propuesta de innovaciÓn abierta
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PROPUESTA DE INNOVACIÓN ABIERTA
PARA LA EMPRESA COLOMBIANA FLUID SIGNAL GROUP
FAUSTO LEON USME QUINTERO
Proyecto presentado para optar al título de
Especialista en Gestión de Información y Bases de Datos
Asesor
Fernando Eliécer Gómez Cuartas
Especialista en Gestión de la Información y Bases de Datos
UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA SECCIONAL MEDELLÍN
FACULTAD DE INGENIERÍAS
ESPECIALIZACIÓN EN GESTIÓN DE INFORMACIÓN Y BASES DE DATOS
MEDELLIN
20140109
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CONTENIDO
Pág.
INTRODUCCIÓN
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 4
1.1 JUSTIFICACIÓN 5
1.2. METODOLOGÍA SELECCIONADA 6
1.3 OBJETIVO GENERAL 6
1.3 OBJETIVOS ESPECÌFICOS 6
1.4 ALCANCE 7
2. ORGANIZACIÓN DE BASE TECNOLOGICA FLUID SIGNAL GROUP 7
2.1 DIAGNÒSTICO BASE TECNOLOGICA FLUID SIGNAL GROUP 8
2.2 DIAGNOSTICO RECURSO HUMANO: FLUID SIGNAL GROUP. 10
2.3 MISIÓN 11
2.3 VISIÓN 11
2.4 POLÍTICAS DE GESTIÓN 11
3. MARCO REFERENCIAL Y CONCEPTUAL 12
3.1 ORGANIZACIONES DE BASE TECNNOLÓGICA. 12
3.2. INNOVACIÓN CERRADA. 13
3.3 INNOVACION ABIERTA. 14
3.4 INNOVACION MODELO A-F. 16
3.5 ARTEFACTOS APLICADOS (Encuestas, cuestionarios, entrevistas). 25
3.6 RESULTADOS. 33
4. PROPUESTA DE INNOVACIÓN ABIERTA. 33
5. CONCLUSIONES 50
6. BIBLIOGRAFÍA 53
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INTRODUCCIÓN
En nuestra región tanto las empresas de base tecnológica como de otros tipos han sido un
gran soporte para la generación de conocimiento en este sector, a partir de ahí se
construye un conocimiento que les permite fortalecerse tecnológicamente teniendo la
posibilidad de crecer y en algunos casos hasta ir más allá de las fronteras de nuestro país.
Al observar la historia sobre el desarrollo de la tecnología en las Empresas de Base
Tecnológica (EBT), la influencia de la innovación en ellas y motivado por la experiencia en
empresas de base tecnológica como Unisys, en empresas que dependen de su tecnología,
de su gestión de la Información como Bancolombia, como el Grupo Éxito despertó todo
nuestro interés para investigar, para presentar una propuesta de innovación para
empresas tecnológicas o Empresas de Base Tecnológica.
Después de investigar, se selecciona la metodología A-F de innovación, la cuales planteada
como el resultado del análisis de un buen número de empresas que son innovadoras
como son: Apple, Google, Netflix, 3M, General Electric, BMW, Frito Lay, IBM, Toyota,
Microsoft, Ericson, Nokia, Tesco, RoyalDutch/Shell, Walmart, Exxon, Proter & Gamble,
Tesco, Southwest Airlines, Starbucks y Corning fueron las principales.
La propuesta que presento está dirigida para la empresa Colombiana de base tecnológica
llamada Fluid Signal Group, en ella encontramos su interés y disposición.
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1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
La innovación puede afectar positiva o negativamente la sostenibilidad y el crecimiento de
las empresas en esta era del conocimiento, era del conocimiento que hace cada vez más
exigente la innovación, innovación tan presente e innata en las empresas de base
tecnológica.
La sustentabilidad de las organizaciones de este siglo estará basada fundamentalmente en
sus conocimientos, en como usa lo que sabe y en su capacidad de aprender cosas nuevas
(Drucker, 1988).
El crecimiento de las compañías colombianas en los últimos años ha sido considerable,
gracias al acierto de sus dirigentes que han sabido inteligentemente apalancar los
procesos tecnológicos a partir de buscar cada vez más, formas que permitan generar
nuevos negocios y a la postre más ingresos para la compañía.
En ese punto muchas de ellas no tienen un modelo de innovación que les permita tomar
ventaja de sus capacidades, compartirlas al exterior y generar conocimiento al interior. A
partir de allí se tomará una muestra para conocer el tipo de estrategias de innovación que
tienen implementadas. Por naturaleza estas empresas deben tener incorporadas prácticas
para la gestión adecuada de la innovación.
En este contexto, la empresa de base tecnológica Fluid Signal Group tiene la necesidad de
encontrar elementos comunes en relación a sus prácticas de innovación abierta y que
estas puedan ser un insumo importante para sus estrategias de innovación.
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1.1. JUSTIFICACIÓN
Las empresas Colombianas necesitan ser más competitivas y fuertes, por un lado por estar
al ritmo que imponen las nuevas tecnologías y por el otro la globalización de la economía
nos ha forzado a concretar diferentes acuerdos comerciales (TLC) con otros países, para
lograr esto un eslabón importante es la obligación de tener cada vez un nivel más alto de
competitividad y por ende tener prácticas de innovación mucho más agresivas las cuales
permitan a las organizaciones responder a las diferentes oportunidades de negocio en
nuevos mercados.
Una de estas empresas colombianas es Fluid Signal Group, la cual requiere incorporar
prácticas para la gestión adecuada de la innovación, para lograr una continua evolución a
nuevos modelos de negocios, proyectándose, incluso, para contribuir al PIB del país,
siendo la innovación un punto básico para tal pretensión y para entrar a formar parte
activa en la generación de empleo.
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1.2. METODOLOGÍA SELECCIONADA.
Al observar, analizar los tipos de Investigación, el interés por el tema de innovación
abierta para empresas de base tecnológica, el tipo de investigación que se definió con la
asesoría de la Universidad, a través del asesor designado, como la más apropiada para
adquirir conocimiento, llevarlos a la práctica y aplicarlo es una metodología que nos llevará
a una Investigación Aplicada.
En la búsqueda de una empresa de base tecnológica, de las empresas contactadas se
evidenció el interés de la empresa colombiana FLUID SIGNAL GROUP con respecto a una
propuesta de innovación abierta, de allí la selección de la misma.
Para lograr el conocimiento y aplicación presentadas en esta propuesta se siguieron los
pasos, con sus respectivos formatos, que la Universidad exigió en su momento a través de
sus docentes y asesores.
Esta propuesta es el resultado de la investigación básica con sus respectivos resultados
presentados en su momento, a través de avances a la universidad, y que despertaron
cada vez más mi interés por el tema de Innovación abierta, donde la fuente de los
mayores aportes para esta propuesta está fundada en la bibliografía presentada.
1.3. OBJETIVO GENERAL
Realizar una propuesta de innovación abierta para la empresa colombiana FLUID SIGNAL
GROUP.
1.4. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Definir las características básicas de la innovación abierta.
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Identificar el estado de la empresa colombiana FLUID SIGNAL GROUP con respecto a la
aplicación de innovación abierta.
Elaborar una propuesta de innovación abierta que aplique para la empresa colombiana
FLUID SIGNAL GROUP.
1.5. ALCANCE
La propuesta básicamente estará sustentada en el modelo A – F de Innovación y en la
información recolectada de la empresa FLUID SIGNAL GROUP, ubicada en el
departamento de Antioquia, específicamente en la ciudad de Medellín.
2. ORGANIZACIÓN DE BASE TECNOLÓGICA FLUID SIGNAL GROUP
Fluid Signal Group es una compañía dedicada a prestar servicios de Seguridad de la
Información, representada en las actividades y esfuerzos necesarios para que ésta
mantenga sus atributos en lo referente a confidencialidad, integridad y disponibilidad.
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Servicios:
Planeación
1. Implantación de SGSI 2. Gestión del Riesgo 3. Planeación de Requisitos 4. Análisis de Riesgo de la Información 5. Planeación para la Continuidad 6. Definición de Políticas de SI 7. Definición de Procedimientos de SI 8. Diseño de Red Segura 9. Disponibilidad de Talento
Entrega
1. Endurecimiento de Servicio de TI 2. Tratamiento de Incidentes de SI
Diagnóstico
1. Análisis de Vulnerabilidades 2. Pruebas de Seguridad de Infraestructura 3. Pruebas de Seguridad de Aplicación 4. Pruebas de Rendimiento de Aplicación 5. Pruebas de Ingeniería Social 6. Auditoría de Código Fuente 7. Análisis Forense 8. Cumplimiento
Entrenamiento
1. Entrenamiento 1. Seguridad de la Información. 2. Fundamentos de SGSI. 3. Seguridad en AIX.
2. Concientización en SI.
2.1. DIGANOSTICO ORGANIZACIÓN DE BASE TECNOLOGICA: FLUID SIGNAL GROUP.
Es una compañía dedicada a prestar servicios de Seguridad de la Información.
Por definición, seguridad de la información son las actividades y esfuerzos necesarios para
que ésta mantenga sus atributos en lo referente a confidencialidad, integridad y
disponibilidad.
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Se presenta la siguiente síntesis de la historia de Fluid Signal Group como referencia
cronología de la misma. Esta compañía se estructuró en el año 2000, cuando cinco
ingenieros conocedores del software libre ingresan en el mercado una nueva propuesta
para brindar servicios profesionales enfocados al soporte y difusión de éste tipo de
herramientas.
Conforme va creciendo la empresa, van incorporando más profesionales y en el año 2003
se van enfocando en la prestación de servicios de consultoría en seguridad de la
información. A partir de ahí asumen otro nuevo enfoque para lo cual es importante definir
las estrategias de trabajo y metodologías, para lo cual adoptan normas internacionales y
metodologías de ejecución para el tema de identificación, análisis y tratamiento de riesgos
alrededor de la tecnología.
Sin perder su fundamento de trabajo alrededor de las herramientas libres, la empresa
comienza a ganar reconocimiento en el mercado en los temas puros de la seguridad de la
información convirtiéndose en un gran referente al rededor de evaluación de riesgos
mediante las pruebas de intrusión y en los temas teóricos de la seguridad de la
información alrededor de las normas internacionales que definen los esquemas y buenas
prácticas para el tratamiento de este tema.
Por el año 2005 la compañía adopta esquemas de administración de proyectos y se
comienza el trabajo de certificación integral alrededor de los normas ISO.
Más adelante se establecen alianzas con empresas que realizan control de calidad al
software, para prestar servicios de evaluación de seguridad en aplicaciones, lo cual se ha
convertido en una necesidad para las empresas que realizan desarrollo de software dentro
de las organizaciones.
También se establecen sinergias con empresas que implementan soluciones tecnológicas
de TI para prestar servicios conjuntos en seguridad de la información en diferentes
ciudades del país.
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Actualmente Fluid Signal se está consolidando como una de las empresas más destacadas
en el manejo de la seguridad de la información de las grandes empresas del país.
Y sus sedes de trabajo están ubicadas en Medellín y Bogotá, siendo Medellín la sede
principal y donde se encuentran la mayoría del personal. El objetivo de la empresa como
dice su visión, es incursionar en el mercado latinoamericano y seguir con el crecimiento de
la compañía.
2.2. DIAGNOSTICO RECURSO HUMANO: FLUID SIGNAL GROUP.
En la actualidad Fluid Signal Group está conformada por un grupo de 30 personas, las
cuales están distribuidas en cuatro grupos funcionales los cuales son: diagnóstico,
especiales (consultoría), disponibilidad de talento y proyectos.
A partir de estos cuatro grupos la compañía direcciona todo su potencial para enfocarse
en los objetivos específicos y lograr las metas propuestas a corto, mediano y largo plazo.
La organización adopta el PMBOK del PMI (Project Management Institute) como el
esquema de administración de proyectos donde los consultores tienen la certificación PMP
que es otorgada por éste instituto.
Este grupo de personas está distribuido entre ingenieros de sistemas y electrónicos, que
son quienes conforman la planta base de la empresa.
Básicamente la organización centra todas sus actividades en la consultoría en seguridad
de la información para sector financiero y telecomunicaciones (telco).
Fluid Signal tiene toda la base tecnológica soportada sobre cloud computing y utiliza el
modelo SAAS (Software as a Service) de Google para mensajería y el modelo IAAS
(Infraestructure as a Service) de Amazon, popularmente llamado AWS (Amazon Web
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Server) soportada sobre servidores virtuales, donde aloja toda la información de la
organización.
2.3. MISION DE FLUID SIGNAL GROUP
Ayudar a nuestros socios de negocio a lograr sus objetivos mediante la gestión eficiente
de los riesgos relacionados con la información y la tecnología.
2.4. VISION DE LA EMPRESA FLUID SIGNAL GROUP
En el Año 2015, nos consolidaremos en el mercado nacional y estaremos incursionando en
el latinoamericano, siendo reconocidos por nuestros clientes por los altos niveles de
calidad y por la eficiencia que nos permiten lograr las metas de sostenibilidad y
crecimiento.
2.5. POLÍTICAS DE GESTIÓN DE LA EMPRESA FLUID SIGNAL GROUP
Ser una organización enfocada en los objetivos de nuestros clientes, comprometida a
satisfacer sus necesidades y expectativas. Generamos confianza en la gestión de su
información; ayudados por un grupo de personas competente y satisfecho, mejorando
continuamente nuestros procesos para asegurar la sostenibilidad del negocio.
Fluid Signal ha logrado a través de 12 años que lleva en el mercado, obtener un sin
número de certificaciones las cuales le han permitido sobresalir en el medio como una de
las mejores empresas de seguridad informática en el país, partiendo de varios factores
como la buena planificación, la buena estrategia, el buen conocimiento y manejo de las
herramientas de operación y la excelente relación con el cliente.
Estas son algunas de las certificaciones que han logrado a lo largo de 12 años de
actividades:
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ISO 9001 - Sistema de Gestión de Calidad
ISO 27001 - Sistema de Gestión de Seguridad de la Información
CISA - Certified Information Systems Auditor
CISSP - Certified Information Systems Security Professional
OSCP - Offensive Security Certified Professional
CEH - Certified Ethical Hacker
CHFI Computer Hacking Forensic Investigator
ABCP - Associate Business Continuity Professional
DD - Debian Developer
CompTIA Security+
ITIL Foundation. Information Technology Infrastructure Library
3. MARCO REFERENCIAL Y CONCEPTUAL
3.1. ORGANIZACIONES DE BASE TECNOLÓGICA
Bollinger (1992), citado por Camacho (1998), dice: “la empresas de base tecnológica son
aquellas que generan su propia tecnología… y el principal motivo para crearla es la
exploración de una idea técnicamente innovadora”.
Partiendo de ésta definición éste tipo de empresas son creadas a partir de una idea
innovadora, que impacta el mercado, elevan el nivel del conocimiento del área en que se
desarrolla y se posiciona rápidamente entre las mejores por su elevado nivel tecnológico,
contribuyendo al desarrollo de las tecnologías de información del país. Son empresas
creadas para solucionar problemas específicos con un alto grado de creatividad.
Son empresas que se han aparecido en la transición al nuevo ciclo del sistema capitalista a
nivel mundial, nuevas empresas que se basan en el dominio intensivo del conocimiento
científico y técnico para mantener su competitividad.
En Incubadoras o Viveros de Empresas de Base Tecnológica (1998), Camacho presenta
dos características importantes para éste tipo:
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- Empresas muy pequeñas que ocupan poco personal y que producen bienes y
servicios con alto valor agregado.
- Tienden a relacionarse con las universidades, institutos o centros de investigación
donde se desarrollan tecnologías en áreas de conocimiento similares a las que
dichas empresas requieren para su desarrollo y actualización tecnológica.
Por su filosofía, estas empresas tienen un altísimo nivel de conocimiento, por eso la buena
relación con las universidades y centros de investigación, donde forman una excelente
sinergia para la generación de ideas, a la vez que enfrentan diferentes obstáculos como
por ejemplo, el manejo financiero de los recursos, la obtención de éstos para poder iniciar
y poner en marcha la idea.
3.2. INNOVACIÓN CERRADA
Actualmente muchos de los departamentos de I+D en las organizaciones son cajas
negras, donde solo el CEO y otros cuantos altos directivos conocen sobre qué se está
investigando y en qué momento se comercializará.
Ésta ha sido la manera como siempre han funcionado las organizaciones tradicionales
durante décadas, desarrollar productos y/o servicios mediante la generación de ideas
brillantes de solo unas cuantas personas al interior de las empresas.
Este modelo trata de mantener todo bajo control, de que nadie al exterior de la
organización pueda conocer que se está desarrollando y cómo se está haciendo, que
cambios se están dando y de qué forma se están generando. Para hacer realidad esto en
las compañías la clave era tener a los cerebros más brillantes concentrados en los nuevos
productos en medio de cuatro paredes y pensando en cómo cambiar la forma de hacer las
cosas o desarrollar productos nuevos que rompieran los esquemas en el mercado y que
arrasara con la competencia.
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Los sistemas de innovación tradicionales se representan gráficamente con una especie de
embudo donde por el lado más amplio se introducen las ideas y tecnologías de la
organización y por el lado más angosto salen las nuevas tecnologías y el desarrollo de
nuevos productos, listos para ser promocionado y comercializados. El éxito de este modelo
se basa en el control interno de todo el proceso, con el cuidado de que la información
generada en ese producto final sea cuidadosamente guardada para evitar posibles
filtraciones con las compañías competencia.
Éste ha sido el modelo que las compañías modernas han estado practicando y que
universalmente se ha impuesto, véase la figura 1.
La Figura 1
Tomado de www.eidon-lab.eu
3.3. INNOVACIÓN ABIERTA.
Sin embargo las cosas han ido cambiando paulatinamente y en el año 2003 Henry
Chesbrough [1] introdujo el término “open innovation”, a una nueva modalidad de
innovación, la cual hacía cambiar el enfoque de aquella forma de generar conocimiento al
interior de las organizaciones, tomando un rumbo muy diferente al actual.
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Muchos factores incidieron en éste cambio como por ejemplo, las fuentes de información
fueron creciendo con un origen más amplio, el internet y las comunicaciones,
organizaciones, universidades, usuarios altamente capacitados.
La innovación abierta permite que múltiples actores permitan interactuar entre si y de esa
forma poder colaborar en el desarrollo de una idea, de donde quiera ella que provenga, lo
importante es que las organizaciones ya no son soportadas solamente por su
departamento de I+D, sino que éste es un colaborador más en el plan innovador de la
empresa.
A su vez la organización con todos los actores que intervienen en el proceso puede
generar negocios en diferentes frentes como: el mercado objetivo actual de la compañía,
negocios a futuro o negocios con terceros.
Estas ideas básicamente pueden generarse en:
Alianzas con universidades
Con usuarios
Desde I+D
A través de comunidades de innovación
Alianzas estratégicas con otras organizaciones
La innovación abierta es representada como un embudo en el cual por un lado ingresan
ideas propias de la organización, base tecnológica externa y salen nuevos productos para
el actual mercado, nuevos productos para otros mercados generando nuevas empresas, se
generan nuevas licencias de propiedad intelectual.
Se puede inferir de la figura 2 que las ideas no se dispersan, no se desaprovechan debido
a la alta sinergia que existe entre todos los actores, haciendo la organización más activa
en su proceso de generación de negocios. Esto conlleva a que las ideas generadas tanto al
interior como al exterior se les den la misma importancia haciendo más estrecho el vínculo
entre ambas, trabajando en un ambiente colaborativo, todos se benefician y ganan en
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conocimiento. Es indispensable que se fijen unas reglas de juego las cuales se debe
cumplir por ambos, para que la cadena de valor sea más fuerte en todo el proceso.
Figura 2.
Tomado de www.eidon-lab.eu
3.4. INNOVACION MODELO A-F.
La siguiente es una síntesis de las nueve barreras empresariales que los autores del
modelo A – F, Fernando Trías de Bes, Philip Kotler, presentan.
3.4.1. Barreras empresariales a la Innovación.
1. La brecha entre la necesidad y la capacidad para innovar.
En muchas empresas la necesidad de innovar es mayor que su capacidad para hacerlo, ya
que un dato revelador es que el 96% de los Directivos considera la creatividad como algo
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fundamental para sus negocios, sorprendentemente sólo el 23% de Directivos piensan que
lograron convertirla en parte integral de sus negocios, y sin creatividad no hay innovación.
Dando lugar a que la innovación se presente a menudo como una activadad informal y los
líderes muestren que carecen de la confianza en las decisiones que toman sobre
innovación.
2. Fuentes de Innovación priorizadas incorrectamente.
Cuando una organización se limita a abordar la innovación en su vertiente tecnológica o la
limita a su departamento de Investigación y Desarrollo (I + D) pierde el potencial creativo
de las demás personas de la organización y/o de las personas que pueden proponer
nuevas ideas no vinculadas a un cambio tecnológico.
La siguiente tabla muestra una relación de las posibles fuentes de ideas innovadoras,
explicando el motivo por el cual es una barrera empresarial a la innovación limitar al
departamento de I + D de la misma, estos cuadros nos corrobora la importancia de la
innovación abierta y no de la Innovación cerrada a laboratorios como son los
departamentos de I + D o de marketing:
Fuentes que aportan ideas innovadoras.
Parte del gap entre la necesidad de innovación y la limitada capacidad para hacerlo tiene
que ver con las directrices que restringen la innovación a sus departamentos técnicos.
Fuente de Ideas innovadoras % Empleados 41 Business Partners 38 Clientes 37 Consultores 21 Competencia 20 Asociaciones, ferias sectoriales, conferencias 18 Departamentos de ventas u otros departamentos propios 17 I + D de la compañía 16 Universidades, académicos 13 Fuente: IBM, The Global Ceo Study 2006
Basado en Entrevistas a 765 CEO y líderes empresariales
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3. El verdadero significado de la innovación.
Cuando una innovación se centra en que requieren de innovación radical puede generar
un bloqueo a la innovación, para explicar esta afirmación definamos estos tipos de
innovación.
Innovación radical: Nuevo producto, servicio o aplicación que deslumbra a todos, por
ejemplo Apple con su iPhone, Google.
La innovación radical supone una gran inversión y un gran riesgo. Dada la gran
responsabilidad y riesgo de proponer innovación radical ocasiona que la gente prefiera no
proponer nada para no colocar en riesgo su carrera profesional.
Innovación Gradual: es innovación paso a paso y es tanto o más necesaria que la
innovación radical y es lo que de verdad hace sostenible a una empresa. Una cultura de la
innovación propende por innovaciones menores o marginales y puede conducir a la
innovación radical.
La innovación gradual o marginal continua a lo largo del tiempo acaba por ser innovación
radical es fácilmente demostrable, un ejemplo es el automotriz casi toda innovación ha
sido gradual y dirigido a elementos concretos (sistema de frenado, consumo, potencia,
carburación, etc., comparece un automóvil de hoy a uno de hace 500 años).
4. Difusa asignación de responsabilidades.
En ocasiones una idea potencial se pasa años dando vueltas por la organización y no llega
a materializarse porque no hay personas encargadas de su gestión.
Responsabilizar a los Departamentos de I + D, posibilita la perdida de la participación del
resto de la organización.
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Responsabilizar a Departamentos de marketing demasiado preocupados por su día a día,
son Departamentos que demostraron su eficiencia en la gestión de productos y marcas,
más no significa que estén preparados para gestionar la innovación.
La difusa asignación de la responsabilidad para la innovación entre los tradicionales
departamentos de I + D y de Marketing ha generado conflictos entre el departamento de I
+ D (Ingenieros sin la creatividad suficiente) y el departamento de Marketing (no sabían
capturar el valor), dando lugar a una relación enfermiza y antagónica. Se requiere es que
sean estrechos colaboradores para obtener óptimos resultados en innovación.
También el subcontratar completamente la innovación y obligar a sus profesionales a
implementar cambios que ellos mismos no han ideado, ni aprobado suele producir
verdaderas disfunciones y contraproducentes efectos secundarios.
Cuando la responsabilidad de la innovación es diluida dado que la innovación es asunto de
todos, pues debe ocurrir en los diferentes niveles, por lo tanto es responsabilidad de toda
la organización puede dar lugar a que cuando todos somos responsables de algo nadie
asume la responsabilidad. En las empresas analizadas por los autores del método A -- F
se observó que aquellas organizaciones con bajo niveles de innovación, los niveles de
responsabilidad no eran claros.
Las empresas que mejor innovan tienen un responsable concreto que no depende de los
departamentos de I + D, ni de Marketing, la innovación se gestiona activamente desde la
dirección general.
Fernando Trías de Bes, Philip Kotler de las importantes organizaciones analizadas
concluyen que en las empresas verdaderamente innovadoras, la función de innovación no
tiene ubicación concreta ocurre a la vez y en varios niveles de la organización, es decir,
que no es asunto de departamentos, sino de personas determinadas, que pueden estar
incluso por fuera de la organización, se incluyen observadores externos (Open innovation),
este es el origen del método A - F.
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Cuando una empresa innova a todos los niveles hay responsabilidades a todos los niveles
y en cada una de las etapas del proceso de innovación.
En resumen la definición de innovación cerrada, colaborativa y abierta es la siguiente:
Innovación Cerrada = En laboratorios o en el Departamento de I + D.
Innovación Colaborativa = Cualquier miembro de la organización propone ideas.
Innovación abierta = Miembros ajenos a la organización participan en los procesos de
innovación.
5. Confusión entre innovación y creatividad.
La creatividad que no va acompañada de una buena gestión de la innovación puede
destruir para siempre un negocio o una empresa [Theodore Levitt].
La creatividad genera buenas Ideas que requieren de un buen proceso de Innovación, es
decir, se precisan gestores del proceso de innovación.
Por ejemplo en IBM los mejores talentos en el culmen de su carrera, se dedican no a
gestionar negocios maduros, sino a convertir ideas en resultados contables, es decir, en
nuevos negocios.
Es decir que invertir mucho en técnicas creativas y poco en innovación no necesariamente
genera resultados innovadores, potenciar la creatividad no necesariamente genera
innovación.
Una organización con personas creativas no necesariamente es una organización
innovadora.
La innovación precisa gente creativa y de procesos de innovación bien acotados, definidos
y con sus respectivos responsables.
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Cuando las personas proponen ideas y estas mueren dentro de la propia organización por
falta de procesos claros que las lleven a la acción, las personas se desmotivan y dejan de
proponer nuevas ideas, conseguir que vuelvan a hacerlo será mucho más difícil que antes.
6. Ausencia de una Teoría unificada.
Todos los procesos de la organización son muy diferentes y opuestos al del proceso de
innovación.
Los procesos de la organización del día a día buscan la eficiencia, la rentabilidad y el
proceso de innovación piensa en el futuro a través de innovar para liderar cambios.
Entonces hacer las cosas distintas mientras efectivamente las estamos haciendo es
contradictorio ya que innovar a tiempo implica cambiar algo que por el momento funciona.
Innovar cuando sus productos y servicios vigentes están obteniendo buenos resultados
evita que la competencia se anticipe.
El 44% de los líderes empresariales reconoce desconocer las herramientas necesarias para
lograr la creatividad e innovación en sus organizaciones [Marketing Week].
7. Falta de Control.
La falta de control es una consecuencia lógica de un proceso de innovación que no está
bien definido y donde la responsabilidad de la innovación no está convenientemente
repartida.
Según McKinsey & Co: 34% de los altos directivos afirman que la innovación está en su
agenda de trabajo y el 22% de los otros directivos de inferior cargo afirman que la
innovación está en su agenda de trabajo, son porcentajes realmente bajos.
Cuando la innovación sea considerada un área de gestión empresarial el descontrol
desaparecerá.
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Cuando las responsabilidades de innovar se asignen entonces controlar será posible.
8. Falta de Coordinación.
La falta de coordinación entre los departamentos está considerada como una de las
principales barreras a la innovación.
Se requiere crear flujos de información y espacios físicos para la cooperación, esto forma
parte de una cultura de la innovación.
Debe haber coordinación entre dependencias horizontales y verticales.
Una fuente inagotable de problemas a la hora de implementar las innovaciones es el
desajuste entre los objetivos de la empresa y los objetivos de la innovación.
9. Falta de foco en el cliente.
La diferencia entre idea e innovación es que la innovación proporciona un incremento de
valor para el cliente mientras que la idea no necesariamente.
La verdadera innovación, tarde o temprano, deberá ser asumida por un cliente final, el
cual deberá hacer un esfuerzo o tomar la decisión de sustituir el producto o servicio por el
nuevo o el innovado, esto lo hace el cliente si y sólo si obtiene un beneficio claro y
superior.
Muchas innovaciones han surgido como resultado de la observación del cliente, con este
fin deben existir modernos métodos donde los clientes sean capaz de verbalizar soluciones
o ideas. Ya no se habla de satisfacer las necesidades de los clientes, se trata es de realzar
el papel de las vidas de los clientes a través de la observación de sus comportamientos
actuales e imaginar modos de enriquecer y mejorar sus vidas.
3.4.2. Características del Modelo de Innovación A - F.
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El modelo A – F está conforma por cuatro áreas que son: Planificación Estratégica de la
innovación, Métricas y Recompensas, Cultura creativa. Estas cuatro áreas se muestran en
la figura 3.
Figura 3.
Las cuatro áreas se complementan y refuerzan para conformar un Sistema integral de
innovación.
1. Planificación Estratégica de la innovación.
Se definen las prioridades y se asegura la coherencia con la estrategia general de
la empresa, su misión y objetivos.
Se definen proyectos de innovación (nuevos productos, servicios, procesos,
modelos de negocios) los cuales se pondrán en marcha a través de los procesos de
la Innovación.
2. Procesos del modelo A-F, para innovación.
Es la herramienta para que una idea se convierta en realidad, en el proceso de
innovación participan seis roles, roles que genera resultados, estos roles son:
Activadores (Activators): Son los que iniciaran el proceso de innovación.
Buscadores (Browsers): Especialistas en investigar, buscar información para
proveerla al grupo, no van a producir nada nuevo.
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Creadores (creators): Personas que producen ideas para el resto del grupo. Su
función es la de idear nuevos conceptos y buscar nuevas
soluciones en cualquier momento.
Desarrolladores (Developers): Personas especializadas en convertir las ideas en
productos y servicios, hacen tangibles las ideas, es decir
inventar.
Ejecutores (Executors): Implementan y ejecutan, es decir, llevan al mercado y a la
organización la innovación sobre la cual se trabaja.
Facilitadores (Facilitators): Aprueban partida de gastos e inversiones que se precisan
dentro del proceso de innovación, instrumentan el proceso
de innovación.
En la figura 4 se puede observar los componentes del área procesos de innovación:
Figura 4.
El modelo A – F es para cualquier tipo de empresa y cualquier tipo de innovación.
3. Métricas y Recompensas.
Lo que no puede medirse no puede gestionarse. [T. Dávila.]
Las métricas de los resultados sirven para diseñar un sistema de incentivos y
recompensas para los directivos que gestionan la innovación.
4. Cultura creativa.
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Es esencial para que se para que la innovación ocurra a todos los niveles de la
empresa.
3.4.3. Ventajas del Modelo de Innovación A - F.
1. Motiva el trabajo colaborativo.
Cada rol puede aportar ayuda suplementaria al resto de roles permitiendo una
interacción entre personas y dentro de cada rol puede haber composición
multidisciplinar (requisito básico para equipos de alto desempeño), por ejemplo:
Desarrolladores están formados, en gran medida, por ingenieros y diseñadores.
Buscadores de información por investigadores.
2. Posee una enorme ventaja, que es permitir diseñar procesos de innovación
totalmente diferentes, que responden a objetivos y estrategias de innovación
concretas, ya que las iniciativas de innovación se asumen como proyectos y de un
proyecto de innovación a otro la relación e interacción de los roles pueden ser muy
diferentes.
3. El coordinador para cada proyecto puede ser una persona diferente, es decir, que
se define un responsable del proyecto de Innovación que pueda coordinar a todos
los roles, interviniendo en momentos críticos cuando la dinámica del grupo dificulte
el avance del proceso.
Al tiempo esta persona es el interlocutor con otros departamentos o con otros
miembros de la organización.
3.5. ARTEFACTOS APLICADOS.
Se utilizaron dos documentos para evaluar, en primer lugar el nivel de innovación de la empresa y en segundo, el nivel de apertura en innovación dentro de la organización.
Los dos documentos fueron respondidos por el gerente general de la organización, ing. Mauricio Gómez Arango
3.5.1. Primer Artefacto.
El primer artefacto permite evidenciar la capacidad de innovación de la empresa:
1. ESTRATEGIA DE INNOVACIÓN Si No
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a) La estrategia de su empresa tiene en cuenta la innovación y la considera como un factor clave para su éxito?
1
b) La estrategia de su organización es proactiva en materia de innovación y se anticipa a los cambios que se producen en el mercado y en el entorno?
1
c) La dirección de la empresa está comprometida y ofrece pleno apoyo a las actividades de innovación?
1
d) Su organización dispone de un plan formal donde estén definidos los objetivos, las acciones a llevar a cabo, los recursos y el presupuesto necesarios para el desarrollo de las actividades de innovación?
1
2. DESPLIEGUE DE LA ESTRATEGIA DE INNOVACIÓN
a) Su empresa dispone de un directivo a quien han sido asignadas las responsabilidades en materia de innovación?
1
b) Su empresa dedica recursos humanos, financieros y materiales significativos al apartado de innovación?
1
c) La innovación en su empresa contempla no sólo el desarrollo de nuevos productos o servicios, sino también la mejora de los procesos del negocio? 1
d) El diseño y desarrollo de nuevos productos (o servicios) se lleva a cabo en función de las necesidades reales del mercado y de los clientes de la empresa?
1
3. CULTURA DE LA INNOVACIÓN
a) Su empresa fomenta la creatividad y aprovecha todo el potencial de sus directivos y trabajadores?
1
b) Su empresa evalúa todas las ideas generadas dentro de la organización y las aprovecha de forma sistemática para potenciar su desarrollo?
1
c) Su empresa aprovecha de forma sistemática las sugerencias y los conocimientos de sus proveedores para generar mejoras e innovaciones de producto o de proceso?
1
d) Su empresa aprovecha de forma sistemática las sugerencias y las quejas de sus clientes para generar mejoras e innovaciones de producto o de proceso?
1
4. INNOVACIÓN EN LA CADENA DE VALOR
a) Su empresa desarrolla de forma sistemática nuevos productos y/o servicios? 1
b) Su empresa introduce de forma sistemática innovaciones y mejoras en los procesos de producción?
1
c) Su empresa introduce de forma sistemática innovaciones y mejoras en la cadena de suministros ( aprovisionamientos/distribución ) y en la logística?
1
d) Su empresa introduce de forma sistemática innovaciones y mejoras en las áreas de marketing y ventas?
1
e) Su empresa introduce de forma sistemática innovaciones y mejoras en las áreas de servicios post-venta y soporte a clientes?
1
f) Su empresa invierte regularmente en tecnología (maquinaria, bienes de equipo, ordenadores...) para conseguir ventajas competitivas?
1
27
5. RESULTADOS DE LA INNOVACIÓN
a) Considera que su empresa es más innovadora que la competencia? 1
b) Los ingresos actuales generados por los productos desarrollados (o mejorados) en los 3 últimos años son significativos?
1
Total 10 10
Resultado Suma Total (Si)
Calificación Capacidad de
Innovación Comentarios/Observaciones
16 a 20 Excelente
Su empresa se puede considerar muy innovadora, porque muy probablemente dispone de una estrategia de innovación, la despliega a toda la organización, tiene una cultura que la fomenta y genera innovaciones en toda (o casi toda) la cadena de valor.
11 a 15 Buena
Su empresa se puede considerar innovadora, en términos generales, ya que presenta aspectos que demuestran su preocupación por la innovación. No obstante, puede mejorar todavía en aquellos temas del cuestionario en los cuales la respuesta haya sido negativa.
6 a 10 Insuficiente
Su empresa no se puede considerar innovadora y presenta numerosos aspectos en los cuales debe mejorar. Es preciso que preste atención a aquellos temas del test en los cuales su respuesta haya sido negativa. De hecho constituyen sus puntos débiles en materia de innovación.
1 a 5 Muy Baja
Su empresa está anquilosada y no tan sólo no es nada innovadora, sino que presenta síntomas preocupantes en lo que se refiere a su actitud frente a la innovación. Se imponen cambios radicales en esta materia si se desea que sea competitiva y subsista a largo plazo.
Tomado del Instituto Catalán de Tecnología www.ictonline.es/cas/index.htm
3.5.2. Segundo Artefacto.
El segundo artefacto permite medir el grado de apertura de la organización:
1. Utilización de fuentes externas de innovación (B) Si No
1. Nuestra organización hace un uso intensivo de ideas y conocimiento exterior a la propia organización.
1
2. Únicamente algunos de nuestros productos/servicios tienen como origen ideas, tecnologías o conocimiento externo.
1
3. Sabemos de la existencia de ideas y conocimiento externo pero aún no las hemos explotado. 1
4. Nuestra organización considera que no es interesante acceder a ideas y conocimiento externo. 1
2. Colaboración con universidades (B)
1. Nuestra organización colabora estrechamente con diferentes universidades e instituciones académicas.
1
28
2. La colaboración con las universidades y el mundo académico no es tan estrecha como nos gustaría que fuera.
1
3. Existe poca colaboración con las universidades, y si la hay es únicamente de forma puntual. 1
4. No existe ningún tipo de colaboración con universidades ni el mundo académico. 1
3. Colaboraciones en proyectos de I+D (B)
1. Nuestra estrategia de desarrollo producto/servicio se fundamenta en el desarrollo de proyectos de I+D en colaboración con otras organizaciones.
1
2. Estamos intentando incrementar la participación en proyectos de I+D porque creemos que es estratégico para la organización.
1
3. Participamos de algunos proyectos de I+D aunque la participación en ellos no es estratégico para la organización.
1
4. No colaboramos con ninguna organización en las actividades de I+D llevadas a cabo por la organización.
1
4. Expertos externos (B)
1. Trabajamos junto con expertos externos a la organización que nos ayudan a definir la estrategia empresarial.
1
2. Alguna vez hemos trabajado junto con expertos externos a la organización que nos ayudan a definir la estrategia empresarial.
1
3. Rara vez hemos trabajado junto con expertos externos a la organización que nos ayudan a definir la estrategia empresarial.
1
4. No hemos utilizado nunca expertos externos que complementen nuestro conocimiento interno a la hora de definir la estrategia empresarial
1
5. Utilización de agentes externos (S)
1. Siempre utilizamos agentes externos cuando no tenemos suficiente conocimiento en temas estratégicos.
1
2. Algunas veces utilizamos agentes externos cuando no tenemos suficiente conocimiento en temas importantes.
1
3. Solemos considerar la utilización de agentes externos si no tenemos suficiente conocimiento en algún tema en concreto.
1
4. Nunca utilizamos agentes externos. Preferimos contar con nuestro propio conocimiento y nuestra propia gente.
1
6. Participación en redes tecnológicas (B)
1. Nuestra organización gestiona estratégicamente su participación activa en diferentes redes tecnológicas.
1
2. Nuestra estrategia prevé incrementar la participación en redes tecnológicas clave. 1
3. Algunos miembros de la organización participan (individualmente) en redes tecnológicas. 1
4. Nuestra organización no participa en ninguna red tecnológica. 1
29
7. Uso de intermediarios en la búsqueda de oportunidades (B)
1. Utilizamos de forma habitual intermediarios que nos facilitan la búsqueda de posibles innovaciones en nuestro sector.
1
2. De forma puntual utilizamos intermediarios que permiten explorar innovaciones fuera de la organización.
1
3. Existe poco contacto con intermediarios que identifiquen posibles fuentes externas de innovación.
1
4. No hemos considerado el uso de intermediarios para identificar fuentes externas de innovación. 1
8. Uso de intermediarios en la búsqueda de compradores (S)
1. Estamos usando intermediarios para que nos ayuden a explotar nuestras innovaciones y buscar compradores potenciales de estas.
1
2. Estamos empezando a trabajar con intermediarios que ayudan a explotar nuestras innovaciones. 1
3. Tenemos algún contacto puntual con intermediarios que nos ayudan a explotar nuestras ideas. 1
4. No hemos considerado utilizar intermediarios para que nos ayuden a explotar nuestras innovaciones.
1
9. Relaciones con los proveedores (B)
1. Hacemos accesible nuestros áreas de interés a los proveedores a través de un servicio vía web. 1
2. Hemos realizado varios intentos de transmitir nuestras áreas de interés a los proveedores. 1
3. Rara vez indicamos a nuestros potenciales proveedores nuestras áreas de interés. 1
4. Nunca hemos transmitido nuestras áreas de intereses a los proveedores. 1
10. Apoyo a la Innovación Abierta (B)
1. La innovación abierta está públicamente soportada y supervisada por la dirección de la organización.
1
2. La innovación abierta esta soportada por una parte de la organización (por ejemplo el departamento de I+D).
1
3. La innovación abierta es apoyada únicamente por un grupo de personas. 1
4. Nadie en la organización apoya la innovación abierta. 1
11. Estructuras de gestión organizacional (B)
1. Hemos reestructurado los mecanismos de gestión empresarial y los incentivos para fomentar la innovación abierta.
1
2. Estamos realizando cambios significativos para fomentar y facilitar la innovación abierta. 1
3. Estamos considerando la mejor manera para reestructurar la organización para “abrir” el modelo de innovación.
1
4. Es muy poco probable que se cambie nuestra estructura organizativa para facilitar la innovación abierta.
1
12. Equipos multidisciplinares a la hora de evaluar oportunidades (B)
30
1. A la hora de considerar oportunidades del exterior, definimos equipos de evaluación multidisciplinares compuestos por personas de diferentes departamentos de la organización.
1
2. Normalmente involucramos a personas de otros departamentos cuando consideramos oportunidades del exterior.
1
3. Alguna vez involucramos a personas de otros departamentos cuando consideramos oportunidades externas.
1
4. Nunca involucramos a personas fuera de nuestro departamento cuando revisamos oportunidades externas.
1
13. Asignación de recursos a ideas externas (B)
1. Existe una partida presupuestaria asignada a buscar, evaluar y adquirir conocimiento externo. 1
2. Utilizamos una pequeña parte del presupuesto de I+D para invertir en ideas externas. 1
3. Aunque no tenemos un presupuesto específico, en casos excepcionales podemos invertir en ideas externas.
1
4. Es muy poco probable que se destinen recursos para invertir en ideas externas. 1
14. Evaluación de oportunidades (B)
1. Utilizamos un sistema de probada eficacia para investigar y evaluar oportunidades externas. 1
2. Estamos tratando de introducir un nuevo sistema para la investigación y la evaluación de oportunidades externas.
1
3. Evaluamos las oportunidades externas de manera no sistemática 1
4. No disponemos de ningún método de investigación y evaluación de oportunidades externas. 1
15. Sistemas de transferencia de conocimiento (B)
1. Nuestros procedimientos aseguran que las ideas de fuentes externas son desarrolladas eficientemente.
1
2. Los procesos para una eficiente transferencia de conocimiento son establecidos ad-hoc. 1
3. No hemos definido ningún procedimiento formal para la transferencia de conocimiento externo. 1
4. No hemos explotado aún conocimiento, investigaciones o tecnología de fuentes externas. 1
16. Gestión de la propiedad intelectual (B)
1. Disponemos de un equipo dedicado a gestionar la propiedad intelectual tanto la desarrollada internamente como la adquirida externamente.
1
2. Disponemos de un equipo que está empezando a considerar el adquirir/gestionar propiedad intelectual externa.
1
3. El rol principal de nuestro equipo encargado de la propiedad intelectual es la protección y la gestión de nuestra propia propiedad intelectual.
1
4. No tenemos a nadie dedicado a gestionar la propiedad intelectual. 1
17. Gestión de la propiedad intelectual (S)
31
1. Nos aseguramos de que todas nuestras ideas estén protegidas antes de acercarnos a cualquier comprador.
1
2. Usamos contratos de no divulgación (NDA) y patentes para proteger nuestras innovaciones. 1
3. No pensamos en proteger nuestras ideas pero si queremos proteger nuestro know-how. 1
4. No tenemos ningún mecanismo para proteger nuestras innovaciones y/o nuestro know-how. 1
18. Acuerdos de colaboración (S)
1. Analizamos de forma exhaustiva la integridad de los posibles partners antes de comprometernos con el.
1
2. Realizamos una investigación superficial de los partners antes de comprometernos con ellos. 1
3. Confiamos en perfil público de los partners a la hora de evaluar su idoneidad. 1
4. Creemos que nuestros intereses y el de los posibles partners coinciden siempre, por eso no realizamos ningún tipo de análisis.
1
19. Receptividad (B)
1. Nuestros sistemas aseguran que proporcionamos una adecuada respuesta a todas las ideas que llegan del exterior.
1
2. Nuestra gente hace todo lo posible por responder adecuadamente a oportunidades externas. 1
3. Puede llevarnos mucho tiempo responder adecuadamente a oportunidades externas. 1
4. No damos la respuesta que deberíamos a oportunidades externas. 1
20. Apertura a nuevas ideas (B)
1. Nos aseguramos de que cada oportunidad es juzgada en base a sus méritos, dejando a un lado su origen (interno o externo).
1
2. Animamos a nuestra gente a ser receptivos a las ideas externas. 1
3. Nuestra gente tiende a mostrarse menos receptivo con ideas de fuentes externas. 1
4. La única fuente de conocimiento para la innovación, son las internas. 1
21. Incentivos (B)
1. Proporcionamos claros incentivos y recompensas que fomentan la innovación abierta. 1
2. Hemos proporcionado algunos incentivos para fomentar la innovación abierta. 1
3. Se incentiva de forma puntual a algunas personas para fomentar la innovación abierta. 1
4. No disponemos de ningún tipo de incentivo para fomentar la innovación abierta. 1
22. Formación (B)
1. Todas las personas de la organización son formadas sobre innovación abierta y conocen sus beneficios.
1
2. Diversos miembros de la plantilla han sido informados de los beneficios que ofrece innovación abierta
1
3. Solo unas pocas personas han recibido formación sobre innovación abierta. 1
4. Nadie ha recibido ningún tipo de formación sobre innovación abierta. 1
32
23. Venta de tecnología (S)
1. Nuestra organización ha obtenido sustanciosos beneficios (financieros) gracias a los esfuerzos realizados en la venta de nuestra tecnología.
1
2. Los beneficios (financieros) de la venta de nuestra tecnología son más bien escasos. 1
3. Hemos considerado la venta de nuestra tecnología pero hasta ahora no hemos realizado ninguna.
1
4. Nunca hemos considerado vender nuestra tecnología como opción de explotación. 1
24. Revisión de proyectos de I+D (S)
1. Revisamos regularmente los proyectos de I+D para asegurar que los beneficios son mayores que los costes.
1
2. Estamos planeando introducir revisiones económicas y técnicas de los proyectos de I+D. 1
3. No somos partidarios de parar un proyecto que aporte pocos beneficios después de haber realizado una gran inversión en el.
1
4. Solo se realizan análisis de aquellos proyectos de I+D en los que se está sobrepasando el presupuesto.
1
25. Conocimiento del mercado (S)
1. Nunca hacemos ninguna inversión sin un previo análisis de mercado. 1
2. Cuando el sector de aplicación es desconocido se realizan esfuerzos especiales para conocer el mercado.
1
3. Se realiza un análisis superficial del mercado antes de desarrollar cualquier producto/servicio o tecnología.
1
4. Nos centramos siempre en conocer la tecnología existente más que en conocer el mercado. 1
26. Análisis de competidores (S)
1. Analizamos y comparamos a todos los competidores, los ya existentes y los nuevos competidores.
1
2. Comparamos nuestras innovaciones con productos competidores ya existentes en el mercado. 1
3. Desarrollamos las innovaciones solo si ofrecen ventajas en cuanto a precio y rendimiento. 1
4. Contamos con el hecho de que nuestras innovaciones incorporan la más avanzada tecnología. Por eso no hacemos ningún análisis de competidores.
1
27. Evaluación del mercado (S)
1. Realizamos grandes esfuerzos en entender las características del mercado y sus principales actores.
1
2. Siempre estudiamos el tamaño y el crecimiento previsto del mercado objetivo. 1
3. Normalmente dedicamos un cierto tiempo a entender el marcado objetivo. 1
4. Dedicamos poco esfuerzo en entender el mercado objetivo. 1
28. Conocimiento de las necesidades del cliente/usuario (S)
33
1. Hablamos regularmente con potenciales usuarios para asegurarnos de que nuestras innovaciones se adecuan a sus necesidades.
1
2. Hemos realizado poco esfuerzo para entender las necesidades específicas de los usuarios potenciales.
1
3. No hemos contactado con usuarios potenciales pero creemos que sabemos cuales son sus necesidades.
1
4. No realizamos ningún esfuerzo para tratar de conocer las necesidades de los usuarios potenciales.
1
29. Modelos de negocio (S)
1. Realizamos una revisión a fondo de todas las opciones antes de decidir cómo explotar nuestras innovaciones.
1
2. Estamos introduciendo procedimientos para decidir la mejor opción para explotar las innovaciones.
1
3. No sabemos cómo seleccionar el mejor modelo de negocio para explotar una innovación. 1
4. Solo consideramos rutas conocidas (tradicionales) para explotar nuestras innovaciones. 1
30. Valoración de innovaciones (S)
1. Recibimos feedback clave que juzgan el valor comercial de nuestras innovaciones. 1
2. Estamos investigando la mejor manera para evaluar el valor de nuestras innovaciones. 1
3. Juzgamos el valor de nuestras innovaciones a través de los costes originados y el margen que podemos aplicarle.
1
4. El comprador es el que juzga el valor de las innovaciones. 1
31. Optimización del valor de las innovaciones (S)
1. Decidimos el mejor momento para explotar nuestras innovaciones llevando a cabo revisiones regulares.
1
2. Llevamos al mercado nuestras innovaciones tan pronto como hayan alcanzado el estado de “proof. of concept”.
1
3. Llevamos al mercado nuestras innovaciones tan pronto como sea posible después de haberlas patentado.
1
4. No estamos seguros de saber cuál es el mejor momento para llevar al mercado las innovaciones. 1
32. Marketing de producto (S)
1. Utilizamos cualquier medio posible para asegurar que nuestro posible comprador conozca de primera mano nuestras innovaciones.
1
2. Tratamos de dar a conocer nuestras innovaciones a través de contactos directos con algunos pocos posibles compradores.
1
3. Tratamos de dar a conocer nuestras innovaciones a través de los medios convencionales. 1
4. No realizamos ningún esfuerzo especial en promocionar nuestras innovaciones a usuarios y compradores potenciales.
1
38 90
34
Tomado de Universidad Mondragon Unibertsitatea www.mondragon.edu
3.6. RESULTADOS SEGÚN ARTEFACTOS APLICADOS.
Actualmente Fluid Signal Group mantuvo un grupo de personas (5 en total) dedicadas al
departamento de I + D, los cuales se dedicaron única y exclusivamente a la investigación
y el desarrollo de propuestas, de ideas que dieran como resultado novedosos productos
que permitieran a la organización destacarse en el medio.
El mantenimiento de estas personas en éste departamento por un año fue bastante alto,
teniendo en cuenta que se les dispuso todo lo que pedían y se hacía el seguimiento
respectivo a la gestión del departamento, sin ofrecer resultados positivo en casi un año de
labores.
En el anterior test al que fue sometido el gerente de Fluid Signal Group, evidencia el
elevado valor que la organización le da a la innovación cerrada, donde no se tiene en
cuenta las buenas ideas que pudiesen venir del exterior de la empresa.
El resultado del test Capacidad de Innovación de la Empresa evidencia claramente que la
organización realiza esfuerzos significativos en materia de innovación, pero no es una
tarea dedicada, en la que se esté completamente comprometido y se ofrezca un apoyo
conciso y objetivo a las tareas de innovación.
Para la empresa es necesariamente estratégico tener un proceso de innovación, en el cual
la organización se apoye para poder generar valor agregado a sus productos y así
evidenciar un crecimiento en el medio, tal como lo esperan sus directivos.
En el test Grado de Apertura de la Organización se observa claramente que la empresa no
tiene claro un plan de innovación que le permita desarrollar ideas de negocio claras y
decididas. Su nivel de apertura hacia la innovación abierta es muy bajo, es claro que la
generación de conocimiento solo se da al interior de la organización, teniendo en cuenta
que por ser una empresa de seguridad informática hace todavía más difícil poder adoptar
un modelo de innovación abierta en el cual se enfoque en compartir con agentes externos
35
a los cuales se les compartirá el conocimiento que por muchos años fue el secreto mejor
guardado por la organización.
Es normal que en estas empresas se den éste tipo de pensamientos, ya que el
conocimiento se compartirá a personas ajenas de la organización con el peligro de
“desmantelar” el Know How que la ha hecho fuerte en el medio y que a partir de allí le ha
permitido estar un paso delante de la competencia.
4. PROPUESTA DE INNOVACIÓN ABIERTA.
4.1. Rol responsable de la Planeación de la Innovación.
Sugiero que los roles responsables de la planeación de la Innovación sean los directores
de los Consultores de Medellín y de Bogotá, ya que los consultores son certificados PMP,
es decir, poseen certificación con reconocimiento mundial en administración de proyectos
y dado que cada idea creativa y de innovación que se adopte debe ser tratada como un
proyecto son las personas con la experticia:
1. Direccionar cada proyecto de innovación.
2. Definir el coordinador adecuado para cada proyecto de innovación.
3. Hacer seguimiento a cada proyecto de innovación.
4. Establecer las métricas de cada proyecto de innovación.
5. Idear estrategias para motivar una innovación abierta ya que tienen todas las
competencias de consultores.
6. Conocen, interpretan y tienen interiorizada las políticas estratégicas de la
organización.
Con las seis competencias anteriores Planear la Innovación permitirá alinearnos con la
estrategia corporativa, asignar recursos de modo más eficiente y alimentar
ordenadamente el pipeline de procesos de Innovación de la organización.
Los consultores pertenecer a un área estratégica y crítica para la supervivencia de la
organización.
36
Los consultores tienen toda la capacidad y conocimiento para planificar la Innovación con
un horizonte de 3 a 5 años y revisar anualmente tanto la estrategia como la asignación de
recursos.
En la revisión anual pueden analizar los cambios del mercado (clientes, canales y
proveedores), tecnológicos, regulatorios, movimientos de la competencia, resultados
alcanzables con la innovación.
Los instrumentos para planificar la innovación como son el diagnostico empresarial,
misión, objetivos, estrategia corporativos, los objetivos de la innovación y la estrategia de
innovación son instrumentos para los cuales poseen todas las competencias.
Los consultores son las personas que al participar en La dirección general pueden
compartir y dar visibilidad del diagnóstico empresarial que dio lugar a formular los
objetivos y la estrategia corporativa, en este diagnóstico tienen toda la habilidad para
presentar puntos como son:
Dinámica del sector.
Panorama competitivo
Entorno económico y regulatorio.
Los consultores son las personas más aptas para utilizar herramientas gerenciales que
permiten realizar el diagnostico empresarial como son: Mapa de valor, evolución de la
industria, las 5 fuerzas de Porter, Las 7 S de Mckinsey o auditoría de Marketing, etc.
Dado que la Innovación debe estar enmarcada en los siguientes puntos, los Consultores
son las personas más aptas y conocedores de estos:
Alineación con la misión, visión, objetivos y estrategia de la organización
37
La Innovación debe estar alineada con la estrategia corporativa y emanar de ella. Y para
que esto no límite las innovaciones disruptivas o no restringir el número de oportunidades
se puede reservar tiempo y recursos para que algunas personas busquen oportunidades
de forma libre, sin la limitación de la estrategia corporativa, a través de proyectos
exploratorios.
Relación entre innovación, objetivos y estrategias corporativas
La Innovación debe incorporar en sus planes objetivos, estrategias o políticas compatibles
con los objetivos y estrategia corporativa.
Dado que los objetivos estratégicos se reporten entre los diferentes departamentos o
áreas de la organización, todo proyecto o proceso de innovación retoma los que competen
al área que genera la innovación.
La misión como marco general
La misión es una declaración de intenciones mucho abierta que los objetivos y estrategias,
se debe validar que todo proyecto de innovación esté alineado con la misión, para no caer
en innovaciones que no tienen que ver con la empresa.
Los objetivos de la innovación
Los Consultores son las personas con toda la visión para definir el conjunto de metas en
relación con el lanzamiento de nuevos productos, mejora de procesos, creación de
modelos de negocios o entrada en nuevos mercados.
Son quienes pueden definir objetivos medibles y evaluables, ya que de lo contrario se
convierten en resoluciones o intensiones abiertas.
Horizonte temporal, número de objetivos y recursos de los objetivos de la
innovación
38
El horizonte temporal está conformado por:
Objetivos a corto plazo (para el año siguiente).
Objetivos a medio-largo plazo (de 3 a 5 años).
El número de objetivos depende de los recursos disponibles para innovar y del tamaño de
la empresa, con frecuencia se ha observado un promedio de tres objetivos.
Los Consultores como responsables de la planeación de la Innovación pueden apoyarse
perfectamente en los facilitadores quienes son los que asignan recursos paulatinamente,
para que el dinero no se desperdicie. Para que así en los proyectos de innovación los
recursos se utilicen en la medida que el proyecto avanza.
Definición de la estrategia de innovación
En la definición de la estrategia los Consultores, al ser PMPs, pueden enmarcala por:
Los costos que limitan la innovación.
La selección de mercados y regiones definidos por la gerencia.
Cantidad de innovación deseada.
Tipo de innovación (incremental o gradual, semiradical, radical).
Niveles de innovación requeridas.
Ritmo de aprobación de proyectos.
4.2. Roles sugeridos para el Proceso de Innovación.
En el siguiente cuadro presentamos los roles sugeridos para aplicar Innovación Abierta con
el modelo A – F:
39
4.2.1. Activadores.
Partimos de la idea que cuando se trata de ser eficientes las personas necesitan ser
controladas. Cuando de lo que se trata es de innovar las personas necesitan ser
provocadas es por este motivo que sugerimos representantes de los mandos gerenciales,
de los empleados, de los clientes, de los proveedores, de los distribuidores, de la
academia para que elaboren estrategias que motiven y disparen la creatividad de todos los
stakeholder (internos y externos), para este objetivo puede utilizar herramientas como
son:
Talleres Grupales de Creatividad: Las técnicas más conocidas son:
• Lluvia de Ideas: para lograr diferentes ideas sobre los requisitos.
• Grupo Nominal: es una lluvia de ideas con votación para establecer calificación
sobe las ideas principales.
• Delphi: Expertos en el tema responden cuestionarios, realimentando la información
en forma anónima, para evitar influenciarse entre ellos.
• Mapa Conceptual/mental: Dibujar las ideas recogidas en mapas, para que todos
puedan identificar semejanzas y diferencias.
• Diagrama de afinidad: agrupa y analiza un gran número de ideas.
40
Técnicas Grupales de toma de Decisiones: Utilizadas para dar prioridad a los
requisitos (Unanimidad, mayoría, dictadura (una sola persona decide)).
Cuestionarios y encuestas: para hacer análisis estadístico o conocer opinión de
un gran número de personas.
Observaciones (Job Shadowing): Utilizada cuando hay dificultad en el uso del
producto/ servicio o las personas tienen dificultad en expresar los requisitos,
permite a acceder a información que de otra manera sería muy dificil de obtener.
Prototipos: Es un modelo previo para conocer todas las reacciones, opiniones a
tener en cuenta para construir el modelo definitivo.
Los activadores tienen bajo su responsabilidad:
Definir los canales de comunicación para cada estrategia definida.
Reunirse con una periodicidad no superior al bimestre para realizar seguimiento a
la motivación e ideas de innovación en cada estrategia.
Competencias básicas de un Activador: Excelentes relaciones humanas. Personas informadas, en formación permanente, con dominio de software
referente al oficio que se desempeña y con capacidad creadora e innovadora.
4.2.2. Buscadores.
Los buscadores suministran información, diferente en las diferentes etapas del proceso, en
forma de informes de evolución, análisis de tendencias y análisis de categorías
adyacentes, por lo tanto son personas que les gusta investigar, consultar son inquietos por
la búsqueda de información. Los buscadores se caracterizan por que tienen vena
investigativa, les gusta.
Observo que el personal del grupo de Diagnostico de FLUID SIGNAL GROUP, ya que
poseen la competencia innata de buscar, diagnosticar. También se requiere identificar
enlos Proveedores Internos y Externos aquellos que son críticos e inquietos para buscar su
apoyo y trabajo para beneficio mutuo.
A continuación presento la relación o el tipo de información que los buscadores pueden
proveer a los demás roles del proceso de Innovación.
41
42
43
44
4.2.3. Creadores.
Los creadores no solo gestionan y producen ideas, sino buenas ideas. Son personas que
en su proceso de innovación tienen la responsabilidad de aplicar toda su creatividad en
las ideas destinadas a convertirse en innovación. Lo importante de estas ideas es hacerlas
factibles, frescas, valiosas y relevante, que añadan valor al cliente.
Por lo anterior se debe identificar personal propio y proveedores con perfil o competencias
creativas. Las características personales de una persona creativa son:
Flexibles (Van más allá de lo obvio).
Fluidas (Generan muchas ideas en torno a un problema ).
Elaboran (Expanden el trabajo con detalle).
Toleran bien la ambigüedad (Soportan bien el conflicto).
Capacidad de ver el todo ( Visión sistemática).
Inquietas (les interesan muchas disciplinas)
Sensibles a los intereses ajenos (comprenden la necesidad de los demás).
Curiosas (dispuesta a jugar con las cosas).
(Independientes, flexibles, orientadas a la acción, capacidad de concentración,
persistentes, sentido del humor).
Fluidez verbal.
Alto coeficiente de inteligencia.
Imaginación.
Capacidad de influir ante los demás y su entorno.
Capacidad de asumir riesgos.
Preocupación por definir adecuadamente el problema a resolver.
45
La persona creativa siente pasión por lo que hace y no se desanima cuando se encuentra en dificultades, aprovecha su potencial y su energía.
Los Recursos habituales de una persona creativa son:
Utilizan metáforas.
Utilizan imágenes.
Usan la lógica.
Se preocupan habitualmente por el porqué de lo que observan.
4.2.4. Desarrolladores.
En FLUID SIGNAL GROUP el rol de desarrollador apunta al personal del grupo de
disponibilidad de talento y proyectos, además del personal con responsabilidades sobre las
ventas.
El Desarrollador es la persona que tiene la función de pasar de la idea al invento, esto es,
hacer tangible la idea en algo que pueda comercializarse, es la persona con la capacidad
de construir para acercarse a la idea y convertirla en realidad.
Entre los desarrolladores deben incluirse personal de marketing y ventas de la empresa.
Los departamentos de I+D se concentran esencialmente en nuevas soluciones
tecnológicas, pero no se encuentran en contacto permanente con el cliente por lo
que a menudo sus propuestas no reflejan ni recogen sus necesidades y
preocupaciones.
El departamento de marketing se concentra en asegurarse de que las innovaciones
recogen las necesidades del cliente.
46
Por lo cual se propone que personal de I+D participe en los procesos de
generación de ideas y elaboración de conceptos, y que, a su vez, expertos en
marketing participen en el desarrollo de la innovación.
“Estos profesionales deben colaborar para convertir posibilidades valiosas, o
soluciones, en nuevas ofertas de éxito.”
Las limitaciones de los desarrolladores está dada por las respuestas a las siguientes
preguntas, las cuales clasificamos en 4 grupos:
a) ¿Tenemos y dominamos la tecnología que este concepto requiere?
b) ¿Podemos fabricarlo?
c) ¿Podemos y sabemos comercializarlo?
d) ¿Tenemos recursos suficientes para desarrollar esta innovación?
Es decir que un desarrollador debe tener muy presente:
Limitaciones tecnológicas: ¿Disponemos de la tecnología?.
Limitaciones productivas: ¿Tenemos las instalaciones y habilidades productivas
para desarrollar el concepto?.
Limitaciones comerciales: ¿Tenemos las habilidades y competencias para
comercializar el producto?
Limitaciones financieras: ¿Tenemos los recursos financieros para llevar a cabo el
proyecto?
Una postura necesaria en el desarrollo de ideas para innovar es:
“Un creador dirá: Bienvenido al mundo de las posibilidades y oportunidades. Un
desarrollador responderá: Bienvenido al mundo real de las limitaciones”
“Quien no sueña no progresa y quien no tiene los pies en el suelo se estrella.”
4.2.5. Ejecutores.
Por el capital relacional observado en FLUID SIGNAL GROUP se observa que pueden hacer
alianzas con terceros y apoyarsen en personal con responsabilidades en ventas ya que
conocen los clientes, los proveedores, sus intereses, su potencial económico permitiendo
que sea viable la ejecución de un proyecto de innovación.
Se encargan de la puesta en marcha practica y efectiva de la innovación; todo lo
relacionado con la implementación.
A continuación presento el árbol de decisión para ejecutar un proyecto de innovación:
47
El perfil o características de los ejecutores a identificar en la organización o en terceros
son:
Ser actitud para liderar
Ser rápido
Creativo en la búsqueda de soluciones
Tener habilidades para los negocios
Tener experiencias
Los siguientes inputs son claves para la ejecución de una Innovación:
La ejecución es la puesta en práctica de las ideas, así que los ejecutores precisan
de una síntesis de las ideas claves que el resto de los roles han manejado durante
el proceso.
La ecuación de valor es la aportación fundamental de valor para el cliente
constituye la razón de ser de la innovación:
Las características de una ejecución eficaz son:
Simplicidad.
Capacidad de sorprender.
Concreción.
Credibilidad.
Historias.
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Básicamente el plan comercial consiste en dos elementos: el plan de marketing del
lanzamiento y el proceso de marketing.
Estrategia de marketing consiste: Definición de mercado, segmentación, Público
objetivo, posicionamiento.
LA PREIMPLEMENTACION: Es un conjunto de acciones y herramientas que tienen
la finalidad de comprobar y validar que ciertas decisiones de la ejecución son
apropiadas.
EXPERIMENTACION Y PRUEBA DE PRODUCTO: Es un modo de pre-implementar
con mucho más éxito es permitir que algunos clientes puedan experimentar y
probar el producto o servicio en un entorno absolutamente real.
4.2.6. Facilitadores.
Para el rol de facilitadores en FLUID SIGNAL GROUP observo que tienen competencia los
mandos gerenciales, los mandos intermedios, los empleados con interés especial en la
innovación y terceros que sean expertos en el tema de la innovación.
Los facilitares tienen las siguientes responsabilidades:
Aprueban las decisiones correspondientes.
Son los que deciden entre diversas alternativas de innovación.
Son los que hacen avanzar el proceso de innovación.
Son los que desbloquean al grupo en momentos críticos.
Son los que aprueban de forma definitiva un lanzamiento o innovación.
Verificar que las empresas no hagan inversiones innecesarias.
Interrumpen procesos antes de que cueste demasiado o reducirlo cuando está mal
enfocado.
Anticipan fracasos.
Apoyar proyectos solo con recursos necesarios.
El perfil de un facilitar es:
Empleados.
Equipo a cargo del proceso de innovación.
Mandos intermedios.
Directores de departamentos.
Director financiero.
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Director de innovación.
Consejo delegado.
Director general.
Consejero delegado.
Consejo de administración.
Accionistas.
Expertos.
Plataformas de sostenimiento.
Inversores.
El Modelo A – F clasifica los facilitadores en los siguientes tres Grupos:
a) Valoración y selección de ideas alternativas o conceptos.
b) Desbloqueo del proceso de innovación ante un problema o dificultad.
c) Aprobación y asignación de recursos económicos e inversiones.
Finalmente los facilitadores en conjunto con los responsables de la planeación de la
Innovación y de los ejecutores deben definir los Indicadores o métricas para cada rol
responsable del proceso de innovación y para cada proyecto de innovación, ya que las
premisas básicas de un indicador deben cumplirse, estas premisas son:
Atributos de un indicador:
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Este equipo necesita definir indicadores para medir:
5. CONCLUSIONES.
Las conclusiones a las que llego después de realizar este proyecto e investigación de
grado son:
1. De acuerdo al modelo A – F
cuando la innovación se circunscribe a un departamento de I + D o de Marketing
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es innovación cerrada en la cual se desperdicia presupuesto, como lo ocurrido con
la organización de Base Tecnológica FLUID SIGNAL GROUP.
2. Definir un proceso de Innovación
con base a la interacción entre roles es mucho más efectivo y activo
3. El modelo A – F de Innovación
definitivamente es un modelo colaborativo y que posibilita la Innovación abierta.
4. El modelo A – F tiene
características de equipo de alto desempeño:
Integran el proceso de innovación roles complementarios.
El rol de Coordinador de un proyecto de innovación es rotativo, es definido
de acuerdo al tema de dominio del proyecto de innovación, es definido por
su interacción con el equipo asignado para el proyecto de innovación
El tiempo que el modelo asigna dentro de la jornada laboral para que las
personas trabajen en innovación permiten reuniones frecuentes y efectivas.
Como ejemplo de esta dinámica interacción como equipo de alto rendimiento,
supongamos que la empresa FLUID SIGNAL GROUP identifica en el extranjero un
producto para seguridad informática, el cual sólo requiere algunas modificaciones
para comercializarlo en Colombia. En este caso no necesita la ayuda de los
Buscadores, ni de los Creadores, en síntesis la interacción entre los roles es como
se muestra en el cuadro ejemplo No 1, donde se observa la Interacción de los
Activadores con los Desarrolladores y con los Ejecutores:
Ejemplo No 1: A-D-E
Emisor Acción Destinario
Activadores Identificaron producto en el extranjero para comercializar, solicitan las adaptaciones necesitadas.
Desarrolladores
Desarrolladores Adaptan el producto al mercado local y lo pasan Ejecutores
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Ejecutores Hacen el lanzamiento sin necesidad de aprobar recursos adicionales Clientes
Ahora para mostrar la interacción como equipo de alto rendimiento entre todos los
roles observe el Ejemplo No 2 presentado a continuación:
Ejemplo No 1: A-B-C-A-F-D-B-D-F-E-C-E
Emisor Acción Destinario
Activadores Solicitaron información Buscadores
Buscadores Entregan resultado de su investigación Creadores
Creadores Entregan nuevas ideas no consideradas inicialmente Activadores
Activadores Aprueban nuevas ideas incluidas y solicitan valoración y recursos Facilitadores
Facilitadores Valoran y asignan recursos Desarrolladores
Desarrolladores Al convertir la idea en valor, requieren información adicional del mercado
Buscadores
Buscadores Entregan información del Mercado obtenida Desarrolladores
Desarrolladores Presentan Prototipo a los Facilitadores Facilitadores
Facilitadores Trabajan en el lanzamiento y comercialización. Aprueba presupuesto para su fabricación
Ejecutores
Ejecutores El nuevo producto requiere nuevas ideas de comercialización, Solicitan ayuda
Creadores
Creadores Proponen conjunto de ideas de venta alternativos. Escogen algunas de las ideas de venta para lanzamiento definitivo
Ejecutores
En el ejemplo No 2 interactúan los seis roles:
Los 6 a 1 de la Innovación
Rol Acción
Activadores Iniciar
Buscadores Investigar
Creadores Idear
Desarrolladores Inventar
Ejecutores Implementar
Facilitadores Instrmentalizar
5. Para que exista Innovación
productiva se debe separar un espacio de tiempo dentro del horario laboral para
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que las personas mientras hacen las cosas bien puedan dedicar tiempo a la
innovación.
6. BIBLIOGRAFÍA.
54
The New Age of Innovation: Driving Cocreated Value Through Global Networks, C.K.
Prahalad, M.S. Krishnan.
Open Innovation: The New Imperative for Creating And Profiting from Technology , Henry
William Chesbrough.
Gestión del Conocimiento, del mito a la realidad , Domingo Valhondo.
Gestión del Conocimiento, Innovar para ganar, Fernando Trías de Bes, Philip Kotler.
Open Innovation: Researching a New Paradigm , Henry Chesbrough.
Innovacion Abierta, 2ed, Henry Chesbrough.