Sebastiao MendonQa Ferreira& Fernando Ortega san Martín

PRE E RESAes un innovadormétodo que le ayudaráa convertirse enempresario oempresaria de éxito,de manerapráctica, rápida ysegura, sin importar laedad, ni los estudiosque haya realizado.

II

oCareeCARE Peru - CINFO

Sinapsis s.a.Ideas y Métodos para el futuro

PRE- EMPRESA, ELM~TODO QUE TE CONVIERTE EN EMPRESARIO

INDICE

INTRODUCCIÓN 7

El método PRE-EMPRESA 9

PARTE 1: LA IDEA EMPRESARIAL

• Capítulo 1: La empresa se crea aprovechando una oportunidad.... 13

PARTE 11: EL MERCADO

• Capítulo 2: El mercado indica la empresa que se necesita crear. 21

• Capítulo 3: La competencia también ofrece oportunidades 29

PARTE III: EL PRODUCTO

• Capítulo 4: Todo producto de éxito tiene una ventaja competitiva 37

• Capítulo 5: La combinación de calidad y precio es un arte estratégico 43

• Capítulo 6: El producto estrella es la locomotora de la empresa 49

PARTE IV: LA VERIFICACION CUANTITATIVA

• Capítulo 7: Para saber si has ganado tienes que conocer cuánto te ha costado .. 55

• Capítulo 8: Para ser competitivo hay que controlar los gastos 63

• Capítulo 9: Para ganar debes vender por encima de tu punto de equilibrio 67

PARTE V: EL FINANCIAMIENTO

• Capítulo 10: Hayque invertir solo lo indispensable 71

• Capítulo 11: Nunca solicites mas crédito del que puedes pagar 81

PARTE VI: EL DISEÑO DE LA GESTION

• Capítulo 12: Los gerentes no nacen, los gerentes se hacen 87

• Capítulo 13: La actividad determina la organización de la empresa 93

PRE- EMPRESA, ElMITOOOOUETE CONVIERTE EN EMPRESARIO

PARTE VII: LA ESTRATEGIA

PRE- EMPRESA, ElMtTOOOOUETECONVIERTE EN EMPRESARIO

• Capítulo 23: La gerencia del desarrollo personal 159

• Capítulo 14: La visión estratégica es decisiva en cualquier negocio 99

• Capítulo 15: El mundo cambia todos los días, las oportunidades y las

amenazas también 107

• Capítulo 16: La vida de la empresa depende de sus fuerzas y debilidades 117

• Capítulo 17: Aprendiendo a pensar como estratega 121

PARTE VIII: LAS DECISIONES COMERCIALES

• Capítulo 18: La puerta de entrada al mercado y tener la llave 127

• Capítulo 19: Si quieres vender bien en diciembre, prepárate desde enero 137

PARTE IX: LA IMPLEMENTACION DE LA IDEA EMPRESARIAL

• Capítulo 20: Ninguna empresa puede crecer al margen de la formalidad 141

• Capítulo 21: Toda empresa afecta la vida de muchas personas 147

• Capítulo 22: El éxito depende que se superen las primeras

7...,..~ .'1 '

Si aplicas PreEmpresa COI1 decisión y creatividad estarás il1láando bien tu nueva vida como jove,lempresario.

La metodología PreEmpresa ya tiClte 5 a'los de experiencia creando jóvenes empresarios y ha sidoaplicada a mas de seis mil jóvenes de todos los estratos sociales. La aerual versión de PreEmpresa,que fusiona el desarrollo de la idea de la empresa con el proceso de elaboración de su Plan deNegocios, ha sido mejorada en base a la experiencia exitosa f¡anada con el Proyecto de FortlUlciónempresarial de la Juventud, ejecutado por CARE PERU y financiada por FDNDDEMPLEDdel Ministerio de Trabajo.

En los próximos alIaS los jóvenes tienClt la posibilidad de desarrollar una llueva generación empre­sarial audaz, modema, con visión estratégica; y realiZAr sus aspiraciones de desarrollo económico,profesional y personal.

En la industria del software, en el turismo, en el comereio, en Internet, en la wucaciól1, en la salud,CII la agroexporración, en los servicios, y en muchas otras actividades las necesidades y demandasvan a crecer mucho más rápido de lo que crecerá la oferta con capacidad de competirilttemacionalmellte. Ello deja sin atención a grandes segmelllos de mercado y ofrece 0p0n/lltidadesa quienes quieran asumir los desafíos de la competitividad.

INTRDDIACCIÓN

Ser empresario es una forma de vivir en la que 1/110 concentra su inteligencia y sus recursos endesarrollar una organización capaz de ofrecer a la sociedad un bien o UI1 servicio mejor y/o másbarato que los demás.

En países como el Perú hay que construir casi todo. y, para cada seeror de actividad ecol1ómica, hayque crear miles de empresas que lo hagan COI1 calidad. Para superar el atraso ecol1ómico y gellerarempleo para los mil/ol1es de jóvenes que il1gresarál1 al mercado laboral el1 los próximos 10 años sel1ecesitan crear por lo mellas 500, 000 empresarios.

Es un gIgantesco desafío que solo puede ser alcanzado si cada una de las familias, instituciones,empresas, y los jóvelles CII partiCIIlar, lo asumell con decisión. Pero tambiél1 es una gigantescaoportunidad, pues más que el1 CIIalquier otra aerividad, el éxito del empresario depCllde básica­mente de sus propias decisiones y acciones. Es decir, de si mismo.

Este Proyecto, con sus jóvenes Asesores Empresariales, viene aplicando la metodología PreEmpresaa varios miles de jóvenes el1 el ámbito nacional. Esta nueva versió'l de PreEmpresa incorpora,además, los estudios recientes de sus autores sobre marketil1g. planeamielllo estratégico y desarro­llo empresarial.

. _..... ....... 153situaciones críticas .

PRE- EMPRESA, éLMtTODOOUETECONVIERTEEN EMPRESARIO

El método PRE-EMPRESA

.La adversidad es una oportunidad disfrazada •.

Dicho popular

El método PRE-EMPRE5A fue creado para apoyarle en el aprovechamiento

de esa oportunidad.

Por qué surge

1. Porque vivimos en un mundo cambiante y altamente competitivo. Y quien no sepadesenvolverse en este nuevo escenario verá limitada sus posibilidades personales,aunque tenga muchas otras capacidades.

2. Porque necesitamos saber manejar situaciones inesperadas, reinterpretar su entor­no, intuir las oportunidades y amenazas que se nos presentan, adaptarnos oportu­namente a los cambios, vislumbrar las posibilidades del futuro en medio de la in­certidumbre, estar tranquilos bajo situaciones de riesgo, etc.

3. Porque las actuales tendencias del desarrollo empresarial del país y del mundo indi­can que en las próximas décadas la oferta de empleo no va a ser suficiente paraincorporar a la economía a la gran cantidad de personas que a diario demandanuna oportunidad de empleo.

4. Porque la estabilidad de las profesiones y de los puestos de trabajo tiende a dismi­nuir, obligando a la adquisición permanente de nuevos conocimientos y el desarro­llo de nuevas habilidades.

5. Porque el capital humano, especialmente los jóvenes, es el patrimonio mas valiosode los países menos desarrollados como el Perú, y la potenciación de la juventud esla vía más segura para desarrollarnos.

6. Porque las condiciones en que vivimos ejercen una intensa presión para que incor­poremos el aspecto empresarial en nuestra vida cotidiana. Aunque en la mayoríade los casos, lo hacemos forzados por las circunstancias sin contar con los instru­mentos necesarios para alcanzar el éxito.

PRE- EMPRESA, El MtTODO OUE TE CONVIERTE EN EMPIUSARJO PRE- EMPRESA, EL MITODO OUETECONVlERTE EN EMPRESARIO

2. A partir de esa apuesta inicial, la persona realiza una secuencia de ejercicios que vaenriqueciendo y dando forma a su idea empresarial.

3. Cada capítulo corresponde a una Ley Básica de la actividad empresarial (No hayempresa sin mercado. El producto estrella es la locomotora de la empresa, etc.)

4. Cada capítulo, entonces, posibilita practicar una ley y avanzar en el desarrollo dela idea de empresa.

5. El método tiene tres grandes bloques:

• El desarrollo de una ventaja competitiva como factor decisivo en cualquier merca­do.

• La verificación cuantitativa como instrumento indis­pensable para calcular la rentabilidad de la empresa ylos requerimientos de inversión.

• El dominio de las estrategias para tener éxito en el in­greso a los mercados y fortalecer su empresa.

6. El método culmina con el desarrollo de un plan de ne­goCIo.

Cómo opera

El método es secuencial; cada capítulo desarrolla los aspectos que van ha ser utiliza­dos en los capítulos subsiguientes. Y cada nuevo avance sirve como verificación de lospasos anteriores.

Cada capítulo se inicia con una breve introducción de los conceptos básicos que todoempresario moderno debe dominar. Para ayudar al entendimiento se presentan ejem­plos ilustrativos, tomados de la realidad cotidiana.

El núcleo de cada capítulo es un ejercicio práctico que sumerge a la persona dentro deuna situación real y la obliga a utilizar los conceptos adquiridos y a poner en acción sushabilidades empresariales.

Al final de los capítulos se incluyen preguntas y tareas que obligan a conocer mejor sumercado y motivan a pensar sobre los temas de los pasos siguientes:

Cómo aprovecharlo

Para las personas que quieren aprender a ser empresarios o formar una em­presa.

Se requiere generar una idea empresarial y sostenerla hasta su desarrollo en un pro­yecto empresarial listo para ser puesto en marcha.

En caso que los ejercicios evidencien que la idea no es viable, a la persona le quedandos opciones:

Modificar la idea original

Reiniciar el proceso en base a otra idea

Para quienes ya están al frente de una unidad empresarial, el método le sirvecomo instrumento para evaluar la calidad de su empresa y para mejorar supropia formación gerencial.

Para quienes quieren formar una empresa, el método lo guía en el proceso deexploración, concepción y desarrollo de la idea empresarial.

Para las personas que quieren aprender a ser empresarios, el método le posIbilitaintroducirse en el mundo de los negocios y en la forma de pensar que lleva aléxito empresarial.

1. El método parte siempre de una idea empresarial o de negocio que alguien proponecomo una posibilidad de éxito (Todo en la vida exige asumir un riesgo, hacer unaapuesta personaL)

7. Porque en el futuro, la ventaja comparativa de las personas va a depender muchode que manejen cuatro habilidades básicas: Comunicarse en inglés. trabajar conInternet, tener visión empresarial y renovar su marco mental.

8. Porque necesitamos prepararnos para los desafíos de la economía del siglo XXI.

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EII qué collsiste

Reproduce en forma ordenada los principales pasos a través de los cuajes losempresarios exitosos han logrado hacer realidad sus ideas, desde su concepción hasta supuesta en marcha.

Para qué sirveSegún quien lo utilice, el Método PRE-EMPRESA puede tener tres utilidades principales:

13...."it ~

PRE- EMPRESA, El MtTOOOOUETE CONVIERTE EN EMPRESARJO

LA EMPRESA SE CREA APRDVECHANDDlANA DPDRTlANIDADn

.El alcanzar el éxito o no alea/Izarlo no depende de la calidad de SI/S planes...El éxito depende de tI/ reacción ante las oportunidades inesperadas•.

Ross Perot

El desafío de ser empresario

Te felicitamos por tu decisión de convertirte en empresario. De esta manera tú estásasumiendo el desafío de hacer realidad tus objetivos personales.

Aprenderás a ser empresario en la experiencia práctica de con-ducir una empresa. Con el método PreEmpresa aprenderás comocrear y poner en marcha una empresa y cómo desarrollarte a tímismo para que logres ser exitoso en ese desafío.

Ser empresario hoy significa asumir un reto mucho mayorque hace algunas décadas, porque vivimos tiempos de cam­bios muy rápidos. La globalización de la economía mundial yla liberalización del comercio internacional nos obliga a com­petir con productos y servicios provenientes de todos los paí­ses del mundo. Y debemos ser mejores que ellos para con­quistar el mercado. En el mundo de los negocios de hoy: .Sólolas empresas competitivas serán exitosas en el largo plazo•.

No hay empresa sin mercado

La Empresa es una organización creada para satisfacer una demanda del mercado.No es posible la existencia de una empresa que no esté dirigida a satisfacer una deman­da específica de un mercado específico. Las empresas que no cumplen con esta ley estánirremediablemente condenadas al fracaso.

Pensar en una empresa es pensar en una demanda del mercado y en cómo se puedeatender esa demanda en forma rentable. La idea de la empresa nace de la combinaciónde esas dos cosas:

• Una demanda del mercado.

Su éxito dependerá básicamente de cómo enfrente

las situaciones y los desafíos reales. Suerte.

PRE- EMPRESA, ElM~TOOOOUETECONVIERTE EN EMPRESARIO

Para desarrollar su potettcial empresarial

1. Volverse empresario no es apenas aprender algunos cálculos y técnicas de utilidad.Es adquirir una nueva forma de pensar y actuar.

2. Ninguna persona cambia su forma de pensar y de actuar si no lo desea sincera­mente y no trabaja duro en su propio desarrollo.

3. Transformarse en empresario es entonces un proceso personal que requiere vo­luntad de superación. Es un desafío permanente con éxitos y fraca-sos, avances y retrocesos, alegrías y tristezas.

4. Con los éxitos uno adquiere mayor confianza, mejora susituación y aumenta su capacidad de realizar apuestasmayores.

5. Con los fracasos se puede aprender mucho. Des­cubrir nuevos aspectos de sí mismo, de su activi­dad y de su mercado. Pero es frecuente también,que uno se deprima y abandone la lucha. ¡Esto hayque evitarlo!

6. El método PRE-EMPRESA fue desarrollado pensando enfacilitarle la vida, en ayudarle a tener claridad sobre losfactores clave que determinan los éxitos y fracasos.

Pero no se olvide que;

.La vida es una telaralia. Las líneas se cruzall en ángl/los extrallos•.

Para quiettes ya estátt al frente de tllta uttidad empresarial

1. Deben ponerse en la situación de que recién van a crear la empresa que hoy tienen.

2. Hacer los ejercicios utilizando todos sus conocimientos y capacidades adquiridosen un negocIO.

3. Comparar los resultados de los ejercicios con la realidad de su empresa para descu­brir aquellos aspectos que no han sido tomados en cuenta y que pueden ser decisi­vos para el camino al éxito de su iniciativa empresarial.

12CARIO--¡;;¡¡¡

Una oportunidad es una demanda y/a un conjunta de circuns­tancias favorables que se presentan durante un tiempo (a veceslargo y a veces corto) y que permiten obtener beneficios a quie­nes las aprovechen.

Saber dónde buscar siempre ahorra esfuerzo en la exploración. A continuación tepresentamos algunas pistas. Estamos seguros que tú podrás imaginar muchas otras.

PRE· EMPRESA, EL MtTODO OUETE CONVIERTE EN EMPRESARIO

15...~ .,\ '

Una necesidad nueva no atendida aún

• El mundo es tan cambiante que siempre es posible encontrar necesidades que todavíano están siendo atendidas por ninguna empresa. Tú puedes satisfacer esa necesidad,pero recuerda que no debes postergar tus ideas. Seguramente existen otros que estánpensando exactamente lo mismo que tú.

Ejemplo 1: Desde hace unos años, el horno microondas se ha convertido en una parteimportante de muchos hogares. Pero la gran mayoría de las amas de casa

desconocían todas las ventajas de su uso, y sólo lo empleaban para ca­lentar los alimentos. De ahí surgió la necesidad de redactar libros yeditar videos dedicados a enseñar a las amas de casa a sacar el máximoprovecho de este artefacto, y emplearlo también para la preparación

de potajes.

Ejemplo 2: La autorización para la importación deautos usados con timón a la derecha ha generado el es­tablecimiento de talleres especializados en el cambio detimón y la adecuación de los automóviles a los regla­mentos nacionales de transporte terrestre.

Situación 1

ral de ver las oportunidades. Por lo tanto, la capacidad de descubrir oportunidades esuna habilidad básica que todo aspirante a empresario debe desarrollar. Si te dedicas aobservar bien tu entorno, lograrás identificar las oportunidades de negocios en menostiempo de lo que imaginas.

Un buen empresario es como un mago que logra sacar -1<cosas maravillosas de donde los demás sólo ven un som­brero. Siempre es posible descubrir buenas oportunida­des alrededor de uno, aún de donde nadie crea posibleencontrar algo nuevo de valor.

Dót,de buscar oportunidades para la crea­ción de empresas

RENTABILIDAD

Una idea empresarial se genera para atenderuna demanda del mercado con potencial

Lv I DEMANDAEMPRESA

• Una manera de atender esa demanda en forma rentable.

La empresa debe ser vista como una organización destinada a permanecer en el tiem­po, pues el ser empresario será tu forma de vida de aquí en adelante. Del éxito de tuempresa dependerá tu futuro y el de tu familia.

Existen muchas necesidades en una sociedad, pero en un determinado momento sola­mente algunas de ellas pueden ser satisfechas y generar ganancias por tiempo indefi­nido para quienes las atiendan. Otras, sólo permiten obtener ganancias durante untiempo relativamente corto.

Explorando las oportu"idades

Toda empresa necesita aprovechar una oportunidad para abrirse paso en su caminohacia el éxito.

Las personas que saben «olfatear. o «sintonizar. las oportunidades tienen una impor­tante ventaja sobre las demás: un buen empresario es aquel que sabe reconocer las opor­tunidades que se le presentan y logra reaccionar a tiempo para sacarles el máximo pro­vecho.

El primer esfuerzo en la creación de Ideas Empresariales es la exploración de de­mandas de mercado que constituyan oportunidades para la creación de una nueva em­presa.

A pesar que en todo momento surgen oportunidades en el mercado, muy pocoslogran identificarlas. Todos tenemos ojos, pero pocas personas tienen la capacidad natu-

PRE- EMPRESA, EL MtTODOOUETE CONVIERTE EN EMPRESARIO

Por lo tanto, si deseas crear una empresa exitosa, antes que nada debes descubriraquella demanda a satisfacer. Si sabes, percibes o intuyes que esa demanda puede serrentablemente aprovechada, tienes en tu poder la semilla de una posible empresa: laidea empresarial.

PRE· EMPRESA, a MITOOO OUETE CONVIERTE EN EMPRESARJO

en nuestro medio pero que pueden ser mejoradas en algún aspecto, y de esta manerapodemos capturar una porción interesante del mercado que ya están abasteciendo.

Ejemplo 1: Es tradicional encontrar en todas las ciudades de nuestro país, restauran­tes de comida china (llamados «chifas») y también restaurantes especializados en pesca­dos y mariscos (llamados «cebicherías»). Algunos empresarios de estos últimos restau­rantes se han dado cuenta que existen platos que son comunes a ambos estilos de cocina,y han incorporado a su menú, platos a base de pescados y mariscos al estilo «oriental•.Esas .nuevas cebicherías» se han convertido en puntos de atracción culinaria y se en­cuentran permanentemente llenos.

Ejemplo 2: Hasta hace unos años las estaciones de radio difundían toda clase demúsica de moda. Alguien se dio cuenta que los gustos de las personas diferían bastante,pues mientras que a algunos les encanta la música folkIórica, a otros les gusta la salsa ola música tropical, a otros el rock, y a algunos con gustosmás sofisticados, la música clásica o la instrumental. Aho­ra es posible encontrar estaciones de radio con personali­dad propia, dedicadas a transmitir un solo tipo de músi­ca y orientados a satisfacer a segmentos del mercado es­pecíficos.

Situación 4

PRE· EMPRESA, ELMtTODOOUETECONV1E~THN EMPRESARJO

Una actividad nueva siempre requiere activi- -dades complementarias

• Una actividad nueva que alcanza el éxito ne­cesita un conjunto de productos o servicios comple­mentarios al suyo para seguir desarrollándose. Estosiempre crea oportunidades para una serie de otras actividades que brinde esos produc­tos y servicios.

Ejemplo 1: La introducción de una nueva marca de automóviles siempre genera lanecesidad de una gran diversidad de servicios complementarios tales como publicidad,financiamiento, seguros contra choques y robos, mantenimiento y reparación de losautos, venta de repuestos, autopartes, accesorios, etc.

Ejemplo 2: La introducción del Seguro Médico Privado a través de las EmpresasPrestadoras de Salud ha despertado a nivel nacional el interés de los médicos y demásprofesionales de salud a fin de crear Clínicas y Centros Médicos capaces de atender a losnuevos asegurados.

Aparición de una tecnología nueva

• Toda tecnología nueva que se introduce en el mercado genera oportunidades insos­pechadas gracias a los cambios de calidad y precio de los productos y servicios; ya losprocesos de readecuación técnica y cultural de las personas y empresasj y de la sociedaden su conjunto.

Situación 5

Situación 3

Ejemplo 3: El empeoramientode los problemas de violencia y de­lincuencia, de las pandillas, los secues­tros y las bandas organizadas, creóla oportunidad para el surgimientode las Empresas Privadas de Seguri­dad, que prestan diferentes serviciosrelacionados con crear un ambientede mayor seguridad y tranquilidada las personas y empresas:

• vigilancia de residencias y loca­les comerciales, industriales y banca­nos,

• transporte de valores,

• seguridad personal (guardaespaldas)

La mejora de una empre­sa ya existente

• Existen ciertas activida-des que ya son tradicionales

Situación 2

Una necesidad atendida en forma inadecuada

• Una necesidad puede estar siendo atendida por otras empresas sin que los consumi­dores estén plenamente satisfechos. Esa situación es una magnífica oportunidad para lacreaLión de otros productos o servicios que llenen mejor las expectativas de los consumi­dores. En nuestros países, por el bajo nivel de competitividad de la mayoría de las em­presas, existe una gran cantidad de oportunidades de ese tipo, en todas las actividadeseconómicas.

La formación de colas evidencia un exceso de demanda de un producto o servicio, otambién cierta ineficiencia en la atención al público. Los productos de mala calidad (depoca duración, frágiles, de mala apariencia, etc.) dejan en evidencia la necesidad decontar con productos nuevos, a precios similares, pero con mejor calidad. La inseguri­dad, incomodidad o alto costo de ciertos servicios estimulan el surgimiento de nuevasmodalidades de prestación de los que superen esos inconvenientes.

Ejemplo: La inseguridad de los taxis particulares convencionales, en donde muchasveces se han producido robos, secuestros y violaciones, generó la oportunidad para elsurgimiento de las empresas queprestan el servicio de taxis, a lasque se puede contratar por te­léfono, y que llevan un ade­cuado control de sus unidadesy sus choferes.

Ejemplos de cómo percibir las oportunidades

a) Escuchando las quejas de los amigos, las amas de casa, los niños, los ancianos,empresarios y de los trabajadores. De esta manera, el empresario descubre dife­rentes grados de insatisfacción en el mercado y puede crear las condiciones para elsurgimiento de empresas que satisfagan mejor las necesidades.

b) Analizando los productos y la forma de presta­ción de los servicios, el funcionamiento de las co­sas, los precios y las condiciones de venta. De estamanera se puede encontrar qué productos yservicios pueden ser mejorados o per-feccionados mediante cam-bios a veces poco significa­tivos en costo, pero gra­tamente percibidos por elmercado; y descubriraquellos servicios en los quecasi no existe competencia yse puede especializarse en ellos.

c) Leyendo permanentemente revis­tas de moda y periódicos, escu­chando radio, viendo televisión,participando en eventos económi-

Las tendencias del mercado global

Para orientar la búsqueda de las oportunida­des empresariales puede ser de mucha utilidadanalizar las tendencias del mercado global. Cadaaño un gran número de científicos sociales inten­tan predecir el curso de la economía mundial du­rante los próximos quinquenios, con la finalidad deencontrar aquellos sectores que serán los más bene­ficiados y de esta manera orientar las inversiones ha-cia ellos.

Para aquellos que deseen analizar estas tendencias, les mostramos en la página si­guiente, las predicciones de los principales científicos mundiales sobre el tema:

pecial de aquellas cuyo color no proviene del uso de tintes químicos; debido al temor porsus efectos sobre la piel. Las alpacas de color gris o marrón, que antes eran despreciadashoy son las más cotizadas, y el algodón de colores originario del Perú tiene hoy una grandemanda internacional.

Ejemplo 2: La costumbre de usar togas en las ceremonias de graduación de lasecundaria, institutos y universidades, ha genera­do la aparición de pequeñas empresas dedicadasa alquilar togas y birretes.

PRE- EMPRESA, ELMÉTOOOOUETECONVLERTHN EMPRESARIO

Situación 6

Situación 7

Cambios de hábitos

• Los cambios en las costumbres, há­bitos o formas de pensar crean nue­vos espacios para productos ya co­nocidos o crean la necesidad de crearnuevos productos y servicios.

Ejemplo 1: El surgimiento deTd~-----___ una conciencia ecológica en la Huma­

nidad ha incrementado la demandapor las fibras textiles naturales, en es-

Un nuevo uso para una tecnolo­gía ya existente

• Existen tecnologías que puedensufrir ligeras modificaciones que les per­mitan satisfacer otras necesidades dis­tintas a las que tradicionalmente atien­den.

Ejemplo 1: A las amas de casa que re­gresan del mercado les resulta muy incómo-do llevar las canastas cargadas de compras a su casa, pero les resulta muy caro tomar untaxi, o simplemente no existe una ruta de microbús o combi que le deje cerca a su casa.A alguien le ocurrió transformar los tradicionales triciclos de carga para llevar pasajeros.Con ello han surgido los «taxi cholos» que se han vuelto populares en todas las ciudadesdel Perú. Esa innovación ha dado origen incluso a otra versión más sofisticada que com­binó el triciclo con la moto: «el moto taxi».

Ejemplo 2: La tecnología de la crianza de aves de postura (gallinas ponedoras) ya esampliamente conocida. Actualmente se está dando mucha difusión a la crianza de co­dornices, que pueden asimilar el factor Omega 3 en sus huevos, que impide la asimila­ción del colesterol. De esta manera, se está abriendo un nuevo mercado para los avicul­tores.

Ejemplo 1: La combinación de las tecnologías de las computadoras y los teléfonosposibilitó el surgimiento de una gran cantidad de empresas que brindan productos yservicios tales como la interconexión nacional e internacional de las oficinas de los ban­cos, la instalación de los cajeros automáticos, la venta de productos a través de lascomputadoras personales, etc.

Ejemplo 2: La introducción del teléfono celular en nuestra sociedad ha generado elsurgimiento de una serie de actividades complementarias, como la confección de fundasde cuero o plástico, la venta de tarjetas pre-pago, la venta de repuestos y accesonos, elalquiler de celulares, etc.

PRE- EMPRESA, ELMITOOOOUETECONVIERTHN EMPRESARIO

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PRE- EMPRESA, ElMITOOOOUETICONVIERTEEN EMPRESARIO

El Mercado es el conjunto de empre­sas y personas que compran, consu­men y venden los productos que es­tás analizando o que pueden llegar ahacerlos en un plazo breve.

-•

EL MERCADD INDICA LA EMPRESA QIAESE NECESITA CREAR

®oo

Por simplificación, al mercado se le considera formado por la integración de dos ele­mentos básicos:

• La demanda.

• La oferta.

La Demanda es el conjunto de necesidades senti­das, expectativas, deseos y capacidades de consu­mo de un grupo determinado de personas y/o em­presas en relación a un producto o servicio dado.

21,..~ .JI'

COtlociendo t,uestro mercado

Para tener éxito la empresa debe producir lo que el mercado demanda. Por lo tanto,antes de diseñar un producto o servicio debemos conocer qué es lo que realmente quiereel mercado y no tratar, inútil y costosamente, de imponer un producto. Crear una em­presa comienza por imaginar la organización que ofrecerá un grupo de productos y/oservicios al mercado que respondan bien a sus demandas y necesidades.

Todos debemos aprender a escuchar la voz del mercado, es decir, saber lo que quieren losposibles clientes y lo que están dispuestos a pagar por conseguirlo.

Pero, ¿Qué es realmente el mercado?

Principales predicciones a nivel mundial

20CARE----;¡;;¡

cos, comerciales y sociales. De esta manera se está al tanto de las tendencias y delos cambios en las estructuras comerciales, que generan constantemente oportuni­dades de negocios.

d) Observando las empresas de éxito, para copiar sus productos o sus estrategias,aprovechando las políticas de mercado libre y captando el mercado que las empre­sas exitosas han logrado.

PRE- EMPRESA, ElMITOOOOUETECONVIERTI EN EMPRESARIO

JOUN NAISBITI 8< PATRICIA DIEGO J- VEITIAABURDENE «50 GREAT INVESTMENTS FOR

«MEGATRENDS 2000" TUE 21st CENTURY"

• Expansión de la economía mundial. · Crecimiento del mercado global.

• Renacimiento de las artes. • La mayor conciencia ambientalista.

• Desarrollo del socialismo de libre • La rentabilidad de los mercados

mercado. emergentes.

• Estilos de vida global y nacionalismo • El cambio de la localización geográfica

culturaL de las empresas manufactureras.

• Privatización de las prestaciones de • La seguridad personal y de las familias.

salud.

• Crecimiento de la Cuenca del Pacífico. • La debilidad del dólar.

• Década de las mujeres líderes. · El crecimiento de la industria del

entretenimiento.

• Era de la biología. • El desarrollo de la biotecnología.

• Resurgimiento religioso. • El desarrollo de las telecomunicaciones.

• Triunfo de lo individuaL • La mejora de la educación de la

población global.

PRE- EMPRESA, EL M~TODO OUE TE CONVIERTE EN EMPRESARIO PRE- EMPRESA, EL M~TODO QUE TE CONVIERTE EN EMPRESARIO

El decisor es quien toma la decisión final de compra, yelige además del producto, la forma en que éste seráadquirido (cantidad, oportunidad, lugar, forma de pago,etc.).

Los COlllpradores son aquellas personas que realizanefectivamente la operación de compra de un producto oservicio (por cuenta de los consumidores).

Los consumidores son personas que realmente emplean o

utilizan e! producto o servicio

••••••••••••••••••••••••••••••••: Clientes = Compradores + Consumidores :• •• •••••• •• ••••••••••••• • ••••• •• • •

La demauda

Conocer a los agentes más importantes de la demanda te permitirá satisfacer mejorsus necesidades y entender mejor sus expectativas. Ello te permitirá descubrir qué fac­tores facilitarán o dificultarán el ingreso de tu producto al mercado. En primer lugar,debes analizar a tus clientes para identificar quién es e! comprador y quién el consumi­dor. Las aspiraciones y preferencias de ambos son decisivas para establecer las caracte­rísticas de los productos que debes elaborar. Frecuentemente, ambos son la misma per­sona. Por ejemplo, la persona que compra un helado es quien generalmente lo consume.Pero en algunos productos la situación es muy diferente. Por ejemplo, las madres com­pran alimentos y ropas para sus hijos que serán consumidos por ellos y no por ellas.

Por ejemplo, en las familias que cuentan con trabajadorasde! hogar, son éstas las que realizan una buena parte de lascompras domésticas. Igual sucede en las empresas, donde losfuncionarios de los departamentos de compras, adquisicioneso logística, son los que realizan las operaciones de compra porencargo de los consumidores reales de esos bienes o servicios.

Pero no debes contentarte sólo con conocer a tu comprador y a tu consumidor. Esimportante que logres identificar quién de ellos, elige el producto, es decir, quién es eldecisor.

La Oferta es la suma de las capacidades empresariales ac­tuales y futuras de los fabricantes y de los productos o servi­cios que buscan responder a las necesidades de los consumi­dores.

22CARE~

Conocer la demanda te permitirá identificar las necesidades insatis­fechas o no atendidas adecuadamente, así como también la formacómo los consumidores esperan ser satisfechos.

Conocer la oferta actual o futura del producto o servicio que quie­ras desarrollar, te permitirá conocer e! grado de competitividad deese mercado, identificar los espacios que aún quedan vacíos (las opor­tunidades) y la forma cómo enfrentar a tu competencia.

El Eswdio de Mercado

Uno puede conocer su mercado de muchas formas: conversando con los consumido­res o con los vendedores actuales, observando a las personas que acuden a comprar pro­ductos similares, analizando lo que uno ha visto en las tiendas y calles, o en los comercia­les de la televisión, en los avisos de las revistas y catálogos, aplicando encuestas a consu­midores, etc. Sin embargo, es conveniente hacer un estudio inicial del mercado cuandose está desarrollando una idea de empresa. Posteriormente se harán varios otros estudioso exploraciones de mercado. Una empresa dinámica siempre está estudiando su merca­do.

En primer lugar, el Estudio de Mercado se orienta al estudio de la demanda, paratratar de descubrir las características más importantes de los consumidores (quiénesson, dónde están, cuántos son, etc.) y las necesidades motivadoras de su consumo (porqué lo consumen, cómo lo consumen, qué esperan que e! producto les proporcione, etc.).

En segundo lugar, el Estudio de Mercado se orienta al estudio de la oferta, para conocerqué otros productos existen actualmente y satisfacen la misma necesidad

que nuestro producto, quiénes son los fabricantes deese producto, cómo lo venden y a qué precio.

Las herramientas a utilizar en los estudios de mer­cado dependen de la naturaleza del producto o ser­vicio, de lo que se necesite conocer acerca de él, delespacio geográfico que analizaremos y de lo quehemos decidido invertir en e! estudio. Las herra­mientas empleadas con mayor frecuencia son lasencuestas, los cuestionarios, las entrevistas, la ob­servación directa en puntos de venta o puntos decompra, el trabajo con grupos seleccionados de per­sonas !jOCLIS group), entre otras.

PRE- EMPRESA, ELMÉroOOOUETE CONVIERTE EN EMPRESARIO

o converuencla,o comodidad,o amor y amistad,o seguridad,o desarrollo personal,o afirmación de su personalidad,o status,o salud y bienestar,o ganancia (económica),o ahorro o economía,o competencia o rivalidad,o ambición y poder."

PRE- EMPRESA, El. M¡TODOOUE TECONVIERTEEN EMPRESARIO

La Ilecesidad a satisfacer

El conocimiento de las necesidades de los consumidores es esencial, pues amplía nues­tra visión, nos posibilita tener imaginación y ser 10 suficientemente creativos como paraconcebir los productos y servicios que mejor satisfagan las expectativas de los consumi­dores. Con ello lograremos mejorar nuestros productos y servicios, y obtendremos asíventajas sobre nuestros competidores, muchas veces sin tener que invertir más que ellos,simplemente utilizando nuestra inteligencia.

SegúnJay Conrad Levinson la mayoría de las personas reaccionan a una omás de las siguientes necesidades básicas:o obtención de éxitos,o orgullo de ser propietario de algo,

Cuanto mejor comprendas las necesidades de tu mercado, mayor será la visiónque tendrás de las oportunidades que se presenten alrededor de tu empresa.

Veamos un ejemplo: Antiguamente las peluquerías de señoras sólo hacían cortes decabello y peinados para sus clientas. Pasaron muchos años para que también se vendie­ran cosméticos en esas peluquerías. Actualmente las empresas más exitosas de este rubrose han convertido en verdaderos centros integrales de belleza, donde, además de losservicios anteriores, las damas encuentran servicios de masajes, gimnasio, sauna, jacuzzi,piscina, clases de aeróbicos, manicure, pedicure, etc.

Quienes creyeron que la necesidad que motivaba a las señoras para visitar la peluque­ría era apenas el corte de cabello y el peinado, hasta hoy son pobres.

Perennizar recuerdos. fotográficos

Rejuvenecimiento, belleza y autoestima.

Tiempo libre y comodidad para el ama de casa.

La ilusión de convertirse en rico, de la noche a la mañana.Tener momentos de alegría.

Entretenimiento y cultura en el hogar.

EJEMPLOS DE PRODUCTOS Y LAS NECESIDADES QUE SATISFACEN

NECESIDAD DEL MERCADOPRODUCTOS

Cámaras y materiales

Cosméticos

Electrodomésticos

LoteríaCerveza

Televisión

Tendencias de la demallda

La conducta de los compradores y consumidores no es estable. Los gustos y emocionesde los consumidores cambian permanentemente. Cada cierto tiempo los productos tie­nen que adaptarse a esos gustos, es decir, a la moda del año o de la temporada. Laglobalización y el desarrollo de los medios de comunicación (televisión abierta y porcable, cine, revistas, Internet, etc.), han aumentado y acelerado esos cambios en los gus­tos de los clientes.

Por ejemplo, cada temporada navideña aparece un juguete que rápidamente se con­vierte en el ideal para todo niño o niña. Lo mismo sucede en cada temporada escolar,donde la lonchera o el maletín toman formas completamente diferentes con respecto alaño anterior.

Esas motivaciones cambiantes y los requisitos exigidos tan particulares son las mo­das. Y dado que la principal característica de la moda es su volatilidad, de nada nos sirveconocer la moda vigente hoy sino que es más importante comprender su evolución futu­ra, que es conocida como las tendencias de la moda.

El conocimiento de la moda y de sus tendencias es trascendentaL Para algunos pro­ductos como las prendas de vestir, los calzados, la decoración, la música, etc., llega a seruna condición indispensable para estar bien ubicado e incluso mantenerse en el merca­do.

Conocer al decisor es crucial, porque todas nuestras estrategias deberán estar orienta­das hacia éL En algunos casos especiales, el decisor no es el comprador ni el consumidor,sino es una tercera persona.

Esto sucede en nuestro país, por ejemplo, en el caso de las medicinas. Muchos de losmedicamentos que se comercializan sin receta médica, como los analgésicos comunes,son adquiridos por los pacientes por sugerencia de los farmacéuticos y boticarios. Es poreso que el esfuerzo de venta de los laboratorios que producen estas medicinas se centraen las farmacias y boticas.

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PRE- EMPRESA, El MÍTODOQUETE CONVIERTE EN EMPRESARJO PRE- EMPRESA, ElMÍTODO aUETE CONV'ERTEEN EMPRESARIO

Cinco preguntas para explorar el potencial de las ideas empresariales.

Ahora que tienes el reto personal de concebir ideas empresariales, lo más probable es queseas capaz de generar una buena cantidad de ellas. Pero, ¿cómo puedes saber cuáles deellas son realmente buenas?A continuación te presentamos cinco preguntas que te ayudarán a medir el potencialeconómico de tus ideas empresariales:a) ¿Existe mercado?

Una idea empresarial puede ser buena, si logramos identificar, clara y rápidamente,cuál es la necesidad que queremos satisfacer, quienes serán nuestros consumidores,cuántos son y dónde están, y somos capaces de bosquejar una manera eficiente y/onovedosa de llegar a ellos.

b) ¿Es ético ganar dinero con esa idea?Hacer empresa implica un alto grado de esfuerzo que requiere ser muy bien recom­pensado. Debes imaginar diferentes formas de ganar dinero con una idea y escoger lamejor. Si ninguna de las alternativas concebidas te da la impresión que rendirá ga­nancias satisfactorias, mejor selecciona otra idea.

• Cuantos son los consumidores.• Cuál es su consumo promedio (de nuestro supuesto producto).• Cuál puede ser el volumen anual de ventas.• Cuál es su estacionalidad en el año.• Cuáles son los requerimientos de calidad y precio.

Si encuentras necesario hacer un estudio de la demanda de manera más estructurada tesugerimos efectuar este trabajo en tres etapas:

1. Primero, debes realizar una investigación exploratoria del mercado, donde de­berás establecer los objetivos de tu investigación, e identificar las fuentes de infor­mación que emplearás (personas, instituciones, empresas, etc.).

2. A continuación, debes realizar una investigación descriptiva de la demanda,·tanto cualitativa como cuantitativa, con la finalidad de conocer las opi-niones, preferencias, motivos o hábitos de consumo de tu mercado po-tencial. Durante esta etapa, será conveniente que emplees la obser­vación directa, los grupos focales y las encuestas.

3. Después, debes realizar una investigación experimental dela demanda potencial, a fin de descubrir el real comporta­miento del mercado ante diferentes variables, como lacalidad del producto (color, forma, sabor, etc.), el pre­cio, la forma de comercialización, etc. En esta etapa seránecesario que te pongas en contacto con grupos selec­cionados de consumidores potenciales para conocer ymedir sus reacciones, como, por ejemplo, frente a la de­gustación del producto (si es un alimento), o a la prue­ba de uso (si es una prenda de vestir).

Como resultado de este esfuerzo, tendrás una gran cantidad de información sobre losconsumidores y compradores, y la forma cómo deciden la compra, que te servirá des­pués durante la fase de análisis que veremos en un capítulo posterior.

El potencial de un producto es el estimado de la cantidad dedinero que se puede ganar con su venta, considerando el nú­mero probable de ventas y el precio promedio

ClaS

El Eswdio de la Demanda

Un buen estudio de la demanda te ayudará a tomar buenas decisiones en el futurorespecto al producto o servicio que piensas ofrecer al mercado. Por eso debes planificarmuy bien este esfuerzo.

El primer aspecto que debes establecer es la segmentación del mercado, es decir,cómo se subdivide el mercado, qué grupos de consumidores y de preferencias existen. Lacalidad de esa segmentación será de mucha importancia para el estimado del potencialdel mercado, para el diseño de los productos y para la elaboración de las estrategias demercadeo. Los teóricos del marketing y del planeamiento estratégico recomiendan unasegmentación basada en necesidades para que se identifique no sólo quiénes son, dóndeviven, cuánto ganan y cómo consumen, sino por qué compran determinado producto.Cada segmento deberá estar conformado por clientes con necesidades comunes. Com­prender las necesidades de los clientes es el primer paso en la creación de la ventajacompetitiva.

El estudio de la demanda debe concluir con la identificación de los segmentos másinteresantes y, para cada uno de ellos, un estimado de:

El potellcial del producto

Si nos embarcamos en una idea empresarial es porque queremos obtener dinero yprestigio de ella. Por lo tanto, con los datos obtenidos del Estudio de Mercado debemosestar en condiciones de estimar de una manera aproximada la posible ganancia que nospuede rendir la idea que estamos analizando.

El monto de las ventas depende del tiempo de permanenciade la demanda del producto en el mercado. Ese tiempo se conoce

como el ciclo de vida de nuestro producto. Al igual que un ser vivo,los productos tienen una vida dentro del mercado, que se caracteriza por tener etapasmuy bien definidas: nacimiento (introducción), crecimiento, maduración, declinacióny muerte. Algunos productos duran pocas semanas, como los juguetes basados en losdinosaurios, que aparecieron junto con la películajurassic Park; pero otros, como la agu­ja, duran miles de años prácticamente sin cambios. Asimismo, las prendas de vestir "demoda» duran sólo una estación climática. La próxima temporada serán otros los diseñosy colores que estarán «de moda».

Conocer el ciclo de vida de un producto es importante porque nos permite saber decuánto tiempo dispondremos para desarrollar, promover, vender y ganar dinero connuestro producto, antes que el mercado se canse y exija uno nuevo.

PRE- EMPRESA, EL MÜODO OVE TE CONVIERTE EN EMPRESARIO

c) ¿JEs ético y legal?Muchas ideas empresariales que a simple vista son altamente rentables no suelen sermoral ni legalmente aceptables. Las empresas son instituciones forjadas de socieda­des, por ello existen reglas para su constitución y funcionamiento que todos nosotrosdebemos acatar. Sólo así podremos construir un mundo mejor para todos.

d) ¿JEstoy en capacidad de llevarla a cabo?La viabilidad de una idea empresarial depende en gran medida de quién es la personaque la propone. Lo ideal es que uno plantee las ideas que tenga posibilidad de realizar­las, ya sea por su nivel de complejidad o riesgo, o por la información, los recursos o lahabilidad requeridos.

e) ¿JEs el momento adewado?Toda idea empresarial tiene un momento óptimo para su lanzamiento. Ni antes nidespués se podrán conseguir los mismos resultados con similar esfuerzo. Escoger elmomento oportuno puede ser la diferencia entre el éxito y el fracaso de una idea.

Si una idea empresarial supera esta primera etapa de análisis, es posible que hayamosencontrado una buena posibilidad de ingresar al mundo de los negocios.

RJECUJERDA

Una empresa no se concibe a partir de lo que tienes, produces o sabeshacer. La empresa se concibe siempre a partir de las demandas del mercado

al que puedes llegar con tus capacidades y recursos.

Plan de Negocios

JE1 mercado metaUna descripción analítica de las características del segmento de mercado hacia el cual

la empresa orientará su estrategia en los próximos años, es una descripción similar a laque ya se realizó sobre la demanda en general, pero ahora se orienta a señalar las condi­ciones particulares de ese segmento. Debe señalar las particularidades del mercado metarespecto a los demás segmentos.

Los puntos que no pueden faltar son:a) Segmento del Cliente

• Quiénes son los consumidores de los productos y /0 servicios.• Cuál es su tamaño.• Cuáles son sus estratos económicos (niveles de ingresos).

b) Características del Cliente• Cuál es su localización geográfica (presentar un mapa).• Qué gustos y preferencias tienen los compradores.• Cómo, dónde, cuándo y cuánto compran.

c) Exigencias del Cliente

• Qué espera el cliente del producto o servicio.Debe sustentar el por qué se ha escogido ese segmento específico. Además debeaportar elementos para los pasos subsiguientes, sobre cuales deben ser las ventajascompetitivas de los productos, servicios y las estrategias de mercado.

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PRE- EMPRESA, EL MÉTODO OVE TE CONVIERTE EN EMPRESARJO

LA COMPETENCIA TAMBIENOfRECE OPORTIANIDADES

Conociendo la oferta

Sería muy ingenuo pensar que aquella idea empresarial que quieres desarrollar escompletamente original y que no se le ha ocurrido a nadie más, ahora o antes, en algunaparte del país o del mundo. Ninguna empresa está sola en el mercado, y es seguro que yaexisten otras empresas elaborando el mismo producto, brindando el mismo servicio, oatendiendo la misma necesidad.

No te preocupes por eso. La libre competencia es el motor más poderoso para el desa­rrollo de una empresa. Ya verás cómo tus mismos competidores te ayudarán a crecer ypueden generar algunas oportunidades que puedes aprovechar.

Los productos competidores

¿Sabes qué productos o servicios competirán con el que estás pensando? Pueden dar­se algunas posibilidades:

• Lo más probable es que existan varios productos que compiten y/o com­petirán frontalmente con el tuyo, ellos serán los competidoresdirectos: como gaseosa A versus gaseosa B.

• En caso no haya un producto o servicio de la mis­ma naturaleza que el que quieres colocar en elmercado, 10 más probable y realista es quehayan productos o servicios sustitutos,que no sean iguales al de tu idea empre-sarial, pero que satisfacen la misma ne­cesidad que piensas atender: como ga­seosas versus aguas minerales, jugos,cremoladas, etc.

El cuadro de la página siguiente te per­mitirá aclarar aún más esta idea:

29"~i1 '

Los nuesh'os no piel'.den su colot, a través

de los años

Nuestros polosno se encogen

31"...~ .J\ '

Existen mercados que son muy tranquilos y pacíficos, como el de las zapaterías. Allíes posible ingresar al mercado sin mayores problemas ni restricciones, y los competido­res no suelen iniciar guerras de precios u otras acciones ofensivas contra los «recién llega­dos».

En cambio, existen otros mercados como el de las bebidas gaseosas o los detergentes,en donde e! grado de competencia es muy alto, y donde se generan grandes torbellinosde acciones ofensivas para desalentar a las empresas que tratan de ingresar a él.

Por lo tanto, es esencial que puedas predecir, con cierto grado de certeza, e! comporta­miento que tendrá la competencia hacia tu empresa y tu producto. Conocer con quéarmas te atacará tu competencia, te permitirá saber qué armas debes llevar contigopara salir airoso de la batalla.

Los caltales de comercializació"

No todas las empresas suelen entregar su producto o servicio directamente a sus clien­tes. Es muy frecuente que para realizar esa labor contraten a otras empresas especializa­das en la distribución y venta de esos productos. Estas empresas son llamadas común­mente intermediarios, y su labor constituye los canales de comercialización de nues­tro producto.

Los intermediarios toman diferentes nombres en función de la labor que realizan. Porejemplo, los distribuidores se encargan de transportar e! producto desde la planta deproducción hasta su propio almacén o a los depósitos de los mayoristas, quienes a suvez venden los productos a los minoristas, que son aquellos que tienen e! contacto direc­to con los compradores y consumidores finales.

Indudablemente, cada uno de los distintos intermediarios que participan en lacomercialización de nuestro producto, recarga un porcentaje sobre el precio, que es sumargen de ganancia. Este porcentaje varía desde un 10 % hasta elIDO %, en algunoscasos, dependiendo de la cantidad transada, de! precio del producto en la fábrica, de latemporada de! año, etc.

PRE- EMPRESA, EL MtTODO OUETE CONVIERTE EN EMPRESARIO

El Grado de Competencia del Mercado es el nivel de dificul­tad para el ingreso de una empresa o un producto nuevo aese mercado.

Producto o Servicio de Producto o Servicio Producto o Serviciola Idea Empresarial Competidor Directo Competidor Sustituto

Cine Otros cines de la Otras formas de entretenilocalidad. miento: televisión abierta

y por cable, videos, radio,casinos y salones de juego,discotecas, pubs, etc.

Restaurante para vender Otros restaurantes que Otras formas demenús para la gente que ofrecen e! mismo alimentación:trabaja en horario corrido. servICIO. loncheras, sándwichs,

personas que llevan menúsa las empresas, etc.

Chompas de alpaca Otros confeccionistas Otras formas de abrigarse

de chompas de alpaca. en invierno: casacas,chompas de fibras sintéticas y artificiales,ponchos,abrigos, sacos,etc.

PRE- EMPRESA, ELMtTODOOUETECONVIERTE EN EMPRESARIO

Ese grado de dificultad está dado por las exigencias legales, de calidad, de precio y decapital requeridos para entrar en e! mercado o por la agresividad y poder de tus posiblescompetidores.

Por esta razón, cuando recojas información para tu Estudio de Mercado, no centrestu atención solamente en aquellos productos y servicios que obviamente son tus compe­tidores directos, sino amplía tu visión hacia los productos o servicios sustitutos, ya quede esta manera evitarás sorpresas desagradables y podrás tener una idea más completadel mercado que enfrentarás.

El Grado de Competencia

Conocer quienes conforman nuestra competencia no nos sirve de mucho, si no trata­mos de predecir su comportamiento frente a nosotros y las barreras que tendremos queenfrentar para ingresar con éxito al mercado.

PUNTO DÉBIL COMPETIDOR ESTRATEGIA

Precio Rosas & Limón Es más grande, pero cuesta igual

Poca consistencia Moncler El Jabón que dura para toda lay rápido consumo familia

No es germicida Neko, Sa(eguard Cuida la salud de la familia

No es humectante Nivea, Dove Jabón + crema

No es desodorante Rexona Protege todo e! día

vistoso, etc. Esos son sus puntos fuertes, y su pu­blicidad los refuerza a través de imágenes y slogansen los medios de comunicación.

Al igual que ocurre con los puntos fuertes, desa­fortunadamente para los fabricantes y bene­ficiosamente para sus competidores, todos los pro­ductos o servicios poseen puntos débiles. Muchas veceséstos son difíciles de descubrir, porque las estrategias co-merciales de sus empresas productoras tratan siempre de ~~1minimizarlos, ocultarlos o disimularlos. Pero lo cierto es ~lJ1 " "que existen, y deben ser aprovechados por la competenciapara colocar sus propios productos en el mercado. Cadasegmento de mercado identifica diferentes puntos débilesen un producto.

Por ejemplo, el jabón Camay posee ciertos puntos débiles que han sido aprovechadospor sus competidores:

PRE- EMPRESA, EL~TODO OVE TE CONVIERTE EN EMPRESARIO

Para el caso de una actividad comercial los puntos débiles pue­den ser los siguientes:

• Poca diversidad de los productos que ofrece.

• Lentitud en la atención, colas para pagar y pararecoger las compras.

• Inseguridad del ambiente, delincuencia en lascalles cercanas a la tienda.

• Incomodidad del ambiente de la tienda, etc.

No te sorprendas si descubres que muchos de losproductos o servicios que considerabas que compe­tían entre sí, pertenecen realmente a la misma compañía, que tratade esta manera impedir el ingreso de nuevos productos al mercado. Losdetergentes Ace y Ariel, y los cafés solubles Nesca(é y Kirma son perfectos ejemplos.

Unputlto fuerte es una característica del producto o servicioque motiva a los clientes a consumirlo.

PRE- EMPRESA, ELMÉTODOOVETECONVIfRTEEN EMPRESARIO

,La única razón por la que somos una de las principales empresas quimicas delmundo es porque nuestros competidores son incluso menos expertos (que nosotros) en

compretlder lo 'fue está ocurrietldo etl el mercado y lo 'fue eso puedesigtlificar para ellos...»

Un alto ejecutivo de Du Pont

Un punto débil es una característica del pro­ducto o servicio que es rechazada por e! consu­midor y que hace que éste eventualmente pue­da preferir un producto de la competencia.

Identificar y analizar los canales de comercialización que actualmente se encuentranoperando para productos o servicios similares al tuyo, te ayudará a comprender las dis­tintas modalidades en que los clientes son atendidos, así como te permitirá seleccionar alcanal más conveniente. Debes tener en cuenta que en algunos casos, los actuales inter­mediarios ya cuentan con acuerdos de exclusividad con ciertos productores. De ser así,tu empresa necesitará establecer acuerdos similares con otros intermediarios, o en elpeor caso, crear sus propios canales de comercialización.

Todos los productos o servicios poseen puntos más o menos fuertes, caso contrario noestarían ya en e! mercado, ye! difundir esa característica a los potenciales consumidoresforma parte de las estrategias de sus empresas productoras.

Por ejemplo, hasta hace unos años Camay era el líder de! mercado de los jabones detocador. Los consumidores aún identifican a Camay con una de las siguientes caracterís­ticas: posee rico aroma, es suave, viene en variedad de fragancias, su empaque es muy

Los PUtltos fuertes y PUtltos débiles

Una vez que ya hayas identificado a tus productos competidores y a los sustitutos,debes analizar cuáles son sus puntos fuertes y sus puntos débiles.

32CARE~

Empresasposicionadasen calidad

Empresas conmal posiciona­

miento: nicalidad ni precio

Calidad oDiferenciación

PRE· EMPRESA, EL MÉTODO QUE TE CONVIERTE EN EMPRESARIO

,,¡+, ...----~__l,,,,

VentajaCompetitiva

BajosCostos

\

+¡ \,~-------------------1-------------------

Seguidores

Líderes

Tecnología yDiseño

Empresasposicionadas

en precIos

Esfuérzate por identificar los puntos fuertes y puntos débiles de los produc­tos competidores. Ambos pueden ayudarte a crear los puntos fuertes de tuproducto. Puedes superar los puntos débiles e incorporar los puntos fuertes.

35"r~ ..JI'

RECUERDA:

El mapa de la competencia

Identifica las principales empresas con las que tendrás que competir y, con la infor­mación disponible, busca ubicarlas en un mapa de posicionamiento en el sector. Ello tedará una buena idea del tipo de competitividad de las empresas con las cuales tendrásque enfrentarte.

Normalmente las empresas que elaboran bienes de consumo, tales como ropas, zapa­tos, etc., para los sectores de bajos ingresos están posicionadas en precios, mientras quelas empresas que elaboran esos mismos productos para la clase media alta se posicionanen calidad. Casi siempre, las empresas más rentables son aquellas que se posicionan encalidad, pero requiere más creatividad y/o tecnología. Para posicionarse en precio se re­quiere, casi siempre, tener maquinaria que posibilite producir en grandes cantidades.

1. Qué están buscando los actuales competidores: Ganancia inmediata ?Creci­miento de su participación en el mercado? Mejorar su imagen?

2. Como buscan vencer: Con precios bajos? Mejor Calidad? Mejor atención? Me-nores costos?

3. En que aspectos la competencia es superior a nosotros? Yen cuáles es inferior?

4. Que puntos fuertes y puntos débiles de la competencia podemos aprovechar?

5. Como reaccionará la competencia a nuestro ingreso a su mercado?

Las empresas competidoras

Los productos o servicios no se elaboran solos, sino que son el resultado de largostrabajos de investigación y desarrollo efectuados por las empresas que los producen.

Por lo tanto, es importante que identifiques qué empresas son las que elaboran losproductos o servicios que has señalado como tus competidores y sustitutos. Conocerlaste permitirá descubrir aspectos muy importantes:

• Sus objetivos empresariales.

• Sus estrategias empresariales.

• La forma cómo distribuyen sus productos en el mercado,

• Sus puntos fuertes y débiles.

• Sus políticas de precios.

• Sus de reacción a la competencia ya las demandas de los consumidores.

PRE· EMPRESA, ELMÉToooouETECONVIERTHNEMPRESARIO

Lo ideal es que logres identificar sus puntos fuertes y puntos débiles, no ya de susproductos sino de la empresa productora en sí. Esos puntos fuertes y puntos débiles serefieren básicamente a:

• Sus recursos financieros (capital invertido, dinero en efectivo, crédito disponible).

• Su tecnología: maquinas y procesos productivos.

• Su capacidad de aprendizaje, innovación y lanzamiento de productos nuevos.

• Su capacidad comercial: canales de comercialización, fuerza de ventas, mecanis­mos de publicidad, etc.

• Su imagen o fuerza de marca.

¡PREGUNTAS QUE AYUDAN A CONOCER MEJOR A LA COMPETENCIA I

PRE- EMPRESA, EL MÉTODO aUETE CONVIERTE EN EMPRESARIO

La Ventaja Competitiva de un producto es una característi­ca que lo hace diferente de los demás y le permite desplazarde! mercado a la competencia.-------_........

TDDO PRODIACTO DE ÉXITO TIENE lANA VEN­TAJA COMPETITIVA

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Marcaltdo difereltcias

Gracias al proceso de globaLización de la economía, e! mun­do está tan lleno de productos y servicios, que la primeraimpresión que tenemos es que no hay espacio para uno más.y es comprensible el temor que siente quien desea iniciaruna actividad empresarial, al ver que tendrá que competiren un mercado con tanta variedad de productos y servicios.

Una de las primeras conclusiones que debes extraer de tuEstudio de Mercado, es que en un ambiente tan complejo comoe! que existe hoy en el mundo, ya no es posible pensar que sepuede ganar dinero simplemente copiando al vecino.

Estamos seguros que ya te has dado cuenta que el mercado está siempre a la espera deproductos que satisfagan mejor sus necesidades. Y cuando surgen productos o serviciosque poseen alguna ventaja sobre los demás la cual es reconocida por el mercado, la reac­ción es casi inmediata, y los pedidos comienzan a llegar uno tras otro.

Ya hemos visto que todo producto debe tener un grupo de características que lo ha­gan ser preferido por los consumidores: los puntos fuertes.

Pero los potenciales consumidores de los productos y servicios existentes en e! merca­do, no están en condiciones de identificar todos los puntos fuertes de los productos. Por

esta razón, tienes que seleccionar uno de ellos, que se convertiráen la ventaja competitiva de tu producto o servicio.

«La Ventaja Competitiva es como tener un revólver en una lucha de cuchillos.»

Anónimo

PRE- EMPRESA, EL MÉTODO aUE TE CONVIERTE EN EMPRESARIO

Plan de Negocios

El ambieltte competitivo

Se deberá señalar las principales empresas con quienes se tendrá que competir directae indirectamente.

En e! Plan de Negocios el análisis de la competencia deberá indicar:

• Una descripción de las principales empresas competidoras, actuales y emergentes,su nivel de participación en el mercado, cómo se agrupa o se segmenta, cómo vie­nen evolucionando esos segmentos, qué alianzas estratégicas existen, etc.

• Un mapa de la competencia que evidencie su posicionamiento en términos de cali­dad y/o precio.

• Un análisis de quienes están posicionados en los segmentos de mercado de mayo­res tasas de crecimiento y rentabilidad.

• Las estrategias y mecanismos de mercadeo de la competencia.

• Sus principales fortalezas y debilidades; en términos de productos, precios, pensa­miento estratégico, imagen de marca, tecnología (vanguardia o obsolescencia), re­cursos humanos, situación financiera, alianzas estratégicas.

• Las condiciones de las empresas proveedoras de insumos y servicios; sus estándaresde calidad, niveles de precios, sus costumbres contractuales, sus políticas de créditoa clientes, los bloques de intereses y alianzas ya constituidas, etc.

• y conclusiones acerca de las oportunidades que la competencia ofrece, y de lasamenazas que merecerán mayor atención.

Un análisis comparativo de las ventajas y desventajas de la empresa respecto a losprincipales competidores.

Por ejemplo: Los principales competidores actuales de! Centro de Creatividad Culina­ria son las Universidades e Institutos de Formación Gerencial, especialmente aquellosque tienen la carrera de Hotelería. Actualmente en el país los más reconocidos son:

• Universidad «x.• Escuela de Postgrado "Y»...

Los cursos que esas instituciones vienen brindando corresponden a los aspectos bási­cos de la culinaria, son buenos para formar personal de cocina con funciones de auxiliary no responden a las necesidades de desarrollo de los platos que hoy tienen los hoteles yrestaurantes de clase "A». Aquellas empresas y Chefs que han alcanzado buenosestándares en ese campo protegen sus conocimientos y técnicas como su tecnología cla­ve, y no están dispuestos a compartir con los demás ni menos a enseñarles los métodosde creatividad en ese.

PRE- EMPRESA, ELMÉTOOOOUETECONVIERTEEN EMPRESARIO

«Tecnillal1tas» en neumáticos«Cafetal» en cafés procesados.

Las flores y frutas peruanas que son exportadas aEE.UU. y Europa en el período de invierno delhemisferio Narte.

Ejemplo

uSOtty. en artefactos de vídeo (imagen).

.Volvo» en camiones y automóviles (seguridad).«Nabisco» en galletas y golosinas (sabores).

«Nestlé. en alimentos procesados (adecuación).«WOtlg. en supermercados (atención al cliente).

.Magia Blanca. en detergentes

«Kola Real en bebidas gaseosas.•Yanbal» en cosméticos.

.Metro» en supermercado.

El servicio de mantenimiento de los Lexus de Toyota.

Medición de la vista en algunas ópticas.

Inyección gratis si compras la ampolla y la jeringa enalgunas farmacias.

Ejemplos de Ventajas Competitivas

39..,..~ .11 '

Innovar es una exigencia del actual mundo delos negocios, y significa desarrollar caracterís­ticas únicas y creativas, que hagan al productomás cercano a la expectativa que de él tienenlos consumidores.

El precio

La calidad

Tipo de Ventaja

La comercialización

Servicios

Complementarios

La estacionalidad

Ten presente que diferente no significa necesariamente ser siempre el mejor, sólosignifica que debe existir algo que los consumidores consciente o inconscientemente iden­tifiquen como mejor, y que les motive a preferir tu producto, en vez que a los de tucompetencia. Ese «algo distinto. será el arma principal de! producto contra la competen­cia. Y para desarrollarlo, se requiere una de las principales características de la empresamoderna: la innovación.

Esta diferencia puede radicar en alguna de las siguientes características:

• La Calidad: dependiendo del tipo de producto y de! segmento de mercado al queatenderás, tu producto puede diferenciarse de la competencia por su calidad. Esteconcepto es muy amplio. Pero de todos los múltiples aspectos de la calidad lo másimportante es e! valor que el producto tendrá para el cliente, es decir su utilidad, elaporte que le significará su uso. (Es creciente el número de autores que prefierenusar el concepto de valor antes que e! de calidad)

• El Precio: existen segmentos de mercado que porsu nivel de ingresos se preocupan muchísimo delprecio de los productos o servicios que adquiere.Algunos productos se prefieren por su alto pre­cio, porque otorga status al que lo posee (como e!caso de los relojes Rolex o los automóviles RolIs &Royee). Pero generalmente e! mercado globalizado dehoy tiende a exigir precios menores a las empresas, es­pecialmente en un país como el nuestro en el que lamayoría de la población cuenta con reducidos ingre­sos. Es así como los Tico son los automóviles nuevosmás vendidos, a pesar de sus limitaciones de espacio yseguridad.

• La Comercialización: el conocimiento del mercado y e! establecimiento de cana­les de comercialización fuertemente arraigados en la socie­dad, pueden generar bases competitivas sólidas. Ello sueleocurrir en la comercialización de alimentos, pues la com­pra de productos agrícolas «en chacra» por los mayoris­

tas, les asegura e! abastecimiento para su negocio,e impide que nuevos comerciantes ingresen aeste negocio.

• La Estacionalidad: cuando en un momen­to determinado nadie más que uno posee unproducto o es capaz de proveer un servicio, esaempresa cuenta con una ventaja inapreciable.Algunas empresas conocen muy bien las épo-cas de! año en los que ciertos productos son tem­

poralmente escasos y se preparan para tenerlos en sus almacenes justo cuandocomienzan a escasear. De esa manera aseguran un mercado que puede considerar­se .cautivo-.

• Los Servicios complementarios: a veces no es posible desarrollar ventajas com­petitivas directamente, pero podemos ofrecer al mercado mucho más que un sim­ple producto o servicio, sino por el contrario, podemos ofertar un «paquete de ser­vicios». Por ejemplo uno puede echar gasolina a su automóvil en muchos grifos, endonde la gasolina es similar, pero en algunos de ellos le limpian los parabrisas o lemiden el aire de las llantas.

PRE- EMPRESA, EL MÉToooOUETE CONVIERTE EN EMPRESARIO

PREo EMPRESA, aMFrOOOOUETECONVIERTE EN EMPRESARJO PREo EMPRESA, EL MÜOOOOUETE CONVIERTE EN EMPRESARJO

.Lograr percepciones diferenciales en la mente de las personas es la realidad delmarketing, yen concreto de la comunicación. El manejo de esas percepciones es

crucial. Intentar cambiar lo que hay en la meltle no es, en absoluto, una estrategiaeficaz. La estrategia (eficaz) es modificar y adecuar a nuestros intereses lo que

hay en ella.'

Raúl Peralba

.Es nuestra creencia que las ventajas competitivas habrát, de el/contrasemás ell saber cómo y c/lálldo IIsar la informaciól/ q/le simplelllellte en

tel/erla ... el uso efectivo de la información requiere dos competencias especiales.A la primera la llamamos ,cllriosidad colllpetellte». Se trata de utta curiosidad

hacia los acoltlecimientos del mercado que sean de importancia actllal y futura,unida a la habilidad para satisfacer esta curiosidad con información oportUtta,

relevante, precisa y económica. A la segunda competencia la llamaremos «sabi-dllría competente». Tiene que ver con la habilidad de traducir la información en

acción efectiva al hacer la cosa correcta y hacerla correctameltle.»

Vincent P. Barabba - Gerald Zaltman

Posicionar un producto es colocarlo en lamente de los consumidores como sinónimode mejor opción para satisfacer una determi­nada necesidad.

Por ejemplo, los consumidores de pilas desean que éstas duren muchísimo. La mayo­ría de los fabricantes prefirieron ofrecer al mercado pilas cada vez más baratas, sacrifi­cando con ello parte de su duración. Durace//, sin embargo «escuchó esa voz del merca­do» y desarrolló una tecnología que le permite obtener pilas más durables. Sobre la basede ese «punto fuerte» se lanzó a posicionarse en la mente de los consumidores. Hoy endía, si uno pregunta en cualquier país del mundo qué pila considera es la más durable, larespuesta es casi unánime: Duracell.

VENTAJA COMPETITIVA

Jabones con mayor consistenciay duración: Moncler.

Detergentes con menos capacidadde producir espuma: Magia Blanca,Toppaz.

Productos son similares desempeñosque los más caros, pero a un preciomucho menor: Samsung, Le.

Leche en polvo vendida en sobres:Anchor, Aurora, etc.

PUNTO DÉBIL

El excesivo peso de la lecheevaporada envasadas en latas.

La excesiva cantidad de aguapara el enjuague que requierenalgunos detergentes.

La blandura de algunos jabonesde tocador que se deshacen encontacto con el agua.

El alto precio de ciertos artefactoseléctricos de calidad.

Una vez que hayas seleccionado el punto fuerte de tu producto que utilizarás comoventaja competitiva, deberás convertirlo en el símbolo que 10 identifique, y se transfor­mará en la imagen del producto que buscarás colocar en la mente de los consumidores.Esa es la esencia del Posicionamiento.

Los estudiosos del marketing Vincent Barabba y Gerald Zaltman han descubierto quetodo mercado tiene una «voz:." a través de la cual nos habla de sus necesidades insatisfe­chas.

El empresario que desee alcan­zar el éxito debe ser capaz de es­cuchar esa «voz», para dar almercado exactamente lo que'necesita, creando así una venta­ja competitiva importante.

Generalmente, las ventajascompetitivas surgen de la con­frontación de las característicasesperadas por el mercado en unproducto o servicio determinado(calidad esperada) y los puntos dé­biles de los productos o servicios que yase encuentran en el mercado.

Por ejemplo, algunos puntos débiles de productos altamente conocidos en el mercadohan propiciado el surgimiento de otros productos que han convertido ese punto débil ensu ventaja competitiva:

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PRE- EMPRESA, liMITaDO OUETI CONVIERTE EN EMPRESARIO

«El negocio consiste, en realidad, en manejar il1tangibles que están en la mente delconsumidor. Este elige sobre la base de lo que está disponible en el mercado; no

puede elegir el1tre lo que no hay y, en realidad, no puede estar seguro de que lo queestá comprando sea lo que verdaderamente quiere. Esto quiere decir que existen

tantas demandas como ofertas creativas. La clave del negocio es encontrar unconjunto oferta-demanda rentable, sustentable y valorable, que sintonice COll el

entorno adaptándose a sus vaivenes. Hay que buscar la rel1tabilidad en un merca­do y 110 solamente facturar oganar mayor participación».

Gerardo Saporosi

PRE- EMPRESA, ELMITODO OUE TE CONVIERTE EN EMPRESARIO

LA COMBINACiÓN DE CALIDADY PRECIO ESIAN ARTE ESTRATÉGICO

Dentro de ese marco existe una diversidad de calidadesy precios que se pueden aplicar a un producto.La forma de combinar esos dos elementos dependerá delos objetivos y condiciones de la empresa.

Si el precio es superior al precio máximo el mercadoconsidera el producto fuera de sus posibilidades.

Si la calidad es inferior a la expectativa mínima delmercado, éste lo rechaza, y lo saca de sus opciones.

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+Preciomáximo

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+Calidadmínima

Diseiiaudo para gauar

Todo producto o servicio debe ser diseñado de modo que se incorporen en él todas lascaracterísticas requeridas para plasmar la ventaja competitiva que has creado.

Al diseñar el producto debemos poner especial cuidado en reforzar la imagen quequeremos fijar en la mente del consumidor, que es la esencia del posicionamiento,priorizando los aspectos más importantes y centrándonos preferentemente en ellos.

Para el diseño final del producto es muy importante que se tomen en cuenta doslímites que no deben ser traspasados:

• La calidad mínima esperada por el consumidor.

• El máximo precio que el consumidor está dispuesto a pagar.

Plan de Negocios

La veutaja competitiva

Todo negocio debe tener una ventaja competitiva, un contraste respecto a la competen­cia que le facilite el ingreso al mercado. En realidad las posibilidades de ingreso y creci­miento de una empresa en el mercado dependen, en primer lugar, de la ventaja compe­titiva que logre construir.

La fuerza de la ventaja competitiva es la base para la efectividad de cualquier estrategiade mercadeo. La inteligencia, realismo y claridad con que esté redactada la ventaja com­petitiva serán factores críticos para la decisión de todos los posibles inversionistas.

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La Tecnología es la combinación específica de habilidades,conocimientos, procedimientos, instrumentos, herramien­tas, maquinarias y equipos necesarios para elaborar un pro­ducto determinado.

Recuerda que generalmente existen muchas formas distin­tas para elaborar un mismo producto, desde las tecnologíasartesanales (que producen pocas unidades) hasta las modernasaplicaciones de la automatización (que producen miles de unidades por día). Que tumercado sea quien te ayude a decidir cuál de ellas emplearás en tu empresa.

Siguiendo con el ejemplo de! par de zapatos, una empresa «C» es posible que puedaemplear sólo 2 pies cuadrados de cuero para confeccionar el mismo producto, simple­mente porque contrató los servicios de una empresa que emplea un moderno sistema depatronaje por computadora. De esa forma la empresa «C» puede ser capaz de ofrecer e!mismo par de zapatos a SI. 55.00. ¿A quién crees ahora que preferirá e! mercado?

Pero ¡cuidado!, emplear la última tecnología, la más moderna ysofisticada, no es siempre lo que más conviene para

ganar e! mercado. Para seleccionar la tecnología másadecuada hay que considerar, además de la cali­dad y el precio, un tercer aspecto: el tamaño delmercado que pretendemos atender. Ten presen­te que en nuestro país la mano de obra es abun­dante y relativamente barata en términos inter­nacionales. Y es mucho mejor, en igualdad decostos y calidad, crear mayor cantidad de pues­tos de trabajo que invertir en una máquina quesólo emplearemos una fracción del tiempo labo-ral, simplemente porque nuestro mercado es in­

"P" de ,bood", 1, ,""bd,d de l' p,",ooción qoe poole gen"" O~~ Caree'1 CARE Pu. -CINFo

PRE- EMPRESA, ELM~TODOQUETECONVIERTEENEMPRESARlO

La tecllología

Una vez determinado el diseño final de tu producto, debes concretarlo con e! mayorgrado de eficiencia posible. Uno de los factores más importantes para lograrlo es la tec­tlología.

Para hacer un par de zapatos, la empresa <<A.» requiere 3 pies cuadrados de cuero,porque e! diseño de las piezas sobre la manta de cuero lo hace el zapatero de acuerdo consu particular criterio y experiencia. Pero la empresa «B» que es similar puede requerirsolamente 2.5 pies cuadrados para hacer el mismo par de zapatos, porque e! zapaterohizo e! patronaje de una mejor manera, porque asistió a un curso de capacitación técni­ca, y es capaz de ahorrar material. Ese mayor grado de eficiencia en e! empleo de losmateriales, puede hacer que mientras la empresa «A» ofrece e! par de zapatos a SI. 70.00,la empresa «B» lo haga a sólo SI. 60.00. ¿A quién crees que preferirá el mercado?

La EficiellcÚl es la obtención de buenos resultados uti­lizando el mínimo de recursos.

Todos nosotros esperamos un cierto nivel mínimo de calidad de cada producto o servi­cio que consumimos. Cuando ese nivel no es alcanzado por un producto o servicio, sim­plemente lo rechazamos, y si podemos, hasta pedimos la devolución de nuestro dinero, ylo que sí es seguro, es que nunca lo volveremos a comprar, e incluso, advertimos a nues­tros familiares y amigos que no lo hagan.

Ese nivel de calidad mínimo varía de producto a producto, o de servicio a servicio, ytambién del segmento de mercado al cual se orienta. Por ejemplo, lo mínimo que exigi­mos que tenga un televisor a colores (independientemente de la marca que sea) es que laimagen no esté distorsionada, se vean todos los coJores, su sonido no contenga ruidosextraños, y capte todos los canales de señal abierta. Si un televisor no cumpliera conalguna de estas características sería prácticamente invendible.

Así como hemos logrado identificar un nivel de calidad mínimo, existe también unprecio máximo que los consumidores están dispuestos a pagar por un producto o servi­cio. Este precio máximo generalmente está dado por e! precio de los productos competi­dores, y ¡cuidado', con los sustitutos.

Si e! precio de tu producto o servicio supera ese nivel máximo, los consumidores prefe­rirán adquirirlo de tu competencia, así hayas volcado en él la mejor ventaja competitivay su calidad sea excelente.

Imagina que has diseñado un excelente televisor a colores, cuya imagen y sonido sonlo más cercano que se haya logrado a la realidad, al extremo que e! perro de tu casa nodeja de ladrar al ver la pantalla pues supone que las personas de la imagen son «extrañosde carne y hueso». Pero la inversión que has efectuado para lograr ese desarrollo tecnoló­gico, te obliga ofrecer e! modelo de 14 pulgadas a US$ 10,000. A ese nivel de precio muypocos podrán adquirirlo, aunque todo el mercado reconozca que es el mejor. Quizás si elprecio se acercase a los US$ 500 el éxito podría sonreírte.

Recuerda siempre que cuanto mayor sea el precio de tu producto, tu mercado se iráreduciendo, porque e! poder de compra de tus potenciales clientes es siempre limitado.

PRE- EMPRESA, EL MITODO QUETE CONVIERTE EN EMPRESARIO

Producielldo COIl eficietlcia

Las ganancias de una empresa nacen de la diferencia entre Jos ingresos por ventas desus productos y lo que le costó producirlos. Mientras menos le cueste lo que produce, esdecir, mientras más eficiellte sea una empresa, mayores serán sus ganancias.

En e! mercado globalizado de hoy, la búsqueda de mayores niveles de eficiencia esuna de las principales preocu paciones de los ejecutivos de todas las empresas que quie­ran mantenerse en operación. Olvidarse de esta variable es la más importante causa de!

fracaso de muchas empresas.

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PRE- EMPRESA, aMÉTOOOQUE TECONVIERTE EN EMPRESARIO

Criterios para elegir tu mejor opcíó" tecnológica

Cuando analices la forma de producción más conveniente para tu empresa, considerasiempre estos tres criterios básicos:

1. La Minimización de la Inversión

Muchos empresarios que inician un negocio comienzan comprando toda la maquina­ria y equipo que requieren para elaborar ellos mismos su producto, y olvidan que ésa noes la única manera que tienen de conseguir el mismo producto y terminan por gastartodo su capital o endeudarse más de 10 necesario. Si puedes comprar algunas partes ypiezas componentes de tu producto a otras empresas, hazlo!

Las modernas plantas de fabricación de automóviles cuentan con cientos de empresasproveedoras, cada una de las cuales se ha especializado en la fabricación de una parte delautomóvil: los faros, las consolas, la caja de cambios, los aros, los inyectores, los radiado­res, etc. Cada uno de esas fábricas trabajan con cientos de proveedores de sus propiosinsumas y partes menores. De esa forma han conseguido altos niveles de estandarizacióny bajos costos de producción.

2. La concentración en plasmar la ventaja competitiva

Lo ideal es contratar fuera de la empresa aquella parte del proceso productivo quenosotros consideramos que no pone en riesgo nuestra ventaja competitiva. Y si ésta noestá ligada directamente con el producto en sí (por ejemplo por imagen, porcomercialización o por oportunidad), podríamos contratar la producción íntegramentefuera. Pero nunca te olvides de verificar la calidad de los productos que recibas. A tusconsumidores no les podrás decir que tu producto falla porque esa pieza no la hiciste tú.

Una conocida marca de productos alimenticios en conserva pertenece a una empresa,que llamaremos ,<AA", que no posee planta de producción propia, todo lo que ofrece almercado es hecho por otras empresas, siguiendo las estrictas pautas de calidad que ,<AA"han elaborado. Y más aún, en cada planta de producción que contrata «AA" colocapersonal de su planilla para que realice el control de calidad. De esa manera no pone enriesgo su ventaja competitiva: la calidad que proyecta en cada producto.

3. La búsqueda de la eficiencia

Siempre debemos concentrarnos en aquellos factores en los cuales somos más eficien­tes que los demás. Si encontramos alguna otra empresa que tiene la calidad requerida yes más eficiente que nosotros en algún paso del proceso productivo, lo más convenientees sub-contratarla.

La sub-contratación es un sistema de producción en el cual cuando una empresa reci­be un pedido, no lo asume sola totalmente, sino que contrata a otras empresas paraproducir parte del pedido o los componentes del producto que será ensamblado poste­riormente.

A través de la sub-contratación, hoy plenamente vigente en los países desarrollados,es posible que muchas pequeñas empresas puedan producir volúmenes importantes sincontar con todas las máquinas que necesitan, contratando a otras empresas que sí po­seen las máquinas que se requieren para fabricar las piezas que conforman el productosolicitado por el mercado.

PRE- EMPRESA, EL MiTOOO OUETE CONVIERTE EN EMPIillARJO

De esta manera el pequeño empresario no necesita invertir en toda la maquinaria reque­rida para la producción, y el dueño de la máquina sub-contratada le saca el máximoprovecho a su inversión haciéndola trabajar mucho más.

Un buen ejemplo de este mecanismo de sub-contratación son los talleres de bordadosindustriales, que brindan ese servicio a cientos de talleres de confecciones, cuyos propie­tarios ya no necesitan invertir decenas de miles de dólares para contar con una máquinabordadora propia, pero sí son capaces de poder ofertar al mercado polos, camIsas yblusas bordadas.

4. La relación de proveedores

La comptetitividad de tu empresa no depende sólo de sus capacidades sino tambiénde las otras empresas con las cuales trabaja, particularmente con sus proveedores deinsumas y de servicios.

Para las empresas comerciales esto es todavía más importante. Hay quienes dicen queel comercio es un arte en que el 50% está en saber comprar, y el otro 50% en sabervender.

En una economía en donde los márgenes de precio en venta no son muy altos, saberqué productos o insumas, dónde y cómo comprar puede ser determinante para la ga­nancia de la empresa.

Un buen mapeo de los proveedores debe determinar.

· La existencia de los insumas, sus costos y la confianza en su calidad.

· La disponibilidad de los volúmenes necesarios para atender los pedidos o preparar

las campañas comerciales.

· Los tiempos de entrega, la anticipación de los pedidos y los requerimientos de Stock

Sus modalidades de ventas y los requerimientos de financiamiento y/o crédito.

Las rivalidades existentes entre ellos y sus posibles relaciones de lealtad con la empresa o con la competencia, etc.

47"r~ .'1 ~

_________________4

PRE- EMPRESA, UM~TODOQUE TE CONVIERTE EN EMPRESARIO

El conglomerado de microempresas de confecciones llamado Gamarra se desarrollóen el entorno de las tiendas mayoristas proveedoras de los insumas para la confección.En la medida en que fue creciendo el número de empresas confeccionistas fue desarro­llándose una diversidad de pequeñas empresas proveedoras de servicios. Los proveedoresdesempeñan un papel muy importante en hacer que los confeccionistas de Gamarrasean comptetitivos en costos, y en calidad.

-Muchos piel/san que el marketing es una batalla de productos. Suponen que a lalarga, el mejor producto vencerá...

Es una ilusión. No existe Ulla realidad objetiva. No hay hechos. No hay mejoresproductos. Lo único que existe en el mundo del marketing son percepciones en lasmentes de los clientes aCl1lales y potel/ciales. La percepción es la realidad. Todo lo

demás es ilusión.

Toda verdad es relativa. Relativa a su mente oa la de cualquier otro ser humano.Cuando dice -yo estoy eI/ lo cierto y el otro está equivocado» lo que realmel/te está

diciendo es que percibe mejor la realidad que los demás.»

Al Ries & ]ack Trout

Plan de Negocios

La estrategia de precios

La estrategia de precios incide directamente en la velocidad de ingreso al mercado, enla imagen del producto y de la empresa, en la liquidez de la empresa y en su rentabilidadal final de un período. Por lo tanto, los objetivos de la empresa respecto a esos aspectosdeben orientar la definición de la estrategia de precios.

• El primer paso en la definición de los precios de venta debe ser el cálculo de loscostos de los productos, que incluya todos los rubros en forma realista.

• Establecer el margen de utilidad sobre el precio de venta, retirado el I.GV, en rela­ción con los márgenes típicos de la competencia.

• Definir si los precios de los principales productos y/o servicios se ajustarán o no alos de la competencia, y cómo.

• Definir si habrá o no diferencia de precios por segmento de mercado, o por épocadel año (campaña y entre campaña).

• Definir si habrá precios de introducción, descuentos por volumen u otro mecanis­mo de promoción.

• Las políticas de precio deben contribuir en forma clara al logro de los Objetivos deMercado.

PRE- EMPRESA, U~TODOQUE TE CONVIERTE EN EMPRESARIO

EL PRODlt1CTO ESTRELLA ES LALDCOMOTDRA DE LA EMPRESA

lngresatldo al mercado con el pie dereclto

Las empresas que recién se inician necesitan productos o servicios que rápidamentelleguen a ser exitosos, y, para que de esta manera, les permitan abrirse paso a ser cono­cidas en el mercado, creando así las condiciones para la colocación de otros productos.

Cuando ya están establecidas, las empresas ofrecen al mercado un conjunto de pro­ductos / servicios bajo los criterios de minimización de riesgos y de captación del mayormercado posible. Sin embargo, en la fase de ingreso al mercado la estrategia es muydiferente, y debe concentrarse en un producto con una demanda clara.

Usualmente se piensa que al ofertar varios productos, el hecho que fallen algunos noafectará de manera significativa a la empresa, ya que el éxito de los otros productoscompensará esas pérdidas, y que al momento de sumar los resultados de todos ellos, elefecto total será positivo.

Ese tipo de pensamiento no considera adecuadamente la restricción de recursos conque tiene que operar una empresa que recién se inicia. La experiencia de los exitososseñala que la máxima eficiencia se logra concentrando los esfuerzos en un pequeño nú­mero de productos, y que si es uno solo es mejor, ello permitirá simplificar su produccióno prestación, si es servicio; organizar mejor la promoción y contribuir a lograr un posi­cionamiento favorable en los clientes.

Te sugerimos que veas los productos y servicios como una constelación, es decir comoun grupo que posee algún tipo de elementos comunes que puede ser reconocido por elconsumidor, al igual como las personas imaginan que las estrellas forman figuras en elcielo.

Dentro de esta constelación deberás identificar al producto más brillante, aquel en elque has puesto el mayor esfuerzo de desarrollo y en que confías será el que mejor satis­faga las necesidades del consumidor. A ese producto le denominamos el Producto Estre­lla.

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PRE- EMPRESA, ElMÉTODOOUETECONVIERTEEN EMPRESARJO

11 Constelación de Productos 11 Producto Estrella I

EJEMPLOS DE PRODUCTOS ESTRELLA

Deberás elegir como producto estrella a aquél que te permita optimizar las capacidadesde tu empresa; es decir, aquel producto que te permita obtener mayores resultados conel mínimo uso de recursos.

Es muy difícil que dos productos sean igualmente eficientes en términos de los recursosque demandan. Casi siempre uno se destaca respecto de los otros, porque requiere me­nos inversión, menos material, menos tiempo de elaboración, menos esfuerzo en la manode obra, etc.

En conclusión, el análisis imagen-mercada-recursos es el que mejor te ayudará a identi­ficar al producto estrella dentro de tu constelación de productos.

I Empresa

EMBOTELLADORA Fanta, Sprite, Coca Cola, Coca ColaLATlNOAMER1CANA Simba, Pasteurina.SA

CORPORACJON Guaraná, Viva, Morena, Cerveza CristalBACKUS Cerveza, Cristal,

Soda Backus, Tónica,Backus, Maltina, etc.

TECNOQUIMICA SA Lacas, Colas, Pegamentos, PinturasPinturas, Témperas, etc.

NABISCO PERU Pipos, Crisp, Chocoloco, Galleta SodaGalletas, Vainilla, Cuá Cuá,Galletas Soda, Charada, etc.

SONY Radios, Cámaras de Vídeo, TelevisoresVHS, Cassettes, Televisores, (Trinitron)Walkman, Watchman, etc.

3M Pegamentos, Post it, Cillta ScotchCinta Seotch,Disquetes, Scotch brite, etc.

El Prodllcto o Servicio Estrella reúne las mejores carac­terísticas esperadas por el mercado y que la empresa estáen condiciones de lograrlas adecuadamente

PRE- EMPRESA, El MÉTODO OUETE CONVIERTE EN EMPRESARIO

50CARE-;¡;;¡;

Identificando a nuestra estrella

A veces es difícil seleccionar al producto estrella dentro delgrupo de los productos que estamos en capacidad de ofre­cer al mercado, quizás porque hemos distribuido nuestroesfuerzo por igual en el desarrollo de todos y cada uno deellos. Aquí te damos algunas ideas para que logres identifi-car a tu producto estrella.

En primer lugar, debes relacionar el producto con tu idea de empresa y la imagen quequieres proyectar hacia fuera.

Por lo tanto, debes identificar al producto que más se identifique con la imagen pre­sente y futura de la empresa que deseas proyectar. Por ejemplo, si tu idea es crear unrestaurante que venda pollos a la brasa, tu producto estrella necesariamente será uncomponente del producto "pollo a la brasa» (pollo, papa o ensalada), y no los helados uotros platos que también podrás vender allí.

En algunos casos más de un producto puede relacionarse con la clase de imagen quequeremos proyectar, por ejemplo, en el caso de un restaurante de comida criolla, cual­quiera de los platos tradicionales de nuestra comida podría ser considerado el productoestrella: el arroz con pato, ellomito saltado, el sancochado, etc. En esas circunstancias,sería difícil decidir por nuestra propia cuenta cuál podría ser el producto estrella.

En estos casos, será el mercado quien te ayudará a identificar el producto estrella. Debe­rás investigar el segmento o nicho de mercado que has elegido, para determinar el pro­ducto que más se acerque a lo que el consumidor desea.

Para obtener esta clase de respuestas del mercado, es crucial que hayas desarrollado lacapacidad de «oír la voz del mercado». Es decir, que estés en capacidad de descubriraquellas necesidades insatisfechas de tus potenciales consumidores.

Es frecuente que los empresarios pasen por alto este análisis, y lancen su constelación deproductos al mercado sin haber iden­tificado claramente su producto es­trella, confiando en que .Ia mano in­visible del mercado» les ayudará aidentificarlo. Pero esta estrategia re­quiere mucho más recursos de losque cuenta una empresa que se ini­cia y no es la más adecuada.

El segundo aspecto que debes consi­derar es la capacidad de tu em­presa. Si estás en condiciones de ela­borar ese producto y garantizar vo­lumen y calidad.

Producto

Potencial

Producto

Aumentado

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Producto

Esperado

Producto

Genérico

Ganancias

Esperadas

PRE- EMPRESA, ELM~TODOOUE TE CONVIERTE EN EMPRESARIO

El producto potencial es todo lo que la empresa imagina que se puede hacer con elproducto para mantener o ganar ventajas competitivas. Por ejemplo, ¿es posible ofre­cer el arroz «pre-cocido»? Al momento de definir tu producto estrella, debes decidir enqué nivel de los mostrados anteriormente se va a situar. Indudablemente, no te reco­mendamos que ofrezcas un producto o servicio genérico, pues tus ingresos serán peque­ños.

El producto aumentado surge de la necesidad de las empresas de diferen­ciarse. Cada empresa ofrecerá su ventaja competitiva, que en un primer momen­to es más de lo que el mercado espera o está acostumbrado a recibir. Basta que unaempresa se diferencie para que el mercado comience a exigirles lo mismo a los competi­dores. Por ejemplo, el arroz seleccionado puede ser «pre-lavado. y ofrecido «listo paracocmar».

Desarrollo del ProductoEstrella

Una vez que hayamosidentificado nuestro productoestrella, debemos pensar encómo desarrollarlo efectiva­mente. Para lograrlo debemostener presente que el merca­do interpreta los productos encuatro niveles:

•h·­

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PRODUCTO GENERICO

PRODUCTO ESPERADO

PRODUCTO AUMENTADO

PRODUCTO

• POTENCIAL

PRE- EMPRESA, EL M~TODOOUE TE CONVIERTE EN EMPRESARIO

El producto genérico es e! producto básico, sin marca, que conforma un sector biendeterminado de la oferta. Por ejemplo, e! arroz «corriente., el que se vende suelto, a granel.

El producto esperado queda determinado por las expectativas mínimas de! cliente,quien espera más que un genérico, y por lo tanto, inicia de esta manera la comparaciónentre las marcas y las empresas. Por ejemplo, e! arroz puede ser seleccionado, eliminandolos granos partidos, y ofrecido embolsado en paquetes de medio o de un kilogramo.

PRE- EMPRESA, EL MhoooOUETE CONVIERTE EN EMPRESARIO

El gráfico anterior te enseña que las ganancias son mayores cuanto más creativo seasy puedas desarrollar productos que más se acerquen a las expectativas de los consumi­dores.

Tu producto estrella deberá ser un producto

aumentado o potencial.

PRE- EMPRESA, ELMITODOOUETECONVIERTHN EMPRESARIO

PARA SABER 51 HAS GANADO TIENES QIAECONOCER CIAÁNTD TE HA COSTADO

Ecltattdo ttúmeros

Una idea empresarial puede parecer muy buena hasta que calculamos sus costos.Recuerda que para que ella sea realmente interesante, debe permitir a la empresa ganarmás dinero de lo que ella gasta. Por lo tanto, antes de efectuar inversiones debemosestablecer los costos de producción y operación de la empresa para conocer con claridady realismo su potencial económico. Si un empresario no lleva el control de sus ingresos ysobre todo de sus egresos, no sabrá si la empresa está ganando o perdiendo, hasta quesea demasiado tarde.

Los lttgresos están constituidos por el dinero que recibe laempresa por la venta de sus productos o la prestación desus servIcIos.

Los ingresos son relativamente sencillos de controlar a través de las facturas o boletasde venta que emite la empresa, cuyo número no suele ser muy grande, ya que en cadacomprobante de pago se pueden incluir varios productos.

Los Egresos son los pagos o las deducciones que efectúauna empresa para adquirir bienes y/o servicios para suoperación.

Una empresa, por más pequeña que sea, tiene siempre un gran número de egresos,que son difíciles de controlar si no ordenamos los comprobantes de pago que recibimos.

RECUERDA:

La ganancia es la diferencia entre los ingresos y los egresos de una empresa

55...,..~ .'1 '

______________________1

Los Gastos son aquellos desembolsos y deduccionesgenerados por la administración de la empresa.

Los principales gastos de una empresa son:

• Remuneraciones del personal administrativo (gerentes, secre-tarias, contador, auxiliares. etc.).

• Remuneraciones y comisiones de los vendedores.

• Alquiler de las oficinas y de las tiendas.

• Comunicaciones (teléfono, fax, correo, mensajería, etc.).

• Publicidad.

• Útiles de oficina.

• Movilidad.

PRE· EMPRESA, El MÉTOOOoUE TE CONVIERTE EN EMPRESARIO

• La Contabilidad de Costos, que se encarga del registro y control de los costos ygastos de la empresa.

Todos los egresos (desembolsos y deducciones de dinero) que realiza una empresapara comprar, producir y vender pueden ser divididos en dos grandes grupos:

• Los costos.

• Los gastos.

Los Costos son aquellos desembolsos y deducciones generados por el proceso de fabri­cación o por la prestación del servicio.

Los principales costos de una empresa son:

• Materias primas e insumas (si es una empresa productora).

• Materiales e insumas (si es una empresa prestadora de servicios)

• Remuneraciones del personal de producción o de servicios.

• Compra de mercaderías (si es una empresa comercial).

• Fletes (por el transporte de materiales o mercaderías).

• Alquiler del taller (para las empresa productoras).

• Servicios Públicos (agua y energía eléctrica).

• Depreciación de máquinas y equipos (pérdida de valor que sufren por el desgaste ola obsolescencia).

(ver cuadro de la siguiente página)

Conociendo nuestros gastos.

Conociendo nuestros costosLa Contabilidad es el arte y la ciencia de registrar y anali­zar cuantitativamente la marcha de una empresa. Sin unabuena contabilidad ninguna empresa prospera.

RECUERDA:

Comúnmente, los estados financieros son tres:

• Balance General.

• Estado de Pérdidas y Ganancias o de Resultados.

• Estado de Origen y Usos de Fondos.

56CARE--.;;;¡¡

Sólo si dispones de Estados Financieros actualizados, podrás tomar lasmejores decisiones respecto a tu empresa en todo momento.

Controlando t/l/estro dinero.

Una empresa realiza una infinidad de transacciones cada día: compra, vende, pagacuentas, paga sueldos, etc- La contabilidad nos proporciona la información necesariapara conocer la situación de la empresa en un momento dado (a través del balance) ynos informa sobre los resultados de las operaciones de la empresa en un período determi­nado de tiempo (mediante el estado de pérdidas o ganancias).

PRE· EMPRESA, ElMITOOOoUETECONVIERTE EN EMPRESARIO

Los estados financieros son reportes de la situación de unaempresa en un momento o en un período dado.

La contabilidad ha venido desarrollándose conjuntamente con ladLtividad empresarial, y se ha vuelto más compleja en la medida que

las empresas han incrementado el nivel de sus operaciones.

La contabilidad no sólo es indispensable para la gerencia de la empresa, sino tambiénpara que los socios y el Estado conozcan con claridad el desempeño económico y finan­ciero de la empresa. Para facilitar ese conocimiento, las empresas están legalmente obli­gadas a elaborar informes especiales llamados Estados Eh/ancieros.

Usando la Contabilidad.

Como los ingresos son relativamente fáciles de identificar y registrar en todas lasempresas, la contabilidad ha puesto especial cuidado en desarrollar técnicas para el con­trol de los egresos, ya que é~tos son muy grandes en número, pero suelen ser relativa­mente pequeños en valor, y no son tan fáciles de identificar, registrar y controlar.

Por esta razón la Contabilidad ha sido dividida en dos grandes grupos:

• La Contabilidad General, que se encarga de la elaboración de los estados finan­cieros de la empresa.

PRE- EMPRESA, ELMÉTODO OUE TE CONVIERTE EN EMPRESARIO

EJEMPLOS DE PRINCIPALES COSTOS POR ACTIVIDAD ECONOMICA

I IEmpresa Empresa de EmpresaProductora Servicios Comercial

[Actividad

ITaller de Limpieza Venta de gasconfecciones de oficinas

Materias primas Tela, hilo, botones,e insumos cierres, papel para

moldes, tizas,elásticos, etc.

Materiales Ceras, detergen-e insumos tes, líquidos desin-

fectantes, trapos,franelas, etc.

Compras Compra de losde mercadería balones llenos.

Remuneraciones Salarios de los Salarios de losdel personal de operanos, super- trabajadores queproducción Visores, mecárucos efectúan la limpie-o servicios de planta. za en las oficinas.

Fletes materias primas e Transporte de los Transporte de losinsumos al taller de materiales e insu- balones de gasproducción. mas al almacén de llenos del depó-

la empresa y a las sito a la tienda yoficinas donde se de los baloneshace la limpieza. vacíos de la

tienda aldepósito.

IAlquileres

IAlquiler del tallerde producción.

Servicios Públicos Agua y energíaeléctrica empleadaen la producción opor los trabajadoresde producción.

Depreciación Depreciación de las Depreciación demáquinas de coser, las lustradoras,cortadoras, remalla- aspiradoras, bal-daras, planchas, tije- des, escobas, tra-ras, estantes, y peadores, etc.demás equipos yherramientas.

PRE- EMPRESA, EL MÉTODO OUETECONVIERTEEN EMPRESARIO

• Depreciación de muebles y enseres de oficinas y tiendas.

COlltro/alldo lIuestros costos

No basta con conocer nuestros costos y gastos para poder controlarlos. El control delos costos es una actividad un tanto complicada y tediosa para los empresarios. Por eso,la contabilidad facilita su análisis y registro dividiéndolos en dos grandes grupos:

• Los costos variables.

Los Costos Variables se caracterizan porque están liga­dos directamente con las operaciones de la empresa, y suvalor aumenta o disminuye cada vez que la producción ylas ventas aumentan o disminuyen.

EJEMPLOS DE PRINCIPALES COSTOS VARIABLES PORACTIVIDAD ECONOMICA

I 11

EmpresaI

Empresa de EmpresaProductora Servicios Comercial

Actividad Taller de confecciones Limpieza de Venta degaspara el oficinasEjemplo

Materias • Telas • Cierresprimas • Hilos • Etiquetase insumos • Elásticos

Materiales • Detergentee Insumos • Desinfectante

• Ceras

Mercaderías • El balón llenode gas

Repuestos • Agujas de las • Filtros de lasmáquinas de coser aspiradorasy de las remalladoras • Cepillos de las

• Repuestos en general lustradoras.

Mano de • Remuneracionesobra de los operarios poral destajo pieza o prenda

elaborada.

Envolturas y • La bolsa de cadaembalaje prenda

• Las cajas de cartón

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____________________rc!'Í

---------------------_....

PRE- EMPRESA, EL MÉTODO QUETECONVIERTE EN EMPRESARJO

Los Costos Fijos se caracterizan porque tienen un valorestable que no depende del volumen de producción y ven­tas, y que por lo tanto, la empresa tiene que efectuarlosaún cuando no esté produciendo.

RECUERDA:

Una de las principales causas de la muerte de las iniciativas empresarialeses que se terminen los recursos antes de que la empresa se vuelva rentable.

Los costos fijos están, casi siempre, entre las razones principales.

Los expertos en desarrollo empresarial opinan que la reducción de loscostos fijos es una de las condiciones indispensables para el éxito de una

iniciativa empresarial.

Trata siempre de tener los menores costos fijos que puedas, pues de esaforma tu empresa tendrá suficiente flexibilidad para enfrentar las tempo­

radas de bajas ventas.

Si se puede tener costos fijos cero es mejor.

Es importante que determines con claridad tu unidad de costeo, porque todos loscostos variables estarán referidos a esa unidad.

Son ejemplos de costos fijos:

• Los sueldos y salarios del personal estable.

• El alquiler del taller.

• Los pagos de la maquinarias compradas al crédito (Ieasing).

La unidad de costeo es la base del cálculo de los costosvariables, y generalmente es el principal producto o servi­cio que vende una empresa.

EJEMPLOS DE UNIDADES DE COSTEO Y DE COSTOS VARIABLES

PRE- EMPRESA, ELMÉTODOOUE TECONVIERTE EN EMPRESARJO

• Los costos fijos.

Para determinar los costos variables de tu empresa, deberás determinar en primerlugar la unidad de costeo.

IEmpresa

1I

Unidad de

IPrincipales

Costeo Costos Variables

Restaurant-Pollería 1 pollo a la • 1 pollo a la brasabrasa con papas de 1.2 kg.y ensalada. • _ kg. de papas

• 1 tomate• 1/8 de lechuga• 1/12 kg. de carbón• 1 caja de plástico o

cartón

Mueblería 1 juego de comedor • 50 pies de madera(el más vendido) • 4 planchas de triplay

• _ galón de laca• 1/8 kg. de clavos• 1/8 galón de cola

Cinema 1 entrada • 1 boleto impresoTransporte público 1 vuelta completa • 2 galones de gasolina

• Propina de cobrador• Propina del contolador

Supermercado 1 compra • 1 bolsa de plástico(mínimo)

• 1 ticket de compraConfecciones 1 polo de manga corta • 0.20 Kg. de tela de punto

• 3 metros de hilo• 1 etiqueta• 1 bolsa de plástico

Consultorio médico 1 consulta • 1 receta impresa• 1 recibo de honorariosprofesionales

PRE· EMPRESA, EL MÉTOOOaUETE CONVIERTE EN EMPRESARIO

PARA SER COMPETITIVO HAY QIAECONTROLAR LOS GASTOS

Idelltificalldo Iluestros gastos

En el capítulo anterior, hemos visto que los costos nos sirven principalmente paradeterminar los niveles de desembolso que demanda la elaboración de un bien o la presta­ción de un servicio.

Pero los costos no son los únicos desembolsos que tendrás que hacer para colocar unbien o un servicio en el mercado. Necesariamente tendrás que incurrir en una serie degastas para mantener en óptimas operaciones la empresa, cumplir con los dispositivoslegales de control económico y financiero, y mantener una adecuada presencia en elmercado.

RECUERDA:

Los gastos nos ayudan a determinar la eficiencia operativa de la empresa.

Generalmente, los gastos de una empresa están representados por:

• Los gastos administrativos.

• Los gastos financieros.

• Los gastos de ventas.

Los gastos administrativos son los egresos generadospor el funcionamiento de las oficinas y la gestión de laempresa.

Los principales gastos administrativos son:

• Sueldos y salarios del personal de oficina.

• Servicios de contabilidad.

• Comunicaciones (teléfono, correo, fax, etc.)

PRE· EMPRESA, ELM!TODO OUE TE CONVIERTE EN EMPRESARIO

• Servicios públicos (agua, electricidad, etc.)

• Utiles de escritorio.

• Mantenimiento de los equipos de oficina.

• Artículos de limpieza y aseo.

• Gastos de representación.

• Permisos y licencias.

• Alquiler de las oficinas.

Los gastos financieros son aquellos generados por lasoperaciones realizadas por la empresa con su banco,EDPYME u otra entidad financiera con la que trabaja.

PRE· EMPRESA, ELMtToDoaUE TECONVIERTE EN EMPRESARIO

Algunos empresarios, preocupados por la pérdida de competitividad de sus produc­tos, dedican gran parte de su tiempo en investigar cómo reducir sus costos de produc­ción, invirtiendo en nueva tecnología, mejorando la productividad de sus trabajadores,comprando mejores y menos costosas materias primas e insumas. Pero esos mismos pre­ocupados empresarios no suelen ver sus altos gastos de representación (restaurantes,viajes, etc), o apreciar que las líneas telefónicas de la empresa están siempre ocupadaspor llamadas personales de los trabajadores, o que los útiles de escritorio desaparecencomo por arte de magia, o que los vehículos de la empresa consumen demasiado com­bustible. Y así, la empresa sigue siendo tan poco competitiva como antes.

Como su nombre lo indica, el costo total del producto es la suma de todos loscostos y gastos incurridos hasta el momento en que es ofrecido al cliente.

+ GASTOSCOSTOS=

- ~ CompetitividadCostos Totales

COSTO TOTAL DEL PRODUCTO

Controlar permanentemente el costo total de un producto es la labor más importantedel empresario, ya que es el principal parámetro que posee para medir la competitividadde su producto y de su empresa.

Recuerda que todo producto, sea elaborado en el país o sea importado, tiene su costototal. Un dato clave que debes descubrir como empresario es justamente el costo totalde los productos de la competencia, pues de esa manera, podrás determinar cuál es tuposible margen de ganancia y qué estrategias puedes utilizar para imponer tu ventajacompetitiva en el mercado.

oo

Los principales gastos financieros son:

• Intereses por los créditos recibidos.

• Comisiones bancarias.

• Mantenimiento de cuentas.

• Emisión de chequeras.

• Portes.

• Otros servicios bancarios.

Los gastos de velltas son aquellos generados por las actividades que tienden a colocarel producto o servicio que ofertamos en el mercado.

Los principales gastos de ventas son:

• Sueldos y comisiones de los vendedores.

• Sueldos y comisiones de los supervisores de ventas.

• Promoción (mostradores, estantes, etc.)

• Publicidad (comerciales de radio y TY, página web,afiches, folletos, etc)

• Distribución del producto (mantenimiento y com­bustible de los veruculos de reparto, sueldos de cho­feres y repartidores, etc.).

• Servicio post-venta (capacitación al usuario, garan­tía, devoluciones, etc.)

¡Cuidado con el costo total!

Muchos empresarios se preocupan más en reducir costos que en reducir los gastos; asícaen en un craso error, ya que tan importante como ahorrar en los costos es reducir losgastos, ya que ambos van a formar parte del costo total del producto.

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PRE- EMPRESA, EL MÉTODO aUETE CONVIERTE EN EMPRESARIO

EJEMPLOS DE LOS PRINCIPALES COMPONENTES DEL COSTO TOTAL

Producto Principales componentes del costo total Io Servicio I Costos

11Gastos I

Detergentes Materias primas PublicidadProductos minerales Combustibles y Intereses bancarios

energía eléctrica

Joyería de oro Materia prima PublicidadBebidas gaseosas Regalías por e! uso Publicidad

de la patente.

Bodega Energía eléctrica Permisos y licenciasClínica Honorarios de los Intereses bancarios

profesionales de la salud

PRE- EMPRESA, EL~ToDOauE TECONVIERTE EN EMPRESARIO

PARA GANAR DEBES VENDER PDR ENCIMADE TIA PIANTD DE EQIAILlBRID

Poniéndole precio a nuestro producto

Hasta este momento nos hemos preocupado por identificar nuestros costos y gastos,pero para poder tener una imagen clara de la viabilidad de tu idea empresarial es necesa­rio que puedas identificar e! precio de tu producto o servicio.

El precio de venta es el valor que nosotros cobraremos a nuestros clientes por la ventade nuestro producto o la prestación de nuestro servicio.

Ten presente que el precio de venta que te debe interesar no es necesariamente e!precio que paga el consumidor final, sino e! precio que cobrarás por el producto o servi­cio. Recuerda que existen productos que pasan por «muchas manos» (intermediarios),y que el precio que recibe e! productor es varias veces menor que el que paga e! consumi­dor final.

El precio de venta se determina a partir de! costo total al que se le debe sumar nues- .tra ganancia yel Impuesto Ceneral a las Ventas (I.C.Y).

PRECIO DE VENTA = COSTO TOTAL + GANANCIA + I.G.v.

Hay que recordar que muchas veces nuestra empresa no será por sí sola capaz dedeterminar el precio de venta, sino que será el mercado el que determine ese valor, puesla competencia ya ha fijado un precio para ese producto.

En esas circunstancias, la competitividad de una empresa estará dada por e! costototal, ya que el precio de venta y el I.C.Y se considerarán fijos.

A la diferencia entre este precio de mercado (ya fijado por la competencia), e! LC.Y ye! costo total de la empresa se le denomina margen comercial.

MARGEN COMERCIAL = PRECIO DE MERCADO - I.G.v. - COSTO TOTAL

PREo EMPRESA, EL MÉTODO OUETE CONVIERTE EN EMPRESARlO

El punto de equilibrio es el menor volumen de ventas necesario para man­tener la empresa, sin ganar ni perder dinero.

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~'L '

PRE- EMPRESA, ELMÉTOOOQUETECONVIERTEEN EMPRESARIO

RECUERDA:

Nunca te embarques en un negocio o empresa sin antes hacer el cálculodel punto de equilibrio. Es preferible que pierdas media hora de tu tiem­

po, en vez de perder los ahorros de toda tu vida.

• Pero, si el punto de equilibrio se encuentra ligeramente por debajo del número deunidades que piensas vender, ¡cuidado! Ese resultado, a primera impresión, indicaque tu idea no parece muy rentable, ya que basta un pequeño incremento enlos costos o una pequeña rebaja en el precio para que comiences a perder dinero.

La experiencia nos ha enseñado que una situación ideal es cuando existe una relaciónde por lo menos 1:3 entre el volumen de ventas del punto de equilibrio con el mercadopotencial de tu empresa.

De esta forma, tendrás un «colchón de seguridad» suficiente que podrá absorber cual­quier error o imprecisión de los datos y/o cálculos que hayas consignado.

CGFT

PVU - CGVU=

Punto de Equilibrio

(en unidades)

Si el margen comercial es grande, tendrás una importante ventaja, y hasta podrásestablecer estrategias comerciales que incluyan descuentos o promociones especiales,como «las docenas de 13 unidades», o «pague 5 y lleve 6», entre otras.

El resultado que obtendrás te dará el número de unidades del producto o servicio quedebes vender al mes para cubrir todos los costos y gastos. Esto significa que vendiendo alnivel del punto de equilibrio, la empresa no gana ni pierde.

Una vez conocidos los costos y gastos de un producto, así como su precio de venta,estamos en condiciones de poder calcular su punto de equilibrio.

Para hallarlo, primero debemos identificar:

• los costos y gastos fijos mensuales (CGF), que son la suma de los costos ygastos fiJos que pensamos desembolsar en un mes normal de operaciones.

• Los costos y gastos variables unitarios (CGVU), que son la suma de los costosy gastos variables por cada unidad de costeo que hemos calculado.

• El precio de venta unitario (PVU), que es el precio al que pensamos vendercada unidad de nuestro producto o servicio.

y luego, aplicar la siguiente fórmula:

Calculando el punto de equilibrio

Una de las formas más rápidas y claras para determinar la factibilidad económica ycomercial de una idea es comparar el mercado potencial con el punto de equilibrio.

Attalizando el punto de equilibrio

Si comparamos el punto de equilibrio con el mercado potencial de nuestro producto,obtendremos el primer parámetro para medir la rentabilidad de una idea empresarial:

• Si el punto de equilibrio se encuentra por encima del número de unidades quepiensas vender, significa que lamentablemente perderás el dinero invertido,porque el mercado es muy pequeño, tus costos son muy altos o tal vez, el precio deventa es bajo.

• Si el punto de equilibrio se encuentra muy por debajo del número de unidades quepiensas vender, significa que posiblemente tu idea te permitirá ganar dinero,ya que tu ventaja competitiva es haber descubierto un mercado grande y pocoatendido, o quizás tus costos son más bajos que la competencia.

PRE· EMPRESA, EL MÍTODO OUE TE CONVIERTE EN EMPRESARIO

Plan de Negocio

Aspectos Fillallcieros

La sección financiera de un Plan de Negocios es decisiva para la obtención delfinanciamiento necesario para su ejecución, un error en esa sección puede dejar la em­presa sin poder implementar su plan, aunque todas las demás secciones estén bien he­chas.

Los componentes indispensables en la sección financiera de un plan de negocios son:• Proyecciones de los Estados de Pérdidas y Ganancias.

• El balance de apertura.

El flujo de caja proyectado.

Las illversiolles del inicio

Son las inversiones indispensables para abrir la empresa o negocio y deberán realizar­se antes que se inicien las operaciones.

Están compuestas por:

• Instalaciones.

• Maquinaria y equipos.

• Aspectos legales y de patentes.

Instalaciones

Las inversiones en instalaciones incluyen los costos de adquisición, de construcción, deadecuación, de reparación de los inmuebles necesarios para que la empresa inicie susoperaciones en forma adecuada: plantas, oficinas, depósitos, etc.

Indicar los requerimientos totales de instalaciones, cuáles se poseen y cuáles se requie­re modificar.

Maquinaria, Equipos y Enseres

Son las máquinas de fabricación de los productos, las computadoras, impresoras, te­léfonos, faxes, etc. Los enseres incluyen escritorios, archivadores, sillas, mostradores, etc.

Indicar los requerimientos totales de máquinas y equipos, e indicarlos que se poseen ylas que se requiere adquirir.

El criterio en este punto es reducir al mínimo las inversiones en maquinaria y equipo,pues requieren altos montos de financiamiento y su retorno es generalmente muy lento.La orientación debe ser: utilizar servicios y bienes de terceros siempre quesea posible.

Aspectos Legales y de Patentes

La constitución legal de una empresa tiene costos diversos. Y si además se van a brin­dar servicios o producir una mercadería que tiene patente, hay que prever recursos paracomprarlas o adquirir los derechos de uso tipo franquicias.

70CARE--;¡;¡;

PRE· EMPRESA, ELM~TODOOUE TE CONVIERTE EN EMPRESARIO

HAY QIAE INVERTIR SÓLD LDINDISPENSABLE

Aprendiendo a itlvertir

Durante el proceso de formación, puesta en marcha y funcionamiento inicial de unaem presa los egresos siempre predominan sobre los ingresos.

Al igual que un ser vivo en sus inicios, toda empresa es un ser altamente vulnerable.Antes que llegue a consolidarse, muchas cosas suelen fallar. SI faltan fondos en los mo­mentos críticos, una buena idea de empresa puede fracasar memedlablemente.

Una idea puede ser muy interesante en teoría, pero al llevarla a la práctica siempreexisten demasiadas incertidumbres sobre cómo va a funcionar realmente.

Por ello, en los inicios de una empresa es primordial invertir lo menos posible.

Usualmente, pensamos que inversión significa el capital (dinero en efectivo) que re­querimos para iniciar una actividad empresarial. Pero para llevar adelante una empresase requiere mucho más que simple dinero.

La Inversión es la cantidad de dinero, recursos materialesy conocimientos necesarios para llevar adelante un pro­yecto de empresa.

Como no es sencillo cuantificar toda la inversión necesaria para desarrollar una em-presa, se suele dividirla en tres componentes básicos:

• Los gastos de pre-inversión.

• Los activos fijos.

• El capital de trabajo.

El inicio de una actividad empresarial obliga a desembolsar una serie de pagos paraasegurarnos de la viabilidad de nuestra idea y también para crear el marco general quenos permitirá operar de acuerdo con lo dispuesto por la ley.

71",r~ .JI'

INVERSiÓN TOTAL = PRE-INVERSIÓN + ACTIVOS FIJOS + CAPITAL DE TRABAJO

Los principales rubros del capital de trabajo son:

• Remuneraciones del personal.

• Compra de materias primas e insumas (para empresas manufactureras).

• Compra de la mercadería a vender (para empresas comerciales).

• Pago por servicios públicos.

• Compra de útiles de oficina.

• Mantenimiento de la planta y las máquinas.

• El pago de las primeras cuotas de los préstamos solicitados.

La suma de los gastos de pre-inversi6n, activos fijos y capital de trabajo dacomo resultado la inversión total.

PRE- EMPRESA, ELMÉTODO QUE TE CONVIERTE EN EMPRESARIO

Minitllizalldo riesgos

Hay una frase muy conocida, y que es cierta: «El que no arriesga, no gana». Invertiren cualquier actividad empresarial implica asumir riesgos, y esa característica hace quemuchas personas tengan temor de convertirse en empresarios,

Tú, que has decidido ser un empresario, has demostrado que tienes la voluntad deasumir los riesgos inherentes a tu decisión, Pero, debes tener presente que ser arriesga­do no es lo mismo que ser imprudente.

Cuando haya llegado el momento de poner en marcha tu empresa, no olvides quedebes invertir sólo lo necesario.

Recuerda que ya hemos visto que la sub-contrataci6n te permitirá tener las partes ypiezas que necesitas sin tener que comprar la máquinas que las produce.

Asimismo, si puedes comenzar en un local alquilado, hazlo, no adquieras terrenos nilocales, sino hasta el momento en que tu empresahaya alcanzado la madurez y tengas la certezaque existe un futuro promisorio.

Los gastos de pre-inversión lo componen todos aquellosdesembolsos que realiza el empresario antes de montar unaempresa, incluso para probar la viabilidad de su idea em­presarial.

El Capital de Trabajo es el dinero que requiere la empre­sa para adquirir los bienes y servicios necesarios para suoperación regular, hasta el momento que logre alcanzar supunto de equilibrio.

Los Activos Fijos los constituyen todos los bienes dura­deros que se usarán en la operación de la empresa, y queno se adquier.en con la intención de venderlos.

Los principales gastos de pre-inversión son:

• Los estudios de mercado.

• La formulación del proyecto,

• Los planos de construcción.

• Los gastos de constitución legal de la empresa.

• Los permisos y licencias.

Además, para elaborar tu producto o prestar tu servicio, requerirás adquirir ciertosbienes que te ayudarán en tu actividad.

PRE- EMPRESA, ELMÉTODOOUETECONVIERTE EN EMPRESARIO

Los principales Activos Fijos son:

• El terreno (si es propio),

• El local donde funciona la empresa (si es propio).

• Las máquinas, equipos de planta y herramientas.

• Las patentes, fórmulas, etc., necesarias para la producción.

• El mobiliario y el equipo de oficina.

Ten presente que sólo los bienes de tu propiedad formarán tu Activo Fijo. Por ejem­plo, si tu empresa funcionara en un local alquilado, ese bien no constituirá un activo fijode tu empresa (pero sí lo será para el dueño del local).

Pero no sólo son necesarios permisos legales, máquinas, herramientas, equipos y loca­les, para que una empresa funcione adecuadamente. Hemos visto que para que unaempresa logre ganar dinero se requiere cierto nivel mínimo de operaciones llamado pun­to de equilibrio. Para alcanzar ese nivel una empresa nueva tarda un cierto tiempo, usual­mente de tres a seis meses. En ese período la empresa requiere de fondos para operar.

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PRE· EMPRESA, EL MfTODO OUE TE CONVIERTE EN EMPRESARIO

Plan de Negocio

Capital de Trabajo

La forma en que colapsan la mayoría de las empresas en sus inicios es el agotamientodel Capital de Trabajo antes que las operaciones alcancen el punto de equilibrio. El esti­mado de este ítem debe ser realista y dar un margen de seguridad para el manejo de lascontingencias más probables.

El tiempo prudencial para calcular el Capital de Trabajo requerido para una empresao negocio que recién se inicia, es de tres meses y debe incluir la primera campaña comer­cial. Su tiempo deberá incluir la preparación, realización y cierre de la campaña.

El Capital de Trabajo incluye los siguientes rubros básicos:

• Los artículos que se compran para revender a los clientes (si la empresa es comer­cial) o los insumas y materia prima necesarios para la producción (si la empresa esproductiva).

• Los sueldos del empresario y empleados estables y eventuales, incluidas las respon­sabilidades sociales y tributarias.

• Las rentas de alquiler de todas las instalaciones no propias, incluidos los depósitosen garantía.

• Los servicios públicos (agua, electricidad, pagos municipales) y de comunicación(teléfono, correspondencia).

• Los servicios de asesoría legal y contable.

• Los costos de las campañas publicitarias.

• Los gastos de transporte y viajes, del empresario y empleados.

• Pago de los préstamos y sus intereses.

• Otros gastos diversos.

La forma en que se finattciará la empresa

• Esta sección debe explicar cómo se financiará la operación de la empresa en susinicios y las fuentes de ese financiamiento.

• Las tres modalidades básicas de financiamiento de una empresa que se inicia, ade­más de los parientes y amigos, son:

• El capital social pagado (las inversiones realizadas por los propios socios).

• Inversiones realizadas por no socios.

• Los créditos adquiridos.

• El criterio que debe primar en esa sección es el uso mínimo de los créditos, paraevitar que la empresa colapse antes de alcanzar el punto de equilibrio.

• En una pequeña empresa que se inicia, las primeras inversiones deben estar cubier­tas, básicamente, por el capital social pagado y los capitales de riesgo, es decir, porlas inversiones de los propios socios o de otras empresas que quieren compartir los

PRE· EMPRESA, U MfTODO OUETECONVIERTE EN EMPRESARIO

riesgos de esa inversión. Una excepción en esta regla es cuando el empresario tieneuna larga experiencia en el negocio, y seguridad en los resultados proyectados enun horizonte de mediano plazo (tres a cinco años), en ese caso el componente cre­diticio puede ser más alto en el financiamiento de la empresa e incluir componen­tes de los activos fijos. Pero aún así el criterio orientador debe ser la adquisicióngradual de activos fiJOS costosos.

• El Capital de Trabajo podrá contar con aportes del capital social de la empresa, deinversiones de terceros y de créditos. Al constituir una SOCiedad se debe ser muycuidadoso en la selección de los socios, se debe considerar que la empresa durarámuchos años, que necesitará una asamblea de socios que sea estable~ y que losintereses y aspiraciones de cada uno deben estar explícitas desde el mlClO.

• Las inversiones de terceros tienen, por lo general, altas expectativas de rentabili­dad. Es mejor que estén orientadas a financiar campañas comerciales de cortaduración (tres a seis meses) en las cuales los resultados de mercado son altamenteconfiables. La modalidad de pago más interesante para el empresano es un pagoúnico al culminar la campaña comercial. Con ello se logra liquidez durante la cam­paña y se cumple con el pago en el momento pico de los ingresos.

• Los préstamos bancarios a micro empresas casi siempre tienen tasas de interés efec­tivas relativamente altas (20 a 35% anuales en dólares), requieren que el empresa­rio tenga una buena historia crediticia, que la empresa tenga su documentaciónlegal y que pueda brindar garantías reales. Sus montos y modahdades de pagodeberán estar claramente sustentados en un análisis financiero y en un flUJO decaja confiable.

• Esos créditos, normalmente, se pagan en varias cuotas.

• Las garantías bancarias pueden involucrar los activos de la empresa, sus máquinas,equipos, insumas, etc., o el patrimonio del empresano.

• El monto del patrimonio de la empresa (no comprometido con otras deudas) es unreferente importante para cualquier institución bancana. SI los SOCIOS han reahz~­

do una inversión significativa en la empresa, se espera que la empresa sea massolvente y que haya mayor voluntad de pago de sus socios.

• Existen los capitales de riesgos que aportan algunos inversionistas para las empr~­

sas con un alto potencial de crecimiento. Los .Joinl Vemures>, en que dos o masinversionistas o empresas aportan recursos en torno a un Plan de NegocIOS conobjetivos comunes. La ampliación del capital, en que los socios actuales buscanotros socios para ampliar el patrimonio de la empresa y su hqUldez. Cada una deesas modalidades tiene ventajas y desventajas, y requisitos específicos que debenser analizados por el empresario.

Las proyecciones financieras

Las proyecciones financieras incluyen tres aspectos:

• El Balance de Apertura.

• Los Estados de Resultados Proyectados.

• El Flujo de Caja Proyectado.

PRE- EMPRESA, ELMÉTooooUE TE CONVIERTE EN EMPRESARJO

<

PRE- EMPRESA, EL MÉTODO QUETE CONVIERTEEN EMPRESARIO

3,600.00

60000

80.00

5000

30.00

4,36000

1,090.00

5,450.00

-Incluir sueldo del propietario.

Mercadería

Mano de Obra ­

Movilidad (fletes)

Agua, Luz

Impuestos

=====================

Total de costos

Ganancia

Valor de Ventas

Se cuenta con siete espacios para detallar los principales costos y gastos, en todo caso, deser necesario, se puede utilizar el r espacio para resumir o acumular gastos pequeños,nombrándolos como «otros».

La ganancia se puede obtener de restar e! valor de venta de! total de costos y gananciascalculados. Por ejemplo: SI 5,45000 - 4,360.00 = 1,090.00.

La rentabilidad de las ventas: Se obtiene de dividir el monto de la ganancia entreel valor de ventas. Nos indica cuál es e! margen de beneficio (expresado en porcentajes)que obtendremos de las ventas.

Proyección de ingresos por ventas: En este cuadro se colocará e! ingreso esperadopor la venta de un producto o los principales productos que se espera obtener en lospróximos seis meses. Nos servirá para cuantificar los ingresos esperados y la estacionalidadde las ventas en el período proyectado.

Se debe ser lo más realista posible, porque luego esta proyección servirá para elaborar e!flujo de caja.

Punto de equilibrio: en el método Pre-Empresa, se establece la utilidad de este con­cepto siempre y cuando se compare con e! mercado de nuestro negocio. Para amboscasos Pre-Empresa nos indica e! procedimiento para efectuar los cálculos. En el caso de!ejemplo en monto, sólo se debe multiplicar el ejemplo en unidades por el precio unitario.

Para e! Plan de Negocios, e! indicador de! mercado potencial se debe expresar en lamisma unidad de medida que e! punto de equilibrio. Por ejemplo, si el punto de equili­brio es 500 quesos, el mercado potencial podrá ser de 2,000 quesos.

Relación entre el punto de equilibrio y el mercado potencial: El resultado deesta división, nos permitirá conocer el número de veces que el mercado potencial cober­tura al punto de equilibrio. La experiencia señala que una situación ideal es cuandoexiste una relación de, por los menos, tres veces el mercado potencial y el ejemplo.

ProductoTerminado

ProcesoProductivo

CompraMateriales

De primera impresión,. este puede parecer que sirve más para empresas productivaspero en e! caso del ,comerclO y los servicios, también se cumple este ciclo, e! mismo que s~puede alargar segun la forma de venta (crédito o contado).

Por ejemplo, en una bodega, e! ciclo de! dinero de los abarrotes (leche aceite azúcararroz, fideos, etc.) es de siete días aproximadamente, mientras que para 'sus de~ás pro:duetos (gaseosas, jabones, detergentes, cremas dentales, etc.) el ciclo del dinero puedealargarse hasta 30 días.

Una vez determinado el ciclo del dinero, se pueden identificar los componentes de!capital de trabajO (costos y gastos).

Cuantas más v:c~s se prod.~zca este ciclo, en un mes por ejemplo, obtendrá mayoresgananCias por la raplda rotaclOn del capital de trabajo.

Como se puede apreciar; es import~nte que este concepto sea adoptado por el jovenempresano como una herramienta mas de gestión.

Rentabilidad de las Ventas: La columna de estructura de costos y gastos mensua­les se deJa en blanco, con el fin de permitir que se coloquen los conceptos de acuerdo algua del negocIO (proyectar e! pnmer mes de operaciones). Por ejemplo, en el caso de unabodega, probablemente se elabore el cuadro de la sigUiente manera:

EJERCICIO FINANCIERO

Indicadores económico - financieros.

. El ci,do del dinero;, Se denomina Ciclo de! Dinero al tiempo que transcurre entre lamverSlon ¡ruClal y la recuperación de la misma. Ayuda para la determinación del capitalde trabajo y su rotación.

. El grado de detalle de las proyecciones financieras depende del volumen de las inver­SlOnes que se realizarán. Si las inversiones son muy pequeñas, es posibles simplificarlasnotablemen te.

En todos los casos se debe considerar la elaboración del Flujo de Caja para e! períodonecesarIo, para rea]¡zar el pago total del financiamiento solicitado.

El Punto de Equilibrio

. Establecer e! Punto de Equilibrio y compararlo con e! Mercado PotenciaL Tener espe­cial cUidado en ser rea]¡sta en las estimaciones para calcular el Punto de Equilibrio y paracompararlo con e! Mercado PotenciaL

PRE- EMPRESA, El MtrOOOQUE TE CONVIERTE EN EMPRESARIO

/

lNTE-RES..•

C00m , ,~El'JsUAL ••

AttoRJrI-~'11

Como se puede ver, la columna de amortizaciones es constante, el cálculo del interésse efectúa sobre los saldos de capital y se tiene, finalmente, un cuadro o cronograma depagos de cuotas decreciente.

1I IAmortización I

ICuotaIN"Cuota Saldo Interés

Capital Mensual

1 1,000.00 250.00 45.00 295.00

2 75000 250.00 33.75 283.75

3 500.00 250.00 22.50 272.50

4 250.00 250.00 11.25 261.25

Totales 1,000.00 112.50 1,112.50

PRE- EMPRESA, ELMtTODO OUETE CONVIERTE EN EMPRESARIO

Inversión: Este cuadro nos permitirá saber al detalle la manera en que se efectuarála inversión, desagregándola por aportes (propio, familiar o financiamiento).

Es posible que queden muchos espacios en blanco, pero lo importante no sólo es conocerla inversión total que se piensa efectuar, sino también las precisiones de esta inversión.

Flujo de caja: El flujo de caja es una proyección de ingresos y egresos, cuya diferen­cia nos permite conocer los saldos de efectivo de la empresa o negocio.

Tiene mucha importancia porque nos ayuda a administrar los recursos de efectivo yconocer posibles déficit de dinero en el período proyectado; es decir, nos ayuda a preve­nir problemas de liquidez que puedan afectar al negocio.

En la fila de ventas a partir de la columna N°1, se debe colocar los totales de los ingresospor ventas; luego se debe calcular los egresos.

Recolltettdaciotles:

• No inflar ventas.

No reducir o disminuir costos.

Por último, el flUJO de caja se debe ajustar con los resultados que se vayan ejecutando,para que sea de mayor utilidad en la vida de la empresa.

Cálculo de la cuota: Existen cuotas crecientes, decrecientes y fijas; esta última es lamás usada actualmente y la manera correcta de calcularla, es utilizando una fórmulaque se llama Factor de Recuperación de Capital (FR.C.).

Para efectos de contar con un cálculo referencial de la cuota y que éste sea realizadopor el joven de manera sencilla, se puede proceder de la siguiente manera:

1. Dividir el monto del crédito entre el plazo solicitado (A).

2. Multiplicar la tasa de interés por el monto del crédito (B).

3. Sumar (A) + (B) = importe de cuota referencia!.

Ejemplo:

Monto del préstamo SI. 1,000.00

Plazo 4 meses

Interés Mensual 4.5%

(A) = 1,000.00 = SI. 250.00 (amortización)

(B) = 1,000.00 x 0.045 (tasa de interés/lOO) = SI. 45.00

(A) +(B) = SI. 295.00

lo más exacto sería que se calcule la cuota con el factor de recuperación de capital;otra opción es averiguar el monto de dicha cuota en la entidad financiera. Es preferible,desde nuestro punto de vista, que el joven vaya manejando de manera gradual estosconceptos y pueda enseñarles a elaborar el siguiente cuadro de pagos de acuerdo al ejem­plo anterior.

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~ ~'1

FINANCIAMIENTO = INVERSION TOTAL - AHORROS

81",r~ .J¡ ,

Financiando tu idea

Ahora que sabes los recursos que requieres invertir para poner en marcha tu ideaempresarial, debes poner especial cuidado en determinar de dónde provendrán los fon­dos para todos esos recursos.

La primera fuente de financiamiento a la que acude un empresario son sus ahorros, esdecir, aquella parte de su patrimonio que él ha atesorado para disponerla en el momentoque la necesite.

Si estás dispuesto a invertir tus ahorros, entonces el financiamiento que requieres estádado por la diferencia entre la inversión total menos tus ahorros.

PRE· EMPRESA, El MfTODO OUE TE CONVIERTE EN EMPRESARIO

NlANCA SDLlCITES MÁS CRÉDITD DELQIAE PIAEOAS PAGARm

Buscalldo (olidos

Cuando los ahorros no son suficientes para financiar la puesta en marcha de unaempresa, el empresario suele acudir generalmente a los parientes y amigos, a quienes lessolicita préstamos que serán pagados con las ganancias futuras de la empresa.

Cuando éstos tampoco son suficientes, hay que pensar en dos alternativas: buscar unsocio capitalista o acudir a una institución financiera.

Buscar un Socio Capitalista es una opción rápida para contar con el financiamientonecesario para montar una empresa, pero suele ser bastante riesgosa para el empresario.El socio capitalista, con la autoridad que le proporciona el haber aportado el capital,puede tomar ciertas decisiones sobre la marcha de la empresa que restan autonomía alempresario emprendedor, el que tuvo la idea inicial.

Además, el riesgo más grande que corre un empresario que tiene un socio capitalista,no es precisamente que la empresa no funcione. Por el contrario, cuando la empresaalcanza el éxito es el momento, donde generalmente se presentan los problemas. No esraro que el socio capitalista intente asumir la gestión de la empresa al darse cuenta quees rentable. Por lo tanto, la decisión de buscar un socio capitalista debe ser muy bien

Una Garalttía es un bien que entrega una persona auna institución financiera como respaldo del compro­miso de pago del crédito solicitado.

De acuerdo a la legislación financiera, la garantía debe tener un valor igual o superioral crédito solicitado y si el empresario no cumple con pagarlo dentro del plazo acordado,la institución financiera ejecutará la garantía y la hará suya.

Las garantías pueden ser de varios tipos:

• Reales, cuando son bienes muebles (máquinas, equipos, herramientas, mobiliariode oficina, automóviles, etc.).

• Hipotecarias, cuando son bienes inmuebles (terrenos, casas, edificios, etc.).

• Financieras, cuando son depósitos monetarios que quedan en custodia de la enti­dad financiera.

• Personales o avales, cuando la garantía es otorgada por otra persona, que a suvez, también es solvente. Esta segunda persona suele firmar un documento, quepuede ser un pagaré o una letra de cambio, asumiendo el compromiso de pagar elpréstamo en caso que la persona que recibió el crédito no pagase.

Generalmente, una persona es declarada solvente cuan­do es propietario de bienes que pueden ser usados comogarautía del préstamo.

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Obtener un crédito del Sistema Financiero no es sencillo, pero tampoco es difícil. Lasinstituciones financieras saben que otorgar un préstamo implica un riesgo implícito deno pago y que este riesgo es mayor en el caso de una empresa que se inicia. Muchasveces, ideas o proyectos aparentemente muy rentables, fracasan por una mala gestióndel empresario. Ycuando las empresas fracasan, los préstamos otorgados para financiarlastienen muy pocas posibilidades de recuperación.

Por esa razón, las instituciones financieras no suelen otorgar préstamos sin antes estu­diar los proyectos muy bien, y además, suelen pedir mayor información no sólo de laidea empresarial sino principalmente de las personas que llevarán a cabo dicha idea.

Usualmente, las instituciones financieras catalogan a las personas en dos categorías:solventes e insolventes, según su capacidad para asegurar el pago del crédito solicita­do.

Una institución financiera denomina solveltcia a la ca­pacidad que tiene una persona para afrontar las res­ponsabilidades de un crédito (pago del mismo más losintereses respectivos), independientemente del posibleéxito de su idea empresarial.

PRE· EMPRESA, EL M~TOOO ~UE TE CONVIERTE EN EMPRESARIO

El Sistema Fittallciero es el conjunto de las instituciones yempresas legalmente autorizadas para captar dinero delpúblico y prestarlo, o controlar adecuadamente el manejodel dmero de un país.

meditada, y debe basarse en una gran confianza. Existen buenas experiencias de asocia­CiOnes con SOCIOS caplta]¡stas, por lo que no debes desechar esta alternativa.

La otra alter~ativa a. tu alcance es buscar los fondos necesarios para laImplementaclOn de tu Idea empresarial en el Sistema Financiero.

PRE- EMPRESA, ELMITOOOQUETECONVIERTE EN EMPRESARIO

En el Perú, elSistema Financiero lo conforman: los bancos (multipropósito y de consu­mo), las fmancleras, las EDPYMES, las cajas rurales de ahorro y crédito, las cajas muni­Clpales, el Banco Central de Reserva, COFIDE, las compañías de seguros y las empresasde LeaSl/lg.

El Ba;'co es una empresa del Sistema Financiero que capta dinero de las empresas y lapoblaclOn, presta servicIOs de administración de ese dinero, como por ejemplo, cuentascomentes y transferenClas, y lo aplica, generalmente, en operaciones de crédito de cortoplazo (hasta de un año).

Las Empresas Fiuaucieras son instituciones del Sistema Financiero que sólo realizanoperaciones de mediano y largo plazo (dos a 10 años).

Las Cajas Municipales y lasEDPYMES son instituciones del Sistema Financiero crea­das principalme~te para atender los requerimientos financieros de la micro y pequeñasempresas del pals.

Las Cajas Rurales de Ahorro y Crédito son instituciones del Sistema Financiero quese onentan pnnClpalmente a apoyar la actividad agrícola y agroindustrial en el interiordel país.

Las Empresas de Leasiltg se dedican a poner a disposición de las empresas producto­ras y comerctales, ble~es de activo fijo (máquinas, equipos, unidades móviles) mediantela modalidad de alquiler con opción final de compra.

A d,iferencia ?e ti que ya tienes una idea de negocio que consideras rentable, existenmuchíSimas mas personas que poseen algo de dinero, pero no tienen idea empresarialalguna.

. UsuaL~ente, estas personas entregan ese dinero que no saben en qué emplear a unamstltuclon fmanclera (un banco o una financiera) en calidad de depósitos en ahorrospor lo cual recibirán un pago periódico, llamado interés pasivo. '

A su vez, las instituciones financieras colocan ese dinero recibido del público a perso­nas o empresas que tienen proyectos rentables o que ya están operando y que requierenmayor capital para crecer. Por estos préstamos, las instituciones financieras cobran unacantidad de dinero, llamado interés activo.

El negocio de las instituciones financieras es que siempre el interés activo (que co­bran) es mayor que elll1terés pasivo (que pagan).

PRE- EMPRESA, ELMtTODOOUETECONVIERTEl.N EMPRESARIO

Aún cuando da la impresión que las instituciones financieras se preocupan demasia­do por las garantías, el verdadero criterio de evaluación de un crédito lo da la rentabili­dad de la idea empresarial, ya que el negocio de las instituciones financieras es prestardmero y recuperarlo con sus respectivos intereses, y no la venta o el remate de las garan­tías, que suele hacerse después de largos y costosos procesos judiciales.

Si vas a solicitar un crédito a una institución financiera tienes que brindar toda lainformación posible sobre tu idea empresarial, de tal manera que el funcionario evaluadordel crédito reconozca el valor y la viabilidad de ella.

la información que vayas a presentar deberá contener lo siguiente:

a) El Resumen Ejecutivo, que contiene información muy sucinta sobre el giro de laempresa, su ubicación, su estructura legal, los nombres de los propietarios, la can­tldad de fondos requerida y los términos en que se pagará el préstamo.

b) los estados financieros, generalmente compuesto por el último balance de laempresa yel estado de resultados, o el balance de apertura si la empresa es nueva.

c) Experiencia y antecedentes, que contiene loscurriculum vitae de los propietariosde la empresa, con especial énfasis en su experiencia en el negocio.

d) Descripción del producto ° servicio, resaltando sus ventajas competitivas.

e) Estrategia de ventas, que contiene la identificación del mercado y la forma enque se propone llegar a él.

f) Pronóstico de flujo de caja, creado a partir del pronóstico de las ventas y lasnecesidades de efectivo que requiere el negocio.

g) Estado del patrimonio personal, que contiene la descripción de los principalesbIenes personales (casa, automóvil, terreno, etc.) y cuentas de ahorro, de los sociosde la empresa.

Sólo cuando la institución financiera considera que el préstamo tiene altas posibilida­des de ser recuperado, ya sea mediante el pago directo, si la empresa es exitosa, o me­dIante la ejecución de garantías, si la empresa fracasa, es que hace la entrega del dinero.

las instituciones financieras dividen sus operaciones de crédito en dos grandes grupos:

• los créditos persollales, que son otorgados a personas naturales.

• los créditos empresariales, que son otorgados a empresas e instituciones.

Generalmente, las pequeñas empresas se inician solicitando un crédito de monto rela-tivamente reducido. Por ello los empresarios lo hacen a título personal, ofreciendo susbienes familiares como garantía.

Una vez que van creciendo sus operaciones, y principalmente a la medida en que vangenerando una estrecha vinculación con la misma institución financiera, es que logranobtener créditos empresariales.

Por otro lado, las instituciones financieras hacen una división de sus créditos en fun­ción del plazo de pago:

• Créditos de corto plazo, pagaderos en períodos menores de un año.

• Créditos de mediano plazo, pagaderos en períodos entre uno y dos años.

PRE- EMPRESA, EL MtTODOQUETE CONVIERTE EN EMPRESARIO

• Créditos de largo plazo, pagaderos en períodos mayores a dos aíi.os.

los créditos de corto plazo adoptan una serie de formas, cada cual con sus propiaslimitaciones y beneficios:

• la tarjeta de crédito, te permite hacer compras a sola firma y pagaderas hasta enun año, pero las tasas de interés suelen ser altas.

• los sobregiros, te permiten girar cheques por una cantidad superior a los depósi­tos, su tasa de interés es muy alta, y debe ser pagado tan pronto como sea posible.

• los pagarés, son compromisos de pago que firma la persona que recibe el crédito,sus tasas de interés son relativamente menores que los anteriores.

los créditos de corto plazo deben destinarse a capital de trabajo, mientras que loscréditos de mediano y de largo plazo suelen destinarse a la compra de activos fi jos.

Una fuente de financiamiento distinta a las instituciones financieras la constituyen losproveedores.

Dependiendo de las relaciones personales que se puedan establecer con ellos, los pro­veedores pueden entregar sus productos (materias primas, insumas, mercaderías, etc.) yno requerir el pago inmediato, sino otorgar plazos de pago que podrían llegar a 15 o 30días, o aún más. El resultado en la práctica es similar a obtener un crédito de corto plazode una institución financiera.

Allalizalldo tll posible fillallciamiellto

Un error muy común entre los empresarios que inicianun negocio es que suelen solicitar todo el crédito que pue­den conseguir, sin pensar en las posibilidades reales de pagode su empresa. Generalmente, lo que ocurre es que en pocotiempo se les presentan las primeras dificultades, quemuchas veces terminan en lamentables fracasos y ban­carrotas.

Una habilidad que debe tener un empresario es la deconcebir el inicio de su empresa con el mínimo de ca­pital.

En realidad, esa capacidad de generar una dinámi-ca de crecimiento de la ganancia y desarrollar la em­presa en base a la mínima inversión indispensable, es uno de los rasgos fundamentalesdel espíritu empresarial.

Por lo tanto, cuando calcules tus requerimientos de financiamiento ten en cuenta losiguiente:

1. Sé realista, es decir, considera sólo los recursos realmente indispensables para al­canzar los objetivos que te propongas.

2. Sé minucioso, es decir, determina con detalle todo el capital que se requiere pararealizar cada operación en tu empresa.

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PRE· EMPRESA, EL MtTOOO OUE TE CONVIERTI EN EMPRESARIO

3. Sé gradual, es decir, estima la inversión en términos de! crecimiento paulatino detu empresa. Ninguna empresa nace grande.

4. Ten visión, es decir, prioriza la inversión en función del presente y del futuro de tuempresa.

RECUERDA:

Cuando vayas a solicitar un crédito a una institución financiera:

• Demuestra que tanto tú como tu empresa son serios y confiables.

• Pruébales que tu idea empresarial es lo suficientemente rentable comopara mantener operativo el taller o e! negocio, y simultáneamentepagar e! préstamo y sus intereses.

• Ofrece las suficientes garantías, que pueden ser bienes de tu propie­dad y/o avales de personas que puedan cubrir e! préstamo en la even­tualidad de que tu empresa no lo pueda pagar.

PRE· EMPRESA, EL MtTOOOOUETECONVIERTE EN EMPRESARIO

LDS GERENTES ND NACEN, LDSGERENTES SE HACEN

Aprelldielldo a "gerellciar»

A menudo nos encontramos con personas que son consi­deradas "buenos gerentes", por su habilidad para desarrollarnegocios rentables y por su capacidad de encontrar solucio­nes a los problemas empresariales más complejos.

Pero, ¿quiénes son los gerelltes?

El Gerellte es la persona contratada por e! empresario paraconducir exitosamente e! funcionamiento de una empre­sa o de una parte importante de ella.

La principal diferencia entre un empresario y un gerente, es que aquél ha sido ca­paz de plasmar a la realidad una buena idea empresarial, mientras que el Gerente sólo escapaz de llevar a adelante la idea que otro tuvo.

Empresario = Idea + Gerente

Tú que has decidido ingresar al mundo de los negocios, quizás te sorprendas al saberque un buen empresario es aquel que combina la capacidad de desarrollar ideas empre­sariales con las habilidades básicas de un buen gerente.

Las habilidades de un gerente no suelen ser innatas, sino que se desarrollan comocualquier otra cualidad personal. Como en e! caso del deporte o del arte, la clave está enaprenderlas en la época oportuna y practicarlas constantemente.

Cuando una empresa recién se inicia, es frecuente que el empresario asuma las labo­res de gerente. A medida que la empresa crece y se desarrolla, los empresarios contratanpersonas especializadas en las funciones gerenciales, y así van disponiendo de! tiemponecesario para iniciar otras actividades empresariales.

PRE- EMPRESA, ELMITODO QUE TE CONVIERTE EN EMPRESARIO

La función de OrgallizaciólI implica unesfuerzo por ordenar los recursos de lamanera más adecuada para que se alcan­cen los objetivos propuestos.

Ten presente que todos los recursos de la em­presa requieren ser organizados:

• Organización del espacio: referida a los recursos materiales (las ubicaciones delas oficinas y talleres, de las máquinas y equipos para producir eficientemente).

• Organización del dinero: referida a los recursos financieros (los sistemas de te­sorería, contabilidad, crédito y cobranzas).

• Organización funcional: referida a los recursos humanos (distribución de pues­tos, responsabilidades y labores), que será vista con más detalle en e! siguientecapítulo.

• Organización de la tecnología: referida al manejo de la información dentro dela empresa (investigación, desarrollo, laboratorios, estudios de mercado, etc.).

Según e! tipo de actividad a que se dedica la empresa, uno de estos recursos tiene unpape! determinante sobre los demás, y sobre la organización total de la empresa. Porejemplo:

El Plan Operativo de la empresa es como la partitura musicalpara una orquesta sinfónica, orienta el trabajo de todos

• Verificables cualitativa y cuantitativamente (deben identificarse los logros ycuándo éstos son alcanzados).

Una vez identificados los objetivos el empresario o e! gerente deben establecer lasprincipales acciones que requieren realizar para alcanzarlos en e! menor tiempo y almenor costo posible.

Esas acciones deben incluir a todas las areas de la empresa y ser lo suficientementeflexibles para ser reajustadas cuando las circunstancias cambien.

Tienes que tener especial cuidado en establecer una forma de evaluar y medir e! cum­plimiento de tus planes. Si no lo haces, nunca sabrás si has logrado alcanzar lo que tepropusiste.

RECUERDA:

PRE- EMPRESA, EL MfTODO QUE TE CONVIERTE EN EMPRESARIO

Para implementar un Plan Operativo es nece-sario que el empresario o el gerente

orgallicetl bien sus recursos.

los objetivos son los resultados que perseguirá la empresaalcanzar en un tiempo dado.

4

1 Para definir bien sus objetivos, e! empresario o el gerenterequieren de dos elementos:

• Estar bien informado sobre las tendencias de! mundo que rodea la empresa.

• Contar con un buen Diagnóstico de sus productos, de sus recursos y del funcio-namiento de la empresa.

Para que sean posibles de alcanzar, los objetivos deben ser:

• Concretos (definidos en pocas palabras),

• Claros (fácilmente entendibles por todo el personal),

• Factibles (posibles de ser alcanzados con los recursos disponibles),

• Ubicables en el tiempo (válidos para un período),

• Control

• Organización

• Dirección

La función de PlalleaciólI puede definirse comoe! conjunto de decisiones que toma el gerenteacerca del futuro de la empresa para concebirlos objetivos a alcanzar y establecer las accionesque aumenten las probabilidades de éxito.

Gerenciar es un término que la administración moderna ha creado para definir todaslas labores que realizan los gerentes dentro de una empresa.

Pero, ¿qué es lo que exactamente hace un Gerente?

Si les preguntas a los propios gerentes qué es lo que hacen durante e! día, de segurotendrías una larga lista de labores, que podrías agrupar en cuatro funciones básicas:

• Planeación

Orientar las actividades de la empresa para que mantenga su presencia en el futuro,crezca y se desarrolle, es una función principal del gerente.

los resultados de este esfuerzo gerencial se concretan en un documento llamado «PlanOperativo» que orientará e! accionar de la empresa durante un tiempo determinado.

Una parte importante de este Plan Operativo lo constituyen los objetivos.

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PRE- EMPRESA, EL MITOOOQUETECONVIERTHN EMPRESARIO PRE- EMPRESA, ELMÉTOOOQUETE CONVIERTHN EMPRESARIO

• En las empresas mineras la localización de la cantera y los requerimientos de ex­tracción del mineral (recursos materiales) determinan la forma como se van aorganizar los demás recursos.

• En los bancos, los determinantes son los flujos financieros.

• En las empresas de software son los recursos humanos y la información los dosfactores relevantes.

• En los periódicos y revistas, la organización de la empresa está dada por la formade captación, procesamiento y difusión de la información.

Muchos empresarios o gerentes empiezan a controlar sus planes cuando éstos ya hansido implementados hace algún tiempo y frecuentemente tienen sorpresas desagrada­bles.

RECUERDA:

El mejor control es el que se diseña antes de la puesta en marcha deun plan y empieza en el mismo momento en que se inicia la

implementación de dicho plan.

RECUERDA:

La organización de nuestros recursos tiene como función básica elhacernos ágiles y eficientes.

i

Desarrollalldo nuestras habilidades gerellciales

Ahora que conocemos las funciones que realiza un gerente, nos damos cuenta querequiere dominar una serie de habilidades: tomar decisiones, tener buen juicio, deseos deganar, saber ejercer su autoridad, etc.

Robert 1. Katz, de la Universidad de Harvard, es quien mejor ha definido las habili­dades que debe poseer un buen gerente:

• Relaciones humanas: es la habilidad para trabajar en grupo e influir en el restopara que se realice el trabajo de la mejor manera posible.

• Dominio técnico: es la habilidad de conocer de manera especializada una deter­minada actividad (conceptos, métodos, procesos, procedimientos, instrumentos,técnicas, etc.).

• Visión global: es la habilidad de ver la empresa como un todo, es decir, cómoinfluye cada parte de la organización en las otras, y cómo influye la empresa en sucomunidad.

«El gerente de una empresa no debe ser apenas un operador efi­ciente, sino también un estratega efectivo. Es su responsabilidadproveer un marco y la dirección a todas las operaciones de la com­pañía. Él debe continuamente especificar dónde la compañía pon­drá el énfasis en términos de productos, servicios y clientes. Eldebe definir los criterios de desempeño y determinar qué compe­tencias especiales la compañía debe enfatizar. Él debe tambiénestablecer las prioridades y los cronogramas. Él debe establecerlos niveles (estándares) y los controles necesarios para monitorearel progreso y poner límites a las acciones individuales. Él debeobtener los recursos adicionales cuando la empresa lo requiera.»

Robert L. Katz.

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RECUERDA:

Estas son tres habilidades básicas. Nadie nace con ellas.Practícalas. Si logras desarrollarlas, no te será difícil alcanzar el

éxito.

La función de Direccióll consiste en coordinar el trabajode muchas personas para que todas juntas marchen ha­cia el mismo destino.

La función de Control es la readecuación permanente del accionar dela empresa de modo que lo que realmente se ejecute y se logre esté deacuerdo con lo planeado.

Pero no basta tener un excelente Plan Operativo y sobrados recursos a nuestra disposi­ción, para tener asegurado el camino hacia el éxito. Recuerda que vas a trabajar con

personas, y cada una de ella es un mundo completamente distinto.

Una orquesta puede tener los mejores músicos del mundo,los mejores instrumentos musicales y una partitura genial, perosi no tienen director no pueden lograr la armonía.

En las empresas ocurre lo mismo. Cada persona tiene una peculiar percepción de larealidad, forma su propia opinión y reacciona en forma particular. Sin una dirección, latendencia es el caos. Alguien debe ser capaz de armonizar el trabajo de todos. Esta per­sona necesariamente tendrá que ser el empresario o el gerente.

A menudo oímos que los empresarios dicen: «en mi empresa todo está bajo control».Pero lo más probable es que eso no sea totalmente cierto.

El maquinista de una locomotora permanentemente ejerce una función de controlsobre el tren. El maquinista tiene que acelerar o desacelerar el tren para cumplir con elhorario establecido.

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LA ACTIVIDAD DETERMINALA DRGANIZACIÓN DE LA EMPRESA

PRE- EMPRESA, ElMtTOOOOUETECONVIERTE EN EMPRESARIO

.La gellle es la agonía y el éxtasis de mi empresa.

Donald Burr, fundador de People Express

Organizalldo lit/estros recursos

Ahora que ya has determinado que tu idea empresarial es rentable, debes orientar tusesfuerzos hacia la implementación de esa idea, y analizar la mejor organización para tuempresa.

Cuando el trabajo está adecuadamente organizado es mucho más eficiente, y te per-mite ser más competitivo.

La organización de! trabajo de la empresa está determinada por dos factores:

• La naturaleza de las actividades que realiza_

• Los recursos de los que dispone_

Por esta razón, en primer lugar debes identificar las actividades que tu empresa reali­zará. Y enseguida, debes determinar los recursos que la empresa tendrá a disposiciónpara saber cómo les sacarás el máximo provecho.

Identificando la actividad

Según e! tipo de actividad que desarrollan, podemos dividir las empresas en tres gru­pas principales:

• Las empresas industriales, son aquellas que transforman materiales y los con­vierten en los productos que se venden.

Por ejemplo, una carpintería adquieremadera en tablas, cola, clavos,etc., y elabora muebles EHcon ese material. El

Plan de Negocio

PRE- EMPRESA, El MtTOOO OVE TE CONVIERTE EN EMPRESARIO

La Organización

La organización de la empresa debe estar especificada a través de:

• Un organigrama de la empresa.

• Una descripción de las funciones básicas de cada puesto.

• El perfil de capacidades requeridas para su ejercicio.

• Los mecanismos de reclutamiento y selección del personal nuevo.

s

Ventajas ydesventajas de losdiversos productosen el mercado.Métodos de trabajo.informacióntecnológica, patentes,fórmulas.

RECURSOS DECONOCIMIENTOS

COtltÍltúa

RECURSOSFINANCIEROS

Capital para laadquisición de lasinstalaciones,máquinas y losmaterialesindispensables, e!proceso productivoy el crédito a losclientes.

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Materias primasadecuadas.Máquinas yequipos con lastecnologíasapropiadas paralas condicionesde competenciadel mercado.

RECURSOS CRITICaS SEGÚN ACTIVIDAD DE LA EMPRESA

PRE- EMPRESA, ELM~TOOOQUETECONVIERTEEN EMPRESARIO

RECURSOS RECURSOSHUMANOS MATERIALES

que se acaben los recursos financieros antes que la empresa alcance e! punto de equili­brio. Todos los estudiosos de las iniciativas empresariales opinan que un control estrictode los recursos financieros es una de las condiciones indispensables de! éxito.

Los Rewrsos Materiales están compuestos por todos los bienes posibles de ser utili­zados en la actividad de la empresa.

Forman parte de los recursos materiales: la maquinaria, los equipos, las herramientas,los materiales e insumas para la producción, el mobiliario, e! local (si es propio), etc.

Debes tener presente que los recursos materiales de que dispongas deberán ser capa­ces de plasmar en forma eficiente tu ventaja competitiva. Muchas nuevas empresas seinician con máquinas y equipos obsoletos que desafortunadamente les impiden llegar almercado con productos y servicios de la calidad y e! precio que e! mercado necesita.

El conocimiento está constituido por los conocimientos de mercado, de producción yde gestión útiles para e! funcionamiento de la empresa.

Forman parte de los recursos de conocimientos: los estu-dios de mercado, los métodos de gestión, las fórmulas de losproductos, las patentes, los procesos técnicos, etc.

La globalización de la economía mundial obliga atodas las empresas, no importa su tamaño ni su locali­zación geográfica, a estar permanentemente alertas yen conocimiento cabal de las tendencias de los merca-dos y de! desarrollo de nuevos productos y servicios. ~

El conocimiento del negocio es el recurso de mayor =- "18importancia en e! inicio de una empresa. Los inversionistas ~~ ~especializados en financiar iniciativas empresariales (capitalde riesgo) afirman que e! conocimiento del empresario acerca de su mercado y de laactividad es uno de los aspectos que ellos dan mayor peso en el momento de decidirinvertir su capital en una iniciativa empresarial.

Las ideas empresariales son más comunes que las capacidades para llevar a cabo esasideas. La acumulación de conocimientos del mercado y de gestión es un objetivo funda­mental de la fase inicial de cualquier empresa.

Personas capacesde desarrollar ymejorar la carterade productos.Personal técnicoy de operarioscalificados.

IEMPRESAS INDUSTRIALES

...

• Las empresas comerciales, son aquellas que com­pran mercancías para luego venderlas, sin que ha­yan sufrido alguna transformación significativa.

Por ejemplo, un supermercado compra sacos de 50Kg. de frejol, los empaca en bolsas de 1 Kg. y asílos vende al público.

• Las empresas de servicios, son aquellas que sa­tisfacen necesidades de los consumidores, en for­ma conjunta con ellos. Muchas de esas necesida­des no son materiales: educación, asesoría, pro­tección, etc.

Por ejemplo, una escuela es una típica empresa deservicios porque la educación que imparte no es un bienmaterial, el aprendizaje es un proceso complejo queinvolucra al profesor (que brinda e! servicio) y al alum­no (que es el consumidor).

PRE- EMPRESA, EL MtTOOO QUETE CONVIERTE EN EMPRESARIO

Selecciollalldo lIuestros recursos

Las empresas combinan diferentes recursos para alcanzar los resultados que desean.Estos recursos pueden dividirse en:

• Recursos Humanos

• Recursos Financieros

• Recursos Materiales

• Recursos de Conocimientos

Los Recursos Humanos lo conforman las personas que trabajan en la empresa: elempresario, los gerentes, los empleados, la secretaria, los técnicos, los operarios, los cho­feres, los auxiliares, etc.

Los recursos humanos son, a la larga, la parte más importante de una empresa. Debestener especial cuidado en la selección de tu personal, como empresario que vas a darempleo a familiares, amigos y vecinos. Deberás evaluar si las personas están en condicio­nes de asumir las responsabilidades para las cuáles están siendo contratadas. Una perso­na irresponsable y/o incompetente hace perder dinero a la empresa, daña el ambiente detrabajo y desgasta las relaciones de amistad. Es mejor pecar por demasiado exigente quepor condescendiente en la selección y renovación de contrato de su personal.

Los Recursos Financieros están compuestos por e! dinero invertido por el empresarioen su empresa, sumado al dinero adicional que él estaría dispuesto a invertir y al créditoque puede conseguir.

Forman parte de los recursos financieros: el capital social de la empresa, los préstamosque los socios pueden otorgar a la empresa (adicional a su inversión inicial), los créditosque la empresa y cada uno de los socios puede conseguir del Sistema Financiero o deotras fuentes.

Debes tener presente que los recursos financieros de que dispongas sean suficientespara sustentar las operaciones de tu empresa y otorgar e! crédito tradicional que lasempresas de tu actividad otorgan a sus clientes, durante el tiempo que estimas demora­rás en llegar a tu punto de equilibrio. La muerte típica de las empresas que comienzan es

FRE- EMPRESA, EL M"TOOO OUE TE CONVIERTE EN EMPRESARIO

97" ...~ .JI'

Investigación y análisis del mercado.Planeamiento de ventas y campañas comerciales.Promoción de productos y de la imagen de marca.Publicidad de productos y de la imagen de marca.Venta de productos y servicios.Control de gastos y costos de ventas.Evaluación y seguimiento post-venta.Monitoreo y análisis de las estrategias de la competencia.

Elaboración y control de presu puestos.Gestión y obtención de crédito de fuentes externas (Bancos,Bolsa de Valores, etc.)Registros en Libros Contables.Control del dinero en efectivo y cuentas bancarias (caja / bancos)Otorgamiento de créditos a clientes.Cobranzas.Análisis de costos y gastos.Diseño de programas de inversión.

Compra de Equipos.Control de inventarios.Registro de proveedores.Compra de mercancías, materias primas, insumos y servicios.Control de gastos administrativos.Atención de las necesidades del personal.Análisis de puestos de trabajo.Selección y contratación del personal.Desarrollo de los Recursos Humanos.

AREAS FUNCIONALES SEGUN ACTIVIDAD DE LA EMPRESA

Area deAdministración

Area deFinanzas

Area demercadeo

I IEmpresa Empresa Empresa deIndustrial Comercial Servicios

Area de Desarrollo de Diseño Diseño de nuevosProducción productos. de nuevos servicios.

Planeamiento, de sistemas Prestación delOrganización y ventas. Servicio.- control de la Control de Planeamiento,0 producción. calidad. organización y

o • h Control de costos Empaque. control de la') de producción. Entrega de prestación de

~ Control de Calidad. mercancías. servICIOSAcopio de Servicios Control de calidad.información post-venta.tecnológica.Servicios post-venta.

Estudios de mercado,información de losproveedores,monitoreo de lacompetencia.

Marcos Conceptualesy Metodologías parala prestación de losservicIOS.

Capital necesariopara la logística delstock de productosy el crédito a losclientes; según lavelocidad de rota­ción de cada uno delos productos.

Capital necesariopara el procesototal de laprestación delservicio y el créditoa los clientes.

Tecnología degestión de esto­ques y almacenes.Locales en zonasde alto flujo depersonas/clientes.Infraestructura deapoyo a la distribu­ción.

Personal de ventasque conoce losgustos de losclientes y moti­vado para aten­derlos muy bien.

Decidiendo la estructura iltterna de la empresa

En una empresa todos los días se realizan diferentes actividades: se diseñan produc­tos, se compran materiales e insumos, se fabrican productos o se brindan servicios, sevende, se pagan sueldos e impuestos, se reparan las máquinas, se visitan clientes, seelaboran estrategias y planes, etc.

Cuando la empresa es muy pequeña, es el mismo empresario quien realiza casi todasestas funciones, pero conforme las operaciones van creciendo hace necesario ir contra­tando más y más personal, por lo que hace indispensable organizarlo adecuadamentepara que cada uno sepa qué función debe realizar, ya que no todos los trabajadoresharán lo mismo.

Comúnmente, las empresas dividen las funciones en cuatro grandes áreas:

• Atea de producción.

• Area de finanzas.

• Atea de mercadeo.

• Atea de administración.

Las funciones que realizan cada una de estas áreas varían dependiendo del tipo deactividad que realiza la empresa. El siguiente cuadro te dará una idea de estas funcio­nes:

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Personal altamente Equipos modernoscalificado en la de apoyo a laprestación del prestación delservicio. servicio y gestión

de la información.

PRE· EMPRESA, ELMITOOOQUETECONVIéRTEEN EMPI\fSAlUO

IEMPRESAS COMERCIALES

IEMPRESAS DE SERVICIOS

De todos los aspectos de la gerencia la visión estratégica es quizás la más importante.

La visión estratégica es la capacidad de ver el futuro del mercado y de la empresa, lasoportunidades y amenazas que están surgiendo, de descubrir los factores del éxito enese entorno, y de diseñar estrategias o formas de manejar bien esos factores en los mo­mentos decisivos.

La visión estratégica se plasma en un conjunto de decisiones que la gerencia tomasobre el futuro y el presente de la empresa.

PRE· EMPRESA, El MtTODO OUE TE CONVIERTE EN EMPRESARIO

«...una compañía que es mejor que otras en lo básico de su negocio - inventar produc­tos y servicios, fabricarlos o prestarlos, venderlos, atender pedidos y servir a los clientes

- derrotara la competencia en el mercado.

Creemos que, en general, la diferencia entre las compañías ganadoras y las perde­doras es que las primeras saben hacer su trabajo mejor. Si las compañías quieren

volver a ser ganadoras, tendrán que echar un vistazo a la manera de realizar su traba­jo. Así de sencillo y formidable.

Lo que las compañías tienen que hacer es organizarse en tOfllO al proceso(de su trabajo) .•

Michael Hammer y James Champy

RECUERDA:

La eficiencia en tus labores y en las del personal a tu cargo dependerá de queestén bien organizados, con responsabilidades claras y complementarias, con

planes de acción y con mecanismos de evaluación y control de la realizado.

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PRE- EMPRESA, El MtTODO OUE TE CONVIERTE EN EMPRESARIO

LA VISiÓN ESTRATÉGICA ESDECISIVA EN CIAALQIAIER NEGOCIO

Aprelldiettdo a tomar bllellas decisioltes

Como empresario, una de tus labores más frecuentes será la toma de decisiones. Elfuturo de tu empresa dependerá de la calidad y oportunidad de las decisiolles quetomes.

Una decisiólt es un acto responsable del empresario que pone en juego los recursos dela empresa con la finalidad de conseguir un objetivo específico o su perar una situaciónproblemática. Las decisiones deben tomarse con el mejor grado de información posible.

Las decisiones que toman los empresarios no son todas iguales, tienen diferentes nive­les en función del grado y del período de tiempo que ellas afecten a la empresa.

Se llaman Decisioltes Estratégicas a las decisiones que involucran elementos impor­tantes del patrimonio de una empresa o influencian su futuro en el largo plazo. Porejemplo: la decisión acerca de quienes serán socios de la empresa y quienes tendráncontrol mayoritario de las acciones, o dónde será la sede de la empresa, Lima o Trujillo,etc.

y se denominan Decisiones Tácticas u Operativas a las decisiones que sólo tienenun impacto en el corto plazo. Por ejemplo: cuánto de producción programar o qué tiposde zapatos y cuantos pares comprar para la campaña navideña, qué grupos de clientespriorizar en la campaña de mercadeo, etc..

Ambos tipos de decisiones son importantes, ya que tienen presente que «nunca habráun mañana si no existe un hoy». Sin embargo, para que la empresa tenga un rumbodefinido las decisiones estratégicas deben orientar a las decisiones tácticas u operativas

Estrategia

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PRE- EMPRESA, El MÉTODO QUE TE CONVIERTE EN EMPRESARIO

101'Ir~ .JI'

Cuando los factores internos, especialmente las fortalezas,están en sintonía con las oportunidades, son altas las

probabilidades de éxito.

Ello quiere decir que, al presentarse la oportunidad, si la empresa dispone de las forta­lezas necesarias para su aprovechamiento y las moviliza en forma inteligente puede

El primer componente refleja las aspiraciones y filosofía, el pensamiento del grupohumano o de la persona que ha decidido formar la empresa, lo que quiere lograr con laempresa y será clave para definir e! alcance que la empresa se propone alcanzar y desa­rrollar la motivación del personal que trabaja en la empresa.

El segundo componente refleja las características particulares de! mercado en quela empresa va a operar, las necesidades que la empresa se propone atender y constituyee! punto de partida para establecer las ventajas competitivas. La forma en que el merca­do percibe sus necesidades y concibe su satisfacción es decisivo en la definición del valorque la empresa debe entregarle.

El tercer componente refleja la habilidad del empresario y de sus gerentes paradesarrollar los productos más competitivos, generar una situación de monopolio de va­lor en ese mercado, obtener altas ganancias por un buen tiempo. Este aspecto está ligadoal surgimiento de las nuevas tecnologías, a los métodos de gestión y, en general, a lahabilidad de! empresario de la calidad de sus productos y/o servicios con costos compe­titivos, es decir ser eficiente.

Las leyes del Plalleamiellto Estratégico

La habilidad de elaborar estrategias efectivas requiere el manejo de tres leyes. Esasleyes están ligadas a las tres situaciones características de la vida de una empresa:

Los éxitos

Los fracasos

Las derrotas

Primera ley:

ÉXITOS = OPORTUNIDADES + FORTALEZAS

Esta ley evidencia que los éxitos son e! resultado de una feliz combinación entre lasoportunidades que ofrece e! entorno y las fortalezas que la empresa dispone y moviliza.

Los compollelltes de la MisiólI

Como ya fue señalado, la Misión es el valor que la sociedad recibe de la empresa en e!largo plazo. Para concebir ese valor se requiere combinar tres elementos:

• Las aspiraciones personales y valores éticos de los fundadores y/o directivos de laempresa.

• La forma como e! mercado aspira satis­facer sus necesidades (el concepto devalor que e! mercado proyecta ha-cia la empresa).

• La forma como la empresa es ca­paz de producir ese concepto devalor en forma rentable.

Situaciónactual

Ahora que te propones ser empresario, deberás marcar diferencias con tus nuevoscolegas y competidores. Esas diferencias nacerán de un cambio de actitud. A partir deeste momento, deberás aprender a razonar como un estratega.

Tu primer esfuerzo será identificar la idea que refleja la razón de existir de la empresay que se convertirá en el faro que oriente todas sus actividades presentes y futuras: laMisión.

La Misión es la diferencia que la existencia de la empresa hace para lasociedad; es el valor que la empresa transferirá a la sociedad con sus produc­tos y/o servicios en el largo plazo, es el aporte de la empresa al desarrollo dela sociedad, es el principal compromiso social de una empresa.

La misión es importante porque determina el posicionamiento de la empresa en ellargo plazo. Además la misión es la brújula, que orienta e! análisis de! entorno y el desa­rrollo de las estrategias de la empresa.

Si la misión no está clara el proceso de diseño estratégico se vuelve más difícil.

Si la misión es vieja, o desactualizada, todos los esfuerzos de la empresa por elaborarsus estrategias fracasan, o peor aún, las estrategias que logran elaborar no son efectivasy la empresa no logra un posicionamiento sólido en e! mercado.

La decisiólI estratégica de mayor importalicia de lltta empresa es la defilliciólI deSil MisiólI.

PRE- EMPRESA, El MÉTODO QUE TE CONVIERTE EN EMPRESARIO

100CARE-;¡;;¡¡

PRE- EMPRESA, EL MtTODO OUE TE CONVIERTE EN EMPRESARIO

alcanzar notables éxito. Ello significa también que es posible cosechar éxitos en cual­quier situación, siempre que se identifiquen las oportunidades y se movilicen las fortale­zas correspondientes, sin importar si predominan o no los aspectos positivos o negativosen las condiciones del entorno.

Significa que los éxitos de las empresas no depende sólo de lo que hace el empresarioo de lo que produce la empresa, sino de cómo el empresario y la empresa logran aprove­char las oportunidades que le ofrece el mercado.

Es fundamental conocer los Factores Clave de las Oportunidades pues ellos son losparámetros básicos para evaluar nuestras fortalezas. Ouienes conocen bien los factoresClave de las Oportunidades tienen mayor facilidad para obtener éxitos que los demás,tienen la llave del laberinto, el mapa del tesoro.

Segunda ley:

FRACASOS = OPORTUNIDADES VERSUS FORTALEZAS

Esta leyes la contraparte de la primera, es decir; los fracasos son los desencuentrosentre las oportunidades y las fortalezas disponibles y/o movilizadas por la empresa. Es

Factores IIlt'emos

FOItalezas yDebilidades

Cuando los factores internos, especialmente si las fortalezasestán en "desequilibrio" con las oportunidades, son altas las

probabilidades de fracaso.

decir, que al presentarse una oportunidad, si la empresa no ha contado con las fortalezasnecesarias o no ha sido capaz de movilizarlas efectivamente, cosecha fracasos respecto asus objetivos.

Lo más común es que la empresa ni siquiera haya visto la oportunidad (normalmentelas empresas desperdician nueve de cada diez oportunidades de negocio). Ese desequili­brio entre los requerimientos de las oportunidades y las fortalezas obligará a la empresaa priorizar objetivos internos. Los fracasos sistemáticos son la principal causa de muertede las empresas, y no tanto la competencia.

Esos desequilibrios son las razones más importantes de por qué algunas empresas nologran desarrollarse, a pesar de la existencia de oportunidades en su entorno. De nadales sirve atribuir los fracasos a los reales o supuestos enemigos. Sólo los retrasa en latarea, inevitable, de superar esos desequilibrios.

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PRE- EMPRESA, EL MÉTODO OUE TE CONVIERTE EN EMPRESARIO

Tercera ley:

DERROTAS = AMENAZAS + DEBILIDADES

Esta es la ley básica de la sobrevivencia, y explica la segunda causa de las muertes.Esta ley significa que la derrota y/o destrucción de una empresa por un competidor u

Amenazas

Cuando las Debilidades ofrecen flancos a las Amenazas, sonaltas las probabilidades de derrota.

otra amenaza no depende de quien es el más fuerte, o el más inteligente, sino de quiénconsigue aprovechar mejor las debilidades del rival. Por lo general, si las Amenazas cuen­tan con el favor de nuestras Debilidades, ellas son casi inmunes a nuestras Fortalezas.

Las probabilidades de ocurrir una derrota depende, principalmente, de que las Ame­nazas encuentren los flancos por dónde atacarnos. Significa que las derrotas puedenocurrir en empresas muy fuertes y en las mejores condiciones del entorno; en formaprácticamente independiente de cómo se están logrando interesantes éxitos. Esta terce­ra leyes muy similar a la primera, vista con los ojos del enemigo; pues mIs debilidadesson sus oportunidades, y sus fortalezas son mis amenazas.

La habilidad de las personas responsables de la empresa para elaborar las estrategiasy tomar las decisiones correspondientes depende mucho de su manejo de esas tres leyeso tipos de combinaciones de factores externos e internos.

Ouienes comprenden bien esta ley estratégica logran conservar sus éxitos y vivir mu­chosaños.

Los factores estratégicos

Las estrategias se elaboran combinando estos cuatro tipos de factores, dos de ellos sonelementos del entorno, no controlados por la empresa, y dos de ellos son mternos o con­trolados por la empresa:

Factores del entorno

• Oportunidades

• Amenazas

Factores de la empresa

• Fortalezas

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PRE- EMPRESA, ELMÉTODOOUE TE CONVIERTE EN EMPRESARIO

sor, cuyo pago se efectuaría mediante una comisión que recibirían por los aparatosde televisión que se vendieran en los hogares peruanos, ya que ellos percibieron queal establecer un canal de televisión, paralelamente estaban creando un mercadopara los televisores.

Lo interesante es que la nueva empresa se creó combinando al mismo tiempo opor­tunidades y fortalezas de varios tipos:

• la creciente demanda de la población peruana (mercado).

• El interés de la empresa Philips de ingresar al mercado peruano (alianza).

• Una línea de crédito de la banca (recursos).

• y, con mucha decisión y audacia las combinó con sus fortalezas:

• Visión estratégica.

• Buena imagen y relaciones sociales como empresarios.

• Conocimiento del negocio de la radio.

• y capacidad gerencial.

Hoy día, Panamericana Televisión se convirtió en la cadena de mayor cobertura delPerú, yesos tres hermanos formaron en su momento el grupo más importante deempresas de telecomunicación en el país.

3. Zapatillas Nike

A finales de la década de los 60, Phil Knight era estudiante y atleta especializado encorrer la milla en la Universidad de Oregon, y su entrenador era Bill Bowerman.Ambos consideraban que las zapatillas norteamericanas no eran las más adecua­das para obtener récords, por ser demasiado pesadas e incómodas.

Cuando Knight terminó sus estudios buscó a su ex-entrenador para formar unaempresa que se dedicaría a comercializar zapatillas japonesas, más baratas pero ala vez, más cómodas y livianas.

Dado el éxito que obtuvieron se dedicaron a diseñar zapatillas de competencia,que luego enviaban a Japón para su confección. Para comercializar estas zapatillas,crearon una marca Nike, el nombre de la diosa griega de la victoria.

En 1972, las pruebas atléticas selectivas para formar el equipo olímpico de los EE.UU.les proporcionaron la oportunidad que esperaban. Knight y Bowerman convencie­ron a un buen grupo de maratonistas que corrieran con sus zapatillas. Al finalizarla carrera, cuatro de los siete finalistashabían usado zapatillas Nike, y estehecho fue difundido en avisos publici­tarios en todo Estados Unidos. Claroestá, el aviso no señalaba que los tresprimeros lugares lo habíanocupado atletas que corrie­ron con zapatillas Adidas.

PRE- EMPRESA, ELMÉTODO OUETE CONVIERTE EN EMPRESARJO

• Debilidades

Los éxitos, fracasos y derrotas de las empresas dependen directamente de la habilidaddel empresario para manejar esos cuatro factores.

En los próximos capítulosdesarrollaremos cómo identificarlos, analizarlos y combi­narlos para producir estrategias efectivas.

A pesar de su juventud y limitaciones de recur­sos, los tres hermanos decidieron crear el pri­mer canal privado de televisión en el Perú.

Después de un análisis estratégico propusierona la empresa Philips un acuerdo por el cual esaempresa le facilitaba la compra del transmi-

Casos de éxitos y fracasos

1. BiII Gates y las microcomputadoras

En la mitad de los años 70, Bill Cates era un estudiante novato universitario deHarvard, fanático de los programas de computación, que un buen día leyó en larevista ,Electrol1lca Popular» una noticia queanunciaba que la empresa Intel, había inven-tado un chip que tenía mayor potencia que d-¡jl·~.los anteriores y que, probablemente, iba apermItir la producción masiva de las«microcomputadoras». Ese chip, 8080, pos- ~IIteriormente fue utilizado en la fabricaciónde las primeras computadoras personales,las viejas XT. ,-- ,,;

Él desarrolló una visión del mundo fun- ~S~:,'t,cionando con microcomputadoras yel sur- "'­gimiento de la demanda de los programas quepudieran hacerlas funcionar.

Todos los programas disponibles en ese instante estaban orientados a lasgrandes ,computadoras, y por lo tanto, alguien debía elaborar los programas queempleanan las nuevas mlCrocomputadoras. Ese «alguien» debía ser él. Así nacióMicrosoft Incorporated.

H,oy en día, prácticamente todas las microcomputadoras del mundo emplean al­gun programa de MIcrosoft (por ejemplo: Windows, Word, Excel, Explorer, PowerPOlllt, Pro/ecr, etc.), y la fortuna personal de Bill Cates supera largamente los 50000millones de dólares. '

2. Panamericana Televisión

A fines de los años 50 la televisión era una novedad en Latinoamérica. En ese enton­ces los miembros más jóvenes de una familia propietariade estaciones de radio, los Delgado Parker, percibie­ron que en la población peruana existía gran ex­pectativa en relación a ese nuevo medio de co­municación.

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EL MIANDO CAMBIA TODOSLOS OíAS, LAS OPORTIANIDADESy LAS AMENAZAS TAMBIÉN

.Colloce a tu enemigo y cOllócete a ti l11isl11o;ell cien batallas, IlUllca estarás eII peligro,.

Sun Tzu

PRE- EMPRESA, ELMÉTOOOQUETECONVIERTE EN EMPRESARIO

.La úllica fuente de galtallcia es el cliellte•.

Peter Drucker

Descllbriettdo oportllttidades y alttettazas

Todos los días surgen oportunidades yamenazas para las empresas existentes enel mercado. Uno de los factores que más in­fluye sobre el éxito o el fracaso de una em­presa es su capacidad de identificar y res­ponder a las oportunidades y amenazas quevan surgiendo en su entorno.

Conocer cómo y dónde surgen las opor­tunidades y amenazas nos ayudará a pre­ver su ocurrencia, y de esta manera podre­mos, en un caso, aprovecharlas al máximo,o en otro caso, neutralizar o minimizar susefectos en la empresa.

En este capítulo te ayudaremos a identifi-car las principales fuentes de oportunidades y ame- . . .nazas relacionadas con la actividad de tu empresa, y que condicionan su competitIvIdad.

La capacidad de descubrir las mejores oportunidades y de detectar las amenazas an­tes que sea demasiado tarde requiere hacer una reinterpretación del entorno, y muchasveces, de la misma empresa.

Esa flexibilidad mental es lo que permite descubrir oportunidades donde aparente­mente sólo existen amenazas. Y con ello, operar sobre oportunidades a las que nadieestá dedicando la atención que merecen.

Plan de Negocio

En 1998, Nike tenía ya el26 % de participación del mercado de calzado deportivoy valía más de 2 mil millones de dólares.

Esa capacidad de vislumbrar el futuro es fundamental para tomar decisiones co­rrectas con la debida anticipación.

PRE· EMPRESA, ELMÉTOOO QUE TE CONVIERTE EN EMPRESARIO

El método del platteamiento estratégico

Pero el futuro es por esencia sorprendente. Siempre suceden cosas que nadie imagina­ba que podrían ocurrir. Para aumentar las probabilidades de éxito de la empresa enmedio de situaciones cambiantes y sorprendentes se ha desarrollado el método delPlatteamiellto Estratégico.

El Planeamiento Estratégico es el proceso a través del cual el empresario diagnostica elentorno y su empresa para tomar las decisiones de largo plazo.

El Planeamiento Estratégico recorre los siguientes pasos:

• Formulación de la Misión de la Empresa.

• Exploración del entorno para encontrar las Oportunidades y Amenazas.

• Auto-análisis de las Fuerzas y Debilidades de la empresa.

• Establecimiento de las relaciones estratégicas 1: Fortalezas y Debilidades versusOportunidades

• Establecimiento de las relaciones estratégicas 2: Debilidades y Amenazas.

• identificación de las posibilidades y desafíos que se presentan a la empresa.

• Concepción de las acciones y/o estrategias para alcanzar el éxito ante los desafíos.

• Establecimiento de los objetivos y metas de mediano y corto plazos.

• Organización de los recursos de la empresa para el logro de sus objetivos y metas.

Si bien sugerimos un procedimiento o pasos de planeamiento estratégico, se debetener claro que la concepción de estrategias es una actividad principalmente intuitiva,en la cual se consideran todos los elementos expuestos arriba.

La Misiótt de la Empresa

La diferencia que la empresa significará para sus clientes, indicando en particular elvalor (utilidad) de sus productos y/o servicios para satisfacer las necesidades de su mer­cado. Por ejemplo: La misión del Centro de Creatividad Culinaria será «Desarrollar lacreatividad culinaria de los hoteles y restaurantes hacia los estándares globales de cali­dad•.

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PRE· EMPRESA, EL~TODO OUE TE CONVLERTE EN EMPRESAlUO

El manejo de esos factores diferencia a quienes tienen éxito y quienes fracasan en elaprovechamiento pleno de la Oportunidad.

Para el caso de las oportunidades de mercado esos factores constituyen los principalesrequerimientos de competitividad de esos mercados. Es decir, las fortalezas particularesde las empresas exitosas en esos mercados. Existe una diversidad de métodos para iden­tificar los requerimientos de competitividad de los mercados.

Para los otros tipos de oportunidades (conocimientos, alianzas y recursos), no existenmétodos desarrollados para su identificación.

Las sistematizaciones de las experiencias exitosas y las consultas con expertos son dosprocedimientos relativamente eficaces para la identificación de los Factores Clave.

Los Factores Clave de las Oportunidades son los principales referentes para medir lasfortalezas y debilidades de una em presa o profesional.

Un área fundamental del conocimiento del entorno es la comprensión de las oportu­nidades y de sus factores clave, y de las amenazas y como son sus estrategias.

La sistematización de las experiencias deben posibilitar conocer los factores clave delas oportunidades involucradas y la relación de las estrategias aplicadas respecto a esosFactores Clave.

Identificando las fllentes

Oportunidades y amenazas tienen un origen común, y son tan complejas que a vecesno suele ser sencillo descubrir su verdadero sentido.

Las principales fuentes de oportunidades y amenazas para las empresas son:

• Las características y cambios en las demandas.

• Las características y cambios en la oferta.

• El surgimiento de las nuevas tecnologías y conocimientos.

• La política gubernamental (interna).

• Las políticas de otros estados.

Las Amenazas

LasAlllenazas son factores negativos que actúan contra la misión o los objetivos de laempresa o del empresario y que, en casos extremos, pueden poner en peligro su propiaexistencia.

Detectar las amenazas en forma oportuna e identificar las debilidades de la empresaque la exponen a las amenazas puede ser la diferencia entre la vida y la muerte. Losproductos competidores, los proveedores irresponsables, los clientes deshonestos, etc.son ejemplos de amenazas para las empresas que están iniciando sus actividades.

La competitividad de una empresa no sólo depende de la habilidad del empresario decaptar las oportunidades y amenazas del mundo que le rodea. Debe también preocu­parse por dotar a su empresa de una actitud interna que le haga capaz de responder conagilidad para aprovechar las oportunidades y neutralizar las amenazas de una maneraconveniente.

Me guSt;;1 sus dis('oos.Soy elllpres;;1rlo y tengo30.000 mil dólalPs ~ra

inveltir PI1 111)<:1 c."mpresase anim;lI~ Ud?

Las Oportllnidades

Una Oportllltidad es una situación externa, generada por terceros, básicamente nocontrolable, y favorable a la empresa, que puede ser aprovechada para el cumplimientode su misión y que le permitirá a la empresa y/o al empresario dar saltos cualitativoshacia el logro de sus objetivos.

Las oportunidades pueden ser de cuatro tipos:

• Demandas de mercado.

Ouien descubre las oportunidades primero gana tiempo para hacer ensayos, se evitalos problemas de la competencia y obtiene más ganancia en los negocios. El que llegatarde se queda con las sobras.

Un buen ejemplo de esa flexibilidad mental es el caso de Cafetal. Normalmente lasempresas productoras de café en el país consideran que la importación constituye unaamenaza para su mercado. Sin embargo, Cafetal transformó su propia percepción yanalizó esa «amenaza» como una oportunidad, importando café soluble colombiano,aprovechando su sistema de distribución e incrementando así una línea más a sus ven­tas.

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PRE- EMPRESA, ELM~TODOOUE TE CONVIERTE EN EMPRESARIO

• Fuentes de conocimientos.

• Fuentes de recursos.

• Posibles aliados

En los primeros capítulos de este libro hemos dadouna diversidad de ejemplos de oportunidades de mer­cado. Aquí brindamos ejemplos de otros tipos.

• Los puntos fuertes de los competidores puedenser interesantes fuentes de conocimientos sobrecómo tener éxito en un mercado específico.

• Las líneas de crédito de los bancos, algún stock de insumos a bajos precios, otrasempresas con sus máquinas subutilizadas y que las puede alquilar, o un técnicoque está buscando empleo¡ todos esos son ejemplos de oportunidades de recursos.

• Una empresa que quiere comercializar nuestros productos o que nos necesita paracomercializar su producción fuera de la capital son oportunidades de alianzas.

Aprovechar las oportunidades, o por lo menos, no desperdiciar la mayoría de ellas, esuna habilidad que debes desarrollar si quieres convertirte en un empresario de éxito. Verpasar las oportunidades, sin aprovecharlas o ni tocarlas siquiera, siempre será la princi­pal causa de fracaso para muchos.

Los Factores Clave de las Oportunidades

Los Factores Clave de las Oportunidades son un pequeñogrupo de factores y/o capacidades requeridas para lograr el

pleno aprovechamiento de la Oportunidad.

PRE- EMPRESA, ELMÉTOOOOUETECONVIERTIEN EMPRI5ARJO

• La TectlOlogía, crea oportunidades y amenazas en función de la relación estableci­da entre el que desarrolla la tecnología y el que controla el mercado. Si es la mismaempresa, se autogenera una oportunidad; si son empresas diferentes, ellas tendránque negociar su participación: las computadoras pa/mlop están abriendo nuevasoportunidades de mejoramiento de los servicios y la productividad, el surgimientode nuevos softlrlare para el diseño de planos de construcción está modificando enforma drástica la actividad de los arquitectos e ingenieros, etc.

• Las cOlldiciolles sociales producen perturbaciones en el ambiente empresarialque generan nuevas necesidades, oportunidades y amenazas, dependiendo de cómoellas afecten directamente a una determinada empresa: las guerras producen mi­graciones masivas, destruyen econornias enteras y abren oportunidades de servicioa los desplazados, la inseguridad ciudadana abre oportunidad para la creación deempresas de policías privados y de transporte de valores, etc.

• Las fllerzas illcolltrolables de la lIatllraleza generan a diario oportunidades yamenazas: terremotos, Isunamis, inundaciones, sequías, huracanes, cambios en lascorrientes marinas, heladas, deslizamientos de tierra, etc. Aún cuando suelen versecomo situaciones desfavorables, en muchos casos los desastres crean situacionesbeneficiosas para algunas empresas: reposición de vidrios de edificios y viviendas yde la industria de la construcción en general, la venta de medicamentos para elcontrol de pestes y enfermedades, etc.

Dónde buscar las amenazas

Las amenazas son entes que operan o pueden operar en el futuro contra nuestrosobjetivos. Las amenazas son seres vivos. No son restricciones estáticas.

Un error frecuente es creer que las amenazas se reducen a la competencia. Sin embar­go en la vida real encontramos que muchos de los factores que ponen en riesgo los obje­tivos de una empresa o persona provienen de otras fuentes.

La amenaza debe existir o estar en proceso, no debe ser la falta de algo deseado, debeser la existencia de algún factor que afecta a la empresa. Mientras una amenaza estéformulada como falta de algo no se tiene claro qué opera contra nuestros objetivos, ellosignifica que el diagnóstico está confuso, está mezclado con los temores y con lasinsatisfacciones personales.

Los enemigos más peligrosos son aquellos que no conocemos, porque sin conocerlos nopodemos analizarlos ni prever sus posibles daños, ni prepararnos adecuadamente. Esmuy común que las empresas sean derrotadas por terceros, recién llegados, y no por sucompetencia tradicional.

La reducción de las amenazas de las empresas a su competencia reduce el análisisestratégico a un análisis comparativo con la competencia, reduce la visión y dificulta elposicionamiento en función del futuro y la expone a muchos riesgos.

Las amenazas pueden ser los productos que compiten con mi empresa, las costum­bres y los gustos de los clientes que causan problemas a la empresa, las demandas derecursos, los intereses contrarios, las formas de pensamiento, los «mitos», etc., generadaspor las personas, empresas, instituciones públicas, instituciones privadas.

PRE- EMPRESA, EL MÉTOOOOUE TE CONVIERTE EN EMPRESARIO

Llévese dos polos impor.tados por el precio deuno ygratis un llavero.

erta por hoy día

• Las condiciones sociales.

• Hechos de la naturaleza.

• PresiólI de prodllctos SIlS­

titlltos, que además de des­pojarnos de una parte delmercado, nos colocan un tope sobre los precios que podemos fijar, lo cual reduce larentabilidad del producto. El bajo costo del alquiler de los videos ha obligado a loscines a modificar su funcionamiento y el tamaño de sus salas.

• Rivalidad elltre los competidores, con la intención de mejorar su posición en elmercado, los competidores suelen utilizar tácticas como las guerras de precios, ofer­tas promocionales, batallas publicitarias, introducción de nuevos productos e in­crementos en el servicio al cliente o la garantía.

• La Política gllberuamelltal puede generar oportunidades y amenazas para todaslas empresas de un país, a través de la promulgación de leyes que promuevan odesalienten directa o indirectamente determinadas actividades empresariales. Lasleyes contra la contaminación ambiental pueden motivar el cierre y el traslado deempresas químicas o minero-metalúrgicas hacia otras regiones o países, el otorga­miento de concesiones, las vedas, la liberación de rutas, la creación de zonas fran­cas, exoneraciones tributarias, etc.

• Las Políticas de otros Estados, pueden afectar a las empresas de otro país demanera positiva o negativa. El cierre de una frontera puede generar perjuicios a lasempresas exportadoras e importadoras del país vecino, porque no podrán venderni comprar los productos que usualmente comercian, pero generan oportunidadespara los productores nacionales, quienes verán incrementados sus mercados loca­les por la no importación de productos sustitutos: la prohibición de la compra depieles de especies en peligro de extinción, la prohibición del ingreso de productospesqueros por razones sanitarias (cólera, etc.), la prohibición de circulación de ve­hículos antiguos por ser contaminantes (facilita la importación en el Perú de vehí­culos usados), etc.

Por ser su «hábitat» natural, el mercado es la principal fuente generadora de oportuni­dades y amenazas para las empresas. Enseguida señala-mos algunos casos:

• El illgreso de IIl1evos prodllctos o empresasal mercado, aunadas a la reacción de loscompetidores existentes quedebe esperar el que ingresa.La generalización del usocomputadoras ha generadonuevas demandas (software,asistencia técnica, muebles,insumas, etc.) y ha anula­do otras como las máquinasde escribir.

PRE- EMPRESA, ELMÉTOOOQUETECONVIERTE EN EMPRESARIO

los principales nichos donde explorar amenazas son:

• las conductas e ideas de los clientes.

• las tendencias de surgimiento de nuevos productos y empresas que atienden lasmismas necesidades o funcionalidades, o que se basan en las mismas fuentes derecursos. I

• Otras empresas, que no son competidoras, pero que están ligadas a las cadenas devalor. Muchas veces son empresas con quienes se tiene relaciones estables de nego­C10, y que, en muchos aspectos, son aliados. Y al mismo tiempo pueden ser fuentesde amenazas porque desestabilizan la cadena de valor y reducen la competitividadde la empresa.

• El marco institucional y normativo de la actividad.

Focalizar la exploración de las amenazas sólo en el análisis de lacompetencia actual es, en la gran mayoría de los casos, un gran error.

La gran mayoría de los problemas que las empresas tienen que afrontarcon su entorno no son con su competencia sino con otros grupos

empresas y factores.

En el caso de los países menos desarrollados, como el Perú, las principales amenazas alas empresas no se originan en la competencia, provienen de las precariedades éticas yeconómicas de nuestras sociedades, de nuestros mercados e instituciones, especialmentede nuestros mismos clientes:

- la fragilidad de las actividades económicas de los clientes.

la precariedad de la condición social de los clientes.

- la (mala) cultura de negocios de los clientes.

- y otras tantas perlas de la llamada «viveza criolla».

la irresponsabilidad de proveedores de insumas, partes y servicios.

- la inestabilidad de las empresas.2

Todos los años se presentan meses en que los productos peruanos pueden ingresar enforma favorable en los mercados de los países del hemisferio norte, sin que la competen­cia pueda hacer nada para impedirlo. Sin embargo, las posibilidades de ingreso a esosmercados externos por parte de las empresas agroexportadoras peruanas son perma­nentemente amenazadas por factores localizados en el propio país, como los altos costosy la mala calidad de los servicios e insumas, la incompetencia y la mala fe de algunasempresas intermediarias, la corrupción y burocratismo de algunas instituciones públi­cas, los impuestos antitécnicos, etc.

I Hay que caracterizar las necesidades del mercado más allá de las formas de la demanda. La demanda puede confundirse conlos productos que las satisfacen. Hay que buscar los competidores entre todas las empresas que en un mismo mercado estánentre las opciones excluyentes de un comprador.

2 Estas af~rmaciones fueron hechas pensando en la mayoría de las empresas que operan en países como el Perú! especialmentelas medianas y pequefias. Es posible que esa situación no sea 100% aplicable las fábricas de cervezas y de detergentes, yalgunos otros pocos casos en que esos mercados son altamente competitivos.

PRE- EMPRESA, EL MÉTOOOOUE TECONVIERTEEN EMPRESARIO

Cómo buscar las amenazas

Podemos considerar algunos métodos prácticos en la exploración de las amenazas.

• Detrás de toda derrota hay una acción combinada de debilidades y amenazas. Unbuen procedimiento para encontrar amenazas actuales es explorando los factoresexternos presentes en las derrotas propias. Un procedimiento más agradable esexplorar las amenazas que están o estuvieron detrás de las derrotas ajenas.

• Detrás de todo problema existen amenazas y debilidades operando. la explora­ción de los factores externos presentes en los problemas es otro procedimiento útilpara encontrar amenazas.

• El análisis de riesgos consiste en una forma de adelantarse a los problemas, antesque se presenten, y analizar los factores internos y externos que los podrían produ­cir. (En el análisis de los riesgos no hay que dejarse manipular por los fantasmas delpasado.)

• Un cuarto método es explorar las posibilidades negativas que pasan o ya pasaronpor nuestras mentes o imaginar nuevas posibilidades y situaciones de riesgo y bus­car los factores externos que intervendrían en su hipotética concreción. Este méto­do es un poco especulativo pero a veces es el más efectivo.

El error más común en la identificación de las amenazas es dejarse llevar por lasinsatisfacciones y presentar como factor negativo todos los aspectos que quisiéramosque existieran, produciendo así un listado de faltas y de críticas a las políticas públicas.También es muy frecuente que en la identificación de las amenazas se filtren los prejui­cios, los miedos y las insatisfacciones. Ello lleva a reproducir viejos esquemasinterpretativos y a obviar la verificación si realmente la supuesta amenaza opera contrael objetivo.

los precios dumpi/lg de las importaciones, las políticas públicas contrarias al desarro­llo, el centralismo del Estado, los monopolios comercializadores, los intermediarios, etc.,son amenazas obvias que, para muchos, no requieren de mayores evidencias. Sin embar­go, en la gran mayoría de los casos, son reacciones negativas de quienes no quieren ana­lizar las deficiencias del entorno empresarial del país o no creen necesario identificar conprecisión sus propias debilidades.

Los Factores Clave de las Oportunidades

Igual que los acertijos, las oportunidades tienen sus códigos, sus condiciones de apro­vechamiento. Quienes conocen esos códigos pueden ingresar por la puerta de la oportu­nidad, quienes no los conocen están destinados a verla pasar.

Los Factores Clave de la Oportunidades son un grupo pequeño de factores cuyomanejo determina la posibilidad o no de aprovechar la oportunidad. El conocimiento ymanejo de esos factores filtra quienes pueden aprovecharla y quienes no lo harán.

las oportunidades son muy variadas en sus requerimientos de aprovechamiento. Al­gunas son fáciles de aprovechar, es cuestión de descubrir y cosechar; pero otras son muydifíciles; están ahí delante de todos y muy pocos logran sacar provecho de ellas.

Los Factores Clave nacen de la oportunidad, son leyes internas de la propia oportuni­dad y que deben ser tomados como datos de la realidad, en la forma más realista posi-

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PRE- EMPRESA, ELMÉTOOOQUETECONVIERTEEN EMPRESARIO

ble. Son como las reglas gramaticales del idioma de la oportunidad. El primer esfuerzoque debe hacer cualquier extranjero es entender esas reglas. Sin el conocimiento de esasreglas no existe una verdadera sintonía con la oportunidad.

Por lo general las mejores oportunidades son difíciles de aprovechar. El mercado euro­peo de ropa de fibra de alpaca es un ejemplo, y según algunos expertos del sector textil,todos los años se desaprovecha cerca del 40% de la creciente de esta demanda¡ pero laoferta peruana y latinoamericana no logra atender el grado de exigencia en diseño ycalidad de ese mercado cuyo principal Factor Clave es la calidad del diseño. Ouien logresintonizar con el gusto europeo y traducirlo en diseños de chompas tendrá altas proba­bilidades de éxito en ese mercado.

Los Factores Clave son el pequeño grupo de factores que tienen un rol determinantepara seleccionar quiénes aprovechan y quienes no aprovechan las oportunidades. Ob­viamente esta afirmación no es matemática. Con decisión e imaginación es posible crearuna diversidad de posibilidades que aumentan nuestras probabilidades globales de éxi­to.

Cuando alguna empresa, institución o persona posee los Factores Clave de la Oportu­nidad entre sus fortalezas puede aprovecharla y alcanzar el éxito. Los demás puedenincluso detectar la oportunidad pero no podrán aprovecharla plenamente. Saber identi­ficar los Factores Clave de las Oportunidades y adquirirlos a tiempo es decisivo paraavanzar en el logro de los objetivos. Es más importante entender los Factores Clave deuna oportunidad que diseñar estrategias para neutralizar los competidores.

Mientras más similares son las fortalezas de la empresa y los FactoresClave de las Oportunidades que se le están abriendo, mayores serán sus posi­bilidades de éxito.

Para el caso de que la oportunidad sea la convocatoria de un concurso, los FactoresClave están dados por los requerimientos de participación y por los conocimientos nece­sarios para elaborar una propuesta su perior a los demás.

Pero en otros casos no es tan fácil la identificación de los Factores Clave. En un enfren­tamiento competitivo entre dos empresas la balanza se inclinará gradualmente haciaaquella que tenga mejor conocimiento y desarrollo en los Factores Clave de las Opor­tunidades de Mercado.

EIl cualquier situación de Ilegocios, sólo ulla (raccióll de la miríada de (actorespresentes será la que determille básicamwte el resultado, y la estrategia sólotendrá éxito si logran controlarse esos (actores o si se aplican COIl habilidad y

conocimiento. A éstos les hemos dado el/tombre de (aClores clave del éxito.

En el caso de los helados, los (aClores clave son dos: la habilidad para determinarlas variaciones estacionales y la habilidad para asegurar una refrigeración econó­

mica durante todo el proceso de la distribución.•

Kenichi Ohmae

Una institución de crédito orientada a los microempresarios ha detectado una opor­tunidad interesante, «la necesidad de los microempresarios de servicios crediticios parasu modernización tecnológica, especialmente en equipos». Los gerentes de esa empresahan establecido como Factores Clave los siguientes:

PRE- EMPRESA, EL MtTODO QUE TICONVIERTEEN EMPRESARJO

• Una metodología de crédito que sea práctica tanto para el microempresario comopara la empresa vendedora de maquinaria.

• Conocimiento del impacto las tecnologías de equipos en la competitividad delsubsecror.

• El soporte técnico para la incorporación exitosa de la nueva maquinaria por elmicroempresario.

¿Cómo hacer para identificar los factores o requerimientos clave de las oportunida­

des?

Hay dos gru pos de métodos que funcionan:

• Analizar las experiencias de éxito y fracasos, propias yajenas, buscando semejan­zas y diferencias con otros casos, para encontrar los factores que desempeñaron unpapel importante en los desenlaces. Los métodos de sistematización de experien­cias, especialmente de Bellchmarkil/g, son variantes ya validadas.

• Consultar a las personas que conocen bien su actividad, especialmente a quieneshan dirigido o están dirigiendo experiencias sobresalientes.

Los Factores Clave de las grandes oportunidades de mercado de una empresa son labase la identificación de capacidades que esa empresa necesita desarrollar para recorrerun camino de éxitos en el futuro. El desarrollo de ese conjunto de capacidades ligadas alos Factores Clave de las grandes oportunidades es lo que posibilitará a la empresa apro­vecharlas cada día más. El esfuerzo de inversión de una empresa debe posibilitar unmejoramiento continuo de las capacidades que posibilitan el dominio de los FactoresClave de las oportunidades de mercado que se abren a la empresa.

Los estudios de mercado deben posibilitar comprender mejor la naturaleza y las ca­racterísticas de los factores que están posibilitando las respuestas más exitosas, paramejorar los conocimientos sobre los Factores Clave.

Los Factores Clave no son estáticos, cambian en la medida en que evoluciona la activi­dad. El ingreso de nuevas tecnologías, la elevación de los estándares de la demanda, o lapresencia de nuevos tipos de productos puede alterar significativamente los FactoresClave. El surgimiento de la ~b ha modificado radicalmente los Factores Clave en laindustria delso(tware, la necesidad de las empresas de ingresar rápidamente a los méto­dos de comercialización de la ~b ha hecho del lenguaje de adaptación Gava, por ejem­plo) uno de los Factores Clave, posibilitando a la empresa que lo posee (Su/IMicrosysrems)mejorar significativamente su posición competitiva en ese mercado.

RECUERDA:

Mientras todos se estén lamentando por alguna circunstanciaaparentemente perjudicial (una ley que restringe una actividad, la libreimportación, un desastre natural, la aparición de una nueva tecnología que vuelveobsoleta todo lo que se empleaba anteriormente, etc.), tal vez tú puedasencontrar la gran oportunidad que se esconde tras esa situación repleta deamenazas, y de esa forma, te conviertas en la única persona que le saque

provecho.

115...,..~ .'i'

PRE- EMPRESA, EL MfTODO OUETE CONVIERTE EN EMl'RESARJO

LA VIDA DE LA EMPRESA DEPENDE DE51115 fDRTALEZAS Y DEBILIDADES

.La illvellcibilidad reside en la defensa;la posibilidad de victoria, en el ataque•.

Sun Tzu

COl/ociel/do III/estras fortalezas y debilidades

La Historia nos enseña que las batallas no siempre son ganadas por los más fuertes,sino por quienes saben usar sus fortalezas para aprovechar las oportunidades que se lepresentan. Y son perdidas por quienes dejan que sus rivales los golpeen en sus puntosdébiles.

Toda empresa, por más pequeña y simple que parezca, posee fortalezas que le permi­tirán alcanzar sus objetivos, pero aún la transnacional más grande y poderosa, tambiénposee debilidades, que pueden causarle serias limitaciones a sus aspiraciones de domi­

nio sobre su mercado.

Las Fortalezas

Las Fortalezas son aquellas capacidades internas de la empresa logradas en base auna buena combinación de recursos, que le permiten cumplir su misión, lograr sus obje­tivos y aprovechar las oportunidades.

Una de las principales labores del empresario es reforzar su empresa, en aquellos as­pectos que le permitirán emplear mejor su ventaja competitiva y su producto estrella.

Definir con claridad lo que sonfortalezas y debilidades es una laborque requiere coraje y objetividad.Para el caso de empresas que estánen una fase inicial de operación,como lo estará tu empresa durantesu primer año de existencia la obje­tividad en ese campo es la diferenciaentre la vida y la muerte.

PRE- EMPRESA, ELMITOOOOUETECONVJERTE EN EMPRESARIO

Las Debilidades

Lamentablemente, por más fuerte que sea una empresa, siempre existirán algunos as­pectos internos que funcionan maL

Las Debilidades son aquellas características internas que limitan a la empresa para ellogro de sus objetivos y la exponen a la acción de las amenazas.

Las áreas en donde buscar las Debilidades son las mismas donde pueden estar lasFortalezas. Sin embargo, merecen especial atención los aspectos de marco mental o for­ma de pensar del empresario y del personal de la empresa como las conductas que difi­cultan responder con eficacia a los desafíos que presenta a la empresa la vida cotidiana.

El buen conocimiento de las Amenazas, especialmente la competencia, es una clavepara explorar la debilidades: es decir los aspectos de la empresa por donde las amenazaspodrían atacar. Por lo general la publicidad de la competencia busca aprovechar los pun­tos débiles de nuestros productos y/o servicios.

La competencia puede ser un buen apoyo para ayudarnos en la identifica­ción de nuestras Debilidades.

Dónde buscar las fortalezas y debilidades

Tanto las fortalezas como las debilidades requieren un examen cuidadoso que no dejede mirar los aspectos que pueden ser decisivos en algún momento.

Las principales áreas donde buscar las fortalezas y las debilidades son:

En la importancia de la misión de la empresa para el mercado hacia el cual se dirige yque plasma la visión estratégica del empresario y/o del gerente.

En el espíritu del empresario y/o del núcleo líder de la empresa, sus aspiraciones per­sonales, su identificación con la misión, su audacia, etc.

En el marco mental del empresario y/o del núcleo líder de la empresa; su conocimien­to y forma de interpretar el mercado, las tecnologías, los productos; las expectativas delos clientes y el ambiente competitivo; su creatividad para adecuarse a las nuevas situa­ciones, las estrategias que logra elaborar y la capacidad gerencial desarrollada.

En las conductas y valores del empresario, el gerente y el personal de la empresa, y enel grado de liderazgo alcanzado en la empresa que son la base para la creación de unacultura institucional.

En los sistemas de gestión que la empresa tiene operando y en el diseño organizacionalque permiten su funcionamiento y el mejoramiento de su desempeño.

En su localización respecto a las fuentes de insumas, los servicios y el mercado, lacalidad y costo de sus sistemas logísticos.

En la cartera de productos y servicios que puede producir, especialmente en sus ven­tajas competitivas; los puntos fuertes y débiles de los productos respecto a la competen­cia, sus estándares de calidad y costo, y en las tecnologías y métodos que están en la basede sus procesos productivos.

En el nivel de calificación de los recursos humanos de la empresa, en su capacidad deinnovar y desarrollar nuevos productos y servicios, y generar nuevas ventajas competi­tivas.

118CARE-;¡;;¡¡

PRE- EMPRESA, El MfTOOO aUE TE CONVIERTE EN EMPRESARIO

En el posicionamiento de la empresa en el mercado, compuesto por tres elementoscentrales:

• La imagen de marca que la empresa y sus productos irradian en el mercado, parti­cularmente las ideas (positivas y/o negativas) con que el mercado asocia el nombrede la empresa.

• La red de relaciones que la empresa tiene montada con sus proveedores de insumasy de soporte de conocimientos y tecnología, con los canales de comercialización, lasfuentes de financiamiento, etc.

• La red de alianzas estratégicas que tiene establecida esos mismos actores y/o concualquier otra empresa o institución con quien se pueden establecer objetivos co­munes.

En su patrimonio y recursos financieros con que cuenta la empresa; en los recursosexistentes y la capacidad de producir y/o de obtener recursos en forma confiable; elcontrol de una patente o tecnología exclusiva, los estoques de productos e insumas, lasproyecciones de ventas, la capacidad de endeudamiento, la solvencia económica y moralde los socios, en el sistema de cobranzas, etc.

Michael Fairbanks y Stace Lindsay, expertos de MOltitor CompaltY, consultora especia­lizada en análisis de la competitividad, opinan que un buen análisis comparativo de lasestructuras de costo de la empresa y de sus competidores permite determinar en quéaspectos arriba señalados, están sus ventajas y desventajas de la empresa respecto a lacompetencia. Las fortalezas son los factores que hacen posible las ventajas competitivasde una empresa, mientras que las debilidades son las causas de sus desventajas competi­tivas.

Existen muchas más oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades de las men­cionadas en estos capítulos, la áreas de exploración y los ejemplos dados son sólo unareferencia a la que puedes acudir. No te limites cuando hagas tu propio análisis. El mun­do es siempre más complejo que las herramientas y los métodos desarrollados por losespecialistas.

Es tan importante no subestimar como no sobreestimar las fortalezas y las debilida­des. En el mundo de los negocios es preciso ser objetivo y honesto consigo mismo (asícomo lo debes ser con los demás).

Hay que tener confianza en las capacidades propias y ser conciente de las limitacio­nes.

Recuerda la frase de Sun T zu citada en un capítulo anterior: .Conoce a tu enemigo yconócete a ti mismo; en cien batallas, nunca estarás en peligro.•

rn

PRE- EMPRESA, EL~ToDOauETEcoNVIERTEENEMPRESARIO

APRENDIENDO A PENSAR COMOESTRATEGA

.La estrategia es un modelo, especí(t'camente,111/ patr6n en un flujo de acciones .

Durante un tiempo Picasso pil1/6 en azul, esto era una estrategia .La estrategia es consistencia en el comportamiento,

tanto si es il1/encional como si no lo es.>

Henry Mintzberg

Cualquier persona puede aprender a pensar como estratega. Siempre que se dediquea ello y estudie los autores adecuados.

Para ello deberá entrenarse en detectar oportunidades y amenazas, yen analizar suscaracterísticas; en identificar las fortalezas y debilidades de su empresa con objetividad;y especialmente en conocer y/o inventar formas de interacción empresa-entorno. Estaúltima habilidad corresponde a saber realizar análisis estratégico y a elaborar estrate­gIas.

la competitividad se logra combinando estrategia y productividad operativa.

GanadoresSi tienesuna buena

----------------------------------------------- estrategiay ereseficiente,puedes ser

Perdedores unganador

Alta

~Calidad

delaEstrategia

~Baja

Baja ========~> AltaProductividad Operacional

121"r~ .JI'

'alr::tF~

Tengo muchas quejassobre sus amalgamas,si no las cambia tengoque buscarme un nuevoproveedor...

El establecimiento de una buena posiciónen el campo de batalla (el Mercado) permi­tirá a la empresa estar en mejores condicio­nes para enfrentar al enemigo.

Por lo tanto, para iniciar nuestro procesode establecimiento de estrategias, debemosconocer en qué vértice del triángulo estraté­gico estaremos:

Si se presentan buenas oportunidades des-de el mercado, como una creciente deman-da de un producto o servicio no atendida pornadie, y las fuerzas de mi Em presa corres­ponden básicamente a los requerimientos decompetitividad o Factores Clave de esa Opor­tunidad, la estrategia puede concentrarse en in­gresar en el Mercado lo más rápido posible. En estecaso es conveniente una estrategia centrada en el Mercado. Por logeneral esas son las estrategias más atractivas, dado que producenganancias en forma inmediata.

Si se presentan buenas oportunidades desde el Mercado, pero las fortalezas de miEmpresa no corresponden a los requerimientos de competitividad, lo más conveniente esconcentrar los esfuerzos en el desarrollo de la misma empresa, mejorando sus productosy/o servicios, su tecnología, su logística, su infraestructura, sus procesos, sus recursoshumanos, etc. También se busca ampliar la presencia en el mercado pero a un ritmo esmás moderado. En este caso la estrategia es centrada en la misma Empresa.

También puede justificarse una estrategia centrada en la Empresa cuando la compe­tencia ha detectado un punto débil en nuestros productos y nos está quitando mercadoen forma notable. En este caso el objetivo de la estrategia es superar esa debilidad queestá siendo aprovechada por la Competencia.

Cuando nosotros detectamos un punto débil de la Competencia como una desercióno el debilitamiento de la lealtad de sus clientes, y nuestras fortalezas son suficientes,podemos concentrarnos en aprovechar la oportunidad brindada por ella. En ese caso laestrategia estará centrada en la Competencia.

En el caso de las estrategias de los seguidores o del Número 2, la estrategia se basa enlos puntos fuertes de la competencia, imitando sus productos, aprovechando su publici­dad, acompañando sus iniciativas, etc.

Lo más parecido a concebir estrategias es el diseño de mapas de rutas viables sobreterrenos poco conocidos, con dibujos de caminos, con señales de bifurcaciones, la locali­zación de los pueblos, de los cerros, los ríos, los puentes, los abrigos, las distancias y los

En ese triángulo la Empresa y la Competencia se disputan el Mercado. La batalla seda entre la Empresa y su Competencia. El ganador se posiciona en los segmentos deMercado de mayor rentabilidad. En este planteamiento, todo el análisis estratégico em­presarial debe centrarse en establecer una ventaja competitiva que le permita conquis­tar el Mercado, porque la misión de la'empresa se orienta a la satisfacción de las necesi­dades del mercado.

PRE· EMPRESA, ELMtTODOQUETECONVIERTE EN EMPRESARIO

El Mercado I

.•Una compal/ia se diferencia de sus competidores cuando ofrece algo lÍ'zico yvalioso para los compradores, además de un simple precio bajo. La diferenciación

le permite a la empresa cobrar un precio elevado, vwder una mayor cantidad desu producto a un precio determinado o bien obtener beneficios equivalentes, como

por ejemplo; mayor lea liad de los compradores en los periodos estacionales ocíclicos de baja demanda.'

Michael Porter

Según el rng. Kenichi Ohmae, la estrategia de una empresa puede basarse en uno detres aspectos, que él denomina los vértices del triángulo estratégico.3

• El Mercado.

• La Competencia.

• La Empresa.

Decidiendo el tipo de ventaja competitiva

Basar la estrategia en precios bajos es lo más común. Sin embargo, no siempre es lo másconvemente. La capacidad de ingresar en los mercados y alcanzar un nivel de rentabili­dad interesante depende casi siempre de nuestra habilidad para ofrecer un mejor pro­ducto y/o serviCIO.

La Empresa

Las estrategias empresariales se orientan a crear una ventaja competitiva lo más du­radera posIble. Para lograr esa ventaja competitiva la empresa debe hacer predominar lamejor calIdad o el menor precio.

La productividad operativa se logra combinando bien todos los componentes de lasoperacIOnes de la empresa (personal, capital, insumas, conocimientos, energía, etc.) paralograr la más alta eficiencia.

La Competencia

PRE- EMPRESA, ELMfTODO QUE TECONVIERTE EN EMPRESARIO

3 Henry Mintzberg, "El proceso estratégico·, Prentice Hall Hispanoamericana, S.A. México, 1991.

122CARE~

123"...~ .Il '

PRE· EMPRESA, EL MÉTODO OUE TE CONVIERTE EN EMPRESARIO

peligros, y notas con orientaciones (más o menos claras) sobre cómo no perderse y llegarbien al objetivo.

El propósito particular de ese mapa es contar con una orientación para la diversidadde posibilidades en el flujo de las acciones, aumentar las probabilidades de éxito y, si­multáneamente, reducir las probabilidades de fracaso y de derrota.

Las estrategias describen los aspectos centrales del proceso básico que se propone de­sarrollar y de cómo se piensa hacerlo. Puede contener un conjunto de orientaciones sobrelas prioridades del período, un grupo de políticas a aplicar en un período, un diagramade flujo de objetivos propuestos, ordenados en el tiempo, y un plan de acciones conrespuestas previstas para las posibles situaciones de contingencia.

Los planes estratégicos son borradores en permanente mejoramiento. La principalrazón es 10 poco que se conoce del proceso que se está impulsando. A la medida que se vaganando conocimientos sólidos sobre las dinámicas del mercado, sobre la potencialidadde ciertos productos, que se van logrando nuevas competencias, que se vislumbre lasnuevas posibilidades, etc. se va logrando un mapa más completo, más confiable y másdetallado.

En los planes estratégicos es práctico expresar las estrategias como la combinación detres elementos:

• Las fases y objetivos que caracterizarán la evolución de la empresa.

Ello implica una visualización básica de los objetivos o desenlaces que se proponenalcanzar en cada una de dichas fases.

• Las líneas de acción que deberán realizarse en forma sistemática o muy frecuente,y que se priorizarán en la intervención, los ejes estratégicos y las estrategias princi­pales, para cada una de las fases o objetivos definidos.

• Los criterios que deberán orientar las decisiones que permitan manejar los cambiosinternos y del contexto para mantener la dirección básica. Ello implica los riesgosque pueden presentarse y como evitarlos o manejarlos.

Checklist para peusar estrategias:

Se sugieren algunas preguntas que pueden ser utilizadas como guías para pensar lasestrategias o como Checklist para verificar si se ha pensado bien. Utilizadas en formacombinada e iterativa, estas preguntas ayudan a concebir las estrategias:

Respecto a las oportuuidades:

1. Cómo ampliar el nivel de aprovechamiento de las oportunidades con las fortalezasdisponibles, yen qué secuencia.

2. Cómo combinar las oportunidades de mercado, de tecnología, de recursos y dealianzas para avanzar más rápido al futuro.

PRE· EMPRESA, EL MÉTOOOOUE TE CONVIERTEEN EMPRESARIO

Respecto a las fortalezas:

3. Cómo aprovechar y desarrollar las fortalezas existentes en dirección a los FactoresClave de las Oportunidades, en qué plazos es necesaria hacerlo.

4. Qué alianzas (estratégicas o tácticas) son necesarias para desarrollar las fortalezasy alcanzar los niveles de capacidad exigido por las oportunidades.

5. Cómo aprovechar al máximo las fortalezas actualmente disponibles, y qué tipo demanejo de las oportunidades lo posibilitan.

Respecto a las ameuazas:

6. Cómo neutralizar las amenazas y evitar que actúen contra los objetivos.

7. Cómo manejar los problemas que puedan ser generados por las amenazas.

Respecto a las debilidades:

8. Cómo superar las debilidades críticas que le abren las puertas a las amenazas.

9. Cómo superar las debilidades que dificultan mejorar el desempeño respecto a losFactores Clave de las Oportunidades.

Respecto a la globalidad de la estrategia:

10. Qué fases debe tener el proceso y qué objetivo o grupo de objetivos dará la lógicade cada fase.

11. Qué cambios inmediatos son indispensables para arrancar todo el proceso.

Estas once preguntas son las básicas. Cada situación particular requiere otras pregun­tas y análisis específicos.

«Algunas empresas parecw considerar los movimiwtos competitivos totalmemecomo un juego de fuerza bruta: se agrupan todos los recursos para atacar al rtval.

Los puntos fuerces y débiles de una empresa ciertamwte ayudan a definir lasoportunidades y amenazas a las que se enfrema. Sin embargo, todos los recursossuelen /10 bastar para asegurar el resultado correcto si los competidores son rudos

(o peor aún, si están desesperados y actúan irracionalmettte) en sus respuestas o silos competidores están pugnando por objetivos diferetttes. Más aÚII, el poseer

pumas fuertes claros no siempre está realmeme a disposición de toda empresa quebusque mejorar su posición estratégica. Por último, con puntos fuertes claros, unaguerra filIal siempre es costosa para el vencedor lo mismo que para el derrotado, y

es mejor evitarla.'

Michael Porter

125",..~ .il'

PRE- EMPRESA, ELM~TODOOUE TE CONVIERTE EN EMPRESARJO

LA PIAERTA DE ENTRADA YLA LLAVEDELMERCADD

«El mercadeo (marketing) es la ciencia y el arte de collquistary malltener e/ientes, y desarrollar relacio/les renlables con ellos.

Philip Kotler

Localizando a los c/ielltes potellciales

Para desarrollar la estrategia de mercadeo es necesario iniciar por la localización de losclientes potenciales. Por ejemplo: si tu negocio es de polos deportivos es necesario identi­ficar quienes son los segmentos de jóvenes que los usarán y donde se encuentran conmayor frecuencia: lima o provincias, universidades públicas o privadas, institutos supe­riores, etc. En la medida en que la empresa profundiza el conocimiento de su mercado,mejora su capacidad de identificar nuevos clientes potenciales.

Las acciones de mercadeo deberán dirigirse directamente a esos segmentos de clientespotenciales. Ellos deberán ser el público objetivo de la publicidad y esfuerzos de venta dela empresa.

Los clientes potenciales deberán ser clasificados en función de su importancia relativacomo consumidor y su predisposición a utilizar los servicios y/o productos de la empre­sa.

Baja el===========> AltaPredisposición a comprar nuestros

productos y/o servicios

~Al comienzo

Son importantes Primera prioridad de unapero los resultados en las acciones de empresa esno serán promoción y ventas. mejorinmediatos.

priorizar este-----------------------r----------------------- segmento.

Los esfuerzos de Son importantespromoción y ventas pero su coberturano darán buenos masiva será cadaresultados. día más costosa.

Volumenpotencial de

ro••~

Alto

Bajo

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PRE· EMPRESA, ELMÉTOOOCUE TE CONVIERTE EN EMPRESARIO

Estrategias para illcremelltar el valor de los productos y servicios

• Según Philip Kotler, uno de los más grandes teóricos del Marketillg, los profesionalesde marketillg y las empresas inteligentes no venden productos ni servicios a susclientes sino .paquetes de beneficios». Es decir la utilidad o «valor de uso» de unproducto o servicio una vez que éste es utilizado por el cliente.

A su criterio existen tres formas básicas de incrementar los .beneficios» o valor de usode los productos y/o servicios:

• Reduciendo el precio para el cliente.

• Ayudando a los clientes a reducir sus otros costos

• Ofreciendo más beneficios al cliente

. Para una empresa que está comenzando la reducción del precio para el cliente essiempre una estrategia interesante, pero implica que la empresa que la utilice dispone dealgunas de las siguientes características:

• Los precios de los insumas que utiliza son más baratos

• Las tecnologías y procesos que utiliza son más eficientes.

• Su localización y gestión logística le reduce los costos de adquisiciones y/o de distri­bución.

• La escala en que opera le permiten tener costos operativos menores que los de lacompetencia.

• Sus productos eliminaron algunos aspectos superfluos logrando reducir los costossin disminuir sustancialmente el valor de uso.

• La principal observación a esta estrategia, de precios bajos para el cliente, es que esmuy difícil mantener esas ventajas respecto a la competencia en el largo plazo.

Una observación cuidadosa de cómo opera el supermercado Metro, en la ciudad deLima, permite detectar varios de esas características.

Ayudar a los clientes a reducir sus costos puede ser una estrategia que per­mita generar una ventaja competitiva sin tener que hacer grandes inversiones. Elmayor requisito para aplicarla es conocer muy bien la cadena de consumo delos clientes.

Para lograr ese conocimiento es conveniente hacer 10 preguntas:

• ¿Cómo los clientes encuentran y seleccionansus productos y/o servicios?

• ¿Cómo deciden y hacen sus pedidos y com­pras?

• ¿Cómo son entregados los pedidos y/o brinda­dos los servicios?

• ¿Cómo los clientes utilizan los productos y/oservicios, y cómo los combinan con sus otrosrecursos y actividades?

• ¿Cómo los clientes pagan por los productos y/o servicios?

128CARIO--¡;;¡¡¡

PRE· EMPRESA, ELM~TOOO CUETE CONVIERTEEN EMPRESARIO

• ¿Cómo los clientes transportan y almacenan los productos y/o servicios?

• ¿Qué tipo de ayuda requieren los clientes para dar un buen uso a los productosy/o servicios?

• ¿Cómo hacen los clientes para resolver los problemas que tienen en su utiliza­ción?

• ¿Cómo hacen los clientes para realizar el mantenimiento, adecuación y repara­ción de los productos y/o servicios?

• ¿Cómo hacen los clientes para deshacerse de los productos y/o servicios cuandoya no necesitan utilizarlos?

En cada uno de esos 10 elementos de la cadena de consumo puede haber alguna opor­tunidad para ayudar al cliente a reducir sus costos y para aumentar el valor de los pro­ductos y servicios que le brindamos.

Si logramos comprender bien la cadena de consumos de nuestros clientes podemosincluir algunas características particulares en los productos y servicios que brindamos,logrando ser muy efectivos para la reducción de los costos de nuestros clientes. E, mclu­so, demostrarlo con algún cálculo numérico realista.

Ofrecer más beneficios al cliente es la estrategia que, por lo general, genera lamejor imagen de la empresa y hace más difícil la imitación de sus ventajas competitivas.Un producto o servicio puede ser incrementar su valor de uso basado en algunos de lossiguientes aspectos:

Su diseño es a la medida del usuario, corresponde con mayor precisión a susnecesidades, como las cremas dentales para los niños, el comercio informal de cintasmusicales, la búsqueda de productos solicitados por losclientes, etc.

El producto o servicio es más completo, sa­tisface bien a un grupo mayor de necesidades,como los champúes con crema de enjuague,el aumento de la diversidad de productos deuna tienda, etc.

Junto al producto se entrega servi­cios de capacitación y asesoría para suuso, como las empresas que venden software,los vendedores de equipamiento de gimna­sia, y los bancos en donde sus agentes decrédito fueron sustituidos por asesores de ne­gocios.

Junto al producto se entregan otrosproductos complementarios o adicionales, comolas tinas de plástico que vienen con los detergentespara el lavado de ropa, los sorteos de autos que los bancosofrecen a sus clientes de ahorros, etc.

El producto y/o servicio tiene una garantía extra o de mayor duración, comoalgunos productos electrodomésticos.

La atención es más rápida, como están haciendo algunas empresas de de/ivery decomidas.

129...,..~ .JI'

Mucho gusto,soy El Productoy soy bello ydurable

PRE- EMPRESA, ELM~TOOO OUETE CONVIERTE EN EMPRESARIO

131",...~ .'1 ~

.No existen Commodities.Todos los bienes y servicios son pasibles de diferenciación.

Theodore Levitt

El factor precio es muy distinto de los tres factores del marketil;gmix pues el precio es el único que genera ingresos. Todos los demasfactores, en sí mismos, sólo generan costos.

Un elemento básico de toda estrategia de precios es poderelevarlos hasta donde la diferenciación del producto y/o

servicio lo permita.

El otro elemento es el análisis del impacto de losprecios sobre el volumen de las ventas y la,veloci­dad de ingreso a nuevos mercados. El propOSltO esque precios y los volúmenes de venta pOSibilitenla ganancia deseada y posible en un honzonte de

W~~l~)",,----:,!;1~:-:::iiI"tiempo determinado.

especialmente para decidir los atributos y características que efectivamente los haránsuperiores en el mercado.

El objetivo en todos los casos es encontrar una forma de diferenciar nuestros produc­toS y servicios respectos a la competencia.

Esa diferenciación puede ser real o psicológica. Lo más importante es que e! clientellegue a percibir una diferencia favorable, un mayor valor, que incline su declslOn.

Los expertos en marketing dicen que la diferenciación puede lograrse en base a lossiguientes aspectos:

Diferencias físicas. Las dos diferenciaciones físicas más eficaces son sus caracterís­ticas físicas (desempeño, belleza, durabilidad, adecuación, etc.) y su diseño.

Diferencia de disponibilidad. Las formas en que los clientes pueden adquirirlo:tiendas, teléfono, correo, fax, comercio electrónico, etc.

Diferencia de servicios. La entrega de servicios comple­mentarios como entrega, instalación, asesorías, manteni­miento, reparaciones, etc.

Diferencias de precio. Se refiere tanto a ofertas y re­ducciones de precio o facilidades de crédito o compra finan­ciada.

Diferencias de imagen. Son los símbolos, ambientes, atmós­feras, envase, marcas, garantías, etiquetas y mensajes que ge­neran en el comprador una percepción especial del productoy de su uso futuro.

Características de 1111 producto son todos aquellos ele­mentos que sirven al consumidor para identificar, individua­lizar y distinguir el producto de la competenCIa.

Los commodities son aquellos productos cuyas características físicas son p,ráctica­mente idénticas en todas las marcas, y es muy difícil lograr una dlferenCl~clOnen elproducto mismo. Como por ejemplo: los .metales, la sal, los Insumas qumucos, loschampúes, los cuadernos, los disquetes, los Jeans, etc.

Al Ries & Jack Trout

4Cs1I4Ps

Producto ~ Valor para el Cliente

Precio C;~ Menor Costo

Plaza y Conveniencia

Promoción ~ Comunicación

Para poder aplicar una de estas estrategias comerciales, debemos combinar los cuatrofactores que abren la puerta del mercado, las 4P propuestas por ]erome McCarthy enlos años 60, y básicamente vigentes hasta hoy:

• Producto.

• Precio.

• Plaza.

Cualquiera de las tres estrategias de ampliación del valor de uso de los productos yservicios requiere un profundo conocimiento de su mercado, de las necesidades del clien­te y de la manera cómo concibe su satisfacción. La capacidad de sintonía con los clientesy de imaginación de nuevos productos y servicios tiene un papel fundamental.

La actitud más audaz consiste en generar nuevos conceptos de productos y serviciosen base a las tendencias de consumo que está emergiendo en los mercados.

La mezcla de/mercadeo o Marketillg Mix.•Un producto no es WI producto,

a mellOS que sea vendido.

De lo contrario, es solo Ul1 pieza de museo,.

Theodore Levitt

•¡Wuchos piensan que el markerÍllg es una batalla de productos. Suponen que a lalarga, el mejor producto vencerá...

Es una ilusión. No existe ulla realidad objetiva. No hay l¡echos. No hay mejoresproductos. Lo lÍnico que existe en el mundo del marketing SOII percepciones en lasmentes de los e/ientes actuales y potenciales. La percepción es la realidad. Todo lo

demás es ilusión.

PRE- EMPRESA, ELMÉTOOOQUETICONVIERTHN EMPRESARIO

Philip Kotler sugiere que esas mismas 4P pueden transformarse en 4C cuando sonvistas por los compradores:

La base de cualquier negocio o empresa es su capacidad de ofrecer un producto oservicio que tenga valor para sus clientes y que ellos estén dispuestos a pagar por eseproducto o servicio un precio que le permita a la empresa operar y obtener ganancias.

El factor prodllcto implica el desarrollo de bienes o servicios adecuados a las exactasnecesidades del mercado, no sólo en forma individual sino también en forma de líneas deproductos y/o colecciones (como en el caso de las prendas de vestir). La investigación y eldesarrollo de nuevos conceptos de productos juegan aquí un papel muy importante,

130CARIO-mü

• Promoción.

PRE- EMPRESA, ELMÉToooauE TECONVIERTE EN EMPRESARlOPRE- EMPRESA, EL M~ToooaUE TE CONVIERTE EN EMPRESARIO

(Precio X Volumen de Ventas) - (Costos Totales) = Ganancia

En el momento de poner el precio es conveniente hacer el estimado de la ecuaciónarriba con el mayor cuidado, la ganancia de tu empresa dependerá en forma crítica detus aCiertos y errores en la fijación de los precios. Una revisión del capítulo 5 de este libropuede ser de utilidad, ahí explicamos algunos elementos de cómo manejar la relaciónprecIO y calidad. Al mcrementar el valor del producto o servicio se hace más viable incre­mentar su precio.

En realidad pequeñas variaciones en los precios de venta de los productos puede tenerun Impacto muy grande en la ganancia

Veamos algunos ejemplos de cómo una variación del 1% en los precios afecta la ga­nancia de algunas empresas.

Existen dos opciones básicas: las ventas directas al cliente y las ventas vía intermedia­rios o ventas indirectas.

Para una empresa productora de bienes finales como calzados y confecciones, el factorplaza comprende dos funciones distintas:

IFabricante ~ Consumidor

I

IFabricante > Minorista Consumidor

IFabricante :> Mayorista Minorista Consumidor

Fabricante e> Distribuidor Mayorista Minorista Consumidor

• Colocación del producto en el punto de venta a disposición del consumidor, lo cualimplica tomar decisiones sobre la mejor combinación de los canales comerciales:

• El movimiento físico de los productos, que comprende a su vez una serie de activi­dades: el mantenimiento y control de los stocks de productos terminados, los loca­les y las condiciones de almacenaje, la expedición de los productos, el transportefísico hasta el intermediario o el consumidor final (según sea el caso).

Una empresa comercial puede estar en algunos de los eslabones de la cadena de distri­bución. Puede ser distribuidor, mayorista o minorista. Una empresa comercial puedeasumir otras funciones en la cadena de distribución, como el acopio de productores dis­persos, la selección y empaque de los productos.

El propósito es siempre facilitar el acceso del cliente al producto o servicio.

Los vendedores a domicilio como el negocio de los cosméticos y de los seguros son otraopción de llegar al cliente donde esté, sin que éste tenga que realizar ningún esfuerzo.

Las ventas por correo, por televisión y ahora por el comercio electrónico, también sonmodalidades para facilitar el acceso del cliente y para dirigir en forma más precisa lasacciones de publicidad.

En los últimos años se ha generalizado el concepto de puntos de venta, que hapermitido llegar a los clientes sin tener que asumir los costos de montar una red detiendas. Las farmacias y bancos dentro de los supermercados son ejemplos de ese con­cepto.

Los métodos de distribución a domicilio llamados delivery que se están generalizandoen los negocios de comidas y medicamentos es otra opción de facilitar el acceso del clien­te al producto o servicio sin hacer tanta inversión en la red de tiendas.

Las tiendas, por su lado, se ven forzadas a enriquecer la experiencia de compra conotros elementos como las librerías café, los cafés Internet, los juegos para niños en losrestaurantes, etc.

El factor promoción incluye todas las herramientas de comunicación y las accionesque realizan con el propósito de realzar nuestro producto en el mercado objetivo, a finde transmitir emociones, sensaciones, pensamientos y sentimientos que lleven a la deci­sión de compra del cliente potencial.

Variación en la ganancia

6.4%

16.7%

17.5%

26.0%

28.7%

11Empresa

Coca Cola

FI/ji Pltoto

Nestlé

Ford

P¡'ilips

El manejo de diversas opciones, tipo paquete de beneficios, permite que el clienteacondICIOne sus pedIdos a sus posibilidades económicas y permite a la empresa mante­ner sus obletIvos de precIO y rentabilidad.

En la fijación de los precios es importante considerar los intereses y expectativas deqUIenes ;an dlstnbuIr, vender y/o ~evender el producto directamente a los clientes, yeVitar aSI difIcultades de dlstnbuclOn. Yen función de ello poder imaginar incentivoscomo premIOs por volumen, descuentos directos, «docenas de trece», etc. También hay

que conslde;ar el Impacto de esas regalías en la ganancia de la empresa. Esmuy comun encontrar sorpresas negativas cuando se sacan las cuentasen forma cuidadosa.

La diversificación de los productos y servicios más exitososacorde a los diversos segmentos de clientes, es una buena estra~tegia para mantener los objetivos de precio y rentabilidad sintener que afectar la cobertura de mercado y el volumen deventas.

El factor plaza se orienta a facilitar el acceso de los serviciosy productos a los clientes. Se refiere a la forma cómo se dis­

tribuye nuestro producto en el mercado y se pone al al­cance de los consumidores. Un buen producto pue­de fracasar si es que no llega a los puntos de ventaen el momento preciso.

132CARE--.;;;¡;

133",..~ .A~

PRE- EMPRESA, El MÉTODO OVE TE CONVI ERTE EN EMPRESARIO PRE- EMPRESA, El MtTOOOOVE TE CONVIERTEEN EMPRESARIO

El merchandising es una forma particular de promoción de ventas, cuya característi­ca es simular el ambiente o las circunstancias de uso habitual del producto o servicio. Esmuy utilizado en las ferias de moda para la juventud, o en las tiendas de juguetes paraniños.

Las relaciones públicas de marketing envuelve un conjunto de herramientas diver­sas y su propósito básico es ayudar a vender la imagen de la empresa a los clientes,intermediarios y público en general.

En la medida en que la publicidad pierde parte de su efectividad, se reconoce más laimportancia de la relaciones públicas de marketillg. Sus principales herramientas son:

Las publicaciones como revistas, reportes anuales, manuales, folletos explicativos,etc.

Los eventos patrocinados por la empresa como los festivales, las ferias, los congresos,las competencias, etc.

Las noticias sobre la empresa por medio de ruedas de prensa, presentaciones de li­bros y publicaciones, inauguración de una planta o agencia, etc.

Las donaciones a causas comunitarias, como los desastres, las obras de caridad, lasbecas a estudiantes, etc.

La identidad visual como los papeles membretados, tarjetas de presentación, uni­formes de! personal, colores de las oficinas, etc.

Para una empresa naciente las relaciones públicas de marketing pueden ser muy efec­tivas para generar una imagen positiva ante su mercado objetivo. En una pequeña em­presa, esta función recae principalmente en el empresario.

La Fuerza de Ventas es la herramienta más efectiva de la promoción, pero es tambiénuna de las más costosas. Mientras más complejo y menos conocido es el producto y/oservicio más importante es la Fuerza de Ventas.

Los costos de la Fuerza de Ventas implican e! sueldo de los vendedores, su entrena­miento e información, los materiales que utiliza y todos sus gastos de operaciones. Ade­más los vendedores solo toman el 30% de su tiempo para contactar con los clientes, losotros 70% están dedicados a aspectos logísticos y administrativos de su trabajo.

Dada su importancia decisiva en la fase inicial de las empresas es común que e! propioempresario sea el principal vendedor en los primeros meses de las operaciones. Sin em­bargo, una empresa que aspire crecer debe formar su fuerza de ventas profesional desdesus lruCIOS.

La modalidad de pago al personal de ventas se hace siempre ligada a los resultados, esdecir, se paga principalmente vía comisión de ventas. En ese campo no es convenienteintentar ahorrar. Los buenos vendedores son varias veces más efectivos que los medio­cres.

La efectividad de los vendedores depende mucho de la formación que reciben y de lasorientaciones que la empresa les brinde cuando salen al campo. Mientras más informa­do esté el vendedor sobre las preferencias del cliente, mejores serán sus posibilidades deéxito. Ello es verdad tanto cuando la Fuerza de Ventas es profesional, como en los prime­ros meses, cuando muchos empresarios asumen un rol protagónico en ese campo.

Soy La Promocióny te ayudo a hacerconocidos tusproductos

Las formas básicas de promoción en e! marke-ting mix son:

• La publicidad

• La promoción de ventas

• Elmerclzalldisil1g

• Las relaciones públicas

• Fuerza de ventas

La Publicidad es toda forma de divulgación re­petida para presentar, atraer y despertar e! inte­rés de! consumidor por un producto o servicio.

El objetivo de la publicidad es que e! consumidor reconozca nuestro producto o servi­cio como una opción, entre las demás existentes en el mercado, para la satisfacción desus necesidades específicas.

La publicidad es, por lo general, la forma más costosa de promoción de un productoy/o servicio. La publicidad persigue tres roles fundamentales:

Transmitir informaciones utilizando para ello argumentos lógicos y racionales.

Atraer la atención de! consumidor potencial por su contenido creativo, buen gusto,belleza, ongmalIdad, humor, lenguaje, fondo musical, voz o por la combinación de ellosy otros recursos audiovisuales.

Despertar el interés, siendo capaz de sensibilizar al consumidor potencial y convertir­lo en una persona propensa al acto de compra.

La principal dificultad en la publicidad es la superación de! ambiente, exceso de infor­mación y saturación de mensajes en que hoy viven las personas; es lo desafiante queresulta generar mensajes capaces de despertar e! interés del público y de posibilitar unapercepción que lo lleve a decidir a favor de un producto o servicio. Se requiere una altadosis de creatividad lograrlo.

En los últimos años se está generalizando la convicción de que lo más efectivo son losmecanismos de publicidad directa, que elaboran mensajes específicos y las distribuyen alas personas con alta probabilidad de compra.

.La promoción de ventas son todos aquellos estímulos adicionales a la publicidaddmgldos a atraer a provocar la decisión de compra inmediata en los consumidores y/oen los intermediarios.

Actualmente las empresas están gastando más en promoción de ventas que en Publi­cidad, pues está demostrando ser mucho más efectiva, especialmente en las campañascomerciales.

La promoción de ventas está constituida por mecanismos como, degustación de ali­mentos y descuentos tipo 2 por 1 en los supermercados, descuentos en las entradas decines los días lunes, los concursos (viajes al exterior), sorteos, canjes, etc.

La promoción de ventas permite incrementar las ventas en un corto plazo, pero nogenera lealtad y, casi siempre, obliga a reducir los precios más de lo recomendable.

134CARio--;¡;;¡¡

135,,~

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PRE- EMPRESA, EL M~TODO OUE TE CONVIERTE EN EMPRESARIO PRE- EMPRESA, EL MÉTODO OUETE CONVIERTE EN EMPRESMlO

Plan de Negocios

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Visita del Papa, ecli pses, cometas, etc.

137, ...~ .JI'

Carnavales, Día de la Primavera

Navidad, Semana Santa, Señor de los Milagros, Cruz deMotupe, etc.Día de la Madre, Día del Padre, Día de San Valentín,Halloween, etc.

Fiestas Patrias, Reincorporación de Tacna, etc.

Inicio del Año Escolar, elecciones, pago de impuestos, etc.

Campeonato Mundial de Fútbol, Olimpiadas, etc.

51 QIAIERES VENDER BIEN EN DICIEMBRE,PREPÁRATE DESDE ENERD

Festividades patrioticasDisposiciones legalesAcontecimientosperiódicosAcontecimientosexcepcionales

Celebraciones

Costumbres culturalesCostumbres religiosas

Preparálldot/os para tritlllfar

El mercado es muy parecido al mar. Su superficie jamás está completamente tranqui­la. Durante el año se presentan altas y bajas, olas y mareas. Todas las empresas tienenque conocer el ritmo particular de su mercado y saber «correr la ola» en los mejoresmomentos.

Esto es importante para las pequeñas empresas, porque es en los puntos altos delmovimiento del mercado cuando pueden lograr volúmenes de ventas que permitan ob­tener buenas ganancias, y que compensen las épocas de «vacas flacas». Estas épocas degran venta se denominan campallas comerciales_

La Campaña Comercial es un esfuerzo especial que las empresas realizan para aten­der un pico de demanda en un período de tiempo relativamente corto.

Tradicionalmente todo producto tiene «su campaña., es decir, una época del año enque la demanda aumenta en forma significativa respecto al promedio del resto del año.

El origen de ese crecimiento de la demanda puede deberse a diversas razones: cultura­les, religiosas, patrióticas, etc. Lo importante de las campañas es que deben ser aprove­chadas al máximo, pues generalmente ocurren sólo una vez al año, y que si no es explo­tada en su momento, habrá que esperar doce meses para la siguiente.

EJEMPLOS DE CAMPAÑAS COMERCIALES

136CARE----,¡;¡¡¡

PromociólI y Velltas

Definición de los aspectos centrales de promoción y ventas de los productos y/o servi­cios de la empresa o negocio. Considerando el tamaño de ésta, tener en cuenta los si­guientes aspectos:

• Definir los objetivos de posicionamiento (imagen) de los productos y/o servicios, yde la empresa, que se buscará lograr en el período del Plan, y su relación con losObjetivos de Mercado ya establecidos.

• Definir si se utilizarán mecanismos de ventas a distribuidores y/o ventas directas.En caso se utilicen ventas a distribuidores, cómo operará la cadena de distribucióny qué condiciones favorables se ofrecerán.En caso se utilicen ventas directas, cuálesserán las principales formas de venta: telemercadeo, visitas a establecimientos yhogares, participación en ferias, etc.

• Definir cómo operará la fuerza de ventas (el equipo de vendedores), especialmenteen las campañas comerciales, cuáles son las capacidades básicas que tendrán losvendedores y como se les formarán, qué tipo de estímulos se les ofrecerá, cómoestarán organizados, quién los dirigirá y supervisará, cómo se evaluará su desem­peño, qué materiales publicitarios de apoyo se le entregará, etc.

• Definir los tipos de crédito, los montos, las tasa de interés, períodos, criterios deevaluación de los clientes, garantías, los mecanismos de cobranza, etc.

• Definir qué campañas de promoción se realizarán, a quiénes estarán orientadas,específIcamente, qué medios de comunicación se utilizarán, qué mensajes se emiti­rán, qué materiales de publicidad se producirán, etc.

• Considerar los costos de las diversas modalidades de promoción y ventas, y suposible efectividad respecto a los objetivos de mercado.

La estrategia de precios

La estrategia de precios incide directamente en la velocidad de ingreso al mercado, enla Imagen del producto y de la empresa, en la liquidez de la empresa y en su rentabilidadal final de un período. Por lo tanto, los objetivos de la empresa respecto a esos aspectosdeben orientar la definición de la estrategia de precios.

El primer paso en la definición de los precios de venta debe ser el cálculo de los costosde los productos, que incluya todos los rubros en forma realista.

Establecer el margen de utilidad sobre el precio de venta, retirado el ICV, en relacióncon los márgenes típicos de la competencia.

Definir si los precios de los principales productos y/o servicios se ajustarán o no a losde la competencia, y cómo.

Definir si habrá o no diferenciación de precios por segmento de mercado, o por épocadel año (campaña y entre campaña).

Definir si habrán precios de introducción, descuentos por volumen u otro mecanismode promoción.

Las políticas de precio deben contribuir en forma clara al logro de los objetivos demercado.

PRE- EMPRESA, UMÉTOOOOUETECONVIERTEEN EMPRESARJO PRE- EMPRESA, U MtTOOO OUETE CONVIERTE EN EMPRESARIO

Conocimiento de la estacionalidad y de las características de las campañas comercia­les para tu producto es una herramienta indispensable que deberás manejar como em­presano.

EJEMPLOS DE LA RELACION PRODUCTO-CAMPAÑA

1 CAMPAÑA 11 PRODUCTO

EJEMPLOS DE LA RELACION PRODUCTO-CAM~AÑA

3. La programación de la campaña, porque para poder atender una campaña espreciso trabajar muy arduo desde muchos meses antes:

Selección de la cartera de productos

Compras iniciales de prueba

Prueba de mercado

Obtención de financiamiento

Compras

Promoción

Ventas

Cierre de la campaña

Evaluación de la campaña

COMERCIO11

Desarrollo del producto

Elaboración de la muestra

Prueba de mercado

Promoción del producto

Cronograma de la producción

Obtención del financiamiento

Producción

Ventas

El cierre de la campaña

Evaluación de la campaña

PRODUCTO O SERVICIO

Disfraces, máscaras, talco, pitos, chisguetes,serpentinas, matracas, pica-pica, etc.

Uniformes, libros, cuadernos, útiles escolares,zapatillas, carpetas, escritorios, computadoras,impresoras, pizarras, fotos, carnet, etc.

Artefactos domésticos, cosméticos, prendas de vestir,zapatos, viajes, llamadas telefónicas, cámaras y rollosfotográficos.

Juguetes, prendas de vestir, calzado, arbolitos yadornos navideños, viajes, llamadas telefónicas,fuegos artificiales, etc.

Navidad

Inicio del Año Escolar

Carnavales

Día de la Madre

Para la preparación y realización de una Campaña Comercial se deben seguir lossiguientes pasos:

1. Caracterización de la campaña, en donde debes identificar todos los aspectosde interés de la campaña en que participarás:

• Productos generalmente vendidos,

• Fechas y duración, ij ¿Ya VIS!~1a",á? I• Potencial de ventas,

• Análisis de la demanda,

• Análisis de la competencia,

• Principales mecanismos de participación,

• Requerimientos de capital,

• Las tendencias de la moda para la temporada,

• Oportunidades y amenazas durante la campaña.

2. Establecimiento de la estrategia de la campaña, porque al igual como traba­jarás con las ventas de todo el año, deberás plantearte una estrategia comercialespecífica para la campaña:

• Establecimiento del objetivo de la campaña.

• El producto central de la campaña.

• La imagen a proyectar.

• Diseño de la promoción.

Recuerda que una buena campaña puede hacer que tu empresa alcance fácilmentesus objetivos.

RECUERDA:

· El empresario que recién inicia sus operaciones arranca con sus resultados enrojo, es decir durante varios meses su empresa gasta más de lo que recupera víaventas.

· Su empresa no es conocida, tiene muchas limitaciones comerciales, tiene queenfrentar una gran cantidad de situaciones no esperadas y sus recursos sonmuy reducidos.

· Si esos pocos recursos se agotan antes de haber logrado el punto de equilibrio suiniciativa puede fracasar a pesar de todos sus esfuerzos y méritos.

· Saber diseñar y manejar las campañas comerciales para obtener buenos resul­tados y conseguir los fondos necesarios para mantener su empresa operando enlos otros meses, puede ser la diferencia entre el éxito y el fracaso.

138CARE---;¡;;¡¡

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PRE- EMPRESA, EL MÉToDO QUETE CONVIERTE EN EMPRESARIO

NINGlANA EMPRESA PlAEDE CRECERAL MARGEN DE LA fDRMALlDAD

E"'pezalldo COII for",alidad

De acuerdo a la legislación peruana, todas las empresas requieren estar constituidaslegalmente para poder funcionar.

Una e"'presa es una acción individual o conjunta (de varias personas) para lograr unfin determinado, en la cual se aportan esfuerzos o patrimonios.

Generalmente, la primera pregunta que se hace una persona que desea iniciar unaactividad empresarial es: do hago solo o busco socios?

Esa es una decisión que debes meditar muy bien, porque cuando vengan los primerosproblemas en la empresa puedes lamentar no haber sabido escoger bien tus socios, o talvez, recién comprendas que necesitabas el apoyo de alguien más para despegar.

Para la ley peruana existen dos niveles de personas:

• La Persotla Natural es la persona física (de carne y hueso) que adquiere derechosy contrae obligaciones. Por ejemplo, el señor Pedro Núñez que ejerce el oficio degasfitero, o la señora María Ruiz, que teje chompas en su casa.

• La Persotla Jurídica es cualquier organización creada para perseguir un fin co­mún, y que no siendo una persona natural puede adquirir derechos y contraerobligaciones. Por ejemplo, las empresas (Banco Col1tinental), los clubes (Universitariode Deportes), las asociaciones civiles (CEDRO), etc

RECUERDA:

Ante la ley, el empresario es quien promueve laactividad de la empresa, y al mismo tiempo es suprincipal responsable, ya sea haya constituido su

empresa como persona natural o como una personajurídica.

141...,...~ .JI'

PRE· EMPRESA, ELMÜOOOOUETECONVIERTHN EMPRESARIO PRE· EMPRESA, EL MÜODO OUE TE CONVIERTE EN EMPRESARIO

PRINCIPALES DIFERENCIAS ENTRE LA E.LR.L Y UNA SOCIEDAD

continúa

IIS.A.A.11 S.A.e.

PRINCIPALES DIFERENCIAS ENTREUNA S.R.L, UNA S.A.e. y UN S.A.A.

I1 S.R.L

Número de socios Tres como Dos como Más de setecientos

mínimo mínimo y veintecomo máximo

Documentos que No cuenta con Títulos valores Títulos valores

acreditan la documentos denominados denominados

participación en físicos de la «acciones» «acciones», ofertados

el capital social participación de públicamente, ecada socio en la inscritos en e!formación del Registro PÚblicocapital social del Mercado de

Valores

Transferencia Existe el derecho Las acciones no Las acciones pueden

de la propiedad preferente de los pueden ser ser transferidas y

de la empresa demás socios transferidas negociadaslibremente, por librementelo que los demássocios tienenderecho preferente

La decisión de iniciar tu empresa solo o con socios esuna de las más importantes que deberás tomar comoempresario. No te precipites, analiza las ventajas y

desventajas de cada alternativa.

RECUERDA:

Constituyendo nrlestra sociedad.

Si el empresario opta por asociarse con otras personas, porque considera que de esaforma podrá obtener los recursos necesarios para llevar a cabo su empresa, la ley lespermite escoger, entre otras, por las siguientes alternativas:

• La Sociedad de Responsabilidad Limitada, conocida por su sigla S.R.L.

• La Sociedad Anánima, que actualmente tiene dos modalidades, la Sociedad Anó­nima Abierta, conocida por su sigla S.A.A., y la Sociedad Anónima Cerrada,conocida por su sigla S.A.e.

En esas formas empresariales (S.R.L., S.A.A. y S.A.c.) la responsabilidad es sólo por elmonto de! patrimonio de la empresa (responsabilidad limitada) .

Las S.R.L., SAA. y SAC. se diferencian en el nivel de exigencia que la Ley obliga paradeterminados actos jurídicos (cambios de socios, asambleas, decisiones, etc.).

I ASPECTO

11 SOCIEDAD1I E.LR.LASPECTO

Si quieres hacer una empresa solo, sin buscar otros socios, se te presentan dos opcio·nes:

• Operar como Persona Natural, a través de una empresa unipersonal. Por ejem­plo, e! señor Pedro Núñez puede desarrollar actividades empresarial sólo usando sunombre.

• Operar como Persona Jurídica a través de una Empresa Individual de Res­ponsabilidad Limitada, conocida por las siglas E.LR.L. Por ejemplo, e! mismoseñor Pedro Núñez puede formar la empresa El Dorado E.I.R.L, o si gusta, puedetambién utilizar su propio nombre Pedro Núñez E.I.R.L

La diferencia entre estas das opciones se encuentra en e! nivel de responsabilidad queasume el empresario ante terceros (clientes, proveedores, Estado, bancos, etc.):

• En una empresa unipersonal, e! empresario responde con todos sus bienes perso­nales (su casa, automóvil, dinero, muebles, etc.), sin límite de ninguna clase.

• En cambio en una E.LR.L, el empresario sólo responde hasta por e! monto de!patrimonio de la empresa; a eso se refiere la «responsabilidad limitada".

Por ejemplo, supongamos que el señor Juan Morales pide un crédito a un banco por SI. 10,000 para mejorar su taller de reparación de automóviles, El Rápido E.I.R.L Si solicitael crédito a título personal, como persona natural, en caso de no devolución del présta­mo, e! banco podrá embargarle al señor Morales parte de sus bienes personales (su casa,sus artefactos, sus muebles, etc.) hasta cubrir su deuda (más los intereses, las moras,etc.). Pero, si ha solicitado e! crédito como El Rápido EIRL, y no devuelve el préstamorecibido, el banco embargará los bienes que forman parte del patrimonio de EL RÁPI­DO EIRL (máquinas, herramientas, muebles, etc.) hasta cubrir el monto total de ladeuda, pero no tocará los bienes del señor Morales (excepto en el caso que el mismo Sr.Juan Morales haya sido fiador solidario de! préstamo otorgado a su empresa).

Número de socios Sólo uno Necesita por lo menos dosSOCIOS.

Características de los Sólo una persona Pueden ser personassocios natural, naturales o jurídicas

denominada «titular»

Derecho de los socios El derecho del titular El derecho de los sociossobre el capi tal de la sobre el capital seempresa tiene la calidad mcorpora en unoslegal de bien mueble documentos denominadosincorporal, sin embargo acciones que tienen laeste derecho no puede naturaleza de valorser incorporado a títulos mobiliario.valores.

142CARE--;;;¡¡¡

143",.~ .'1 '

PRE- EMPRESA, ELMÉTODO~UE TE CONVIERTE EN EMPRESARIO

Convocatorias a No se requiere No se requiere Debe publicarseAsambleas o publicación publicación en los en el diario oficialJuntas Generales en los diarios. diarios. Puede El Peruano y ende socios Puede darse darse por cualquier otro diario de

por cualquier medio que circulación nacional,medio que garantice la con una anticipacióngarantice la autenticidad de de por lo menosau tenticidad de la convocatoria, diez días a lala convocatoria, pudiendo ser realización depudiendo ser escrito, la Junta Generalescrito, electrónico, etcelectrónico,etc

Directorio No existe Es opcional, Es obligatorioDirectorio dependiendo del

capital social, delmonto de lasociedad, o de lavoluntad de losSOCIOS

Auditorías Es opcional, Es opcional, Es obligatoria unadependiendo del dependiendo del Auditoría anual acapital social, capital social, del cargo de autoresdel monto de los monto de los externos inscritosingresos de la ingresos de la en el Registrosociedad, o de la sociedad, o de la Unificado devoluntad de los voluntad de los Sociedades desocios. socios. Auditoría.

Para las pequeñas empresas, las S.R.L. y las S.A.e. son más prácticas. Y cuan­do las operaciones de la empresa crezcan, es posible transformar la S.R.L. en S.A.c., yaún en una S.A.A. sin mayor problema.

Cuando ya hayas decidido la forma de empresa que deseas constituir, debes acudir aun abogado, qUien te redactará la Escritura de Cotlstitución de la empresa, que es lapartida de nacimiento de la sociedad.

Este documento es muy importante porque en él se establecen las relaciones entre losdistintos socios de una empresa, por eso necesariamente tiene que ser elaborado por unabogado, quien redactará el documento de acuerdo con las instrucciones que recibe delos SOCIOS, las cuales deben enmarcarse dentro de las disposiciones de la Ley General deSOCiedades y del Código Civil.

La Escritura de Constitución consta de tres partes:

• La Mitluta, que es una carta de instrucciones que entregan los socios al Notariosolicitando la inscripción de la Sociedad en los Registros Públicos.

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PRE- EMPRESA, EL MÉTODO OUETE CONVIERTE EN EMPRESARIO

• El Acta de Constitllción, que es un acta redactada de la sesión o asamblea en laque los socios decidieron establecer la sociedad.

• Los Estatutos, el documento más importante, pues es aquí donde se establecen lasnormas internas que regirán el funcionamiento de la Sociedad.

Los principales aspectos que rige el Estatuto son:

• Duración de la sociedad: por un tiempo definido (por ejemplo, dos años) o porun tiempo indefinido.

• Lugar de constitución: la ciudad donde se firman los documentos.

• Ambito de operación: la zona dónde podrá operar la empresa (nacional y/ointernacional).

• Capital social: el capital con que inicia sus operaciones la sociedad, el mismo quepodrá ser ampliado posteriormente a juicio de los socios.

• Participación porcentual de los socios: la forma en que se reparte la propiedadde la empresa, según los aportes de cada uno de los socios.

• Organos de dirección: dependiendo de la sociedad que se forme, la dirección dela empresa tiene diferentes niveles (Junta General de Accionistas, Directorio y Ge­rencia, para las S.A.; Asamblea General de Socios y Gerencia, para las SRL).

• Poderes de los gerentes o administradores: se establecen los nombres de losprimeros gerentes o administradores y el tiempo de duración de sus funciones (pe­ríodo que puede ser ampliado posteriormente a juicio de los socios).

Hay que tener especial cuidado en la redacción de los Estatutos, porque una vez fir­mados éstos asumen el carácter de ley entre las partes contratantes (los socios).

RECUERDA:

Nunca firmes un estatuto sin antes haberloleido cuidadosamente varias veces.

Una vez que los socios de la nueva empresa han firmado la Minuta, el Acta de Cons­titución y los Estatutos, deben acudir donde un Notario Público, quien se encargará, porcuenta de ellos, de inscribir dicho documento en los Registros Públicos.

Pero el proceso de formalización no termirla allí. A continuación deberás acudir a laSUNAT para obtener el número del Registro Unico del Contribuyente (RUC) de la em­presa y al Municipio de tu distrito para obtener la Licencia Municipal.

Además, posiblemente, también tendrás que acudir a otros organismos del Estado deacuerdo al tipo de actividad que vas a desarrollar. Por ejemplo, si vas a abrir una boticarequieres inscribirte en el Ministerio de Salud, si vas a utilizar determinados insumasquímicos de uso restringido debes inscribirte en el Ministerio de Industria, etc.

PRE· EMPRESA, EL MfTODO OUETE CONVIERTHN EMPRESARIO

TDDA EMPRESA AfECTA LA VIDADE Mlt1CHAS PERSONAS

Asumielldo respolIsabilidades

Una empresa no está sola en e! mundo, sino que es parte integrante de la sociedad. Porconsiguiente, toda empresa influye de manera directa en el bienestar de los miembros desu comunidad.

Por 10 tanto un empresario, al convertirse en tal, asume desde e! inicio de sus activida­des una serie de responsabilidades para con todas las personas relacionadas con su em­presa:

• Socios

• Personal

• Proveedores

• Clientes

• Estado (Gobierno central)

• Municipalidad (Gobierno local)

• Medio ambiente en general.

Hemos visto que una empresa puede ser de propiedad individual o de varios socios, yque dependiendo de esta decisión, puede constituirse de diferentes formas (EIR!.., S.R.L.,S.A.c., etc.).

El empresario, es decir, el socio que lleva bajo sus hombros la administración y direc­ción de la empresa, asume un compromiso de honor con sus demás socios, para incre­mentar e! capital que todos aportaron para llevar a cabo esta empresa.

Al final de cada ejercicio, siempre y cuando las operaciones hayan generado ganan­cias, los socios pueden repartirlas en función de sus respectivos aportes de capital. A estereparto de ganancias se denomina distribución de utilidades.

Además, las empresas que cuentan con más de 20 trabajadores, deben reconocer afavor de sus trabajadores un porcentaje de utilidades antes de! Impuesto a la Renta yluego de haber compensado las pérdidas de ejercicios anteriores de acuerdo a la legisla­ción del Impuesto a la Renta.

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PRE- EMPRESA, ElMITODOOUETICONVléRTEEN EMPRESARIO

E1porcentaje de utilidades a ser repartida entre los trabajadores varía dependiendodel giro de la empresa según la Clasificación Internacional Industrial Uniforme de lasNaciones Unidas:

o 10% para las empresas pesqueras, de telecomunicaciones e industriales.

o 8% para las empresas mineras, comercio al por mayor, al por menor y restauran­tes.

o 5% para las empresas de otro giro.

Pero no todo ser? c?lor de rosa. En alguna ocasión, la empresa en vez de generarganancias, producIra perdidas. En tales circunstancias los socios deberán decidir si estaspérdidas serán asumidas ~on parte del patrimonio de I~ empresa, o si ellos deberán hacernuevos aportes de capItal para hacer frente a esas pérdidas, y no descapitalizar laempresa.

La empresa COtllO generadora de bienestar

Algunos empresarios piensan que el éxito o fracaso de una empresa sólo debe impor­tarles a ellos o a sus SOCIOS, debido a que es su capital el que está en riesgo.

ysualmente, se ve a las empresas como Centros de Generación de Riqueza, pero esmas Importante verlas como Centros de Generación de Empleo y de Bienestar.

_ Por tanto, todas las empresas tienen una obligación moral y económica con sus traba­Jadores. El empleador, ya sea persona natural o jurídica, a quien el trabajador entrega sufuerza de trabaJo,:s qUien paga la retlluneración, llamada también retribución, y res­ponde por las demas oblIgaCIOnes laborales. Se espera que los trabajadores retribuyan asus empleadores con su trabajo eficiente y comprometido con el desarrollo de su empre­sa.

Pero, hay que tener en cuenta que la relación empresa-trabajador no sólo se circunscribeal pago de las remuneraciones pactadas. La Ley establece otros beneficios para los traba­Jadores, que en conjunto se llaman los Beneficios Sociales.

Los principales beneficios sociales son:

o El descanso semanal. Los trabajadores tienen derecho a descanso semanal remu­nerado. ~n caso de no hacerlo ef:ctivo por voluntad del empleador y del trabaja­dor, el calculo de la remuneraclOn por el trabajo en día de descanso semanal seefectúa con una sobretasa del 100%, además de la remuneración por el día de des­canso semanal.

o Las vacaciones. Es un período de descanso anual de 30 días pagados por la empre­sa. Para obtenerlo el trabajador deberá haber laborado un año completo y cumpliruna Jornada míruma de 4 horas diarias.

o ESSALUD. Se realizan aportaciones que los empleadores están obligados a pagarmensualmente, sobre el total de remuneraciones que abonan a sus trabajadores,para permItIr que los trabajadores de las empresas y sus familiares directos reci­ban los servicios de atención médica y subsidios por enfermedad.

• La pensión de jubilación. Al trabajador se le descontará de su remuneración unaporte que será entregado por una Administradora de Fondos de Pensiones (AFP)para constitUIr un Fondo Personal de Jubilación para cada trabajador.

148CARE--;¡;;¡¡

PRE- EMPRESA, El MtTODO aUETE CONVIERTE EN EMPRESARIO

• El seguro de Trabajo de Riesgo. Este seguro brinda protección integral tanto aobreros como empleados que prestan servicios en centros de trabajo que ejecutenlabores de riesgo especificado.

• La Compensación por Tiempo de Servicios. Es un derecho que consiste en undoceavo de la remuneración mensual que el empleador debe depositar semestral­mente, es decir cada seis meses en una entidad financiera (banco, financiera, cajamunicipal de ahorro y crédito, etc.).

RECUERDA:

El recurso más importante de una empresa son sus recursos humanos.Si lo sabes administrar bien, tu empresa podrá crecer y desarrollarse.

La empresa y su comullidad

Toda empresa opera dentro de una comunidad y recibe de ella una serie de servicios:servicios públicos (energía eléctrica, agua y desagüe, teléfono, limpieza pública, etc.),vías de comunicación (veredas, carreteras, etc.), mano de obra, etc.

Toda comunidad espera que las empresas que operan dentro de sus jurisdiccionesretribuyan esos servicios creando empleo y riqueza, parte de la cual será distribuidaentre los miembros de su comunidad.

Pero las relaciones Empresa-Comunidad usualmente van más allá del simple inter­cambio de servicios. Una empresa no sólo está limitada a las cuatro paredes de su local.Sus operaciones pueden trascender al ambiente que lo rodea y ejercer allí una acciónnociva que atente contra el bienestar de su comunidad.

Los humos de las chimeneas, los desechos tóxicos vertidos al desagüe o directamentea los ríos, los residuos que se entierran sin el debido cuidado, el exagerado ruido de losmotores, el polvo que generan los movimientos de tierras y demoliciones, son algunos delos efectos nocivos del funcionamiento de empresas irresponsables.

Para minimizar estos efectos, las comunidades han establecido normas de protecciónambiental, y exigen para el otorgamiento de los permisos de operación respectivos laelaboración de un Informe de Impacto Ambiental.

Ten presente que muchas veces el cumplimiento de estas normas de protección am­biental puede ser decisivo para determinar la rentabilidad de una empresa. Por ejemplo,algunas empresas mineras y metalúrgicas deben considerar dentro de sus inversiones,equipos y mecanismos para el tratamiento de polvos y humos, ya que de no hacerlo nopodrán operar.

Contribuyendo con el desarrollo del país

Así como las empresas reciben servicios de las comunidades donde se instalan, tam­bién reciben otros servicios del Estado: orden (policía y ejército), estabilidad económica,educación, salud y vivienda para sus trabajadores, etc.

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PRE- EMPRESA, ElMÉToooouETECONVIERTE EN EMPIillARJO

La forma en que las empresas retribuyen ese servicio es a través de los impuestos, queson pagos que realizan las empresas al Estado (Gobierno Central) por sus operacionescomerciales.

Los principales impuestos son:

• El Impuesto General a las Velltas (IGV), que grava con el lB % del valor a casitodas las operaciones de compra-venta de bienes y servicios, con la excepción dealgunos productos como los alimentos en estado natural.

• El Impuesto a la Rema, que grava las ganan­cias que obtienen las empresas durante el año.Su valor varía proporcionalmente a las ganan­cias obtenidas (a más ganancias, mayor es el im­puesto).

• Los derechos arancelarios, que son los impues­tos que cobra el Estado por la importación debienes producidos en el exterior. Su valor varía,pero la mayor parte paga el 12 % del valor ClE

• El Impuesto Selectivo al Consumo (ISC) , esun impuesto de valor variable que se aplica so­bre determinados productos (combustibles, cer­veza, gaseosas, licores, etc.), consideradossuntuarios.

• La contribución al SENATl (Servicio Nacional de Admitlistración en el traba­jo Industrial), que la pagan las personas naturales o jurídicas que desarrollanactividades industriales, comprendidas en la Categoría D de la Clasificación in­dustrial Uniforme (CIIU), y las empresas que se dediquen a actividades de instala­ción, reparación y mantenimiento, para sí o para otros; y se paga sobre el valor dela planilla de la empresa.

Debemos recordar que sólo las empresas formales pagan la totalidad de los impuestosque les corresponden. Las empresas informales suelen evadir los impuestos directos, porejemplo los derechos arancelarios incurriendo en contrabando, o el impuesto a la Renta,al no declarar la totalidad de sus ingresos ni de sus ganancias, en sus Declaraciones Jura­das.

Los impuestos indirectos, como el iGV yel iSC, son pagados parcialmente por losinformales, ya que al momento de adquirir sus productos (materiales o mercaderías) losproductores o distribuidores (que sí son formales) les aplican dichos impuestos.

Los gobiernos locales (las Municipalidades) también brindan una serie de servicios alas empresas (recojo de desperdicios y basura, alumbrado público, ornato de parques yjardines, ordenamiento del comercio, etc.), y por lo tanto también requieren que lasempresas, así como todos los vecinos, contribuyan para su sostenimiento.

Las principales contribuciones que realizan las empresas a los gobiernos locales son:

• La Licencia MIlllicipal, que autoriza el funcionamiento de cualquier estableci­miento industrial, comercial o de servicio.

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PRE- EMPRESA, UMtTODOOUETECONVIERTEEN EMPRESARlO

• Los arbitrios, que representan el pago por los servicios de alumbrado público,recojo de basura y el arreglo de parques y jardines públicos.

• El Impuesto a los Atlllllcios, que es un pago anual por los letreros y anunciosexternos que utilizan las empresas para promover la venta de sus productos.

• Los servicios de fumigación, que realizan los gobiernos locales periódicamente(generalmente cada seis meses) para el control de insectos y roedores.

• El Carnet de Sanidad, requisito obligatorio para todo el personal que esté encontacto directo con el público.

Los impuestos son importantes para el desarrollo económico y social del país. Ningúnempresario debe negarse a pagarlos.

RECUERDA:

Ninguna empresa exitosa en el mundo se hadesarrollado sobre la base de no pagar los

impuestos que le corresponden.

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PRE- EMPRESA, U MtTODO OUETE CONVllRTEEN EMPRESARIO

EL ÉXITD DEPENDE QIAE SE SIAPERENLAS PRIMERAS SITIAACIDNES CRíTICAS

Preparándonos para comenzar

Toda empresa que inicia sus operaciones es muy frágil, al igual que una criatura re­cién nacida. Sus primeros meses son realmente críticos.

Alcanzar o no el punto de equilibrio antes que se acabe el dinero previsto como capitalde trabajo, marca la diferencia entre la vida y la muerte de la empresa.

Durante todo el período de concepción y desarrollo de la idea empresarial, lo que hasinvertido han sido tu tiempo y tus sueños. En el momento que decidas iniciar la opera­ción de tu empresa tendrás que invertir tus ahorros y tu patrimonio.

Por ello, es conveniente que antes que inicies de verdad las operaciones de tu empresa,busques un momento libre y medites muy seriamente si tienes bajo control los principa­les aspectos críticos que determinarán el éxito o el fracaso de tu idea empresarial.

Sabemos que eso no te resultará sencillo, porque son demasiados los aspectosinvolucrados y su grado de complejidad es muy variado y depende del rubro del negocioy de la magnitud de las operaciones que consideras realizar.

Por esta razón, te queremos dar una mano poniendo a tu alcance los aspectos másimportantes que debes tener en cuenta antes de tomar la decisión fi-nal de invertir o no en tu idea empresarial:

1. Verifica que los costos y gastos requeridos para elfuncionamiento nonnal de la empresa son exac-tos y están actualizados

Lo primero que debes analizar de nuevo es tu estructurade costos y gastos. Muchas nuevas empresas fracasan por­que simplemente -se olvidaron» de considerar algunoscostos y gastos.

Algunas fuentes comunes de error son:

• Los rendimientos y mermas de las materias primasemsumos.

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PRE· EMPRESA, EL MÉTODO OUE TE CONVIERTEEN EMPRESARIO

• La productividad estimada.

• Los impuestos aplicables a la empresa.

• La duración de las máquinas yequipos.

• La estacionalidad de los precios de las materias primas e insumas, así como de losproductos terminados.

• El efecto de las estrategias comerciales sobre los precios (descuentos, ofertas, etc.).

2. Verifica los cálClllos de requerimientos elt activos fijos y elt capital de trabajo,y de las posibilidades de adquisición

Muchas empresas fracasan porque no consideraron la compra de equipos esencialespara el funcionamiento de la empresa, o porque no consideraron el período de tiempoque se necesitaba para poner en operación las máquinas desde su compra.

Recuerda que existen máquinas que requieren innumerables ajustes para que pue­dan funcionar adecuadamente, ya veces este tiempo es bastante largo y puede durarmeses. Asimismo, tienes que tener presente que algunas máquinas requieren personalespecializado para su operación y/o mantenimiento, que de no encontrarse a la mano,existe la necesidad de formarlo, yeso requiere tiempo y dinero.

Aquí es imprescindible un cálculo bastante exacto del capital de trabajo requerido, elcual debe contemplar todos los desembolsos necesarios para mantener la empresa encondiciones de alcanzar cuanto antes su punto de equilibrio.

Por lo tanto, debes poner especial atención en lo siguiente:

• Costos de adquisición de las máquinas, equipos y herramientas, y del tiempo re­querido para su pleno funcionamiento.

• Número exacto del personal requerido, así como los costos de su capacitación yadiestramiento, yel tiempo que necesitan para operar plenamente las máquinas.

• Tiempo requerido por la empresa para alcanzar su punto de equilibrio.

3. Comparación elttre los requerimielttos de iltversiótl y tu actual capacidad deeltdeudaltlieltto

Al analizar los dos puntos anteriores es posible que hayas modificado tus cálculosiniciales de inversión. Por tanto, será muy conveniente que vuelvas a comparar tu <<llue­va» inversión total respecto a tu real capacidad de endeudamiento.

Si encuentras que ahora no estarás en condiciones de conseguir todos los fondos querequieres, es preciso que replantees el nivel de operaciones de tu empresa, reduciéndolahasta el nivel de inversiones que sí está a tu alcance.

Es preferible comenzar pequeño para después ir creciendo en forma sostenida, quecomenzar grande y después tener que reducir la capacidad. Recuerda, «se hace caminoal andan>.

4. Verifica que se maltteltgalt las cotldiciones favorables de mercado que dieronorigelt a tu idea empresarial y a tu producto estrella

Luego de haber identificado «su» oportunidad, muchos empresarios se dedican a pla­near la implementación de su idea empresarial, y descuidan el permanente monitoreo

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PRE· EMPRESA, EL MÉTODO QUETE CONVIERTE EN EMPRESARIO

que deben realizar al mercado para identificar cualquier cambio que modifique las po­sibilidades de éxito de «su» oportunidad.

Recuerda que el mercado es muy cambiante y lo que pudo ser un magnífico negociohace unas semanas, hoy simplemente puede ser historia. Si demoraste demasiado enimplementar tu idea empresarial, es posible que la competencia haya sido mucho másrápida que tú, y la encuentres en cada esquina.

Si has tenido suerte, y la competencia no ha reaccionado aún, echa un nuevo vistazoa los gustos de tus potenciales consumidores, y compáralos con los atributos de tu pro­ducto estrella. Comprueba que ellos siendo válidos. Ten en cuenta que del éxito de tuproducto estrella dependerá el éxito de tu empresa.

5. Analiza los riesgos que pueden presentarse etl el primer período de vida de la

eltlpresa

llevar adelante una idea empresarial implica asumir una serie de riesgos, que se origi­nan tanto en las debilidades propias del inicio de las operaciones, como en las posiblesreacciones de los competidores que se sientan afectados por la nueva empresa.

Entonces, es conveniente que previamente a la inversión analices hasta qué puntoestás en capacidad de asumir todos esos riesgos, y qué acciones deberás tomar para

minimizarlos.

Muchas empresas han fracasado porque consideraban que el mercado al que ingresa­ban era bastante «tranquilo», y fueron sorprendidas por las violentas reacciones de lacompetencia, quienes valiéndose de su mayor experiencia bloquearon rápidamente a lanueva empresa y la obligaron a salir del mercado. Guerras de precIOS, bOlcot a dlstnbul­dores, mayores plazos de crédito, nuevas ofertas, son sólo una pequeña muestra de lasposibles reacciones de una competencia poco dispuesta a permitir el ingreso de una nue­va empresa a «su» mercado.

6. Verifica si tu voluntad y tus capacidades persoltales te posibilitatl aslltltir ese

reto

Manejar una empresa requiere asumir una serie de responsabilidades, desafíos y ries­gos, y es un trabajo de «tiempo completo». Muchas empresas fracasan porque el empre­sario tenía otra actividad y sólo podía disponer de parte de su tiempo para maneJar los

asuntos de la empresa.

Si ése no es tu caso, analiza tu actitud frente a la nueva actividad que emprendes.Pues si estás pensando ingresar al mundo de los negocios sólo para ver qué tal te va,porque si te salen mallas cosas tienes pensado volver a tu actividad normal (dependIen­te), tienes recorrido la mitad del camino al fracaso.

7. Identifica la campaña comercial que te posibilitará despegar o alcanzar el

punto de equilibrio

Escoger la mejor oportunidad para entrar al mercado puede reducir drásticamentelas posibilidades de fracaso de tu empresa. y las campañas comerCIales son el pnnclpalmecanismo que te facilitará el ingreso al mercado.

Elige con cuidado la campaña que mejor se ajusta al tipo de producto o servicio queofreces, y prepárate adecuadamente para explotarla al máximo.

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PRE- EMPRESA, EL M~TODOQUETE CONVIERTEEN EMPRESARIO

8. Establece illstrumelltos de cOlltrol de los illgresos y gastos, así como de lacalidad del producto o servicio

Uno de los aspectos que ayudarán a tu empresa a vencer sus primeros momentoscríticos será la existencia de controles internos sobre dos factores clave: el dinero y lacalidad.

Algunas empresas que tienen un marcado éxito inicial, fracasan al poco tiempo por­que no supieron controlar «la tentación del derroche» o porque trataron de reducir lacalidad inicial de su producto, en aras de su ambición de volverse ricos rápidamente.

Ten en cuenta que a veces el éxito puede ser muy peligroso, y que el empresario debemantener siempre la tranquilidad.

9. Verifica si CIImples COIl los requisitos legales

El cumplimiento de los dispositivos legales relacionados con tu actividad, especial­mente aquellos hgados a sus responsabilidades tributarias.

Es deber de todas las empresas pagar puntualmente sus tributos. Es una condiciónindispensable para la continuidad de las instituciones democráticas y para el desarrollodel país. Y la función de la Superintendencia Nacional de Administración Tributaria(Sunat) es detectar a todas las empresas que incumplan sus obligaciones tributarias. Note amesgues en ese campo. No te olvides que existe pena de cárcel para quienes nopagan sus Impuestos.

Numerosas empresas han fracasado porque no tuvieron en cuenta aspectos tales comola ubicación desu centro de producción o venta (que se encontraba en un lugar prohibi­do), la ~rohlblClón del uso de determinado insumo químico (por ser tóxico), el horario deatenClon, el empleo de personal inadecuado (menores de edad), etc.

10. Establece UIl Plau de Trabajo COIl UII

crollograma de actividades, de gastos y de ill­gresos, claramellte viable

Te recomendamos que la implementación de tu ideaempresarial sea un proceso ordenado. Por lo tanto, de- Jo.

berás establecer tu Plan de Trabajo, que contenga muydetalladamente los plazos que asignas para cada acti­vidad (consecución del crédito, búsqueda del local, com­pra de los activos, etc.) y los desembolsos que irásefectuando.

Asimismo, sería conveniente que establezcas un pre­supuesto de ingresos, que te servirá de guía para esti­mar el momento en que alcanzarás tu punto de equili­brio.

11. Fija ulIa feclta de evaluaciólI de la primera fase de la vida de la empresa

. Una vez iniciadas las operaciones de tu empresa, es muy probable que te veas sumer­gido en una vorágine de acontecimientos, que no te permitirá apreciar con claridad loque está ocurriendo a tu alrededor.

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PRE- EMPRESA, EL MttODO OUE TE CONVIERTE EN EMPIUSAPJO

Por eso te recomendamos, que antes de comenzar, fijes claramente una fecha (a lostres o a los seis meses) en que harás un alto en el camino para ver qué ha sucedido con tuempresa, si los planes se han cumplido o si merecen alguna modificación.

Recuerda que se te pueden presentar algunas situaciones negativas que si reaccionasprontamente, las podrás resolver muy fácilmente, pero que si las dejas pasar unas sema­nas o meses pueden convertirse en insolubles y llevarte a la quiebra.

Si sigues estas recomendaciones habrás minimizado los riesgos potenciales de fracasode tu idea empresarial.

Sabemos que es difícil para una persona asumir por primera vez los riesgos inherentesa toda actividad empresarial. Por eso, te recomendamos hacer una experiencia de nego­cio que no implique grandes inversiones, y que te posibilite verificar en la práctica algu­nos de los supuestos de tu idea empresarial. Si no tienes la posibilidad de hacer estaexperiencia previa, inicia tu empresa con la menor inversión posible, y programa para elfuturo el momento a partir del cual harás las inversiones de mayor valor.

Considera que en los momentos iniciales una empresa requiere de mucho tiempo yenergía de quienes la encabezan. Además, ten en cuenta que a pesar que se hayan hechotodos los análisis y cálculos posibles, cuando una empresa se inicia, suelen presentarsesituaciones impredecibles y muchas veces desconcertantes. Frente a ellas tendrás quetener la capacidad de responder acertada y oportunamente, así como la fuerza de vo­luntad para no desanimarte ante los primeros problemas.

No temas pedir consejos. Si no sabes cómo hacer algo busca una persona que te puedaayudar. No te ahogues en tus propias limitaciones.

Crear una empresa no es algo imposible, ni siquiera demasiado difícil. Lo que requierees que todos los pasos estén organizados y sean armónicos entre sí.

Por más que uno esté absorbido por las actividades cotidianas de la empresa, jamásdebe dejar de explorar las oportunidades que se puedan estar presentando.

Hay quienes tropiezan con pepitas de oro y no sienten más que el dolor en el dedopulgar del pie.

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PRE· EMPRESA, EL MtToooaUETECONViERTI EN EMPIl1SA1\JO

LA GERENCIA DEL DESARRDLLOPERSDNAL

HUn empresario exitoso se ve a si mismo, antes que todo, como unapersona destinada al éxito.

Cuando un negocio particular fracasa, una lección es aprendida y Ultnuevo plan es elaborado.

Tu plan puede haber fracaso, pero tu no has fracasado.

Mantener este marco mental es lo que te ayudará a verte a ti mismocomo una persona exitosa, y verse a si mismo como una persona

;'lherentemente exitosa es un patrimonio empresarial.

Tu necesitas creer que ser exitoso es el estado natural de las cosas y queel fracaso es un accidente aislado o una aberración. H

Poo""m SharmaPresidenta dd Club de Empresarios de la Universidad de Harvard

Ahora que ya tiene tus perspectivas empresariales visualizadas y planificadas. No debesolvidar que TU eres el principal capital de tu empresa, y que tienes que desarrollar tuscapacidades para que puedas liderada bien y tener éxito en tu iniciativa.

El autodesarrollo de un empresario no es una tarea simple, ni tiene receta paso a paso.Ello dependerá mucho del carácter de cada uno y de las condiciones en que te toquecrear tú empresa. Sin embargo, existen algunos elementos que pueden ser de utilidadcomo orientaciones para una persona que ha decidido desarrollarse en la actividad em­presarial.

Este capítulo final de PreEmpresa se propone entregarte algunas orientaciones útilespara que manejes tu desarrollo personal como empresario. Nos estamos basando en lasexperiencias exitosas de jóvenes empresarios y en personas que se destacaronmundialmente por sus análisis en ese campo.

Algunas habilidades necesarias y útiles

1. El sentido de Propósito: El empresario necesita tener en mente la razón de serde su actividad empresarial. Tener una visión del aporte de tú empresa al desarrollo

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PRE· EMPRESA, EL M¡TODO QUE TE CONVIERTE EN EMPRESARIO

de la sociedad y no rebajarla a una simple máquina de obtener dinero. Imbuir atodos de la idea de que la principal contribución social de una empresa no estádada por los empleos que genera ni por los impuestos que paga, sino por el valorde los productos y servicios que elabora, por la utilidad de esos productos y serviciospara mejorar las capacidades y elevar la calidad de vida de los clientes.

2. Asumir cambios: Un empresario es alguien que necesita estar dispuesto a asumircambios y tomar los desafíos de su nueva actividad empresarial como unaoportunidad para adquirir nuevas actitudes y capacidades. Según el exitosoempresario Ross Perot, la habilidad para reaccionar con energía e inteligenciaante las oportunidades imprevistas es una habilidad más importante que saberhacer buenos planes.

3. Capacidad de persuasión: En la vida de una empresa su líder tiene que inspirarconfianza y persuadir a sus posibles clientes, a los inversionistas y a sus empleados.Para ello el joven empresario necesitará estar seguro de sus propuestas, noautomarginarse ni sentirse inferior a nadie, y conocer bien la forma de ser y depensar de sus contrapartes.

4. El manejo de la imagen: El empresario que inicia su negocio no sólo vende susproductos e ideas, vende su imagen de líder con visión y capacidad. Él necesitadar una imagen superior a lo que podría esperarse por su poca experiencia. Paraello el empresario deberá demostrar tener conocimientos del negocio, buena lógicaen sus exposiciones y capacidad de pensar antes de tomar decisiones.

5. El demonio está en los detalles: En esa fase inicial de la empresa todos loslogros y todas las fallas caen sobre los hombros del empresario. Es necesario serminucioso y chequear todos los detalles. Cada tarea debe ser asumida con muchaseriedad y cuidado. Así se reducirán notablemente los errores típicos de las fasesiniciales de cualquier negocio. Además es en esos momentos que se estableceránprácticas que algún día serán los parámetros de excelencia de la culturaempresarial.

6. Organización del tiempo: En la fase inicial de su negocio un empresario tieneque operar como gerente general, vendedor, encargado de compras y dedistribución, etc. En esa fase la actividad empresarial implicará, con seguridad,una gran cantidad de actividades, con un alto porcentaje de situacionesimprevistas. El nuevo empresario necesitará dotarse de algún mecanismo deorganización de sus actividades y de su tiempo. Algunos autores sugieren el usode una agenda, otros la elaboración de rutas críticas de las actividades y otrosprefieren el uso de una lista de tareas.

7. La superación de los fracasos: Es imposible que una empresa que se inicia nosufra fracasos en sus primeros tiempos. El empresario debe verse a si mismo comouna persona destinada al éxito. Debe tomar los fracasos de su negocio como unaoportunidad de aprendizaje y autodesarrollo personal. En el Valle del Silicio, lamayor incubadora de empresas del planeta, los inversionistas confían más enaquellos empresarios que, habiendo fracasado una o más veces, están liderandonuevas iniciativas.

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PRE· EMPRESA, EL~TODOQUETECONVJéI\TE EN EMPRESARIO

Recuerda Un producto, una estrategia, un plan y hastauna empresa pueden fracasar. Pero no significa queel empresario no haya fracasado. El empresario esuna persona destinada al éxito. Aprende de la expe­riencia. Y se lanza de nuevo al mar, con más energíasy con mejores proyectos, estrategias y planes.

8. La persistencia: Como empresario necesitas cultivar la persistencia. Tu estásiniciando una nueva vida en un mundo nuevo. Existen posibilidades maravillosasesperando por ti, pero deberás realizar esfuerzos continuos para alcanzarlas. Escomo escalar montañas, muchos quedarán a la mitad, sentados entre las piedras,porque no han tenido energía para llegar hasta la cima. Los que fueron capacesde llegar arriba disfrutan de su logro y de los paisajes grandiosos. Tu necesitasconquistar muchas pequeñas victorias, todos los días. La clave de esas pequeñasvictorias es la persistencia. El entusiasmo te da el arranque, pero la persistencia eslo te mantiene en carrera y es lo que te permitirá llegar lejos.

"Nada en el mundo puede sustituir la persistencia.El talento no lo puede;nada es más común que los fracasados con talento.El genio no lo puede;los genios sin reconocimiento son casi un proverbio.La educación no lo hará;el mundo está lleno de parias muy educados. n

Calvin Coolidge

9. La visión estratégica: Todos los empresarios exitosos tienen algún tipo de visiónestratégica. Visualizar el futuro en los cambios del presente, aprender a ver yanalizar las oportunidades que nadie está viendo o coroprendiendo, prever lospasos de la competencia y saber como anularlos de antemano, conocer lasfortalezas y debilidades de su empresa y analizarlas respecto a los desafíos que sele presentan, concentrar los recursos en los elementos clave para el éxito, etc.; sonhabilidades que requieren ser cultivadas y tiempo para ser adquiridas.

Ser empresario va ha requerir estas y otras habilidades más, y nadie essuperhombre. Necesitarás tiempo para desarrollarlas, y mientras avan­zas deberás mantener en alto tu espíritu empresarial y tu voluntad deauto superación.

PRE· EMPRESA, El MÉToDO OUE TE CONVIERTE EN EMPRESARIO

Algultas pregulltas previas

Tendrás que asumir múltiples tareas, resolver múltiples problemas y desarrollar múltipleshabilidades. Necesitas encontrar una forma de ordenar todo ese esfuerzo para que no teenredes ni te agotes. Amar Bhide, experto en iniciativas empresariales de la Universidadde Chicago sugiere tres preguntas.

• ¿Están bien definidos mis objetivos?

• ¿Tengo una estrategia adecuada?

• ¿Estoy en capacidad de ejecutar la estrategia?

a) Mis objetivos: Los objetivos de la empresa y las aspiraciones de! empresario estánintrínsicamente relacionados. La energía para construir la empresa se origina en lasaspiraciones personales del empresario.

El empresario debe verificar si están claros sus objetivos personales, es decir las razonespor la cuales ha decidido montar su empresa. Las cantidades de energías personalesdesplegadas por el empresario serán muy diferentes según las motivaciones que lollevaron a iniciar su empresa:

• Tener una fuente de ingreso que le permita seguir estudiando y/o mantener sufamilia.

• Responder a las expectativas de sus padres, de su novia(o) o de su esposa(o).• Ganar mucho dinero, lo más rápido posible.• Desafiar a si mismo y medir sus capacidades y posibilidades.• Desarrollarse como persona creativa en alguna habilidad técnica y/o artística.• Ser un símbolo de éxito para su generación.• Crear una empresa líder en el país. Etc.

La misión y la visión de la empresa deberán estar en armonía con esas aspiracionespersonales del empresario para que brote en su espíritu la energía necesaria paraactuar como líder todos los días. La inteligencia para elaborar estrategias eficacesdepende también de esa armonía (aspiraciones personales) y (proyecto empresarial).

Es común que el empresario que recién comienza subestime sus aspiracionespersonales y las reduzca a tener una fuente estable de ingresos. Mientras más elevadasson su aspiraciones mayor su potencial empresarial. El empresario debe tener claroque el verdadero techo al desarrollo de su empresa serán sus aspiraciones personales.

Conviene entonces definir cuáles son sus objetivos personales de largo plazo yexplicitar los riesgos que él está dispuesto a asumir para lograr esos objetivos. Losriesgos que el empresario esté dispuesto a asumir determinarán cuán ambiciososserán los objetivos de la empresa y a que velocidad se propone crecer.

No siempre es posible que la primera iniciativa empresarial de un joven sea e! proyectode su vida. Es común que e! empresario decida ser parte de un proyecto en e! cual élno es el creador principal. En la vida se presentan muchas circunstancias que no sepueden controlar todos los factores. En esos casos e! empresario se involucra e!proyecto con todas sus energías, pero sin perder de vista sus aspiraciones personales;

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PRE· EMPRESA, ElM~TODOOUE TE CONVIERTE EN EMPRESARlO

y sus proyectos futuros. Muchos grandes empresarios comenzaron en un proyectoque no fueron ideas de ellos ni parecían interesantes en su comienzo. La clave está ensaber hasta donde seguir y cuando retirarse para apostar en un proyecto nuevo.Solo se vive una vez.

Una estrategia adecuada: Es normal que, en sus inicios, una empresa opere conuna visión de corto plazo. El empresario, en e! fondo, no está 100% seguro de susverdaderas posibilidades de éxito. Sin embargo, al verificar el potencial de susproductos y/o servicios y estimar mejor la verdadera escala de sus mercados, sehace indispensable tener una visión estratégica definida. Una visión clara de losobjetivos de la empresa y como se propone lograrlos orienta las decisiones cotidianasy permite al empresario estar mucho más seguro en el momento de tomarlas.

Una estrategia bien formulada debe permitir que la empresa crezca a la velocidadproyectada por sus creadores. Dificultades sistemáticas en e! logro de los obJetiVOsde la empresa debe llevar e! empresario a verificar las hipótesis báSicas de su estrategia:el tamaño del mercado al cual se dirige, de la ventaja competitiva de su productoestrella, de sus ventajas y desventajas respecto a la competencia, del tipo deposicionamiento que está buscando, del proceso de crecimiento imaginado, etc.

Siempre que posible busque que tu empresa sea una nueva forma de hacer negociosy no solo un nuevo producto o servicio. Es más difícil copiar una empresa que un

producto.

Mis capacidades: Toda estrategia tiene implicancias, es decir, exige ciertascapacidades de parte de quienes la ejecutarán. El empresario deberá desarrollar esascapacidades personalmente. Al inicio de este capítulo hemos indicadoalgunas de lascapacidades genéricas que él deberá adquirir. Ahora corresponde ldentlftcar lasimplicancias de la estrategia y evaluar las capacidades personales en términos muyconcretos y realistas.

Al inicio no hay mucha división de! trabajo, ni muchas personas talentosas a quienesentregar los trabajos más difíciles. Los fundadores deberán asumir múltiplesfunciones. ¿Cuáles son esas capacidades indispensables para e! empresano que se

inicia?

1) Cuáles son los requerimientos de capacidades para desarrollar mi empresa.

I Para desarrollar y garantizar el valor de los productos y/o servicios.11 Para ingresar en los mercados más interesantes. . . .III Para establecer las relaciones necesarias con los proveedores y dlstnbUldores.IV Para generar una imagen de profesionalismo con los clientes e inversionistas.v Para formar a los empleados con la cultura y las habilidades necesarias.vi Para atraer capitales e inversiones para la empresa.vü Para dirigir la empresa en su proceso de crecimiento hacia otra escala.

2) Como están mis fortalezas y debilidades respecto a esos requerimientos? ¿Quéaspectos están logrados y cuáles son los vacíos principales?

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PRE- EMPRESA, ElMÉTOOO QUE TI CONVIERTIEN EMPRESARJO

Como desarrollarse

Peter Drucker, a los 92 años, es uno de los más destacados formadores de empresarios ygerentes del siglo XX. Es considerado el creador de la gerencia moderna y uno de lospensadores más lúcidos en ese campo. Las medidas que sugeriremos enseguida se basanen algunas reflexiones de Drucker.

El empresario es una persona que se administra a sí mismo, es una personaque organiza y dirige su propio proceso de desarrollo personal. Esa auto ad­ministración requiere tener claro algunos elementos:

1) Desarrollar una Visión Personal: El primer elemento es tener una visiónde futuro para sí mismo. Es buscar sus aspiraciones personales más profun­das, sus sueños, sus ideas de realización personal. Y sobre esa base imaginaruna visión de sí mismo. Puede formularla en términos de posición alcanzada,de rol que desempeña, del significado que asume, del patrimonio que adquie­re, de las obras realizadas, etc. Es mejor que pongas por escrito esa VisiónPersonal, para después tener un referente de evaluación o corrección.

2) Concentrarse en las aptitudes: Según Drucker, para ser exitoso uno debebasarse en sus mejores fortalezas, no en sus debilidades. Su consejo es "con­centrarse en las aptitudes", es situarse como persona en aquellas áreas dondepuede generar mejores desempeños y resultados. La tarea es entonces identifi­car tus aptitudes. Es decir, identificar los tipos de actividades donde tienespotencial de destacar. La primera vez que lo hagas serán sólo hipótesis, peromonitoreando tu propio desempeño durante un tiempo llegarás a conocerlascon mayor precisión. Es común que otras personas perciban aptitudes nues­tras que no logramos identificar. Pero la última palabra debe ser propia.

3) Organizar el mejoramiento de las aptitudes: Una vez que tienes imagi­nada una visión y has identificado tus aptitudes deberás comenzar la organi­zación de tu proceso de autodesarrollo. Ello exige las siguientes tareas:

a. Hacer el diagnóstico de tus actuales fortalezas y debilidades (preliminar).

b. Proponerse objetivos de desarrollo de sus aptitudes y logros de desempeño,y escribirlos. Y programar las actividades para lograr esos objetivos.

c. Organizar cada nueve o doce meses una verificación de los resultados obte­nidos, llamado por Drucker "retroinformaciónn

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Según la experiencia personal de Drucker, ese sencillo procedimiento, en dos o tres años,permite conocer con exactitud las áreas en que tu tienes mayores aptitudes, los logrosque estás alcanzando en el desarrollo de esas aptitudes, y las áreas en que no tienesposibilidades de éxito, y que no debes desempeñarte. Con ello identificarás en qué áreastus habilidades no son o ya no son suficientes, qué nuevos conocimientos necesitas ad­quirir y que vacíos debes llenar. Drucker insiste en que la diferencia entre la excelencia yla mediocridad está en saber basarse en las aptitudes, y no en las debilidades.

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PRE- EMPRESA, a MtTOOO QUETI CONVIERTI EN EMPRESARJO

La ética empresarial

La actividad empresarial, como todas las acciones humanas, deben estar dirigidas por laética. En realidad, la realización de las principales aspiraciones de los seres humanos, a lolargo de la vida, depende de la adhesión a un cuerpo ético coherente.

La ética empresarial es un conjunto de criterios y valores que aplicas a las acciones de laempresa en forma permanente. Son verdades asumidos como tales por convicción, sonideales con los cuales quieres vivir, son cualidades con que deseas caracterizar la vidadiaria de tu empresa. Ese conjunto de criterios y valores son componentes fundamenta­les de la cultura empresarial, e incidirán tanto el éxito de la empresa y de sus líderescomo en la calidad de vida de quienes son parte de esa institución.

Cada persona, según su propia formación moral establece el cuerpo ético de su empresa.Sin embargo, existen algunos valores que son ampliamente recomendados.

1. Paciencia

2. Integridad

3. Humildad

La Paciencia: La paciencia es la cualidad de saber esperar el tiempo preciso para lamaduración de los resultados y objetivos, es saber que todo tiene su ritmo y su tiempo,es darse cuenta que el día no se inicia en la noche sino en la aurora, con el canto de lospajaritos.

La paciencia es un ejercicio de la inteligencia, es comprender el rol de las limitaciones yde los ritmos de los procesos, es saber el tiempo requerido para la maduración de loséxitos en tu negocio. La paciencia no es falta de voluntad, es tener tranquilidad mientraslas condiciones evolucionan. Es no desesperarse por que los éxitos no estén llegando de lanoche a la mañana. Es una actitud de vida indispensable para poder ser persistente, paraconstruir todo lo necesario para el logro de los objetivos propuestos, y no fallar por des­cuidos prevenibles.

La paciencia es una habilidad, es decir, es una capacidad que se adquiere con la prácticadiaria, como el manejo del auto o la organización en el trabajo.

La paciencia es el antídoto del estrés. Es la capacidad de preservar tus ritmos internos enniveles saludables. Aún cuando los negocios avanzan a 100 Km./hora. La paciencia es loque te permite dormir tranquilo y tener las energías necesarias para enfrentar los desa­fíos todas las mañanas. Tener claro las perspectivas de futuro y los procesos de madura­ción de tu negocio y saber basarse en los factores que objetivamente puedes controlar,ayudan mucho a tener paciencia en los momentos agitados. Mientras dirigía sus ejérci­tos en las batallas, Napoleón esperaba pacientemente el momento en que surgiera laoportunidad de victoria.

La integridad: La reputación es probablemente el patrimonio más valioso y más frágilde una persona. La reputación vale más que el logro de los objetivos y mucho más quesus recursos. La reputación nace y se recrea por una conducta íntegra, todo el tiempo.

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PRE· EMPRESA, ElM~TODOQUETE CONVIERTEEN EMPRESARJO

La reputación de integridad es una condición indispensable para que el empresario seabien recibido en las infinitas puertas que tiene que tocar todos los días. La confianza conque los demás hacen negocio con un empresario dependen en forma crítica de su integri­dad.

Puede parecer que la integridad sea solo un slogan en la propaganda de los bancos einstituciones financieras pero en realidad es una condición indispensable para construirconfianza y lealtad de sus clientes, socios, inversionistas y proveedores.

La integridad es un sinónimo de la honestidad. Es el cumplimiento estricto de la palabraempeñada y de los compromisos asumidos; más allá de las circunstancias, intereses ycostos. Si tu conducta es íntegra, especialmente en momentos críticos, las personas ten­drán una confianza única para trabajar contigo, y te ofrecerán oportunidades que aotros no ofrecen. En momentos favorables ello amplía enormemente tus posibilidadesde éxito, yen los momentos de dificultad ello puede significar la diferencia entre la viday la muerte de tu empresa.

En nuestros países, en que predomina una cultura de baja calidad, ganarse la reputaciónde seriedad e integridad es, en si mismo, una importante ventaja competitiva. Muchosclientes prefieren trabajar con una empresa simplemente porque pueden confiar en quetodos los productos tendrán los mismos estándares que la muestra que les fue presenta­da. Ello es verdad en todos los mercados, pero es especialmente crítico en las actividadesorientadas a los mercados externos, en la exportación.

Ser honesto no significa ser ingenuo. Tener palabra no significa renunciar a los contratosfirmados. Siglos de experiencia han llevado a que las empresas operen con normas for­males de contractos y ello es muy bueno. Los contratos firmados conservan las amista­des.

Ser honesto es saber respetar no solo los términos sino también el espíritu de los contra­tos. Ser honesto es verificar cuidadosamente y garantizar la calidad de los servicios yproductos que el cliente está recibiendo, por respeto a su buena fe. Es mantener la cali­dad de los insumas con los cuales se elaboran los productos aún que el cliente no tengaforma objetiva de verificarlo. Es garantizar los resultados a pesar de las dificultadesimprevistas.

La integridad puede asumir muchas formas según el tipo de relaciones que tu negociotIene que establecer todos los días, pero con el tiempo se va configurando un estilo dehacer negocios que te va caracterizando como empresario y como persona, y vas impri­miendo en esa relaciones un nivel de confianza, lealtad y satisfacción con todas tus con­trapartes.

Pero lo más valioso de la integridad es tu vida personal. Sólo las personas íntegras tienenpaz interior. Los desequilibrios internos de las personas deshonestas le siembra sus cami­nos de angustias, fracasos y frustraciones. Las personas íntegras logran construir unatrayectoria para ellos mismos y para los demás.

La Humildad: La humildad es la capacidad de evitar que la arrogancia se corone sobretus cualidades. Humildad es la conciencia de que todos los días tratamos con personas

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más inteligentes y capaces que uno mismo. Es comprender el origen de las limitacionesde los demás y reconocer sus propias limitaciones.

La arrogancia es un defecto frecuente en los jóvenes que están obteniendo éxitos inicia­les. Pero ello es muy perjudicial. Les bloquea el aprendizaje y deforma la personalidad.Edward de Bono y Peter Drucker comentan en sus obras que la arrogancia es la principaltraba para el desarrollo de las personas, especialmente de las personas audaces e inteli­gentes.

Muchísimas persollas ... piellsall que ser "inteligellte" reemplaza la adquisición decollocimielltos.

Elltonces el análisis de retroinformacióll pronto revela que el motivo prÍltcipal de su maldesempeño es la simple falta de cOllocimientos

Peter Drucker

La arrogancia hace mucho más difícil la relación con los demás. Exige mucho más es­fuerzo para conseguir los mismos resultados. Es mucho más fácil conseguir la colabora­ción de los demás cuando se actúa con humildad. Las demás personas tienen mucho másconfianza y tranquilidad de trato con alguien que irradia una imagen de humildad quecon alguien que se expresa en forma arrogante.

Mirarse a si mismo con humildad le permite a la persona verse como parte de algo másgrande, le facilita elevar la trascendencia de su proyecto empresarial. La arrogancia bajael techo mental de las personas y evidencia la pobreza de sus aspiraciones personales. Lahumildad le permite proyectarse por sobre los éxitos ya alcanzados como algo natural,como el renacimiento del espíritu original de la empresa. Los mejores empresarios y líde­res en general han sido persistentes cultivadores de la humildad.

Pero humildad no es subestimar sus capacidades y potencialidades, ni es posicionarse ensituación de inferioridad al relacionarse con los demás. Es confiar en sus propias capaci­dades y estar tranquilo con lo que uno es, sin necesidad de probar nada a los demás. Yconsiderar a todos como personas tan o más capaces que uno mismo, y no preocuparseparella.

La arrogancia provoca envidia, mientras la humildad inspira admiración. Si tu elevas tuego por encima de tus méritos muchos serán quienes disfrutarán de tus resbalones ycaídas.La arrogancia amplía el mapa de los enemigos, mientras la humildad genera leal­tades y sólidas alianzas. La arrogancia destaca los rasgos de mediocridad de la persona,y la humildad evidencia los rasgos de grandeza.

El joven empresario debe ser especialmente cuidadoso de evitar la arrogancia y cultivarla humildad, especialmente cuando los éxitos comienzan a llegar. No te olvides nuncaque la arrogancia es el inicio de la decadencia. No dejes que la decadencia comience en tumisma juventud.

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Preglllttas filtales

En PreEmpresa te hemos entregado orientaciones para que puedas desarrollar tu idea deempresa y puedas organizar tu vida empresarial. Antes de dar inicio a tus nuevas activi­dades tómate un tiempo para reflexionar y responder algunas preguntas. Son las mis­mas preguntas que Poonam Sharma, presidenta del Club de Empresarios de la Universi­dad de Harvard, propone a los jóvenes que se inician en la actividad empresarial.

• ¿Cómo piensas medir tu éxito?

• ¿Estás listo para "avanzar solo"?

• ¿Tus medios permiten realizar tus planes?

• ¿Cuáles son tus prioridades?

La medición del éxito depende de las aspiraciones de cada persona. Acuérdate de lasección sobre la importancia de tus aspiraciones personales y seleccione o desarrolle laimagen que mejor refleja tu idea de éxito empresarial:

¿Tener un millón de dólares?

¿Ser feliz?

¿Ser respetado?

¿Lograr que tus padres estén felices contigo?

¿Tener recursos para continuar tus estudios?

¿Viajar a Europa por seis meses?

¿Ganar algún premio?

¿Ser presidente de una gran empresa?¿Ver tu foto en las revistas de negocios?

¿Tener una casa grande y bonita?

Para avanzar solo necesitas tener una idea clara de cómo deseas que sea tu vida en lospróximos años. Necesitas imaginarte en la conducción de la empresa, asumiendo todaslas responsabilidades del caso, aprendiendo sobre la marcha, trabajando mucho más delos que quisieras, dejando de ir a la playa, perdiendo fiestas y películas por no tenertiempo o para conservar energías para el día siguiente, etc.

Deberás estar claro que en la mayoña de las situaciones que vas a vivir tendrás quedecidir solo, con información insuficiente, arriesgando lo logrado hasta el momento, etc.Tener claro que no todo saldrá bien, que tendrás que recomenzar varias veces, y quenadie sabrá los esfuerzos que tuviste que hacer para llegar adonde has llegado.

"Es el trabajador solo quien hace el primer avance en un tema: los detallespueden ser trabajados por un equipo, pero la primera idea se debe al espírituemprendedor, al pensamiento y a la percepción de un individuo."Sir Alexander Fleming, descubridor de la penicilina.

Los medios y los planes deben ser consistentes. Tu estás muy motivado y la ambiciónte impulsa hacia delante, pero da una mirada al grado de realismo de tus planes. Verifica

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si tus recursos financieros y tus tiempos permiten atender las necesidades de la empresaen la escala de operaciones con que quieres iniciar.

Da una mirada a tus capacidades personales, especialmente a tu fuerza de voluntad,para verificar si reaccionarás bien a los desafíos y dificultades que se presentarán alcomienzo.

Define tus prioridades. Como joven tienes varios objetivos en proceso. Quieres seguirestudiando, y estar bien calificado es clave en el mundo de hoy. Es preferible quepostergues el inicio de tu vida empresarial a que trunques tu formación y tu carreraprofesional.

Posiblemente tengas varias otras ideas de negocio en la cabeza y sientes que se tepresentan muchas opciones de futuro, etc. Si decides iniciar tus actividades empresarialesno dejes de chequear si la vida que estás teniendo corresponde a tus aspiraciones másprofundas.

La prlleba del espejo

Peter Drucker sugiere la Prueba del Espejo. Ella consiste mirarse al espejo y preguntarsetodas las mañanas si la persona que están viendo es la clase de persona que desean ser,respetar y creer.

Te deseamos suerte.Nuestros países necesitan de jóvenes empresarios exitosos,

que sean paradigmas para los demás.TU PUEDES SER UNO DE ESOS PARADIGMAS.

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Correo e.: tateagrafica@terra.compe1n1F. 42A-81G1/ 332-3229 FAX: 424-1582

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FormacióVl Empresarialde la JlAveVltlAa

El proyecto -F~rmaciónEmpresarial de la Juventud-, ejecutado porCARE PER Y financiado por FONDOEMPLEO. enfrenta elproblema del desempleo y de las escasas oportunidades que

tienen los jóvenes en el país. Para ello, los participantes recibiráncapacitación, asesoría y crédito para poner en marcha las mejoresiniciativas de negocios.

Aplicando el metodo -PRE-EMPRESA· comprenderán que es posiblecrear y administrar con eficiencia un negocio rentable y propio, sinnecesidad de invertir mucho dinero. El exito de los jóvenes dependeráde su capacidad para identificar buenas oportunidades en el mercado.

¿Quiénes hacen po,¡ble el Proyecto?

PERU

CARE es una organización internacional privada sin fines políticos, religiosos nide lucro constituída para ayudar a los sectores menos favorecidos de los países envías de desarrollo.CARE empezó a trabajar en el Perú por invitación del gobierno, para ayudar a lasvíctimas del terremoto de 1970. Hoy día, CARE tiene proyectos en agricultura yrecursos naturales, agua, salud, educación y desarrollo de pequeñas actividadeseconómicas. Asimismo, CARE~Perúbrinda asistencia durante emergencias.

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Sinapsis S.A.Wno,UlWIo....Il,...

SINAPSIS S.A. es una empresa privada dedicada a brindar consultoría y asesoríaa instituciones y empresas con el objeto de que eleven sus niveles de eficiencia. Hadesarrollado el método PRE EMPRESA que será aplicado en los talleres decapacitación a los futuros jóvenes empresarios. El uso de este método les permitirála identificación de oportunidades de negocios en el mercado y conocer si éstas sonviables.

EDl'YME EDYfICAR

Es una empresa privada del sistema financiero creada como sociedad anónima, quetiene como objetivo brindar servicios financieros al Sector de la Pequeña yMicroempresa. EDYFlCAR tienen su origen en el Programa Crediticio de CARE·Perú, que durante trece años apoyó al sector de la microempresa ya las actividadesgeneradoras de ingresos realizadas por mujeres y otorgó cerca de 40 millones dedólares a nivel nacional.

FONDOEMPlEO

FONDOEMPLEO es una persona jurídica de derecho privado, cuya misión esdesarrollar actividades de apoyo a la capacitación lahoral y la promoción del empleoa nivel nacional.