propuesta de implementaciÓn del modelo six sigma para mejorar el proceso de manejo y control de...

PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÓN DEL MODELO SIX SIGMA PARA MEJORAR EL PROCESO DE MANEJO Y CONTROL DE DESPERDICIOS DE

MATERIA PRIMA EN LA EMPRESA CARTONES AMERICA

ALEXANDRA PARDO HERNÁNDEZ

UNIVERSIDAD CATÓLICA DE COLOMBIA

FACULTAD DE INGENÍERIA PROGRAMA DE INGENÍERIA INDUSTRIAL ALTERNATIVA PRÁCTICA EMPRESARIAL

BOGOTÁ D.C. 2019

PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÒN DEL MODELO SIX SIGMA PARA MEJORAR EL PROCESO DE MANEJO Y CONTROL DE DESPERDICIOS DE

MATERIA PRIMA EN LA EMPRESA CARTONES AMERICA

ALEXANDRA PARDO HERNÀNDEZ

Trabajo de grado para optar al titulo De Ingeniero Industrial

Director Diana Patricia Díaz Velandia

Ing. MSc. Ingeniera Industrial

UNIVERSIDAD CATÓLICA DE COLOMBIA FACULTAD DE INGENÍERIA

PROGRAMA DE INGENÍERIA INDUSTRIAL PRÁCTICA EMPRESARIAL

BOGOTÁ D.C. 2019

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Nota de Aceptación

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Firma del presidente del jurado

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Firma del jurado

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Firma del jurado

Bogotá, 27, mayo, 2019

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DEDICATORIA

Dedico este proyecto a mi madre Claudia por todo su apoyo y amor incondicional, a mi hermosa hija Juliana por ser mi mayor motivación, por su comprensión y amor.

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AGRADECIMIENTO

Quiero agradecer a todo el equipo de trabajo de la empresa Cartones América, especialmente al Ingeniero Hernando Forero y a Marisol Ruiz por haberme dado la oportunidad de pertenecer a su equipo de trabajo, a Edwin Adame, Rafael Cañón y Jorge Cajamarca por su colaboración, a mi tutora la Ingeniera Diana Patricia Díaz por su total disposición, entrega y acompañamiento durante todo el desarrollo del proyecto.

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CONTENIDO

Pág.

1. GENERALIDADES 17 1.1. ANTECEDENTES 17 1.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 18 1.2.1. Descripción del Problema. 18 1.2.2. Formulación del Problema. 23 1.3. OBJETIVOS 23 1.3.1. Objetivo general. 23 1.3.2. Objetivos Específicos 23 1.4. JUSTIFICACIÓN 23 1.5. DELIMITACIÓN 23 1.5.1. Espacio. 23 1.5.2. Tiempo 24 1.5.3. Contenido 24 1.5.4. Alcance 24 1.6. MARCO REFERENCIAL 25 1.6.1. Marco teórico 25 1.6.2. Marco conceptual 55 1.7. METODOLOGÍA 56 1.7.1. Tipo de Estudio. 56 1.7.2. Fuentes de Información 56 1.7.3. Diseño Metodológico 57 2. LEVANTAMIENTO DE INFORMACION (DEFINIR – MEDIR) 58 2.1. DEFINIR 58 2.1.1. Mapa de procesos. 58 2.1.2. La voz del cliente VOC. 58 2.1.3. Diagrama SIPOC. 63 2.2. MEDIR 65 2.2.1. Gráficos de control 65 3. ANALISIS DE INFORMACION 72 3.1. DIAGRAMA DE PARETO 72 3.1.1. Impresoras y troqueladoras. 72 3.1.2. Corrugador. 72 3.2. AMEF 73 3.3. DIAGRAMA ISHIKAWA 75 3.3.1. Mano de obra. 76 3.3.2. Método. 76 3.3.3. Maquinaria. 76

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3.3.4. Materiales. 76 4. PROPUESTA MEJORAMIENTO DEL PROCESO DE MANEJO Y CONTROL DE DESPERDICIOS 77 4.1. PROPUESTA 1 77 4.1.1. Eliminar (Seiri). 77 4.1.2. Ordenar (Seiton). 78 4.1.3. Limpieza E Inspección (Seiso). 80 4.1.4. Estandarizar (Seiketsu). 80 4.1.5. Disciplina (Shitsuke). 81 4.2. PROPUESTA 2 82 4.2.1. Almohadilla de caucho a los Clamp`s. 82 4.2.2. Protectores metálicos. 83 4.2.3. Cambio de estibas por unas de plástico 84 5. CONCLUSIONES 85 6. RECOMENDACIONES 86 BIBLIOGRAFIA 87

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LISTA DE FIGURAS

Figura 1. Ingreso de los rollos 19 Figura 2. Corte de los rollos 19 Figura 3. Almacenamiento de los rollos 20 Figura 4. Desperdicio corrugador 1 20 Figura 5. Desperdicio corrugador 2 21 Figura 6. Desperdicio corrugador 3 21 Figura 7. Desperdicio impresoras 1 21 Figura 8. Desperdicio impresoras 2 22 Figura 9. Maquina embaladora 22 Figura 10. Desperdicios 22 Figura 11. Ubicación Cartones América 24 Figura 12. Desviación estándar 26 Figura 13. Limites de especificación 1 27 Figura 14. Limites de especificación 2 28 Figura 15. Limites de especificación 3 29 Figura 16. Casa del sistema de producción Toyota 34 Figura 17. Ejemplo diagrama de Pareto 39 Figura 18. Diagrama Ishikawa 40 Figura 19. Ejemplo diagrama Ishikawa 41 Figura 20. Grafico de promedios X 46 Figura 21. Gráfico de rangos R 49 Figura 22. Mapa de procesos Cartones America 58 Figura 23. Recepción de rollos 1 59 Figura 24. Recepción de rollos 2 59 Figura 25. Almacenamiento rollos 1 60 Figura 26. Almacenamiento rollos 2 60 Figura 27. Almacenamiento rollos 3 61 Figura 28. Almacenamiento rollos 4 61 Figura 29. Almacenamiento rollos 5 62 Figura 30. Mal trato de los rollos 1 62 Figura 31. Mal trato de los rollos 2 63 Figura 32. Grafico de control X impresoras 68 Figura 33. Grafico de control R impresoras 68 Figura 34. Grafico de control X Corrugador 71 Figura 35. Grafico de control R Corrugador 71 Figura 36. Pareto impresoras y troqueladoras 72 Figura 37. Pareto Corrugador 73 Figura 38. Diagrama Ishikawa 75 Figura 39. Tarjeta roja 77 Figura 40. Formato desperdicios alimentador 78 Figura 41. Formato desperdicios arrumador 79 Figura 42. Area de almacenamiento 80

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Figura 43. Almohadilla de caucho 83 Figura 44. Protectores metálicos 83 Figura 45. Estiba plástica 84

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LISTA DE TABLAS

Tabla 1. Niveles Sigma 26 Tabla 2. Parámetros grafico X 44

Tabla 3. Ejemplo grafico de promedios 45 Tabla 4. Parámetros grafico R 47 Tabla 5. Ejemplo grafico de rangos 48

Tabla 6. Matriz de la voz del cliente 63

Tabla 7. Matriz SIPOC 64

Tabla 8. AMEF 74 Tabla 9. Matriz costo – beneficio 82

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LISTA DE CUADROS

Cuadro 1. Desperdicios impresoras y troqueladoras 65 Cuadro 2. Desperdicios impresoras y troqueladoras detallado 67

Cuadro 3. Desperdicios corrugador 69 Cuadro 4. Desperdicios corrugador detallado 70

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GLOSARIO

TROQUELADORA SPO es una de las maquinas troqueladoras con las que cuenta Cartones América, esta máquina se encarga de hacer presión sobre un troquel con el fin de cortar las láminas de cartón corrugado según el diseño solicitado por el cliente. MAQUINA CORRUGADORA funciona para corrugar el papel kraft pasándolo por unos rodillos internos en donde se aplica humedad. PAPEL KRAFT materia prima principal para la fabricación de las cajas de cartón corrugado. ESTIBA material generalmente elaborado de madera utilizado para soportar cargas. CLAM`P PARA MONTACARGAS pinzas o abrazaderas adheridas al montacarga para facilitar el traslado de los rollos de papel kraft. DMAIC definir, medir, analizar, implementar y controlar. SAP sistema informático de las empresas utilizado para administrar recursos tales como humanos, productivos, financieros, logísticos entre otros.

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RESUMEN

El presente trabajo tuvo como objetivo realizar una propuesta de implementación del modelo Six sigma en el proceso de manejo y control de desperdicios de materia prima principal (papel kraft) en la empresa Cartones América (planta Came) – Mosquera Cundinamarca en su proceso productivo de cajas de cartón corrugado, inicialmente se realizó un análisis de todas las posibles causas que provocan los desperdicios de materia prima principal (papel kraft), las cuales están relacionadas con la calidad y estado de los rollos de papel kraft al momento de ingresar a la planta, durante el proceso de montaje de los rollos en el corrugador, en el proceso de impresión y troquelado de las cajas de cartón corrugado.

Posteriormente se realizó un levantamiento de información como primeras fases de la metodología Six sigma (definir - medir) en colaboración con el área de calidad, planeación y los operarios del corrugador, extrayendo información del software SAP correspondiente a los desperdicios del mes de febrero del presente año.

Con la información mencionada anteriormente se realizaron gráficos de control para las impresoras / troqueladoras y corrugador, con el fin de conocer el estado actual de la empresa en cuanto al manejo y control de desperdicios de materia prima (papel kraft). Luego de ello, como siguiente fase del modelo Six sigma se procedió al análisis de la información donde se implementaron herramientas de calidad tales como diagrama de Pareto, diagrama causa efecto y AMEF para encontrar las causas más relevantes que generan el desperdicio. Finalmente se realizó la propuesta de implementación del modelo Six sigma para mejorar el proceso de manejo y control de desperdicio de la materia prima principal (papel kraft), la cual fue la implementación de las 5´s con el fin de realizar el proceso de manera ordenada incentivando a cada trabajador a la disminución del desperdicio, por otro lado se propuso el cambio de estibas de madera a estibas plásticas con el fin de evitar y disminuir las averías de las láminas de cartón corrugado por el mal estado de las estibas, la implementación de almohadillas de caucho a las pinzas de los Clamp`s y por ultimo colocar protectores metálicos para proteger los rollos de papel kraft.

Palabras clave: Six sigma, desperdicio, cartón corrugado, papel kraft.

Abstract

The present work had as objective to realize a proposal of implementation of the model Six Sigma in the process of handling and control of waste of main raw material

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(kraft paper) in the company Cartones América (Came plant) - Mosquera Cundinamarca in its production process of boxes of corrugated cardboard, initially an analysis was made of all the possible causes that cause the waste of the main raw material (kraft paper), which are related to the quality and condition of the rolls of kraft paper when entering the plant, during the process of assembling the rolls in the corrugator, in the process of printing and punching the corrugated cardboard boxes. Subsequently, an information survey was carried out as the first phases of the Six Sigma methodology (define - measure) in collaboration with the quality, planning and corrugator operators area, extracting information from the SAP software corresponding to the waste of the month of February of this year. With the aforementioned information, control charts were made for the printers / punching machines and corrugator, in order to know the current state of the company in terms of handling and control of raw material waste (kraft paper). After that, as the next phase of the Six Sigma model, we proceeded to analyze the information where quality tools were implemented such as Pareto diagram, cause effect diagram and AMEF to find the most relevant causes that generate waste.

Finally, the proposal to implement the Six Sigma model was implemented to improve the waste management and control process of the main raw material (kraft paper), which was the implementation of the 5's in order to carry out the process On the other hand, it was proposed to change wooden pallets to plastic pallets in order to avoid and reduce damage to corrugated cardboard sheets due to the poor condition of the pallets, the implementation from rubber pads to clamps of the Clamp`s and finally put metal protectors to protect the rolls of kraft paper.

Keywords: Six sigma, waste, corrugated cardboard, kraft paper.

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INTRODUCCION El desperdicio de materia prima en un proceso de producción es un inconveniente que se presenta hoy por hoy en algunas empresas de manufactura, esto debido al inadecuado uso de sus recursos, generando así perdidas económicas, reproceso y en muchas ocasiones afectaciones al medio ambiente, en el presente trabajo se pretende hacer un estudio para disminuir esta problemática en la empresa Cartones América y así mismo realizar una propuesta de implementación del modelo Six sigma para mejorar el proceso de manejo y control de desperdicios de materia prima principal (papel kraft) con el fin de hacer un aprovechamiento mayor de los recursos en dicho proceso. El modelo Six sigma es una metodología de gestión de calidad cuyo propósito es el de reducir y eliminar los defectos o fallas en determinados procesos de una empresa a través de la utilización de herramientas estadísticas que permiten una visualización detallada de las diferentes problemáticas que afectan el correcto funcionamiento de los procesos. Cartones América S.A (planta CAME) ubicada en la carretera occidente km 18 Mosquera – Cundinamarca, es una empresa dedicada a la fabricación y comercialización de cajas de cartón corrugado, fue fundada en el año 1950. La materia prima principal para el desarrollo del proceso productivo es el papel kraft dividido en un total de 17 tipos de papel diferentes relacionados en 4 grupos. Grupo 1 (350 CK, 400 CK, 450 CB, 540 CB, 620 CB, 720 CB). Grupo 2 (790 CB, 930 CB). Grupo 3 (1200 CB, 1350 CB). Grupo 4 (400 EK, 430 EK, 600 EK, 900 EK, 430 EB, 600 EB, 90 EB) desde que llega la materia prima (papel kraft) a la planta de producción hasta el proceso de impresión o troquelado se presenta perdida en cuanto al aprovechamiento de dicho material, esto, debido al estado en el que llegan los rollos de papel a la planta de producción, los cortes que se hacen a los rollos para las respectivas pruebas de calidad, durante el montaje del rollo al corrugador, en el proceso de impresión y troquelado de las láminas de cartón corrugado y en las devoluciones o en los productos no conformes.

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1. GENERALIDADES

1.1. ANTECEDENTES Cartones América es una multinacional dedicada a la fabricación de láminas de cartón, cartulinas esmaltadas, soluciones de empaque (cajas) de cartón corrugado, cuenta con sedes en Colombia, Venezuela, Ecuador, Perú, Chile y Argentina. Con más de 1000 colaboradores fijos de la compañía y aproximadamente 500 colaboradores temporales. Cada una de sus plantas tiene certificación ISO 9001 versión 2008, certificación que permite presentar a sus clientes productos con los más altos estándares de calidad. Fue fundada en 1950 bajo la razón social Litofan como una empresa de empaques de celofán, en 1960 en la ciudad de Cali inicia su proceso de fabricación de cartón corrugado, en 1970 inicia operaciones el primer molino de papel en Cali, en 1977 en el municipio de Mosquera Cundinamarca se funda una planta para la producción de cajas corrugadas bajo el nombre de Corrugados América, en 1996 se fusionan las razones sociales con el nombre de Cartones América S.A, para el 2002 finaliza su proceso de certificación bajo las normas ISO 9001 en todas las plantas de producción, en 2006 Cartones América ingresa al mercado chileno por medio de Chilempack S.A., empresa dedicada a la producción de cajas corrugadas, se certifican las plantas de Colombia bajo las normas OHSAS 18000, en 2011 se realiza el cambio de plataforma tecnológica a ERP SAP para toda la compañía, se adquiere en Argentina la empresa Incaco S.A empresa dedicada a la fabricación de cajas corrugadas, en 2016 inicia operación el molino de Venezuela. En la actualidad las plantas de producción y los molinos de papel cuentan con la certificación en las normas OSHAS 18000 e ISO 9001 2015. Hoy por hoy Cartones América cuenta con una gran cantidad de clientes comercializadores de flores, panela, aceites, frutas, helados, productos cosméticos o de higiene personal, pan, carnes, enlatados, aseo, flores, insecticidas, laboratorios químicos, entre otros. 1 A lo largo de la trayectoria que ha tenido la empresa Cartones América S.A (planta CAME) no se han implementado estrategias de mejora para disminuir los desperdicios de material prima. El presente proyecto se encaminará hacia el análisis del desperdicio de materia prima (papel kraft) durante el proceso productivo de las cajas de cartón corrugado,

1 CARTONES AMERICA.Pagina principal de Cartones America. [en línea]. Bogotá: Cartones America [citado

13 febrero, 2019]. Disponible en internet: < https://www.cartonesamerica.com/>

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en donde intervienen sus 8 máquinas, tales como, impresora Martin 1200, impresora Martin 1224, impresora Martin 616, impresora Martin 618, impresora Martin 151 (esta máquina es utilizada cuando hay un nivel elevado de producción), troqueladora T-Series, troqueladora SPO 2 y corrugador. Por otro lado, cuentan con la maquina embaladora, encargada de formar pacas con los desperdicios para su respectivo reproceso.

1.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.2.1. Descripción del Problema. La planta de producción de Cartones América ubicada en Mosquera Cundinamarca, cuenta con 8 máquinas dentro de su proceso productivo, tales como, impresora Martin 1200, impresora Martin 1224, impresora Martin 616, impresora Martin 618, impresora Martin 151 (esta máquina es utilizada cuando hay un nivel elevado de producción), troqueladora T-Series, troqueladora SPO y un corrugador. El corrugador es la maquina base del proceso productivo, ya que en la misma se realiza la fabricación y corte de las láminas corrugadas para su respectivo proceso de impresión o troquelado según corresponda. Los rollos de materia prima (papel kraft) que ingresan a la empresa llegan desde el molino de Cali y en ocasiones llegan en mal estado (rotos, arrugados, sucios et.) (véase la figura 1), dependiendo del mismo se genera un reporte por parte del área de calidad en donde según el caso se hace una devolución en kg de material que llegan de igual manera desde Cali, luego de ello cada uno de los rollos son analizados por el área de calidad para verificar que cumpla con los estándares establecidos se les realiza un corte que debe ser máximo de 3 trozos pero en ocasiones se cortan más posiblemente porque no se tiene el cuidado necesario y se hace un corte más profundo, (véase la figura 2). Posteriormente los rollos pasan al área de almacenamiento, en donde se presentan fallas que generan perdida del material (véase la figura 3) tales como el cuidado inapropiado durante el desplazamiento de los rollos, se despegan las cintas de los rollos, entre otros. Para dar inicio al proceso productivo los rollos pasan al corrugador, desde ese instante se presentan desperdicios de materia prima (papel kraft) (véase la figura 4, 5 y 6) ya que los mismos llegan en mal estado y se deben hacer el corte de las hojas averiadas, continuando con el proceso de fabricación de las cajas de cartón corrugado y ya elaboradas las láminas de cartón, las mismas pasan a las maquinas impresoras o troqueladoras en donde se presentan desperdicios durante el proceso de impresión y troquelado, (véase la figura 7 y 8), una de las causas más comunes 2 TROQUELADORA SPO: es una de las maquinas troqueladoras con las que cuenta Cartones America, esta

máquina se encarga de hacer presión sobre un troquel con el fin de cortar las láminas de cartón corrugado según el diseño solicitado por el cliente.

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es la cantidad de láminas de prueba (5 láminas en promedio), esta cifra no es está establecida y por ende en algunos pedidos se utilizan más de 5 láminas, cada máquina incluyendo el corrugador tiene un ducto por el cual pasa material sobrante, este material junto con el resto del desperdicio es enviado a la maquina embaladora (véase la figura 9) encargada de dar forma a las pacas que posteriormente son enviadas al molino de Cali para su respectivo reproceso. (Véase la figura 10). En el año 2018 se presentó un desperdicio de 73.96%, hasta el mes de febrero del presente año se ha generado un 10.51% de desperdicio, mensualmente salen aproximadamente 665 pacas de 500 kg equivalentes a 332.5 Ton de residuos. Figura 1. Ingreso de los rollos

Fuente. El autor Figura 2. Corte de los rollos

Fuente. El autor

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Figura 3. Almacenamiento de los rollos

Fuente. El autor Figura 4. Desperdicio corrugador 1

Fuente. El autor

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Figura 5. Desperdicio corrugador 2

Fuente. El autor Figura 6. Desperdicio corrugador 3

Fuente. El autor Figura 7. Desperdicio impresoras 1

Fuente. El autor

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Figura 8. Desperdicio impresoras 2

Fuente. El autor Figura 9. Maquina embaladora

Fuente. El autor Figura 10. Desperdicios

Fuente. El autor

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1.2.2. Formulación del Problema. ¿Cómo realizar una propuesta de implementación del modelo Six sigma para el proceso de manejo y control de desperdicios de materia prima (papel kraft) en la empresa Cartones América?

1.3. OBJETIVOS

1.3.1. Objetivo general. Realizar una propuesta de implementación del modelo Six sigma para el proceso de manejo y control de los desperdicios de materia prima (papel kraft) en la fabricación de cajas de cartón corrugado para la empresa Cartones América.

1.3.2. Objetivos Específicos

Identificar las causas principales que están generando perdida de material por medio de un levantamiento de información.

Analizar los resultados del levantamiento de información mediante herramientas estadísticas.

Elaborar una propuesta de implementación del modelo Six sigma para el proceso de manejo y control de desperdicios de materia prima (papel kraft).

1.4. JUSTIFICACIÓN

Al realizar la propuesta de implementación del modelo Six sigma para mejorar el proceso de manejo y control de desperdicios de materia prima (papel kraft) se generará un porcentaje menor de dichos desperdicios, dando como resultado un mejor aprovechamiento de sus recursos, aumentará el porcentaje de eficiencia ya que se tendrá control de las láminas de prueba lo que hará disminuir los tiempos de proceso, existirá un mayor orden y control de la materia prima (papel kraft), disminuirán los costos productivos, se limitaran los reprocesos del material, existirá un mejor control de inventarios de la materia prima (papel kraft), se creara una cultura laboral encaminada al ahorro de materia prima (papel kraft) y uso adecuado de la misma, dando cumplimiento y satisfacción a sus clientes, y conservando como hasta el momento sus estándares de calidad.

1.5. DELIMITACIÓN 1.5.1. Espacio. El proyecto será desarrollado en la empresa Cartones América S.A en su planta corrugadora denominada Corame, en la calle 3 # 7 - 86 Mosquera – Cundinamarca (véase la figura 11).

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Figura 11. Ubicación Cartones América

Fuente. GOOGLE MAPS. Ubicación Cartones América. [en línea]. Mosquera : Google Maps [citado 02 Abril, 2019]. Disponible en nternet:<https://www.google.com/maps/dir//Cartones+Am%C3%A9rica,+Mosquera,+Cundinamarca/@4.7090366,-74.2339271,12z/data=!4m9!4m8!1m0!1m5!1m1!1s0x8e3f77f6407a25f1:0xf46949f6b4fa9380!2m2!1d-74.2339271!2d4.7090366!3e0>

1.5.2. Tiempo. El tiempo establecido para llevar a cabo el proyecto es de 6 meses. 1.5.3. Contenido. Se establecerá el siguiente contenido:

Capítulo 1: Generalidades Capítulo 2: Levantamiento de información (Definir – Medir) Capítulo 3: Análisis de información Capítulo 4: Propuesta mejoramiento del proceso de manejo y control de desperdicios Capítulo 5: Conclusiones Capítulo 6: Recomendaciones Bibliografía Anexos 1.5.4. Alcance. El presente trabajo va dirigido a la empresa CARTONES AMERICA S.A especialmente al área de producción en el proceso de control y manejo de desperdicios de materia prima (papel kraft).

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1.6. MARCO REFERENCIAL

1.6.1. Marco teórico

1.6.1.1. Modelo Six Sigma. El modelo Six sigma es una metodología de calidad creada en Motorola por el ingeniero Bill Smith en la década de los 80 luego se convertiría en un enfoque de gestión popular en General Electric (GE) con Jack Welch a principios de los 90. Dicho enfoque se basó en los métodos enseñados por W. Edwards Deming , Walter Shewhart y Ronald Fisher entre otros3 apoyada en hechos y datos para un determinado proceso con el fin de reducir la cantidad de defectos y errores y minimizar su variabilidad, lo cual permite efectuar mejoras de desempeño planificadas y aumentar la eficiencia, por otro lado puede impactar en la reducción de costos de operación y aumentar la rentabilidad4

Six sigma significa "seis desviaciones estándar de la media", lo cual se traduce matemáticamente a menos de 3,4 defectos por millón (Véase la tabla 1), defecto es cualquier evento en que un producto o servicio no logra cumplir los requisitos del cliente. Esto quiere decir que un proceso que implemente six sigma dejará de utilizar el promedio como métrica para evaluar los resultados globales y utilizará la desviación estándar, la cual representa la variación de un conjunto respecto a su media, de manera que el proceso deberá cumplir de forma consistente.5

3 LEAN MANUFACTURING AND SIX SIGMA DEFINITIONS. Six sigma. [en línea]. NN: Lean Manufacturing and

Six Sigma definitions [citado 02 Abril, 2019]. Disponible en

internet:<http://leansixsigmadefinition.com/glossary/six-sigma/>

4 GOMEZ, Rodrigo. BARRERA, Santiago. Seis sigma: un enfoque teórico y aplicado en el ámbito empresarial

basándose en información científica. [En línea]. NN: [Citado 22 febrero de 2019]. Disponible en Internet: <http://repository.lasallista.edu.co/dspace/bitstream/10567/515/1/13.%20223-242.pdf>

5 INGENIERÍA INDUSTRIAL ONLINE. SIX SIGMA: Control de la variación [En línea]. NN: Ingeniería Industrial

Online [Citado 16 marzo de 2019]. Disponible en Internet:

<https://www.ingenieriaindustrialonline.com/herramientas-para-el-ingeniero-ndustrial/gesti%C3%B3n-y-control-

de-calidad/six-sigma/>

http://leansixsigmadefinition.com/glossary/w-edwards-deming/

http://leansixsigmadefinition.com/glossary/walter-shewhart/

http://leansixsigmadefinition.com/glossary/ronald-fisher/

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Tabla 1. Niveles Sigma

Fuente: LEAN MANUFACTURING AND SIX SIGMA DEFINITIONS. Six sigma. [en línea]. NN: Lean Manufacturing and Six Sigma definitions [citado 02 Abril, 2019]. Disponible en internet:< http://leansixsigmadefinition.com/glossary/six-sigma/>

Para entender qué es Six Sigma es importante definir que es variación y cómo se mide:

Sigma (σ) es una letra del alfabeto griego, es utilizada para representar la desviación estándar (unidad estadística de medición), representa la variabilidad o dispersión de un conjunto de datos, (véase la figura 12).6 Figura 12. Desviación estándar

Fuente. LEAN SOLUTIONS. Que es Six sigma [En línea]. NN: Lean solutions [Citado 16 marzo de 2019]. Disponible en Internet: < https://leansolutions.co/que-es-six-sigma/>

6 LEAN SOLUTIONS. Que es Six sigma [En línea]. NN: Lean solutions [Citado 16 marzo de 2019]. Disponible

en Internet: < https://leansolutions.co/que-es-six-sigma/>

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Como se puede ver en la figura 2, la muestra 1 tiene una desviación estándar de σ = 5.04, la muestra 2 tiene menor dispersión que la 1, con una desviación estándar de σ = 1.55 y la muestra 3 tiene una dispersión aún menor, con una desviación estándar de σ = 0.76, a menor dispersión de datos, menor será el valor de la desviación estándar, por lo tanto el proceso será mejor a medida que se reduzca la dispersión o su desviación estándar.

Al observar la campana de Gauss (línea Azul) debajo de cada uno de los diagramas de barras, esta se torna más altas y menos ancha a medida que la dispersión disminuye.

1.6.1.2. Límites de especificación. Sigma representa la desviación estándar de la

población, que es una medida de la variación en un conjunto de datos recopilados sobre el proceso. Si un defecto se define por los límites de especificación que separan los buenos resultados de los malos resultados de un proceso, entonces un proceso de Six sigma tiene una media (promedio) de proceso que es seis desviaciones estándar del límite de especificación más cercano. Esto proporciona suficiente amortiguación entre la variación natural del proceso y los límites de especificación. Por ejemplo, si un producto debe tener un grosor entre 10.32 y 10.38 pulgadas para cumplir con los requisitos del cliente, entonces la media del proceso debe ser de alrededor de 10.35, con una desviación estándar de menos de 0.005

(10.38 estaría a 6 desviaciones estándar de 10.35).7

Los límites de especificación, son los valores máximos y mínimos que un valor puede tener para cumplir con las expectativas del cliente (véase la figura 13).

Figura 13. Límites de especificación 1

Fuente. LEAN MANUFACTURING AND SIX SIGMA DEFINITIONS. Six sigma. [en línea]. NN: Lean Manufacturing and Six Sigma definitions [citado 02 Abril, 2019]. Disponible en internet:< http://leansixsigmadefinition.com/glossary/six-sigma/>

7 LEAN MANUFACTURING AND SIX SIGMA DEFINITIONS. Six sigma. [en línea]. NN: Lean Manufacturing and

Six Sigma definitions [citado 02 Abril, 2019]. Disponible en internet:<http://leansixsigmadefinition.com/glossary/six-sigma/>

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Ejemplo 1:

Un cliente requiere de ejes metálicos con una especificación de fabricación de 15 +/-1 mm., esto significa que se tiene el límite de especificación inferior a 14 mm. Y un límite de especificación superior de 16 mm, con un objetivo de 15 mm.

El nivel sigma se determina revisando cuántas desviaciones estándar caben entre los límites de especificación del proceso y el objetivo. (Véase la figura 14).


Fuente. LEAN SOLUTIONS. Que es Six sigma [En línea]. NN: Lean solutions [Citado 16 marzo de 2019]. Disponible en Internet: < https://leansolutions.co/que-es-six-sigma/>

Como se puede observar, el proceso de la izquierda tiene un nivel sigma de 3 debido a que caben 3 desviaciones estándar entre la media y los límites de especificación, y en el proceso de la derecha caben 6 desviaciones estándar entre los límites de especificación dándole un nivel de 6 sigma. El nivel sigma y la desviación estándar nos son iguales.

El nivel sigma es una medida de que tan buenos son los procesos y se relacionan con los defectos por millón de oportunidades (DPO) de la siguiente manera:

Ejemplo 2:

Si el proceso tiene un desempeño de 3 sigma, entonces por cada millón de ejes que fabrique, 66.800 tendrán un diámetro inferior a 14 o superior a 16 mm., mientras que, si el proceso tiene un rendimiento de 6 sigma, por cada millón de ejes que

fabrique, tan solo 3,4 tendrán un diámetro inferior a 14 o superior a 16 mm 8(véase

la figura 15).

8 LEAN SOLUTIONS. Que es Six sigma [En línea]. Lean solutions [Citado 16 marzo de 2019]. Disponible en

Internet: < https://leansolutions.co/que-es-six-sigma/>

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Fuente. LEAN SOLUTIONS. Que es Six sigma [En línea]. Lean solutions [Citado 16 marzo de 2019]. Disponible en Internet: < https://leansolutions.co/que-es-six-sigma/>

1.6.1.3. DMAIC y DMADV. El objetivo principal de la metodología Six Sigma es implementar una estrategia basada en mediciones que se centre en la mejora de procesos y la reducción de variaciones. Esto es posible lograrlo a través del uso de dos sub-metodologías Six Sigma: DMAIC y DMADV.

El proceso DMAIC de Six Sigma (definir, medir, analizar, mejorar, controlar) es un sistema de mejora para procesos existentes que caen por debajo de las especificaciones y buscan una mejora incremental.

El proceso DMADV de Six Sigma (definir, medir, analizar, diseñar, verificar) es un sistema de mejora utilizado para desarrollar nuevos procesos o productos con niveles de calidad Six Sigma. También se puede emplear si un proceso actual

requiere algo más que una mejora incremental9

DMAIC es un acrónimo que incluye las siguientes etapas interconectadas:

1. Definir: En esta etapa se define el proyecto a realizar en función de un propósito, alcance y resultado, o en función de un problema, procesos y objetivos. El propósito y objetivo del Six sigma será entonces el de reducir la tasa de defectos a menos de 3.4 por millón. Algunas herramientas de apoyo son, diagramas de Pareto, mapa de procesos.

9 ISIXSIGMA. ¿what is six sigma? [en línea]. NN: ISIXSIGMA [citado 02 Abril, 2019]. Disponible en internet:<

https://www.isixsigma.com/new-to-six-sigma/what-six-sigma/>


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2. Medir: En esta fase se obtienen datos y mediciones del proceso, deben

medirse y documentarse aspectos relevantes y contemplar todas las variables y los parámetros que afectan los procesos. Algunas herramientas de apoyo son, diagramas de flujo, mapas de proceso, AMEF, técnicas de muestreo, OEE.

3. Analizar: En esta etapa los datos alcanzados en la medición son convertidos

en información, por otro lado son identificadas a partir de variables y parámetros las causas claves de los problemas. Las herramientas de apoyo que puedes usarse son mapas de valor, diagramas de flujo, diagramas de recorrido. Ishikawa, gráficos de control, diagramas de Pareto, AMEF.

4. Mejorar: Según las causas principales de los problemas, los procesos deben

modificarse o rediseñarse, es importante incluir a los colaboradores de la organización relacionados directamente con los procesos a mejorar. Las herramientas que pueden ser utilizadas en esta etapa son 5s, Kanban, Andon, SMED.

5. Controlar: En esta etapa debe verificarse el sostenimiento de los resultados,

esta fase es el principio de la mejora continua. Las mejoras en el proceso deben ser aseguradas con el fin de lograr el sostenimiento de los niveles de desempeño, así mismo debe ser posible adaptar mejoras a lo largo del tiempo. Es de suma importancia implementar en esta fase sistemas de recolección de información de manera que permita contrastar constantemente los indicadores del proceso mejorado con los parámetros identificados en la fase "DEFINIR". La herramientas de apoyo para esta etapa son, Andon, capacitaciones, POE`s. 10

DMADV: También es un acrónimo y, al igual que DMAIC, tiene cinco fases utilizadas para diseñar procesos:

1. Definir: En esta etapa se definen los objetivos que el proceso debe tener en función de los requisitos del cliente.

2. Medir: Se realiza la medición de todos los parámetros asociados al proceso.

3. Análisis: Se analizan los parámetros y los datos recopilados durante la

medición.

10 INGENIERÍA INDUSTRIAL ONLINE. SIX SIGMA: Control de la variación [En línea]. Ingeniería Industrial

Online [Citado 16 marzo de 2019]. Disponible en Internet: <https://www.ingenieriaindustrialonline.com/herramientas -para-el-ingeniero-industrial/gesti%C3%B3n-y-control-de-calidad/six-sigma/>

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4. Diseñar: En esta fase se crea un diseño que se adapte mejor a los objetivos.

5. Verificar: Es importante verificar que el proceso se ejecuta de acuerdo a los objetivos establecidos.11

1.6.1.4. Métricas del Six sigma. Six sixma utiliza varias métricas de calidad para resaltar el equilibrio de los productos, servicios y de los procesos asociados a los mismos tales como:

Defectos por millón de oportunidades (DPMO): (1, 000,000 x cantidad de defectos)/ (cantidad de unidades x cantidad de oportunidades por unidad). Cpk: distancia desde el promedio de proceso hasta el límite de especificación más cercano/3 , dónde 3 representa la desviación estándar del proceso. Costo de mal calidad (COPQ): es un porcentaje de las ventas; los costos de la mala calidad son los costos asociados a los retrabajos, al desperdicio, a las soluciones, a la prevención y a la evaluación. Nivel Sigma: número de las desviaciones estándar, desde el promedio del proceso a la especificación más cercana. 12

Es importante tener claros los conceptos básicos ya que permitirá recolectar y analizar los datos en una forma más eficiente y coherente:

Unidad: Es un ítem que está en proceso o al final del proceso, puede ser un producto de manufactura, lotes, muestras en un proceso continuo, una transacción, o un servicio.

Defecto: Puede ser cualquier fallo en la prestación de un servicio, en un proceso administrativo o un producto fuera de especificación.

Defecto por oportunidad: Es la posibilidad que un producto o servicio tenga un fallo o defecto.13

11 BRIGHT HUB PROJECT MANAGEMENT. Explaining Six Sigma in Plain English – What Exactly Is Six

Sigma?. [en línea]. NN: Bright hub Project management [citado 02 Abril, 2019]. Disponible en internet:< https://www.brighthubpm.com/six-sigma/69146-explaining-six-sigma-in-plain-english/>

12 QUALITY PROGRESS. ¿Qué Métrica de Seis Sigma Debo Utilizar? [En línea]. NN: Quality Progress [citado

02 Abril, 2019]. Disponible en internet: <http://asq.org/quality-progress/2004/03/problem-solving/que-mtrica-de-

seis-sigma-debo-utilizar.html>

13 ALVAREZ, Hector. Las métricas Seis sigma [En línea]. Barcelona, España: Mantenimiento planificado [citado

02 Abril, 2019]. Disponible en internet: <http://www.mantenimientoplanificado.com/eproductiva.com/6sigma/metricass.pdf>

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1.6.1.5. Estructura humana del Six sigma. Está compuesta por:

Campeones - Champions: Son los directores de área, encargados de proveer la dirección estratégica, los recursos para el buen funcionamiento del proyecto o proceso a realizar.

Maestros Cinta Negra – Master black bells: Es el personal seleccionado y capacitado que desarrollan actividades de cinta negra y coordinan, capacitan y dirigen a los expertos de cinta negra en su desarrollo de expertos Six sigma.

Cinta Negra – Black belts: Expertos técnicos dedicados de tiempo completo a la metodología Six sigma, son asesores y líderes de proyectos, capacitan a los Cinta Verde.

Cintas Verde – Green belts: Expertos técnicos dedicados de forma parcial a la metodología Six sigma, se enfocan en actividades cotidianas diferentes al Six sigma pero tienen participación o lideran proyectos para solucionar problemas de las áreas a las que pertenecen. 14

1.6.1.6. Los 8 desperdicios de una empresa. Dentro de una empresa el desperdicio es cualquier material o recurso que no aportan valor ni a la empresa ni al cliente, Taiichi Ohno, experto japonés creador del Just In Time o sistema de producción Toyota, identificó dentro de su metodología de producción, la existencia en los procesos de una serie de desperdicios que se presentaban con frecuencia denominándolos muda y los clasificó en 7 grupos, aunque posteriormente se ha añadido un octavo:

1. Defectos de producción

Los defectos de producción y errores de servicio no solo no aportan valor sino que lo restan. Dichos defectos es mejor prevenirlos que eliminarlos o corregirlos cuando se está ya en el mercado. La causa de que se presenten estos defectos puede ser la falta de supervisión del proceso, un deficiente control de calidad, baja calidad de los materiales, formación insuficiente del personal, fabricación rápida o el mal diseño del producto o servicio, etc.

2. Sobreproducción

Hace referencia a la producción no ajustada a la demanda, incluida la fabricación de artículos que no son de interés para los consumidores, producir más de lo inmediatamente necesario es una práctica bastante habitual almacenando el exceso en stock en espera de que sea demandado, según Ohno, se trata de una

14 SIX SIGMA. Estructura humana de Six sigma [En línea]. NN: Six sigma [citado 02 Abril, 2019]. Disponible

en internet: <http://sixsigmaunjfsc.blogspot.com/2011/12/estructura-humana-de-six-sigma.html>

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mala práctica ya que se destinan recursos y mano de obra de manera innecesarias, la forma de dar fin a este desperdicio es reducir los tiempos de preparación, sincronizando cantidades y tiempos entre procesos, haciendo sólo lo necesario.

3. Exceso de inventario

Son unidades obsoletas, material que no llega a utilizarse o maquinaría que no está en funcionamiento, todos estos elementos son sumados al inventario ocupando un lugar valioso, un inventario que sobrepasa lo necesario para cubrir las penurias de la empresa o del cliente, la solución sería una óptima gestión del stock.

4. Esperas

Se refiere a los tiempos muertos, tanto del personal pasivo como de la maquinaria. Por lo general es consecuencia de una desincronización de los procesos como por ejemplo la recepción de materia prima que es entregada fuera del tiempo estimado o falta de orden para localizar inmediatamente la herramienta o el material necesario Sincronizar los flujos o la flexibilidad laboral podrían ser algunas formas de combatirlo.

5. Transporte

Es el traslado de materiales, personas o documentos de un sitio a otro que no añade valor alguno a la empresa, adicional a esto, dicho transporte cuesta dinero, equipo, combustible o mano de obra y tiempo. Lo apropiado dentro de una empresa es hacer un buen diseño y distribuir bien las localizaciones para evitar estos movimientos, además de racionalizar aquellos que no se pueden evitar.

6. Movimientos innecesarios

Relacionado con el transporte, también todo el movimiento innecesario de personas o equipamiento que no añadan valor al producto o servicio se considera un desperdicio, la causa suele ser la aplicación de métodos de trabajo poco eficientes y una mala automatización de las tareas.

7. Sobreprocesos

Ocurren cuando los procesos no son revisados y no se optimizan de manera que son realizados una y otra vez, de ser analizadas y estar estandarizadas, serían innecesarias. Es importante preguntarse qué proceso y que tarea es necesaria y eliminar las que no lo son. La clave está en erradicar todo aquello que no afecta la calidad del producto o servicio.

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8. Desaprovechamiento del talento humano

Hace referencia al aprovechamiento de las fortalezas de cada colaborador a beneficio de la empresa incentivándolos a hacer uso de su creatividad e inteligencia. Como causas del desaprovechamiento puede generarse una política de empresa anticuada o escasa cultura de innovación.15

1.6.1.7. Lean Manufacturing. Es proveniente de Toyota Production System, y este a su vez, centra sus orígenes en Eli Whitney, Frederick W. Taylor y Henry Ford, entre los más destacados, conformado por un grupo de técnicas que se llevaban usando en Japón desde hacía varias décadas, este modelo japonés de producción tomo gran importancia en Occidente, mostrando un nuevo sistema capaz de unir: calidad, flexibilidad y rendimiento óptimo, en uno solo.16 Estructura de compañía Lean Figura 16. Casa del sistema de producción Toyota

Fuente. CEUPE. Modelo Tradicional vs. Lean Manufacturing. [en línea]. NN: CEUPE [citado 02 Abril, 2019]. Disponible en internet:< https://www.ceupe.com/blog/conceptos-generales-del-lean-manufacturing.html> El sistema Lean supone un alto grado de compromiso por parte de la dirección de la organización, ya que se trata de un cambio de filosofía y cultura de la empresa,

15 LEAN MANUFACTURING HOY. Lean Manufacturing. Los 8 grandes despilfarros (mudas) de tu empresa [En

línea]. NN. Lean manufacturing hoy [citado 02 Abril, 2019]. Disponible en internet:< https://www.leanmanufacturinghoy.com/lean-manufacturing-los-8-grandes-despilfarros-mudas-de-tu-mpresa/>

16 TECHTARGET SEARCHETP. Lean Manufacturing (Lean Production) [en línea]. NN: Techtarget Searchetp

[citado 02 Abril, 2019]. Disponible en internet:<https://searcherp.techtarget.com/definition/lean-production>

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se basa principalmente en la eliminación de cualquier tipo de desperdicio al implementar las técnicas mencionadas posteriormente, la manera más sencilla para visualizar un esquema del Lean Manufacturing y todo lo que engloba, es mediante “La Casa del Sistema de Producción Toyota” (véase la figura 16) es representada por una casa ya que en su estructura si alguna parte falta o se debilita genera consecuencias sobre el resto de las variables, por lo tanto es indispensable que su base (cimiento) y pilares (columnas) sean fuertes y resistentes. Niveles de la casa:

1) Primer nivel: Formado por el techo, en el que se encuentran los objetivos a los que se pretende llegar, por ejemplo, disminuir los tiempos de entrega, motivación de los colaboradores, costos más bajos, aumento de la calidad.

2) Segundo nivel. Las dos columnas que soportan todo el sistema:

Jidoka: el empleado tiene el poder y la responsabilidad de detectar cualquier fallo que se llegue a presentar a tiempo, y dispone de las herramientas necesarias para poder solucionarlo, aparecen los “poka-yoke”, los cuales son mecanismos de calidad sencillos, económicos y eficientes conocidos también como “a prueba de errores”. Just in Time: es una de las herramientas más reconocidas. Se basa en la fabricación del artículo necesario, en el momento adecuado y en las cantidades exactas.

3) Tercer nivel. Constituido por la base de la casa, en donde se destacan los siguientes elementos:

Mejora continua (Kaizen): “cambio para mejorar”, implica cambio en la actitud de los colaboradores, incentivándolos al desarrollo de sus capacidades aportando valor añadido al proceso. Heijunka: busca conseguir una nivelación de la producción en función de la demanda de los clientes en volumen y tipo de producto, esta herramienta no es útil cuando no existe poca variedad de los tipos de producto a fabricar. Procesos estandarizados y estables: todas las operaciones de la planta deben ser realizadas siguiendo una serie de normas. Factor humano: es un factor clave en la metodología Lean incluye el compromiso por parte de todos los miembros de la organización, la motivación y formación del personal dirigidos por un líder.17

17 CEUPE. Modelo Tradicional vs. Lean Manufacturing. [en línea]. NN: CEUPE [citado 02 Abril, 2019].

Disponible en internet:< https://www.ceupe.com/blog/conceptos-generales-del-lean-manufacturing.html>

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1.6.1.8. Herramientas Lean Manufacturing. Es importante tener claro cuáles son los objetivos que se desean alcanzar y tener definida la estrategia de mejora antes de implementar alguna herramienta de Lean Manufacturing, a medida que se utilizan más herramientas los beneficios aumentaran debido a que se apoyan y se refuerzan unas con otras, así mismo los problemas van desapareciendo y el proceso de producción es cada vez más fluido. A continuación se explicaran las herramientas más importantes del Lean Manufacturing:

Las 5´S: Es utilizada para mejorar las condiciones de cada puesto de trabajo, por medio del orden y limpieza, así mismo se pretende eliminar lo que no es necesario. Andon: Es un sistema de control visual que permite que todos los colaboradores estén enterados del estado y avance de las acciones de mejora, lo cual permite la involucración de todo el personal. SMED: Es una práctica empleada para disminuir los tiempos de cambios de uso en máquinas y herramientas. Permite fabricar con lotes pequeños, reduce inventario intermedio. TPM: Es un método de gestión de mantenimiento evitando paradas en las máquinas causadas por averías, reduce tiempos muertos, elimina defectos y disminuye el tiempo de ciclo. Flujo continuo: Es un sistema de producción en el que el trabajo en curso fluye paulatinamente entre los diferentes puestos del proceso de producción, reduce inventario, tiempos de espera y transportes innecesarios. Kanban: Es un sistema que permite regular el flujo de producción entre procesos, proveedores y clientes, basado en un reaprovisionamiento a través de señales que indican cuando se necesita más material eliminando así inventario, sobreproducción, disminuye tiempos muertos mejorando el plazo de entrega. Jidoka: Es una técnica cuyo fin es diseñar los equipos para automatizar parcialmente el proceso de producción, con el fin de que se pare cuando se detecta algún tipo de defecto, de esta manera se controlan los defectos de manera automática, reduce costos de producción, mejora el nivel de calidad. Just in time: Consiste en producir la cantidad necesaria de productos en el momento necesario. Más que una herramienta es una filosofía de trabajo. Se reduce el nivel de inventario, costos de producción y el espacio requerido en planta.

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Kaizen: Es una estrategia en la que los empleados trabajan todos juntos proactivamente para conseguir mejoras continuamente, busca la eliminación de desperdicios del proceso de producción. Poka-Yoke: Permite detectar errores y prevenirlos en el proceso productivo con el objetivo de conseguir cero defectos, encuentra los defectos de calidad a través de una inspección para luego ser corregirlos. Análisis de la causa raíz: Es una metodología de resolución de problemas, se centra en resolver el problema que causa el defecto, en lugar de corregir el problema únicamente, Permite asegurar que el problema será eliminado aplicando acciones correctivas en la causa origen.

Las 8 disciplinas: Es una metodología que permite mejorar la producción ya que evita realizar reprocesos y otra clase de despilfarros, como por ejemplo pérdidas de tiempo. La gestión de la calidad total (TQM): Se enfoca en cumplir todos los requisitos de calidad solicitados por el cliente desde el inicio del proceso productivo en donde se ven involucrados cada uno de los componentes del sistema productivo: cliente, proveedores, operarios, gerencia entre otros permitiendo aumentar la eficiencia del proceso reduciendo los plazos de entrega. 18

1.6.1.9. Lean vs. Six Sigma. Tanto Lean Manufacturing como Six Sigma tienen como objetivo eliminar el desperdicio y crear procesos eficientes, sin embargo, los dos utilizan distintos enfoques ya que ven la causa raíz de los residuos de manera diferente. Mientras que Lean sostiene que el desperdicio es causado por pasos, procesos y características adicionales que el cliente no cree que agreguen valor y no pague, Six Sigma sostiene que el desperdicio se debe a la variación del proceso.

Lean se enfoca en analizar el flujo de trabajo para reducir el tiempo del ciclo y eliminar el desperdicio, se esfuerza por maximizar el valor para el cliente mientras utiliza algunos recursos como sea posible, por otro lado Six Sigma se esfuerza por obtener resultados casi perfectos que reduzcan los costos y logren niveles más altos de satisfacción del cliente, ambos han demostrado que es posible mejorar

18 LEAN MANUFACTURING 10. Herramientas mas importantes de Lean Manufacturing y como implantarlas.

[en línea]. NN: Lean Manufacturing 10 [citado 02 Abril, 2019]. Disponible en internet:

<https://leanmanufacturing10.com/herramientas-lean-manufacturing-mas-importantes-implantarlas>

https://searchcio.techtarget.com/definition/Six-Sigma

https://searchcio.techtarget.com/definition/Six-Sigma

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drásticamente la calidad de los productos y la experiencia del cliente al mejorar los procesos. 19

1.6.1.10. Diagrama de Pareto. El Diagrama de Pareto es una de las herramientas más importantes del control de calidad, es una técnica gráfica sencilla para organizar datos de forma que estos queden en orden descendente, de izquierda a derecha y separados por barras está basado en el principio de Pareto. 20

Ventajas al utilizar el diagrama de Pareto:

1) Permite asignar un orden de prioridades. 2) Muestra gráficamente el principio de Pareto (pocos vitales, muchos triviales),

es decir, hay muchos problemas sin importancia frente a otros muy importantes.

3) Facilita el estudio de las fallas dentro de las empresas, así como fenómenos sociales o naturales psicosomáticos.

Es importante tener en cuenta que tanto la distribución de los efectos como las posibles causas no es un proceso lineal, sino que el 20% de las causas totales hace que sean originados el 80% de los efectos. Principio de Pareto: El principio de Pareto es también conocido como la regla del 80-20, distribución A-B-C, ley de los pocos vitales o principio de escasez del factor. Uno de sus nombres hace honor a Vilfredo Pareto, quien lo enunció por primera vez, Pareto estudió que la gente en su sociedad se dividía naturalmente entre los «pocos de muchos» y los «muchos de poco»; generando así dos grupos de proporciones 80-20 tales que el grupo minoritario, formado por un 20 % de población, ostentaba el 80 % de algo y el grupo mayoritario, formado por un 80 % de población, el 20 % de ese mismo algo. Pareto estudió la propiedad de la tierra en Italia descubriendo que el 20 % de los propietarios poseían el 80 % de las tierras, mientras que el restante 20 % de los terrenos pertenecía al 80 % de la población restante.

19 TALLYFY. Lean vs Six Sigma: What’s the Difference & Use Cases [en línea]. NN: Tallyfy [citado 02 Abril,

2019]. Disponible en internet:< https://tallyfy.com/lean-vs-six-sigma/>

20 ASQ. What Is a Pareto Chart? [en línea]. NN: ASQ [citado 02 Abril, 2019]. Disponible en

internet:<https://asq.org/quality-resources/pareto>

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¿En qué casos se recomienda usar el diagrama de Pareto?

1) Para analizar datos sobre la frecuencia de problemas o de causas en un proceso determinado.

2) Cuando hay gran cantidad de problemas o causas y se desea centrarse en los más importantes.

3) Cuando se busca analizar las causas de un problema enfocándose en sus componentes específicos.

¿Cómo realizar un diagrama de Pareto?

1) Seleccionar los aspectos que se van a analizar, determinar el problema y las causas que se van a tratar.

2) Seleccionar la unidad de medida para el análisis. 3) Seleccionar el período de tiempo para el análisis de los datos, por ejemplo:

un ciclo de trabajo, día, semana, etc. 4) Relacionar los aspectos de izquierda a derecha en el eje horizontal en el

orden de magnitud decreciente de la unidad de medida. 5) Sobre de cada aspecto se dibuja un rectángulo cuya altura represente la

magnitud de la unidad de medida para cada uno. 6) Construir la línea de frecuencia acumulativa sumando las magnitudes de

cada aspecto de izquierda a derecha. (véase la figura 17)21

Fuente. CALIDAD Y ADR. Diagrama de Pareto. [en línea]. NN: Calidad y ADR [citado 02 Abril, 2019]. Disponible en internet:< https://aprendiendocalidadyadr.com/diagrama-de-pareto/>

21 CALIDAD Y ADR. Diagrama de Pareto. [en línea]. NN: Calidad y ADR [citado 02 Abril, 2019]. Disponible

en internet: <https://aprendiendocalidadyadr.com/diagrama-de-pareto/>

Figura 17. Ejemplo diagrama de Pareto

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1.6.1.11. Diagrama Ishikawa o Diagrama de Causa Efecto. También conocido como diagrama de espina de pescado (debido a su estructura) es una representación gráfica que permite visualizar las causas que explican un determinado problema orientada hacia la toma de decisiones. La estructura del diagrama es comprensible ya que identifica un problema o efecto y luego enumera un conjunto de causas que potencialmente explican dicho comportamiento, cada causa se puede desplegar con grado mayor de detalle en subcausas lo cual es útil al momento de tomar acciones correctivas dado que se deberá actuar con precisión sobre el fenómeno que explica el comportamiento no deseado (véase la figura 18). Figura 18. Diagrama Ishikawa

Fuente. GESTION DE OPERACIONES. Que es el Diagrama de Ishikawa o Diagrama de Causa Efecto . [en línea]. NN: Gestión de operaciones [citado 02 Abril, 2019]. Disponible en internet: <https://www.gestiondeoperaciones.net/gestion-de-calidad/que-es-el-diagrama-de-ishikawa-o-diagrama-de-causa-efecto/>

Ejemplo aplicación diagrama causa efecto:

Consideremos que se desea analizar las razones que determinan que un auto (vehículo) no encienda. Los motivos pueden ser variados:

Problemas en el Motor (correa de transmisión dañada, motor de partida dañado, etc.). Insumos o materiales (batería descargada, sin combustible, etc.) Métodos utilizados (engranaje en posición incorrecta, etc.) Problemas asociados al personal (falta de mantenimiento, falta de entrenamiento, etc.) Condiciones ambientales (clima frío)

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Como se puede observar cada causa puede tener subcausas, por ejemplo, es posible que el auto no encienda por un problema en el motor, en específico porque éste está sobrecalentado. Así también es posible que el auto no encienda por problemas de materiales, por ejemplo, la batería no tiene carga (notar que sería posible seguir detallando subcausas adicionales dado que el hecho que una batería este descargada se puede deber al cumplimiento de su vida útil o a que el usuario olvidó apagar las luces del auto al llegar a su casa) (véase la figura 19).

Figura 19. Ejemplo diagrama Ishikawa

Fuente. GESTION DE OPERACIONES. Que es el Diagrama de Ishikawa o Diagrama de Causa Efecto . [en línea]. NN: Gestión de operaciones [citado 02 Abril, 2019]. Disponible en internet: <https://www.gestiondeoperaciones.net/gestion-de-calidad/que-es-el-diagrama-de-ishikawa-o-diagrama-de-causa-efecto/>

Es recomendable que una vez realizado el diagrama se evalué si se han identificado totalmente las causas, posteriormente se deben tener en cuenta los posibles cambios y mejoras que fueran necesarias, finalmente se deben sacar conclusiones

y estrategias a implementar para controlar los efectos. 22

1.6.1.12. Análisis del Modo y Efecto de Fallas (AMEF). Nació en Estados Unidos a finales de la década del 40. Esta metodología desarrollada por la NASA creada con el propósito de evaluar la confiabilidad de los equipos, en la medida en que determina los efectos de las fallas de los mismos. AMEF, es un procedimiento que permite identificar fallas en productos, procesos y sistemas, así mismo permite evaluar y clasificar de manera objetiva sus efectos, causas y elementos de identificación evitando su ocurrencia, teniendo un método

22 GESTION DE OPERACIONES. Que es el Diagrama de Ishikawa o Diagrama de Causa Efecto . [en línea].

NN: Gestión de operaciones [citado 02 Abril, 2019]. Disponible en internet: <https://www.gestiondeoperaciones.net/gestion-de-calidad/que-es-el-diagrama-de-ishikawa-o-diagrama-de-causa-efecto/>

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documentado de prevención, esta herramienta es un documento dinámico, en el cual es posible recopilar y clasificar gran cantidad de información acerca de los productos, procesos y el sistema en general. 23

Tipos de AMEF

El procedimiento AMEF puede aplicarse a:

1) Productos: Sirve como herramienta predictiva para detectar posibles fallas en el diseño del producto, aumentando las probabilidades de anticiparse a los efectos que pueden llegar a tener en el en el proceso productivo o en el cliente.

2) Procesos: Permite detectar posibles fallas en las etapas de producción, aumentando las probabilidades de anticiparse a los efectos que puedan llegar a tener en las etapas posteriores de cada proceso o en el cliente.

3) Sistemas: Detectar posibles fallas en el diseño del software, por lo cual es posible anticiparse a los efectos que pueden llegar a tener en su funcionamiento.

4) Otros: El AMEF puede ser aplicada a cualquier proceso en el que se busque identificar, clasificar y prevenir fallas mediante el análisis de sus efectos, y cuyas causas deban documentarse.

Ventajas del AMEF

1) Identificar las posibles fallas en un producto, proceso o sistema y así mismo los efectos que puede generar cada falla.

2) Conocer con detalle el producto, el proceso o el sistema.

3) Evaluar el nivel de gravedad de los efectos.

4) Identificar las causas posibles de las fallas.

5) Establecer niveles de confiabilidad para la detección de fallas.

23 ASQ. Failure Mode & Effects Analysis (FMEA) [en línea]. NN: ASQ [citado 02 Abril, 2019]. Disponible en

internet:< https://asq.org/quality-resources/fmea>

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6) Evaluar la relación entre: gravedad, ocurrencia y detectabilidad.

7) Documentar los planes de acción para minimizar los riesgos e identificar oportunidades de mejora.

¿En qué casos se recomienda usar el AMEF?

1) En el diseño de nuevos productos, servicios o procesos.

2) En programas de mantenimiento preventivo.

3) En etapas de documentación de procesos y productos.

4) Por exigencia de los clientes.

Procedimiento para realizar el AMEF

1) Realizar un mapa del proceso (Representación gráfica de las operaciones).

2) Formar un equipo de trabajo, documentar el proceso, el producto, el servicio.

3) Fijar cuales son los pasos críticos del proceso.

4) Determinar las fallas potenciales de cada paso del proceso, sus efectos y evaluar su nivel de severidad.

5) Indicar las causas de cada falla y evaluar su ocurrencia.

6) Especificar los controles que se tienen para detectar fallas y evaluarlas.

7) Obtener el número de prioridad de riesgo para cada falla y tomar decisiones.

8) Ejecutar acciones preventivas, correctivas o de mejora.24 1.6.1.13. Control Estadístico de Procesos: Gráfico de Promedios (X). Es una metodología que da la confianza estadística de que un componente está dentro de cierta tolerancia sin la necesidad de medir cada componente, un proceso está

24 INGENIERIA INDUSTRIAL ONLINE. Análisis del Modo y Efecto de Fallas (AMEF). [en línea]. NN: Ingenieria

industrial online [citado 02 Abril, 2019]. Disponible en internet: <https://www.ingenieriaindustrialonline.com/herramientas-para-el-ingeniero-industrial/lean-manufacturing/analisis-del-modo-y-efecto-de-fallas-amef/>

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bajo control estadístico únicamente si tiene variaciones asociadas a causas aleatorias.

Un elemento clave en el control estadístico de procesos es la utilización de gráficos de control, un gráfico de control es una comparación gráfica de los datos de desempeño del proceso contra los límites de control estadístico calculados (generalmente a +- 3 desviaciones estándar de la media), representados como rectas delimitantes sobre la gráfica.

Una vez seleccionada la característica a graficar se procede a escoger el método de medición para diagnosticar los problemas y dar alertas ante la detección de variaciones que puedan tener una causa asignable.

Los límites de control para el gráfico de promedios se obtienen a través de las siguientes fórmulas:

X’ LC - Línea central = X’ LCS - Limite control superior = X’ + A2R’ LCI - Limite control inferior = X’ - A2R’ R LC - Línea central = R’ LCS - Limite control superior = D4R’ LCI - Limite control inferior = D3R’

Donde los parámetros a utilizar se encuentran previamente tabulados (véase la tabla 2):

Tabla 2. Parámetros grafico X

Fuente. GESTION DE CALIDAD TOTAL. Control estadístico de procesos: gráfica de promedios (x). [en línea]. NN: Gestión de calidad total [citado 02 Abril, 2019]. Disponible en internet:<https://www.gestiondecalidadtotal.com/grafica_de_promedios.html>

n A2 D3 D4 d2

2 1.880 0 3.268 1.128

3 1.023 0 2.574 1.693

4 0.729 0 2.282 2.059

5 0.577 0 2.114 2.326

6 0.483 0 2.004 2.534

7 0.419 0.076 1.924 2.704

8 0.373 0.136 1.864 2.847

9 0.337 0.184 1.816 2.970

10 0.308 0.223 1.777 3.078

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Ejemplo de Gráfico de Promedios (X)

Una empresa mide una característica de un producto que es significativa en la

calidad de éste. Para ello ha tomado 25 muestras donde cada muestra consiste en

la selección aleatoria de 4 unidades de producto. Luego se mide la característica de

interés (en alguna unidad de medida) y se obtienen los promedios muéstrales (véase

la tabla 3) Adicionalmente, el rango de cada muestra es la diferencia entre el valor

de la mayor observación menos el valor de la menor observación.

El valor objetivo de la característica en evaluación es 11 +- 1,5. Se requiere una

gráfica de control de promedios para analizar si el proceso se encuentra bajo Control

Estadístico.

Tabla 3. Ejemplo gráfico de promedios

Fuente. GESTION DE CALIDAD TOTAL. Control estadístico de procesos: gráfica de promedios (x). [en línea]. NN: Gestión de calidad total [citado 02 abril, 2019]. Disponible en internet:<https://www.gestiondecalidadtotal.com/grafica_de_promedios.html>

Un primer paso consiste en la obtención del gran promedio que determina la línea

central de la gráfica de control y se obtiene como el promedio de los promedios

muéstrales. En el ejemplo el gran promedio se obtiene de la siguiente forma:

X = (15,1 + 12,3 + 7,4 + .......... + 8,8 + 8,0)/25 = 9,872

A continuación se calcula el promedio de los rangos muéstrales:

R = (9,1 + 9,9 + 9,7 + ........... + 6,9 + 6,4)/25 = 8,076

Finalmente se determina el LCS (Límite de Control Superior) y LCI (Límite de Control

Inferior). Para ello dado que cada muestra es de un tamaño n=4, el valor de la

constante A2 asociada es 0,729.

46

LCS = 9,872 + 0,729*8,076 = 15,76

LCI = 9,872 - 0,729*8,076 = 3,98

Un último paso es graficar los promedios muéstrales en una gráfica que contenga

los límites de control y el gran promedio como se muestra a continuación (véase la

figura 20):

Figura 20. Gráfico de promedios X

Fuente: GESTION DE CALIDAD TOTAL. Control estadístico de procesos: gráfica de promedios (x). [en línea]. NN: Gestión de calidad total [citado 02 abril, 2019]. Disponible en internet:<https://www.gestiondecalidadtotal.com/grafica_de_promedios.html>

Se concluye que el proceso se encuentra bajo control estadístico debido a que los

valores de las muestras se encuentran dentro de los límites de control.

Adicionalmente las muestras se distribuyen aproximadamente a ambos lados de la

línea central (LC), no identificándose una tendencia en los valores muéstrales. Es

importante notar que aun cuando los valores de las muestran estén dentro de los

límites de control, en caso de existir una tendencia, ésta puede advertir la existencia

de una causa asignable que explique la variación y por tanto pronto el proceso

podría salir de Control Estadístico. 25

1.6.1.14. Control Estadístico de Procesos: Gráfico de Rangos (R). El grafico de Rangos es un gráfico de control y una herramienta complementaria de análisis al gráfico de promedios, la elaboración de ambos gráficos (Promedios y Rangos) se realizan habitualmente en forma conjunta debido a que el promedio por si sólo puede ocultar variaciones del proceso, puesto que se está representando una medida de tendencia central.

25 GESTION DE CALIDAD TOTAL. Control estadístico de procesos: gráfica de promedios (x). [en línea]. NN:

Gestión de calidad total [citado 02 Abril, 2019]. Disponible en internet:<https://www.gestiondecalidadtotal.com/grafica_de_promedios.html>

47

Los límites de control para el grafico de rangos se obtienen a través de las siguientes fórmulas:

R LC - Línea central = R’ LCS - Limite control superior = D4R’ LCI - Limite control inferior = D3R’

Donde los parámetros a utilizar se encuentran previamente tabulados (véase la tabla 4):

Tabla 4. Parámetros grafico R

Fuente. GESTION DE CALIDAD TOTAL. Control estadístico de procesos: gráfica de rangos (R). [en línea]. NN: Gestión de calidad total [citado 02 Abril, 2019]. Disponible en internet:<https://www.gestiondecalidadtotal.com/grafica_de_rangos.html> Ejemplo de Gráfico de Rangos (R)

Utilizaremos el mismo ejemplo descrito en la sección de Gráfica de Promedios: Una

empresa mide una característica de un producto que es significativa en la calidad

de éste. Para ello ha tomado 25 muestras donde cada muestra consiste en la

selección aleatoria de 4 unidades de producto. Luego se mide la característica de

interés (en alguna unidad de medida) y se obtienen los promedios muéstrales (véase

la tabla 5). Adicionalmente, el rango de cada muestra es la diferencia entre el valor

de la mayor observación menos el valor de la menor observación.

El valor objetivo de la característica en evaluación es 11 +- 1,5. Se requiere un

gráfico de control de rangos para analizar si el proceso se encuentra bajo Control

Estadístico.

n A2 D3 D4 d2

2 1.880 0 3.268 1.128

3 1.023 0 2.574 1.693

4 0.729 0 2.282 2.059

5 0.577 0 2.114 2.326

6 0.483 0 2.004 2.534

7 0.419 0.076 1.924 2.704

8 0.373 0.136 1.864 2.847

9 0.337 0.184 1.816 2.970

10 0.308 0.223 1.777 3.078

48

Tabla 5. Ejemplo gráfico de rangos

Fuente. GESTION DE CALIDAD TOTAL. Control estadístico de procesos: gráfica de rangos (R). [en línea]. NN: Gestión de calidad total [citado 02 Abril, 2019]. Disponible en internet:<https://www.gestiondecalidadtotal.com/grafica_de_rangos.html>

Un primer paso consiste en la obtención del gran promedio que determina la línea

central de la gráfica de control y se obtiene como el promedio de los rangos

muéstrales. En nuestro ejemplo el gran promedio se obtiene de la siguiente forma:

R = (9,1 + 9,9 + 9,7 + .......... + 6,9 + 6,4)/25 = 8,076

A continuación se determina el LCS (Límite de Control Superior) y LCI (Límite de

Control Inferior). Para ello dado que cada muestra es de un tamaño n=4, el valor de

la constante D3 asociada es 0 y D4 es 2,282.

LCS = 2,282*8,076 = 18,43

LCI = 0*8,076 = 0

Un último paso es graficar los rangos muéstrales en una gráfica que contenga los

límites de control y el gran promedio como se muestra a continuación (véase la figura

21):

49

Figura 21. Gráfico de rangos R

Fuente. GESTION DE CALIDAD TOTAL. Control estadístico de procesos: gráfica de rangos (R). [en línea]. NN: Gestión de calidad total [citado 02 abril, 2019]. Disponible en internet:<https://www.gestiondecalidadtotal.com/grafica_de_rangos.html>

Se concluye que el proceso se encuentra bajo control estadístico debido a que los

valores de las muestras se encuentran dentro de los límites de control.

Adicionalmente las muestras se distribuyen aproximadamente a ambos lados de la

línea central (LC), no identificándose una tendencia en los valores muéstrales.

Llama la atención del rango de la muestra número 14 (R=17,5) que si bien está bajo

el LCS es un valor relativamente alto en comparación a los otros rangos muéstrales.

Es importante que se busque identificar las causas que afectaron la uniformidad en

dicho caso.26

1.6.1.15. 5S. Es una metodología que representa palabras japonesas que indican los pasos de un proceso de organización de un lugar de trabajo:

1. Seiri (Ordenar) 2. Seiton (Enderezar, Establecer) 3. Seiso (Brillo, Barrido) 4. Seiketsu (Estandarizar) 5. Shitsuke (Sostener)

Esta metodología es utilizada para a eliminar elementos que ya no son necesarios (ordenar), establecer los elementos para optimizar la eficiencia y el flujo (enderezar), limpiar el área de trabajo para identificar más fácilmente los problemas (brillo), implementar el color codificación y etiquetas de los elementos para mantener la coherencia con otras áreas (estandarizar) y desarrollar comportamientos que

26 GESTION DE CALIDAD TOTAL. Control estadístico de procesos: gráfica de rangos (R). [en línea]. NN:

Gestión de calidad total [citado 02 Abril, 2019]. Disponible en

internet:<https://www.gestiondecalidadtotal.com/grafica_de_rangos.html>

50

mantengan el lugar de trabajo organizado a largo plazo (sostenido). 5S está basada en el sistema CANDO desarrollado por Henry Ford a principios del siglo XX.

1. Ordenar (seiri): Para lograr el orden deseado en el puesto de trabajo es recomendable tener en cuenta las siguientes estrategias:

a) Distinguir las herramientas o materiales que son necesarias e innecesarias, y deshacerse de lo que no se necesita.

b) Quitar los elementos o herramientas que no se usan en el área de trabajo tales como materiales obsoletos, equipos dañados, archivos en la computadora.

c) Clasificar los equipos y materiales por frecuencia de uso para ayudar a decidir si debe eliminarse colocando la " Etiqueta roja " en los elementos que se eliminarán.

2. Enderezar (seiton): En este ítem es importante tener en cuenta la práctica de almacenamiento ordenado para que el artículo correcto se pueda recoger de manera eficiente y en el momento adecuado, es decir que el elemento tenga fácil acceso para todos. Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar, para ello son necesarios:

a) Identificar y asignar un lugar para todos los materiales necesarios para el trabajo.

b) Asignar lugares fijos y cantidad fija.

c) Colocar los objetos pesados a una altura en la que sean fáciles de recoger.

3. Brillo (seiso): Crear un lugar de trabajo limpio sin basura, suciedad ni polvo, es indispensable para que los problemas se puedan identificar más fácilmente (fugas, derrames, exceso, daños, etc.), es por ello que es importante tener en cuenta lo siguiente:

a) Identificar las causas de la suciedad y corregir el proceso.

b) Mantener las herramientas y el equipo limpios y en óptimas condiciones, listos para usar en cualquier momento.

c) Limpiar diariamente el puesto de trabajo por lo menos 5 minutos por día.

d) Realizar un formato para la revisión de la limpieza en donde se firme o se indiquen las iniciales del trabajador encargado.

51

e) Tener una iluminación adecuada, puede ser difícil ver la suciedad y el polvo si no se cuenta con la suficiente iluminación.

4. Estandarizar (seiketsu): Es importante establecer estándares para un lugar de trabajo limpio y ordenado, es recomendable seguir estas indicaciones:

a) Estandarizar las mejores prácticas a través de la 'gestión visual'.

b) Hacer que las anomalías sean visibles para el manejo.

c) Mantener cada área consistente una con la otra

d) Definir roles y responsabilidades de los colaboradores.

e) Colocar fotografías de las áreas de trabajo en las paredes para proporcionar un recordatorio visual.

5. Sostener (shitsuke): Para lograr el sostenimiento del orden y la limpieza en el lugar de trabajo es necesario implementar comportamientos y hábitos para mantener los estándares establecidos a largo plazo, para ello es posible implementar las siguientes actividades:

a) Establecer y mantener responsabilidades, se requiere el compromiso de cada uno de los colaboradores de la empresa

b) Crear conciencia a los trabajadores en donde cada uno se adhiera a las reglas y lo convierta en un hábito.

c) Realizar auditorías y revisiones periódicas de los lugares de trabajo.

d) Apuntar a niveles más altos de 5S - mejora continua27

1.6.1.16. Eficiencia en la producción. La dirección de las operaciones es la encargada de la producción de bienes y servicios que los consumidores adquieren a diario. Esto permite a las organizaciones alcanzar sus metas mediante la utilización eficiente de los recursos. Al escoger las técnicas y estrategias apropiadas, la alta dirección de las organizaciones puede dar a la empresa una ventaja competitiva.

27 LEAN MANUFACTURING AND SIX SIGMA DEFINITIONS. 5S. [en línea]. NN: Lean Manufacturing and Six

Sigma definitions [citado 02 Abril, 2019]. Disponible en internet:<http://leansixsigmadefinition.com/glossary/5s/>

52

La dirección de operaciones es decisiva para las organizaciones sin importar a que mercado pertenece ya que le permite acertadas decisiones tales como, el personal a trabajar, el capital, información y materiales. Hoy por hoy la dirección de operaciones hace referencia a la dirección y el control de los procesos mediante los insumos se transforman en bienes y servicios terminados. 28 Para lograr satisfacer la demanda de eficiencia en un proceso productivo, es indispensable considerar todos los factores que intervienen en la cadena de creación de valor, desde el diseño del producto hasta la fabricación de la producción, ya que cada una de las áreas involucradas generan un mayor aprovechamiento de los recursos disminuyen los costos de fabricación siempre y cuando se lleve a cabo con un estricto orden y control por parte de la alta gerencia de la organización y en muchos casos creando alianzas estratégicas que favorezcan el crecimiento del mercado. Por otro lado, encontramos la integración estratégica de la eficiencia en la producción siendo esta una labor analítica a largo plazo con el fin de lograr hacer uso racional de los recursos con los que cuenta la empresa, la selección y configuración de las instalaciones de producción tienen una gran influencia en la eficiencia que alcanzara a futuro la compañía, de allí que la fase de planificación sea de gran importancia para las mismas, aquellos factores que no se tengan en cuenta en esta fase será difícilmente solucionado en la fase de producción en caso de ser posible forjara a costos inesperados y elevados. Por otro lado, para lograr la eficiencia esperada es necesario priorizar factores como la calidad del producto a ofrecer, ofreciéndolos a costos unitarios lo más bajos posible. El recurso humano es otro factor de éxito determinante, es importante crear motivación a los colaboradores para un trabajo con producción eficiente en donde se vea reflejado un clima laboral adecuado para que cada uno tenga conciencia del trabajo que esté realizando y así lograr los objetivos propuestos en la planificación de proceso productivo. En cuanto al diseño del producto se requiere que el mismo sea innovador y atractivo al consumidor, de igual manera debe ser un diseño integral con el fin de evitar procesos innecesarios de fabricación y se debe tener presente el tipo de material a trabajar. Únicamente con un diseño y una realización de los modelos es posible obtener calidad y rendimientos esperados. Una buena técnica de diseño de producto cumple un papel importante al momento de garantizar la calidad constante

28

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL MAR DE PLATA.El sistema de produccion y operaciones. [en línea]. NN:

Universidad Nacional del mar de plata [citado 14 de febrero,2019]. Disponible en internet:<

http://nulan.mdp.edu.ar/1606/1/01_sistema_de_produccion.pdf>

53

de los productos con los tiempos de ciclo más cortos posibles, con lo anterior descrito es posible evitar deformaciones de material. Ahora bien, al momento de tomar decisiones para inversión se debe tener en cuenta los costos de funcionamiento como el rendimiento de la maquinaria, esto con el fin de tener una visión más clara del futuro. La clave de ello es la combinación individual de diferentes conceptos de accionamiento. La influencia de factores tan importantes como la productividad y la energía son posibles estimar para determinar en qué tiempo se amortizaría una técnica de maquina más sofisticada esto refleja que el tiempo de ciclo tiene mayor efecto en la reducción de costos y por ende en la rentabilidad de la producción. La eficiencia en la producción se logra cuanto existe una interrelación de todas las áreas haciendo parte de un resultado óptimo, por consiguiente, el entorno de producción también debe adaptarse a la técnica de la maquinaria, con lo que se podría gestionar y controlar los procesos de manera centralizada y sincronizada. La integración inteligente de automatización y procesos en línea de los pasos de trabajo anterior y posterior aumenta la eficiencia de producción. Esto es debido a la disminución del trabajo manual, la logística se optimiza y se aumenta la productividad. En cuanto al control de procesos para un trabajo de alto nivel es importante que exista una regulación eficiente como requisito de alta calidad para ello es necesario un mando de máquina que se pueda adaptar a las necesidades en donde se pueda sincronizar y optimizar los procesos y controlar la calidad de forma continua con el fin de alcanzar una producción estable. Una mayor productividad, una alta seguridad de procesos y transparencia requieren una gestión completa, para que así los datos de proceso y ajustes más seguros. Para el aprovechamiento óptimo de los recursos es crucial tener un ambiente de organización racional en donde se trabaja en constante evolución en un mundo de intercambio de datos eficaz entre todos los componentes del proceso productivo. Esto se logra a través de una interconexión digital de la producción para utilizar los recursos disponibles de forma eficiente. Para una planificación y una optimización continua es necesario contar con información fiable. Los datos del proceso deben ser registrados de manera digital, deben ser procesados de manera clara y estar disponibles para cada una de las áreas que intervienen en el proceso, esto permite planificar cuando sea requerido, optimizar los procesos y reducir los tiempos de preparación. 29

29

ARBUG.Eficiencia en la producción, pensando globalmente , reduciendo los costos por unidad. [en

línea].Bogotá: Arbug [citado 14 de febrero,2019]. Disponible en internet:

54

Para entrar a detalle del proceso de producción con cajas de cartón es primordial iniciar hablando las características básicas de la materia prima. De acuerdo a Pro cartón (s.f), el cartón es la materia prima esencial para la producción de envases plegables y tiene consigo la característica de que todo tipo de cartón se fabrican utilizando una construcción multicapa, los fabricadores utilizan diferentes materiales para su construcción. El cartón se fabrica a partir de diferentes tipos de pasta o de combinaciones de éstas, algunos utilizan sólo pasta virgen, otros usan fibras recuperadas y otros combinan ambos tipos de pasta. Además de los tipos de cartón, también se diferentes por aspectos adicionales que van a la vanguardia de su destino de utilidad, así pues, se pueden añadir aditivos especiales para hacerlos resistentes al agua y/o humedad (cajas especiales para el sector alimentos). Otra opción es añadir una capa de plástico directamente sobre el cartón, esto con el fin de proporcionar resistencia frente al agua o la grasa (ideal para productos de comida para animales). Otra alternativa es añadir aluminio o poliéster para darle un acabado metálico (ideales para materiales de seguridad, microondas, etc.). Los cartones más comunes utilizan los siguientes tipos de pasta: Pasta química: Las fibras que se utilizan para su fabricación se extraen de la madera añadiendo productos químicos a las astillas que disuelven la lignina, que es el cemento que une las fibras una con otra. Pasta mecánica: En esta producción las fibras se extraen de la madera mediante un proceso mecánico a base de discos metálicos o cilindros de roca especial que desfibran y mueven las astillas hasta conseguir fibras individuales. Pasta de fibras recicladas: Este tipo de pasta se produce mediante el reciclaje de material basado en recortes variados previamente seleccionados. Las fuentes de fibras recicladas son el rechazo generado por las propias fábricas de papel y cartón y la recogida selectiva, por diferentes canales, de productos fabricados con papel y cartón.30

<https://www.arburg.com/fileadmin/redaktion/mediathek/prospekte/arburg_production_efficiency_680244_es.p

df>

30 PRO CARTON. Una guía de la terminología utilizada en la industria de la fabricación de cartón y de los

envases de este material. [en línea].NN: Procarton [citado 14 de febrero,2019]. Disponible en internet:

<https://www.procarton.com/wp-content/uploads/2014/08/glossaryspanish1.pdf>

55

También existen cartones cuya base es el algodón, este tipo de material permite una facilidad en el trabajo a la hora de cortarlos o realizar correcciones, adicional a ello, la capacidad de absorción de esta superficie permite su utilización en elementos que requieran filtración. Existen cartones libres de ácido y ligninas, fabricados con pulpa de madera químicamente refinada, este tipo de cartón también es ideal para uso de absorción de líquidos ya que ofrece un grado de pureza y genera gastos menores por lo tanto un precio más económico. En el caso del cartón corrugado se presenta la ventaja de ligereza y al mismo de rigidez. Este tipo de cajas tiene un costo más económico y una buena protección contra la manipulación, por este motivo, es utilizado en embalaje, transporte y aplicaciones de exposición, sin embargo, este tipo de material no ofrece la misma protección contra el agua como la ofrece los cartones sólidos. 31

1.6.2. Marco conceptual

1.6.2.1. Desperdicio: Cualquier material o recurso que no aportan valor ni a la empresa ni al cliente.

1.6.2.2. Cartón: Lámina plana formada por fibras vegetales, agua, aire, minerales y sustancias químicas.

1.6.2.3. Desfibrar: Proceso mediante el cual se transforma la materia prima en

una suspensión fibrosa, con el objeto de individualizar las fibras, hidratarlas y transportarlas en forma de suspensión a través de tuberías, a todos los diversos procesos del sistema de preparación de pastas.32

1.6.2.4. Máquina: Es el conjunto de elementos fijos y/o móviles, utilizados por el

hombre, y que permiten reducir el esfuerzo para realizar un trabajo (o hacerlo más cómodo o reducir el tiempo necesario).33

1.6.2.5. SIPOC: Es una herramienta utilizada para identificar todos los elementos

relevantes de un proyecto de mejora de procesos antes de dar inicio al

31 ARTE Y MEMORIA. Indice de carton. [en línea].Barcelona: Arte y memoria [citado 14 de Febrero,2019].

Disponible en internet: <http://www.arteymemoria.com/docs/Cartrons.pdf>

32 RICARCOR. Procesos de la elaboración del papel para la producción de cartón corrugado. Indice de carton.

[en línea]. El Salvador: Ricarcor [citado 14 de febrero,2019]. Disponible en internet: <http://www.redcarton-

cyted.udb.edu.sv/documentos/procesoelaboracion.pdf>

33 MAQUINAS Y MECANISMOS. Maquinas y mecanismos unidad 4. [en línea]. Pontevedra: Maquinas y

mecanismos [citado 14 de febrero,2019]. Disponible en internet: <ttp://www.edu.xunta.gal/centros/iesfelixmuriel/system/files/M%C3%A1quinas%20y%20mecanismos.pdf >

56

trabajo, de igual manera ayuda a definir un proyecto complejo que puede no tener un buen alcance, generalmente se emplea en la fase de medición de la metodología Six Sigma.34

1.7. METODOLOGÍA 1.7.1. Tipo de Estudio. El tipo de estudio a implementar en el presente proyecto es el descriptivo teniendo en cuenta que se pretende dar una propuesta de implementación del modelo Six sigma para el mejoramiento del proceso de manejo y control de los desperdicios de materia prima (papel kraft).

1.7.2. Fuentes de Información

1.7.2.1. Primarias. Maquinaria: La maquinaria es una de las principales herramienta con las que cuenta la empresa ya que del estado y tipo de las mismas se logra o no el éxito de la empresa. Al analizar las especificaciones técnicas de las maquinas se sabe qué tipo de caja es posible fabricar dependiendo sus dimensiones, así mismo en cuanto al corrugador es posible determinar el tipo de papel y dimensiones de lámina a trabajar según orden de trabajo establecida, esta información es fundamental para saber la cantidad de desperdicio que es posible que se presente. Operarios y ayudantes: Gracias a la colaboración de los operarios y ayudantes de cada una de las maquinas con las que cuenta la empresa se obtendrá información precisa acerca del proceso productivo de las cajas de cartón y de los desperdicios provocados en dicho proceso. Colaboradores área de planeación, clises y calidad: Al igual que los operarios y los auxiliares de las maquinas, junto con el personal de planeación y calidad se obtendrá información valiosa para saber la cantidad de desperdicio presentado en ciertos periodos durante el proceso productivo de las cajas de cartón. Software SAP: Toda la información relacionada al proceso productivo debe estar registrada en SAP, lo cual permite obtener de manera efectiva cualquier tipo de información que se requiere.

34 ISIXSIGMA. SIPOC diagram [en línea]. NN: ISIXSIGMA [citado 02 Abril, 2019]. Disponible en internet:<

https://www.isixsigma.com/tools-templates/sipoc-copis/sipoc-diagram/>

57

1.7.2.2. Secundarias:

Artículos científicos: Por medio de la investigación de artículos científicos se obtendrá suficiente marco teórico relacionado con la temática del proyecto, esto permitirá tener mayor conocimiento de todos y cada uno de los temas a tratar en especial el modelo Six sigma. Libros: Por medio de la investigación de libros se obtendrá información relacionada con la temática del proyecto, al igual que los artículos científicos esto permitirá tener mayor conocimiento de todos y cada uno de los temas a tratar en especial el modelo Six sigma.

1.7.3. Diseño Metodológico

Etapa 1: Como primer paso para desarrollar el proyecto se realizará un análisis de las variables que influyen en el proceso productivo de las cajas de cartón, esto incluye:

Observar el proceso productivo

Analizar las posibles causas que generan la perdida de material (papel kraft).

Identificar las especificaciones técnicas de las máquinas, dimensiones y tipo de papel.

Realizar una base de datos con información pertinente como consumo, producción y desperdicio por máquina, troqueladora y corrugador, extraída de SAP correspondiente al mes de febrero del presente año.

Etapa 2: Priorizar las variables con mayor relevancia en el proceso teniendo en cuenta el tema a tratar, en este caso desperdicios de materia prima (papel kraft).

Ingresar información en la base de datos.

Realizar un análisis de los datos a través de herramientas estadísticas. Etapa 3: Realizar la propuesta de implementación del modelo Six sigma con el fin de mejorar el proceso de control y manejo de los desperdicios de materia prima (papel kraft).

Diseñar propuesta teniendo en cuenta las cuatro primeras etapas del modelo Six sigma (definir, medir, analizar y mejorar). Se debe tener en cuenta que en cuanto a la etapa de mejora se realizara una propuesta mas no se implementara.

58

2. LEVANTAMIENTO DE INFORMACION (DEFINIR – MEDIR)

2.1. DEFINIR

2.1.1. Mapa de procesos. A continuación se presenta el mapa de procesos de la empresa con el fin de dar a conocer cada uno de los eslabones que componen su proceso productivo, es posible evidenciar que se cuentan con procesos estratégicos, claves y de apoyo en los cuales se ve involucrado el proceso de fabricación de las cajas de cartón corrugado como producto terminado, dentro de los procesos claves se encuentra la adquisición de insumos y materias primas la cual está directamente relacionado al manejo y control del desperdicio (véase la figura 22):

Figura 22. Mapa de procesos Cartones América

Fuente. Documento mapa de procesos e interacción de procesos CAME

2.1.2. La voz del cliente VOC. Para conocer las razones por las cuales los rollos de papel kraft se encuentran averiados se realizó la matriz de la voz del cliente, (véase la tabla 6), en donde se encontraron las siguientes:

La causa principal es la mala manipulación de los rollos de papel kraft en el momento del cargue, estos rollos llegan desde el molino de Cali en condiciones desfavorables (véase la figura 23 y 24).

59

Fuente. El autor Figura 24. Recepción de rollos 2

Fuente. El autor

Por otro lado en algunas ocasiones se puede presentar mala manipulación de los rollos de papel kraft al momento de almacenarlos en la planta de producción lo cual genera daños (véase la figura 25, 26, 27,28 y 29).

Figura 23. Recepción de rollos 1

60

Figura 25. Almacenamiento rollos 1

Fuente. El autor Figura 26. Almacenamiento rollos 2

Fuente. El autor

61


Fuente. El autor Figura 28. Almacenamiento rollos 4

Fuente. El autor

62


Fuente. El autor

En algunas ocasiones los montacargas se exceden al presionar los rollos de papel kraft averiándolos con el clamp al transportarlos de un lugar a otro. (véase la figura 30 y 31)

Figura 30. Mal trato de los rollos 1

Fuente. El autor

63

Figura 31. Mal trato de los rollos 2

Fuente. El autor

Falta implementar estrategias para controlar las averías de los rollos de papel kraft.

Tabla 6. Matriz de la voz del cliente

Fuente. El autor

2.1.3. Diagrama SIPOC. A continuación se presenta el diagrama SIPOC (Suppleiers, inputs, process, outputs, customers) con el fin de dar a conocer

VOC PROBLEMA CLAVE CTQ´s (Critico para la calidad)

# de procesos implementados.

% de desperdicios vs promedio histórico de

desperdicios


desperdicios

Montacargas con clamp´s no

adecuados o averiados, exceso de

presión al transportar los rollos de

papel kraft

Los clamps de los montacarga

están en mal estado generando así

daño a los rollos de papel kraft

Definir y estandarizar procesos adecuados

para la manipulación, transporte y

almacenamiento de los rollos de papel kraft.Procesos poco estandarizados

Los estándares actuales no incluyen

practicas para reducir el daño en los

rollos

MATRIZ DE LA VOZ DEL CLIENTE

Mala manipulación de los rollos de

papel Kraft (transporte interno)

Rollos de papel kraft averiados por

manipulación interna

Cantidad de rollos averiados / Cantidad total

de rollos


desperdicios

Evaluar el estado de los clamps para

implementar estrategias que permitan

disminuir el daño de los rollos de papel kraft

# de kilos de papel averiado * Costo adquirir

rollos de papel mes

Los rollos llegan averiados por mala

manipulación en el momento del

cargue.

Rollos de papel kraft averiados por

manipulación externa

Cantidad de rollos averiados / Cantidad total

de rollos

64

mediante una representación gráfica el proceso de manejo de rollos de papel kraft desde su recepción hasta su disposición hacia el corrugador, maquinas impresoras o maquinas Troqueladoras (véase la tabla 7):

Tabla 7. Matriz SIPOC

Fuente. El autor

2.1.3.1. Proveedores (Suppliers). Los rollos de papel kraft llegan desde el molino de Cali, el papel kraft es la materia prima principal por lo tanto es fundamental que los rollos de papel kraft se encuentren en óptimas condiciones para dar inicio al proceso de fabricación de cajas de cartón corrugado. 2.1.3.2. Entradas (Inputs). En las entradas se encuentra la mano de obra, personal de almacén quienes son los encargados de recibir los rollos de papel kraft y agregar cada unidad al inventario a través de los códigos QR lo cual permite conocer la trazabilidad del material, también están los rollos de papel kraft como materia principal, ordenes de pedidos.

2.1.3.3. Procesos (Process). Los procesos que se encuentran son recepción de rollos de papel kraft, como se mencionó anteriormente al momento de recibir los rollos de papel kraft el área de almacén realiza el registro de los mismos en el inventario, almacenamiento de papel kraft en la planta de producción y transporte de los rollos de papel kraft a la planta (hacia el corrugador) para dar inicio al proceso de fabricación de las láminas de cartón corrugado. 2.1.3.4. Salidas (Outputs). En las salidas se encuentran los rollos de papel kraft que aún se encuentran almacenados en la planta de producción, las láminas de cartón corrugado que posteriormente serán trasladadas a las maquinas impresoras y troqueladoras según sea la orden de pedido, por último se pueden obtener los datos de desperdicios de material ya sea por inconvenientes de producción en el corrugador o en las maquinas impresoras o troqueladoras. 2.1.3.5. Clientes (Customers). En cuanto a clientes están el corrugador ya que algunas órdenes de pedido son las láminas de cartón corrugado sin estar impresas o troqueladas, las maquinas impresoras y troqueladoras debido a que en su mayoría el proceso final es el de impresión o troquelado de las láminas.

65

Teniendo en cuenta cada uno de los criterios anteriores es importante mencionar que del buen funcionamiento de los mismos depende el éxito general del proceso, si se llega a presentar alguna falencia durante el proceso el mismo tiende al fracaso.

2.2. MEDIR

El levantamiento de información presentado a continuación ha sido elaborado en colaboración con el personal del área de planeación, calidad, así mismo se obtuvo información del software SAP, dicho levantamiento de información es el resultado de los desperdicios totales en el mes de febrero del presente año, se realizaron los gráficos X y R con el fin de determinar el estado actual de la empresa en cuanto al proceso de manejo y control de los desperdicios tanto para las maquinas impresoras y troqueladoras como para el corrugador:

2.2.1. Gráficos de control

2.2.1.1. Impresoras y troqueladoras. Como se indicó anteriormente la empresa cuenta con 5 máquinas impresoras (Martin 616, Martin 618, Martin 1224, Martin 1200 y Martin 151) y 2 troqueladoras (SPO y T- Series), en el siguiente cuadro se especifica el consumo, producción, desperdicios en unidades y porcentaje (véase el cuadro 1) de cada una correspondiente al mes de febrero del presente año:

Cuadro 1. Desperdicios impresoras y troqueladoras

Fuente. Software SAP

Teniendo en cuenta los resultados obtenidos por medio del Software SAP es posible validar que la máquina que más presento desperdicio fue la Martin 618 y en cuanto a las troqueladoras la que más desperdicio genero fue la SPO, una de las posibles causas de este resultado se debe al alto nivel de producción que tienen ambas maquinas sin embargo durante el proceso de análisis y reconocimiento del proceso productivo se notaron una serie de falencias que provocan el % de desperdicio en todas las maquinas tales como:

La cantidad de láminas a utilizar para las pruebas, para algunos pedidos se utilizaron gran cantidad de láminas para fijar el proceso de impresión o troquelado.

Impresoras / Troqueladoras Consumo Und Produccion Und Desperdicio Und Porcentaje Desperdicio Porcentaje acumulado

SPO 1,285,577.000 1,281,459.000 4118 0.05% 0.0%

Martin 618 2,870,001.000 2,866,124.000 3877 0.04% 0.09%

Martin 616 1,798,495.000 1,794,816.000 3679 0.04% 0.13%

Martin 1224 1,360,499.000 1,358,604.000 2092 0.02% 0.15%

Martin 1200 1,191,969.000 1,190,019.000 1950 0.02% 0.18%

T # Series 437,103.000 435,730.000 1373 0.02% 0.19%

Martin 151 19,636.000 19,390.000 246 0.00% 0.19%

Total 8,963,280 8,946,142 17,335 0.19%

66

La velocidad de la maquina genera atascos del material ya que no todos los materiales pueden trabajarse bajo la misma velocidad y se debe tener en cuenta el diseño de la caja.

El material que llega desde el corrugador no se encuentre en óptimas condiciones para ser usado, el más frecuente es cuando esta “encocado” lo que genera de igual manera atascos y dificultades para la fabricación de las cajas.

En algunas ocasiones se presentan descuidos por parte de los operarios y auxiliares en donde se realizan los procesos de manera errónea generando productos no conformes.

A continuación se presentan los gráficos de control X y R correspondientes a las impresoras y troqueladoras (véase el cuadro 2):

67

Cuadro 2. Desperdicios impresoras y troqueladoras detallado

Fuente. El autor

Sub X1 X2 X3 X4 X5 X6 media L central LSC LIC LES LEC LEI LCPS LCPI Rango L central LSC LIC

1 0.10 0.22 0.15 0.07 0.30 0.16 0.17 0.26 0.54 -0.02 0.50 0 -0.50 0.50 -0.50 0.2 0.59 1.18 0.0

2 0.17 0.18 0.13 0.08 0.09 0.24 0.15 0.26 0.54 -0.02 0.50 0 -0.50 0.50 -0.50 0.2 0.59 1.18 0.0

3 0.11 0.45 0.15 0.28 0.09 0.15 0.21 0.26 0.54 -0.02 0.50 0 -0.50 0.50 -0.50 0.4 0.59 1.18 0.0

4 0.15 0.26 0.79 0.73 0.05 0.11 0.35 0.26 0.54 -0.02 0.50 0 -0.50 0.50 -0.50 0.7 0.59 1.18 0.0

5 0.11 0.21 0.28 0.12 0.15 0.20 0.18 0.26 0.54 -0.02 0.50 0 -0.50 0.50 -0.50 0.2 0.59 1.18 0.0

6 0.19 0.11 0.05 0.12 0.13 0.12 0.12 0.26 0.54 -0.02 0.50 0 -0.50 0.50 -0.50 0.1 0.59 1.18 0.0

7 0.15 0.14 0.08 0.12 0.13 0.08 0.12 0.26 0.54 -0.02 0.50 0 -0.50 0.50 -0.50 0.1 0.59 1.18 0.0

8 0.18 0.10 0.18 0.09 0.10 0.13 0.13 0.26 0.54 -0.02 0.50 0 -0.50 0.50 -0.50 0.1 0.59 1.18 0.0

9 2.27 1.14 0.07 0.00 0.00 0.00 0.58 0.26 0.54 -0.02 0.50 0 -0.50 0.50 -0.50 2.3 0.59 1.18 0.0

10 0.25 0.14 0.06 0.07 0.13 0.04 0.12 0.26 0.54 -0.02 0.50 0 -0.50 0.50 -0.50 0.2 0.59 1.18 0.0

11 0.10 1.25 0.16 0.29 0.36 0.32 0.41 0.26 0.54 -0.02 0.50 0 -0.50 0.50 -0.50 1.1 0.59 1.18 0.0

12 0.18 0.19 0.23 0.38 0.19 0.29 0.24 0.26 0.54 -0.02 0.50 0 -0.50 0.50 -0.50 0.2 0.59 1.18 0.0

13 0.27 0.07 0.06 0.12 0.13 0.04 0.12 0.26 0.54 -0.02 0.50 0 -0.50 0.50 -0.50 0.2 0.59 1.18 0.0

14 0.23 0.08 0.01 0.07 0.18 0.11 0.11 0.26 0.54 -0.02 0.50 0 -0.50 0.50 -0.50 0.2 0.59 1.18 0.0

15 0.05 0.08 0.07 0.18 0.20 0.06 0.11 0.26 0.54 -0.02 0.50 0 -0.50 0.50 -0.50 0.1 0.59 1.18 0.0

16 0.03 0.28 0.16 0.32 0.17 0.07 0.17 0.26 0.54 -0.02 0.50 0 -0.50 0.50 -0.50 0.3 0.59 1.18 0.0

17 0.15 0.17 0.23 0.15 0.08 0.04 0.14 0.26 0.54 -0.02 0.50 0 -0.50 0.50 -0.50 0.2 0.59 1.18 0.0

18 0.56 0.57 1.00 0.21 0.09 0.24 0.45 0.26 0.54 -0.02 0.50 0 -0.50 0.50 -0.50 0.9 0.59 1.18 0.0

19 0.14 0.08 0.23 0.24 0.16 0.33 0.20 0.26 0.54 -0.02 0.50 0 -0.50 0.50 -0.50 0.3 0.59 1.18 0.0

20 0.14 1.06 0.03 0.08 0.36 0.44 0.35 0.26 0.54 -0.02 0.50 0 -0.50 0.50 -0.50 1.0 0.59 1.18 0.0

21 0.76 0.73 0.43 0.38 0.48 0.03 0.47 0.26 0.54 -0.02 0.50 0 -0.50 0.50 -0.50 0.7 0.59 1.18 0.0

22 0.31 0.23 0.07 0.45 0.03 1.46 0.42 0.26 0.54 -0.02 0.50 0 -0.50 0.50 -0.50 1.4 0.59 1.18 0.0

23 0.00 0.38 0.59 0.54 0.25 0.48 0.37 0.26 0.54 -0.02 0.50 0 -0.50 0.50 -0.50 0.6 0.59 1.18 0.0

24 0.16 0.22 0.14 0.27 0.02 0.05 0.14 0.26 0.54 -0.02 0.50 0 -0.50 0.50 -0.50 0.3 0.59 1.18 0.0

25 0.23 0.30 0.88 2.64 0.00 0.00 0.67 0.26 0.54 -0.02 0.50 0 -0.50 0.50 -0.50 2.6 0.59 1.18 0.0

Tolerancia max. 0.5 0.26 0.59

Tolerancia min. (0.5) 0.54 LCPS 0.5 1.18

n = 6 -0.02 LCPI -0.5 0.0

Maquina Cp Cpk Cmk Subgrupos = 25

1200 0.88 0.50 0.50

1224 3.27 2.38 2.38

151 0.18 -0.03 -0.03

616 0.69 0.38 0.38

618 2.04 1.51 1.51 A2 = 0.483 0.23 0.35

SPO 0.57 0.15 0.15 D4 = 2.004 0.72 0.47

T-SERIES 0.29 0.06 0.06 D3 = 0.000 1.09 0.23

d2 = 2.534 0.35

Control Medida

IMPRESORA 1200

IMPRESORA 1224

IMPRESORA 151

Media Promedio

LSCc

Constantes Resultado Semanal del Proceso Resultado de Máquina

IMPRESORA 616

IMPRESORA 618

TROQUELADORA SPO

TROQUELADORA T - SERIES

LICc

Sigma

Cpk = 0.35

Sigma

ICP Cm

CPl CmkCPU

68

Teniendo en cuenta los resultados obtenidos es posible notar que el Cpk (índice de capacidad real) dio como resultado 0.35, este valor es inferior a 1 lo cual indica que el proceso está produciendo artículos fuera de las especificaciones y que se deben tomar medidas de mejora.

Por otro lado el nivel sigma también arroja un valor de 0.35, esto quiere decir que se encuentra en un nivel deficiente demostrando que el proceso se encuentra fuera del rango de especificación.

Observando los gráficos X y R (véase la figura 32 y 33), se observa que hay algunos puntos que se salen de los límites de control, esto quiere decir que se encuentran fuera de control y que deben ser analizados para realizar acciones de mejora, también podemos notar que aunque se encuentren dentro de los límites de control algunos puntos presentan picos altos y que al finalizar el periodo tiende a ascender indicando así que para el próximo periodo si no se toman las medidas pertinentes el nivel de desperdicio aumentara.

Figura 32. Gráfico de control X impresoras

Fuente. El autor Figura 33. Gráfico de control R impresoras

Fuente. El autor 2.2.1.2. Corrugador. La empresa cuenta con un corrugador siendo este la maquina principal pata el proceso productivo de cajas de cartón corrugado, en el siguiente cuadro se especifica el consumo, producción, desperdicios en M2 y porcentaje (véase el cuadro 3) de cada una de las causas que generan desperdicio en el corrugador correspondiente al mes de febrero del presente año:

69

Cuadro 3. Desperdicios corrugador

Fuente. Software SAP

Al igual que en las maquinas teniendo en cuenta los resultados obtenidos por medio del Software SAP es posible notar que la causa que más presento desperdicio fue el refile, esto se debe a que durante la elaboración de las láminas de cartón corrugado se realizan cortes de material sobrante que pasan por los ductos superiores hasta llegar a la embaladora, de dichos cortes (refile) se generan grandes cantidades de desperdicio, sin embargo otras causas que generan desperdicio en el corrugador son las siguientes:

La temperatura utilizada para la fabricación de la lámina no es la apropiada produciendo material no conforme (encocado, tostado), si el material está altamente afectado no es posible utilizarlo en la impresión o troquelado y pasa de inmediato a la embaladora para su respectivo reproceso.

Los rollos de papel kraft llegan averiados y para poder subirlo al porta rollos se deben realizar cortes retirando el material en mal estado.

En algunas ocasiones y durante el proceso productivo el rollo se quiebra de manera inesperada lo cual genera de igual manera desperdicios ya que se debe realizar nuevamente un corte de material para que quede ajustado al porta rollos.

A continuación se presentan los gráficos de control X y R correspondientes al corrugador (véase el cuadro 4):

Corrugador Consumo M2 Desperdicio M2 Porcentaje Desperdicio Porcentaje acumulado

Refile 183,142.465 3% 3%

Bascula 140,527.910 2% 4.9%

Molino 17,876.616 0.27% 5.2%

A explicar 4,452.097 0.07% 5.2%

Reemplazo 760.606 0.01% 5.3%

Total 346,759.694 5.3%

6,603,139.353

70

Cuadro 4. Desperdicios corrugador detallado

Fuente. El autor

Sub X1 X2 X3 X4 X5 X6 media L central LSC LIC LES LEC LEI LCPS LCPI Rango L central LSC LIC

1 2.94 2.75 2.695 3.08 2.715 2.58 3 0.89 2.41 -0.62 4.00 0 -4.00 4.00 -4.00 1 3.14 6.30 0.0

2 2.805 2.625 2.38 2.945 3.21 2.525 3 0.89 2.41 -0.62 4.00 0 -4.00 4.00 -4.00 1 3.14 6.30 0.0

3 2.69 2.785 2.39 3.465 2.94 3.045 3 0.89 2.41 -0.62 4.00 0 -4.00 4.00 -4.00 1 3.14 6.30 0.0

4 3.11 2.825 2.71 3.28 2.385 2.78 3 0.89 2.41 -0.62 4.00 0 -4.00 4.00 -4.00 1 3.14 6.30 0.0

5 2.57 1.52 2.95 1.84 2.26 1.89 2 0.89 2.41 -0.62 4.00 0 -4.00 4.00 -4.00 1 3.14 6.30 0.0

6 1.95 2.21 4.69 1.37 2.34 2.05 2 0.89 2.41 -0.62 4.00 0 -4.00 4.00 -4.00 3 3.14 6.30 0.0

7 2.32 1.61 1.84 2.25 2.24 2.03 2 0.89 2.41 -0.62 4.00 0 -4.00 4.00 -4.00 1 3.14 6.30 0.0

8 2.46 2.15 2.67 1.54 3.14 1.84 2 0.89 2.41 -0.62 4.00 0 -4.00 4.00 -4.00 2 3.14 6.30 0.0

9 -1.15 1.85 -0.94 1.87 0.19 0.14 0 0.89 2.41 -0.62 4.00 0 -4.00 4.00 -4.00 3 3.14 6.30 0.0

10 -0.28 -0.81 -23.73 6.06 2.02 0.19 -3 0.89 2.41 -0.62 4.00 0 -4.00 4.00 -4.00 30 3.14 6.30 0.0

11 -0.71 -0.51 -0.11 -5.28 -0.54 3.67 -1 0.89 2.41 -0.62 4.00 0 -4.00 4.00 -4.00 9 3.14 6.30 0.0

12 -0.28 -0.79 0.85 -0.88 -1.45 0.21 0 0.89 2.41 -0.62 4.00 0 -4.00 4.00 -4.00 2 3.14 6.30 0.0

13 0.00 0.00 0.00 -0.14 0.00 -0.07 0 0.89 2.41 -0.62 4.00 0 -4.00 4.00 -4.00 0 3.14 6.30 0.0

14 0.00 -1.04 0.00 0.00 0.00 0.00 0 0.89 2.41 -0.62 4.00 0 -4.00 4.00 -4.00 1 3.14 6.30 0.0

15 0.08 0.09 -0.70 0.13 0.00 0.45 0 0.89 2.41 -0.62 4.00 0 -4.00 4.00 -4.00 1 3.14 6.30 0.0

16 0.14 0.16 0.28 0.03 0.00 0.06 0 0.89 2.41 -0.62 4.00 0 -4.00 4.00 -4.00 0 3.14 6.30 0.0

17 -0.72 -0.30 1.25 -0.20 0.90 -0.07 0 0.89 2.41 -0.62 4.00 0 -4.00 4.00 -4.00 2 3.14 6.30 0.0

18 0.27 0.70 0.27 -0.26 0.05 0.35 0 0.89 2.41 -0.62 4.00 0 -4.00 4.00 -4.00 1 3.14 6.30 0.0

19 -0.04 0.00 0.39 0.65 0.48 0.07 0 0.89 2.41 -0.62 4.00 0 -4.00 4.00 -4.00 1 3.14 6.30 0.0

20 0.44 -0.35 0.46 0.37 1.83 0.32 1 0.89 2.41 -0.62 4.00 0 -4.00 4.00 -4.00 2 3.14 6.30 0.0

Tolerancia max. 4.0 0.89 3.14

Tolerancia min. -4.0 2.41 LCPS 4.0 6.30

n = 6 -0.62 LCPI -4.0 0.0

Maquina Cp Cpk Cmk Subgrupos = 20

Refile 4.71 -2.55 1.39

Bascula 1.96 -1.01 0.86

A explicar 0.25 -0.01 0.31

Reemplazo 4.58 -0.27 4.60 A2 = 0.483 1.24 2.75

Molino 2.44 -0.25 2.27 D4 = 2.004 1.07 0.49

D3 = 0.000 1.32 0.38

d2 = 2.534 0.83

Sigma

Cpk = 0.83

Sigma

ICP Cm

CPl Cmk

CPU

Media Promedio

LSCc

LICc

Constantes Resultado Semanal del Proceso Resultado de Máquina

Control Medida

REFILE

BASCULA

A EXPLICAR

REEMPLAZO

MOLINO

71

Teniendo en cuenta los resultados obtenidos es posible notar que el Cpk dio como resultado 0.83, al igual que en las impresoras y troqueladoras este valor es inferior a 1 lo cual indica que el proceso está fuera de las especificaciones y que se deben tomar medidas para su mejora.

Por otro lado el nivel sigma arrojo un valor de 2.75, esto quiere decir que aunque este mucho más alto que en las impresoras no se encuentra en el nivel deseado y que es necesario implementar estrategias de mejora.

Analizando los gráficos X y R (véase la figura 34 y 35), se observa que hay algunos puntos que se encuentran por fuera de los límites de control, esto quiere decir que se encuentran fuera de control y que deben ser analizados para realizar acciones de mejora, también podemos notar que aunque presente estos picos altos tiene a ser estable por lo cual se pueden tomar medidas para mantener dicho comportamiento evitando que salgas de los límites de control.

Figura 34. Gráfico de control X Corrugador

Fuente. El autor Figura 35. Gráfico de control R Corrugador

Fuente. El autor

72

3. ANALISIS DE INFORMACION

3.1. DIAGRAMA DE PARETO 3.1.1. Impresoras y troqueladoras. Analizando el diagrama de Pareto se evidencia que las máquinas que más generan desperdicios son la troqueladora SPO y la impresora Martin 618, (véase la figura 36), sin embargo seguida de la impresora Martin 618 está la impresora Martin 616 esto es debido a que es la segunda maquina en producir altos niveles de cajas, finalmente se puede observar la impresora Martin 151 esto sucede debido a que esta máquina es utilizada por lo general para impresiones de cajas para flores y cuando hay alto nivel de producción. Figura 36. Pareto impresoras y troqueladoras

Fuente. El autor 3.1.2. Corrugador. En cuanto al corrugador, observando el diagrama de Pareto correspondiente al mismo, se evidencia que el refile es la causa que generan más desperdicios como se indicó anteriormente, (véase la figura 37), sin embargo el motivo siguiente es la báscula (peso total del desperdicio generado durante el proceso productivo) finalmente encontramos el reemplazo, esto sucede cuando se necesita utilizar un tipo de material específico pero es reemplazado por otro con características similares y que se necesita reemplazar de manera urgente o por algún faltante.

73

Figura 37. Pareto Corrugador

Fuente. El autor

3.2. AMEF Analizando los NPR Número de Prioritario de Riesgo hallados en la AMEF, los más altos son impresión y troquelado sobre las láminas de cartón corrugado (350 NPR) y traslado de material sobrante a la maquina embaladora (300 NPR), estos dos procesos son los que deben tener mayor estudio y control para reducir los desperdicios aplicando los controles propuestos en el AMEF, las acciones correctivas y dándoles el seguimiento adecuado (véase la tabla 8).

74

Tabla 8. AMEF

Fuente. El autor

8 B 7 2 112 8 7 3 168

8 B 7 2 112 8 7 3 168

7 B 3 4 84 7 3 3 63

7 B 10 4 280 7 10 5 350

5 B 10 7 350 5 10 6 300

FECHA ELABA M E F

Desperdicio de materia prima (Papel kraft)

EMPRESA: Cartones America

Control cantidad de

pacas enviadas a Cali

Area de

planeación

Revisión y control del

montaje de los rollos

de papel kraft en el

corrugador

Area de

calidad y

planeación

4

impresión y troquelado

sobre las laminas de

carton corrugado

Laminas de carton en mal

estado, no es posible

utilizarlas para la impresión y

troqueado

Demoras, productos

defectuosos,

reprocesos, no

entrega oportuna del

producto

Exceso de laminas de carton

para la respectiva prueba de

impresión y troquelado,

material defectuoso que llega

desde el corrugador, fallas

mecanicas constantes

Mantenimiento de las maquinas,

ingreso al sistema la cantidad de

material sobrante

Area de

calidad y

planeación

Reporte de estado de rollos de

papel kraft a Cali

N

P

R

1Recepción de rollos

de papel kraft

Material dañado, no es posible

utilizar el papel para su

respectivo proceso

Sobre costos materia

prima, no entrega

oportuna del producto

Mal manejo y manipulación de

los rollos de papel kraft,

calidad del papel

Reporte de estado de rollos de

papel kraft a Cali

Revisión constante de

los rollos de papel

kraft

Area de

calidad

O

C

U

R

D

E

T

E

C

CONTROLES ACTUALES

D

E

T

E

C

N

P

R

ACCIONES A

TOMAR

RESPONSABLE

Y FECHA LÍM ITE

COMPONENTE /

PROCESOTIPO DE FALLA

EFECTO POTENCIAL

DE FALLA

S

E

V

C

L

A

S

E

O

C

U

R

Almacenamiento de

rollos de papel kraft

Revisión y control de

material no conforme,

cantidad de laminas de

prueba y contstantes

mantenimientos a las

maquinas

Demoras, material

defectuoso,

reprocesos, no

entrega oportuna del

producto

No se realiza de manera

adecuada el montaje del papel

kraft en el corrugador, niveles

de temperatura no adecuados

durante el proceso productivo

Conteo de los metros lineales de

los rollos de papel kraft

Reprocesos

Material sobrante o no

conforme durante el proceso

productivo

Registro de las pacas de

desperdicio

CAUSA DE FALLA

OP

ER

AC

IÓN

No.

2

Sobre costos materia

prima, no entrega

oportuna del producto



respectivo proceso

Mal menejo y manipulación de

los rollos de papel kraft al

momento de almecenarlos

Fabricación laminas

de carton corrugado



respectivo proceso

5

Traslado de material

sobrante a la maquina

embaladora

Gran cantidad de desperdicio

3

S

E

V

E

R

Revisión constante de

los rollos de papel

kraft

Area de

calidad

75

3.3. DIAGRAMA ISHIKAWA Como resultado de realizar el diagrama Ishikawa (véase la figura 38) es posible identificar las causas que generan los desperdicios en mayor relevancia, dichas causas se encuentran asociadas a la mano de obra, el método, la maquinaria y los materiales como se especificara a continuación: Figura 38. Diagrama Ishikawa

Fuente. El autor

n/a

Desperdicio de materia prima en

el proceso de producción de

cajas de cartón corrugado.

Procedimientos

inadecuados

Impresiones / troquelado

errados

Falta de revisión del estado

del material, estibas etc.

No se realiza control de

calidad oportunamente

Error y descuido en el

proceso de producción de

las cajas de cartón

Falta de manejo y control

del desperdicio de MP

Papel kraft

Velocidad no apropiada

para el tipo de material

Mano de Obra Métodos Maquinaria

Materiales Medio ambiente Mediciones

Mal estado de los rollos

de papel Kraft

Falta de manejo y control

del desperdicio

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3.3.1. Mano de obra. En algunas ocasiones se han presentado descuidos por parte de los operarios o auxiliares durante el proceso productivo, descuidos tales como: no verificar las especificaciones del diseño de impresión o troquelado imprimiendo y troquelando de manera errónea las cajas de cartón, no alimentar de manera adecuada la maquina generando atascos y por ende desperdicios, no realizando un control de calidad y verificación del estado de las láminas ya impresas, al momento del arrume no se verifica que se encuentren en óptimas condiciones las estibas, no colocando las trabas para evitar posibles marcas de las estibas al poner una sobre otra.

3.3.2. Método. La principales causas que generan desperdicios en cuanto al método son la falta de control y revisión del estado del material tanto de las láminas de cartón como de las estibas y la falta de control de calidad, como se indicó anteriormente en ocasiones es aceptado el producto terminado aún cuando no cumple con los requisitos de calidad, inclusive son enviados a los clientes generando así descontento por parte de los mismos es allí donde aparecen las devoluciones por los “no conformes”.

3.3.3. Maquinaria. Una de las causas más frecuentes que generan desperdicios y que está directamente relacionada con la maquinaria es la velocidad con la que se trabaja, pues no todos los materiales pueden ser trabajados bajo la misma velocidad, de igual manera sucede con las impresiones de altagrafica (tienen mayor cantidad de diseño, se trabajan a más de dos colores, si se utiliza una velocidad que no es apropiada la maquina puede presentar atascos.

3.3.4. Materiales. Los rollos de papel kraft que ingresan a la planta llegan rotos, rasgados o en ocasiones húmedos, esto genera una gran cantidad de desperdicio y de reprocesos.

77

4. PROPUESTA MEJORAMIENTO DEL PROCESO DE MANEJO Y CONTROL DE DESPERDICIOS

4.1. PROPUESTA 1 A continuación se presenta la propuesta para el mejoramiento del proceso de manejo y control de los desperdicios a través de la implementación de la herramienta 5`S, siguiendo cada una de sus fases: 4.1.1. Eliminar (Seiri). Como se explicó anteriormente en esta fase se clasifican y eliminan del área de trabajo todos los elementos innecesarios o inútiles para la tarea que se realiza, en este caso las áreas de trabajo son cada una de las máquinas impresoras y troqueladoras y el corrugador implementando las siguientes estrategias:

Disminuir el consumo de láminas de cartón de prueba ya que al analizar el proceso productivo se pudo notar que en ocasiones se utilizaron 20 o más láminas de prueba. Como máximo y teniendo en cuenta la complejidad de la impresión o troquelado 5 láminas de cartón son suficientes para este proceso.

En cuanto al corrugador disminuir la cantidad de trabas que se colocan en las estibas, esto permitiría que a las maquinas no lleguen tantas laminas para desechar.

Hacer uso de tarjetas rojas para identificar y llevar control de la cantidad de láminas desechadas que no son útiles (véase la figura 39).

Figura 39. Tarjeta roja

Fuente. El autor

LUGAR DESTINO

NOMBRE DEL ARTICULO

FECHA TURNO

CANTIDAD

RAZÓN

ELABORADA POR MAQUINA

TARJETA ROJA

1. No se necesita

2. Defectuoso

3.Material de desperdicio

4. Otros

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4.1.2. Ordenar (Seiton). Organizar los elementos clasificados como necesarios, de manera que se encuentren con facilidad, definir su lugar de ubicación identificándolo para facilitar su búsqueda y el retorno a su posición inicial. Actualmente se puede observar que durante el proceso productivo se van dejando sobre una estiba las láminas sobrantes tanto para alimentar la maquina como para el proceso de impresión, a pesar de ello no se lleva un control de que tantas laminas están quedando en cada uno de los arrumes, para ello es necesario que el auxiliar que está alimentando la maquina como el que esté haciendo el arrume especifique la cantidad de láminas a desechar, de esta manera también es posible identificar que tantas laminas provienen del corrugador y cuales son de la impresora, las láminas especificadas por el alimentador serán las que lleguen del corrugador debido a que serían las mismas trabas a no ser que se presente otro tipo de falla como por ejemplo un atasco, este tipo de causa también se debe especificar en los siguientes formatos (véase la figura 40 y 41). Figura 40. Formato desperdicios alimentador

Fuente. El autor

CONTROL DE DESPERDICIOS IMPRESORAS - TROQUELADORAS

OPERARIO RESPONSABLE_____________________________________________________________

FECHA MÁQUINA TURNO # DE PEDIDO POSICIÓNUNIDADES

RECHAZADASMONTACARGUISTA

RECIBIDO

EMBALADORA

ALIMENTADOR

OBSERVACIONES

79

Figura 41. Formato desperdicios arrumador

Fuente. El autor

Al implementar esta estrategia se logrará alcanzar un nivel de orden preciso para producir con calidad y eficiencia, dotando a los auxiliares y operarios de un ambiente laboral que favorezca la correcta ejecución del trabajo. Otra de las problemáticas que se presentan van directamente relacionadas con el almacenamiento de las láminas de cartón ya que en ocasiones por falta del orden no se encuentran las láminas para su respectivo proceso de impresión o troquelado lo cual genera la producción de nuevas laminas para completar el pedido y cuando se encuentran las láminas iniciales estas son enviadas a la embaladora, en ocasiones puede que sean utilizadas en otro pedido pero por el hecho de estar más tiempo de lo normal en el almacenamiento puede que acarree daños en las mismas para lo cual ya no podrían ser utilizadas, para ello es importante definir un orden de almacenamiento respectivo para cada máquina delimitando los espacio en la planta de producción (véase la figura 42).

CONTROL DE DESPERDICIOS IMPRESORAS - TROQUELADORAS

OPERARIO RESPONSABLE_____________________________________________________________

FECHA MÁQUINA TURNO # DE PEDIDO POSICIÓNUNIDADES

RECHAZADASMONTACARGUISTA

RECIBIDO

EMBALADORA

ARRUMADOR

OBSERVACIONES

80

Figura 42. Área de almacenamiento

Fuente. El autor

4.1.3. Limpieza e Inspección (Seiso). Significa limpiar, inspeccionar el entorno para identificar los defectos y eliminarlos, es decir anticiparse para prevenir defectos, para lograrlo se podrían implementar las siguientes estrategias:

Integrar la limpieza como parte del trabajo diario, a pesar de realizarse la limpieza en el cambio de turno en ocasiones es posible notar que se encuentran láminas en el piso o trozos de láminas, todo esto se puede evitar si se realiza el aseo de manera apropiada.

Asumir la limpieza como una tarea de inspección necesaria, es necesario que el operario que esté recibiendo la maquina se percate del correcto orden y aseo de la maquina o en el caso del corrugador sucede de igual forma.

Conservar los elementos en condiciones óptimas, lo que supone reponer los elementos que faltan o que se encuentren averiados como por ejemplo las estibas.

4.1.4. Estandarizar (Seiketsu). Esta fase permite consolidar las metas una vez asumidas las tres primeras “S”, ya que al sistematizar los logros obtenidos se aseguran efectos perdurables, estandarizar permite seguir un método para ejecutar un determinado procedimiento de manera que la organización y el orden sean factores fundamentales, para ello es necesario implementar estrategias tales como:

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Elaborar y cumplir estándares de limpieza y comprobar que éstos se aplican correctamente.

Transmitir a todo el personal la idea de la importancia de aplicar los estándares con el fin de reducir los desperdicios.

Asignar responsabilidades sobre las 3S primeras tal y como se indicó anteriormente. Los operarios y auxiliares deben saber qué hacer, cuándo, dónde y cómo hacerlo.

Integrar las actividades de las 5S dentro de los trabajos regulares.

Verificar el nivel de mantenimiento de los tres pilares. Una vez se han aplicado las 3S y se han definido las responsabilidades y las tareas a hacer hay que evaluar la eficiencia y el rigor con que se aplican y si efectivamente se ve reflejada la disminución de los desperdicios.

4.1.5. Disciplina (Shitsuke). En esta fase el objetivo es convertir en hábito la utilización de los métodos estandarizados y aceptar la aplicación normalizada. Su utilización va de la mano con el desarrollo de una cultura de autodisciplina para hacer perdurable el proyecto de las 5S, es decir cada miembro de la planta debe estar comprometido y enfocado hacia la disminución de los desperdicios, para ello es necesario implementar alguna serie de actividades que debe realizar el líder del proyecto, estas actividades pueden ser:

Hacer capacitaciones, charlas periódicas sobre el estado de la planta en cuanto al desperdicio.

Llevar una base de datos en donde se diligencie los datos alcanzados por los formatos presentados anteriormente (véase la figura 39, 40 y 41)

Poner carteles en el pasillo en donde se especifique claramente el proyecto e indicando cuales son los procesos que no se deben realizar como por ejemplo llevar desde la impresora o troqueladora arrumes pequeños de láminas impresas que salieron mal hacia la embaladora, el conducto regular es agregar cada una de las láminas a disponer en la estiba para que así mismo se encuentren agregadas en los formatos.

82

4.2. PROPUESTA 2

Teniendo en cuenta las problemáticas presentadas y las causas que generan daños a los rollos de papel kraft y a las láminas de cartón corrugado durante el proceso productivo se proponen las siguientes mejoras (véase la tabla 9): Tabla 9. Matriz costo – beneficio

Fuente. El autor 4.2.1. Almohadilla de caucho a los Clamp`s. El uso de almohadillas de caucho (véase la figura 43) es utilizado como accesorio de agarre para las pinzas de los clamp’s, con el fin de reducir al mínimo la presión de sujeción al enganchar el rollo de papel kraft evitando así averías de los mismos, el costo aproximado del par de almohadillas es de $ 550.000 COP.

Descripción de

las mejoras

Beneficios

(Disminución)Costos Valor

Rasgado del papel Instalación de las almohadillas

3 unidades

1.650.000$

Rasgado del papel Instalación de las almohadillas

10 unidades

5.000.000$

Cambio de estibas

60 unidades

120 cm x 180 cm

10.200.000$

Total general 16.850.000$

Cambio de estibas

por unas de

plastico

Daño de las

laminas a causa

de puntillas

Mantenimientos o

reparaciones de

las estibas por su

deterioro

prematuro

MATRIZ COSTO BENEFICIO

Colocar almohadilla

de caucho a los

Clamp`s (3

montacarga)

Colocar protectores

metálicos para

proteger los rollos

(10 protectores)

Deformación de

los rollos

Daños en los

bordes de los

Deformación de

los rollos

Total

Total

Total

550.000$

500.000$

170.000$

83

Figura 43. Almohadilla de caucho

Fuente. CASCADE. Reduccion de daños en las bobinas de papel. [en línea]. NN: CASCADE CORPORATION [citado 30 abril, 2019]. Disponible en internet: <https://www.cascorp.com/web2/downloads.nsf/links/229348%20Spain/%24FILE/DRB%20Span.pdf> 4.2.2. Protectores metálicos. Su finalidad es proteger los rollos de papel kraft ubicados en las esquinas y columnas frontales de los pasillos en el área de almacenamiento para evitar posibles roses con los montacargas (véase la figura 44), el costo aproximado de cada protector es de $ 500.000 COP. Figura 44. Protectores metálicos

Fuente. SAUR. Protector para bobinas. [en línea]. NN: SAUR LIDER EN MOVIMIENTO [citado 30 abril, 2019]. Disponible en internet: <https://www.saur.com.br/es/industrial/equipos-de-movimiento-para-montacargas-tractores-y-cargadoras/protector-de-bobinas/m-protector-para-bobinas >

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https://www.saur.com.br/es/industrial/equipos-de-movimiento-para-montacargas-tractores-y-cargadoras/protector-de-bobinas/m-protector-para-bobinas


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4.2.3. Cambio de estibas por unas de plástico. Actualmente se trabaja con estibas de madera las cuales tienen poco tiempo de vida útil y deben ser reparadas con frecuencia ya que durante el proceso de producción son manipuladas de una manera ruda generando así un deterioro prematuro, una de las causas más frecuentes que generan daños a las láminas de cartón o inclusive al producto terminado son las puntillas salidas de la estiba y el mal estado de las mismas, al realizar el cambio de estibas por unas de plástico (véase la figura 45) se puede disminuir esta problemática ya que las mismas son elaboradas sin puntillas y tienen una vida útil más extensa, el costo aproximado de cada estiba es de $170.000 COP. Figura 45. Estiba plástica

Fuente. LAYCO. Estibas plasticas. [en línea]. Cali: LAYCO [citado 30 abril, 2019]. Disponible en internet: <https://layco.com.co/productos/estibasplasticas/ >

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5. CONCLUSIONES

Con la información obtenida y con la colaboración de los miembros del área de producción, planeación, calidad y planta se identificaron las principales causas que generan el desperdicio de papel kraft en las diferentes maquinas impresoras, troqueladoras y en el corrugador tales como: el mal estado de los rollos en el momento de la recepción de los mismos, las fallas que en ocasiones presentan las maquinas en general, la cantidad de láminas de prueba y la falta de estándares de control y manejo dentro del proceso.

La medición del índice de capacidad del proceso (cpk) permitió conocer que el mismo tanto en el corrugador como en las impresoras y troqueladoras está fuera de control y que es preciso implementar herramientas de mejora para lograr la disminución del desperdicio de papel kraft.

Gracias a la elaboración de las herramientas estadísticas se logró identificar que los puntos más críticos en los que se genera más desperdicio son la maquina impresora Martin 618 y la troqueladora SPO, independientemente de su nivel de producción al conocer y analizar el proceso productivo se evidencio que si hay mucha más salida de láminas a disponer esto puede ser porque desde el corrugador ponen muchas trabas en los arrumes.

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6. RECOMENDACIONES

Se sugiere aplicar una serie de acciones y actividades de mejora con el fin de reducir el desperdicio general de la planta tales como la estandarización de las buenas prácticas de orden y control de las láminas esto con el fin de lograr por lo menos un cpk > 1.33.

Incentivar a los colaboradores de la planta, del área de calidad y de almacén ya que son los encargados de la recepción y control de los rollos de papel kraft en la aplicación y desarrollo de las herramientas del Six Sigma con el fin de controlar y preservar el cuidado de los rollos de papel kraft.

Aplicar de manera estricta y permanente los controles propuestos con el fin de hacer que los resultados y mejoras se mantengan en el tiempo, adicional se sugiere llevar control en el momento de cargue del producto terminado ya que se han presentado varias causas que generan desperdicio posterior al proceso productivo tales como, mal trato hacia el producto, falta de trabas en la parte superior de cada estiba lo que genera que queden marcadas, adicional a esto es conveniente regular el ingreso de aves ya que en ocasiones dejan excremento sobre las cajas.

Delimitar las áreas de almacenamiento para cada una de las maquinas con el fin de evitar posibles pérdidas de láminas por parte de los montacargas.

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