ellos.
Existen de hecho ciertas palabras que definen una organización celular, como la
colaboración, la competencia técnica y empresarial, la capacidad de colaborar y
trabajar en equipo con una alta orientación a logros son los marcos de competencia
imprescindibles. La célula es la base del diseño organizacional. Este es realmente
el único paradigma de este tipo de organizaciones. Unidades pequeñas con 10 a 20
expertos altamente especializadas enfocadas a un mercado, a un cliente o a un
producto o servicio.
40
2.3.1.3 La organización virtual
La aparición de las nuevas tecnologías ha dado origen al uso del concepto de
organización virtual. La forma en que los individuos y las organizaciones se
relacionan está cambiando. Esto cambios son forzados por fenómenos como la
globalización, la economía del conocimiento y la competencia. A estos factores se
les llama fenómenos estructurales. Los individuos y las organizaciones responden
a estos fenómenos estructurales implementando estrategias que les permitan
competir en el nuevo entorno. Las estrategias que se pueden implementar están
limitadas a la tecnología disponible
Las organizaciones virtuales dentro de la imaginación de los administradores poco
informados pueden adquirir diferentes ideas. Tal parece que es muy popular la idea
que se trata de una empresa que existe pero sólo en el ciberespacio y opera nadie
sabe dónde. Este concepto, aunque sugestivo, es básicamente erróneo, porque
cualquier organización, por más virtual que sea, requiere para existir de
organizaciones tangibles que respalden su existencia. En realidad, más que hablar
de empresas virtuales es más correcto referirse a grados de virtualidad10 en las
empresas.
La idea de la organización a través de redes, con sinergias y capacidades
complementarias ha popularizado a la llamada organización virtual. El concepto de
organización virtual también está directamente relacionado con conceptos como el
groupware, los equipos virtuales, el teletrabajo y la oficina virtual.
Según Fernández (2003) se pueden identificar dos perspectivas de estudio de la
organización virtual:
10 Según Rivas, …”Virtualidad es la habilidad de la organización para, de forma consciente, obtener y coordinar competencias críticas a través del diseño de procesos de
negocio de valor añadido y mecanismos de gobierno, que involucran elementos internos o externos para aportar diferenciación e incremento de valor de mercado..."
41
La perspectiva de estructura, que se fundamenta en la idea de que la
organización virtual es una red de organizaciones independientes que
combinan sus capacidades básicas.
La perspectiva de proceso, que considera que organizar virtualmente
constituye un atributo estratégico de cualquier organización, de manera que
la organización virtual supone una forma de estructurar y dirigir actividades
orientadas a los objetivos.
Si bien este binomio ha de ser el punto de partida para conceptualizar la
organización virtual, en la literatura se aprecian numerosas definiciones, que
resaltan diferentes aspectos o perspectivas, y que han llevado a no disponer de un
concepto reconocido por todos (Fernández, 2003) incluyendo la utilización de
diferentes términos para referirse a estas nuevas organizaciones. Por otro lado,
Fernández también indica que existen diversos autores que se refieren a este tipo
de organizaciones como empresa virtual. Aguer (2005) utiliza ambos términos, de
organización y de empresa para referirse a este tipo de organizaciones como
empresa u organización virtual.
De la definición de organización virtual se destacan seis características que son:
Las organizaciones virtuales están soportadas en tecnologías de
información.
Son organizaciones independientes, basadas en la confianza, donde la base
de la colaboración es la amistad.
No tienen localización física precisa, aunque están potencialmente presentes
y su existencia es cambiante.
Están soportadas por organizaciones reales que se apoyan en medidas de
cooperación.
42
Se busca explotar oportunidades de mercado ya que usualmente existen
competencias complementarias.
Son organizaciones flexibles.
Una organización virtual, en realidad, propone relaciones menos formales y
permanentes entre sus miembros ya que sus fronteras se difuminan con los avances
del proyecto, hasta desaparecer cuando la oportunidad de negocio ha concluido.
Siempre que existan oportunidades de negocio las empresas participantes en la
empresa virtual se mantendrán unidas. Puesto que la Organización Virtual nace de
las oportunidades, en la medida que crecen los incentivos del mercado, se
incrementan los riesgos a asumir.
La flexibilidad de una organización precisa de un conocimiento profundo de su
cadena de valor (Bueno, 2007) que permite categorizar las actividades que
producen valor añadido, con el fin de aumentar las ganancias y reducir sus costos,
es decir: comprender cómo se desarrollan cada una de las actividades (primarias y
secundarias) y determinar su contribución en la generación de valor.
La capacidad de respuesta de una organización es consecuencia, en gran medida,
de su aprendizaje organizativo, es decir de la capacidad de la organización para
mantener o mejorar sus resultados basándose en la experiencia. De esta manera,
las experiencias y competencias obtenidas permitirán evitar la repetición de errores,
que inevitablemente conducen a la pérdida de recursos de la organización
Las organizaciones virtuales utilizan estrategias de cooperación entre trabajadores
y las entidades que forman parte de la red. Por ello, se busca incorporar
profesionales cualificados que utilizan de forma intensiva las TIC en todos los
niveles de la organización para mejorar y automatizar los procesos y reducir los
niveles jerárquicos en la organización.
Se dispone así, de una organización con una estructura más sencilla y que centra
su atención en tres aspectos: el capital intelectual (específicamente el talento
43
humano), la utilización de las TIC y la creación de estrategias innovadoras basadas
en la colaboración.
44
Capítulo 3. La administración en la Universidad
Innovadora de Occidente11
Desde su establecimiento, el propósito de la UIOC ha sido ampliar las oportunidades
de educación superior para la población del estado de Colima y contribuir a la
construcción de una sociedad más justa y democrática, haciendo extensivos los
beneficios de una educación científica y humanística a capas más amplias de la
población. Con este sentido social, la universidad realiza sus funciones sustantivas
de docencia, investigación, difusión de la cultura, extensión académica y
cooperación social, así como la certificación de estudios y el otorgamiento de
diplomas, grados y títulos académicos de educación superior (UIOC, 2007).
Como se menciona en el primer punto de la Exposición de Motivos de la Ley de la
Universidad Innovadora de Occidente (UIOC, 2005), este centro surge para apoyar
una política de educación superior democrática, que responda a un ideal
democrático de nación, ya que por un lado busca satisfacer las aspiraciones
educativas de la población y por el otro, crear las condiciones para que estas
aspiraciones educativas se eleven de manera creciente y constante.
Misión
La Universidad Innovadora de Occidente es una institución pública, alternativa y
democrática, que abre sus puertas a todos los sectores de la población del Estado
de Colima. Su tarea principal es la formación de mujeres y hombres con compromiso
social, cultos, libres, con pensamiento crítico y humanista, y conocimientos
científicos y tecnológicos sólidos, que contribuyan a construir una sociedad
educada, equitativa y solidaria.
11 Aunque no se incluye el nombre real de la universidad, se consideró importante integrar este capítulo que explica su
creación y el aspecto jurídico en que se fundamenta ya que influyen en los manuales que se proponen.
45
Visión
La UIOC es una institución de educación superior pública con un modelo educativo
alternativo, con presencia y prestigio nacional e internacional, gracias a que de ella
egresan personas íntegras, capaces de enfrentar los problemas que se les planteen,
de crear nuevos conocimientos y usarlos para beneficio de la sociedad y de
vincularse activamente con el medio que los rodea.
Esto lo ha logrado gracias a la alta calidad de su cuerpo académico, a la riqueza de
su oferta educativa, a la investigación pertinente que realiza, a su cultura de gestión
orientada hacia el justiprecio al trabajo de su personal, a su crecimiento ordenado y
planificado y a la administración correcta y transparente de sus recursos; todo ello
basado en el diálogo y los acuerdos consensuados entre los distintos sectores que
integran la comunidad universitaria, a la que nada humano le es ajeno.
Principios
La Universidad Innovadora de Occidente ofrece una formación integral (científica,
humanística y crítica) basada en los siguientes principios (UIOC, 2007):
Garantizar en todos los planes de estudio una formación interdisciplinaria
basada en una sólida formación disciplinaria abierta.
Sustentar los planes de estudio en perfiles de los egresados amplios y
abiertos.
Ofrecer un equilibrio entre la formación básica y la práctica.
Evitar la especialización excesivamente temprana.
Ofrecer a los estudiantes desde los primeros semestres un panorama claro
de los campos del conocimiento y de los campos profesionales.
Garantizar a los estudiantes apoyo tutorial para que su trayectoria escolar
constituya un conjunto coherente, ordenado e integral.
46
Asegurar que las cargas de trabajo de los estudiantes sean razonables y
equilibradas respecto de los diversos tipos de actividad (asistencia a clases,
trabajo en equipo, estudio individual, prácticas, etc.).
Asegurar que los grupos no sean de más de 25 estudiantes.
El 5 de enero de 2005, el gobierno estatal publicó la Ley de la Universidad
Innovadora de Occidente, mediante la cual se dotó de autonomía al organismo
público descentralizado.
Los propósitos institucionales están enunciados en la Exposición de Motivos de la
Ley de la Universidad Innovadora de Occidente (UIOC, 2005):
Contribuir a satisfacer las necesidades de educación superior no atendidas
en el estado; en el marco de una política educativa democrática.
Instituir una universidad de carácter público.
Crear un espacio académico autónomo.
Desarrollar un proyecto innovador.
Constituir una comunidad académica.
Garantizar la libertad académica y la pluralidad de pensamiento.
Contribuir al desarrollo cultural, profesional y personal de los estudiantes.
Asegurar un alto nivel en todas sus actividades académicas, y la plena
confiabilidad de los certificados, títulos y grados otorgados.
Definir la organización de su gobierno interno.
Establecer una relación responsable y de participación con la sociedad.
Llevar a cabo una gestión institucional eficiente y eficaz.
47
3.1 Consejo Universitario
En los artículos transitorios de la Ley se estableció un periodo de tres años para la
instalación del primer Consejo Universitario, órgano de representación de la
comunidad universitaria cuya principal función ha sido la elaboración del Estatuto
General Orgánico (EGO). El primer Consejo Universitario fue instalado por el
Consejo Asesor el 18 de diciembre de 2007.
Según datos del sitio web del Consejo Universitario de la UIOC, correspondiente al
periodo 2010-2012, el proceso de cambio del Consejo desde su conformación se
muestra en la Tabla 1.
Tabla 1. Evolución del Consejo Universitario de la UIOC
Órgano de gobierno Fecha de instalación Fecha de término
Consejo General Interno (CGI) 1º de agosto de 2005 17 de diciembre de 2007
Primer Consejo Universitario 18 de diciembre de 2007 12 de agosto de 2010
Segundo Consejo Universitario 13 de agosto de 2010 22 de agosto de 2012
Tercer Consejo Universitario 29 de noviembre de 2012 En funciones
Este centro educativo también ha tenido su evolución jurídica y orgánica, la Tabla
2, basada en el último informe de gobierno del rector que estuvo al frente de la
Universidad durante el periodo 2001 - 2010, muestra la normatividad que la rige y
los elementos normativos que la propia Universidad ha desarrollado para poder
llevar a cabo todas sus funciones.
48
Tabla 2. Evolución Jurídica y Orgánica de la UIOC
2002-2004
Universidad Innovadora de Occidente. Organismo público descentralizado
2005-2007
Periodo de transición. De la autonomía a la instalación del Primer Consejo Universitario
2008-2009
Periodo de transición. De la instalación del Primer Consejo Universitario a la aprobación del EGO
2009 en adelante con el EGO
Legislación y normatividad
Artículo 3º Constitucional
Decreto por el que se crea la Universidad Innovadora de Occidente
Estatuto Orgánico de la Universidad Innovadora de Occidente
Normas para la Administración Pública Federal
Artículo 3º Constitucional
Ley de la Universidad Innovadora de Occidente
Norma Número Cuatro, que reforma y adiciona al Estatuto Orgánico de la Universidad Innovadora de Occidente
Reglamentos, normas y acuerdos para el gobierno interno
Artículo 3° constitucional.
Ley de la Universidad Innovadora de Occidente.
Norma Número Cuatro, que reforma y adiciona al Estatuto Orgánico de la Universidad Innovadora de Occidente
Reglamentos, normas y acuerdos para el gobierno interno.
Artículo 3° constitucional
Ley de la Universidad Innovadora de Occidente.
EGO
Reglamentos, normas y disposiciones internas emanadas del Estatuto.
Órganos de Gobierno
Consejo de Gobierno
Consejo Asesor
Rectoría
Consejo General Interno
Consejo Asesor.
Rectoría.
Consejo General Interno.
Primer Consejo Universitario.
Consejo Asesor.
Rectoría.
Consejo Universitario.
Órganos de gobierno, administración, control y vigilancia emanados del Estatuto.
3.2 Oferta educativa
La oferta educativa presencial de la UIOC se estructura a través de cada uno de sus
tres colegios, actualmente cuenta con 14 carreras, y se atiende, hasta diciembre de
2013, según datos de registro escolar, a un total de 16,340 estudiantes.
El Colegio de Humanidades y Ciencias Sociales oferta los siguientes programas:
49
Arte y patrimonio cultural
Ciencia Política y Administración Urbana
Ciencias Sociales
Comunicación y Cultura
Creación Literaria
Filosofía e Historia de las Ideas
Historia y Sociedad Contemporánea
Derecho
El Colegio de Ciencias y Humanidades es el encargado de:
Promoción de la salud
Por último, el Colegio de Ciencia y Tecnología coordina las siguientes carreras:
Ingeniería en Sistemas de Transporte Urbano
Ingeniería en Sistemas Electrónicos Industriales
Ingeniería en Software
Ingeniería en Sistemas Electrónicos y de Telecomunicaciones
Ingeniería en Sistemas Energéticos
3.3 Estructura orgánica de la UIOC
En la UIOC el máximo órgano de Gobierno es el Consejo Universitario tal como se
menciona en el Título Tercero, El Gobierno Universitario, Capítulo Único de la Ley
de la Universidad Innovadora de Occidente; el artículo 15 dice a la letra: El máximo
50
órgano de gobierno de la Universidad será el Consejo Universitario, el cual estará
constituido de conformidad con lo que establezca el Estatuto General Orgánico.
Asimismo, el Artículo 16 de la Ley menciona que el reglamento que normará la vida
institucional del Consejo Universitario deberá ser formulado por la misma instancia
y en el Artículo 17 menciona todas las atribuciones de dicho órgano al interior de la
universidad
En ese sentido, el EGO menciona en su Título III, Del Consejo Universitario, su
naturaleza y atribuciones, así como su conformación, requisitos y formas de
elección y proceso de revocación (UIOC, 2010):
Artículo 15. El Consejo Universitario estará constituido por la representación de los
sectores que conforman la comunidad académica.
I. Paritariamente entre estudiantes y académicos con voz y voto.
II. La representación de estudiantes y académicos será por plantel y colegio.
Artículo 16. El Consejo estará integrado por:
I. Dos consejeros estudiantes, con sus suplentes por cada colegio por
plantel.
II. Dos consejeros del personal académico, con sus suplentes, por cada
colegio por plantel.
Artículo 17. Los trabajadores administrativos, técnicos y manuales contarán con un
representante con voz por cada plantel y uno por el resto de las sedes.
Artículo 18. El Rector forma parte del Consejo con voz y voto.
Para apoyar al Consejo Universitario en la toma de decisiones e informarle en
tiempo y forma de lo que acontece en los planteles, la estructura universitaria
también se sirve de los Consejos de Plantel, los cuales están normados por el Título
IV del EGO de la UIOC, el cual se divide en tres capítulo que abordan la naturaleza
51
y atribuciones de los Consejo de Plantel, su integración y los requisitos y formas de
elección para pertenecer a ellos.
En este sentido, el EGO menciona en su Artículo 24 (UIOC, 2010) que: Los consejos
de plantel son órganos de gobierno locales encargados de dar especificidad a las
políticas generales de la Universidad en el plantel, de conformidad con la Ley, el
presente Estatuto y los lineamientos y normatividad aplicables.
En el Artículo 26 del EGO, se menciona que: cada Consejo de Plantel estará
integrado por:
I. Estudiantes con voz y voto
a. Cuatro de cada colegio en el plantel, garantizando la pluralidad en la
representación.
II. Personal Académico con voz y voto
a. Cuatro de cada colegio en el plantel, garantizando la pluralidad de la
representación.
III. Trabajadores administrativos, técnicos y manuales con voz
a. Tres representantes elegidos por su sector en el plantel.
En cuanto a la estructura académica, la Ley de la UIOC en su Artículo 20 dice: La
estructura académica de la Universidad que defina el Consejo Universitario en el
Estatuto General Orgánico estará compuesta por instancias colegiadas que,
además de constituir espacios adecuados para el trabajo interdisciplinario, integren
la docencia con la investigación, la difusión, la extensión y la cooperación. En
consecuencia, el EGO en su Título III. De la Estructura Académica, en su Artículo 9
menciona que: Para el mejor desarrollo de las actividades de docencia,
investigación, difusión, extensión y cooperación universitaria, la Universidad creará
los órganos, coordinaciones, áreas o programas específicos en la normatividad
emitida para tal efecto.
Actualmente la estructura académica de la universidad se compone de la
coordinación académica y las coordinaciones de colegio, son tres, colegio de
52
ciencias y humanidades, colegios de humanidades y ciencias sociales y colegio de
ciencia y tecnología, estas instancias son las encargadas de organizar toda la vida
académica de la universidad.
Aunque el CU es el máximo órgano de gobierno, la UIOC ha organizado su vida
institucional a través de diversas instancias, por lo que también cuenta con tres
órganos de control vigilancia y seguimiento, el primero es la Comisión de Hacienda
del Consejo Universitario, la cual está mandatada por el Artículo 17, fracción XVI de
la Ley de la Universidad y por el Capítulo I, Artículos 29 y 30 del EGO.
La Contraloría General, que es un órgano de control, vigilancia y fiscalización
administrativa y es independiente en lo funcional y operativo de los órganos de
gobierno y la administración de la UIOC (UIOC, 2005), tal como se menciona en el
Capítulo II, Artículo 32 del EGO. Está regulada por el capítulo citado del EGO y por
los Artículos 31 al 38 del mismo Estatuto.
El Consejo Social Consultivo es un órgano de vigilancia, el cual se integra tanto de
personas externas como internas de la UIOC; es la instancia encargada de hacer
recomendaciones al CU que contribuyan tanto al mejoramiento de la calidad y
cobertura de los servicios como a la satisfacción de las necesidades sociales; su
conformación la describe el Artículo 40 del EGO y sus atribuciones y funcionamiento
están descritas en los artículos 41 al 44 del mismo documento.
También se cuenta con la figura del Rector, aunque no es el líder máximo de la
institución, sí es el encargado de la representación legal de la universidad, además
de ser el responsable de la administración general de la misma.
Aunque en la Ley de la Universidad no se reglamentan las atribuciones de dicha
figura, el EGO deja claras sus atribuciones, requisitos de elegibilidad, forma de
elección y su revocación y remplazo en su Título VI.
La estructura horizontal que se ha creado desde sus inicios, ha dado pie a la
normalización de diversas figuras en su estructura, tal es el caso de las
53
Coordinaciones de Plantel; al igual que el Rector, el Coordinar de Plantel es el
encargado de ejecutar las acciones que los Consejos de Plantel determinen,
además de ser el responsable de representar y administrar al plantel que coordina.
Sus funciones están reglamentadas por el EGO en su título VII, capítulos I, II y III.
3.4 Instancias administrativas y su función
Con el paso del tiempo, la UIOC además requirió conformar y consolidar una
estructura administrativa que le permitiera realizar sus funciones en tiempo y forma,
pero sobre todo, que pudiera ejecutar las acciones del CU de una manera más
eficaz y eficiente.
El EGO en su Título VIII, De la estructura Administrativa, Artículo 60 (UIOC, 2010),
menciona que: Los órganos e instancias administrativas de la Universidad tendrán
la responsabilidad de conducirse con base en los principios universitarios, las
políticas generales de la institución y la normatividad aplicable; y en su Artículo 61
menciona que: Los órganos e instancias administrativas de la Universidad tendrán
la responsabilidad de atender en todo momento las necesidades académicas para
el buen funcionamiento y cumplimiento de los fines de la Universidad. Se consideran
instancias administrativas al Tesorero y al Abogado General (UIOC, 2010).
Es importante mencionar que en la Ley de la Universidad es el único documento
donde se identifican las distintas coordinaciones y en donde se dejan en claro las
funciones de cada una de ellas, pues en el EGO, que se emitió el 12 de febrero de
2010 por acuerdo general del Consejo Universitario, solamente se mencionan las
atribuciones del Consejo Universitario, Consejos de plantel, Coordinador de plantel,
Contraloría General, Abogado General, Tesorero y Rector.
En la Norma Cuatro, se menciona a la Coordinación de Comunicación e Informática,
sin embargo esa coordinación desaparece en 2010 por acuerdo del Consejo
Universitario y se crean dos nuevas instancias en la UIOC, la Coordinación de
54
Comunicación y la Coordinación de Informática y Telecomunicaciones (UIOC,
2010).
Como se ha descrito, desde su creación, la estructura orgánica y funcional de este
centro educativo ha evolucionado al igual que su normatividad, aunque en la
actualidad su estructura orgánica está reglamentada por la Norma Cuatro y el EGO,
al interior de las áreas ya establecidas se han creado otras que no han sido
aprobadas por el CU y que por lo tanto no aparecen en su estructura funcional. Sin
embargo estas áreas son las que ayudan a que el engranaje administrativo de la
Universidad funcione de manera tal que se cumplan todos sus objetivos.
A continuación se muestran los organigramas de la institución, desde su creación
hasta la actualidad, dicho organigramas fueron elaborados por la Coordinación de
Planeación durante el proceso de reorganización administrativa de la UIOC.
55
Figura 2. Estructura orgánica de la UIOC, 2001 – 2005
Consejo de Gobierno
Consejo Asesor
Rectoría
Comisión de planeación
Comisión de apoyo académico
Coordinación Académica Coord. Difusión Cultural y Ext.
Coord. Servicios Admivos.
Subdirección de difusión cultural
Subdirección de extensión universitaria
Subdirección de publicaciones
Colegio de Ciencias y Humanidades
Colegio de Ciencia y Tecnología
Colegio de Humanidades y Ciencias Sociales
Academias
Academias
Academias
Subdirección de recursos humanos
Subdirección de sistemas y estadísticas
Subdirección de recursos materiales
Subdirección de recursos financieros
56
Figura 3. Estructura orgánica de la UIOC de acuerdo con la Norma Número 4, marzo de 2006 a diciembre de 2007
Consejo Asesor Rectoría Consejo General
Interno
Secretaría General (Vacante)
Tesorería Abogado General Contraloría General
Coord. Difusión
Cultural y Extensión
Universitaria
Coord. de Planeación
Coord. de Plantel
Coord. de Servicios
Estudiantiles
Coord. de Comunicación de Informática
Coord. de Servicios
Administrativos
Coord. de Obras y
Conservación
Coord. de Certificación y Registro
Academias Academias Academias
Coord. Académica
Colegio de Ciencias y
Humanidades
Colegio de Ciencia y
Tecnología
Colegio de Humanidades
y Ciencias Sociales
57
Figura 4. Estructura orgánica de la UIOC, 2008 a febrero de 2010
Coord. de Servicios
Estudiantiles Coord. de Servicios Admivos.
Consejo Asesor Rectoría Consejo Universitario
Secretaría General (Vacante) Tesorería Abogado General Contraloría General
Coord. Difusión
Cultural y Extensión
Universitaria
Coordinación Académica
Coordinación de
Planeación Coord. de
Plantel Coord. de
Comunicación e Informática
Coord. de Obras y
Conservación Coord. de
Certificación y Registro
Academias Academias Academias
Colegio de Humanidades y
Ciencias Sociales
Colegio de Ciencias y
Humanidades Colegio de Ciencia y
Tecnología
58
Figura 5. Estructura orgánica de la UIOC de marzo de 2010 a febrero de 201412
12 Organigrama funcional no dictaminado.
Consejo Universitario
Consejos de Plantel
Rectoría
Consejos de Colegios Contraloría General
Secretaría General
Coord. Planeación
Abogado General
Coord. Académica
Coord. Difusión Cultural y Extensión Universitaria
Tesorería
Coord. de Planteles
Coord. de Colegios
Academias
Coord. Servicios
Estudiantiles Coord.
Certificación y Registro
Coord. Servicios Admivos.
Coord. Informática
Coord. Comunicación
Coord. Obras y
Conservación
59
3.5 Sindicato Único de Trabajadores
El Sindicato Único de Trabajadores de la Universidad Innovadora de Occidente
(SUTUIOC) es un organismo autónomo, independiente, participativo y democrático
(SUTUIOC, 2005). En 2005, con el otorgamiento de su registro legal se comienzan
a regular las relaciones laborales con sus trabajadores a través de este órgano
sindical.
La instancia en donde se deliberan, resuelven y dicen todas las políticas de los
trabajadores es la Asamblea General, la cual sesionará de manera ordinaria dos
veces al año y en caso de que se requiera se llevará a cabo sesiones extraordinarias
(SUTUIOC, 2005).
En 2007 la Universidad firma con el Sindicato el primer Contrato Colectivo de
Trabajo (CCT) 2007-2009, regulando así las relaciones laborales de la Universidad
con sus trabajadores de base; el CCT es extensivo para los trabajadores de
confianza. (Rocha, 2010).
En 2008 se realizó la primera revisión salarial entre el Sindicato y la Universidad.
En 2009 la Universidad y el Sindicato firmaron el segundo Contrato Colectivo de
Trabajo 2009-2011, proporcionándose a los trabajadores: el aumento de 20 becas
más para estudios de licenciatura, maestría y doctorado, 4 días más de salario
mínimo vigente para servicio de guardería, 1 día económico más, 5 días más de
vacaciones y el aumento proporcional en la prima vacacional, 6 días de salario
mínimo vigente para transporte a los trabajadores de nivel 16 y 18, la entrega de
tres uniformes de trabajo al año y de equipo de protección de riesgos laborales y de
apoyos para la formación educativa del personal, la realización de estudios y para
cursar licenciaturas en la institución educativa. Asimismo se regularizó la situación
laboral de los prestadores de servicios profesionales a partir del primero de junio, y
se prohibió a la Universidad contratar bajo el régimen de honorarios profesionales
60
a personas que realicen funciones de carácter laboral. Actualmente se encuentra
en vigencia el CCT 2011 – 2013.
3.6 Proyecto educativo
Desde su creación, su propósito ha sido ampliar las oportunidades de educación
superior para la población del Estado de Colima y contribuir a la construcción de
una sociedad más justa y democrática, haciendo extensivos los beneficios de una
educación científica y humanística a capas más amplias de la población (UIOC,
2007).
Su proyecto educativo se define a partir de sus aspiraciones como institución de
educación superior, pues pretende apoyar en la construcción de una sociedad más
justa y democrática, piensa en el tipo de ciudadano que quiere formar para dicha
sociedad, y revalora el significado de la actividad educativa, partiendo de la premisa
de que la educación superior es vital para el desarrollo de las personas, la sociedad
y el país y, por eso tiene la necesidad de contribuir activamente a ampliar la
formación universitaria de la población y elevar el nivel educativo nacional, pues
consideran que este nivel educativo hace posible la formación de ciudadanos que
se apropian de la cultura y las herramientas necesarias para ejercer un pensamiento
crítico, hacer frente a las circunstancias, generar propuestas y acciones para
transformarlas y desplazarse con mayores posibilidades de éxito en el mundo
(UIOC, 2007).
En ese sentido, el proyecto de la universidad se desarrolla en el marco de un “ideario
funcional” (UIOC, 2007), es un conjunto de principios de carácter humanista, social
y académico, que dan pie a las políticas generales que orientan su realización y
funcionamiento:
3.6.1 Carácter público, sin costo para sus estudiantes
La Universidad es una institución pública de educación superior sostenida por el
erario, creada para cumplir las funciones académicas que corresponden a toda
61
universidad, como un servicio para el beneficio de la sociedad. Con este sentido, la
universidad asume plenamente el derecho a la educación y busca ofrecer a la
población del Estado de Colima oportunidades más equitativas para acceder a ella,
rescatando el sentido auténtico de lo público, creando un espacio educativo en
donde todos tienen cabida. Además asume el compromiso de cooperación con
comunidades marginadas e instituciones y grupos sociales diversos.
3.6.2 Comunidad democrática y comprometida con el proyecto
La UIOC se ha propuesto la constitución de una comunidad académica orientada
hacia fines y valores comunes, mediante la organización del trabajo en redes de
cooperación y vinculación entre los distintos ámbitos de la universidad; esto implica
recuperar el sentido de la colegialidad como forma de trabajo común, tomando en
cuenta las tareas académicas de docencia, actualización, producción y difusión de
conocimientos, lo que significa crear condiciones adecuadas para un trabajo
colegiado y cooperativo para hacer realidad los propósitos compartidos.
A partir de los grupos colegiados que trabajan en áreas específicas, se promueve
la conformación de redes que les permitan vincularse a través de la creación de
cargos de representación y mecanismos que dinamicen la comunicación y el flujo
de información, que propicien el diálogo y el intercambio de ideas tendientes a la
cooperación.
3.6.3 Una educación crítica, científica y humanística
La Universidad se orienta como una institución de cultura, donde la formación de
los estudiantes y la producción del conocimiento se realiza con rigor científico y un
sentido humanístico y crítico, y se concreta en actitudes de duda sistemática, la
consideración de diversas perspectivas, y el hábito de sistematizar la información y
argumentar las conclusiones que arroja, y la disposición de dar al trabajo el sentido
social que rige la labor universitaria. El proyecto de la universidad implica también
la creación de un contexto en el que se promueve la responsabilidad frente a los
problemas sociales y se establecen y mantienen vínculos estrechos con la sociedad.
62
3.6.4 Ingreso irrestricto, no exclusión y apoyo a quienes más lo necesitan
El proyecto de la Universidad se basa en la premisa de que la educación superior
es un derecho universal y permanente, y atiende la necesidad de ampliar las
aspiraciones educativas de la población, como condición vital para la construcción
de una sociedad más justa, por lo que ofrece oportunidades para continuar con
estudios superiores a todos los habitantes del Estado de Colima que han certificado
estudios del nivel medio superior y que quieren obtener estudios de nivel superior.
La oferta académica de la UIOC se dirige tanto a jóvenes como a adultos,
independientemente de su edad, credo o condición socioeconómica, de los años
transcurridos desde que obtuvieron su certificado y de su escuela de procedencia.
Ha adoptado un procedimiento de ingreso cuyos únicos requerimientos a cubrir son
que haya obtenido el certificado del nivel medio superior, que se haya registrado
durante los periodos de inscripción y que resulte ganador en el sorteo.
Este procedimiento se basa, por una parte, en que los recursos disponibles limitan
el número de estudiantes que la universidad puede atender; y por la otra, en que el
sorteo es un medio que da a todos las mismas posibilidades de ingreso, registrando
los nombres de quienes no fueron favorecidos, para ofrecerles el ingreso en
periodos subsecuentes sin la necesidad de volver a pasar por el sorteo. Asimismo,
la universidad reconoce que no siempre los resultados de los exámenes o las
calificaciones que se reportan en el nivel educativo previo son confiables, por lo que
no basa su ingreso en ello.
Otro de los puntos importantes en el modelo es su postura sobre la “educabilidad”
en los estudiantes, en la consideración de que todo el que se interesa en estudiar
puede lograrlo si se le ofrecen las condiciones adecuadas (UIOC, 2007).
Por último, es importante mencionar que uno de los principios en los que la
universidad basa su modelo es en el de ayudar a quienes tienen mayores
necesidades educativas y desean resolverlas, ya que les ofrece actividades de
apoyo que les permitan superar rezagos y dificultades, y establece como único
63
requisito para la inscripción en cualquier curso, que el estudiante cuente con los
conocimientos previos indispensables para aprender sobre una materia.
3.6.5 Una educación centrada en la formación del estudiante
La institución asume su función de promover el aprendizaje y propiciar que el
estudiante aprenda y aprenda a aprender, de modo que logre una formación
universitaria y continúe aprendiendo a lo largo de la vida.
En este sentido, la propuesta pedagógica que la universidad adopta es un modelo
educativo que se centra en el desarrollo del estudiante y se basa en un conjunto de
principios y prácticas que orientan su acción educativa. (UIOC, 2007)
3.6.6 Flexibilidad
Este principio permite al estudiante estructurar sus propios planes semestrales,
determinar las materias que le interesan y decidir cuántas puede cursar de acuerdo
con sus tiempos disponibles y preparación académica, por lo que le autoriza a
cursar cualquier materia que la universidad ofrezca y realizar una trayectoria
académica que no es necesariamente lineal, además de poder tomarse el tiempo
que requiera para completarla, lo que le permite al estudiante atender sus intereses
y necesidades.
3.6.6.1 Flexibilidad curricular
Se refiere a la posibilidad de seguir diversas trayectorias académicas. El estudiante
puede cursar el conjunto de materias indispensables de un plan de estudios y que
conducen a la obtención de un grado en una disciplina específica, pero tiene
también la posibilidad de enriquecer su formación cursando materias que
corresponden a otras áreas del conocimiento. Con el apoyo de su tutor, figura
indispensable en el modelo pedagógico puede diversificar su trayectoria,
estructurando un plan de estudios único y no convencional, pero significativo para
que se forme integralmente. Con ello, los estudiantes tienen la oportunidad de
64
complementar su formación, ampliar su cultura y realizar trayectorias académicas
acordes con sus intereses.
3.6.6.2 Flexibilidad en ritmos y duración de los estudios
Se refiere a las oportunidades que se dan al estudiante para llevar el número de
materias que pueda cursar y estudiarlas cuando se sienta preparado para ello, de
tal modo que pueda desarrollar sus actividades personales y laborales sin que por
eso tenga que dejar de estudiar.
Las flexibilidad en el modelo está basada en dos medidas, una son las evaluaciones
diagnósticas que permiten saber si el estudiante cuenta con los conocimientos
previos indispensables para cursar las materias que elige o si requiere cursos
remediales que le aporten los conocimientos necesarios, la otra es el hecho de que
el estudiante cuenta con un tutor durante todo su proceso formativo, dicho tutor es
el encargado de apoyarlo tanto en la estructuración de su trayectoria académica
como orientarlo en la toma de decisiones sobre su formación.
Es importante mencionar que estas medidas de flexibilidad son las que le permiten
al estudiante no abandonar sus estudios, pues aunque una carrera puede durar de
cuatro a cinco años, el estudiante puede decidir cuantas materias tomar según su
conveniencia, por lo que su tiempo en la universidad puede ser de cuatro o más
años, según lo requiera.
3.6.7 No especialización temprana
Por su génesis, la UIOC es una institución que se ha propuesto formar estudiantes
críticos, en ese sentido, su estructura curricular ofrece a los estudiantes la
oportunidad de formarse en una cultura amplia, dicha estructura curricular está
integrada de tal manera que el estudiante no se sienta atraído por especializarse
desde sus primeros semestres y puedan aproximarse a perspectivas
pluridisciplinarias (UIOC, 2007). El currículo de la Universidad está organizado en
los Colegios tales como el de Ciencias y Humanidades, Humanidades y Ciencias
65
Sociales y Ciencia y Tecnología, los que se encargan de ofrecer todas las
licenciaturas.
Por otro lado, las licenciaturas se conforman de un Ciclo Básico y un Ciclo Superior;
el Ciclo Básico, que dura cuatro semestres en las licenciaturas del Colegio de
Ciencia y tecnología y tres semestres en los otros dos colegios, está diseñado para
trascender los disciplinario, busca promover la integración de conocimientos con
planteamientos científicos y de amplia perspectiva cultural; el Ciclo Superior es en
el que se abordan los conocimientos de la especialidad disciplinaria, pero en un
contexto que permite a los estudiantes la posibilidad de hacer trayectorias
diversificadas que facilitan una integración de conocimientos de diversas disciplinas
sobre objetos comunes.
3.6.8 Diversos ámbitos de aprendizaje y docencia
En la Universidad la docencia se lleva a cabo desde tres flancos, el aula, la asesoría
y la tutoría.
En el aula se propician actividades que permitan al estudiante trabajar en un
contexto de interacción con sus pares y con el docente. Las asesorías y
tutorías son los espacios en donde se hace posible la atención personalizada
y encaminada al logro de objetivos específicos durante la trayectoria
formativa.
La asesoría se da de manera individual o en pequeños grupos y sirve para
aclarar dudas, o consolidar y profundizar en el conocimiento de algún tema
específico del plan de estudios.
La tutoría es un espacio de apoyo aún más personalizado. El tutor tiene la
misión de acompañar al estudiante durante toda su vida académica en la
Universidad, además de ayudarlo a reconocer sus necesidades educativas,
desarrollar sus habilidades y activar su potencial de modo que pueda realizar
con éxito sus estudios universitarios. El objetivo de las tutorías es lograr que
66
el estudiante aprenda a superar problemas, se comprometa con su formación
y desarrolle su autonomía.
Para poder llevar a cabo todas estas funciones, la Universidad requiere de un
docente de tiempo completo, comprometido plenamente con el desarrollo de todas
las actividades que la Universidad le encomienda.
3.6.8.1 Evaluación formativa
Se refiere a las evaluaciones que se realizan periódicamente durante el curso y
tienen el objetivo de concientizar al estudiante de sus avances y de sus necesidades
de aprendizaje y desarrollo en cada una de las materias que cursa. Estas
evaluaciones producen observaciones formativas que el profesor entrega al
estudiante para que éste mejore su desempeño académico, asimismo, estas
evaluaciones le brindan al profesor elementos para reflexionar acerca de su
actividad docente.
3.6.8.2 Evaluación diagnóstica
Esta evaluación se realiza al inicio de cada curso y tiene la finalidad de indagar si el
estudiante cuenta con los conocimientos previos necesarios para estar o no en una
asignatura.
3.6.8.3 Certificación de conocimientos
La certificación de conocimientos es la que avala que el estudiante posee los
conocimientos que cubre ese documento; se trata de un procedimiento jurídico –
administrativo, separado de la acción de enseñanza y aprendizaje. Este proceso se
lleva a cabo para dar confiabilidad a los certificados que la Universidad expide ya
que dan cuenta real de los conocimientos adquiridos por los estudiantes.
Es importante mencionar que los procesos de certificación se llevan aparte de todos
los formativos, pues para el modelo educativo de la Universidad los estudiantes
deben centrar su atención en aprender y no estar preocupados por la evaluación
67
que certifica sus conocimientos. La ventaja de este procesos es que el estudiante
puede presentarse cuando sienta que tiene la preparación necesaria, permitiendo
además que cualquier persona se registre para un proceso de certificación de
cualquier materia sin importar cuando o como adquirió ese conocimiento.
3.6.9 Colegialidad, libertad de cátedra y profesionalización del trabajo
académico
El sustento del trabajo académico de la Universidad está basado en la colegialidad,
mecanismo indispensable para garantizar el desarrollo de una vida académica
fundada en la interacción colectiva. Esta organización busca generar condiciones
que sean coherentes con las necesidades educativas del país, la ciudad y los
estudiantes, y es con este propósito que las academias realizan sus funciones de
investigación, difusión de conocimientos y desarrollo de tareas educativas, de
vinculación con la comunidad y de evaluación del trabajo académico.
La Universidad garantiza las libertades de cátedra e investigación, lo que implica el
debate de ideas en un marco de respeto y búsqueda y consideración de referentes
y perspectivas múltiples para acercarse a diversos objetos de estudio, es importante
ejercer estas libertades en concordancia con acatar el derecho de los estudiantes y
la responsabilidad que tienen los académicos frente a ellos. Esta libertad estará
garantizada siempre y cuando sea compatible con las necesidades e intereses de
los estudiantes que les permitan una formación universitaria integral.
Para la Universidad es de vital importancia que los profesores consideren a la
docencia como un trabajo profesional de responsabilidad social, que supera lo
individual, que se ejerce como proyecto de vida y se centra en la realización de
propósitos académicos; sin embargo, la profesionalización no es posible si quienes
la realizan no se ocupan de comprender qué, cómo, para qué y desde qué premisas
lo hacen (UIOC, 2007).
Este centro educativo además de la investigación disciplinaria o interdisciplinaria
para la producción de nuevos conocimientos, busca que se realicen estudios de la
68
práctica educativa y que se vincule con la enseñanza con la investigación de las
disciplinas como parte de la profesionalización del trabajo académico.
Para enmarcar conceptualmente su modelo educativo, la Universidad toma como
base el paradigma del aprendizaje, el cual consiste en una visión de la educación
en la que el denominador común es la consideración del aprendizaje como propósito
fundamental del conjunto de las acciones educativas.
3.7 Modelo educativo
Entre los soportes teóricos en que se basa el paradigma del aprendizaje está el
constructivismo, derivado en gran parte de la epistemología genética de Piaget, la
cual explica el alcance progresivo de las posibilidades de comprensión del sujeto de
acuerdo con su nivel de evolución cognitiva; asimismo, mencionan que, para
construir el paradigma del aprendizaje, incluyen como otro soporte teórico la
propuesta de Ausubel sobre la aportación de la perspectiva sociocultural al
constructivismo, ya que el autor concibe al conocimiento como un proceso mental
resultado de la actividad intelectual, afectiva y cultural de quienes aprenden,
considerando que lo hacen en un espacio y tiempo específicos en los que el sujeto
elabora, modifica, explica y coordina sus esquemas mentales y de acción.
Por último, el tercer eje conceptual sobre el que se basa este modelo es el de
Vigotsky, quien explica los procesos de enseñanza – aprendizaje desde premisas
socioculturales, este autor sustenta lo educativo en la interrelación sociocultural en
el desarrollo del individuo, la cultura y la sociedad.
Este modelo educativo concibe al estudiante como un agente activo de su propia
formación (UIOC, 2007), ya que mediante sus interacciones con los objetos de
estudio, pares y profesores es capaz de construir y reinterpretar sus conocimientos.
A partir de estas interacciones les da nuevos significados a sus conocimientos, los
cuales le sirven para tomar decisiones, resolver problemas, desarrollar diferentes
actividades y mejorar sus relaciones sociales.
69
Para el modelo educativo de la Universidad existen dos premisas fundamentales
para que la enseñanza centrada en el aprendizaje puedan suceder, los que se
toman como lo ejes centrales alrededor de los cuales se desenvuelve todo el modelo
educativo y que corresponden:
La concepción de las acciones educativas como sistema articulado en
función del aprendizaje; es decir, la consideración de las interrelaciones entre
actividades.
La consideración de los momentos didácticos, es decir, las secuencias para
abordar el objeto de estudio que propicie el aprendizaje en el estudiante.
En este sentido, el proyecto pedagógico coloca al estudiante en el centro de su
quehacer educativo y aplica el paradigma del aprendizaje en función de su principio
de ayudar a quienes tienen mayores necesidades educativas.
Para este modelo educativo, el docente enseña para que el estudiante aprenda, y
la finalidad de la intervención pedagógica es contribuir a que el alumno desarrolle la
capacidad de realizar aprendizajes significativos por sí mismo, en una amplia gama
de situaciones y circunstancias.
Para el modelo, el profesor requiere convertirse en un profesional de la educación,
capaz de mediar entre los objetos de estudio y el aprendizaje, compartir y propiciar
experiencias y conocimientos y construir con sus alumnos nuevos significados, lo
que le implica pensar críticamente y en profundidad sobre su área de conocimiento
en cuanto a sus marcos epistemológicos y sus núcleos conceptuales, para
identificar las formas posibles de integrarlos en su práctica.
Para que los docentes, pero sobre todo los estudiantes, puedan conocer la forma
en que aprenden, se hace una distinción del tipo de contenidos a enseñar–aprender.
Esta diferenciación permite que docentes y estudiantes comprendan con mayor
claridad los procesos necesarios a desarrollar. Así que con fines didácticos, se
establecen tres tipos de contenidos:
70
Los contenidos declarativos se refieren al conjunto articulado de datos,
hechos, principio, teorías, categorías, definiciones y conceptos, respecto a
los conocimientos que se abordan en los cursos. Su aprendizaje implica la
apropiación, reelaboración y retención de ellos para aplicarlos cuando se
requiera, y alcanzarlos depende de cómo se relacionan estos con tenidos con
diversos procesos de pensamiento.
Los contenidos procedimentales se refieren al conjunto de operaciones
mentales y motrices que el estudiante realiza para reelaborar los
conocimientos y aplicarlos en nuevas situaciones. Abarcan procesos de
pensamiento abstracto y concreto, así como el uso de diversas estrategias,
métodos y técnicas. Para la Universidad en este grupo de contenidos se
encuentran las habilidades de clasificación, análisis, síntesis, evaluación y
elaboración de juicios, cuestionamientos, planteamientos y solución de
problemas.
Por último, los contenidos actitudinales se tratan de las disposiciones
referidas a valores y traducidas en conductas, indispensables para la
construcción de conocimientos.
Para poder llevar a cabo todo lo anterior, el modelo educativo centra su actividad en
ámbitos de docencia y aprendizaje y los divide en tres cohortes:
El aula es el espacio en donde el profesor y el grupo de estudiantes trabajan
sobre los contenidos y propósitos de un curso. Es el lugar físico en donde se
desarrollan las clases, es también en donde el profesor sondea las ideas y
conocimientos del grupo acerca de la materia que es objeto del curso, para
orientar la planeación de sus sesiones y las formas de abordar sus
contenidos en función de las necesidades del grupo. En los procesos del aula
es de vital importancia que los docentes consideren momentos didácticos de
inicio, desarrollo y cierre de la sesión, los cuales deben permitir a los
estudiantes contextualizar sus aprendizajes.
71
En las asesorías, de acuerdo con el modelo educativo, tanto los profesores
como los estudiantes son los actores fundamentales de este proceso. El
objetivo de las asesorías es aclarar dudas sobre la materia que el profesor
imparte y orientarlos acerca de las acciones que los estudiantes deben
realizar por su cuenta para adquirir conocimientos; sin embargo, para llevar
a cabo la asesoría se requiere que los estudiantes presenten un trabajo
previo para ser discutido o tener muy claras las preguntas a realizar para que
el profesor pueda brindar recomendaciones pertinentes que apoyen a los
estudiantes a trabajar sus temas con mayor profundidad.
La tutoría es un espacio de aprendizaje y mediación que implica un tipo de
relación particular. Su objetivo es apoyar al estudiante a lo largo de toda su
trayectoria académica y contribuir a detonar procesos que le ayuden a valorar
sus propias metas y fortalecer su responsabilidad en su proceso formativo.
Lo que caracteriza a la tutoría es que constituye el único espacio donde
estudiante y tutor cuentan con elementos para considerar la situación general
del tutorado, en cuanto a su estudio y sus aprendizajes, tanto en el conjunto
de materias que cursa en un momento dado, como en su trayectoria a lo largo
de todos los semestres. La tutoría es el ámbito ideal para reconocer los
factores que más le ayudan o más le dificultan sus estudios, en tanto que allí
se trabaja sobre sus avances y rezagos, los tiempos reales de su
participación en clases y de estudio sin docente, sus hábitos y estrategias,
sus intereses académicos y las situaciones personales que favorecen o
dificultan el alcance de sus metas.
La continuidad que la tutoría requiere se realiza mediante sesiones
programadas en citas regulares, por lo que la Coordinación Académica
asigna a cada profesor un número determinado de tutorados, los tutores
avisan sus horarios de tutoría por medio de calendarios que se pegan en las
puertas de sus cubículos. Es importante mencionar que los estudiantes
escogen a su tutor una vez que ya ha conocido el trabajo de varios profesores
y pueden elegir al que más convenga a sus fines de desarrollo profesional.
72
Las tutorías también sirven para diseñar la ruta curricular del estudiante, esta
ruta se elabora a partir del conocimiento de sus condiciones para el estudio
y de sus necesidades académicas. Para diseñar la ruta curricular la tutoría
requiere revisar, con la mayor objetividad posible, los elementos que
muestran la preparación del estudiante para cursar las materias de su
elección y las condiciones en las cuales está realizando sus estudios, para
reflexionar sobre ellos y poder decidir conjuntamente las materias que le
conviene llevar.
Una política pedagógica fundamental del modelo de la UIOC y que se discute
en las tutorías es proponer al estudiante, a partir de una valoración previa, el
número de materias que puede cursar, lo que debe ser compatible con el
tiempo que tiene disponible para realizar sus estudios, tomando en cuenta
que el aprendizaje por cuenta propia le implica un tiempo equivalente al que
se requiere en el aula.
Otra de las funciones importantes de la tutoría es apoyar al desarrollo de la
autonomía del estudiante, que implica la capacidad que tiene el alumno para
tomar decisiones y hacerse responsable de sus acciones.
Por todo lo anterior, la tutoría en la Universidad no es un trámite ni una
orientación sin consecuencias, es brindar al estudiante las oportunidades
para reconocerse y a partir de ahí valorar sus propios proyectos y los
procesos para realizarlos. También es el medio para realizar y dar valor al
diálogo reflexivo sobre sus propias condiciones, fundado en el propio interés
académico y en el del tutor por apoyarlo.
Si bien el modelo educativo de la UIOC no es nuevo, pues se basa en teorías y
planteamientos del siglo pasado, la forma en la que intenta brindar una opción de
educación superior en México y sobre todo en el Estado, pues requiere de que todos
sus actores estén dispuestos a aceptar nuevos roles en el proceso de enseñanza –
73
aprendizaje, pero sobre todo requiere de la necesidad de nuevas habilidades y
competencias para llevar a cabo este proceso.
3.8 Área de Educación Abierta y a Distancia
La Universidad Innovadora de Occidente, desde su creación en 2001, asumió el
compromiso de ampliar las posibilidades de formación profesional de la población
del estado de Colima al aceptar la encomienda del entonces Gobernador del
Estado, de contribuir a la satisfacción de las necesidades apremiantes del estado
en materia de educación superior. Así mismo, se planteó apoyar preferentemente a
quienes tienen mayores dificultades para satisfacer sus necesidades educativas;
para ello, se ha empeñado en desarrollar un proyecto innovador que incluye, entre
otros aspectos, innovación en métodos de enseñanza-aprendizaje, atención
personalizada a estudiantes y uso de las herramientas tecnológicas más avanzadas
(UIOC, 2007).
En congruencia con estos planteamientos y frente al compromiso social de dar
atención a grupos sociales que, quedaban excluidos del beneficio de la educación
superior y de generar, para ello, programas académicos flexibles e innovadores que
incorporan el uso de los recursos tecnológicos, en noviembre de 2007 inició el
desarrollo de la educación no convencional a través del Área de Educación Abierta
y a Distancia (AEAD) (Pérez, 2010). Esta área asumió el compromiso de promover
una educación flexible que se adecuara a las necesidades y posibilidades
individuales. Asimismo, incluyó el uso educativo de recursos tecnológicos como una
forma de estimular la generación de nuevas prácticas educativas.
“Las acciones desarrolladas se orientaron a sumar al sistema escolarizado, como
una organización paralela, el establecimiento de la educación abierta y a distancia,
con dos modalidades de trabajo: semipresencial y en línea. En ambas modalidades
la base de su desenvolvimiento está en el estudio autónomo de los alumnos; ya que
son ellos los que deciden cuándo, cómo y en dónde cumplir con las actividades
académicas. La mayor parte del proceso educativo se realiza con la separación de
74
maestros y alumnos; aunque con la posibilidad de incluir encuentros directos con
propósitos didácticos y de socialización” (Galicia, 2010).
Según Galicia (2010, p. 6) “La diferencia entre las dos modalidades propuestas
radica, básicamente, en el tipo de soporte en que se encontrarán los materiales de
trabajo, así como en la forma y el medio para ofrecer las asesorías y tutorías de los
profesores. Para el desenvolvimiento de la modalidad semipresencial se utilizarán
los recursos de Internet como elemento complementario, en tanto que para la
modalidad en línea, el uso de los servicios de Internet será básico, porque a través
de él se ejecutarán la mayoría de las actividades, desde las asesorías de los
profesores, hasta la consulta y recepción de los materiales de estudio”.
El desenvolvimiento de la modalidad semipresencial daría la oportunidad de generar
los conocimientos, habilidades y destrezas requeridas para el uso de los espacios
virtuales como ámbitos de aprendizaje, tanto de parte de los alumnos como de los
profesores; de tal manera que se crearan las condiciones para la puesta en marcha
de cursos en línea.
También se contemplaba la necesidad de crear equipos interdisciplinarios para el
desarrollo de las acciones del área, dichos equipos según Galicia (2010, p. 7)
debían integrarse por el pedagogo, el diseñador gráfico y el experto en diseño de
materiales diversos, entre otros.
Se identificaron como elementos centrales del modelo educativo de las modalidades
los siguientes:
Los alumnos a quienes se dirigen las acciones del programa.
La figura docente responsable de las acciones académicas a desarrollar, le
hemos denominado Asesor-Tutor EAD.
Los materiales educativos.
75
En la primera fase, de noviembre de 2007 a marzo de 2008, inició la elaboración del
documento de definición del modelo y sus componentes, así como de la
normatividad específica que orientara su desenvolvimiento y gestión, por lo que para
enriquecer el proyecto del Área de Educación Abierta y a Distancia (AEAD), se
constituyó un Consejo Académico Consultivo (CAC), integrado por expertos de otras
instituciones en modalidades educativas no convencionales, este grupo tenía como
objetivo asesorar al equipo de trabajo para un mejor desenvolvimiento de sus
acciones.
Si bien se llevaron a cabo muchas acciones, el proyecto de EAD nunca se
implementó completamente, por una parte el documento del modelo de
funcionamiento del área, así como su propuesta estructural y programática no se
presentaron al CU, por lo que el área actualmente no está formalizada, lo que
significa que funciona al margen de la institución.
Muestra del mal funcionamiento del área es que de 2007 a 2012 solamente se
llevaron a cabo acciones para poder definir el modelo y las estrategias para
implementar las modalidades no convencionales en la UIOC.
Por lo que a partir del 2007 y hasta marzo de 2012, las actividades realizadas por
el área de EAD constituyeron solamente la etapa preparatoria de este proyecto
educativo (Del Callejo, et al., 2011), basado en las siguientes líneas de acción:
1. Constitución y formación de la planta docente
2. Validación académica de los materiales y cursos diseñados
3. Evaluación y mejora continua de los procesos y productos
4. Generación de la infraestructura tecnológica
5. Construcción del sustento teórico-metodológico
6. Comunicación y difusión
76
Hasta febrero de 2014, el AEAD contaba con cinco personas dentro de su
estructura, dos licenciadas en informática, una comunicóloga, una secretaria y la
coordinadora del área, maestra en sociología.
La infraestructura tecnológica del área era deficiente, pues solamente se contaba
con cinco equipos de cómputo con especificaciones mínimas para paquetería de
ofimática, asimismo, se disponía solamente de un espacio en el servidor, el cual
administra la Coordinación de Informática y Telecomunicaciones; al no tener
personal capacitado para la administración e implementación de la plataforma
Moodle, dichas actividades quedaron detenidas pues el personal de informática no
era suficiente como para llevar a cabo una tarea más.
Es importante mencionar que desde la creación del AEAD no existe documento
alguno que sustente sus actividades, así como tampoco se tiene información exacta
y verídica de los estudiantes que han participado en la modalidad, solamente se
cuenta con un aproximado de algunas actividades del área que se ha obtenido a
partir de la solicitud a Control Escolar y a la Coordinación de Certificación y Registro.
Sin embargo, en un documento entregado por la coordinadora del área al Comité
Organizador del Congreso Universitario, se menciona que entre los resultados más
destacados del AEAD están los siguientes: formación introductoria a 36 profesores
para desempeñarse en educación a distancia, preparación de 20 cursos para
modalidad semipresencial y 12 para modalidad en línea. Participación de 2, 904
estudiantes, quienes han cursado las asignaturas diseñadas para las dos
modalidades trabajadas.
En relación con los 36 profesores capacitados, no existe constancia alguna en la
Universidad, pues no se expidió ningún documento oficial; en cuanto a los 32 cursos
preparados por la modalidad, nunca se tuvo acceso a los mismos por fallas en la
Coordinación de Informática y Telecomunicaciones, quien informó que fueron
borrados de los servidores al hacer la actualización de la plataforma Moodle. En
cuanto a los 2,904 estudiantes que se reportan, aparecen como participantes de la
77
modalidad según datos de Control Escolar, sin embargo el encargado del área
menciona que esta cifra es tal porque los estudiantes para no quedarse sin
inscripción a las asignaturas presenciales ponen la modalidad a distancia y en las
fechas de altas, bajas y cambios hacen lo propio para estar en la modalidad
presencial, asimismo, del total de estudiantes no existen registros en la
Coordinación de Certificación y Registro de que hayan concluido la asignatura a la
que se inscribieron pues no existe el proceso de certificación en la modalidad.
Tomando en cuenta dicha información, y en el marco del diseño y desarrollo del
Plan Integral de Desarrollo 2011–2014 de la UIOC, es que se observa la necesidad
de hacer que diversas áreas de la Universidad tengan una reestructuración que les
permita funcionar eficientemente, pero sobre todo que las lleve a apoyar el
cumplimiento de los objetivos estratégicos de la universidad.
78
Capítulo 4. Análisis de la información
A partir de la información vertida en los cuestionarios sobre los problemas referentes
a la planeación, el seguimiento y la evaluación; la normatividad; la organización
estructural y funcional; la infraestructura y la aplicación del presupuesto, se
conjuntaron las problemáticas similares en una sola, las diferentes se pusieron tal
cual fueron enunciadas por la muestra. Se procedió de la misma manera con los
impactos. Posteriormente se elaboraron unas tablas, lo que permitió detectar con
claridad todas las aportaciones de los sujetos de la muestra y analizar los datos de
los que emanarían las propuestas de los manuales.
4.1 Datos emitidos por los sujetos voluntarios con base en las
variables
Se elaboraron tablas con los datos enlistados por los sujetos voluntarios tomando
en consideración las problemáticas identificadas en el diagnóstico.
Tabla 3. Problemas relacionados con la planeación, seguimiento y evaluación,
detectados en el AEAD
Problemáticas Impacto en las funciones de la UIOC
1. Falta de planeación, seguimiento y
evaluación del AEAD
1. La falta de planeación en la creación, actualización
y evaluación periódica de las propuestas del AEAD
impide conocer el grado de cumplimiento de sus
objetivos.
2. Funcionamiento inadecuado del
AEAD
2. No se toma en cuenta al AEAD en el plan de
egresos por lo cual la adquisición de bienes y
servicios para el área es casi nula.
3. Falta del proyecto de Educación
Abierta y a Distancia de la UIOC
3. Desaprovechamiento de la integración de las
tecnologías de la información y comunicación a
los procesos de enseñanza-aprendizaje.
79
Problemáticas Impacto en las funciones de la UIOC
4. Desequilibrio y escasez de oferta
académica en la modalidad
presencial y en línea
4. El Área de Educación Abierta y a Distancia no ha
logrado consolidarse por la escasa oferta de
cursos de la licenciatura bajo la modalidad, la cual
no ha sido suficiente para los estudiantes que por
su situación y compromisos personales la
requieren.
5. Falta de planeación integral para la
creación o adecuación de los
planes de estudio
5. El desequilibro en la oferta académica de la UIOC
(no existen programas completos en modalidades
alternativas) imposibilita a la Universidad cumplir
con su misión al dejar de atender algunas
necesidades de la sociedad.
6. Falta de un programa institucional
de formación docente
6. La falta de un programa de formación docente no
permite capacitar a los profesores –
investigadores de manera formal en las nuevas
modalidades, los que se han capacitado lo hacen
por su cuenta pues solamente se ha dado una
vez un curso–taller tomado por 36 profesores
cuando la planta docente de la UIOC es de 873.
7. La actualización se hace de forma individual por
iniciativa de las y los profesores pero no con base
en los objetivos de la institución, impidiendo la
consolidación de cuerpos académicos o grupos
especializados de trabajo.
7. Ausencia de un programa
institucional de tutorías y
asesorías.
8. La ausencia de programas institucionales de
tutorías y asesorías incide en la baja certificación
en la población estudiantil que requiere mayor
apoyo en el seguimiento de su trayectoria
académica, así como en la deserción.
8. Planeación inadecuada de las
materias y las mallas horarias que
se ofertan cada semestre.
9. Apertura de cursos o asignaturas sin una
orientación clara, propicia el riesgo de captar una
baja matrícula y no genera impacto en la función
de docencia.
80
Tabla 4. Problemas normativos detectados en el AEAD
Problemáticas Impacto en las funciones de la UIOC
1. Las normas, lineamientos y
procedimientos que deben
regular la operación de los
procesos básicos de la
universidad son insuficientes
1. Se implementan soluciones diferentes a
situaciones similares pues no hay normatividad
para el AEAD ni para su personal.
2. Ineficiencias en la prestación de los servicios
académicos a las y los estudiantes y profesores.
3. No hay claridad en cuanto a las áreas a las que
debe recurrir el AEAD para solucionar conflictos al
interior.
4. La inexistencia de normatividad dirigida a los
derechos y obligaciones de los estudiantes
genera falta en el cumplimiento de sus deberes, lo
que repercute en un índice de certificación bajo.
2. Falta de reglamentación para el
personal académico y
administrativo
5. No están delimitadas las responsabilidades ni
funciones del personal lo que ocasiona atrasos en
el trabajo.
6. Se generan prácticas no deseables y conflictos
entre el personal docente, administrativo y
estudiantes.
3. Falta de reglamentación para la
puesta en línea y operación de
las nuevas modalidades
educativas
7. Problemas en el funcionamiento y operación de
los planes de estudio.
8. No existen normas ni lineamientos que permitan
la implementación de nuevas modalidades en la
UIOC.
4. Escasa normatividad para el
uso de la infraestructura
informática de la universidad
9. La falta de normatividad en servicios informáticos
no permite el uso de aulas de autoacceso,
servidores, redes de cómputo o cualquier otra
infraestructura informática.
10. La falta de normatividad informática hace que los
trámites para solicitar el uso de la infraestructura
sea muy tardado y las áreas no conocen su
ámbito de competencia para dar soluciones.
81
Tabla 5. Problemas estructurales y funcionales detectados en el AEAD
Problemáticas Impacto en las funciones de la UIOC
1. El área no está oficializada por lo
que no aparece en el organigrama
de la UIOC
1. Al no institucionalizarse el área es complicado ponerla
en marcha.
2. Definición insuficiente de las atribuciones y
responsabilidades de la Coordinación Académica,
área de la cual depende el AEAD.
3. Las decisiones que se toman en la Coordinación
Académica no toman en cuenta al AEAD, lo que incide
en su mal funcionamiento al estar desarticulado de
toda área de mando.
4. Inequitativa distribución del personal y de sus
responsabilidades.
5. No existe identificación del área por parte de la
comunidad universitaria.
2. Falta de la definición de la
estructura del AEAD
6. No se da la división del trabajo en el área lo que
impide que el poco trabajo que se lleva a cabo no
tenga impacto en la comunidad.
7. Al no existir la organización del área, el personal
desconoce sus atribuciones y lleva a cabo actividades
que transgreden los trabajos de otras personas.
8. Como el área no se encuentra en la estructura, no se
le toma en cuenta en el Programa Operativo Anual
para el uso de recurso económico.
9. No se cuenta con personal capacitado en las nuevas
modalidades educativas, lo que hace que se
desconozcan los modelos de implementación y que el
AEAD no incida en el cumplimiento de los objetivos de
la UIOC.
10. El personal del área desconoce temas como
tecnología educativa, nuevas modalidades educativas,
sociedad del conocimiento, educación a distancia,
educación virtual, etcétera.
11. El área se conformó con personal que ya no quería
ser administrativo o con docentes que no querían
tener horas frente a grupo, solamente la responsable
82
Problemáticas Impacto en las funciones de la UIOC
del área ha trabajado temas relacionados con las
nuevas modalidades educativas.
12. Se desconocen los estándares internacionales y
lineamientos para la implementación de nuevas
modalidades educativas o producción de contenidos
educativos digitales.
13. El personal del área no hace investigación en
tecnología y recursos educativos que puedan ser
implementados en las modalidades educativas de la
UIOC, por lo que la oferta del área es obsoleta.
3. Problemas en la vinculación con el
área de registro escolar y con la
coordinación de certificación y
registro
14. Se desconocen los caminos a seguir para llevar a
cabo los procesos de certificación y registro.
Tabla 6. Problemas de infraestructura detectados en el AEAD
Problemáticas Impacto en las funciones de la UIOC
1. Falta de un sistema integral de
información
1. Al no saberse si los estudiantes están inscritos a la
modalidad presencial o no, pueden inscribirse a la
poca oferta del AEAD solamente para apartar su lugar
en el semestre y después se dan de baja, por lo que
no hay ningún egresado de los cursos del programa.
2. Falta de equipo de cómputo
especializado
2. El equipo de cómputo con el que se cuenta en el área
es obsoleto, con sistemas operativos que no permiten
la instalación de software de vanguardia o poca
capacidad de memoria por lo que no se puede llevar a
cabo la producción de contenidos educativos digitales
de calidad.
3. Falta de software para producción
de cursos
3. No se cuenta con personal que sepa de software tanto
de autor como Freeware u Open Source, lo que incide
en la nula adquisición del mismo para la producción.
83
Problemáticas Impacto en las funciones de la UIOC
4. Falta de un sistema de
videoconferencia
4. Nunca se ha adquirido un sistema de videoconferencia
para la Universidad, por lo que se siguen haciendo
reuniones presenciales.
5. Falta de un espacio físico en donde
trabaje el personal del AEAD
5. El AEAD cuenta solamente con una oficina en donde
están la responsable del área y cuatro trabajadoras
más, lo que no permite tener espacios para reuniones
de trabajo del grupo interno o con profesores.
6. No se cuenta con un espacio propio en donde poder
capacitar a los docentes, ni espacio para poder
integrar un grupo de trabajo multidisciplinario
encargado de implementar los proyectos del AEAD.
Tabla 7. Problemas detectados en el AEAD, relacionados con la aplicación del
presupuesto
Problemáticas Impacto en las funciones de la UIOC
1. Inexistencia de una política
presupuestal que programe la
asignación de recursos para el
desarrollo del AEAD.
1. Al no contar con presupuesto, ha sido complicado
echar a andar procesos de capacitación del personal,
así como adquirir infraestructura.
2. El AEAD no cuenta con una partida presupuestal que
le permita la adquisición de bienes y servicios.
3. Los trámites para poder solicitar compras son largos
y tediosos pues se debe pedir permiso a muchas
áreas para poder hacer un gasto, el cual primero
debe ser autorizado por la comisión de Hacienda del
CU y el Comité de informática y Telecomunicaciones
de la Universidad.
4. Si se autoriza una compra, dependiendo de lo
solicitado, se debe pedir permiso a muchas áreas de
la Universidad, que son las que tienen la posibilidad
de ejercer presupuesto ya que el AEAD no puede
firmar nada o solicitar por sí mismo nada.
2. Desconocimiento de las
necesidades específicas del AEAD
5. Como el AEAD no está en estructura, y la
Coordinación Académica no tiene claras sus
atribuciones, no existen los mecanismos para
84
Problemáticas Impacto en las funciones de la UIOC
en cuanto a requerimientos de
compra de bienes y servicios.
informar a área alguna sobre las necesidades del
mismo para que puedan ser solventadas en tiempo y
forma.
4.2 Problemas detectados en la organización y la normatividad de
la UIOC
Se analizaron los problemas detectados, tomando como eje rector la organización
existente y la normatividad en la UIOC; al mismo tiempo, se revisaron diversos
casos de éxito en la creación de áreas de educación abierta y a distancia en México,
además de consultar bibliografía relacionada con modelos de implementación de la
educación a distancia, educación en línea, tecnología educativa, innovación
educativa y producción de contenidos educativos digitales.
Según Thirión y Garrido (2005), en el año 2004 solamente 21 universidades en
México habían incursionado en la educación virtual o e-Learning en diferentes
grados educativos, las que más avances mostraban, debido a su tamaño,
complejidad funcional, presupuesto, infraestructura tecnológica y capital humano
eran el Instituto Tecnológico de Monterrey (ITESM) y el TECMilenio, la Universidad
Nacional Autónoma de México (UNAM), el Instituto Politécnico Nacional (IPN) y la
Universidad de Guadalajara (U de G). Estas instituciones se han destacado por
adaptar lo que ya existía en el mundo pero también comenzaron a innovar en
materia de educación en línea a través de la conformación de grupos de trabajo o
de áreas específicas que se sumaban a su organigrama funcional. Es importante
mencionar que los comienzos de trabajo de estas instituciones se basaba en sus
departamentos de educación abierta y a medida que la tecnología cambiaba,
incluyeron a sus ámbitos de especialización en los procesos, lo cual creaba una
interacción importante entre las áreas de educación a distancia y las de cómputo e
informática, lo que dio origen a nuevos espacios que se diseñaban específicamente
para atender la educación virtual.
85
Thirión y Garrido (2005) mencionan que a partir de estos cambios estructurales, las
universidades generan ya productos tecnológicos nativos con los cuales llevan a
cabo funciones de educación virtual, y las áreas de cómputo tienen ya capacidades
para la educación mediante TIC, al igual que existen ya los actores con una
identidad propia de la función de educación virtual.
4.3 Aspectos que se consideran para la elaboración de los
manuales de la CEAyAD
Es importante mencionar que cualquier metodología que se utilice para reorganizar
administrativamente una institución debe plantear como punto de partida revisar y,
en su caso, modificar la estructura organizacional para lograr que ésta sea la idónea
para cumplir con los propósitos que originaron la institución (misión) y para que
pueda alcanzar un estado deseado en un plazo determinado (visión).
Otro de los aspectos a considerar son los procesos y procedimientos, los cuales
normalmente son transversales a la institución, a partir de los que se determinan,
norman, detallan y controlan las funciones específicas del personal de la misma. En
el caso de entidades con dependencias periféricas, debe procurarse una
articulación que proporcione a éstas los recursos financieros, materiales y humanos
que requieren para su operación, desconcentrando13 y descentralizando14, en la
medida de lo posible, la toma de decisiones para obtener mejores resultados. Para
preservar la unidad institucional, las decisiones, acciones y actividades que realizan
las entidades periféricas, deben seguir las normas, lineamientos, misión, visión,
objetivos estratégicos, políticas, estrategias y programas, que definen a la entidad
y determinan su actuación.
13 La desconcentración es una técnica administrativa que consiste en traspasar la titularidad y el ejercicio de una competencia que las normas atribuyen como propia de un órgano administrativo a otro órgano de la misma administración pública del que dependa por jerarquía. 14 La descentralización consiste en el traspaso del poder y toma de decisión hacia núcleos periféricos de una organización. Supone transferir el poder de un gobierno central hacia autoridades que no le están jerárquicamente subordinadas.
86
Para desarrollar esta propuesta se tomó en cuenta el concepto de organización
como el proceso que parte de la especialización del trabajo para agrupar y asignar
funciones a unidades específicas e interrelacionadas por líneas de mando,
comunicación y jerarquía con el objetivo de contribuir al logro del objetivo de la
institución.
También se considera que una reorganización administrativa afectaría de manera
directa a toda la estructura de la UIOC, pues al no estar considerado el AEAD en la
misma, se plantearía su inserción como un área coordinada pero independiente de
la Coordinación Académica.
A partir del diagnóstico se comentaron sus resultados con el grupo de coordinadores
de áreas centrales y con la rectoría, y, consecuentemente, se desprendieron tres
líneas de acción:
1. Elaborar la reorganización administrativa del Área de Educación Abierta
y a Distancia para dotarla de identidad y ubicarla en el organigrama de la
Universidad, el cual se presentaría al CU junto con la propuesta de
reorganización administrativa de la toda la Universidad.
2. Considerar al AEAD como una Coordinación, la cual llevaría por nombre
Coordinación de Educación Abierta y a Distancia de la Universidad
Innovadora de Occidente, lo que le permitiría tener presupuesto y
capacidad de acción.
3. Abrir una convocatoria para profesores–investigadores, tutores y personal
administrativo que quisieran sumarse al esfuerzo de conformación de la
coordinación y capacitar al personal ya existente en materia
administrativa, de modalidades educativas alternativas, de uso de
herramientas informáticas y TIC.
87
Sin embargo, de acuerdo con el objetivo de esta tesis, se inició la propuesta de
misión, visión y funciones del área, las cuales irían pareadas con los propuestos en
el Plan Integral de Desarrollo 2011–2014 de la UIOC.
4.4 Propuesta de reorganización administrativa para el AEAD
Este proyecto propone la creación rápida, eficaz y eficiente de la plataforma
educativa a distancia y en línea, vía Internet, que contempla a los actores y
elementos del proceso educativo; el modelo educativo con nuevas tecnologías de
información, y procesos orientados a lograr un aprendizaje significativo en el
estudiante; la producción de contenidos educativos digitales que cumplan con
criterios didácticos aptos para la mayoría de los estudiantes; las metodologías de
evaluación y autoevaluación vía nuevas tecnologías; los esquemas de trabajo
colaborativo en red; así como el sistema de evaluación del proyecto, para lograr una
mejora continua, y presenta el programa de trabajo, con tiempos y costos, para su
puesta en marcha y operación.
Esta estrategia responde también a lo planteado en el Plan Integral de Desarrollo
2011–2014 de la Universidad, ya que en el objetivo estratégico 2 “Contar con una
amplia y diversificada oferta educativa, pertinente y de alto rigor académico”, se
contempla como estrategia “Evaluar y rediseñar el Área de Educación Abierta y a
Distancia (AEAD) para que tenga mayor impacto en la institución y que se convierta
en una alternativa para la población estudiantil”.
Debido a que la UIOC ya cuenta con alguna experiencia en el sistema de gestión
de aprendizajes a través de la plataforma Moodle, y que se ha logrado una
experiencia básica en producción de contenidos educativos digitales, se considera
que se pude contar con un grupo de profesores dispuestos a colaborar con este
proyecto y que ven la necesidad de implementarlo pronto, respondiendo a la
necesidad de ampliar la oferta educativa de la UIOC para que todos los estudiantes
encuentren el modelo de aprendizaje que mejor les convenga según sus
circunstancias y capacidades. Asimismo, se sugiere que la Coordinación sea la
88
encargada de coordinar los esfuerzos y recursos institucionales para el desarrollo
de programas educativos apoyados en el uso de las tecnologías de la información
y la comunicación, de tal manera que contribuya al diseño, preparación y operación
de la oferta educativa en modalidades a distancia y mixtas, mediante servicios de
asesoría, formación, acompañamiento, evaluación y administración de recursos
tecnológicos.
Tomando en cuenta los elementos que conforman un manual de organización, a
continuación se mencionan las propuestas de misión, visión y objetivos para la
Coordinación de Educación Abierta y a Distancia de la UIOC.
4.4.1 Misión
Apoyar la formación académica de los estudiantes y garantizar que adquieran las
habilidades necesarias para el aprendizaje de por vida, así como promover la
distribución social del conocimiento por medio de acciones innovadoras para la
formación de recursos humanos de calidad, la actualización y certificación
profesional y el impulso al desarrollo comunitario, mediante el uso intensivo y
extensivo de las tecnologías de la información y la comunicación.
4.4.2 Visión
Ser un área con modelos pedagógicos, tecnológicos y de gestión consolidados, que
mantendrá su espíritu innovador y proveerá a la Universidad de reconocimiento a
nivel nacional e internacional por la calidad de sus servicios y de la oferta educativa
en modalidades a distancia y mixta. Se distinguirá por el impulso a la aplicación y
desarrollo de nuevas tecnologías con fines educativos; contará con el respaldo de
capital humano competente, proactivo y comprometido con los objetivos de la
Coordinación y de la Universidad, así como infraestructura moderna y funcional.
4.4.3 Objetivo general
Contribuir a la ampliación, diversificación e innovación de la oferta educativa, de
investigación y de extensión de la UIOC, impulsando propuestas pedagógicas
89
innovadoras apoyadas en el uso pertinente de las nuevas tecnologías, mediante
servicios de acompañamiento, capacitación, asesoría, regulación, evaluación,
administración de recursos tecnológicos y soporte técnico, todo ello sustentado en
una actitud de servicio, colaboración, calidad, integridad y compromiso.
4.4.4 Objetivos específicos
Diversificar la oferta educativa a través del incremento de programas
académicos en modalidades educativas alternativas.
Incentivar la producción de materiales educativos, mediante la capacitación
del personal académico en su diseño y producción.
Incrementar la oferta de los programas educativos de posgrado en las
modalidades a distancia y mixta, mediante la utilización de la infraestructura
institucional y las tecnologías de información y la comunicación.
Consolidar las acciones que permitan incorporar las tecnologías de la
información y la comunicación en el proceso educativo para mejorar las
habilidades y formas de trabajo de los alumnos nuestra Universidad y así
contribuir al logro de su alto desempeño.
4.5 Funciones de la Coordinación de Educación Abierta y a
Distancia
La Coordinación de Educación Abierta y a Distancia de la UIOC será la encargada
de:
Proponer, con la participación de las áreas competentes, los modelos y
procesos para diseñar, implantar, operar y evaluar las modalidades
educativas a distancia y mixtas en los niveles superior y posgrado, así como
en educación continua.
90
Asegurar la correspondencia de los programas, diseños, materiales y medios
con los requerimientos de la oferta educativa de la UIOC y evaluar sus
resultados.
Administrar, en coordinación con las coordinaciones competentes, el uso y
óptimo aprovechamiento de la infraestructura de video, videoconferencia,
televisión, internet y otras tecnologías de información y comunicación
dispuestas para los servicios de la Unidad.
Participar en el diseño, actualización, adecuación, ampliación y
diversificación de la oferta educativa de la UIOC en modalidades a distancia
y mixtas, así como apoyar su desarrollo didáctico.
Coadyuvar en el ámbito de su competencia con las coordinaciones
responsables, en el diseño de los procesos de selección, inscripción,
promoción, seguimiento a la trayectoria escolar, movilidad y egreso de los
estudiantes y docentes de los programas académicos en modalidades a
distancia y mixtas.
Identificar, probar, participar en el desarrollo, adaptar e impulsar soluciones
de tecnología educativa acordes con las necesidades de los programas en
modalidades a distancia y mixtas, así como para apoyar el trabajo académico
colaborativo.
Colaborar con las coordinaciones responsables, mediante los servicios de la
unidad, en las actividades de formación, actualización, capacitación y
superación del personal del Instituto, en congruencia con el modelo
educativo.
Conjuntamente con las áreas competentes, promover, coordinar y realizar
investigación, sobre modalidades educativas a distancia y mixtas, así como
difundir sus resultados y fomentar su aplicación.
91
4.6 Estructura funcional
Al mismo tiempo que se labora en el diseño de la reorganización administrativa para
toda la universidad, se propone al grupo de coordinadores se inserte la
Coordinación de Educación Abierta y a Distancia en la estructura propuesta para la
UIOC (figura 6), esta estructura, le permitirá tener presencia dentro de la comunidad
universitaria, desarrollar e implementar las modalidades alternativas, hacerse del
recurso económico y consolidarse como un área de vital importancia para la vida
universitaria.
92
Figura 6. Propuesta de reorganización administrativa para la UIOC
Rectoría
Planteles
Abogado General
Contralor General
Tesorero General
Secretario General Difusión
Cultural y Ext. Univ.
Planeación Coordinación Académica
Servicios Estudiantiles
Tecnologías de la Información y Comunicación
Servicios Administrativos
Recursos Humanos
Certificación y registro
Obras y Conservación
Comunicación Social
Consejo Universitario
Coordinación EAyAD
93
Figura 7. Estructura funcional de la Coordinación de Educación Abierta y a Distancia de la UIOC
Coordinación de educación abierta y a
distancia
Departamento de innovación educativa e
investigación
Departamento de integración de
tecnologías
Departamento de desarrollo educativo
Departamento de gestión educativa y certificación
Comité de seguimiento de proyectos, evaluación y
vinculación
94
En la figura 7 se muestra la propuesta de estructura funcional para la CEAyAD, la
cual se conformará por la coordinación del área, un Comité interno encargado del
seguimiento y evaluación de proyectos, así como de la vinculación del área tanto al
interior de la UIOC como al exterior, y cuatro departamentos, encargados de la
implementación de la modalidad, así como del diseño y desarrollo de cursos en
línea, capacitación, investigación y gestión educativa.
4.6.1 Coordinación del área
La Coordinación del área tendrá como funciones:
Impulsar los propósitos, metas y actividades de la UIOC y de la Coordinación.
Coordinar, con las áreas competentes, la formulación y actualización de los
proyectos de normas, políticas, programas, lineamientos, estrategias,
objetivos, metas e instrumentos para la planeación, desarrollo, operación y
evaluación de la oferta educativa en modalidades a distancia y mixtas, así
como para el diseño, selección, uso y gestión de recursos y medios
tecnológicos aplicados a entornos educativos.
Apoyar en la elaboración del Programa Operativo Anual de la UIOC, así como
de los Programas Anuales de Trabajo.
Coordinar, con las áreas competentes, la formulación, actualización y
aplicación de los modelos pedagógico y tecnológico de operación y
evaluación para los programas y servicios en modalidades educativas
alternativas.
Dirigir y coordinar el diseño didáctico, producción, actualización y adecuación
de materiales educativos y la aplicación de recursos tecnológicos para la
operación de la oferta educativa en modalidades a distancia y mixta, así como
para el fortalecimiento de la modalidad presencial.
Dirigir y coordinar, conjuntamente con las instancias competentes, la
evaluación de los programas y servicios educativos en modalidades a
95
distancia y mixta, así como la difusión de sus resultados, integración y
seguimiento de los planes de mejora que correspondan.
Coordinar, con las instancias competentes, el uso pedagógico y óptimo
aprovechamiento de la infraestructura informática, de internet y de otras
tecnologías de la información y la comunicación dispuestas para los servicios
de la Coordinación.
Apoyar en la elaboración de la normatividad necesaria para el correcto uso y
funcionamiento de la infraestructura informática y de internet de la
universidad.
Coordinar con las instancias competentes, los procesos de selección,
inscripción, promoción, seguimiento a la trayectoria escolar, movilidad y
egreso de los estudiantes y docentes de los programas académicos en
modalidades a distancia y mixta.
Gestionar con la coordinación de informática y telecomunicaciones la
actualización y optimización de los medios y sistemas informáticos y de
comunicación requeridos para el funcionamiento de la coordinación.
Dirigir y coordinar la selección, adaptación, desarrollo e impulso de
soluciones de tecnología educativa acordes a las necesidades de los
programas y servicios educativos en modalidades a distancia y mixta, así
como para el fortalecimiento de la presencial.
Organizar y coordinar, con las áreas competentes, las acciones de
identificación y atención a las necesidades de formación, capacitación y
evaluación de competencias del personal de la universidad que participa en
las modalidades alternativas.
Coordinar, en colaboración con las instancias competentes, la promoción,
realización, difusión y aplicación de investigación sobre modalidades
educativas a distancia y mixtas.
96
Mantener comunicación y coordinación, en el ámbito de su competencia, con
las demás áreas administrativas y académicas de la universidad.
Participar en las comisiones y proyectos que le sean asignados por las
instancias jerárquicas superiores.
Administrar los recursos humanos y materiales, así como los servicios
generales que el área requiere para su correcto funcionamiento.
4.6.2 Comité de Seguimiento de Proyectos, Evaluación y Vinculación
Son funciones del Comité de Seguimiento de Proyectos, Evaluación y Vinculación:
Proponer, analizar y definir criterios para el desarrollo técnico–administrativos
de la coordinación.
Proponer estrategias que le permitan a la coordinación cumplir con sus
compromisos, planteados en el POA y los PAT.
Acordar los objetivos y metas de la coordinación, así como las estrategias y
acciones necesarias para el cumplimiento de los mismos.
Evaluar los resultados de la coordinación con el fin de tener fundamentos
para la toma de decisiones.
Proponer la vinculación y la colaboración con dependencias e instituciones
nacionales e internacionales.
Proponer y aplicar los mecanismos necesarios para el seguimiento y
evaluación de los acuerdos derivados del Comité.
Informar, a las áreas competentes, sobre los acuerdos del Comité.
4.6.3 Departamento de Innovación Educativa e Investigación
Al Departamento de Innovación Educativa e Investigación le corresponde:
97
Desarrollar y proponer los proyectos de normas, políticas, programas,
lineamientos, estrategias, objetivos, metas e instrumentos para el desarrollo
de proyectos de investigación e innovación educativa que den sustento a los
programas y servicios educativos en modalidades a distancia y mixta.
Participar en la formulación, seguimiento y evaluación de los programas
operativo anual y anuales de trabajo y presupuesto de la Coordinación.
Participar en la formulación y actualización del modelo pedagógico para los
programas y servicios educativos en modalidades a distancia y mixta, y
supervisar su aplicación en el ámbito de su competencia.
Proponer, difundir y aplicar criterios pedagógicos para la evaluación de los
recursos educativos digitales desarrollados por el personal docente de la
UIOC.
Promover y realizar investigación sobre la aplicación de soluciones de
tecnología educativa acordes a las necesidades de los programas y servicios
educativos en modalidades a distancia y mixta.
Participar en redes de colaboración y gestión del conocimiento intra e
interinstitucionales en el ámbito del desarrollo de la educación en
modalidades a distancia y mixta.
Realizar investigación sobre modalidades educativas a distancia y mixtas,
promover su realización en las academias y colegios y difundir sus resultados
para fomentar su aplicación.
Administrar los recursos humanos y materiales asignados para el desarrollo
de sus funciones.
Las demás funciones que sean necesarias para cumplir con las anteriores y
las que le confieran las disposiciones aplicables y las instancias jerárquicas
superiores.
98
4.6.4 Departamento de Integración de Tecnologías
Son funciones del departamento de Integración de Tecnologías:
Integrar y proponer los proyectos de normas, políticas, programas,
lineamientos, estrategias, objetivos, metas e instrumentos para el desarrollo
de materiales educativos digitales y la integración de recursos tecnológicos
a los programas y servicios educativos en modalidades a distancia y mixta,
así como para el fortalecimiento de la presencial.
Participar en la formulación, seguimiento y evaluación de los programas
anuales de trabajo, operativo anual y presupuesto de la coordinación.
Formular y actualizar, en colaboración con las instancias competentes, el
modelo tecnológico para los programas y servicios educativos en
modalidades a distancia y mixta y supervisar su aplicación.
Organizar y coordinar, en colaboración con las instancias competentes, la
producción de materiales educativos y la aplicación de recursos tecnológicos
para la operación de la oferta educativa en modalidades a distancia y mixta,
así como para el fortalecimiento de la presencial.
Coordinar la formulación, actualización, difusión y aplicación de criterios
tecnológicos para el desarrollo de programas y servicios educativos en
modalidades a distancia y mixta.
Controlar en colaboración con las instancias competentes, el uso y óptimo
aprovechamiento de la infraestructura informática y de Internet y otras
tecnologías de la información y comunicación dispuestas para los servicios
del área.
Proponer la actualización y optimización de los medios y sistemas
informáticos y de comunicaciones requeridos para el funcionamiento de la
coordinación.
99
Organizar y coordinar la selección, adaptación, desarrollo e impulso de
soluciones de tecnología educativa acordes a las necesidades de los
programas y servicios educativos en modalidades a distancia y mixta, así
como para el fortalecimiento de la presencial.
Participar en la formulación y actualización del modelo tecnológico para los
programas y servicios educativos en modalidades a distancia y mixta y
supervisar su aplicación en el ámbito de su competencia.
Asesorar, acompañar y supervisar la producción de materiales educativos
digitales para los programas y servicios educativos en modalidades a
distancia y mixta, así como para el fortalecimiento de la presencial.
Asesorar, acompañar y supervisar el uso de los recursos de
videoconferencia, teleconferencia y transmisión por Internet para los
programas y servicios educativos en modalidades a distancia y mixta, así
como para el fortalecimiento de la presencial.
Programar y controlar la transmisión de eventos a través de los sistemas de
videoconferencia, teleconferencia y transmisión por Internet.
Proponer, aplicar y difundir criterios para la evaluación de los recursos
educativos digitales desarrollados por el personal docente de las
dependencias politécnicas en los aspectos gráficos y técnicos.
Apoyar y participar con las instancias competentes, en las acciones de
capacitación en la producción de materiales educativos digitales para los
programas y servicios educativos en modalidades a distancia y mixta, así
como para el fortalecimiento de la presencial.
Operar y participar en redes de colaboración y gestión del conocimiento intra
e interinstitucionales relativas a la producción de recursos educativos
digitales.
100
Administrar los sistemas informáticos de apoyo a los programas y servicios
educativos en modalidades a distancia y mixta, así como para el
fortalecimiento de la presencial.
Identificar las necesidades de actualización y optimización de los equipos
informáticos requeridos para el funcionamiento de la Unidad.
Participar en las comisiones y proyectos que le sean designados por las
instancias jerárquicas superiores.
Administrar los recursos humanos y materiales asignados para el desarrollo
de sus funciones.
Las demás funciones que sean necesarias para cumplir con las anteriores y
las que le confieran las disposiciones aplicables y las instancias jerárquicas
superiores.
4.6.5 Departamento de Desarrollo Educativo
Las funciones del departamento de desarrollo educativo son:
Desarrollar y proponer los proyectos de normas, políticas, programas,
lineamientos, estrategias, objetivos, metas e instrumentos para el diseño y
desarrollo didáctico de los programas y servicios educativos en modalidades
a distancia y mixta.
Participar en la formulación, seguimiento y evaluación de los programas
anuales de trabajo, operativo anual y presupuesto de la Coordinación.
Participar en la formulación y actualización del modelo pedagógico para los
programas y servicios educativos en modalidades a distancia y mixta, y
supervisar su aplicación en el ámbito de su competencia.
Asesorar y validar el diseño didáctico de los materiales de apoyo para los
programas y servicios educativos en modalidades a distancia y mixta.
101
Proponer, difundir y aplicar criterios para el diseño didáctico de programas y
servicios educativos en modalidades a distancia y mixta.
Asesorar y dar seguimiento a los proyectos de diseño, actualización o
adecuación de programas y servicios en modalidades a distancia y mixta.
Asesorar y validar el diseño didáctico de los programas y servicios educativos
en modalidades a distancia y mixta.
Desarrollar y proponer los proyectos de normas, políticas, programas,
lineamientos, estrategias, objetivos, metas e instrumentos para la formación,
capacitación y actualización del personal directivo, docente y servicios
administrativos que participa en los programas y servicios educativos en
modalidades a distancia y mixta.
Proponer, difundir y aplicar criterios para la formación, capacitación y
actualización del personal directivo, docente y administrativo que participa en
el desarrollo de programas y servicios educativos en modalidades a distancia
y mixta.
Participar en la definición y aplicación de programas de formación y asesoría
en cuanto a las posibilidades de uso pedagógico de las tecnologías y los
procesos de innovación en este campo.
Diseñar y aplicar instrumentos para identificar las necesidades de formación,
capacitación y evaluación de competencias del personal directivo, docente y
de apoyo y asistencia a la educación que participa en los programas y
servicios educativos en modalidades a distancia y mixta.
Colaborar con las instancias competentes en la aplicación de estrategias de
formación, capacitación y evaluación de competencias del personal docente
que participa en los programas y servicios educativos en modalidades a
distancia y mixta.
102
Participar en las comisiones y proyectos que le sean designados por las
instancias jerárquicas superiores.
Administrar los recursos humanos y materiales asignados para el desarrollo
de sus funciones.
Las demás funciones que sean necesarias para cumplir con las anteriores y
las que le confieran las disposiciones aplicables y las instancias jerárquicas
superiores.
4.6.6 Departamento de Gestión Educativa y Certificación
El departamento de Gestión Educativa y Certificación será el encargado de:
Integrar y proponer los proyectos de normas, políticas, programas,
lineamientos, estrategias, objetivos, metas e instrumentos para la gestión y
operación de los programas y servicios educativos en modalidades a
distancia y mixta.
Participar en la formulación, seguimiento y evaluación de los programas
anuales de trabajo, operativo anual y presupuesto de la coordinación.
Formular y actualizar, en colaboración con las instancias competentes, el
modelo de operación para los programas y servicios educativos en
modalidades a distancia y mixta y supervisar su aplicación.
Coordinar la formulación, actualización, difusión y aplicación de criterios para
la gestión y operación de programas y servicios educativos en modalidades
a distancia y mixta.
Organizar y supervisar, en coordinación con las instancias competentes, los
procesos de ingreso, seguimiento a la trayectoria escolar, movilidad y egreso
de los estudiantes de los programas y servicios educativos en modalidades
a distancia y mixta.
103
Colaborar con las instancias competentes, en las acciones de identificación
y atención a las necesidades de formación, capacitación y evaluación de
competencias del personal que participa en los procesos de gestión de los
programas y servicios educativos en modalidades a distancia y mixta.
Organizar y controlar la logística de operación y los servicios de atención a
usuarios de los programas y servicios educativos en modalidades a distancia
y mixta.
Realizar las actividades de administración escolar.
Generar y alimentar la base de datos para la unidad de soporte tecnológico.
Organizar la difusión de las actividades del área.
Llevar a cabo el seguimiento de las trayectorias estudiantiles de los diferentes
planteles y generar reportes para las instancias correspondientes.
Recibir y distribuir los materiales educativos a los estudiantes que cursan
asignaturas en estas modalidades de trabajo.
Trabajar de forma conjunta con el área de certificación para crear los
instrumentos y condiciones necesarias para que los estudiantes certifiquen
en modalidades no convencionales.
Dar seguimiento a la certificación de los estudiantes que cursen asignaturas
en modalidades abiertas y a distancia. Sistematizar la información, para
generar reportes de manera periódica.
Participar en las comisiones y proyectos que le sean designados por las
instancias jerárquicas superiores.
Administrar los recursos humanos y materiales asignados para el desarrollo
de sus funciones.
104
Las demás funciones que sean necesarias para cumplir con las anteriores y
las que le confieran las disposiciones aplicables y las instancias jerárquicas
superiores.
4.7 Perfiles de los actores del proceso educativo en línea
En este apartado se describen las competencias que se consideran en los perfiles
para todas las figuras que conforman un área que se implementará correspondiente
a las modalidades educativas alternativas.
Hay instancias internacionales que han descrito las habilidades y competencias con
las que debe contar cada figura ya sea académica o académico-administrativa. Sin
embargo para este trabajo se utilizaron los lineamientos que brinda la Sociedad
Internacional para la Tecnología en la Educación, la que ha difundido estándares
para el aprendizaje, la enseñanza, la administración y la gestión en la era digital.
Los Estándares Nacionales de Educación con Tecnología (NETS por su nombre en
inglés), así los nombra la organización, han sentado las bases para delimitar las
mejores prácticas en la enseñanza, el aprendizaje y el liderazgo cuando se utiliza la
tecnología. Los actores del proceso educativo en línea son básicamente cuatro, los
profesores, los maestros, los administrativos o tomadores de decisiones y los
coaches, en este último grupo se encuentran los integradores de tecnologías, los
tutores, los capacitadores de profesores y aquéllos otros perfiles que apoyen a los
profesores en la implementación de tecnologías.
La importancia de que los actores del proceso educativo en la CEAyAD cuenten con
ciertas competencias se debe fundamentalmente a que:
Apoyan para mejorar las habilidades de pensamiento de alto orden, como la
resolución de problemas, el pensamiento crítico y la creatividad.
Pueden preparar a los estudiantes para el futuro en un mercado de trabajo
global y competitivo
105
Diseñan ambientes centrados en el estudiante, basados en proyectos y de
educación en línea.
Guían el cambio sistémico en las escuelas para crear espacios digitales de
aprendizaje.
Inspiran modelos profesionales para el trabajo, la colaboración y la toma de
decisiones para la era digital. (ISTE, 2012)
Sirven de filtro para poder delimitar quienes pueden o no participar en
procesos formativos en línea y tomar esta información en cuenta al momento
de ofertar programas en modalidades educativas en línea y conformar los
grupos de trabajo para la CEAyAD.
De acuerdo con los estándares establecidos por la ISTE (2012), la autora de esta
tesis presenta en las tablas 8, 9, 10 y 11 las habilidades y competencias y las
habilidades y conocimientos de las figuras académicas y grupos de trabajo de la
CEAyAD.
Tabla 8. Habilidades y competencias para las figuras del proceso educativo
en línea en la era digital
Habilidades y competencias
Profesores
Facilitar e inspirar en el estudiante el aprendizaje y la creatividad.
Los profesores usan su conocimiento como materia de estudio,
enseñanza y aprendizaje, usan la tecnología para facilitar
experiencias que fomenten en el estudiante el aprendizaje, la
creatividad y la innovación en ambientes cara a cara y virtuales.
Diseñar y desarrollar experiencias de aprendizaje y evaluaciones
para la era digital. Los profesores diseñan, desarrollan y evalúan
experiencias auténticas de aprendizaje incorporando herramientas
y recursos contemporáneos que maximizan el aprendizaje en
106
Habilidades y competencias
contexto y apoyan en el desarrollo de habilidades para el
conocimiento.
Modelar el trabajo y el aprendizaje para la era digital. Los
profesores exponen conocimiento, habilidades y procesos de
trabajo de un profesional innovador en una sociedad global y
digitalizada.
Promover y modelar la ciudadanía y la responsabilidad digital. Los
profesores entienden las cuestiones y responsabilidades locales y
globales en una cultura digitalizada y promueven un
comportamiento legal y ético en su práctica profesional.
Estar en un proceso permanente de crecimiento profesional y tener
liderazgo. Los profesores mejoran continuamente su práctica
profesional, su modelo de aprendizaje a lo largo de la vida y
muestran liderazgo en su comunidad académica y profesional a
partir de la promoción y demostración del uso efectivo de las
herramientas y recursos digitales. (ISTE, 2008)
Habilidades y competencias
Estudiantes
Creatividad e innovación. Los estudiantes demuestran su
capacidad de tener pensamiento crítico, construyen conocimiento y
desarrollan productos y procesos innovadores usando tecnologías.
Comunicación y colaboración: Los estudiantes usan los medios y
ambientes digitales, incluyendo todas las herramientas a distancia,
para apoyar su aprendizaje individual y contribuir al aprendizaje de
otros.
Facilidad de investigación e información. Los estudiantes aplican
las herramientas digitales para reunir, evaluar y usar información.
Pensamiento crítico, resolución de problemas y toma de
decisiones. Los estudiantes usan sus habilidades de pensamiento
crítico para planear y conducir investigaciones, administrar
107
Habilidades y competencias
proyectos, solucionar problemas y tomar decisiones informadas,
usando de manera apropiada los recursos y herramientas digitales.
Ciudadanía digital. Los estudiantes entienden situaciones
humanas, culturales y sociales relacionadas con el uso de
tecnologías y practican un comportamiento ético y legal.
Operaciones y conceptos tecnológicos. Los estudiantes
demuestran una buena comprensión de los conceptos, sistemas y
operaciones tecnológicas. (ISTE, 2007)
Habilidades y competencias
Administradores
Liderazgo visionario. Los administradores educativos inspiran y
lideran el desarrollo e implementación de una visión compartida
para la integración comprensiva de la tecnología para promover la
excelencia y el apoyo de la transformación en toda la organización.
Aprendizaje cultural en la era digital. Los administradores
educativos crean, promueven y mantienen una cultura dinámica en
referencia al aprendizaje en la era digital, la cual brinda a los
estudiantes una educación rigurosa, relevante y atractiva.
Excelencia en la práctica profesional. Los administradores
educativos promueven un ambiente de aprendizaje e innovación
profesional la cual permite a los educadores mejorar el aprendizaje
de los estudiantes a través de la implementación de tecnologías
contemporáneas y recursos digitales.
Mejora sistémica. Los administradores educativos brindan una
visión de liderazgo y administración de la era digital para mejorar
continuamente la organización a través del uso efectivo de
recursos tecnológicos y de información.
Ciudadanía digital. Los administradores educativos modelan y
facilitan el entendimiento de situaciones y responsabilidades
sociales, legales y éticas relacionadas con la evolución de la
cultura digital. (ISTE, 2009)
108
Habilidades y competencias
Preparadores
tecnológicos
(Coaches)
Liderazgo visionario. Los preparadores tecnológicos (coaches),
inspiran y lideran el desarrollo e implementación de una visión
compartida para la integración comprensiva de la tecnología para
promover la excelencia y el apoyo de la transformación en toda la
organización.
Enseñanza, aprendizaje y evaluación. Los preparadores
tecnológicos apoyan a los profesores en el uso efectivo de la
tecnología para evaluar el aprendizaje de los alumnos, la
instrucción diferenciada y brindan experiencias de aprendizaje
rigurosas, relevantes y cautivadoras para todos los estudiantes.
Ambientes de aprendizaje para la era digital. Los preparadores
tecnológicos crean y apoyan ambientes de aprendizaje para la era
digital efectivos para maximizar el aprendizaje de todos los
estudiantes.
Desarrollo profesional y evaluación de programas. Los
preparadores tecnológicos conducen las necesidades de
evaluación, desarrollan programas profesionales de aprendizaje
basados en el uso de las tecnologías y evalúan el impacto en la
práctica instruccional y de aprendizaje de los estudiantes.
Ciudadanía digital. Los preparadores tecnológicos modelan y
promueven la ciudadanía digital.
Aprendizaje de contenidos y crecimiento profesional. Los
preparadores tecnológicos demuestran conocimiento profesional,
habilidades y el uso de contenidos de áreas pedagógicas y
tecnológicas, así como en el aprendizaje de los adultos y liderazgo
y continuamente profundizan en su conocimiento y experiencia.
4.7.1 Perfiles de los integrantes de los grupos multidisciplinarios para la
producción de contenidos educativos en línea
En el contexto de la propuesta de reorganización para la CEAyAD, resulta central
referir las funciones y perfiles que asumen las nuevas figuras intervinientes en la
109
puesta en operación de las nuevas modalidades educativas. Aunque este personal
puede o no estar presente en programas académicos en modalidades alternativas,
pues su presencia dependerá de las características del programa, es decir, las
figuras aquí presentadas son enunciativas más no limitativas. Cabe resaltar que si
bien, hay académicos responsables directos de ciertas funciones, se tiene la idea
de que se trabaje de manera interdisciplinaria, con la perspectiva de que se genere
una construcción conjunta de cada una de las etapas del desarrollo de un programa
académico.
Con base en lo anterior, a continuación se muestran las figuras básicas requeridas
para la integración de la CEAyAD, así como la descripción del perfil, habilidades y
competencias necesarias y sus funciones se dividen en tres grandes grupos
referidos a la Planeación y adecuación curricular; Producción, y gestión educativa y
Administración escolar.
Tabla 9. Grupo de planeación y adecuación curricular
Figura Descripción Funciones Habilidades y
conocimientos
Autor
Profesional docente
formado en el área del
conocimiento o disciplina
del tema que se abordará,
de preferencia que cuente
con especialización o un
grado en su área
específica de formación
además de conocimientos
básicos de elementos
multimedia y educación
en línea.
Generar contenido educativo
considerando el estado del
arte de la disciplina a
desarrollar.
Investigar, seleccionar y
redactar los contenidos
temáticos de material.
Elaborar el material
didáctico, definir los recursos
tecnológicos, las actividades
de aprendizaje y determinar
el proceso de evaluación en
coordinación con el
Identificación de la
estructura curricular del
contenido educativo.
Dominio de los contenidos
temáticos.
Trabajo colaborativo.
Creatividad.
Apertura al cambio.
Comunicación oral y
escrita.
110
Figura Descripción Funciones Habilidades y
conocimientos
Esta figura tiene
acompañamiento del
diseñador didáctico y
proyecta con el integrador
de tecnologías
diseñador didáctico y el
integrador de tecnologías.
Uso de las principales
aplicaciones (correo
electrónico, chat, foro de
discusión).
Bases teórico
metodológicas para la
estructuración y
organización curricular
Conocimientos de bases
didácticas para la
organización y
estructuración lógica y
secuencial del contenido.
Diseñador
didáctico
Licenciado en pedagogía,
psicología educativa o
educación o especialista
en procesos didácticos
centrados en el
estudiante y el
aprendizaje de acuerdo
con las demandas de la
educación en línea.
Domina el conocimiento,
determina el impacto y
propone la óptima
integración de las
tecnologías educativas.
Analizar el contenido
temático y determinar las
competencias a desarrollar
por el estudiante para
establecer la intención
educativa.
Definir la estructura didáctica
del contenido educativo.
Integrar dentro del proceso
de enseñanza –aprendizaje
las TIC de manera racional y
pertinente.
Define la planeación
didáctica (congruencia entre
objetivos, disciplina,
Dominio de las tendencias
actuales en educación en
línea
Dominio en el diseño de
estrategias de enseñanza
aprendizaje
Dominio en el uso de las
principales TIC
Creatividad
Trabajo colaborativo
Apertura al cambio.
Comunicación oral y
escrita.
111
Figura Descripción Funciones Habilidades y
conocimientos
actividades de enseñanza –
aprendizaje y evaluación).
Desarrollar las estrategias de
enseñanza aprendizaje.
Desarrollar las instrucciones
de las actividades de
aprendizaje.
Determinar el proceso de
evaluación estableciendo las
evidencias de aprendizaje.
Diseñar estrategias de
evaluación en
correspondencia con el
enfoque educativo adoptado
en el programa
Adaptar y traducir contenidos
para salidas múltiples y
modalidades mixtas.
Monitorear, identificar e
investigar las nuevas
tecnologías aplicadas a la
didáctica.
Proponer las soluciones
técnicas expertas para
propiciar un entorno que
favorezca un aprendizaje
significativo.
Conocimientos
actualizados sobre
recursos tecnológicos y las
plataformas más comunes
utilizadas en educación a
distancia y en línea.
Habilidades para el diseño
y desarrollo didáctico y con
vasta experiencia en el
desarrollo de actividades y
estrategias didácticas de
aprendizaje soportadas en
el uso de recursos
tecnológicos
Conocimientos sobre las
tendencias y corrientes del
modelo de educación a
distancia y en línea.
Conocimientos sobre
principios de pedagogía.
Conocimientos sobre
enfoques de evaluación de
aprendizajes
Cuenta con conocimientos
sobre el manejo de
interfaces e interactividad,
plataformas informático-
educativas, manejo de
materiales educativos para
salidas múltiples.
112
Figura Descripción Funciones Habilidades y
conocimientos
Conocimiento de los
recursos , herramientas,
medios y tecnologías para
la incorporación en el
quehacer educativo
Trabajo colaborativo,
análisis asertivo y con
pensamiento creativo
Diseñador
comunicativo
Licenciado en letras,
periodismo o ciencias de
la comunicación
Define la interactividad e
identifica las metáforas
basadas en los objetivos
de la modalidad.
Realizar la revisión
ortotipográfica del contenido
a producir.
Unificar criterios del
lenguaje.
Verificar la coherencia de la
información presentada.
Proponer las posibles
modificaciones del texto para
mejorar la comprensión del
mismo.
Tiene claro los tipos de
información (textos,
animaciones, vídeos, etc.)
que se presentarán, el
estudio de la arquitectura de
la información y usabilidad,
etc.
Realiza la estructura del
contenido digital, basado en
Conocedor del manejo del
lenguaje y el discurso, así
como de diferentes figuras
retóricas y literarias que
ayuden a la producción de
contenidos educativos
digitales.
Conocimiento básico del
procesador de textos y del
control de cambios
Experto en la corrección
gramatical, ortográfica y
sintáctica del discurso
escrito
Conocimiento de las
nuevas tendencias en
manejo de información
digital
Conoce el proceso de
comunicación y sabe
diseñar productos que
113
Figura Descripción Funciones Habilidades y
conocimientos
las necesidades didácticas y
tecnológicas del mismo.
Elabora los guiones para
cápsulas y material de audio
y video necesario.
informan, persuaden,
educan o entretienen con
eficacia y eficiencia
Experto en los procesos
de comunicación educativa
Tabla 10. Grupo de producción
Figura Descripción Funciones Habilidades y
conocimientos
Coordinador
de producción
Profesional líder con
dominio en los procesos
de planeación,
organización y
administración de
proyectos académicos
sustentados en la
utilización de tecnologías
para la educación y cuya
actividad está orientada a
la gestión y operación de
servicios educativos con
nuevas modalidades.
Coordinar y controlar las
actividades y tareas
conducentes para la
virtualización de un
programa de estudio
Organizar y supervisar los
procesos que deben seguir
los grupos de trabajo para el
desarrollo de contenidos
educativos
Dirigir, organizar y supervisar
las actividades académicas y
administrativas durante el
diseño, desarrollo, operación
y evaluación del programa a
su cargo.
Organizar y dar seguimiento
al grupo de trabajo,
Dominio de herramientas
para la administración de
proyectos (project, visio,
etc.)
Conocimientos básicos en
el uso e integración de
tecnologías
Habilidades para el
diseño, planeación y
organización del trabajo
colaborativo e
interdisciplinario
Habilidad para la toma de
decisiones y
comunicación
114
Figura Descripción Funciones Habilidades y
conocimientos
apoyándolo en sus
necesidades durante todo el
proceso de producción
Actitud de apertura y
flexibilidad al cambio y a
la innovación educativa.
Aptitud y actitud de
liderazgo.
Con conocimientos
básicos en, desarrollo de
contenidos digitales y
diseño didáctico.
Diseñador
gráfico
Licenciado en Diseño
Gráfico, Comunicación
Gráfica o Comunicación
Visual
Estudiar el contenido
proporcionado y la salida
propuesta para definir el
formato adecuado.
Proponer teorías, estilos e
imagen para cubrir
necesidades de
comunicación visual.
Arma el dummy (boceto final,
puede ser interactivo) y
presenta la interfaz gráfica
Realizar ajustes de imagen y
color
Entregar el concepto gráfico
al productor multimedia para
su realización interactiva.
Traduce la propuesta
pedagógica o didáctica en
Conocedor de teorías
gráficas, visuales, de
diseño, comunicación,
uso de la imagen
didáctica.
Conocimiento de los
procesos didácticos
Uso de medios
Conoce las tendencias
gráficas-tecnológicas
como animación, manejo
de imagen didáctica,
manejo de audio y los
emplea eficazmente
115
Figura Descripción Funciones Habilidades y
conocimientos
elementos visuales
articulados y motivadores.
Conceptualiza, uniforma,
integra, observa y supervisa
el comportamiento y efecto
de todos los elementos
gráficos propuestos para que
cumplan con las normas
gráficas funcionales y
actuales.
Genera composiciones
basadas en teorías
innovadoras para cumplir las
necesidades de
comunicación visual e
identidad institucional.
Productor
Multimedia
Licenciado en Diseño
Gráfico o Comunicación
Gráfica o Comunicación
Visual, ingeniero,
licenciado o técnico en
informática o especialista
en desarrollo de
contenidos educativos
digitales.
Realizar tutoriales para
consultas del usuario
Comprobar la
interoperabilidad de los
recursos multimedia
Realizar pruebas operativas
de salida
Entregar carpeta de archivos
para publicación en
plataformas
Experiencia y manejo
óptimo de las
herramientas de
desarrollo de contenidos
en salidas múltiples.
Conocimiento básico de
los lenguajes de
programación en web
116
Figura Descripción Funciones Habilidades y
conocimientos
Realizar pruebas, con ayuda
del informático.
Optimización de recursos
para la puesta en línea de
contenidos educativos
digitales
A partir de la propuesta
gráfica, integra el material
interactivo como interfaz
gráfica, desarrollo de
botones, menús, cajas
tipográficas, cajas de
imagen, integración de video,
sin perder de vista los
lineamientos gráficos e
interactividad.
Realiza e integra
animaciones, podcast y otros
elementos multimedia con
apoyo del informático
logrando aplicaciones de
avanzada
Informático
Ingeniero, licenciado o
técnico especialista en
programación que maneja
diversos lenguajes de
programación, conoce de
la administración de
servidores y de seguridad
informática.
Brindar apoyo en las
necesidades de información
y formación sobre los
sistemas operativos.
Apoyar en el desarrollo de
los materiales educativos.
Manejo de diversos
sistemas operativos y
ambiente Web
Administración de
recursos educativos
117
Figura Descripción Funciones Habilidades y
conocimientos
Se coordina con el
integrador de tecnologías
y el productor multimedia
para que las herramientas
a incorporar cumplan con
el objetivo didáctico y los
estándares de calidad.
Llevar a cabo el monitoreo
tecnológico.
Puesta en línea y publicación
de contenidos educativos
digitales con salidas
múltiples
Busca soluciones
tecnológicas que garanticen
la óptima funcionalidad del
material educativo digital y
los recursos que le
acompañen.
Llevar a cabo el monitoreo
tecnológico.
Administra el servidor de
aplicaciones web y da
mantenimiento a la
plataforma educativa.
Previene posibles ataques
informáticos y realiza los
respaldos de información con
periodicidad.
Uso de las tecnologías de
la información y las
comunicaciones
Manejo de bases de
datos
Conocimientos y manejo
de software para
producción Web
Experiencia en la solución
de problemas técnicos e
informáticos.
Conocimiento la
producción de contenidos
educativos digitales
Experiencia en lenguajes
de programación y bases
de datos
Conocimientos técnicos
del desarrollo de
multimedios, publicación
electrónica, plataformas
informático-educativas,
lenguajes de
programación y
comunicaciones.
Conocimiento en la
administración de
118
Figura Descripción Funciones Habilidades y
conocimientos
servidores y seguridad
informática
Administrador
de la
plataforma
Ingeniero, licenciado o
técnico especialista en
programación y con
conocimiento de las
nuevas tendencias en
sistemas de gestión de
cursos en línea, sistemas
operativos, bases de
datos y diversos
lenguajes de
programación.
Encargado de
administrar, regular y
modificar en la plataforma
todo lo concerniente al
curso que se esté
brindando, dará de alta o
baja cursos, secciones,
alumnos, profesores,
tutores, etcétera.
Brindar apoyo en las
necesidades de información
y formación sobre los
sistemas operativos.
Llevar a cabo el monitoreo
tecnológico
Resolver problemas técnicos
en cuanto al funcionamiento
de la plataforma y los
servidores en los que se
encuentra instalada.
Administrar los distintos
perfiles o roles que
intervienen en un curso en
línea.
Atender a usuarios en
relación con necesidades y
dudas técnicas de
plataforma.
Elaborar e interpretar
estadísticas e informes de un
curso virtual
Realiza las pruebas
necesarias para prever
problemas futuros
Conocimiento de diversas
plataformas educativas
Conocimientos técnicos
del desarrollo de
multimedios, publicación
electrónica, plataformas
informático-educativas,
lenguajes de
programación y
comunicaciones.
Experiencia en la solución
de problemas técnicos.
Disposición al trabajo
interdisciplinario
Conocimiento en el
desarrollo de contenidos
educativos digitales.
Capacidad de
comunicación y atención
a usuarios.
119
Figura Descripción Funciones Habilidades y
conocimientos
Habilita espacios de
conversación, asigna cuenta
y usuario a los participantes,
define el espacio en
plataforma de cada uno de
los cursos, garantiza el
funcionamiento eficaz del
espacio virtual, evalúa la
compatibilidad de la
plataforma con la capacidad
del sistema instalado e
identificar necesidades.
Tabla 11. Grupo de Gestión administrativa y control escolar
Figura Descripción Funciones Habilidades y
conocimientos
Coordinador
de
administración
escolar
Especialista con amplios
conocimientos en
aspectos de normatividad
institucional y en materia
de registro, control y
certificación escolar.
Realiza las actividades
relacionadas con el
registro del programa
académico, el control
escolar, documentación
Realizar las gestiones para
el registro del programa
académico.
Integración de expedientes
de alumnos, inscripción,
seguimiento de la situación
escolar, registro de
certificaciones, elaboración
de constancias y diplomas.
Organización en los
procesos de
administración escolar de
la institución.
Manejo óptimo de
relaciones
interpersonales.
Facilidad de
comunicación oral y
escrita.
120
4.8 Manual de organización
El manual de organización es un instrumento metodológico de la ciencia y técnica
de la administración. Es un medio de acción práctica que ayuda a orientar el proceso
de organización. Sirve para dar información clara y detallada de la estructura y de
las unidades que la integran.
En la propuesta se decide trabajar el manual de organización del área ya que como
se mencionó en el diagnóstico, uno de los problemas fundamentales del mal
funcionamiento del AEAD era la falta de normatividad y al reorganizar el área se
requiere tener todos los insumos necesarios para su correcta implementación,
funcionamiento y operación, además de que para presentar la propuesta al CU, ésta
de instructores,
asignación de grupos y
atención a estudiantes.
Registrar e integrar
expedientes de instructores y
tutores.
Efectúa la asignación de
grupos a tutores.
Asertividad y empatía
Conocimiento del entorno
educativo y de la
modalidad
Manejo de las tecnologías
de información y
comunicación
Actitud de servicio, alto
grado de compromiso,
responsabilidad y ética
Gestor jurídico
Abogado con amplio
conocimiento en la
normatividad institucional
para realizar gestiones
jurídicas.
Realizar gestiones
necesarias para el trámite de
derechos de autor de los
materiales generados.
Realiza las gestiones
jurídicas necesarias para el
establecimiento de
convenios y contratos.
Conocimientos de la
normatividad de la
institución y el sector
educativo del país.
Conocimiento amplio en
el manejo de las Leyes de
Derechos de Autor y
Propiedad Industrial.
121
necesita ser integral. El manual de organización propuesto para la CEAyAD se
muestra completo más adelante.
4.9 Propuesta de modelo de producción de contenidos educativos
digitales
Los contenidos educativos digitales son materiales multimedia digitalizados que
invitan al estudiante a explorar y manipular la información en forma creativa,
atractiva y colaborativa (CEO, 2000). En la interactividad que se genera entre éstos
y el estudiante permiten mantener el interés por el contenido, así como propiciar
situaciones didácticas que promuevan aprendizajes significativos. Se trata de
pequeñas cápsulas de información que faciliten el razonamiento analítico, profundo,
que inspiren la creatividad, estimulen la curiosidad y desarrollen la habilidad de
aprender a aprender.
La propuesta de esta metodología aborda estos factores por etapas definidas y
procesos puntuales que permiten analizar, pero también sintetizar, los
requerimientos de un material educativo con diversas salidas técnicas, es decir; con
la factibilidad de entender la migración de contenidos en diferentes soportes o
crearlos a partir de modelos tecnológicos distintos.
En esta forma se logra concretar la infraestructura requerida, la facilidad de uso y la
calidad y efecto de los contenidos.
Etapas del proceso de producción:
Planeación. En esta etapa se identifican las insuficiencias educativas y
características implícitas en su rol social y forma cultural. La determinación
de objetivos se integra al diagnóstico y sirve para establecer los alcances del
proyecto, permite planificar los procedimientos y el modelo pedagógico a
emplear; se precisa el esquema de trabajo en el que se designan tareas y
fechas de entrega.
122
Adecuación curricular. El diseño de actividades didácticas toma como base
la adecuación curricular y se aplican los principios y teorías pedagógicas para
concretar acciones del alumno en relación con los contenidos, las
evaluaciones y autoevaluaciones.
Diseño y producción del contenido. Esta etapa se compone por la
integración de tecnologías y la producción integral del contenido educativo.
o Integración de tecnologías. En esta etapa el grupo de trabajo define
las tecnologías a utilizar para la producción del contenido (audio,
video, texto, multimedia, animaciones, simulaciones, realidad virtual y
otros), siempre apegados al diseño didáctico y buscando apelar al
aprendizaje significativo de los participantes. Estas herramientas no
son adornos del contenido, se consideran puntos medulares para el
desarrollo de actividades de aprendizaje o como el contenido mismo.
En esta etapa se elabora el guion técnico-pedagógico, el cual es una
herramienta que conjunta los objetivos del curso, las actividades de
aprendizaje y las tecnologías a utilizar, con la finalidad de que los
productores puedan realizar el mapa de navegación y planeen los
tiempos de producción.
Producción. Una vez reunida toda la información de las etapas previas, el
grupo de producción será el encargado de producir a través del uso de
software y herramientas informáticas diversas el contenido educativo digital.
Puesta en línea, evaluación y mejora. Durante esta etapa se hacen las
pruebas técnico-operativas de la funcionalidad del contenido, una vez que ya
se puso en línea a través de una plataforma de aprendizaje, para verificar
que el usuario no tengas problemas de descarga o visualización.
Gestión administrativa y control escolar. En esta etapa se realizan todas
las acciones necesarias para inscribir al estudiante dentro del curso
cumpliendo los lineamientos de control escolar y certificación de la
123
Universidad. También se genera su identificación como estudiante en una
modalidad diferente a la presencial.
El modelo de producción de contenidos educativos se basa en cinco etapas en las
que se puede identificar claramente el quehacer de los actores que en ellas
intervienen. Su correcta implementación depende de la conformación de un grupo
básico de personal que cumpla con los perfiles y que trabajen colaborativamente en
el diseño, desarrollo y producción de contenidos educativos digitales en lapsos de
tiempo breves, con actividades delimitadas. Así que la autora de esta tesis
considera dos ciclos en la producción de contenidos educativos que se presentan
en la Figura 8.
124
Figura 8. Modelo de producción de contenidos educativos digitales
125
Para consolidar al grupo de trabajo y tener referentes sobre los procesos de
producción de contenidos educativos digitales para la CEAyAD, y para tener un
documento que norme estos procedimientos, también se elaboró el Manual de
Diseño y Producción de Contenidos Educativos Digitales.
126
Conclusiones
Si bien los procesos de reorganización administrativa no son la solución a todos
los problemas que puede llegar a tener una organización, sí sirven como inicio
para la implementación de procesos más controlados.
Esta propuesta permite vislumbrar hacia dónde puede llegar un área cuando se
cuenta con una estructura funcional, perfiles de trabajo definidos, así como las
atribuciones del área misma y las personas que en ella trabajan. En ese sentido
se llega a las siguientes conclusiones.
El contar con los Manuales básicos orientará las labores que debe realizar
un área de CEAyAD.
La CEAyAD apoyaría a la Universidad en el cumplimiento de sus labores
sustantivas de docencia, investigación y difusión de la ciencia y la cultura.
El oficializar la existencia de la CEAyAD repercutirá en la asignación de
infraestructura y presupuesto favoreciendo el servicio educativo.
La CEAyAD sería un referente en procesos de capacitación docente ya
que contaría con modelos y métodos apegados a los paradigmas actuales
de educación.
La implementación de un área como la CEAyAD permitiría atender esta
demanda, ofreciendo programas educativos de calidad para un perfil
específico de estudiantes.
La creación de la CEAyAD le permitiría a la universidad posicionarse en la
región occidente del país primero y luego en el país como una institución
educativa con una oferta sólida en modalidades educativas alternativas.
Se incrementaría la matrícula de la universidad lo cual redundaría en la
obtención de más presupuesto por parte del gobierno del Estado.
127
La UIOC contaría con un área especializada en la investigación, desarrollo
y puesta en marcha de proyectos educativos basados en el uso de las
tecnologías de información y comunicación.
Se apoyaría a los profesores de la universidad en la adquisición de
habilidades y competencias a través de la capacitación continua para
participar en modalidades educativas alternativas.
La organización del trabajo en un área especializada permite la pronta
generación de impactos.
El conocimiento del uso de las tecnologías por parte del personal del área
repercutiría en el uso de las mismas en todos los niveles de la comunidad
universitaria.
Se lograrían procesos de vinculación que le permitan a la UIOC obtener
más recurso económico para el desarrollo de sus funciones sustantivas.
Los resultados que genere el área se verían reflejados en los programas
operativos y en los planes de trabajo anuales, mismo que se reportan al
gobierno del estado, lo que repercutirá en un mayor presupuesto para la
Universidad.
La CEAyAD apoyaría en la revisión y adecuación de los planes y
programas de estudio existentes, desde una perspectiva de las nuevas
modalidades educativas.
Se consolidaría un grupo de trabajo multidisciplinario para la producción
de contenidos educativos que apoyen las modalidades presencial y mixta,
brindándole al estudiante diversos acercamientos a un mismo tema de
estudio.
128
Se quitaría el exceso de trabajo al área de registro escolar, así como a la
coordinación de certificación y registro ya que la Coordinación sería la
encargada de realizar sus trámites de inscripción para la modalidad.
Existiría la posibilidad de crear un repositorio de contenidos educativos
que puedan utilizarse en diversas disciplinas de los planes y programas
de estudio vigentes.
Manual de Organización
de la CEAyAD
129
Manual de Organización de la
Coordinación de Educación
Abierta y a Distancia de la
Universidad Innovadora de
Occidente
Febrero de 2014
130
Palabras preliminares
Como se menciona en el Capítulo 4, el manual de organización es un instrumento
metodológico de la ciencia y técnica de la administración. Es un medio de acción
práctica que ayuda a orientar el proceso de organización. Sirve para dar
información clara y detallada de la estructura y de las unidades que la integran.
Cabe mencionar que en dicho capítulo se desglosan algunos de los contenidos
de los manuales propuestos como parte de la propuesta de reorganización
administrativa, además de los perfiles de las figuras que laborarán en la CEAyAD,
que no se incluyen en este apartado.
Estos manuales, con su estructura lógica, permiten la rápida ubicación de los
distintos departamentos que integran la Coordinación y sus funciones, y pueden
servir de apoyo a la administración de la CEAyAD y de la UIOC y son parte
fundamental de la aportación de este trabajo.
Manual de Organización
de la CEAyAD
131
Contenido
Introducción ..................................................................................................... 132
Antecedentes .................................................................................................. 134
Marco Jurídico - Administrativo ....................................................................... 137
Organigrama ................................................................................................... 139
Estructura orgánica ......................................................................................... 140
Objetivo ........................................................................................................... 141
Funciones ....................................................................................................... 142
1. Coordinación ........................................................................................ 144
2. Comité de seguimiento de proyectos, evaluación y vinculación ........... 147
3. Departamento de Innovación educativa e investigación....................... 148
4. Departamento de Integración de tecnologías ....................................... 150
5. Departamento de Desarrollo educativo ................................................ 153
6. Departamento de Gestión educativa y certificación ............................. 155
Manual de Organización
de la CEAyAD
132
Manual de Organización de la CEAyAD
Introducción
Este manual se fundamenta principalmente en lo establecido en el Transitorio
Quinto del Estatuto General Orgánico de la UIOC, que a la letra dice:
Con el propósito de garantizar el cumplimiento de las funciones de la Universidad
sobre la base de la estructura de gobierno establecida en este Estatuto, el Rector
deberá presentar al Consejo, en un plazo no mayor a seis meses después de
haber tomado posesión de su cargo, una propuesta de reorganización
administrativa en la que:
Se contemplen mecanismos del sector administrativo en sus fases
diagnósticas, de análisis, de diseño e implementación de propuestas y
evaluación.
Se defina la redistribución, descentralización y desconcentración de
atribuciones de las áreas generales, de apoyo académico, administrativo
y de servicios para ponerlas al servicio de los consejos de plantel.
Se apliquen las medidas administrativas que no se opongan al presente
Estatuto aprobadas por el Primer Consejo Universitario durante su gestión.
Asimismo, en lo establecido en los artículos 3, 4 fracción I de 17 fracciones IV, VI
y VII de la Ley de la Universidad, así como en lo dispuesto en el artículo 47
fracciones I y IV, y Transitorio Quinto del Estatuto General Orgánico de la UIOC,
mismos que a continuación de citan literalmente:
Los fines que persigue este documento son: delimitar las funciones de las áreas
que conforman la estructura orgánica de la CEAyAD; orientar a sus directivos y
Manual de Organización
de la CEAyAD
133
a todo su personal en el cumplimiento de las mismas; contribuir al uso racional
de los recursos de que dispone la Coordinación para el logro de sus objetivos y
transmitir una cultura de organización que propicie una mayor coordinación e
integración de las actividades.
Para lograr lo señalado, el Manual se integra de los siguientes apartados:
Antecedentes, en donde se describe la evolución orgánica y administrativa
que dio origen a la CEAyAD.
Marco Jurídico-administrativo, en el que se señala el conjunto de las
normas que regulan las atribuciones y el ejercicio de las funciones
encomendadas a la Unidad.
Organigrama, en el que se muestra la representación gráfica de la
propuesta de organización.
Estructura Orgánica, en la cual se relaciona y jerarquiza a los órganos que
conforman a la Coordinación.
Objetivo, que establece el quehacer de la CEAyAD.
Funciones, las que se asignan a cada órgano de la Unidad para la
consecución de los objetivos y el cumplimiento de sus atribuciones.
Este Manual pretende constituir un instrumento de consulta permanente para
orientar la ejecución del quehacer de la CEAyAD, por lo que debe ser del
conocimiento de todo el personal de la misma y actualizarse conforme el
desarrollo de sus actividades lo demanden.
Manual de Organización
de la CEAyAD
134
Antecedentes
Al acercarse la primera década de vida de la UIOC es necesario replantear y
analizar la forma de organización más conveniente para el cumplimiento de sus
propósitos; en particular, se tienen que revisar y, en su caso, modificar los
procesos y procedimientos que actualmente están en operación para mejorar y
consolidar los servicios que ésta ofrece, además de diseñar y formalizar aquéllos
que se requieran para hacer más eficiente la administración universitaria.
La reorganización administrativa y la reestructuración académica y administrativa
que contempla el Transitorio Cuarto del EGO deben procurar ante todo mantener
la unidad institucional de la Universidad para que con el apoyo de las actividades
administrativas se consoliden las actividades de docencia, investigación, difusión
de la cultura, extensión universitaria y de cooperación.
Lo anterior implica que si bien es cierto que los planteles deben contar con las
atribuciones y los recursos financieros, materiales y humanos necesarios para
ofrecer servicios académico-administrativos de calidad, también lo es que como
parte integral de la Universidad deben operar con base en su normatividad,
políticas, lineamientos y procedimientos, tomando como instrumento rector de
actuación el Plan Integral de Desarrollo de la Universidad Innovadora de
Occidente.
La Ley de la Universidad Innovadora de Occidente menciona que:
Artículo 3.- La Universidad tiene la facultad y responsabilidad de gobernarse a
sí misma, definir su estructura y las funciones académicas que le correspondan,
realizando sus funciones de educar, investigar y difundir la cultura de acuerdo
con los principios del artículo 3º constitucional, respetando las libertades de
estudio, cátedra e investigación y de libre examen y discusión de las ideas;
determinar sus planes y programas; fijar los términos de ingreso, promoción y
permanencia de su personal académico y administrar su patrimonio.
Manual de Organización
de la CEAyAD
135
Artículo 4.- La Universidad tiene las siguientes atribuciones:
I.- Organizarse de la forma que considere más conveniente para el desarrollo de
sus actividades y establecer su propia normativa para lo cual podrá crear,
organizar, integrar o suprimir sus estructuras académica, administrativa y
operativa, de investigación, difusión y extensión de la cultura, y de cooperación y
de servicio conforme a los reglamentos correspondientes.
Artículo 17.- Le corresponde al Consejo Universitario:
IV.- Crear, organizar, integrar o suprimir estructuras docentes, de investigación,
difusión y extensión de la cultura, y de cooperación y servicio;
VI.- Aprobar y modificar las políticas y planes generales de desarrollo de la
institución;
VII.- Definir las características y funciones de las entidades académicas, así como
las formas de organización y operación de la Universidad;
En cuanto al Estatuto General Orgánico se toma en cuenta:
Artículo 47.- El Rector de la Universidad tendrá las siguientes atribuciones:
I.- Coordinar y supervisar la administración de la Universidad y representarla
legalmente;
IV.- Coordinar y ejecutar programas de organización y reorganización de la
gestión administrativa de la Universidad y establecer los procedimientos y
métodos de trabajo para que las funciones se realicen de manera articulada,
congruente y eficaz;
La Coordinación de Educación Abierta y a Distancia se conformará por el
personal e infraestructura del Programa de Educación Abierta y a Distancia que
se creó en 2007.
Manual de Organización
de la CEAyAD
136
El presente Manual de Organización es resultado de la revisión, actualización y
replanteamiento de los recursos y funciones integrados en la CEAyAD, a la luz
de los desafíos que plantean los objetivos del Plan Integral de Desarrollo 2011–
2014 de la Universidad.
Manual de Organización
de la CEAyAD
137
Marco jurídico-administrativo
Para el ejercicio de las funciones de la Unidad son aplicables, en lo conducente,
las disposiciones contenidas en los ordenamientos e instrumentos jurídicos,
académicos y administrativos siguientes:
Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos.
Ley de la Universidad Innovadora de Occidente
Ley Federal de Transparencia y Acceso a la Información Pública
Gubernamental
Ley Federal de Archivos
Ley Federal de Protección de Datos Personales
Ley Reglamentaria al artículo 5° Constitucional, relativo al ejercicio de las
profesiones en el Distrito Federal15
Estatuto General Orgánico de la Universidad Innovadora de Occidente
Norma Cuatro mediante la cual se modifican, adicionan y derogan diversas
disposiciones del Estatuto Orgánico de la Universidad Innovadora de
Occidente.
Reglamento del Consejo Universitario
Reglamento para la prestación del Servicio Social
15 Se considera esta ley, pues en su Artículo 7 dice: “Las disposiciones de esta ley regirán en el Distrito Federal en asuntos de orden común, y en toda la República en asuntos de orden federal.”
Manual de Organización
de la CEAyAD
138
Reglamento para la Formación, Aprobación y Modificaciones de Planes y
Programas de Estudio.
Ley Federal de Presupuesto y Responsabilidad Hacendaria
Decreto de creación de la Universidad Innovadora de Occidente
Contrato Colectivo de Trabajo que celebra la Universidad Innovadora de
Occidente y el Sindicato único de Trabajadores de la Universidad
Innovadora de Occidente
Acuerdo por el que se establecen las normas en materia de adquisiciones,
arrendamientos y prestación de servicios de la UIOC
Acuerdo por el que se crea el Comité de Informática y Telecomunicaciones
de la UIOC
Norma en materia de obras y servicios relacionados con la Universidad
Innovadora de Occidente
Norma en materia de Adquisiciones, arrendamientos y prestación de
servicios de la Universidad Innovadora de Occidente
Norma de Planeación
Manual para la aprobación y/o modificación de Planes y Programas de
estudios
Lineamientos para la firma de convenios entre la UIOC y otras
Instituciones
Circular para regular los procesos y procedimientos de certificación
Manual de Organización
de la CEAyAD
139
Organigrama
Coordinación de Educación Abierta y a
Distancia
Departamento de Innovación educativa
e investigación
Departamento de Integración de
tecnologías
Departamento de Desarrollo educativo
Departamento de Gestión educativa y
certificación
Comité de Seguimiento de
proyectos, evaluación y vinculación
Manual de Organización
de la CEAyAD
140
Estructura orgánica
Coordinación
Comité de Seguimiento de proyectos, evaluación y vinculación
Departamento de Innovación educativa e investigación
Departamento de Integración de tecnologías
Departamento de Desarrollo educativo
Departamento de Gestión educativa y certificación
Manual de Organización
de la CEAyAD
141
Objetivo
Contribuir a la ampliación, diversificación e innovación de la oferta educativa, de
investigación y de extensión de la Universidad, impulsando propuestas
pedagógicas innovadoras apoyadas en el uso pertinente de las nuevas
tecnologías, mediante servicios de acompañamiento, capacitación, asesoría,
regulación, evaluación, administración de recursos tecnológicos y soporte
técnico, así como apoyar el fortalecimiento de la modalidad presencial; todo ello
sustentado en una actitud de servicio, colaboración, calidad, integridad y
compromiso.
Manual de Organización
de la CEAyAD
142
Funciones
Proponer, con la participación de las áreas competentes, los modelos y
procesos para diseñar, implantar, operar y evaluar las modalidades
educativas a distancia y mixtas en los niveles superior y posgrado, así
como en educación continua.
Asegurar la correspondencia de los programas, diseños, materiales y
medios con los requerimientos de la oferta educativa de la Universidad y
evaluar sus resultados.
Administrar, en coordinación con las coordinaciones competentes, el uso
y óptimo aprovechamiento de la infraestructura de video, teleconferencia,
televisión, Internet y otras tecnologías de información y comunicación
dispuestas para los servicios de la Unidad.
Participar en el diseño, actualización, adecuación, ampliación y
diversificación de la oferta educativa de la UIOC en modalidades a
distancia y mixtas, así como apoyar su desarrollo didáctico.
Coadyuvar en el ámbito de su competencia con las coordinaciones
responsables, en el diseño de los procesos de selección, inscripción,
promoción, seguimiento a la trayectoria escolar, movilidad y egreso de los
estudiantes y docentes de los programas académicos en modalidades a
distancia y mixtas.
Identificar, probar, participar en el desarrollo, adaptar e impulsar
soluciones de tecnología educativa acordes con las necesidades de los
programas en modalidades a distancia y mixtas, así como para apoyar el
trabajo académico colaborativo.
Manual de Organización
de la CEAyAD
143
Colaborar con las coordinaciones responsables, mediante los servicios de
la unidad, en las actividades de formación, actualización, capacitación y
superación del personal del Instituto, en congruencia con el modelo
educativo.
Conjuntamente con las áreas competentes, promover, coordinar y realizar
investigación, sobre modalidades educativas a distancia y mixtas, así
como difundir sus resultados y fomentar su aplicación.
Manual de Organización
de la CEAyAD
144
1. Coordinación
Impulsar los propósitos, metas y actividades de la UIOC y de la
Coordinación.
Coordinar, con las áreas competentes, la formulación y actualización de
los proyectos de normas, políticas, programas, lineamientos, estrategias,
objetivos, metas e instrumentos para la planeación, desarrollo, operación
y evaluación de la oferta educativa en modalidades a distancia y mixtas,
así como para el diseño, selección, uso y gestión de recursos y medios
tecnológicos aplicados a entornos educativos.
Apoyar en la elaboración del Programa Operativo Anual de la UIOC, así
como de los Programas Anuales de Trabajo.
Coordinar, con las áreas competentes, la formulación, actualización y
aplicación de los modelos pedagógico y tecnológico de operación y
evaluación para los programas y servicios en modalidades educativas
alternativas.
Dirigir y coordinar el diseño didáctico, producción, actualización y
adecuación de materiales educativos y la aplicación de recursos
tecnológicos para la operación de la oferta educativa en modalidades a
distancia y mixta, así como para el fortalecimiento de la modalidad
presencial.
Dirigir y coordinar, conjuntamente con las instancias competentes, la
evaluación de los programas y servicios educativos en modalidades a
distancia y mixta, así como la difusión de sus resultados, integración y
seguimiento de los planes de mejora que correspondan.
Manual de Organización
de la CEAyAD
145
Coordinar, con las instancias competentes, el uso pedagógico y óptimo
aprovechamiento de la infraestructura informática, de internet y de otras
tecnologías de la información y la comunicación dispuestas para los
servicios de la Coordinación.
Apoyar en la elaboración de la normatividad necesaria para el correcto uso
y funcionamiento de la infraestructura informática y de internet de la
universidad.
Coordinar con las instancias competentes, los procesos de selección,
inscripción, promoción, seguimiento a la trayectoria escolar, movilidad y
egreso de los estudiantes y docentes de los programas académicos en
modalidades a distancia y mixta.
Gestionar con la coordinación de informática y telecomunicaciones la
actualización y optimización de los medios y sistemas informáticos y de
comunicación requeridos para el funcionamiento de la coordinación.
Dirigir y coordinar la selección, adaptación, desarrollo e impulso de
soluciones de tecnología educativa acordes a las necesidades de los
programas y servicios educativos en modalidades a distancia y mixta, así
como para el fortalecimiento de la presencial.
Organizar y coordinar, con las áreas competentes, las acciones de
identificación y atención las necesidades de formación, capacitación y
evaluación de competencias del personal de la universidad que participa
en las modalidades alternativas.
Coordinar, en colaboración con las instancias competentes, la promoción,
realización, difusión y aplicación de investigación sobre modalidades
educativas a distancia y mixtas.
Manual de Organización
de la CEAyAD
146
Mantener comunicación y coordinación, en el ámbito de su competencia,
con las demás áreas administrativas y académicas de la universidad.
Participar en las comisiones y proyectos que le sean asignados por las
instancias jerárquicas superiores.
Administrar los recursos humanos y materiales, así como los servicios
generales que el área requiere para su correcto funcionamiento.
Manual de Organización
de la CEAyAD
147
2. Comité de Seguimiento de proyectos, evaluación y vinculación
Proponer, analizar y definir criterios para el desarrollo técnico –
administrativos de la coordinación.
Proponer estrategias que le permitan a la coordinación cumplir con sus
compromisos, planteados en el POA y los PAT.
Acordar los objetivos y metas de la coordinación, así como las estrategias
y acciones necesarias para el cumplimiento de los mismos.
Evaluar los resultados de la coordinación con el fin de tener fundamentos
para la toma de decisiones.
Proponer la vinculación y la colaboración con dependencias e instituciones
nacionales e internacionales.
Proponer y aplicar los mecanismos necesarios para el seguimiento y
evaluación de los acuerdos derivados del Comité.
Informar, a las áreas competentes, sobre los acuerdos del Comité.
Manual de Organización
de la CEAyAD
148
3. Departamento de Innovación educativa e investigación
Desarrollar y proponer los proyectos de normas, políticas, programas,
lineamientos, estrategias, objetivos, metas e instrumentos para el
desarrollo de proyectos de investigación e innovación educativa que den
sustento a los programas y servicios educativos en modalidades a
distancia y mixta.
Participar en la formulación, seguimiento y evaluación de los programas
operativo anual y anuales de trabajo y presupuesto de la Coordinación.
Participar en la formulación y actualización del modelo pedagógico para
los programas y servicios educativos en modalidades a distancia y mixta,
y supervisar su aplicación en el ámbito de su competencia.
Proponer, difundir y aplicar criterios pedagógicos para la evaluación de los
recursos educativos digitales desarrollados por el personal docente de la
Universidad.
Promover y realizar investigación sobre la aplicación de soluciones de
tecnología educativa acordes a las necesidades de los programas y
servicios educativos en modalidades a distancia y mixta, así como para el
fortalecimiento de la presencial.
Participar en redes de colaboración y gestión del conocimiento intra e
interinstitucionales en el ámbito del desarrollo de la educación en
modalidades a distancia y mixta.
Realizar investigación sobre modalidades educativas a distancia y mixtas,
promover su realización en las academias y colegios y difundir sus
resultados para fomentar su aplicación.
Manual de Organización
de la CEAyAD
149
Administrar los recursos humanos y materiales asignados para el
desarrollo de sus funciones.
Las demás funciones que sean necesarias para cumplir con las anteriores
y las que le confieran las disposiciones aplicables y las instancias
jerárquicas superiores.
Manual de Organización
de la CEAyAD
150
4. Departamento de Integración de tecnologías
Integrar y proponer los proyectos de normas, políticas, programas,
lineamientos, estrategias, objetivos, metas e instrumentos para el
desarrollo de materiales educativos digitales y la integración de recursos
tecnológicos a los programas y servicios educativos en modalidades a
distancia y mixta, así como para el fortalecimiento de la presencial.
Participar en la formulación, seguimiento y evaluación de los programas
anuales de trabajo, operativo anual y presupuesto de la coordinación.
Formular y actualizar, en colaboración con las instancias competentes, el
modelo tecnológico para los programas y servicios educativos en
modalidades a distancia y mixta y supervisar su aplicación.
Organizar y coordinar, en colaboración con las instancias competentes, la
producción de materiales educativos y la aplicación de recursos
tecnológicos para la operación de la oferta educativa en modalidades a
distancia y mixta, así como para el fortalecimiento de la presencial.
Coordinar la formulación, actualización, difusión y aplicación de criterios
tecnológicos para el desarrollo de programas y servicios educativos en
modalidades a distancia y mixta.
Controlar en colaboración con las instancias competentes, el uso y óptimo
aprovechamiento de la infraestructura informática y de Internet y otras
tecnologías de la información y comunicación dispuestas para los servicios
del área.
Manual de Organización
de la CEAyAD
151
Proponer la actualización y optimización de los medios y sistemas
informáticos y de comunicaciones requeridos para el funcionamiento de la
coordinación.
Organizar y coordinar la selección, adaptación, desarrollo e impulso de
soluciones de tecnología educativa acordes a las necesidades de los
programas y servicios educativos en modalidades a distancia y mixta, así
como para el fortalecimiento de la presencial.
Participar en la formulación y actualización del modelo tecnológico para
los programas y servicios educativos en modalidades a distancia y mixta
y supervisar su aplicación en el ámbito de su competencia.
Asesorar, acompañar y supervisar la producción de materiales educativos
digitales para los programas y servicios educativos en modalidades a
distancia y mixta, así como para el fortalecimiento de la presencial.
Asesorar, acompañar y supervisar el uso de los recursos de
videoconferencia, teleconferencia y transmisión por Internet para los
programas y servicios educativos en modalidades a distancia y mixta, así
como para el fortalecimiento de la presencial.
Programar y controlar la transmisión de eventos a través de los sistemas
de videoconferencia, teleconferencia y transmisión por Internet.
Proponer, aplicar y difundir criterios para la evaluación de los recursos
educativos digitales desarrollados por el personal docente de las
dependencias politécnicas en los aspectos gráficos y técnicos.
Apoyar y participar con las instancias competentes, en las acciones de
capacitación en la producción de materiales educativos digitales para los
Manual de Organización
de la CEAyAD
152
programas y servicios educativos en modalidades a distancia y mixta, así
como para el fortalecimiento de la presencial.
Operar y participar en redes de colaboración y gestión del conocimiento
intra e interinstitucionales relativas a la producción de recursos educativos
digitales.
Administrar los sistemas informáticos de apoyo a los programas y servicios
educativos en modalidades a distancia y mixta, así como para el
fortalecimiento de la presencial.
Identificar las necesidades de actualización y optimización de los equipos
informáticos requeridos para el funcionamiento de la Unidad.
Participar en las comisiones y proyectos que le sean designados por las
instancias jerárquicas superiores.
Administrar los recursos humanos y materiales asignados para el
desarrollo de sus funciones.
Las demás funciones que sean necesarias para cumplir con las anteriores
y las que le confieran las disposiciones aplicables y las instancias
jerárquicas superiores.
Manual de Organización
de la CEAyAD
153
5. Departamento de Desarrollo Educativo
Desarrollar y proponer los proyectos de normas, políticas, programas,
lineamientos, estrategias, objetivos, metas e instrumentos para el diseño
y desarrollo didáctico de los programas y servicios educativos en
modalidades a distancia y mixta.
Participar en la formulación, seguimiento y evaluación de los programas
anuales de trabajo, operativo anual y presupuesto de la Coordinación.
Participar en la formulación y actualización del modelo pedagógico para
los programas y servicios educativos en modalidades a distancia y mixta,
y supervisar su aplicación en el ámbito de su competencia.
Asesorar y validar el diseño didáctico de los materiales de apoyo para los
programas y servicios educativos en modalidades a distancia y mixta.
Proponer, difundir y aplicar criterios para el diseño didáctico de programas
y servicios educativos en modalidades a distancia y mixta.
Asesorar y dar seguimiento a los proyectos de diseño, actualización o
adecuación de programas y servicios en modalidades a distancia y mixta.
Asesorar y validar el diseño didáctico de los programas y servicios
educativos en modalidades a distancia y mixta.
Desarrollar y proponer los proyectos de normas, políticas, programas,
lineamientos, estrategias, objetivos, metas e instrumentos para la
formación, capacitación y actualización del personal directivo, docente y
servicios administrativos que participa en los programas y servicios
educativos en modalidades a distancia y mixta.
Manual de Organización
de la CEAyAD
154
Proponer, difundir y aplicar criterios para la formación, capacitación y
actualización del personal directivo, docente y administrativo que participa
en el desarrollo de programas y servicios educativos en modalidades a
distancia y mixta.
Participar en la definición y aplicación de programas de formación y
asesoría en cuanto a las posibilidades de uso pedagógico de las
tecnologías y los procesos de innovación en este campo.
Diseñar y aplicar instrumentos para identificar las necesidades de
formación, capacitación y evaluación de competencias del personal
directivo, docente y de apoyo y asistencia a la educación que participa en
los programas y servicios educativos en modalidades a distancia y mixta.
Colaborar con las instancias competentes en la aplicación de estrategias
de formación, capacitación y evaluación de competencias del personal
docente que participa en los programas y servicios educativos en
modalidades a distancia y mixta.
Participar en las comisiones y proyectos que le sean designados por las
instancias jerárquicas superiores.
Administrar los recursos humanos y materiales asignados para el
desarrollo de sus funciones.
Las demás funciones que sean necesarias para cumplir con las anteriores
y las que le confieran las disposiciones aplicables y las instancias
jerárquicas superiores.
Manual de Organización
de la CEAyAD
155
6. Departamento de Gestión educativa y certificación
Integrar y proponer los proyectos de normas, políticas, programas,
lineamientos, estrategias, objetivos, metas e instrumentos para la gestión
y operación de los programas y servicios educativos en modalidades a
distancia y mixta.
Participar en la formulación, seguimiento y evaluación de los programas
anuales de trabajo, operativo anual y presupuesto de la coordinación.
Formular y actualizar, en colaboración con las instancias competentes, el
modelo de operación para los programas y servicios educativos en
modalidades a distancia y mixta y supervisar su aplicación.
Coordinar la formulación, actualización, difusión y aplicación de criterios
para la gestión y operación de programas y servicios educativos en
modalidades a distancia y mixta.
Organizar y supervisar, en coordinación con las instancias competentes,
los procesos de ingreso, seguimiento a la trayectoria escolar, movilidad y
egreso de los estudiantes de los programas y servicios educativos en
modalidades a distancia y mixta.
Colaborar con las instancias competentes, en las acciones de
identificación y atención a las necesidades de formación, capacitación y
evaluación de competencias del personal que participa en los procesos de
gestión de los programas y servicios educativos en modalidades a
distancia y mixta.
Manual de Organización
de la CEAyAD
156
Organizar y controlar la logística de operación y los servicios de atención
a usuarios de los programas y servicios educativos en modalidades a
distancia y mixta.
Realizar las actividades de administración escolar.
Generar y alimentar la base de datos para la unidad de soporte
tecnológico.
Organizar la difusión de las actividades del área.
Llevar a cabo el seguimiento de las trayectorias estudiantiles de los
diferentes planteles y generar reportes para las instancias
correspondientes.
Recibir y distribuir los materiales educativos a los estudiantes que cursan
asignaturas en estas modalidades de trabajo.
Trabajar de forma conjunta con el área de certificación para crear los
instrumentos y condiciones necesarias para que los estudiantes
certifiquen en modalidades no convencionales.
Dar seguimiento a la certificación de los estudiantes que cursen
asignaturas en modalidades abiertas y a distancia. Sistematizar la
información, para generar reportes de manera periódica.
Participar en las comisiones y proyectos que le sean designados por las
instancias jerárquicas superiores.
Administrar los recursos humanos y materiales asignados para el
desarrollo de sus funciones.
Manual de Organización
de la CEAyAD
157
Las demás funciones que sean necesarias para cumplir con las anteriores
y las que le confieran las disposiciones aplicables y las instancias
jerárquicas superiores.
Manual de Diseño y Producción
de Contenidos Educativos Digitales
158
Manual de Diseño y Producción de
Contenidos Educativos Digitales
de la Coordinación de Educación
Abierta y a Distancia
Febrero de 2014
Manual de Diseño y Producción
de Contenidos Educativos Digitales
159
Contenido
Manual de Diseño y Producción de Contenidos Educativos Digitales .... 158
Introducción .............................................................................................................. 160
Planeación ................................................................................................................ 162
Adecuación curricular ............................................................................................... 162
Diseño didáctico ....................................................................................................... 163
Intención educativa ................................................................................................... 163
Encuadre .................................................................................................................. 164
Elaboración de objetivos .......................................................................................... 166
Estrategias didácticas ............................................................................................... 167
Actividades de aprendizaje ....................................................................................... 169
Evaluación ................................................................................................................ 169
Diseño y producción del contenido ........................................................................... 171
Manual de Diseño y Producción
de Contenidos Educativos Digitales
160
Manual de Diseño y Producción de Contenidos
Educativos Digitales
Introducción
Se dice que los contenidos educativos digitales son los materiales multimedia
digitalizados que invitan al estudiante a explorar y manipular la información en
forma creativa, atractiva y colaborativa (CEO, 2000). En la interactividad que se
genera entre éstos y el estudiante permiten mantener el interés por el contenido,
así como propiciar situaciones didácticas que promuevan aprendizajes
significativos. Se trata de pequeñas cápsulas de información que facilitan el
razonamiento analítico, profundo, que inspiran la creatividad, estimulan la
curiosidad y desarrollan la habilidad de aprender a aprender.
Esta propuesta aborda etapas definidas del proceso de producción en las cuales
se llevan a cabo actividades que permitan sistematizar el trabajo de diseño,
desarrollo, producción, implementación, evaluación y puesta en línea de los
contenidos, etapas que a continuación se definen:
Planeación: Se lleva a cabo el diagnóstico que sirve para establecer los
alcances del proyecto, se planifican los procedimientos y el modelo
pedagógico a emplear; se precisa el esquema de trabajo en el que se
designan tareas y fechas de entrega.
Adecuación curricular: El diseño de actividades didácticas toma como
base la adecuación curricular y se aplican principios y teorías pedagógicas
para concretar acciones del estudiante en relación con los contenidos, las
evaluaciones y autoevaluaciones.
Manual de Diseño y Producción
de Contenidos Educativos Digitales
161
Diseño y producción del contenido: Esta etapa se compone por la
integración de tecnologías y la producción integral del contenido educativo.
o Integración de tecnologías: En esta etapa el grupo de
trabajo definirá las tecnologías a utilizar para la producción
del contenido (audio, video, texto, multimedia,
animaciones, simulaciones, realidad virtual y otros),
siempre apegados al diseño didáctico y buscando apelar
al aprendizaje significativo de los estudiantes. Estas
herramientas se consideran puntos medulares para el
desarrollo de actividades de aprendizaje o como el
contenido mismo.
Producción: Una vez reunida toda la información de las etapas previas, el
grupo de producción será el encargado de producir a través del uso de
software y herramientas informáticas diversas el contenido educativo
digital.
Puesta en línea, evaluación y mejora: Durante esta etapa se harán las
pruebas técnico-operativas de la funcionalidad del contenido una vez que
ya se puso en línea a través de una plataforma de aprendizaje para
verificar que el usuario no tengas problemas de descarga o visualización.
Gestión administrativa y control escolar: En esta etapa se realizan todas
las acciones necesarias para inscribir al estudiante dentro del curso
cumpliendo los lineamientos de control escolar y certificación de la UIOC.
También se genera su identificación como estudiante en una modalidad
diferente a la presencial.
Manual de Diseño y Producción
de Contenidos Educativos Digitales
162
Planeación
En esta etapa se conforma un equipo interdisciplinario para responder a los
intereses y metas de la institución educativa, al momento de considerar el
desarrollo de algún contenido educativo se ponderan las cualidades de los
currícula. La participación de los directivos es primordial en esta etapa para
jerarquizar las decisiones del proceso.
La determinación de objetivos se integra al diagnóstico y sirve para establecer
los alcances del proyecto, permite ir perfilando los procedimientos y el modelo
pedagógico a emplear, refleja el rol de la didáctica que se espera al concluir los
contenidos.
La participación de los recursos humanos del grupo creativo se precisa con el
esquema de trabajo en el que se designan tareas, se vacían los datos del
bosquejo inicial y se consideran los requerimientos necesarios para llevar a buen
fin el material a elaborar. Este encuentro permite seleccionar el modelo que se
utilizará en función de los objetivos, las necesidades y los recursos existentes,
previo análisis de los medios que se utilizaran y acorde con las expectativas
pedagógicas.
Adecuación curricular
Se compilan los materiales a utilizar, se adecua el contenido al sistema de gestión
de cursos en línea (Moodle), se diseñan las actividades de aprendizaje y las
estrategias de interacción, se elaboran las autoevaluaciones, se seleccionan los
actores a participar en el curso (profesor titular, asesor, tutor).
Manual de Diseño y Producción
de Contenidos Educativos Digitales
163
Diseño didáctico
El diseño didáctico es un proceso en donde se analizan, organizan y presentan
objetivos, información, actividades, medios y el proceso de evaluación, que al
conjugarse entre sí conforman el contenido de un curso en línea con miras a
generar experiencias satisfactorias de aprendizaje en el estudiante.
El diseño didáctico se desarrolla desde dos niveles:
Desde el análisis general del curso.- Es el nivel general o micro en donde
se analiza el contenido del curso en su totalidad y su relación con la
formación general del estudiante, su contribución a la misión institucional
y con las competencias que se desean desarrollar.
Desde el desarrollo de contenidos.- Es el nivel micro o específico en donde
se desarrolla el contenido temático de los capítulos o unidades que debe
cubrir el estudiante, a través de los objetivos de aprendizaje, las
actividades de aprendizaje y la evaluación.
Intención educativa
Son los propósitos educativos enunciados por el docente que responden a los
“qué”, es decir a los conocimientos, además de la trascendencia de los valores,
actitudes y habilidades a desarrollar o potencializar en el estudiante con el
propósito de incorporarse plenamente a la vida laborar con las herramientas
necesarias.
Se habla de explicitar las características o cualidades personales que debe
poseer el estudiante, el perfil orientado al tipo de persona que se desea formar
de acuerdo con el programa académico y obviamente a la misión y visión de la
institución educativa a la que pertenece.
Manual de Diseño y Producción
de Contenidos Educativos Digitales
164
La forma en que se redacta deber ser sugestiva y motivadora, de tal suerte que
permita al estudiante darle un sentido y valor, un significado real dentro de su
vida laboral.
Encuadre
El encuadre es la aproximación a la estructura o mapa que tendrá el curso,
definiendo los elementos adicionales con los que contará, como es el caso de la
bienvenida, la presentación, la metodología de trabajo, las formas de evaluación,
los recursos y los tiempos programados para el desarrollo de cada uno de los
temas o unidades de aprendizaje
Es importante porque le permite al participante tener una visión global del curso
y conocer cómo será la dinámica del mismo, con ello estará en condiciones de
ubicar lo que se espera de él y lo que recibirá a cambio.
Se sugiere que el encuadre contenga:
Bienvenida: se utiliza para lograr un cambio de actitud del participante
hacia el curso. Es recomendable iniciar con un texto que motive al
estudiante, que permita captar el interés y promueva su deseo de
aprender.
Introducción: breve acercamiento al curso, así como una exposición
concisa de lo que será el contenido del curso, es decir, ubicar al estudiante
en dónde está y hacia dónde puede llegar.
Objetivo general: propósito central del curso, especificando qué
competencias se lograrán una vez concluido el mismo.
Manual de Diseño y Producción
de Contenidos Educativos Digitales
165
Intención educativa: se enuncian los por qué y la trascendencia del curso.
Se responde un poco a la misión y visión de la institución, sin olvidar los
valores, actitudes y habilidades a desarrollar.
Metodología: explica cómo se va a desarrollar el curso a fin de ofrecer un
panorama de la dinámica de trabajo entre el alumno y el docente, es decir,
describir el destino al que se quiere llegar, las rutas que se plantean para
llegar ahí, los tiempos destinados a cada sesión, el número de horas o
días destinados a cada tema y las TIC que se utilizarán.
Programa sintético: se ejemplifica el contenido general del curso,
delimitándolo ya sea por unidades, temas o módulos de estudio, tal
manera que el alumno tenga un panorama general de lo que revisará
durante el mismo. Esta parte puede aparecer en esta fase o se incluye en
una presentación general.
Criterios de evaluación: ¿Qué es lo que determinará si los estudiantes han
alcanzado o no los objetivos? ¿Cómo será la retroalimentación con los
estudiantes, con respecto a su representación durante la evaluación? Son
dos preguntas claves para elaborar los criterios de evaluación, tomando
en cuenta la participación, la puntualidad de entrega de tareas o
actividades y la calidad de las mismas, así como la participación de los
estudiantes en las actividades de retroalimentación, reflexión y análisis.
Productos esperados (evidencias de aprendizaje): el o los producto(s)
esperado(s) deben ser pertinentes bajo el contexto en el que se desarrolla
el curso, evidentemente tomando en cuenta, el tiempo, la interacción y la
calidad, en medio del desarrollo de las actividades de aprendizaje. En este
sentido, se debe notar la importancia de la secuencia de los productos
Manual de Diseño y Producción
de Contenidos Educativos Digitales
166
esperados, es decir, cómo “los estudiantes deben de aprender una cosa
antes de otra”.
Bibliografía: Espacio dividido en dos apartados, el primero en donde se
mencionan las referencias utilizadas para elaborar el curso, y el segundo
en donde se proponen las referencias a revisar por el estudiante durante
el curso.
Glosario de términos: Espacio construido para entender o acoplar
conceptos o términos utilizados durante el curso.
Elaboración de Objetivos
Objetivo general
Es un enunciado que explica detalladamente lo que el alumno estará en
capacidad de hacer cuando termine el curso; expresa lo que el estudiante será
capaz de lograr como consecuencia de determinadas actividades de enseñanza
y aprendizaje; menciona los conocimientos, habilidades y actitudes principales
que el estudiante será capaz de desarrollar o potencializar durante el curso.
Objetivos de aprendizaje
En los objetivos de esta naturaleza se deben describir los conocimientos,
habilidades, destrezas y pautas de comportamiento y de relación que acercarán
a los alumnos al logro de competencias para conseguir el tipo de persona que se
desea formar.
Es fundamental que los objetivos incluyan con precisión los contenidos y el objeto
de aprendizaje (datos, hechos, conceptos, principios, actitudes, valores y
procedimientos). Estos objetivos permitirán definir lo que se pretende alcanzar
durante el proceso de aprendizaje.
Manual de Diseño y Producción
de Contenidos Educativos Digitales
167
Para la redacción de estos objetivos se recomienda considerar:
Acción del estudiante.
Competencias a lograr:
¿Qué hará el estudiante para demostrar el dominio del objetivo?
Describir las condiciones bajo las cuáles, la competencia debe ocurrir:
¿Qué ayudas, restricciones, herramientas se le darán al estudiante?
Redacción clara y concreta.
Ordenamiento lógico.
Recuerde que...
Los objetivos orientan el proceso enseñanza-aprendizaje.
Los objetivos facilitan el proceso de evaluación.
Los objetivos permiten prever qué será necesario para el aprendizaje del
estudiante.
La mejor manera de redactar un objetivo, es especificando claramente qué
es lo que aprenderá el alumno; qué es lo que sabrá hacer que antes de
participar en nuestro curso no sabía.
Estrategias didácticas
La estrategia didáctica es el plan de acción global diseñado por el docente, en el
que se incorporan actividades debidamente ordenadas y secuenciadas con el fin
de lograr los objetivos de aprendizaje.
Manual de Diseño y Producción
de Contenidos Educativos Digitales
168
Figura 1. Estrategias didácticas
Lo bien o rápido que aprenderán los estudiantes depende en gran medida del
tipo de estrategia para cada tema, además hay que tener en cuenta que éstas
deben poseer ciertas características:
Desarrollar una cultura de trabajo colaborativo.
Integrar el uso de las TIC de manera pertinente.
Permitir a los estudiantes pasar por el proceso de aprendizaje al realizar
las actividades siendo corresponsables en su desarrollo.
Desarrollar en los estudiantes un sentido de pertenencia hacia el curso.
Estrategias
Actividades
Objetivos
Desarrollo de conocimientos,
habilidades, actitudes y
valores
Manual de Diseño y Producción
de Contenidos Educativos Digitales
169
Actividades de aprendizaje
Para concretar las estrategias es importante hacer una selección adecuada de
las actividades de aprendizaje, ya que estás últimas tienen como finalidad
vivenciar y experimentar hechos o comportamientos tales como pensar, construir
conocimientos, desarrollar actitudes sociales, integrar un esquema de valores e
ideales y conseguir determinadas destrezas y habilidades específicas.
Las características que se deben considerar para el diseño de una actividad de
aprendizaje tanto individual como grupal son:
Estar bien organizadas.
Avanzar de manera gradual, es decir los pasos anteriores son base para
los siguientes.
Facilitar el aprendizaje activo y colaborativo.
Deben adaptarse al nivel de madurez de los estudiantes.
Mostrar instrucciones claras y precisas.
Mostrar ejemplos previos a la resolución de las mismas.
Evaluación
Desde el análisis de las necesidades educativas, hasta el diseño de la estrategia
de aprendizaje, se requiere definir de manera precisa lo que el estudiante
aprenderá, por lo que resulta indispensable idear una forma de constatarlo.
La evaluación tiene por finalidad valorar directamente el logro de los objetivos de
aprendizaje por parte del estudiante, mientras más oportunidades existan de
evaluación durante el curso, es decir a través de las propias actividades de
Manual de Diseño y Producción
de Contenidos Educativos Digitales
170
aprendizaje con su respectiva retroalimentación, estaremos propiciando en el
estudiante la autoevaluación y con ello el aprendizaje.
La evaluación permite concentrar los diferentes productos que resultan de cada
actividad (ensayos, análisis de texto, composiciones, reflexiones, simulaciones,
grabaciones, digitalizaciones, hojas de cálculo, etc.) e incluso algunos
instrumentos o técnicas evaluativas (cuestionarios, mapas conceptuales, etc),
además se pueden concentrar digitalmente en un portafolio de evidencias.
Se distinguen tres tipos de evaluación, según el momento en que se realiza y los
objetivos que se proponen:
Evaluación inicial o diagnóstica: Se lleva a cabo al inicio del curso y si es
necesario al principio de cada unidad o tema; permite corroborar si el
estudiante cumple con los conocimientos previos para iniciar el recorrido
planeado; permite valorar qué tanto sabe del tema.
Evaluación continua o formativa: Permite comprobar si los objetivos se
están logrando, los procedimientos y actividades de enseñanza son
adecuados, los objetivos son los apropiados en extensión y profundidad,
si el estudiante puede pasar a las siguientes fases.
Evaluación final o sumaria: Se lleva a cabo al final de cada tema, capítulo,
unidad o bien al final del curso. Ayuda a verificar que los objetivos se
cumplan así como evidenciar si el estudiante aprendió. Concentra los
resultados del proceso enseñanza-aprendizaje para su valoración.
Manual de Diseño y Producción
de Contenidos Educativos Digitales
171
Diseño y producción del contenido
Integración de Tecnologías
Esta etapa tiene como meta lograr una integración multimedia de los contenidos,
lo que implica la complementación de datos a través del audio, texto, video,
gráficas y animaciones sin ser redundante en la información que proporciona.
Este proceso se lleva a cabo a partir de la imagen didáctica, procedimiento
específico de producción cuya función es dar coherencia y uso a las imágenes
empleadas en el contenido en concordancia con los datos que aporta y la
interactividad de la interfase, tiene la misión de transmitir el conocimiento por el
grafismo que se logra a través del empleo de software y librerías 3D así como de
microfotografía u otras técnicas de imaginería que permita si es necesario la
construcción de laboratorios o navegación virtuales.
La estructura de los contenidos ligada a través de hipervínculos y el aspecto
estético se constituyen en el diseño de la interfase.
La adecuación de datos requiere normalmente de un proceso de digitalización
que se tendrá que considerar para un eficiente ritmo de trabajo, esto incluye la
transferencia de voz, texto, video y animación.
Producción
En el caso de los Ambientes Virtuales de Aprendizaje las normas IMS permiten
el intercalar los contenidos en diversas plataformas educativas en línea, este
aspecto así como los formatos de lectura, reproducción y transmisión tienen que
estar acordes con los estándares de la industria de las TIC y del sector educativo,
por lo que la producción estará basada en estándares de usabilidad, legibilidad,
leibilidad e interoperatividad.
Manual de Diseño y Producción
de Contenidos Educativos Digitales
172
En esta etapa se realizará la revisión del contenido con el fin de verificar, en la
medida de lo posible, la autoría intelectual y su relación con los créditos del
producto y en general del curso para hacer que prevalezca el marco jurídico y la
normatividad vigente en la institución y el país.
Por su parte los implicados en la colaboración guía del producto deberán
familiarizarse con el contenido, la interfase y el medio en el caso de que no hayan
estado involucrados en la etapa anterior de producción con el objeto de evitar
errores que afecten el desempeño pedagógico del contenido.
Las pruebas operativas del producto deberán realizarse hasta asegurar la
operación óptima del prototipo.
Para la entrega de contenidos al grupo de producción, se pide leer los Anexos 2
y 3.
Puesta en línea, evaluación y mejora
El material en esta fase se encuentra operativamente funcional, sin embargo por
sus características de lectura no inmediata y en función a los estándares se
deberá llevar un periodo de evaluación y seguimiento, más aun si es requerida
su aplicación en plataformas de enseñanza virtual, lo que permitirá una garantía
de calidad y para evitar una transgresión al contenido.
Antes de ser utilizado por primera vez deberá ser registrado los derechos de autor
ante las autoridades correspondientes y para su conveniente seguimiento como
recurso didáctico.
Gestión administrativa y control escolar
En esta etapa se realizan todas las acciones necesarias para inscribir al
estudiante dentro del curso cumpliendo los lineamientos de control escolar y
Manual de Diseño y Producción
de Contenidos Educativos Digitales
173
certificación de la UIOC. También se genera su identificación como estudiante en
una modalidad diferente a la presencial.
174
Recomendaciones
A partir de las conclusiones se emiten las siguientes recomendaciones:
Para la correcta implementación del CEAyAD es importante que la
Universidad concluya su proceso de reorganización administrativa, lo que
le permitirá tener estructuras sólidas que favorezcan la implementación de
otras nuevas.
La UIOC deberá pasar por el proceso de elaboración o reelaboración de
toda la normatividad relacionada con sus labores sustantivas, para que,
en consecuencia, la CEAyAD pueda implementar lineamientos que le
faculten su operación al margen de la legislativa universitaria.
El Consejo Universitario deberá revisar la propuesta de creación de la
CEAyAD con el objetivo de formalizarla dentro de la estructura funcional
de la UIOC, para que ésta pueda contar con presupuesto e infraestructura
propios.
Al momento de conformar el área es importante ya tener identificados al
grupo de personas que se integraran a la misma.
175
Sugerencias para estudios futuros
Una vez concluida esta tesis, se considera interesante realizar estudios sobre
aspectos como:
Investigar los perfiles de las figuras académicas que integren la CEAyAD.
Estudiar la importancia del personal que intervenga en la producción de
contenidos educativos (grupos de trabajo inter y multidisciplinarios).
Analizar los modelos educativos que impactan la enseñanza con el uso de
TIC.
Estudiar la gobernabilidad y liderazgo en las instituciones de Educación
Superior.
Analizar la gestión y administración educativas.
176
Referencias bibliohemerográficas y archivos
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Organization and Governance in Higher Education (4a. Edición). ASHE
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179
Anexo 1. Instrumento para recabar información
Instrumento para concentrar la información proporcionada por los expertos integrantes de la muestra.
Variables Problemáticas Impacto en las funciones
de la universidad Planeación, seguimiento y evaluación
1. 2. 3.
Normatividad 1. 2. 3
Organización estructural y funcional
1. 2. 3
infraestructura 1. 2. 3
Aplicación del presupuesto 1. 2. 3
180
Anexo 2. Características de archivos para producción
Con el propósito de optimizar el proceso de producción de contenidos educativos
digitales, a continuación se describen las características para la entrega de
archivos para producción.
1. Producción
1.1. Observaciones generales
Deberá elaborar el documento con el software Word o cualquier otro
procesador de palabras, siempre y cuando el archivo tenga la extensión
.doc o .docx.
El nombre del archivo deberá ser breve e indicativo de lo que contiene, sin
utilizar caracteres especiales, espacios en blanco o cualquier otro
elemento que pudiera causar problemas de interoperabilidad.
1.2. Documento
El tema en Arial 14, el texto en letras altas y bajas, y en negrillas.
El subtema en Arial 13, el texto en altas y bajas y en negrillas.
El cuerpo del texto debe ser breve pero con sustancia, va en Arial 12, con
interlineado sencillo y justificado a la izquierda
Se recomienda no utilizar tablas para escribir texto, se recomienda el uso
de estas solamente para poner datos numéricos.
Utilizar una sola alineación de márgenes, en caso de que se desee resaltar
un texto, usar cursivas y color.
Si se van a incluir fórmulas o ecuaciones, se recomienda hacerlas con el
editor de fórmulas de Word, en caso de utilizar otro software es necesario
181
indicarlo para tenerlo en el momento de la producción del contenido. Las
especificaciones de la formula deberán ir señaladas en otro color.
Todas las referencias deberán ir en pie de página y numeradas.
1.3. Hipervínculos
Cuando sea necesario incluir un hipervínculo en el documento que vaya a
utilizarse en el material, se solicita se ponga la dirección completa y la fecha de
consulta entre paréntesis después de su referencia.
1.4. Imágenes, diagramas, mapas
Las imágenes a utilizar deberán estar insertas en baja resolución en el
área en donde se van a necesitar, en carpeta separada deberá estar la
imagen en resolución de mínimo 300DPI y en formatos .GIF, .JPG, .PNG
Si se necesita ilustrar con imágenes pero no se cuenta con ellas se deberá
describir al lado del espacio en donde se ubiquen la descripción de lo que
se necesita.
Todas las imágenes tanto las propias como las obtenidas en internet
deberán llevar pie de imagen y dar los créditos a los propietarios.
Todas las imágenes deberán llevar un texto que las describa con no más
de 5 palabras.
Si son imágenes digitalizadas, se pide estén en formato .JPG
Si se van a insertar diagramas o mapas, debe estar la solicitud expresa de
que se pongan en el documento en formato .JPG y se manden en carpeta
alterna en el formato de origen, indicado el software con el que fueron
creadas.
182
1.5. Presentaciones Power Point
Utilizar fuentes sin patines.
Títulos a 32 puntos, subtítulos a 28 puntos y contenidos a 24 puntos;
márgenes a 2 cms.
Se recomienda utilizar fondos que contrasten con el texto de manera
armónica para que puedan leerse con facilidad.
No incluir demasiado texto en la presentación, no más de 7 renglones por
diapositiva.
Insertar las imágenes en formatos .JPG o .PNG
Cuando se vayan a incluir varias presentaciones, hay que utilizar siempre
los mismos criterios gráficos, si no cuenta con una plantilla o no sabe cómo
crear una, puede solicitar asesoría al equipo de producción.
1.6. Videos
Los archivos de video digitalizados deberán entregarse en formato MPEG,
WMV, AVI, Real Video o Quicktime.
El tamaño de los archivos de video no debe ser mayor a 100 Mb para que
puedan ser publicados en la plataforma educativa.
Si los videos están publicados en Youtube o en sitios de Internet, antes de
incluirlos, se deberá verificar que sigan vigentes.
1.7. Audios
Los archivos de audio deberán entregarse en formatos WAV, Real Audio
o MP3 a 64 kbps
183
Si los audios están publicados en Youtube o en sitios de Internet, antes de
incluirlos, se deberá verificar que sigan vigentes.
1.8. Actividades de aprendizaje
Todas las actividades de un curso, deberán respetar una misma
nomenclatura y un criterio único de numeración (numeración por unidades,
numeración de actividades de todo el curso), para efecto de no confundir
a los estudiantes. Se recomienda aplicar el formato: Tipo de actividad,
número de actividad, nombre de la actividad.
En cada actividad, deberán especificarse las instrucciones para el
estudiante, la puntuación y las características, así como el formato y fecha
de entrega de la misma.
La plataforma educativa Moodle ofrece varias opciones para el desarrollo
de actividades de aprendizaje, por lo que necesitas conocerla para que
puedas decidir que espacios quieres utilizar y las especificaciones para
poner cada una de tus actividades.
1.9. Foros
En cada foro, deberán especificarse las instrucciones para el estudiante y
la puntuación asignada a la participación.
La plataforma educativa Moodle ofrece varias opciones para la creación
de foros, los de uso general y los de preguntas y respuestas.
1.10. Ejercicios de práctica y autoevaluaciones
La plataforma educativa Moodle en sus últimas versiones permite la
utilización del software Hot Potatoes para la implementación de ejercicios
y autoevaluaciones en línea.
184
Hot Potatoes cuenta con cuestionarios de opción múltiple, de respuesta
corta, de respuesta numérica y de falso y verdadero, también cuenta con
crucigramas, llenado de espacios con información específica,
ordenamiento de palabras y llenado de espacios en blanco.
Deberás enviar las instrucciones para los estudiantes, así como los valores
por pregunta para poder programar la actividad.
185
Anexo 3. Organización de carpetas para producción
Antes de entregar los contenidos al grupo de producción, es indispensable
organizarlos de la manera que muestra la Figura 9. Es importante que los
nombres de carpetas y archivos sean cortos e identificativos de lo que contienen
(bienvenida.doc), no contengan caracteres especiales (, ´* . + } ), ni espacios en
blanco (actividad 1.docx), ya que al utilizarse en diversos sistemas operativos,
éstos pueden causar errores o problemas al guardar o manejar los archivos.
Figura 9. Organización de contenidos para producción
186
Glosario
Administración: Es la ciencia social que tiene por objeto de estudio a las
organizaciones, encargada de la planificación, organización, dirección y control
de los recursos (humanos, financieros, materiales, tecnológicos, del
conocimiento, etc.) de una organización, con el fin de obtener el máximo beneficio
posible; este beneficio puede ser económico o social, dependiendo de los fines
perseguidos por la organización.
Administración educativa. Es la disciplina que se encarga de planificar,
organizar, dirigir, ejecutar, controlar, coordinar y evaluar las actividades de las
instituciones educativas.
Certificación en la UIOC: Se trata de un procedimiento jurídico – administrativo
separado de los procesos de enseñanza y aprendizaje. Se lleva a cabo para dar
confiabilidad a los certificados que la Universidad expide ya que dan cuenta real
de los conocimientos adquiridos por los estudiantes. Es importante mencionar
que los procesos de certificación se llevan aparte de todos los procesos
formativos, pues para el modelo educativo de la UIOC los estudiantes deben
centrar su atención en aprender y no estar preocupados por los procesos
evaluativos que certifican sus conocimientos. La ventaja de este proceso es que
el estudiante puede presentarse a un proceso de certificación cuando sienta que
tiene la preparación necesaria para certificar un conocimiento, pero también
permite que cualquier persona se registre para un proceso de certificación de
cualquier materia sin importar cuándo o cómo adquirió ese conocimiento.
Contenidos educativos digitales: Son unidades de significado en formato
multimedia (video, audio, texto e imagen) o hipermedia (multimedia interactivo),
que estructuradas en objetos temáticos cumplen un propósito formativo,
informativo y didáctico.
187
Descentralización: consiste en el traspaso del poder y toma de decisión hacia
núcleos periféricos de una organización. Supone transferir el poder de un
gobierno central hacia autoridades que no le están jerárquicamente
subordinadas.
Desconcentración. Es una técnica administrativa que consiste en traspasar la
titularidad y el ejercicio de una competencia que las normas atribuyen como
propia de un órgano administrativo a otro órgano de la misma administración
pública del que dependa por jerarquía.
Educación a distancia. Es un sistema tecnológico de comunicación masiva y
bidireccional que sustituye la interacción personal en el aula del profesor y
alumno, como medio preferente de enseñanza, por la acción sistemática y
conjunta de diversos recursos didácticos y el apoyo de una organización tutorial,
que proporcionan el aprendizaje autónomo de los estudiantes.
Educación abierta. Modalidad educativa que consiste en proporcionar al alumno
los materiales y recursos necesarios para estudiar un programa establecido sin
asistir diariamente a la escuela; para lo cual se emplean diversos medios como
la correspondencia, radio, televisión, el internet, así como la asesoría individual
o de grupo.
Educación en línea o e-Learning. Es una modalidad de la educación a distancia
que habilita un entorno de comunicación, para los procesos de enseñanza y
aprendizaje a través de las tecnologías de la información y la comunicación,
(TIC).
Eficacia. Consiste en alcanzar las metas u objetivos establecidos por la
institución.
Eficiencia. Es la capacidad de disponer de alguien o de algo para conseguir un
objetivo determinado con el mínimo de recursos posibles.
188
Estructura orgánica y funcional: Es un instrumento de gestión que ayuda a
definir con claridad las funciones de las diferentes unidades administrativas en la
organización.
Estudio de caso: Constituye un método para aprender respecto a una instancia
compleja, basado en un entendimiento comprehensivo de esta instancia como un
“todo” y su contexto, mediante datos e información obtenidos por descripciones
y análisis extensivos.
Gestión: Disciplina que se ocupa del establecimiento de mecanismos para la
consecución de los fines mediante la distribución de responsabilidades y recursos
en la organización y el monitoreo de la eficacia y eficiencia.
Gestión de la Calidad Total Es una estrategia de gestión de las empresas
desarrollada por Edwards Deming y Joseph Juran y está orientada a crear
conciencia de la calidad en todos los procesos de la organización.
Gestión educativa. Es el proceso mediante el cual un directivo o equipo directivo
determinan las acciones a seguir según los objetivos institucionales, necesidades
detectadas, cambios deseados, nuevas acciones solicitadas, etcétera y la forma
en cómo se realizarán estas acciones, así como los resultados que se logrará a
partir de dichas acciones.
Gobernabilidad. Conjunto de modalidades de coordinación de las acciones
individuales, entendidas como fuentes primarias de construcción del orden social.
Gobernanza: Es el arte o manera de gobernar que se propone como objetivo el
logro de un desarrollo económico, social e institucional duradero, promoviendo
un ano equilibrio entre el estado, la sociedad civil y el mercado de la economía.
Interdisciplinariedad: Es un campo de estudio que cruza los límites
tradicionales entre varias disciplinas académicas o entre varias escuelas de
pensamiento, por el surgimiento de nuevas necesidades o la elección de nuevas
profesiones.
189
Investigación administrativa: Es el estudio controlado, empírico y crítico de
fenómenos de interés para quienes toman decisiones administrativas.
Liderazgo. Es el conjunto de habilidades gerenciales o directivas que un
individuo tiene para influir en la forma de ser de las personas o en un grupo de
personas determinado, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo, en el
logro de metas y objetivos.
Manual de organización: Es un documento oficial que describe claramente la
estructura orgánica y las funciones asignadas a cada elemento de una
organización, así como las tareas específicas y la autoridad asignada a cada
miembro del organismo.
Modalidades educativas alternativas. Son aquellas que no se basan en la
presencialidad ni en un espacio aúlico, y se valen de las tecnologías de
información y comunicación para cumplir su objetivo.
Modelo: Es una representación abstracta, conceptual, gráfica o visual, física,
matemática, de fenómenos, sistemas o procesos con el objetivo de analizar,
describir, explicar, simular, explorar, controlar y predecir fenómenos o procesos.
Modelo burocrático: Se basa en la Teoría de la Burocracia de Weber y es en el
que existe un sistema de trabajo coordinado, sin ambigüedades y altamente
eficiente gracias al conjunto de normas, reglas y procedimientos que impiden la
actuación discrecional de los miembros y donde teóricamente se prevé cada
posible contingencia.
Modelo cibernético: Se enfoca en identificar la composición y funcionalidad de
la estructura de gobierno de un recurso o solución de tecnología, bajo los
términos y criterios de la Teoría General de Sistemas, ya sea para establecer las
condiciones de desempeño de un sistema ya existente en un entorno, o bien para
determinar las especificaciones para la instrumentación de esta estructura en un
recurso o solución de tecnología que se pretende utilizar.
190
Modelo colegial: Es en el que la organización trabaja de manera colegiada para
la toma de decisiones y en donde todos sus integrantes son tratados como
compañeros y pares.
Modelo de la universidad empresa: Es aquel en el que la organización de la
universidad está particularmente interesada en fomentar la actividad empresarial,
la transferencia tecnológica, la gestión educativa, la búsqueda de recursos
económicos para la escuela y la creación de prototipos que puedan ser
transferidos de la universidad a la industria.
Modelo de las anarquías organizadas: Es en el que las universidades son
percibidas como organizaciones débilmente cohesionadas en las que la
ambigüedad se deriva de tecnologías suaves, de tareas fragmentadas y de la
continua entrada y salida de sus participantes, así como de la ambigüedad de
sus fines.
Modelo de mercadización de la universidad: Estudia la organización y
dinámicas de los mercados universitarios, entendidos como mecanismos que
coordinan –a través de la competencia– la distribución de alumnos, profesores,
recursos y prestigios entre las instituciones de educación superior.
Modelo de sistemas flojamente acoplados: Es aquel en el que se da por hecho
que los acontecimientos en una organización parecen no estar relacionados
temporal y lógicamente.
Modelo emprendedor en la universidad: Es en donde existe una cultura
emprendedora integrada tanto en la institución como en la actitud y la forma en
que sus agentes desempeñan sus actividades; es en donde se fomenta el
emprendedurismo y se apoya el desarrollo de nuevas empresas.
Modelo político: Es en que la organización deja de funcionar como una máquina
perfectamente coordinada y se transforma en un conjunto de coaliciones
compuestas por una variedad de individuos y grupos de interés, con distintos
191
valores, metas, preferencias, creencias, información y percepciones de la
realidad, que luchan por imponer sus posiciones y puntos de vista respecto a la
mejor forma de manejar la compañía y definir el rumbo de la empresa.
Modelo sociotécnico: se considera a la organización como un sistema
abierto en interacción constante con su ambiente, también se concibe
como un sistema sociotécnico estructurado en dos subsistemas, el técnico
y el social.
Modelos organizacionales: Son los arquetipos de formas en que se pueden
entrelazar la tecnología y formas organizacionales, así como los métodos,
procedimientos, modelos de planeación, tipos de control, modelos de toma de
decisiones, entre otros; de manera que en conjunto no sólo realicen el manejo
eficiente de recursos de una organización, sino también la dirección y gobierno
de las personas al interior de la misma.
Multidisciplinariedad: Es la mezcla no-integradora de varias disciplinas en la
que cada disciplina conserva sus métodos y suposiciones sin cambio o desarrollo
de otras disciplinas en la relación multidisciplinar. Los profesionales implicados
en una tarea multidisciplinar adoptan relaciones de colaboración con objetivos
comunes.
Organigrama: es la representación gráfica de la estructura de una empresa o
cualquier otra organización. Representa las estructuras departamentales y, en
algunos casos, las personas que las dirigen, a través de un esquema sobre las
relaciones jerárquicas en la organización.
Organización celular: En una organización celular existen grupos autodirigidos
o unidades autónomas que pueden operar, tanto solas, como en conjunción con
otras, para crear mecanismos de negocio superiores. Cada célula en la
organización tiene una responsabilidad con toda la organización.
192
Organización en red: Es una forma organizativa en la que las acciones son
coordinadas por acuerdos en lugar de por una jerarquía. La red está formada por
una serie de nodos que pueden ser individuos, grupos de individuos u
organizaciones.
Organización virtual: Son organizaciones independientes que están soportadas
en tecnologías de información y comunicación, no tienen localización física
precisa, aunque están potencialmente presentes y su existencia es cambiante,
están soportadas por organizaciones reales que se apoyan en medidas de
cooperación.
Organización: son estructuras sociales diseñadas para lograr metas por medio
de la gestión del talento humano y están compuestas por subsistemas
interrelacionados que cumplen funciones especializadas.
Outsorcing. La subcontratación, externalización o tercerización es el proceso
económico empresarial en el que una sociedad mercantil, empresa o institución
delega los recursos orientados a cumplir ciertas tareas a una sociedad externa,
empresa de gestión o subcontrata, dedicada a la prestación de diferentes
servicios especializados, por medio de un contrato.
Procedimiento: Es un conjunto de acciones u operaciones que tienen que
realizarse de la misma forma, para obtener siempre el mismo resultado bajo las
mismas circunstancias.
Proceso: Es un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que, al
interactuar, transforman elementos de entrada y los convierten en resultados.
Reingeniería de procesos o Business Process Reeingeniering. Es la revisión
fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras
espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales
como costos, calidad, servicio y rapidez.
193
Teoría de la burocracia: Propone que para que una organización funcione
efectiva y eficientemente el instrumento apropiado requiere de la autoridad
burocrática, por lo que las características de este modelo aplicadas en su justa
dimensión dan por resultado un sistema de trabajo coordinado, sin
ambigüedades y altamente eficiente ya que existen un conjunto de normas,
reglas y procedimientos que impiden la actuación discrecional de los miembros y
donde teóricamente se prevé cada posible contingencia.
TIC. Tecnologías de la Información y Comunicación