propuesta de manual de funciones para el Área de compras ...€¦ · propuesta de manual de...

PROPUESTA DE MANUAL DE FUNCIONES PARA EL ÁREA DE COMPRAS EN LA EMPRESA GATE GOURMET

ANDRES CAMILO SOSA HERNANDEZ 538603

UNIVERSIDAD CATÓLICA DE COLOMBIA FACULTAD DE INGENIERÍA

ALTERNATIVA PRÁCTICA EMPRESARIAL PROGRAMA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

BOGOTÁ D.C 2018

PROPUESTA DE MANUAL DE FUNCIONES PARA EL ÁREA DE COMPRAS EN LA EMPRESA GATE GOURMET

ANDRÉS CAMILO SOSA HERNÁNDEZ 538603

Trabajo de Grado para Optar al Título de Ingeniero Industrial

Director MBA Ing. LEIDY PATRICIA RODRIGUEZ

UNIVERSIDAD CATÓLICA DE COLOMBIA FACULTAD DE INGENIERÍA

PROGRAMA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL ALTERNATIVA PRÁCTICA EMPRESARIAL

BOGOTÁ D.C 2018

4

Nota de Aceptación

Aprobado por el comité de grado en cumplimiento de los requisitos exigidos por la Facultad de Ingeniería y la Universidad Católica de Colombia para optar al título de ingeniero Industrial.

________________________________ Leidy Patricia Rodríguez

Director

________________________________ Jurado 1

________________________________ Jurado 2

________________________________ Revisor Metodológico

Bogotá. 26, noviembre, 2018

5

DEDICATORIA

Este trabajo lo dedico a mi familia,

en especial a mis padres quienes

con su esfuerzo me apoyaron

económica y personalmente para

el sueño de ser ingeniero

industrial titulado fuese posible.

6

AGRADECIMIENTOS

Principalmente adiós por permitirme tener fortaleza ante las dificultades que se presentaron, contar con buena salud y concluir este gran sueño. A dos personas de gran importancia en mi vida Adolfo Sosa e Isabel Hernández, mis padres quienes me han brindado su apoyo no solo durante el trascurso de la carrera sino a lo largo de mi vida, ayudándome económica y personalmente cuando lo necesite y por su formación desde muy pequeño como persona me ha hecho quien soy hoy día. A la Universidad Católica De Colombia quienes me brindaron una formación profesional de excelencia, preparándome para la vida laboral y con sus docentes marcan el camino de todos aquellos que tienen un gran sueño, un proyecto de vida que significa todo y gracias a ellos se da el primer paso para realizarlo. A la ingeniera Leidy Patricia Rodríguez quien me dio todas las pautas y conocimientos para desarrollar con éxito el proyecto. Finalmente agradezco a la empresa Gate Gourmet Colombia por darme la oportunidad de dar un primer vistazo al mundo laboral y dar los primeros pasos como profesional al interior de la gran organización que son. Por supuesto también un agradecimiento especial a la directora de compras Claudia Ramirez quien con su apoyo y conocimiento me dio las herramientas necesarias para lograr que este proyecto fuese posible.

7

CONTENIDO

Pág.

1 GENERALIDADES 16

1.1 ANTECEDENTES 16 1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 17 1.3 OBJETIVOS 17 1.3.1 Objetivo General. 17 1.3.2 Objetivos Específicos. 17 1.4 JUSTIFICACIÓN 18 1.5 DELIMITACIÓN 19 1.5.1 Espacio. 19 1.5.2 Tiempo. 20 1.5.3 Contenido. 20 1.5.4 Alcance. 20 1.6 MARCO REFERENCIAL 20 1.6.1 Marco Teórico. 20 1.6.2 Marco Conceptual. 24 1.6.3 Marco Legal 27 1.7 METODOLOGÍA 28 1.7.1 Tipo de Investigativo. 28 1.7.2 Fuentes de Información. 28 1.8 DISEÑO METODOLÓGICO 28

2 DESARROLLO DEL PROYECTO 30

2.1 DIAGNÓSTICO 30 2.1.1 Historia. 30 2.1.2 Misión. 32 2.1.3 Visión. 32 2.1.4 Productos y servicios de la empresa. 32 2.1.5 Organigrama de la empresa. 32 2.1.6 Descripción del organigrama. 33 2.1.7 Cargos y familias de cargos. 33 2.1.8 Competencias organizacionales. 34 2.1.9 Sistema de evaluación. 35 2.1.10 Planes de capacitación. 35 2.1.11 Función del área de compras en la organización. 36 2.1.12 Organigrama del área de compras. 36

8

2.1.13 Tecnologías de información. 37 2.1.14 Procesos y procedimientos. 38 2.1.15 Estado actual de los manuales de funciones en el área de compras. 38 2.1.16 Fortalezas y debilidades encontradas: 39 2.2 DEFINICIÓN DE LOS MANUALES DE FUNCIONES DEL ÁREA DE

COMPRAS. 40 2.2.2 Protocolo de entrevistas individuales: 45 2.2.3 Formato manual de funciones. 46 2.2.4 Validación de perfiles. 47 2.2.5 Aprobación de los manuales. 47 2.2.6 Manuales de funciones Área de compras. 47

3 DIVULGACIÓN Y SOCIAILIZACIÓN DE LOS MANUALES DE FUNCIONES. 49

3.1.1 Elaboración de los videos para divulgación. 49 3.1.2 Manual de ingreso al aula virtual. 51

4. CONCLUSIONES 56

RECOMENDACIONES 57

BIBLIOGRAFÍA 58

ANEXOS 60

9

LISTA DE CUADROS

Pág.

Cuadro 1. Cargos área de compras Gate Gourmet 17

Cuadro 2 Diseño metodológico 29

Cuadro 3. Procesos y procedimientos. 38

Cuadro 4. Procedimientos para recolección, montaje, validación y divulgación de

manual de funciones. 41

10

LISTA DE FIGURAS

Pág.

Figura 1. Ubicación Gate Gourmet 19

Figura 2. Gate Gourmet 19

Figura 3. Conocimiento táctico y explícito. 21

Figura 4. Clasificación de puestos. 24

Figura 5. Ciclo PHVA 28

Figura 6. Historia Gate Gourmet. 31

Figura 7. Organigrama Gate gourmet. 33

Figura 8. Organograma área de compras. 37

Figura 9. Flujograma del procedimiento para la elaboración de los Job

Descriptions. 44

Figura 10. Clasificación de elementos para video. 49

Figura 11. Edición en Adobe Premier PRO. 50

Ilustración 12. Videos Finales. 51

Figura 13. Inicio de sesión en Moodle. 51

Figura 14. Primara parte del aula virtual. 52

Figura 15. Cursos disponibles en el aula virtual. 52

Figura 16. JD jefe de compras. 53

Figura 17. JD administrador de información. 53

Figura 18. JD practicante de compras. 54

Figura 19. JD Negociador de categoría. 54

11

LISTA DE ANEXOS

Pág.

Anexo A. Formato para Job Descriptions de la empresa Gate Gourmet Colombia S.A.S. 64 Anexo B. Job Descriptions jefe de compras. Anexo C. Job Descriptions Analista de compras I (Datos). 76 Anexo D. Job Descriptions Analista de compras II (Abarrotes). 85 Anexo E. Job Descriptions Analista de compras III (Proteína). 93 Anexo F. Job Descriptions Analista de compras IV (Fruver). 101 Anexo G. Job Descriptions Analista de compras V (No Productivo). 109 Anexo H. Job Descriptions Practicante de compras. 117 Anexo I. Instructivo para el diligenciamiento del Job Descriptions. 124

12

GLOSARIO

ACTIVIDAD: es un conjunto de pasos, tareas, operaciones o acciones que deben ser relacionados por una persona para lograr un procedimiento. BOM: en español significa lista de materiales, es el requerimiento de materiales realizado por el director de cada área según el producto que se esté produciendo, es decir es el BOM es un listado de compuestos de un producto final. CATERING AÉREO: es el suministro de alimentos para aerolíneas, se entiende como el servicio de abastecimiento de alimentos para toda la tripulación de un avión. FRUVER: área de almacenaje y porcionero de frutas y vegetales dentro de Gate Gourmet Colombia. INTERNAL DELIVERY SYSTEM: en español significa Sistema interno de entrega, es el área encargada del transporte de materia prima dentro de las diferentes áreas en Gate Gourmet Colombia. MAKE AND PACK: es el área encargada de realizar el montaje de los platos producidos en Gate Gourmet Colombia teniendo en cuenta los estándares de los clientes. MANUAL DE FUNCIONES: Documento preparado en las organizaciones con el fin de determinar las responsabilidades y las funciones de los empleados en la organización. ORGANIGRAMA: es un gráfico que representanta la estructura de una organización en la cual se puede visualizar las diferentes áreas, y sus estructuras internas, además de sus relaciones. STANDARD AIR CATERING SYSTEM: en español significa Sistema Estándar de Catering Aéreo y es el sistema de información utilizado por Gate Gourmet Colombia. TROLLEY: es el carro en el que se transportan los alimentos y bebidas dentro del avión para atender a los pasajeros.

13

RESUMEN

Los manuales de funciones son una importante herramienta de gestión con la que cuentan las organizaciones para mantener control sobre sus colaboradores y al mismo tiempo mantener un plan de mejora continua del desempeño de estos, no solo desde las funciones sino también desde las capacitaciones y demás procesos que con ellos se le puedan desarrollar. La empresa Gate Gourmet Colombia S.A.S es una organización que ha presentado un gran crecimiento en muy poco tiempo, lo cual la ha conducido a velar por el mejoramiento continuo a partir de bases sólidas para sus colaboradores, por lo tanto, se hace necesario establecer manuales de funciones para las áreas que aún no los tienen, aunque no se les exija, la organización tiene como principio la innovación y la mejora continua. Por todo lo mencionado anteriormente se plantea verificar la situación actual de la organización, la recolección de información e identificación de cargos que requieren manuales no solo de funciones sino también de capacitación con el fin de asegurar la eficacia y eficiencia de los colaboradores y presentar una propuesta satisfactoria para el área de Compras ante esta necesidad. Para logra la realización de los manuales se elaboró un diagrama para identificar los cargos afectados con el proyecto, se establecieron los requisitos de cada cargo y sus funciones respectivas para tener como resultado final el perfil de los cargos y los manuales de funciones. Al finalizar el desarrollo del proyecto se concluye que la divulgación se convierte en parte fundamental en el desarrollo de este tipo de proyectos, ya que de nada sirve tener un resultado positivo al que nadie le prestara atención y por supuesto el objetivo fundamental de los manuales es que los colaboradores puedan hacer uso de ellos para mejorar su desempeño dentro de la organización, por todo esto se buscan alternativas para asegurar el acceso al conocimiento generado durante el proyecto.

PALABRAS CLAVE: Conocimiento Organizacional, Manual de Funciones, Perfiles de Cargo.

14

ABSTRACT

Function manuals are an important management tool used by organizations to maintain control over employees and the same time for the improvement of life in the future. That with them can develop. Gate Gourmet Colombia is an organization that has shown great growth in a very short time, which has led to continuous improvement based on solid foundations for its employees, therefore, if necessary. The organization's principle is innovation and continuous improvement. The current information is related to the current situation of the organization, the collection of the information and the identification of the loads that the manuals are required, not only the functions, but also the training in order to ensure the effectiveness and efficiency of the collaborators and present a proposal Satisfaction for the purchasing area for this need. To achieve the realization of the manuals, a diagram can be drawn up to identify the charges related to the project, the requirements of each load and their respective functions have been established to result in the profile of the positions and the function manuals. At the end of the development of the project it is concluded that also the development of this type of project the dissemination of information becomes a fundamental part in the development is developed in the same development. of the manuals is one that you can use the use of them to improve performance within the organization. KEY WORDS: Organizational Knowledge, Manual of Functions, Profiles.

15

INTRODUCCIÓN

Gate Gourmet es una organización líder de servicios abastecimiento de líneas aéreas, con alrededor de 170 ubicaciones en 60 países y en una generación donde la globalización es parte fundamental de cualquier organización se hace necesario plantear cartas de navegación en las que se puedan evidenciar no solo objetivos organizacionales sino mejoramiento continuo, cumplimiento de requisitos de mercado y las más mínimas de los clientes. Toda la base documental que pueda tener una organización son una herramienta para asegurar el cumplimiento de metas organizacionales. Por lo tanto, cuando una organización tiene como objetivo enfocarse hacia el manejo de sus actividades visto desde los procesos muy seguramente sea una organización que tendrá éxito a futuro, pero es de vital importancia que el integrante de la organización entienda a que parte de la empresa pertenece, cuál es su trabajo y que aportan sus procesos a la misión de la empresa. Por lo anteriormente mencionado se entiende que las organizaciones funcionan como una cadena y fundamentadas por sus procesos; bien es sabido que una cadena es tan fuerte como el más débil de todos sus eslabones por lo tanto un área débil hace una organización débil. La documentación de manuales permite eliminar fallos sobre procesos, reprocesos, movimientos innecesarios y cualquier tipo de desperdicio en general, de la misma manera la documentación brinda directrices para simplificar los procesos y evitar los fallos, evitar cualquier tipo de riesgo que se pueda llegar a presentar, es un resultado que todas las organizaciones deben buscar. La metodología al momento del levantamiento de los manuales de funciones sigue como fundamento el ciclo de mejora continua, apoyado de marcos de referencia y una correcta estructuración del proyecto. El presente documento está organizado de la siguiente manera, en la primera parte se presentará el diagnóstico del estado actual del proyecto para estructurar adecuadamente el plan de trabajo, en la parte intermedia de documento se desarrollará el proyecto, es decir se iniciará la elaboración de los manuales de funciones desde el formato estándar hasta su diligenciamiento, en la parte final del documento se presentarán las conclusiones y resultados.

16

1 GENERALIDADES

A continuación, se describen los antecedentes y justificación para el proyecto.

1.1 ANTECEDENTES

Los manuales de funciones en una organización son de vital importancia ya que brindan de forma ordenada y sistemática información relevante para el desarrollo de sus funciones de manera correcta y concisa. Este tipo de documentos tienen como finalidad organizar las empresas de tal manera que internamente si se presenta algún tipo de rotación de personal por cualquier razón la próxima persona que ocupe el cargo tenga a su disposición información sobre la misión de su cargo, funciones generales y específicas. Además de las características y/o requisitos que el empleado debe tener para para poder ejercer su labor con el mínimo de eventualidades posibles.

Hoy día todas las herramientas de gestión de la calidad que se tienen disponibles han tomado una enorme relevancia en lo que respecta a la productividad, dentro de estas herramientas se encuentra el manual de funciones y toma una gran importancia en el ordenamiento organizacional en los diferentes niveles organizacionales. Además, hoy día se hace mucho más importante contar con esta documentación porque todas las certificaciones de calidad como por ejemplo la ISO lo requieren, además de que su uso evita conflictos internos y facilita el trabajo, así pues, los manuales de funciones ayudan a estructurar tareas y forjar una sólida cultura organizacional y por tal razón las grandes corporaciones a nivel global se basan en este enfoque de gestión del talento humano.1

La empresa Gate Gourmet inicia con un proceso de mejora continua del año 2018 donde se prioriza la documentación base para los colaboradores del área de compras. En el primer semestre del presente año el proyecto “Propuesta de manuales de procesos y procedimientos” que se realizó de la mano de un estudiante de la universidad católica de Colombia y Gate Gourmet como su nombre lo indica, estructura las actividades, tiempos y responsables de ejecutarlas en el área de compras el cual está disponible en el repositorio de la Universidad y en la empresa Gate Gourmet para su consulta.

Como paso siguiente y contando con el insumo de manuales de procesos y procedimientos, el área de compras requiere elaborar los manuales de funciones

1 Manual De Funciones. Gilberto González Sánchez. 3 de febrero 2012, [Consultado: 2 agosto2018].

Disponible en: https://gilbertogonzalezsanchez.files.wordpress.com/2012/10/trabajo-3-definicic3b3n-del-manual-funciones.pdf.

17

para cada uno de los trabajadores del área. (Vease cuadro 1), se presentarán los cargos del área.

Cuadro 1. Cargos área de compras Gate Gourmet

Cargos Compras

Jefe de Compras

Administrador de Información y Bases de Datos

Negociador abarrotes

Negociador Fruver

Negociador Material locativo

Negociador Cárnicos

Practicante Compras

Fuente. Gate Gourmet. Organigrama del área de compras.

1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.2.1 Descripción del Problema. Gate Gourmet en su proceso de mejora continua requiere desarrollar el manual de funciones para el área de compras, este manual está encaminado a mejorar los procesos de inducción y reinducción del área, facilitar la medición de cargas de trabajo de cada colaborador y fortalecer los procesos de selección, capacitación y evaluación del desempeño, los cuales tienen como entrada fundamental las funciones y responsabilidades desarrollar 1.2.2 Formulación del Problema. ¿Cómo estructurar y divulgar los manuales de funciones del área de Compras en Gate Gourmet para aportar a la mejora continua de los procesos?

1.3 OBJETIVOS 1.3.1 Objetivo General. Diseñar manuales de funciones del área de compras dirigido de la empresa Gate Gourmet S.A.S. 1.3.2 Objetivos Específicos.

Determinar la situación actual referente a los manuales de funciones para el área de compras.

Definir manuales de funciones del área de compras.

Aplicar una herramienta tecnológica que permita a la empresa divulgar y socializar los manuales desarrollados.

18

1.4 JUSTIFICACIÓN

El levantamiento de los manuales de funciones tiene como objetivo optimizar la gestión del área y lo que esto representa para la organización, buscando siempre una efectividad total de los colaboradores que usaran estos documentos para la correcta realización de sus actividades diarias lo cual indicara que nivel de productividad se maneja en el área y facilitando el acceso a la información a cualquier colaborador que llegue para apoyar con sus habilidades a la organización y consecuentemente su productividad y competitividad. Por todo lo anterior las manuales defunciones son una poderosa herramienta con la que cuenta la organización para integrar todo aquello que se pueda relacionar con un cargo en específico de cualquier área; para agilizar el trabajo, la capacidad de respuesta, la calidad del servicio prestado lo cual ayuda a mantener un compromiso de los colaboradores con la organización. Toda organización que pretenda mantener un programa de mejora continua debe plantar un plan de acción para de esta manera asegurar técnicas y procedimientos estándar para todos los cargos que den ventaja y permitan mantenerse al mismo nivel en una organización que trabaja a escala internacional en un mundo que cada vez más habla el mismo idioma, el idioma de la calidad. Ya que el enfoque que se tendrá este proyecto es netamente de mejoramiento continuo con bases de ingeniería brindados por la universidad católica de Colombia es posible afrontar todas aquellas variables que se puedan presentar en contra del proyecto y denegar que este se realice de forma satisfactoria. El principal problema al que se puede ver sometido el proyecto de establecimiento de un manual de funciones para el área de compras es la resistencia al cambio, ya que se pueden encontrar fallos que alteran el correcto desarrollo de las labores requeridas en el área, por supuesto los manuales deberán subsanarlos y los colaboradores acatar los cambios lo cual en cualquier organización es un reto de alto grado.

19

1.5 DELIMITACIÓN

1.5.1 Espacio. El proyecto se realizará en el área de compras de la empresa Gate Gourmet Colombia S.A.S, ubicada en la AV. Calle 26 N° 92 - 32 Lote 1, Zona de Álamos Industrial (véase la Figura 1). Figura 1. Ubicación Gate Gourmet

Fuente. GOOGLE MAPS. Gate Gourmet Colombia. [en línea]. Bogotá: Google maps. Disponible en: http://www.google.es/maps. [01 de agosto del 2018].

Figura 2. Gate Gourmet

Fuente. GOOGLE. Gate Gourmet Colombia. [en línea]. Disponible en: https://www.google.com.co/search?biw=1455&bih=697&tbm=isch&sa=1&ei=zBdiW73YJOzv5gKAnLKwAQ&q=gate+gourmet+colombia&oq=gate+gourmet+&gs_l=img.1.0.0l10.19269.19269.0.20757.1.1.0.0.0.0.120.120.0j1.1.0…0...1c.1.64.img.0.1. 120…0. olWlk_3zxr4#imgrc=_6MTFNRyLAYVwM: [01 de agosto del 2018].

20

1.5.2 Tiempo. El tiempo de realización de este proyecto con base a la planificación realizada por la Universidad Católica de Colombia inicia el 23 de Julio con la presentación del proyecto a la organización y a la universidad católica de Colombia que termina al momento de la presentación de la propuesta de los manuales de funciones y con la socialización de proyectos de grado ante la universidad. Vease (anexo j.) en donde se detalla el cronograma del proyecto. 1.5.3 Contenido. El contenido del proyecto consiste en el levantamiento de manuales de funciones para el área de compras en la empresa Gate Gourmet ubicada en Bogotá D.C, por medio del diagnóstico, planificación y elaboración de la documentación necesaria para su posterior divulgación ante la empresa y la Universidad Católica de Colombia. El contenido abarca la siguiente información:

Diagnóstico del estado actual de manuales de funciones del área de compras de la empresa.

Procedimientos para la recolección, análisis, estructuración y divulgación de los manuales de funciones.

Diseño de formatos e instructivos para la recolección de información.

Manual de funciones del área de compras. 1.5.4 Alcance. El alcance general de este proyecto incluye el análisis del estado actual de Gate Gourmet en lo que respecta a manualización y la propuesta de los mismos a los directivos para su aprobación. De esta manera aportar a la de mejora continua en la organización.

1.6 MARCO REFERENCIAL

1.6.1 Marco Teórico. En el campo de la gestión documental, la gestión del

conocimiento es una parte fundamental, por lo cual podremos dar un vistazo a

algunos autores y sus principales teorías respecto al tema.

Michael Polanyi (1891-1976) fue el primero en hablar de lo que hoy conocemos como conocimiento táctico. Establece que en las actividades existen dos dimensiones del conocimiento. La primera dimensión es la del conocimiento focal, es decir que todo el conocimiento que se genera a partir de lo que observamos es de gran valor y por este motivo debe ser parte del sustento en la recolección de la información. La segunda dimensión es el conocimiento usado como instrumento o herramienta para la interpretación del punto anterior. Polanyi decía que el lenguaje por sí mismo no es suficiente para expresar el conocimiento y dice que el conocimiento y conocer son cosas diferentes, por lo cual muestra tres elementos “sociales tácticos” para lograr la comprensión del conocimiento en la práctica los cuales son: la imitación, la identificación y el

21

aprendizaje. Mediante los tres elementos mencionados el colaborador puede adquirir el conocimiento y adecuarlo a su realidad es decir su versión de lo adquirido para una mayor comprensión. Peter Senge (1947 Stanford California) hace un importante aporte al que le da el nombre de “learning organization” que hace referencia a una organización abierta al aprendizaje. Es importante que los colaboradores aprendan a aprender y por esta razón Senge establece ocho características para la correcta ejecución de esta teoría: compromiso con el aprendizaje, cultura de aprendizaje institucional, ambiente democrático en la organización para el libre flujo de ideas sin restricción, la observación, el uso de las tecnologías de la información, trabajo en equipo, aplicar el conocimiento en la práctica, y reconocer la productividad. Curiosamente varios de los puntos propuesto por el señor Polanyi los retoma Senge y nos dan criterios más concisos en la gestión del conocimiento. Ikujiro Nonaka y Hirotaka Takeuchi para el año de 1991 introducen dos términos muy importantes en la gestión del conocimiento los cuales son el conocimiento táctico y explícito. El conocimiento táctico habla de todo aquello que se adquiere a través de la experiencia y es difícil de explicar, por el contrario, el conocimiento explicito es la documentación del conocimiento táctico para su posterior consulta en caso de que sea necesario. La figura 3 muestra las diferentes diferencias entre conocimiento tácito y explícito. Figura 3. Conocimiento táctico y explícito.

Fuente. Luque, Ana Maria Aguilera. Investigacion y consultoria organizacional.

Creacion del conocimiento. [En línea] 11 de julio de 2017/. [Citado el: 10 de

Septiembre de 2018.] http://anamariaaguilera.com/nonaka-y-takeuchi/.

22

Para los años 80´s Taylor pensó en estudiar las operaciones para poder determinar la carga que podría llegar a tener un trabajador en las mismas, y por supuesto tenía toda la razón ya que al hacer un acercamiento directo con los colaboradores se puede entender de forma mucho más clara cómo funcionan las organizaciones y que papel desempeñan las personas implicadas en el proceso, esta es la forma más práctica y confiable a la hora de recolectar información para la posterior elaboración de formatos o documentos requeridos en la misma, esta técnica es la que principalmente se usara en el desarrollo del proyecto teniendo una conversación directa con el colaborador y en la cual este desglosara paso a paso sus funciones, las herramientas con las que cuenta, a quien reporta y quienes le reportan, todo esto lo podemos entender como un conjunto de objetos o elementos interrelacionados para cumplir un objetivo en un ambiente especifico.2 El control estratégico sobre las organizaciones es muy importante ya que permite tener estándares bajo los que se deben regir dichas organizaciones, los formatos son parte de este control ya que permite hacer énfasis en los puntos riticos de las operaciones o las operaciones críticas en sí mismas, estos formatos deben tener un carácter flexible lo que quiere decir que deben ser modificables en el transcurso del tiempo por lo cual también deberían mantenerse al transcurso del mismo a menos claro que este ya esté totalmente obsoleto o sea anticuado frente a los requerimientos del a organización por diferentes motivos como pueden ser: una re estructuración , un cambio de misión de la organización o un plan de mejoramiento radical entre otros.3 La necesidad de mejorar la calidad de las operaciones realizadas por las empresas es el mayor motivante que con lleva a las organizaciones a documentar sus procesos. Para la recolección de la información es importante tener en cuenta la documentación necesaria para esta actividad, ya que es información cualitativa por hablar de funciones o misiones de cargo. El sentido de la documentación cualitativa tiene que ver con diversos aspectos de la investigación, es decir: darle foco a un tema, justificar dicho tema, dar claridad a temáticas que surjan en el proceso, contextualizar la información, orientar los resultados encontrados y confrontar la información directa para el desarrollo del proyecto. Una vez realizado todo esto se puede proceder a:

El mapeo (carta de navegación).

El muestreo o recolección total y

2 Gilli, Juan Jóse. Diseño. Diseño organizativo y estructura de procesos. Buenos Aires : Ediciones Grancia

S.A, Junio 2017. 978-950-641514-3. 3 Lopéz Suarez, Jóse Antinio.Ensayo sobre la administracion de las organizaciones. Importacia de los

formatos. Toluca, Mexico : Printed Mexico, Marzo 2010. 968-835-530-5.

23

Categorizar y analizar la información.4 Al iniciar con la estructuración de los manuales de funciones es importante identificar la misión del cargo, sus funciones clasificadas por categorías según corresponda, es decir dependiendo del cargo, si es que este cargo es de nivel gerencial deberá contar con diagrama de flujo que represente de forma gráfica el flujo de estas funciones y si dependen de otras actividades o están relacionadas con alguna otra función que requiera su verificación. Para todos los demás cargos basta con verificar la misión del mismo, sus funciones, su dependencia o autoridad sobre otros y las competencias claves del mismo, esta estructura se podría considerar estándar con variaciones de acuerdo al tipo de organización y su misión u objetivo comercial.5 Para desarrollar correctamente un proyecto en el cual se desarrolle algún tipo de manual para una organización es importante determinar para quien se realizan estos manuales y que debe contener, por esto es importante hacer una clasificación para poder determinar la temática que contengan estos documentos. Una de las herramientas para la clasificación es la que se realiza por funciones o tareas, esta clasificación en específico se usara para el desarrollo de este proyecto ya que permite clasificar los cargo dependiendo de las funciones de los mismos. Para esto se tiene en cuenta la complejidad de las tareas, las condiciones de trabajo, la responsabilidad antes las diferentes áreas y la consecuencia de los errores que se puedan presentar. Una característica muy importante de esta técnica es el no tomar en cuenta las condiciones personales del colaborador para efectos de la clasificación y permite realizar el proceso de forma general, de tal forma que si un nuevo colaborador llega al cargo pueda revisar dicho manual y enterarse a detalle en que consiste su cargo, este sistema también se conoce como sistema americano ya que es el lugar de procedencia de dicho método.6 El proceso en general para la clasificación del puesto podría ser visto de una manera más simple con un diagrama de procesos, el cual se presentará a continuación. Véase figura 4.

4 Galeano, Maria Eumeli. Diseño de proyectos en la investigacion cualitativa. Medellín : Universidad EAFIT,

Junio 2004. 958-8173-78-7. 5 Jaime Ortiz Egas, Ivan Orellana. Manual de funciones operativas. El Salvador : Publicaciones miselaneas, 1897. 0534-5391. 6 Lücke, Julio Zelaya. Clasificación De Puestos. San josé : Universidad Estatal, 2006. 9968-31429-3

24

Figura 4. Clasificación de puestos.

Fuente. Clasificación de puestos. [en línea]. Clasificación por funciones.

Disponible en:

https://books.google.com.co/books?id=b_v8dAxwRx8C&pg=PT226&dq=importanc

ia+de+los+manuales&hl=es&sa=X&ved=0ahUKEwjn-e-

138LdAhXvx1kKHUegBr8Q6AEIMzAC#v=onepage&q=importancia%20de%20los

%20manuales&f=false.

1.6.2 Marco Conceptual.

A continuación se explican los prncipales conceptos asociados al proyecto.

1.6.2.1 Manual. Un manual es un documento que contiene de forma ordenada y sistemática información e instrucciones sobre historia, la organización, políticas y procedimientos de una empresa o cualquier tipo de entidad que se consideren necesarios para la correcta ejecución de su trabajo. 7

7 Clare Huffington, Carol Cole, Halina Brunning. A manual of arganizational development. London :KARNAC

BOOKS, 1997. ISBN 185575-128-3.

25

1.6.2.2 Datos. Se pueden considerar datos como hechos, información, estadísticas o similares tanto históricos como derivados de cálculos o experimentación.

1.6.2.3 Información. La información es conocimiento comunicado o recibido conscientemente a hechos o circunstancias particulares. Cualquier conocimiento adquirido mediante comunicación, investigación o instrucción.

1.6.2.4 Conocimiento. Es la aprensión de hechos, verdades o principios como resultado de estudios, investigación o erudición general donde es familiar con un tema en particular o rama del saber.8

1.6.2.5 Manual de funciones. Es un documento que contiene información específica referente a un cargo, que indica características y requisitos con los que debe contar el colaborador para cumplir con la función asignada, este puede contar con ítems como nivel educativo mínimo requerido, área, numero del cargo, código del cargo, jefe inmediato, personas a cargo, propósito del cargo, descripción de las funciones y conocimientos básicos o esenciales.

1.6.2.6 Gate Opex. Es un sistema de certificación global que pertenece a Gate Group y califica las unidades ubicadas en todo el mundo y esta se divide en tres niveles 1er, 2do, 3er nivel respectivamente y estos tienen requisitos en cada nivel y para certificarse en el siguiente nivel es necesario mantener los requisitos del anterior todo esto enfocado desde un plan de mejoramiento para lograr los en nivel requerido por la organización a nivel de mando internacional, estos niveles como ya se menciona anteriormente cuenta con 14 elementos, al cumplir con estos 14 elementos a la perfección se podrá optar por la certificación del más alto nivel.

1.6.2.7 SOP. Es un sistema de reportes en el cual se registran no conformidades relacionadas con los proveedores, estas pueden ser detectados en cualquier área de la cadena productiva y se pueden presentar por temperaturas inadecuadas, fichas técnicas incorrectas o falta de rútulos en los productos, estos se deben enviar con una copia del formato diligenciado a quien le corresponda.9

1.6.2.8 Trabajo estándar. Es la combinación eficiente de todos los recursos para mantener las áreas de trabajo ordenadas y con un alto nivel de productividad.

8 Vahalondo, Domingo. Gestion del conocimiento. Madrid España : Ediciones Diaz de Santos, 2002. 978-84-7978-195-8. 9 Gate Gourmet. Presentación por jefatura de entrenamiento. Guía rápida: Manual del supervisor operativo

[USB]. Elementos Gate Opex. 2018.

26

Además, ayuda a obtener información, datos de tiempos, resultados que se requieren y obtienen a lo largo de la operación.

1.6.2.9 5S. En la actualidad de gestión de las organizaciones no puede basarse solamente en la calidad, por lo cual se encuentra la metodología de las 5s la cual es una herramienta para el análisis de procesos que se ejecutan en el lugar de trabajo y se basa en mantener organizado, limpio, altamente efectivo, y de alta calidad. Se le llama 5s por sus nombre en japonés que es de donde proviene dicha metodología: Seiri: tipo, Seiton: puesta en orden, Seiso: brillo, Seiketsu: estandarizar, Shitsuke: sostener.10

1.6.2.10 Sistemas internos de entrega. Los sistemas internos de entrega o IDS es un proceso de logística interna el cual se encarga de proveer a toda la organización con los insumos que necesite para el correcto desarrollo de sus funciones, estos requerimientos pueden ser de cualquier tipo ya sean materias primas, insumos o documentación. Este sistema permite trabajar con mayor productividad eliminado desperdicios como pérdidas de tiempo injustificadas a lo que el proceso se refiere.

1.6.2.11 Proveedores de alto riesgo. Son todos aquellos proveedores que manejan productos que requieren un tratamiento especial con los productos que la organización requiere y adquiere por medio de ellos, los productos de alto riesgo pueden ser: Cárnicos, Lácteos y congelados como podemos apreciar son productos que necesitan un tratamiento especializado y por esto los proveedores del mismo se clasifican en un nivel distinto.

1.6.2.12 Proveedores de bajo riesgo. Son todos aquellos proveedores que manejan productos que no requieren un tratamiento demasiado especializado tales como: gaseosas, dulcería, productos a granel de harinas o granos, por lo tanto, se clasifican en un nivel distinto.

1.6.2.13 Indicador. Un indicador es un elemento que se utiliza para medir una actividad o el rendimiento de un individuo.11

1.6.2.14 Eficiencia. La palabra eficiencia proviene del latín “eficiencia” que puede aludir a “completar”, “acción”, “fuerza” o “producción”. La eficiencia es la capacidad de hacer las cosas bien, la eficiencia comprende y un sistema de pasos

10 J. Michalska*, D. Szewieczek. The 5S methodology as a tool for improving the organisation. Vol 24.

JURNAL. Gliwice, Poland,01 de octubre 2007. 975-589-236. 11 Definición ABC. ¿Qué es un indicador? Articulo [en línea]

<https://www.definicionabc.com/general/indicadores.php>

27

e instrucciones con los que se puede garantizar calidad en el producto final de cualquier tarea12.

1.6.2.15 Mapa de proceso. La definición de los mapas de procesos de una empresa u organización se contempla durante la elaboración de su plan estratégico corporativo, con el objetivo de conocer mejor y más profundamente el funcionamiento y el desempeño de los procesos y las actividades en los que se halla involucrada, prestando una atención especial a aquellos aspectos clave de estos13.

1.6.2.16 Eficacia. Es la capacidad de alcanzar el efecto de los que se esperaba o se desea tra la realización de una acción y no debe confundirse con la eficiencia ya que esta implica condiciones diferente al realizar una acción.14

1.6.2.17 Organigrama. Representación gráfica de la estructura de una empresa o una institución, en la cual se muestran las relaciones entre sus diferentes partes y la función de cada una de ellas, así como de las personas que trabajan en las mismas. 1.6.3 Marco Legal

El marco normativo y legal que impacta el proyecto es:

Norma NTC ISO 9001 v. 2015 Sistemas de Gestión de Calidad.

Decreto Ley No. 6 de 15 de febrero de 2006; Decreto Ejecutivo No. 46 de 14 de

julio de 2008 y Resolución No. 126 de 27 de agosto de 2008. Procedimientos para

la elaboración de manuales de funciones y operativos.

Decreto 3075 de 1997. Manipuladores de alimentos, estado de salud, educación

y capacitación de los manipuladores de alimentos.

Norma Técnica sectorial colombiana NTS-USUNA 007.

Ley 9 de 1979, Código sanitario nacional.

Habeas Data, derecho que tiene toda persona a conocer, actualizar y rectificar

todas las informaciones que se hallan recogido sobre ellas en bancos de datos, y

en archivos de entidades públicas y privadas.

12 Concepto Definición. ¿Qué es eficiencia? Articulo [en línea]< http://conceptodefinicion.de/eficiencia/ > 13 ISO 9001:2015. mapa de proceso. Articulo. 2 de enero de 2018. [en línea] < http://www.nueva-iso-9001-2015.com/2016/01/iso-9001-2015-diferencia-proceso-procedimiento/> 14 On effectiveness. Giorgio Ausenda. What is effectiveness. Boydel Press. Rochester New York. 2013. ISBN: 1-84383-021-3.

http://www.tarea.org.pe/

28

1.7 METODOLOGÍA

1.7.1 Tipo de Investigativo. En este proyecto se empleará un estudio de investigación y recolección de información, el cual utiliza el análisis de los datos para lograr abordar la pregunta del planteamiento del problema durante el proceso de desarrollo del proyecto. De igual manera se empleará los conceptos adquiridos en la Universidad Católica de Colombia para a la mejora continua de Gate Gourmet Colombia S.A.S en cuanto a la gestión del conocimiento organizacional. 1.7.2 Fuentes de Información. También hace parte de la metodología de trabajo, realizar una serie de investigaciones y encuestas aplicadas a la empresa Gate Gourmet de Colombia S.A.S, material de donde se adquirirá la información para analizar y realizar el levantamiento de la documentación requerida por la empresa, y de esta manera cumplir con el objetivo del proyecto.

1.8 DISEÑO METODOLÓGICO Para el correcto desarrollo del proyecto se establecerán criterios basados en el ciclo de mejora continua (véase figura 5) para asegurar que la propuesta final que se establezca genere realmente genere valor agregado a la organización.

El ciclo de mejora continua PHVA tiene cuatro pilares fundamentales y que son aplicables a cualquier organización: Planear, Hacer, Verificar, Actuar (véase figura 5).

Figura 5. Ciclo PHVA

Fuente. SAFET. Ciclo PHVA. [en línea]. Bogotá: Disponible en: https://safetya.co/phva-procedimiento-logico-y-por-etapas/. [01 de agosto del 2018]

Por lo cual se establece una metodología basada en los objetivos del proyecto por medio de un cuadro que muestra paso a paso dicha metodología, véase cuadro 2.

29

Cuadro 2. Diseño metodológico

Objetivo Producto Resultado

Diagnosticar el estado actual del área de compras en lo que respecta a manualización.

Análisis interno del área. Informes de cargo de responsables del proceso.

Resultado análisis situación actual del área.

Definir manuales de funciones del área de compras.

Procedimiento y formato para la recolección y validación de información

Manual de funciones del área de compras validado

Aplicar una herramienta tecnológica que permita almacenar y divulgar los manuales de funciones del área de comprase.

Herramienta tecnología adaptada para la divulgación de procedimientos.

Manuales de funciones divulgados

Fuente. El autor

30

2 DESARROLLO DEL PROYECTO

A continuación, se presentará el diagnóstico y desarrollo del proyecto con

diferentes herramientas.

2.1 DIAGNÓSTICO

2.1.1 Historia. Con alrededor de 170 ubicaciones en 60 países, Gate Gourmet puede ofrecer a los clientes una oferta realmente global. Operamos donde lo hacen nuestros clientes, con instalaciones en los principales aeropuertos de América del Norte, América Latina, África, Europa y Asia-Pacífico. Desde el ensamblaje básico de bebidas y refrigerios hasta la comida fresca para la venta minorista, pasando por el catering Premium y ejecutivo a gran escala, nos destacamos por satisfacer sus necesidades. Nuestra amplia red de instalaciones y soluciones de catering se atiene a los más altos estándares, lo que nos permite ofrecer una consistencia y calidad sobresalientes desde Seattle a Estocolmo a Shanghái y más allá. Gate Gourmet Colombia S.A.S hace parte de Gate Group el cual es el mayor proveedor a nivel mundial de catering y aprovisionamiento para las aerolíneas y ferrocarriles. Fundada en Zurich, Suiza, hasta la fecha cuenta con más de 30.000 colaboradores a nivel mundial, con utilidades de alrededor de 2.4 millones de francos suizos que es el mismo valor equivalente en dólares $USD y produce alrededor de 200 millones de comidas de avión al año. A continuación, se presentará en una línea temporal más sobre la historia de Gate Gourmet Colombia por medio de un flojugrama, véase figura 6.

31

Figura 6. Historia Gate Gourmet.

Fuente. Desarrollo y comunicaciones. Gate Gourmet. agosto de 2018.

32

2.1.2 Misión. En Gate Group, definimos nuestra misión como la esencia de nuestra existencia y base de todo lo que hacemos. 2.1.3 Visión. Nuestra visión es el reflejo de a dónde vamos y que tan lejos queremos llegar y la motivación de todas nuestras acciones. 2.1.4 Productos y servicios de la empresa. Gate Gourmet S.A.S tiene como principal servicio el catering aéreo el cual está dividido en 8 eslabones los cuales son: compra de material productivo y no productivo, en este se hace el contacto con proveedores y se establecen las condiciones comerciales. El segundo eslabón es la recepción donde se hace la revisión del producto entrante y se mide bajo estándares ya establecidos en la empresa tales como fichas técnicas y volúmenes etc. El tercer eslabón es el abastecimiento, donde se almacena el producto ya sea en cuartos fríos o en bodega según corresponda. El cuarto eslabón es la distribución por áreas donde se realizará el procesamiento del material productivo. El quinto eslabón es el montaje del plato que se necesita para el vuelo. El sexto eslabón es el despacho del área hacia el área de rampas. El séptimo eslabón es el transporte donde se lleva todo lo requerido para el vuelo hacia el aeropuerto. Por ultimo está el eslabón de abordaje en el que se ingresa todo lo necesario para el vuelo al avión. Este servicio como se describe anteriormente es el aprovisionamiento de vuelos para por lo menos el 75% de las aerolíneas que tienen contacto con el país ya sean nacionales o internacionales, es importante resaltar que el servicio requiere el trabajo cercano entre las aerolíneas y la empresa para trabajar bajo un mismo cronograma y poder cumplir con el servicio. Otro servicio que se presta es la administración de casinos de cualquier entidad

que lo requiera, es decir se administran las cafeterías garantizando el

aprovisionamiento y el funcionamiento durante los horarios establecidos, teniendo

en cuenta todo lo que esto implica; colaboradores, equipo etc.

2.1.5 Organigrama de la empresa. Gate Gourmet cuenta con un organigrama vertical (Ver Figura 6), en el cual se representan cada uno de los cargos de autoridad y los niveles jerárquicos a los que pertenece cada uno. En la parte superior se ubican los socios y la gerencia general. Seguidos a estos cargos se encuentran. En la parte inferior se encuentran los cargos clave, relacionados con la operación de Gate Gourmet, véase figura 7.

33

Figura 7. Organigrama Gate gourmet.

Fuente. Desarrollo y comunicaciones. Gate Gourmet. agosto de 2018. 2.1.6 Descripción del organigrama. El organigrama está compuesto por tres partes fundamentales: la parte estratégica de la organización en la cual encontraremos a los socios y a la gerencia general, en la segunda parte encontraremos a las direcciones de área que de la mano con las jefaturas que están inmersas en las direcciones se encargan de aplicar las directrices que el primer nivel establece y finalmente encontramos la última parte del organigrama en el cual se encuentra toda la parte operativa, quienes soportan a toda la organización. 2.1.7 Cargos y familias de cargos. En la empresa Gate Gourmet se manejan 7 familias de cargos, las cuales están disponibles en el organigrama del área de compras de la organización, estos se presentarán a continuación.

Socios: Este es el nivel más alto de la organización. Son los encargados de realizar el aporte financiero para el desarrollo de la operación de la organización.

Gerencia general: Este nivel es el encargado de la toma de decisiones directivas de la organización, es decir todas aquellas situaciones o decisiones que

34

tengan un alto impacto a nivel general de la empresa, además del seguimiento y control de - Key Performance Indicador- KPI de la organización para reportar a los socios de la empresa.

Dirección de área: En este nivel los directores se encargan de asegurar el cumplimiento de la misión e indicadores de un área específica. En este nivel se encuentran las áreas de: Compras, Planta, abastecimiento, Mejoramiento continuo y calidad. Cada director de área debe enfocar sus esfuerzos en alinear su equipo de trabajo y sus recursos para el cumplimiento de objetivos.

Jefaturas: Este nivel puede prestarse para confusiones en la organización ya que algunas áreas no cuentan con directores solo con jefes de la misma, pero en general cumple la misma función que el director solo que este cargo se encuentra en un nivel inferior al de director.

Coordinación: La coordinación esta al mismo nivel de la jefatura, está enfocada al equipo de trabajo con la función coordinarlo interdisciplinarmente. Es decir que los colaboradores cumplan la función específica de su cargo.

Supervisores: este cargo está enfocado a la evaluación y el control del trabajo de los colaboradores de la organización, aunque se puede diferir en el tipo de supervisor estas son la característica del cargo.

Líder: En este nivel del organigrama el cargo está enfocado a la representación de todos aquellos colaboradores que tienen el cargo de operarios y se convierte en un puente entre los cargos superiores y los operarios.

Operarios: Son todas aquellas personas que trabajan directamente con los procesos que generan el bien o servicio para el cliente. el proceso y tiene una única función en un horario establecido, son la base de cualquier organización ya que mantienen vivo el proceso. 2.1.8 Competencias organizacionales. Las competencias organizacionales de Gate gourmet Colombia S.A.S están divididas en 4 dimensiones, las cuales son pensamiento, compromiso, logro e inspiración.

2.1.8.1 Pensamiento. Esta dimensión estas dividida en dos competencias, las cuales son: búsqueda y análisis de información y la solución de problemas. La primera competencia hace referencia a la capacidad para buscar y analizar la información antes de comunicarla. La segunda competencia hace referencia a la capacidad para identificar, anticipar y resolver problemas.

2.1.8.2 Compromiso. Esta dimensión se encuentra dividida en tres dimensiones, las cuales son: comprender a los demás, liderazgo y promoción de personas. La

35

primera competencia hace referencia a la muestra de empatía hacia los demás colaboradores de la organización de cualquier nivel u ocupación tratándolos con respeto y dignidad. La segunda competencia hace referencia a dirigir y desarrollar a los miembros de un equipo hacia los objetivos organizacionales, además de estar alerta y dar manejo a los retos y conflictos que se presenten.

2.1.8.3 Logro. Esta dimensión abarca tres competencias, las cuales son: entrega de resultados de negocio bajo presión, defensa de la mejora del rendimiento y uno de los más importantes el enfoque al cliente. La primera competencia hace referencia a buscar el logro de los objetivos de negocio y darles continuidad haciéndolo incluso bajo presión. La segunda competencia hace referencia a el compromiso, promoción y muestra de propuestas para el progreso de procesos y procedimientos es decir la mejora continua en el lugar de trabajo, así como la gestión de cambios con impacto positivo. La tercera competencia hace referencia a comprender las necesidades del cliente y cumplir con sus expectativas independientemente del tipo de cliente es decir internos o externos.

2.1.8.4 Inspiración. Esta dimensión abarca tres competencias, las cuales son: establecer relaciones e influir, motivar e inspirar y la comunicación eficiente. La primera competencia hace referencia a desarrollar y mantener relaciones reales tanto con los clientes como con los proveedores y colaboradores. La segunda competencia hacer referencia a motivar e inspirar a sus compañeros de equipo a lograr los resultados deseados, la tercera competencia hace referencia a el correcto manejo de la comunicación tanto oral como inscrita. 2.1.9 Sistema de evaluación. El sistema de avaluación que maneja Gate Gourmet es KPI el cual es un sistema de indicadores de diferente índole como pueden ser: productividad, estado organizacional vs IPC. El reporte de evaluación de estos indicadores KPI es mensual y debe ser reportado por las jefaturas y direcciones de área a la gerencia general, esto no quiere decir que los niveles más bajos de organigrama no sean evaluados, por el contrario, estos niveles son los que en mayor medida se evalúan para asegurar un óptimo nivel de productividad de la organización. 2.1.10 Planes de capacitación. Además de los indicadores la organización hace capacitaciones para asegurar el mejoramiento continuo y estas también se deben evaluar y verificar que los conocimientos aplicados en los cargos sean los correctos, de lo contario reforzarlos si es necesario.

36

2.1.11 Función del área de compras en la organización. El área de compras dentro de la organización está dada como proceso de apoyo ya que su labor soporta a toda la organización. Por lo tanto, debe cumplir con un considerable número de tareas para cumplir con su objetivo dentro de las cuales encontraremos:

Compras de material productivo (materias primas clasificadas según su tipo).

Compra de material no productivo (insumos, equipos, dotación para colaboradores).

Clasificación de proveedores.

Solicitud de documentación mínima para establecer relación comercial con el proveedor.

Verificación continua de los costos de la canasta familiar (alimentos) según el IPC para cumplimiento de indicadores productivos.

Licitaciones semanales entre proveedores para compra de material productivo. 2.1.12 Organigrama del área de compras. El área de compras está estructurada en tres niveles: la jefatura, el administrador de información y bases de datos y por último los negociadores por categoría con apoyo del practicante. La jefatura se encarga de dirigir el área y la toma de decisiones de alto impacto de la misma, el administrador de información y bases de datos se encarga de la administración de toda la información disponible en el área y simplificarla para que todos aquello que requieran acceder a esta puedan hacerlo sin complicaciones además de mantener las bases de datos actualizadas, también puede apoyar a los negociadores en caso de que estos no puedan. Finamente los negociadores tienen como objetivo el contacto con los proveedores y la compra de producto según su categoría, véase figura 8.

37

Figura 8. Organograma área de compras.

Fuente. Área de Compras. 2.1.13 Tecnologías de información. El área de compras cuenta con varias herramientas tecnológicas tales como:

SAC’s: Es un sistema de información en tiempo real que permite tener acceso a las operaciones que se realizan en la organización y brindan información como: gestión de materiales, costos y precios, almacenes, Sistemas informes y bases de datos. Dentro de las cuales se puede encontrar información sobre proveedores, órdenes de compra, situación comercial con los mismos, situaciones internas y externas de existencias, registro de inventarios y temas de planeación.

Web COM: Este sistema está establecido para los proveedores, ya que con un usuario y contraseña este puede ingresar a la plataforma e ingresar los valores ofrecidos para el producto en específico, una vez realizado este paso por todos los ofertantes el área entra al sistema y realiza la subasta entre todas las ofertas, esto se repite para todos los productos necesarios para la semana siguiente.15

SIGRU: Es el sistema de control de talento humano en el cual se reportan los turnos, horas extras, incumplimiento de turnos, excusas medicas etc. El sistema permite llevar KPI o indicadores que apoyan al control de la productividad, además de programación de producción para los días en curso.

15 GATE GOURMET COLOMBIA, Información institucional y terminología, [CD-ROOM]: Windows 7 o superiores, Bogota D.C, Colombia. Gate Gourmet, 2012.

38

CARPETA COMPRAS: Dentro de la organización cada área tiene su carpeta compartida que de la mano con el sistema SACs permiten el manejo de información en tiempo real, es preciso aclarar que las carpetas compartidas son de acceso confidencial, es decir solo los colaboradores del área tienen acceso a ella. 2.1.14 Procesos y procedimientos. A continuación, se presentarán los procesos y procedimientos que se desarrollan en el área de compras, véase cuadro 3. Cuadro 3. Procesos y procedimientos.

Procedimiento Código

Producto nuevo COM - F06

Solicitud de citación COM - F07

Reunión con proveedores COM - F08

Requisitos y especificaciones COM - F09

Documentación solicitada COM – F10

Generación de documentos COM – F11

Validación de documentos COM – F12

Validación con el proveedor COM – F12

Envió de cotización COM – F13

Revisión de la cotización COM – F14

Aprobación de cuadro comparativo de compras COM – F15

Aprobación de cotización COM – F16

Envió de orden de compra al proveedor COM – F17

Entrega de material COM – F18

Revisión y Recepción de material y COM – F19

Validación de la facturación COM – F20

Fuente. Propuesta manual de procedimientos para el área de compras de la

empresa Gate Gourmet Colombia S.A.S. Diego Barrera. Junio 2018.

2.1.15 Estado actual de los manuales de funciones en el área de compras. Los siete cargos que conforman el área de compras no cuentan con un manual de funciones establecido. No se cuenta con formatos preestablecidos ni información documental que establezca las funciones de cada cargo.

39

2.1.16 Fortalezas y debilidades encontradas: En el transcurso del desarrollo del proyecto se han encontrado una serie de factores que pueden ser clasificados como fortalezas y debilidades dependiendo de sus características. Por lo cual a continuación se mencionarán cuales entran en que categoría y por qué. Fortalezas: al ser una organización que en un lapso de tiempo muy corto ha tenido un crecimiento acelerado, se ha visto en la obligación de conformar un equipo de desarrollo y mejoramiento continuo que tiene como misión la recopilación de información de la organización y el establecimiento de una gestión documental sólida para toda la organización. Por todo lo anterior la disponibilidad de la información, formatos, políticas y demás factores relacionados con el desarrollo del proyecto han sido de fácil acceso. El compromiso de los colaboradores para la recolección a detalle de sus funciones y así ayudar a la mejora continua de su área y de la organización es una fortaleza de gran valor ya que permite obtener de primera mano la información requerida. El acompañamiento continuo de los directivos en relación con el desarrollo del manual de funciones del área de compras, además de la capacitación en cuanto a conceptos, sistemas manejados por los colaboradores y requerimientos específicos de cada cargo. A pesar de que el área no cuenta con manuales de funciones o (Job description), los elementos que componen a este documento si están establecidos a nivel general, algunos de estos elementos son: Competencias clasificadas por nivel de responsabilidad, formación académica requerida y dotación asignada para cada cargo, todos estos factores ayudan en gran medida la validación de información en la recolección de la información que veremos más adelante. Debilidades: Como se mencionó anteriormente Gate Gourmet Colombia S.A.S han pasado por un crecimiento acelerado en los últimos 5 años y a pesar de los esfuerzos realizados todavía tienen vacíos documentales en las áreas administrativas, en lo relacionado a manuales de: capacitación o entrenamiento, procesos y procedimientos, operativos y TAP´s (minuto a minuto de las capacitaciones). Al iniciar con la fase de diagnóstico se identificó que algunos de los colaboradores relacionados con el área de desarrollo y mejoramiento continuo no tenían claro el concepto de manual de funciones, lo tendían a confundir con procesos y procedimientos o caracterizaciones de procesos. Todo esto requirió una reunión con las personas involucradas con el proyecto para aclarar dudas y establecer metas claras con el mismo, para de esta manera trabajar bajo un estándar preestablecido y evitar reprocesos en la elaboración del manual de funciones para el área de compras.

40

Aunque la gran disposición de los colaboradores en la recolección de la información permitía el acceso a información valiosa para el proceso, existían algunos procesos y responsabilidades que no estaban claros si les correspondían o no, todo esto requería una validación adicional con el jefe del área para verificar si realmente esa función, manejo de información o acceso a la misma le correspondió al cargo que se encontraba en fase de recolección de información. Se identificó que, aunque los colaboradores sabían que herramientas tenían a su disposición para el correcto desarrollo de sus responsabilidades, estos no usaban algunas de estas herramientas para por ejemplo dar prioridad a ciertas materias primas, proveedores o prestar especial atención a alguna subida o bajada de precio en los elementos que normalmente están adquiriendo para facilitar de esta manera su trabajo. Otro factor encontrado es un cargo crítico del área llamado “Administrador de Información y Bases de Datos” el cual es aceptado hace poco tiempo por la gerencia y requiere un especial enfoque ya que de este cargo dependen todos los demás, esto requiere que se relacionen los requerimientos de cada cargo con las responsabilidades planteadas para él. Por esta razón la validación de la base documental para este cargo requiere más tiempo y por supuesto la disminución del tiempo disponible para los demás cargos. 2.2 DEFINICIÓN DE LOS MANUALES DE FUNCIONES DEL ÁREA DE COMPRAS. Con el fin de llevar a cabo el proyecto, se hace necesario establecer un procedimiento para recolección, validación y divulgación de los manuales de funciones, por ser una prueba piloto para áreas administrativas no se cuenta con los pasos y actividades a seguir para la elaboración de manuales de funciones. 2.2.1.1 Objetivo. Establecer lineamientos para la elaboración de los manuales de funciones o Job Descriptions en el área de compras, con el fin de garantizar el correcto desarrollo de las funciones de cada uno de los cargos y el cumplimiento de los KPI´s. 2.2.1.2 Alcance. Este procedimiento se aplica desde el establecimiento del cronograma para el desarrollo de los Job Descriptions hasta la aprobación final y la divulgación de los mismos por medio de las herramientas planteadas. 2.2.1.3 Responsables.

Practicante compras

Superintendent Purchasing (Jefe de compras)

Área de desarrollo y comunicaciones

Área de talento humano

41

Negociadores de categoría (Colaboradores del área) 2.2.1.4 Requisitos. Manual de procesos y procedimientos del área de compras, (COM-F06 a COM-F20).

2.2.1.5 Descripción de actividades. la descripción de el montaje y validación

de la información se presentara a través de un cuadro de procedimiento y un

flujograma de dicho procedimiento, véase cuadro 4 y figura 9.

Cuadro 4. Procedimientos para recolección, montaje, validación y divulgación de manual de funciones.

Etapa Responsable Descripción

ESTABLECER CRONOGRAMA DE TRABAJO (KES).

Superintendent Purchasing/ Practicante de compras.

Establecer las fechas de entregas de avances del proyecto según requerimientos de la alta dirección.

PRESENTAR (KES) PARA VALIDACIÓN.

Superintendent Purchasing/ Practicante de compras/ Representante de dirección y desarrollo/ Representante de RRHH.

Revisar, validar y aprobar el cronograma establecido para el proyecto.

VALIDAR FORMATO JOB DESCRIPTION.

Superintendent Purchasing/ Practicante compras.

Revisar el formato estándar de JOB DESCRIPTIONS y realizar las modificaciones pertinentes.

REALIZAR UN LISTADO DE ACTIVIDADES GENÉRICAS.


Establecer actividades genéricas que se realizan en el área y presentarlas a los colaboradores para validación

42

Cuadro 4. (Continuación)

ESTABLECER FECHAS PARA ENTREVISTAS INDIVIDUALES.

Practicante compras/ Negociadores de categoría.

Reunirse con el director o jefe del área junto con los colaboradores para dar a conocer el objetivo y cronograma de trabajo. Establecer fechas específicas para entrevistas individuales según la disponibilidad de los mismos.

CLASIFICAR TODOS LOS CARGOS DEL ÁREA.

Practicante compras.

Determinar los niveles de cargos dentro del área. Clasificar los cargos del área en el nivel que correspondan.

SEGÚN LA CLASIFICACIÓN DE LA ACTIVIDAD ANTERIOR, IDENTIFICAR CARGOS CRÍTICOS.


Identificar los cargos críticos del área de acuerdo a las funciones correspondientes y a la dependencia que generan sus actividades en los demás cargos.

ESTABLECER COMPETENCIAS POR NIVELES PARA CARGOS CRÍTICOS.


Establecer las competencias para cargos críticos del área. De acuerdo al nivel que se espera para el cargo es de vital importancia por esto establecer las competencias para los cargos críticos deja un referente para poder clasificar las competencias de los demás cargos.

INICIAR ENTREVISTAS INDIVIDUALES.


Asistir a las entrevistas programadas anteriormente en la etapa de establecimiento del cronograma con los colaboradores para dar inicio a la recolección de información.

RECOLECTAR INFORMACIÓN DEL CARGO SEGÚN INSTRUCTIVO.

Practicante compras/ Negociadores de categoría.

Iniciar con la recolección de la información de acuerdo a los parámetros especificados por el instructivo de los Job Descriptions, es decir descripción del cargo, misión y funciones del cargo con su respectiva periodicidad, responsabilidades, representación institucional y perfil del cargo.

43

Cuadro 4. (Continuación)

DILIGENCIAMIENTO DE LOS FORMATOS.


Diligenciar el formato (DTH-F014) ya establecido para el área, es importante que no queden espacio sin diligenciar, es decir que si algún campo no aplica al cargo se debe especificar como N/A.

VALIDACIÓN DE LOS MANUALES DE FUNCIONES (JOB DESCRIPTIONS) CON JEFE DEL ÁREA.


Validar con el jefe del área minuciosamente e identificar todos aquellos cambios que sean necesarios para su posterior corrección.

VALIDACIÓN DE LOS MÁNALES DE FUNCIONES (JOB DESCRIPTIONS) CON ÁREA DE DESARROLLO Y RRHH.

Superintendent Purchasing/ Practicante de compras/ Representante de dirección y desarrollo/ Representante de RRHH.

Validar con las áreas de desarrollo y RRHH minuciosamente e identificar todos aquellos cambios que sean necesarios para su posterior corrección.

VALIDACIÓN DE MANUALES DE FUNCIONES CON GERENCIA GENERAL.

Superintendent Purchasing/ Gerencia General.

Una vez las áreas de Desarrollo y RRHH haya revidado y aprobado los manuales de funciones se deben validar con la Gerencia General para su aprobación final.

DIVULGACIÓN DE LOS MANUALES DE FUNCIONES A LOS COLABORADORES.


Poner a disposición de quienes los requieran por medio de una herramienta tecnológica.

44

Fuente. El autor.

Figura 9. Flujograma del procedimiento para la elaboración de los Job Descriptions.

45

Figura 9. (Continuación)

Fuente. El autor.

2.2.2 Protocolo de entrevistas individuales: Una vez establecidos los requerimientos para el manual de funciones se procede a programar la entrevista individual con cada colaborador, esta se programa según la disponibilidad de este. La entrevista se realiza a lo largo del día, reuniendo la información del check list mencionada en el punto inmediatamente anterior. Inicialmente se establece la misión del cargo, quien es el jefe inmediato y a qué área pertenece. En segundo lugar, se establece de la mano con el colaborar las funciones de su cargo y la frecuencia con que se realiza, es importante resaltar que, aunque parecen funciones iguales tienen modificaciones según la categoría del cargo, esto se identifica claramente en el (manual de procesos y procedimientos elaborado por el practicante anterior)16.

16 Propuesta manual de procedimientos para el área de compras de la empresa Gate Gourmet Colombia S.A.S. Diego Barrera. Junio 2018.

46

Una parte importante el aparte de la validación de funciones con el colaborador también los sistemas de información a los que tiene acceso, los que puede modificar y cuales no tienen ninguna relación con su cargo, esto para poder realizar la clasificación correcta para cada categoría es decir para los cargos de negociador y la diferenciación con el administrador de información ya que este maneja volúmenes de información enormes a los cuales los demás cargos aparte del jefe del área no tienen acceso. El colaborador también hace una retro alimentación de la dotación que le fue asignada, esto dependiendo de si el cargo requiere o no movilizarse por la planta o solo requiere su presencia en las oficinas del área. Posteriormente se le pregunta al colaborador si pertenece a algún comité en el que tenga que presentar información periódica, de ser así este debe confirmar a quien le reporta y con qué frecuencia asiste al mismo. Por último, se establece el nivel de competencias requeridas para el cargo, para hacerlo es importante primero establecer el nivel de competencias del jefe del área ya que este brindara un parámetro para poder clasificar los demás cargos. Estas competencias basan su calificación en 5 niveles siendo el 1 el nivel más bajo y que representa un requerimiento nulo frente a dicha competencia y 5 el nivel más alto para la competencia. Es importante tener en cuenta que, aunque para todas las competencias el sistema de niveles él es mismo su significado varía según las características de cada competencia por lo tanto no son iguales los niveles para liderazgo que para promoción de personas dado que son de índoles distintas. 2.2.3 Formato manual de funciones. En la empresa Gate gourmet Colombia

se maneja un formato estándar para manuales de funciones o Job Descriptions el

cual este sujeto a modificaciones si el área lo requiere, para visualizar el formato

de manual de funciones véase (Anexo I).

47

2.2.4 Validación de perfiles. Esta fase se realiza directamente con el jefe del área donde este junto con el practicante entran a revisar paso a paso la información suministrada por el colaborador y asignar las correcciones necesarias si es que aplican. Esta validación se hace por cada uno de los componentes del manual de funciones mencionados anteriormente, es de gran importancia que quien valide esta información sea el jefe del área ya que él es quien conoce de primera mano que labores deben realizar los colaboradores y cuales no aplican para el mismo, además de información adicional del cargo que probablemente algún colaborador no conoce. Este proceso se hace para cada uno de los manuales incluyendo el del jefe del área solo que este requiere una validación por parte de la gerencia. Una vez validados los perfiles por el jefe del área estos pasaran a una segunda validación, pero esta vez con el área de talento humano, en el cual se analizará de la misma forma cada manual y se asignaran las correcciones necesarias si es que estas aplican. 2.2.5 Aprobación de los manuales. La aprobación de estos documentos es responsabilidad de la gerencia y es la última etapa de la elaboración del manual de funciones, si estos pasan sin problema la revisión de la gerencia podrán pasar a la fase de divulgación en el área correspondiente (Tema que se tratara en el siguiente numeral). 2.2.6 Manuales de funciones Área de compras. A continuación se describen

los resultados después de aplicar el procedimiento y el formato diseñado para el

levantamiento de Job Descriptions en la empresa Gate Gourmet Colombia S.A.S.

En su totalidad se levantaron, revisaron y validaron 7 perfiles de cargo para el área

de compras.

2.2.6.1 Jefe área de compras. Este cargo tiene como misión dirigir el área de compras damas de estructurar, dirigir y ordenar el proceso de compra de la organización, de modo que se aseguren las mejores condiciones de rentabilidad y competitividad de la organización en lo correspondiente a el abastecimiento de la actividad. Liderar el equipo de negociación y planeación de compras para asegurar el nivel correcto de abastecimiento y de servicio al cliente tanto interno como externo. Asegurar la estrategia de abastecimiento y directrices de la organización. Para ver el manual completo véase (Anexo A). 2.2.6.2 Administrador de información y bases de datos. Este cargo es de nivel crítico dentro del área ya que el flujo de información de todo tipo lo tiene como fuente a él y algunas de las características del cargo son: Garantizar el desarrollo de modelos y herramientas para el análisis de información, además de investigación, estadísticas e interpretación de información. Revisión constante del mercado y captura cualitativa de datos operacionales con el fin de garantizar lo requerido para la operación de todas las áreas de Gate Gourmet, mediante el

48

correcto desarrollo de sus funciones, fundamentando la toma de decisiones en hechos basados en datos. Para ver el manual completo véase (Anexo B).

2.2.6.3 Negociador de proteína. Este cargo tiene como objetivo principal garantizar el suministro y abastecimiento oportuno de aves, pescado, carnes rojas (carnes frías en general), huevo líquido, manzana en casquitos, creps, además de carimañolas, galletas congeladas, helados, donas, papa en cascos, incluyendo verduras congeladas de acuerdo a la planeación, manejo y control de la programación de la misma y de los utensilios, activos y equipos, con el fin de garantizar lo requerido para la operación de todas las áreas de Gate Gourmet, mediante una selección adecuada de proveedores que ofrezcan los mejores precios, calidad de producto, excelente servicio y oportunidad de entrega. Para ver el manual completo véase (Anexo C).

2.2.6.4 Negociador de Fruver. Este cargo tiene como objetivo principal garantizar el suministro y abastecimiento oportuno de aguas, gaseosas, jugos, cervezas, además de Leche, quesos, yogures, y demás derivados Lácteos. También deberá encargarse de adquirir servicio de seminarios, capacitaciones, seminarios, asesorías, planes de reconocimientos y finalmente de arreglos florales, menajes, y alquileres en general de acuerdo a la planeación, manejo y control de la programación de la mismos, con el fin de garantizar lo requerido para la operación de todas las áreas de Gate Gourmet, mediante una selección adecuada de proveedores que ofrezcan los mejores precios, calidad de producto, excelente servicio y oportunidad de entrega. Para ver el manual completo véase (Anexo D).

2.2.6.5 Negociador de material no productivo. Este cargo tiene como objetivo principal garantizar el suministro y abastecimiento oportuno de eléctricos, Ferretería, cerrajería, Papelería, además de atender las solicitudes de cubiertos, moldes, hornos, equipos y cocina, maquinaria, mantenimientos vehicular, y demás requerimientos de la organización, de acuerdo a la planeación, manejo y control de la programación de los mismo, con el fin de garantizar lo requerido para la operación de todas las áreas de Gate Gourmet, mediante una selección adecuada de proveedores que ofrezcan los mejores precios, calidad de producto, excelente servicio y oportunidad de entrega. Para ver el manual completo véase (Anexo E).

2.2.6.6 Negociador abarrotes. Este cargo tiene como objetivo principal garantizar el suministro y abastecimiento oportuno de productos secos, granos y pastas, importados, dulcería, galletería, licores (excepto cerveza), panadería externa, enlatados, conservas, snacks, productos y utensilios de aseo, plástico, empaques y recipientes para residuos de acuerdo a la planeación, manejo y control de la programación de los mismos y activos, con el fin de garantizar lo requerido para la operación de todas las áreas de Gate Gourmet, mediante una

49

selección adecuada de proveedores que ofrezcan los mejores precios, calidad de producto, excelente servicio y oportunidad de entrega. Disponible en (Anexo F).

2.2.6.7 Practicante del área de compras. Este cargo tiene como objetivo principal desarrollar el proyecto propuesto para el área de compras, este debe generar cambios positivos en el área, identificar problemáticas existentes, además de promover la mejora continua, para garantizar el correcto funcionamiento del área, lograr atender los requerimientos de Gate Gourmet y generar valor agregado a partir del conocimiento previamente adquirido. Disponible en (Anexo G).

3 DIVULGACIÓN Y SOCIAILIZACIÓN DE LOS MANUALES DE FUNCIONES.

3.1.1 Elaboración de los videos para divulgación. Para la elaboración de los

videos de la presentación de los manuales de funciones se usará el software de

edición profesional Adobe Premier PRO el cual permitirá desarrollar los videos

con una calidad aceptable y que sea agradable para la persona que lo visualice.

Este proceso tiene dos etapas fundamentales:

La recolección de los elementos necesarios para el desarrollo de los videos y su posterior visualización. Véase figura 10.

El uso de estos archivos e inicio de la edición de video. Recolección de elementos necesarios:

Figura 10. Clasificación de elementos para video.

Fuente. El autor. En esta etapa se clasifican los elementos según la categoría preestablecida para el aula virtual para la divulgación de los manuales, además de hacer más fácil el uso de la información.

50

Edición de videos para la divulgación de los manuales de funciones.

Figura 11. Edición en Adobe Premier PRO.

Fuente. El autor. En la figura anterior podrá apreciar cómo se realiza la edición para estos videos. Inicialmente se importan los archivos necesarios para la creación del video (1), después encontrara la combinación y coordinación de video y audio donde las franjas naranjas son las imágenes y las verdes el audio (2) y finalmente el control de estado actual de dicho video donde se muestra que se ha hecho hasta el momento (3). Véase figura 11. Al finalizar la edición de cada video este deberá exportarse para obtener el resultado final hasta obtener un video en un formato específico para ser subido a la red. Véase fugura 12.

51

Ilustración 12. Videos Finales.

Fuente. El autor.

3.1.2 Manual de ingreso al aula virtual. Una vez finalizado el proyecto se

procederá a la divulgación de los manuales de funciones o Job Descriptions del

área de compras de la empresa Gate Gourmet Colombia. La presentación se

realizará a través de un aula virtual en la cual los colaboradores tendrán una

cuenta de usuario la cual les dará acceso a un curso en el cual podrá encontrar la

presentación de su respectivo Job Descriptions.

En primer lugar, el colaborador deberá ingresar a MoodleCloud e iniciar sesión con

la cuenta que se le asigno según su respectivo cargo. Véase figura 13.

Figura 13. Inicio de sesión en Moodle.

Fuente. El autor.

Una vez ingrese a Moodle se encontrará con la página de inicio, la cual contiene los cursos disponibles según la categoría de los cargos. Inicialmente podrá encontrar una descripción de la importancia de este tipo de documentación en las organizaciones y por supuesto el porqué de este proyecto en Gate Gourmet Colombia. Véase figura 14.

52

Figura 14. Primara parte del aula virtual.

Fuente. El autor.

Inmediatamente después podrá encontrar los cursos disponibles a los que tiene acceso. Los cursos disponibles son 4: El jefe de Compras, El administrador de información o analista de compras 1, El Practicante de compras y por último los Negociadores de categoría, en los cuales podrá encontrar una breve descripción de lo que encontrará en el curso. Véase figura 15.

Figura 15. Cursos disponibles en el aula virtual.

Fuente. El autor.

Los tres primeros cursos tienen como contenido un único video de presentación de

su respectivo Manual de funciones o Job Descriptions, el último curso contará con

tres videos distintos ya que es el de negociador de categoría y requiere una

53

explicación más amplia ya que son diferentes categorías de negociador, por esta

razón se divide en tres partes. Véase figuras 16, 17, 18 y 19.

Figura 16. JD jefe de compras.

Fuente. El autor.

Figura 17. JD administrador de información.

Fuente. El autor.

54

Figura 18. JD practicante de compras.

Fuente. El autor.

Figura 19. JD Negociador de categoría.

Fuente. El autor.

55

La duración de la presentación de los manuales de funciones oscila entre los 6 y

los 8 minutos dependiendo del cargo.

Es cada uno de los videos se explicará paso a paso que contiene su manual de

funciones, porque este contenido, porque algunos casos no aplicaran para su

cargo, que dotación requiere su cargo, si este es o no un cargo critico dentro del

área.

Cuentas de acceso a los cursos:

Practicante de compras [email protected] Clave: Colombia12* Administrador compras [email protected] Clave: Colombia12* Negociador de categoría [email protected] Clave: Colombia12* Practicante de compras [email protected] Clave: Colombia12*

56

4. CONCLUSIONES

En el diagnóstico se encuentra que las áreas administrativas de la empresa no cuentan con manuales que expliciten el conocimiento organizacional, razón por lo cual la empresa Gate Gourmet Colombia S.A.S, decide implementar un plan piloto en el área de compras, como punto de partida para el desarrollo de esta documentación en las demas areas administrativas de la compañia.

Para el desarrollo del manual de funciones del area de compras, se toma como referente funtamental el manual de procedimientos del area, realizado el mismo año, también como proyecto piloto por el practicante anterior. Para la recolección de información se realizaron entrevistas directas con cada uno de los colaboradores del area y posteriormente se procedio a validar la información ya estructurada y analizada con los colaboradores y con el jefe del área.

Como resultado final se obtuvieron 7 Job Descriptions o manuales de funciones los cuales fueron: jefe de compras, Administrador de información y bases de datos (Analista de compras 1), Negociador de abarrotes (Analista de compras II), Negociador de proteína (Analista de compras III), Negociador de Fruver (Analista de compras IV), Negociador no productivo (Analista de compras V) y finalmente el Practicante de compras. Estos es fueron sometidos a validación y verificación de información por diferentes áreas de la organización incluyendo la gerencia general.

Cuando se finaliza el desarrollo de la documentación se realiza la divulgación y se determina que la mejor forma de hacer esta actividad es a través de vídeos que presenten de forma más dinámica los manuales desarrollados, para ello se diseña un aula virtual , que cuenta con accesos de consulta para cada cargo del área. Todo esto como estrategia que facilita la comunicación, comprensión y consulta permanente de la información que debe ser conocida e interiorizada por los colaboradores.

Es de vital importancia asegurarse de que este tipo de documentación sea divulgada en las organizaciones, ya que son la carta de navegación de los colaboradores para el desarrollo de sus funciones.

57

RECOMENDACIONES

Se recomienda seguir una secuencia ordenada en el desarrollo de los manuales de funciones o Job Descriptions de las demas areas de la organización, es decir , primero establecer los procesos y procedimientos, para así, posteriormente definir las descripciones de cargo. De esta manera se garantizará que las funciones esten alineadas a lo requerido por los procesos.

Se recomienda focalizar esfuerzos en la divulgación de la información organizacional como procesos y procedimientos, manuales de funciones, lecciones aprendidas, para de esta manera garantizar su continua consulta y utilización por parte de los empleados. Además de definir estrategias de comunicación para fomentar su consulta, divulgación y divulgación dentro de la organización.

Por último, se recomienda revisar y actualizar este tipo de documentación en periodos entre los 6 y los 12 meses como máximo, lo cual permitirá mantener la información controlada, actualizada y garantizar su utilidad en el tiempo.

58

BIBLIOGRAFÍA

Clare Huffington, Carol Cole, Halina Brunning. A manual of arganizational development. London :KARNAC BOOKS, 1997. ISBN 185575-128-3.

Clasificación de puestos. Clasificación por funciones. [en línea]. Disponible en: https://books.google.com.co/books?id=b_v8dAxwRx8C&pg=PT226&dq=importancia+de+los+manuales&hl=es&sa=X&ved=0ahUKEwjn-e-138LdAhXvx1kKHUegBr8Q6AEIMzAC#v=onepage&q=importancia%20de%20los%20manuales&f=false. [citado 10 de agosto, 2018]. Concepto Definición. ¿Qué es eficiencia? Articulo [en línea]< http://conceptodefinicion.de/eficiencia/ >. [citado 12 de agosto, 2018]. Definición ABC. ¿Qué es un indicador? Articulo [en línea] https://www.definicionabc.com/general/indicadores.php. [citado 12 de agosto, 2018]. Galeano, Maria Eumeli. Diseño de proyectos en la investigacion cualitativa. Medellín : Universidad EAFIT, Junio 2004. 958-8173-78-7. GATE GOURMET COLOMBIA, Información institucional y terminología, [CD-ROOM]: Windows 7 o superiores, Bogotá D.C, Colombia. Gate Gourmet, 2012.

--------. Gate Gourmet Colombia. [en línea]. Disponible en: https://www.google.com.co/search?biw=1455&bih=697&tbm=isch&sa=1&ei=zBdiW73YJOzv5gKAnLKwAQ&q=gate+gourmet+colombia&oq=gate+gourmet+&gs_l=img.1.0.0l10.19269.19269.0.20757.1.1.0.0.0.0.120.120.0j1.1.0…0...1c.1.64.img.0.1. 120…0. olWlk_3zxr4#imgrc=_6MTFNRyLAYVwM: [01 de agosto del 2018]. Gilli, Juan Jóse. Diseño. Diseño organizativo y estructura de procesos. Buenos Aires : Ediciones Grancia S.A, Junio 2017. 978-950-641514-3. GOOGLE MAPS. Gate Gourmet Colombia. [en línea]. Bogotá: Google maps. Disponible en: http://www.google.es/maps. [01 de agosto del 2018]. ISO 9001:2015. mapa de proceso. Articulo. 2 de enero de 2018. [en línea] < http://www.nueva-iso-9001-2015.com/2016/01/iso-9001-2015-diferencia-proceso-procedimiento/>. [citado 1 de agosto, 2018]. J. Michalska*, D. Szewieczek. The 5S methodology as a tool for improving the organisation. Vol 24. JURNAL. Gliwice, Poland,01 de octubre 2007. 975-589-236.

Jaime Ortiz Egas, Ivan Orellana. Manual de funciones operativas. El Salvador : Publicaciones miselaneas, 1897. 0534-5391.

https://www.definicionabc.com/general/indicadores.php

59

Lopéz Suarez, Jóse Antinio.Ensayo sobre la administracion de las organizaciones. Importacia de los formatos. Toluca, Mexico : Printed Mexico, Marzo 2010. 968-835-530-5. lücke, Julio Zelaya. Clasificación De Puestos. San josé : Universidad Estatal, 2006. 9968-31429-3. Luque, Ana Maria Aguilera. Investigacion y consultoria organizacional. Creacion del conocimiento. [CD-ROOM]: Windows 7 o superiores, Bogotá D.C, Colombia. [Citado el: 10 de Septiembre de 2018.]. Manual De Funciones. Gilberto González Sánchez. 3 de febrero 2012, [consulta: 2 agosto2018]. Disponible en: https://gilbertogonzalezsanchez.files.wordpress.com/2012/10/trabajo-3-definicic3b3n-del-manual-funciones.pdf. [Citado el: 20 de Septiembre de 2018.]. On effectiveness. Giorgio Ausenda. What is effectiveness. Boydel Press. Rochester New York. 2013. ISBN: 1-84383-021-3.

--------. Presentación por jefatura de entrenamiento. Guía rápida: Manual del supervisor operativo [USB]. Elementos Gate Opex. 2018. Propuesta manual de procedimientos para el área de compras de la empresa Gate Gourmet Colombia S.A.S. Diego Barrera. Junio 2018. Consultado: 10 agosto 2018.09.20. Vahalondo, Domingo. Gestion del conocimiento. Madrid España : Ediciones Diaz de Santos, 2002. 978-84-7978-195-8.

60

ANEXOS

Anexo A. Formato para Manuales de funciones.

63

Anexo B. Job Descriptions del jefe de compras.

JOB DESCRIPTION

MANUAL DE FUNCIONES ÁREA DE COMPRAS (DTH-F014)

1. Información General:

2. Descripción del Cargo:

NOTA: Si el cargo es Directivo o jefatura, anexe Mapa Funcional y copie en el cuadro inferior las

funciones correspondientes. Si es otro cargo detalle en el cuadro inferior las funciones

correspondientes.

Misión del Cargo

Estructurar, dirigir y ordenar el proceso de compra de la organización, de modo que se

aseguren las mejores condiciones de rentabilidad y competitividad de la organización en lo

correspondiente a el abastecimiento de la actividad. Liderar el equipo de negociación y

planeación de compras para asegurar el nivel correcto de abastecimiento y de servicio al

cliente tanto interno como externo. Asegurar la estrategia de abastecimiento y directrices de

la organización.

Fu

nc

io

ne

s

(Actividades del cargo)

Periodicidad

(Diaria,

semanal,

mensual)

1. Sondeo, búsqueda y negociación de y con proveedores, para la consecución de nuevos productos y/o servicios con el fin de generar alianzas estratégicas para ampliar el portafolio y reducir los costos.

DIARIO

Fecha de Actualización: Agosto de 2018

Versión: 6

Estado: Vigente

Unidad: BOGOTA

Nombre el Cargo: JEFE DE COMPRAS

Área específica a la que

pertenece:

Management & development

Cargo del jefe inmediato: Superintendent Purchasing

No. Total de ocupantes del cargo 1

Cargo identificado para

remplazarlo en sus ausencias

Market Content manager

64

2. Investigación de mercado en términos de precio y demanda. DIARIO

3. Ejecución y planeación del proceso de compras. DIARIO

4. Liderar equipos de trabajo de más de diez personas, tenido a su cargo el control administrativo y coordinación de la actividad del área.

DIARIO

5. Manejo de indicadores de gestión, revisión y presentación de ofertas estratégicas, manejo de CAPEX.

DIARIO

6. Establecer los procedimientos y procesos de la organización en lo referente a la compra de material productivo y no productivo.

DIARIO

7. Coordinar los sistemas de información (SAC´s y BOOM) del área de compras, almacén y producción que permitan una gestión eficaz en conjunto.

DIARIO

8. Planear ejecutar y dirigir la gestión administrativa y operativa del área.

DIARIO

9. Responsabilizarse del manejo de la relación con los diferentes Proveedores y cliente interno.

DIARIO

10. Identificar y liderar mejoras en procesos existentes, así como identificar oportunidades de ahorros y mejoras en las condiciones comerciales con cada proveedor y en el mercado.

DIARIO

11. Determina la política de negociación en términos de aprovisionamiento y establece las condiciones comerciales.

DIARIO

12. Analiza las condiciones del mercado y los cambios que pueden afectar sustancialmente a la marcha de la empresa.

DIARIO

13. Desarrolla y controla el inventario de existencias con la finalidad

de planificar las compras necesarias. DIARIO

65

3. Responsabilidades:

MATERIALES Y/O EQUIPOS:

66

Tipo Frecuencia Complejidad del

manejo Tipo de responsabilidad

Muebles de oficina Diaria Bajo Directa

Computador Diario Medio Directa

Teléfono fijo Diario Bajo Directa

Teléfono celular corporativo Diario Medio Directa

DIMENSION ECONOMICA

Clase Descripción de la responsabilidad económica Monto Mensual Frecuencia

Material productivo Solicitud de materia prima según boom Información

confidencial

Semanal

Material no

productivo

Solicitud de material según boom Información

confidencial

Semanal

INFORMACION CONFIDENCIAL

Tipo Frecuencia Grado De

Confidencialidad Tipo de Responsabilidad

Informe Alpina Mensual Alta Compartida

ABC de Proveedores Mensual Alta Compartida

Indicadores de gestión Semanal Alta Compartida

Solicitud de materias primas Semanal Alta Compartida

Cuadros comparativos –

Información general de

negociaciones

Diario Alta Compartida

Inventario y movimientos de

materia prima en SACS


BOM materia prima Semanal Alta Compartida

Matriz de criticidad de productos Mensual Alta Compartida

Informes KPI - sustitución de

producto.

Mensual Alta Compartida

TOMA DE DECISIONES

67

Área de decisión Consultada

(si/no) Descripción de la decisión Naturaleza de la decisión Impacto

Operacionales No Manejo y control adecuados de

procesos realizados en el día a

día.

Programada Alto

Negociación No Dialogo y puntos clave

directamente con el proveedor,

esto dado el caso de grandes

volúmenes de producto.

Programada Alto

Dirección No Mantener el área enfocada hacia

los objetivos de la organización.

Programada Alto

Estratégicas No Asignar eficientemente los

recursos disponibles para el

cumplimiento de los objetivos de

las decisiones estratégicas.

Programada Alto

DIMENSION DE SUPERVISION

Cargos Que le reportan

Directamente Gerencia General

No. De Personas en el

cargo 1

Cargos que le reportan

Indirectamente

Directores de área. No. De Personas a

cargo

6

SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO

4. Condiciones de trabajo

Sitio de ubicación Riesgos Esfuerzo Elemento de Protección

Personal requerido

Oficina Ergonómico, Sentado Base para pantalla, apoya mouse,

descansa pies

Oficina Psico laboral Trabajo bajo presión,

cumplimiento de

indicadores (KPI) vs

IPC, cumplimiento en

elaboración de

documentación y

permanente

capacitación.

Planta Físico En movimiento Bata, zapatos, cofia, chaqueta.

68

5. Contactos

INTERNOS:

¿Con quién? ¿Para qué?

Frecuencia (Permanente,

Diario, Semanal u

ocasional)

Gerencia general Reporte del estado del área y reporte de la organización

vs IPC.

SEMANAL

Directores, jefes y supervisores Solicita, verifica y valida información PERMANENTE

Personal de piso Solicita, verifica y valida información PERMANENTE

Líder de abastecimiento Valida y verifica novedades en las entregas por parte del

proveedor

PERMANENTE

Supervisores de Abastecimientos Valida y verifica novedades en las entregas por parte del

proveedor, remitiendo informe diario de los faltantes y

adicionales de la operación.

PERMANENTE

EXTERNOS:

¿Con quién?

Proveedores existentes y posibles

nuevos aliados comerciales.

Mantener una relación comercial estable y realizar el

continuo seguimiento a las negociaciones y compras

pendientes por ser recibidas en GG.

Recibir nuevas y posibles mejores propuestas

comerciales, con el propósito de siempre buscar la mejor

opción comercial, calidad y costo para la compañía

PERMANENTE

6. Representación Institucional

COMITÉ EN EL QUE

PARTICIPA PARTICIPANTES FRECUENCIA

ROL

DESEMPEÑADO

OBJETIVO DEL

COMITE

Comité de materias

primas

Jefaturas de

abastecimiento,

producción, M&P,

costos.

Semanal Representante del

área.

Evaluar las novedades en el

abastecimiento de materia

prima y las novedades de

las áreas implicadas en el

proceso.

Comité IFBL Jefaturas de

abastecimiento,

producción, M&P,

costos.


área.

Analizar la causa raíz de los

incumplimientos con los

clientes, generando planes

de acción inmediato.

69

7. Perfil del cargo (Requisitos mínimos)

Formación Académica. Profesional en carreras administrativas como economía, administración de

empresas e ingeniería industrial con experiencia liderando equipos de compras de

todo tipo. Preferiblemente con especialización en logística de abastecimientos.

Experiencia

Tiempo: Mínimo 5 años de

experiencia, en cargos similares.

Cargo a área: Jefe de Compras

Entrenamiento Tiempo: 45 días

Capacitaciones Internas que debe

recibir / Cargo del posible SME:

Inducción por parte de TH (4 días)

Inducción en elementos Gate Opex por líderes de cada elemento. (1 días).

Inducción del área de calidad (1 día)

Inducción con el área de recibo y almacén (1 días)

Inducción jefa de área (8 días)

Inducción de funciones del cargo por Gerencia general (15 días)

Acompañamiento (15 días)

Habilidades y Conocimientos

Específicos: Conocimientos

previos que debe poseer el

aspirante al cargo para el

adecuado desempeño. Recuerde

que estas habilidades son la clave

para que la persona pueda

desempeñar su rol y funciones

descritas en el punto 2.

Habilidades relacionales y de comunicación asertiva

Estandarización de procesos.

Planeación y programación de compras

Manejo de inventarios y rotación de productos.

Persona con capacidad resolutiva, rigurosa, acostumbrada a la toma de decisiones y al trabajo bajo presión.

Autoconfianza y capacidad de negociación.

Interpretación de cifras y otra información.

Gestión del tiempo y planificación.

Manejo y análisis de información para alcanzar metas y controlar indicadores.

Enfoque en el cumplimiento de metas de costo.

Excelente redacción para documentación de procesos y procedimientos.

Manejo sistema OFFICE nivel avanzado.

Conocimiento y capacidad de negociación.

Manejo asertivo de equipos de trabajo.

70

8. Perfil del Cargo (Competencias Clave):

DIMENSIÓN N COMPETENCIA NIVEL _4_

PENSAMIENTO

Búsqueda y análisis de información

Capacidad para buscar, obtener y analizar la

información antes de comunicarla.

COMPETENCIA NIVEL _4_

Solución de Problemas

Capacidad para identificar, anticipar y resolver

problemas.

COMPROMISO


Comprender a los demás

Muestra empatía hacia los demás. Trata a todos con

respeto y dignidad.


Liderazgo del equipo

Dirige y desarrolla a los miembros del equipo hacia

los objetivos organizacionales. Alerta y maneja

efectivamente los retos y conflictos.


Promoción de Personas

Presenta retos, oportunidades para promoción

profesional y capacitación recíproca.

LOGRO


Entrega de resultados de negocio bajo presión

Busca el logro de los objetivos del negocio y

continúa haciéndolo bajo presión.


Defensa de la mejora del rendimiento

Compromiso, promoción y muestra de propuestas

para el progreso de procesos y procedimientos

(mejora continua) en el lugar de trabajo, así como

gestión exitosa de cambios con un impacto positivo.


71

ELABORO REVISO APROBO

FIRMA:

NOMBRE: Andrés Camilo Sosa Hernández

FIRMA;

NOMBRE:

FIRMA:

NOMBRE:

FECHA: FECHA: FECHA:

Enfoque al cliente

Comprende las necesidades del cliente y cumple

expectativas internas y externas.

INSPIRACIÓN


Establecer relaciones e influir

Desarrolla y mantiene relaciones reales


Motivar e inspirar

Motiva e inspira a sus compañeros o al equipo a

lograr los resultados deseados


Comunicación eficiente

Comunicación oral y escrita clara

72

Anexo C. Job Descriptions Analista de compras I (Datos).

JOB DESCRIPTION

CARGOS DIRECTIVOS Y ADMINISTRATIVOS (DTH-F014)





correspondientes.

Misión del

Cargo

Garantizar el desarrollo de modelos y herramientas para el análisis de información, además de

investigación, estadísticas e interpretación de información. Revisión constante del mercado y

captura cualitativa de datos operacionales con el fin de garantizar lo requerido para la operación

de todas las áreas de Gate Gourmet, mediante el correcto desarrollo de sus funciones,

fundamentando la toma de decisiones en hechos basados en datos, siendo el administrador de la

información y las bases de datos.

Fu

nc

io

ne

s


Periodicidad

(Diaria,

semanal,

mensual)

14. Desarrollo de herramientas tecnológicas. DIARIA

15. Apoyo a la jefatura en el desarrollo de los nuevos proyectos con el fin de generar mayores eficiencias en el área.

SEMANAL

16. Generación de informe TCM (Informe general). MENSUAL


Versión: 6

Estado: Vigente

Unidad: BOGOTA

Nombre el Cargo: Analista de Compras I (datos)


pertenece: Área de Compras




remplazarlo en sus ausencias Analista de Compras IV y V

73

17. En reunión de comité de materias primas, remitir información a las áreas involucradas sobre los desvíos generados en solicitud de materia prima y novedades de desabastecimiento para que formulen los planes de acción (recetas, procesos, digitación, SACS, etc.).

SEMANAL

18. Desarrollar informe de GCRS (cantidad consumida vs cantidad facturada) en todos elementos que ingresan a la organización.

SEMANAL

19. Realizar seguimiento del suministro adecuado de los productos solicitados a los proveedores

DIARIO

20. Dar solución a inconvenientes en las entregas, calidad y cantidad de producto solicitado.

DIARIO

21. Validar las facturas remitidas por el área financiera que presentan diferencias de precio con respecto a la orden de compra.

SEMANAL

22. Realizar informe de compra de materias primas, insumos, utensilios y equipos con variación de costos y cantidades.

QUINCENAL

23. Validar de forma permanente en el mercado nacional productos nuevos e innovadores que puedan servir para cambios en el menú o que generen optimización en el costo o en los métodos de producción.

SEMANAL

24. Reporte diario de SIGRU DIARIO

25. Participación en Ruedas de Negocios a nivel local y nacional organizadas por entidades del Gobierno.

OCASIONAL

26. Elaboración informe mensual de ABC de proveedores, con el fin de evaluar el comportamiento de las compras mensuales identificando y organizando los proveedores por el valor total de las compras realizadas durante este periodo de tiempo e identificar las variaciones de precio y volumen de compra, como herramienta de negociación.

MENSUAL

27. Elaboración de informe mensual de Alpina: Informar al área de facturación el costo adicional al comprar los artículos precederos con una marca especifica solicitada por el cliente.

MENSUAL

28. Remitir al planeador de la demanda de LA RECETTA la proyección de consumo estimado por semana según el portafolio negociado, con el fin de garantizar abastecimiento de la materia prima.

QUINCENAL

29. Elaboración de programaciones semanales de compras de materia prima en matriz Excel: Asignación de la materia prima al proveedor respectivo para elaboración de las órdenes de compra por negociador de categoría asignada.

SEMANAL

30. Generar y analizar MATRIZ DE CRITICIDAD DE PRODUCTOS, donde se evidencia los productos críticos en abastecimiento y su tendencia en precios

MENSUAL

31. Elaboración de informes de KPI de sustitución de productos, brindando la información oportuna al controller sobre los productos que se adquieren a un costo diferente al pactado con los proveedores directos y en otros casos la sustitución de materia prima, previamente aprobada por las áreas involucradas en el proceso.

SEMANAL

32. Generar informe de las diferencias entre la compra, el BOM, adicionales y cancelaciones generadas por almacén.

DIARIO

33. Evaluar el CTO MP contra los subgrupos del DANE y las paginas oficiales de los diferentes gremios.

MENSUAL

74

34. Generar BOM de materia prima de las unidades 1714 y 1734 de acuerdo a las actualizaciones emitidas por el área de despachos y gerencia con el fin de ajustar la compra de acuerdo a la rotación de materia prima y a las variaciones de programación de vuelos.

DIARIO

35. Generar diariamente de acuerdo a las necesidades del área el análisis entre el BOM de materias primas, movimientos de almacén y consumo por áreas y entradas de mercancía con el fin de validar las desviaciones de inventario y de consumo.

DIARIO

36. Generar BOM desagregado por cliente y por vuelo con el fin de precisar los consumos diarios por cada material.

SEMANAL

37. Generar indicador de ENTREGAS EFECTIVAS (Fuente SACS) con el fin de evaluar el cumplimiento por parte del proveedor en referencia a los ítems y cantidades entregadas.

MENSUAL

38. Generar indicador de OPORTUNIDAD DE ENTREGA (Fuente GCRS) con el fin de evaluar el cumplimiento de hora y fecha de entrega por parte del proveedor.

MENSUAL

39. Garantizar que las materias primas, insumos, utensilio y equipos lleguen a tiempo para las actividades de la operación de la compañía.

OCASIONAL

40. Mantener comunicación constante con los proveedores por no conformidades, notas crédito, devoluciones, cambios, faltantes y facturación errónea de los artículos despachados.

OCASIONAL

41. Realizar negociaciones con los proveedores en cuanto a cantidades y precios de los productos a comprar.

OCASIONAL

42. Obtener los mejores precios garantizando que se mantenga la calidad de los productos a adquirir

OCASIONAL

43. Gestionar compras externas a través de los proveedores secundarios aprobados, de los productos que por disponibilidad del proveedor principal no han sido entregados a tiempo.

OCASIONAL

44. Solicitar a proveedores nuevos la documentación necesaria para su activación como proveedor de la compañía.

OCASIONAL

45. Realizar ordenes de servicios para diferentes áreas de la empresa OCASIONAL

46. Garantizar la prestación de los servicios diferentes a materias primas, insumos, utensilios y equipos necesarios para las actividades desarrolladas dentro de la compañía.

OCASIONAL

47. Dar cumplimiento al procedimiento de compra de activos fijos, Kapex y Non Kapex

OCASIONAL

48. Gestionar la compra de activos fijos, dotación, equipos y utensilios que son requeridos por la compañía

OCASIONAL

49. Garantizar que los equipos, utensilios y demás son los necesarios para la operación de la compañía, de acuerdo a los requerimientos y aprobaciones técnicas de las áreas solicitantes.

OCASIONAL

50. Gestionar la consecución de las materias primas utilizadas en las presentaciones de todas las aerolíneas que maneja GG, en el momento que lo requiera el Key Account y el Chef de Desarrollo

OCASIONAL

51. Generar órdenes de compra de acuerdo a lo solicitado por las diferentes áreas de la compañía en materias primas, insumos, utensilio y equipos según los lineamientos establecidos por la compañía.

OCASIONAL

75

52. Realizar cuadros comparativos de los productos cotizados. OCASIONAL

53. Tomar decisiones para la compra de los artículos de acuerdo a los precios ofrecidos previa consulta con la jefatura.

OCASIONAL

54. Garantizar el suministro y abastecimiento de las materias primas, insumos, utensilio y equipos requeridos para la operación.

OCASIONAL

55. Elegir el producto con menor costo al proveedor que cumpla con las características de calidad, servicio y oportunidad de entrega requeridas.

OCASIONAL







Teléfonos fijos Diario Bajo Directa

Teléfono celular corporativo Diario Medio Directa

DIMENSION ECONOMICA


Apoyo a

negociadores.

Solicitud de materia prima según boom $4.000.000.000 Diaria

Caja Menor Administrar el dinero para las compras menores y urgentes $1.000.000 Diaria (rotación entre

negociadores cada 6

meses)




Informe Alpina Mensual Alta Compartida






negociaciones





76




producto


Informe TCM Mensual Alta Compartida

Informe GCRS Semanal Alta Compartida

Reporte SIGRU Diario Alta Restringido

Planeación de la demanda para

La Recetta

Quincenal Alta Compartida

Informe KPI: Entregas efectivas Mensual Alta Compartida

Informe KPI: Oportunidad de

entrega


TOMA DE DECISIONES



Económica Si Solicitud de compra de materia

prima según boom, con base en

información que alimenta al

sistema SACS

Ocasional Alto

Manejo de datos e

informes.

Si Aplicación de las herramientas

tecnológicas en el proceso

administrativo.

Continua. Alto



Directamente NA


cargo NA


Indirectamente

NA No. De Personas a

cargo

NA



77



Personal requerido

Oficina Ergonómico Sentado Base para pantalla, apoya mouse,

descansa pies


cumplimiento en

elaboración de

informes y

permanente

capacitación.

Planta Físico En movimiento Bata, zapatos, cofia

5. Contactos

INTERNOS:



Diario, Semanal u

ocasional)

Directores, jefes de area Solicita, verifica y valida información Permanente

Líderes de área Valida y verifica novedades en las entregas por parte del

proveedor

Permanente

Supervisores de área Valida y verifica novedades en las entregas por parte del

proveedor, novedades en el inventario teórico o físico.

Permanente

Coordinadores de Áreas de

abastecimiento, producción,

costos, control de despachos y

Logística.

Valida y verifica la información cargada en SACS referente

a despachos, recetas, gramajes.

Permanente

¿Con quién?

Proveedores existentes y

posibles nuevos aliados

comerciales.




Recibir nuevas y posibles mejores propuestas comerciales,

con el propósito de siempre buscar la mejor opción

comercial, calidad y costo para la compañía

OCASIONAL

78


COMITÉ EN EL QUE


ROL

DESEMPEÑADO

OBJETIVO DEL

COMITÉ

Comité de materias

primas

Jefaturas de

abastecimiento,

producción, M&P,

costos.


área.

Evaluar las novedades en el

abastecimiento de materia

prima y las novedades de

las áreas implicadas en el

proceso.

Comité IFBL Jefaturas de

abastecimiento,

producción, M&P,

costos.


área.

Analizar la causa raíz de los

incumplimientos con los

clientes, generando planes

de acción inmediato.


Formación Académica. Profesional en Ingeniería Industrial, Estadística o Economía

Experiencia



Cargo a área: Analista de Compras I








Inducción de administrador de información y bases de datos. (8 días)

Inducción de funciones del cargo por Superintendent Purchasing (15 días)


79













Manejo de inventarios y rotación de productos

Persona con capacidad resolutiva, rigurosa, acostumbrada a la toma de decisiones y al trabajo bajo presión



Excelente redacción para documentación y generación de informes estadísticos.

Manejo sistema OFFICE nivel avanzado y VISUAL BASIC


Análisis de mercado y entorno competitivo.

Métrica y simulación.

Aplicación de estadística aplicada al mercado.

Clasificación ROL de los sistemas de información.

80


DIMENSIÓN COMPETENCIA NIVEL

PENSAMIENTO




COMPETENCIA NIVEL



problemas.

COMPROMISO

COMPETENCIA NIVEL



respeto y dignidad.

COMPETENCIA NIVEL





COMPETENCIA NIVEL




LOGRO

COMPETENCIA NIVEL




COMPETENCIA NIVEL






COMPETENCIA NIVEL

81


FIRMA:


FIRMA;

NOMBRE:

FIRMA:

NOMBRE:


Enfoque al cliente



INSPIRACIÓN

COMPETENCIA NIVEL



COMPETENCIA NIVEL

Motivar e inspirar



COMPETENCIA NIVEL



82

Anexo D. Job Descriptions Analista de compras II (abarrotes).





funciones correspondientes. Si es otro cargo detalle en el cuadro inferior las funciones correspondientes.

Misión del

Cargo

Velar por el suministro y abastecimiento oportuno de productos secos, granos y pastas,

importados, dulcería, galletería, licores (excepto cerveza), panadería externa, enlatados,

conservas, snacks, productos y utensilios de aseo, plástico, empaques y recipientes para

residuos de acuerdo a la planeación, manejo y control de la programación de los mismos y

activos, con el fin de poner a disposición, lo requerido para la operación de todas las áreas de

Gate Gourmet, mediante una selección adecuada de proveedores que ofrezcan los mejores

precios, calidad de producto, excelente servicio y oportunidad de entrega.

F

un

ci

on

es


Periodicidad

(Diaria,

semanal,

mensual)

56. Cotizar con tres o más proveedores las materias primas, insumos, utensilios y equipos solicitados por las diferentes áreas de la empresa.

DIARIO


DIARIO

58. Realizar cuadros comparativos de los productos cotizados. SEMANAL


Versión: 6

Estado: Vigente

Unidad: BOGOTA

Nombre el Cargo: Analista de Compras II (Abarrotes)


pertenece: Departamento de Compras





Analista de Compras I y V

83


DIARIO


DIARIO


DIARIO


DIARIO


DIARIO

64. En reunión de comité de materias primas, remitir información a las áreas involucradas sobre los desvíos generados en solicitud de materia prima y novedades desabastecimiento para que formulen los planes de acción (recetas, procesos, digitación, SACS, etc.).

SEMANAL


DIARIO


DIARIO


DIARIO


MENSUAL


SEMANAL


SEMANAL


DIARIO


DIARIO


SEMANAL


SEMANAL


MENSUAL

76. Revisión de informe mensual de ABC de proveedores, con el fin de evaluar el comportamiento de estos, identificando y organizándolos por el valor total de las compras realizadas durante este periodo de tiempo e identificar las variaciones de precio y volumen de compra, como herramienta de negociación.

MENSUAL

84

77. Generar y analizar MATRIZ DE CRITICIDAD DE PRODUCTOS, donde se evidencia los productos críticos en abastecimiento y su tendencia en precios

MENSUAL








Teléfono corporativo Diario Medio Directa

DIMENSION ECONOMICA


Materias primas no

perecederas.

Solicitud de materia prima según boom $1.300.000.000 Diaria

Caja Menor Administrar el dinero para las compras menores y urgentes $1.000.000 Diaria (rotación entre

negociadores cada 6

meses)





Indicadores de gestión Mensual Alta Compartida

Solicitud de materias primas Diario Alta Compartida



negociaciones





BOM materia prima Diario Alta Compartida

TOMA DE DECISIONES

85







sistema SACS

Programada Alto

Productos Si Selección de producto y

proveedor a partir las

cotizaciones presentadas y

cuadros comparativos aprobados

por la jefatura.

Programada Alto

Eliminación de

proveedores

Si No hacer compras a aquellos

proveedores que no garantizan

condiciones competitivas, de

calidad y servicio

Espontanea Medio



Directamente NA


cargo NA


Indirectamente


cargo

NA




Personal requerido

Oficina Ergonómico, Sentado Apoya mouse (mouse pad),

descansa pies


cumplimiento de

indicadores por

debajo del IPC,

cumplimiento en

elaboración de

documentación y

permanente

capacitación.


86

5. Contactos

INTERNOS:



Diario, Semanal u

ocasional)

Key account Solicitud y validación de cambios para las aerolíneas. Permanente

Directores, jefes y supervisores Solicita, verifica y valida información Permanente

Personal de piso Solicita, verifica y valida información Permanente


proveedor

Permanente




Permanente

EXTERNOS:

¿Con quién?

Proveedores existentes y nuevos

aliados comerciales.






opción comercial, calidad y costo para la compañía.

PERMANENTE

Clientes Mantener una relación estable independientemente del

tipo de cliente, es decir interno o externo para cumplir

con sus requerimientos.

PERMANENTE


COMITÉ EN EL QUE


ROL

DESEMPEÑADO

OBJETIVO DEL

COMITE

N/A N/A N/A N/A N/A

87


Formación Académica. Profesional en carreras administrativas, con experiencia en negociación,

evaluación y selección de proveedores en empresas de alimentos y/o plantas de

producción.

Experiencia



Cargo a área: Analista de Compras II

(Abarrotes)







Inducción con el área de recibo y almacén (1 día)

Inducción negociadores de cada categoría (8 días)

Inducción de funciones del cargo por el director de compras (15 días)












Comprensión de estandarización de procesos.






Excelente redacción para documentación.

Manejo sistema OFFICE nivel intermedio.


88



PENSAMIENTO


Capacidad para buscar, obtener y analizar la información antes de

comunicarla.

COMPETENCIA NIVEL


Capacidad para identificar, anticipar y resolver problemas.

COMPROMISO

COMPETENCIA NIVEL


Muestra empatía hacia los demás. Trata a todos con respeto y

dignidad.

COMPETENCIA NIVEL


Dirige y desarrolla a los miembros del equipo hacia los objetivos

organizacionales. Alerta y maneja efectivamente los retos y

conflictos.

COMPETENCIA NIVEL


Presenta retos, oportunidades para promoción profesional y

capacitación recíproca.

LOGRO

COMPETENCIA NIVEL


Busca el logro de los objetivos del negocio y continúa haciéndolo

bajo presión.

COMPETENCIA NIVEL


Compromiso, promoción y muestra de propuestas para el progreso

de procesos y procedimientos (mejora continua) en el lugar de

trabajo, así como gestión exitosa de cambios con un impacto

positivo.

COMPETENCIA NIVEL

Enfoque al cliente

89


FIRMA:


FIRMA;

NOMBRE:

FIRMA:

NOMBRE:


Comprende las necesidades del cliente y cumple expectativas

internas y externas.

INSPIRACIÓN

COMPETENCIA NIVEL



COMPETENCIA NIVEL

Motivar e inspirar

Motiva e inspira a sus compañeros o al equipo a lograr los

resultados deseados

COMPETENCIA NIVEL



90

Anexo E. Job Descriptions Analista de compras III (Proteína).

JOB DESCRIPTION






correspondientes.

Misión del Cargo

Velar por el suministro y abastecimiento oportuno de aves, pescado, carnes rojas (carnes

frías en general), huevo líquido, manzana en casquitos, creps, además de carimañolas,

galletas congeladas, helados, donas, papa en cascos, incluyendo verduras congeladas de

acuerdo a la planeación, manejo y control de la programación de la misma y de los

utensilios, activos y equipos, con el fin de garantizar lo requerido para la operación de todas

las áreas de Gate Gourmet, mediante una selección adecuada de proveedores que

ofrezcan los mejores precios, calidad de producto, excelente servicio y oportunidad de

entrega.

Fu

nc

io

ne

s


Periodicidad

(Diaria,

semanal,

mensual)

78. Cotizar con tres o más proveedores las materias primas, solicitadas por las diferentes áreas de la empresa.

DIARIO


Versión: 6

Estado: Vigente

Unidad: BOGOTA

Nombre el Cargo: Analista de Compras III (proteína)







Analista de Compras I y IV

91


DIARIO

80. Realizar cuadros comparativos de los productos cotizados. SEMANAL

81. Tomar decisiones para la compra de los artículos de acuerdo con los precios ofrecidos previa consulta con la jefatura.

DIARIO


DIARIO


DIARIO


DIARIO

85. Generar órdenes de compra de acuerdo a lo solicitado por las diferentes áreas de la compañía en materias primas, según los lineamientos establecidos por la compañía.

DIARIO

86. En reunión de comité de materias primas, remitir información a las áreas involucradas sobre los desvíos generados en solicitud de materia prima y novedades desabastecimiento para que formulen los planes de acción (recetas, procesos, digitación, SACS, etc.).

SEMANAL

87. Garantizar el suministro y abastecimiento de las materias primas, requeridos para la operación.

DIARIO


DIARIO


DIARIO


MENSUAL


SEMANAL


SEMANAL


DIARIO


DIARIO


SEMANAL

96. Validar de forma permanente en el mercado nacional productos nuevos e innovadores que puedan servir para cambios en el menú o que generen optimización en el costo o en los métodos

SEMANAL

92

de producción.


MENSUAL







Teléfono fijo

Diario Bajo Directa

Teléfono celular Corporativo Diario Medio Directa

DIMENSION ECONOMICA


Materias primas

perecederas y no

perecederas.

Solicitud de materia prima según boom $1.500.000.000 Semanal

Caja Menor Administrar el dinero para las compras menores y urgentes 1.000.000 Rotación cada 6 meses

(por negociador)









negociaciones






TOMA DE DECISIONES

93






sistema SACS

Programada Alto

Eliminación de

proveedores

Si Selección de producto y




por la jefatura.

Espontanea Medio

Productos Si Selección de producto y




por la jefatura.

Programada Alto



Directamente NA


cargo NA


Indirectamente


cargo

NA




Personal requerido

Oficina Ergonómico, Sentado Apoya mouse, descansa pies


cumplimiento de

indicadores IPC,

cumplimiento en

elaboración de

documentación y

permanente

capacitación.


94

5. Contactos

INTERNOS:



Diario, Semanal u

ocasional)




proveedor

Permanente




Permanente

EXTERNOS:









PERMANENTE


COMITÉ EN EL QUE


ROL

DESEMPEÑADO

OBJETIVO DEL

COMITE

N/A N/A N/A N/A N/A

95




producción.

Experiencia



Cargo a área: Analista de Compras

III








Inducción negociadores de Proteína – refrigerados y congelados. (8 días)






















96



PENSAMIENTO




COMPETENCIA NIVEL



problemas.

COMPROMISO

COMPETENCIA NIVEL



respeto y dignidad.

COMPETENCIA NIVEL





COMPETENCIA NIVEL




LOGRO

COMPETENCIA NIVEL




COMPETENCIA NIVEL






COMPETENCIA NIVEL

97


FIRMA:


FIRMA;

NOMBRE:

FIRMA:

NOMBRE:


Enfoque al cliente



INSPIRACIÓN

COMPETENCIA NIVEL _



COMPETENCIA NIVEL _

Motivar e inspirar



COMPETENCIA NIVEL _



98

Anexo F. Job Descriptions Analista de compras IV (Fruver).

JOB DESCRIPTION






correspondientes.

Misión del Cargo

Velar por el suministro y abastecimiento oportuno de aguas, gaseosas, jugos, cervezas,

además de Leche, quesos, yogures, y demás derivados Lacteos. También deberá

encargarse de adquirir servicio de seminarios, capacitaciones, seminarios, asesorías,

planes de reconocimientos y finalmente de arreglos florales, menajes, y alquileres en

general de acuerdo a la planeación, manejo y control de la programación de la mismos, con

el fin de garantizar lo requerido para la operación de todas las áreas de Gate Gourmet,

mediante una selección adecuada de proveedores que ofrezcan los mejores precios,

calidad de producto, excelente servicio y oportunidad de entrega.

Fu

nc

io

ne

s


Periodicidad

(Diaria,

semanal,

mensual)


DIARIO


Versión: 6

Estado: Vigente

Unidad: BOGOTA

Nombre el Cargo: Analista de Compras IV (Fruver)







Analista de Compras I y II

99


DIARIO

100. Realizar cuadros comparativos de los productos cotizados.

SEMANAL


DIARIO


DIARIO


DIARIO


DIARIO


DIARIO


DIARIO


DIARIO


DIARIO


DIARIO


SEMANAL


SEMANAL


DIARIO

113. Realizar ordenes de servicios para diferentes áreas de la empresa

DIARIO


DIARIO


DIARIO


SEMANAL

100


SEMANAL


MENSUAL








Teléfono corporativo Diario medio Directa

DIMENSION ECONOMICA


Materias primas

perecederas.

Solicitud de materia prima según boom $1.300.000.000 Semanal

Caja Menor Administrar el dinero para las compras menores y urgentes $1.000.000 Diaria (rotación por

negociador cada 6

meses)









negociaciones






101


TOMA DE DECISIONES






sistema SACS

Programada Alto

Producto SI Selección de producto y




por la jefatura.

Programada Alto

Eliminación de

proveedores




calidad y servicio

Espontanea Medio



Directamente NA


cargo NA


Indirectamente

NA. No. De Personas a

cargo

NA




Personal requerido

Oficina Ergonómico, Sentado Apoya mouse, descansa pies


cumplimiento de

indicadores IPC,

cumplimiento en

elaboración de

documentación y

permanente

capacitación.

Planta Físico En movimiento Bata, cofia

5. Contactos

102

INTERNOS:



Diario, Semanal u

ocasional)




proveedor

Permanente




Permanente

EXTERNOS:









PERMANENTE

Clientes Cumplir con los requerimientos de los clientes ya sean

internos o externos.

PERMANENTE


COMITÉ EN EL QUE


ROL

DESEMPEÑADO

OBJETIVO DEL

COMITE

N/A N/A N/A N/A N/A

103




producción.

Experiencia




IV (Fruver)








Inducción negociadora de Fruver (8 días)



















Excelente redacción para documentación e informes.



104



PENSAMIENTO




COMPETENCIA NIVEL



problemas.

COMPROMISO

COMPETENCIA NIVEL



respeto y dignidad.

COMPETENCIA NIVEL





COMPETENCIA NIVEL




LOGRO

COMPETENCIA NIVEL




COMPETENCIA NIVEL






COMPETENCIA NIVEL

105


FIRMA:


FIRMA;

NOMBRE:

FIRMA:

NOMBRE:


Enfoque al cliente



INSPIRACIÓN

COMPETENCIA NIVEL



COMPETENCIA NIVEL

Motivar e inspirar



COMPETENCIA NIVEL



106

Anexo G. Job Descriptions Analista de compras V (No productivo).

JOB DESCRIPTION






correspondientes.

Misión del Cargo

Velar por el suministro y abastecimiento oportuno de eléctricos, Ferreteria, cerrajería,

Papeleria, además de atender las solicitudes de cubiertos, moldes, hornos, equipos y

cocina, maquinaria, mantenimientos vehicular, y demás requerimientos de la organización,

de acuerdo a la planeación, manejo y control de la programación de los mismo, con el fin

de garantizar lo requerido para la operación de todas las áreas de Gate Gourmet, mediante

una selección adecuada de proveedores que ofrezcan los mejores precios, calidad de

producto, excelente servicio y oportunidad de entrega.

Fu

nc

ion

es


Periodicidad

(Diaria,

semanal,

mensual)


DIARIO

120. Elegir el producto con menor costo al proveedor que cumpla con las características de calidad, servicio y oportunidad

DIARIO


Versión: 6

Estado: Vigente

Unidad: BOGOTA

Nombre el Cargo: Analista de Compras V (no productivo)







Analista de Compras I y III

107

de entrega requeridas.

121. Realizar cuadros comparativos de los productos cotizados.

SEMANAL

122. Tomar decisiones para la compra de los artículos de acuerdo con los precios ofrecidos previa consulta con la jefatura.

DIARIO


DIARIO


DIARIO


DIARIO

126. Generar órdenes de compra de acuerdo a lo solicitado por las diferentes áreas de la compañía en mantenimiento locativo, Papeleria, mantenimiento vehicular, HCE, utensilio y equipos según los lineamientos establecidos por la compañía.

DIARIO

127. Garantizar el suministro y abastecimiento de mantenimiento locativo, Papeleria, mantenimiento vehicular, HCE, utensilio y equipos requeridos para la operación.

DIARIO


DIARIO


DIARIO


SEMANAL


SEMANAL


DIARIO

133. Archivar y mantener actualizada la documentación de los proveedores de acuerdo con la estandarización definida por la compañía

SEMANAL

134. Realizar ordenes de servicios para diferentes áreas de la empresa

DIARIO


DIARIO

136. Dar cumplimiento al procedimiento de compra de activos fijos, Kapex y Non Kapex

DIARIO


DIARIO

138. Garantizar que los equipos, utensilios y demás son los necesarios para la operación de la compañía, de acuerdo con los requerimientos y aprobaciones técnicas de las áreas solicitantes.

DIARIO

108


SEMANAL


SEMANAL








Teléfono corporativo Diario Media Directa

DIMENSION ECONOMICA


Mantenimiento

locativo, Papeleria,

mantenimiento

vehicular, equipo y

HCE.

Solicitud de equipo según boom o especificación del

requerimiento.

$1.500.000.000 Semanal

Caja Menor Administrar el dinero para las compras menores y urgentes $1.000.000 Diaria (rotación por

negociador cada 6

meses)






Solicitud de equipo e insumos Semanal Alta Compartida



negociaciones



equipamiento e insumos en

SACS


109

BOM Equipos y suministros Semanal Alta Compartida

TOMA DE DECISIONES



Económica Si Solicitud de compra de equipos e

insumos según requerimientos

de la organización, con base en


sistema SACS.

Programada, espontanea. Alto

Equipamiento Si Selección de producto y




por la jefatura y aprobación

técnica por parte del área que

solicita. (usuario)

Programada, espontanea. Alto

Eliminación de

proveedores




calidad y servicio

Espontanea Medio



Directamente NA


cargo NA


Indirectamente


cargo

NA




Personal requerido

Oficina Ergonómico, Sentado Apoya mouse, descansa pies.

110


cumplimiento de

KPI´s y permanente

capacitación.


5. Contactos

INTERNOS:



Diario, Semanal u

ocasional)



Lider de abastecimiento Valida y verifica novedades en las entregas por parte del

proveedor

Permanente




Permanente

EXTERNOS:


nuevos aliados.







PERMANENTE


COMITÉ EN EL QUE


ROL

DESEMPEÑADO

OBJETIVO DEL

COMITE

N/A N/A N/A N/A N/A

111




producción.

Experiencia




V (no productivo)








Inducción negociadores material no productivo. (8 días)



















Excelente redacción de informes requeridos.



112



PENSAMIENTO




COMPETENCIA NIVEL



problemas.

COMPROMISO

COMPETENCIA NIVEL



respeto y dignidad.

COMPETENCIA NIVEL





COMPETENCIA NIVEL




LOGRO

COMPETENCIA NIVEL




COMPETENCIA NIVEL






COMPETENCIA NIVEL

113


FIRMA:


FIRMA;

NOMBRE:

FIRMA:

NOMBRE:


Enfoque al cliente



INSPIRACIÓN

COMPETENCIA NIVEL



COMPETENCIA NIVEL

Motivar e inspirar



COMPETENCIA NIVEL



114

Anexo H. Job Descriptions Practicante de Compras.

JOB DESCRIPTION






correspondientes.

Misión del Cargo

Desarrollar el proyecto propuesto para el área de compras, este debe generar cambios

positivos en el área, identificar problemáticas existentes, además de promover la mejora

continua, para garantizar el correcto funcionamiento del área y lograr atender los

requerimientos de Gate Gourmet y generar valor agregado a partir del conocimiento

previamente adquirido.

Fu

nc

io

ne

s


Periodicidad

(Diaria,

semanal,

mensual)

141. Estructurar el proceso organizacional en el cual se verá inmerso durante la práctica.

MENSUAL

142. Diseñar procesos estratégicos para el logro de los objetivos organizacionales.

MENSUAL

143. Desarrollar diagnósticos estratégicos u organizacionales de acuerdo a las necesidades del área.

SEMANAL


Versión: 6

Estado: Vigente

Unidad: BOGOTA

Nombre el Cargo: PRACTICANTE DEL ÁREA DE COMPRAS






remplazarlo en sus ausencias NA

115

144. Proponer reformas a métodos, sistemas o procedimientos, del área en la que se desarrollara la práctica.

DIARIO

145. Presentar posibles mejoras del factor base del proyecto para un correcto desempeño del área y buenas prácticas administrativas.

DIARIO

146. Utilizar herramientas de información y comunicación (Tics) para el mejoramiento del elemento focal del proyecto.

DIARIO

147. Verificar a partir de herramientas de mejoramiento continuo tal como la matriz DOFA el estado actual del área de trabajo y establecer las ventajas/debilidades que estas puedan representar.

DIARIO

148. Apoyar el proceso administrativo del área si esta lo requiere.

DIARIO

149. Apoyar a un área diferente a la del proyecto cuando esta lo requiera.

SEMANAL

150. Archivar y mantener actualizada la documentación de los proveedores de acuerdo a la estandarización definida por la compañía

SEMANAL

151. Generar alertas y avisos respecto a situaciones que requieran acciones oportunas.

OCASIONAL

152. Participar en las actividades de equipo y apoyar al área. PERMANENTE

153. Planificación, organización, ejecución y control de procesos que permitan motivar e integrar a los colaboradores.

PERMANENTE








DIMENSION ECONOMICA


N/A N/A N/A N/A


116













producto


TOMA DE DECISIONES



Proyecto de la practica Si Planeación, estructuración y

puesta en marcha del proyecto.

Programada Medio



Directamente NA


cargo NA


Indirectamente

NA


cargo

NA




Personal requerido

Oficina Ergonómico, Sentado Base para pantalla, apoya mouse,

descansa pies

117


Oficina Psico laboral Cumplimiento de

Entregables en las

fechas estipuladas,

cumplimiento en

elaboración de

documentación y

permanente

capacitación.

Planta Físico En movimiento Bata, cofia

5. Contactos

INTERNOS:



Diario, Semanal u

ocasional)




COMITÉ EN EL QUE


ROL

DESEMPEÑADO

OBJETIVO DEL

COMITE

N/A N/A N/A N/A N/A

118


Formación Académica. Estudiante de últimos semestres de carreras profesionales administrativas.

Experiencia Tiempo: N/A.

Cargo a área: Practicante Compras







Inducción Practicante. (8 días)














Manejo y análisis de información.


Manejo sistema OFFICE nivel avanzado.

119



PENSAMIENTO




COMPETENCIA NIVEL



problemas.

COMPROMISO

COMPETENCIA NIVEL



respeto y dignidad.

COMPETENCIA NIVEL





COMPETENCIA NIVEL




LOGRO

COMPETENCIA NIVEL




COMPETENCIA NIVEL






COMPETENCIA NIVEL

120


FIRMA:


FIRMA;

NOMBRE:

FIRMA:

NOMBRE:


Enfoque al cliente



INSPIRACIÓN

COMPETENCIA NIVEL



COMPETENCIA NIVEL

Motivar e inspirar



COMPETENCIA NIVEL



121

Anexo I. Instructivo para diligenciamiento de manuales de funciones (Job Descriptions) de la empresa Gate Gourmet Colombia S.A.S. Información General:

Nombre del cargo: Definido en el contrato

Área a la que pertenece: Dirección y/o Jefatura

Cargo Del Jefe inmediato: Nombre del cargo del superior a quien le reporta

No. Total de ocupantes del cargo: Cuantas personas comparten la misma posición. Descripción del Cargo:

Objetivo del cargo: resumen de carácter global que indica la razón por la cual existe el cargo, debe incluir: a.- ¿Qué hace? iniciando el enunciado con un verbo en infinitivo, eje: coordinar - controlar - planificar. b.- ¿Para qué lo hace? Cuál es el fin del cargo, agregándole al que hace un verbo en gerundio, eje: creando - administrando.

Funciones: Escribir las actividades detalladas del cargo

Periodicidad: Tiempo en el que se realiza cada una de las funciones Responsabilidades: MATERIALES Y/O EQUIPOS

Tipo: Nombre del equipo o material que utiliza o manipula.

Frecuencia: Número de veces en que utiliza el material o equipo, puede ser: Diario, semanal, mensual, periódico, eventual, etc.

Complejidad del manejo (de la maquinaria o equipos): De fácil uso, medianamente complejo, altamente complejo o especializado.

Tipo de responsabilidad: Directa (depende de el mismo) indirecta (depende de una de las personas que supervisa) o compartida (con un igual, subordinado o superior) DIMENSION ECONOMICA:

Clase: Dinero en efectivo, títulos valor, firma de cheques, transacciones bancarias, custodia de materiales, autorización de gastos o compras (control de presupuesto asignado), etc.

Descripción de la responsabilidad económica: toma decisiones directas, acata decisiones tomadas por otros, autoriza autónomamente gastos, etc.

Monto mensual: cuantificar las variables económicas relacionadas con el cargo y sobre las que incide directa o indirectamente. Valor aproximado mensual.

Frecuencia: Número de veces en que realiza actividades de manejo de dinero, puede ser: Diario, semanal, mensual, periódico, eventual, permanente, etc. En caso de no tener ninguna dimensión económica se escribe ninguna. INFORMACION CONFIDENCIAL:

122

Tipo de información: describir clase de información

Frecuencia: Número de veces en que debe manejar información: diario, semanal, mensual, periódico, eventual, permanente…

Grado de confidencialidad: alto, medio, bajo

Tipo de responsabilidad: directo, indirecta, compartida. TOMA DE DECISIONES:

Área de la decisión: aspectos que involucra la toma de decisión, económica, de personal, de materiales o equipos, etc.

Consultada: Si la decisión debe ser consultada con el superior inmediato o se realiza de manera autónoma.

Naturaleza de la toma de decisión, puede ser: - Estructurada o Programada: Son repetitivas, rutinarias, basadas en resultado de experiencias anteriores. Utiliza los procesos, procedimientos, indicadores y normatividades vigentes. - No estructurada: Se debe plantear una solución a problemas no muy frecuentes, requieren un análisis especial, pueden ser: a) Estratégica: Basada en planes estratégicos y lineamientos de la compañía, planificación que afecta a toda la empresa, efectos a largo plazo. b) Táctica: Decisiones que impactan un área o proceso en un corto o mediano plazo. c) Operativa: Acata instrucciones específicas, órdenes o guías de acción.

Impacto de la decisión tomada: - Alto (resultados de la organización, metas corporativas, gran número de personal) - Medio (un área o cargos específicos) - Baja (no se refleja considerablemente el impacto) SUPERVISION: Especificar cargo y número de quienes le reportan directa o indirectamente. En caso de no ejercer supervisión, se escribe simplemente ninguna. Condiciones de Trabajo:

Sitio de ubicación: Oficina, área de producción, área de lavado, exteriores, aeropuerto, etc.…

Riesgos: Ergonómico (por posiciones prolongadas sentado, de pie,), Psico laboral (trabajo bajo presión, constante supervisión, cumplimiento de indicadores, contacto con público, clientes, etc.), Auditivo (exposición continua a ruidos permanentes o frecuencias sonoras muy altas), Físico (iluminación, temperatura, humedad), Químico (polvo, gases, humos, sustancias químicas, combustibles, etc.) Mecánicos (herramientas, máquinas) eléctricos, locativos (superficies, techos, paredes).

123

Esfuerzo: cantidad o tipo de esfuerzo físico requerido para desempeñar la labor. Por ejemplo: todo el tiempo sentado o de pies, en constante movimiento, trabajo a la intemperie, trabajo bajo presión, bajo constante supervisión, etc...

Elementos de protección personal: Describir los elementos de protección que requiere la persona que desempeña ese cargo para evitar accidentes laborales o enfermedades profesionales. Contactos:

Internos: Personal que labora directa o indirectamente para Gate Gourmet.

Externos: Clientes o proveedores.

Con quien: Nombre del cargo con el que tiene contacto

Para que: Motivo que genera el contacto (inicia en infinitivo)

Frecuencia: Permanente, diario, ocasional, semanal, etc. NOTA: Si no mantiene relaciones externas se escribe: ninguna. Representación Institucional: Escriba los comités en los que participa en razón a su cargo (internos o externos) Perfil del Cargo: REQUISITOS MINIMOS

Formación académica: Mínimo requerido para desempeñar adecuadamente el cargo: Bachiller, Técnico, Profesional, Postgrado y especificar en qué área.

Experiencia: Cargo(s) que debería haber desempeñado una persona para desarrollar las competencias requeridas en la posición actual (especificar si es externo o externo) y tiempo en esa posición (meses, años…)

Entrenamiento: Capacitaciones internas se considera debe recibir esta posición y tiempo aproximado de duración.

Habilidades y Conocimientos Específicos: Importantes para desempeñar adecuadamente la posición. COMPETENCIAS CLAVES

Por favor califique frente a cada competencia de 1 a 5 (1 mínimo – 5 máximo) el nivel que se requiere para el cargo. Es necesario tener en cuenta la tipificación de niveles diseñada por casa matriz la cual se encuentra en la parte inferior de este documento. Se aclara que, si no se cumple con la totalidad del criterio, se debe puntuar en el nivel anterior. Fuente. Área de Desarrollo y comunicaciones, Área de Talento Humano de Gate Gourmet colombia S.A.S septiembre 2018.

124

Anexo j. Cronograma de trabajo del proyecto.

propuesta de manual de funciones para el Área de compras ...€¦ · propuesta de manual de...

Documents