preocupacion por la calidad y orientacion

“Preocupación por la calidad y

orientación al ciudadano - cliente”

Escuela de Administración Pública de la Región de Murcia

COORDINACIÓN Y REVISIÓN DE TEXTOS: José Zafrilla Sánchez y Tomás Laencina López ELABORACIÓN Y REDACCIÓN: ALGAMA Desarrollo Empresarial

Preocupación por la calidad y orientación al ciudadano-cliente

Índice de Contenidos

Escuela de Administración Pública de la Región de Murcia 2

ÍNDICE DE CONTENIDOS

Introducción.

3

1. Situación actual: Hacia la Mejora y calidad en la Administración Pública.

8

2. Necesidades y aspiraciones del ciudadano-cliente

27

3. Calidad del servicio y en el servicio en la Administración Pública

39

4. Tipología de ciudadanos-clientes y atención personalizada

65

5. Resolución de dudas y objeciones.

70

6. Gestión de quejas y reclamaciones.

79

7. Habilidades sociales en la prestación de servicios.

84

Referencias bibliográficas.

101


Íntroducción


INTRODUCCIÓN.

Los ciudadanos, las organizaciones y las empresas reclaman de la

Administración Pública que la prestación de sus servicios sea cada vez de

mayor calidad. Para ello se hace imprescindible introducir en los órganos y

organismos públicos sistemas de calidad en la gestión, incorporar la

metodología de la mejora continua y adoptar aquellos principios de esa filosofía

de gestión de las organizaciones que sean transpolables a las

Administraciones Públicas, de acuerdo con su especificidad y de conformidad

con el ordenamiento jurídico, procurando asimismo la máxima y permanente

satisfacción de los ciudadanos, a los que sirven, que han pasado a ser

considerados como clientes.

La mejora de la Calidad de los Servicios en la Administración Pública es

un reto común en la actualidad, reto que todas las administraciones están

afrontando con el fin de superar viejas estructuras burocratizadas y

reglamentistas, para lo que es necesario acometer, no ya simples procesos de

reforma, sino auténticos procesos de modernización administrativa.

Esta modernización, temporalmente, no debe entenderse como un

fenómeno instantáneo o de corta duración, sino como un proceso constante,

inacabado y seguramente inacabable, a realizar día a día, con el esfuerzo de

todos. No puede efectuarse desde un punto de vista material a través de

cambios radicales y globales, que a la postre plantearían metas irrealizables o

inalcanzables, sino mediante una consecución racional, fundada, de objetivos

parciales y correctamente planificados que permitan conseguir la metas

previstas.

Todas las Administraciones Públicas han asumido en los últimos años,

como uno de sus objetivos prioritarios, constituir una Administración moderna,

capaz de garantizar la prestación de los servicios públicos en la forma más

eficaz, articulando acciones de gobierno que procuran la satisfacción de los


Íntroducción


intereses de los ciudadanos. La preparación para este cambio de orientación

está suponiendo la puesta en marcha de múltiples iniciativas, de reforma y

modernización, presentes en todas las Administraciones Públicas, tendentes a

la mejora del funcionamiento de los servicios públicos, conscientes de que la

propia razón de ser de la Administración se encuentra en la gestión cada vez

más eficaz y eficiente de los recursos, y en la prestación de servicios de

calidad.

La Comunidad Autónoma de la Región de Murcia no es ni puede ser

ajena a los nuevos planteamientos de modernización de la Administración, que

a través de diversas líneas, como las planteadas en el “Libro Blanco para la

mejora de los Servicios Públicos” y las directrices emanadas de la iniciativa

“Europa, una sociedad de la información para todos”, promulga el decreto

15/2000 por el que se promueve el “Plan Estratégico de Modernización de la

Administración Regional (PEMAR 2000-2003).

El objetivo esencial del PEMAR es mejorar la calidad de los Servicios

Públicos, para lo cual se establecen tres líneas de actuación: aumentar la

eficiencia y eficacia de la organización mediante la aplicación de tecnologías de

la información a los procesos de gestión interna, mejorar los canales de

comunicación con los ciudadanos (espacios de atención presencial,

información telefónica e Internet) y promover un cambio cultural en la gestión

administrativa mediante la participación e implicación de los empleados

públicos.

Es en este marco, en definitiva, donde se mueve la Comunidad

Autónoma de la Región de Murcia en la aplicación de técnicas de gestión de la

Calidad, con la finalidad de aportar a sus ciudadanos un importante valor en

sus relaciones administrativas, contribuyendo así a conformar una

Administración más cercana para este siglo XXI.


Íntroducción


Por otra parte, dentro de las actuaciones del citado Plan Estratégico de

Modernización de la Administración Regional (PEMAR), consecuencia del

seguimiento de los planteamientos del Libro Blanco para la Mejora de los

Servicios Públicos (“Una nueva Administración al servicio de los ciudadanos”),

la Escuela de Administración Pública realizó en 2002 un Estudio Piloto para un

Nuevo Modelo Formativo 2001-2003. En dicho estudio, una de las

competencias que los empleados de la Administración Regional debían

manifestar y/o, en su caso, desarrollar era la Preocupación por la Calidad y su

Orientación al Ciudadano-Cliente, como máximo exponente de esa

mentalización hacia los servicios públicos de calidad que el empleado público

debe ofrecer.

En este documento, por tanto, vamos a desarrollar los fundamentos

teórico-prácticos necesarios para comprender y desarrollar la competencia

Preocupación por la Calidad y Orientación al Ciudadano-Cliente, definida del

siguiente modo:

Preocupación por la Calidad y Orientación al Ciudadano-Cliente:

“Preocupación por hacer bien el trabajo propio, mediante controles y

comprobaciones continuas del mismo y la insistencia en el

establecimiento de unos sistemas claros y ordenados (donde las

responsabilidades y funciones asignadas estén claras), con los

estándares de calidad necesarios, enfocados al deseo de ayudar o servir

a los demás (tanto clientes como compañeros) a base de averiguar sus

necesidades y después satisfacerlas”.


Íntroducción


Es una cualidad que debe ser asumida y desarrollada por los empleados de la

Administración Regional, a través de los diferentes comportamientos que en el

citado Estudio Piloto se establecieron como requisitos para desarrollar la

competencia hasta su máximo grado de excelencia, y que reflejamos en el

cuadro siguiente:

1. Mantiene el lugar de trabajo organizado, mostrando preocupación por el orden y la

claridad en funciones y tareas.

2. Evalúa su propio trabajo, comprobando la calidad del mismo.

3. Realiza un seguimiento del trabajo de los demás, vigilando la calidad del trabajo

que realizan, para asegurarse de que siguen los procedimientos establecidos.

4. Escucha con atención las demandas del cliente, y responde a sus preguntas,

quejas y problemas, manteniéndole informado sobre el avance de sus demandas.

5. Mantiene una comunicación fluida con el cliente para conocer sus necesidades y

nivel de satisfacción, ofreciéndole información útil y prestándole el servicio de

forma cordial

6. Se compromete y se responsabiliza personalmente de subsanar los problemas y

demandas del cliente, toma los datos necesarios en relación con las necesidades

del cliente y planifica una serie de pasos coherentes y rápidos dirigidos a resolver

su problema.

7. Se preocupa por el cliente y aborda sus necesidades de fondo, mantiene una

actitud de total disponibilidad con el cliente, comprende sus problemas y desarrolla

un plan de acción encaminado a resolver sus necesidades, haciendo más de lo

que espera el cliente y adecuando el servicio, con una comunicación de los

resultados al mismo.


Íntroducción


Si analizamos la definición y los niveles de desarrollo precedentes

podemos observar que hay diversos conceptos relacionados con la

Preocupación por la Calidad y la orientación hacia los receptores de nuestros

servicios, tanto compañeros como ciudadanos: preocupación por el orden y la

claridad en lo que hacemos, así como en las funciones y tareas que

desempeñamos, autoevaluación de lo que hacemos bajo la impronta de

hacerlo lo mejor posible, seguimiento asimismo de lo que hacen los demás e

interrelación con ellos para asegurarnos de que trabajamos de forma conjunta

en el desarrollo de servicios de calidad, necesidad de escuchar a los demás y

de atender sus quejas y reclamaciones, necesidad de comunicarnos con los

demás para informarles y satisfacer sus requerimientos, necesidades o la

solución de sus problemas, compromiso y autoresponsabilidad como

exigencias básicas para un excelente servicio, iniciativa y capacidad de actuar,

de hacer algo que redunde en un servicio de calidad. El desarrollo de los

epígrafes de este material tiene que ver con cada uno de ellos.

Debemos puntualizar, por otra parte, como luego comentaremos con

más detalle en el capítulo dedicado a las habilidades sociales, que parte de los

contenidos de esta competencia están bastante relacionados con otras

competencias que posiblemente se hayan visto con anterioridad dentro del

mismo itinerario formativo, como por ejemplo, la sensibilidad interpersonal. En

este sentido, aun cuando son propios también de esta competencia (la

empatía, la escucha activa, etc.), consideramos pertinente no incluir aquí

dichos contenidos para no ser reiterativos y repetitivos.

En este documento abordaremos, por tanto, con dichos contenidos, el

desarrollo de aspectos teórico-prácticos que ayuden a los empleados públicos

a pasar desde los niveles básicos (1, 2 y 3) hasta el nivel excelente (7) de la

competencia considerada, pasando por los niveles medios (4, 5 y 6).


1.- Situación actual: Hacia la mejora y calidad en la Administración Pública


1. SITUACIÓN ACTUAL: HACIA LA MEJORA Y CALIDAD EN LA

ADMINISTRACIÓN PÚBLICA.

1.1. Percepción de la situación actual en la Administración Pública.

Las Administraciones Públicas

españolas llevan a sus espaldas un

profundo estereotipo de ineficacia, que

tiene en el famoso “vuelva usted

mañana” de Mariano José de Larra

una afortunada expresión de la misma, que en ocasiones refleja una extendida

sensación de ineficiencia. Este estado de opinión ha calado hondo en los

propios gobernantes del país y de las distintas Comunidades Autónomas, los

cuales han expresado, en más de una ocasión, una cierta impotencia para

lograr la transformación de las Administraciones Públicas.

La opinión pública critica la ineficacia de la Administración,

especialmente su lentitud de respuesta, o su falta de reflejos para atender las

nuevas demandas de la sociedad, o su propensión a tejer un entramado

burocrático en sus relaciones con el ciudadano.

El ciudadano, por su condición de contribuyente, entre otras cosas,

critica a la Administración porque sus aportaciones fiscales no se

encuentran compensadas por la calidad de los Servicios Públicos.

Muchas de las críticas surgen porque los usuarios de los Servicios

Públicos han aprendido a utilizarlos y, a partir de la experiencia acumulada

usan con gran precisión los múltiples parámetros necesarios para auditar la

calidad de estos servicios. La mayoría de estas críticas están fundamentadas

en una perversión del comportamiento burocrático, en las colas, en la demora

en la atención al ciudadano; poca amabilidad; exceso de papeles;




impenetrabilidad de la actividad administrativa, etc. Las auditorias o

inspecciones operativas de servicios, que se vienen realizando continuamente

desde el año 1987 por el Ministerio de Administraciones Públicas revelan que

las colas, las demoras, la gestión arcaica, la incomodidad relacional, la

complejidad y dificultad de los procedimientos, son algunas de las críticas más

frecuentes hechas por los administrados a su Administración.

Entre los ciudadanos se ha extendido la sensación generalizada de que,

en muchas ocasiones, en lugar de estar las Administraciones Públicas al

servicio de los ciudadanos, son éstos quines están a su servicio; o, en el peor

de los casos, que la Administración está al servicio de sus propios

trabajadores. Numerosos datos avalan esta percepción. No es de extrañar que

cuando una persona acude a la Administración para solventar un problema se

encuentre con que ésta le crea otros nuevos, por ejemplo: rellenar formularios

incomprensibles, horarios inaccesibles, desplazamientos inútiles, retrasos

injustificados, teléfonos que no contestan, personal desinformado o

malhumorado, etc.

Ante tal estado de cosas, los ciudadanos cuestionan la propia

utilidad de las Administraciones Públicas. Numerosas experiencias

negativas son suficientes para recelar de la eficacia de su Administración;

dudan de la capacidad gestora de las personas al servicio de la Administración,

y los ciudadanos no confían en que las Administraciones Públicas puedan

solventar sus problemas y dar respuesta a sus necesidades.




1.2. Modernización de la Administración Pública.

En el origen de las políticas modernizadoras ha existido el

convencimiento de que la situación actual de las Administraciones Públicas era

debida a la existencia de los siguientes hechos:

A. Poca definición de las competencias y las

responsabilidades.

B. Indefinición o ausencia de objetivos claros.

C. Coordinación costosa e ineficaz.

D. Información inadecuada sobre los recursos

y resultados.

Por todo ello, y según Almunia (1993), los principales objetivos de las

estrategias modernizadoras eran:

Extensión de una cultura de servicio frente a la mentalidad

juridicista y procedimental reinante.

Reorientación de la responsabilidad de los gestores públicos

hacia los resultados obtenidos. Para ello es imprescindible que se

les otorgue mayor autonomía, al mismo tiempo que se limitan los

controles horizontales.

Énfasis en el papel relevante de los directivos públicos frente a la

hegemonía de los expertos funcionales.

Consideración del ciudadano como cliente de los servicios

prestados por las Administraciones Públicas.

Incremento de la desconcentración de funciones.

Flexibilización del Derecho Administrativo hasta aproximarlo al

régimen jurídico privado. La rigidez del primero se debe a la

desconfianza que aún se tiene hacia el funcionario y de ahí la

justificación de los numerosos controles existentes.




A pesar de los éxitos conseguidos con algunas de las iniciativas

modernizadoras, ciertos autores consideran que tanto el diagnóstico del

problema como las soluciones adoptadas son aún insuficientes para resolver

los múltiples problemas que inciden negativamente sobre la gestión de las

Administraciones Públicas. En los últimos años se han producido abordajes

parciales o fragmentados de los problemas reales que afectan a las

Administraciones Públicas, más que transformaciones profundas. Ello ha

motivado que algunas de las soluciones propuestas ni han mejorado el

funcionamiento de la Administración, ni han satisfecho a sus protagonistas.

El éxito de las alternativas modernizadoras depende de la capacidad de

estimular la creatividad de los trabajadores públicos y en cómo se traduce ésta

en propuestas de innovación. Así mismo, y como veremos más adelante,

también se deberá potenciar la adquisición de competencias y habilidades

sociales básicas para la prestación de servicios.

La nueva estrategia modernizadora de las Administraciones Públicas

debe centrarse, ante todo, en lo que es su nueva legitimidad: la prestación de

servicios, y por ello adoptar las técnicas de gestión que persiguen una mejora

de la calidad de éstos, además de incorporar algunas de las alternativas o

puntos de vista propios de otras estrategias modernizadoras desarrolladas

hasta ahora.

El actual proceso de modernización de la Administración Pública

debe ir más lejos que una simple remodelación superficial de sus distintas

estructuras. Es necesario promover un cambio radical de perspectiva del

trabajo y de la organización pública. Hay que reconocer, como punto de

partida, la crisis del modelo burocrático como marco de referencia organizativo

para las Administraciones Públicas y buscar un nuevo enfoque de gestión,

conectado con el denominado “public management”, para fundamentar unas

nuevas bases organizativas que hagan posible la reconversión de la

Administración en una entidad prestadora de servicios orientada a la




satisfacción de sus clientes: los ciudadanos. Este proceso de modernización, si

realmente pretende recuperar una legitimidad perdida, ha de aspirar a

transformar una Administración Pública orientada a garantizar, tutelar y

proteger derechos, en una Administración prestadora de servicios y

preocupada por su calidad. El enfoque hacia la calidad debe estar presente en

las propuestas modernizadoras, de ahí el interés y actualidad que tienen hoy

todas las cuestiones relacionadas con los procesos de mejora de los servicios y

la gestión de la calidad realizada en la Administración Regional.

Ésta es la idea que, que según González-Haba (1991), expresan las

siguientes palabras: “La Administración, para no verse crecientemente

rechazada por la sociedad, habrá de tomarse más humana y deberá

empezar a ver en cada uno de nosotros no un número, ni una ficha, ni una

tarjeta, sino un sujeto personalizado e individualizado al que es preciso

atender según sus intransferibles cualidades y condiciones”.

No obstante, la afirmación anterior nos queda demasiado lejana en el

tiempo. En la actualidad, y fruto de los esfuerzos de los últimos años, al hilo de

las directrices planteadas en el Libro Blanco para la Mejora de los Servicios

Públicos (MAP, 2000), podemos afirmar que nos encontramos inmersos en un

nuevo proceso de transformación modernizadora de las Administraciones

Públicas; aunque hoy, a diferencia de anteriores ocasiones, hay indicios

razonables para abrigar ciertas esperanzas de éxito porque algunas de las

iniciativas emprendidas muestran algunos frutos positivos o posibilitan un

nuevo escenario donde desarrollar las propuestas de modernización.

El Libro Blanco constituye una aproximación básica para el logro de una

Administración moderna, dinámica y dedicada a su fin primordial: mejorar

la atención y el servicio a los ciudadanos.




El Libro Blanco ha sido objeto de un profundo debate en el interior de la

Administración y entre todos los sectores implicados (funcionarios, sindicatos,

asociaciones profesionales, organizaciones de usuarios, expertos de empresas

privadas, organismos públicos, Consejeros de Comunidades Autónomas,

representantes de Ayuntamientos, expertos internacionales, etc). Todo ello ha

permitido contar con un Libro Blanco que recoge una pluralidad de

apreciaciones y puntos de vista, y que presenta unas propuestas de acción

depuradas por este rico contraste al que ha ido sometiéndose, que ha permitido

cristalizar un documento de consenso y de amplia aplicabilidad.

En su primera parte muestra una visión global del nuevo contexto en el que han

de operar las Administraciones Públicas y de los retos que le acompañan, cuyo

origen se sitúa tanto fuera como dentro del propio sistema administrativo. La

orientación hacia una mayor receptividad de la Administración frente a los

ciudadanos y a sus necesidades particulares; la revalorización de la

participación de éstos en la conducción de la res publica; las exigencias de

adaptabilidad a un entorno dinámico y complejo; el impacto de las tecnologías

de la información y de las comunicaciones; la implicación de los empleados

públicos como requisito imprescindible para hacer posible el avance; y la

necesidad de acomodación de las Administraciones al nuevo marco de

distribución territorial de competencias dan contenido a ese marco de

referencia para el desarrollo de una acción efectiva.

En su segunda parte, presenta un conjunto de políticas, estrategias y medidas

necesarias para asumir los desafíos e impulsar, decididamente, la

modernización de las Administraciones Públicas, cuyos objetivos generales son

los siguientes:

Promover la gestión de calidad en las Administraciones Públicas

Mejorar la atención a los ciudadanos y establecer un sistema integral de

comunicación con la Administración

Definir una nueva política de dirección y desarrollo de las personas




Configurar una organización flexible y eficaz

Integrar la Administración Pública en la Sociedad de la Información y del

Conocimiento

Favorecer la competitividad del sistema económico y hacer sostenible el

progreso

Aun cuando se muestran de forma independiente, el desarrollo de estas

políticas requiere de una voluntad integradora de modo que se promueva el

refuerzo mutuo de las acciones vinculadas a cada una de ellas y se facilite su

complementación. Así, las políticas orientadas a mejorar la atención a los

ciudadanos no pueden concebirse al margen de las de personal; ni éstas de

espaldas a las propiamente organizativas; ni ninguna de las anteriores pueden

ejecutarse correctamente sin recurrir al enorme potencial de progreso que para

las Administraciones públicas está contenido en las tecnologías de la

información y de las comunicaciones, las cuales, a su vez, definen un nuevo

panorama en el que desarrollar, con mayor facilidad, las políticas de

cooperación entre los diferentes niveles de Administración.

Finalmente, en la tercera parte, se exponen los compromisos de renovación en

el ámbito de la Administración General del Estado, así como las actuaciones

para favorecer la mejora por parte del resto de las Administraciones Públicas

mediante la colaboración, desde el respeto a las diferentes esferas de

competencia –autonómica y local- y con el propósito de lograr la máxima

coherencia posible en ese movimiento decidido de reforma y modernización,

compatible con la organización territorial del Estado y con su entramado

competencial.

No podemos negar, y así se especifica en dicho documento, que el

dinamismo social, con sus nuevos planteamientos, sus nuevas exigencias y

sus nuevas necesidades, alcanza a las Administraciones Públicas y requiere de

ellas una adaptación permanente a esas condiciones ambientales evolutivas de

cuyo grado de acierto dependerá, en buena medida, su propia legitimidad.




Los procesos de reforma administrativa o, en un sentido más amplio, la

mejora continua de la Administración no son otra cosa que mecanismos de

acomodación activa de las estructuras, de los enfoques o de los modos de

funcionamiento a esa cambiante realidad social y económica. El nuevo papel

de la Administración requiere de un comportamiento proactivo antes que

reactivo, en el que la conformación de una visión atinada de las grandes líneas

de evolución de la realidad económica y social y la clarificación de las reglas de

juego, que corresponde establecer a una Administración moderna, han de

formar parte, necesariamente, de esa proactividad.

Por otra parte, el sistema social evoluciona hacia un mayor grado de madurez y

hacia una mayor complejidad. Las demandas de los ciudadanos, habituados a

operar cotidianamente en entornos sometidos a los mecanismos del mercado -

y, por ende, sensibles al discurso de la calidad y de la atención al cliente-, se

orientan en el sentido de equilibrar sus expectativas razonables con respecto al

sector público hasta igualarlas con las del sector privado, lo que sitúa,

necesariamente, a la Administración en el punto de mira de la mejora continua.

En los albores de un nuevo milenio, las organizaciones mejoran su

funcionamiento y avanzan en la calidad de los bienes que generan, o de los

servicios que prestan, de la mano de la revalorización del papel que

desempeñan tanto las personas como el conocimiento en el logro de la misión

de la organización y en la consecución de sus objetivos. Ambos factores

resultan críticos para el progreso de cualquier organización.

Por la naturaleza de su actividad y por su propia finalidad, las

Administraciones Públicas han de orientar sus actuaciones internas y externas,

en la gestión de las personas y en la gestión del conocimiento, de conformidad

con ciertos principios generales que faciliten su adaptación a las exigencias de

los nuevos tiempos y definan una orientación clara sobre el medio plazo, lo

cierto es que existe un amplio consenso entre países diferentes, y entre




gobiernos de distinto signo en un mismo país, a la hora de definir un marco de

referencia, un paradigma común, que sirva de matriz para la concepción y el

desarrollo de políticas en materia de reforma y de modernización de las

Administraciones Públicas.

De forma específica, podemos comentar que algunos de los

planteamientos o estrategias que se plantean en dicho Libro Blanco

tienen bastante relación con la competencia que estamos desarrollando.

Así, por ejemplo, en el capítulo 7 donde se plantea la política “Promover la

gestión de calidad en las Administraciones Públicas”, una de las estrategias

marca la mejora y simplificación de los procedimientos, y una de las directrices

que plantea es:

“Escuchar a los usuarios: Para mejorar los procedimientos lo mejor es

escuchar a sus protagonistas. Es preciso estar atentos a las quejas y

sugerencias tanto de los empleados públicos como de los ciudadanos

afectados directamente por un procedimiento. Son ellos los que mejor

ayudarán a detectar lo que es innecesario, lo que supone inconvenientes, lo

que entorpece su desarrollo, etc.; y, también, serán ellos lo que indicarán cómo

pueden mejorar las cosas. La escucha de las demandas de los ciudadanos

permitirá conocer cuáles son los procedimientos que, con mayor urgencia, han

de ser mejorados; cuáles son críticos para la sociedad, por ser masivos o por

afectar a problemas básicos de los ciudadanos; y, consecuentemente, facilitará

la definición de prioridades para la acción”.

El Capítulo 8 esta dirigido a cómo mejorar la atención a los ciudadanos y

establecer un sistema integral de comunicación con la Administración. Entre

otras, se plantean las siguientes estrategias:




Mejorar la calidad y la accesibilidad de la información y facilitar la

comunicación con los ciudadanos.

Para ello hay que tomar medidas como la utilización de bases de datos

para almacenar la información e informatizar los procedimientos y su

gestión, dar a conocer los servicios y compromisos de la administración a

través de las Cartas de Servicios, o potenciar el uso de Internet en las

relaciones Administración-Ciudadanos.

Mejorar la primera línea de contacto con el ciudadano.

La primera imagen que percibe el ciudadano en su relación con la

Administración resulta determinante a la hora de valorarla, sobre todo si

elige la atención presencial como vía de acceso. Por esta razón, dentro

del objetivo general de mejorar la atención al ciudadano, se hace

necesario desarrollar, en especial, una estrategia de mejora de la

atención presencial. Cuando un ciudadano realiza una visita a una oficina

de la Administración, ha de procurarse que su percepción sea lo más

positiva posible. Para ello, deberán adoptarse las medidas que se

enuncian a continuación en relación con los tres pilares fundamentales de

la atención al público: el personal, el proceso de atención al ciudadano y

las instalaciones. Entre otras medidas tenemos: seleccionar

adecuadamente al personal, formar al personal en herramientas

informáticas y en técnicas de comunicación, atender separadamente al

público que demanda información general y al que la requiere

especializada, separar la atención presencial y telefónica, anticipar la

información a los ciudadanos, adecuar los horarios de atención al público

a las necesidades de los mismos, y remodelar las áreas de atención al

ciudadano.




Integrar las demandas de los ciudadanos y usuarios.

Para ello habrá que realizar investigaciones sobre la satisfacción de los

ciudadanos y usuarios directos de los servicios.

Verificar los niveles objetivos de Calidad.

La evaluación de la calidad de la atención al ciudadano ha de realizarse

no sólo midiendo el nivel de satisfacción de los ciudadanos, sino también

comprobando en qué grado los servicios se ajustan a unos determinados

estándares de calidad, previamente fijados por la Administración con la

colaboración de los ciudadanos. Para ello hay que consolidar un sistema

de sugerencias y reclamaciones, así como crear las figuras de los

defensores de los Ciudadanos y usuarios).

Por último, en el capítulo 5 se especifican las medidas relativas a un

aspecto imprescindible: la implicación de los Empleados Públicos en una

Administración para los Ciudadanos. Por su interés, reproducimos parte de

dicho texto.

El progreso de las organizaciones depende, cada vez en mayor medida, de las

personas que las integran. En un entorno cambiante y competitivo, la

adaptabilidad y el aprovechamiento de las mejores oportunidades por parte de

las empresas y de las instituciones, la racionalización de sus actividades y el

incremento de su productividad derivan de la capacidad de sus empleados y de

su actuación cooperativa. Ante este panorama, se consolida una nueva

concepción de la dirección de las personas que valora la creatividad, la

innovación y la flexibilidad; el trabajo en equipo, la calidad de la atención a los

usuarios, la autoevaluación y su consiguiente mejora continuada; la formación

permanente y el gusto por el trabajo bien hecho, desde el convencimiento de

que todo ello redundará en la calidad del producto o del servicio que presta la

organización.




Para lograr esa implicación de las personas que una organización de calidad

requiere, es preciso confiar en el personal, conferirle un grado de autonomía

amplio en relación con las actividades que realiza, incorporar sus aportaciones

a los procesos de mejora, reconocerle públicamente y promover su desarrollo

profesional y personal. La Administración tiene dificultades para adaptarse a

esta nueva concepción, que toma en consideración las exigencias de los

nuevos tiempos y la evolución de las expectativas de los individuos con

respecto a la actividad laboral, y prescinde de un potencial considerable de

transformación y de avance. Sin embargo, no hay razón alguna que justifique

mantener a las Administraciones al margen de este movimiento que hace de

las personas la clave del éxito de cualquier programa de cambio

organizacional.

Los empleados públicos: el único capital imprescindible. Las personas que

trabajan en la Administración tienen la responsabilidad de la ejecución y

desarrollo de las políticas públicas. La presencia de los empleados públicos

asegura la defensa de los intereses generales, garantiza la aplicación de los

principios de independencia y equidad en las relaciones de la Administración

con los ciudadanos y promueve una mayor integración y cohesión social. Su

trabajo resulta indispensable para la prestación de servicios. Por la propia

naturaleza de la actividad que desarrollan, el capital humano es la piedra

angular del buen funcionamiento de las unidades administrativas. Son los

empleados públicos quienes, con su preparación y dedicación, se convierten en

un factor crítico para el logro de una Administración más sencilla, más ágil y

más eficaz.

El conocimiento generado, a partir de las capacidades de los empleados

públicos y de su experiencia en el desempeño de las actividades

encomendadas, constituye una parte fundamental de este capital humano. Los

saberes acumulados por el conjunto de la Administración -y, particularmente,

los de carácter procedimental- residen en las propias personas que la integran;




pero, además, existen aspectos no estrictamente intelectuales, ubicados en la

esfera de los valores, los sentimientos y las actitudes, que promueven la

identificación del funcionario con su misión y completan lo esencial de ese

capital imprescindible.

Las exigencias éticas de la Función Pública. La legitimación de la

Administración ante la sociedad no radica tan sólo en su capacidad de

prestación de servicios sino en la calidad de dicha prestación. Esta forma de

legitimación se traslada a los empleados públicos e incide en su prestigio que

dependerá, como colectivo, de la consideración que los ciudadanos tengan de

su trabajo y de la percepción que posean de sus resultados. La sociedad

plantea a la Administración una doble exigencia; por un lado, espera de ella la

defensa del interés general, su contribución a la cohesión territorial y social; y,

por otro, demanda la solución a los problemas concretos que cada ciudadano o

usuario se puede encontrar en su relación particular con los servicios públicos.

Esa doble exigencia se traslada, asimismo, a las personas que trabajan en la

Administración sin que sea posible limitar la relación de servicio a uno de esos

dos planos ni obviar en el desempeño diario la existencia de esa doble

realidad.

Por las razones expuestas, los empleados públicos tienen la responsabilidad

de realizar bien su trabajo y de contribuir a su mejora de forma permanente; de

lo contrario, el mal desempeño no sólo dará lugar a un mal servicio, sino que,

además, incidirá negativamente en los intereses generales y en el logro de

esos fines de equilibrio territorial y social atribuidos a las diferentes

Administraciones. La falta de preocupación por obtener los resultados que los

ciudadanos y la sociedad esperan y necesitan genera injusticia y es contrario al

espíritu constitucional.




Difícilmente será posible contribuir al interés general si se descuida la calidad

del servicio que se presta a los usuarios directos de la Administración, a sus

destinatarios. La mejora en la atención a los intereses generales requiere la

mejora de los servicios que se prestan a cada ciudadano y a cada

organización. En esta esfera dual se inscriben las exigencias éticas de los

funcionarios públicos y el cumplimiento de los principios constitucionales. Los

empleados públicos han de mantener, asimismo, los principios de neutralidad

política, imparcialidad, objetividad e integridad moral, principios que configuran

una Administración profesionalizada e independiente al servicio de los

ciudadanos y del progreso de la sociedad y dispuesta, permanentemente, a

una óptima ejecución de las políticas públicas que en cada momento se

generen.

En definitiva, el concepto de servicio público y su plasmación en las

actuaciones cotidianas ha de reposar, para todos los niveles organizativos, en

una ética renovada de la Función Pública; una ética de la responsabilidad que

revaloriza la importancia de los resultados de la gestión y asume las

consecuencias derivadas de las actuaciones individuales.

Hacia una nueva cultura organizativa. La rápida evolución de la sociedad,

del mundo de las empresas y de las organizaciones no ha impedido a la

Administración mantener un sistema de Función Pública, prácticamente estable

en las últimas décadas, sin que pareciera necesario o urgente acompasar sus

respectivos ritmos de cambio. La posición estratégica que hoy ocupa la

Administración en la vida colectiva y su papel como condicionante del progreso

social y económico, le obliga a una profunda transformación que no será

posible sin un replanteamiento de la Función Pública. Sin perjuicio de las

diferencias existentes entre el sector público y el sector privado, que derivan de

sus propios fundamentos, la búsqueda de una mayor aproximación entre las

relaciones laborales del mundo público y del mundo privado constituye una

orientación de indudable valor estratégico.




Las ventajas obtenidas por las empresas e instituciones privadas, las mejoras

de los productos y de los servicios que ofrecen a sus clientes, como

consecuencia de los nuevos modelos de dirección de su personal,

proporcionan algunas lecciones que pueden ser aprovechadas, en su justa

medida y con las debidas adaptaciones, por las organizaciones públicas para

responder a los desafíos y atender las nuevas demandas de los ciudadanos y

de la sociedad.

La nueva cultura organizativa de la Función Pública que se requiere ha de

promover el incremento del conocimiento experto de los empleados, la

profundización en sus valores de servicio público y un compromiso renovado

de orientación de la Administración a los ciudadanos, en un clima laboral que

reconozca, valore y confíe en las capacidades de los empleados públicos y

promueva su involucración en los procesos de mejora. El capital de

conocimientos y de destrezas obtenido por la Administración, mediante la

selección de los más aptos, se verá enriquecido con el nuevo conocimiento

experto fruto del trabajo diario de los empleados públicos y de su formación

permanente. El conocimiento constituye un factor clave para conseguir una

Administración que mejore continuamente la calidad de sus servicios, y se

convierte, asimismo, en un elemento esencial para ordenar la organización del

empleo en la Administración.

En este contexto, la formación se configura como un factor estratégico para la

mejora del conocimiento y para la adecuación sostenida de las personas a las

sucesivas actividades que en un mismo ámbito o en ámbitos diferentes hayan

de desarrollar. Junto al conocimiento, la calidad del desempeño y de los

resultados obtenidos por los empleados son factores determinantes para el

logro de una organización moderna de la Función Pública. Una mayor

autonomía de los empleados ha de corresponderse con la mayor exigencia de

eficacia y de responsabilidad en su actuación.




De una cultura organizativa basada únicamente en la jerarquía y en el

cumplimiento de los procedimientos, ha de pasarse a una cultura que ponga en

valor el trabajo en equipo, la gestión del conocimiento y la preocupación por la

obtención de los resultados que esperan los ciudadanos y que hacen avanzar a

la sociedad.

El mejor conocimiento y los mejores resultados -es decir, el mérito- deberán

configurar la asignación y distribución de responsabilidades y tareas a los

empleados públicos y permitirán construir una carrera administrativa flexible

que asegure la mejor adecuación posible entre persona y actividad. En la

nueva cultura administrativa que se precisa, ha de tener cabida el respeto a la

diversidad, la consideración de pluralidad de la sociedad como valor y la

presencia de la mujer en todos los niveles y tipos de actividades. Como sucede

en las mejores organizaciones privadas, la Administración debe facilitar el

desarrollo personal de los empleados públicos.

El diálogo se sitúa en la base de esta Administración renovada. Un diálogo

entre los empleados públicos, en todos sus niveles organizativos, entre

aquellos y los ciudadanos y, también, con las entidades asociativas vinculadas

a la Administración. El diálogo de la Administración con los sindicatos de la

Función Pública, permite avanzar en el consenso, en la búsqueda de

soluciones y en el logro de unas relaciones laborales que atiendan las

demandas razonables de los empleados y, favorezcan, a la vez, unos mejores

servicios a los ciudadanos, de conformidad con los principios de eficacia y

eficiencia, de mérito y capacidad.

Dirección y liderazgo en las Administraciones Públicas. La incorporación

del personal a un proceso de cambio y la transformación de la cultura

organizativa requieren un liderazgo renovado de quienes tienen

responsabilidades en la organización. La capacidad para motivar y transmitir

confianza a los colaboradores y su papel en la distribución de información y en

la asignación de cometidos, de acuerdo con las necesidades de la organización




y de las personas, constituyen elementos indispensables de los nuevos

directivos públicos. Su función, por tanto, se ve acrecentada y su posición

estratégica adquiere, si cabe, una mayor relevancia, no sólo por las decisiones

que deben adoptar, sino además, por la capacidad, que se les supone, de

implicar a su equipo humano en un mejor desempeño.

La dirección administrativa se convierte, pues, en liderazgo de personas. En

una estructura organizativa basada en la delegación y en la confianza, que

valora las aportaciones de todos y las integra de acuerdo con su misión, el

liderazgo afecta a un mayor número de empleados. Allí donde hay un ámbito

de responsabilidad debe ejercerse el liderazgo para la obtención de los

resultados esperados.

Los directivos y los líderes en el ámbito público son emprendedores que

movilizan a los restantes empleados. En ausencia de los efectos propios de los

mecanismos del mercado, son ellos los que tienen la misión de aportar

motivación y transferir energía a las unidades administrativas. Son

protagonistas en la preparación y génesis de las políticas públicas; constituyen

el elemento de conexión entre los ciudadanos, las personas que trabajan en la

Administración y los grupos políticos que, desde los gobiernos respectivos,

dirigen la Administración; son, en fin, los responsables de hacer que se

ejecuten las políticas públicas adoptadas de acuerdo con las prioridades

establecidas.

En una Administración orientada a los ciudadanos, que valora a los empleados

públicos y potencia su implicación en la mejora de los servicios, los directivos y

los líderes públicos han de involucrarse fuertemente, mantener el espíritu de

servicio a la sociedad y generar la información precisa para la adopción de

decisiones por parte de los responsables políticos. Se concibe así al directivo y

líder público como un verdadero emprendedor interno; como el motor activo del

funcionamiento de la Administración. Cada directivo es, en su ámbito, allá

donde se encuentre, el máximo responsable, el emprendedor total. La




conjunción de todos esos emprendedores enriquecerá a la Administración y le

permitirá enfrentarse, con mayores garantías de éxito, a los nuevos retos de

servicio a la sociedad. La importancia del valor añadido que aportan, requiere

de una especial preocupación hacia ellos por parte de los poderes públicos. Si

fallan los motores se agotan las posibilidades de contar con una nueva

Administración.

Considerando los diversos argumentos explicitados en las últimas

páginas, podemos concluir este epígrafe resumiendo las metas propuestas

por las distintas iniciativas de modernización de las Administraciones

Públicas (ya sean del Estado, Regionales o Locales):

Consolidar una nueva cultura administrativa orientada a: servir al

ciudadano; cumplir objetivos y obtener resultados; desarrollar un

enfoque gerencial orientado a la eficacia y a la eficiencia; incremento

y mejora continua de los servicios públicos; profesionalización y

motivación de los empleados públicos.

Readecuar las distintas Administraciones Públicas a las nuevas

funciones, para ello se propone: identificar los servicios que prestan y

que se deben prestar; determinar qué actuaciones son las más

prioritarias de acuerdo con los objetivos previstos; y conocer cuáles

son sus clientes.

Mejorar la gestión de los recursos humanos y financieros y los

sistemas de información. Desarrollar sistemas de control para

garantizar la eficacia y la eficiencia de la gestión pública.

Desarrollar políticas específicas de recursos humanos encaminadas

a aumentar la motivación, el rendimiento personal y la

responsabilidad de los empleados públicos. Actuaciones que se

complementan con nuevas políticas retributivas y de formación.

Potenciar la aplicación de las tecnologías de información para

mejorar la atención de los ciudadanos.




Incorporar, procurando su adaptación al contexto de la

Administración Pública, las nuevas técnicas de gestión y dirección

desarrolladas con éxito en el sector privado.

Acercar las decisiones a los ciudadanos.

Asegurar la transparencia y la responsabilidad de los distintos

órganos de la Administración Pública.


2.- Necesidades y Aspiraciones del Ciudadano-Cliente


2. NECESIDADES Y ASPIRACIONES DEL CIUDADANO-CLIENTE.

Los ciudadanos exigen una

Administración Pública, y mucho más en la

Regional y Local, atenta a sus necesidades y sus

demandas; ellos quieren una Administración

nuevamente responsabilizada en atenderlos y

servirlos correctamente. Como consecuencia del

desarrollo y ampliación de servicios públicos los

ciudadanos han llegado a ser, además, usuarios

– consumidores de estos servicios. Desde esta nueva condición los ciudadanos

exigen una mayor atención, no al cumplimiento de las normas administrativas,

sino a la capacidad de la Administración Pública de diseñar, organizar y prestar

servicios correctamente.

2.1. Respuesta a las necesidades de los ciudadanos.

Para muchos ciudadanos, a pesar de los resultados positivos obtenidos

gracias a los procesos modernizadores de los últimos años, en muchos casos

este proceso no se ha desarrollado con la celeridad deseada y, en unos

momentos de rápidas transformaciones sociales, se tiene la impresión de que

en la mayoría de Administraciones, a pesar de los esfuerzos realizados, sus

proceso de modernización siguen demasiado lastrados por la cultura

burocrática dominante en sus organizaciones. El

resultado de todo ello es evidente: ciudadanos

insatisfechos, esfuerzos desaprovechados,

recursos excesivos y aplicados ineficientemente,

desconfianza creciente en la capacidad gestora

del sector público, etc. la demanda social presiona

para que la gestión pública asuma el doble reto

de: atender satisfactoriamente las necesidades de los ciudadanos y prestar

servicios de calidad. Pero los organismos públicos aún encuentran muchas




dificultades para convertirse en instituciones orientadas hacia la prestación de

servios de calidad a los ciudadanos.

Para lograr un cambio real en la naturaleza del servicio público hay que

modificar en profundidad la actual cultura administrativa, pues, tal como afirma

con tino la OCDE (1991), “La Administración – servicio, o la receptividad de la

Administración, es una consecuencia del funcionamiento de la Administración

y, en primer lugar, una disposición de ánimo”.

La OCDE, en su estudio sobre “La Administración al servicio del público”

(1991), propone que: una Administración Pública receptiva es aquella que es

comprensible, responde a las necesidades de los ciudadanos, es accesible y

fomenta la participación activa.

Comprensible. Los organismos públicos serán comprensibles si su

entramado administrativo, cada vez más complejo, no es opaco e

incomprensible para las personas o empresas que constantemente

se relaciona con ellas.

Responde a las necesidades de los ciudadanos. Los organismos

públicos responden a las necesidades de los ciudadanos cuando en

la acción de gobierno, concretada en el diseño y aplicación de las

políticas públicas, se atienden sus demandas.

Con participación activa. Buena parte de la actividad administrativa

de los organismos públicos mejoraría sensiblemente tanto por una

mayor implicación de sus usuarios en la prestación de los servicios

cuyas opiniones fueran tenidos en cuenta para mejorarlos, como por

la mayor participación de los empleados públicos en la mejora de la

prestación de servicios.




A. Puig (1992), afirma que una Administración Pública receptiva debe perseguir

las siguientes finalidades:

Simplificar los proceso administrativos para que el ciudadano sepa

quién decide, quién tiene responsabilidades y quién asume

competencias.

Ser transparente en la toma de decisiones y en la gestión.

Oír educadamente a los ciudadanos tanto en la toma de decisiones

como en la gestión de los asuntos públicos. Participar significa

codecidir y cogestionar, especialmente en la prestación de servicios.

Participar significa también diálogo y acción activa.

Atender las necesidades de los ciudadanos.

Acercar la Administración a los ciudadanos.

Mejorar la comodidad de las oficinas de los organismos públicos,

facilitar su acceso tanto en el aspecto de ubicación como en los

horarios.

Comunicarse con los ciudadanos mediante un lenguaje y unos

medios sencillos y claros.

La propuesta de hacer una Administración receptiva comporta,

fundamentalmente, un cambio de perspectiva: las Instituciones Públicas deben

reinventarse a partir del punto de vista de los ciudadanos. Éstos no pueden

seguir siendo considerados como un expediente. La nueva cultura organizativa

a impulsar en los organismos receptivos debe considerar a los usuarios de los

servicios públicos como verdaderos clientes, con derechos y necesidades a

satisfacer.




2.2. El Servicio a los ciudadanos.

Afirmar que los organismos públicos son entes prestadores de servicios

no es ninguna novedad. Por su carácter de entidad prestadora de servicios, la

Administración Pública tiene algunos rasgos

semejantes a los propios de las entidades privadas

orientadas a la prestación de servicios. Pero, en el

ámbito específico de los organismos públicos, es

evidente que el carácter público del servicio

introduce unas características específicas. Analizaremos a continuación tanto

las semejanzas como las diferencias más relevantes.

Los servicios prestados por los organismos públicos, al igual que

las empresas privadas de servicios tienen las siguientes cualidades:

Intangibilidad. La prestación de servicios no está asociada a ninguna

materialización asimilable a la existente en el caso de la producción de

bienes y productos. A pesar de que en algunas ocasiones puedan existir

objetos incorporados a la prestación del servicio, ésta comúnmente, no

puede identificarse con ninguno de ellos en particular. Debido a esta

intangibilidad, los servicios no son almacenables ni fáciles de medir, al

menos de realizar una medición directa de los mismos; por ello, los

servicios no pueden ser verificados completamente ni probados antes de

su prestación. Por su carácter inconcreto, y situándonos en la

perspectiva de los usuarios, en algunas ocasiones los servicios son

difíciles de comunicar y no siempre resulta sencillo valorar la satisfacción

que provocan.

Inseparabilidad. La prestación y el consumo del servicio son

inseparables. Si no hay usuario no hay servicio, aunque en algunas

ocasiones ambos actos puedan estar algo distanciados en el tiempo. Por

ejemplo, en el servicio de recogida de basuras, entre el momento en que




el ciudadano deja la bolsa en el contenedor hasta el momento concreto

de su recogida, transcurre un cierto tiempo, pero lo cierto es que no se

prestaría servicio de recogida sino hubieran contenedores llenos de

bolsas dejadas por los ciudadanos. El servicio y la valoración de su

calidad están siempre asociados a la presencia y participación de los

ciudadanos.

Heterogeneidad. Al ser tan decisivo el elemento humano en la

prestación del servicio, éste se encuentra totalmente condicionado y

mediatizado por la propia heterogeneidad el grupo humano. Debido a la

heterogeneidad en la prestación del servicio, éste es difícilmente

estandarizable, pues en el mercado todas las personas son diferentes.

Las personas que se encuentran en un mostrador de información saben

muy bien la pluralidad de informaciones a transmitir y la diferente

receptividad de las mismas según las características de los

demandantes, e incluso del propio estado de ánimo del emisor de la

información.

Después de evidenciar estos puntos de encuentro entre la prestación de

servicios por los organismos públicos y las empresas de servicios privadas,

debemos considerar sus diferencias. El carácter público de los servicios de

la Administración introduce importantes divergencias respecto a la actividad

de las empresas de servicios privadas. Dada la particularidad del sector

público, sus gestores deben evitar el trasvase acrítico de enfoques de

gestión de probada eficiencia en el sector privado. Las diferencias más

notables entre las empresas privadas y la Administración Pública las

podemos situar tanto del lado de la propiedad de la demanda como del de

la estructuración de la oferta.




Pocas señales competitivas recibidas del mercado. En el ámbito

público los flujos competitivos sólo se producen cada cuatro años con

las elecciones. El sistema democrático establece que la voluntad

política de los ciudadanos sólo puede ser conocida a través de los

momentos electorales. Las únicas aproximaciones a la presión del

mercado que el sector público puede establecer con el sector privado

son las encuestas de satisfacción de los servicios y los sondeos de

opinión pública en general.

Informarse del mercado. Los servicios públicos deben apoyarse en

un buen sistema de información que le proporciona un alto

conocimiento de la realidad, tanto para actuar conforme a ella como

para poderse anticipar adecuadamente a los acontecimientos. El

equivalente al estudio de mercado propio del sector privado viene

mediatizado por una toma de decisión que está vinculada a las

necesidades de priorización política, la cual, a su vez, está vinculada

a criterios de eficacia y eficiencia. La información que proporciona el

mercado sirve para recoger las demandas ciudadanos expresadas

de forma individual, colectiva o a través de los medios de

comunicación. No siempre la demanda mas conocida por los

responsables de los organismos públicos es la más sentida por la

población. En el campo de la demanda se da el efecto “Queipo de

Llano”: quien o quienes más hacen sentir su opinión dan la impresión

de que ésta es la mayoritaria, cuando esto, frecuentemente, resulta

ser absolutamente falso.

A. Propiedades de la demanda.




Priorizar las demandas. Los servicios públicos, no únicamente por

estar en un contexto de recesión de recursos, deben contrastar

correctamente las demandas recibidas con los análisis de la realidad

social, a fin de diseñar los servicios públicos para responder a las

necesidades verdaderas o las prioritarias. La función política

comporta, ante un abanico de posibilidades de actuación, decidir qué

servicios públicos se deben organizar. Los criterios de decisión que

priman en el sector de los servicios públicos no son los mismos que

los adoptados por los decisores privados. Los servicios públicos

deben disponer de un sistema rápido y fluido para contrastar las

decisiones políticas del “qué debemos hacer” con la disponibilidad de

recursos de la organización para determinar “lo que se puede hacer”.

Atender intereses contrapuestos. La acción de gobierno de la

Administración Pública se ejerce en una sociedad plural y con una

notable diversidad de intereses. Las actividades públicas responden,

en muchas ocasiones, a intereses complejos y contradictorios con

clientes y expectativas diferentes que no se pueden satisfacer al

mismo tiempo. Este hecho comporta, por ejemplo, que cuando los

equipos de gobierno diseñan sus planes de acción deben tomar

decisiones, en determinadas circunstancias, son conflictivas porque

no logran satisfacer expectativas diferentes que, según en qué

casos, incluso pueden ser contrapuestas. La necesidad de incorporar

los intereses colectivos, de grupo e individuales, en las decisiones

públicas, y hacerlo de manera que le resultado de la acción pública

no sea la suma de intereses individuales sino la satisfacción del

interés global, no es tarea nada fácil. Esta situación, unida al hecho

de la exclusividad de prestación de servicios, es una de las razones

por las que los esfuerzos que deben realizar las Administraciones

Públicas para modificar las opiniones de los ciudadanos insatisfechos

sean, por lo general, superiores a los realizados por las empresas

privadas para recuperar a sus clientes insatisfechos.




Igualdad en el trato para todos los usuarios. La oferta de servicios de

la Administración Pública es, por su carácter de servicio público, de

naturaleza universal. Ello impide que algunos de los mecanismos de

segmentación que las empresas de servicios privadas realizan para

quedarse con una parte del mercado, sea factible en el caso de las

Administraciones Públicas.

Igualdad en la distribución espacial y temporal de los servicios. El

carácter público de los servicios obliga a la Administración a procurar

garantizar la misma calidad de prestación de los servicios en cualquier

punto del territorio. Esta necesidad de igualdad también puede

concretarse en cuestiones como los horarios de prestaciones de

servicios. En definitiva, de lo que se trata es de asegurar que la calidad

de los servicios prestados por los organismos públicos se mantenga

invariable en cualquier momento y lugar del territorio.

Creación de bienestar social, no de riqueza. La gestión pública no

debe renunciar a una mejora continuada de la eficiencia para revertir la

misma, como medida redistributiva, en provecho de los sectores con

rentas menos favorecidas. Con ello, la gestión pública se orienta

también hacia la creación de bienestar social. Con la eficiencia en la

gestión se pretende lograr, ante todo, rentabilidad social más allá de los

impactos estrictamente económicos de la misma. Este punto de vista

sitúa el alcance de la rentabilidad más allá del estrecho horizonte del

análisis economicista que ha presidido algunas de las políticas

modernizadoras de las administraciones públicas siguiendo las

directrices del sector privado.

B. Estructura de la oferta.




Exclusividad en la prestación de algunos servicios. La inexistencia,

para algunos servicios de otras ofertas concurrentes sitúa a la

Administración Pública en una situación ventajosa respecto al

ciudadano. Éste puede estar cautivo del monopolio que las

Administraciones Públicas ejercen sobre determinados servicios. La

ausencia de una competencia regulada por el mercado hace evidente

que los ciudadanos en su relación con la administración, en más de una

ocasión, son más usuarios que clientes. El riesgo de enquistamiento de

esta situación es evidente. Si no se introducen elementos que estimulen

la renovación y la mejora de los servicios, las propias inercias asociadas

a esta situación de “mercado cautivo” pueden favorecer

comportamientos y actitudes ineficaces e ineficientes. Por la complejidad

y diversidad de servicios prestados por las administraciones locales y

por el monopolio existente sobre ellos, la relación del ciudadano con

aquella va, sin solución de continuidad, desde unos casos que pueden

considerarse clientes, parecido a lo que ocurre en una empresa de

servicios privada, hasta situaciones en que el ciudadano, por la

exclusividad de competencias de la administración, es un súbdito.

Influencia de los ciclos políticos. A diferencia del resto de

organizaciones y corporaciones privadas, la Administración Pública está

condicionada por la duración de los ciclos políticos. Esta servidumbre,

que es consustancial al sistema democrático, introduce importantes

elementos de incertidumbre en los procesos de renovación de la gestión

política, sobre todo porque reduce el alcance de la mayoría de

estrategias de cambio, las cuales siempre requerirán períodos de

implantación de mayor duración que el mandato electoral.

Hemos visto hasta ahora cómo el carácter de servicio público condiciona el

marco de referencia donde situar nuestra reflexión sobre la mejora de la

calidad. Depende de cómo resolvamos los interrogantes que nos plantean

estas cuestiones, podremos desarrollar nuestro proceso de mejora continua en

busca de la calidad.




2.3. La Satisfacción de los ciudadanos.

Según lo expuesto en puntos anteriores, las nuevas propuestas

modernizadoras de la Administración Pública pretenden, entre otros fines,

mejorar la calidad de los servicios para atender las necesidades de los

ciudadanos de tal manera que éstos queden satisfechos por los servicios

recibidos. Asociar calidad de los servicios con satisfacción de necesidades es

el elemento central de los programas de Calidad Total o de Gestión de la

Calidad ampliamente extendidos en el

mundo de la empresa privada. La

Administración Pública tampoco está muy

alejada de las preocupaciones e intereses

que han animado al sector privado a

desarrollar estos programas.

La calidad de los servicios prestados por los organismos públicos

está estrechamente vinculada a la atención de las necesidades de los

ciudadanos. La satisfacción ciudadana por la calidad de un servicio público

está relacionada con el conjunto de propiedades que debe tener este servicio

para atender, en primer lugar, las necesidades (explícitas e implícitas) de las

personas a las cuales va destinado. Pero esto, aunque sea necesario no es

suficiente. Por que la satisfacción va ligada también a la percepción que el

ciudadano tiene de cómo se presta el servicio y a la expectativa que tenía

respecto al servicio esperado.

Según Zeithaml (1993), podemos considerar que “la calidad del servicio,

desde la óptica de las percepciones de los clientes, puede ser definida como: la

amplitud de la discrepancia o diferencia que exista entre las expectativas o

deseos de los clientes y sus percepciones.”.




La satisfacción del ciudadano por la calidad del servicio recibido puede

resumirse en una pequeña operación aritmética expresada en el siguiente

cuadro:

Efectivamente, cuando los organismos públicos diseñen la calidad de

cualquier servicio, en primer lugar deberá analizar si éste es adecuado para

satisfacer las necesidades de los usuarios, pero además deberá procurar que

aquella se sitúe dentro de un amplio abanico que oscila entre lo que el

ciudadano considera como calidad inaceptable y aquello que aquél cree que es

la calidad ideal. La posición dentro de esta escala, y su impacto sobre la

satisfacción, dependerá, como anteriormente se ha dicho, de la relación que

establezca entre las Expectativas y la Percepción.

Entre ambas pueden darse las siguientes relaciones:

Si las Expectativas > Percepción sucederá que el usuario no

quedará satisfecho del servicio recibido porque sus expectativas de

calidad eran muy superiores.

Cuando las Expectativas = Percepción se obtiene la satisfacción

del usuario, pues éste en ningún momento se siente decepcionado

por la calidad recibida.

Mientras que si las Expectativas < Percepción la calidad percibida,

además de ser satisfactoria, aproxima la gestión del servicio hacia la

calidad ideal deseada por el usuario.

Satisfacción = Percepción - Expectativas




Todo este enfoque garantiza que sean los usuarios quienes determinen

la calidad de los servicios. Ello significa que para cada servicio será

determinante el punto de vista del usuario, de tal manera que en la

Administración Pública se deberá superar la tentación de valorar la calidad de

sus servicios a partir de la opinión de sus propios técnicos. Los parámetros que

utilizan los trabajadores al servicio de la Administración para valorar la calidad

de su trabajo (rapidez en la prestación, trato homogéneo a los ciudadanos,

aprovechamiento de los recursos, etc.) generalmente no son coincidentes con

los utilizados por los ciudadanos para valorar la calidad del mismo servicio

(disponibilidad de uso del servicio, adaptación a sus necesidades, rapidez de

respuesta, etc.). a pesar de que la Organización Pública puede disponer de

unas normas estrictas para controlar la calidad de esa situación, será el usuario

quien, en última instancia, juzgará y determinará la calidad del servicio.


3.- Calidad del Servicio en la Administración Pública


3. CALIDAD DEL SERVICIO Y EN EL SERVICIO EN LA ADMINISTRACIÓN

PÚBLICA.

3.1. Prestar servicios de calidad.

La calidad de la gestión pública está

relacionada con la identificación, anticipación y

satisfacción de las necesidades de los ciudadanos

de forma eficaz y eficiente. Cuando los ciudadanos

expresan una demanda a la Administración Pública

fundamentalmente esperan una respuesta eficaz que resuelva sus problemas

y, generalmente, ésta viene en forma de una diversidad de servicios públicos.

La nueva idea que debe atravesar de pleno la gestión pública es que los

servicios prestados por un organismo público están pensados para “satisfacer

las necesidades de los ciudadanos”. La gestión pública ha de centrarse en

la producción de aquellos servicios demandados por los ciudadanos y

prestados de tal manera que provoquen la mayor satisfacción posible en éstos.

La primera cuestión ha considerar es que la producción de servicios en

un organismo público tiene la misma naturaleza que en una empresa privada.

Así, todo proceso de prestación de servicios en el ámbito público

consiste en:

Ofertar unos servicios.

Prestar los servicios con unas determinadas condiciones.

Prestar los servicios en unos puntos específicos.

Utilizar la comunicación personal (individual o masiva).

Prestar los servicios con un personal especializado.

Prestar los servicios según unos procedimientos.

Comunicar la oferta a los ciudadanos.




Dado que la mayor parte de la relación que establece la Administración

con los ciudadanos es a través de sus servicios, los equipos de gobierno y

directivos públicos deben recordar, en todo momento, el gran principio que guía

la gestión de la calidad: la calidad de los servicios públicos la determinan los

ciudadanos. Por ello, la calidad en la gestión de los servicios prestados por los

organismos públicos depende de una serie de factores relacionados tanto con

la identificación de las necesidades de los ciudadanos como con la propia

prestación del servicio, así como con la gestión eficiente de los recursos

públicos, la consideración del ciudadano como cliente de la administración o la

creación de cadenas cliente-proveedor en el interior de la propia organización

pública. Los profesionales y los técnicos públicos son los responsables de

diseñar los servicios que la Administración tiene que prestar y de cómo hacerlo,

pero en ningún caso, son quienes han de determinar su calidad, esto le

corresponde a los ciudadanos. Por esta razón, cualquier proceso de mejora de

la calidad de los servicios públicos deberá procurar aproximar la calidad

diseñada y realizada por la Administración con la calidad esperada por los

ciudadanos. En todo proceso de construcción de la calidad de un servicio

se dan tres niveles diferenciados que pueden considerarse como los tres

vectores de la calidad:

El primer vector lo forma la calidad percibida por la organización

interpretando como es deseada por el ciudadano; es la calidad

diseñada o programada. Por sus características depende de factores

objetivos y subjetivos de la organización. Generalmente se encuentra

especificado en normas, manuales o instrucciones como prestar los

servicios. Requiere la formación del personal.

A partir del vector anterior la organización debe construir y gestionar

la calidad. Es el segundo vector: la calidad ofertada. Se trata de la

calidad percibida por el ciudadano en su relación con los servicios de

los organismos públicos.




Finalmente, cuando se presta el servicio y el ciudadano juzga la

calidad del mismo a partir de su expectativa surge el tercer vector: la

calidad esperada por el cliente. Se trata de la calidad que el

ciudadano piensa que recibirá en la prestación de los servicios

públicos.

En el siguiente esquema se muestra como se interrelaciona los tres

vectores:

Disminuyendo o aumentando las distintas áreas de intersección de los

círculos se modifican, mejorando o empeorando, los niveles de calidad y

satisfacción globales de los usuarios respecto a la actuación general de la

Organización Pública. El objetivo de todo proceso de mejora de la calidad

consistirá en procurar que la zona común que aparece en la intersección de los

tres círculos sea lo más grande posible, pues ello significará que la calidad

CALIDAD DISEÑADA

CALIDAD POR EL

CIUDADANO

CALIDAD OFERTADA

POR EL ORGANISMO

PÚBLICO




programada y realizada por la Administración coincidirá con la calidad

esperada por los ciudadanos.

El esquema anterior nos ayuda a comprender por qué en muchas

ocasiones la gestión pública acusa insatisfacción a los ciudadanos o a los

propios profesionales públicos. Ello es debido a que se dan las siguientes

circunstancias:

Diversos estudios efectuados sobre la prestación de los servicios

demuestran que la calidad percibida por el ciudadano en la prestación de unos

servicios públicos viene influida, fundamentalmente, por dos factores clave:

Por su expectativa. Aquello que busca el ciudadano y cree que el

servicio público le proporcionará. Cuando los ciudadanos reciben alguno

No existe coincidencia entre la demanda de los ciudadanos y la

supuesta demanda que los directivos públicos atribuyen a los

ciudadanos. Ambos, ciudadanos y directivos públicos, no se han

entendido.

No existen coincidencia entre la demanda, incluso en el supuesto de

que haya coincidencia entre directivos y usuarios, con la oferta real de

la organización en forma de servicios. Se dan unos servicios que no

atienden a ninguna demanda.

Se promueven unos servicios de acuerdo con una demanda, pero se

diseña mal el servicio o se presta de forma deficiente. En este caso, la

decisión política respecto al servicio es correcta, pero falla su

ejecución.

Existe una profunda divergencia entre la comunicación del servicio a

los ciudadanos y su oferta. Los ciudadanos tienen una expectativa

inducida por el propio organismo público, pero éste es incapaz de

gestionarla.




de los servicios de la Administración valoran su calidad comparando el

servicio recibido con lo que esperaban o habían prefigurado que

recibirían; especialmente contrastando si este servicio atiende a sus

necesidades a partir del resultado final que recibe. Sin embargo, está

expectativa está matizada por el siguiente factor.

Por la experiencia que tiene el ciudadano cuando recibe el servicio.

El ciudadano también evalúa la calidad a partir de la manera o modo

como ha sido prestado el servicio; se trata de la experiencia generada

en el momento de la recepción del servicio. La satisfacción del cliente

vendrá determinada por numerosos elementos, denominados atributos o

estándares de calidad, los cuáles son utilizados por los ciudadanos para

evaluar la calidad de la prestación de un servicio.

Si una organización pública quiere prestar servicios de calidad debe

conocer, en primer lugar, cuáles son las expectativas de los ciudadanos

(aquello que esperan recibir como servicio) y después diseñar correctamente la

prestación del servicio para que éste se preste de acuerdo con lo esperado por

el ciudadano. Ambos aspectos son críticos para poder prestar servicios de

calidad.

3.2. Expectativa de los ciudadanos.

La gestión de las expectativas es uno de los aspectos más

comprometidos en el desarrollo de cualquier programa de calidad. Las

expectativas constituyen los estándares o los puntos de referencia contra los

cuales se evalúan las actuaciones. Nada influye más en el

ciudadano para formar su criterio de calidad de un servicio

público que un simple juego de comparaciones y contrastes

entre la calidad recibida con la calidad esperada. Por ello,

una de las principales actividades a desarrollar por los

organismos públicos será, en lugar de pretender sustituir a los ciudadanos en el

diseño de la calidad, investigar cómo los ciudadanos como clientes

corporativos de los servicios públicos perciben la calidad: “a la gente si le




importa que le atiendan con amabilidad, pero lo que le importa, sobre

todo, es que le den fielmente aquello que busca y aquello que le

prometieron.” Ginebra, J. (1990).

Es por ello, que una de las primeras tareas que deberán realizar la

Administración Pública será averiguar cuáles son las necesidades de los

ciudadanos que los servicios públicos deben atender.

Un punto de interés social está en saber cómo el ciudadano conforma su

expectativa de servicio. Según diversos estudios (Zeithaml, V. y otros, 1993)

sobre las expectativas de los clientes de cualquier servicio, podemos

considerar que existen varios factores que son clave para determinarlas. Estos

autores señalan como factores clave los siguientes:

Para poder incidir sobre la expectativa de los ciudadanos pueden

tomar diversas iniciativa encaminadas a:

Conocer las necesidades de los ciudadanos.

Comunicar adecuadamente al ciudadano los servicios prestados por

la Administración Pública.

Informar a los ciudadanos sobre cómo utilizar estos servicios.

Ajustar la prestación a las expectativas de los usuarios.

Identificar cuál puede ser el valor añadido de la oferta de servicios

más allá de lo esperado por el usuario.

Dotar a los servicios públicos de los medios necesarios para la

prestación coherente de los servicios.

Reducir el coste de accesibilidad.

Mejorar las interrelaciones del personal en contacto con los usuarios.

La comunicación oral

Las necesidades personales.

Las experiencias que se han tenido con el uso del servicio.

La comunicación externa de los proveedores del servicio




Gestionando estos principios es evidente que se puede incidir sobre la

calidad de los servicios al influir sobre las expectativas de los ciudadanos

(moderándolas de forma razonada) o incidir sobre la prestación del servicio

(aproximando la calidad ofertada a la esperada).

3.3. La calidad recibida.

El ciudadano valora la calidad a partir del

servicio recibido ( la denominada calidad

interna del servicio) y de cómo se presta este

servicio (la calidad externa).

La calidad en la prestación de un servicio es

un proceso dinámico que abarca desde el diseño de la producción del servicio

hasta el momento mismo de su prestación. Por este motivo, la gestión de la

calidad en un organismo público no atañe únicamente a la unidad que presta

directamente el servicio sino al conjunto de la Organización Pública. La calidad

es responsabilidad de toda la Administración, de tal manera que no puede

abordarse de forma parcial sino como una propuesta integral.

Esta visión integral de la calidad contenida en la propuesta de Calidad

Total se basa en el desarrollo y puesta en práctica de los siguientes principios,

algunos de los cuales resumen varios de los conceptos expresados hasta

ahora:

Satisfacción. La calidad la determina el ciudadano.

Excelencia. La actividad de la Administración se encamina a satisfacer

las necesidades del usuario a la primera. Esta actividad se procura

hacer sin defectos. Los servicios prestados al ciudadano son el

resultado final de una serie de actividades internas también gestionadas

desde la perspectiva de la calidad.




Participación. En la gestión de la calidad deben participar todos los

directivos y los empleados públicos de forma responsable. Todas las

personas al servicio de la Administración deben estar motivadas para

participar responsablemente en la gestión de la calidad. La participación

también debe extender sin temor hacia los usuarios de los servicios.

Prevención. La calidad no aparece únicamente en el momento de la

prestación final del servicio. La calidad también afecta al diseño del

servicio en la forma de trabajar, en la comunicación e información al

ciudadano, en la organización adoptada, etc. En definitiva, la calidad es

una forma de prevenir y evitar los errores.

Eficiencia. La calidad cuesta, pero es más costosa la no calidad. El

ciudadano también percibe la calidad si la Administración Pública utiliza

eficientemente los recursos públicos.

Transparencia. La calidad comporta claridad en el uso de los recursos

públicos y en las responsabilidades que los gestores y empleados

públicos asumen ante los ciudadanos.

La calidad percibida por los ciudadanos durante la prestación de los

servicios de la Administración Pública está asociada a los siguientes

elementos:

La calidad interactiva. El ciudadano percibe la calidad a través de las

relaciones que establece con el personal de atención al público o

personal de contacto. Son aquellas personas que entran en contacto,

interactúan con los ciudadanos, cuando éstos reciben el servicio. Este

personal es estratégico para la gestión y logro de la calidad de los

servicios prestados por los organismos públicos. Son las ventanas por

las cuales los ciudadanos perciben la calidad global de la Administración

Pública. Cualquier desatención o trato incorrecto, falta de interés o

descortesía son elementos clave que el ciudadano empleará para

valorar la calidad del servicio.

La calidad física del servicio. Ésta comprende tanto el estado de las

dependencias públicas y de sus instalaciones, el material empleado y los




instrumentos utilizados por los usuarios, como el conjunto de elementos

que acompañan a la prestación del servicio y aportan un cierto grado de

tangibilidad del mismo. Cuando un ciudadano entra en una dependencia

pública en busca de un servicio lo primero que percibe, y que luego

intervendrá en su valoración de la calidad, es la apariencia del local y la

disposición de los elementos materiales que configuran el servicio.

Todos los elementos que intervienen en la prestación del servicio

comunican su calidad. En realidad, todos los sentidos se activan en el

momento de valorar la calidad de un servicio. El conjunto de estos

elementos constituye lo que se denomina el entorno físico del servicio.

Dada su importancia en la valoración de la calidad, el entorno es un

componente más del servicio.

La calidad corporativa. La calidad también se percibe a través de la

imagen global que la Administración transmite como institución a la

ciudadanía. Los mensajes comunicacionales son vehículos importantes

de transmisión de la calidad. Es inconsistente que un organismo público

emprenda una campaña de imagen bajo el eslogan “Construyendo el

futuro”, mientras que en sus dependencias y en el trato con el ciudadano

se emplean tecnologías más propias del pasado que de éste siglo.

La calidad latente. Algunos autores han empleado el término “Calidad

latente” para expresas cuando se al cliente algo que no esperaba. La

calidad latente se denomina también “calidad excitante”. La calidad

latente, que es “generadora neta” de satisfacción, tiene sus mejores

oportunidades en los servicios asociados y en los servicios

excepcionales. Se distingue entre el servicio básico y el servicio

asociado al servicio básico. Mientras que el servicio básico del cualquier

servicio prestado por la Administración es la puesta a disposición del

ciudadano, durante un período de tiempo, de una competencia humana

y/o de unos medios para atender a sus necesidades, el servicio

asociado es el conjunto de actividades o aspectos que acompañan la

prestación del servicio básico. El ciudadano, cuando valora la calidad de

un servicio, analiza tanto el servicio básico como el asociado ninguno de

los dos es irrelevante. Incluso, en algunas ocasiones, la poca calidad de




los servicios asociados puede repercutir negativamente sobre la

valoración de la calidad del servicio básico, aún cuando ésta sea buena.

Además de las características anteriores, existen otros factores

específicos del ámbito público, cuya presencia y gestión influyen sobre la

valoración que hace el usuario de la calidad de los servicios recibidos.

Estos factores son:

Transparencia del proceso. En la prestación de algunos servicios,

dado que la prestación del servicio va asociada a la presencia del

usuario, éste ve el proceso de producción del servicio y por ello juzga su

calidad por la impresión que se forma sobre el proceso de prestación y

la apreciación de su posible costo.

Participación del usuario. Si no hay usuario no hay servicio. Este

principio básico para cualquier actividad de servicio, determina que todo

servicio prestado por los organismos públicos tengan un elevado grado

de participación.

Rapidez de respuesta. Al ser los servicios intangibles e inseparables

del ciudadano, y por la secular tradición de lentitud y desinterés hacia

sus problemas, éste tamizará su valoración de la calidad, en gran

medida, por la rapidez mostrada por la Administración en dar respuesta.

Opinión de los ciudadanos. El grado de exclusividad en la prestación

de muchos servicios por parte de los organismos públicos y por el

carácter subjetivo que tiene la apreciación de la calidad por parte de los

ciudadanos, obliga a los organismos públicos, si desean conocer el

grado de satisfacción de éstos, a conocer periódicamente su opinión. Se

trata de averiguar en qué medida la actividad pública, especialmente sus

servicios, responden a sus necesidades y la prestación de estos

servicios satisfacen sus expectativas.




3.4. Factores clave de calidad en el servicio.

La valoración de la calidad de un servicio público

realizada por los ciudadanos va unidad, en gran medida,

al momento de la prestación del servicio y son éstos

quienes fijan los estándares de calidad del mismo. La

dificultad principal surge al pretender determinar estos estándares, pues la

calidad de un servicio, dada la intangibilidad del mismo, es una cuestión

bastante imprecisa de determinar y muy variable. Pero esta dificultad no debe

impedir que se inviertan los recursos necesarios en determinar cuáles son los

parámetros de calidad utilizados por los ciudadanos para valorar la calidad de

los servicios públicos en el momento de la prestación. Se trata de diseñar la

calidad de cada servicio prestado por los organismos públicos de acuerdo con

lo esperado por los ciudadanos.

Una vez que sabemos cuáles son las necesidades a satisfacer de los

ciudadanos, el siguiente paso consiste en diseñar los servicios públicos a fin

que la prestación de los mismos sea de calidad. Para diseñar correctamente la

producción de servicios se deberá partir de aquellas características, elementos

o factores que los usuarios de los servicios piensen que son necesarios y

suficientes para considerar que un servicio tiene calidad.

Dado el carácter meramente subjetivo de la valoración de la calidad,

diversos son los estudios sobre el tema los que han desarrollado diversos

modelos sobre factores determinantes. A continuación, consideramos aquellos

factores considerados como determinantes:

Fiabilidad. Habilidad para ejecutar el servicio prometido de forma

confiada y cuidadosa. Podríamos considerar que se trata también de

hacer las cosas bien y prestar los servicios a la primera (cero errores) o

ser coherentes en la gestión: hacer lo que se dice (ningún engaño). La

puntualidad es otro aspecto de la fiabilidad. En la mayoría de servicios,




éstos se han de prestar bien a la primera, pues no son posibles las

correcciones.

Competencia. Posesión de las destrezas requeridas y conocimiento de

la ejecución del servicio. Los trabajadores públicos deben transmitir al

ciudadano que saben hacer las cosas. Los empleados públicos deben

estar capacitados y poseer las habilidades necesarias para desarrollar

las tareas encomendadas y las propias de su lugar de trabajo. En el

caso concreto del personal de contacto, especialmente en los puntos de

atención al público, debe ser el más adecuado y preparado para

desarrollar esta tarea.

Capacidad de respuesta. Disposición de ayudar a los clientes y

proveerlos de un servicio rápido. Fundamentalmente se refiere a la

capacidad de los empleados públicos para hacer las cosas

puntualmente y con rapidez (cero retrasos), tanto en sus relaciones con

los ciudadanos como con los proveedores habituales de los organismos

públicos.

Accesibilidad. El servicio es accesible y fácil de contactar. Los servicios

deben ser fáciles de obtener y cómodos de utilizar, así como de

localizar. Los horarios deben estar adecuados a las necesidades de sus

usuarios. Las dependencias públicas deben ser fáciles de encontrar. Las

líneas telefónicas deben estar libres para atender llamadas y las

llamadas deben derivarse correctamente al destinatario; toda llamada

debe recibir respuesta; las personas deben ser fácilmente localizables.

El tiempo de espera debe ser corto y mínima la demora y nadie debe

practicar el “vuelva usted mañana”. Gracias a las nuevas tecnologías,

algunos trámites pueden realizarse desde el propio domicilio facilitando

con ello la accesibilidad a los servicios por parte de los ciudadanos.

Empatía y cortesía. Atención, consideración, respeto y amabilidad del

personal de atención al ciudadano. Consiste en tratar a los ciudadanos

con amabilidad y con la máxima atención. El ciudadano, como cliente

tiene que ser tratado en los puntos de contacto (puntos de información,

oficinas de tramitación, etc.) con consideración, buena educación,

respeto y máxima atención, aspectos todos ellos constituyentes de la




cortesía en el trato. Pero además, es importante que el ciudadano

perciba que el empleado público está a su servicio.

Comunicación. Mantener a los clientes informados utilizando un

lenguaje que puedan entender, así como escucharles. El lenguaje

empleado por la Administración en su relación con el ciudadano ha de

ser comprensible, sencillo y claro. Mediante esta comunicación el

ciudadano debe conocer cuáles son los servicios prestados por los

organismos públicos, cómo utilizarlos y comprender que estos servicios

son prestados para atender sus necesidades. La comunicación, si quiere

ser efectiva, debe emplear una pluralidad de lenguajes según quienes

sean los destinatarios.

Credibilidad. Veracidad, creencia, honestidad en el servicio que se

provee. Se trata de que los ciudadanos perciban que los servicios

ofertados por la Administración están en consonancia con el es esfuerzo

fiscal realizado. Efectivamente, a medida que aumentan las cargas

fiscales deben mejorarse los servicios prestados a los ciudadanos y

transmitirles que los empleados públicos son personas “vocacionadas”

para servirles.

Seguridad. Inexistencia de peligros, riesgos o dudas, así como la

tranquilidad de sentirse en buenas manos. Garantizar la seguridad de

los ciudadanos en su uso de los servicios. Se refiere tanto a la seguridad

física como a los aspectos relacionados con la confidencialidad de los

datos, el uso de la información personal, etc. También incluye la

capacidad de los empleados públicos de proyectar seguridad y

confianza hacia los ciudadanos.

Comprensión del ciudadano. Hacer el esfuerzo de conocer a los

ciudadanos y sus necesidades. El ciudadano debe percibir que el

ayuntamiento entiende y se preocupa de sus problemas. Los empleados

públicos deben conocer los problemas de los ciudadanos e interesarse

por ellos. El personal de contacto debe procurar captar los problemas

reales del ciudadano y transmitirle la confianza de que la Administración

se ocupará de ellos. Hay que dar siempre una respuesta a las

demandas de los ciudadanos: una llamada telefónica o una carta




oportuna son muestras de que la Administración está al servicio de los

ciudadanos. Una buena manera práctica para tener credibilidad es

atender las sugerencias y reclamaciones. El trato personalizado es una

buena manera de aproximarse al ciudadanos y transmitirle que la

Administración trata sus necesidades de forma diferente y diferenciada.

Otra manera de aumentar la comprensión es mostrar al ciudadano que

la Administración se preocupa y ocupa de sus problemas aunque éstos

no le competan directamente. En muchos casos basta con orientar al

ciudadano sobre cómo debe relacionarse con el complejo mundo de la

Administración; es más que suficiente para transmitir este mensaje de

cooperación la búsqueda de soluciones a las necesidades de los

ciudadanos.

Evidencia física del servicio. Apariencia de las instalaciones físicas,

equipos, personal y materiales de comunicación. El entorno donde se

prestan los servicios públicos debe aportar elementos de calidad. Al ser

los servicios unas prestaciones profundamente intangibles, es

importante que el entorno en el cual se prestan aporte signos tangibles

de calidad. Por ello, los aspectos de los equipamientos públicos, sus

instalaciones, los materiales empleados, la propia apariencia de los

trabajadores públicos, etc. son cuestiones relevantes en la conformación

de los criterios de calidad en los ciudadanos.

Además de estos factores, el carácter de servicio público de la

Administración, hace que los ciudadanos valoren también con interés dos

cuestiones que, aunque implícitamente podemos encontrarlos en algunos

de los anteriores factores, van adquiriendo identidad propia. Se trata de:

Igualdad. La igualad es otro aspecto que debe cuidarse en la

prestación de los servicios públicos, pues cualquier ciudadano debe

percibir, quizás para superar un viejo estereotipo, que todo el mundo

es tratado de la misma manera sin “enchufismo” ni “amiguismo”. En

algunos casos, según la naturaleza del servicio, esta igualdad




evoluciona hasta la equidad. También en estas ocasiones los

ciudadanos deben percibir la justeza de la aplicación de la equidad.

Honradez. Se trata propiamente de una virtud a la que damos la

categoría de factor clave. Los trabajadores al servicio de la

Administración Pública deben transmitir a los ciudadanos que ellos

no utilizan ésta en beneficio propio o de intereses partidistas.




3.5. “Enfermedades” que perjudican la calidad en la atención al cliente–

ciudadano.

El personal de contacto es el valor añadido de

las organizaciones. Sin embargo, nada es tan difícil

como atender a los clientes de forma constante y sin

fallos.

A continuación, vamos a describir un estudio

bastante interesante, realizado por Joan Elías y plasmado en su libro

“Organización Atenta” (2000), donde unas investigaciones llevadas a cabo

con diferentes empleados de diversas organizaciones dieron como resultado el

hallazgo de una serie de comportamientos que perjudican la Atención al cliente.

Tener conocimiento de ellas ayuda a mantener la calidad de las relaciones

con el cliente, así como a mejorar el ambiente de trabajo.

Estos comportamientos han sido llamados por el autor “Enfermedades del

Personal de Contacto”, siendo éstas aquellas actitudes que:

Todas estas “enfermedades” tienen remedio. Su conocimiento, su

reflexión y voluntad de quererlas evitar, son potentes “medicamentos” que

ayudarán a tener un saludable Momento de la Verdad.

Se repiten siempre en determinadas ocasiones y con iguales

circunstancias

Dichas actitudes se “contagian” entre diferentes miembros del

Personal de contacto, y

Consecuentemente, “la salud” (calidad) de la Atención al cliente se

mermada ostensiblemente.




Por otra parte, sólo se han reseñado aquellas que pueden ser extrapoladas

a todas las Organizaciones y que, en definitiva, no obedecen a tics o actitudes

de un limitado número de Personal de contacto.

La “enfermedad”: El Síndrome del Ama de Casa

Es esta la “enfermedad” intrínseca del

personal de contacto. Es el peligro que va unido a

la Atención al cliente. El “ama de casa” ve como,

en el mismo instante que acaba de limpiar, aquello

vuelve a ensuciarse. Limpieza y suciedad están

ligadas como lo están en el servicio, la producción

y el consumo. En el fondo, el ama de casa no

puede “disfrutar” la mayoría de las veces de su “obra” terminada y, por ello,

vemos como en ocasiones, la utilización de un vaso recién lavado es suficiente

para “desmoralizar” a su “limpiador”. En la Atención al cliente sucede

exactamente lo mismo. Para el personal de contacto es difícil saber cómo ha

ejecutado finalmente su trabajo. Es evidente, por otro lado, que el personal de

contacto en su fuero más interno, sabe cómo lo está haciendo. Sin embargo,

en la medida en que después de un servicio vendrá otro y otro, este

mecanismo “encerrará” al empleado en su propio trabajo. En este punto,

aparece la “enfermedad” en sí. El personal de contacto tangibilizará los

resultados de la labor en su puesto de trabajo. Lo organizará, lo ordenará y, en

una clara utilización del cliente como un medio y no como una finalidad, volverá

a organizar y a ordenar su puesto de trabajo copiando, exactamente, las

actitudes del ama de casa a la que le ha aparecido el síndrome. En estas

ocasiones, se ve claramente como el personal de contacto intenta “desviar” el

servicio hacia aquellos mecanismos que satisfacen sus necesidades y no las

de los clientes. Cualquier actividad que suponga “desordenar” o “ensuciar” su

entorno más cercano es eliminada de inmediato. Sucede también que, en este

punto, el personal de contacto empieza a tener el sentimiento de servilismo,

odia su trabajo y, en el fondo, a sus clientes.




El personal de contacto ha de tener claramente definido cuáles son los

indicadores de la calidad de su servicio. Valorar la función de personal de

contacto de una forma tangible y clara será crucial para evitar este incómodo

“Síndrome del Ama de casa”.

La “enfermedad”: Jugar al Jefe

Esta es, con toda seguridad, la peor

“enfermedad”. Aparece inequívocamente en los jefes

del Personal de contacto, manifestándose

puntualmente en muchas ocasiones en las que un

grave problema con el cliente es la excusa ideal.

El personal de contacto, enfrentado con un

cliente por un determinado servicio en el que ambos mantienen opiniones

diferentes. De pronto, verá como su jefe inmediato interrumpe la conversación.

A partir de aquí, los sucesos se desencadenan rápidamente. El jefe se interesa

por el problema, manda al subordinado a otras tareas más “triviales” y él , el

jefe se presta a solucionar el problema. Y lo soluciona saltándose las normas

sin ningún reparo.

El jefe no debe solucionar el problema acaecido en el cliente, sino

solucionarlo en el personal de contacto, de tal forma que la próxima ocasión

sea éste quien pueda darle solución al problema.

Para mucho mandos, la única forma de visualizar su papel de superior,

consiste en efectuar estos hechos una y otra vez. Sin embargo, con todo ello,

sólo provocan dos cosas:

a) el empleado, molesto por la actitud de su jefe, se inhibirá la próxima vez

que suceda el mismo problema, y

b) el cliente en futuras ocasiones buscará la colaboración del mando

superior en lugar de la del personal de contacto.




La “enfermedad”: El mal de “qué sabrás tú”

Esta “enfermedad” es característica en servicios

en los que hay una gran carga de información a su

alrededor. Normalmente, el personal de contacto en

poder de esa información y conocimiento a la vez,

acoge con cierto desprecio los comentarios del cliente.

Muchas son las ocasiones en las que el cliente,

por miedo a una reprimenda (en forma de retraso, complejidad, etc.), insiste en

cuestiones sobre el servicio que son sólo una extrapolación de una idea o

creencia sobre el propio servicio. El personal de contacto convencido de su

poder, sabrá qué es lo que está sucediendo sólo con una mirada al problema.

Es entonces cuando se manifiesta la “enfermedad” en forma de una arrogancia

autorizada por el conocimiento. El cliente inequívocamente será llevado al lugar

de los ignorantes. La comunicación no verbal, los comentarios sarcásticos y

semidisimulados son sinónimos claros del “Qué sabrás tú” definitivo. El cliente,

en este punto, empieza a tener un sentimiento de culpa que acabará por

perjudicar a la organización.

La “enfermedad”: El Miedo Escénico

Esta es una “enfermedad” que podríamos llamar

benigna. El “Miedo Escénico” refleja las actitudes de algún

Personal de contacto en el inicio de su experiencia como tal o,

en ocasiones, de máxima tensión. El personal de contacto

empieza a experimentar sensaciones de angustia

momentánea que pueden llevar incluso al olvido de la

información reflejando y transmitiendo una terrible inseguridad al cliente.

Es normal que repeticiones de trabajo, errores importantes y promesas

desorbitadas “alimenten” el “Miedo Escénico” sin remedio. Es por ello que una




buena formación y motivación son cruciales para “medicar” este tipo de

“enfermedad”. Por otro lado, la práctica diaria en la Atención al Cliente va, poco

a poco, eliminando todos los síntomas.

La “enfermedad”: La Caperucita Roja

Las actitudes que encierra esta “enfermedad”

son las más difíciles de detectar en el Personal de

contacto. Y, aunque el cliente se da cuenta

inmediatamente que sucede algo, el personal de

contacto se encierra en el convencimiento de que está

trabajando profesionalmente. Consecuentemente, esta

“enfermedad” es difícil de visualizar puesto que la

sutileza, el tono de voz y la comunicación no verbal,

son protagonistas cruciales en su aparición. El estado de ánimo, la cultura

organizacional y las reacciones de los mandos pueden hacer aparecer y

desaparecer esta “enfermedad” continuamente. Surge un desprecio sutilmente

enmascarado que rodeará poco a poco al cliente devorándolo con

contestaciones suaves y hábiles a la vez, pero con una voraz carga de

menosprecio difícil de disimular.

El personal de contacto que padece esta “enfermedad” con mucha

frecuencia supone un riesgo ciertamente importante para la organización. La

formación permanente puede ser un buen antídoto, pero la autoestima y la

reflexión serán la fórmula mágica.

La “enfermedad”: “No es mi trabajo”

Hay anécdotas interminables que definen cómo

cada uno de nosotros compartimentaliza su trabajo.

Cómo, poco a poco, vamos haciendo de nuestra labor

un circuito cerrado cada vez más individualista.




La tendencia de la organización ha de ser la de buscar personas que

sean capaces de ser polivalentes. Que su espíritu de servicio sea superior a su

ánimo de especialización, que estén dispuestos a colaborar en todo momento.

Sin embargo, es bien cierto que ha de poner los recursos necesarios para que

el caos no sustituya al servicio. No obstante, no nos engañemos, deberemos

ser capaces de “echar una mano” cuando sea necesario.

La “enfermedad”: El Síndrome Horario

Quizás sea esta la “enfermedad” más extendida.

Ésta, se manifiesta en varias ocasiones a lo largo del

día laboral, advirtiéndose su máxima expresión veinte

minutos después de iniciar la jornada laboral y veinte

minutos de terminarla. Es obvio que el personal de

contacto, humano como cualquier otro, está menos predispuesto a actuar a

primeras horas de la mañana. Esto parece comprensible; sin embargo, es

curioso ver como, irremediablemente, la aparición de un cliente un segundo

después de abrir siempre es mal recibida.

De todas formas, esta actitud también aparece (bajo la excusa del

cansancio de todo el día) un poco antes de cerrar. En uno de los lugares donde

más implantada está esta “enfermedad” es, curiosamente, en las

organizaciones donde los turnos son frecuentes. Para combatir esta

“enfermedad” habrá que organizar bien los horarios de entrada y salida del

personal.

La “enfermedad”: El Principio de “Estoy trabajando”

El hecho estriba en confundir el verdadero trabajo

del personal de contacto (la Atención al cliente) con otros

trabajos, de su responsabilidad.




Esta “enfermedad” se detecta muchas veces en las telefonistas. Atender

al teléfono es, en sí mismo, uno de los trabajos más duros, y a la vez, menos

tangibles. Es por ello, que el personal de contacto se agarra con extrema

rapidez a todo aquellos que puede medir, ver y tocar. En ocasiones, cuando el

cúmulo de llamadas baja, la telefonista acostumbra a efectuar trabajos de

administración: cierra cartas, repasa facturas, etc. Es ese momento cuando

aparece la “enfermedad”. Nuestra hipotética telefonista entusiasmada con su

trabajo tangible relega a un segundo término el verdadero trabajo: la atención

al cliente. En el momento en que aparece un cliente exclama con frustración:

“...¡Nooo, ahora que estaba trabajando!...”

Para luchar contra esta “enfermedad” hay que crear una Cultura de

Servicio por encima de una Cultura Burócrata.

La “enfermedad”: ¿Quién ha sido?

Hay momentos en los que ineludiblemente nos

equivocamos. El cliente ve como se ha cometido un

error y hay que solucionarlo. La búsqueda de un

culpable es siempre un retraso en una organización

pero es una “enfermedad” terrible si se efectúa delante

del cliente.

El ciudadano no tiene por qué saber quién es el culpable de su

problema. Su máximo deseo es encontrar soluciones rápidas que le induzcan a

la satisfacción. Una organización que desea avanzar deberá tratar estos

momentos de crisis como puntos clave para mejorar su servicio y como una

oportunidad para aprender de cara al futuro. No perdamos el tiempo en buscar

el culpable delante del cliente. No sirve para nada. Ni siquiera sirve saber que

nosotros no hemos sido. La Organización somos nosotros y si hay un error, los

responsables somos todos.




La “enfermedad”: Acumular Atención

“Acumular Atención” es también una “enfermedad” muy ligada a la

intangibilidad del trabajo en el personal de contacto.

Estar cerca del cliente es muy duro. El personal de

contacto con experiencia es consciente de que mantener

siempre un buen nivel de calidad en la Atención, es muy

difícil.

Bien, son precisamente estas personas a las que les gusta trabajar cerca del

cliente las que han de tener mucho cuidado con “Acumular Atención”. La

reincidencia y la recaída llevaría al personal de contacto al estrés profesional.

A lo largo de una intensa semana laboral, hay días en los que el destino ha

escogido ofrecerles una jornada llena de problemas. Es en estos días cuando

incluso el personal de contacto más profesional acaba con la paciencia. Su

sistema nervioso está a flor de piel y en cualquier momento puede estallar. El

cúmulo de circunstancias han hecho del personal de contacto una víctima fácil

para caer en el error de tratar al pobre cliente que acaba de aparecer como el

más terrible enemigo.

Cuando aparezca esta “enfermedad” por una u otra razón, hay que ser

consciente y tomarse un descanso si es necesario. Los mandos deben ser

conscientes del apoyo que deben prestar en estos casos y encontrar la ayuda

de otros compañeros es una buena solución.




La “enfermedad”: Tirar la toalla

No es una “enfermedad” muy frecuente pero,

cuando aparece puede ser considerada como muy

grave.

Estas actitudes son extremas, es cierto. Pero cuando el personal de

contacto empieza a declinar de forma total la responsabilidad en su trabajo, se

paraliza y empieza a encontrar desagradables a todos los clientes. Se inhiben y

el enfrentamiento abierto con el cliente son rasgos claros de esta “enfermedad”.

Su huida no obedece a ningún descanso para tomar un interés posterior a su

trabajo, sino más bien un reflejo de esta “enfermedad”. En su marcha

materializa esa “enfermedad”, la cual se ve reflejada en su actitud posterior. Su

desidia y placidez en el servicio son su mejor moneda de cambio con los

clientes.

Esta es una “enfermedad” que hay que atajar con rapidez. Si en

cualquier organización hay personal de contacto con esta “enfermedad” de

forma reincidente se deberán tomar medidas para detenerla. Cualquier

descuido puede extender esta “enfermedad” a toda la organización, acabando

por descubrir que nuestro personal está quemado.

La “enfermedad”: “Ahora que estoy solo”

Esta “enfermedad” tiene lugar en la vorágine

de atender a los clientes cuando el personal de

contacto se desconecta de su papel y cree que está

solo. Es decir, cree que los clientes ya no están o no

lo miran y, en ese momento, el empleado empieza a

actuar de forma en que deja de interpretar el papel




asignado por la organización y pasa, entonces, a interpretarse a sí mimo.

Normalmente, esta enfermedad tiene lugar cuando el empleado se

desplaza a lugares físicamente diferentes de donde se atienden a los clientes,

incluso, cuando éstos, aun quedando al alcance de vista, el empleado cree que

por volverse de espaldas o recorrer un pequeño espacio queda fuera de

escena.

En otras ocasiones, los empleados dejan entrever sus problemas con la

organización y con su propio trabajo en comportamientos y comentarios

desdeñosos, manejan sin respeto los recursos que tienen a su alcance sin

tener en cuenta que los clientes están viendo todo su “teatro”.

La “enfermedad”: “Otra vez... dile que no estoy”

Esta “enfermedad” aparece cuando un cliente

tiene repetidos contactos con un mismo personal de

contacto. El empleado cansado consigo mismo de

no dar solución al problema, ve en las demandas del

cliente una nueva dificultad. Se cansa de oírlo, se

cansa de darle explicaciones y huye. A partir de aquí, el cliente no tiene

información de ninguna clase y el empleado desaparece. Una “enfermedad”

muy actual.

En definitiva, cualquier manual de psicología básica nos asegura que

un problema está casi resuelto el día que lo reconocemos. Si es así, la salud de

una organización respecto a la atención al cliente, en definitiva, la salud de su

personal de contacto, vendrá dada por un ejercicio de autoescucha. La actitud

que tomen el propio personal de contacto y la empresa será esencial para ello.




Es cierto, también, que el estado de salud de la organización es

responsabilidad de sus dirigentes y que ellos con sus decisiones provocarán

más o menos enfermedades en el personal de contacto.

En definitiva, es de obligado cumplimiento que la organización no deje

sólo a su personal de contacto en esta difícil papeleta de atender al cliente-

ciudadano.


4.- Tipología de Ciudadanos-Clientes y Atención personalizada


4. TIPOLOGÍA DE CIUDADANOS-CLIENTES Y ATENCIÓN

PERSONALIZADA.

4.1. Tipología de ciudadanos según el reconocimiento de sus derechos.

Las personas que viven dentro de unos límites territoriales tienen unos

derechos ciudadanos (ser informados, recibir servicios satisfactorios, expresas

sus opiniones y tenerlas en cuenta, etc.) que se

derivan de su residencia en este territorio, por

ejercer en él sus derechos políticos y por pagar

sus impuestos. Derechos que se asocian a unos

deberes de responsabilidad hacia la Comunidad,

entre los cuáles el más característicos es la

participación en la vida democrática. Por ello, los ciudadanos, cuando se

relacionan con la Administración, asumen diversos roles bastantes diferentes a

los que pueden establecerse cuando una persona es cliente de un servicio

privado. En primer lugar, estas personas, ante todo, poseen unos derechos y

unos deberes sociales y políticos, lo que les confiere una capacidad política

reconocida para intervenir en la configuración del gobierno, a través del voto

democrático, y así influir en la propia gestión de los servicios públicos que

recibirá. Por otra parte, los ciudadanos, dada su condición de contribuyentes,

son de alguna manera co-propietarios de los entes que prestan los servicios

públicos. A partir del reconocimiento de los derechos de ciudadanía, los

ciudadanos pueden agruparse de acuerdo a la siguiente tipología:

Ciudadano Administrado. Cuando el poder y el grado de sustitución que

tiene son bajos, ya que la oferta pública o es la única posible para el

ciudadano y está obligado a recurrir a ella (licencia de obras, permisos,

certificaciones, etc.) o aunque exclusiva, el grado de elección por parte del

ciudadano pasa únicamente, por el ejemplo por el cambio de territorio. Se

puede considerar que para esta oferta los ciudadanos no tienen libertad de




elección. En esta situación de verdadero monopolio la oferta de la

Administración no está orientada necesariamente a los ciudadanos.

Ciudadano Usuario. En algunas ocasiones aparecen elementos de

equilibrio en el intercambio entre la oferta del servicio y su necesidad por

parte del ciudadanos (asistencia sanitaria, sistema educativo, etc.). Se trata

de servicios en los cuales existe una cierta flexibilidad del ciudadano para

optar entre diferentes tipos de oferta pública, aunque no siempre pueda

realizar esta elección. En este caso, la Administración adopta una cierta

orientación hacia el mercado, aunque mantenga su oferta ceñida a las

características institucionales públicas.

Ciudadano Consumidor. En algunas situaciones los ciudadanos pueden

escoger los servicios entre una oferta variada, en la cual pueden concurrir la

iniciativa privada y pública, y mediante la entrega de un “tiquet o vale”,

pueden disfrutar gratuitamente de los mismos. En esta situación, el cliente

no es propiamente el ciudadano, sino la Administración que paga el

servicio, aunque aquél posee algunas de las características propias de un

cliente del servicio privado: puede escoger y, si no le gusta el servicio,

abandonarlo por otro de su agrado.

Ciudadano Cliente. Esta condición se da cuando hay un elevado grado de

sustitución y el poder discrecional del ciudadano es muy alto. En esta

situación el intercambio entre la oferta y la demanda es libre y, ciertamente,

se da en unas condiciones de competitividad (agencias de colocación,

servicio de correo, algunos transportes, localización de espacios

industriales, etc.). Se trata de un escenario único en el cual la propia

Administración ha introducido elementos de mercado en la provisión de los

servicios públicos procurando que el ciudadano pueda optar entre oferta

pública y privada y buscando que pague por los servicios y pueda practicar

el derecho de elección de los mismos. Sólo en estos casos es posible

hablar con propiedad del ciudadano como verdadero cliente de la

Administración.




4.2. Tipología de clientes difíciles.

Muy pocos profesionales conocen de antemano cómo es el nuevo

cliente que acaba de demandar un determinado servicio, sin embargo los muy

avezados y con muchos años de experiencia cuando comienzan a observarlos

van descubriendo poco a poco de qué tipo de cliente se trata.

Así, por ejemplo, nos podemos topar con una amplia tipología de

clientes difíciles, si bien ésta podría aumentarse con ligeros matices:

EL SABELOTODO DESCRIPCIÓN: Enseguida toman el hilo de la conversación Demuestran conocer a fondo el servicio Nos asfixian con datos Excesiva seguridad en sí mismos ACTUACIÓN: Ir haciendo resúmenes de su disertación Utilizarlos luego para nuestra presentación Asentir a sus argumentos Esperar a que se vendan ellos mismos

EL INDECISO DESCRIPCIÓN: Les cuesta tomar una decisión Les falta la suficiente autonomía para decidir por sí mismos ACTUACIÓN: Presentarse rápidamente Buscar la coincidencia de criterios Ir centrando al cliente Tomar la decisión por ellos, dándoles razones que les autojustifiquen

EL INDIFERENTE DESCRIPCIÓN: Nos escuchan por cortesía Les preocupa otra cosa y no están interesados en nuestra conversación ACTUACIÓN: Aumentar la gama de estímulos (pruebas del producto o servicio) Variar el tono de voz Hacer preguntas de control Gesticular En definitiva, cualquier mecanismo que rompa la indiferencia




EL IMPACIENTE / APRESURADO DESCRIPCIÓN: Manifiestan tener mucha prisa ACTUACIÓN: Si tiene prisa

Atender con rapidez y diligencia No mostrar nerviosismo

Si solo pretende buscar una solución a sus problemas Dejar que tome las riendas de la situación Dejar que acabe imponiendo su criterio o de lo contrario estará insatisfecho

EL IMPACIENTE / APRESURADO DESCRIPCIÓN: Discutidores y peleones por naturaleza Polemizan sin importarles sobre qué (aprovechan cualquier oportunidad) ACTUACIÓN: Dejar que descarguen su energía Evitar cualquier tipo de enfrentamiento Construir la argumentación a partir de sus propias palabras Usar la suavidad, el humor, halagos, pedir su opinión

EL CHARLATÁN DESCRIPCIÓN: Buscan cualquier pretexto para charlar con alguien Intentan ganarse el afecto Suelen hacer grandes parrafadas sobre cualquier tema ACTUACIÓN: Procurar interrumpir con preguntas que le obliguen a dar respuestas muy concretas Redireccionarle hacia un punto muy concreto

EL TÍMIDO DESCRIPCIÓN: Suele solicitar los servicios del vendedor pretendiendo no molestar Le suele faltar confianza ACTUACIÓN: Consideración especial, devolviéndole la confianza y el interés que ha demostrado cuando solicitó su atención

EL EXPLOTADOR DESCRIPCIÓN: Considera a los demás como objetos para sus propios fines Conscientes de su prepotencia y la explotan Van buscando la Amenaza ACTUACIÓN: Lo principal, es identificarlos




El hecho de que sean considerados difíciles no supone una gran

amenaza para la prestación del servicio, se pueden convertir en buenos o

mejores clientes. El truco residen en adaptarse a ellos con éxito, interacción

que si termina siendo positiva puede generar un alto grado de satisfacción.

Ante todo se debe actuar siguiendo los siguientes principios:

Reaccionar con sencillez Mostrarse abierto y natural

No aparecer como una persona distante

Ofrecer el mismo servicio y atención que a cualquier otro

cliente


5.- Resolución de dudas y objeciones


5.- RESOLUCIÓN DE DUDAS Y OBJECIONES.

La resolución de situaciones delicadas ha

de ser uno de los puntos fuertes de cualquier

profesional que aspire a hacer bien su trabajo.

Por esta razón, consideramos que el tema tiene

de por sí suficiente entidad como para dedicarle

el contenido adecuado.

Cada profesional, a partir de las

recomendaciones que veremos a continuación, habrás de ser capaz de

analizar los casos que se le puedan plantear en su situación concreta y puesto

de trabajo en particular, con especial atención al hecho de que según cómo

resuelva su situación, el resultado puede traducirse en la adquisición o la

pérdida de un servicio adecuado. Por otra parte, el como se afronte y resuelva

este asunto, tendrá una repercusión directa en la imagen de la organización y

en la satisfacción de los ciudadanos-clientes.

Cabe delimitar, dos aspectos fundamentales que trataremos de forma

diferenciada, como son el tratamiento de las objeciones (es decir,

desarrolladas durante la prestación del servicio) y las quejas o reclamaciones

(problemas surgidos posteriormente a la prestación del servicio).

Para comprender las objeciones y por qué las formula el cliente,

deberemos hacer el esfuerzo de ponernos en su lugar y escuchar. Tal vez, no

consigamos llegar a aceptar de buen grado que nos hagan objeciones, pero

desde luego, sabremos esperarlas sin temor y responderlas de la manera más

adecuada al caso. Por otro lado, si el profesional está dispuesto a admitir que

la mayoría de las objeciones son resultado de la indecisión que sufre el cliente,

estará en situación de reflexionar sobre los diferentes tipos de objeciones y sus

respuestas.




5.1. Tipos de Objeciones.

Que alguien objete significa varias cosas:

Naturalmente, puede darse el caso de que el cliente nos plantee las

objeciones más absurdas como medida evasiva para zafarse de la acción

de servicio. Sin embargo esta actitudes es propia de un tipo de cliente muy

concreto y no es lo habitual. Así pues, volvamos a lo dicho anteriormente. Si

el hecho de plantear una objeción significa, o puede significar, un interés

real por satisfacer las necesidades que nuestro servicio cubre, la primera

norma que se habrá de aplicar siempre es la de escuchar. A partir de ahí se

será capaz de clasificar la objeción, dándole la importancia y tratamiento

adecuados.

Las objeciones pueden dividirse en cuatro grandes grupos:

Las objeciones triviales:

Que generalmente son observaciones o comentarios que se formulan en el

curso de la conversación.

Las objeciones a medio madurar:

Se derivan de algo que el cliente ha oído o leído y que no ha comprendido

plenamente. Muchas veces se formula con el único fin de impresionar al

profesional.

Que ha escuchado lo que le hemos contado sobre el servicio.

Que hay algo del servicio que no encaja con la idea previa o las

expectativas que sobre él se había forjado.

Que si los dos puntos anteriores se han dado es porque ese

cliente tiene un interés real por el servicio: existe la necesidad

que el servicio pretende cubrir.




Las objeciones auténticas:

Es decir, un argumento que el cliente considera importante para no adquirir

el servicio. ¿Son inevitables estas objeciones?. Algunas de ellas sí. Sin

embargo, su número puede reducirse de manera importante:

Desarrollando totalmente la presentación y demostración del

servicio.

Teniendo la seguridad de que la explicación de éste ha sido

hecha con absoluta claridad.

Si es conveniente, adelantando y refutando las objeciones antes

de que el cliente las formule.

Las objeciones que revelan indecisión por parte del cliente:

Si el cliente encuentra difícil tomar la decisión, (y no hay que olvidar que hay

clientes que temen tomarla), entonces hace algo que le resulta mucho más

fácil: formula una objeción.

5.2. Comprender al ciudadano-cliente.

La primera regla que debemos tener

presente a la hora de prepararnos para hacer

frente a cualquier tipo de objeciones, es:

“comprender lo que pasa por la mente del

cliente”. Tenga en cuenta que las objeciones

dejarían de ser un problema para el profesional, si

éste comprende que, en su mayoría son el resultado de una incertidumbre por

parte del cliente. De hecho por mucho que le preocupen las objeciones, más

debe preocuparle la persona que no formula objeción alguna, limitándose a

decir “si, si,...”, mientras usted habla. Naturalmente lo único que esa persona

tiene en mente es no mostrarse desatento con usted, pero puede pasar que no

se entere de nada o probablemente niegue la posibilidad de adquirir el servicio

al final de la conversación.




En ocasiones, además, la objeción no es más que una petición

indirecta de información. Por consiguiente, la mayoría de las objeciones no

han de considerare como motivo de discusión, sino como solicitudes de más

amplia información o como demostraciones de indecisión. Por otro lado hay

que considerar, además las motivaciones estrictamente personales,

(consideradas también psicológicas), que motivan al individuo a objetar:

Por otra parte, uno de los problemas más difíciles para un profesional es

verse obligado a solventar una objeción que se deriva de un prejuicio,

entendido como una “opinión contraria a algo, que no se fundamenta en

una base raciona”. A menudo, los prejuicios parecen carecer totalmente de

base.

Las personas, en general, están cargadas de prejuicios que se derivan

en objeciones de todo tipo que tienen en su origen información insuficiente y,

muchas veces, errónea.

Suelen ser mucho más difíciles de superar que los basados en un

razonamiento, por adversa que sea su conclusión. “Un prejuicio no puede ser

aplastado. Nada pueden las sonrisas, las razones o el desprecio”.

Todo sujeto desea sentir que él es el importante en la conversación

con el profesional.

Todo sujeto desea sentir que sus opiniones son respetadas.

Todo sujeto desea interiormente estar satisfecho, al margen de lo

que piense el profesional.

Todo sujeto desea sentir que la decisión de actuar, es suya.

Todo sujeto desea sentir que el nivel profesional y personal del

empleado son los del tipo de persona con quien realmente desea

tratar.




Trate los prejuicios con consideración. Demuestre al cliente que

comprende que haya llegado a formarse esa opinión, aún cuando no

la comparte. Hágale notar que simpatiza con él. Recuerde que lo el

cliente cree es lo más importante para él. Más aún, es de una

importancia absolutamente desproporcionada con su valor objetivo.

“Los hombres rara vez disputan sobre hechos pero muy a menudo

loasen sobre prejuicios”.

No intente vencer un prejuicio argumentando contra él. No se

han adquirido por ese medio, y no se disiparán mediante él. “Razonar

contra un prejuicio es como luchar con una sombra: agota a quien lo

intenta, pero no afecta al objetivo”.

El mejor medio es sugerir con suma delicadez y de una manera

indirecta que el prejuicio no concuerda con otras convicciones del

cliente. “Haga que el cliente perciba su inconsecuencia”.

5.3. Como enfrentarse a las objeciones.

Antes de ninguna otra consideración, ha de

quedar perfectamente clara la actitud ante

cualquier objeción. Habrá un gran número de caso

a los que haremos frente con razonamientos

comprobados. Sin embargo, en otros, nos

enfrentaremos a nuevas objeciones para las que el cliente espera respuesta

inmediata. En este momento surgen dos puntos importantes que no deberemos

perder de vista:

En primer lugar, la respuesta inmediata a una objeción no debe ser

nunca un contra-argumento, porque muy probablemente le lleve a

una discusión. En realidad puede ocurrir que el cliente espere que

¿Qué hacer entonces ante un prejuicio?:




usted rechace su opinión y, por tanto, tiene ya a priori una actitud

especialmente crítica.

En segundo lugar, analice siempre la objeción antes de contestar.

Como ya hemos apuntado antes, puede parecerle que ha

comprendido correctamente la objeción y en consecuencia dar una

respuesta inmediata. Sin embargo, y de manera súbita, la situación

se torna tremendamente embarazosa, porque la “simple objeción”, en

realidad, escondía tras de sí profundos motivos de rechazo.

Una objeción puede refutarse: Antes de ser formulada, al ser

formulada, en un momento posterior o nunca.

Refutación de las objeciones antes de que sean formuladas.

A veces merece la pena en esforzarse en refutar una objeción antes

de que el cliente la haga. Sin embargo, sólo deberá anticiparse si está

razonablemente seguro de que será formulada. El hecho de refutar una

objeción antes de que sea manifestada infunde sinceridad a toda la

argumentación, demostrando al cliente que estamos dispuestos a

considerar los puntos débiles del servicio, al mismo tiempo que

esperamos de él la valoración positiva del mismo.

La refutación inmediata de la objeción.

El mejor momento para rechazar una objeción es, general,

inmediatamente después de ser expuesta.

Aplazar la refutación.

En determinadas circunstancias es aconsejable demorar la respuesta

a una objeción. En vez ce hacerlo tan pronto como el cliente la

manifiesta, podemos aplazarla para después.

Algunas de las circunstancias en las que puede resultar aconsejable

aplazar la refutación de la objeción son:

- Cuando la objeción carece de importancia.

- Cuando la refutación ha de ser tan larga y compleja que impide el

desarrollo ordenado de la exposición.




- Cuando no conozca todos los datos necesarios para poder dar al

cliente una respuesta válida y convincente.

Un profesional nunca ha de rebatir las objeciones dando respuestas

al azar. Si desconoce la respuesta adecuada, admítalo y diga al

cliente que se informará.

Cuando no refutar.

Hay de determinados argumentos que nunca deber rechazarse:

- Los irrefutables.

- Los triviales.

Si una objeción no merece la pena de ser contestada, olvídela o no la

tome en consideración. Con independencia del valor subjetivo que tenga

para el cliente, a usted no le interese enredarse en ella, dado que por su

falta de consistencia, tampoco podrá oponerle grandes argumentos y el

riesgo de discusión aumenta.

Convertir la objeción en un motivo de satisfacción.

Todo profesional debería perfeccionarse en esta técnica. De hecho su

empleo no es tanto una demostración de habilidad como de sentido

común. La teoría en la que se basa es que, cuando un cliente aduce una

objeción, revela su principal argumento en contra del servicio. Si el

profesional consigue convertir dicha objeción en un motivo de

satisfacción, tendrá una excelente ocasión satisfacer plenamente al

cliente.

Deje al cliente refutar su objeciones.

A menudo es posible conseguir que sea el propio cliente rebata su

propia objeción o admita su invalidez. Este método no debe ser utilizado

cuando el cliente argumente en contra de un asunto acerca del cual no

sepa gran cosa. El método consiste en dejar que cliente siga hablando.

Maneras de refutar las objeciones




A veces es sólo eso lo que en el fono desea. Haga preguntas al cliente

sobre sus objeciones, y déjele hablar. Quizá el mismo refute sus propios

argumentos y si no es así, en cualquier caso se desahogará y perderá

impulso. Si, como ocurre con frecuencia, el argumento carece de

importancia, o el cliente conoce sólo en parte el asunto del que se está

hablando, generalmente divagará un rato y acabará por admitir que se

trata de un asunto de poca monta.

Dejar que el cliente elimine el mismo sus objeciones requiere mucha

paciencia y muchas preguntas, pero es un método realmente eficaz.

Explique por qué no son válidas.

En este caso deberemos explicar al cliente los hechos reales. Partimos

de la base de que la resistencia del cliente no es, en el fondo, más que

una solicitud de más información.

Se puede hacer de varias formas: en ocasiones, la mejor forma de

hacerlo es mediante un caso análogo que le resulte al cliente más claro

o más próximo. Otro método práctico consiste en reducir la importancia

de la objeción con el chiste o gracia adecuada, aunque este es un

sistema extremadamente delicado.

Admítalas.

Ciertas objeciones no es posible refutarlas por la sencilla razón de que

son válidas, auténticas e irrefutables. Por tanto admítalas y siga

adelante. No pierda el tiempo tratando de convencer a u cliente de que

está equivocado... especialmente si no lo está. Por eso, si el cliente

pone de manifiesto alguna objeción válida, lo mejor que se puede hacer

es admitirla, poniendo de relieve a continuación que tal objeción queda

más que compensada por otras ventajas que el servicio ofrece.

Una ventaja adicional de este sistema es que el cliente posiblemente

quede sorprendido por su sinceridad y franqueza.




Niegue la objeción.

Refutar la objeción negándola, raras veces es aconsejable, pero puede

justificarse en determinados casos muy concretos:

- Si la objeción es evidentemente falsa.

- Si está razonablemente seguro de que el cliente no está

firmemente convencido de su propia objeción.

Además de esta situaciones, hay que desmentir siempre al cliente si

éste pone en tela de juicio la honradez e integridad del profesional, de la

organización o de alguno de sus responsables. En tal caso no queda

más remedio que negarlo con firmeza, ya que aquí no caben

argumentos verbales de ninguna clase. Generalmente, además, puede

desmentirse a un cliente sin recurrir a la violencia y sin perder dignidad

ni la cortesía.


6.- Gestión de Quejas y Reclamaciones


6. GESTIÓN DE QUEJAS Y RECLAMACIONES.

Ya hemos visto las objeciones, es

decir, las razones que el cliente opone

durante la prestación del servicio que se

ofrece. Sin embargo al abordar este tema no

podemos dejar de lado algo tan importante

como las quejas y las reclamaciones: después de todo una queja es una

objeción que se materializa después de realizarse el servicio. Por este motivo,

adquiere especial relevancia, dado que aspectos como la imagen, la

credibilidad, y profesionalidad de nuestra organización y nosotros mismos

puede quedar en entredicho.

¿Que se entiende por Queja?

6.1. Importancia de las quejas y reclamaciones.

Las quejas y reclamaciones de los ciudadanos-

clientes son una fuente de información de alto valor para la

Organización, pero no todos los clientes insatisfechos

manifiestas sus problemas, por lo que es necesario

establecer canales de expresión de quejas y reclamaciones

cómodos y comprensibles por todos los ciudadanos-clientes.

Tratar adecuadamente las quejas y reclamaciones de los clientes nos

permitirá no sólo incrementar bajos niveles de satisfacción, sino también evitar

campañas de comunicación negativas para la Organización. Cuando un cliente

manifiesta una queja o reclamación es necesario escucharle y comprender sus

“Aquella manifestación de descontento por parte del cliente por no

encontrar un servicio acorde con las expectativas del mismo”




problemas para poder darle una explicación y solución a los mismo de forma

ágil y satisfactoria.

Todas las organizaciones, y en especial la Administración, han de

fomentar que los clientes expresen abiertamente sus posibles quejas y

reclamaciones, ya que éstas proporcionan información, ayudan a mejorar

el servicio ofertado y ofrecen la oportunidad de satisfacer al cliente

prestando servicios de calidad.

Así mismo, nos encontramos en una situación actual, donde las

exigencias de los ciudadanos-clientes aumentan progresivamente. Uno de los

factores que han sido cruciales a la hora de favorecer el cambio en los

ciudadanos ha sido la aparición de la asertividad.

La asertividad es producto de una sociedad libre en la que sus

componentes se ven capaces de reclamar sus derechos abiertamente. Nuestro

país ha ido, poco a poco, generando mecanismos sociales y educativos que

hacen que los individuos se vean más hábiles para reconocer sus deseos y

saber qué es lo que quieren, y por qué.

En consecuencia, es absurdo luchar contra las exigencias de los

ciudadanos-clientes. Cada día habrá muchas más, y nosotros deberemos,

desde nuestra postura favorecerlas. La asertividad de los clientes es una

oportunidad para mejorar nuestro trabajo, hecho que no nos podemos permitir

perder.




No obstante, también existe un grupo numeroso de ciudadanos que

prefieren no presentar sus quejar y reclamaciones por las siguientes razones:

Si analizamos las causas que llevan a estos ciudadanos a no formular

las quejas o reclamaciones, llegamos a la conclusión de que es necesario

establecer un sistema cómo y sencillo para presentarlas, de modo que la gente

no sienta termo ni pereza en comunicar los errores de la organización. Al

mismo tiempo será necesario demostrar la eficacia de las reclamaciones,

indicando que se conseguirá ante una reclamación. Hay que dar a conocer

que la Organización desea y necesita saber cuándo algo falla.

6.2. Tratamiento de quejas y reclamaciones.

Para poder responder y solucionar eficientemente

las quejas y reclamaciones de nuestros clientes, es

necesario en primer lugar identificar el tipo de queja o

reclamación de que se trate, ya que lo que en ocasiones

parece una queja pude no ser más que una confusión y

viceversa.

Todo el personal de la organización, y en especial

el personal de contacto con el cliente, ha de conocer y enfatizar los siguientes

aspectos generales en el contacto personal con el cliente que presenta sus

quejas:

Ciudadanos que creen que no merece la pena molestarse ni perder

el tiempo porque no van a conseguir nada a cambio.

Ciudadanos que no saben cómo presentar una queja o reclamación

ni dónde acudir para hacerlo.




Dar tiempo al reclamante para calmar su enfado escuchándole

activamente mientras expone todas sus quejas, mostrando

calma y comportándose de forma racional: En ningún momento

se debe discutir ni intentar rebatir las opiniones de los clientes

aunque pensemos que puedan ser erróneas. En estos momentos

iniciales es necesario escuchar y comprender que las personas

enfadadas actúan inicialmente motivas más por sus emociones que

por las razones.

Mostrar preocupación por el problema del cliente y por la

forma más adecuada de solucionarlo: Manteniendo una relación

profesional, ya que en estas situaciones es posible que el cliente

considere descortés e incluso ofensivo un trato muy cordial o

familiar.

Mientras el cliente esté exponiendo su queja no debemos

interrumpirle, aunque sí tenemos que responder con prontitud

a sus preguntas: Cuando haya finalizado su exposición es

conveniente resumir los puntos principales del asunto

asegurándonos de que el cliente está de acuerdo con nuestra

interpretación del problema.

No echar culpas a instancias superiores o a otros compañeros

de la organización: Ya que además de proyectar una mala imagen

personal no tiene eficacia para el reclamante, porque para él el

empleado que le atiende representa a toda la organización. Es

conveniente tomar responsabilidades en la medida de lo posible

para asegurarse de que la queja se resuelve satisfactoriamente.

Facilitar, si es necesario y posible, al cliente las vías de

reclamación interna de la organización: Registrar la queja y

dirigirse con el reclamante a l persona que pueda ayudarle.

Adoptar medidas para que el cliente, especialmente si debe

esperar un cierto tiempo, se sienta cómodo y relajado:

Haciéndole pasar a una sala de espera, ofreciéndole un café, un

periódico, etc.




Agradecer al cliente su queja y disculparse por las posibles

molestias ocasionadas: Es un acto de cortesía que sirve para

cerrar convenientemente la comunicación y mostrar una vez más

nuestro interés por la solución del problema.

Como normal general, es recomendable respetar las siguientes fases en

el tratamiento de quejas:

Reconocer el problema: Escuchando con interés y mostrando al

cliente que está siendo atendido y comprendido.

Preguntar: Evidenciando comprensión por el cliente y su problema y

asegurando, mediante la escucha activa, que estamos entendiendo

el motivo de su reclamación.

Confirmar: Asegurando la correcta comprensión y mostrando al

cliente que su problema ha sido captado por la organización.

Explicar: Indicando los pasos que se van a seguir para solucionar la

queja o reclamación, así como las personas que van a encargarse

del tema y el posible tiempo de espera.

Agradecer: Mostrando interés por la queja y la rápida solución del

posible problema ocasionado.


7. Habilidades Sociales en la prestación de servicios


7.- HABILIDADES SOCIALES EN LA PRESTACIÓN DE SERVICIOS.

A pesar de la influencia de las nuevas tecnologías de la información en los

procesos y sistemas establecidos para mejorar la calidad al ciudadano, las

relaciones humanas y la comunicación, continúan siendo la base de la atención

y calidad al cliente en la mayoría de los contextos organizacionales. La correcta

relación con los clientes permitirá a la organización conocer los cambios y

variaciones de sus actitudes y expectativas, y podrá anticiparse a sus

necesidades. En este punto es muy importante recordar la importancia del

personal de contacto con el ciudadano-cliente, ya que son quines más han de

saber comunicarse y relacionarse para obtener y dar información relevante.

Desde esta perspectiva, en la que las relaciones humanas y los

procesos de comunicación son un aspecto fundamental de la calidad de

servicio, habilidades sociales como la empatía, la escucha activa, la

capacidad de ser asertivos en nuestros comportamientos y en nuestra

comunicación, etc., son imprescindibles en las competencias de los

empleados públicos. Como comentamos en la introducción de este material,

las habilidades sociales referidas ya aparecen en el material didáctico de la

competencia Sensibilidad Interpersonal, que ya ha sido trabajada previamente

en el itinerario formativo, motivo por el que no consideramos pertinente volver a

incluir dicho material para no ser reiterativos y repetitivos, pero sí aconsejamos

volver a revisarlo para refrescar actitudes, habilidades y comportamientos

necesarios para alcanzar un excelente nivel de servicio.

Siguiendo los parámetros y la clasificación de competencias

emocionales establecidas por Goleman cuando desarrolla el concepto de

“inteligencia emocional”, podemos afirmar que la competencia que estamos

trabajando alude, por un lado, a la preocupación por el orden, que está

relacionada con el motivo de logro (y emocionalmente con la competencia




Motivación que es una competencia personal) pues persigue un interés por el

trabajo propio, por que esté bien hecho, y un interés por la organización y la

claridad en lo que se hace (la pregunta clave para identificar esta competencia

es ¿Presta la persona atención a los pequeños detalles y los organiza?).

Por otra parte, también hace referencia a la competencia orientación al

servicio al cliente, que implica un deseo de ayudar y servir al cliente

satisfaciendo sus necesidades, lo que entronca esta competencia con la

Calidad, y está relacionada con el motivo de afiliación, aunque la consultora

Hay McBer plantea esta competencia dentro del bloque de la Influencia (que

está relacionada con la motivación de poder). En un plano emocional es una

competencia incluida en la Empatía, igual que la Sensibilidad Interpersonal (la

pregunta clave para identificar la competencia es ¿actúa la persona en

beneficio del cliente?; en nuestro caso sería ¿actúa el empleado público en

beneficio del ciudadano?, y ¿lo hace según lo que determina su puesto de

trabajo o va más allá de lo que tiene que hacer desarrollando una preocupación

genuina por las necesidades y problemas de los ciudadanos?).

Por tanto, la adquisición o desarrollo de esta competencia nos lleva a

desarrollar una preocupación por el trabajo bien hecho, que en el caso de los

empleados públicos tiene que ver más con conseguir el beneficio y la

satisfacción de los ciudadanos que con lo que determina nuestro rol o puesto

de trabajo. Se convierte así en una competencia que viene determinada por la

relación con los demás, luego a nivel emocional es una competencia influida y

determinada por las competencias sociales (empatía y habilidades sociales).

Esto explica que, evidentemente, igual que en la sensibilidad interpersonal,

todos los aspectos relacionados con la empatía y las competencias

comunicativas centradas en la escucha son inherentes y propias de la misma.




Recordemos los niveles máximos de desarrollo de la competencia:

6. Se compromete y se responsabiliza personalmente de subsanar los problemas y

demandas del cliente, toma los datos necesarios en relación con las necesidades

del cliente y planifica una serie de pasos coherentes y rápidos dirigidos a resolver

su problema.

7. Se preocupa por el cliente y aborda sus necesidades de fondo, mantiene una

actitud de total disponibilidad con el cliente, comprende sus problemas y desarrolla

un plan de acción encaminado a resolver sus necesidades, haciendo más de lo

que espera el cliente y adecuando el servicio, con una comunicación de los

resultados al mismo.

Considerando los comportamientos especificados en los niveles

anteriores observamos que el campo de la inteligencia emocional para esta

competencia abarca un amplio campo, relacionado principalmente con

otros ámbitos emocionales como, por ejemplo, la influencia como utilización

de tácticas de persuasión eficaces para convencer o consensuar y recabar el

apoyo de los demás; la comunicación, como emisión de mensajes claros para

informar; la resolución de conflictos, como capacidad de llegar a acuerdos

con los clientes para solventar conflictos y problemas, en una búsqueda del

ganar-ganar; la motivación de logro, en cuanto nos esforzamos por mejorar o

satisfacer un criterio de excelencia en nuestra atención al ciudadano; el

compromiso, por cuanto secundamos los objetivos de ese ciudadano; y la

iniciativa, pues actuamos de forma proactiva y rápida para solucionar y

satisfacer los problemas y necesidades del cliente.

Comentemos un poco más sobre estas habilidades desplegadas en

nuestra relación de atención y orientación hacia los demás.




7.1.- La capacidad de influencia en la orientación al ciudadano.

Como bien plantea Goleman (1998), el arte de la influencia consiste en

tener adecuadamente en cuenta las emociones de los demás. Los trabajadores

excelentes son muy diestros en la transmisión de señales emocionales, lo que

les convierte en comunicadores capaces de influir en las personas que les

rodean.

Como habremos observado y experimentado en más de una ocasión, las

emociones son contagiosas, son una especie de “virus social” que hace que

cada uno de nosotros capte las emociones de los demás, y viceversa,

constituyendo un proceso de doble vía, donde cada uno de nosotros influye en

el estado de ánimo de los demás. Aunque normalmente se trate de algo

demasiado sutil como para advertirlo, la transmisión del estado de ánimo es

muy poderoso. Lo único que podemos hacer es tomar conciencia del hecho de

que los estados de ánimo de los demás nos afectan. Y esto es muy importante,

porque las emociones se convierten en señales vitales para la supervivencia;

dicho de otra manera, son las emociones las que nos dicen a qué tenemos que

atender y cuándo debemos disponernos a actuar.

Las emociones representan los ganchos de atención y funcionan a modo

de advertencias, invitaciones, señales de alarma, etc.; son mensajes poderosos

que transmiten información vital no articulada en palabras, pero constituyen así

un tipo de comunicación sumamente eficaz, que fomenta una interacción más

fluida y eficiente. Cada uno de nosotros contribuye así a que los demás se

sientan un poco mejor (o un poco peor), que va desde lo emocionalmente

tóxico o perjudicial a lo sumamente nutritivo o beneficioso. Sea como sea, la

suma de intercambios emocionales no deja de ser sumamente beneficiosa para

el desarrollo y funcionamiento de una organización.




Y precisamente nuestra organización requiere gran cantidad de esos

intercambios, tanto hacia dentro (con los propios compañeros) como hacia

fuera (en la prestación de nuestros servicios a los ciudadanos). Por tanto, si

queremos realmente orientarnos al cliente-ciudadano tenemos que tener

la habilidad social de movilizar adecuadamente las emociones, tanto las

nuestras como las de aquellos. Para ello sería conveniente que

reflexionemos y practiquemos las siguientes orientaciones y comportamientos:

Desarrollemos sentimientos positivos hacia los demás.

Contagiaremos sus beneficios a nuestros interlocutores y

compañeros alentando actitudes y comportamientos como la equidad, la

cooperación, la colaboración, el rendimiento, la mejora continua, la

eficacia, la percepción de que salimos ganando.

Dirijámonos a los demás con la sonrisa por delante (por muy cruda,

tensa o conflictiva) que sea la situación. La sonrisa es la más

contagiosa de las señales emocionales y tiene un poder casi irresistible

para despertar la sonrisa de los demás, además de alentar siempre los

sentimientos positivos.

Identifiquemos y practiquemos tácticas eficaces de influencia

cuando tenemos que convencer a los demás o recabar su apoyo.

Para ello tenemos que “saber identificar” el momento en que ya no sirven

los argumentos lógicos y hay que suscitar y recurrir a cuestiones más

emocionales. Aunque es muy importante la capacidad de apelar a la

razón y a los hechos, enfatizar la información más relevante, desarrollar

razonamientos o controlar la impresión que podamos suscitar en los

demás, la utilización adecuada de “acciones contundentes-evidentes”

tiene la virtud de captar la atención y despertar la emoción de los demás,

convirtiéndose así en las estrategias más adecuadas del arte de la

influencia.




Lo anterior requiere saber qué sienten los demás y tratar de

comprender su punto de vista y sus necesidades (recordemos,

empatía), si no es imposible promover nuestra capacidad de

influencia. Esta, necesariamente se ve facilitada por la identificación de

un factor común que sirva de vínculo. Por tanto, para influir en los demás

tenemos que tomarnos nuestro tiempo para conocer y detectar dichos

factores o aspectos vinculantes. Por tanto, en la prestación de nuestros

servicios, si realmente estamos orientados al cliente, no podemos actuar

con autoritarismo intentando imponer nuestras ideas o criterios, sino

buscar a través de un elemento común el nexo para establecer un

consenso, un compromiso de beneficio mutuo (el poder de la influencia

es social y se halla en consonancia con las metas colectivas por lo que

resulta totalmente ajeno a los logros egoístas individuales)

7.2.- La comunicación y la orientación al ciudadano.

Si hay algo que debe definir claramente nuestra preocupación por

ofrecer servicios de calidad a los ciudadanos es la capacidad de escuchar

abiertamente sus necesidades, sus demandas, sus problemas... y mandarles

mensajes convincentes. En definitiva, la capacidad de comunicarnos

eficazmente con ellos, para lo que resulta primordial mantener constantemente

abiertos los canales de comunicación.

Todos conocemos que la clave de todas las habilidades sociales

consiste en ser un buen comunicador, ésta es la capacidad que diferencia en

muchas ocasiones a los empleados “excelentes” de los “mediocres o malos”. Y

en esta habilidad resulta asimismo crucial el arte de la escucha (permanecer

receptivo, comprender, no interrumpir, formular las preguntas adecuadas y

buscar sugerencias).




También la capacidad para controlar nuestro estado de ánimo acabará

determinando el trato que mantendremos con los demás. La calma y la

paciencia resultan muy importantes. De hecho, poco importa el estado de

ánimo en que nos encontremos al relacionarnos con las personas que

demandan nuestra atención y servicio, porque la cuestión consiste en saber

permanecer al mismo tiempo serenos y conectados. Efectivamente, el estado

de ánimo neutro es el más adecuado para relacionarnos con los demás:

implica una puesta a cero emocional y nos permite adaptarnos a las exigencias

que nos presente la situación, a la vez que nos predispone a implicarnos más

plenamente y nos dota de más presencia emocional.

Si queremos, por tanto, mandar mensajes convincentes a través una

comunicación abierta y sincera, lo que nunca debemos hacer es permanecer

atrapados en un estado de ánimo destructivo, pues es un serio impedimento

para la interacción fluida con los demás. Si nos hallamos sumidos en un estado

de ánimo muy intenso, los demás sentirán que no estamos disponibles, que

“estamos ausentes”, lo que deteriora nuestra comunicación con ellos. Sin

embargo, la capacidad de “mantenerse en calma” nos ayuda a dejar

provisionalmente de lado nuestras preocupaciones y, al mismo tiempo,

permanecer abiertos a nuestras respuestas emocionales, como plantea

Goleman (1998), una característica admirada en todo el mundo, incluso en

aquellas culturas que en ciertas ocasiones prefieren la agitación a la calma.

Tenemos así que las personas que pueden permanecer tranquilas

mientras los demás están inquietos son capaces de recurrir al autocontrol,

entablan fácilmente una conversación y permanecen implicadas en ella. Al

contrario, quienes están atrapados en sus emociones se hallan en un estado

mucho menos disponible a las exigencias del momento.

Un estudio (Goleman, 1998), ha puesto de manifiesto que las personas

más comunicadoras comparten la capacidad de adoptar una actitud sosegada,




tranquila y paciente, sea cual fuere el estado emocional en que se hallen. Se

trata de personas capaces de dejar a un lado los imperativos de sus propios

sentimientos y quedar enteramente disponibles para la persona con quien se

hallen. Se toman el tiempo necesario para recopilar información esencial y

encontrar una forma de ser útil, incluyendo dar feedback constructivo. En lugar

de mostrarse agresivos, tienden a ser muy concretos sobre lo que está bien o

está mal y a hacer que las cosas sigan funcionando al tiempo que corrigen los

posibles errores que vayan presentándose. Eso les permite estar lo bastante

tranquilos como para permanecer abiertos a lo que se les dice y responder con

precisión a cada problema que se les presenta.

7.3.- El manejo de conflictos en la orientación al ciudadano.

En el desempeño de nuestro trabajo podemos encontrarnos, a veces

con demasiada frecuencia, situaciones tensas y/o personas difíciles en el trato,

donde debemos actuar con diplomacia y tacto. De nada sirve utilizar la “táctica

del avestruz” cuando tenemos que enfrentarnos a cualquier situación

conflictiva. La mejor forma de solucionarlos es reconocer abiertamente el

posible conflicto y airear los desacuerdos. Así nos situamos en el punto de

partida ideal para poder afrontarlos y solucionarlos, primero fomentando el

descenso de la tensión, después alentando el debate y la discusión abierta

(para ello utilizaremos nuestras mejores dotes para la comunicación -empatía,

escucha activa, asertividad...-, y por último buscando el modo de llegar a

soluciones que satisfagan plenamente tanto a los demás como a nosotros

mismos.

Las orientaciones que acabamos de especificar representan, a nuestro

entender, la mejor manera de manejar los conflictos y las situaciones

problemáticas mediante la negociación y la resolución de los desacuerdos. Las

personas competentes en esta habilidad destacan en reconocer el modo

en que se crean los problemas y dan los pasos necesarios para calmar a

los implicados.




La diplomacia y el tacto son cualidades esenciales para el éxito en

trabajos delicados donde las personas funcionen bajo presión y dependan unas

de otras, y esto sucede en el ámbito del empleado público continuamente.

Para ofrecer, por tanto, el mejor servicio, atendiendo a las necesidades y

demandas de los ciudadanos, es importante que seamos capaces de

reconocer las posibles fuentes de conflicto, asumir la responsabilidad de

nuestro rol en el mismo, disculparnos si es necesario y participar

abiertamente en la discusión de las perspectivas de los demás.

Tenemos que tener en cuenta que cualquier proceso de resolución de

desacuerdos es algo “fundamentalmente psicológico”, por lo que resulta

necesario que seamos capaces de “leer los sentimientos” de la otra parte, ya

que los acuerdos son emocionales y lo que importa no es tanto lo que dicen las

palabras como lo que piensan y sienten las partes implicadas.

Goleman (1998) plantea que “el hecho de que el conflicto supone

siempre un perjuicio para todas las partes implicadas convierte toda

negociación en un ejercicio de resolución conjunta de problemas. La razón de

que se tenga que llegar a la negociación radica en que las partes en litigio

tienen perspectivas e intereses contrapuestos y se centran en tratar de

convencer al rival de que acceda a sus deseos. Pero el mismo acto de negociar

supone el reconocimiento de que el problema es mutuo y de que la solución

debe resultar satisfactoria para ambas partes. En este sentido, la negociación

no es tanto una actividad competitiva como cooperativa. A fin de cuentas (...) el

proceso de negociación restaura la cooperación entre las partes en conflicto.

La resolución conjunta de los problemas transforma, pues, la relación”.




En nuestra atención al ciudadano, a la hora de solucionar dificultades,

solo nos caben dos planteamientos: la solución del conflicto donde ambos

obtengamos ventajas equitativas, o el compromiso, donde ambas partes

renunciamos equitativamente a algo. Nunca la imposición. Las amenazas y las

exigencias emponzoñan toda relación negociadora; por el contrario, la

generosidad puede ser una estrategia provechosa a largo plazo, especialmente

si la relación es continua.

Para finalizar este apartado, recomendemos algunas orientaciones útiles

para solucionar conflictos adecuadamente:

Comencemos calmándonos y buscando el mejor modo de expresar

nuestros pensamientos

Mostremos nuestra disposición a resolver las cosas hablando del problema

en lugar de dejarnos arrastrar por la agresividad

Formulemos nuestro punto de vista en un lenguaje neutro más que en un

tono de enfrentamiento

Tratemos de encontrar formas equitativas de resolver el problema

colaborando para encontrar una solución admisible

7.4.- La motivación en la orientación al ciudadano.

Según determinados investigadores del comportamiento humano,

independientemente de la actividad que realicemos, por más rutinaria que esta

pueda ser, la clave de nuestra satisfacción a la hora de realizarla no radica

tanto en el tipo de actividad, sino en un singular estado mental denominado

“flujo” que nos impulsa a realizar las cosas del mejor modo posible.




El “flujo” aparece cuando movilizamos todas nuestras habilidades o nos

hallamos fascinados por un proyecto o actividad que exige lo mejor de nosotros

mismos. Este tipo de reto nos absorbe de tal modo que nos concentramos

hasta quedar suspendidos “fuera del tiempo” y llegar a perdernos en lo que

estamos haciendo. En este estado parece que hagamos las cosas sin realizar

esfuerzo alguno y nos adaptemos fluidamente a las exigencias siempre

cambiantes de la situación. El estado de flujo es, en sí mismo, un placer.

Estos planteamientos determinan, para muchos autores, que la

verdadera motivación para nuestro trabajo reside no tanto en los incentivos

económicos o en los ascensos, lo que no quiere decir que no tengan su

importancia, porque siguen siendo verdaderos acicates para mantener nuestro

rendimiento, sino que los alicientes más poderosos se sitúan en el ámbito

interno de la persona: las personas se sienten mejor cuando hacen lo que les

gusta, lo que les proporciona placer y satisfacción. Por tanto, el estado de

“flujo” es el movilizador o motivador último. Nos sentimos atraídos por las

actividades que nos gustan porque cuando las llevamos a cabo entramos en

dicho estado.

Las personas que se hallan en estado de flujo hacen que lo difícil

parezca fácil, una apariencia externa que no es sino un reflejo de lo que está

ocurriendo en su cerebro. Paradójicamente, el flujo nos permite acometer una

tarea excepcionalmente compleja con un nivel mínimo de actividad y de

consumo de energía cerebral. La razón parece estar en el hecho de que, tanto

cuando nos aburrimos y estamos apáticos como cuando nos sentimos

ansiosos, nuestra actividad cerebral permanece difusa, el cerebro se halla en

un elevado nivel de activación escasamente focalizado y las conexiones

neuronales no se atiene a ninguna pauta concreta. Sin embargo las pautas de

activación cerebral durante el estado de flujo son eficaces y precisas y como

resultado de ello tiene lugar una disminución global del nivel de activación

cortical, aunque la persona pueda hallarse implicada en una tarea sumamente

compleja.




Las investigaciones han puesto de manifiesto que en los trabajadores

“excelentes” es posible hablar de una relación muy estrecha entre el estado de

flujo y las tareas que más críticas les resultan para sus objetivos y

productividad, algo que no suele darse en las situaciones irrelevantes o incluso

en los momentos de ocio y tiempo libre. Por tanto, para estos trabajadores la

excelencia y el disfrute de su trabajo son una y la misma cosa. Luego, nuestra

motivación para ser excelentes debe estar vinculada a sentir nuestro trabajo

como un verdadero disfrute, y para ello debemos seguir las siguientes

orientaciones:

“Estar presentes” en nuestro trabajo. Esto significa permanecer

completamente atentos y comprometidos con lo que estamos

haciendo (por ello lo hacemos de la mejor manera posible). Implica

también que nuestros compañeros y “clientes” nos consideren

personas accesibles y responsables. Si no estamos presentes, la

“ausencia psicológica” implica la realización del trabajo de modo

rutinario, mecánico, manifiestamente aburridos o desconectados.

“Inmersión” en la tarea. Como en el estado de “flujo” debemos

concentrarnos y prestar una atención plena a la realización de

nuestra tarea, realizar una inmersión completa en la misma. Lo

contrario nos llevaría a la apatía y a la ansiedad.

Hacer las cosas cada vez mejor. Esta debe ser nuestra meta. Y

para ello nada mejor que el estado de flujo, que nos impulsa

espontáneamente a ella, porque las personas aprendemos más y

mejor cuando estamos completamente implicados en lo que

hacemos y porque cuando más ejercitamos una tarea mejor la

desempeñamos. El resultado de esto es una motivación continua

que nos permite afrontar retos cada vez más complicados

(motivación de logro). Si no vemos cada día nuestro trabajo como

una sucesión de desafíos interesantes que pongan a prueba

nuestras habilidades, se convertirá de tan fácil y familiar en tedioso y

aburrido.




Tenemos que tener expectativas de éxito en lo que hacemos.

Nuestros motivos determinan cómo vemos el mundo ya que la

atención es selectiva y lo que más nos importa es aquello a lo que

atendemos de manera automática. De este modo la persona

motivada por alcanzar resultados descubre modos de hacer mejor

las cosas, de ser emprendedor, innovador o de dar con alguna

ventaja competitiva. Por otra parte, es necesario una cantidad

moderada de estrés –buen estrés- para movilizarnos y

concentrarnos en nuestras actividades (el exceso nos enferma, el

déficit nos aburre y paraliza), para proporcionarnos la energía

necesaria para llevar a cabo un esfuerzo sostenido. Esto implica

también que nuestra motivación hacia el éxito tenga un efecto

autorreforzante. El buen estrés nos permite estar más atentos y

concentrados en la realización del reto que nos hemos marcado y

que pensamos que vamos a realizar satisfactoriamente,

ayudándonos a permanecer serenos e implicados.

Este último punto nos lleva a la necesidad o motivación de logro. Esta

es una de las competencias más habituales de los trabajadores excelentes. En

este sentido, dentro de nuestra orientación al ciudadano, esta habilidad nos

permite recabar la información necesaria para reducir la incertidumbre y

descubrir formas más adecuadas de llevar a cabo las tareas en las que nos

hallamos implicados. En definitiva, de buscar la excelencia en lo que hacemos.

¿Qué es la excelencia?: esforzarnos continuamente por mejorar y satisfacer

más adecuadamente las expectativas de nuestros “clientes” (compañeros,

ciudadanos). Y éste precisamente es el “credo” de la motivación de logro. La

excelencia, por tanto, exige la motivación de logro. La preocupación por la

calidad y por los ciudadanos satisfechos del servicio que les prestamos

requieren asimismo esa necesidad de logro por nuestra parte.




Por tanto debemos acometer nuestras actividades como un reto que nos

moviliza y que estamos seguros de que vamos a realizar excelentemente; todo

lo que quede fuera de este planteamiento nos lleva a la apatía, al desinterés, al

“estrés”, al fracaso y a la insatisfacción de nuestro trabajo. Debemos recordar

asismismo que las personas con necesidad de logro están interesadas en

conocer cuál es su nivel de desempeño, y por tanto lo solicitan a compañeros y

jefes, y en fijar su actuación en torno a medidas e indicadores tales como

objetivos o normas de calidad. También muestran una gran avidez hacia las

nuevas ideas e información, solicitando regularmente la opinión de los demás.

7.5.- El Compromiso con el Ciudadano.

Las personas nos comprometemos cuando sintonizamos con los

objetivos de otras personas, de un grupo, o de una organización. En esos

momentos estamos dispuestos a “sacrificarnos” en aras del objetivo superior de

la organización, o recurrimos a los valores esenciales del grupo para clarificar

situaciones, alternativas y tomar las decisiones adecuadas, y buscamos

activamente oportunidades para cumplir la misión del grupo o de la

organización.

La esencia del compromiso es fuertemente emocional, pues solo nos

sentimos vinculados con las metas y objetivos de los demás que armonicen

con los nuestros propios. Esto implica que tenemos que ser conscientes

plenamente de cuáles son los objetivos, metas y valores, tanto propios como

de los demás. La ausencia de una misión clara por ambas partes impiden el

“ajuste” y el compromiso no puede surgir de modo espontáneo y firme.




Goleman (1998) indica que las personas que son capaces de

comprometerse son los ciudadanos modélicos de cualquier organización,

personas que no se limitan a cumplir con su cometido sino que, como guijarros

lanzados a un estanque, generan ondas de buenos sentimientos que terminan

afectando a la totalidad de la organización.

Los empleados comprometidos soportan fácilmente las condiciones

estresantes de trabajo cuando sea necesario, y se crecen ante los desafíos y

las presiones. Y este compromiso nace del vínculo emocional. Luego debemos

desarrollar este vínculo con los demás (compañeros, jefes, y sobre todo

clientes-ciudadano) para sentirnos orgullosos con nuestro trabajo, con nuestro

rol laboral, y poder ofrecer así el mejor servicio posible.

7.6.- La iniciativa en la orientación al ciudadano.

Goleman (1998), plantea las siguientes características de las personas

con iniciativa:

Están dispuestas a aprovechar las oportunidades. A menudo, las

personas con iniciativa asumen la forma de un espíritu emprendedor.

Saben que no siempre se presenta la posibilidad de liderar un proyecto, por

ejemplo, y por esa razón no dejan escapar la ocasión y la asumen con un

planteamiento profesional de reto y expectativa de crecimiento personal en

la organización. En este sentido, actúan antes de que las circunstancias

externas les obliguen a hacerlo, lo que se traduce en que suelen tomar

medidas para evitar los problemas antes de que se presenten y saben

aprovechar las oportunidades antes que los demás. Quienes carecen de

iniciativa no afrontan los acontecimientos sino que reaccionan a ellos. Y la

falta de previsión obliga siempre a operar en condiciones críticas, de modo

que esos trabajadores se ven obligados continuamente a afrontar

urgencias que no habían llegado a prever.




Persiguen los objetivos más allá de lo que se requiere o se espera de

ellas. Una vez enfrascados en el desarrollo de una nueva actuación

buscan más allá de lo establecido; dicho de otra manera, una vez cubiertos

los objetivos establecidos, procuran encontrar otras líneas que deriven el

trabajo hacia nuevas mejoras. Uno de los rasgos distintivos de las personas

que carecen de iniciativa es una sensación de impotencia que les lleva a

creer que sus esfuerzos no sirven para nada. Las personas con iniciativa

consideran que su voluntad puede determinar su futuro, una actitud que

influye poderosamente en el modo con que abordaremos las vicisitudes de

nuestra vida profesional.

No dudan en saltarse las rutinas habituales cuando sea necesario

para llevar a cabo el trabajo. Ninguna rutina frenará el desarrollo de la

actividad; utilizarán su creatividad para que, sin saltarse la normativa al

efecto, puedan buscar soluciones a los obstáculos que puedan surgir. No

obstante, esto hay que hacerlo con conciencia social, con empatía y visión

de conjunto, pues si no puede acarrear consecuencias negativas

imprevistas.

Movilizan a otros a emprender esfuerzos desacostumbrados. El trabajo

en equipo es un concepto tremendamente arraigado en las personas con

iniciativa (no se puede emprender nada si no contamos con la colaboración

de los demás compañeros); por ello, utilizarán todas sus habilidades para

convencer a los demás de la necesidad de dicha movilización.




Los empleados con iniciativa son optimistas, y las personas

optimistas está predispuestas a valorar e interpretar de un modo

realista los contratiempos y asumir su posible responsabilidad en

ellos. Insisten en conseguir sus objetivos a pesar de los obstáculos y

contratiempos que se presenten. Son resistentes a la frustración y, por esa

razón, no dejarán que ningún obstáculo ponga fin a aquella actividad que

entiendan como innovadora y perfectamente encuadrable en su concepto

de iniciativa. Consideran que los contratiempos se deben más a

circunstancias controlables que a fallos personales. Por este motivo nunca

se ven desbordados por la frustración y aprovechan el tiempo para buscar

soluciones, nunca para lamentarse de algo mal hecho. Consideran, por

tanto, cualquier error o fracaso como una lección para hacer mejor las

cosas, como una verdadera oportunidad para mejorar. En este sentido,

tenemos que ser más tolerantes con los errores de los demás ayudándoles

a aprender de ellos.

Operan más desde la expectativa del éxito que desde el miedo al

fracaso. Van buscando siempre el objetivo de hacerlo bien, hacerlo mejor

o conseguir la excelencia; ninguna de su actuaciones se dirige hacia la

evitación del fracaso; arriesgan, pero de forma planificada. En este sentido,

el optimismo está estrechamente ligado con la esperanza, con la

expectativa de que vamos a conseguir lo que nos hemos propuesto;

consiste en saber los pasos que debemos dar para alcanzar un

determinado objetivo y disponer de la energía necesaria para ello. Las

expectativas de éxito se convierten así en una fuerza motivadora cuya

ausencia lleva a la paralización (recordemos lo que hemos comentado

anteriormente referente a la motivación de logro).


Referencias Bibliográficas


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NOTAS

Región de MurciaConsejería de Presidencia y Administraciónes Públicas

preocupacion por la calidad y orientacion

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