presentación de powerpoint · ppt file · web view2013-11-12 · matriz foda de una empresa...
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UNT – SEDE VALLE JEQUETEPEQUE ING.INDUSTRIAL
Blanco Saldaña, Karina. Chávez Reyes Lidia. Huangal Albarrán Katheryn. Sirlupú Tejada Luisa.
INTEGRANTES
Guadalupe - 2013
GESTIÓN ESTRATÉGICA DE ORGANIZACIONESING. Joe Alexis González
Vásquez
FORMULACION Y PLANEAMIENTO
DECISION Y ELECCION DE ESTRATEGIAS
FORMULACION DE
ESTRATEGICA
Las 3 etapas clásicas del marco analítico de la
formulación estratégica son:Etapa de Entrada
• Insumos
Etapa de Procesamiento
• Proceso
Etapa de Salida
• Producto
ETAPA 1: ETAPA DE ENTRADA (INSUMOS)
MATRIZ DE EVALUACION DE LOS FACTORES
EXTERNOS (MEFE)
MATRIZ DE PERFIL
COMPETITIVO (MPC)
MATRIZ DE EVALUACION DE LOS FACTORES
INTERNOS (MEFI)
MATRIZ DE INTERES
ORGANIZACIONALES (MIO)
ETAPA 2: ETAPA DE EMPAREJAMIENTO (COMBINACIÓN)
MATRIZ DE LAS FORTALEZAS,
OPORTUNIDADE, DEBILIDADES,
AMENAZAS (MFODA)
MATRIZ DE LA POSISCION
ESTRATEGICA Y EVALUACION DE
ACCION (MPEYEA)
MATRIZ DEL BOSTON
CONSULTING GROUP (MBCG)
MATRIZ INTERNA-
EXTERNA (MIE)
MATRIZ GRAN ESTRATEGIA
(MGE)
Caracterizada por la generación por medio del emparejamiento y la combinación de los recursos y
habilidades internas con oportunidades y amenazas
generadas por los factores externos
Producirá estrategias ofensivas, cuando se usan fortalezas, cuando se
usan estrategias para capitalizar oportunidades, y estrategias
defensivas, cuando se trata de superar debilidades evitando o
neutralizando amenazas
ETAPA 3: ETAPA DE SALIDA (DECISIÓN)
MATRIZ DECISIÓN (MD)
MATRIZ CUANTITATIVA
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
(MCPE)
MATRIZ DE RUMELT (MR)
MATRIZ ETICA (ME)
Integra la intuición y el análisis, y obteniéndose el producto del
proceso estratégico, las estrategias externas e internas,
que servirá para llevar a la organización al futuro deseado
Cuatro Tipos de Estrategias
EstrategiasDA
EstrategiasFA
EstrategiasDO
EstrategiasFO
FortalezasOportunidades
DebilidadesAmenazas
(FODA)
Estrategias FO
EstrategiasFO
(Explotar)
Use las fortalezas
internas de la empresa para tomar ventaja de
las oportunida
des externas
FortalezasOportunidades
DebilidadesAmenazas
(FODA)
Estrategias DO
Estrategias
DO (Busque)
Mejorar las debilidades
internas para tomar ventaja de
las oportunidades externas
FortalezasOportunidades
DebilidadesAmenazas
(FODA)
Estrategias FA
Estrategias
FA(Confronte
)
Usar las fortalezas
de la empresa
para evitar o reducir el impacto de
las amenazas externas.
FortalezasOportunidades
DebilidadesAmenazas
(FODA)
Estrategias DA
EstrategiasDA
(Evite)
Tácticas defensivas con el fin de reducir
las debilidades internas evitando
las amenazas
del entorno
FortalezasOportunidades
DebilidadesAmenazas
(FODA)
Matriz FODA
Estrategias DA
Minimice debilidades y evite
amenazasMINI-MINI
Estrategias FA
Use fortalezas para evadir amenazas
MAXI-MINI
Amenazas-A
Liste las amenazas
Estrategias DO
Supere las debilidades
tomando ventaja de las oportunidades
MINI-MAXI
Estrategias FO
Use las fortalezas para tomar ventaja de las
oportunidadesMAXI-MAXI
Oportunidades-O
Liste las oprtunidades
Debilidades-D
Liste las debilidades
Fortalezas-F
Liste las fortalezas
MATRIZ FODA DE UNA EMPRESA PESQUERA FORTALEZAS DEBILIDADES
1. El know- how de la produccion de harina de pescado
1. Carece de mision, vision y no tiene planeamiento estrategico
2. Imagen internacional en el cumplimiento de contratos
2. Personal con por experiencia en jefatura de nievl medio
3. Credibilidad empresarial ante instituciones financieras
3. Bajo numero de basrcos de flota pesquera, se requiere por lo menos 2 unidades adicionales.
4. Infraestructura operativa en exportaciones 4. Baja identificacion del personal con la empresa.5. Convenios para establecer puntos de venta en Alemania: mejor ingreso a la Union Europea
5. Carece de sistemas de refrigeracion RSW en bodegas de flota pesquera
6. Los barcos no tienen sistema , las faenas de pesca son menos eficiente.
OPORTUNIDADES EO EXPLOTE DO BUSQUE
1. Mejor calidad de harina y mayor rendimiento de aceite colocando en los barcos sistema de frio RSW.
1, Implementacion de un sistema Dyno Jet en planta para la produccion de harina al vacio O2 F1 F5
1.Desarrollar el posicionamiento de la empresa con la implementacion del sistema RSW :O1, D5
2. mayor rentabilidad con la producción de harina " al vacío".
2. Penetracion de mercado con mayor produccion durante mas tiempo y de mejor calidad : O1, O3,F2
2. Desarrollar un plan de cultura organizacional e identificación del personal: O4, D2 Y D4
3. Tener en la chata una línea adicional de descarga del pescado.
3. Desarrollar un programa de optimización de gastos e inversión en la instalacion de sistemas : O5, D6
4. Requerimiento del personal, a todo nivel, de cursos de actualización; identificación y coordinación con áreas, en especial entre las dos principales: flotas y planta
5. El personal pide tomar parte en la elaboración del presupuesto de gastos de su departamento, por ser parte de este y su resultado, aunque la decisión final la toma el jefe.
AMENAZAS FA CONFRONTE DA EVITE
1.Sobreproduccion de soya en EE:UU, Brazil, Argentia y China.
1. Desarrollar un programa de excelencia en calidad: A1, A2 Y A3; F1, F2, F3, F4 Y F5.
1.Desarrollo adecuados sistemas de informacion gerencial y de operaciones, asi como el plan estrategico de la empresa: A1, A2 y A3, D1.
2. LA fiebre de la vaca loca en Europaa muchas veces muy subjetivas.
2. Control de calidad de exportaciones en punto de salida y compañía importadora en puerto de llegada: A2, A3, F1 Y F5.
2. Implementar un plan de contigencias: A4
4. Fenomeno del Niño. 3.Tener sistema de control que proteja sus transacciones comerciales futuras: A4, A5 Y F2. 3. Incremento de flota: adquisicion de barcos : A3Y A5.
5. Cuota de pesca, sistema chileno
MATRIZ DE LA POSICION ESTRATEGICA Y LA EVALUACION DE LA ACCION(PEYEA)
La Matriz P E Y E A
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16
La Posición Estratégica y Evaluación de la Acción es usada para determinar la apropiada postura estratégica de una empresa y de cada una de sus unidades de negocio.
La Fortaleza Financiera (FF) y la Ventaja Competitiva (VC) son los dos determinantes mayores de la posición estratégica de una empresa, mientras la Fortaleza de la Industria (FI) y la Estabilidad del Entorno (EE) caracterizan la posición estratégica de la industria como un todo.
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17
La Matriz P E Y E A
Agresivo
CompetitivoDefensivo
Conservador
Bajo-6 -5 -4 -3 -2 -1 1 2 3 4 5 6
-1
-2
-3
-4
-5
-6
1
2
3
4
5
6
BajoEstabilidad del Entorno
(EE)
Ventaja Competitiva de la
Compañía (VA)
Fortaleza de la Industria
(FI)
Fortaleza Financiera de la Compañía
(FF)
Alto
Alto
Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (PEYEA)
• Dos Dimensiones InternasFortaleza Financiera [FF]Ventaja Competitiva [VC]
• Dos Dimensiones ExternasEstabilidad del Entorno [EE]Fortaleza Industrial [FI]
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POSICION ESTRATEGICA VALOR PROM.
FORTALEZA
FINANCIERA
Rendimiento sobre la inversión
Apalancamiento
Liquidez
Capital de trabajo
Flujos de efectivo
Felicidad para salir del mercado
Riesgo implícitos del negocio
FUERZA
S DE LA
INDUSTRIA
Abundancia, diversidad de insumos y proveedores
Potencial de crecimiento
Potencial de utilidades
Estabilidad Financiera
Conocimientos tecnológicos
Facilidad para entrar en el mercado
Productividad, aprovechamiento de la capacidad
POSICION ESTRATEGICA VALOR PROM.VENT
AJA COMPETITIVAS
Participación en el mercadoCalidad del productoCiclo de vida del productoLealtad de los clientesutilización de la capacidad de la competenciaConocimiento tecnológicos
Control sobre proveedores y distribuidores
ESTABILIDAD DEL AMBIENTE
Cambios tecnológicosTasa de inflaciónVariabilidad de la demandaEscala de precios de productos competidoresBarreras para entrar al mercadoPresión competitivaTerrorismoEstabilidad política social
+1 (peor) a +6 (mejor) –1 (mejor) a –6 (peor)
PEYEA• Pasos:
1 Escoger variables
2 Calificar variables
3 Obtener totales
4Definir puntos
ejes5 Trazar
vector
La Matriz PEYEA
• Seleccione las variables para definir FF, VC, EE, e FI
• Asigne un ranking numérico de +1 (peor) a +6 (mejor) para FF e FI; Asigne un rango numérico de –1 (mejor) a –6 (peor) para EE y VC.
• Compute el promedio para FF, VC, EE, e FI
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La Matriz PEYEA
• Grafique el puntaje promedio en la Matriz• Sume los dos puntajes del eje X y grafique un
punto en X. Sume los dos puntajes del eje Y, y grafique un punto en Y. Grafique el punto XY.
• Dibuje un vector direccional desde el origen hasta el nuevo punto de intersección.
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La Matriz P E Y E A
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La Fortaleza Financiera (FF) de una empresa es importante cuando existen condiciones económicas adversas, tales como una rápida inflación o altos intereses.
Es un “colchón” para hacer frente a tiempos difíciles y la empresa que la posea está en una excelente posición para diversificarse hacia más atractivas industrias o para financiar movimientos agresivos en su actual industria a expensas de los competidores más débiles.
La Matriz P E Y E A
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Factores Determinantes de la Fortaleza Financiera (FF)
Retorno en la Inversión Bajo
Apalancamiento Desbalanceado
Liquidez Desbalanceada
Requerimiento de capital versusdisponibilidad de capital Alto
Flujo de caja Alto
Facilidad de salida del mercado Difícil
Riesgo involucrado en el negocio Alto
Rotación de inventarios Lento
Economías de escala y experiencia Bajas
0 1 2 3 4 5 6 Alto
0 1 2 3 4 5 6 Balanceado
0 1 2 3 4 5 6 Balanceada
0 1 2 3 4 5 6 Bajo
0 1 2 3 4 5 6 Bajo
0 1 2 3 4 5 6 Fácil
0 1 2 3 4 5 6 Bajo
0 1 2 3 4 5 6 Rápido
0 1 2 3 4 5 6 Altas
Promedio ________
La Matriz P E Y E A
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Una empresa que goza de ventajas sobre sus competidores en términos de participación de mercado, costos, o tecnología puede usualmente mantener un margen de rentabilidad más alto.Esta Ventaja Competitiva (VC) puede ser crítica en mercados declinantes, donde la empresa marginalmente rentable tiene dificultades de sobrevivir.
La Matriz P E Y E A
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Participación del Mercado
Pequeña
Calidad de los productos
Inferior
Ciclo de vida de los productos
Avanzado
Ciclo de reemplazo de los productos
Variable
Lealtad del consumidor
Baja
Contribución de la capacidad de los competidores Baja
Conocimiento tecnológicoBajo
Integración verticalBaja
Velocidad introducción nuevos productosBaja
Factores Determinantes de la Ventaja Competitiva (VC)
-6 -5 -4 -3 -2 -1 0 Grande
0 1 2 3 4 5 6 Superior
0 1 2 3 4 5 6 Temprano
0 1 2 3 4 5 6 Fijo
0 1 2 3 4 5 6 Alta
0 1 2 3 4 5 6 Alta
0 1 2 3 4 5 6 Alto
0 1 2 3 4 5 6 Alta
0 1 2 3 4 5 6 Alta
Promedio -6 = ________
La Matriz P E Y E A
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En un mercado que crece, la Fortaleza operativa y financiera de la Industria (FI) ayuda a mantener o aumentar el momentum del mercado y aún el competidor marginal puede encontrar un nicho para tal situación.
Cuando el crecimiento del mercado disminuye, sin embargo, el clima competitivo en una industria se deteriora y una empresa encuentra necesario proteger su posición competitiva. Sin embargo, la fortaleza de la industria puede compensar la posición competitiva de la empresa.
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Factores Determinantes de la Fortaleza de la Industria (FI)
Potencial de Crecimiento Bajo
Potencial de Utilidades Bajo
Estabilidad financiera Baja
Conocimiento tecnológico Simple
Utilización de los recursos Ineficiente
Intensidad de capital Alto
Facilidad de entrada al mercado Fácil
Productividad, utilización de la capacidad Baja
Poder de negociación de los productores Bajo
0 1 2 3 4 5 6 Alto
0 1 2 3 4 5 6 Alto
0 1 2 3 4 5 6 Alta
0 1 2 3 4 5 6 Complejo
0 1 2 3 4 5 6 Eficiente
0 1 2 3 4 5 6 Bajo
0 1 2 3 4 5 6 Difícil
0 1 2 3 4 5 6 Alta
0 1 2 3 4 5 6 Alto
Promedio
La Matriz P E Y E A
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La Estabilidad del Entorno (EE) puede mitigar la carencia de la fortaleza financiera de una empresa. De otro lado, si una empresa en un entorno turbulento no posee una importante posición financiera su sobrevivencia será difícil.
La Matriz P E Y E A
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Factores Determinantes de la Estabilidad del Entorno (EE)
Cambios Tecnológicos
Muchos
Régimen de inflaciónAlto
Variabilidad de la demandaGrande
Rango de precios de los productos que compiten Amplio
Barreras de entrada al mercadoPocas
Presión competitiva y rivalidadAlta
Elasticidad de precios de la demanda Elástica
Presión de los productos sustitutosAlta
0 1 2 3 4 5 6 Pocos
0 1 2 3 4 5 6 Bajo
0 1 2 3 4 5 6 Pequeña
0 1 2 3 4 5 6 Estrecho
0 1 2 3 4 5 6 Muchos
0 1 2 3 4 5 6 Baja
0 1 2 3 4 5 6 Inelástica
0 1 2 3 4 5 6 Baja
Promedio -6 = ________
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Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (PEYEA)
ConservadorLa empresa puede hacer mejor algunas cosas que sus competidores y captura ciertos mercados.
Estrategias
Segmentación de Mercado Diversificación Conglomerada Diversificación Global Status quo
Enfoque Grupos específicos de compradores línea de productos por áreas geográficas
AgresivoLa empresa debe explotar su posición
Estrategias
Diversificación Concéntrica Integración Vertical Liderazgo en Costos Construcción de facilidades
eficientes Reducción agresiva de costos Control estricto de costos Reducción de gastos en I&D, ventas y publicidad
DefensivoLa empresa debe buscar de sobrevivencia y salir de la situación critica
Estrategias
CompetitivoLa empresa puede hacer las cosas mejor que sus competidores
Estrategias Atrincheramiento Desposeímiento Reducción de Costos Liquidación Fusión Cosechar Productos
Fusión Concéntrica Fusión Conglomerada Reconversión Diferenciación Productos únicos un diseño,
marca, calidad y valor agregado
EA
FI
FF
Matriz PEYEA de un banco
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Tomado de F. David
Ejemplos de Perfiles de Estrategia
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Ejemplos de Perfiles de Estrategia
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(+2,-5)
(-1,-5)
• (PEYEA)
POSICION ESTRATEGICA VALOR PROM.
FORTALEZA
FINANCIERA
Rendimiento sobre la inversión 5
3.3
Apalancamiento 3
Liquidez 4
Capital de trabajo 2
Flujos de efectivo 3
Felicidad para salir del mercado 3
Riesgo implícitos del negocio 3
FUERZA
S DE LA
INDUSTRIA
Abundancia, diversidad de insumos y proveedores
5
3.4
Potencial de crecimiento 5
Potencial de utilidades 4
Estabilidad Financiera 3
Conocimientos tecnológicos 2
Facilidad para entrar en el mercado 3
Productividad, aprovechamiento de la capacidad
2
POSICION ESTRATEGICA VALOR PROM.VENT
AJA COMPETITIVAS
Participación en el mercado -5
-3.1
Calidad del producto -2Ciclo de vida del producto -1Lealtad de los clientes -2utilización de la capacidad de la competencia -5Conocimiento tecnológicos -3
Control sobre proveedores y distribuidores -4
ESTABILIDAD DEL AMBIENTE
Cambios tecnológicos -4
-3.5
Tasa de inflación -5Variabilidad de la demanda -3Escala de precios de productos competidores -4Barreras para entrar al mercado -4Presión competitiva -2Terrorismo -3Estabilidad política social -3
Producción y comercialización de MAD en el Valle Jequetepeque
Eje x: Ventaja competitiva + Fuerza de la industria: -3.1 + (+ 3.4) = 0.3Eje y: Estabilidad del ambiente + Fortaleza financiera: -3.5 + (+3.3)= - 0.2
(0.3, -0.2)Estrategias Competitivas
•Integración hacia atrás, hacia adelante y horizontal.•Penetración y desarrollo del mercado.•Desarrollo del producto•Empresa de riesgo compartido
MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING GROUP
(BCG)
Matriz del Boston Consulting Group (BCG)
• Realza los esfuerzos en formular estrategias de las empresas multidivisionales
• Las divisiones autónomas (o unidades de negocio) constituyen el portafolio del negocio
• Las divisiones de las empresas pueden competir en industrias diferentes requiriendo estrategias separadas ©
201
1 U
CSU
R M
BA
Hor
acio
C
hacó
n C
ursa
ck
43
Matriz del Boston Consulting Group (BCG)
• Presenta gráficamente las diferencias entre divisiones
• Enfoca la posición de la participación del mercado y la tasa de crecimiento de la industria
• Maneja el portafolio del negocio a través de la posición relativa de la participación del mercado y la tasa de crecimiento de la industria
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Matriz BCG
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PerrosIV
Vacas LecherasIII
Signos de Interrogación I
EstrellasII
Alto1.0
Medio.50
Bajo0.0
High+20
Bajo-20
Medio0
Tasa
de
Cre
cim
ient
o de
las V
enta
s en
la I
ndus
tria
Uso
Caj
aPosición de la Participación de Mercado Relativaen la Industria
Generación Caja
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Matriz BCG
Tomado de Fred David
EN
Ejemplo de una Matriz del BCG
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50Tomado de Fred DavidTomado de Fred David
EN
Matriz BCG
Signos de Interrogación
Baja participación relativa del mercado aunque compite en una industria de alto crecimiento. Las necesidades de efectivo son altas La generación de casos es baja
Decisión de fortalecer (estrategias intensivas) o desinvertir
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Matriz BCG
Estrellas
Alta participación relativa del mercado y alta tasa de crecimiento de la industria. Mejores oportunidades de largo plazo para crecimiento y
rentabilidad Inversión substancial para mantener o consolidar la posición
dominante Estrategias de integración, estrategias intensivas, aventuras conjuntas
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Matriz BCGVacas Lecheras
Alta participación relativa del mercado, pero compite en una industria de bajo crecimiento Genera exceso de liquidez para sus necesidades Recolectado para otros propósitos
Mantener una posición sólida el mayor tiempo posible Desarrollo del producto, diversificación concéntrica Si se vuelve débil—reducción o desposeimiento.
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Matriz BCG
Perros
Baja participación relativa del mercado y compite en un mercado de lento o de poco crecimiento Posición débil interna y externa
Decisión de liquidar, desinvertir o reducir
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Matriz BCG
• Aplica igualmente para empresas multiproductos
• Similar procedimiento
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La Matriz Interna Externa (IE)
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Bajo 1.0 a
1.99
Alto 3.0 a 4.0
Medio 2.0 a 2.99
1.0
2.0
3.0
4.0
Fuerte 3.0 a 4.0
Promedio 2.0 a 2.99
Débil 1.0 a
1.993.0 2.0 1.0
TOTALES PONDERADOS
DEL EFE
TOTALES PONDERADOS DEL EFI
I, II y IV Crecer y construirIII, V y VII Retener y mantenerVI, VIII y IX Cosechar o desinvertir
I II III
IV VIV
VII IXVIII
Estrategias
I II III
IV V VI
VII VIII IX
Factores Internos Solido Promedio Débil4 3 2 1
3 2 1
Fa
ctor
es E
xter
nos
Baj
o
Med
io
Alto
Los valores de MEFI y MEFE son 2.56 y 255 respectivamente. Los cuales se encuentran graficados en la Figura N°
La celda donde se ubica AGROMAD es el quinto, el cual pertenece al conjunto de celdas de “conservar y mantener”, en específico es desarrollarse selectivamente para mejorar. En donde se tiene las siguientes estrategias:•La penetración en el mercado:•El desarrollo del producto
Matriz de la Gran Estrategia (GE)
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61
Cuadrante IV• Diversificación
Concéntrica• Diversificación
Horizontal• Diversificación
Conglomerada• Aventura Conjunta
Cuadrante III• Reducción• Diversificación
Concéntrica• Diversificación
Horizontal• Diversificación
Conglomerada• Liquidación
Cuadrante I• Desarrollo de Mercados• Penetración de
Mercados• Desarrollo de Productos• Integración hacia
adelante• Integración hacia atrás• Integración Horizontal• Diversificación
Concéntrica
Cuadrante II• Desarrollo de Mercados• Penetración de
Mercados• Desarrollo de Productos• Integración Horizontal• Desposeimiento• Liquidación
RÁPIDOCRECIMIENTO DEL MERCADO
LENTO CRECIMIENTO DEL MERCADO
POSICIÓNCOMPETITIVA
DÉBIL
POSICIÓNCOMPETITIVA
FUERTE
LA MATRIZ DE DECISIÓN
Es un instrumento de apoyo al proceso de
elaboración y selección de
las estrategias;
priorizar lista de opciones de
estrategias.
Etapa de emparejamiento
MCPE
MGE MIE
BCGPEYEA
FODA
1
Estrategias
Alternativas-
Estrategias
Específicas
PEYEAFODA BCG MI/E GE TOTAL
1
2 33 44 25 3
6 1
CRITERIO DE RETENCIÓN>3 Se escogen
<3 contingencia
Matriz de decisión de una empresa pesqueraPEYEAFODA BCG MI/E GE TOTALEstrategi
as
Integración vertical hacia atrás
1 1
Empresa en riesgo compartido
2 1
Penetración de mercado
3 5
Diversificación concéntrica
4 2
Desarrollo de producto
5 5
Integración vertical hacia adelante
6 1
Liquidación
17
Aventura conjunta
18
Atrincheramiento
29
MATRIZ CUANTITATIVA DEL PLANEAMIENTO
ESTRATEGICO (MCPE)
Herramienta que permite evaluar objetivamente
estrategias posibles, con base en la
identificación previa de factores críticos de éxito externos e
internos.LÓGICA DE CALIFICACIÓN
DE ATRACTIVO
MEFE – E1
MATRICES DE
DECISIÓN – E2
MEFI – E1
Atractivo relativo de estrategias alternativas
viables.
RacionalDefendibl
eRazonable
Factor: En la primera columna izquierda, MEFE y MEFI.
Peso: Los pesos asignados a cada factor EFE y EFI; en la segunda columna.
Agrupar las estrategias obtenidas en la Matriz Decisión, en conjuntos mutuamente exclusivos; fila superior.
Determinar el valor de cada factor crítico I/E; ¿Afecta este factor la elección de las estrategias que se han elegido?
Calcular el total de calificaciones de atractivo; Peso por Valor; atractividad de la estrategia.
Calcular la suma de los totales de calificaciones de atractivos.
Formato de la matriz CPE
MATRIZ CUANTITATIVA DEL PLANEAMIENTO
ESTRATÉGICO
ALTERNATIVAS DE ESTRATEGIAS
E S T RAT E G I A 1 E S T RAT E G I A 2
FACTORES PESO VALOR PONDER. VALOR PONDER.OPORTUNIDADES
AMENAZAS
FORTALEZAS
DEBILIDADES
PUNTAJE DE ATRACTIVIDAD
= P * V
SUMA
= P * V= P * V
= P * V
2,00
= P * V
SUMA
= P * V= P * V
= P * V
1234
NO ATRACTIVAALGO ATRACRIVAATRACTIVA
MUY ATRACTIVA
2 > SUMA < 8> 5 ACEPTABLE
4 y 5 SEGUNDA OPCION
PENETRACIÓN EN EL MERCADO
DESARROLLO DE PRODUCTOS
Programa de optimización de
gastos e inversión;
Instalación de sistema Petrel.
Desarrollar un programa de excelencia de
la calidad.
Implementar un plan de
contingencia.
Incremento de flota,
adquisición de más barcos.
FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO PESO PA TPA PA TPA PA TPA PA TPAOPORTUNIDADES
1Mejor calidad de harina y mayor rendimiento de aceite, colocando en los barcos sistema de frío RSW
0,13 4 0,52 4 0,52 1 0,13 1 0,13
2 Mayor rentabilidad con la producción de harina al vacío 0,16 4 0,64 4 0,64 1 0,16 1 0,16
3 Tener en la chata una línea adicional de descarga del pescado 0,13 4 0,52 3 0,39 1 0,13 1 0,13
AMENAZAS
1 Sobre - Producción de soya en EE.UU., Brasil, Argentina y China. 0,13 1 0,13 1 0,13 3 0,39 3 0,39
2 La fiebre de la vaca loca en Europa 0,11 1 0,11 1 0,11 1 0,11 1 0,11
3 Barreras de entrada en Europa, muchas veces muy subjetivas.
0,11 1 0,11 1 0,11 1 0,11 1 0,11
4 Fenómeno del niño. 0,08 1 0,08 1 0,08 1 0,08 1 0,085 Cuota de pesca, sistema Chileno. 0,13 1 0,13 1 0,13 4 0,52 4 0,52
Matriz CPE de una empresa pesquera
FORTALEZAS
1 El Know-How de la producción de harina de pescado. 0,12 1 0,12 4 0,48 2 0,24 2 0,24
2 Imagen internacional en el cumplimiento de contratos. 0,11 1 0,11 4 0,44 3 0,33 3 0,33
3 Credibilidad empresarial ante instituciones financieras. 0,09 1 0,09 3 0,27 4 0,36 4 0,36
4 Infraestructura operativa en exportaciones. 0,12 1 0,12 3 0,36 2 0,24 2 0,24
5Convenios para establecer puntos de venta en Alemania; mejor ingreso a la Unión Europea.
0,08 1 0,08 4 0,32 1 0,08 1 0,08
DEBILIDADES
1 Carece de misión, visión y no tiene planeamiento estratégico. 0,09 2 0,18 4 0,36 3 0,27 3 0,27
2 Personal con poca experiencia en jefatura de nivel medio. 0,07 1 0,07 3 0,21 3 0,21 3 0,21
3Bajo número de barcos de flota pesquera, se requiere por lo menos 2 unidades adicionales.
0,09 3 0,27 3 0,27 3 0,27 4 0,36
4 Baja identificación del personal con la empresa. 0,08 2 0,16 4 0,32 2 0,16 2 0,16
5 Carece de los sistema de refrigeración RSW en bodegas de flota pesquera. 0,09 3 0,27 3 0,27 2 0,18 2 0,18
6 Los barcos no tienen sistema Petrel: Las faenas de pesca son menos eficientes. 0,08 4 0,32 4 0,32 2 0,16 2 0,16
TOTAL 2 4,03 5,73 4,13 4,22
Resumen análisis de la MCPE
DESARROLLO DE PRODUCTOS
PENETRACIÓN EN EL MERCADO
Programa de
optimización de
gastos e inversió
n.
Desarrollar un
programa de
excelencia de la
calidad.
Implementar un
plan de contingen
cia.
Incremento de flota,
adquisición de más
barcos.Oportunidades
Amenazas
Fortalezas
Debilidades
Peso
TOTAL
0,420,560,520,50
2,00
1,680,56
0,52
1,27
4,03
1,550,56
1,87
1,75
5,73
0,421,21
1,25
1,25
4,13
0,421,21
1,25
1,34
4,22
Limitaciones
Aspectos Positivos
Permite analizar series de estrategias en secuencia o en forma
simultánea.
No hay límite para el número de estrategias
Se puede adaptar para su uso en organizaciones grandes y pequeñas; y
multinacionales.
Requiere juicios intuitivos y supuestos elaborados.
Las evaluaciones y calificaciones requieren decisiones juiciosas.
Será tan buena como lo sea el análisis de la información, de los
análisis previos.
OTROS FILTROS PARA LA EVALUACIÓN DE
STRATEGIAS
MÁTRIZ DE ÉTICAMÁTRIZ DE
RUMELT
LA MÁTRIZ DE RUMELT(MR)
Criterios de evaluación de estrategias
CONSISTENCIANo debe presentar
objetivos y políticas mutuamente débiles.
CONCORDANCIARepresentar una
respuesta adaptativa al entorno externo y a los cambios críticos que en
este ocurran.
VENTAJAProveer la creación y/o mantenimiento de las
ventajas competitivas en áreas selectas de actividad.
FACTIBILIDADNo debe originar un sobre
costo en los recursos disponibles, ni crear sub problemas sin solución.
ESTR
ATEG
ÍAS
ESPE
CÍF
ICA
S
1
2
3
4
5
6
PRUEBAS
Consistencia Concordancia Factibilidad Ventaja¿Se
acepta?
Si Si Si No NoSi Si Si Si SiSi Si Si Si SiSi No No Si NoSi Si No Si NoSi Si No No No
ESTR
ATEG
ÍAS
ESPE
CÍF
ICA
S 1
2
3
4
PENETRACIÓN EN EL MERCADO
Consistencia Concordancia Factibilidad Ventaja¿Se
acepta?
Si Si Si Si SiSi Si Si Si SiSi Si Si Si SiSi Si Si Si Si
5
6
Si Si Si Si SiSi Si Si Si Si
DESARROLLO DE PRODUCTO
Programa de optimización de gastos e inversión – Instalación del Sistema
Pretell.
Control de calidad de exportaciones en punto de salida y empresa importadora
en punto de llegada.
Sistema que proteja sus transacciones comerciales a futuroDesarrollar un programa de excelencia
de calidad.Implementar un plan de contingencia.Incremento de flota – adquisición de dos
embarcaciones..
LA MATRÍZ DE ÉTICA(ME)
Verifica que las estrategias
escogidas no violen aspectos
relacionados a los derechos y justicia.
DOLOR / PLACER
DERECHOS
UTILITARISMOJUSTICI
A
VIOLA
NEUTRAL PROMUEVE
1
2
3
4
5
6
DERECHOSImpacto en el derecho a la
vidaImpacto en el derecho a la propiedadImpacto en el derecho al libre pensamientoImpacto en el derecho a la
privacidadImpacto en el derecho a la libertad de concienciaImpacto en el derecho a hablar
libremente7 Impacto en el derecho al debido proceso
JUSTO NEUTRAL INJUSTO
8
9
10
JUSTICIAImpacto en al distribuciónEquidad en la administraciónNormas de compensación
UTILITARISMO11 Fines y resultados
estratégicos12 Medios estratégicos empleados
EXCELENTES
NEUTRO PERJUDICIAL
CICLO DE VIDA DE LA INDUSTRIALas industrias emergentes son como resultados de:-Innovaciones tecnológicos-Necesidades de los consumidores.-Cambios económicos
No existe reglas de juego
-Riesgo-Oportunidad
Según Porter (1980)
-Demanda Insatisfecha-Empresa Nueva-Estrategias de las empresas subsistentes
En las industrias que transitan a la madurez
Corregir su ritmo estratégico a través de autoevaluaciones
Para que el transito se haga con éxito y se pueda extender el mayor tiempo posible
Y evitar la declinación antes de tiempo
EstrategiasObjetivos
POSICION COMPETITIVA FUERTE EN LOS MERCADOS SUBSISTENTES
POSICION COMPETITIVA DEBIL EN LOS MERCADOS SUBSISTENTES
ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA FAVORABLE
Liderar en mercados subsistentes
Desinvertir rápido
ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA DESFAVORABLE
Recibir ganancias
Desinvertir rápido
Estrategias cuando la estructura del sector es y no favorable en la declinación:
Según Porter (2002)
PRUEBAS DE SENSIBILIDAD
EFEPerfil
Competitivo
EFI
Cambios en el entorno, la competencia y la demanda.Etapa de entrada (Insumos)
Proceso estratégico
ESTRATEGIAS Y OBJETIVOS DE LARGO PLAZO
VISIONOBJETIVOS DE LARGO PLAZO
Estrategias 1 2 3 4 5 612345
Valor de priorización
de la empresa
Ejemplo:
POSIBILIDAD DE LOS COMPETIDORES
Posibilidad de los competidores
Estrategias Posibilidades competidor 1
Posibilidades competidor 2
Estrategia 1Estrategia 2Estrategia 3Estrategia 4Estrategia 5Estrategia n
Evaluar las posibles reacciones con los competidores, que ayudara a una mejor implementación de las estrategias
Se debe considerar la reacción de los competidores entrantes
Valor de priorización
de la empresa
IDEAS PARA CREAR VENTAJAS COMPETITIVAS
Usar los recursos de la organización eficientemente. Eliminar excesos
Planear estratégicamente, pensar en el futuro y prepararse para entornos cambiantes.
Capacitación adecuada
Usar las tecnologías de información y comunicación de manera creativa
No conformarse con la demanda nacional, salir al exterior
Vender calidad en los productos
Es de interés crear ventajas competitivas para vencer a los competidores.