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PREMIO 25 AÑOS LOGYCA Y GS1 COLOMBIA

Los 25 casos de negocio / implementaciones más importantes para la cadena de valor

INFORMACIÓN REQUERIDA

Dar a conocer su compañía especificando:

Nombre: COMPAÑÍA DE GALLETAS NOEL S.A.S.

Sector: Industria de Alimentos

Misión: Utilizar ingredientes nutritivos y de excelente calidad para brindar al cliente productos de exquisito sabor. Visión: Juntos lograremos duplicar nuestro negocio de alimentos en el 2.010 y triplicarlo para el 2.015*, proporcionando calidad de vida al consumidor con productos que satisfagan sus aspiraciones de bienestar, nutrición y placer.

Características del proyecto

Presentar el proyecto de forma detallada, especificando:

Nombre: Automatización del flujo de información en el recibo y administración de materias primas y materiales de empaque.

Alcance del proyecto en la cadena de valor: Desde los proveedores de Materias Primas y Materiales de Empaque, hasta el primer cliente de la Red de Valor del Grupo Nutresa

Causas: • Poco desarrollo en la cadena de abastecimiento desde el proveedor • Poca visibilidad y falencias en la confiabilidad de la información generando reprocesos en los inventarios y en la toma de decisiones de la Red de Valor de Noel • Necesidad de suministrar información en tiempo real al Falta de un Programa de "Trazabilidad" que permita el cumplimiento de requisitos legales de orden nacional e internacional.

Exigencias de los mercados internacionales

Duración: 3 años

Etapa de desarrollo actual: -Implementado e integrado ampliamente a la operación de la empresa

Descripción del proyecto: Diseño:

Definición de estándar de marcación GS1-128 (antes UCC/EAN-128) y del método de captura de la información vía RF integrado al ERP del negocio (SAP).

Desarrollo: • Levantamiento de la información asociada al número de proveedores y las sku´s activas en el negocio:

Materias primas 56 proveedores con 156 sku´s cumplen marcación el 98% (2% restante son importados de poco volumen y los marcamos en Noel)

Material de empaque con 45 proveedores con 1.298 sku’s, cumplen marcación



el 100% • Difusión del proyecto a los proveedores • Validación del nivel de desarrollo tecnológico de estos, asociado a la marcación y estandarización. • Acompañamiento del negocio en asocio con GS1 Colombia en la implementación • Exigencia de uso como requisito de entrega • Requisito en el desarrollo de nuevos proveedores Operación actual:

Requisito de marcación con código GS1-128 de todas las entregas de materiales, con captura de información vía radio frecuencia, llegando al nivel de material/saldo/lote para las etiquetas de ingreso (resumen) y al nivel de pallet o unidad de embalaje (sacos/cajas/canecas/bobinas/ etc.) para las etiquetas de detalle.

Impacto sobre la cadena de valor: • Mayor eficiencia operacional en la gestión de materiales • Confiabilidad transaccional en todo el ciclo logístico y contable de las entregas de materiales. • Gestión integral de los materiales con información 100% confiable para el Aseguramiento de la Calidad • Mejora en la competitividad de los diferentes actores de la cadena de valor, por la adopción de estándares internacionales de marcación que soportan sus operaciones

Beneficios que hasta el momento se han obtenido: • Adopción de mejores prácticas logísticas en el flujo de materiales a través de los procesos de abastecimiento, producción y distribución. • Disminución de los tiempos en la recepción y en el rastreo de los materiales y productos. • Mejora la gestión de la vida útil de los materiales. • Veracidad de la información asociada con la trazabilidad y los inventarios. (Alineación de bases de datos Cliente - Proveedor en lo relacionado con GTIN´s y vida útil). • Facilitar el cumplimiento de requisitos legales de orden internacional: Ley de Bioterrorismo (USA Oct.2.003), Ley General de Alimentos (CEE Enero 2.005) y Ley de Sanidad de Alimentos en (Japón 1.995) • Cumplimiento con las exigencias de comunidades internacionales en cuanto al manejo de la información • Aumento de la confianza del cliente por contar con un sistema de trazabilidad que permite conocer en tiempo real la trayectoria de nuestros productos desde su origen hasta el primer cliente

Otros aspectos que usted considere importante destacar del proyecto: Esta implementación se convierte en una ventaja competitiva para el negocio, además de minimizar los impactos económicos ante eventuales manejos de crisis en la seguridad alimentaria, fortalece los diferentes sistemas de gestión de la compañía (Calidad Ambiental, HACCP, BASC, IFS) y facilita al negocio el acceso a



diferentes mercados internacionales. Desde el punto de vista de la responsabilidad social, este es un proyecto que evidencia el compromiso de la compañía con el desarrollo de la sociedad uno de los objetivos estratégicos del grupo.

Contacto para inquietudes o aclaraciones: Luis Benjumea Director de Logística E: [email protected]

mailto:[email protected]





Nombre: TEAM

Sector: Industria de alimentos

Misión: Queremos convertir el mundo de las grasas en un mundo alegre, saludable y atractivo para alimentar un mejor mañana. Visión: Ser la compañía preferida de clientes, consumidores, colaboradores y accionistas, por ser el aliado innovador, confiable y especializado en ingredientes del mercado de grasas y aceites vegetales.



Nombre: Programas de colaboración con proveedores de MPL

Alcance del proyecto en la cadena de valor: Implementación de una solución tecnológica que permita la conectividad de la información de 2 proveedores estratégicos de Materia Prima

Causas: Tener un plan de colaboración con los principales proveedores de aceite de palma con el objetivo entender y desarrollar las necesidades específicas de cada proveeduría en un marco general de colaboración Mejorar los flujos de comunicación con los proveedores debido a que actualmente estos son inconstantes y deficientes, los cuales han hecho que se presenten diferencias y problemas logísticos

Duración: 1 años

Etapa de desarrollo actual: -Pruebas piloto

Descripción del proyecto: • Levantamiento de información de los procesos involucrados • Verificación del flujo de los procesos • Realización del diagnóstico • Modelo Mensajería EDI • Definición de los documentos EDI con los campos requeridos • Solicitud de cotizaciones a proveedores de tecnología, para la implementación de la solución • Desarrollos tecnológicos para integración de información

Impacto sobre la cadena de valor: Facilita la visibilidad y trazabilidad en la cadena de valor permitiendo alinear los procesos, las decisiones y el flujo de producto a lo largo de la misma, con las necesidades del consumidor, basado en la mensajería EDI de forma efectiva, oportuna y en tiempo real que apoye el desarrollo adecuado de los procesos dentro de la cadena de abastecimiento.



Beneficios que hasta el momento se han obtenido: • Diagnóstico de status actual de sistemas de información que permitió alineación y mejoramiento de procesos internos y que impactarán la relación con el proveedor • Alineación en necesidades y requerimiento de información de las partes que generen valor

Otros aspectos que usted considere importante destacar del proyecto: • Impulsar la cultura de conectividad con modelos adaptados a las condiciones tecnológicas de los proveedores

Contacto para inquietudes o aclaraciones: Alexandra Ariza Coordinadora de Proyectos Supply Chain E: [email protected]






Nombre: Unilever Andina Colombia

Sector: Consumo Masivo

Misión: Construir un mundo sostenible Visión: Doblar el tamaño del negocio mientras reducimos el impacto ambiental y aumentamos el impacto positivo social.



Nombre: Excelencia logística basada en la implementación de ECR en Colombia a través de la Optimización de las Condiciones del Centro de Distribución

Alcance del proyecto en la cadena de valor: Implementar ECR en Colombia (Reaprovisionamiento Eficiente) para contribuir al crecimiento en la Cadena de Abastecimiento con el fin de ser reconocidos por el Cliente como sus business partners con los que trabajando juntos construyen negocio, partiendo de la entrega del producto correcto, en el lugar correcto y momento correcto. El primer paso para lograr esta implementación es lograr la integración de toda la cadena logrando flujo perfecto de producto con las menores pérdidas. Estrategias: - Capacitación - Comunicación - Integración logística con grandes cadenas - Compromisos e Integración con 3PL - Mejoras en los tiempos de entrega - Control y uso de sistemas de medición del desempeño (Scorecards y KPI definidos) Tácticas: - Traslado del único Centro de Distribución para Colombia de Unilever sin impactar servicio ni costos. - Mantenimiento y finalización del proceso de Entregas Certificadas con Almacenes Éxito (Cross Docking predistribuido con Aviso de Despacho y Palletizado utilizando Ordenes transmitidas vía EDI)

Causas: - Mejora en costos por concepto de Bodegaje



- Creación de ventajas competitivas dada la cercanía al puerto (aproximadamente 80% de nuestro portafolio de importados llega a Buenaventura) - Mejora en costos de transporte, optimización de lead times y mejoras en servicio ya que las plantas de Alimentos y Cuidado del Hogar estaban ubicadas en Cali - Asegurar el cumplimiento de los estándares de servicio exigidos por nuestros clientes (particularmente Almacenes Éxito) con el fin de ser percibidos como proveedores top

Duración: Planeación: 2 meses Traslado y Ejecución: 3 meses Operación: 8 años (CEDI Interino). Después de estos 8 años hicimos un nuevo traslado al Centro de Operaciones Logísticas (Cali-Colombia) desde el cual operamos actualmente.

Etapa de desarrollo actual: - Centro de Operaciones Logísticas COL Implementado e integrado ampliamente a la operación de la empresa - Implementación de modelo CPFR en Colombia con nuestros principales clientes de Canal Moderno enmarcado en la plataforma de colaboración “Juntos” a través de la cuál pretendemos generar comunicación efectiva, compromiso, sinergia e intercambio de buenas prácticas y conocimientos.

Descripción del proyecto: Cambio de localización del Centro de Distribución que originalmente estaba en Bogotá a Cali. La operación de Unilever debía mantenerse en todos sus estándares y el traslado traía riesgos en aumento de tiempos de entrega y quiebres en servicio dados los nuevos patrones de operación Diseño: El cambio de localización debía impactar positivamente las condiciones operativas del Centro de Distribución, Costos Logísticos y Servicio al Cliente, especialmente en el periodo de tiempo en el que se desarrollaba un proceso colaborativo de gran envergadura con uno de los clientes más importantes para Unilever, a saber, Almacenes Éxito con Entregas Certificadas Desarrollo: Para no impactar negativamente el negocio se conformó un equipo multidisciplinario enfocado en desarrollar las estrategias del traslado teniendo siempre como objetivos principales No impactar costos y No impactar servicio, especialmente al Éxito, ya que Unilever tenía como foco principal dentro del proceso de colaboración la Certificación de Entregas Este equipo trabajo durante dos meses en la preparación de cada unas de las actividades, cronograma y asignación de responsables. Estas básicamente incluían: - Alineación y coordinación perfecta entre las diferentes áreas de Unilever y los 3PL que nos soportaban en la operación logística. - Balance de inventarios entre site de Bogotá y site de Cali durante el periodo de



transición en el que la operación iba a ser repartida entre los dos Centros de Distribución - Clasificación ABC de inventarios - Proyección de coberturas de inventario planeadas en horizonte futuro - Seguimiento diario a coberturas reales medidas contra venta y comparación versus coberturas proyectadas para tomar planes inmediatos de acción. - Seguimiento a agotados y potenciales agotados para hacer recuperación de los mismos (backorders) en caso de disponibilidad en otro site - Garantizar 0% perdida de ventas - Mantener Servicio con foco en Canal Moderno, para esto se creó una bodega virtual donde se reservaba el inventario (basados en un forecast de venta esperada) exclusivamente para este canal - 0 incidentes relacionados con SHE - Foco en mantener Entregas Certificadas con el Éxito, para lo que debíamos siempre llegar a tiempo, cumpliendo con las ordenes en calidad y cantidad exactamente como Almacenes Éxito las solicitaba.

Impacto sobre la cadena de valor: Todas estas actividades debían llevar a una completa integración de toda la cadena de abastecimiento

Beneficios que hasta el momento se han obtenido:

Operación actual: La operación interina entre el traslado de Bogotá a Cali duro aproximadamente 8 años en los que Unilever operó desde 10 bodegas ubicadas en un Centro Industrial (más algunas bodegas alternas).

Se hizo el traslado al nuevo Centro de Operaciones Logísticas que actualmente es uno de los mejores Centros de Distribución de Colombia, certificado WERC por la excelencia en sus procesos de almacenamiento y líder en temas de seguridad e higiene industrial (galardonado 3 años consecutivos con la Medalla al Mérito Cruz Esmeralda por parte del Consejo Colombiano de Seguridad)

Nuestro Centro de Operaciones Logísticas es líder en temas medioambientales y de seguridad, ejemplos de ellos son: Publicación de caso de éxito en el motor de búsqueda del Réseau Alliance-World Fórum Lille relacionado con el Aprovechamiento de Agua Residual Tratada para Riesgo; adicionalmente tenemos una calificación de 98% en la Auditoria SHE FWS-ERM y contamos con instalaciones amigables con el ambiente como Cuarto Frio, Orinales ecológicos, Barredoras ecológicas y Sistemas de iluminación

Adicional, Unilever está certificado Fase 5 con el Éxito en Entregas Certificadas de acuerdo al protocolo GS1, teniendo 10/10 plataformas certificadas, siendo uno de los proveedores estrella en términos de innovación y dinamismo para el cliente.

Contacto para inquietudes o aclaraciones: Germán Rodriguez Gerente de Logística y Distribución Colombia E: [email protected]






Nombre: UPS SCS (COLOMBIA) LTDA

Sector: Operadores Logísticos

Misión: Generar bienestar permanente para nuestros clientes, empleados y accionistas. Visión: Lograr el reconocimiento y preferencia como el integrador No. 1 de soluciones de infraestructura tecnológica.



Nombre: Proyecto Colaboración Dell-UPS

Alcance del proyecto en la cadena de valor: Socios y consumidores

Causas: Dell Colombia Inc necesitaba de un aliado estratégico que le ayudara a implementar su exitoso modelo de ventas y distribución. De esta manera UPS SCS Colombia puso a disposición de Dell todos los recursos tecnológicos y personal altamente calificado aportando significativamente a que la participación de Dell Colombia en el mercado nacional se triplicara en los últimos 5 años.

Duración: 3 años


Descripción del proyecto: El modelo se basa en cinco principios: • Relación directa y más eficiente con el cliente es, al no existir intermediarios. • Punto único de contacto y responsabilidad. • Compras a pedido permite configurar el computador según las necesidades de cada cliente. • Bajos costos, mínimo inventario. • Tecnologías según normas. UPS Colombia tiene acceso a la red y al software interno de Dell, con el cual Dell Dell da instrucciones por un medio electrónico a UPS sobre el despacho de las órdenes. Anteriormente todo el intercambio de información se hacía de forma manual y artesanal, por ejemplo usando el fax. Hoy en día una carga de 6000 dispositivos Dell es gestionada por UPS desde Austin (Texas) a Miami, luego transportada de Miami a Bogotá, después es transportada del aeropuerto El Dorado al Almacén de Zona Franca de UPS, revisada para toma de seriales, presentada a la aduana, presentado al banco la declaración, obtenido el levante, cargada en los vehículos del transportador y entregada al cliente final en prácticamente 36 horas. Antes el mismo proceso duraba alrededor de 1 semana.



Impacto sobre la cadena de valor:

Clientes de la red de valor satisfechos

Cliente leal

Participación de Mercado

Tiempos de Transito, Productividad

Crecimiento

Expansión del Modelo.

Beneficios que hasta el momento se han obtenido: Los resultados de la implementación de estas prácticas innovadoras, basadas esencialmente en la colaboración, se hicieron evidentes en varios frentes: 1. Clientes de la red de valor satisfechos: Las mejoras implementadas han permitido que los niveles de satisfacción de los clientes de Dell hayan mejorado en un 20% 2. Cliente leal: Ningún otro proveedor de servicio había logrado cumplir las expectativas de servicio del modelo Dell. Cada dos años Dell probaba un nuevo proveedor. Finalmente encontró en UPS el socio que buscaba como lo demuestran los ya más de 5 años de relación comercial 3. Participación de Mercado: Dell hoy por hoy tiene 3 veces más participación de mercado de la que tenía hace 5 años 4. Tiempos de Transito: El tiempo de transito se redujo de 14 días hábiles en 2002 a 5.5 días hábiles a Febrero de 2008….y sigue bajando. Hemos incluido en el anexo 3 algunas graficas que permiten visualizar las mejoras en los últimos 3 años. 5. Productividad: Hoy por hoy se procesan 10 veces más ordenes que al inicio de la operación y 6 veces más número de piezas, sin embargo la estructura organizacional dedicada a Dell es la misma que empezó la operación hace más de 5 años. El anexo 3 permite ver los incrementos de volúmenes de los últimos 3 años. El equipo Logístico de Dell a su vez se ha mantenido en estos 5 años. 6. Crecimiento: UPS duplicó su tamaño en Colombia en los últimos 3 años y en buena medida como consecuencia de su relación gana-gana con Dell. Adicionalmente UPS amplió su portafolio de servicios al abrir una operación aduanera en Colombia (UPS SCS SIA Ltda) y una operación en Zona Franca desde la cual se atiende a Dell. 7. Más crecimiento: La relación entre las dos organizaciones se ha ampliado a otros servicios del portafolio de productos de UPS, tales como el servicio técnico a equipos en garantía. 8. Expansión del Modelo: El Modelo Colombia ha sido usado por Dell como referente de lo que necesita en otros países en los cuales tiene oficina. En este momento tanto Venezuela como Perú están adoptando el modelo colombiano.



Otros aspectos que usted considere importante destacar del proyecto: Otro caso de colaboración interesante, que cabe mencionar en el contexto de información en línea se da entre UPS y el transportador que hace la entrega final. Entre ambas organizaciones se creó la forma por medio de la cual un link ubicado en la página Web de consulta para los operadores del call center de Dell, contiene a su vez un “string” que lleva al usuario directamente a la imagen escaneada de la prueba de entrega.

Contacto para inquietudes o aclaraciones: Ricardo Manrique Gerente de Sistemas E: [email protected]






Nombre: INDUSTRIAS HACEB S.A.

Sector: Consumo Masivo y Otros

Misión: Somos personas felices y líderes apasionados que evolucionamos contigo, mejorando tu calidad de vida, con electrodomésticos, servicios y soluciones integrales, innovadoras que cuidan el medio ambiente. Visión: Seremos la mejor opción para los hogares en Colombia, con creciente participación en los mercados internacionales, con electrodomésticos de tecnología actualizada y diseño atractivo.



Nombre: Proyecto de Gestión Integral de la Cadena de Valor

Alcance del proyecto en la cadena de valor: Clientes y proveedores.

Causas: De acuerdo a nuestra visión corporativa: Queremos enamorar a nuestros clientes y grupos de interés, ser la marca preferida en la región Andina, por nuestro servicio integral, innovación, calidad y diseño. Desarrollaremos alianzas estratégicas, negocios incluyentes y oferta sostenible.

Duración: inicialmente se planteó a 1 año, a hoy se ha convertido en una ventaja competitiva que seguimos fortaleciendo y evolucionando con capas de servicio.


Descripción del proyecto: Desde el año 2003, se implementó el método de planeación y producción “Pull Planning”, que consiste en establecer un inventario a disposición de los Clientes, el cual se reabastece a medida que éste demanda productos. Las plantas de producción planean y controlan su producción a través de análisis de escasez directamente desde la demanda, es decir, que de acuerdo a unos niveles de inventarios y a una generación de demanda, producción ve directamente las ventas y activa ordenes de producción que generan el ensamble inmediato a través de zonas de picking de semielaborados y materias primas que permiten una capacidad de respuesta entre uno y 3 días, de acuerdo a la concurrencia de pedidos. Con este modelo, se mantienen estables los niveles de inventario (también llamados puntos de reorden o ROP) de producto terminado, semielaborados y materias primas, definidos con base en los pronósticos de demanda y/o presupuestos de ventas. En el modelo de reabastecimiento pull planning, los componentes de la cadena se reabastecen unos a otros. Así, desde los CEDIs de las zonas se despacha a los



clientes, desde el CEDI Medellín se despacha a las zonas, desde las líneas de ensamble se reabastece el inventario de CEDI Medellín, desde los demás componentes de las plantas se reabastecen las líneas de ensamble, desde las zonas de picking de materias primas se reabastecen los componentes, incluyendo las líneas de ensamble con algunas materias primas, desde las bodegas de materias primas centrales, se reabastecen las zonas de picking y desde los proveedores los almacenes de materias primas.

Impacto sobre la cadena de valor: Hemos alcanzado niveles de servicio del 92 al 94 % en los modelos de entrega directa al cliente, con altos niveles de satisfacción. En este trabajo, queremos destacar este modelo de reposición por el fuerte impacto que tiene en la maximización del nivel de servicio y en la racionalización del inventario. Además es un modelo donde los actores de la cadena de valor se concentran el core bussiness dado que los distribuidores o retailers se dedican a vender sin pensar en su inventario o infraestructura física para el despacho y HACEB responde en 24 horas con la entrega directa a sus compradores así, se maximizan los resultados de las partes y aumenta la satisfacción de los usuarios. Mensualmente y liderado por planeación logística, se realiza la reunión de Planeación de Ventas y Operaciones (PVO) donde se revisa, valida y define: -El nivel de cumplimiento del presupuesto, el nivel de servicio del inventario -La necesidad de producción agregada para el mes siguiente y proyecciones de un año corrido -Estrategias de aprovisionamiento, fabricación, distribución y ventas acorde con cualquier novedad no planeada en reuniones anteriores -La disponibilidad de inventario de materias primas

Beneficios que hasta el momento se han obtenido: Conseguimos prácticas colaborativas con clientes y proveedores. Optimizamos la cadena de valor e infraestructura logística, para ser coherentes con sus necesidades y expectativas. Los proveedores se integran a la cadena mediante prácticas como el reabastecimiento continuo bajo filosofía VMI, el cual tiene como objetivo facilitarle la administración de los inventarios de materias primas que nos proveen y que deben permanecer en bodega. La integración de la cadena con los clientes se está fortaleciendo cada día, al implementar nuevas estrategias que nos permitan establecer beneficios bilaterales a través de diferentes actividades como: -Implementación de modelo VMI (Inventario Administrado por el Vendedor). Especialmente con Almacenes de cadena que tienen mayor desarrollo logístico. -Entregas a domicilios con cadenas. Se ha implementado un modelo pionero que empezó a convertirse en una condición del mercado, donde el cliente dispone solo del inventario exhibido en el almacén y cuando realiza su venta, éste procesa el pedido en el sistema para que Haceb lo entregue directamente al consumidor. -Homologación de códigos de producto y materiales a través de bases de datos compartidas, lo cual redunda en mejor comunicación y servicio entre clientes y proveedores. -Mejoramiento del nivel de servicio con Clientes claves. Se ha iniciado un trabajo con clientes estratégicos que permitan adecuarse a los estándares de servicio



establecido por ellos. Los resultados ya se vislumbran y es así como se han logrado certificaciones de clientes importantes, entre ellos Almacenes Éxito.

Otros aspectos que usted considere importante destacar del proyecto: La característica principal de este proyecto es la reducción de costos en toda la cadena, enfoque en el aumento de los KPI’S de los negocios, reducir las manipulaciones y mermas de los productos y avanzar en condiciones tradicionales de negociación más allá del precio que involucran el costo total de servir con enfoque en el mercado.

Contacto para inquietudes o aclaraciones: Jorge Bedoya Director de Operaciones (Supply Chain) E: [email protected]






Nombre de la compañía: Hospital Pablo Tobón Uribe

Sector: Salud

Misión: Brindar la mejor atención en salud de alta complejidad y contribuir a la generación y transmisión del conocimiento en el marco del humanismo cristiano. Visión: Ser hospital líder en centros de excelencia de alta complejidad, centrado en el ser humano y abierto al mundo.



Nombre del proyecto: Implantación de mejoras logísticas: código de Barras en las áreas de inventario, empaque de unidosis en servicios farmacéuticos e implementación de transferencia electrónica de documentos en la sección comercial.

Alcance del proyecto en la cadena de valor: - Código de barras para la recepción de la mercancía en áreas de inventario (Almacén, Servicios Farmacéuticos y Central de esterilización). - Reempaque de medicamentos en unidosis (dosis por paciente para 24 horas) en Servicios Farmacéuticos. - EDI (Intercambio electrónico de documentos) en la sección comercial.

Causas: - Agilizar el proceso de recepción de suministros. - Necesidad de mejorar la seguridad en la entrega de los suministros a los pacientes. - Mejorar la información de entrada para el proceso de valoración de proveedores. - Innovar en herramientas y estrategias logísticas para mejorar el desempeño de la cadena de valor.

Duración del proyecto: 1 año (2000 – 2001), para el alcance definido.

Etapa de desarrollo actual: -Implementado e integrado ampliamente a la operación de la empresa El proyecto se implementó en su totalidad hasta su alcance inicial.

Descripción del proyecto: Fase exploratoria – ¿De dónde se partió? (año 2000) - Conciencia del grupo de dirección para identificar oportunidades de mejoramiento en el desarrollo logístico. - Necesidad de mejorar procesos como la recepción y la entrega de suministros a clientes internos. - Mejoramiento al sistema de Valoración de Proveedores previamente desarrollado



con excelentes resultados. Priorización de procesos a trabajar: Se priorizaron los siguientes procesos: 1. Eficiencia en el despacho de las áreas de inventario (Almacén, Central de esterilización y Servicios Farmacéuticos a las áreas de inventario). 2. Calidad de la información: la base del servicio. Desarrollo de las líneas de acción: 1. Eficiencia en el despacho - Levantamiento de los procesos de la cadena interna de abastecimiento. - Implementación del fraccionamiento de unidades de despacho de medicamentos orales sólidos en dosis de 24 horas: costo fraccionamiento anual $240 millones (en 2001 pesos corrientes). Costo de marcación anual $156 millones (productos en la farmacia que no tienen código de barras) (en 2001 precios corrientes). - Desarrollo de la estrategia de despliegue de las implementaciones logísticas mediante campaña musical que luego fue premiada por IAC como mejor campaña publicitaria en proyecto de eficiencia en el despacho. 2. Calidad de la información: la base del servicio Mediante el convenio SENA – IAC se desarrollaron actividades como: - Adecuación del Sistema de Información para la lectura de código de barras. - Adquisición de tecnología necesaria. - Captura de los códigos de barra en su unidad de empaque y sub-empaque. - Adecuación Tecnológica para realización del proceso de identificación Con código de barras a la entrada de los suministros. - Capacitación a los colaboradores de la parte operativa en las áreas de inventario. - Desarrollo de página en Intranet sobre excelencia logística como estrategia de despliegue. - Implementación de intercambio electrónico de documentos para compras con algunos proveedores.

Impacto sobre la cadena de valor y beneficios obtenidos:

Mejora de la seguridad en recepción y despachos.

Agilidad en la identificación de productos al ingreso al Hospital.

Plataforma tecnológica instalada para nuevos proyectos.

Homologación de instrumentos para la valoración de los proveedores.

En 2001 existían 11,856 referencias en las áreas de inventario (4,874 en servicios farmacéuticos). Identificados 2,990 productos con Código de barras.

Recepción de suministros con código de barras.

Venta al público en punto de servicio con código de barras.

Pedidos vía Internet (BAXTER - HPTU - CEN) utilizando estándar EAN.

Contacto para inquietudes o aclaraciones: Gustavo A. Gutiérrez S. Jefe Departamento de Mejoramiento Hospital Pablo Tobón Uribe E: [email protected]

C: 057(4) 4459292






Nombre: COMPAÑÍA DE GALLETAS NOEL S.A.S.


Misión: Utilizar ingredientes nutritivos y de excelente calidad para brindar al cliente productos de exquisito sabor. Visión: Juntos lograremos duplicar nuestro negocio de alimentos en el 2.010 y triplicarlo para el 2.015*, proporcionando calidad de vida al consumidor con productos que satisfagan sus aspiraciones de bienestar, nutrición y placer.



Nombre: Automatización del flujo de información en el recibo y administración de materias primas y materiales de empaque.

Alcance del proyecto en la cadena de valor: Desde los proveedores de Materias Primas y Materiales de Empaque, hasta el primer cliente de la Red de Valor del Grupo Nutresa

Causas: • Poco desarrollo en la cadena de abastecimiento desde el proveedor • Poca visibilidad y falencias en la confiabilidad de la información generando reprocesos en los inventarios y en la toma de decisiones de la Red de Valor de Noel • Necesidad de suministrar información en tiempo real al Falta de un Programa de "Trazabilidad" que permita el cumplimiento de requisitos legales de orden nacional e internacional.

Exigencias de los mercados internacionales

Duración: 3 años


Descripción del proyecto: Diseño:

Definición de estándar de marcación GS1-128 (antes UCC/EAN-128) y del método de captura de la información vía RF integrado al ERP del negocio (SAP).

Desarrollo: • Levantamiento de la información asociada al número de proveedores y las sku´s activas en el negocio:

Materias primas 56 proveedores con 156 sku´s cumplen marcación el 98% (2% restante son importados de poco volumen y los marcamos en Noel)



Material de empaque con 45 proveedores con 1.298 sku’s, cumplen marcación el 100%

• Difusión del proyecto a los proveedores • Validación del nivel de desarrollo tecnológico de estos, asociado a la marcación y estandarización. • Acompañamiento del negocio en asocio con GS1 Colombia en la implementación • Exigencia de uso como requisito de entrega • Requisito en el desarrollo de nuevos proveedores Operación actual:

Requisito de marcación con código GS1-128 de todas las entregas de materiales, con captura de información vía radio frecuencia, llegando al nivel de material/saldo/lote para las etiquetas de ingreso (resumen) y al nivel de pallet o unidad de embalaje (sacos/cajas/canecas/bobinas/ etc.) para las etiquetas de detalle.

Impacto sobre la cadena de valor: • Mayor eficiencia operacional en la gestión de materiales • Confiabilidad transaccional en todo el ciclo logístico y contable de las entregas de materiales. • Gestión integral de los materiales con información 100% confiable para el Aseguramiento de la Calidad • Mejora en la competitividad de los diferentes actores de la cadena de valor, por la adopción de estándares internacionales de marcación que soportan sus operaciones

Beneficios que hasta el momento se han obtenido: • Adopción de mejores prácticas logísticas en el flujo de materiales a través de los procesos de abastecimiento, producción y distribución. • Disminución de los tiempos en la recepción y en el rastreo de los materiales y productos. • Mejora la gestión de la vida útil de los materiales. • Veracidad de la información asociada con la trazabilidad y los inventarios. (Alineación de bases de datos Cliente - Proveedor en lo relacionado con GTIN´s y vida útil). • Facilitar el cumplimiento de requisitos legales de orden internacional: Ley de Bioterrorismo (USA Oct.2.003), Ley General de Alimentos (CEE Enero 2.005) y Ley de Sanidad de Alimentos en (Japón 1.995) • Cumplimiento con las exigencias de comunidades internacionales en cuanto al manejo de la información • Aumento de la confianza del cliente por contar con un sistema de trazabilidad que permite conocer en tiempo real la trayectoria de nuestros productos desde su origen hasta el primer cliente

Otros aspectos que usted considere importante destacar del proyecto: Esta implementación se convierte en una ventaja competitiva para el negocio, además de minimizar los impactos económicos ante eventuales manejos de crisis en la seguridad alimentaria, fortalece los diferentes sistemas de gestión de la



compañía (Calidad Ambiental, HACCP, BASC, IFS) y facilita al negocio el acceso a diferentes mercados internacionales. Desde el punto de vista de la responsabilidad social, este es un proyecto que evidencia el compromiso de la compañía con el desarrollo de la sociedad uno de los objetivos estratégicos del grupo.

Contacto para inquietudes o aclaraciones: Luis Benjumea Director de Logística E: [email protected]






Nombre: OPEN MARKET LTDA


Misión: OPEN MARKET provee las mejores soluciones logísticas especializadas para la cadena de abastecimiento, a través de procesos altamente efectivos, contribuyendo al éxito de sus Clientes y de la sociedad. Visión: OPEN MARKET, líder en Logística Integral, se proyecta para el 2.017 como un Grupo sólido e innovador enfocado al Cliente, con presencia internacional en las Américas logrando un balance social y ambiental positivo para los Clientes, Colaboradores y Accionistas.



Nombre: Proyecto Servicio Open Green

Alcance del proyecto en la cadena de valor: Socios, distribuidores y clientes.

Causas: Lograr cubrir las necesidades de Clientes actuales en cuanto a la disposición final de producto, Generar nuevos servicios para Open Market LTDA. Consolidar a Open Market como empresa líder en logística Integral

Duración: Indefinido

Etapa de desarrollo actual: Presentación del Servicio

Descripción del proyecto: Por Medio de Open Green se busca asegurar a nuestros clientes el Manejo Integral de sus productos hasta el final de su vida útil, bajo la premisa de un cumplimento normativo y técnico total. Adelantando procesos como: Destrucción de materiales de empaque, destrucción de productos nutricionales, destrucción de productos peligrosos y logística pos consumo. Todo esto busca contribuir a que Open Market se mantenga como líder en logística integral.

Impacto sobre la cadena de valor: Financieros • Reducción de los costos por auditorias, seguimientos, acompañamiento y gestión con terceros. • Hacer más rentable la disposición final de los productos disminuyendo costos de transporte. Logísticos • Disminución en tiempos y gestión documental. • Evitar gestiones directas, verificaciones, escoltas o acompañamiento en la destrucción. • Disminución en tiempos de respuesta y ejecución de la Destrucción.



Comerciales • Mejorar la imagen de los clientes frente a las autoridades ambientales y frente a sus clientes, realizando un proceso limpio que aporta a sus indicadores ambientales y a la reducción de su huella de carbono. • Retroalimentar constantemente con la información de indicadores y de la ejecución de los procesos. De Servicio • Incrementar el nivel de servicio disminuyendo tiempos operativos antes destinados para la revisión, preparación, alistamiento y gestión para destrucción. • Mensualmente se entregan indicadores de los procesos de Destrucción efectuados que facilitan la implementación de programas de mejoramiento continuo y como soporte para el reporte de Generación de Residuos frente a las Autoridades Ambientales. De Seguridad • Proteger la seguridad de la marca al destruir eficientemente todos los productos, empaques y material publicitario. • La infraestructura de Seguridad Electrónica garantiza la seguridad de los productos en todo el proceso, a través del monitoreo constante con el circuito cerrado de Televisión, sistemas de Alarmas Monitoreadas y Tecnología de Seguimiento Vehicular –GPS-. • Proteger y custodiar los productos con escoltas especializados y entrenados por la Superintendencia de Seguridad y Vigilancia Privada. • Tener la certificación BASC, que asegura que sus cargamentos son manipulados de forma segura en toda la cadena de valor. Ambientales y de Calidad • Contar con las certificaciones ISO 9001 – Sistema de Gestión de Calidad, ISO 14001 – Sistema de Gestión Ambiental, OHSAS 18001 – Sistema de Gestión en Seguridad Industrial y Salud Ocupacional y (Premio de Excelencia Ambiental Distrital) PREAD, que aseguran que todo el proceso se ejecuta y regula acorde a los más altos estándares de calidad y con el total cumplimiento de Requisitos legales. • Disminuir los Impactos Ambientales de la Operación de Nuestros clientes al destruir y recuperar (cuando aplica) parte de sus residuos.

Beneficios que hasta el momento se han obtenido: • Fidelización de los clientes que ya cuentan con el servicio. • Open Green contribuye a la integralidad de la cadena de abastecimiento que ofrece Open Market. • Open Green contribuye al crecimiento sostenible de Open Market

Otros aspectos que usted considere importante destacar del proyecto: Open Green es un servicio ambiental que ofrece Open Market para brindar un beneficio a todos sus clientes en cuanto al cumplimiento de la normatividad generada para la disposición final de producto

Contacto para inquietudes o aclaraciones: Carol Castellanos Jefe de Producto E: [email protected]






Nombre de la compañía: Pfizer Consumer Healthcare

Sector: Industria Farmacéutica

Misión: Aplicar la ciencia en el desarrollo de soluciones farmacéuticas integrales para mejorar la salud y el bienestar de los colombianos, actuando con integridad, innovación y excelencia. Visión: Ser la compañía más valorada por pacientes, clientes, colegas, inversionistas, aliados de negocio y las comunidades en las que vivimos y trabajamos, y ser reconocidos como la empresa líder en soluciones terapéuticas.



Nombre del proyecto: Reabastecimiento Eficiente a Canales

Alcance del proyecto en la cadena de valor: Rediseño de la cadena de valor de Pfizer Consumer la cual se basaba en generación de abastecimiento, a una cadena inversa impulsada por la demanda, cuya premisa se centra en la segmentación y especialización de canales de atención, sobre necesidades reales de clientes. Integra e involucra a todas las áreas funcionales internas, en sinergia con proveedores, operadores y clientes, soportado en la metodología de procesos colaborativos, estratégicamente diseñada y que utiliza la información que en ella se genera, como elemento fundamental para la generación de valor diferencial.

Causas: • Presupuesto de venta por encima de la rotación real. • Altos gastos para colocación. • Altos niveles de inventarios en clientes, con énfasis en marcas de alta rotación > 70 días. • Baja inversión en publicidad. • Desórdenes de precio en el mercado. • Deterioro e impacto en resultados de recaudo >50 días. • Alto impacto devoluciones > 4%/Ingresos. • Irregularidad en el cumplimiento de objetivos. • Nivel de agotado > 10% • KPI’s con bajos indicadores de desempeño

Duración del proyecto: 6 meses




Descripción del proyecto: • Objetivo: conseguir el liderazgo de la categoría. • Respaldo de la dirección general • Identificación áreas críticas: foco de trabajo y desarrollo del plan de fortalecimiento. • Definición de equipo de líderes multifuncionales. • Validación de proceso de cambio con retroalimentación y seguimiento. • Realizar el compromiso de cambio individual: fortaleza de los miembros para construir equipos efectivos e interdisciplinarios • Nueva estrategia basada en relaciones de Colaboración. • Racionalización Clientes, Inventarios, SKU’s y Reaprovisionamiento estratégico • Definición aliados estratégicos (Trascender, alinear e integrar): Proveedores, Operadores y socios comerciales: asociación de relaciones gana-gana, beneficio a todos los miembros de la red. • Diseño e implementación de herramienta de medición de Gestión de la cadena de valor Global ScoreCard • Transforma un sistema de indicadores a un sistema de gestión para actuación futura. • Foco en Cadena de Demanda o Distribución Sostenible, orientada al consumidor. • Entregas de acuerdo a necesidad real del cliente • Integración de la cadena basándose en información de demanda. • Desarrollo de una estrategia logística integral para reabastecimiento eficiente en proceso de empaques por canal de atención. • Niveles de Inventario Estratégicos. • Balanceo por Sku’s. • Visibilidad de inventario en clientes • La demanda es la base del pronóstico. • Sistemas de Información Integrados • Estandarización y aplicación de gerencia de datos. • Alinear procesos y organización de flujo sincronizado • Respuesta a necesidades individuales por cliente (Nivel de servicio).

Impacto sobre la cadena de valor: El pronóstico en los 6 meses de implementación impacta en -18%. En clientes beneficio de reducción 45%, de inventario. Posterior al ajuste se logra un crecimiento o reducción sostenible de todos los KPI’s durante más de 9 años consecutivos.

Beneficios que hasta el momento se han obtenido: PARA NUESTROS CLIENTES • Reducción de inventarios a niveles de rotación. • Reducción de costos en el manejo de inventario, impuestos, seguros, administración, logística, etc. • Mejoramiento en su flujo de caja y días de cartera • Mejoramiento nivel de agotados < 2% PARA NUESTRO EQUIPO DE VENTAS • Remuneración equilibrada. • Foco asesoramiento al cliente.



• Concentrar sus mayores esfuerzos productividad PARA PFIZER CONSUMER HEALTHCARE • Líderes de categoría en el mercado en Colombia. • Reducción significativa en costos de colocación. • Disminución 87% de devoluciones /Ingresos • Control de precios para productos sensibles al mercado de precios. • Bajo nivel de deterioro y riesgo de cartera. Reducción días de cartera: 35%. • Focalización de recursos. • Cumplimiento regular de objetivos: 102% promedio. • TOP corporativo en modelo de pronostico • Exactitud sostenible de todos los KPI’s

Contacto para inquietudes o aclaraciones: Luis Jesús Tapias Gerente de Administración de Ventas E: [email protected]






Nombre de la compañía: UNIBOL S.A.

Sector al cual pertenece: Industria del papel

Misión: “Hacemos el Mejor Papel” Visión: Aumentar 50% las ventas en toneladas, manteniendo la rentabilidad, diversificando líneas y mercados, con excelente calidad y servicio, impulsando la gestión del conocimiento



Nombre del proyecto: Definición del Plan de Desarrollo Logístico, diseño del layout del Centro de Distribución, definición e implementación del modelo de Gestión de Demanda y acompañamiento en la implementación del diseño de layout del Centro de Distribución en Barranquilla.

Alcance del proyecto en la cadena de valor: Clientes y operadores logísticos

Causas: -El 52% de las ventas de Unibol se concentraba en 5 clientes, por lo que se enfocaron los resultados al Nivel de servicio (Pedidos completos: 40% y a tiempo: 75%); 3 de estos clientes tienen como principal indicador el nivel de servicio. -Se evidenció la necesidad de balancear la demanda con el abastecimiento buscando principalmente impactar indicadores claves de la compañía como niveles de inventarios, ventas y nivel de servicio a los clientes (impactado en gran medida por los agotados y la falta de sincronización entre las Ventas y la Operación). -La calidad de la información contenida en las bases de datos maestras de la compañía contenían inconsistencias y requerían una intervención que facilitara la gestión de la información y del portafolio de productos terminados principalmente. -No existía la cultura ni el procedimiento para hacer una depuración de portafolio periódica, contando con una gran cantidad de productos descontinuados como Activos en el Sistema de Información. -Los conocimientos específicos en Logística del personal responsable de la operación eran deficientes y no existía la cultura colaborativa entre las diferentes áreas. El área Logística no era considerada un área estratégica dentro de la compañía y no se contaba con un responsable de nivel estratégico a la cabeza.




Etapa de desarrollo actual: - Implementado recientemente

Descripción del proyecto: -En un comienzo el proyecto se enfocó en la obtención de un diagnóstico de la situación logística de Unibol teniendo en cuenta Procesos, Infraestructura, Personas y Tecnología. Con base en los resultados de este diagnóstico, se generó un Plan de Desarrollo Logístico en el que se incluyeron diferentes proyectos enfocados en la obtención de mejores resultados logísticos a nivel estratégico, táctico y operativo. -Posteriormente, y con base en la información obtenida durante la etapa de diagnóstico, se diseñó el layout del Centro de Distribución para Materias Primas, Insumos, Material de Empaque, Producto en Proceso y Producto Terminado. En abril de 2013 se inició la construcción de este Centro de Distribución y se estima que en Noviembre de 2013 será entregado. -En cuanto a la iniciativa enfocada en el diseño del proceso de Gestión de Demanda se realizó inicialmente un análisis de la calidad de la información (Maestros de productos y materiales, de clientes, de bodegas, etc.) encontrando inconsistencias estructurales que dificultarían el análisis de los datos al intentar profundizar, así que fue necesario reestructurar el portafolio de productos terminados para poder consolidar información histórica garantizando la solidez, confiabilidad y coherencia de la información contenida en los maestros de productos. Este cambio estructural en la información permitió generar estadísticas confiables que ahora son la base para la obtención de los pronósticos de demanda. -Aprovechando la actividad anterior, se desarrolló un proceso completo de Depuración de Portafolio en el que se combinaron diversos análisis cualitativos y cuantitativos, obteniendo resultados de alto impacto, teniendo en cuenta que hacía más de diez años no se depuraba el portafolio de productos terminados. Ahora este proceso hace parte de las prácticas internas periódicas previas a la definición de presupuestos anuales. -Fue necesario hacer una sensibilización y desarrollar un programa de formación a todo nivel con énfasis en Gestión de Demanda que incluyó desde la Alta Gerencia hasta formación teórico-práctica al personal táctico involucrado en las áreas de Demanda y Abastecimiento. -Se hizo un piloto del modelo de Gestión de Demanda con una familia de productos (servilletas) y tras hacer los ajustes necesarios se desarrolló el proceso con el portafolio completo. Hoy se cuenta con un proceso de Planeación de Ventas y Operaciones estructurado adecuadamente y en el cual la Alta Gerencia se apoya para tomar decisiones.

Impacto sobre la cadena de valor: Tras la implementación de Gestión de Demanda y la ejecución de varios proyectos incluidos en el Plan de Desarrollo Logístico, se han obtenido beneficios en Nivel de Servicio, Exactitud de Inventarios, Exactitud de



Pronósticos y Reducción de Ventas Perdidas:

Beneficios que hasta el momento se han obtenido: -El cumplimiento en los pedidos subió de 47,75% en enero de 2013 a 60,63% en abril del mismo año. -La exactitud en inventarios subió de 67,8% en enero-marzo de 2012 a 95,8% en el mismo periodo de este año 2013. -La exactitud en los pronósticos de venta ha subido de 53% en enero de 2013 a 60% en abril, también de este año. -Las ventas perdidas dejaron de representar para la compañía $751.080.166 en enero de 2013 a tan solo $180.795.909 en el mes de abril de este año

Otros aspectos que usted considere importante destacar del proyecto: Después de todos los estudios previos al diseño de layout, centro de distribución, la ubicación de todos los materiales, vehículos y talleres; en una fase posterior se diseñó e implementó el proceso de Gestión de la Demanda en Unibol soportado por la metodología S&OP (Planeación de Ventas y Operaciones) como eje fundamental para mejorar el nivel de servicio a sus clientes, disminuyendo a su vez los agotados por causales inherentes a planeación que reflejan ventas perdidas.

Contacto para inquietudes o aclaraciones: Luis Ibáñez Jefe de Planeación de Ventas y Operaciones E: [email protected]






Nombre de la compañía: CEMENTOS ARGOS S.A.

Sector: Construcción

Misión: Trabajar en armonía con el medio ambiente y la comunidad, bajo condiciones de explotación y aprovechamiento racional de los recursos. ARGOS tendrá en cuenta dentro de sus estándares de gestión varios compromisos ambientales. Visión: En 2015 ARGOS será una empresa con ingresos equivalentes a US$ 4 billones, de los cuales el 75% se originará en operaciones fuera de Colombia. El 15% de este ingreso se logrará vendiendo cemento en plaza en USA apalancado sobre plataformas propias, la mitad a clientes finales terceros con una organización comercial de valor agregado. Construirá posiciones corporativas en 4 países de Latino América y el Caribe donde replicara su posicionamiento. Será un jugador relevante en Estados Unidos en la industria del concreto, capturando el 5% de la participación de ingresos de este mercado. Llegará a cotizar en bolsa internacional con una capitalización bursátil de US $ 8 billones.



Nombre del proyecto: Proyecto Proceso entrega de cemento al granel

Alcance del proyecto en la cadena de valor: Socios y clientes

Causas: Argos contaba con un flota propia por valor de U$ 17 millones de dólares, que le generaba tener conductores propios, manejo de talleres, repuestos, pero adicionalmente contrataba terceros porque las entregas no se realizan a tiempo y tenía un nivel de servicio de entrega al cliente final del 72%. La flota estaba asignada de manera fija a las 7 fábricas desde las cuales se abastecía, es decir se tenía una administración de 7 responsables diferentes, los cuales miraban únicamente su zona geográfica, presentándose situaciones en las cuales en un lugar se quedaba la flota sin trabajar y en otra zona se contrataban terceros o se incumplía. Al ser una flota especializada, los fletes eran producto de la especulación de los transportadores terceros del mercado. Adicionalmente, incluir clientes nuevos en una situación actual de incumplimiento, generaba pérdida de imagen para Argos, pago de sanciones y abandono de los clientes. Negocio de Cemento a Granel con una participación del 18% en el portafolio de la organización, siendo este el segmento de mercado de crecimiento futuro, dada la formalización del sector.





Descripción del proyecto: Transformación del proceso logístico de cemento a granel como generador de valor al proceso comercial, contribuyendo a la rentabilidad de los clientes y garantizando la oportunidad permanente de producto a los mismos. El socio encargado de la distribución de cemento al granel, y con el que ARGOS trabajó fue Renting. Los pasos fueron : a) Conversión de flotas propias a Renting. b) Creación del Operador Logístico Tempo, como propiedad de Renting Colombia para operar c) Nuevo esquema tarifario adoptado d) Implementación de Tecnología de rastreo de pedidos y forma de conducción en Tiempo Real. e) Centralización de la programación de entregas de cemento a granel a nivel nacional. f) Información de tiempos de ciclo. g) Identificación puntual de los requerimientos de clientes h) Control en tiempo real al consumo de combustible y asignación de talleres especializados i) Utilización de flotas innovadoras en aluminio transportando mayor producto j) Transporte del 48% de las toneladas vendidas en 24 horas k) implementación de HUb´s para acercar el producto al consumidor final.

Impacto sobre la cadena de valor: La operación logística de cemento a granel, actualmente representa el 36% de las toneladas comercializadas por ARGOS en Colombia y es el insumo principal para la elaboración del concreto, donde éste último tiene más relevancia en un mercado que cada vez se formaliza.


Incrementar nivel de servicio al cliente del 72% al 98% • Disminución del 35% en los costos unitarios • 48% de las toneladas vendidas se transportan en 48 horas, ante lo cual un tractocamión rueda en promedio entre 11.000 y 13.000 kilómetros / mes. • Nivel de accidentalidad inferior al sector transporte. En un 42% • Personal capacitado y alineado hacia un objetivo final, • Seguimiento diario a toda la operación • Certificación BASC y RUC del proceso • Creación de área de gestión del riesgo y seguridad • Desarrollo del área de confiabilidad y desarrollos técnicos innovadores.

Otros aspectos que usted considere importante destacar del proyecto: Sincronización en toda la cadena contando con información en tiempo real: clientes, comercial, jefes de obras, operador logístico, talleres como proveedores del operador logístico y transportadores.

Contacto para inquietudes o aclaraciones: Carmen Aidee Aspiazu H. Gerente de Cadena de Abastecimiento E: [email protected]






Nombre de la compañía: Grupo Bimbo

Sector: Industria Alimenticia

Misión: Alimentar, deleitar y servir al mundo. Visión: En 2015 somos la mejor empresa de panificación en el mundo y un líder de la industria alimenticia, donde nuestra gente hace la diferencia todos los días. Somos una empresa con marcas líderes y confiables para nuestros consumidores. · Somos el proveedor preferido de nuestros clientes. Somos una empresa innovadora, que mira hacia el futuro. · Somos una empresa financiera sólida. · Somos un lugar extraordinario para trabajar



Nombre del proyecto: Cero agotados – Pasión por servir

Alcance del proyecto en la cadena de valor: clientes, proveedores, consumidor final

Causas: Cuando se inició el estudio en el año 2008 se tenían agotados por el orden del 8.8% y con niveles de servicio en el 2006, 2007 y 2008 de 84%, 87% y 88% respectivamente. Adicional una de las causales del agotado más representativa era proveedor no entregó producto.

Duración del proyecto: Indefinido


Descripción del proyecto: Primero se trabajan alarmas diarias que llegan por correo y se reciben cuando se encuentra el agotado. Así como se recibe, así se transmite a los implicados, quienes inmediatamente revisan órdenes de compra y si es necesario se montan refuerzos de pedidos para atacar el agotado. Cuando los casos son repetitivos se revisa el montaje de las órdenes de compra para reforzar las cantidades. Por otro lado, se trabajan informes semanales de agotados; con el detalle de éste informe, el área comercial en sus reuniones semanales con la fuerza de ventas, genera los planes de acción para reducir el indicador. El área de logística cuando presenta causales, analiza las órdenes de compra para que de igual forma, tome acciones para gestionar el indicador. El área de mercadeo se involucra cuando la afectación viene por nuevos productos y promociones. Adicional, este informe se copia al gerente general por solicitud directa, quien está muy pendiente del indicador y da sus comentarios si hay relevantes. El directamente es quien coloca la meta para la compañía.



Para finalizar los informes trimestrales dan foco de trabajo para el siguiente ciclo de medición. A partir de allí, los objetivos planteados fueron los siguientes:

Asegurar la disponibilidad del producto en el momento, lugar y en condiciones adecuadas para el consumidor.

Tener visibilidad del porcentaje de agotados en el canal autoservicios, teniendo como referente el punto de vista del consumidor y adicional poder determinar las causales que provocan el agotado para así determinar las acciones correctivas en cada proceso de la cadena de suministro.

Crear prácticas colaborativas entre comerciantes y proveedores para maximizar el nivel de ventas y garantizar el servicio y fidelización de los consumidores finales.

Incrementar el nivel de visibilidad sobre el comportamiento de los productos en el mercado.

Reducir venta perdida.

Impacto sobre la cadena de valor: Los agotados de Logyca son un gran aporte para los procesos colaborativos con las cadenas. Gracias a esta información se pueden dar crecimientos a las ventas, mejora al nivel de servicio y más importante aún la satisfacción a los consumidores finales por medio del abastecimiento oportuno de nuestros productos. Hoy en la compañía está integrado a los sistemas de indicadores para que desde la alta gerencia tengan visibilidad e involucramiento del Estudio. Las principales implicaciones del proyecto son: -Tecnológicas: La implicación tecnológica es mínima, ya que solamente se requiere un equipo con conexión a Internet, debido a que la información se muestra por medio de un portal web propiedad de Logyca. Adicional semanalmente se descarga de una dirección IP la información remitida en tablas pivote para su posterior divulgación por correo a la compañía. En la siguiente fase ya se integra la información al portal de indicadores para la visibilidad estratégica. -Sociales: Divulgación y capacitación al personal involucrado (Área de Ventas y Logística). -Económicas: la inversión es mínima comparada con la reducción de venta pérdida del canal. -Entregables: Entrega de Resultados: Alarmas diarias, Informe semanal (pivote), presentaciones trimestrales, tablero de control.


Los beneficios obtenidos solo tomando como referencia el 2012 y comparándolo con el indicador del 2008 del 8.8%, nos da un crecimiento en ventas de $ 1.317.600.774 equivalentes en dólares a US $ 732.000

Ser el proveedor preferido para nuestros clientes asegurando producto en góndola (satisfacción de los clientes).



Facilitar a los distintos actores de la cadena de valor (comerciantes, proveedores, terceros, etc.), a que generen procesos colaborativos, desarrollando planes de trabajo a partir de un mismo indicador de gestión y causales reales del negocio.

Con el conocimiento de la causa - raíz del agotado, diseñar planes de acción para la disminución del indicador con socios estratégicos a partir de la información (mejorar procesos colaborativos con los clientes).

Dar seguimiento al grado de cumplimiento a las estrategias comerciales y de mercadeo en los puntos de venta (ejecución), evaluando el impacto de las iniciativas propias (lanzamientos, ofertas, productos estratégicos etc.), soportando la toma de decisiones que contribuyan al posicionamiento de nuestras marcas y logrando mayor fidelización de los clientes.

Mejorar el nivel se servicio con nuestros clientes que se ve reflejado en incremento de ventas.

Crear cultura de medición al interior permite desarrollar en la organización la habilidad de medir y evaluar la gestión, con el objetivo de conocer los puntos críticos de desempeño. Esto permite generar planes de acción enfocados a trabajar sobre las debilidades, al igual que identifica las oportunidades de mejoramiento y facilita la gestión de recompensa y evaluación del personal.

El nivel de frecuencia de la medición permite tener información detallada de las tendencias del agotado de producto por día, punto de venta, cadena comercial, causales y categorías.

Contar con entregables diarios y semanales, con información actualizada del comportamiento de la disponibilidad de sus productos en los puntos de venta.

Disponer del apoyo y acompañamiento permanente de un equipo de trabajo que ajusta el proceso de análisis de acuerdo con la dinámica comercial.

Otros aspectos que usted considere importante destacar del proyecto: Tener visibilidad del agotado para el consumidor y conocer sus causales es lo que hace que el estudio sea muy valioso, porque gracias a esto, se pueden atacar de la mejor forma los agotados por el foco dado.

Contacto para inquietudes o aclaraciones: Maritza Oróstegui Coordinadora de Gestión Logística E: [email protected]






Nombre de la compañía: Kellogg’s


Misión: Reflejar de mejor manera el entorno en el que operamos y nuestra estrategia para convertirnos en la Compañía de Alimentos de Elección. Generar un desarrollo confiable y sostenido para nuestra compañía y para nuestros accionistas es fundamental e importante como siempre; pero nuestro éxito en el mercado del siglo 21 demanda más que un sólido desempeño financiero. Visión: Enriquecer y deleitar al mundo a través de alimentos y marcas que importan. Nutrir a las familias para que puedan crecer y prosperar.



Nombre del proyecto: S&OP (Sales & Operation Planning)

Alcance del proyecto en la cadena de valor: El impacto del proyecto se evidencia a través de toda la cadena de valor, con mejores pronósticos de ventas aseguraremos una mejor atención hacia nuestros clientes, optimización de producción e inventarios y una mejora considerable en los indicadores financieros.

Causas: A finales del 2008 Kellogg Colombia enfrentó un año en donde los objetivos del negocio no se cumplieron, las ventas alcanzaban niveles por debajo de lo esperado, desbalance en los inventarios generando obsoletos, niveles de servicio por debajo del objetivo en 6 puntos porcentuales, niveles de invendibles en clientes por encima de lo esperado, así como también nuestras estimaciones del volumen tampoco se cumplían con una desviación del 30%. El mercado se estaba desacelerando, sin embargo no era la única causa de las desviaciones en nuestros indicadores, y a pesar de los excesos de inventario en bodega nuestros niveles de servicio tampoco se lograban, el nivel de invendibles estaba por encima del objetivo, lo que sugiere que los días de inventarios en nuestros clientes en algunos sku´s estaban por encima de lo que la demanda podía rotar, no teníamos tiempos en firme para los pronósticos afectando el nivel de servicio de la planta, la comunicación entre áreas no era clara ni oportuna, se tenían varios volúmenes de ventas para un mismo periodo de tiempo, y una asertividad del pronóstico desviada causa de la desalineación y poca información. El proyecto inicia en Enero de 2008 y se lanza en Marzo de 2009 e inicia la implementación hasta noviembre de 2009, la mejora continua en todos nuestros procesos nos ha llevado a revaluar nuestro proceso de S&OP en el 2011. En este momento se está terminando el relanzamiento del proyecto a nivel regional -S&OP 2.0- que se encuentra en el proceso de implementación tomando gran parte de la metodología implementada en Colombia.

Duración del proyecto: 5 años




Descripción del proyecto: S&OP es un proceso que se compone de un conjunto de reuniones con objetivos específicos, participantes y agendas definidas, es una estructura en la que pivotean las decisiones de la compañía haciendo un balance entre la demanda y el suministro para asegurar que nuestros consumidores cuenten con nuestros productos en la cantidad, lugar y tiempo correctos y así lograr los resultados que nos permitan ser LA ACCION DE ELECCIÓN. El proceso se divide en dos grandes partes; la primera se concentra en hacer la mejor estimación de la demanda usando modelos estadísticos y la experticia del equipo comercial, para esto contamos con dos escenarios forecast –proceso estadístico- y comercial review, la segunda parte se concentra en lograr abastecer el estimado de demanda y esto lo hacemos en Supply review, Financial Review, Pre S&OP y S&O, todo esto sobre la base del cumplimiento de los objetivos corporativos. - Forecast: Modelamiento estadístico -Commercial review: Inclusión de iniciativas y evaluación financiera que tendrá como resultado el forecast irrestricto. -Supply Review: Calculo del abastecimiento de la demanda (forecast restricto) y evidenciar Gaps entre el forecast irrestricto y el forecast restricto. -Financial review: Evaluación financiera del forecast restricto. -Pre S&OP: Balanceo entre la demanda y el suministro. -S&OP: Aprobación del forecast y las decisiones tomadas.

Impacto sobre la cadena de valor: Aumento nivel de servicio, optimización de los inventarios, nivel servicio de la planta y forecast accuracy permitiendo al negocio enfocarse en el desarrollo de planes comerciales a mediano y largo plazo.

Beneficios que hasta el momento se han obtenido: Comunicación -Alineación de los planes de Finanzas /Marketing / Ventas /

Operaciones. -Revisión de la ejecución en detalle. -Un solo número a través de toda la organización. Integración -Personas/Procesos/Información. -Toma de decisiones en equipo y oportunamente. Visualización -Horizonte de planeación definido. -Análisis de las estimaciones en equipo y detalladamente, apoyados en las bases estadísticas y variables cualitativas que generan forecast con mayor exactitud en el frozen period establecido.



Control de actividades -A través del uso de indicadores previamente acordados -Eficiencias en el uso del tiempo- -Análisis de indicadores de forma sistémica

Otros aspectos que usted considere importante destacar del proyecto: Estos cambios han generado un mejoramiento en la exactitud del pronóstico mejorando a su vez los demás indicadores de la unidad de negocios. Todos estos logros se han dado gracias al excelente trabajo en equipo, a la toma de decisiones a lo largo de todo el proceso y al compromiso de la alta dirección. En el 2013 el reto continua, siendo S&OP ahora parte fundamental del Proceso de Planeación Integrada del Negocio a nivel Corporativo.

Contacto para inquietudes o aclaraciones: Claudia Mendoza Andean Logistics & Customer Service Director E: [email protected]






Nombre: TRANSPORTADORA COMERCIAL COLOMBIA S.A. (TCC SA)

Sector: OPERADORES LOGÍSTICOS

Misión: TCC satisface necesidades en la cadena logística de sus clientes, con soluciones que contribuyen significativamente a mejorar su competitividad. Generamos valor para diferentes grupos de interés: clientes, accionistas, colaboradores, proveedores, comunidad y estado. Visión: Ser reconocida como una organización líder en innovar en el ofrecimiento de soluciones logísticas. Ser reconocida como una organización socialmente responsable y sostenible.



Nombre: Proyecto Servicio de Atención al Cliente

Alcance del proyecto en la cadena de valor: Clientes, a quienes se les brinda toda la información relacionada con sus envíos.

Causas: La causa básica para el desarrollo del valor agregado fue brindar un Suministro de información, fue la necesidad creciente en los clientes por tener información completa, clara, veraz y en tiempo real sobre sus envíos.

Duración: indefinido

Etapa de desarrollo actual: -Implementado recientemente

Descripción del proyecto: El proyecto, surge ante la necesidad de ir más allá de ofrecer un excelente servicio, el cual debe dar respuesta a las necesidades de nuestros clientes y a nuestra promesa de servicio, buscando ofrecer ese elemento diferenciador, acorde con las expectativas de nuestros clientes en toda su cadena productiva y logística, enmarcadas en el margen de rentabilidad adecuado. TCC diseña y desarrolla servicios orientados a: La preventa, la venta, la postventa. Apoyados en medios servicios Web, canales de comunicación, soluciones inhouse, soluciones puntuales a instalarse 'en sitio' donde nuestros clientes.

Impacto sobre la cadena de valor: • Crecimiento en la planta de personal. • Programas periódicos de Capacitación y actualización en el Portafolio de Servicios. • Implementación de soluciones inhouse • Crecimiento tecnológico. • Especialización y capacitación del personal. • Aprovecho del recurso humano, que antes estaba orientado a digitar



información, apoyando los procesos del servicio.

Beneficios que hasta el momento se han obtenido: • Calidad en la información inicial de los despachos, impactando positivamente la operación y servicio, minimizando los errores generados por el ingreso errado de datos de envío • Oportunidad de información, que permite a nuestros clientes, conocer oportunamente el estado de sus despachos, índices de cumplimiento, novedades del envío y la gestión que adelanta TCC. • Idealización en nuestra relación con los clientes. Estas soluciones nos han permitido conocer sobre nuestros clientes, sus tendencias, crecimiento y como nuestros servicios pueden apoyarle. • Disminución importante de novedades en las entregas de los despachos, ocasionados por errores de transcripción de información.

Otros aspectos que usted considere importante destacar del proyecto: Nuestro portafolio de servicios apoyando el proceso logístico y entrega información a nuestros clientes, que le permite llevar la trazabilidad de sus despachos.

Contacto para inquietudes o aclaraciones: Diego Fernando Mantilla Vicepresidente de Negocios E: [email protected]






Nombre: CRYSTAL - VESTIMUNDO

Sector: Textil

Misión: Somos un grupo de empresas con proyección internacional, que diseña, comercializa y produce hilazas, prendas de vestir, ropa interior y calcetines, reconocidos en el ámbito nacional e internaciones por su alto diseño, innovación y competitividad. Visión: Buscamos permanentemente nuevas formas de trabajo, implementar tecnologías que nos permitan continuar a la vanguardia y diseñar productos competitivos, teniendo como pilar: nuestra gente. Además, contamos con tiendas propias y franquicias ubicadas en el Caribe, Centro y Suramérica, dedicadas a la comercialización de nuestros productos. Vemos en estos mercados una fortaleza en el presente y posibilidad de más crecimiento.



Nombre: Optimización de la cadena Logística de cara al cliente

Alcance del proyecto en la cadena de valor: El proyecto comprende los procesos desde la codificación de los productos en el sistema del cliente, hasta la venta al consumidor final; incluyendo la codificación, modificación y retiro de productos en la base de datos, recepción e integración de órdenes de compra, alistamiento de mercancía, picking, packing, despacho y recepción e integración de la información de ventas e inventarios POS. Los documentos EDI integrados actualmente son Pricat, Orden de Compra, Aviso de despacho y Ventas e Inventarios POS. La identificación de los productos se realiza con códigos de barras.

Causas: La necesidad de administrar el gran volumen de productos y datos que maneja la organización, los cuales están en constante renovación y actualización, requiere que la información sea procesada con gran velocidad y exactitud. Adicional, la importancia que cada cliente tiene en nuestra organización y sus particularidades en cuando a manejo de información y procesos, implica además compartir procesos de manera adecuada y efectiva con cada uno de ellos, surgiendo la necesidad de trabajar bajo un lenguaje estándar, y a su vez automatizar los procesos internos de manera que se pueda intercambiar información con los clientes de manera ágil y veraz. Esto, sumado a las exigencias del mercado en competitividad y calidad, requiere de procesos automatizados que garanticen un menor tiempo de respuesta a las necesidades de los clientes, una disminución de errores, y una adaptación a las tendencias de mercado, alcanzando su satisfacción y fidelización.

Duración: 3 años


Descripción del proyecto:



Impacto sobre la cadena de valor: Este proyecto tiene un gran impacto en la satisfacción del cliente y en la reducción de los costos logísticos, basado en la agilidad y la exactitud de los procesos internos.

Beneficios que hasta el momento se han obtenido: Pricat - Disminución del tiempo de creación y actualización del portafolio en el sistema de los clientes - Eliminación de errores de digitación - Alineación y confiabilidad de la base de datos Orden de Compra - Eliminación de digitación de pedidos y errores asociados - Velocidad en el recibo de la orden de compra Aviso de despacho - Disminución del tiempo de recibo - Disminución de costos de mano de obra en los clientes - Facilidad en la implementación de otras buenas prácticas como Entregas Certificadas - Reducción de errores en los despachos y recibos lo que evita inexactitud en los inventarios - Producto oportunamente en piso de venta Ventas e inventarios POS - Conocimiento del comportamiento del producto en el punto de venta - Información que permite realizar la planeación de la demanda más acertada - Administración de la selección comercial Automatización CEDI - Identificación, localización y ubicación de todos los productos, cajas y pallets que se movilizan en el CEDI - Automatización de los procesos de despacho - Incremento de la exactitud del inventario - Agilidad en la toma de inventarios - Sistema de Información que permite trazabilidad - Optimización de la mano de obra - Incremento del nivel de servicio - Disminución del lead time - Información en línea del inventario - Controles automáticos que permiten asegurar el proceso

Otros aspectos que usted considere importante destacar del proyecto: La implementación de este proyecto nos ha permitido ser más competitivos en el mercado, lo que nos ha permitido posicionarnos con nuestros clientes y generar un mayor crecimiento.

Contacto para inquietudes o aclaraciones: Laura Leal Jefe Logística Comercial Nacional E: [email protected]

E: [email protected]







Nombre: Mondelēz International


Misión: Crear deliciosos momentos de Alegría Visión: Mejor lugar para trabajar y entregar el más alto nivel de desempeño



Nombre: Proyecto de Mejoramiento de la Calidad de los Datos

Alcance del proyecto en la cadena de valor: Socios, proveedores y consumidores

Causas: 1. Reducir la posibilidad de multas de transporte por información logística deficiente. 2. Contar con la base necesaria para desarrollar prácticas de mejora en operación logística y colaboración: Captura Automática de Información, RFID, comercio electrónico, VMI, pronósticos colaborativos, etc 3. Alinear correctamente el portafolio con clientes y aumentar la calidad de la información interna: a. No hay un procedimiento claro para asegurar la Calidad de la información cargada en el Maestro de Productos. b. Los Datos Maestros no reflejan la realidad del negocio, la captura y cargue de dimensiones en el Sistema de Información no se hace de acuerdo a los estándares internacionales establecidos para este procedimiento, las dimensiones de los productos no corresponden a las reales y hay gran cantidad de información faltante en el Maestro. c. Hay múltiples presentaciones (Unidad de Medida Alternativa) asociadas a los productos en el Maestro de Productos, y la información relacionada en cada campo para unidades de Medida equivalentes no siempre coincide, dificultando el mapeo de la información en la herramienta de generación de PRICATs. d. Las descripciones de los productos no están estandarizadas internamente y no describen claramente el producto ni la presentación del mismo. Además, la Descripción Corta y la Descripción Larga son la misma en la Base de Datos no se tienen diferenciadas. e. No se respetan las Reglas de asignación de códigos de Barras establecidas por el estándar (Sistema GS1). f. No hay comunicación clara y eficiente entre las áreas de la empresa involucradas en los procesos de Codificación y Matrícula de productos en los clientes.

Duración: 1 año




Descripción del proyecto: 1 .Incluir un proceso de verificación de información maestra de los productos en Producción o en Planeación, dependiendo del origen del producto terminado. 2. Asignar un Área responsable de la Administración de la información y de garantizar la veracidad y consistencia de esta, incluyendo indicadores de gestión relacionados con Calidad de Datos. 3. Incluir en el Sistema de Gestión de Calidad procedimientos relacionados con la verificación de la calidad de información maestra de los Productos Terminados. 4. Establecer procesos de auditorías periódicas que garanticen la buena gestión y Calidad de la información. Capacitar en Captura de Dimensiones al personal involucrado en el proceso. 5. Hacer un levantamiento masivo de información maestra de productos (Códigos, Descripciones, Presentaciones, Dimensiones, Contenidos, Pesos, etc.) de acuerdo a los estándares y recomendaciones globales para cargar la totalidad de información correctamente en el Sistema. 6. Hacer cargue masivo de información en el Sistema Central para aplicar los cambios de los datos a nivel Regional/Global. 7. Documentar y definir particularidades del proceso de captura de dimensiones de los productos propios de la compañía, para que cuando haya personal nuevo, pueda asumir la responsabilidad sin conflicto. 8. Establecer un proceso de Auditoría interna de información de Dimensiones y Pesos de los productos, asociando Indicadores para medir la gestión del portafolio por parte de los responsables del proceso. 9. Hacer una depuración intensiva y detallada de los campos y presentaciones vigentes y requeridas para cada código de producto, con el fin de "bloquear" los campos o la información sobrante o innecesaria de la Base de Datos actual que alimenta las transacciones de SAP. 10. Acordar y validar la información requerida para cada presentación definida como válida, garantizando que se cuenta con toda la información necesaria para mapear correctamente en la herramienta generadora de PRICATs. 11. Sugerir el bloqueo de campos innecesarios para no contar con información redundante. 12. Definir una política de creación de Descripciones (Corta y Larga) para los productos, con base en un Diccionario de abreviaturas para las palabras más comunes y en una estructura adecuada acorde a los requerimientos internos y de clientes; este debe ajustarse a los requerimientos del estándar GS1 (18 caracteres para la descripción Corta y 40 para la Larga). Difundir esta política a toda la Organización. 13. Sugerir la estandarización de las descripciones a nivel Regional, de acuerdo a las recomendaciones de GS1. 14. Corregir las Descripciones actuales cargadas en el Sistema de Información y garantizar el cargue correcto de acuerdo a la definición hecha para creación de nuevos productos. 15. Capacitar al personal responsable de la asignación de Descripciones en el uso de la Política y del Diccionario de abreviaturas. 16. Identificar las oportunidades y errores puntuales cometidos en la asignación de Códigos de Barras, de acuerdo a las recomendaciones definidas por el estándar global (archivo "Reglas de Asignación de Códigos de Barras" ). 17. Establecer una Política interna de asignación de Códigos de Barras con casos



puntuales reales del pasado, como referencia para casos futuros. 18. Involucrar diferentes Áreas de la compañía en la construcción de la Política de asignación de Códigos de Barras, garantizando un acuerdo multidisciplinario. 19. Definir las Áreas y los contactos en cada área involucrados e interesados en el proceso de Codificación y Matrícula de productos en los clientes. 20. Definir un Plan de Comunicación generado por un responsable único (que debe contar con un backup) al interior de Kraft-Cadbury que se encargue de consolidar y divulgar la información entre todos los interesados. 21. Establecer un período de actualización de la información y una lista de distribución oficial para enviar las comunicaciones formalmente (via e-mail).

Impacto sobre la cadena de valor: • Aumento en el nivel de servició • Disminución de la venta perdida. • Creación del área de Datos Maestros. • Mapeo de las áreas involucradas en la creación lo que permitió la disminución del tiempo de codificación.

Beneficios que hasta el momento se han obtenido: -Aumento en el nivel de servicio: -Impacto Antes de Data Quality en Nivel de Servicio: 2,2% -Impacto Después de la Implementación de Data Quality: 1,3% Porcentaje de Mejora: 0,9% -Incremento de la Venta por Data Quality 2011: $ 763.652.572 -Incremento de la Venta por Data Quality 2012: $ 1.527.305.144 Total Ahorro: $ 2.290.957.716 -Mejora en el tiempo de creación de códigos: (Se pasó de 30 días a 5 días).

Otros aspectos que usted considere importante destacar del proyecto: Estandarizar y Mapear los procesos necesarios para la creación de un producto y como consecuencia de esto se dio la creación del Área de Datos Maestro en Colombia.

Contacto para inquietudes o aclaraciones: Martha Cecilia Hoyos Coordinadora OTC E: [email protected]






Nombre de la compañía: COLGATE PALMOLIVE COMPAÑÍA

Sector: Consumo Masivo

Misión: Con el liderazgo de nuestra gente, crecer agresivamente desarrollando una fuerte relación con clientes, consumidores y la profesión, liderando en innovación. Visión: Llegar a ser la compañía número uno en consumo masivo a nivel mundial



Nombre del proyecto: Proyecto Programa de desarrollo sostenible en la cadena logística

Alcance del proyecto en la cadena de valor: Clientes, proveedores, consumidores y medio ambiente.

Causas: Hay un interés que es una prioridad de compañía en cuanto a establecer relaciones de colaboración con los clientes con el fin de buscar desarrollos y mejoras continuas. Existe una fuerte estructura de comercio exterior cuyo enfoque es soportar la región andina en cuanto a resultados de impacto con responsabilidad y búsqueda de eficiencias logísticas en todos los procesos relacionados. Las operaciones están soportadas por una bodega de almacenamiento de clase mundial donde se cumplen con estándares de la más alta exigencia para beneficio no solo del proceso sino de impacto para las personas y medio ambiente. El proceso logístico está enmarcado en el mejoramiento continuo con responsabilidad social sustentado en una estrategia denominada 3P (Personas, Planeta, Performance).

Duración del proyecto: Indefinido


Descripción del proyecto: Almacenamiento de productos en una bodega de clase mundial, con iluminación natural, para reducir el consumo de gasolina mediante la implementación de montacargas a gas, lo que ha reducido el índice de accidentalidad. Los operarios y personal administrativo han participado activamente en la generación de ideas de mejoramiento (éstas tienen un índice de implementación del 51%). Uso del tren para llegar a Buenaventura, como propuesta del área de Servicio Internacional. Implementación de vehículos con alta capacidad y desempeño. Planeación de la demanda. Servicio al cliente y distribución orientados a la eficiencia de recursos y



personalización de los envíos a los clientes.

Impacto sobre la cadena de valor: Soporte al proceso logístico como alternativa de transporte. Reducción en consumos de energía, costos operativos de almacenaje y uso de combustibles.

Beneficios que hasta el momento se han obtenido: Comparativamente con el periodo (2002-2006) hoy tenemos reducciones de 5% en emisiones de C02; 5% en consumo de energía; 25% en consumo de agua y 15% menos en el desecho de líquidos contaminantes.

Otros aspectos que usted considere importante destacar del proyecto: La meta a corto plazo es lograr CERO incidentes ambientales y CERO desechos y emisiones

Contacto para inquietudes o aclaraciones: Javier Aróstegui Vicepresidente de Logística E: [email protected]






Nombre: FRUTAS DESHIDRATADAS PACHAMAMA

Sector: Alimentos

Misión: Mejorar la calidad de vida de nuestros clientes, mediante el consumo de alimentos saludables y funcionales como las frutas deshidratadas 100% naturales, elaboradas a partir de proceso innovador que busca resaltar las características organolépticas, de forma inigualable. Visión: Hacer de FRUTAS DESHIDRATADAS PACHAMAMA, la empresa más importante en el mercado nacional de alimentos saludables, para que toda persona, perciba y reconozca en nuestros productos los beneficios saludables de las frutas y el agradable sabor de un alimento natural.



Nombre: Proyecto uso de fuentes de energía alternativas

Alcance del proyecto en la cadena de valor: Clientes, proveedores, consumidores y medio ambiente

Causas: La diversidad, calidad, riqueza y pérdidas de las frutas Colombianas en las temporadas de cosecha y en su respectivo manejo post cosecha, la tendencia mundial hacia el consumo de alimentos saludables y funcionales, la necesidad de generar un valor agregado y un mayor periodo de conservación a las frutas de cosecha, la urgente necesidad de implantar y aprovechar la energía solar en procesos y aplicaciones industriales, y de esta forma consolidar un proceso con cero emisiones y bajo impacto ambiental.

Duración: 10 años


Descripción del proyecto: Frutas Deshidratadas Pachamama, ha diseñado un proceso productivo que busca aprovechar las fuentes de energía alternativas y reducir al máximo el uso de fuentes de energía tradicionales como el gas y la energía eléctrica; para ello dispone de 3 plataformas solares, diseñadas técnica y específicamente para realizar el proceso de secado de las frutas, mediante la simulación del efecto invernadero en su interior (ver presentación), simultáneamente se emplean paneles solares, los cuales generan la energía necesaria para el funcionamiento de los respectivos controles de temperatura – humedad y extractores.

Impacto sobre la cadena de valor: Coherentes con nuestra misión de satisfacer la demanda creciente del consumo de productos naturales, saludables, con buen sabor, excelente presentación, que adicionalmente brinden beneficios nutricionales, preventivos y curativos al consumidor final.



Este proceso ha permitido obtener un producto con características organolépticas únicas que lo diferencian de los existentes en el mercado, como consecuencia de ello se ha logrado consolidar clientes en el sector institucional, a un precio competitivo y garantizando un proceso productivo amigable al medio ambiente.

Beneficios que hasta el momento se han obtenido: Somos una empresa amigable con el medio ambiente: - Reducción del 67% en el uso de gas. - Reducción del 48% en el uso total de energía eléctrica. - Reducción del 52 % en los costos de producción por el uso de la energía solar. - Actuar como un referente, para diversos sectores, en la implementación de energías alternativas con usos industriales. Reconocimientos: - Reconocimientos en cuanto a las características organolépticas propias de los productos. - Beneficiario FONDO EMPRENDER – SENA, Tercera Convocatoria, recursos condonados por valor de $67’000.000. - Ganadores regionales de DESTAPA FUTURO – FUNDACIÓN BAVARIA, año 2007, por valor de $25’000.000.

Otros aspectos que usted considere importante destacar del proyecto: Creación de empleos directos sostenidos a Madres cabeza de familia. Las instalaciones han servido para incentivar y actuar como un referente para el uso de energías alternativas con aplicaciones industriales en diversos sectores.

Contacto para inquietudes o aclaraciones: Luis Felipe Ordoñez Representante Legal E: [email protected]

C: 3144723762






Nombre: TEAM


Misión: Queremos convertir el mundo de las grasas en un mundo alegre, saludable y atractivo para alimentar un mejor mañana. Visión: Ser la compañía preferida de clientes, consumidores, colaboradores y accionistas, por ser el aliado innovador, confiable y especializado en ingredientes del mercado de grasas y aceites vegetales.



Nombre: Huella de carbono

Alcance del proyecto en la cadena de valor: clientes, proveedores, medio ambiente

Causas: TEAM se ha caracterizado por estar a la vanguardia y sigue demostrando su compromiso con el medio ambiente viéndose reflejado claramente como uno de sus objetivos estratégicos, ejemplo de ello en la ejecución mantenemos la certificación ISO 14001 en las plantas de Barranquilla y Bogotá así como la categorización de esta última como empresa “En camino hacia la excelencia” dentro del Programa de Excelencia Ambiental Distrital PREAD de la Secretaría de Ambiente, adicionalmente hemos sido merecedores de varios premios medio ambientales como el Premio Nacional de Ecología Planeta Azul del Banco de Occidente y Premios Portafolio como empresa líder en Protección al Medio Ambiente, entre otros. Unidos a la creciente preocupación mundial por el cambio climático como resultado de la alta emisión de gases de efecto invernadero (GEI), se acordó trabajar en cuantificar la emisión de los mismos en las operaciones de la compañía; el proyecto conocido como medición de huella de carbono, se constituye en el primer paso para establecer planes de acción con el fin de minimizar el impacto ambiental, buscando ser una compañía sostenible y competitiva en el mercado, tomando como decisión estratégica innovar para enfrentar los retos que plantea una economía global afectada por el cambio climático.

Duración: 2 años


Descripción del proyecto: • Mapeo de procesos y de cadena de suministro • Definición de límites y alcance de proyecto • Lanzamiento de proyecto / Capacitación y sensibilización equipo de trabajo



• Identificación de fuentes de emisión • Recolección de información • Cálculo de la huella de carbono • Validación – Levantamiento de información con proveedores en el caso de huella de carbono de producto. • Ajustes a la huella de carbono • Identificación de oportunidades de reducción • Recomendaciones • Elaboración de informe • Presentación de resultados • Entrega de proyecto para operación al área de Sistemas de Gestión • Seguimiento en reuniones de análisis estratégico, definición de indicador estratégico de cumplimiento en la meta de reducción

Impacto sobre la cadena de valor: Incorporación del nivel y gestión de las emisiones de GEI como criterio de decisión en términos de operación y compras.

Beneficios que hasta el momento se han obtenido: • Disminución en los GEI 2010-20111 8% en Colombia y 23% en Chile. • Integración de proveedores • Medición de la Huella de Carbono del aceite de palma para uno de nuestros socios estratégicos • Definición de línea base para futura integración con indicadores GRI (Global Reporting Initiative) • Imagen corporativa • Alineación en temas de sostenibilidad con nuestros clientes

Otros aspectos que usted considere importante destacar del proyecto: • Trabajo de la mano con universidades internacionales y expertos que generan red de conocimiento • Publicación de paper como caso de éxito en Conferencia académica internacional: IS 2012 Innovation for sustainability en la Universidad de Luisiade en Porto – Portugal, Sept 2012 • Publicación de caso en artículo de Newsletter del MIT (Massachussets Institute of Technology) “When pieces are missing from the carbon puzzles” en MIT Supply

Contacto para inquietudes o aclaraciones: Alexandra Ariza Coordinadora de Proyectos Supply Chain E: [email protected]






Nombre: Almacenes Generales de Depósito de Café S.A. ALMACAFÉ

Sector: Almacén General de depósito – Servicios Financieros

Misión: Prestar con excelencia servicios especializados como operador logístico y almacén general de depósito que contribuyan al logro de los grandes propósitos de la Federación Nacional de Cafeteros de Colombia, relacionados con la garantía de compra, la comercialización y la preservación de la calidad del café colombiano. Visión: Liderar la logística de comercialización del café y la de otros productos y servicios, asegurando la sostenibilidad organizacional y ambiental.



Nombre: Programa de Trazabilidad para Cafés Especiales de la Federación Nacional de Cafeteros de Colombia

Alcance del proyecto en la cadena de valor: El proyecto abarca toda la red de valor, desde caficultores, pasando por toda la cadena logística y de producción, hasta llegar al cliente final.

Causas: Almacafé con la tecnología RFID busca identificar a cada uno de los caficultores asociados a un programa de café especial, para luego llevar el control de la cantidad de sacos de café que cada caficultor produce y aporta realmente al programa.

Duración: indefinido


Descripción del proyecto: Al recibir el café los comités departamentales actualizan unas listas, que agrupan a los caficultores en cada programa especial de la Federación Nacional de Cafeteros. Estas listas también jerarquizar a los caficultores de acuerdo a su respectiva capacidad productiva. Después, el caficultor recibe los tags de radio frecuencia de acuerdo a la lista y a medida que cosecha el café lo entrega a las cooperativas regionales, con los tags de RFID. Las cooperativas a su vez lo envían a la bodega de Almacafé. Luego el café sale de la bodega a una bodega de conservación o directamente a la trilladora; después es despachado al puerto y finalmente al cliente.

Impacto sobre la cadena de valor: Optimización de nuestra red de valor



Beneficios que hasta el momento se han obtenido: • Se optimizó el proceso de trazabilidad • Se centralizó la información del caficultor • Se facilitó el control de entregas por caficultor, ahorrando tiempo y personal • Se generaron reportes on-line.

Otros aspectos que usted considere importante destacar del proyecto: El proyecto de RFID, no solo comprende la tecnología, también incluye aspectos socioeconómicos de la comunidad cafetera, la empresa y la agricultura colombiana; acerca más al caficultor colombiano, a la Federación y a los cambios tecnológicos.

Contacto para inquietudes o aclaraciones: Sonia Acuña Directora Tecnología de Información E: [email protected]






Nombre: BASF Química Colombiana S.A.


Misión: Nosotros creamos química para un futuro sustentable. Visión: Combinamos el éxito económico, la responsabilidad social y la protección al medio ambiente. Mediante la ciencia e la innovación permitimos a nuestros clientes satisfacer las necesidades actuales y futuras de la sociedad.



Nombre: Implementación de la Herramienta Visibilidad Transporte

Alcance del proyecto en la cadena de valor: Cubrir la visibilidad de las operaciones logísticas del sector industrial usando las nuevas tecnologías de la información que garanticen información correcta y oportuna.

Causas: Falta de visibilidad de las operaciones logísticas y control de los tiempos e información en tiempo real de los procesos logísticos y las exigencias del mercado de altos niveles de confiabilidad en tiempos y estado de las cargas.

Duración: 1 año

Etapa de desarrollo actual: -Implementado recientemente PENDIENTE DE ROLLOUT CON EMPRESAS DE TRANSPORTE DEPENDIENDO DE LA NEGOCIACIÓN LOGYCA - BASF



Descripción del proyecto: Uso de GPS’s y SMS’s para notificar la ubicación y estado de las entregas del generador de carga (BASF) a sus clientes. Para esto se usó la herramienta piloto diseñada por LOGyCA de visibilidad en el transporte integrando nuevos proveedores de transporte y operadores logísticos. Actualmente fue terminada toda la etapa de pruebas, y está pendiente el cierre de la negociación comercial para hacer la replicación con el resto de empresas de transporte del generador de carga para dar por terminado el proyecto.

Impacto sobre la cadena de valor: Confianza de los clientes sobre el estado de sus mercancías, lo que se estima se reflejara en un incremento en las ventas al dar mayor confianza y evitar sorpresas sobre las mercancías, actuando de manera oportuna y disminuyendo los impactos por un desabastecimiento

Beneficios que hasta el momento se han obtenido: Aún ninguno, pues no se ha implementado al 100%. Sin embargo ha mejorado la visibilidad de nuestras operaciones que hoy se están manejando en la plataforma.

Otros aspectos que usted considere importante destacar del proyecto: Consideramos que es una herramienta económica para los involucrados en la cadena y con un alto valor operacional, con lo que se espera que no se afecten los costos logísticos y sí mejore la calidad y vanguardia de las operaciones logísticas en Colombia.

Contacto para inquietudes o aclaraciones: Ricardo Franky COORDINADOR DE LOGISTICA BASF: COLOMBIA, ECUADOR & VENEZUELA. E: [email protected]






Nombre: Organización Dromayor

Sector: Industria farmacéutica (comercialización y distribución de medicamentos)

Misión: Facilitar el acceso a los productos farmacéuticos y de consumo masivo en todo el país, por medio de nuestros canales de distribución, fortaleciendo a nuestros clientes con un amplio portafolio y excelente calidad en los productos y servicios que les prestamos. Visión: Liderar el mercado nacional de la distribución a droguerías y ser actores importantes en los demás canales afines para el 2016.



Nombre: Piloto de trazabilidad utilizando estándares de GS1 y tecnología de marcación Datamatrix con serialización

Alcance del proyecto en la cadena de valor: Clientes, socios, pacientes

Causas: La trazabilidad de medicamentos es una necesidad mundial y en Colombia además existen leyes que exigen el cumplimiento de esta. Lamentablemente a pesar de existir la ley, no existían modelos validos aplicados a la cadena de valor y era necesario buscar un modelo que permitiera hacer posible la aplicación de estándares mundiales en Colombia. En Dromayor vimos la necesidad de tomar acción para obtener resultados de pruebas que antes no se habían hecho en Colombia de forma seria en el sector de medicamentos, debido a que nadie quería asumir ni los costos, ni el tiempo requerido para evaluar las posibles soluciones, que entidades como GS1 lidera a nivel mundial. Por lo anterior nos acercamos a GS1 Colombia, para que nos brindara la tecnología idónea, e invitamos a Pfizer a participar de esta iniciativa que resulto excelente para nuestros objetivos.

Duración: 6 meses

Etapa de desarrollo actual: -Pruebas piloto (llevado a cabo entre mayo y octubre de 2011)

Descripción del proyecto: Etapa diseño: 1. Levantamiento de información: Por medio de análisis de estudios realizados por la Universidad Nacional, GS1 a nivel mundial y entrevistas con líderes de estos estudios y personal autorizado de entidades del sector. 2. Acercamiento a Pfizer línea Consumo a participar del piloto.



3. Evaluación de las tecnologías disponibles. 4. Identificación de las 10 referencias a utilizar. 5. Definición de código Datamatrix como tecnología a utilizar. 6. Definición de estructura 7. Definición del uso del sistema STL Cabasnet como plataforma para el piloto. 8. Diseño de archivos de intercambio de datos entre los sistemas de información de Pfizer y Dromayor con el sistema STL Cabasnet. 9. Identificación de hardware requerido para el piloto. 10. Identificación del personal a participar en el piloto. 11. Definición de objetivos. Etapa de desarrollo: 1. Debido al número de ítems a usar en el piloto y tiempo estimado del mismo, Pfizer manifiesta que le es difícil marcar los productos con Datamatrix. 2. Dromayor asume la marcación de dichas etiquetas en su CEDI para efectos de cumplir con el piloto. 3. Pfizer y Dromayor acuerdan hacer el proceso de orden de compra de las 10 referencias de forma independiente a los demás ítems de la línea, para diferenciar el proceso de ítems del piloto. 4. GS1 Colombia desarrolla en su sistema un generador de seriales el cual toma el aviso de despacho de Pfizer y le asigna seriales a los ítems de este. 5. GS1 Colombia desarrolla un sistema que imprime las etiquetas de los ítems con código Datamatrix. 6. Dromayor desarrolla en su WMS un sistema que toma un archivo de aviso de despacho con seriales que genera STL Cabasnet y lo ingresa en su sistema sin tener que redigitar la información. Dicho sistema guarda la historia de los seriales, lotes y fechas de vencimiento que ingresan en el CEDI de Dromayor. 7. Dromayor desarrolla en su WMS un sistema que a la hora de hacer la salida de los productos, el sistema lee el código Datamtrix y genera un archivo que envía al sistema STL Cabasnet, reportando la salida del ítem con sus seriales, lites y fechas de vencimiento. Adicionalmente, el sistema actualiza la historia de los ítems y seriales que salieron del CEDI de Dromayor hacia el punto de venta Superpharma Montevideo. 8. Se crea una zona de acondicionamiento en la zona de recibo de mercancía en el CEDI de Bogotá para imprimir y pegar a cada unidad la etiqueta con el código Datamatrix. 9. GS1 provee una impresora de códigos de barras marca SATO CX 400 y 2 lectores de códigos de barras bidimensionales. 10. Dromayor adquiere rollo de etiquetas. 11. Se hacen pruebas de todos los sistemas de información y de los lectores e impresora de Datamatrix. Etapa de Operación: Fase Ingreso mercancía: 1. Dromayor hacer orden de compra de las 10 referencias del piloto. 2. Pfizer hace el alistamiento del perdido y genera un aviso de despacho. 3. Pfizer genera archivo de respuesta al sistema STL Cabasnet con el detalle de lotes y fechas de vencimiento.



4. En el sistema STL-Cabasnet se generan seriales y se envía archivo al CEDI de Dromayor Bogotá. 5. En el CEDI de Dromayor Bogotá se imprimen las etiquetas con Datamatrix y se pegan en cada unidad de los productos. 6. Se ingresa en el WMS de Dromayor cada unidad utilizando el lector de códigos Datamtrix. 7. Se genera el archivo de reporte de ingreso de mercancía con seriales y olotes en el CEDI y se envía al sistema STL Cabasnet. 8. Se verifica el estado de la planilla técnica de entrada de productos en el sistema STL Cabasnet. 9. Se ubica la mercancía en zonas de almacén y picking de forma tradicional. Fase salida mercancía: 1. El punto de venta Superpharma Montevideo hace pedido de reposición de las 10 referencias del piloto a Dromayor con el sistema interno de Dromayor. 2. Dromayor hace el alistamiento del pedido y con el uso del código Datamatrix, da salida a la mercancía con destino del punto de venta. 3. En el CEDI de Dromayor se genera el archivo que actualiza la salida de los ítems con seriales y lotes en el sistema STL Cabasnet. 4. Se envía la mercancía al punto de venta. 5. En el punto de venta se conectan al sistema STL Cabasnet y con el uso del código Datamatrix, carga el ingreso de mercancía en dicho sistema. 6. Una vez se verifica la planilla técnica de entrada de la mercancía en el sistema STL Cabasnet, el administrador del punto de venta da ingreso del pedido al sistema POS por medio del sistema automático de cargue de pedidos de Dromayor.

Impacto sobre la cadena de valor: 1. Se demostró que si se cuentan con los elementos necesarios para diseñar, desarrollar e implementar un modelo ideal de trazabilidad de medicamentos en Colombia y lo que hace falta es tomar la iniciativa de hacerlo por parte de los diferentes actores de la cadena de valor de medicamentos. 2. Los resultados del piloto sirvieron de incentivo para despertar el deseo a GS1 Colombia de realizar un piloto nacional de trazabilidad en Colombia. 3. Los resultados del piloto que fueron presentados a gran parte de los productores, distribuidores y droguistas del país, incentivaron el deseo de buscar un modelo de trazabilidad de medicamentos en Colombia. 4. Se brindaron las bases para diseñar el piloto nacional de trazabilidad que se requiere para validar el modelo en mayor escala.

Beneficios que hasta el momento se han obtenido: 1. GS1 Colombia logro en equipo con el INVIMA liderar y realizar el piloto nacional de trazabilidad durante el 2012. 2. Dromayor logro incorporar en su sistema WMS la posibilidad de manejar sistemas serializados, lotes y fechas de vencimiento con el uso de tecnología de Datamatrix e interacción con el sistema STL Cabasnet, lo cual permitió la participación de Dromayor en el piloto nacional de trazabilidad en todas las ciudades donde se realizó. 3. Dromayor está trabajando en equipo con GS1 Colombia y Pfizer en realizar un



segundo piloto incorporando serialización en unidades de embalaje para el segundo semestre de 2013. 4. Gracias a los canales de divulgación de GS1 Colombia, se dio a conocer a nivel mundial este proyecto, generando reconocimiento a Dromayor y Pfizer.

Otros aspectos que usted considere importante destacar del proyecto: 1. El presente proyecto ha sido destacado como uno de los 10 proyectos más representativos a nivel mundial en la edición de GS1 Healthcar Reference Book 2012/2013. 2. El presente proyecto tuvo un sitio web diseñado por GS1 Colombia y expuesto en la reunión de GS1 en Australia durante el 2012 el cual puede ser usado como complemento al presente documento. 3. Destacamos el alto grado de colaboración, disposición y compromiso que mostro todo el equipo que participo en el piloto por parte de GS1 Colombia, Pfizer y Dromayor.

Contacto para inquietudes o aclaraciones: Jorge Enrique González Director Nacional de TI y Logística E: [email protected]






Nombre: Almacenes Éxito

Sector: Retail

Misión: Satisfacer las necesidades, gustos y preferencias de los clientes, mediante experiencias de compra memorables y garantía de excelencia en servicio, selección de productos, calidad y precio, todo ello en ambientes modernos y con propuestas de valor diferenciadas por formato comercial. Visión: Para 2015 cautivaremos por encima de la competencia, la lealtad de los consumidores colombianos, la preferencia de los proveedores y el orgullo de los empleados y accionistas. Nos consolidaremos como una empresa internacional con participación de las marcas comerciales propias.



Nombre: Proyecto de investigación EPC/RFID como herramienta de trazabilidad y control de la merma del Grupo Éxito

Alcance del proyecto en la cadena de valor: Centro de distribución, Proveedores, almacén y clientes

Causas: Probar y medir la tecnología de identificación por radio frecuencia, bajo el estándar EPC, para hacer eficientes los procesos logísticos, incrementar la visibilidad en toda la cadena logística y controlar la merma, tanto interna como externa, en el punto de venta especializado Tecno Éxito Lisboa (Bogotá) donde se comercializan productos de línea digital, hogar, ferretería, juguetería y entretenimiento.

Duración: 4 meses


Descripción del proyecto: En Colombia El top 10 de los artículos reportados por las cadenas comerciales como los más susceptibles a la merma desconocida viéndolo desde el aspecto económico son: ATÚN / ENLATADOS, ARTÍCULOS DE ASEO, PRODUCTOS CÁRNICOS, ROPA EN GENERAL, LICORES, DIGITALES (ELECTRO), HOT WHEELS (Carros), GASEOSAS, ROPA DE BEBÉ y CIGARRILLOS. La merma operativa del Grupo Éxito equivale al 1.21 % de las ventas totales, lo que representa $ 97.8 Miles de millones anuales. Teniendo en cuenta esta cifra significativa, grupo Éxito deicidio implementar el proyecto “EPC/RFID como herramienta de control de merma” en su primera tienda especializada en tecnología “tecno Éxito Lisboa” ubicada en la ciudad de Bogotá la cual realizó su apertura al público en marzo del 2011, las principales categorías que maneja son Electrodomésticos, Informática, Tecnología, Audio y Vídeo. El proyecto inició en octubre del 2011 y duro 4 meses; en este se identificó el 100% de



la mercancía propia (aproximadamente 38000 productos), es la primera tienda en Latinoamérica que realiza la identificación del 100 % de su portafolio.

Impacto sobre la cadena de valor: • Los ajustes de venta en el punto durante el proyecto disminuyeron un 59 % (lo que significa una reducción de 49 millones de pesos). • Se incrementó la exactitud del recibo del 99.7% al 99.8% • Se disminuyó el número de empaques desocupados encontrados en la tienda.

Beneficios que hasta el momento se han obtenido: • Identificación única de productos. • Integración con socios de negocio. • Inventarios eficientes en tiempo real, rápidos y fiables • Visibilidad y trazabilidad constante de productos • Reducción de tiempos en procesos logísticos • Proceso de despacho y recibo más confiable y automatizado. • Ahorro en costos de operaciones logísticas

Otros aspectos que usted considere importante destacar del proyecto: Grandes compañías en el mundo como Wall Mart, American Apparel, Banana Republic entre otras, han encontrado en esta tecnología una ventaja competitiva con la cual pueden tener control total de la mercancía en los procesos de despacho, recibo e inventario. En Colombia los industriales y comerciantes no han sido la excepción, empresas como Off Corss, Crystal y Grupo Éxito entre otras, han desarrollado con el apoyo del CLI (Centro Latinoamericano de Innovación en logística) un proceso de investigación aplicada con esta tecnología.

Contacto para inquietudes o aclaraciones: Luis Castañeda Jefe de Departamento de Prevención de Pérdidas E: [email protected]






Nombre de la compañía: Centro Médico Imbanaco

Sector al cual pertenece: Salud

Misión: Ser la organización de salud preferida por sus clientes, sus colaboradores y sus inversionistas, por la calidad y la seguridad en la atención que ofrece a sus pacientes, por contar con uno de los mejores grupos de profesionales, por patrocinar la participación, la iniciativa y la creatividad de los colaboradores, por propiciar un excelente lugar de trabajo para sus socios, por el apoyo a la investigación científica, por garantizar la estabilidad de la empresa, por contar con el apoyo de excelentes proveedores y por su impacto positivo en la comunidad. Visión: Ser la organización de salud líder en servicio al cliente por garantizar la seguridad de sus pacientes y la calidad en la atención, y por incorporar la investigación científica, que nos permitan convertirnos en centro de referencia nacional e internacional.



Nombre del proyecto: Trazabilidad en el CMI

Alcance del proyecto en la cadena de valor: Empleados, socios, proveedores y pacientes

Causas: • Códigos desactualizados en las guías de protocolos consignadas en el aplicativo. • Inconsistencia de las cantidades en los insumos de la guía asignada al aplicativo y el protocolo físico entregado por programación de Cirugía. • Los protocolos consignados en el sistema no concordaban con los impresos que enviaba programación. • Convenios especiales en algunos procedimientos que no permitían el cobro automático de los insumos. • Algunos Procedimientos no estandarizados. • Diferencia en sets de anestesia de los productos de los protocolos, se utilizaba un 25% y en los sets de anestesia el 30% • 35 minutos por paciente en la liquidación de hojas de Gastos para facturación. • Averías , obsolescencia y alto volumen de inventario de medicamentos con repromisión a 30 días • Espacio limitado para preparación de despachos a quirófanos • Productos que se transforman en el proceso de esterilización sin codificación • Programación de cirugías no automatizada • Desplazamiento continuo del personal entre actividades

Duración del proyecto: 15 meses (Etapa Diseño inicial con implementación 6 meses Oct 2008 – Abril 2009) (2da etapa Mejoramiento del ciclo de liquidación en Salas de cirugía 9 meses Julio 2012 a Marzo 2013).



Etapa de desarrollo actual: - Implementado recientemente la 2da etapa

Descripción del proyecto: El proyecto requirió el reconocimiento de las actividades involucradas en el proceso, producto del análisis previo del escenario de trabajo el cual se dirigió a la farmacia satelital de cirugía. Es así como el diseño consideró los siguientes aspectos: Paso 1. Almacén General: Reorganización de la recepción, etiquetado, almacenamiento y despacho de los insumos en almacén Paso 2. Despacho de Solicitudes a servicios CMI. Básicamente en este lugar, se cumple la atención de solicitudes de las diferentes dependencias del CMI y de carácter especial la originadas en Selecta. El modelo de manufactura de canasta, se construye a partir de la preparación por paciente, protocolo médico para el tipo de procedimiento y la logística de recibo y ubicación tanto en selecta como en cirugía. Paso 3. Programación de Canastas por paciente en Selecta. Desde este lugar, el eje central en el desarrollo del proyecto fue la concepción de las canastas y sus diferentes tipos que fueron necesarios conformar para su despecho a la bodega o farmacia satelital de cirugía. Con la programación diaria de cirugías, protocolos y estadísticas de los tipos de cirugías, se determina el stock por insumos comunes a preparar en canastas para su entrega a cirugía. Paso 4. Farmacia Cirugía: Gestión del Cobro al paciente. Identificación de los cargos en la cuenta del paciente relacionados a consumos que deben ser registrados en hoja de gastos para su liquidación correspondiente.

Impacto sobre la cadena de valor: Entre los resultados obtenidos como impacto sobre la cadena de valor, tenemos los siguientes:

Disminución del Inventario de la farmacia satélite de cirugía.

Adecuación de protocolos y sets de anestesia a partir de los insumos empleados corrientemente en salas de operaciones.

Disminución de tiempos de alistamiento de canastillas desde su preparación y siguiendo las guías y protocolos médicos por cada tipo de cirugía.

Capacitación del personal de circulantes con esta modalidad de cargue de cuenta en cirugía debidamente integrada a las actividades a cumplir en la sala quirúrgica.

Establecimiento de monitoreo visuales en Selecta para conocer el estado de alistamiento de cada canastillas versus la programación diaria de cirugía del día siguiente.

Alarmas en caso de presentarse novedades al momento de preparación de las canastillas.



Beneficios que hasta el momento se han obtenido: Protocolos médicos.- Uno de los principales beneficios obtenidos con la implementación del proyecto es el incremento en la adherencia de los protocolos establecidos de cada procedimiento en sala de operaciones desde 2009 a 2012. El comportamiento durante el año 2013 sigue en mejora y alcanza el valor promedio del 50%. La adopción de la identificación de los medicamentos con DataMatrix. Datamatrix es capaz de codificar datos de longitudes variables. Por lo tanto, el tamaño del símbolo resultante varía según la cantidad de datos codificados; por ejemplo, para el caso de los productos del sector salud se recomienda incluir el GTIN, número de lote, fecha de vencimiento y serial. Fue desarrollado en 1989 por International Datamatrix Inc. En nuestra entidad la adopción del código de dos dimensiones Datamatrix ha permitido mejorar el control de inventarios institucional, generar un gran apoyo al programa de seguridad del paciente en el manejo de vencimientos y generar conciencia con la utilización de colores en las presentaciones de los medicamentos. La información asociada a número de lote y fecha de vencimiento se ha vinculado en los registros de medicamentos como alarma al momento de su despacho y soporte en las cuentas de hojas de gasto donde se materializa los elementos y medicamentos empleados durante la atención de un paciente.

Contacto para inquietudes o aclaraciones: Luis Ibáñez Jefe de Planeación de Ventas y Operaciones E: [email protected]


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