propuesta de estructura organizacional para el …roa.ult.edu.cu/bitstream/123456789/2073/1/tesis...

UNIVERSIDAD DE LAS TUNASFACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICASCENTRO DE ESTUDIOS DE DIRECCIÓN

Tesis en opción al título académico de Máster en Dirección

PROPUESTA DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL PARA ELCENTRO UNIVERSITARIO MUNICIPAL DE AMANCIO

Autor: Lic. Rolando Rojas Girbau

Tutor: Dr.C. Francisco Bermúdez Laguna. PT

Las Tunas, marzo 2011

“Perfeccionar el proceso de universalización de la educación superior y

lograr que todas las universidades del país transiten, a partir de esta

idea, hacia esa excelencia académica y revolucionaria que el país

demanda de sus estudiantes y profesores universitarios…”

Fidel Castro Ruz

VIII Congreso de la UJC

DEDICATORIA

A mi insustituible madre, que ha sido en todo momento un ejemplo

para mí; a mi adorable esposa Maritza, por su constante empuje para

que pudiera culminar mi investigación; a mis mayores inspiraciones,

mis dos hijos rafa y roli, que se convirtieron en el acontecimiento más

importante de mi vida y muy especial a mi padre, ya fallecido, por su

ejemplo y por haber sido mi primer y más grande amigo.

AGRADECIMIENTOS

En primer lugar a mi tutor, el Dr.C. Francisco Bermúdez Laguna, por

su paciencia, apoyo, dedicación y permanente ayuda y certera guía de

forma incondicional para poder culminar mi investigación.

Al colectivo de investigadores del Centro de Estudio de Dirección de

la Universidad de Las Tunas, por su exigencia y perseverancia para

que pudiera culminar mi tesis.

A Aurora y Oscar, que me impulsaron y ayudaron para avanzar en el

desarrollo de la investigación.

A mi familia por las horas de paciencia que tuvieron que vivir para

que yo pudiera culminar la investigación.

A mis compañeros de la Universidad de Las Tunas que me apoyaron y

me estimularon para la conclusión de este trabajo.

RESUMEN

La dirección como ciencia, contempla la organización como concepto y función

que incluye el diseño e implementación de las estructuras organizativas y su

influencia en la gestión de los procesos organizacionales. Un estudio teórico

permite revelar y asumir el concepto de la función organización, como objeto de la

investigación. Definiciones y tipos de estructuras organizativas en la gestión de

procesos en instituciones universitarias, fundamentan, en lo teórico, el objetivo y

aporte de la tesis, que propone una estructura organizacional para el Centro

Universitario Municipal de Amancio, con énfasis en la integración de la educación

superior en ese territorio, da respuesta a un diagnóstico inicial de la gestión de sus

procesos. La estructura propuesta se integra con premisas, principios,

fundamentación de niveles y puestos, con sus funciones, acorde con el método

sistémico-estructural-funcional utilizado. Un intenso trabajo participativo, de varios

meses, con los principales actores, conocedores y protagonistas de la propuesta a

distintos niveles de organismos e instituciones nacionales, provinciales y

municipales, permitió evaluar la factibilidad de aplicación de la nueva estructura

organizativa y su definitiva aprobación por los ministerios formadores.

ÍNDICE

INTRODUCCIÓN 1

CAPÍTULO I. FUNDAMENTOS TEÓRICOS DE LA ORGANIZACIÓN Y LAESTRUCTURA DE INSTITUCIONES DE EDUCACIÓN SUPERIOR

8

I.1.- Fundamentación teórica del proceso de organización en la gestiónde instituciones universitarias

8

I.1.1. La organización como función básica de la gestión 16

I.2 Las estructuras organizativas en la gestión de institucionesuniversitarias

22

I.3. Fundamentos de la universalización en Cuba desde su organizacióny estructura

27

CAPÍTULO II. PROPUESTA DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL PARAEL CENTRO UNIVERSITARIO MUNICIPAL DE AMANCIO 38

II.1. Caracterización de la estructura organizativa actual de las SedesUniversitarias Municipales de Amancio

38

II.2. Propuesta de estructura organizacional para el Centro UniversitarioMunicipal de Amancio

44

II.3. Evaluación de la factibilidad de aplicación de la estructuraorganizativa propuesta para el CUM Amancio a través de consulta aespecialistas

58

CONCLUSIONES 62

RECOMENDACIONES 63

BIBLIOGRAFÍA 64

ANEXOS 71

Tesis en opción al título académico de Máster en Dirección: Propuesta de Estructura Organizacionalpara el Centro Universitario Municipal de Amancio

Autor: Lic. Rolando Rojas Girbau 1

INTRODUCCIÓN

El proceso de dirigir o administrar cualquier organización, se ha conceptualizado

en su evolución y existe un consenso de la comunidad científica actual, que

incluye cuatro subprocesos que son, los de planear, organizar, liderar y controlar

el trabajo de los miembros de dicha organización y además utilizando todos los

recursos disponibles para alcanzar objetivos organizacionales propuestos.

Ese proceso administrativo en cada uno de estos subprocesos, conocidos como

funciones, realiza un conjunto de operaciones directivas básicas, comunes a

cualquier organización que incluye, en la planificación, la determinación de los

objetivos, los medios y tareas que son necesarias para lograrlos. En la

organización, la adecuada combinación de los recursos humanos y materiales, el

tiempo para lograr una ejecución eficiente de las tareas planificadas. La dirección

o regulación, dada por la necesidad de dinamizar el sistema y, el control, donde se

determina el nivel de cumplimiento de lo planificado, y así se completa el ciclo de

la dirección.

Aunque estas cuatro funciones del ciclo directivo, se desarrollan a la vez

interrelacionadas, es interés de la presente investigación, profundizar en especial

en la función organización como objeto a estudiar. Es la organización como

función el proceso de integrar y coordinar los recursos humanos, materiales y

financieros de que se dispone, con la finalidad de cumplir un objetivo con la

máxima eficiencia, identificar, clasificar actividades de manera que se agrupen

para dar respuesta a los objetivos, coordinar en forma horizontal y vertical la

estructura de la organización.

Se ha acotado el objeto investigativo en un campo que permite alcanzar el

objetivo, ese campo es, las estructuras organizativas como elemento constitutivo

de la organización, donde se diseña y define quién hace cada tarea o actividad

que se organiza y quién tiene la responsabilidad de los resultados, permite

eliminar obstáculos al desempeño, proporciona redes de tomas de decisiones y de

comunicaciones que respalden los objetivos, comprende la agrupación de

funciones y define sus relaciones internas.



Todo ese cúmulo teórico de la dirección, estará en función en esta ocasión, de la

gestión de instituciones de educación superior, y en especial del proceso de

universalización cubano, actualmente en pleno proceso de perfeccionamiento

continuo, el que requiere ajustarse a las demandas sociales con pertinencia y

calidad, entre otras, con nuevos enfoques de su organización y estructuras

organizativas.

En la provincia de Las Tunas, la universalización de la enseñanza superior, ha

alcanzado resultados significativos en los últimos años, desde la creación de las

Sedes Universitarias Municipales en el 2003. Lo que permitió acercar este nivel

de enseñanza a sus ocho municipios, incrementar las carreras y las matrículas en

distintos tipos de cursos, extender y consolidar además de la formación, el resto

de los procesos sustantivos que desarrolla la universidad cubana.

A pesar de estos resultados, se requiere avanzar mucho más y rectificar

desviaciones de la gestión, que permitan consolidar lo alcanzado y proyectar

nuevas metas en este propósito noble de la Revolución, y en especial de la

Educación Superior cubana, de formar al profesional integral que se requiere, para

llevar adelante la inmensa obra que se identifique siempre con los principios de su

modelo.

La dirección de los procesos universitarios, y en especial la organización como

función de esta, necesitan de estudios e investigaciones por parte de los actores

protagónicos: directivos, docentes y estudiantes, lo que viene abordándose desde

el componente investigativo de trabajos de diplomas y maestrías, pero aún se

aprecian insuficiencias, que en Las Tunas pudieran resumirse en la siguiente

situación problémica:

- La estructura organizativa no cuenta con los recursos humanos que en lo

cualitativo y cuantitativo garantice una gestión eficiente de las Sedes

Universitaria Municipales (SUM).

- La organización de los sedes diagnosticadas no favorece la integración en lo

interno de los procesos sustantivos que se gestionan en cada territorio, ni a lo



externo con el resto de los organismos formadores, siendo el Ministerio de

Educación Superior el organismo rector de la Educación Superior.

- Insuficiente preparación de los recursos humanos de los SUM y del territorio en

la organización de los procesos sustantivos universitarios que garanticen una

adecuada integración.

- Insuficiente desarrollo de la gestión de los procesos universitarios en las

distintas sedes del mismo municipio, que entorpecen los procedimientos ya

establecidos.

- Insuficiencias en el sistema de comunicación, hacia lo externo entre las sedes

del municipio y hacia lo interno en las propias sedes del MES.

- Se aprecia competencia organizacional no vinculada a la eficiencia,

desarrollando procesos a su manera sin atender los procedimientos

establecidos.

- Desvinculación entre las líneas de mando organizacional de las SUM.

- La existencia de estructuras informales paralelas (planeación, organización,

academia, evaluación).

Por todo lo anterior se declara como problema científico, insuficiencias en el

proceso de organización en .la gestión de los centros universitarios municipales de

Las Tunas, que limitan su adecuado funcionamiento y el resultado de sus

procesos sustantivos en su integración.

Este problema se manifiesta en el objeto: El proceso de organización en la

gestión de instituciones universitarias.

Se formula como objetivo: Proponer una estructura organizacional para el Centro

Universitario Municipal de Amancio, desde campo de acción: Proceso de

estructura organizativa para la gestión de instituciones universitarias.

Guía la investigación la hipótesis: Si se implementa una nueva estructura

organizacional en el Centro Universitario Municipal (CUM) de Amancio, se puede



contribuir a mejorar el funcionamiento, resultados de los procesos sustantivos y

su integración en dichas instituciones.

Para cumplir la hipótesis se desarrollan las siguientes tareas científicas:

1. Fundamentar teóricamente el proceso de organización en la gestión de

instituciones universitarias en Cuba, con énfasis en los Centros Universitarios

Municipales.

2. Estudiar desde las ciencias de la dirección el proceso de estructura

organizativa para la gestión de instituciones universitarias.

3. Diagnosticar el estado actual del funcionamiento y resultados de la estructura

organizativa de las Sedes Universitarias Municipales para la gestión de los

procesos sustantivo, en especial en el CUM de Amancio.

4. Proponer una nueva estructura organizacional en el CUM de Amancio.

5. Evaluar la factibilidad de aplicación de la estructura organizativa propuesta para

el CUM de Amancio y su posible generalización en el resto de los territorios.

Para dar cumplimiento a las tareas científicas propuesta y alcanzar el objetivo se

utilizan en lo fundamental, los siguientes métodos teóricos y empíricos.

Métodos Teóricos

- Dialéctico-materialista: Es el método general fundamental que aporta mediante

las categorías de la dialéctica y con enfoque objetivo el tratamiento a las

distintas contradicciones que se presenta en el proceso investigativo, en

búsqueda de las cualidades superiores que se aportan, es el principal soporte

metodológico de toda la investigación.

- Histórico-lógico: Permite establecer un ordenamiento lógico en la

caracterización gnoseológica y las transformaciones teórico-conceptuales

respecto al objeto de estudio y campo de acción.

- Análisis y síntesis: Permite establecer la caracterización gnoseológica y definir

los referentes teóricos y contextuales que sirven de sustento al proceso



investigativo. Se aplica además el método en todas las etapas del proceso

investigativo que requieran de análisis de situaciones específicas.

- Hipotético-deductivo: Posibilita la construcción de la hipótesis, al estructurar las

conexiones entre las categorías que la integran y la relación causal que se

establece entre ellas.

- Sistémico-estructural-funcional: Permite la comprensión de las etapas o pasos

que conforman el diseño de la investigación, así como las funciones a ejecutar.

Es el método fundamental en la nueva propuesta de estructura para el CUM.

- Inducción-deducción: Permite el estudio teórico y metodológico, y en el

seguimiento de la propuesta, para llegar a deducciones necesarias, en la

relación entre los procesos que se mueven de lo general a lo particular y de lo

particular a lo general.

Métodos Empíricos

- Observación científica: Se constituye en un necesario instrumento para evaluar

el estado actual en la identificación del problema, la apreciación de los cambios

en los procesos universitarios y el perfeccionamiento de la gestión universitaria;

se complementa con la experiencia acumulada por los directivos de la

enseñanza.

- Aplicación de cuestionarios y entrevistas: Se emplean en la recogida de

información sobre los elementos específicos del diagnóstico inicial y de

evaluación de la factibilidad de la propuesta de estructura.

- Análisis documental: Facilita la revisión de la información disponible en relación

con los procesos sustantivos universitarios en su desarrollo estratégico actual y

comparativo que permitan determinar la coherencia entre éste y las exigencias

sociales a la educación superior actual.

- Dinámica de grupos (Talleres): Para establecer valoraciones colectivas en los

diferentes componentes que conforman la propuesta, a través de la

contribución de directivos y expertos con criterios que refuercen los



fundamentos teóricos y prácticos para la propuesta de estructura

organizacional.

Se constituye en aporte de la investigación, en lo metodológico, la propuesta de

estructura organizacional de un Centro Universitario Municipal que contribuye a un

mejor desarrollo del proceso de organización en estas instituciones, ajustada a las

características específicas del municipio, que puede, desde su concepción ser

aplicada por otros territorios. Esta propuesta hace el énfasis en la función de la

estructura a través de las relaciones de la gestión, para producir una cualidad

superior de integración a este nivel y por tanto en los resultados de la gestión de

los procesos sustantivos.

La investigación es actual, pues la propuesta de estructura organizacional en el

Centro Universitario Municipal de Amancio, responde a políticas estatales,

coincidiendo con las exigencias del perfeccionamiento de la gestión de procesos

universitarios, que se constituyen en prioridad del Ministerio de Educación

Superior (MES) en Cuba.

La integración interna (MES) y con los organismos formadores en lo externo en el

municipio, derivada de la función organización en una nueva estructura, permite

alcanzar los objetivos previstos en la dirección colectiva de los procesos

sustantivos.

Es novedosa la investigación, en tanto su aporte, al margen de ser una aplicación

nunca antes implementada, permite, desde una concepción general, gestionar los

procesos sustantivos universitarios y promover la integración a lo interno y con los

organismos formadores del territorio en lo externo, de modo que se pueda

alcanzar una cultura organizacional efectiva a partir de las relaciones sistémicas

entre distintas organizaciones locales y de la función de dicho sistema. Así mismo,

por la aplicabilidad de los principios de la estructura propuesta, permiten su

extensión a otras instituciones de educación superior del territorio y el país.

La tesis está estructurada en introducción, dos capítulos, conclusiones y

recomendaciones como partes fundamentales de este informe científico. El primer

capítulo contiene los fundamentos teóricos del proceso de organización en la



gestión de instituciones universitarias y de las estructuras organizativas para la

gestión de instituciones universitarias, que sustentan la propuesta aporte de la

investigación.

El segundo capítulo muestra la caracterización de la estructura y funciones de la

nueva propuesta fundamentada y la valoración de su aplicabilidad, que se

constituyen en aportes fundamentales de la investigación.



CAPÍTULO I. FUNDAMENTOS TEÓRICOS DE LA ORGANIZACIÓN Y LAESTRUCTURA DE INSTITUCIONES DE EDUCACIÓN SUPERIOR

Mediante el análisis-síntesis y la revisión documental en lo fundamental, se

exponen los fundamentos teóricos que dan base a la propuesta de estructura

como aporte de la investigación desarrollada. Se parte del concepto de

administración o dirección y sus funciones, en específico la administración

educativa en las universidades.

Se abordan los fundamentos teóricos del proceso de organización como función

de la dirección, con énfasis en las estructuras organizativas y su evolución

conceptual, que justifica científicamente el aporte que se trata en el segundo

capítulo de la tesis. Finalmente se definen teóricamente los fundamentos del

proceso de universalización en Cuba, su organización y estructura.

I.1.- Fundamentación teórica del proceso de organización en la gestión deinstituciones universitarias

La administración como categoría conceptual y como proceso en el contexto

actual en que se desarrollan las organizaciones, en particular en las universidades

cubanas, requiere que responda adecuadamente a las exigencias de la sociedad,

ajustando sus necesidades de desarrollo estratégico, de manera que se hagan

pertinentes los procesos sustantivos y su impacto resulte efectivo.

El papel relevante que históricamente se le otorga al estudio y la profundización de

la gestión, deviene como consecuencia de la influencia que tiene para el alcance

de los objetivos de una organización, ya sea empresarial o de servicios, como es

el caso de las instituciones universitarias. Se hace necesario establecer

precisiones conceptuales de manera general y a partir de allí, entrar en sus

particularidades en las universidades cubanas.

Con los términos gestión, dirección y administración, si bien etimológicamente y en

distintos contextos, tienen diferentes definiciones conceptuales, en Cuba se

asumen como de igual significado, por ello resulta necesario dejar establecido que



para la presente investigación estos conceptos son sinónimos y pueden emplease

indistintamente.

Para adentrarse en la dirección o administración, es ventajoso aproximarse a

conceptos que en su evolución teórica permiten la interpretación que posibilita

entender su sustento y las potencialidades de su aplicación.

Ponjuán Dante, G. (2006), gestión es el proceso mediante el cual se obtiene,

despliega o utiliza una variedad de recursos básicos para apoyar los objetivos de

la organización. La filosofía de la gestión vincula los aspectos relativos al

establecimiento de metas y objetivos con los aspectos relativos a la coordinación

para alcanzar vías efectivas en la que la organización pueda manejar sus asuntos.

Las funciones de la gestión son: Planificar, organizar, dirigir y controlar.

Para Weihrich, H. (1991), “la dirección implica el proceso de influir en los seres

humanos para que estos contribuyan a los propósitos organizacionales. Consiste

en liderazgo, motivación y comunicación”. Por su parte Chiavenato, I. (1994),

plantea que “la administración es la conducción racional de las actividades de una

organización, sea lucrativa o no lucrativa. Trata del planeamiento, de la

organización de la dirección y del control de las actividades diferenciadas, por la

división del trabajo que ocurren dentro de una organización”

Koontz, H. (1993), manifiesta que la administración, “es el proceso de diseñar y

mantener un medio ambiente en el cual las personas trabajen juntas en grupos,

alcanzando con eficiencia las metas seleccionadas”

Aunque todas estas definiciones son utilizadas en las ciencias administrativas,

entre las más difundidas en Cuba, y el mundo, se encuentra la de James, A. y

Stoner, J. (1998), que la identifican como “el proceso de planear, organizar, liderar

y controlar el trabajo de los miembros de la organización y de utilizar todos los

recursos disponibles para alcanzar objetivos organizacionales establecidos”. Esta

definición ofrecer una visión mas concreta acerca del proceso administrativo y sus

funciones básicas, resulta práctica a los fines de la presente investigación.

Stoner (1998), citando a Drucker, P. plantea que para administrar resulta válido

contar con algunos elementos básicos que permiten emprender el camino hacia la



eficiencia (habilidad para minimizar el uso de recursos en el logro de los objetivos

organizacionales: hacer las cosas correctamente) y la eficacia (habilidad para

determinar objetivos apropiados: hacer las cosas correctas), esto es:

Primero, poseer una determinada autoridad que permita, no sólo tomar la decisión,

sino instrumentar su cumplimiento y ejercer el control. Delegar autoridad, con la

finalidad de lograr centralización, delegación y todos compartan

responsabilidades; Segundo, contar con recursos humanos, materiales y

financieros necesarios, que permitan encauzar esfuerzos hacia la meta trazada;

Tercero, dominar la misión de la organización y políticas que enmarcan su

actuación; y cuarto, una estrategia que ayude a transitar de la situación actual al

futuro al que se quiere llegar.

El contexto internacional se caracteriza por la presencia de fenómenos de tipo

económico, social, cultural, científico-tecnológico, demográfico, ambiental y

político, que en décadas anteriores no estaban presentes con la intensidad y

volumen con que se presentan. Las Instituciones de Educación Superior (IES) no

deben permanecer pasivas, están obligadas a formular nuevas políticas y

estrategias de cambios que respondan a las exigencias que derivan del contexto

local, nacional e internacional.

Una de las tareas importantes que tienen ante sí las instituciones universitarias

para enfrentar los retos anteriores, está vinculada con el perfeccionamiento de la

dirección. Sin una dirección eficiente será difícil elevar la calidad y pertinencia de

los resultados institucionales y de los procesos particulares.

La dirección como proceso orientador y de guía, para muchos autores es ciencia y

arte; está presente prácticamente en todas las actividades de la esfera social

humana. Folgueira Roque, D. (2007), señala que en una institución de educación

superior el logro de una dirección eficiente y eficaz revierte singular importancia,

pues lleva aparejado un sinfín de acciones encaminadas sobre las concepciones

educativas y curriculares.

Martí Pérez, J. (1892), concibe el arte de dirigir en su carácter perspectivo, pues

para él sin estrategia es muy dudoso el éxito de una causa e insiste que la meta



ha de ser alcanzable sólo " si se fija un plan tal que todos sus detalles puedan

con prisa desenvolverse dentro de él".

Como puede apreciarse en la mayoría de las definiciones del concepto

administración o dirección, son evidentes funciones que hacen posible el logro de

los propósitos u objetivos de una organización, las que se detallan a continuación.

Funciones de la administración

Como cita Cordovés Reyes, Á. E. (2007), el industrial francés Henri Farol escribió

que todos los administradores desempeñan cinco funciones administrativas:

planeación, organización, dirección, coordinación y control. Actualmente existe

consenso de reconocer solo cuatro funciones básicas: planeación, organización,

dirección y control.

El proceso administrativo es el conjunto de operaciones directivas básicas,

comunes a cualquier organización que incluye: la planificación, donde se

determinan los objetivos, los medios y las tareas necesarias para lograrlos; la

organización, que implica la adecuada combinación de los medios humanos,

materiales y el tiempo, para una ejecución eficiente de las tareas planificadas; la

dirección, o regulación, dada por la necesidad de dinamizar el sistema y el control,

que es la determinación del nivel de cumplimiento de lo planificado.

El proceso administrativo puede considerarse como un proceso único, integral, y la

delimitación de las funciones sólo tiene como objetivo el elaborar los métodos y

procedimientos para la realización más efectiva de las mismas en la práctica.

Planeación, es el proceso de establecer metas y elegir los medios para

alcanzarlas. Sin planes, los directivos no pueden saber como organizar al

personal, ni sus recursos debidamente. Sin un plan, los dirigentes y sus

colaboradores no tienen muchas posibilidades de alcanzar sus metas.

Según, Stoner, J. (1978), “la planeación no es un proceso aislado, con un claro

comienzo y fin, es un proceso continuo que refleja y adapta los cambios de los

entornos de acción directa e indirecta. Es donde se establecen las metas y las

directrices para el logro de las mismas, que implica que los directivos piensen con



antelación en las metas y acciones para alcanzarlas. Planear significa

predeterminar el curso a seguir y es un modelo anticipado de la realidad futura”.

Stoner, clasifica los tipos de planes, herramientas con plena vigencia en la

actualidad. Las organizaciones utilizan dos tipos de planes: Los planes

estratégicos que definen los objetivos generales de la organización a largo plazo, y

los planes operacionales, que asumen a más corto plazo.

Barrigas, L. (2002), cita a diferentes autores, donde Goodstein define que la

planeación “Es el proceso de establecer objetivos y escoger el medio más

apropiado para el logro de los mismos antes de emprender la acción”, y Murdick

expresa “Es el proceso de definir el curso de acción y los procedimientos

requeridos para alcanzar los objetivos y metas".

Barrigas expresa así mismo que “La planificación es un proceso que forma parte

de una variedad de actividades de toma de decisiones en una institución de

educación superior, hay que verla como parte integral de la toma de decisiones

institucionales; está muy vinculada con la satisfacción tanto de las necesidades

sociales como del interior de la propia institución.

A toda administración le es necesario enmarcarse en la Dirección Estratégica

donde se puede apreciar desde la planeación, un mayor convencimiento de los

factores internos de la organización, la estructura organizativa, los recursos

humanos, los sistemas de dirección y la cultura organizacional.

Por otra parte Menguzzato, M. y Renau, J. (1989); y Cabanelas, O. (1997),

afirman, que aunque la planeación estratégica ha potenciado el desarrollo de

estrategias en relación y frente al entorno, surge un planteamiento más adecuado

cuando da lugar a una actitud estratégica de los directivos. Pérez, J. E. (2002),

considera que la Planeación Estratégica, “es el empleo de una metodología

rigurosa, unos procedimientos de actuación perfectamente formalizados”.

Sin embargo, Ansoff, H. I. (1985), manifiesta que “la Planeación Estratégica en su

evolución ha hecho que las organizaciones centraran más su atención en las

variables económicas y tecnológicas, que en las sociopolíticas; que no siempre se

consideren los cambios estructurales internos necesarios para enfocar la relación



organización-entorno y, que se ha hecho más énfasis en la formulación de las

estrategias y menos en la implementación y el control”.

La experiencia y estudio del autor de la presente investigación, no coincide con

esta última valoración, pues en el contexto universitarios donde la dirección

estratégica y su planeación permiten dar tratamiento efectivo y prioritario a la

variable sociopolítica.

Un elemento distintivo en la planeación es la toma de decisiones, porque es el

proceso de seleccionar un curso de acción entre alternativas. Los factores que

determinan la importancia de una decisión son el nivel de compromiso, la

flexibilidad de los planes, la certeza o incertidumbre de las metas o premisas, el

grado en que se miden las variables y la repercusión sobre los recursos humanos.

La planeación, según Cordovés Reyes, Á. E. (2007), debe cumplir algunos

principios esenciales según el propósito y la naturaleza de dicha planeación. Por la

contribución a los objetivos: supremacía de la planeación y eficiencia de los

planes. Por la estructura de los planes se clasifican; por las premisas de

planeación, estrategia y estructura de políticas. Por el proceso de planeación los

principios responden a: factor limitante, compromiso, flexibilidad y cambio.

Una vez analizado en lo conceptual la función de planeación, corresponde en el

orden didáctico del ciclo directivo, centrar la atención en la función organización,

proceso objeto de estudio de la presente investigación, a la que se dedicará una

mayor profundidad de análisis en el subepígrafe I.1.1. A continuación solo se

esbozan los principales elementos de esta función.

La función organización en la administración, ha constituido uno de los intereses

primarios en el desarrollo de las prácticas de gestión. Es un sistema social y

complejo, en el cual se debe potenciar al máximo el tratamiento individual de los

recursos humanos, sus relaciones, la estructura de los procesos de trabajo, de las

políticas y las estrategias, de la comunicación y la información.

Stoner, J. (1978), plantea que organización es el proceso de integrar los recursos

de forma tal que se logren los objetivos planificados con la máxima calidad y

menor costo posible. La función organización, es el proceso de integrar y



coordinar los recursos humanos, materiales y financieros de que se dispone, con

la finalidad de cumplir un objetivo con la máxima eficiencia.

A la función organización le sigue en el ciclo directivo la función de dirección, de

regulación o liderazgo con sus propios atributos muy necesarios en la

administración o dirección de cualquier proceso, incluido el educativo.

Dirección, es la función de la administración que consiste en conservar, mantener

y perfeccionar el estado de organización del sistema dirigido y dirigente, así como

de las comunicaciones entre ellos, para asegurar el funcionamiento y desarrollo

normal de la organización, conforme con los objetivos programados.

Stoner, J. (1978), plantea que “dirección, es el proceso de influir sobre las

personas de la organización para que estas contribuyan al logro de las metas, que

incluye las variables de liderazgo, motivación, comunicación y habilidades que

necesitan los directivos para lograr que los trabajadores realicen su mejor trabajo”

Esta función permite las relaciones de los directivos con cada subordinado o

colaborador, los mismos dirigen tratando de convencer a los demás que se les

unan para lograr el futuro que surge de la planificación y la organización. La

dirección requiere de la creación y mantenimiento de un ambiente adecuado en el

cual, las personas trabajen en grupos, un directivo no puede hacer su trabajo sin

conocer que motiva a las personas, que lleva a éstas a realizar tareas.

Liderazgo y motivación están estrechamente interrelacionados; los líderes no sólo

responden a las motivaciones de sus subordinados, sino también las fomentan o

desaniman mediante el clima organizacional que desarrollan. Ambos factores son

importantes para el liderazgo y la dirección. Otro elemento de la dirección a

considerar es la comunicación, aunque se aplica a todas las fases de la

Administración, es particularmente imprescindible en esta función. Para esta

función resultan válidos los principios: armonía de objetivos, motivación, liderazgo,

claridad, integridad, y uso complementario de la organización informal.

Finalmente en el ciclo directivo de la administración se estudia la función de

Control, la que implica determinar si la actividad o tarea realizada o en proceso de



ejecución se efectuó o efectúa de acuerdo con lo previamente establecido o si el

estado del sistema se corresponde con el estado deseado o normal.

Según Stoner, J. (1978), plantea que, “presupone la existencia de diversos

dispositivos que sirvan para medir logros y desviaciones ocurridos en la ejecución,

de acuerdo con la planificación realizada”.

Control es la medición y corrección del desempeño con el fin de asegurar que se

cumplan los objetivos de la organización y los planes creados para alcanzarlos. En

la planeación, el control tiene una estrecha relación, aún cuando se tratan

separadas conceptualmente. Sin objetivos y planes no es posible el control. Esta

función, entraña los siguientes elementos básicos: Establecer estándares de

desempeño; medir los resultados; comparar estos resultados con las normas

establecidas; y tomar medidas correctivas cuando se detectan desviaciones.

Son principios básicos del control, como lo expresa Cordovés Reyes, A. E (2007),

según su propósito: naturaleza del control; controles dirigidos hacia el futuro;

responsabilidad del control; y eficiencia de los controles. Según su estructura, son

principios: reflejo de los planes; adecuación organizacional; e individualidad de los

controles. Según el proceso: estándares, control en el punto crítico; excepción;

flexibilidad de los controles; y acción.

Los indicadores de control de gestión son expresiones cuantitativas que permiten

analizar cuán bien se está administrando la empresa. Según cita Ricardo

Bermúdez, Y. (2009) a Harrington, un indicador queda expresado por un atributo,

un medidor, una meta y un horizonte temporal.

El control de gestión es eminentemente participativo, pues integra a todas las

personas de la organización y las hace participar en los objetivos estratégicos de

ella, busca la integración y no se opone a su funcionalidad; pues se concentra en

los procesos y no interfiere en el estilo de mando.

Según el propio autor citado, el perfeccionamiento de la función de control se

consolida a medida que avanza su desarrollo, pero aún pueden identificarse un

conjunto de limitaciones que lo entorpecen, entre ellas: el contenido de un sistema



de control; la complejidad de la organización y de su entorno; la relación entre la

evaluación de planes, presupuesto y a la evaluación de las estrategias.

El proceso de control para la gestión está basado, en mecanismos relacionados

con aspectos cuantificables, derivados de un presupuesto o de un plan, basados

en objetivos planteados y en sistemas de controles específicos como control

interno, de calidad y aspectos ligados al comportamiento individual e interpersonal.

Si bien ya se ha abordado en esencia la función de organización en este epígrafe,

se debe abundar mucho más en ella, teniendo en cuenta que es precisamente el

proceso objeto de la presente investigación.

I.1.1. La organización como función básica de la gestión

La función organización en la administración, ha constituido uno de los intereses

primarios en el desarrollo de la gestión, alcanzando su conceptualización en los

inicios del siglo XX con los trabajos de Taylor y Fayol, que marcaron la aplicación

de esta función en las organizaciones modernas.

La organización es un mecanismo proyectado para contribuir al logro de los

objetivos de un colectivo y se refiere a la forma en que sus actividades se dividen,

organizan y coordinan. Según Stoner, J. (1978), la organización es el proceso de

integrar los recursos de forma que se logren los objetivos planificados con la

máxima calidad y menor costo posible. Consiste en buscar las mejores formas de

combinar armónicamente, las relaciones que se producen entre los recursos y, a

su vez, relacionarlos con el entorno.

La función organización, es el proceso de integrar y coordinar los recursos

humanos, materiales y financieros, es identificar, clasificar las actividades

requeridas de manera que se agrupen para dar respuesta a los objetivos, es

coordinar en forma horizontal y vertical la estructura de la organización. Para los

directivos el término organización implica, una estructura intencional formalizada

de roles.

En ella se produce el proceso de delegación, que implica la determinación de los

resultados esperados de un puesto; la asignación de tareas a ese puesto; la



delegación de autoridad para cumplir con estas tareas; y responsabilizar al recurso

humano en ese puesto, del cumplimiento de las tareas. Stoner, J. (1978).

La estructura como elemento constitutivo de la organización, es donde se diseña

y define quién tiene que hacer cada tarea o actividad que se organiza y quién la

responsabilidad de los resultados, permite eliminar obstáculos al desempeño y

proporcionar redes de tomas de decisiones y de comunicaciones, que reflejen y

respalden los objetivos, comprende la agrupación de funciones y la definición de

sus relaciones internas.

Perrow, Ch. (1986), organizar, es un proceso permanente donde se desarrollan

cuatro pasos fundamentales por parte de los administrativos:

La división del trabajo, la carga de trabajo se divide en tareas que pueda ser

ejecutada, en forma lógica y cómoda, por personas o grupos, creando actividades

más simples, pueden aprenderse con relativa rapidez, la ventaja de la división del

trabajo consiste en que la productividad total se multiplicará geométricamente.

La departamentalización, es el agrupamiento de funciones dentro de una

organización, depende del tipo de actividad desarrollada, de sus objetivos finales y

de las relaciones de cada departamento con las metas totales de la organización,

combinación de tareas en forma lógica y eficiente.

La jerarquía de la organización, toda empresa cuenta en forma implícita o

explicita con cierto juego de jerarquías y atribuciones asignadas a los miembros o

componentes de la misma. En consecuencia la estructura organizativa es el

esquema de jerarquización y división de las funciones componentes de ella.

Jerarquizar es establecer líneas de autoridad a través de los diversos niveles y

delimitar la responsabilidad de cada empleado ante solo un supervisor inmediato.

El valor de una jerarquía bien definida consiste en que reduce la confusión

respecto a quien da las órdenes y quien las obedece. Define como se dividen,

agrupan y coordinan formalmente las tareas en los puestos.

Y la cuarta etapa o paso es la coordinación, que consiste en la vinculación de los

departamentos, establecer mecanismos para integrar las actividades de los

mismos en un todo congruente y garantizar la eficacia de dicha integración.



Diversos autores utilizan los términos organización formal, que atribuyen a la

estructura intencional de roles y organización informal, cuando se refiere a la red

de relaciones personales y sociales que no están establecidas, ni son requeridas

por la autoridad formal, sino que se producen en forma espontánea.

En la organización existe una lógica fundamental: Identificar y clasificar las

actividades necesarias a cumplir; agrupar estas actividades de acuerdo con los

recursos humanos y materiales disponibles; delegar en el jefe de cada grupo la

autoridad para llevar a cabo las actividades; vincular los grupos en forma

horizontal y vertical, mediante relaciones de autoridad y flujos de información.

Como se aprecia, un principio básico en la organización, es la delegación de

autoridad, pues cuando es inadecuada o poco clara, constituye uno de los

síntomas más graves de una organización deficiente, que afecta la amplitud de la

dirección.

Según Cordovés Reyes, A. E. (2007), citando a Mintzberg, H, la función

organización clasifican principios esenciales:

Según el propósito de la organización, ayudar a que los objetivos tengan

significado y contribuir a la eficiencia organizacional:

- Unidad de objetivos: La estructura de una organización es efectiva si permite a

las personas contribuir a los objetivos de la empresa.

- Eficiencia organizacional: Una organización es eficiente si está estructurada

para ayudar al logro de los objetivos de la empresa con un mínimo de

consecuencias o costos no deseados.

De acuerdo a la causa de la organización, teniendo en cuenta que la causa

básica de la estructura organizacional es la limitación de la amplitud de la

gerencia:

- Amplitud de la gerencia: Cada puesto gerencial existe un límite al número de

personas que puede manejar con efectividad una persona, pero el número

exacto dependerá de la repercusión de las variables fundamentales.



Según la estructura organizacional, considerando la autoridad como la base

sólida de esa estructura:

- Escalar: Mientras más clara sea la línea de autoridad desde el puesto directivo

máximo en una organización, hasta cada puesto subordinado, será más clara

la responsabilidad por la toma de decisiones y más efectiva la comunicación en

la organización.

- Delegación por los resultados esperados: La autoridad delegada a todos los

directivos individuales debe ser adecuada para asegurar su capacidad de

cumplir los resultados esperados.

- Carácter absoluto de la responsabilidad: La responsabilidad de los

subordinados ante sus superiores por el desempeño es absoluta.

- Paridad de la autoridad y responsabilidad: La responsabilidad de las acciones

no puede ser mayor ni menor de la implicada por la autoridad delegada.

- Unidad de mando: Mientras más completas sean las relaciones de

dependencia de una persona con un solo superior, será menor el problema de

instrucciones opuestas y mayor la sensación de responsabilidad personal por

los resultados.

- Nivel de autoridad: El mantenimiento de la delegación deseada exige que las

decisiones que se encuentran dentro de la autoridad de los gerentes

individuales deban ser tomadas por ellos y no hacerlas ascender por la

estructura organizacional.

Según la estructura organizacional considerando el diseño según las funciones:

- Definición funcional: Mientras más claramente estén definidos los puestos de

trabajo o las actividades a llevar a cabo, de la autoridad de la organización

delegada y la comprensión de las relaciones de autoridad e información con

otros puestos, la persona responsable podrá contribuir en forma más adecuada

al logro de los objetivos de la organización.



Según las características propias del proceso de organización, teniendo en

cuenta el sentido de proporción o la medida del proceso total, se consideran:

- Equilibrio: En cada estructura existe la necesidad de equilibrio para asegurar la

efectividad global de la misma y cumplir los objetivos de la empresa,

considerando la necesaria uniformidad funcional, la especialización, los

intereses económicos, las líneas de comunicación.

- Flexibilidad: Se incorporan dispositivos y técnicas para anticipar y reaccionar al

cambio, desde lo interno y lo externo, que haga frente a los retos de los

cambios políticos, sociales, económicos, tecnológicos y culturales.

- Liderazgo: Mientras más permitan a los directivos una estructura

organizacional, sus delegaciones de autoridad, diseñar y mantener un

ambiente para el desempeño, más ayudarán a las habilidades de liderazgo de

esos gerentes.

Toda esta base teórica analizada hasta aquí, se ha concretado y aplica en el

sector de educación y especialmente en la educación superior, como se aprecia a

continuación.

La gestión universitaria

En las condiciones del mundo de hoy y sus retos futuros, se concuerda en que

debe imponerse una nueva visión de la Educación Superior, que permita avanzar

hacia los objetivos estratégicos ante sus desafíos, materializada por la búsqueda

de la pertinencia, el impacto y la optimización, en la calidad de sus procesos; ello

incluye el ajuste constante a las nuevas exigencias emanadas de los cambios

asociados al desarrollo político, económico y social y de las concepciones de

gestión predominantes.

Si se concibe a la universidad como un sistema de procesos, Álvarez, C. (1996), la

misma puede modelarse, si se consideran como componentes a los procesos que

la integran. Dichos procesos, aunque tienen identidad propia, en su interrelación

expresan las cualidades del todo al cual pertenecen, confiriéndole a la institución

universitaria un carácter holístico, Fuentes, H.; Musa, J., Mestre U. (1997) y, a su



vez, estos procesos constituyen la estructura espacio–temporal que dan respuesta

a las necesidades sociales que se concretan en la preservación, desarrollo y

difusión de la cultura.

Como señalan Fuentes, H. y Estrabao, A. (2000), “…la universidad como

institución social se desarrolla en la contradicción dialéctica que se produce entre

la preservación, el desarrollo y la difusión de la cultura, determinando la estructura

y organización de sus procesos como un todo, así como la dinámica del desarrollo

de los mismos, revelando las regularidades y leyes de su comportamiento…”.

Tristá, B. (2004), refiere que la gestión universitaria se encarga de operar y

desarrollar eficazmente la docencia, la investigación y la extensión, así como los

recursos financieros, humanos y físicos vinculados con los mismos, con el fin de

lograr resultados definidos como relevantes para la institución y la sociedad.

De forma general la gestión universitaria es entendida por diversos autores, entre

los que se encuentran, citados por Tristá: Pini, M. Martínez, R. y Salcedo, H. y

coinciden que es el conjunto de decisiones, acciones y factores, que se ejecutan y

evalúan, los cuales deben contribuir a lograr los objetivos de la universidad.

Estas definiciones dejan claro la utilización eficiente de diferentes recursos, así

como la intención de favorecer y enriquecer los componentes de la educación,

tales como la docencia, la investigación y la extensión universitaria, considerados

procesos sustantivos de pertinencia de la educación superior, y con los que el

autor de esta tesis está de acuerdo y asume.

Bermúdez, F. (2001), insiste, en que “los procesos de pertinencia e impacto de la

universidad, son los de formación de pregrado, formación de postgrado,

investigación y extensión, teniendo como dimensión de desarrollo la dimensión

formativa de pregrado, formativa de postgrado, investigativa y extensionista”. Así

mismo plantea, que en las universidades cubanas, se gestionan los procesos

sustantivos en dos grandes grupos, los procesos de pertinencia y los de

existencia, estos últimos apoyan la gestión de los de pertinencia, criterio que se

asume en la presente investigación.



Estos conceptos y tendencias en la gestión de la educación superior cobran mayor

sentido cuando se asocian a estructuras organizativas científicamente diseñadas,

por lo que se requiere conocer la amplia cultura acumulada al respecto.

I.2 Las estructuras organizativas en la gestión de instituciones universitarias

La evolución de las organizaciones se ha acelerado en los últimos años, durante el

siglo XX se han producido cambios dramáticos en este campo. Las organizaciones

no son fenómenos distantes, impersonales; ellas están inexorablemente

entrelazadas con nuestra vida cotidiana. Están en todas partes y a todos nos

afectan, pues somos miembros de una sociedad organizacional.

Se han elaborado diferentes definiciones de organización, pero todas tienen

ciertos elementos esenciales o fundamentales que son:

- El comportamiento de las organizaciones se orienta hacia ciertas metas que los

miembros del grupo conocen de alguna manera.

- Las organizaciones utilizan conocimientos y técnicas para la consecución de

sus tareas.

- La organización implica actividades estructurales e integradas; individuos que

trabajan juntos o cooperan en relaciones de interdependencia.

- La noción de interrelación supone un sistema social.

Por ello, Salazar, A. y Maggiorani, R. (2005), afirman que las organizaciones

consisten en:

- Arreglos orientados a una meta, individuos con un propósito.

- Sistemas psicosociales, individuos que trabajan en grupos.

- Sistemas tecnológicos, individuos que utilizan conocimientos y técnicas.

- Integración de actividades estructuradas, individuos que trabajan junto en

relaciones estructuradas.



Estos autores, definen como estructuras organizacionales a los diferentes

patrones de diseño para organizar una empresa, con el fin de cumplir las metas

propuestas y lograr el objetivo deseado.

Es importante conocer qué estructuras utilizan las diferentes organizaciones,

saber por qué y cómo funcionan, las ventajas y desventajas que poseen, interés

que persiguen, y si se adecuan a las necesidades de las organizaciones.

Para seleccionar una estructura adecuada es necesario comprender que cada

organización es diferente, y puede adoptar la estructura organizacional que mas

se acomode a sus prioridades y necesidades, la que deberá responder a la

planeación y reflejar su situación.

La estructura organizativa permite unir e integrar las distintas subdivisiones

resultantes del proceso de departamentalización, las cuales pueden poseer

tendencias distintas y contradictorias. Brinda estabilidad al sistema en su conjunto,

independientemente de los cambios que puedan producirse en sus partes.

Se representa gráficamente la estructura organizativa mediante organigramas, sin

embargo, para su definición completa, es imprescindible una descripción detallada

de los objetivos, funciones y atribuciones de cada subdivisión o departamento.

Estas funciones y atribuciones son la base de los contenidos de cargos, que

desempeñan un importante papel en la selección, formación y evaluación de los

directivos.

Las organizaciones crean estructuras para facilitar la coordinación de las

actividades y controlar el actuar de sus miembros. Robbins, P. S. (1994), plantea,

“la estructura misma está compuesta de tres elementos: grado en que las

actividades de la organización se descomponen o diferencian, esto se llama

complejidad, grado en que se usan las reglas y procedimientos, formalismo y la

centralización.

A su vez, la complejidad se clasifica en tres tipos:

- La horizontal, como el grado de separación entre las unidades organizativa,

donde mayor es la cantidad de ocupaciones diferente en una organización que



requieren conocimientos y habilidades especiales, es más compleja la

organización.

- La vertical, profundidad de la jerarquía de la organización, cuanto más niveles

existan entre los altos mandos y los operativos, tanto más compleja es la

organización.

- La espacial, como el grado de dispersión de la ubicación de las instalaciones

físicas y del personal de la organización.

El formalismo, es el grado de estandarización de los trabajos de organización, si

es un puesto muy formal, entonces la persona que ocupa el puesto tiene muy

poca libertad para decidir qué, cuándo y cómo se hará. El centralismo, es el grado

en que la toma de decisiones se concentra en un solo punto de la organización.

La estructura organizativa es el esquema de jerarquización y división de las

funciones componentes de ella. Jerarquizar es establecer líneas de autoridad, a

través de los diversos niveles y delimitar la responsabilidad de cada empleado

ante un solo supervisor inmediato. Monografias.com. (2001).

Las estructuras organizativas han evolucionado en el tiempo con el desarrollo de

la administración o dirección, siempre buscando eficiencia y eficacia en la gestión

para cumplir los objetivos de la organización. Salazar, A. y Maggiorani, R. (1991),

establecieron formas de estructuras organizativas para la empresa: lineal,

matricial, circular por departamentalización e híbrida.

Estructura Lineal, se conoce también como simple, se caracteriza por que es

utilizada por pequeñas empresas que se dedican a generar uno o pocos productos

en un campo específico del mercado, es rápida, flexible, de mantenimiento de bajo

costo y su contabilidad es clara; la relación entre superiores y subordinados es

cercana y la toma de decisiones se hace ágil.

Presenta desventajas como el hecho de la especialización, se dificulta encontrar a

un buen gerente puesto que se requiere un conocimiento general de la empresa, y

se le dedica muy poco tiempo a la planeación, la investigación y el control.



Así mismo, como la autoridad esta centrada en una sola persona, ésta toma las

decisiones y asume el control, los empleados están sujetos a las decisiones del

gerente u propietario, llevando a cabo las operaciones para cumplir las metas.

Estructura Matricial, agrupa los recursos humanos y materiales que son

asignados de forma temporal a los diferentes proyectos que se realizan, se crean

equipos con integrantes de varias áreas de la organización con un objetivo en

común.

Los empleados dentro de la matriz poseen dos jefes; un jefe de función, quien es

la cabeza de la función, es decir, al cual se le informa acerca de los asuntos

relacionados con aspectos funcionales; y el jefe de proyectos que es el

responsable de los proyectos individuales.

Estructura por Departamentalización, se crean departamentos dentro de una

organización, la que se basa en las funciones de trabajo desempeñadas, el

producto o servicio ofrecido, el comprador o cliente objetivo, el territorio geográfico

cubierto y el proceso utilizado para convertir insumos en productos. El método o

los métodos usados deben reflejar el agrupamiento que mejor contribuiría al logro

de los objetivos de la organización y las metas de cada departamento.

Estructura Circular, los niveles de autoridad son representados en círculos

concéntricos, formados por un cuadro central, que corresponde a la autoridad

máxima de la organización, y a su alrededor círculos que constituyen un nivel de

organización, en cada uno de ellos se coloca a los jefes inmediatos, y se les liga

con las líneas que representa los canales de autoridad y responsabilidad.

Estructura Híbrida, reúne algunas de las características importantes de las

estructuras anteriores, puede ser de enfoque múltiple, ya que utiliza criterios de

producto y función, o producto y geografía. Este tipo de estructuración es utilizada

mayormente cuando las empresas crecen y tienen varios productos o mercados.

El modelo Mintzberg, H. (1983), que concibe cinco partes básicas de la

organización:

- Cumbre estratégica.



- Línea media.

- Núcleo operativo.

- Tecnoestructuras.

- Staff de apoyo.

Este enfoque permite definir la institución como un sistema de partes y variables

mutuamente dependientes, en interacción con su entorno, establece los requisitos

para la descomposición del sistema en unidades organizativas, que asegura su

integración.

Es necesario un incremento en la velocidad de respuesta organizacional a las

exigencias del mercado y las demandas sociales. Por lo tanto se plantea el

desarrollo de las estructuras organizativas, con el fin de responder a los retos de

aumentar la interacción con el entorno, flexibilizar la forma de agrupación interna,

desarrollar nuevos niveles y formas de integración, y privilegiar al cliente.

El aumento de la interacción con el entorno, implica una orientación de las

estructuras a modelos más desconcentrados y descentralizados. Una tendencia

actual es la de aplanamiento de las estructuras, que es, hacer cada vez más

planas las estructuras. Según Mintzberg, esto ha provocado el surgimiento de

nuevos modelos, tales como:

Estructura de pirámide invertida: La orientación al cliente se expresa en la idea

de su consideración como máximo nivel de la jerarquía institucional y por

consiguiente, la necesidad de que los ejecutivos, los sistemas y el personal de

apoyo trabajan para aquellas personas que están en contacto con los clientes.

Estructura de red: Se identifica por la descentralización y la flexibilidad

organizacional, sus principales características son, que opera esencialmente sin

una autoridad formal o sin jerarquías constituidas, las unidades se desempeñan de

forma independiente y que la estructura evoluciona constantemente.



Estructura tipo cluster: Su conformación es de tipo adhocrático. Expresa la

necesidad de integración y coordinación horizontal. Cada conjunto, además,

participa en las actividades de la entidad como un todo, entre otras.

Los sistemas organizativos, responde a normativas, políticas y procedimientos.

Las normativas, de obligatorio cumplimiento, marcan límites concretos de lo que

se puede o no hacer, establecen un determinado ordenamiento interno que facilita

la convivencia de un grupo específico y sostienen su estabilidad.

Las políticas, constituyen declaraciones generales que guían la institución en el

proceso de toma de decisiones, delimitan un área, donde deben tomarse las

decisiones y asegurar que sean consistentes con los objetivos y a su logro.

Los procedimientos, son guías para la acción, que detallan la manera exacta en la

que una cierta actividad debe ser cumplida, se establecen para actividades con un

alto nivel de reiteración en una institución. Su utilidad esencial es que liberan a los

directivos de la necesidad de tomar decisiones sobre un conjunto de aspectos

rutinarios del trabajo, y que se realicen de la forma ágil y eficiente.

Como el objetivo de la investigación es proponer una nueva estructura

organizativa en una institución de Educación Superior a nivel municipal dentro de

las trasformaciones de la nueva universidad, es necesario fundamentar el proceso

de universalización con énfasis en su organización y estructura.

I.3. Fundamentos de la universalización en Cuba desde su organización yestructura

Los orígenes de la educación superior cubana se remontan al año 1728, cuando

se crea la Real y Pontificia Universidad de San Jerónimo de La Habana, que

durante más de dos siglos fue la única en el país. En 1947 se crea la Universidad

de Oriente en la Ciudad de Santiago de Cuba y cinco años después, la

Universidad Central de Las Villas.

La historia de la educación y en especial de la educación superior a partir del

triunfo de la Revolución en 1959 es bien conocida, se sabe que ha sido un

proceso constante de crecimiento, en lo cuantitativo y lo cualitativo, de los



indicadores que miden calidad y pertinencia en el sector, que sitúa a Cuba a nivel

de los países más desarrollados.

La misión de las universidades es la de preservar, desarrollar y promover, a través

de sus procesos sustantivos y en estrecho vínculo con la sociedad, la cultura de la

humanidad. Preservar la cultura es, ante todo, garantizar la transferencia del

acervo cultural de la humanidad de una generación a otra.

La universidad como institución social es fruto de una época muy diferente a la

actual. En sus orígenes, las universidades se convirtieron en las instituciones que

atesoraban todo el conocimiento de la sociedad. Horrutinier Silva, P. (2008).

Horrutinier, plantea que las características de la universidad cubana, parten del

conjunto de profundas transformaciones sociales basadas en nuevos conceptos

de equidad y justicia social. Ello ha ido conduciendo gradualmente, a alcanzar el

reconocido prestigio en el campo educativo, a pesar de las dificultades

económicas de envergadura enfrentadas.

El paradigma de la universidad cubana está en brindar a la sociedad un

profesional formado de manera íntegra, profesionalmente competente, con

preparación científica para aceptar los retos de la sociedad moderna y con un

amplio desarrollo humanístico para vivir en la sociedad de esta época y servirla

con sencillez y modestia, con los valores como pilar fundamental de su formación.

Horrutinier Silva, P. (2008).

Este autor plantea que los rasgos fundamentales de la universidad cubana actual,

incluye, sobre la base de un amplio perfil con dos ideas rectoras principales:

unidad entre la educación y la instrucción y vinculación del estudio con el trabajo.

Además de una amplia cobertura de las necesidades de la educación de

postgrado, la investigación e innovación tecnológica como elementos

consustanciales de todo el quehacer universitario.

A pesar de los cambios producidos en la educación superior en Cuba, aún

esperaría a las universidades cubanas un paso más audaz: salir de sus sedes

centrales y expandirse por todos los rincones del país, acción que transformó las

concepciones elitistas sobre la academia tradicional, y que ha devenido concepto



democratizador de la enseñanza por el derecho a ella de las grandes mayorías, y

vínculo entre el conocimiento científico y los problemas más urgentes del

desarrollo social.

El punto de partida en la universalización de la educación superior cubana, es la

Reforma Universitaria del 10 de enero de 1962, que abrió el camino de las

transformaciones cualitativas y cuantitativas que ha experimentado este nivel de

enseñanza. (CD - MES julio de 2003)

La universalización se define como la extensión de la universidad y de todos sus

procesos sustantivos a toda la sociedad a través de su presencia en los territorios,

permitiendo alcanzar mayores niveles de justicia y equidad social en la obtención

de una elevada cultura integral de los ciudadanos, es un proceso continuo de

transformaciones, dirigido ha ampliar las posibilidades y oportunidades de acceso

a la universidad y multiplicar y extender los conocimientos para contribuir a la

formación de una cultura general integral de la población.

En términos prácticos, significa el derecho de todos los ciudadanos al acceso

ilimitado a la información, al conocimiento y a la cultura, durante toda la vida. Un

concepto paradigmático que tiene como objetivo alcanzar la cultura general

integral del pueblo cubano mediante el quehacer de toda la sociedad dirigido a

cultivar la inteligencia de todo el pueblo. Castro Ruz, F. (2002).

El concepto de universalización del conocimiento ha sido durante casi cinco

décadas, el hilo conductor de toda la gestión de la sociedad cubana, por alcanzar

los más altos niveles posibles de educación y de cultura general e integral de sus

ciudadanos.

Tres momentos históricos nítidamente distinguibles, marcan las etapas en el

desarrollo ascendente del proceso de universalización de la universidad.

La primera, la de mayor profundidad y alcance, plataforma imprescindible para los

logros subsiguientes, se identifica con el triunfo de la Revolución Cubana; la

segunda se inicia en 1976 con la creación de la red nacional de centros de

educación superior y del Ministerio de Educación Superior, y la tercera surge con

la Batalla de Ideas en el año 2000. Puede asegurarse que después del triunfo



revolucionario este hecho es el que más transforma conceptual y estructuralmente

a la universidad cubana. MES. (2007).

El período entre 1959 y 1976 se caracterizó por concebir y desarrollar una nueva

universidad, revolucionaria, completamente gratuita y en función de las

necesidades de la sociedad, se crea el Consejo Superior de Universidades, entra

en vigor la Reforma de la Enseñanza Superior en Cuba, por primera vez en la

historia, la ciencia comienza a establecerse generalizadamente en las

universidades, y se establece la enseñanza científica y experimental.

Entre 1976 y 1999 se concibe y consolida el sistema universitario cubano. Se

desarrolla una red de centros de educación superior a lo largo y ancho de la isla,

la ciencia y la técnica junto al postgrado y la extensión universitaria exhiben un

creciente desarrollo y consolidación.

La tercera etapa de la universalización se identifica con la Batalla de Ideas, donde

se ponen en marcha más de 200 programas en la esfera social, con el propósito

de perfeccionar la obra de la Revolución sobre la base de lo logrado con

anterioridad.

El siglo XXI inicia con nuevas metas en el desarrollo de la educación superior

cubana, siendo lo más trascendental, sin dudas, el proceso de universalización

con la creación en el año 2002 de Sedes Universitarias en los 169 municipios del

país. Se abren nuevas oportunidades y posibilidades de acceso, al asegurar de

forma masiva los estudios universitarios en el tercer nivel de enseñanza, para

lograr mayor equidad y justicia social. Este propósito responde además a las

aspiraciones que definiera la Conferencia Mundial de la UNESCO de 1998, a la

que la experiencia cubana adiciona la equidad en la permanencia y el egreso.

El concepto evoluciona de manera vertiginosa hacia el paradigma de la universidad

en el territorio, que se abre paso y lleva consigo una nueva cualidad a partir de la

creación de estas sedes universitarias, los municipios asumen un papel más activo

en la gestión de los profesionales que necesitan para su desarrollo.

Un nuevo modelo pedagógico se aplica, que exige una formación más

independiente siendo el autoaprendizaje el centro de su proceso de formación con



una dedicación sistemática al estudio, con independencia, creatividad y un elevado

desarrollo de la capacidad de gestionar sus propios conocimientos.

En el documento, El nuevo Modelo de Universidad Cubana (2002), se plantea:

"…formación más independiente, el autoaprendizaje como centro de su proceso

de formación y con el cual dejan de tener significado la mayor parte de los

elementos relacionados con la infraestructura material para cursar estudios,

limitándose solo a los requeridos para ofrecer determinadas ayudas pedagógicas,

con el empleo de las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones (TIC)

como vía, sin excluir las de carácter presencial cuando ello se requiera."

El modelo pedagógico que se emplea presenta cuatro elementos distintivos:

flexible: para que brinde facilidades a este tipo de estudiante; estructurado: para

que favorezca la organización y estimule el progreso durante toda la carrera;

centrado en el estudiante: en tanto éste debe asumir activamente su propio

proceso de formación; con un sistema de actividades presenciales: que permite

que sus profesores los guíen, apoyen y acompañen para que no se sienta solo en

este empeño.

Este modelo concibe el aprendizaje sobre la base de tres componentes

principales: el sistema de actividades presenciales, con tutorías, clases y

consultas; estancias concentradas en las universidades con prácticas laboratorios

y talleres de computación; y el estudio independiente, utilizando

fundamentalmente los materiales didácticos concebidos para cada programa,

como las guías de la carrera, la asignatura y literatura en soporte digital.

La integración de la educación superior en los municipios

En el 2009 se orienta a las universidades, a través del material la integración de la

educación superior en los municipios, el estudio sobre el proceso de

universalización de la educación superior, revelando un conjunto de insuficiencias

que limitaban calidad de la formación de los profesionales en los municipios.

La dirección integrada de todos los procesos inherentes a la educación superior

que tienen lugar en las estructuras municipales de los organismos formadores, en

la nueva institución universitaria, denominado Centro Universitario Municipal



(CUM), permite proponer una estructura que facilite la planeación, organización,

dirección y el control de todos los procesos universitarios.

Es esencial que el CUM como institución sea capaz de asimilar la cultura

académica desarrollada por la universidad cubana, a partir de ese propósito, las

estructuras que lo componen deben estar en posibilidad de ejecutar las

orientaciones e indicaciones que reciban de las universidades respectivas,

atemperándolas creativamente a las particularidades de cada territorio. Es

importante garantizar un balance adecuado entre la racionalidad y la propuesta a

desarrollar, de modo que exista armonía entre la integración, calidad y pertinencia

que se demanda y la capacidad de realización de las funciones de todos los

factores que componen la estructura.

La dirección metodológica, concepto novedoso y sin precedentes en una

institución universitaria en este contexto, comprende funciones de coordinación,

asesoría y control. Por su propia naturaleza requiere apoyarse en una base

normativa común a toda la educación superior municipal y en frecuentes

coordinaciones tanto a nivel nacional como provincial. Por ello, forman parte del

modelo un Consejo Nacional para la Educación Superior en los municipios

(CONESUM), integrado por representantes de los organismos formadores y

Consejos Provinciales para la Educación Superior en los Municipios (COPESUM),

conformados por los rectores y otros representantes de las universidades y de los

Centros Universitarios Municipales de los respectivos territorios. MES. (2010).

La dirección integrada de todos los procesos inherentes a la educación superior

que tienen lugar en los municipios se realiza por el Centro Universitario Municipal

mediante el ejercicio de la dirección metodológica. La existencia de diversos

perfiles profesionales en el accionar docente en los municipios demanda el

fortalecimiento del vínculo de los procesos que aquí se llevan a cabo, con las

áreas específicas de las universidades, que estudian, conocen y desarrollan las

diferentes ramas de la ciencia.

El Consejo Provincial para la Educación Superior en los Municipios, presidido por

el rector de la universidad del MES en la provincia, establece mecanismos de



coordinación, asesoría y colaboración relacionados con el funcionamiento de los

CUM, de modo que se asegure la debida coherencia en el cumplimiento de las

funciones de las universidades adscritas a todos los OACE formadores.

El proceso de integración tiene como objetivo lograr, en cada territorio, que sus

egresados tengan la misma calidad que los de las sedes centrales, con un uso

racional y óptimo de los recursos humanos, materiales y financieros.

Los principios que sustentan el perfeccionamiento de la educación superior en

los municipios son:

- La formación integral de los estudiantes, con énfasis en la labor educativa y

político-ideológica.

- Los recursos humanos, materiales y financieros, con enfoque de alta

racionalidad.

- La responsabilidad de las sedes centrales con el desarrollo de los procesos

sustantivos.

- Los vínculos entre la docencia y la producción y los servicios.

- La identificación y aplicación de las mejores experiencias sobre los procesos

sustantivos.

- La flexibilidad en la estructura que se adopte en cada municipio.

- El ingreso debe basado en las necesidades de fuerza de trabajo calificada en

cada municipio.

Es importante prestar atención a garantizar la formación como educadores de los

profesionales que ejercen funciones de profesores en los CUM mediante la

superación política-ideológica, técnica y pedagógica continua.

Lo esencial en los CUM como institución, radica en que sea capaz de asimilar la

cultura académica desarrollada por la universidad cubana. Las estructuras que lo

componen deben estar en posibilidad de ejecutar las orientaciones e indicaciones

que reciban de las universidades respectivas, atemperándolas creativamente a

las particularidades de cada territorio.



Fundamentos de la evolución de la gestión universitaria en condiciones deuniversalización.

La universidad constituye un sistema de procesos conscientes, de naturaleza

dialéctica y holística, debiendo ser estudiada desde un enfoque totalizador, en el

que se revelen como significativas las relaciones que se dan entre las

configuraciones, dimensiones y eslabones de sus procesos.

La aplicación del enfoque sistémico estructural posibilita revelar las relaciones

entre los procesos y las funciones de la universidad, el análisis del proceso desde

el punto de vista holístico permite comprender la dinámica de los procesos. Todo

ello permite elaborar un modelo de universidad concebida como una totalidad,

donde se reconocen los procesos que constituyen su estructura y las relaciones

que se establecen entre las configuraciones y dimensiones del proceso.

Fuentes González, H. (2002), expresa que cuando se determinan los

componentes y las relaciones entre ellos, en la universidad como un todo, se

sistematizan los componentes y ello permite precisar su estructura. De acuerdo

con el enfoque sistémico-estructural-funcional, la estructura está relacionada

dialécticamente con la función que manifiesta dicho sistema. Por ello, para

perfeccionar las funciones de un sistema, en este caso la universidad, es

necesario tener en cuenta su estructura, es decir, considerar sus procesos, las

regularidades que en estos se dan y las relaciones que entre ellos existen.

En las universidades se generan contradicciones que determinan su pertinencia e

impacto en la sociedad, las que están dadas por la relación entre las dinámicas de

la región, el territorio y la propia universidad donde ella se inserta y la de los

procesos que en ella se producen, expresión de la contradicción que con carácter

esencial se produce entre preservar, desarrollar y difundir la cultura.

Otra consideración complementaria al análisis de las contradicciones está, en que

las universidades no son idénticas, lo cual estará relacionado con su estructura y

las funciones que tenga en el ámbito del territorio o región donde se encuentre

insertada. Es posible, entonces, identificar la contradicción entre la dinámica del

contexto, la estructura y funciones de la institución universitaria.



Según Estrabao Pérez, A. (2004), plantea que el revelar las relaciones entre la

preservación, el desarrollo y la difusión de la cultura permite determinar la

estructura y organización de los procesos de la universidad como un todo, así

como la dinámica del desarrollo de los mismos.

Continua planteando Estrabao, que se puede hablar de la universidad como un

todo integrado por un número de componentes que, a su vez, son procesos

dependientes de otros procesos. Las relaciones entre los procesos determinan las

cualidades de la universidad, como concreción del modelo general en un

determinado contexto, haciéndola propia y singular.

La preservación de la cultura se logra, fundamentalmente, a través de los

procesos de formación de los profesionales, de su superación y actualización

continua, en tanto, el desarrollo de la cultura se logra, mediante el proceso de

investigación científica y de creación en general.

A partir de estas consideraciones y desde el modelo que se plantea, se reconoce

que el desarrollo de cada uno de los procesos de la universidad se puede

interpretar como dos dimensiones, una que constituye el desarrollo del proceso y

otra que será la gestión del desarrollo del proceso.

En la gestión de la universidad se revela como significativa la relación entre los

métodos y las formas que se desarrollan en cada proceso, lo cual ofrece una

perspectiva particular para caracterizar las relaciones dialécticas en cada uno de

ellos, tanto en el desarrollo como en la gestión del desarrollo. La categoría método

es la configuración que expresa la dinámica del proceso, en tanto sintetiza dichas

características. La forma es la estructura del proceso para la comprensión de la

dinámica del proceso.

Hernández Gutiérrez, D.; Horrutinier Silva, P.; Benítez Cárdenas, F. (2010),

conciben el establecimiento de una estrategia de gestión para una universidad a

partir del modelo de la dinámica de la gestión de los procesos de pertinencia e

impacto en universidades.

Estos autores particularizan su propuesta de estrategia de gestión al tomar en

consideración, las regularidades que a partir de un enfoque sistémico–estructural–



funcional, caracterizan a las universidades y en las regularidades de la dinámica

de los procesos; favoreciendo la respuesta de la universidad al desarrollo de los

procesos que la constituyen.

También consideran como parte de la estrategia, que se establecen los métodos y

procedimientos que permitan desarrollar la gestión de la universidad, la

coordinación y la colaboración con otras universidades y centros de investigación

dentro y fuera de la universidad, con otros OACE e instituciones de carácter social.

Velásquez Zaldívar, R.; Pérez Campaña, M.; Ortiga González, L. (2009), plantean

que el perfeccionamiento de la gestión universitaria conduce a la necesidad de

aplicar herramientas de avanzada de dirección como solución permanente,

integral y sistemática a las deficiencias e insuficiencias de la actual gestión. Este

proceso presupone una forma perfeccionada del desempeño en la actividad de las

instituciones de educación superior, en permanente evolución y transformación.

Consideran además que el proceso de perfeccionamiento de la gestión

universitaria, consta de tres fases o pasos, a saber: elaboración de la política

universitaria; aplicación de la política a través de los sistemas y subsistemas que

integran su gestión: diagnóstico y diseño de soluciones; Institucionalización de las

soluciones: resoluciones, instrucciones, regulaciones, manuales, metodologías,

normas y procedimientos, reglamentos y otros.

Existen múltiples enfoques para abordar esta problemática, uno de los más

aceptados divide a la gestión universitaria en: Dirección de los procesos

universitarios; Gestión Económico–Financiera; Gestión de Calidad; Gestión de

Comercialización de productos/servicios universitarios; Gestión Logística, y

Gestión de Recursos Humanos. Otro enfoque la separa en dos grandes grupos:

Procesos sustantivos y Procesos de apoyo, en los primeros se incluyen:

Formación Pregrado, Formación postgrado, Investigación científica y Extensión

universitaria. En los procesos de apoyo, se incluyen: Administración, Gestión

económica financiera, y la Gestión de recursos humanos.

Finalmente se toma la esencia de lo planteado por Cárdenas González, (2010), en

su artículo, fundamentos de la universalización en el pensamiento de Fidel Castro



sobre educación, cuando plantea, “la universalización en el pensamiento de Fidel

Castro, se expresa en la educabilidad del hombre así como el carácter

permanente de la educación; el papel transformador de la educación en la

sociedad, la educación como proceso de participación pluridimensional y la

construcción de la sociedad del conocimiento desde la solidaridad” .

En los fundamentos fidelistas de la universalización, se distingue que el proyecto

educativo cubano tiene como eje central la concepción de una educación para

todos los seres del planeta y para toda la vida.

Conclusiones del capítulo

- Un estudio teórico de de la gestión desde los concepto de la dirección

científica, permite revelar sus funciones como guía efectiva en la conducción de

cualquier proceso que se pretenda dirigir, para lo que se necesita planear,

organizar, liderar y controlar. En particular, este estudio se centró en la función

organización como objeto de la investigación, que permitió evidenciar los

elementos que la fundamentan, acorde a la gestión de instituciones

universitarias.

- Definiciones y tipos de estructuras organizativas en la gestión de procesos y en

especial de instituciones universitarias acumuladas en el conocimiento

precedente, permiten fundamentar el en lo teórico, el aporte desde este campo

de acción.

- Los fundamentos de la universalización en Cuba desde su organización y

estructura, permiten apreciar la evolución de este proceso a partir del triunfo de

la Revolución hasta la actualidad, con énfasis en la integración de la educación

superior en los municipios, como proceso de gestión universitaria en estas

condiciones.



CAPÍTULO II. PROPUESTA DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL PARA ELCENTRO UNIVERSITARIO MUNICIPAL DE AMANCIO RODRÍGUEZ

En el presente capítulo se resalta el aporte metodológico y práctico de la

investigación. Se evalúa la estructura organizativa actual de la Sede Universitaria

de municipio Amancio, con generalizaciones al territorio de la provincia, basada en

estudios de diplomas que tributan a esta investigación. Se presenta la propuesta

de la nueva estructura para este municipio y se valora la factibilidad de su

aplicación a través de acciones participativas de los principales actores y

protagonista a nivel de la provincia, Universidad y el municipio, hasta su

aprobación por el MES y otros ministerios formadores representados en Amancio.

II.1. Caracterización de la estructura organizativa actual de las SedesUniversitarias Municipales de Amancio

Un breve resumen de los resultados de las SUM de Las Tunas puede apreciarse

desde los resultados de un estudio de la evolución y consolidación de algunos

indicadores y procesos en las Sedes Universitarias de Amancio, objeto de la

presente investigación. Este estudio es realizado por los principales actores de la

gestión universitaria en el municipio en toda su etapa de desarrollo.

Sosa Cervantes, M. I. y Rodríguez Ávila, O. (2008), en su análisis de la gestión de

los procesos en las SUM de Amancio, exponen los principales resultados, los que

consideran enriquece el acervo cultural de la gestión a esos niveles de la red de

instituciones universitarias.

Las Sedes Universitarias de Amancio, creada en el curso 2002-2003 con el

programa de universalización, que comenzó a gestarse en enero del 2002, y la

primera experiencia fue preparación y atención de los Trabajadores Sociales

provenientes de la Escuela Formadora de Trabajadores Sociales “Celia Sánchez

Manduley”, en el desarrollo de sus prácticas laborales y confección de la tesis de

grado, para ello se contaba con una plantilla de una sola persona con el cargo de

coordinadora de las Sedes y la colaboración de cinco profesionales del territorio

que se desempeñaron como tutores. La apertura de los estudios universitarios fue



en el propio curso con matrícula de los 25 primeros trabajadores sociales y cinco

cuadros de la UJC, todos en carreras de humanidades y sociales.

Los resultados obtenidos desde la implementación de la universalización en el

municipio son apreciables, en la formación del profesional que ha graduado, como

en la formación postgraduada y superación de cuadros, Los profesores, en su

gran mayoría, sin formación pedagógica, alcanzando una preparación mínima

para desarrollar los procesos universitarios. En el postgrado, los cursos de mayor

impacto fueron, didácticas de la educación superior, gestión empresarial, medio

ambiente e innovación tecnológica, problemas sociales, preparación básica en

computación, en idioma, entre otros; más del 90 % de los cuadros y reservas del

municipio han sido preparados en temas jurídicos, económicos, técnicas de

dirección.

Los indicadores de impacto y pertinencia alcanzan resultados positivos,

demostrado en lo económico y social, donde las Sedes alcanzan la categoría de

destacado por más de cuatro años en el Forum de Ciencia y Técnica, la

participación de estudiantes y trabajadores en los eventos de Pedagogía y

Universidad, y el número de publicaciones, entre otros.

Es una unidad organizativa reconocida por el CITMA municipal, como centro

gestor de la educación ambiental, a través de la Cátedra de Medio Ambiente, con

la implementación de estrategias encaminadas a la educación, promoción y

divulgación de esta cultura en los centros de trabajo, escuelas y comunidades.

Su participación en la ejecución de proyectos de investigación es destacada, no

solo en los propios de la institución, sino en colaboración con los otros

organismos, que responden a líneas priorizadas que potencian el desarrollo local,

dando respuesta a las necesidades sociales y económicas del municipio.

En este estudio de Sosa y Rodríguez, la variable Recursos Humanos, destaca un

claustro con 61 Máster en Ciencias y 24 profesores con la categoría docente de

Asistente, se preparaban 82 para este proceso.

Situación similar a la de Amancio en el 2008 y que exponen estos investigadores,

puede observarse en cualquiera de las SUM de la provincia. No obstante se



necesitan nuevas acciones trasformadoras que respondan a las insuficiencias,

como las detectadas en el siguiente diagnóstico.

Diagnóstico de la gestión de los procesos en la etapa de formación de losCentros Universitarios Municipales de Las Tunas.

El estudio forma parte de un trabajo de diploma, que responde a la presente

investigación, defendido exitosamente por. Rivas, Hernández, S. G. (2010).

Para el diagnóstico se aplicaron encuestas a directivos, profesores y estudiantes

en el municipio Amancio, en las Sedes del MES, MINED y MINSAP, que deben

integrar el CUM y Filiales en la nueva estructura.

En Amancio, de un total de 7 directivos en estas sedes, se les aplicó a 5 para el

71%. (Ver Anexo I). De los 230 docentes en estas mismas sedes, se les aplicó la

encuesta a 23 profesores, para el 10 %. (Ver Anexo II). En el caso de los

estudiantes encuestados se tomó como muestra a 60 de 1667 matriculados en las

distintas carreras y sedes, para el 32 % (Ver Anexo III).

Para el diseño de las encuestas aplicadas a directivos, profesores y estudiantes,

se tuvieron en cuenta las tareas implícitas en cada función de dirección o gestión,

con énfasis en la de organización, por ser el objeto de la presente investigación. A

continuación se analizan los resultados de la encuesta aplicada a directivos. En

todos los casos solo se expondrán resultados de la función organización.

Análisis de los resultados de la encuesta a directivos en el municipioAmancio

En la función de organización, los resultados fueron los siguientes:

Los cinco directivos encuestados respondieron que no se relacionan el trabajo y

los recursos para alcanzar con efectividad las metas propuestas en la planificación

de los CUM para el 100 %, cuatro responden que en parte, para el 80 %.

Solo un directivo de las sedes MES afirma que se estableció la estructura de la

organización, por secciones, departamentos y procesos en el CUM de su territorio

para el 20 %. El resto de los directivos afirman que no para el 80%.



En correspondencia con la pregunta anterior, todos los directivos responden que

no se han delimitado las relaciones, o líneas de enlace en el municipio y con la

Sede Central, para facilitar la coordinación.

La encuesta arroja que dos directivos de las sedes MES responden que no se han

elaborado las descripciones de cada puesto de trabajo y proceso para cada cargo

del nuevo CUM, para el 40 %. El resto plantean que está en proceso para el 60 %.

Así mismo al preguntarles sobre fortalezas y debilidades que existen en sus sedes

universitarias sus respuestas fueron las siguientes:

Directivos opinan Fortalezas4 Apoyo del Partido y el Gobierno en el territorio.

3 La experiencia y responsabilidad de directivos y personal

en la gestión universitaria.

3 Elevado clima político que evidencia una conciencia plena

de los factores implicados y la existencia de profesionales

con preparación político-ideológica.

2 Existencia de un claustro con preparación científico–

pedagógica.

2 Las relaciones entre los directivos de las distintas sedes

son adecuadas.

Directivos opinan Debilidades

3 Bajo por ciento de docentes con categorías principales.

3 No poseer claustro propio y medios para desarrollar la

preparación de los profesores que atienden los procesos.

2 Resistencia al cambio y miedo a lo desconocido.

2 Dificultades con la infraestructura y la logística en cuanto

a condiciones de los inmuebles, laboratorios y otros

recursos para el aprendizaje.

2 No contar con profesionales del perfil en todas las

carreras.



Resumen de las insuficiencias detectada en la encuesta a directivos

- • Todos los directivos afirman la no existencia o solo en parte, de la relación

trabajo-recursos para alcanzar las metas deseadas en los CUM.

- • Solo el 20 % plantea que se ha establecido la estructura de la organización

para los CUM. El resto plantean que no se ha establecido.

- • Solo el 40 % de los directivos ha elaborado las descripciones de cada puesto

de trabajo y cargo del nuevo CUM.

Análisis de los resultados de la encuesta a profesores de las Sedes en elmunicipio Amancio

En la función de organización, los resultados de la encuesta en los profesores

fue la siguiente: Los 23 profesores encuestados consideran que no existen los

recursos para alcanzar con efectividad las metas propuestas en la planificación de

los CUM para el 100%. Así mismo 14 profesores, para el 60 % respondieron que

donde laboran, ya se estableció la estructura de la organización, por áreas,

departamentos y procesos en el CUM de su territorio, el resto de los encuestados

opinan que no para el 40 %.

Ocho profesores de los encuestados conocen que se han elaborado las

descripciones de cada puesto de trabajo y procesos para cada cargo del nuevo

CUM para el 33 %. El resto opina que está en proceso, para el 67 %.

Profesores opinan Fortalezas

20 Cuentan con un local aceptable para impartir sus clases.

12 El municipio cuenta con sedes que contribuye a la superación

de toda la población.

10 Existen las posibilidades de superación.

Profesores opinan Debilidades

23 Estudiantes sin una base sólida para ingresar a la educación

superior.

20 No todo el personal docente responde a las exigencias.

10 El ingreso hacia las diferentes carreras.



Al preguntarles a los docentes si quisieran aportar otro criterio, responden que

consideran que el problema no es cambiarle el nombre, SUM o CUM, sino crear

una estrategia que permita formar profesionales integrales. Así mismo plantearon

que es importante valorar que los estudiantes que ingresen, tengan una base

sólida, y finalmente piden que se prepare al personal propio de cada sede.

Resumen de las insuficiencias detectadas en la encuesta a profesores

- Todos los profesores encuestados consideran que no existen los recursos para

alcanzar con efectividad las metas propuestas en la planificación de los CUM.

- El 60% de los profesores respondieron que no se han elaborado las

descripciones de cada puesto de trabajo y proceso para cada cargo del CUM.

Análisis de los resultados de la encuesta a estudiantes de las Sedes en elmunicipio Amancio

Según la encuesta aplicada en la función de organización, los resultados

obtenidos son, que solo diez estudiantes consideran que existen los recursos para

alcanzar con efectividad, las metas propuestas en el CUM para el 16,6 %. El resto

de los estudiantes responden que no o solo en parte.

Diez de los 60 estudiantes encuestados conocen, que se han elaborado las

descripciones del puesto de trabajo para cada cargo del nuevo CUM para el 16,6

%. El resto respondieron que en proceso.

Estudiantes opinan Fortalezas

40 Disponibilidad de directivos y profesores para las

responsabilidades asignadas.

33 Cuentan con los profesores necesarios para recibir las

clases.

Estudiantes opinan Debilidades

50 Aún no se cuentan con los recursos para la creación del

CUM.

40 Todos los profesores no pertenecen al centro por lo que

a la hora de realizar alguna consulta le es difícil.



Resumen de las insuficiencias detectadas en la encuesta a estudiantes

- • El 80% de los estudiantes dijeron que no o solo en parte existen los recursos

para alcanzar con efectividad, las metas propuestas en los CUM.

- • Solo diez estudiantes conocen se han elaborado las descripciones del puesto

de trabajo para cada cargo del nuevo CUM para el 16,6 %, por lo que se

considera un por ciento bajo.

Estos resultados del diagnóstico aplicado reafirman la necesidad de proponer una

nueva estructura organizativa que responda científicamente a las exigencias, no

solo del entorno municipal y provincial, sino también a los criterios de los

principales actores internos de la institución que son sus directivos, profesores y

estudiantes.

II.2. Propuesta de estructura organizacional para el Centro UniversitarioMunicipal de Amancio

Lo estudiado hasta aquí indica que la propuesta de la nueva estructura, como

aporte práctico y metodológico de la investigación debe responder a la

experiencia, con logros e insuficiencias, en todas las etapas del desarrollo de la

universalización desde su creación. Por lo que resulta necesario partir de las

premisas que se exponen a continuación.

Premisas para la propuesta de estructura

El control gubernamental nacional a las sedes universitarias municipales, realizado

entre octubre y diciembre de 2008, reveló deficiencias e insuficiencias que afectan

la calidad de la formación de los profesionales concluyendo que era inferior a la de

las sedes centrales. MES, (3 de mayo de 2010).

El propio documento, indica integrar la labor que desarrollan las estructuras

municipales del MES, MINED, MINSAP e INDER, en una nueva institución

universitaria, denominado Centro Universitario Municipal (CUM), estructurado e

integrado de modo semejante a un centro de educación superior, con personalidad

jurídica propia, bajo un mando único, rectorada por el MES.



Sobre la base de las indicaciones superiores y después de un largo proceso de

concertadas aproximaciones sucesivas, se llega a concebir el modelo de Centro

Universitario Municipal, como una institución, conformada por filiales subordinadas

a universidades adscritas a diferentes organismos formadores, que se integran

mediante una dirección metodológica, con el propósito de elevar la calidad y la

pertinencia de la formación de los profesionales y del resto de las funciones

sustantivas inherentes a la educación superior.

Principios de la estructura propuesta

Esta propuesta de principios se asume del análisis realizado por Cordovés Reyes,

A. (2007), a partir de los descritos por Mintzberg, H. en su obra “La estructuración

de las organizaciones”, pues se adecuan a las premisas y necesidades de la

estructura organizativa que se aporta, a los mismos se le realizan, por el autor,

modificaciones aproximándolos más al contexto donde se debe desarrollar la

propuesta de estructura.

- Unidad de objetivos: La estructura de una organización es efectiva si permite

a las personas contribuir a los objetivos de la organización.

- Eficiencia organizacional: Una organización es eficiente si está estructurada

para ayudar al logro de sus objetivos, con un mínimo de consecuencias o

costos no deseados.

- Amplitud de la dirección: En cada puesto de dirección existe un límite al

número de personas que puede manejar con efectividad una persona, pero el

número exacto dependerá de la repercusión de las variables fundamentales.

- Escalar: Mientras más clara sea la línea de autoridad desde el puesto máximo,

hasta cada puesto subordinado en una organización, será más clara la

responsabilidad por la toma de decisiones y más efectiva la comunicación.

- Delegación por los resultados esperados: La autoridad delegada a los

directivos individuales debe ser adecuada para asegurar su capacidad de

cumplir los resultados esperados.



- Carácter absoluto de la responsabilidad: La responsabilidad de los

subordinados ante sus superiores por el desempeño es absoluta.

- Paridad de la autoridad y responsabilidad: La responsabilidad de las

acciones no puede ser mayor ni menor de la implicada por la autoridad

delegada.

- Unidad de mando y la dirección colectiva: Mientras más completas sean las

relaciones de dependencia de subordinados con un solo superior, será menor

la interferencia de instrucciones opuestas y mayor la sensación de

responsabilidad personal por los resultados. Esto en perfecta relación con la

dirección colectiva en la toma redecisiones.

- Nivel de autoridad: La delegación deseada exige que las decisiones que se

encuentran dentro de la autoridad de los directivos individuales deban ser

tomadas por ellos y no hacerlas ascender por la estructura organizacional.

- Definición funcional: Mientras más claramente estén definidos los puestos de

trabajo y las funciones de la autoridad de la organización delegada y la

comprensión de las relaciones de autoridad e información con otros puestos, el

responsable podrá contribuir en forma más adecuada al logro de los objetivos

de la organización.

- Equilibrio: En cada estructura existe la necesidad de equilibrio que asegure la

efectividad global de la misma y cumplir los objetivos de la organización,

considerando la uniformidad funcional, la especialización, los intereses

económicos sociales y las líneas de comunicación.

- Flexibilidad: Se incorporan dispositivos y técnicas para anticipar y reaccionar

al cambio, tanto desde lo interno como desde lo externo, que haga frente a los

retos de los cambios políticos, sociales, económicos, tecnológicos y culturales.

- Liderazgo: Mientras más se permita una estructura a sus directivos, sus

delegaciones de autoridad y mantener un ambiente para el desempeño, más

favorecerán a las habilidades de su liderazgo.



La estructura debe ser tipificada pero flexible, de manera que pueda adecuarse a

los requerimientos del territorio. Para su diseño se toman como base las

necesidades de formación de profesionales para el municipio, considerando

también las otras funciones sustantivas que tributan a la formación integral de los

estudiantes y al desarrollo socioeconómico del territorio.

El Centro Universitario Municipal, aglutina las filiales de los Organismos de la

Administración Central del Estado formadores, Filial MES, Filial MINED y Filial del

MINSAP, que responden por el desarrollo de los procesos universitarios en cada

uno de sus ministerios.

El Centro Universitario Municipal de Amancio, adscrito a la Universidad de Las

Tunas, Vladimir Ilich Lenin, perteneciente al MES, contará con la siguiente

estructura (Ver Anexo IV).

La estructura propuesta es por Departamentalización plana, pues cuenta en su

organigrama con dos niveles de dirección. Uno, el director general del CUM, como

el ápice de la alta dirección y dos, los directores de filiales, subordinados al

primero metodológicamente.

Como se aprecia en el organigrama anexo, la estructura del CUM, asume dos

direcciones principales: una metodológica y una ejecutiva. La dirección

metodológica es la que integra las distintas estructuras o filiales de todos los

OACE formadores en el municipio, para la coordinación del trabajo. La dirección

ejecutiva es la que desarrollan los directivos de cada filial de su propia estructura.

La dirección metodológica comprende funciones de coordinación, de asesoría y de

control. La coordinación se expresa a través de la sistematización de mecanismos

de concertación para la identificación de intereses colectivos y el establecimiento

de acuerdos que signifiquen el compromiso en la búsqueda de soluciones

cooperadas. La asesoría se refiere a la acción de instruir mediante propuestas y

recomendaciones sobre los mecanismos de mejora de los procesos académicos, y

el control se expresa en la verificación del cumplimiento de los acuerdos comunes

adoptados. Estas funciones no deberán interferir con las propias de las diferentes

entidades del municipio con las que colabora. MES, (julio 2009).



Por otra parte la dirección ejecutiva se ejerce de acuerdo con la línea de mando de

los OACE formador-universidad provincial adscrita-estructura correspondiente en

el CUM, se entiende por esta dirección la autoridad para la planificación de las

proyecciones y objetivos de trabajo a ese nivel, la toma de decisiones que

aseguren la prioridad en el destino y uso de los recursos humanos, materiales y

financieros disponibles, para seleccionar e indicar las vías y los procedimientos

pertinentes en aras de la realización de las estrategias y acciones que puedan

requerirse de manera planificada o ante posibles contingencias operativas, así

como para evaluar colectiva e individualmente el desempeño de los cuadros y del

resto del personal subordinado. Igualmente, conlleva la plena responsabilidad con

el desempeño del personal y de las estructuras, y con los resultados obtenidos en

todos los procesos. MES, (julio 2009).

La dirección del CUM Amancio es el máximo nivel de la estructura en ese territorio

y se propone esté integrada por los puestos: un director genera; tres filiales

municipales (una perteneciente al MES, una del MINSAP y una del MINED).

El director general contará con una secretaria ejecutiva, que lo auxiliará entonos

los procesos de apoyo que deben coordinarse para facilitar la dirección de los

procesos universitarios.

El director general del CUM es la máxima autoridad de la educación superior en el

municipio, realiza la dirección metodológica del trabajo que desarrollan todas las

instituciones de educación superior de los diferentes OACE. Se subordina

directamente al Rector del Centro de Educación Superior del MES.

El director general del CUM, apoyándose en las base normativas establecidas,

ejerce la dirección metodológica, a todas las filiales de los OACE formadores,

incluyendo la del MES, mediante la autoridad institucional conferida, el

funcionamiento del CUM al que pertenecen los directores de las filiales, y la

asesoría permanente que, en materia de perfeccionamiento de la educación

superior, le brindan los consejos asesores permanentes y las comisiones

transitorias, cuyos miembros son seleccionados de entre los mejores expertos de

las filiales.



Filiales municipales: Estas se subordinan metodológicamente al director del

CUM y cada una cuenta de forma general con una estructura similar, pero siempre

en dependencia de las indicaciones y normativas de la universidad a la que se

subordina y al OACE que lo representa.

Cada filial debe contar con un director, uno o más subdirectores dependiendo de

su complejidad, una secretaria docente, un administrador y departamentos

docentes que agrupan, como regla, dos o más carreras afines. Por lo general, la

carrera se organiza en grupos de disciplinas afines a los que se asocian equipos

docentes conformados por profesores a tiempo parcial, pero dirigidos por

profesores a tiempo completo, uno de ellos, además, asume, como profesor

principal, la responsabilidad de la ejecución del proceso docente educativo de la

carrera en su conjunto.

El director de filial, que responderá por las funciones comunes para todos los

AOCE, es la máxima autoridad de la filial en el municipio del centro de educación

superior provincial y responde por la dirección ejecutiva de los procesos

universitarios en el territorio, a través de una coherente cultura organizacional. Se

subordina directamente al rector de la universidad correspondiente, en el caso de

la filial del MES, también se subordina al del director general del CUM. A

continuación se expone la estructura específica de cada filial integrante del CUM.

Filial MES: Se propuso que esté dirigida por un director, un subdirector funcional,

una secretaria docente, un administrador y dos departamentos docentes

(Marxismo-Leninismo e Historia de Cuba, Preparación para la Defensa y

Humanidades y el de las carreras de ingeniería y contabilidad). (Ver Anexo V).

Además contará con otros cargos que son los que garantizan junto al resto de la

estructura el desarrollo de los procesos universitarios, entre ellos se encuentran:

TECADIES, dos técnicos “D” en gestión universitaria, un técnico en ciencias de la

computación, una gestora, un jefe de turno de Seguridad y protección que junto a

los tres ASP son los encargados de que garantiza la custodia de todos los

recursos.



Filial MINED: Se propuso que esté dirigida por un director, un subdirector para la

investigación y el postgrado, una secretaria docente, un administrador, dos

departamentos docentes (Educación Infantil y Educación Media). Una

bibliotecaria. (Ver Anexo VI). Además contará con un técnico de laboratorio y cinco

profesores, coordinadores de carreras que se subordinan a los jefes de

departamentos docentes.

Filial MINSAP: Se propuso que esté dirigida por un director, una secretaria

docente, dos metodólogos integrales para el proceso formación del profesional, un

metodólogo para el proceso de investigación y postgrado, un técnico para el

trabajo docente y un técnico en gestión económica. (Ver Anexo VII). Además

contará con dos profesores a tiempo completo que se encargaran de la atención

directa a las asignaturas de Idioma Inglés y el otro para las asignaturas historia y

filosofía, que se subordinarán al director de la filial.

Para los profesionales que se forman como Licenciados en Cultura Física,

perteneciente al INDER, no continuaran en este municipio y son traslados al CUM

del municipio de Colombia, ya que este organismo decidió regionalizar sus

estudiantes.

Funciones de cada puesto

Para alcanzar los resultados en cada una de las estructuras es necesario el

dominio y cumplimiento exitoso de cada una de las funciones que responden a

cada puesto. En la propuesta existen funciones comunes que se adaptan a

cualquier cargo, porque están dirigidas al cumplimiento de líneas o políticas

generales, entre otras se listan las siguientes:

- Mantener una permanente y estrecha comunicación con los estudiantes.

- Cumplir y hacer cumplir las regulaciones establecidas por el Partido, Gobierno

y Estado, así como las de los organismos de actividades rectoras y las internas

del Ministerio de Educación Superior. Responder por el aseguramiento, control

y uso racional de los recursos materiales, financieros y humanos de la filial.



- Garantizar el cumplimiento de los planes de prevención establecidos contra las

manifestaciones de delito y corrupción, así como lograr el perfeccionamiento

continuo de los mismos.

- Facilitar el desarrollo de los recursos humanos del territorio, mediante

acciones de capacitación y de superación postgrado.

Al director general del CUM le corresponden tres funciones básicas generales:

integrar la educación superior municipal, representarla ante las autoridades, las

entidades y la población del territorio y dirigir además ejecutivamente a la filial del

MES. Además de las funciones básicas debe cumplir con:

- Dirigir metodológicamente la educación superior en el municipio, desarrollando

las labores de coordinación, asesoría y control.

- Dirigir el Consejo Universitario Municipal y presidir la comisión de ingreso

municipal y asesorar a las direcciones de las filiales municipales.

- Constituir las comisiones de trabajo permanentes y transitorias: Trabajo

educativo y político-ideológico, Formación del Profesional, Postgrado, Ciencia e

Innovación Tecnológica Extensión Universitaria.

- Convocar, en coordinación con los directores de las filiales de los organismos

formadores del territorio, a los claustros de profesores de todas las filiales.

- Valorar sistemáticamente, con las Direcciones de los CES provinciales, el

trabajo que desarrollan las filiales universitarias de cada organismo formador.

- Desarrollar otras funciones que asigne la Dirección del CES perteneciente al

MES.

El director de la filial debe cumplir las siguientes funciones:

- Dirigir ejecutivamente la educación superior en el municipio y su Consejo de

Dirección. Sustituye al Director General del CUM en ausencia prolongada, solo

para el Director de la Filial MES. Participar activamente como miembro del

Consejo Universitario Municipal.

- Dirigir el proceso de formación integral de los estudiantes.



- Gestionar de forma eficiente y racional los recursos humanos que garanticen la

calidad de los procesos sustantivos, exigir a los jefes de departamentos de su

filial elaboren los planes de superación política, ideológica, técnica y

pedagógica de los profesores y aprobar los planes de trabajo de los profesores

elaborados por los jefes de departamentos.

- Realizar claustros periódicos, para brindar información e intercambiar con los

profesores acerca de los resultados de la formación.

- Dirigir el desarrollo del trabajo metodológico que realizan los departamentos

docentes, garantizando el cumplimiento de los planes de estudio de las

carreras.

- Organizar y controlar el ingreso de las carreras que dirige, en correspondencia

con las reglamentaciones existentes.

- Responder por el cumplimiento de la política de cuadros a su nivel y asesorar y

supervisar a los Consejos de Administración Municipal, en la elaboración de las

estrategias de preparación y superación de los cuadros y reservas.

- Gestionar la ciencia e innovación tecnológica para el desarrollo

socioeconómico local, dirigir la implementación y desarrollo de los programas

nacionales, orientar y controlar el desarrollo de las Cátedras del Adulto Mayor.

- Dirigir el trabajo de su secretaría general, la asesoría jurídica y contable y

financiera y garantizar la estadística e informaciones de manera confiables.

- Dirigir y controlar la estrategia de informatización y seguridad informática, así

como las tareas de la defensa y de seguridad y protección.

- Desarrollar otras funciones que asignen la Dirección del CES o el director del

CUM para el caso del MES.

El subdirector de filial, responde por la dirección ejecutiva de los procesos

universitarios en el territorio que le son asignados por el director de la filial. Se

subordina directamente al director de esta, el mismo debe cumplir con las

siguientes funciones:



- Participar activamente como miembro del consejo de dirección de la filial

municipal. Sustituir al director de la filial en casos planificados o de ausencia.

- Desarrollar las relaciones de trabajo e integración con la sede central del CES

en las áreas de trabajo que atiende.

- Desarrollar la extensión universitaria. Coordinar las relaciones de trabajo con

los diferentes factores de la comunidad en las áreas de su atención.

- Gestionar de forma eficiente y racional los recursos humanos que garanticen la

calidad de los procesos sustantivos.

- Exigir y controlar a los departamentos docentes el desempeño como

educadores. Participar en la organización y desarrollo de los claustros.

- Participar en la dirección del trabajo metodológico complementario que realizan

los departamentos docentes. Controlar la marcha y los resultados del proceso

docente educativo en las carreras.

- Asesorar la gestión universitaria efectiva del conocimiento y la actividad de

ciencia e innovación tecnológica para el desarrollo socioeconómico local.

- Participar en el proceso de ingreso a la educación superior.

- Garantizar que los datos estadísticos, informaciones y otros materiales que

confeccionen las áreas de su atención sean verídicos y confiables.

- Controlar la ejecución de la estrategia de informatización y seguridad

informática.

- Desarrollar otras funciones que asigne la Dirección de la Filial.

El Jefe de Departamento Docente de la Filial, es la máxima autoridad del

departamento docente y responde por la dirección ejecutiva de los procesos

universitarios en el departamento. Se subordina directamente al director de la filial,

el mismo debe cumplir las siguientes funciones:

- Planificar, ejecutar y controlar en el departamento las prioridades y los objetivos

de trabajo trazados por el Ministerio.



- Participar activamente como miembro del Consejo de Dirección de la Filial.

- Dirigir funcionalmente las funciones y acciones del departamento. Dirigir el

proceso de formación integral y personalizada de los estudiantes, logrando una

adecuada efectividad en la labor educativa y político-ideológica.

- Dirigir la implementación de los programas y planes de estudios de las

carreras, así como el cumplimiento y calidad de los mismos.

- Planificar, organizar y controlar el plan de trabajo individual, evaluar el

desempeño como educadores de los profesionales. Propiciar el tránsito hacia

categorías superiores de los profesores del claustro.

- Participar en el diseño de los instrumentos evaluativos finales. Controlar la

marcha y los resultados del proceso docente educativo en las disciplinas y

carreras. Controlar el cumplimiento del calendario académico del curso.

- Garantizar que los datos estadísticos, informaciones y otros materiales que se

confeccionen en el departamento sean verídicos y confiables.

- Dirigir, ejecutar y controlar en el departamento de la estrategia de

informatización y seguridad informática. Dirigir las tareas de la Defensa

relacionadas con el departamento.


La secretaria docente de filial, responde por la dirección ejecutiva de los

procesos universitarios en la secretaría docente de la filial del MES. Se subordina

directamente al director de la filial, cumple con las siguientes funciones:

- Participar activamente como miembro del Consejo de Dirección de la Filial.

- Responder por el proceso de ingreso y los procedimientos de matrícula a la

educación superior. Elaborar los listados de carreras y grupos, según la

organización que se adopte en la filial y prepara la libretas de control de las

asignaturas.



- Implementar el SIGENU y tener actualizadas las bases de datos. Garantizar la

adecuada habilitación, actualización y conservación del expediente académico

de los estudiantes.

- Responder por la integridad del registro de calificaciones y la información

docente. Controlar y tramitar la convalidación de estudios y exámenes de

suficiencia. Elaborar las actas de evaluación final de las asignaturas y asentar

los resultados en los documentos establecidos y en el expediente del

estudiante.

- Garantizar que los datos estadísticos, informaciones y otros materiales que se

confeccionen en la secretaría docente de la filial sean verídicos y confiables.

- Expedir los documentos para los cuales está autorizada la secretaría docente.

Ejecutar los trámites correspondientes a licencias de matrícula, bajas,

traslados, reingresos y otros.

- Preparar los expedientes disciplinarios de estudiantes y controlar el desarrollo

del proceso. Ejecutar las sanciones a los estudiantes.


El administrador de filial, responde por la dirección de los procesos

administrativos y de servicios que se realizan en la filial. Se subordina

directamente al director de la filial, desarrolla las siguientes funciones:

- Participar activamente como miembro del Consejo de Dirección de la Filial

Municipal.

- Realizar los contratos a trabajadores y profesores de la filial. Planificar,

organizar, controlar y evaluar el desempeño de los trabajadores no docentes.

- Garantizar el control de la disciplina laboral y el pago del salario a los

trabajadores en correspondencia con las horas laboradas. Garantizar la calidad

de los servicios de limpieza, higiene de los baños, aulas, laboratorios y locales

de trabajo.



- Responder por el aseguramiento, control y uso racional de los recursos

materiales, financieros y humanos asignados a la filial. Garantizar el

cumplimiento de los planes de prevención establecidos contra las

manifestaciones de delito y corrupción.

- Supervisar y controlar el uso de los activos fijos tangibles y de los medios de

rotación. Garantizar la conservación en buen estado de la base material

disponible.

- Ejecutar la recepción, almacenamiento y distribución en tiempo y forma de los

textos y otros materiales didácticos que se reciban.

- Confeccionar y mantener actualizada la plantilla de cargos de la filial, así como

la plantilla de tiempo de guerra. Garantizar la seguridad y protección de los

medios e instalaciones de la filial.


Sistema de control de la Estructura del CUM

Todo proceso de dirección debe contar con un sistema de control que permita ir

monitoreando, desde que surge hasta después de su puesta en práctica, el nivel

de asimilación por los actuantes. Por lo que el sistema de control de la propuesta

de estructura, tendrá tres etapas, las que se describen como:

Etapa 1: Antes de la implementación de la estructura

Objetivo: Controlar las tareas y proyección de la estructura en la etapa de diseño y

aprobación.

Acciones:

1. Chequeo de la marcha del diseño de la estructura del CUM, a través de los

sistemas de trabajo de los órganos de dirección universitaria.

2. Comprobar si se cuenta con toda la información procedente del Estado cubano,

del MES y el resto de los OACE para el diseño eficaz de la estructura.

3. Despachos sistemáticos con el responsable del diseño de la estructura.



Etapa 2: Durante la implementación de la estructura

Objetivo: Controlar las acciones que establece la propuesta para implementarla en

el CUM correspondiente.

Acciones:

1. Chequeo de la marcha de la implementación de la estructura del CUM, a través

de los sistemas de trabajo de los órganos de dirección universitaria.

2. Visitas al CUM para intercambiar con los actores y responsables de la

implementación de la estructura.

3. Solicitar a la dirección del CUM informes de autoevaluación sobre la

implementación de la estructura.

Etapa 3: Posterior a la implementación de la estructura

Objetivo: Establecer un control sistemático de los resultados que aporta la nueva

estructura al proceso de integración, posterior a la etapa de implementación.

Acciones:

1. Chequeo de los resultados de el CUM que dependen de la estructura ya

implementada, a través de los sistemas de trabajo de los órganos de dirección

universitaria.

2. Visitas al CUM para comprobar con los actores y responsables de los

resultados que aporta la nueva estructura.

3. Intercambio con la Dirección del Partido y el Gobierno municipal sobre el

estado de funcionamiento de la estructura del CUM.

Responsables del Sistema de Control

Consejos Universitarios de las Sedes Centrales de los OACE formadores; Consejo

Provincial para la Educación Superior en el municipio (COPESUM); Consejo de

Directores Municipales.



II.3. Evaluación de la factibilidad de aplicación de la estructura organizativapropuesta para el CUM Amancio a través de consulta a especialistas

Las deficiencias e insuficiencias reveladas por el control gubernamental nacional,

a las sedes universitarias municipales y los resultados y experiencia acumulada

por los directivos y en especial el autor, fue lo que permitió que el mismo

comenzara a gestar la idea de proponer una estructura que tuviera como principio

la dirección integral de los procesos sustantivos universitarios en el territorio,

donde los Organismos de la Administración Central del Estado (OACE)

formadores en el territorio, accionaran de conjunto para alcanzar los parámetros

de calidad adecuados en los diferentes procesos.

Ya conociendo la necesidad de integrar la labor que desarrollan las estructuras

municipales de los organismos que tienen representación de la educación

superior, en una nueva institución universitaria, permitió al autor que evaluar el

proceso de dirección de estas entidades territoriales y sus particularidades.

Durante el año 2009, el autor fue sometiendo la propuesta de estructura al análisis

y la crítica, del personal especializado en el proceso de dirección de la

universalización y organizaciones encargadas de conducir la dirección integral del

territorio, las sugerencias que se aportaron en cada una de las presentaciones, se

tuvieron en cuenta para realizar la propuesta final.

La propuesta de estructura fue presentada en un taller, en una primera versión,

con el colectivo de especialistas de la Vicerrectoría de Universalización de la

Universidad de Las Tunas (VRU), nivel de dirección encargada de dirigir, asesorar,

evaluar y controlar el desarrollo de los procesos universitarios de las sedes

universitarias municipales, además enriquecieron el debate los vicedecanos de

universalización de las diferentes facultades.

Se emitieron criterios, de cómo perfeccionar la propuesta, en lo conveniente a los

niveles de subordinación de los diferentes puestos, la definición de funciones

generales y específicas que deben ser cumplidas por los actores, entre otros

aspectos.



En un segundo momento, la propuesta es sometida al análisis con los directores

de las sedes universitarias municipales, subordinadas al MES, en un taller

provincial convocado por la Universidad de Las Tunas (ULT), los participantes en

este encuentro, con basta experiencia en la dirección del proceso de

universalización.

Los aportes, fundamentales con los directores, estuvieron en identificar la

propuesta como más avanzada, permitiéndole, a diferencia de la actual,

perfeccionar el proceso de administración. Los departamentos docentes, fue el

nivel estructural más novedoso identificado, ya que este le permite con una mayor

certeza la ejecución de las funciones principales de la dirección. Otro de los

aspectos que alcanzó la mayor crítica en virtud de perfeccionarlo fue direcciones

metodológicas que debe ejercer la dirección del CUM al resto de la filiales de los

OACE formadores.

El Consejo Provincial para la Educación Superior en el Municipio (COPESUM), fue

el nuevo escenario donde se presentó la propuesta de estructura, éste órgano de

dirección colectiva, está integrado por los rectores de las cuatro universidades,

vicerrectores que atienden la actividad de la universalización, directores de CUM,

los criterios de los expertos coincidieron con la propuesta del autor, en la

concepción general de la misma, los mayores aportes se dirigieron en como la

dirección metodológica puede homogenizar la aplicación de todas las normativas,

procedimientos y reglamentaciones existentes para la educación superior y que se

implementan de forma diferentes en cada OACE formador. Fue unánime el criterio

de que esta propuesta, permite una mayor dirección de los procesos universitarios

y de esta manera alcanzar mejores resultados.

Los criterios de las direcciones del Partido y el Gobierno en el territorio, con

quienes también fue valorada propuesta, se encausaron en que si nueva

propuesta le da respuesta del desarrollo socioeconómico y político del municipio y

permite incrementar los parámetros de calidad en los procesos sustantivos

universitarios, siendo más pertinente, coincidieron que es ventajoso para el



proceso de dirección que exista un representante de la educación superior como

nivel educacional ante las autoridades y organismos del territorio.

En enero del 2010 se presenta la propuesta de estructura ante la dirección del

MES, representantes ministeriales del resto de los organismos formadores y de la

dirección del Comité Central del Partido, en un primer acercamiento la propuesta

encontró una aceptación positiva, ya que se recogían los diferentes niveles de

dirección, dirigido a alcanzar una mayor atención y control a los procesos

universitarios que se desarrollan en los municipios. Otro aspecto que se le prestó

una mayor discusión fue en la aplicación homogénea y flexible, la utilización de

procedimientos efectivos de concertación entre universidades, CUM y autoridades

de la provincia y el municipio, la permanencia de cada carrera en el municipio,

atendiendo a su pertinencia en el territorio, la garantía de ofrecerla con calidad, y

la proyección de su matrícula perspectiva.

Como resultado de este análisis se acordó priorizar la Integración, calidad,

pertinencia, con énfasis en la racionalidad, sin descuidar la calidad que se debe

alcanzar en cada uno de los procesos universitarios.

Teniendo en cuenta todos los criterios emitidos en cada presentación y las nuevas

condiciones que establece la política estatal, es sometida nuevamente la

propuesta de estructura al debate de expertos, pero con otras modificaciones. En

el encuentro con los directores de las sedes universitarias municipales y los

integrantes del COPESUM, el análisis se centró en la disminución racional del

número de recursos humanos en algunos puestos de dirección, el incremento de

funciones y actividades que deben asumir los puestos que se proponen, todo para

garantizar la calidad del egresado. Se propone además que en esas nuevas

condiciones en el escenario, es necesario transferir hacia el CUM del municipio

Colombia o a las sedes centrales, un apreciable número de alumnos de las

diferentes carreras de los cuatro OACE formadores.

En el mes de diciembre de 2010, en despacho con la dirección del Ministerio de

Educación Superior, se presenta nuevamente la estructura, teniendo en cuenta las

transformaciones sugeridas en cada una de las consultas a las que fue expuesta.



Después de todo este proceso, fue aprobada por el MES la propuesta de

estructura para el Centro Universitario del Municipio Amancio, lo acredita carta con

fecha 28 de enero de 2010, refrendada por el ministro del Ministerio de Educación

Superior, asentada con Ref. RS. OM-190. (Ver Anexo VIII).

Conclusiones del capítulo

- La aplicación de un diagnóstico de la gestión de los procesos en los inicios de

de la proyección de los Centros Universitarios Municipales en el sur de la

provincia de Las Tunas, permite la caracterización de la gestión y estructura

organizativa actual de las Sede Universitaria Municipal de Amancio con sus

insuficiencias, debilidades y fortalezas.

- El estudio teórico como base y el resultado del diagnóstico anterior posibilita la

propuesta de una estructura organizacional en el Centro Universitario Municipal

de Amancio, con sus premisas, principios y con una detallada fundamentación

de los niveles y puestos con sus funciones, acorde con el método sistémico-

estructural-funcional utilizado.

- Un intenso trabajo participativo, de varios meses, con los principales actores,

conocedores y protagonistas de la propuesta a distintos niveles del territorio,

permitió evaluar la factibilidad de aplicación de la nueva estructura organizativa

del CUM Amancio y su definitiva aprobación por el MES y otros ministerios

formadores.



CONCLUSIONES

- Un estudio teórico desde la dirección científica, perite revelar y asumir el

concepto de la función organización como objeto de la investigación, acorde a

la gestión de instituciones universitarias. Definiciones y tipos de estructuras

organizativas en la gestión de procesos en instituciones universitarias, permiten

fundamentar en lo teórico, el aporte desde este campo de acción.

- Los fundamentos de la universalización en Cuba desde su organización y

estructura, permiten apreciar la evolución de este proceso en la etapa

revolucionaria, con énfasis en la integración municipal de la educación superior,

en la gestión universitaria.

- Un diagnóstico de la gestión de los procesos en proyección de los Centros

Universitarios Municipales en Las Tunas, permite caracterizar la estructura

organizativa actual de las Sede Universitaria Municipal de Amancio, este

diagnóstico y el estudio teórico como base posibilita la propuesta de estructura

organizacional, con sus premisas, principios, fundamentación de niveles y

puestos, con sus funciones, acorde con el método sistémico-estructural-

funcional utilizado.

- Un intenso trabajo participativo, de varios meses, con los principales actores,

conocedores y protagonistas de la propuesta a distintos niveles del territorio,

permitió evaluar la factibilidad de aplicación de la nueva estructura organizativa

del CUM Amancio y su definitiva aprobación por el MES y otros ministerios

formadores.



RECOMENDACIONES

- EL estudio realizado, que permite la propuesta de la estructura organizativa

que se aporta, confirma la necesidad de recomendar se continúe analizando la

posibilidad de una dirección integrada en un mando único para este tipo de

estructura, centrado en un solo OACE, que debe ser el MES.

- Se precisa de diseñar y aplicar un sistema de preparación de cuadros y

directivos de las nuevas estructuras aprobadas para los municipios (CUM), que

garantice un desempeño eficiente de estos y de los resultados de la integración

de los procesos sustantivos que se gestionan.

- Como los Centros Universitarios Municipales, se constituyen en una nueva

organización institucional de la Educación Superior, se requiere desarrollar

proyectos de investigaciones que atiendan la dinámica de implementación y su

perfeccionamiento en los próximos años.



BIBLIOGRAFÍA

1. Alarcón Ortiz, R. (8 de marzo, 2010). Ministerio de Educación Superior.

Propuesta de la estructura y plantilla de la educación superior.

2. Alarcón Ortiz, R. (Julio, 2004). Intervención del Viceministro Primero del MES

en el Seminario Nacional de Dirigentes de la Educación Superior.

3. Alford, L. P (1967). Manual de la Producción. Tomo I. Ediciones R. La

Habana, Cuba.

4. Alhama Belamaric, R. (septiembre, de 2004). Nuevas formas organizativas.

Instituto de estudios e investigaciones del trabajo.

5. Almuiñas Rivero, J. L.; (1999). La planificación estratégica en las Instituciones

de educación superior. Tesis de grado científico. Centro de estudios para el

perfeccionamiento de la educación superior, Universidad de La Habana, La

Habana.

6. Almuiñas Rivero, J. L.; (2000). La evaluación de la efectividad de los procesos

de planificación estratégica, la conformación y evaluación de los objetivos

en instituciones de educación superior, Universidad 2000, La Habana.

7. Álvarez, C. M. (1996), La universidad como institución social, Universidad Andina

Francisco Xavier de Sucre, Bolivia.

8. Ansoff, H. I. (1985). La dirección y su actitud ante el entorno, Ed. Deusto,

Bilbao.

9. Barriga, L. (2002). ¿Qué es la planificación?, www.geocities.com/

WallStreet/District/ 7921/planification.html.

10. Bauzá, E. (2006), Modelo para la Formación y Desarrollo de la Cultura

Organizacional en Instituciones de Educación Superior, Tesis en opción al

Grado Científico de Doctor en Ciencias Pedagógicas, Centro Universitario

de Las Tunas, Las Tunas.

11. Bello Rodríguez, A. Bauzá Vázquez, H. Marañón Rodríguez, E. (Diciembre,

2006 )”. Estrategia de la Comunicación para la consolidación de los valores

e identidad universitaria”. Centro Universitario de Las Tunas. Revista

Electrónica Innovación Tecnológica del Centro de Información y Gestión

tecnológica y Ambiental CIGET del CITMA de Las Tunas. Vol. 12 No 4.

www.geocities.com/



12. Bello Rodríguez, A. Bauzá Vázquez, H. Marañón Rodríguez, E. (Enero, 2007).

Tendencias históricas de la formación y desarrollo de la cultura

organizacional en la educación superior cubana. Biblioteca Virtual de las

Ciencias en Cuba. Revista Electrónica Innovación Tecnológica del Centro

de Información y Gestión Tecnológica Ambiental CIGET del CITMA de Las

Tunas. Vol. 12 No.3.

13. Benítez Cárdenas, F. Hernández Gutierre, D. (2006). El impacto de la

universalización de la Educación Superior en el proceso docente educativo.

Revista Pedagogía Universitaria. Vol. XI No. 2.

14. Bermúdez Laguna, F. (2001). Modelo de gestión de la formación de

profesional en universidades cubanas. Tesis en opción al grado de Doctor

en Ciencias de la Educación.

15. Bermúdez Laguna, F. López Mesa, A. (2000). Caracterización de los procesos

sustantivos en la facultad de Ciencias Económicas desde la perspectiva

estudiantil.

16. Cabanelas, J. (1997), Las bases de la dirección de empresas en un entorno

abierto, dinámico y complejo, Ed. Pirámide S. A., Vigo.

17. Cárdenas González, M. Arteaga González, D. (2005). ”Los fundamentos de la

universalización en el pensamiento de Fidel Castro sobre educación.

Proyecto de Investigación. Estudio del Pensamiento de Fidel Castro sobre

educación. Ciudad Habana. Ed. Academia.

18. Castro Ruz, F. (2002) Discurso Acto Oficial de Inauguración del Curso Escolar

2002-2003.

19. Castro Ruz, F. (2002) II Taller Nacional La Universidad en la Batalla de Ideas.

20. Castro, F. (2003), Discurso en la Clausura del Congreso Pedagogía 2003,

Oficina de Publicaciones del Consejo de Estado, La Habana.

21. Castro. F. (2002), Discurso Acto Inaugural de los cursos de superación para

trabajadores azucareros, octubre 2002, La Habana.

22. Chandler, Jr. (1976). Strategy and Structure. Chapters in the History of the

American Industrial Enterprise, Cambridge, Mass. The MIT Press

Massachusetts Institute of Technology.



23. Chiavenato, I. (1994). Introducción a la teoría general de la administración: Ed Mc

Graw- Hill Interamericana, México.

24. Colectivo de Autores. (2006), La Nueva Universidad Cubana, Ed. Félix Varela,

La Habana.

25. Colectivo de Autores. (2006). La universidad cubana y su contribución a la

universalización del conocimiento. La Habana. Ed. Félix Varela.

26. Colectivo de Autores. (2006).El impacto de la universalización de la educación

superior en el proceso docente educativo. Dirección de Universalización.

Centro Universitario de Guantánamo. Revista pedagogía universitaria. Vol.

XI No. 2. [email protected]

27. Constitución de la República de Cuba. (2005). Ediciones Pontón Caribe. S.A.

La Habana.

28. Cordovés Reyes, Á. (2007). Propuesta de perfeccionamiento funcional de la

administración de los servicios en el centro universitario de las tunas. Tesis

presentada en opción al título de master en dirección.

29. Edwards, B. (2000). Reforma de la educación y desarrollo sostenible en las

américas. Revista Perspectivas, Vol. XXX, No. 1, UNESCO, Bruselas.

30. Estrategia Magazine (diciembre 2007). Tomar decisiones efectivas (II).

31. Estrategor (1995), Compendio “Estrategia, Estructura, Decisiones e Identidad”,

Parte IV Identidad, Material Fotocopiado, Escuela Universitaria de Estudios

Empresariales, Vigo.- Portugal.

32. Folgueira Roque, D. (2002). La planificación estratégica en una universidad

cubana y su quehacer con el factor humano, Universidad 2002, La Habana.

ISBN 959-16-0138-7.

33. Folgueira Roque, D. (2007). El factor humano en la dirección universitaria.

Centro de estudios para el perfeccionamiento de la educación superior

universidad de La Habana.

34. Fuentes González H. (2002). Dinámica de la gestión de los procesos

universitarios.

35. Estrabao Pérez, A. (2010). Dinámica de la gestión de los procesos en las

universidades. [email protected]

[email protected]



36. Fuentes González, H. (2000). La universidad y sus procesos. Centro de

Estudios de Educación Superior. Santiago de Cuba. Universidad de Oriente.

37. Fuentes H., Musa, J., Mestre, U., (1997). La Universidad vista con un enfoque

holístico en los albores del siglo XXI. CeeS M. F. Gran, Santiago de Cuba.

38. Fuentes, H., Estrabao, A. (2000). Dinámica de la gestión de los procesos

universitarios, Material impreso, CeeS M. F. Gran, Universidad de Oriente,

Santiago de Cuba.

39. García Álvarez, N. (1999). Una Experiencia del Vínculo de la Universidad con

el Territorio. Folletos gerenciales. Centro coordinador de estudios de

dirección MES. Año III número 7. La Habana Cuba.

40. Glosario de Términos Sistema de Ciencia e Innovación Tecnológica. (Julio de

2005).

41. Gutiérrez Rodríguez, M. Portuondo Vélez, A. L (Agosto 1999). La Dirección de

los procesos. Folletos gerenciales. Publicación periódica centro

coordinador de estudios de dirección ministerio de educación superior. Año

III. Número 8. Ciudad de la habana. Cuba.

42. Hernández Gutierre, D. (2006). La nueva universidad cubana y su

contribución a la universalización del conocimiento. Editorial Félix Varela.

La Habana. Cuba.

43. Hernández Gutierre, D. Horrrutinier Silva, P (abril, 2010). La universalización

de la educación superior en Cuba. Forjando una sociedad del conocimiento

sustentable.

44. Hernández Gutiérrez, D. Horrutinier Silva, P. Benítez Cárdenas, F. (abril,

2010). Estrategia para la gestión de los proceso de pertinencia e impacto en

las universidades. MES.

45. Horrutinier Silva, P. (2008). La universidad cubana el modelo de formación.

Ed. Félix Varela. La Habana.

46. James, A y Stoner, J. (1998). Administración, Ed. MES, La Habana.

47. Koontz, H. (1993), Elementos de Administración, Ed. MES, La Habana

48. Koontz, H. y et (1972). Curso de administración moderna: Un análisis de las

funciones de administración, Ed. Libros McGraw-Hill, 5ta edición, Colombia.

[email protected]



49. Lotti, A. (2007). Cuba. Tercera Sesión Ordinaria del Parlamento Cubano. La

universalización de la Educación Superior La Habana.

50. Martí Pérez J. (24 de febrero de 1892). Obras Completas, tomo 3, pág. 88.

Carta a Máximo Gómez.

51. Martí Pérez, J. (14 de marzo de 1892). Obras Completas tomo 1: Artículo

"Nuestras ideas".

52. Menguzzato, M.; Renau, A. (1989), La Dirección Estratégica de la empresa, un

enfoque innovador del management, Ed. Ariel, Madrid.

53. Ministerio de Educación Superior. (14 de julio del 2009). Acerca de la

integración de la Educación Superior en los municipios. La Habana,

54. Ministerio de Educación Superior. (22 de enero del 2010). Estructuras tipos

para los CUM. MES. La Habana.

55. Ministerio de educación superior. (3 de mayo de 2010). Informe resumen

estructura y plantilla de los centros universitarios municipales.

56. Ministerio de la Educación Superior (22 y 23 de febrero de 2007). Informe de

apertura en el Taller Nacional de la Nueva Universidad Cubana.

57. Ministerio de la Educación Superior. (Julio, 2003). CD. La Universalización en

el Ministerio de Educación Superior. La Habana, Cuba.

58. Mintzberg, H. (1983). La estructura de las organizaciones. Tomo I y II.

59. Mintzberg, H. (1997). Diseño organizacional: Moda y ajuste, Folletos

Gerenciales, año I, No. 3, La Habana.

60. Mintzberg, H. (1998). El arte de moldear la estrategia, Folletos gerenciales,

año II, No. 6, La Habana.

61. Mintzbert, H. (2000). Repensando la planeación estratégica; Ed. Long Range

Planning, G. Bretaña.

62. Monografias.com (2001). Estructura orgánica. El Centro de Tesis,

Documentos, Publicaciones y Recursos Educativos más amplio de la Red.

63. Morell, R. P. (2004). Modelo de gestión económico financiera, subsistema de

organización, Centro Universitario de Las Tunas.



64. Morell, R. P. y col. (2001). El proceso de dirección estratégica, Material impreso,

Grupo de Estudios de Técnicas de Dirección, Centro Universitario de Las

Tunas.

65. Palma Le-Blanc, A. (1993). Dirección de Organizaciones. Ediciones Dolmen,

Chile.

66. Pérez, J. E. (2002), Procedimiento para el diagnóstico del proceso de

Planeación Estratégica en la Empresa Confecciones “Melissa”, Tesis en

opción al Título Académico de Master en Dirección, Universidad de

Camagüey, Camagüey.

67. Perrow, C. (1986), Complex Organization.

68. Pichs Herrera, B. (2010). La nueva universidad cubana y su gestión integrada

en las sedes universitarias municipales.

69. Pico García, A. M. (2008). Diseño de un sistema integrado de gestión para el

desarrollo estratégico del centro universitario Las Tunas. Tesis en opción al

Título Académico de Máster en Dirección.

70. Ponjuán Dante, G (2006). Gestión de Información en las Organizaciones.

Editorial Félix Varela. Cuba.

71. Ricardo Bermúdez, Y (2009). Programa de Auditoría para la Gestión de los

Recursos Humanos en capacitación y desarrollo, y evaluación del

desempeño en la Empresa Municipal de Gastronomía, Alojamiento y

Recreación de Puerto Padre. Tesis en opción al título académico de Master

en Contabilidad Gerencial.

72. Rivas, Hernández, S. (2010). Plan de acciones para contribuir a mejorar la

integración en la gestión durante la creación de los centros universitarios

municipales de Las Tunas, en los municipios Amancio y Colombia. Tesis en

opción al título de licenciado en economía.

73. Robbins, P. S. (1993). Comportamiento organizacional. Conceptos, controversias

y aplicaciones, 6ta. Edición, Ed. Prentice Hall Hispanoamericana S.A., México.

74. Romero Perdomo, C. (julio-diciembre, 2008). La nueva Gestión

Organizacional. Vol.4 No.7.



75. Salazar, A. Maggiorani, R. (2005). Estructuras organizativas y tipos de

organigramas. IUPSM. Ampliación Mérida. GestioPolis artículo.

76. Sosa Cervantes, M. I. Rodríguez Ávila, O. (2005). Ministerio de Educación

Superior. La Universalización, impacto positivo en el desarrollo humano

local. SUM Haydee Santa María Cuadrado. Amancio. Las Tunas.

77. Stoner, J. (1978). Administración. Primera Parte. Quinta Edición.

78. Stoner, J. (1978). Administración. Segunda Parte. Quinta Edición.

79. Stoner, J. (1998). Administración. Sexta Edición.

80. Tristá, B. (2004). La acción directiva en las organizaciones. El caso de las

instituciones de educación superior universidad autónoma “J. M. Saracho”

Bolivia.

81. UNESCO. Comunicado final (5 al 8 de Julio de 2009). Conferencia mundial de

educación superior. Paris – Francia.

82. Vecino Alegret, F. (2006). V Congreso Internacional de Educación Superior.

La revista más antigua de Cuba. Universidad. Editora Abril. Universidad. La

Habana.

83. Vela Valdés, J. (Febrero 2008). Conferencia inaugural del 6to Congreso

Internacional de Educación Superior Universidad 2008, Cuba.

84. Velásquez Zaldívar, R. Pérez Campaña, M. Ortega González, L. (Noviembre,

2009). Perfeccionamiento de los procesos universitarios: un acercamiento a

las herramientas de gestión. Universidad de Holguín. Cuaderno de

Educación y Desarrollo. Vol1. e.mail:eumed.net / zcr.htm No9.

85. Weihrich, H. (1991). Elementos de Administración, Ed. MES, La Habana.

ANEXO IENCUESTA A DIRECTIVOS PARA EL DIAGNÓSTICO DE LA GESTIÓN EN LOSINICIOS DE LA CREACIÓN DE LOS CUM EN AMANCIOObjetivo: Conocer las fortalezas, debilidades y posibilidades que brinda el entorno de los

CUM para acometer la creación e integración de los procesos que deben desarrollar estas

instituciones en sus territorios.

Sobre Organización.1. Se relacionan el trabajo y los recursos para alcanzar con efectividad, las metas

propuestas en la planificación de los CUM. Si. ___ No. ___ En parte. ___

2. Ya se estableció la estructura de la organización, por secciones, departamentos y

procesos en el CUM de tu territorio. Si. ___ No. ____

3. De contestar afirmativamente la pregunta anterior, se han delimitado las relaciones, o

líneas de enlace en el municipio y con la Sede Central, para facilitar la coordinación. Si. _

No. ___

4. Se han elaborado las descripciones de cada puesto y proceso para cada cargo del

nuevo CUM. Si. ___ No. ___ En proceso. ____

Otros. Enumere según su consideración para la creación y desarrollo del CUM cuáles son

sus principales fortalezas y debilidades. (3 de cada una)

Fortalezas: Debilidades:

TABLA: Cantidad de directivos y total de encuestados.

Sede Municipio Total de Directivos Encuestados

CUM Amancio 3 3

C Pedagógicas. Amancio 2 1

C Médicas. Amancio 2 1

Total 7 5

ANEXO IIENCUESTA A PROFESORES PARA EL DIAGNÓSTICO DE LA GESTIÓN EN LOSINICIOS DE LA CREACIÓN DE LOS CUM EN AMANCIOObjetivo: Conocer las fortalezas, debilidades y posibilidades para acometer con éxito la

creación e integración de los procesos en los Centros Universitarios Municipales en

formación.

Organización.

1. Consideras existen los recursos para alcanzar con efectividad, las metas propuestas

en la planificación de los CUM. Si. ___ No. ___ En parte. ___

2. Donde laboras, ya se estableció la estructura de la organización, por áreas,

departamentos y procesos en el CUM de tu territorio. Si. ___ No. ____

3. Conoces si se han elaborado las descripciones de cada puesto de trabajo y proceso

para cada cargo del nuevo CUM. Si. ___ No. ___ En proceso. ____

Otros. Enumere según su consideración para la creación y desarrollo del CUM cuáles son

sus principales fortalezas y debilidades. (3 de cada una)


Tabla. Total de profesores y cantidad de encuestados.

Municipio Total de Profesores por SEDE Total Encuestados

CUM 10% CM 10% CP 10%

Amancio 114 11 47 5 69 7 23

ANEXO IIIENCUESTA A ESTUDIANTES PARA EL DIAGNÓSTICO DE LA GESTIÓN EN LOSINICIOS DE LA CREACIÓN DE LOS CUM EN AMANCIOObjetivo: Conocer desde la perspectiva estudiantil, las fortalezas, debilidades y

posibilidades para acometer con éxito la creación e integración de los procesos en los

Centros Universitarios Municipales en formación.

Organización.1. Consideras que existen los recursos para alcanzar con efectividad, las metas

propuestas en los CUM. Si. ___ No. ___ En parte. ___

2. Conoces si se han elaborado las descripciones de puesto de trabajo para cada cargo

del nuevo CUM. Si. ___ No. ___ En proceso. ____

Otros. A su consideración para la creación y desarrollo del CUM cuáles son sus

principales foratalezas y debilidades. (3 de cada una)


Tabla. Total de estudiantes por Sedes

Municipio CUM CM CP Total

Amancio 882 566 229 1677

ANEXO IV

ANEXO V

Organigrama funcional CUMAmancio (Del autor)

Director General CUM

Director FilialMES

Director FilialMINSAP

Director FilialMINED

Secretaria ejecutiva

Leyenda:__________ Dirección ejecutiva.…………….. Dirección Metodológica.

Organigrama funcional Filial MESAmancio (Del autor)

Director Filial MES

Subdirectorfuncional

Departamento Marxismo-Leninismo-Historia-Preparación para la Defensa y Humanidades

Secretaría Docente

Departamento docenteIngeniería y Contabilidad

Administrador

Jefe turnoSeguridad yprotección

TECADIES

Técnico encomputación

Técnico “D” Gestiónuniversitaria

Gestora B

Técnico “D”Gestión

UniversitariaASP

Leyenda:________ Dirección ejecutiva.

ANEXO VI

ANEXO VII

Director Filial MINED

SubdirectorInvestigación y

postgrado

Departamentodocente Media

Secretaría Docente

Departamentodocente Infantil

Bibliotecaria

Técnico encomputación

Administrador

Coordinadores decarreras

Organigrama funcional Filial MINEDAmancio (Del autor)

Leyenda:_______ Dirección ejecutiva.

Director Filial MINSAP

Técnico en gestióneconómica

Metodólogoinvestigacióny postgrado

Secretaría Docente

Metodólogointegral

Formación delProfesional

Técnico en TrabajoDocente

Estadístico

Organigrama funcional Filial MINSAPAmancio (Del autor)

Leyenda:__________ Dirección ejecutiva.

Profesor parael idioma

inglés

Profesor paraasignaturasde historia y

marxismo

ANEXO VIIITranscripción del contenido de la carta emitida por el ministro del Ministeriode Educación Superior, sobre la aprobación de la nueva estructura y plantillade la Universidad de Las Tunas.

Ministerio de Educación Superior

La Habana, 28 de enero de 2011

“Año 53 de la Revolución”

Cra. Marlene del Toro Borrego

Rectora

Universidad de las Tunas

Estimada compañera:

Después de analizar la propuesta de estructura presentada por tu Universidad, se

ha decidido aprobar la misma, la cual aparece en Anexo a la presente carta.

En cuanto a la plantilla de la Universidad te informo que la cifra máxima es de 837

plazas, de las cuales 88 corresponden a la Facultad de Cultura Física.

La Universidad debe enviar antes del 5 de febrero a la Dirección de recursos

Humanos de nuestro organismo los modelos P-2 y P-3 de la Universidad y la

Facultad de Cultura Física de acuerdo a lo establecido en la Resolución 36/2010

del Ministerio de Trabajo y Seguridad Social.

Fraternalmente,

Miguel Díaz-Canel Bermúdez

Ref. RS.OM-190

propuesta de estructura organizacional para el …roa.ult.edu.cu/bitstream/123456789/2073/1/tesis...

Documents