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• Conocer las claves principales para convertir la gestión de riesgos ALD/FT en una ecuación clave que
impulse el área comercial del negocio.
• Reconocer que el área de cumplimiento se ubica más allá de un costo para la organización y puede
impulsar nuevos indicadores comerciales.
• Configurar reglas de negocio para determinar alertas sobre operaciones inusuales.
• Definir qué tipo de alertas pueden utilizarse con fines comerciales y determinar qué tipo de información
utilizada en la justificación de transacciones, puede colaborar en generar indicadores de negocios.
Objetivos
Franco Rojas Sagárnaga
Gerente General GRUPO AMLC
Especialistas en Prevención de Lavado de Activos y Financiamiento al Terrorismo
Es ingeniero comercial con maestría en administración de empresas y finanzas, cuenta con una especialización en control y gestión financiera en la Universidad Católica de Valparaíso, Chile. Es especialista en auditoría forense o de fraudes (acreditado por PriceWaterhouseCoopersde España y la Universidad Rey Juan Carlos). Profesor titular del IBI (Instituto Bancario Internacional, Panamá). Ha desarrollado programas de instrucción en prevención de lavado de Activos para la OEA a través de sus oficinas en CICTE y CICAD. Formó parte del primer equipo especializado anticorrupción de Latinoamérica, dirigiendo importantes investigaciones financieras. Ha desarrollado el modelo de supervisión para la prevención del lavado de activos y financiamiento al terrorismo de la Superintendencia de Bancos y Seguros del Ecuador. Es profesor titular del diplomado de prevención de lavado de activos en prestigiosas universidades de 7 países de Latinoamérica. Expositor en diversos foros en prevención de lavado de activos y gestión de riesgos en más de 10 países de la región. Gerente general del grupo AMLC
Gestión de cumplimiento rentabilidad Vs. costo
La función de
cumplimiento, sigue
siendo entendida
como una Unidad de
Control sin beneficio
mayor para la entidad,
que la simple
ocupación de reportar
inusualidades a las
autoridades.
Se considera un “mal
obligado” en aquellas
instituciones que no han
comprendido las
bondades de la gestión
de riesgos.
La cosa de pone peor…
Conformación de comités
Administración de gestión de riesgos en prevención
Incorporación de softwares de monitoreo
Construcción de matrices de riesgo para que se controlen y reporten
¿Quién paga esto?
La solución fácil
Comprar un software transaccional de operaciones
Hacer 2 o 3 cursos de lavado o comprarse una certificación virtual y enseñar a alguien a reportar los desvíos del software…. y si son más, entonces…..mejor¿C
óm
o e
stam
os?
Hoy se habla y se aplica gestión de riesgos
Es la administración eficiente de los recursos de la
institución en la construcción de instrumentos, con el
fin de evitar la materialización de eventos posibles de
lavado de activos o financiamiento al terrorismo que
vayan en detrimento de la institución.
¿Qué es exactamente la gestión de riesgos que debe transmitirse a
la alta gerencia?
?
Hoy se habla y se aplica gestión de riesgos
Es importante reconocer que no todo
se debe comprar, sino entender qué
variables son las que podemos
administrar y cuáles podemos analizar
y aprovechar.
Internas
Externas
Estas variables son:
¿Cómo se hace ese trabajo??
¿Entendemos nuestro negocio?
Cómo parametrizaste el software de prevención con el que cuentas?, ¿te lo entregó así la empresa?
¿Cómo funcionan los procesos internos de productos y servicios?
¿Quiénes son los dueños de los procesos?
¿Qué variables componen el perfil de cliente?
?
¿Cuál es la calidad de la base de datos de la entidad?
¿Cada cuánto se actualiza la información?
¿Nuestro core bancario, permite la captura de información parametrizable importante o solo llena campos de texto?
?
¿Entendemos nuestro negocio?
¿Cuáles son las diferencias y cómo funcionan nuestros canales de distribución?
¿Cómo está conformada la característica demográfica de la cartera de clientes pasivos y activos en cada una de nuestras agencias?
?
¿Entendemos nuestro negocio?
¿Cuáles son las actividades económicas preponderantes en cada una de las agencias de la institución?
¿La tecnología crediticia utilizada para el scoring de clientes está centrada en el mercado objetivo de la institución?
¿Nuestro personal de plataforma y de gestión de negocios comprende la gestión de control?
?
¿Entendemos nuestro negocio?
¿Entendemos nuestro negocio?
Comercial Vs.Cumplimiento
Construir matrices de riesgo cuantitativas y cualitativas
Los aspectos anteriores, anteceden a cualquier tipo de gestión de sistemas, buscando diferenciar cómo se construyen matrices cuantitativas y cualitativas, al ser estas la base fundamental de la parametrización de indicadores de cumplimiento y consecuentemente comerciales
¿Existe una metodología única para el trabajo?
Sin embargo, se puede aprender mucho
categorizando la gestión de riesgos en la
aplicación del modelo ISO31000 para el
levantamiento de procesos.
Cuantificar las variables con modelos como
el RISICAR sobre la concentración de
operaciones o transacciones.
NO
¿Por qué se debe hacer esto?
La construcción de un
perfil de cliente desde el
punto de vista de la unidad
de cumplimiento se enfoca
en desmitificar el resultado
del riesgo de vinculación y
el riesgo transaccional,
esperando separar lo
aparentemente igual.
Sin HD Con HD
Desde el punto de vista comercial
Esperar aquel cliente que puede pagar
sus préstamos y aquel que lleva dinero
a la institución. Con eso se cree que el
cliente es bueno, sin embargo las
circunstancias son diversas
EL GRAN ERROR
La lógica del negocio
Cliente 1Actividad: AlbañilEdad: 30 añosIngreso: 600 dólares mensuales
Cliente 2Actividad: AlbañilEdad: 30 añosIngreso: 1000 dólares mensuales
Cliente 2Actividad: AlbañilEdad 40 añosIngreso: 1000 dólares mensuales
Cliente 2Actividad: Ingeniero CivilEdad 30 añosIngreso: 1000 dólares mensuales
Puno Lima
Correlación de variables componentes de riesgo
CANALES DE DISTRIBUCIÓN
Cajeros automáticos
Ventanillas
Banca electrónica
Otros
CLIENTE Tipo de persona Edad Ingresos Actividad Económica Es PEP Relación con la Entidad
PRODUCTO O SERVICIO
Cuenta de Ahorros Cuenta Corriente Depósitos a Plazo Fijo Giros y Remesas Préstamos hipotecarios Préstamos quirografarios Otros
ZONAS GEOGRÁFICASTodas las zonas
geográficas donde opera la institución
Ficha del cliente
Correlación de
variables determina
Estudio de mercado interno que debe ser contrapuesto al estudio de mercado externo a fin de entender la preferencias de los productos
La concentración de las variables demográficas de los clientes y las actividades económicas predominantes en ambos casos.
Construir las fichas de clientes y parametrizar las alertas que formalicen las operaciones inusuales.
Las operaciones inusuales caerán sobre los parámetros administrados y correlacionados con las
variables de los clientes y se fundamentarán en los siguientes aspectos:
La generación de alertas resultantes nos permiten rescatar…
1• Concentración de operaciones por área o agencia, tipo de producto y monto
2• Concentración de operaciones por clientes de actividades comerciales especiales
3• Tipos frecuentes de transacciones utilizadas
4• Cantidad de desviaciones de perfiles por actividad económica declarada
5• Cantidad de desviaciones de perfiles por agencia
6• Cantidad de desviaciones de perfiles de clientes por tipo de cliente, edad y nivel de
ingreso
7• Mayor tipo producto con alertas por áreas geográficas
La generación de alertas resultantes nos permiten rescatar…
Las alertas
Pueden representar dos
tipos de indicadores para
la entidad
Mala parametrizaci
ón de los datos
Mala calidad de
información
A pesar de lo anterior…
La concentración de operaciones por área, tipo de
producto utilizado y monto, dan lugar generalmente a un
incremento de actividad comercial en la zona, por lo cual
la misma considera que deberían evaluarse CICLOS de las
actividades económicas declaradas.
Los montos de concentración de operaciones pueden
justificarse por ciclos de negocio o inversiones.
RECOMENDACIONES
Cuando se trata de concentración de operaciones que provienen de clientes con actividades económicas especiales, el análisis debe centrarse básicamente en la relación de las actividades económicas determinantes dela zona.
Los ciclos y los montos de operación, pueden tratarse de incentivos a áreas productivas y consecuentemente el periodo de negocio puede estar en riesgo.
Cuando se trata de desvíos frecuentes deactividad económica declarada, lo másprobable es que los clientes no hayandeclarado la verdad en sus operaciones
No puede descartarse en las concentraciones de operaciones la
necesidad de realizar visitas comerciales
Desviaciones de perfil por agencia
Mala calidad de información Inadecuada gestión comercial
El punto anterior casi siempre se acompaña con desviaciones entre el tipo de cliente, edad y nivel de ingreso
y que pueden dar apariencia de ilicitud a operaciones habituales
Desvíos concentrados por
agencia
El área comercial no está estableciendo los lineamientos de control necesarios y debe
evaluarse la composición de la cartera versus los plazos de operación y tipo de producto
Desviaciones asociadas a concentración por mayor
tipo de producto con alertas
- Mal uso de producto (desinformación)
- Falta de capacitación del personal
- Falta de oferta de otros tipos de productos
- Falta de conocimiento del mercado
- Inhabilitación de diferentes tipos de canales para el producto
Los tipos frecuentes de transacciones en registros de alertas denotan comercialmente:
Falta de canales de distribución
Falta de análisis de relación del negocio con los tipos de productos
demandados y las transacciones sucedidas
Los indicadores
Ciclos productivos de ventas a fin de evitar falsos positivos en los registros.
Actividades Económicas de mayor transaccionalidad en el mes que pueden ser consideradas de alto riesgo.
Productos con mayor operación por agencia
Transacciones más utilizadas
Tipos de clientes con mayor tipo de transaccionalidad y desviación según producto administrado y agencia.
Tipos de clientes según actividad económica con mayor transaccionalidad o valor.
Conclusiones
La gestión de riesgos de cumplimiento prevé la incorporación de medidas de debida diligencia comercial en la etapa previa a su implementación como proceso de gestión de riesgos y en la etapa posterior como proceso de gestión de control.
Un adecuado modelo integrado según lo detalla la ISO31000 permite la interrelación de políticas, procedimientos y argumentos en relación al entorno objetivo de la entidad sin necesidad de ser policías.
Realizar gestión de cumplimiento es formalizar la gestión comercial con calidad y responsabilidad, demostrando que la rentabilidad del esfuerzo se compensa con información sana y consecuentemente negocios controlados.
Franco Rojas Sagárnaga
Gerente General GRUPO AMLC
Especialistas en Prevención de Lavado de Activos y Financiamiento al Terrorismo
GRACIAS!!!