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FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
Carrera de Administración
PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÓN DE SISTEMA
ADMINISTRATIVO PARA OPTIMIZAR EL TRÁMITE
DOCUMENTARIO EN LA UNIDAD DE ASUNTOS
FINANCIEROS DE PROMPERÚ - 2019
Trabajo de Suficiencia Profesional para optar el Título Profesional
de Licenciado en Administración
ERICK ALEXANDER SANTANDER BARTRA
Asesor:
José Walter Cabrejos Choy
Lima – Perú
2019
Índice General
Introducción ................................................................................................................................... 1
Capítulo 1. Generalidades de la entidad ........................................................................................ 2
1.1 Breve reseña histórica de la entidad ......................................................................... 2
1.2 Giro de la entidad ...................................................................................................... 3
1.3 Nombre o razón social de la entidad ......................................................................... 3
1.4 Ubicación de la entidad ............................................................................................. 4
1.5 Tamaño de la entidad ................................................................................................ 4
1.6 Organigrama de la entidad ........................................................................................ 5
1.7 Misión, visión y cultura organizacional ..................................................................... 6
1.8 Servicios y clientes ..................................................................................................... 7
1.8.1 Servicios ......................................................................................................... 8
1.8.2 Clientes .......................................................................................................... 9
1.9 Premios y certificaciones ........................................................................................... 9
1.10 FODA de la entidad................................................................................................ 12
1.11 Presentación de cifras relevantes de los estados financieros ............................................. 14
Capítulo 2. Justificación del tema ................................................................................................ 24
2.1 Alcance del trabajo ...................................................................................................... 24
2.2 Importancia del tema presentado ............................................................................... 24
Capítulo 3. Presentación de la unidad funcional ......................................................................... 27
3.1 Descripción de la unidad funcional completa .............................................................. 27
3.2 Características y objetivos de la unidad ...................................................................... 29
3.3 Organigrama del área funcional y descripción de las funciones del personal. ........... 30
3.3.1 Descripción de funciones del personal ........................................................ 31
Capítulo 4. Diagnóstico del área funcional .................................................................................. 41
4.1 Descripción de la situación actual ............................................................................... 41
Capítulo 5. Identificación del problema ....................................................................................... 44
5.1 Definir el problema real ............................................................................................... 44
5.2 Objetivos: General y Específicos. ................................................................................. 56
5.2.1 Objetivo General: ........................................................................................... 56
5.2.2 Objetivos Específicos: ..................................................................................... 56
5.3 Lista de las consecuencias relevantes que se originaron a partir del problema ......... 57
5.4 Matriz FODA del área funcional, y matrices EFE y EFI. ................................................ 58
5.4.1 Ratios Financieros de Importancia .............................................................. 61
Capítulo 6. Planteamiento y análisis de las alternativas de solución .......................................... 64
6.1 Planteamiento de las alternativas de solución ............................................................ 64
6.2.2 Implementación de un sistema de Gestión por Procesos .............................. 71
Capítulo 7. Selección de alternativa ............................................................................................. 75
7.1 Análisis Costo-Beneficio. .............................................................................................. 75
7.1.1 Flujo de Proceso sin el sistema de Gestión por Procesos (Menor Cuantía) ... 79
7.1.2 Flujo de Proceso sin el sistema de Gestión por Procesos (Mayor Cuantía) 79
7.1.3 Flujo de Proceso con el sistema Gestión por Procesos (Mayor Cuantía) .... 80
7.1.4 Cronograma de Actividades ........................................................................ 85
Capítulo 8. Conclusiones y recomendaciones .............................................................................. 86
Referencias Bibliográficas ............................................................................................................ 88
Glosario de Acrónimos y Términos Técnicos ............................................................................... 90
Anexos
Anexo 1: Hoja de ruta de contrataciones de bienes y servicios ........................................ 91
Anexo 2: Actualización de metas del PEI de Promperú al 2022 ........................................ 92
Anexo 3: Objetivos estrategicos de Promperú .................................................................. 94
1
Introducción
El presente trabajo de suficiencia profesional tiene como objetivo principal implementar un
sistema que ayude a optimizar el trámite documentario en la Unidad de Asuntos Financieros
conocido como UAFI de la entidad pública Promperú.
Asimismo, este trabajo revela el problema que existe en el flujo de documentación de
expedientes de pago que ingresa a la unidad, en donde se evidencian los cuellos de botella
que originan un retraso en el pago a proveedores. Estos son ocasionados por el retraso de
documentos que no se remiten a tiempo, como: comprobantes de pago, órdenes de compra
y servicio e informes de conformidad. Este último documento genera el mayor retraso para el
pago de un expediente, ya que este es de vital importancia para realizar el pago al proveedor
porque la conformidad viene a ser el visto bueno que otorga el área usuaria a la provisión y
prestación correcta de un bien o servicio.
Para tener una idea más clara del presente trabajo abarcaremos un periodo de cuatro años
de las cuentas por pagar a proveedores, desde el año 2015 a 2018 y se realizará un análisis
haciendo uso de ratios financieros. Se calculará el ratio promedio de pago a proveedores para
que nos ayude a determinar cuántos días se demora la entidad en realizar el pago a
proveedores y qué factores son los que causan el incremento en el periodo de pago.
Finalmente, para dar solución al problema, se propuso y evaluó dos alternativas de solución:
Implementación de sistema Balanced Scorecard y la implementación del sistema de Gestión
por Procesos. Ambos sistemas nos brindan resultados óptimos, pero en análisis beneficio –
costo, se optó por elegir el sistema de Gestión por Procesos. Se escogió por ser el que
brindará mayores beneficios a la entidad y por constituir uno de los pilares fundamentales para
la modernización de la gestión pública en el país.
2
Capítulo 1. Generalidades de la entidad
1.1 Breve reseña histórica de la entidad
La comisión de Promoción del Perú– Promperú, fue creada en 1993 mediante el
Decreto Supremo N° 010-93-PCM y mediante Decreto Legislativo N° 833 se dispuso
la absorción por parte de Promperú del Fondo de Promoción del Turismo- Foptur
creada en 1977. EL Foptur fue una entidad encargada de promocionar el turismo
interno del país.
Prompex (Comisión para la Promoción de Exportaciones) se creó en 1996 mediante
el Decreto Legislativo N° 805, las funciones que desempeñaba este organismo eran
las de facilitar y promover las exportaciones del Perú.
En el año 2002 se crea el Ministerio de Comercio Exterior y Turismo mediante Ley N°
27779 como Organismo Rector del Sector Comercio Exterior y Turismo, por tal motivo
Promperú y Prompex se incorporaron como entidades dependientes del Mincetur.
Mediante el Decreto Supremo N° 003-2007- Mincetur, las entidades Promperú y
Prompex se fusionaron bajo la modalidad de fusión por absorción. Tras lo cual a
Prompex le correspondió ser la entidad incorporante, adoptando la denominación al
finalizar la fusión de Comisión de Promoción del Perú para la Exportación y el Turismo-
Promperú.
El último cambio importante que tuvo Promperú fue la creación de una nueva dirección:
la dirección de Promoción de Imagen País, la cual fue creada mediante Decreto
Supremo N° 014-2010-Mincetur. Esta dirección es responsable de gestionar la
estrategia de posicionamiento de la Imagen País.
La comisión de Promoción del Perú para la Exportación y el Turismo - Promperú es
un organismo técnico especializado con personería jurídica de derecho público interno
que goza de autonomía funcional, técnica, económica, financiera, presupuestal y
administrativa.
3
1.2 Giro de la entidad
La entidad se dedica a brindar servicios siendo los principales promocionar la imagen
del Perú y sus destinos turísticos, así como también promocionar productos de
exportación que contengan valor agregado, por otro lado, también se encarga de la
captación de inversiones extranjeras.
1.3 Nombre o razón social de la entidad
Nombre: Comisión de Promoción del Perú para la Exportación y el Turismo
Nombre Comercial: Promperú.
RUC: 20307167442
Logo:
Figura 1: Logo de la entidad. Fuente: Promperú
4
1.4 Ubicación de la entidad
Dirección: Calle Uno Oeste 50, Edificio Mincetur, Pisos 13 y 14, San Isidro, Lima, Perú.
Teléfono: (511) 616 -7300
Mapa de ubicación:
Figura 2: Mapa de ubicación de Promperú. Fuente: Google Maps
1.5 Tamaño de la entidad
La comisión de Promoción del Perú para la Exportación y el Turismo – Promperú, es
una entidad que pertenece al sector público, por lo tanto, no está relacionado con
ningún tipo de asociatividad, por lo tanto, no aplica ninguna denominación.
5
1.6 Organigrama de la entidad
Figura 3: Estructura Organizacional de Promperú. Fuente: Promperú
6
De acuerdo a la figura 3, el tipo de organigrama que utiliza la entidad es del tipo
divisional y el cual se asemeja al modelo de Mintzberg. Como se puede apreciar, los
niveles jerárquicos presentan parte del Consejo Directivo como máxima autoridad,
seguido del Órgano de Control Institucional, la Gerencia General y las cuatro oficinas
que dependen de ella. Estas son: Oficina General de Administración, Oficina de
Planeamiento y Presupuesto, la Oficina de Tecnologías de la Información, la Oficina
de Asesoría Jurídica y la Oficina de Recursos Humanos. Por último, tres direcciones,
las cuales son: Dirección de Promoción de las Exportaciones, Dirección de Promoción
del Turismo y Dirección de Comunicación e Imagen País, cada dirección cuenta con
tres subdirecciones.
De lo antes mencionado, se define que el tipo de organigrama empleado es el
adecuado, sin embargo, lo que se podría mejorar es el tipo de comunicación funcional
que se realizan entre las áreas usuarias y con ello lograr una mejor coordinación entre
ellas.
1.7 Misión, visión y cultura organizacional
Según Promperú (2019)
Misión: Posicionar al Perú en el mundo a través de la promoción de su imagen, sus
destinos turísticos y sus productos de exportación con valor agregado,
contribuyendo al desarrollo sostenible y descentralizado del país.
Visión: Ser la agencia de promoción de las exportaciones y el turismo número uno
en Latinoamérica (en resultados y reconocimientos).
Cultura organizacional: La entidad cuenta con valores institucionales que son
aspectos que caracteriza al personal de la institución en su desempeño laboral:
7
Figura 4: Valores institucionales de Promperú. Fuente: Promperú
1.8 Servicios y clientes
La entidad se dedica a brindar servicios en materia de turismo, exportaciones e
imagen país, que están comprendidos por un documento denominado: Carta de
Servicios de la Comisión de Promoción del Perú para la exportación y el Turismo
- Promperú.
Compromiso. Comprometidos 100% con la
institución, el trabajo que realizamos y sobre todo con
el país.
Orientación al Cliente. Buscamos satisfacer las
expectativas y necesidades de nuestros clientes externos e internos, ofreciendoles un servicio con valor agregado.
Liderazgo. Predicamos con el ejemplo: nuestros líderes
promueven nuestros valores a través de cada acción que
realizan. Siempre con sencillez y apertura, guiamos
a nuestros colaboradores para su creciemiento
profesional y personal.
Respeto y trabajo en equipo. Trabajamos en equipo, valorando las ideas de
nuestros colaboradores y discutiendo e intercambiando
opiniones que nos fortalezcan como institución y
como personas.
Integridad. Actuamos de forma honrada y honesta al
momento de realizar nuestras funciones.
Innovación. Estamos en constante busqueda de la excelencia a través de la
innovación constante, de esa forma buscamos generar
valor para nuestras actividades.
8
1.8.1 Servicios
Los servicios que brinda la entidad comprenden actividades que son
organizadas y financiadas en su totalidad por Promperú; o, cuando dichas
actividades se realicen. En el marco de un convenio suscrito, en cooperación
con las Oficinas Comerciales del Perú en el Exterior u otras entidades
públicas o privadas, nacionales o extranjeras.
Los servicios que brinda la entidad a través de sus direcciones son los
siguientes:
Servicios que brinda la Dirección de Promoción del Turismo
a. Participación en ferias internacionales de turismo.
b. Participación en workshops internacionales de turismo.
c. Participación en ferias de turismo escolar y universitario.
d. Participación en workshops nacionales de turismo.
Servicios que brinda la Dirección de Promoción de las Exportaciones
a. Participación en ferias internacionales de exportaciones.
b. Participación en ruedas de negocios.
c. Participación en misiones comerciales.
d. Programa de mercados externos – Promex.
e. Programa GloBus: haciendo negocios con Alemania.
f. Programas de planes de negocios de exportación – Planex.
g. Programas de gestión de la calidad.
h. Programas y talleres especializados ADOC (Centro de
Oportunidades Digitales de APEC) – Perú.
i. Seminarios de “Miércoles del exportador”.
j. Seminarios de “Día del exportador”.
k. Participación en ferias especializadas para la promoción de marcas
de productos de la industria de la vestimenta y decoración.
l. Programa de coaching empresarial para exportadores.
9
m. Diagnóstico del nivel de competitividad de las empresas
exportadoras peruanas.
n. Participación en ferias internacionales de exportaciones que no
forman parte del calendario de actividades de Promperú.
o. Acceso a documentos de información comercial especializada sobre
exportaciones.
p. Centro de información comercial – Infocenter.
q. Orientación y asesoría en exportaciones – Plataforma.
1.8.2 Clientes
Los principales clientes de Promperú son:
a. Público en general ya sea nacional o extranjero.
b. Empresas importadoras y operadores turísticos extranjeros.
c. Empresas exportadoras, prestadores y operadores turísticos
nacionales.
d. Empresas nacionales y operadores turísticos con potencial
exportador.
1.9 Premios y certificaciones
La empresa ha sido reconocida con los siguientes premios:
A. Premio excelencias campaña marca Perú “Capitanes” – Feria FITUR 2019.
B. Premio excelencias campaña “Generación con Causa” – Feria FITUR
2018.
C. Premio concurso al mejor producto de turismo activo – Publicación “Perú,
Mucho Gusto” en la vigésimo segunda edición del concurso al mejor
producto de turismo activo- Feria FITUR 2017.
D. Premio categoría oro mejor stand – Feria Internacional de Libro –FIL
Guadalajara 2016.
E. Premio en el Ojo de Iberoamérica campaña “Maletas del Perú”- XIX
Festival Internacional el Ojo de Iberoamérica 2016.
F. Premio app innovation por aplicación móvil “Habla Quechua” - App
Innovation foro de innovación, contenidos y emprendimiento que premia a
las mejores aplicaciones en castellano 2015.
10
G. Premios Ulises para la excelencia e innovación en turismo de la
Organización Mundial del Turismo (OMT), Programa de Turismo interno
“¿Y tú que planes?”, - Feria FITUR 2015.
La entidad cuenta con certificaciones como:
• Seguridad de la información: Oficina de Tecnologías de la Información (OTI)
El Sistema de Gestión de Seguridad de la Información (SGSI) consiste en el
diseño, implantación, mantenimiento de un conjunto de procesos para
asegurar la confidencialidad, integridad y disponibilidad de los activos de
información. A su vez, minimiza los riesgos de seguridad de la información
con el objetivo de mitigar los daños, ampliar las oportunidades del negocio,
y asegurar la continuidad del mismo. La seguridad de la información es un
proceso de mejora continua. En el presente año, se están actualizando los
activos de seguridad de la información en la matriz de riesgo, que fueron
obtenidos a través de talleres. Así mismo, se continúa implementando los
documentos normativos de la seguridad de la información, tales como:
políticas y procedimientos.
• Sistema de Gestión de la calidad ISO 9001:2008
Promperú cuenta desde el año 2009 con un sistema de gestión de la
calidad certificado bajo la norma ISO 9001:2008, cuyo alcance se fue
ampliando gradualmente hasta el 2013. Estos procesos que están a cargo
de la Dirección de Promoción de la las Exportaciones como: “Orientación
y Asesoría en Exportaciones”, “Diseño y Ejecución de Programas de
Capacitación y Asistencia Técnica”; “Organización y Participación en
Ferias Internacionales de Exportaciones”, y “Diseño, Elaboración y
Difusión de Documentos de Información Especializada”. El 16 de setiembre
de 2014, Promperú obtuvo de SGS del Perú SAC la recertificación de dicho
sistema. Posteriormente, en setiembre de 2015 y 2016, pasó con éxito la
auditoría de seguimiento anual realizado por la misma empresa
certificadora. El 22 de setiembre de 2015, se publicó la nueva versión de
la norma ISO 9001, siendo el periodo de transición para migrar a esta
nueva versión de tres (3) años, el cual termina en setiembre de 2018; fecha
11
a partir de la cual los certificados de ISO 9001:2008 ya no serán válidos.
En el 2016, se realizó la capacitación del personal clave involucrado en la
gestión y operación del sistema de gestión de la calidad ISO 9001:2008.
En esta nueva versión de la norma, está incluido el Plan de trabajo 2016-
2017 para la migración de dicho sistema a la versión ISO 9001:2015. En
junio de 2017, se inició el proceso de adecuación del Sistema de Gestión
de la Calidad ISO 9001:2008, a la nueva versión de la norma ISO
9001:2015. El plazo estimado de ejecución es de 12 meses,
incorporándose además en el alcance del citado sistema, el proceso de
“Organización y Participación en Ruedas de Negocio y Misiones
Comerciales a realizarse en el país y en el exterior”.
• Sistema de Gestión de Seguridad de la Información bajo la norma Técnica
Peruana NTP-ISO/IEC 27001:2008.
El Sistema de Gestión de Seguridad de la Información (SGSI), contribuye
a mantener la confidencialidad, integridad y disponibilidad de esta
información. Se logra mediante la aplicación de un proceso de gestión de
riesgos, basado en las normas NTP-ISO/IEC 27001:2008 y NTP-ISO/IEC
17799:2007. Las cuales han sido desarrolladas con el propósito de brindar
un modelo que permita a las organizaciones gestionar la seguridad de la
información en el entorno corporativo.
En ese sentido, la implementación de un SGSI es una decisión estratégica
de la entidad, adoptada con el fin de velar por la seguridad de la
información en la ejecución de los procesos críticos del negocio.
El SGSI de Promperú ha sido desarrollado teniendo en cuenta el concepto
de procesos y busca garantizar la seguridad de la información, así como
definir el funcionamiento del Sistema, bajo un enfoque de mejora continua.
Asimismo, la entidad se ha comprometido a realizar diversas actividades
para resguardar la seguridad de la información de sus procesos, mediante
el análisis de los requisitos para la protección de los activos de información
y la aplicación de los controles adecuados para garantizar la protección
de estos activos de información.
12
1.10 FODA de la entidad
A continuación, se presenta el análisis FODA de la entidad en general, que
nos ayudará a determinar otras necesidades de mejora aparte de la UAFI.
Tabla 1
FODA de Promperú
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
1 Profesionales altamente cualificados. 1 Mayor difusión y posicionamiento del
Perú a nivel turístico.1
2 Alianzas estratégicas con importantes
empresas relacionados a la promoción del
turismo y exportaciones.
2 Formalización y capacitación para
empresas que brindan servicios
turísticos.2
3 Trabajo en conjunto con el sector empresarial
y otras entidades relacionadas, a la promoción
del turismo y exportaciones.
3 Formalización y capacitación para
empresas dedicadas a la
exportación.3
4 Posicionamiento de marca Perú a nivel
internacional.
4 Producción agrícola en contra
estación.
5 Focalización en sus clientes. 5 País con altos grados de inversión.4
6 Campañas exitosas nivel nacional e
internacional en ámbito de turismo.
6 Manejo macroeconómico serio y
responsable.
7 Entidad cuenta con un ERP y otros sistemas
de información que automatizan el
procesamiento de información.
7 País cuenta con mega diversidad de
productos con potencial exportable y
destinos turísticos que promocionar.
8 La entidad se gestiona a partir de un Plan
Estratégico Institucional (PEI).
8 Acceso preferencial a mercados de
la APEC.
9 Entidad cuenta con amplia información
gracias a sus sistemas de información.
9 Turismo, actividad económica que
generará empleo y divisas para el
país.5
10 Estrategia unificada para promoción de
exportaciones y turismo.
10 Flujo turístico y comercial en
aumento.6
DEBILIDADES AMENAZAS
1 Unidades de apoyo no cuentan con
indicadores de medición de resultados.
1 Crecimiento de agencias
gubernamentales de promoción del
turismo y exportaciones en
Latinoamérica.7
2 Personal no está correctamente capacitado
en tema de control interno.
2 Infraestructura y servicios logísticos
insuficientes para exportación de
bienes y servicios.8
13
Fuente: Elaboración propia
1
1Andina-Agencia peruana de noticias (2019, 15 de marzo). Recuperado de: https://andina.pe/agencia/noticia-omt-peru-se-esta-posicionado-el-mundo-una-imagen-turistica-%E2%80%9Cmagnifica%E2%80%9D-551955.aspx
2Diario Gestión (2019, 25 de marzo). Recuperado de: https://gestion.pe/economia/mincetur-recibe-donacion-japon-capacitacion-turistica-diez-regiones-250982-noticia/ 3Diario Gestión (2019, 25 de marzo). Recuperado de: https://gestion.pe/publirreportaje/aula-virtual-exportadores-promperu-emplea-efectivo-metodo-aprendizaje-224500-noticia/ 4Diario El Comercio (2019, 29 de marzo). Recuperado de: https://elcomercio.pe/especial/zona-ejecutiva/actualidad/que-peru-sigue-siendo-atractivo-inversionistas-noticia-1993190 5Diario Perú 21 (2019, 20 de marzo). Recuperado de: https://peru21.pe/economia/ccl-turismo-tercer-sector-genera-divisas-pais-444536-noticia/ 6Diaro el Peruano (2019, 30 de abril). Recuperado de: https://www.elperuano.pe/noticia-flujo-turistico-aumento-21-primer-trimestre-78038.aspx 7Alianza del Pacifico (2019, 30 de abril). Recuperado de: https://alianzapacifico.net/wp-content/uploads/cartilla-turismo.pdf 8Diario Gestión (2019, 30 de abril). Recuperado de: https://gestion.pe/economia/comex-peru-costos-logisticos-caros-alianza-pacifico-251569-noticia/ 9Diario Gestión (2019, 30 de abril). Recuperado de: https://gestion.pe/economia/ley-inocuidad-alimentaria-ee-uu-exige-exportadores-peruanos-116383-noticia/ 10Diario La República (2019, 30 de abril). Recuperado de: https://gestion.pe/economia/ley-inocuidad-alimentaria-ee-uu-exige-exportadores-peruanos-116383-noticia/ 11Diario Perú 21 (2019, 30 de abril). Recuperado de: https://gestion.pe/economia/ley-inocuidad-alimentaria-ee-uu-exige-exportadores-peruanos-116383-noticia/ 12Ministerio de Comercio Exterior y Turismo (2019, 01 de mayo). Recuperado de: https://www.mincetur.gob.pe/wp-content/uploads/documentos/turismo/eventos_capacitaciones/Primer_Foro_Internacional_de_Facilitacion_Turistica/Lunes_26_junio/Bloque_III/2.La_importancia_de_la_infraestructura_para_mejorar_la_conectividad_aerea_MTC.pdf 13Diario el Comercio (2019, 01 de mayo). Recuperado de: https://elcomercio.pe/economia/opinion/falta-diversificar-oferta-turistica-magali-silva-noticia-615216 14Hacer Perú (2019, 01 de mayo). Recuperado de: http://hacerperu.pe/la-asociatividad-el-camino-para-muchas-mype/ 15Sistema Integrado de Información de Comercio Exterior (2019, 01 de mayo). Recuperado de: http://www.siicex.gob.pe/siicex/portal5ES.asp?_page_=709.69200
3 No cuenta con infraestructura propia. 3 No se hace uso debido de buenas
prácticas de manufactura y de
gestión empresarial en empresas
exportadoras.9
4 Desconfianza de proveedores de bienes y
servicios por ser entidad del estado.
4 Operadores turísticos informales.10
5 Logros y actividades institucionales no son
correctamente difundidas.
5 Inseguridad genera imagen negativa
para el turismo. 11
6 Falta de programas que fortalezcan oferta
turística y exportable de comunidades de bajo
recursos.
6 Conflictos sociales desanima el
ingreso del turista al país.
7 Estructura organizacional de unidades de
apoyo formado desde perspectiva funcional.
7 Conectividad aérea internacional,
inter e intra regional insuficiente para
el desarrollo del turismo.12
8 No todas las unidades están alineadas con el
Plan Estratégico Institucional (PEI).
8 Oferta concentrada en pocos
atractivos turísticos.13
9 Controles innecesarios en los procedimientos,
los cuales causan retrasos.
9 Insuficiente asociatividad
empresarial.14
10 Poca innovación en el desarrollo de
actividades de las unidades de apoyo.
10 Barreras de acceso a mercados de
países de destino.15
14
1.11 Presentación de cifras relevantes de los estados financieros
Figura 5: Estado de Situación Financiera Promperú, 2017 y 2018.Fuente: Promperú.
15
Figura 6: Estado de Gestión Promperú 2017 y 2018. Fuente: Promperú.
16
Figura 7: Estado de Situación Financiera Promperú, 2017 y 2016. Fuente: Promperú.
17
Figura 8: Estado de Gestión Promperú, 2017 y 2016. Fuente: Promperú.
18
Figura 9: Estado de Situación Financiera Promperú, 2016 y 2015. Fuente: Promperú.
19
Figura 10: Estado de Gestión Promperú, 2016 y 2015. Fuente: Promperú.
20
De acuerdo a las cifras mostradas sobre los estados finacieros de Promperú,
podemos comentar lo siguiente:
• En la figura 5, estado de situación financiera 2018-2017, se puede apreciar una
reducción en 56.96 % de las cuentas por pagar a proveedores del año 2018 con
respecto al año 2017.
• En la figura 6, estado de gestión 2018-2017, se aprecia una reducción de 13.69
% de los gastos de bienes y servicios del año 2018 con respecto al año 2017.
Tabla 2
Ejecución Presupuestal por Genérica de Gasto 2018 (En Soles)
Fuente: Consulta amigable MEF
Tabla 3
Ejecución Presupuestal por Genérica de Gasto 2017 (En Soles)
Fuente: Consulta amigable MEF
De acuerdo a las tablas presentadas. Esta reducción se sustenta debido a que
en el año 2018 hubo una menor asignación presupuestal, la cual fue de S/.
248,824,496 con respecto al año 2017 S/. 252,973,116, y una menor inversión
y ejecución de devengado en gastos de bienes y servicios. Correspondiendo
Genérica de
Gastos
PIM Ejecución de
Devengado
% Ejecución
Bienes y Servicios 243,574,109 209,922,583 86%
Otros Gastos 2,942,842 2,914,770 99%
Adquisiciones de
Activos No
Financieros
2,307,545 2,016,766 87%
Total 248,824,496 214,854,119 86%
Genérica de
Gastos
PIM Ejecución de
Devengado
% Ejecución
Bienes y Servicios 247,471,728 242,949,727 98%
Otros Gastos 2,230,744 2,223,318 100%
Adquisiciones de
Activos No
Financieros
3,270,644 3,033,621 93%
Total 252,973,116 248,206,666 98%
21
una ejecución de devengado de 86% para bienes y servicios para el año 2018
y una ejecución de 96% correspondiente al año 2017. En conclusión, la
variación de cuentas por pagar a proveedores se debe a que el 2018 se invirtió
menos en bienes y servicios con respecto al 2017 y por lo tanto se evidencia la
disminución en las cuentas por pagar a proveedores en el año 2018.
• En la figura 7, estado de situación financiera 2017-2016, se aprecia un
incremento en 241.61 % en las cuentas por pagar a proveedores del año 2017
con respecto al año 2016.
• En la figura 8, estado de gestión 2017-2016, se aprecia un incremento en 21.68
% en los gastos de bienes y servicios del año 2017 con respecto al año 2016.
Tabla 4
Ejecución Presupuestal por Genérica de Gasto 2017 (En Soles)
Fuente: Consulta amigable MEF
Tabla 5
Ejecución Presupuestal por Genérica de Gasto 2016 (En Soles)
Fuente: Consulta amigable MEF
Genérica de
Gastos
PIM Ejecución de
Devengado
% Ejecución
Bienes y Servicios 247,471,728 242,949,727 98%
Otros Gastos 2,230,744 2,223,318 100%
Adquisiciones de
Activos No
Financieros
3,270,644 3,033,621 93%
Total 252,973,116 248,206,666 98%
Genérica de
Gastos
PIM Ejecución de
Devengado
% Ejecución
Bienes y Servicios 194,692,965 187,127,199 96%
Otros Gastos 3,007,200 2,983,623 99%
Adquisiciones de
Activos No
Financieros
1,964,056 1,764,169 90%
Total 199,664,221 191,874,991 96%
22
De acuerdo a las tablas presentadas. Este incremento se sustenta debido a que
en el año 2017 hubo una mayor asignación presupuestal, la cual fue de S/.
252,973,116 con respecto al año 2016 S/. 199,664,221, y una mayor inversión
y ejecución de devengado en gastos de bienes y servicios. Correspondiendo
una ejecución de devengado de 98% para bienes y servicios para el año 2017
y una ejecución de 96% correspondiente al año 2016. En conclusión, la
variación de cuentas por pagar a proveedores se debe a que el 2017 se hizo
una mayor inversión en bienes y servicios con respecto al 2016 y por lo tanto se
evidencia un incremento en las cuentas por pagar a proveedores en el año 2017.
• En la figura 9, estado de situación financiera 2016-2015, se aprecia una
reducción en 29.45 % en las cuentas por pagar a proveedores del año 2016 con
respecto al año 2015.
• En la figura 10, estado de gestión 2016-2015, se aprecia una reducción en 13.8
% en los gastos de bienes y servicios del año 2016 con respecto al año 2015.
Tabla 6
Ejecución Presupuestal por Genérica de Gasto 2016 (En Soles)
Fuente: Consulta amigable MEF
Genérica de
Gastos
PIM Ejecución de
Devengado
% Ejecución
Bienes y Servicios 194,692,965 187,127,199 96%
Otros Gastos 3,007,200 2,983,623 99%
Adquisiciones de
Activos No
Financieros
1,964,056 1,764,169 90%
Total 199,664,221 191,874,991 96%
23
Tabla 7
Ejecución Presupuestal por Genérica de Gasto 2015 (En Soles)
Fuente: Consulta amigable MEF
De acuerdo a las tablas presentadas. Esta reducción se sustenta debido a que
en el año 2016 hubo una menor asignación presupuestal, la cual fue de S/.
199,664,221 con respecto al año 2015 S/. 559,104,173, y una menor inversión
y ejecución de devengado en gastos de bienes y servicios. Correspondiendo
una ejecución de devengado de 96% para bienes y servicios para el año 2016
y una ejecución de 97% correspondiente al año 2015. En conclusión, la
variación de cuentas por pagar a proveedores se debe a que el 2016 se invirtió
menos en bienes y servicios con respecto al 2015 y por lo tanto se evidencia la
disminución en las cuentas por pagar a proveedores en el año 2016.
Genérica de
Gastos
PIM Ejecución de
Devengado
% Ejecución
Bienes y Servicios 428,502,947 415,406,288 97%
Otros Gastos 7,398,749 7,373,627 100%
Adquisiciones de
Activos No
Financieros
123,202,477 122,398,564 99%
Total 559,104,173 545,178,479 98%
24
Capítulo 2. Justificación del tema
2.1 Alcance del trabajo
El presente trabajo trata sobre la situación en la que se encuentra la entidad pública
Promperú. Donde se analizan los problemas que ocasiona el retraso en la entrega de
los documentos pendientes para pago, que son remitidas por las áreas usuarias hacia
la UAFI.
El trabajo se centra específicamente en la UAFI, por ser esta unidad la que ejecuta el
proceso final de devengado y girado de los compromisos de bienes y servicios
adquiridos. Se buscará plantear soluciones para agilizar el trámite documentario en la
organización, posteriormente identificar e implementar un sistema que ayude a mejorar
el problema de trámite documentario.
Se tiene presente los siguientes alcances:
a) Pertenecer a la UAFI.
b) Contar con acceso a la información y procesos del área.
c) Conocimiento sobre la problemática que atraviesa el área de control
previo de la UAFI, por lo tanto, aportar con alternativas de solución
las cuales se plantearon en esta propuesta.
2.2 Importancia del tema presentado
Es importante el tema, debido a que permite identificar y proponer una solución al
problema de trámite documentario sobre todo en los meses de mayor carga laboral
que ocurre en los últimos meses del año (octubre- diciembre). Es en estos meses
donde las áreas usuarias empiezan a remitir sus pendientes a la UAFI,
ocasionando una mayor carga laboral para el área de control previo. Esta área se
encarga de realizar el control interno de los documentos antes de su pago, ya que
revisar y analizar cada expediente al detalle toma tiempo. Además de ello, las
áreas usuarias realizan contrataciones en los últimos meses del año lo cual en
algunos casos no se llegan a pagar dentro del año fiscal por lo tanto se pasan para
el siguiente año, como crédito no devengado.
25
Como se puede apreciar en la tabla 8, se registra un mayor aumento del devengado
en el cuarto trimestre que comprende los meses de octubre a diciembre, lo que
guarda relación como se mencionó anteriormente con un mayor flujo de documentos
que ingresan a la UAFI. Esto se evidencia en una ejecución de S/. 75,550,846 mucho
mayor con respecto a los tres trimestres anteriores del año.
Tabla 8
Ejecución trimestral de bienes y servicios - 2018
Fuente: Ministerio de Economía y Finanzas.
Asimismo, en la tabla 9 se aprecia un mayor volumen de ejecución de devengado
en el mes de diciembre de S/. 36,279,519 con respecto al nivel de devengado
ejecutado en los meses anteriores del año.
Atención de Compromiso Mensual Devengado Girado
1er Trimestre 79,047,998 47,088,897 44,609,586 22,681,845 21,887,331
2do Trimestre 67,874,089 88,252,329 87,324,125 62,427,409 60,043,408
3er Trimestre 29,883,608 30,987,790 30,258,643 49,262,483 49,971,690
4to Trimestre 37,031,478 43,593,567 47,730,228 75,550,846 77,952,346
Trimestre Certificación Compromiso Anual
Ejecución
26
Tabla 9
Ejecución mensual de bienes y servicios - 2018
Fuente: Ministerio de Economía y Finanzas.
Para abordar el problema, se determinarán los factores que impiden que las áreas
usuarias remitan sus documentos en forma oportuna a la UAFI.
Por lo tanto, es importante la realización de este trabajo ya que, gracias a la
aplicación de un sistema de trámite documentario, la UAFI llevará un mejor control
de los expedientes clasificados en ordenes de servicio y de compra que ingresan
para pago. Además, aquellos que están pendientes por pagar, nos referimos a:
pendientes de pago, expedientes incompletos que pueden carecer de conformidad
y factura u orden de servicio o compra. El sistema se busca dinamizar el proceso
de pago de estos documentos, el cual brindará tanto beneficios a la unidad para el
cumplimiento de sus metas trimestrales de ejecución presupuestal, así como las
metas anuales de ejecución establecidas por la entidad. Por último, la unidad se
verá favorecida por la mayor fluidez para atender los expedientes de pago a
tiempo.
Atencion de Compromiso Mensual Devengado Girado
Enero 29,323,312 17,141,697 17,449,319 3,623,097 2,850,489
Febrero 25,330,344 14,258,432 14,912,679 8,766,119 8,695,780
Marzo 24,394,341 15,688,768 12,247,589 10,292,629 10,341,062
Abril 35,278,902 32,151,970 26,821,198 11,585,362 10,875,461
Mayo 19,329,134 35,758,431 40,694,051 29,792,484 30,443,489
Junio 13,266,053 20,341,928 19,808,876 21,049,562 18,724,458
Julio 8,576,992 10,807,221 9,994,500 16,292,769 17,818,914
Agosto 8,802,130 7,073,957 8,418,785 18,572,847 15,890,735
Septiembre 12,504,485 13,106,612 11,845,358 14,396,866 16,262,042
Octubre 18,095,514 13,342,373 13,377,078 14,756,432 13,992,896
Noviembre 15,015,402 11,170,391 12,605,185 24,514,895 17,817,801
Diciembre 3,920,561 19,080,803 21,747,966 36,279,519 46,141,648
Mes Certificacion Compromiso Anual
Ejecución
27
Capítulo 3. Presentación de la unidad funcional
3.1 Descripción de la unidad funcional completa
La Unidad de Asuntos Financieros cuenta con las siguientes áreas:
• Área de finanzas
• Área de contabilidad
• Área de control previo
Ubicación dentro de la empresa: la UAFI pertenece a la Oficina General de
Administración, la cual de acuerdo al Reglamento de Organización y Funciones de
Promperú realiza las siguientes funciones:
A. Dirige, controla y evalúa los procesos relacionados a logística,
contabilidad, tesorería, trámite documentario y archivo de la entidad.
B. Conduce y controla el proceso de ejecución presupuestaria.
C. Planifica, organiza, dirige, controla y supervisa las actividades de
mantenimiento y conservación de la infraestructura, así mismo las
actividades de seguridad, vigilancia y control de las diferentes sedes
de la entidad.
D. Dirige, administra y evalúa los servicios de mensajería y distribución
de bienes y carga, a nivel nacional e internacional.
E. Implementa medidas de ecoeficiencia, las cuales difunde e informa
al Ministerio del Ambiente sobre los resultados alcanzados.
F. Determina el costo de los derechos de trámite de los procedimientos
administrativos y servicios prestados en exclusividad establecidos en
el Texto Único de Procedimientos Administrativos (TUPA), así como
los precios de venta de los servicios no prestados en exclusividad,
establecidos en la Carta de Servicios.
G. Funciones adicionales asignadas por la Gerencia General.
H. Las unidades que componen la Oficina General de Administración
son: Unidad de Asuntos Administrativos y UAFI.
28
Figura 11: Flujograma de la UAFI de Promperú. Fuente: Elaboración propia
Se realiza la recepción de facturas físicas y electrónicas de los proveedores, los días, Lunes, Miércoles y Viernes
(Asistente en Contabilidad I)
Se realiza la recepción de las actas e informes de
conformidad, así como la recepción de los expedientes
para las O/S y O/C y se empatan con las facturas.
(Asistente en Contabilidad II)
Se realiza la revisión de la conformidad de la
documentación presentada por las áreas usuarias para el pago de las obligaciones
(Especialista en Control Previo)
Se realiza el registro del devengado en el sistema
ERP y SIAF para atender el pago de las obligaciones
(Asistente de Control Previo)
Se realiza el registro del giro en el sistema ERP y SIAF, para procesar los
pagos a los proveedores a través de transferencias
bancarias e interbancarias
(Especialista en Finanzas)
29
3.2 Características y objetivos de la unidad
3.2.1 Características de la Unidad:
A. Ejecuta, registra y controla operaciones de contabilidad y finanzas de
la entidad, de acuerdo con la normatividad vigente, haciendo uso de los
sistemas de información correspondientes.
B. Formula y presenta ante la Dirección General de Contabilidad Pública,
los estados financieros y presupuestarios de la entidad.
C. Conduce, supervisa y desarrolla procesos de análisis, formulación e
interpretación de los estados financieros, así también maneja la
información contable, financiera y presupuestaria de la entidad.
D. Administra y custodia los recursos financieros, así como las cuentas
bancarias de la entidad; a través de conciliaciones bancarias y arqueos
de caja.
E. Conduce y controla la ejecución presupuestal de acuerdo a las normas
de tesorería vigente.
F. Otras funciones que asigna la Oficina General de Administración.
3.2.2 Objetivos de la Unidad:
La UAFI se encarga de programar, coordinar y ejecutar los procesos en los
sistemas de contabilidad y tesorería de la entidad.
30
3.3 Organigrama del área funcional y descripción de las funciones del
personal.
La UAFI está conformada por tres áreas que son: contabilidad, control previo y
finanzas.
Figura 12: Organigrama UAFI. Fuente: Elaboración propia.
El organigrama presentado es del tipo estructural, siendo el jefe de la UAFI la máxima
autoridad, las áreas funcionales compuestas por el área de contabilidad, liderado por el
contador, el área de control previo, liderado por el especialista en control previo II y por
último el área de finanzas, liderado por el tesorero. En resumen, el tipo de organigrama
presentado es adecuado porque hay conexiones entre las actividades de las áreas que
es propio de este tipo de estructuras organizacionales.
Jefe de la Unidad de Asuntos Financieros
Contabilidad
Contador
Especialista en Contabilidad II
Especialista en Contabilidad I
Asistente de Contabilidad
Control Previo
Especialista en Control Previo II
Especialista en Control Previo I
Asistente de Control Previo
Finanzas
Tesorero
Especialista en Finanzas
Especialista en Tesorería
Asistente de Tesorería
Especialista en Contabilidad y
Finanzas
31
3.3.1 Descripción de funciones del personal
A continuación, se describen las funciones realizadas por el personal de la
Unidad de Asuntos Financieros, las cuales fueron extraídas del Manual de
Perfiles y Puestos vigentes de la entidad.
Tabla 10
Manual de Funciones y Perfiles Promperú – Funciones del jefe de la UAFI,
Fuente: Promperú. Recuperado de “Manual de Funciones y Perfiles para Contratos
Administrativos de Servicios Promperú” (2013, J-1)
PUESTO
Jefe de la UAFI
MISIÓN DEL PUESTO
Conduce, coordina y ejecuta los procesos de los sistemas de contabilidad y tesorería de
la entidad.
FUNCIONES DEL PUESTO
• Conducir y supervisar la ejecución de los procesos de los sistemas de contabilidad y de
tesorería, que permita contar con información exacta y veraz, de acuerdo con la
normatividad.
• Conducir y supervisar la formulación de los Estados Financieros y Presupuestarios e
Información Complementaria; suscribirlos y tramitar su presentación a la Dirección
General de Contabilidad Pública.
• Organizar, controlar y mantener actualizados los registros contables por las operaciones
económicas, financieras y presupuestarias que realiza la entidad.
• Programar, coordinar, ejecutar y controlar los recursos presupuestales de acuerdo con la
normatividad.
• Supervisar el cumplimiento de las normas vigentes relacionados a temas tributarios.
32
Tabla 11
Manual de funciones y perfiles Promperú – Funciones de especialista en contabilidad
y finanzas.
Fuente: Promperú. Recuperado de “Manual de Funciones y Perfiles para Contratos
Administrativos de Servicios Promperú” (2013, J-3)
Tabla 12
Manual de Funciones y Perfiles Promperú – Funciones del Contador
PUESTO
Especialista en Contabilidad y Finanzas
MISIÓN DEL PUESTO
Apoya en la coordinación y gestión de los temas de competencia de la Unidad de Asuntos
Financieros
FUNCIONES DEL PUESTO
• Apoyar en el seguimiento de las medidas correctivas de las observaciones y
recomendaciones de auditoría interna y externa.
• Recibir, registrar, distribuir y hacer seguimiento a la documentación interna y externa de la
Unidad.
• Revisar, analizar y monitorear los documentos administrativos que ingresan a la Unidad.
• Efectuar las coordinaciones internas para la atención de los expedientes.
• Atender consultas sobre temas relacionados a las competencias de la unidad.
• Custodiar y controlar los expedientes de contratación recibidos de la Unidad de Asuntos
Administrativos, los comprobantes de pago emitidos por los proveedores, la Actas de
Conformidad y evidencias remitidas por los usuarios, hasta completar los expedientes e
iniciar el proceso de pago.
• Apoyar en la elaboración de informes financieros y preparación de comunicaciones
correspondientes a la Unidad.
PUESTO
Contador
MISIÓN DEL PUESTO
Organiza, coordina, supervisa y desarrolla el proceso de registro e integración contable, así como
elaborar los Estados Financieros de la entidad.
FUNCIONES DEL PUESTO
33
Fuente: Promperú. Recuperado de “Manual de Funciones y Perfiles para Contratos
Administrativos de Servicios Promperú” (2013, J-4)
Tabla 13
Manual de Funciones y Perfiles Promperú - Funciones Especialista en Contabilidad II
Fuente: Promperú. Recuperado de “Manual de Funciones y Perfiles para Contratos
Administrativos de Servicios Promperú” (2013, J-5)
• Procesar y formular los estados financieros, así como la información complementaria
para la Cuenta General de la República.
• Verificar las operaciones administrativas y efectuar su contabilización en las fases de
compromiso, devengado, girado y pagado a través del Sistema Integrado de
Administración Financiera del Sector Público (SIAF-SP).
• Coordinar la elaboración de notas de contabilidad y elaboración de las hojas de trabajo
del estado de situación financiera y el estado de gestión de acuerdo a los procedimientos
del plan contable.
• Supervisar los análisis de cuentas de los estados financieros.
• Supervisar el proceso de elaboración y presentación de las declaraciones juradas de
impuestos y libros electrónicos a la Administración Tributaria.
• Supervisar la conciliación bancaria de las cuentas corrientes, y las sub cuentas del
tesoro público, así como los arqueos de caja mensuales y las conciliaciones de cuentas
reciprocas.
PUESTO
Especialista en Contabilidad II
MISIÓN DEL PUESTO
Analiza operaciones ejecutadas por la entidad y obligaciones tributarias por pagar.
FUNCIONES DEL PUESTO
• Contabilizar los gastos en el Sistema Integrado de Administración Financiera del Sector
Público (SIAF -SP).
• Realizar análisis de los estados financieros.
• Clasifica y archiva documentación sustentatoria de tributos.
• Elaboración y presentación de PDT de acuerdo al cronograma de SUNAT.
• Elaboración de data para el PDT-PLAME.
• Revisa contabilización de rendiciones de viáticos y encargos.
• Registro de notas contables de rendiciones.
• Elaboración de notas de contabilidad.
• Colabora en arqueos de caja.
34
Tabla 14
Manual de Funciones y Perfiles Promperú – Funciones Especialista de Contabilidad I
Fuente: Promperú. Recuperado de “Manual de Funciones y Perfiles para Contratos
Administrativos de Servicios Promperú” (2013, J-6)
Tabla 15
Manual de Funciones y Perfiles Promperú – Funciones Asistente de Contabilidad
Fuente: Promperú. Recuperado de “Manual de Funciones y Perfiles para Contratos
Administrativos de Servicios Promperú” (2013, J-7)
PUESTO
Especialista en Contabilidad I
MISIÓN DEL PUESTO
Elabora y analiza de forma mensual, trimestral y anual los estados financieros de la
entidad.
FUNCIONES DEL PUESTO
• Realiza la contabilización de ingresos en el Sistema Integrado de Administración
Financiera del Sector Público (SIAF-SP)
• Analiza saldos de cuentas de egresos, gastos y cuentas de orden.
• Contabiliza operaciones de diferentes fases en el SIAF-SP.
• Presenta información haciendo uso del programa de libros electrónicos de la SUNAT.
• Realiza conciliaciones de operaciones reciprocas.
• Participa en conciliaciones bancarias con el área de tesorería.
PUESTO
Asistente de Contabilidad
MISIÓN DEL PUESTO
Registra y revisa la documentación para la fase devengado.
FUNCIONES DEL PUESTO
• Efectuar el ingreso y recepción de facturas en los sistemas de gestión administrativa de la
entidad.
• Revisar los comprobantes de pago emitidos por los proveedores antes del inicio del
proceso de devengado en el SIAF-SP.
• Apoyo en registro del devengado en el sistema ERP y en el SIAF-SP.
• Elaborar las hojas de trabajo de las notas de entrada y guías de salidas del almacén.
• Colabora en la emisión de notas de entrada y salida de almacén.
35
Tabla 16
Manual de Funciones y Perfiles Promperú - Funciones Especialista en Control Previo II
Fuente: Promperú. Recuperado de “Manual de Funciones y Perfiles para Contratos
Administrativos de Servicios Promperú” (2013, J-8)
Tabla 17
Manual de Funciones y Perfiles Promperú – Funciones Especialista en Control
Previo I
PUESTO
Especialista en Control Previo I
MISIÓN DEL PUESTO
Realiza el control previo a la documentación sustentatoria para pago de bienes y servicios
de mayor y menor cuantía.
FUNCIONES DEL PUESTO
PUESTO
Especialista en Control Previo II
MISIÓN DEL PUESTO
Realiza el control previo a la documentación sustentatoria para pago de bienes y servicios
de mayor y menor cuantía.
FUNCIONES DEL PUESTO
• Revisa y verifica que la documentación presentada de expedientes de mayor y menor
cuantía este correcta y posteriormente registra devengado en el sistema ERP y el SIAF-SP.
• Registra y verifica la planilla de pagos para los colaboradores de la entidad en el sistema
ERP y en el SIAF-SP.
• Realiza el cálculo de viáticos nacionales e internacionales, así como encargos para el
personal de la entidad.
• Procesa viáticos y encargos en el sistema ERP y en el SIAF-SP.
• Evalúa solicitudes de reembolsos, sentencias judiciales y resoluciones de devengado. en el
sistema ERP y en el SIAF-SP.
• Revisa, evalúa y visa los reportes de pago de publicidad trimestral.
• Realiza liquidaciones de órdenes de servicio y compra, así como anulaciones de viáticos y
anticipos, de acuerdo a solicitud del área usuaria, en el sistema ERP y en el SIAF-SP.
36
• Revisa y verifica que la documentación presentada de expedientes de mayor y menor
cuantía este correcta y posteriormente registra devengado en el sistema ERP y el SIAF-
SP.
• Apoya al Especialista en Control Previo II en la verificación y registro de planilla de
personal de la entidad.
• Apoya al Especialista en Control Previo II en el cálculo de viáticos nacionales e
internacionales, para el personal de la entidad.
• Procesa solicitudes de viáticos y encargos en el sistema ERP y en el SIAF-SP.
• Evalúa solicitudes de reembolsos, sentencias judiciales y resoluciones de devengado. en
el sistema ERP y en el SIAF-SP.
• Apoya al Especialista en Control Previo II en la revisión y evaluación de los reportes
trimestrales de pago de publicidad.
• Realiza liquidaciones de órdenes de servicio y compra, así como anulaciones de viáticos
y anticipos, de acuerdo a solicitud del área usuaria, en el sistema ERP y en el SIAF-SP.
Fuente: Promperú. Recuperado de “Manual de Funciones y Perfiles para Contratos
Administrativos de Servicios Promperú” (2013, J-9)
Tabla 18
Manual de Funciones y Perfiles Promperú – Funciones Asistente de Control Previo
PUESTO
Asistente de Control Previo
MISIÓN DEL PUESTO
Apoya a los Especialistas en Control Previo I y II en realizar el control previo a la
documentación sustentatoria para pago de bienes y servicios de mayor y menor cuantía.
FUNCIONES DEL PUESTO
• Registro de la fase de devengado de los expedientes de pago en el sistema ERP y el SIAF-
SP.
• Mantener en forma ordenada y actualizada los archivos materia de su competencia.
• Registro de la fase de devengado de solicitudes de viáticos y anticipos en el sistema ERP
y el SIAF-SP
• Apoya en la revisión de solicitudes de bienes y servicios por caja chica y planillas de
movilidad para el personal de la entidad.
Fuente: Promperú. Recuperado de “Manual de Funciones y Perfiles para Contratos
Administrativos de Servicios Promperú” (2013, J-10)
37
Tabla 19
Manual de Funciones y Perfiles Promperú – Funciones Tesorero
Fuente: Promperú. Recuperado de “Manual de Funciones y Perfiles para Contratos
Administrativos de Servicios Promperú” (2013, J-11)
Tabla 20
Manual de Funciones y Perfiles Promperú – Funciones Especialista en Finanzas
PUESTO
Tesorero
MISIÓN DEL PUESTO
Coordina y supervisa la ejecución de actividades de Tesorería en el marco del Sistema
Nacional de Tesorería.
FUNCIONES DEL PUESTO
• Supervisar la ejecución y registro de los ingresos y egresos por todo concepto, en el sistema
ERP y en el SIAF-SP.
• Revisar y visar los documentos por pagar de caja chica y los depósitos efectuados por
devoluciones a través del Formato T-6 establecido por la Dirección Nacional de
Endeudamiento y Tesoro Público
• Revisar y suscribir las conciliaciones bancarias.
• Efectuar el análisis de conciliación de cuentas de enlace en coordinación con el Contador, y
suscribirlo.
• Procesar en el Sistema de Gestión Administrativa de la entidad y en el SIAF, la planilla de
personal y de practicantes, emitida por la Oficina de Recursos Humanos, y efectuar las
retenciones de impuestos y aportaciones correspondientes.
• Gestionar la apertura y el cierre, modificación o registro de firmas responsables, de las cuentas
corrientes de acuerdo con las necesidades de la entidad.
• Supervisa el proceso de documentación para realizar pago a proveedores, así como cheques,
cartas ordenes, transferencias interbancarias.
PUESTO
Especialista en Finanzas
MISIÓN DEL PUESTO
Ejecuta acciones financieras de gestión y control de gastos de la entidad.
FUNCIONES DEL PUESTO
38
Fuente: Promperú. Recuperado de “Manual de Funciones y Perfiles para Contratos
Administrativos de Servicios Promperú” (2013, J-12)
Tabla 21
Manual de Funciones y Perfiles Promperú – Funciones Especialista en Tesorería
PUESTO
Especialista en Tesorería
MISIÓN DEL PUESTO
Realiza registros y actividades en el Sistema Nacional de Tesorería
FUNCIONES DEL PUESTO
• Revisa y registra el proceso de documentación para realizar pago a proveedores, así como
cheques, cartas ordenes, transferencias interbancarias.
• Administrar la caja chica para la entidad.
• Registra ingresos y depósitos de caja chica de la entidad.
• Mantiene bajo custodia cartas fianzas y otros valores en garantía.
• Envía al área de Contabilidad una relación de comprobantes de pago de caja chica.
• Registra en el sistema ERP y en el SIAF-SP los gastos solicitados mediante caja chica.
• Realiza el cálculo de detracciones y retenciones para el pago a proveedores y a la SUNAT.
• Emisión de comprobantes de pago por egresos en el sistema ERP y SIAF-SP.
• Presenta al Ministerio de Economía y Finanzas la programación y ampliación del
calendario de pagos.
• Apoya al tesorero para el pago de planilla al personal y practicantes de la entidad.
39
• Registra ingresos recaudados en cheques o efectivo para registrarlo en la cuenta central
del Banco de la Nación.
• Emite y recibe comprobantes de pago y recibos de ingresos de los extractos bancarios
del Banco de la Nación.
• Registrar diariamente los recursos financieros directamente recaudados (RDR) en el
Sistema de Gestión Administrativa de la entidad y en el SIAF.
• Registra devoluciones de rendiciones de cuentas y elabora papeletas de depósito T-6,
para realizar los depósitos en el Banco de la Nación.
• Enviar al área de contabilidad copia de las facturas y recibos, para su registro de la fase
determinado en el sistema ERP y en el SIAF-SP.
• Realizar el registro de las fases de ingreso (recaudado) y gastos (girado) en el sistema
ERP y en el SIAF-SP.
Fuente: Promperú. Recuperado de “Manual de Funciones y Perfiles para Contratos
Administrativos de Servicios Promperú” (2013, J-13)
Tabla 22
Manual de Funciones y Perfiles Promperú – Funciones Asistente de Tesorería
PUESTO
Asistente de Tesorería
MISIÓN DEL PUESTO
Apoyo al área de Finanzas en operaciones relacionadas a finanzas y tesorería.
FUNCIONES DEL PUESTO
• Apoya al Especialista en Finanzas para procesar los pagos a proveedores y personal
CAS de la entidad.
• Apoya al Especialista en Finanzas en revisión de documentación contable y tributaria de
bienes y servicios.
• Realiza conciliaciones bancarias.
• Elaboración de cartas órdenes.
• Elabora resumen de pagos a SUNAT, para que el área de Contabilidad realice la
liquidación de impuestos.
• Apoya al Especialista en Tesorería para realizar el registro de las fases de ingreso
(recaudado) y gastos (girado) en el sistema ERP y en el SIAF-SP.
• Mantener archivos materia de competencia actualizados.
Fuente: Promperú. Recuperado de “Manual de Funciones y Perfiles para Contratos
Administrativos de Servicios Promperú” (2013, J-15)
40
De acuerdo a las tablas mostradas, son 13 personas que conforman la UAFI,
teniendo como la máxima autoridad al jefe de UAFI, seguido por un especialista en
contabilidad y finanzas. Un contador, un especialista en contabilidad II, un
especialista en contabilidad I y asistente de contabilidad los cuales pertenecen al área
de contabilidad. Un especialista en control previo II, un especialista en control previo
I y un asistente de control previo que pertenecen al área de control previo. Un
tesorero, un especialista en finanzas, un especialista en tesorería y un asistente de
tesorería quienes pertenecen al área de tesorería.
41
Capítulo 4. Diagnóstico del área funcional
4.1 Descripción de la situación actual
La UAFI presenta problemas al momento de realizar el pago a proveedores, ya que
no se puede realizar el pago a un proveedor si no cuenta con la documentación
completa. Puede ser la conformidad, facturas o evidencias de servicio generándose
cuellos de botella a lo largo del año y eso ocasiona la acumulación de documentos
que ingresan próximo a los meses del cierre presupuestal. Por lo que el área de
control previo conformada por tres personas no se da abasto para revisar todo el
flujo de documentos recibidos. Esto ocasiona un mayor empleo de horas-hombre lo
que causa fatiga y falta de concentración del personal para revisar correctamente
un expediente.
Esta situación sucede principalmente porque los proveedores no remiten su factura
a tiempo, o en algunos casos al emitir la factura lo emiten erróneamente lo que
ocasiona que se vuelva a solicitar al proveedor emitir una nueva factura corregida.
Por otro lado, ocurre una demora en la emisión de informes y actas de conformidad
que remiten las áreas usuarias a la UAFI. Este documento sirve como evidencia de
que el bien o servicio se entregó correctamente de acuerdo a lo estipulado en los
Términos de Referencia (TDR) o Especificaciones Técnicas (ET) para las ordenes
de servicio (O/S) y órdenes de compra (O/C) respectivamente. Por lo tanto, genera
atraso para poder hacer efectivo el pago de un expediente, en promedio las áreas
usuarias se demoran 4 días en remitir la conformidad a la UAFI y en promedio 3
días en emitir la conformidad después de la entrega del producto del proveedor para
el caso de documentos de menor cuantía. Para el caso de documentos de mayor
cuantía, es un promedio de 17 días en remitir la conformidad a la UAFI y un
promedio de 16 días en emitir la conformidad después de la entrega del producto
por parte del proveedor.
A continuación, se muestra el proceso de entrega de evidencia del proveedor al
área usuaria y la emisión y envió de la conformidad a la UAFI:
42
Figura 13: Flujo de procesos de emisión de conformidad (Menor Cuantía).
Fuente: Elaboración propia
Figura 14: Flujo de procesos de emisión de conformidad (Mayor Cuantía). Fuente:
Elaboración propia
Otro problema ocurre cuando los expedientes de pago que envían las áreas
usuarias y que son remitidas a la UAFI, son derivadas para su revisión al área de
control previo. Los especialistas de control previo encuentran irregularidades en los
expedientes, como pueden ser: documentación incompleta o errores de precisión
en los TDR o ET, las formas de pago o entrega de productos del proveedor. En
promedio el 30% de los documentos que revisa el área de control previo están
incompletos y son devueltos a las áreas usuarias, siendo las principales causas:
faltas de vistos buenos en la conformidad, evidencias del bien o servicio descritas
en los TDR o ET que el proveedor envía al área usuaria y que esta documentación
43
al ser enviada a la UAFI llega de manera incompleta, así mismo errores de precisión
en los TDR y ET, por tal motivo se solicita a las áreas usuarias la aclaración de
estas mediante la emisión de memorándums.
44
Capítulo 5. Identificación del problema
5.1 Definir el problema real
A continuación, se enlistará los problemas, por los cuales se desarrollará el estudio
para la mejora de procesos del trámite documentario de la UAFI de Promperú:
A. Proveedores no remiten factura correspondiente a tiempo:
Los proveedores nacionales como los no domiciliados no envían las
facturas a tiempo lo que dificulta la ejecución de las fases de devengado y
girado de un expediente de pago. En promedio, los proveedores
nacionales se demoran tres días en emitir su factura, por otro lado, los
proveedores no domiciliados se demoran hasta 30 días en hacer llegar la
factura a la UAFI.
B. Demoras en la emisión de informes de conformidad y actas de
conformidad: las áreas usuarias no envían a tiempo los informes y actas
de conformidad a la UAFI, pueden pasar días de que el bien se haya
entregado en almacén o de que se haya brindado el servicio
correctamente. Actualmente las áreas usuarias tienen un plazo máximo de
10 días calendarios de emitir la conformidad al bien o servicio. El área
usuaria se demora un promedio de cuatro días en emitir la conformidad en
el caso de bienes y servicios de menor cuantía y un promedio de 17 días
en emitir la conformidad de bienes y servicios de mayor cuantía. Este
último genera acumulación carga laboral y se agudiza en las fechas
próximas al cierre presupuestal.
C. Poca planificación en la ejecución del devengado
La UAFI establece metas trimestrales de ejecución del devengado de
bienes y servicios, esperando que el primer trimestre del año se ejecute
una meta de 30% y para el segundo trimestre 60%. Sin embargo, hay un
10% de ejecución que no se lograr alcanzar para llegar a la meta, debido
a que las áreas usuarias no entregan toda la evidencia requerida en los
Términos de Referencia o en las Especificaciones Técnicas.
45
D. Falta de planificación de contrataciones a fin de año: Las áreas usuarias
realizan contrataciones que no están comprendidas dentro del Plan
Estratégico Institucional. En los próximos meses al cierre presupuestal
(octubre-diciembre), lo que genera una mayor acumulación de documentos
para pagar y por lo tanto una mayor carga laboral para la UAFI.
De acuerdo a la información presentada en las tablas siguientes, se evidencia que
el mayor volumen de ejecución de devengado de bienes y servicios se presenta en
los últimos meses del año. Cómo se muestra en las tablas 23, 25, 27 y 29, el cuarto
trimestre es el que registra el mayor monto devengado con relación a los otros tres
trimestres del año. Así mismo se aprecia en las tablas 24, 26, 28 y 30, la ejecución
del devengado que se concentra más a partir de los meses de octubre, noviembre
y diciembre. Por último, en la tabla 31 se presenta el flujo de documentos que
ingresa a la UAFI para el pago a proveedores de bienes y servicios, en donde
también podemos apreciar que desde octubre a diciembre el flujo de documentos
aumenta significativamente con respecto a los otros meses del año.
Tabla 23
Ejecución trimestral de bienes y servicios - 2015
Fuente: Ministerio de Economía y Finanzas
Atención de Compromiso Mensual Devengado Girado
1er Trimestre 85,684,542 61,238,719 54,415,582 30,897,762 21,116,319
2do Trimestre 62,643,771 59,706,739 60,741,853 49,690,276 49,252,983
3er Trimestre 87,124,982 64,084,586 61,478,084 66,700,666 61,391,284
4to Trimestre 1,426,887 50,966,553 59,361,421 88,688,179 104,092,476
Ejecución
Trimestre Certificación Compromiso Anual
46
Tabla 24
Ejecución mensual de bienes y servicios- 2015
Fuente: Ministerio de Economía y Finanzas
Tabla 25
Ejecución trimestral de bienes y servicios- 2016
Fuente: Ministerio de Economía y Finanzas
Atención de Compromiso Mensual Devengado Girado
Enero 26,573,793 13,025,687 11,462,472 2,720,912 2,434,387
Febrero 30,726,052 28,042,761 27,137,108 9,872,126 9,963,674
Marzo 28,384,696 20,170,270 15,816,002 18,304,725 8,718,258
Abril 20,784,090 21,368,854 23,647,999 8,598,306 12,369,432
Mayo 21,425,170 15,314,907 14,858,181 18,584,260 13,601,792
Junio 20,434,511 23,022,979 22,235,674 22,507,711 23,281,759
Julio 17,597,080 19,101,078 20,527,417 15,912,783 22,493,947
Agosto 75,164,520 17,951,108 11,105,063 30,960,961 15,909,037
Septiembre 5,636,618- 27,032,401 29,845,604 19,826,922 22,988,300
Octubre 2,968,103- 14,424,327 16,871,762 32,311,348 18,188,043
Noviembre 862,382 24,460,872 26,625,170 25,945,346 27,527,738
Diciembre 3,532,608 12,081,354 15,864,489 30,431,486 58,376,695
Mes Certificación Compromiso Anual
Ejecución
Atención de Compromiso Mensual Devengado Girado
1er Trimestre 77,278,454 42,249,958 41,681,126 25,026,676 18,384,602
2do Trimestre 45,635,148 63,247,856 61,736,826 48,114,076 39,686,914
3er Trimestre 37,778,742 29,640,769 29,143,109 47,508,889 49,573,564
4to Trimestre 27,520,258 51,462,126 54,039,650 65,951,069 78,831,896
Compromiso Anual
Ejecución
Trimestre Certificación
47
Tabla 26
Ejecución mensual de bienes y servicios- 2016
Fuente: Ministerio de Economía y Finanzas
Atención de Compromiso Mensual Devengado Girado
Enero 14,110,049 10,226,603 10,273,552 2,840,489 2,835,819
Febrero 26,374,523 14,260,017 12,846,731 6,161,921 5,881,035
Marzo 36,793,883 17,763,338 18,560,843 16,024,267 9,667,749
Abril 18,447,295 27,829,928 27,152,188 14,903,062 11,727,359
Mayo 14,594,005 17,781,612 17,584,829 16,061,339 11,001,698
Junio 12,593,849 17,636,316 16,999,808 17,149,675 16,957,857
Julio 10,159,843 9,857,242 10,085,251 13,761,545 13,677,071
Agosto 14,366,768 9,973,734 9,473,266 14,914,227 19,630,482
Septiembre 13,252,131 9,809,793 9,584,591 18,833,116 16,266,012
Octubre 10,479,130 16,093,302 16,219,736 8,366,590 12,921,903
Noviembre 17,413,977 29,116,637 26,852,286 18,577,254 15,867,428
Diciembre 372,849- 6,252,187 10,967,628 39,007,225 50,042,565
Mes Certificación Compromiso Anual
Ejecución
48
Tabla 27
Ejecución trimestral de bienes y servicios- 2017
Fuente: Ministerio de Economía y Finanzas
Tabla 28
Ejecución mensual de bienes y servicios- 2017
Fuente: Ministerio de Economía y Finanzas
Atencion de Compromiso Mensual Devengado Girado
1er Trimestre 81,847,812 54,225,903 53,835,640 24,561,980 24,074,428
2do Trimestre 39,888,925 50,784,609 49,175,392 42,589,050 42,427,917
3er Trimestre 62,662,988 50,987,370 44,737,744 48,793,035 44,926,379
4to Trimestre 60,030,020 86,951,844 95,200,951 126,802,892 131,265,236
Trimestre Certificacion Compromiso Anual
Ejecución
Atencion de Compromiso Mensual Devengado Girado
Enero 17,813,363 7,318,771 7,336,435 2,843,779 2,606,201
Febrero 34,303,356 16,737,829 16,414,608 6,925,038 6,814,163
Marzo 29,731,093 30,169,304 30,084,597 14,793,162 14,654,063
Abril 11,518,737 21,345,954 18,342,234 13,287,026 13,016,512
Mayo 14,724,297 11,216,700 13,620,977 15,985,457 15,621,698
Junio 13,645,892 18,221,955 17,212,180 13,316,567 13,789,706
Julio 10,302,381 12,740,907 12,446,854 15,273,698 15,267,672
Agosto 16,751,244 15,273,031 14,108,995 12,750,752 12,702,414
Septiembre 35,609,362 22,973,432 18,181,896 20,768,585 16,956,293
Octubre 44,824,262 34,786,534 32,809,397 26,040,196 14,785,420
Noviembre 12,088,506 35,645,364 41,395,044 41,117,757 24,292,178
Diciembre 3,117,252 16,519,946 20,996,510 59,644,940 92,187,638
Mes Certificacion Compromiso Anual
Ejecución
49
Tabla 29
Ejecución trimestral de bienes y servicios- 2018
Fuente: Ministerio de Economía y Finanzas
Tabla 30
Ejecución mensual de bienes y servicios- 2018
Fuente: Ministerio de Economía y Finanzas
Atencion de Compromiso Mensual Devengado Girado
Enero 29,323,312 17,141,697 17,449,319 3,623,097 2,850,489
Febrero 25,330,344 14,258,432 14,912,679 8,766,119 8,695,780
Marzo 24,394,341 15,688,768 12,247,589 10,292,629 10,341,062
Abril 35,278,902 32,151,970 26,821,198 11,585,362 10,875,461
Mayo 19,329,134 35,758,431 40,694,051 29,792,484 30,443,489
Junio 13,266,053 20,341,928 19,808,876 21,049,562 18,724,458
Julio 8,576,992 10,807,221 9,994,500 16,292,769 17,818,914
Agosto 8,802,130 7,073,957 8,418,785 18,572,847 15,890,735
Septiembre 12,504,485 13,106,612 11,845,358 14,396,866 16,262,042
Octubre 18,095,514 13,342,373 13,377,078 14,756,432 13,992,896
Noviembre 15,015,402 11,170,391 12,605,185 24,514,895 17,817,801
Diciembre 3,920,561 19,080,803 21,747,966 36,279,519 46,141,648
Mes Certificacion Compromiso Anual
Ejecución
Atención de Compromiso Mensual Devengado Girado
1er Trimestre 79,047,998 47,088,897 44,609,586 22,681,845 21,887,331
2do Trimestre 67,874,089 88,252,329 87,324,125 62,427,409 60,043,408
3er Trimestre 29,883,608 30,987,790 30,258,643 49,262,483 49,971,690
4to Trimestre 37,031,478 43,593,567 47,730,228 75,550,846 77,952,346
Trimestre Certificación Compromiso Anual
Ejecución
50
Tabla 31
Flujo de documentos mensual -2018
Fuente: Elaboración propia-UAFI
Como puede observarse en la Tabla 31, el flujo de documentos se va incrementando
mes a mes, siendo los meses correspondientes al cuarto trimestre lo que presentan
los más altos ratios, eso indica el mayor flujo de documentos especialmente en los
meses de noviembre y diciembre.
Mes Ejecución de
Devengado
N° de Documentos
ingresados
mensualmente
Ratio de
documentos
Enero 3,623,097 96 0.012
Febrero 8,766,119 378 0.048
Marzo 10,292,629 496 0.063
Abril 11,585,362 579 0.073
Mayo 29,792,484 687 0.087
Junio 21,049,562 670 0.085
Julio 16,292,769 678 0.086
Agosto 18,572,847 682 0.086
Setiembre 14,396,866 703 0.089
Octubre 14,756,432 755 0.095
Noviembre 24,514,895 832 0.105
Diciembre 36,279,519 1360 0.172
Total de
Documentos
7916
51
En los siguientes cuadros estadísticos podemos observar, la comparación entre los
cuatro trimestres del año 2015, 2016, 2017, 2018 y cómo se mencionó
anteriormente, el mayor volumen de devengado de bienes y servicios se registra en
el cuarto trimestre. Lo que confirma la sobrecarga laboral que ocurre en los últimos
meses del año, debido al gran volumen de documentos que son remitidos a UAFI
para ser devengados antes del cierre presupuestal.
Figura 16: Ejecución trimestral del devengado de bienes y servicios del año 2015.Fuente:
Elaboración propia
52
Figura 17: Ejecución trimestral del devengado de bienes y servicios del año 2016.Fuente:
Elaboración propia
Figura 18: Ejecución trimestral del devengado de órdenes de bienes y servicios del año
2017.Fuente: Elaboración propia
53
Figura 19: Ejecución trimestral del devengado de órdenes de bienes y servicios del año
2018.Fuente: Elaboración propia
Asimismo, se detalla las principales causas que dieron origen al problema, las
cuales están clasificadas en 4 categorías:
A. Procesos
Proveedores nacionales y no domiciliados presentan retraso en la emisión
de facturas, lo cual causa la acumulación de expedientes para pago. Los
proveedores nacionales se demoran hasta tres días en emitir su factura,
mientras que los no domiciliados 30 días en enviar su factura a la UAFI.
Las áreas usuarias presentan retrasos en la emisión de informes y actas de
conformidad, tardando un promedio de cuatro días en emitir la conformidad
para para bienes y servicios de menor cuantía y un promedio de 17 días
para bienes y servicios de mayor cuantía. Este retraso ocasiona la
acumulación de expedientes para pago, ya que la conformidad es un
documento muy necesario para realizar el pago al proveedor.
No hay una coordinación transversal efectiva entre áreas usuarias, ya que
al momento de presentar los documentos como evidencias de pago o
54
conformidades estas carecen de algún visto bueno o en caso de evidencias
estas llegan incompletas a la UAFI.
Esta causa representa el 70% de incidencia que ocasiona el retraso en el
pago a proveedores y la acumulación de documentos en los últimos meses
del año, considerándose uno de los principales factores.
B. Métodos
Actualmente no se realiza reuniones de información sobre la ejecución
presupuesta mensual y tampoco la UAFI establece metas a los empleados
para lograr un determinado nivel de ejecución de devengado mensual. Por
lo que no se evidencia indicadores que reflejen los niveles de ejecución
mensual. Por otro lado, las áreas usuarias deberían de evitar contratar
servicios o adquirir bienes, próximos a los meses de mayor carga laboral.
Esta causa representa el 20% de incidencia, ya que la falta de planificación
y la toma de decisiones tardías influyen directamente en estas actividades,
considerándose el segundo factor importante.
C. Equipos
Actualmente se cuenta con dos sistemas para realizar el pago de los
expedientes, los cuales son ERP y el SIAF del Ministerio de Economía y
Finanzas. Los cuales en el cierre presupuestal presentan problemas como
lentitud en el procesamiento de la información y hasta caída del sistema. Lo
cual perjudica a la UAFI para lograr alcanzar una mayor ejecución
presupuestal para la entidad.
Esta causa representa el 5% de incidencia, ya que la saturación de los
sistemas de gestión impide que se envíe oportunamente la información al
MEF y se puedan efectuar los pagos a tiempo. Se considero como el tercer
factor importante.
55
D. Base Legal
Actualmente el proceso para lograr que un expediente pueda ser pagado
son largos y engorrosos. Dado que para el pago de un expediente tiene que
ser refrendadas por muchas firmas tanto físicas como virtuales y finalmente
pagado a la cuenta del proveedor.
Por otro lado, las áreas usuarias no interpretan correctamente la
documentación que tienen que entregar a la UAFI. La cual está descrita en
los TDR y los ET los cuales son necesarios para validar la conformidad del
documento. Por lo tanto, el área de control previo realiza observaciones
debido a que encuentra irregularidades en la documentación presentada y
solicitando a las áreas usuarias regularizar los documentos entregados.
Esta causa representa el 5% de incidencia, se considera como el cuarto y
último factor importante.
56
Figura 20: Diagrama de Ishikawa. Fuente: Elaboración propia
5.2 Objetivos: General y Específicos.
5.2.1 Objetivo General:
Proponer la implementación de sistema administrativo que optimice el trámite
documentario en la Unidad de Asuntos Financieros (UAFI).
5.2.2 Objetivos Específicos:
• Reducir en el período de pago a proveedores de bienes y servicios de mayor
cuantía.
• Incrementar el % en la emisión de comprobantes de pago electrónico y emisión de
evidencias de servicio digital.
• Determinar acciones de seguimiento a expedientes pendientes de pago que no
cuentan con conformidad. Así mismo realizar acciones de seguimiento a los
proveedores nacionales e internacionales para que remitan sus comprobantes de
pago a tiempo.
57
5.3 Lista de las consecuencias relevantes que se originaron a partir del problema
A. Proveedores demoran hasta más de 10 días en enviar sus facturas, lo que dificulta
realizar oportunamente las fases de devengado y girado.
B. No es posible realizar las fases de giro ni devengado si es que el área usuaria no
emitió el informe o acta de conformidad, por lo tanto, los documentos quedan en
espera hasta que las áreas usuarias envíen estos documentos.
C. La regularización de un documento puede tomar varios días, debido a que el área
usuaria tarda en responder lo que se le solicita.
D. Carga laboral operativa por acumulación de trabajo por no contar con indicadores
de devengados del compromiso y que genera carga laboral a fin de año.
58
5.4 Matriz FODA del área funcional, y matrices EFE y EFI.
A continuación, se presenta el análisis FODA de la Unidad, que nos ayudará a
determinar las matrices de evaluación de factores externos y factores internos.
Tabla 32
FODA de la Unidad de Asuntos Financieros de Promperú
Fuente: Elaboración propia
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
1 Trabajo organizado y en equipo 1 Implementación de un sistema que
agilice el trámite documentario
2 Facilidad del personal a adaptarse a otras
tareas asignadas
2 Capacitación constante del personal
3 Buena comunicación entre áreas de la
UAFI
3 Otorgar incentivos al personal, trazando
objetivos o metas mensuales
4 Buena respuesta a trabajo bajo presión
5 Coordinaciones constantes con jefe de
UAFI para la toma de decisiones
DEBILIDADES AMENAZAS
1 Baja capacitación del personal en el
manejo del ERP
1 Mayor carga laboral en el cierre
presupuestal.
2 No se cuenta con una infraestructura
adecuada para el área.
2 Áreas usuarias entregan conformidad
fuera de plazo.
3 Poca capacitación del personal en el
manejo del SIAF
3 Áreas usuarias entregan documentación
fuera de plazo.
4 Comunicación deficiente con la Unidad de
Asuntos Administrativos
4 Proveedores no envían facturas a
tiempo
5 Poco seguimiento a ejecución del
devengado del compromiso
5 Contrataciones en últimos meses del
año
59
Tabla 33
MATRIZ EFE de la UAFI de Promperú
Fuente: Elaboración propia
Las calificaciones y pesos asignados fueron discutidos y evaluados en reunión con
el personal de la UAFI y el jefe de la UAFI de Promperú.
El ponderado de la institución es de 2.62, lo que indica que está ligeramente por
encima de la media 2.50
MATRIZ DE EVALUACION DE
FACTORES EXTERNOS (EFE)
PONDERACION CALIFICACIÓN PRODUCTO
OPORTUNIDADES
Implementación de un sistema
que agilice el trámite
documentario
0.20
4
0.80
Capacitación constante de
personal
0.16
3
0.48
Otorgar incentivos al personal,
trazando objetivos o metas
mensuales
0.10
2
0.20
AMENAZAS
Mayor carga laboral en el cierre
presupuestal.
0.14
1
0.14
Áreas usuarias entregan
conformidad fuera de plazo.
0.16
3
0.48
Áreas usuarias entregan
documentos fuera de plazo
0.08
2
0.16
Proveedores no envían
facturas a tiempo
0.10 3 0.30
Contrataciones en últimos
meses del año
0.06 1 0.06
TOTAL 1 2.62
60
El factor más importante que se destaca es “Implementación de un sistema que
agilice el trámite documentario”, la entidad va implementando sistema que mejore
los procesos de gestión.
Tabla 34
MATRIZ EFI de la UAFI de Promperú
Fuente: Elaboración propia
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE
FACTORES INTERNOS (EFI)
PONDERACIÓN CALIFICACIÓN PRODUCTO
FORTALEZAS
Trabajo organizado y en equipo
0.15
4
0.60
Facilidad del personal a otras
tareas asignadas
0.09
3
0.27
Buena comunicación entre áreas
de la unidad
0.12
3
0.36
Buena respuesta a trabajos bajo
presión
0.10
3
0.30
Coordinaciones constantes con
jefe de UAFI para la toma de
decisiones
0.14 3 0.42
DEBILIDADES
Baja capacitación del personal en
el manejo del ERP
0.08
2
0.16
No se cuenta con una
infraestructura adecuada para el
área
0.09
1
0.09
Poca capacitación del personal en
el manejo de SIAF
0.08
2
0.16
Comunicación deficiente con la
UAAD
0.08 1 0.08
Poco seguimiento a ejecución del
devengado del compromiso
0.07 1 0.07
TOTAL 1 2.51
61
Las calificaciones y pesos asignados fueron discutidos y evaluados en reunión con
el personal de la UAFI y el jefe de la UAFI de Promperú.
El ponderado de la institución es de 2.51, lo que indica que está ligeramente por
encima de la media 2.50.
El factor más importante que se destaca es “Trabajo organizado y en equipo”, quiere
decir que los colaboradores cumplen con las tareas asignadas.
5.4.1 Ratios Financieros de Importancia
Se procedió a calcular el ratio promedio de pago, para determinar cuántos
días le toma a la entidad pagar a sus proveedores. Para ello se procedió a
recopilar datos históricos de los años 2015 a 2018, de las cuentas por pagar
a proveedores del balance general y los gastos de bienes y servicios y
estimados y provisiones del ejercicio del estado de Resultados.
Posteriormente se procedió a aplicar la siguiente fórmula para obtener el ratio
promedio de pago a proveedores:
• Balance General (En Soles)
Tabla 35
Cuentas por Pagar. Periodo 2015 al 2018
2015 2016 2017 2018
24,866,501.86
17,543,675.99
59,931,350.90
25,795,505.55
Fuente: Balance General – Promperú
Periodo Promedio de Pago (días) = Ctas x Pagar Proveedores
Gastos Bs y Ss + Estimaciones y Provisiones del ejerciciox 360
62
• Estado de Resultados (En Soles)
Tabla 36
Estado de Resultados. Periodo 2015 al 2018
2015 2016 2017 2018
Gastos bienes y
servicios 226,540,489.19 195,096,544.08 237,391,631.35 210,768,399.04
Estimados y
provisiones del
ejercicio
8,589,961.27 10,944,336.40 4,428,094.82 4,967,240.24
Fuente: Estado de Situación Financiera. Periodo 2015 al 2018- Promperú
• Ratio Periodo Promedio de Pago (En Días)
Tabla 37
Periodo promedio (días) del 2015 al 2018
2015 2016 2017 2018
38 31 89 43
Fuente: Elaboración propia
Según los datos mostrados en las tablas 35 y 36, se procedió a aplicar la
fórmula antes descrita y obtuvimos el ratio promedio de pago en días.
Por otro lado, como se puede apreciar en la tabla 37, se evidencia una
variación en el periodo promedio de pago desde el 2015 al 2018. En el año
2015, se obtuvo un periodo de pago de 38 días contra 31 días
correspondientes al año 2016. Esto se debe a que el 2015 las cuentas por
pagar a proveedores fueron más elevadas con respecto al 2016 y lo mismo
ocurre con los gastos en bienes y servicios.
Lo que nos indica que el año 2015 se realizó una mayor inversión en bienes
y servicios y para el año 2017 se observa que obtuvo el mayor periodo de
pago con respecto a los demás años. Esto ocurrió porque la deuda a
63
proveedores se incrementó con respecto al año 2016 debido a una mayor
inversión en bienes y servicios. Además, porque el 2017 se registró la mayor
ejecución del presupuesto asignado en los cuatro años, logrando ejecutar el
98% de un presupuesto de S/. 252,973,116.00.
64
Capítulo 6. Planteamiento y análisis de las alternativas de solución
6.1 Planteamiento de las alternativas de solución
6.1.1 Implementación del sistema Balanced Scorecard
Actualmente, la toma de decisiones es de suma importancia más si se trata
de una institución pública como Promperú, debido a que la globalización
hace a una entidad que sea más competitiva y cambiante. Por ende,
corresponde aplicar nuevas herramientas y estrategias de gestión y que
estas ayuden a la alta dirección a tomar mejores decisiones.
Los factores que influyen en la implementación del Balanced Scorecard son
los siguientes:
a) Fortalecimiento de la institución, debido a que sus recursos son más
limitados a consecuencia del dinamismo de la economía, por lo
tanto, debe ejercer un eficiente control del gasto público.
b) Soluciones tecnológicas que permitan resolver los problemas
diarios que se presenten en la institución, de esa manera contar con
información de manera oportuna e inmediata.
c) Globalización, que obliga a la gestión pública a aplicar mejoras
constantes en eficiencia y eficacia en la planificación y distribución
de recursos.
• Justificación de usar el Balanced Scorecard:
Se justifica el uso de del sistema Balanced Scorecard como una herramienta
que permita lograr un adecuado proceso para la toma de decisiones en la
entidad.
Según Niven, (2010), “Balanced Scorecard Step by Step for Governments
and Non-Profits” trata sobre los atributos que se deben tener en
consideración para aplicar este sistema en organizaciones públicas. Por lo
tanto, se llega a la conclusión que la aplicación del Balanced Scorecard
brindará la misión, visión y estrategias en conjunto para medir el desempeño.
65
Por otro lado, esta herramienta proporcionará indicadores de eficiencia y
eficacia que permitirá evaluar los procesos internos y externos de la
organización. Del mismo modo, medirá si hay necesidad de inversión tanto
en capital humano y recursos tecnológicos.
La implementación del Balanced Scorecard puede presentar ventajas y
limitaciones en entidades públicas, por lo tanto, se señalan las siguientes:
• Ventajas de usar el Balanced Scorecard:
o Seguimiento a corto plazo de la ejecución estratégica de la entidad.
o Identificación de cumplimiento de los objetivos estratégicos, y aplicar
medidas correctivas de eventuales desvíos en la estrategia.
o Permite medir el desempeño de la estrategia definida, a través de la
definición de indicadores claves, metas y proyectos.
o Facilita la comunicación de la estrategia a todo nivel, así como el
alineamiento organizacional para el logro de objetivos institucionales.
o Ayuda a la consecución de objetivos estratégicos del personal.
• Limitaciones del Balanced Scorecard:
o Promperú está alineado a políticas públicas por lo tanto genera
inestabilidad en la aplicación de la estrategia.
o Entidades públicas vinculadas a ciclos políticos y cambiantes lo que
genera, incertidumbre y hasta suspensión de la estrategia, ciclos de
cambio dentro de un mismo ciclo político.
o En la mayoría de casos se ignora el desempeño de la organización
a largo plazo, tomándose en cuenta los resultados a corto plazo.
o Resultados de desempeño en las entidades públicas son de interés
públicos y muchas veces complejos.
o Poca motivación a los empleados en las entidades públicas.
66
• Perspectivas del Balanced Scorecard
El sistema Balanced Scorecard nos muestra cuatro perspectivas dentro de
la entidad las cuales son: financiera, cliente, procesos internos y aprendizaje
y crecimiento. De acuerdo a Kaplan y Norton (2001) estas perspectivas han
sido empleadas en la gran mayoría de organizaciones. Luego de haber sido
efectuado, se proporciona un análisis y una visión exacta de la situación
actual y futura del rendimiento del negocio en las organizaciones. A
continuación, se muestra un esquema de las cuatro perspectivas.
Figura 21: perspectivas del BSC. Fuente: Kaplan, R. S., & Norton, D.
(2001).
6.1.2 Implementación de un sistema de Gestión por Procesos
La implementación de un sistema de Gestión por Procesos en la UAFI de
Promperú, mejorará la eficacia y eficiencia de esta, la cual se verá reflejado
en reducción de costos, tiempos y cumplimientos de plazos. Mediante ese
sistema, la entidad podrá tener sus procesos bajo control.
67
Debido a que se realizará un mejor seguimiento y medición de los resultados
lo cual permitirá a los funcionarios una mejor toma de decisiones.
La aplicación de un sistema tiene por finalidad obtener procedimientos y
procesos más eficaces y eficientes que ayudaran a la unidad a conseguir las
metas propuestas.
Según la Carta Iberoamericana de calidad en la gestión pública (2008) sobre
la Gestión por Procesos menciona que los órganos y entes públicos
enfocaran sus actividades a desarrollar una estrategia basada en datos,
metas, objetivos, y compromisos a alcanzar. Un sistema de Gestión por
Procesos aporta a la mejora de las actividades en la Administración Pública
orientada al servicio público y a resultados. Estos procesos constituyen una
secuencia de actividades las cuales están interrelacionadas y crean valor
añadido.
El sistema de Gestión por Procesos se implementa teniendo en cuenta lo
siguiente:
a) Los resultados esperados están orientados a resolver un problema público
o potenciar una oportunidad.
b) Promueve una cultura tanto de excelencia como de servicio público
haciendo énfasis en la responsabilidad, compromiso, y la capacidad de
participación de los servidores públicos.
c) Aplica mecanismos con miras a mejorar la productividad y eficacia de las
entidades públicas.
d) Promueve el uso de sistemas de información para una mejor toma de
decisiones.
68
• Justificación de usar el sistema de Gestión por Procesos:
Implementar un sistema de gestión por procesos implica una mejora
importante en todos los aspectos de la organización. Este enfoque se
constituye en el entorno o marco organizativo ideal para llevar a cabo planes
de mejora continua, optimización de gastos y aprovechamiento de recursos.
Para conseguirlo, es fundamental planificar y tomar siempre todas y cada
una de las decisiones empresariales en función del proceso en conjunto,
pensando en el objetivo general de la empresa. Aunque todos los
departamentos tengan su funcionamiento, la visión debe ser en todo
momento lineal y general.
Figura 22: Enfoque funcional y enfoque de procesos orientado a
resultados. Fuente: Elaboración Secretaria de Gestión Pública /PCM
2014
• Ventajas del uso del sistema de Gestión por Procesos
o Eliminación de actividades que no agregan valor y de duplicidades
funcionales.
o Alineamiento entre los requerimientos del cliente, las estrategias y las
actividades.
o Incremento en la satisfacción del cliente.
69
o Mejora de la eficiencia y eficacia de las instituciones; con la
consecuente reducción del costo
o Mejor calidad de productos (bienes y servicios).
• Limitaciones del sistema de Gestión por Procesos
o Cambio de actitudes de las personas, la jerarquía, la división del
trabajo, la necesidad de un control minucioso y la jerarquía
administrativa. Se cuestionan al igual que determinados valores
culturales vistos ahora como un freno a la creatividad.
o Resistencia de las personas al cambio.
• Perspectivas del sistema de Gestión por Procesos
Los cinco pilares centrales de la Política de Modernización de la gestión
pública son los siguientes: a) las políticas públicas nacionales y el
planeamiento, b) el presupuesto para resultados, c) la gestión por procesos
y la organización institucional, d) el servicio civil meritocrático y e) el
seguimiento, monitoreo, evaluación y la gestión del conocimiento. Estos
pilares están apoyados por tres ejes transversales: el gobierno abierto, el
gobierno electrónico y la articulación interinstitucional (gobierno colaborativo
multinivel); soportado por un proceso explícito de gestión del cambio.
70
Figura 23: Pilares Centrales de la Política de Modernización de la
gestión pública. Fuente: Política Nacional de Modernización de la
Gestión Pública al 2021, PCM
6.2 Análisis de las alternativas de solución.
6.2.1 Análisis de la Alternativa 1: Implementación del Balanced Scorecard
La implementación del Sistema Balanced Scorecard, estará a cargo de la empresa
Stratex S.A., quienes presentaron la siguiente propuesta:
Tabla 38
Presupuesto para la implementación de Balanced Scorecard
Fuente: Elaboración Propia
0 1 2 3 4
COSTO COSTO COSTO COSTO COSTO
50,000 0.00 0.00 0.00 0.00 50,000
50,000 0.00 0.00 0.00 0.00 50,000
63,000 17,500 21,500 17,500 17,500 137,000
3,000 0.00 0.00 0.00 0.00 3,000
50,000 0.00 0.00 0.00 0.00 50,000
0.00 0.00 4,000 0.00 0.00 4,000
10,000 0.00 0.00 0.00 0.00 10,000
0.00 17,500 17,500 17,500 17,500 70,000
9,170 1,650 9,520 0.00 0.00 20,340
1,500 1,650 1,850 0.00 0.00 5,000
7,670 0.00 7,670 0.00 0.00 15,340
500 0.00 0.00 0.00 0.00 500
500 0.00 0.00 0.00 0.00 500
0.00 6,000 6,000 6,000 6,000 24,000
0.00 6,000 6,000 6,000 6,000 24,000
122,670 25,150 37,020 23,500 23,500 231,840
AÑO
TOTAL
ESTUDIOS
Expediente Tecnico
Componente 1: Equipo Tencologia y Otros
Materiales
Equipo
Mantenimiento
Insumos
Servicios
Componente 3: Sensibilizacion en el manejo de recursos humanos
Servicios
GASTOS DE SUPERVISION
Servicios
RUBRO
TOTAL COSTOS DEL PROYECTO
Componente 2:Capacitación y Asistencia Técnica
Servicios de instalación
Licencias
71
• Costo de Implementación del Balanced Scorecard
EL Costo de implementar el sistema Balanced Scorecard en un periodo de cuatro
años seria de S/.231,840.00
• Implementación del Balanced Scorecard
Para la implementación del sistema Balanced Scorecard, se realizará la elaboración del
expediente técnico para la contratación del servicio cuyo costo asciende a S/.50,000,
así mismo los costos se dividen en tres componentes:
o Componente 1: Equipo Tecnología y Otros: compuesto por materiales
como cables, conectores; equipos que está compuesto por los servidores
de base de datos. Mantenimiento a los equipos que se realizará al
segundo año; el servicio de instalación del software en los equipos y por
último el pago de licencias anuales.
o Componente 2: Capacitación y Asistencia Técnica: comprendido por los
insumos que vendrían a ser el costo de la documentación para la
capacitación del sistema. Por otro lado, tenemos los servicios, que son
los talleres sobre el sistema a implementar dirigido al personal que estará
involucrado en el proceso. En este caso el taller tendrá una duración de
doce horas, distribuidas en cuatro sesiones de tres horas y una inversión
de S/.7670.00.
o Componente 3: Sensibilización en el manejo de recursos humanos:
Comprende los servicios de impresión de manuales que servirán para
instruir al personal.
o Gastos de Supervisión: comprende el servicio que realiza el proveedor
para verificar el correcto funcionamiento del software.
6.2.2 Implementación de un sistema de Gestión por Procesos
Análisis de la Alternativa 2: Implementación del Sistema de Gestión por Procesos
La implementación del Sistema de Gestión por Procesos, estará a cargo de la
empresa Quality Advance S.A.C., quienes presentaron la siguiente propuesta:
72
Tabla 39
Presupuesto para la implementación de Gestión por Procesos
Fuente: Elaboración Propia
• Costo de Implementación del Sistema de Gestión por Procesos
EL Costo de implementar el sistema de Gestión por Procesos en un periodo de
cuatro años es de S/.152,910.00.
• Implementación del Sistema de Gestión por Procesos
Para la implementación del sistema de Gestión por Procesos, se realizará la
elaboración del expediente técnico para la contratación del servicio cuyo costo
asciende a S/.50,000, así mismo los costos se dividen en tres componentes:
o Componente 1: Equipo Tecnología y Otros: compuesto por materiales
como cables conectores; equipos que está compuesto por los servidores
de base de datos. Mantenimiento a los equipos que se realizará al
segundo año; el servicio de instalación del software en los equipos y por
último el pago de licencias anuales.
o Componente 2: Capacitación y Asistencia Técnica: comprendido por los
insumos que vendría a ser el costo de la documentación para la
capacitación del sistema. Por otro lado, tenemos los servicios, que son
los talleres sobre el sistema a implementar dirigido al personal que estará
0 1 2 3 4
COSTO COSTO COSTO COSTO COSTO
50,000 0.00 0.00 0.00 0.00 50,000
50,000 0.00 0.00 0.00 0.00 50,000
17,250 9,500 13,500 9,500 9,500 59,250
3,000 0.00 0.00 0.00 0.00 3,000
11,500 0.00 0.00 0.00 0.00 11,500
0.00 0.00 4,000 0.00 0.00 4,000
2,750 0.00 0.00 0.00 0.00 2,750
0.00 9,500 9,500 9,500 9,500 38,000
8,580 1,650 8,930 0.00 0.00 19,160
1,500 1,650 1,850 0.00 0.00 5,000
7,080 0.00 7,080 0.00 0.00 14,160
500 0.00 0.00 0.00 0.00 500
500 0.00 0.00 0.00 0.00 500
0.00 6,000 6,000 6,000 6,000 24,000
0.00 6000 6000 6000 6000 24000
76,330 17,150 28,430 15,500 15,500 152,910
Servicios
Materiales
Equipos
Mantenimiento
Servicios de instalación
Licencias
Insumos
Componente 3: Sensibilización en el manejo de recursos humanos
RUBRO
Expediente Técnico
TOTAL COSTOS DEL PROYECTO
Servicios
GASTOS DE SUPERVISION
Servicios
AÑO
TOTAL
ESTUDIOS
Componente 2:Capacitación y Asistencia Técnica
Componente 1: Equipo tecnologia y Otros
73
involucrado en el proceso. En este caso el taller tendrá una duración de
doce horas, repartido en cuatro sesiones de tres horas y una inversión
de S/.7080.00
o Componente 3: Sensibilización en el manejo de recursos humanos:
Comprende los servicios de impresión de manuales que servirán para
instruir al personal.
o Gastos de Supervisión: comprende el servicio que realiza el proveedor
para verificar el correcto funcionamiento del software.
Tabla 40
Cuadro de comparación beneficio - costo de alternativas
ALTERNATIVA 1: IMPLEMENTACIÓN DEL
SISTEMA BALANCED SCORECARD
ALTERNATIVA 2: IMPLEMENTACIÓN DEL
SISTEMA DE GESTIÓN POR PROCESOS
Tiempo de implementación:
30 a 60 días
Tiempo de implementación:
30 a 45 días
Costo de la alternativa:
S/.231,840.00
Costo de la alternativa:
S/. 152,910.00
Beneficio 1: Nivel de aceptación de colaboradores
alto.
Beneficio 1: Nivel de aceptación de colaboradores
alto.
Beneficio 2:
- Seguimiento de la estrategia en tiempo real.
- Mejor seguimiento de los procesos desde el
punto de vista directivo.
- El sistema ofrece la posibilidad de hacer
seguimiento de procesos individuales y
colectivos, fomentando un mayor nivel de
colaboración y una mejor comunicación.
- Ayuda a establecer relaciones causa-efecto
entre los objetivos.
- El sistema permite optimizar el sistema de
distribución de tareas y responsabilidades.
- Mejora el seguimiento de actividades
específicas.
- Favorece la efectividad en la gestión documental.
- Emite e integra reportes de datos cualitativos y
cuantitativos
Beneficio 2:
- Aporta una visión global de la organización y de
sus relaciones internas.
- Una organización gestionada por procesos es
más flexible que una que se maneja de forma
jerárquica.
- Procesos transversales facilitan las
interrelaciones entre las personas.
- Personal de cada proceso identificado con el rol
que desempeña, esto contribuye a la
consecución de objetivos de la entidad.
- Se trabaja de forma conjunta, con el propósito de
buscar el beneficio común para la entidad.
- Permite a la entidad ser más eficiente en la
gestión de sus recursos.
- Se establecen objetivos e indicadores para cada
proceso.
74
- Organización orientada a satisfacer las
necesidades de los clientes.
- Promoción de mejora continua e innovación en
los procesos, que ayuda a corregir debilidades y
cuellos de botella, reduciendo riesgos.
Fuente: Elaboración propia
75
Capítulo 7. Selección de alternativa
7.1 Análisis Costo-Beneficio.
Antes de implementar la alternativa ganadora se verificará que el gasto que realizará
Promperú este alineado al Plan Estratégico Institucional. Por lo tanto, como se
puede apreciar en el anexo N° 3 uno de los objetivos estratégicos de la institución
es Fortalecer la Gestión Institucional, la cual comprende la acción estratégica
“Brindar a la Institución un Óptimo Soporte Administrativo y Financiero de Recursos
Humanos e Infraestructura Informática, y Solida Asesoría en Planeamiento,
Presupuesto y Materia Jurídica”. La implementación de este objetivo estratégico
tiene como prioridad 1, siendo la Gerencia General la responsable de su
implementación. Así mismo el PEI está alineado con el Plan estratégico del sector y
plan estratégico del Perú como se evidencia en el Informe N° 230-2019-
MINCETUR/SG/OGPPD ver anexo N° 2. En conclusión, la implementación de la
alternativa está comprendido dentro de la acción estratégica de brindar
infraestructura informática optima a la institución.
Con la propuesta presentada en la tabla 38, se procederá a realizar el cálculo del
VAN para la alternativa 1. Para el análisis se considerará cuatro periodos.
Para calcular el VAN se considerará los costos de cada alternativa.
Sobre el costo de capital para calcular el VAN, tomamos como referencia la tasa de
bono del Gobierno Peruano. La tasa de bono promedio del Bono Soberano
12AGO2024 es 4.289%, este dato se toma como referencia, ya que la emisión de
bonos es una fuente de financiamiento del estado.
76
• Alternativa 1: Valor Actual Neto del Balanced Scorecard
Tabla 41
Cálculo del VAN
Fuente: Elaboración propia
Con las propuestas presentadas en la tabla 39, se procederá a realizar el cálculo
del VAN para la alternativa 2. Para el análisis se considerará cuatro periodos.
Para calcular el VAN se considerará los costos de cada alternativa.
Sobre el costo de capital para calcular el VAN, tomamos como referencia la tasa de
bono del Gobierno Peruano. La tasa de bono promedio del Bono Soberano
12AGO2024 es 4.289%, este dato se toma como referencia, ya que la emisión de
bonos es una fuente de financiamiento del estado.
• Alternativa 2: Valor Actual Neto del Sistema de Gestión por Procesos
Tabla 42
Cálculo del VAN
Fuente: Elaboración propia
Posteriormente se procedió a aplicar la siguiente fórmula para obtener el cálculo de
la razón Beneficio/Costo de cada alternativa:
0 1 2 3 4
122,670 25,150 37,020 23,500 23,500
221,407.69
FLUJO NETO DEL PROYECTO
VAN (i=4.289)
VALOR ACTUAL NETO
0 1 2 3 4
76,330 17,150 28,430 15,500 15,500
145,682.76
FLUJO NETO DEL PROYECTO
VAN (i=4.289)
VALOR ACTUAL NETO
C/B = COSTO (VAN)
BENEFICIO (PROM CONSUMO 2017-2018)
77
• Alternativa 1: Razón costo/beneficio del Balanced Scorecard
C/B=221,407.69 / 228,777,682.73 = 0.10%
Para la alternativa 1 se obtiene un costo/beneficio de 0.10%.
Alternativa 2: Razón beneficio/costo del del Sistema de Gestión por Procesos
C/B=145,682.76 / 228,777,682.73 = 0.06%
Para la alternativa 2 se obtiene un costo/beneficio de 0.06%.
Luego de haber realizado el análisis financiero podemos afirmar que la solución a
implementar es la alternativa 2: Implementar sistema de Gestión por Procesos. Se
justifica la implementación de este sistema, ya que posee un VAN menor a la
alternativa 1: S/.145,682.76<S/.221,407.69. Por otro lado, el costo/beneficio de
implementar la alternativa 2 es mejor que la alternativa 1: 0.06%<0.10%.
A continuación, mostraremos porque que se elige la alternativa 2:
Tabla 43
Análisis beneficio – costo
IMPLEMENTACIÓN DE SISTEMA DE GESTIÓN POR PROCESOS PARA LA UAFI
BENEFICIO COSTO
FUNCIONES
- El personal podrá realizar un mejor seguimiento
a los documentos pendientes de envío
(conformidad, comprobantes de pago, OS y OC,
evidencias).
- Se descargará reportes diarios del sistema para
conocer cuáles son los documentos que están
pendientes de pago y determinar por qué motivo
aún no han sido cancelados, por lo que se
coordinará con el área usuaria o proveedor para
él envió de la conformidad del área.
- Se reduciría la carga laboral que ocurre en los
meses cercanos al cierre presupuestal, ya que
los documentos pendientes serán despachados
ANUAL
- El costo que tendría que asumir la entidad por la
implementación de este sistema es de S/.
152,910.00 por un período de cuatro años.
78
progresivamente para que no se generen cuellos
de botella.
- El sistema permitirá digitalizar los expedientes de
pago ahorrando el uso de papel en impresiones
de cada documento y ahorrando espacio de
archivo dentro de la organización, asimismo
brindará un mapeo de la ruta que sigue un
expediente de pago desde la recepción por la
unidad, la persona a quien se asigna el
documento para revisión, la persona que realiza
la fase de devengado del documento y
finalmente la persona que realiza la fase de
girado y pagado.
EN TIEMPO
- Ayudará a planificar mejor el flujo de documentos
ya que el software enviará alertas, sobre aquellos
que estén pendientes para pago.
- Se coordinará con las áreas usuarias la
implementación de una directiva para la
digitalización de los documentos, así mismo
estos se podrán firmar electrónicamente y de esa
manera ahorrar tiempo y recursos.
Fuente: Elaboración propia
79
7.1.1 Flujo de Proceso sin el sistema de Gestión por Procesos (Menor
Cuantía)
Figura 24: Flujo de procesos sin el sistema de gestión (Menor
Cuantía). Fuente: Elaboración propia
7.1.2 Flujo de Proceso sin el sistema de Gestión por Procesos (Mayor Cuantía)
Figura 25: Flujo de procesos sin el sistema de gestión (Mayor
Cuantía). Fuente: Elaboración propia
80
7.1.3 Flujo de Proceso con el sistema Gestión por Procesos (Mayor Cuantía)
El siguiente flujo de proceso es el que se implementará como mejor solución al
problema de trámite documentario y se aplicará al proceso de pago de bienes y
servicios de mayor cuantía. Se da así, por evidenciarse un elevado número de
días en la recepción de la conformidad y evidencias, treinta y tres días (33) de
acuerdo a la figura 25 y con la implementación del sistema se espera reducir a
quince días (15). La recepeción de estos documentos como se puede apreciar
en la figura 26 con el nuevo flujo de pago.
Figura 26: Flujo de procesos con el sistema de gestión (Mayor
Cuantía) Fuente: Elaboración propia
81
• Mejora de procesos implementando sistema de Gestión por Procesos:
Con la implementación del sistema Gestión por Procesos se planteó la mejora de
los siguientes procesos para reducir los cuellos de botella en los pagos a
proveedores:
o Exigir a los proveedores nacionales y no domiciliados la emisión de facturas
electrónicas. Esta decisión debe estar respaldada por una directiva, así
mismo comunicar a los proveedores en la orden de servicio y orden de
compra, que la emisión de comprobantes de pago sea remitida únicamente
vía correo electrónico, sobre todo hacer mayor énfasis en los proveedores
no domiciliados. Al momento que el proveedor envía su comprobante de
pago, el asistente de contabilidad cargará la factura al sistema para su
visualización.
o Para el caso de la emisión de conformidades, se implementará una directiva
para exigir a las áreas usuarias que el envío de evidencias de los
proveedores se realice solo electrónicamente. El área usuaria se encargará
de cargar la evidencia al sistema para que de esa manera la UAFI esté
informada de que el área usuaria ya recibió la evidencia del proveedor para
su revisión y emisión de conformidad en un plazo no mayor de 10 días.
Posteriormente el sistema monitoreará que las áreas usuarias no se excedan
del plazo de emisión de conformidad, mediante la emisión de alertas. Por
último, el área usuaria emite la conformidad para que sea adjuntada
digitalmente a la factura, O/S u O/C y evidencia, y posteriormente revisada
por el personal de control previo. En el caso de encontrarse algún documento
faltante o visto bueno, esta será devuelta a través del sistema al área usuaria
para su corrección.
82
Figura 27: Flujo de proceso de emisión de facturas implmentando Sistema de
Gestión por Procesos. Fuente: Elaboración propia
83
Figura 28: Flujo de proceso implmentando Sistema de Gestión por Procesos.
Fuente: Elaboración propia
84
Tabla 44
Implementación de modelo OGSM (Objetivo, Meta, Estrategia, Medida)
OBJETIVO META ESTRATEGIAS MEDIDAS
Reducir período de pago a proveedores
Reducir cuellos de botella en período de
pago a proveedores de 33 a 15 días para bienes
y servicios de mayor cuantía para el año
2019 y años siguientes
Implementar sistema de gestión por procesos, para agilizar el trámite documentario en emisión de conformidades
Meta:18 días para el año 2019 y 15 días para los siguientes años en forma constante Medible: mensualmente Índice: reporte de control documentario
Implementación de directivas para recepción únicamente de comprobantes de pago electrónicos
Meta: reducir en un 98% la emisión física de comprobantes de pago de proveedores para el año 2019 y 99% para el 2020. Medible: mensualmente Índice: reporte de cumplimiento de áreas usuarias
Implementación de directivas para recepción únicamente de evidencias electrónicas
Meta: reducir en un 100% el envío de evidencias físicas de proveedores Medible: mensualmente Índice: reporte de cumplimiento de áreas usuarias
Establecer metas de ejecución de devengado
Meta: Establecer metas de ejecución de devengado en 95% para el año 2019 y 98% para los siguientes años en forma constante Medible: trimestralmente Índice: reporte de ejecución de devengado
Fuente: Elaboración propia
85
7.1.4 Cronograma de Actividades
Figura 29: Cronograma de actividades. Fuente: Elaboración propia
86
Capítulo 8. Conclusiones y recomendaciones
Conclusiones:
1. Con la implementación del sistema de Gestión por Procesos se espera optimizar
el flujo de trámite documentario mediante las siguientes acciones de
seguimiento: implementación de directivas que respalden la digitalización de los
documentos y la firma electrónica de estos, de esa manera se redujeron los
periodos de pago a proveedores de bienes y servicios de mayor cuantía pasando
de 33 días a 18 días para el año 2019 y 15 días de manera constante para los
siguientes años.
2. Se incrementó en 98% la emisión de comprobantes de pago electrónico y en
100% la emisión de evidencias de servicio digital. Esto debido a la
implementación del sistema de gestión y al respaldo de directivas
3. Se evidenció una mejora en el control de documentos pendientes de pago, esto
debido a la digitalización de los documentos en el sistema realizándose las
siguientes acciones: reportes de control documentario mensual y alertas
enviadas por el software al área usuaria antes de cumplirse el periodo de
ejecución del bien o servicio para la emisión de conformidades. Así mismo se
aplicó este control de seguimiento a proveedores nacionales y no domiciliados
que tenían comprobantes de pago pendientes de envío.
Recomendaciones:
1. Se debe agilizar el proceso de implementación del sistema de Gestión por
Procesos para que de esa manera se mejore el control y flujo de documentos en
el corto plazo y así lograr reducir los cuellos de botella en los meses previos al
cierre presupuestal.
2. Se recomienda revisar de manera mensual que la implementación del sistema
cumpla con los objetivos y metas planteadas, para que de esa manera se pueda
realizar medidas correctivas y de mejora al sistema.
3. Antes de la implementación del Sistema de Gestión por Procesos, se debe de
capacitar al personal teóricamente sobre la importancia del sistema y de esa
manera generar convicción en el personal sobre las ventajas de emplearlo. Esto
evitará la resistencia al cambio durante la implementación.
87
4. Se recomienda una mejor coordinación entre las áreas usuarias y la Unidad de
Asuntos Administrativos al momento de la elaboración de TDR y ET.
5. Para lograr que la inversión en la implementación del sistema brinde resultados
favorables a la unidad y a la entidad en general, se necesita que los
colaboradores estén comprometidos al 100%.
6. Se recomienda la posibilidad de implementar el sistema de Gestión por Procesos
a otras unidades de apoyo pertenecientes a la Gerencia General.
88
Referencias Bibliográficas
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AEVAL.
Kaplan, R.S., & Norton, D. (2001). Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral – Para
implantar y gestionar su estrategia. Barcelona: Gestión 2000, SA.
Niven, P. (2010). Balanced Scorecard Step by Step for Governments and Non-Profits.
Presidencia del Consejo de Ministros. (2017). Política Nacional De Modernización De La
Gestión Pública Al 2021. Recuperado de http://sgp.pcm.gob.pe/wp-
content/uploads/2017/04/PNMGP.pdf
Ferrándiz, J. y Rodríguez, A. (2004), El Diseño de la Calidad. La Gestión por Procesos, Madrid,
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Jaime et al. (2009). Guía para una Gestión Basada en Procesos. Instituto Andaluz de
Tecnología, Sevilla, España.
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exportación y el turismo (2016). Recuperado el día 11 de febrero, 2019 de
https://www.promperu.gob.pe/Transparencia/Docs/ROF-PP.pdf
Manual de funciones y perfiles para Contratos Administrativos de Servicios de la Comisión
de Promoción del Perú. Recuperado el día 15 de febrero, 2019 de
http://media.peru.info/catalogo/attach/ManualPerfilesFuncionesPP.pdf
89
Ministerio de Economía y Finanzas (2019). Transparencia Económica. Recuperado el día 20
de marzo, 2019 de http://apps5.mineco.gob.pe/transparencia/mensual/
90
Glosario de Acrónimos y Términos Técnicos
• CCP: Certificación de Crédito Presupuestario
• ERP: Enterprise Resource Planning
• ET: Especificaciones Técnicas
• MEF: Ministerio de Economía y Finanzas
• MINCETUR: Ministerio de Comercio Exterior y Turismo
• MOF: Manual de Organización y Funciones
• OC: Orden de Compra
• OGA: Oficina General de Administración
• OS: Orden de Servicio
• PCM: Presidencia del Consejo de Ministros
• PEI: Plan Estratégico Institucional
• POI: Plan Operativo Institucional
• PROMPERÚ: Comisión de Promoción del Perú para la Exportación y el Turismo
• ROF: Reglamento de Organización y Funciones
• SIAF: Sistema Integrado de Información Financiera
• TDR: Términos de Referencia
• UAAD: Unidad de Asuntos Financieros
• UAFI: Unidad de Asuntos Financieros
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Anexos
Anexo 1: Hoja de ruta de contrataciones de bienes y servicios
Figura 28: Hoja de Ruta contrataciones de Bienes y Servicios Promperú Elaboración: Promperú
92
Anexo 2: Actualización de metas del PEI de Promperú al 2022
93
94
Anexo 3: Objetivos estrategicos de Promperú