Programa de entrenamiento

a. Preparar personal para la ejecucin inmediata de las diversas tareas peculiares de la organizacin.b. Proporcionar al personal oportunidades para el continuo desarrollo en sus cargos actuales, como en otras funciones para las cuales la persona puede ser considerada.c. Cambiar la actitud de las personas, para crear un clima ms satisfactorio entre empleados, aumentar la motivacin y hacerlos ms receptivos a las tcnicas de supervisin y gerencia.

Como se ha analizado en las anteriores lecciones al factor humano hay que dedicarle la mayor atencin para poder llevar a cabo los programas de seguridad e higiene laboral ya que son las personas quienes se accidentan y tambin son ellas las que ejecutan y desarrollan el programa.

Al entrar en el tema del plan de entrenamiento se puede decir que es el conjunto de actividades encaminadas a proporcionar a las personas la importancia de la seguridad en su lugar de trabajo al igual que los conocimientos, destrezas necesarias para desempear su labor asegurando la prevencin de accidentes, proteccin de la salud e integridad fsica y emocional. Es Importante resaltar que el plan de entrenamiento se enfoque en el ser humano como eje principal del programa de seguridad de forma que este plan lo motive, que sea un buen medio de comunicacin para mejoras las condiciones de trabajo y que sea apropiado a las condiciones propias de la empresa o de la actividad.

Es por ello que el plan de entrenamiento debe proporcionar a los trabajadores el conocimiento necesario para desempear su trabajo en forma eficiente, cumpliendo con estndares de seguridad, salud, calidad , produccin y cuidado del ambiente , logrando un cambio de actitudes y comportamientos frente a determinadas circunstancias y situaciones que puedan resultar en prdidas Humanas y/o daos para la empresa esto debido a que se encuentran aspectos importantes en la ocurrencia de accidentes como son el desconocimiento de los peligros de la actividad, as como las medidas de seguridad frente a los riesgos .

Para llevar a cabo un plan de entrenamiento se debe realizar un estudio de necesidades, donde se tengan en cuenta las actividades propias de cada labor as como los conocimientos necesarios para realizarla con criterios de seguridad, una vez realizado este estudio de necesidades es fundamental revisar otras condiciones de trabajo cambien que puedan cambiar , se debe realizar una actualizacin del plan de entrenamiento para todas las ocupaciones, identificando las necesidades por oficio y por individuo.

Un plan de entrenamiento inicia desde la etapa en que la persona ingresa a la labor ya sea por ser nuevo en la empresa o por ser nuevo en el lugar de trabajo debido a un traslado, esta induccin se puede dividir en dos partes, la primera es la Induccin general la cual es realizada por el departamento de recursos humanos donde se presenta una visin general de la empresa as como los trmites administrativos que el nuevo funcionario debe realizar, la segunda es la induccin al puesto de trabajo, esta se debe realizar a toda persona que ingrese al rea de trabajo ya sea por ser nuevo en la empresa o por ser nuevo en el puesto de trabajo, o por que lleve mucho tiempo si ejecutar la ocupacin como un incapacidad muy larga , esta induccin debe estar a cargo del jefe inmediato.

Esta induccin al puesto de trabajo consiste en la explicacin detallada de lo que debe realizar el trabajador, incluyendo los peligros del rea, las medidas de seguridad y que hacer en caso de un accidente o de un incidente, el tiempo necesario de esta debe ser tal que asegure que el nuevo trabajador comprendi perfectamente todo lo relacionado con su trabajo para esto es importante contar con herramientas para verificarlo como una evaluacin o test. De tal manera que el nuevo trabajador debe ser supervisado estrechamente por un tiempo ms o menos largo, porque de una u otra forma se puede accidentar.

Es importante que los gerentes, jefes, supervisores y trabajadores comprendan la importancia del plan de entrenamiento y de la importancia de capacitar al personal en el trabajo que realiza, ya que esta es la verdadera funcin del personal que supervisa ya que entre ms capacitado est un trabajador y mejor motivado para desempear su trabajo menos supervisin requiere.

A continuacin se presenta algunas recomendaciones para llevar a cabo un entrenamiento de manera adecuada al personal:

1. Adopte una actitud amable: Debe inspirar confianza a la otra persona para que ponga la atencin suficiente y se atreva a preguntar sobre las dudas que surjan.

2. Evalu en forma adecuada a la persona: Si la persona comprende que por lo menos sabe algo del trabajo, lo har sentir til para la empresa que se reconoce su capacidad y esto hace que se sienta ms comprometido para ejecutar bien las tareas.

3. Explique claramente las cosas: No se debe dar por hecho que el personal entiende igual que usted, un entrenamiento no es efectivo si la persona no comprendi, y si no se comprendi es porque el capacitador no supo explicarse. Para ser un buen entrenador se debe tener la aptitud de explicar las cosas en trminos del estudiante no del entrenador.

4. Haga demostracin de cmo hacerlo: Es importante que la persona observe primero como se hace las cosas de manera segura y no se quede en la teora.

5. Permita que la persona practique lo aprendido: Se hace necesario que la persona demuestre lo aprendido, por lo tanto se debe observar como lo hace.

6. Proporcione reforzamiento: Cuando el trabajador no haya realizado la operacin con la precisin y seguridad, es necesaria volver a demostrarle como se debe realizar y verificar que lo haga.

7. Anmelo a continuar: Cuando la persona no puede realizar la accin como se debe, puede sentirse frustrado e incluso temeroso por las reprimendas que pueda tener y esto hace que se comentan ms errores y por ende accidentes, de ah la importancia de animarlo para que vuelva a hacer la operacin.

8. Recompnselo cuando haga bien las cosas: No se limite a corregir los errores, si ve que la persona realizo bien la operacin es necesario felicitarlo, el reconocimiento por lo bien hecho es tan importante como corregir las deficiencias.

9. Dele toda la informacin adicional que necesite: Una vez finalizado el entrenamiento d todas las indicaciones complementarias, por ejemplo que hacer ante una duda.

10. Supervise con frecuencia hasta asegurarse que el trabajador lo haga correctamente: Cada cierto tiempo es conveniente verificar como esta haciendo la labor pero tomando la actitud de apoyo y no de desconfianza.

11. No olvide en cada paso incluir las medidas de seguridad: Se debe explicar claramente los peligros de la operacin y los riesgos que pueden existir.

El entrenamiento en el trabajo es lo ms importante y la mejor inversin que se puede hacer, entre ms tiempo se dedique al entrenamiento del personal mayor integracin de equipo se tendr menos tiempo a corregir defectos y buscar actos inseguros.

Un Plan de entrenamiento debe tener siempre un cronograma de actividades que se desarrollaran en un periodo determinado. De esta manera, la gerencia tendr una visin global sobre lo que se est realizando en su compaa, en que invierte su tiempo los empleados las personas encargadas de la ejecucin de estas actividades.

Finalizado el periodo, se debe hacer siempre una evaluacin de los objetivos propuestos y si estos se cumplieron; se debe evaluar que aspectos no se pudo cumplir y cules fueron los principales factores para el programa funcionara o las respectivas fallas del mismo.

Finalmente Recordemos que siempre se esperan resultados de un Plan de Entrenamiento, ya que este representa costos e inversin de parte de la compaa , el tiempo que dejan de producir se invierte en entrenamiento , tambin se deben hacer reinducciones despus de un tiempo para fortalecer los conocimiento y evitar que se pierdan las buenas practicas en el desarrollo de las tareas :

En el medio laboral, es muy comn encontrarnos con el ingreso de personas que llegan a nuestras organizaciones y, por diversas causas, no reciben una adecuada capacitacin bsica que favorezca la integracin rpida y efectiva de estas personas a las empresas.Segn varios autores1, se sabe que la efectividad de las acciones de un equipo de trabajo (independiente del rea especfica de trabajo), depender de la forma como cada miembro de su grupo realice el trabajo y lo integre con el resto del proceso productivo.

Esta condicin est ntimamente relacionada con la forma como se lleven a cabo los programas de induccin y entrenamiento en cada una de sus secciones y, la correspondiente conexin entre ellas.Elementos tan bsicos como la presentacin general de la organizacin y de sus polticas, aspectos de seguridad, situaciones relativas al contrato laboral, capacitaciones y programas de desarrollo especficos para su oficio, y factores de riesgo entre otros, pueden presentarse como grandes obstculos para lograr un buen acople y facilitar el rpido desarrollo de las actividades para las que fue contratada una persona; an cuando es en estos momentos, al inicio de cualquier labor, que ms se necesita del apoyo, seguridad y aceptacin para lograr la adaptacin e integracin del personal, en pro de favorecer el inicio y desarrollo del sentido de pertenencia por la empresa.En este artculo se pretende, adems de dar a conocer algunas consideraciones bsicas para la elaboracin de procesos de induccin en las organizaciones, llamar la atencin y hacer un gran nfasis en el compromiso que sobre ste tienen los directivos de las organizaciones favoreciendo o no la implementacin de stos.

1. DESCRIPCIN GENERAL DE UN PROCESO DE INDUCCIN Y PLANTEAMIENTOS INCIALES

El propsito fundamental de un programa de induccin segn autores1, es lograr que el empleado nuevo identifique la organizacin como un sistema dinmico de interacciones internas y externas en permanente evolucin, en las que un buen desempeo de parte suya, incidir directamente sobre el logro de los objetivos corporativos.Para que un programa de induccin y entrenamiento sea efectivo, debe permitir encausar el potencial de la nueva persona en la misma direccin de los objetivos de la empresa, por lo tanto, se considera que todo proceso de induccin deber contener bsicamente tres etapas que van en concordancia con la adecuada promulgacin y conocimiento de stos: Induccin general: informacin general, proceso productivo y las polticas generales de la organizacin. Induccin especfica: orientacin al trabajador sobre aspectos especficos y relevantes del oficio a desempear. Evaluacin: evaluacin del proceso de induccin y toma de acciones correspondientes.Es fundamental que se le de a este proceso un enfoque integral e interdisciplinario y que se desarrolle en un ambiente de excelente comunicacin y participacin, para que se puedan alcanzar los objetivos planteados.

1.1 INDUCCIN GENERAL

En esta etapa, se debe brindar toda la informacin general de la empresa que se considere relevante para el conocimiento y desarrollo del cargo (dependiendo de ste, se profundizar en algunos aspectos especficos), considerando la organizacin como un sistema. Sin embargo, es importante considerar que todo el personal de una empresa son vendedores o promotores (directos o indirectos) de la misma, lo cual hace que sea fundamental una orientacin de todos hacia una misma imagen corporativa.En esta etapa, se deber presentar entre otros la siguiente informacin: Estructura (organigrama) general de la compaa, historia, misin, visin, valores corporativos, objetivos de la empresa, principales accionistas y dimensin o tamao de la empresa (ventas en pesos o toneladas al ao). Presentacin del video institucional y charla motivacional. Productos, artculos y servicios que produce la empresa, sectores que atiende y su contribucin a la sociedad. Certificaciones actuales, proyectos en los que est trabajando la empresa y planes de desarrollo. Aspectos relativos al contrato laboral (tipo de contrato, horarios de trabajo, tiempos de alimentacin y marcaciones, prestaciones y beneficios, das de pago, de descanso y vacaciones entre otros). Programas de desarrollo y promocin general del personal dentro de la organizacin. Generalidades sobre seguridad social, reglamento interno de trabajo. Los sistemas de retribucin, reglamentos, rgimen disciplinario y otros aspectos de inters institucional, que sean pertinentes para el caso. Varios (Vigilancia y seguridad interna, dotacin general, ubicacin de baos, comedor y vestieres, salidas de emergencia y otros). Polticas y compromiso de la gerencia o de la direccin de la empresa con la salud y la seguridad, y capacitacin general en salud ocupacional y seguridad industrial.Sobre ste ltimo punto, es importante resaltar que la salud ocupacional es responsabilidad de la empresa y est a cargo del personal dirigente; por lo que es responsabilidad de los funcionarios con nivel de direccin y coordinacin, ofrecer adecuadas condiciones de trabajo, controlar la adopcin de medidas preventivas en el desarrollo de las actividades laborales y velar por la cobertura total del personal a su cargo.De igual forma, la compaa debe atribuirle tanta importancia a la seguridad como a la produccin, a la calidad y al control de los costos, ya que se trata de convencer al trabajador de que l es responsable de la seguridad de su trabajo.

1.2 INDUCCIN ESPECFICA

En esta etapa, se debe brindar toda la informacin especfica del oficio a desarrollar dentro de la compaa, profundizando en todo aspecto relevante del cargo. Es supremamente importante recordar, que toda persona necesita recibir una instruccin clara, en lo posible sencilla, completa e inteligente sobre lo que se espera que haga, como lo puede hacer (o como se hace) y la forma en como va a ser evaluada individual y colectivamente.Esta etapa, generalmente es liderada por el personal dirigente del cargo, quien realizar la presentacin del Jefe inmediato, de los compaeros de trabajo y de las personas claves de las distintas reas. Entre otros, se deber presentar la siguiente informacin: El tipo de entrenamiento que recibir en su oficio: breve informacin sobre la forma en que ser entrenado en su oficio, el responsable y los objetivos del plan. Estructura (organigrama) especfica, y ubicacin de su cargo y de todas las personas con las que debe interactuar. Diagrama de flujo de generacin o produccin de los productos y subproductos o servicios, las maquinarias, equipos, instalaciones, herramientas y materiales disponibles. En lo posible, hacer un recorrido por el lugar de trabajo. La incidencia que tiene el rea en que trabajar con relacin a todo el resto del proceso, cuales son los clientes internos y externos con los que tendr relaciones. El manual de funciones para el cargo a desarrollar: en este se definen con la mayor claridad posible las responsabilidades, alcances y funciones especficas del cargo a desempear incluyendo su ubicacin dentro del organigrama y del proceso productivo, sus relaciones e interacciones con otras reas y dependencias, los planes de contingencias, los procedimientos para obtener ayuda de terceros, etc. El sistema de turnos de produccin, las rotaciones y los permisos: es necesario que se le comunique lo relativo a horarios de trabajo, alimentacin, pausas, permisos para ausentarse del puesto de trabajo, cual es el sistema de rotacin de los turnos, etc. El panorama especfico de factores de riesgo, de acuerdo a la seccin o puesto de trabajo y el mapa de riesgos de la empresa: es indispensable que las personas conozcan los riesgos a los que se sometern mientras desempean sus funciones y las medidas de control que se implementan en la empresa para mantenerlos en niveles de baja peligrosidad. Es importante destacar que en el artculo 62 de la resolucin 1295 de 1994, el gobierno nacional a travs del Ministerio de Trabajo y Seguridad Social, estableci la obligatoriedad de los empleadores de informar a los trabajadores propios o contratados, sobre los riesgos a que se exponen durante el desarrollo de sus labores. A esto se le llama el derecho de saber de los trabajadores. Los estndares o normas de seguridad por oficio: es recomendable entregar una copia de los estndares y procedimientos seguros que el trabajador debe poner en prctica en su puesto de trabajo. Esta informacin le servir al empleado como material de consulta Las obligaciones y derechos del empleador y del trabajador en el campo de la salud ocupacional. Mecanismo y proceso para la dotacin de ropas de labor: an cuando parezca evidente, es necesario que el personal dirigente explique lo relativo a la ropa de trabajo. Aqu se debe tratar adems lo concerniente al uso de los guardarropas o vestideros, y la reglamentacin y procedimientos establecidos para su empleo. Equipos de proteccin personal requeridos en la seccin: es preciso que antes de entregrselos, se desarrolle una capacitacin que tienda a generar la sensibilizacin y la consciencia necesaria en el empleado, para lograr con mayor facilidad y grado de compromiso la aceptacin de los mismos y la adaptacin a su uso permanente. Esta capacitacin debe considerar como mnimo los siguientes aspectos : El sistema de dotacin: es decir cmo y bajo que procedimiento puede el empleado acceder a estos (prstamo o de dotacin personal), tanto en horarios diurnos como nocturnos y en das feriados. El mantenimiento: se refiere a la forma correcta de asearlos y guardarlos, con el propsito de prolongar su vida til y mantenerlos en las mejores condiciones de uso. Entrenamiento para uso correcto: el futuro usuario debe conocer con toda claridad cual es la forma tcnica y correcta para el empleo de los elementos de proteccin personal. Es comn que debido a la falta de esta informacin los protectores sean utilizados en forma incorrecta disminuyendo por esta causa la eficiencia del mismo con lo cual se somete el trabajador a una falsa proteccin. Se debe tener en cuenta que an cuando la persona manifieste que conoce el modo de usarlos, se debe efectuar un reentrenamiento para verificar tal afirmacin. Estndares de disciplina aplicados a quien no los emplee: el trabajador debe conocer todo lo relativo al sistema disciplinario usado en la empresa para el control de los estndares de seguridad establecidos, que se encuentran establecidas en el reglamento, interno de trabajo, en el reglamento de higiene y seguridad de la empresa y en el artculo 22 de la Decreto ley 1295 de 1994. Procedimiento a seguir en caso de accidente de trabajo: las principales finalidades de este espacio son las de lograr que se mejore el registro de los reportes de accidente de trabajo y que se disminuyan las posibilidades de agravamiento o complicacin de lesiones aparentemente leves, que resultan como consecuencia de estos siniestros. Procedimientos bsicos de emergencia: todo personal dirigente debe cerciorarse de que en la etapa de induccin, el trabajador conozca las emergencias ms comunes que se pueden presentar, las salidas y vas de evacuacin, la ubicacin de los extintores y otros aspectos generales que la empresa considere conveniente tratar en ste momento, de acuerdo a la clase de riesgo de su actividad econmica.Toda esta informacin debe tratarse con especificidad, dado que de ella depender en buena medida el nivel de desempeo en el proceso del nuevo empleado.Todos los aspectos tratados en este proceso, deben estar por escrito y se debe de suministrar una copia al trabajador, para que los use como documentos de consulta permanente. La empresa debe guardar registros escritos y firmados por el nuevo empleado, como constancia de haber recibido la capacitacin en todas las actividades realizadas en ste proceso de induccin.

1.3 EVALUACIN

Luego de finalizar el proceso de induccin, y antes de terminar o durante el perodo de entrenamiento y/o de prueba, el personal dirigente del cargo debe realizar una evaluacin con el fin de identificar cules de los puntos claves de la induccin, no quedaron lo suficientemente claros para el trabajador, con el fin de reforzarlos o tomar acciones concretas sobre los mismos (reinduccin, refuerzos y otros).Esta evaluacin se debe de hacer, con base en los documentos de registro donde consta que se recibi la capacitacin por parte del trabajador.Adicionalmente, es recomendable, realizar evaluaciones peridicas de algunos cargos y funciones especficas segn criterios propios de cada empresa, ya que en el da a da de la labores y ocupaciones, los procesos pasan a realizarse de forma mecnica, y pueden ser causal de errores de proceso, daos de maquinaria y hasta de promotores de riesgos accidentes.Generalmente, este tipo de evaluaciones no estn consideradas dentro de los programas del ciclo operativo PHVA (Planear, Hacer, Verificar y Actuar), pese a que se llevan algunos indicadores que se ajustan de forma correctiva.Por ltimo, es importante recalcar que se debe de mantener una motivacin permanente del personal, ya que sta es el impulso que permite mantener la continuidad de la accin. Un buen proceso de induccin, no merece terminar en una falta de motivacin.

2. RESALTANDO LOS BENEFICIOS DE UN BUEN PROCESO DE INDUCCION, Y LA IMPORTANCIA DEL COMPROMISO Y ACOMPAAMIENTO POR PARTE DE LOS DIRECTIVOS DE LA ORGANIZACIN

Es un hecho, que de forma paralela al proceso de induccin, se debe ir presentando una motivacin por parte de los directivos del cargo (jefes inmediatos), como acompaamiento y sostenimiento de un excelente ambiente laboral. Por lo tanto, no se puede definir exactamente cuando termina la induccin ni cuando empieza la motivacin; pero independiente de esto, al iniciarse cualquiera de los dos programas se comienza a integrar al personal al desarrollo del sentido de pertenencia por la empresa.Hubo una poca en que se crea que la nica manera de conseguir que el trabajador hiciera un esfuerzo adicional era pagndole mas, otorgndole mayores prestaciones y si eso no daba resultado, amenazndole con el despido.En la actualidad, la administracin sabe que ni ms dinero, ni ms beneficios dan por resultado una mayor productividad. Hoy en da, un nmero cada vez mayor de organizaciones llegan a la conclusin de que la forma ms segura de obtener la colaboracin plena del trabajador es motivndolo2 segn dice Jess Encinas, y actuando mediante mecanismos que promuevan un funcionamiento adecuado de la organizacin y haga que las personas se sientan ms satisfechas.Todo esto parte de un compromiso gerencial por parte de de los directivos de la organizacin como tal, y es por esto que aqu radica el xito o no de todo proceso de induccin y motivacin de una compaa.Independiente de que exista o no la cuantificacin real de la incidencia de un proceso de induccin sobre el estado de resultados de una organizacin, se puede considerar de una forma aproximada la visualizacin de ste, mediante la consideracin de los siguientes puntos que se ven favorecidos por un buen proceso de induccin: Se cuenta con toda una cantidad de documentacin escrita, que sirve como material de consulta permanente por parte de los empleados, la cual disminuye los tiempos, posibilidades de errores y costos del proceso de induccin y de capacitacin por parte de los empleados mismos de la organizacin, al evitar la improvisacin de ste al momento de dictarla. Adicionalmente, y desde el comienzo, se fomenta y promueve la cultura de la documentacin del conocimiento, en donde se busca que todo quede por escrito, en pro de favorecer la continuidad y disminuir la concentracin de la informacin. Se logra una mayor productividad ya que el trabajador estar listo para el desempeo completo de sus funciones (para las que fue contratado) en un tiempo menor comparativamente contra una organizacin sin un buen proceso de induccin definido. A nivel de ejemplo, consideremos que un trabajador puede comenzar a desarrollarse al 100% de su potencial en 30 das, contra un perodo de tiempo de 45 das. Los manuales y capacitaciones del personal, disminuyen los riesgos y los accidentes al interior de la organizacin, y favorecen la promocin de una cultura segura. Esto a su vez, se puede reflejar en la disminucin del valor de las plizas de seguros, de los costos internos por incapacidades, ARP y otros. El conocimiento y la capacitacin especfica en el rea de trabajo, disminuye los riesgos y daos de la maquinaria, de los procesos y del personal mismo. Esto se puede reflejar en los costos de mantenimiento, disminucin de producto no conforme y accidentes de trabajo. El conocimiento fsico de la organizacin, evita las prdidas de tiempo por desconocimiento, genera bienestar en las personas (la mayora de la gente no pregunta por pena), y favorece el ambiente de trabajo; en cuanto al conocimiento global de la organizacin, se favorece la buena imagen corporativa, y en ocasiones, es generador de ventas indirectas por recomendacin del personal de la empresa. Se ahorra dinero por el buen uso y mantenimiento de los equipos de proteccin personal (seguridad industrial), ya que independientemente del buen uso o no de stos equipos, la empresa debe de reponerlos por la seguridad del empleado. Se favorece el sentido de pertenencia del personal, con lo cual la gente trabaja mejor y puede ser ms efectiva (eficiente + eficaz) al estar ms comprometida. Cuando la gente conoce el pasado (historia), el presente, el futuro (hacia donde vamos), los objetivos, sabe lo que va a obtener y como hacerlo, se pone la camiseta de la organizacin. Se mejora la comunicacin interna entre todo el personal, lo cual evita errores, facilita y agiliza los trabajos interdisciplinarios y favorece el buen ambiente y clima organizacional. La idea es lograr generar una cultura de apoyo y ayuda al recin ingresado a la organizacin. Es un primer proceso motivador interno, el cual induce a las personas a trabajar mejor, con ms nimos y empeo en las funciones para las que fue contratado.En cierta forma, y como consecuencia de todo lo anterior, de una motivacin permanente, ms toda una serie de polticas que favorezcan el crecimiento personal y profesional de los empleados, se favorece la disminucin de la rotacin del personal, evitando as la fuga de conocimiento; lo cual a su vez, induce indudablemente a incurrir nuevamente en los costos, tiempos y cambios que trae consigo todo proceso de induccin.Para finalizar, no est dems recordar que todo buen proceso de induccin, deber ser actualizado y complementado permanentemente a la altura de la organizacin, dado que las empresas, tiempos, objetivos, proyectos y en general todo es cambiante y se modifica da a da.

3. CONCLUSIONESEn trminos generales, del presente documento se puede concluir lo siguiente:Se plantea que un buen proceso de induccin, debe contar con la participacin activa de las directivas de toda organizacin, ya que de stas depende en gran parte el xito del mismo (efectiva planeacin, implementacin, cumplimiento y evaluacin del proceso).Adicionalmente, la motivacin del personal debe ser una continuidad de dicho proceso, ya que ste generalmente funciona como una cascada, en la cual las felicitaciones y reconocimientos parten desde las directivas y se hacen extensivas a todo el personal. Nunca se ahorre un estmulo para con la gente.Igualmente se plantea, que un buen proceso de induccin debe de contar con 3 etapas, en las cuales se presenta una induccin General, se continua con una induccin especfica del cargo, y por ltimo se evala el desarrollo de ste.Se plantea adicionalmente, que los beneficios de un buen proceso de induccin, pueden ser llevados al estado de resultados de cualquier organizacin, mediante un breve anlisis de tipo cualitativo enfocado en 9 argumentos bsicos.Como conclusin final, podemos acotar a Encinas2 al establecer que un buen principio significa un mnimo de tiempo invertido y un incalculable porcentaje de inters a futuro. Un buen principio no solo aumenta la productividad sino que aumenta la eficiencia y reduce las sustituciones de personal.1 RAMIREZ, Gabriel Eugenio. Procesos de Induccin y Entrenamiento, Un enfoque global para el mejoramiento de la salud en el trabajo y la productividad. Internet.2 ENCINAS, Jess. Induccin y motivacin al personal, Instituto tecnolgico de Hermosillo. InternetBIBLIOGRAFIA BALSELLS, Edgar. Experiencias exitosas de entrenamiento y capacitacin en empresas dinmicas en Guatemala. Internet. DESSLER, Gary. Administracin de personal. Mxico: Prentice Hall, 1996. ENCINAS, Jess. Induccin y motivacin al personal, Instituto tecnolgico de Hermosillo. Internet. RAMIREZ, Gabriel Eugenio. Procesos de Induccin y Entrenamiento, Un enfoque global para el mejoramiento de la salud en el trabajo y la productividad. Internet.

STEINBERG, Lorena. Herramientas que facilitan la incorporacin de un miembro a la organizacin: programas de induccin. Internet.

1. IntroduccinLas organizaciones utilizan recursos humanos, materiales, financieros y tecnolgicos para la produccin de bienes y servicios, generndose diferentes grados de rentabilidad. A nivel mundial, los recursos humanos constituyen un factor clave para el logro de los objetivos estratgicos.Por este motivo, la importancia de la Administracin de Recursos Humanos, ha ido aumentando, debido a que las empresas requieren cada vez ms de personal altamente calificado y motivado para poder adaptarse a los constantes cambios del entorno.Con la premisa de que las organizaciones podrn cumplir con los objetivos establecidos en la medida que su personal se desempee efectivamente; de manera que su conocimiento, destrezas, actitudes y comportamiento conduzcan al xito corporativo, consecuentemente debern contar con una fuerza laboral capaz de aceptar el cambio y motivados a desarrollarse continuamente. Siendo necesario reconocer la importancia que tiene la capacitacin y el desarrollo de los recursos humanos como parte fundamental para el logro de las metas organizacionales.El modelo o perfil de competencias aporta al entrenamiento una serie de mtodos y tcnicas que permiten fortalecer en el individuo aquellas competencias claves para alcanzar un excelente desempeo. La comparacin entre el modelo de competencias y las competencias que realmente posee el individuo ponen de manifiesto la brecha resultante entre el desempeo actual y el que debera ser, logrando de esta forma identificar las necesidades de capacitacin o entrenamiento a ser cubiertas.Conocer cules son esas necesidades a travs de la teora de las competencias brinda a laempresala oportunidad de fijar conceptos ms claros sobre aspectos especficos del conocimiento, la conducta, actitudes, habilidades, motivaciones, rasgos de carcter, y destrezas involucradas directamente en las funciones y tareas que realiza el individuo en su trabajo. Esto permitir que losplanesde entrenamiento que se elaboren persigan fines ms concretos obteniendo resultados a corto y mediano plazo, evitando que los objetivos de dicho plan se desven hacia reas difciles de desarrollar, perdiendo de esta manera recursos.La Asociacin de Profesores de la Universidad Central de Venezuela es una agrupacin gremial que asocia a los profesores y jubilados y a los miembros del personal acadmico (docente e investigadores de la UCV).Una vez creada, en funcionamiento y atendiendo a sus objetivos, la Asociacin de Profesores de la Universidad Central de Venezuela se preocup por la proteccin social del profesor universitario, su grupo familiar y sus trabajadores. A ello responde la creacin de una fundacin sin fines de lucro y de carcter privado el 24 de octubre de 1958, la cual denominaron Instituto de Previsin del Profesorado de la Universidad Central de Venezuela.La unidad administrativa responsable de la funcin de administracin de personal, dentro de ambas instituciones, se denomina Oficina de Recursos Humanos, la misma se encarga de la planificacin, coordinacin, diseo, ejecucin y control de las polticas, normas y procedimientos de desarrollo y administracin de los recursos humanos y es responsable de la aplicacin del Convenio Colectivo de Trabajo.Seguidamente se detalla como est estructurado el presente informe:En el primer captulo se describir el subsistema de entrenamiento, el cual incluye la definicin, objetivos, importancia, mtodos y tcnicas de entrenamiento, responsables del entrenamiento y los tipos de formacin. Asimismo el entrenamiento como sistema. En el segundo captulo se expondr el proceso de deteccin de necesidades de entrenamiento, en el mismo se incluye definicin, los objetivos, ventajas, clasificacin de la deteccin de necesidades de entrenamiento, niveles de anlisis, medios e importancia de la deteccin de necesidades de entrenamiento. En el tercer captulo se analizar el modelo de gestin por competencias y comprende la evolucin histrica del modelo de competencia, definicin, tipos de competencias, procedimiento para elaborar un modelo de competencia, perfil de competencia, componentes y su aplicacin en la gestin de recursos humanos. En el cuarto capitulo se presentar la propuesta del instrumento de deteccin de necesidades de entrenamiento basado en el modelo de competencias, l cual incluye el ttulo, sntesis descriptiva, objetivos, el diseo del mismo y metas propuestas. En el quinto capitulo se destacar la importancia del modelo de competencia en el proceso de la deteccin de necesidades de entrenamiento en una organizacin. En la siguiente parte del informe se contempla las conclusiones derivadas del anlisis de la bibliografa consultada y de la propuesta, posteriormente se mencionarn una serie de recomendaciones sugeridas luego de culminar el presente informe y por ltimo se menciona la bibliografa consultada para la realizacin del presente informe.ObjetivosObjetivo GeneralAnalizar el Proceso de Deteccin de Necesidades de Entrenamiento basado en el Modelo de CompetenciasObjetivos Especficos Describir el Subsistema de Entrenamiento en las Organizaciones Describir el Proceso de Deteccin de Necesidades de Entrenamiento en las Organizaciones Analizar el Modelo de Gestin por Competencia Presentar una Propuesta de Deteccin de Necesidades de Entrenamiento basado en el Modelo de Competencia para la Asociacin de Profesores de la Universidad Central de Venezuela y del Instituto de Previsin del Profesorado de la Universidad Central de Venezuela Destacar la Importancia de la Deteccin de Necesidades de Entrenamiento con el Enfoque de Competencia2. Descripcion del subsistema de entrenamientoEn el presente captulo se definen las bases conceptuales del proceso de entrenamiento en las organizaciones, mtodos y tcnicas de entrenamiento y responsables del mismo. Asimismo los tipos de formacin y el entrenamiento como sistema.El entrenamiento constituye un subsistema de gran importancia para el logro de la misin y estrategias de cualquier empresa, pues actualmente los avances de la ciencia, los avances tecnolgicos, el crecimiento de las organizaciones y la demanda creciente de los clientes hacen que los individuos dentro de las empresas, estn permanentemente sometidos a procesos de aprendizaje que los conduzcan a estar actualizados o prepararse para un futuro a corto, mediano y largo plazo. Esta preparacin continua se logra a travs de un sistema de entrenamiento eficaz.Definicin de EntrenamientoAmaro (1990), describe al entrenamiento como el proceso mediante el cual la empresa estimula al trabajador a incrementar sus conocimientos, habilidades y destrezas para aumentar la eficiencia en la ejecucin de las tareas y as contribuir a su propio bienestar y al de la institucin (Pg. 266).El entrenamiento tambin puede definirse como un proceso de enseanza - aprendizaje que permite al individuo adquirir y/o desarrollar conocimientos, habilidades, destrezas y mejorar las actitudes hacia el trabajo, a fin de que logre un eficiente desempeo en su puesto de trabajo. De esta definicin puede desprenderse que el entrenamiento constituye un aprendizaje guiado o dirigido, mediante el cual se logra la adquisicin de nuevas conductas o cambios de conducta ya observadas, por una nueva conducta deseada.Por su parte, Chiavenato (1995) define el entrenamiento como: un proceso educacional a corto plazo aplicado de manera sistemtica y organizada, mediante el cual las personas aprenden conocimientos, aptitudes y habilidades en funcin de objetivos definidos (Pg. 416).Asimismo, este autor considera que el entrenamiento constituye el acto intencional de proporcionar los medios para hacer posible las experiencias de aprendizaje en sentido positivo y beneficioso, completarlas y reforzarlas con una actividad planeada para que los individuos en todos los niveles, de la empresa, puedan desarrollar ms rpidamente sus conocimientos y aquellas aptitudes y habilidades que los beneficiarn tanto a ellos como a la misma empresa. Es as como el entrenamiento cubre una secuencia programada deeventos, pudiendo ser visualizados, en conjunto, como un proceso.Objetivos del EntrenamientoLos principales objetivos que persigue el subsistema de entrenamiento y desarrollo son los siguientes:a. Preparar personal para la ejecucin inmediata de las diversas tareas peculiares de la organizacin.b. Proporcionar al personal oportunidades para el continuo desarrollo en sus cargos actuales, como en otras funciones para las cuales la persona puede ser considerada.c. Cambiar la actitud de las personas, para crear un clima ms satisfactorio entre empleados, aumentar la motivacin y hacerlos ms receptivos a las tcnicas de supervisin y gerencia.Importancia del EntrenamientoEl entrenamiento puede ser esencial para asegurar una ejecucin satisfactoria del trabajo, e igualmente constituye una herramienta fundamental para efectuar los planes de carrera, transferencias, promociones y cambios originados por nuevas tecnologas.Asimismo, el entrenamiento se orienta a lograr el desarrollo organizacional, por lo que es necesario preparar a los individuos para que stos sean capaces de desempear cargos ms elevados de los que actualmente ejercen. Por lo tanto, conforma un medio para preparar a los empleados de bajo nivel con el objeto de ascenderlos a puestos de supervisin, as como mejorar su nivel de competencia y capacidad para el desempeo de sus actuales funciones.Por lo anterior, se puede afirmar que la importancia de un sistema de entrenamiento eficiente radica en que ste permite al personal de la empresa desempear sus actividades con el nivel de eficiencia requerido por sus puestos de trabajo, lo cual consecuentemente, contribuye a su autorrealizacin y al logro de los objetivos organizacionales.Otros beneficios que ofrece el entrenamiento son los siguientes:a. Mejorar los sistemas y mtodos de trabajob. Mejorar el proceso de comunicacin en la empresac. Reducir los rechazos y desperdicios en la produccin y/o serviciosd. Disminuir ausencias y rotacin de personale. Reducir costos por mantenimiento de las maquinarias, equipos, etc.f. Reducir el tiempo de aprendizajeg. Aminorar la carga de trabajo de los jefesh. Reducir los costos para trabajos extraordinariosi. Reducir los accidentes de trabajo.Finalmente, para que el entrenamiento sea un instrumento eficaz, tiene que ser un sistema ordenado aplicado a la solucin de los problemas organizacionales y a la consecucin de los objetivos de la empresa.Mtodos y Tcnicas de EntrenamientoExisten muchas formas de impartir entrenamiento, pero segn el enfoque de Sikula y McKenna (1992), los mtodos de entrenamiento ms comunes son los siguientes:a. Adiestramiento en el puesto de trabajo. Consiste en que el trabajador adquiere los conocimientos, habilidades y/o destrezas necesarias para llevar a cabo las tareas que conforman su puesto de trabajo. La principal ventaja de este mtodo es que la persona aprende con el equipo actual y en el ambiente de su trabajo.b. Escuela vestibular. Su objetivo es ensear rpidamente los procedimientos de una labor especfica a la que va a dedicarse el nuevo trabajador. Este mtodo es el ms apropiado cuando se va a capacitar a muchos empleados nuevos al mismo tiempo para el mismo tipo de trabajo.c. Demostracin y Ejemplo. Una demostracin comprende unadescripcindel uso de experimentos o ejemplos. En este mtodo el supervisor realiza las tareas, explicando paso por paso el por qu y el cmo del trabajo.d. La simulacin. Es una tcnica que constituye una rplica exacta de las condiciones reales que existen en el lugar de trabajo. Este mtodo es utilizado cuando la prctica real en el lugar de trabajo involucra alto riesgo o que pudiera causar derroche de material, alguna lesin grave o dao a algn equipo.e. El aprendizaje. Consiste en formar trabajadores especializados. Un aprendiz es un estudiante que por medio de un acuerdo entre la institucin y la empresa se establece durante un lapso determinado a ocupar un puesto o desempear un oficio en la empresa para su formacin.f. Mtodos en salones de clases. Es uno de los mtodos ms utilizados hoy en da y consiste en la instruccin en lugares similares a los salones de clases o auditorios. Este mtodo es usado cuando se van a impartir conceptos, teoras y habilidades para resolver problemas. Es adecuado para el personal tcnico, profesional y administrativo, donde se espera que adquieran conocimientos especficos. Los mtodos ms comunes son la conferencia,mesaredonda, estudios de casos, interpretacin de papeles y instruccin programada.g. Otros mtodos de capacitacin. Es imposible identificar y clasificar todos los mtodos y tcnicas que se emplean para capacitar a las personas.En la figura 1 se muestra los mtodos de capacitacin descriptos. Las diferentes formas y tipos de mtodos de capacitacin de empleados estn altamente relacionadas, por lo cual, es difcil decir que si un empleado usa un solo mtodo o varios mtodos.Figura 1. Mtodos de capacitacin. Tomado de "Administracin de Personal" de Sikula, A. y McKenna, J. F., 1992, (p.158)Despus de detectar las necesidades de entrenamiento, la siguiente fases es la eleccin de las tcnicas a usar en el programa de entrenamiento, con el fin de obtener la mayor utilidad del aprendizaje a impartir y con el menor costo posible para la organizacin.Segn Idalberto Chiavenato, (1995), las tcnicas de entrenamiento se pueden clasificar en cuanto a uso, tiempo y lugar de aplicacin. ( ver cuadro 1)Cuadro 1Tcnicas de entrenamientoTIPOSCLASIFICACIONFINALIDADMEDIOS

En cuanto al Uso1. Entrenamiento orientado al contenidoTransmitir conocimientos o informacinTcnicas de lectura, recursos individuales, instruccin programada, etc.

2. Entrenamiento orientado al procesoCambiar actitudes, desarrollar conciencia acerca de s mismo y desarrollo de habilidadesRoleplaying, entrenamiento de grupos, entrenamiento de la sensibilidad, etc.

3. Entrenamiento mixtoTransmitir informacin, cambiar actitudes y comportamientosConferencias, estudios de casos, simulaciones, juegos, rotacin de cargos, etc.

En cuanto al Tiempo1. Entrenamiento de induccin o integracin en la empresaAdaptacin y ambientacin inicial del nuevo empleadoPrograma de induccin

2. Entrenamiento despus del ingreso del trabajadorEntrenamiento constante, para mejorar el desempeo del empleadoEntrenamiento en el sitio de trabajo y entrenamiento fuera del sitio de trabajo

En cuanto al Lugar de Aplicacin1. Entrenamiento en el sitio de trabajoTransmitir las enseanzas necesarias a los empleadosRotacin de cargos, entrenamiento de tareas, etc.

2. Entrenamiento fuera del lugar de trabajoTransmitir conocimientos y habilidadesAulas de exposicin, estudios de casos, simulaciones, vdeo conferencia, dramatizacin, etc.

Fuente: Elaboracin propiaResponsables del EntrenamientoEl entrenamiento puede asumir una variedad de configuraciones que van desde un modelo muy centralizado en el rgano de staff (Departamento de Personal) hasta un modelo demasiado descentralizado en los rganos de lnea. Estas dos situaciones extremas no son satisfactorias.Para que en realidad haya responsabilidad de lnea y funcin de staff en el entrenamiento, la situacin preferida sera el modelo equilibrado, en que el organismo de lnea asume la responsabilidad del entrenamiento y obtiene la asesora especializada del organismo de staff en forma de determinacin de necesidades y diagnsticos de entrenamiento y de programacin del mismo. (Chiavenato, 1995, Pg. 419).Es as como la responsabilidad primaria del entrenamiento del personal, recae sobre la respectiva jefatura.Asimismo, Sikula y McKenna (1992) destacan cuatro responsables del proceso de entrenamiento, a saber:a. Responsabilidad de la Alta Gerencia: losejecutivosde ms alto nivel deben apoyar y aprobar los programas de entrenamiento autorizando el presupuesto para la ejecucin de los mismos. Los ejecutivos determinan la filosofa general de la organizacin y establecen en trminos generales, hacia donde sern dirigidos los programas de entrenamiento. De esta forma una vez establecidas las polticas, la responsabilidad de ejecutarlas depende de otros niveles administrativos.b. Responsabilidad de Recursos Humanos: el gerente de recursos humanos o el jefe de la unidad o departamento de entrenamiento, es la persona que tiene la responsabilidad directa de los programas de entrenamiento de la empresa.Esta persona deber considerar las polticas de entrenamiento formuladas por la Alta Gerencia y llevarlas a cabo. Es el encargado de la gerencia de recursos humanos o del entrenamiento a quien le corresponde la responsabilidad final de determinar las necesidades y poner en marcha los programas, como tambin evaluar la efectividad de los mismos.c. Responsabilidad de los Supervisores: una vez establecidas las polticas y la planificacin, parte de la responsabilidad del entrenamiento depende de los jefes inmediatos y supervisores. Establecido el programa, la efectividad del mismo depender en gran parte de los esfuerzos de los gerentes y supervisores por ayudar a sus subordinados. Estos gerentes deben estar conscientes de los beneficios que traer para la organizacin el programa de entrenamiento.d. Responsabilidad del Empleado: es importante que los empleados que van a recibir el entrenamiento estn mentalmente dispuestos y positivos. Si los trabajadores no tienen una actitud apropiada o dispuestos a recibir el entrenamiento de una manera receptiva, el plan fracasar. El programa ser efectivo en la medida que los empleados tengan una buena disposicin hacia el mismo.Tipos de FormacinEl entrenamiento en cuanto a las finalidades que conlleva desde el punto de vista del recurso humano como tal, se plantea proporcionar una serie de niveles de formacin que segn Gmez-Mejas, L., Balkin, D.B. y Cardy, R.L. (1997) se pueden clasificar en:a. Formacin en Habilidades. Consiste en dar al individuo un conjunto de conocimientos, habilidades y destrezas sobre las cuales ya existen basamentos fundamentales y est destinado al reforzamiento de conductas ya adquiridas.b. Formacin de Reciclaje. Consiste en proporcionar al individuo el conjunto de conocimientos y habilidades para el desempeo de una nueva funcin, tarea o conjunto de tareas diferentes al rea de trabajo que realiza.c. Formacin Interdisciplinaria. Consiste en formar a los empleados para que puedan realizar tareas en reas diferentes a los puestos asignados.d. Formacin en Trabajo de Equipo. Consiste en conformar equipos de trabajadores para tener diferentes puntos de vistas.e. Formacin en Creatividad. Se basa en la suposicin de que la creatividad puede aprenderse. Existen diferentes formas de enfocar la enseanza de la creatividad, todas ellas intentando ayudar a las personas a resolver los problemas de nuevas formas. El ms habitual es el uso de la tormenta de ideas.f. Curso de Alfabetizacin. Son programas de alfabetismo que se centran en las habilidades bsicas requeridas para llevar a cabo un trabajo adecuadamente.El Entrenamiento como SistemaPara que el entrenamiento sea efectivo debe funcionar como un sistema, es decir, como un conjunto de elementos organizados e interrelacionados con un propsito comn.En general, el sistema de entrenamiento debe comprender las siguientes fases:a. Diagnstico de Necesidades de Entrenamiento.b. Planificacin del Entrenamiento.c. Ejecucin del Entrenamientod. Evaluacin y Control de ResultadoDebido a que el entrenamiento es un proceso continuo, las fases anteriormente citadas se deben cumplir en forma secuencial, lo cual significa que para poder llevar a cabo el proceso de entrenamiento, resulta indispensable efectuar, en primer lugar, el diagnostico de las necesidades reales de entrenamiento, una vez identificadas aqullas susceptibles de correccin con el entrenamiento, se disea el Plan de Entrenamiento. Posteriormente, se efecta su ejecucin y por ltimo, s monitorean y analizan los resultados, retroalimentando dicha informacin. ( ver figura 2)Diagnostico de la SituacinDecisin en cuanto a la EstrategiaImplementacin o AccinEvaluacin y Control

Logro de los objetivos de la roganizacin Determinacin de los requisitos bsicos de la fuerza de trabajo Resultados de la evaluacin del desempeo Anlisis de problemas en la produccin (a priori o a posteriori) Anlisis de problemas de personal Anlisis de informes y otros datos A quin entrenar Cmo entrenar En qu entrenar Dnde entrenar Cundo entrenar Cunto entrenar Quin entrenar Aplicacin de los programas por la asesora, por la lnea o en combinacin Seguimiento Verificacin o medicin Comparacin de la situacin actual con la situacin anterior

RetroalimentacinResultados InsatisfactoriosFigura 2. Proceso de entrenamiento. Tomado de "Administracin de Recursos Humanos" de Idalberto Chiavenato, 1995, (p.420)Como el proceso de deteccin de necesidades de entrenamiento es el punto de partida del proceso de entrenamiento y este informe se basa en el anlisis de la deteccin de necesidades, en el siguiente capitulo se detallar en forma ms especifica dicho proceso.3.Descripcindel proceso de deteccin de necesidades de entrenamientoEn este captulo se desarrollar en forma detallada el proceso de deteccin de necesidades de entrenamiento en las organizaciones.La primera fase del proceso de entrenamiento y desarrollo es la deteccin de necesidades de entrenamiento porque permite obtener informacin referente a los individuos que deben ser entrenados. En qu se les debe entrenar, cundo se requiere que sean entrenados y adems cules necesidades organizacionales e individuales sern satisfechas. Dicha informacin permitir programar el entrenamiento de manera til y eficaz tanto para el individuo como para la organizacin.Definicin de Deteccin de Necesidades de EntrenamientoAntes de precisar qu es el proceso de deteccin de necesidades de entrenamiento es importante sealar que una necesidad de entrenamiento, es la diferencia entre el nivel de eficiencia actual y el deseado.Segn Mauro Rodrguez y Patricia Rodrguez (1991) " la necesidad de entrenamiento es la diferencia cuantificable entre un " ser " y un " debe ser "; entre el rendimiento exigido por un puesto y el de las personas que lo ocupan. " (Pg. 63)Por lo tanto, la deteccin de necesidades de entrenamiento puede definirse como el proceso de investigacin que permite establecer la diferencia entre la situacin laboral existente y la norma o patrn de desempeo establecido como requerimiento del cargo.En el proceso de deteccin de necesidades de entrenamiento debe intervenir el supervisor quien es la persona ms indicada para conocer las caractersticas de su personal y la unidad responsable del entrenamiento en calidad de asesora.Objetivos de la Deteccin de Necesidades de EntrenamientoEl diagnostico de las necesidades de entrenamiento pretende alcanzar los objetivos especficos siguientes:a. Determinar las situaciones problemticas de una empresa, clasificar los sntomas que se presenten e investigar las causas que los originaron.b. Reunir la informacin necesaria para precisar la situacin idnea en que la institucin debe funcionar (determinar lo que debera hacerse en la empresa).c. Determinar el potencial de recursos humanos.d. Determinar la situacin en la que la empresa y sus colaboradores realmente cumplen sus funciones (determinar lo que en realidad se hace).e. Realizar un anlisis comparativo entre lo que, debera hacerse o suceder y lo que en realidad se hace o sucede, precisando las diferencias.f. Determinar si las necesidades de los recursos humanos pueden satisfacerse con actividades de entrenamiento.g. Definir y describir quines necesitan entrenamiento, en qu reas y cundo.h. Establecer los planes y programas para efectuar las actividades, de acuerdo con las prioridades asignadas.Ventajas de la Deteccin de Necesidades de EntrenamientoEntre las ventajas que se obtienen al aplicar el proceso de la deteccin de necesidades de entrenamiento son las siguientes:a. Ahorra tiempo y dinero por dirigir los esfuerzos adecuadamenteb. Permite que todas las actividades de entrenamiento se inicien sobre bases slidas y realistasc. Prev los cambios que realizarn en el futuro para que cuando stos se presenten, no provoquen problemasd. Propicia el descubrimiento de las fallas del personal y sienta las bases para evitar el problema de falta de empleados aptos para los puestos de trabajoe. Descubre problemas en los procedimientos administrativos que estn afectando el funcionamiento de la institucinf. Sienta las bases necesarias para la correcta evaluacin de puestos de trabajo, originando la justa retribucing. Genera una actitud favorable en todo el personal de la empresa hacia las actividades de entrenamiento, porque stas van a resolver problemas reales y concretos.Clasificacin de las Necesidades de EntrenamientoLas necesidades de entrenamiento se pueden clasificar en:EncubiertasSe presentan como causa directa o indirecta de problemas que se dan en la organizacin por esa razn para determinarlas es necesaria una investigacin minuciosa. Dicha investigacin en muchos casos descubre no slo las necesidades de entrenamiento del personal sino las situaciones que impiden el buen funcionamiento de la empresa. Este tipo de necesidades se presenta en las siguientes situaciones: En la productividad: no se logra cumplir con los programas En la organizacin de la institucin: ausencia total o parcial de polticas, objetivos no claros, comunicacin o defectuosa, etc. En el comportamiento: actitudes negativas, duplicidad de responsabilidades, alto ndice de ausentismo y retardos, etc.ManifiestasSe presentan como causa directa del problema y no requieren investigacin alguna para determinarlas, ya que se conoce el sntoma y la causa. Este tipo de necesidades de entrenamiento se presenta en los siguientes caso:a. Cuando en la empresa se tienen trabajadores de nuevo ingresob. Cuando los trabajadores son transferidos o ascendidosc. Cuando se sustituyen o modifican las maquinarias y/o herramientasd. Trabajadores a punto de jubilarsee. Cambios en procedimientos de trabajo, mtodos, sistemas administrativos, polticas y reglasNiveles de AnlisisMcGehee y Thayer (1986) sealan que la deteccin de necesidades de entrenamiento debe ser efectuada en tres (3) diferentes niveles de anlisis: Anlisis Organizacional, Anlisis de Recursos Humanos y el Anlisis de Operaciones y Tareas.a. Anlisis Organizacional. Abarca el estudio de la empresa como un todo: su misin, objetivos, sus recursos, la distribucin de esos recursos para la consecucin de objetivos, el anlisis de su entorno, el cual incluye el ambiente socioeconmico y tecnolgico donde funciona la organizacin.El anlisis organizacional contribuye a resolver la cuestin sobre lo que debe ensearse en trminos de un plan amplio y establece la filosofa del entrenamiento para toda la empresa.b. Anlisis de Recursos Humanos. Este nivel de anlisis busca verificar si los recursos humanos son suficientes tanto cuantitativamente como cualitativamente para las actividades actuales y futuras de la organizacin, por lo que se entiende tambin como el anlisis de la fuerza de trabajo.El anlisis humano enfoca al hombre, es decir, al trabajador, esto implica dos cosas: la determinacin de las habilidades, conocimientos y actitudes de la persona que ocupa el cargo y las habilidades, conocimientos y actitudes que tiene que desarrollar para cumplir satisfactoriamente las exigencias del cargo.Adems de los objetivos sealados, con este tipo de anlisis se pretende determinar si los empleados que ocupan altas y medianas posiciones son capaces de avanzar dentro del sistema de puestos de la empresa a travs del entrenamiento y desarrollo o en su defecto se requerir de la adquisicin de nuevo personal.c. El Anlisis de las Operaciones y Tareas. Constituye el proceso que comprende la descomposicin de la ocupacin en sus partes constituyentes, permitiendo as, determinar las habilidades, conocimientos y cualidades personales, o responsabilidades que se requieren de un trabajador para que realice las funciones eficientemente. Aqu el enfoque es sobre la tarea y no sobre la personal que la realiza.Para cualquiera de los tres (3) niveles mencionados, las necesidades investigadas deben ser abordadas segn un orden de prioridad o de urgencia para su satisfaccin o solucin. (ver cuadro 2)Cuadro 2Niveles de anlisisNivel de AnlisisSistema IncluidoInformacin Bsica

Anlisis OrganizacionalSistema OrganizacionalObjetivos organizacionales y filosofa de entrenamiento

Anlisis de los Recursos HumanosSistema de EntrenamientoAnlisis de la fuerza de trabajo (anlisis de las personas)

Anlisis de Operaciones y TareasSistema de Adquisicin de HabilidadesAnlisis de habilidades, capacidades, actitudes, comportamientos y caractersticas personales exigidos por los cargos (anlisis de los cargos)

Tomado de Administracin de Recursos Humanos de Idalberto Chiavenato, 1995, (p. 422)Smith y Delahaye (1990) establecen otro procedimiento para la deteccin de necesidades de adiestramiento el cual consta de cuatro (4) pasos:1. Recopilacin de datos: Esta etapa consiste en revisar de manera regular, los datos esenciales de la organizacin, para as tener una imagen amplia y actualizada de lo que est ocurriendo en la empresa como un todo, pudiendo observar primeramente las reas de problemas de desempeo. Se deben evaluar constantemente las actitudes y comportamientos de los trabajadores, as como analizar las polticas actuales, los objetivos y las normas relacionadas con el desempeo en el cargo.2. Investigacin: Implica realizar una investigacin si se ha detectado una deficiencia en el desempeo de los trabajadores, o si la gerencia solicita entrenamiento para sus supervisados. El propsito de la investigacin es reunir datos ms especficos y detallados en el rea pertinente.3. Anlisis: Consiste en unexamenriguroso de los datos de entrada para as, eliminar la informacin que no es valida, luego se agrupa y resume el resto de los datos, para elaborar las conclusiones lgicas y preparar un informe detallado de la situacin.4. Accin de entrenamiento: Por lo que se puede considerar como el primer paso para implementar una adecuada poltica de desarrollo del personal en una organizacin para as, poder lograr una mayor productividad dentro de la misma y el desarrollo integral de los individuos.Medios de Deteccin de Necesidades de EntrenamientoEl diagnostico de las necesidades de entrenamiento puede ser efectuado a partir de algunas tcnicas de recoleccin de informacin, destacndose las siguientes:a. Observacin. Es un instrumento que permite percibir lo que ocurre a su alrededor. Ofrece las ventajas de obtener la informacin tal cual ocurre, es independiente del deseo de informar, ya que solicita menos la cooperacin activa por parte de los sujetos. Sin embargo, se halla limitada por la duracin de los sucesos y a menudo los datos de la observacin son difciles de cuantificar.b. Cuestionarios. Es un formulario impreso o escrito usado para reunir informacin sobre las necesidades de entrenamiento. Consiste en una lista de preguntas destinadas a uno a ms sujetos. Posee las ventajas de ser annimo, adems puede ser administrado a un grupo de individuos simultneamente, adems, asegura cierta uniformidad en la medicin. Tiene las desventajas de ser impersonal, las preguntas pueden ser interpretadas de diferentes formas.c. Entrevistas. Mtodo que permite obtener informacin verbal del sujeto. Ofrece las siguientes ventajas: puede ser utilizada en casi todos los sectores de la poblacin, es flexible (permite formular nuevamente las preguntas), y el entrevistador puede observar no solamente lo que dice el entrevistado, sino como lo dice. Sin embargo, requiere la forma personal, el entrevistador requiere de mucha habilidad para realizar la entrevista.d. Evaluacin del desempeo. Mediante la evaluacin del desempeo es posible descubrir no slo a los empleados que vienen ejecutando sus tareas por debajo de un nivel satisfactorio, sino tambin averiguar qu sectores de la empresa reclaman una atencin inmediata de los responsables del entrenamiento.e. Solicitud de supervisores y gerentes. Cuando la necesidad de entrenamiento apunta a un nivel muy alto, los propios gerentes y supervisores se hacen propensos a solicita entrenamiento para su personal.f. Reuniones interdepartamentales. Discusiones interdepartamentales acerca de asuntos concernientes a objetivos empresariales, problemas operacionales, planes para determinados objetivos y otros asuntos administrativos.g. Anlisis de cargos. Es el procedimiento que estudia el puesto de trabajo por medio de las actividades directas del trabajador, para reflejar qu hace, cmo lo hace, qu requisitos exige la ejecucin del trabajo y en qu condiciones se desarrolla.h. Modificacin del trabajo. Siempre que se introduzcan modificaciones totales o parciales de la rutina de trabajo, se hace necesario el entrenamiento previo de los empleados en los nuevos mtodos y procesos de trabajo.i. Entrevista de salida. Cuando el empleado va a retirarse de la empresa es el momento ms apropiado para conocer no slo su opinin sincera acerca de la empresa, sino tambin las razones que, motivaron su salida. Es posible que salgan a relucir varias deficiencias de la organizacin, susceptibles de correccin.j. Mtodo mixto. Consiste en la combinacin de los mtodos anteriores para obtener informacin ms precisa y confiable.Importancia de la Deteccin de Necesidades de EntrenamientoLa deteccin de necesidades de entrenamiento, es fundamental para desarrollar cualquier accin de entrenamiento, por lo que se puede considerar como el primer paso para implementar una adecuada poltica de desarrollo de personal en una organizacin para as poder lograr una mayor productividad dentro de la misma, as como el desarrollo integral de los individuos.Asimismo, la deteccin de necesidades de entrenamiento permite recabar informacin necesaria para programar el entrenamiento de manera til y eficaz tanto para el individuo como para la organizacin, lo cual va a permitir lograr:a. Mayor productividad de los trabajadores al igual que, adecuarlos para progresar.b. Definir y resolver las necesidades de crecimiento de cada trabajador, mediante una adecuada poltica de desarrollo de personal.c. Brindar oportunidad al personal para hacer un buen trabajo, deseando hacer un buen trabajo y esto slo es posible cuando la organizacin determina sistemticamente las necesidades del personal con el objeto de mejorar sus conocimientos, habilidades y actitudes.d. Racionalizar los gastos, evitando el desperdicio de dinero, tiempo y esfuerzo lo cual ocurre cuando el entrenamiento no est basado en las necesidades actuales o futuras.Debido a que el presente estudio trata sobre el anlisis de la deteccin de necesidades de entrenamiento basado en el modelo de competencia, en el siguiente capitulo se describir el Modelo de Gestin por Competencia y sus incidencias en la gestin de recursos humanos.4. El modelo de gestin por competenciaEn el desarrollo de este capitulo se describirn los siguientes aspectos: los antecedentes del modelo de competencia, definicin, tipos y procedimiento para elaborar un modelo de competencia. Asimismo la elaboracin del perfil de competencia, componentes del modelo de competencias y por ultimo se analizar las aplicaciones del modelo de competencia en la gestin de recursos humanos.Contar con las personas que posean las caractersticas adecuadas se ha convertido en la directriz de la gestin de recursos humanos. Este enfoque, deja de percibir los cargos como unidades fijas, destinadas a cumplir con las responsabilidades funcionales independientemente de las personas que los ocupan e intenta transformarlas en unidades dinmicas que forman parte de los procesos importantes dirigidos a satisfacer expectativas y necesidades tanto de clientes internos como de clientes externos, en donde el mayor nfasis se hace en las caractersticas de la persona que ocupa el cargo.Una de las mejores formas de averiguar qu se necesita para lograr un desempeo exitoso en un puesto de trabajo determinado, es estudiando a los individuos que tengan un desempeo exitoso en el mismo y analizar qu hacen para lograrlo. Esto quiere decir, realizar una evaluacin no del puesto de trabajo, sino de la persona que realiza el trabajo. Los resultados de este proceso proporcionan informacin que puede ser utilizado como insumo en las diferentes reas de recursos humanos, ya que crean un punto comn de referencia.El modelo de competencia adopta este enfoque. Este es un modelo que busca precisamente identificar esas caractersticas que permiten a las personas desempearse exitosamente, los que se han denominado competencias. En el contexto de este capitulo se har nfasis en el modelo de gestin por competencia.AntecedentesLos movimientos abocados al estudio de las competencias se iniciaron a finales de la dcada de 1960 y principios de 1970, producto de un conjunto de investigaciones realizadas en las reas de Psicologa Industrial y Organizacional entre los que se encuentran Ghiselli (1966), Mischel (1968), entre otros. Para ese momento los trabajos sobre personalidad y desempeo eran poco desarrollados, ya que no se haba comprobado por los mtodos tradicionales, test de aptitud y contenido de conocimiento o ttulos y mritos acadmicos que existiese una relacin directa entre uno y otro elemento.Este tipo de problema fue el punto de partida para buscar otros mtodos a travs de los cuales se estableciera una relacin causal entre personalidad y desempeo. Uno de los primeros investigadores que busc respuestas sobre este tema fue David McClelland (1973), formul un conjunto de variables a travs de las cuales se pudiese predecir la actuacin del individuo en el trabajo y que no estuviesen limitados por factores de raza, sexo o socioeconmicos, con estas variables identific los principios en los cuales se baso su investigacin y fueron los siguientes:a. Utilizacin de muestras representativas: comparar a personas que han triunfado claramente en su trabajo o en aspectos interesantes de la vida con otras personas que no han tenido xito, a fin de identificar aquellas caractersticas personales asociadas con el xito.b. Identificar las ideas y conductas operativas causalmente relacionadas con estos resultados favorables. Esto es, la medicin de las " competencias " debe entraar situaciones " abiertas ", en las que el individuo debe generar una conducta; a diferencia de las medidas de tipo " respuestas ", tales como el autoinforme o el test de opciones mltiples, en el que se debe elegir de entre varias respuestas alternativas para una situacin detalladamente estructurada. En la vida real y en el trabajo, rara vez se presentan esas condiciones de test. Normalmente, el mejor medio de prediccin de lo que una persona puede y quiere hacer ser lo que esa persona piense y haga espontneamente en una situacin no estructurada, o lo que haya hecho en situaciones similares del pasado. (Dalziel, M. M., Cubeiro, J. C. y Fernndez, G., 1996, pgs. 26-27).Estos estudios se centraban en las cualidades de los individuos, su enfoque estaba focalizado hacia la evaluacin de las competencias, buscando identificar en las personas conductas y caractersticas que le permitan mantener un desempeo exitoso en el trabajo, en contraposicin al enfoque tradicional que se centraba en los elementos del trabajo, por ejemplo medir el tiempo que utilizaba un empleado al ejecutar una tarea.Posteriormente se realizaron investigaciones sobre el mtodo de evaluacin de competencias, que llevaron a definir el trmino de competencias.Definicin de CompetenciaPara hablar de competencia es necesario hablar de aprendizaje. Aprender implica adquirir nuevos conocimientos y esto conduce a que haya un cambio de conducta. Podra decirse que el objetivo de ese cambio es alcanzar nuevas conductas que se orienten al logro de metas que se propone una persona. Llevando esto al plano organizacional, la persona podra contribuir al xito de sta, siempre y cuando esos logros personales, estn efectivamente acoplados con las organizaciones. El cambio hacia una conducta ms efectiva es en realidad una competencia.Nuez, Jorge (1997) define a las competencias " como el conjunto de conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes cuya aplicacin en el trabajo se traduce en un desempeo superior, que contribuye al logro de los objetivos claves del negocio " (pg. 22)Segn Boyatzis, (citado por Dalziel, M.A., Cubeiro, J.C. y Fernndez, G., 1996, pg. 28) "la competencia se define como una caracterstica subyacente en una persona, que est causalmente relacionada con una actuacin exitosa en un puesto de trabajo".Las competencias pueden consistir en motivos, rasgos de carcter, conceptos de uno mismo, actitudes o valores, contenido de conocimientos, o capacidades cognoscitivas o de conducta. Se puede asumir que se est en presencia de una competencia, cuando existan caractersticas individuales que se puedan medir de un modo fiable y cuya presencia se pueda demostrar de una manera significativa entre un grupo de trabajadores.Las competencias pueden relacionarse con el desempeo de una persona en un cargo, y se puede representar en un modelo de flujo causal (ver figura 3) que seala que los motivos, los rasgos de carcter, el concepto de uno mismo y los conocimientos suscitados por una situacin, sirven para predecir una conducta y un resultado final. Los modelos causales ofrecen a los directores de empresas una forma fcil de evaluar los riesgos en la escogencia de los candidatos para un cargo. Motivaciones - Habilidades Rasgos de carcter Concepto de uno mismo Conocimientos" HACERLO MEJOR" (Calidad, producti- Competencias con las vidad, ventas, be-normas de perfeccin nefecios, etc...) Logros originales Productos, servicios y nuevos procedimientosFigura 3. Modelo de flujo causal de competencias. Tomado de "Las Competencias: Clave para una Gestin Integrada de los Recursos Humanos" por Dalziel, M. M., Cubeiro, J. C. y Fernndez, G.,1996. (p.30)Tipos de CompetenciasLas competencias son caractersticas que dependiendo de ciertas situaciones pueden hacerse evidentes en el individuo como representacin de conocimientos, rasgos de carcter o actitudes. Es por esta razn que cada vez que se manifiesta una conducta positiva especifica en el individuo en el desempeo de su cargo, tambin estar presente una competencia que responde tanto a exigencias del cargo como a un ambiente organizacional especifico.Los elementos anteriormente sealados permiten diferencias entre los dos grupos que se toman para categorizar las competencias, estas son:a. Competencias Umbrales o Esenciales. Este tipo de competencia se refiere a los conocimientos, destrezas y habilidades que necesita una persona para lograr un desempeo mediano o mnimamente adecuado.b. Competencias Diferenciadoras. A travs de estas competencias se obtiene factores que distinguen a un trabajador con desempeo exitoso de otro con desempeo mediano.La unin de las competencias anteriormente descritas permiten crear un patrn y establecer normas para llevar a cabo los procesos de seleccin de personal, evaluacin de desempeo, planificacin de carreras entre otras reas que conforman la unidad de recursos humanos.Las competencias se corresponden con las habilidades que un individuo es capaz de desarrollar es un determinado trabajo. Se puede asumir que s esta en presencia de una competencia, cuando existen caractersticas individuales que se puedan medir de un modo fiable y cuya presencia se pueda demostrar de una manera significativa entre un grupo de trabajadores.Procedimiento para elaborar un Modelo de CompetenciasComo actividad previa a la elaboracin del modelo o perfil de competencias, debe realizarse el anlisis del contexto estratgico el cual comprende los siguientes elementos: visin estratgica y propsito, procesos / flujos de trabajo, sistemas / estructuras de soporte, competencias individuales y grupales, el aprendizaje y el contexto cultural de la organizacin. Considerar estos seis elementos significa adoptar el modelo de competencias a la organizacin y dotarlo de las herramientas necesarias para que ste se convierta en aprendizaje colectivo y en cambios organizacionales, es decir, una nueva forma de hablar de rendimiento, satisfaccin y eficiencia en la organizacin. Cada uno de estos elementos sern explicados a continuacin:a. Visin estratgica y propsito: debe existir relacin directa entre el modelo o perfil de competencias y la visin, objetivos y metas de la organizacin. Esto sienta las bases del modelo y asegura el desarrollo de las actividades que ste implica.b. Procesos / flujos de trabajo: es la descripcin detallada de los procesos, actividades, funciones y tareas de las personas que se desempean exitosamente en su puesto de trabajo. El conocimiento de las actividades realizadas en el sitio de trabajo permite detectar las aplicaciones que pueda tener el modelo de competencias en los subsistemas de recursos humanos.c. Sistemas / estructuras de soporte: se refiere a los recursos humanos, financieros, tecnolgicos, materiales y gerenciales con los que cuenta los trabajadores para desempearse exitosamente en su puesto de trabajo. En este aspecto tambin incluye aquellos sistemas o soportes que el empleado considera que debera de existir para mantener los altos estndares de eficiencia en el trabajo.d. Competencias individuales y grupales: es el punto clave para conectar todo el proceso terico tcnico que se ha llevado a cabo hasta ahora con la realidad de la empresa, y los conocimientos, habilidades, destrezas, comportamientos, actitud y conductas que el individuo posee y aplica para lograr un desempeo exitoso en su trabajo.e. Aprendizaje: es la parte de un proceso cclico, en donde los empleados aprenden y la organizacin se beneficia de dicho aprendizaje.f. Contexto cultural: es el factor que determina el ambiente de la organizacin generando las condiciones socio-culturales que permitan elaborar y aplicar el modelo o perfil de competencias.Considerar estos seis elementos permite entender en qu organizacin estamos, las ventajas que sta posee, los recursos con los que cuenta y los problemas a los que se enfrenta, pero adems esta informacin se convierte en el insumo para definir el mtodo a utilizar para disear un modelo o perfil de competencias.Perfil de CompetenciasCon las competencias los individuos deben reflejar las conductas que se requiere para el xito futuro de la organizacin. En la figura 4 se presenta el proceso utilizado para saber cules son las conductas y competencias requeridas por las personas.Figura 4. Proceso de definicin de modelos de competencias. Tomado de "Las Competencias: Clave para una Gestin Integrada de los Recursos Humanos" por Dalziel, M. M., Cubeiro, J. C. y Fernndez, G.,1996. (p.33)A continuacin se har una breve explicacin del proceso de elaboracin del perfil de competencias:a. Panel de ExpertosEn el panel de expertos se realiza un anlisis actual de los retos que enfrenta la organizacin representadas en las conductas requeridas. En este panel participan un grupo de directores especialistas en recursos humanos que tengan conocimientos suficientes sobre este tema y varios empleados de alta y mediana gerencia, especialistas en las diversas reas de la organizacin y con una visin clara del futuro. Para obtener este anlisis se realiza el siguiente proceso:1. Buscar los puntos fuertes, dbiles, oportunidades, amenazas y factores claves para el desarrollo y xito de la organizacin. En este paso se fijan las metas y retos estratgicos de la organizacin para el futuro inmediato.2. Obtenido las metas y retos estratgicos se procede a crear la misin que tienen que cumplir cada puesto de trabajo de la organizacin, estudiado por el panel de expertos.3. Identificacin de las competencias y conductas requeridas por las personas, basndose en los resultados del paso anterior. Para identificar las competencias se puede utilizar varias tcnicas entre las cuales se tienen: inventario de competencias o un sistema de expertos, entre otros.4. Identificacin de los empleados de la organizacin que presentan ya las competencias y conductas requeridas que se han obtenido por el panel de expertos.b. Entrevista de Incidentes Crticos (BEI)La utilizacin de los perfiles de competencia tiene como finalidad dar a conocer las conductas que requiere una persona para tener xito en su desenvolvimiento en el cargo. Para definir las competencias es necesario tomar ejemplos de conducta de la vida real. Esto se lleva a cabo mediante una serie de entrevistas de incidentes con cierto nmero de personas, que posteriormente se convertirn en una muestra representativa, y que demuestren el tipo de actuacin que el panel de expertos identific como importantes para el futuro xito de la organizacin.Las entrevistas de incidentes crticos proporcionan datos suficientes e informacin para la identificacin de las competencias, y unas descripciones precisas de las conductas criticas de trabajo en situaciones especificas.Entre las ventajas que ofrecen las entrevistas de incidentes crticos (BEI) son las siguientes: Identificacin emprica de competencias superiores o diferentes de las generadas por los paneles de expertos. Precisin acerca de lo que son las competencias superiores y de la forma en que estn expresadas en puestos de trabajo y organizaciones concretas (por ejemplo, no slo la utilizacin de la influencia, sino tambin ejemplos sobre cmo se utiliza la influencia en una situacin especifica en el ambiente poltico de una organizacin especifica). Inexistencia de sesgos raciales, de sexo, o culturales: de hecho, el enfoque de evaluacin de las BEI ha sido adoptado por muchas empresas y organizaciones, debido a que es presumiblemente vlido sin presentar ningn sesgo contra candidatos pertenecientes a minoras. (Dalziel, M.M., Cubeiro, J.C. y Fernndez, G., Las Competencias: Clave para una Gestin Integrada de los Recursos Humanos, 1996,Pg. 35)b. Anlisis de DatosTodos los datos obtenidos de las entrevistas se analizan con el fin de obtener una clara y precisa comprensin y descripcin de las competencias que sern utilizadas como base para las aplicaciones de recursos humanos.d. Validacine. El modelo de competencia puede ser vlida a travs de una segunda serie de entrevistas de incidentes crticos, aplicado a un nuevo grupo de personas y comprobar si las competencias identificadas se relacionan con la actuacin de los trabajadores como fue identificada por el panel de expertosCon los resultados obtenidos de las entrevistas de incidentes crticos, el anlisis de las mismas y identificadas las competencias, se procede a crear una serie de polticas y tcnicas de recursos humanos para llevar a cabo las competencias identificadas y poder as cumplir con los objetivos y metas estratgicas planteadas por la organizacin.f. Planificacin de las Aplicacionesg. Informe FinalComo su nombre lo indica es realizar el informe final del perfil de competencias de los cargos analizados, con todas las especificaciones. (Dalziel, M.M., Cubeiro, J.C. y Fernndez, G., 1996)Componentes de un Modelo de CompetenciasEl modelo de competencias consta de cinco componentes, los cuales son los siguientes:a. Representacin grfica: en esta se reflejan de manera grfica y esquemtica las relaciones del modelo, los cluters o grupos de competencias y los nombres de las competencias.b. Cluters o grupos de competencias: es una representacin sistemticamente ordenada del modelo de competencias. En los cluters se agrupan las competencias de acuerdo a criterios establecidos en el desarrollo del modelo; cada competencia es agrupada con otras segn su naturaleza.c. Nombre y definicin de las competencias: para lograr la efectiva comprensin de las competencias es importante que tanto el nombre como la definicin de la competencia se realicen de manera clara y precisa, de modo que pueda ser comprensible para todo aquel que la lea.d. Indicadores conductuales: los indicadores conductuales o niveles de complejidad, hacen a las competencias observables o medibles; stos ayudan a medir algunas de las formas en que las competencias pueden ser demostradas. En ciertos modelos de competencias los indicadores conductuales son genricos, lo cual permite su aplicabilidad a diferentes funciones dentro de una familia de cargos en particular. Tambin pueden identificarse indicadores conductuales para puestos especficos de trabajo. Este tipo de indicadores conductuales permiten desarrollar grupos de trabajo, ya que son fciles de transformar en instrumentos de evaluacin, por lo que se puede obtener informacin sobre las necesidades de entrenamiento.e. Ejemplo de comportamiento: an cuando los indicadores conductuales son un elemento dimensionador de la competencia, en muchos casos no son suficientes para explicar la misma y logra que esta sea sencillamente comprensible. Cuando esto sucede, es decir, cuando un indicador conductual no es susceptible de ser comprendido es necesario apelar a la utilizacin de ejemplos, traducidos en lo posibles conductas asociadas a ese indicador conductual.Para una mayor explicacin de los componentes de un modelo de competencias a continuacin se procede a dar un ejemplo del mismo en la figura 5.ClutersGrupo de Competencias: Logro y Accin

CompetenciasIndicadores Conductuales

Iniciativa. Implica el fomento de la creatividad, la capacidad para hacer propuestas y crear las condiciones adecuadas para que las mismas puedan llevarse a cabo. Capacidad de actuar de forma anticipada a los dems, en hacer, decir o proponer algo Impulso hacia la innovacin Predisposicin para emprender acciones, mejorar los resultados o crear oportunidades.

Flexibilidad. Facilidad para adaptarse a los cambios que sean necesarios dentro de la dinmica organizacional Capacidad de adoptar procesos de direccin que induzcan a cambios, cuando sean necesarios para poner en prctica la estrategia de cambios de la organizacin Habilidad pata entender y ajustarse a las necesidades de cambio requeridos por la organizacin, por el puesto de trabajo y por una mismo

Nombre y Definicin de Indicadores Conductualesla CompetenciaRepresentacin GrficaFigura 5. Componentes de un modelo de competencias. Fuente: Elaboracin propiaAplicacin del Modelo de Competencia en la Gestin de Recursos HumanosComo se ha indicado anteriormente las competencias son aquellas que un trabajador requiere o necesita para desempearse eficientemente en su puesto de trabajo.Como los aspectos generales del modelo de competencia no son nuevos, la misma como estilo actual de la gestin de recursos humanos provee un enfoque multifacetico destinado a satisfacer los objetivos empresariales y a desarrollar las habilidades individuales. Diversos factores claves han puesto de relieve el inters en este concepto que incluye tanto la planificacin estratgica como la estimulacin de altos desempeos y el anlisis de resultados, as como la planificacin de carreras y la aplicacin de planes de contingencias.El modelo de competencia tiene aplicaciones en todos los subsistemas que conforman los recursos humanos y a travs de l se puede crear polticas, normas, procedimientos y tcnicas de recursos humanos. En la figura 6 se muestran los diferentes elementos de una gestin integrada de recursos humanos en torno al modelo de competencias.Formacin y DesarrolloFigura 6. Gestin integrada de recursos humanos en torno a una clara comprensin de las competencias fundamentales. Tomado de "Las Competencias: Clave para una Gestin Integrada de los Recursos Humanos" por Dalziel, M.M., Cubeiro, J. C. y Fernndez, g., 1996, (p.36)A continuacin se dar una breve explicacin de las incidencias del modelo de competencias en los distintos procesos de la gerencia de recursos humanos.a. Seleccin y ContratacinTodo sistema de seleccin debe de poseer las siguientes caractersticas:1. Seleccionar al personal ms idneo para desempear el cargo vacante2. No tener ningn tipo de discriminacin, por ejemplo: sexo, raza, religin, etc.3. El costo y eficacia del proceso sea el justificado.Estas tres caractersticas se pueden conseguir a travs del diseo e implementacin de un sistema de seleccin basado en el modelo de competencias. Para llevar a cabo este sistema, se debe de tener las competencias necesarias para que una persona se desempee eficientemente en el puesto a cubrir.Hay Group durante sus aos de estudios en las diversas organizaciones a nivel mundial, ha seleccionado 20 competencias genricas que deben de ser tomadas en cuenta en el proceso de seleccin y estn agrupadas en 6 grupos. En el cuadro 3 se detallan dichas competencias.Cuadro 3Competencias genricasGrupo de CompetenciasCompetencia

a. Logro y Accin Motivacin por el logro Inters por el orden y la calidad Iniciativa Bsqueda de informacin

a. Ayuda y Servicio Sensibilidad interpersonal Orientacin al servicio al cliente

a. Influencia Impacto e influencia Conocimiento organizativo Construccin de relaciones

a. Gerenciales Desarrollo de personas Direccin de personas Trabajo en equipo y cooperacin Liderazgo

a. Cognitivas Pensamiento analtico Pensamiento conceptual Conocimiento y experiencia

a. Eficacia Personal Autocontrol Confianza en s mismo Comportamiento ante fracasos Compromiso con la organizacin

Fuente: Elaboracin propiab. Diseo y Evaluacin de Puestos.c. Se establecen los cargos que se necesitarn cubrir y cuanto costarn dichos cargos a la organizacin, de tal manera obtener un flujo de trabajo que garantice los objetivos del negocio de la organizacin.Los supervisores y jefes son las personas encargadas de suministrar informacin referente al rendimiento de los trabajadores en sus puestos de trabajo e indicando cules son sus potencialidades y sus debilidades.d. Evaluacin de Desempeo.La organizacin analizar especficamente como les pagar a las personas de acuerdo a sus perfiles y competencias, basndose en la equidad interna y el mercado externo, y tomando en consideracin el valor del cargo dentro de la organizacin, los resultados obtenidos y la capacidad y talento profesional de los trabajadores.e. Remuneracin.Es un estudio detallado de los trabajadores que presentan el potencial ms elevado para ocupar cargos futuros, adems de dar pautas para la elaboracin de los planes de carrera, planes de sucesin, etc.f. Valoracin del Potencial.Deben de estar debidamente orientados a lograr un desarrollo efectivo de los individuos en la organizacin. Segn Dalziel, M.M., Cubeiro, J.C. y Fernandez, G.(1996) " el plan de carrera es un mtodo de desarrollo de futuras aptitudes, que se basa en la colocacin de la persona en puestos de trabajo cuidadosamente estudiados para proporcionarle la oportunidad de desarrollar las competencias necesarias para puestos ms altos " (pg. 54)g. Planes de Carrera.h. Planes de Sucesin.Ya sean de carcter formal basados en amplios anlisis de datos, o de carcter informal en la simple percepcin de las necesidades futuras, proporcionan elementos claves para la toma de decisiones acerca del desarrollo del negocio, reorientacin de la estructura organizativa y de los planes de inversin de recursos materiales y financieros. Segn Dalziel, M.M., Cubeiro, J.C. y Fernandez, G.(1996) " los planes de sucesin en base a competencias permiten a una organizacin determinar las competencias actuales criticas, necesarias para triunfar en puestos claves, as como las competencias estratgicas necesarias para el xito futuro". (pg. 63)Con los planes de sucesin se evitar que cuando un alto ejecutivo se retire de la organizacin, esta cumpla con sus objetivos y metas, debido a que se cuenta con personal capacitado para ocupar el cargo vacante, porque se ha puesto en practica los planes de sucesin.h. Formacin y Desarrollo.Con los programas de formacin y desarrollo aseguran " la actualizacin y el desarrollo de las competencias de las personas para promover los conocimientos tcnicos, as como la conciencia y el compromiso profesional hacia los estndares fijados por la compaa" (Dalziel, M.M., Cubeiro, J.C. y Fernandez, G., 1996, pg. 49).Los objetivos que persigue el entrenamiento basado en el modelo de competencias, se visualizan desde dos puntos de vistas:a. Desde el punto de vista del individuo: el entrenamiento persigue proporcionar a las personas la oportunidad de desarrollar aptitudes adecuadas para un ptimo desempeo de las tareas y responsabilidades inherentes a su cargo, lo que implica: Facilitar la adecuacin del individuo a sus actividades y ambiente de trabajo en situaciones concretas y en situaciones que ameritan adaptacin a nuevas tecnologas a travs del desarrollo del grupo de competencias cognitivas y gerenciales. Desarrollar actitudes positivas para el desempeo exitoso de los individuos en su puesto de trabajo por medio del desarrollo de competencias como la confianza en s mismo, autocontrol y motivacin al logro. Permitir mayor movilidad del recurso humano en cuanto a ascensos y transferencias, aplicando el perfil de entrenamiento para desarrollar competencias requeridas para puestos de trabajo futuros o desarrollo de planes de carrera. Satisfacer la demanda del personal en lo que atae al autodesarrollo y formacin mediante el desarrollo de competencias como la iniciativa, conocimiento organizativo, conocimientos tcnicos, experiencia, etc. Preparar a la