planificar los cambios

8/17/2019 PLANIFICAR LOS CAMBIOS.

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DEDICATORIA

A DIOS SOBRE TODAS LAS COSAS

A nuestros padres, por apoyarnos en todo momento,

quienes con sus ejemplos y virtudesnos han guiado por el camino del bieny enseñarnos a triunfar en la vida.

A nuestro profesor, quiennos brindó la ayuda y el apoyo necesario

en la realización de estetrabajo, quien supo guiarnos paso a paso.

Y por los alientos recibidos para la culminación

De esta monografa.

LOS ALUMNOS

CLAVE 4 : PLANIFICAR LOS CAMBIOS


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I.-INTRODUCCION

El proceso de cambio abarca todas las actividades dirigidas a

ayudar a la organización para que adopte exitosamente nuevas

actitudes, nuevas tecnologías y nuevas formas de hacer negocios.

La administración efectiva del cambio, permite la transformación de

la estrategia, los procesos, la tecnología y las personas para

reorientar la organización al logro de sus objetivos, maximizar su

desempeo y asegurar el mejoramiento continuo en un ambiente de

negocios siempre cambiante.

!n proceso de cambio ocurre de forma muy eficiente si todos est"n

comprometidos con #l. En tanto, para que las personas se

comprometan, ellas no pueden ser $atropelladas% por el proceso,

como si fueran algo lejano del mismo, por que no son. En la verdad,

el cambio ocurre a trav#s de las personas. &, para que se considere

a las personas como parte del proceso de cambio es necesario

conocer sus valores, sus creencias, sus comportamientos.

Las organizaciones y las personas que en ella est"n incluidas

cambian continuamente. En las organizaciones, algunos cambios

ocurren por las oportunidades que surgen, mientras que otros son

proyectados. El t#rmino desarrollo es aplicado cuando el cambio es

intencional y proyectado.



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II.-CLAVE 4 : PLANIFICAR LOS CAMBIOS.

CUALQUIER TRANSFORMACIÓN NECESITADE UN PLAN DE ACCIÓN

1.-PROCESO DE CAMBIO

!roceso a trav"s del cual una organización llega a ser de modo diferente de lo que era en

un momento dado anterior. #odas las organizaciones cambian pero el reto que se

plantean los directivos y, en general, todas las personas de la organización es que el

cambio organizacional se produzca en la dirección que interesa a los objetivos de la

organización. $s por ello que se habla de gestión del cambio, agentes de cambio,

intervención para el cambio, resistencia al cambio, etc.

%uando se quiere llevar adelante un proceso de cambio, se debe tener en cuenta que las

personas pretenden que la nueva situación les proporcione la misma seguridad que la

previa. &ientras el proceso avanza sin mayores dificultades, el cambio sigue adelante,

pero no bien se producen inconvenientes, las personas tienden a volver r'pidamente a lasituación anterior y es por eso que gran proporción de los procesos de cambio fracasan

al poco tiempo de ser implementados.

!ara que un proceso de cambio pueda implementarse con "(ito y sostenerse en el

tiempo, es fundamental tener en cuenta el factor humano. )as personas deben confiar,

estar motivadas y capacitadas, ya que el cambio es un proceso muy duro, tanto a nivel

personal como organizacional.

)a persona que lidera el cambio debe lograr que las personas puedan hacer mejor el

trabajo, con menor esfuerzo y mayor satisfacción.

)a confianza es un requisito esencial para lograr un ambiente de trabajo agradable y de

franca cooperación. $n este mundo globalizado e hipercompetitivo en el que nada



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parece seguro, no resulta e(traño que la confianza haya casi desaparecido del ambiente

laboral.

)os empleados desconfiados se comprometen menos y son menos eficaces que los que

confan. )os directivos que desconfan de sus empleados malgastan su tiempo

control'ndolos y ni unos ni otros se concentran en sus tareas y responsabilidades

especficas.

)a motivación de los recursos humanos se logra cuando son tenidas en cuenta tanto las

metas de la organización como las de las personas que la integran, cre'ndose una

verdadera energa que facilita el proceso de cambio.

)a adaptación de la empresa a la realidad del cambio tiene que suceder a trav"s de un

proceso que vaya ocurriendo real y efectivamente. $l cambio no debe ser autoritario ya

que as es muy difcil de lograr, debe ser fle(ible, con la participación de todo el

personal a trav"s de grupos pequeños pero consistentes, para permitir que el proceso

avance.

!ara lograr el cambio, los grupos deben perder el miedo. %on los primeros logros que

alcanza cada grupo, los integrantes e(perimentan la satisfacción de los resultadosobtenidos que ellos mismos propusieron, y a partir de ese momento se rompe la inercia

al cambio.

!ara realizar un proceso de cambio e(itoso es premisa fundamental el

autoconvencimiento de los directivos de la organización y la concienciación del

personal respecto a la necesidad del cambio



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2.-LAS ETAPAS DEL PROCESO DE CAMBIO.

$(isten tres fases principales que todo proceso de transformación debe recorrer, y todas

se cumplen ine(orablemente

)a !rimera es un perodo de %uestionamiento, de *etar el +tatus, de ijar &etas, y de

Diseñar. De una u otra forma, decidimos que la forma actual de hacerlas

)a segunda etapa es un perodo de %ambio, de Aclarar, de *eforzar. Aqu es donde

hacemos el verdadero trabajo pesado del %ambio. %reamos estructuras, desarrollamos

nuevos sistemas y comenzamos a fomentar nuevas actitudes y formas de trabajar.

)a tercera etapa es un perodo de %onsolidación, de -nstitucionalización y de

$valuación. $sta es la etapa donde hacemos permanente el cambio. os aseguramos que

nuestra gente no piensa que es otro /!rograma del &es0, sino algo que va a perdurar en

la 1rganización.

#odos pasaremos por estas tres etapas, pero no necesariamente en ese orden.

3.-CAMBIO ORGANIZACIONAL

” La vida es oscuridad cuando no hay impulso y todo impulso es ciego cuando no hay

conocimiento y todo saber es inútil cuando no hay trabajo y todo trabajo es rutinario si

no existe el cambio”



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)a palabra cambio se ha hecho familiar en las m's diversas organizaciones y se ha

convertido en un protagonista del quehacer empresarial. 2oy, el paradigma parece ser 0

quien no se adapte al cambio morir' en el camino0.

$(iste un consenso de que el cambio es una realidad, que afecta fuertemente, de hecho

lo 3nico sólido a lo cual es posible aferrarse, es a la certeza de que cualquier cosa que

pasa hoy, ya habr' cambiado al da siguiente.

$l ambiente en general que envuelve a las organizaciones esta en continuo movimiento

y es din'mico, e(ige una elevada capacidad de adaptación de supervivencia.

Deben enfrentarse a un entorno inestable, de cambio constante. As, pues, para

sobrevivir y competir hay que adaptarse al cambio r'pida y eficazmente. $l cambio que

se realice, afectar' en alg3n grado las relaciones de poder, estabilidad de roles y

satisfacción individual al interior de la organización.

$ste proceso puede desarrollarse conscientemente, aunque es muy difcil anticipar los

efectos de los cambios4 es posible elegir con claridad la dirección que lo facilite.

5n proceso bien conducido de cambio implica lograr una transformación personal, que

hace que el hombre este m's alerta, m's fle(ible y por eso muchas veces tiene que

iniciar un an'lisis de revisión interior y de autoconocimiento. $n este cambio, como

proceso de aprendizaje permanente, deben involucrarse la alta gerencia de la nuestra

capacidad de respuesta.



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5n aspecto importante a considerar es la tendencia natural de las personas de resistirse

al cambio. 2ay que crear y desarrollar una actitud y mentalidad abierta a los cambios,

una cultura, que permita acoger las buenas iniciativas, as como desechar las malas.

)os cambios organizacionales no deben dejarse al azar, ni a la inercia de la costumbre,

menos a la improvisación, deben planificarse adecuadamente.

4.-EL PROCESO DE CAMBIO

$l proceso de cambio consiste b'sicamente en tres etapas.

6. *ecolección de datos7 determinación de la naturaleza y disponibilidad de los

datos necesarios y de los m"todos utilizables para su recolección dentro de la

organización. -ncluye t"cnicas y m"todos para describir el sistema

organizacional, las relaciones entre sus elementos y las maneras de identificar

problemas y asuntos m's importantes.

8. Diagnóstico organizacional7 del an'lisis de datos tomados se pasa a su

interpretación y diagnóstico. +e trata de identificar preocupaciones problemas,

sus consecuencias, establecer prioridades y objetivos.

9. Acción de intervención7 se selecciona cu'l es la intervención m's adecuada para

solucionar un problema particular organizacional. $sta no es la fase final del

proceso de cambio, ya que este es continuo y una etapa capaz de facilitar el

proceso sobre una base de continuidad.



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5.-EL PUNTO DE PARTIDA PARA EL CAMBIO

2oy en da el cambio organizacional es la piedra angular del mejoramiento continuo de

las organizaciones. $l cambio es el fenómeno por medio del cual el futuro invade

nuestras vidas y conviene observarlo atentamente desde el ventajoso punto de vista de

los individuos que viven, respiran y e(perimentan.

)a gente se pasa la vida esperando a que las cosas cambien, a que las personas que los

rodean cambien y a que todo se ajuste a su manera de ser y de pensar. !ero los

empleados pueden asumir el rol de lderes dentro de un proceso de cambio y crear una

visión compartida que movilice a la organización y a su recurso humano en el proceso

de cambio. )a misión de generar la capacidad de cambio, parte de la autoeducación permanente, para aprender y desaprender y para ayudar a los otros a aprender. $l

aprendizaje es cambio y su punto de partida es la educación.

$l conocimiento es la clave para ser competitivos. 2oy m's que nunca, las

organizaciones deben desarrollar capacidades de aprendizaje que les permitan

capitalizar el conocimiento.

$s necesario que el trabajador asuma mayor responsabilidad por su propio desarrollo,

que se convierta en actor de su proceso de aprendizaje y que se esfuerce en definir sus

propias necesidades en función de los requerimientos del trabajo mismo.

5na buena forma de aumentar la efectividad, es haciendo las cosas de manera diferente

a la forma tradicional, incorporando as el cambio como una constante en el

funcionamiento organizacional.

#rabajar por trabajar es hoy signo de improductividad. )o que se requiere para ser m's

competitivo es dinamismo, es decir, energa orientada hacia el logro de los objetivos.



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$l entorno cambia y las empresas se van ajustando a nuevas reglas como la integración

de esfuerzos, el beneficio compartido, el trabajo en equipo, la permanente disposición a

aprender y a cambiar, las organizaciones por procesos, el aplanamiento de las

estructuras organizacionales, la disminución de los niveles jer'rquicos y de puntos de

control, la ruptura de barreras, la necesidad de comunicación, la autogestión y el

autodesarrollo como pilares del cambio.

$l autodesarrollo permite que la gente est" en capacidad de construir nuevos esquemas

de aprendizaje.

)a autogestión lleva a que cada empleado est" en capacidad de planear, hacer y evaluar

su propio trabajo sin necesidad de tener que estar esperando a que su superior le diga las

cosas que el mismo sabe que se deben hacer por el bien de la $mpresa.

La autogest!" #$%&a'

• :#rabajar en equipos que requieran poca o ninguna supervisión.

• :)ograr que los empleados aporten buenas ideas y sugerencias.

• :%onvertir a la empresa en una organización que aprende continuamente.

• :2acer que los empleados se sientan dueños de lo que hacen.

• :)ograr que la gerencia mantenga un mayor control del negocio.

• :;ue cada uno de los empleados act3e como un empresario creativo y

automotivado.

• :;ue la empresa sea un lugar de trabajo agradable y que a su vez ofrezca a los

clientes e(celentes productos y servicios que aseguren su permanencia en el

mercado.

+e debe comenzar por querer el trabajo que se realiza en la $mpresa, borrar de la mente

todos los rencores, celos profesionales y envidias que se manejan en las organizaciones.



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Debemos pensar que el trabajo es parte de la misión que se tiene en la vida y que "sta es

la mejor oportunidad de servir a los dem's.

(.-CULTURA ) CAMBIO ORGANIZACIONAL

)as tendencias que pautan el desenvolvimiento del mundo contempor'neo determinan

los cambios, es decir, las nuevas actitudes en las empresas, tales como, la globalización

de la economa, la conciencia ambientalista, la aceleración de las privatizaciones, las

alianzas estrat"gicas y el avance tecnológico, conforman un ineludible conjunto de

condiciones que afectan las organizaciones. )a estrategia que mejor interpreta las

respuestas ante las demandas de ese entorno tan complejo y cambiante se resume en

competitividad.

*.-IMPLICACIONES DEL CAMBIO DE LA CULTURA

$l cambio de la cultura implica una modificación de un estado, una condición o

situación. $s una transformación caracterstica, una alteración de dimensiones o

aspectos m's o menos significativos. $l panorama actual de las organizaciones se

presenta lleno de cambios radicales y con un ritmo sin precedente en la historia de la

humanidad.

$n la medida que los cambios se vuelven un factor permanente y acelerado, la

adaptabilidad del individuo organizacional a tales cambios resulta cada vez m's

determinante en la supervivencia de cualquier empresa.

%onsiderando lo anterior como una constante, la realidad permite concluir lo siguiente7

las organizaciones se plantean retos y han demostrado que el presente es de quienes se

adapten m's agresivamente a las nuevas realidades, que las ciencias gerenciales

modernas tienen sentido cuando se aplican adecuadamente, que los retos del futuro son

superables cuando se toma conciencia del papel de la innovación en un entorno

cambiante.



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A medida que las organizaciones desafan el cambio, ser' determinante que la gerenciadesarrolle nuevas tecnologas en función de mejorar las destrezas y habilidades de los

individuos.

)a esencia de la gestión de la alta gerencia, es visualizar acertadamente hacia donde se

deben encaminar los esfuerzos de una organización, y lograr moverla al menor costo.

+in embargo, hacer esto no es f'cil, ya que se presentan imprevistos, y tantas

posibilidades de limitaciones 3nicas, que resulta complejo enfrentarlas con esquemas

rgidos< pero ejecutar el cambio con enfoques nuevos, sugiere que el cambio en alguna

forma es un fenómeno que presenta un reto sin precedentes.

+.-TRES IDEAS B,SICAS ACERCA DE LA GERENCIA DEL

CAMBIO.

6. P#eo7 consiste en la capacidad que debe tener la alta gerencia en manejar los

cambios, ya que "stos implican costos, riesgos, ineficiencias temporales y cierta

dosis de trauma y turbulencia en la organización. Adicionalmente, pueden

obligar a la alta gerencia a invertir tiempo y esfuerzos y obviar otros asuntos

claves para la empresa.

8. Segu"o7 una vez que se inicia el cambio, este adquiere una din'mica propia e

independiente de quien lo promueve o dirige, es decir, puede suceder que en

algunos de los casos m's e(itosos de cambio, los resultados obtenidos sean

cónsonos a lo planificado inicialmente. Aunque en algunos casos, lo planificado

y lo obtenido no coincida por completo. $ste fenómeno es motivado, entre otras

cosas, al hecho de que una vez que se desencadena el proceso de cambio,

ocurren una serie de eventos, acciones, reacciones, consecuencias y efectos que

difcilmente, pueden ser anticipados y controlados por completo por quienes

gerencian el cambio.



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9. Te&eo7 el cambio en una empresa es un proceso lento, costoso, confuso yconflictivo, que normalmente ocurre a trav"s de ciertas etapas m's o menos

comunes.

!or lo tanto, que no sólo es importante diseñar y planificar el estado futuro deseado,

sino analizar profundamente el estado de transición necesario para que la organización

se mueva hacia el objetivo deseado.

$s importante destacar que el cambio requiere de un alto nivel de compromiso,

inversión y dedicación al logro de la nueva situación4 que si no se cuenta con la

participación activa y el apoyo de quienes tienen el poder de toma de decisión en la

empresa, es muy probable que el cambio no sea e(itoso o quede inconcluso, lo que

puede ser perjudicial para la organización.

!or lo anterior, los cambios son producto del crecimiento de las organizaciones, en

cuanto a los planes que desarrollan, por la diversificación de sus acciones,

especialización de sus actividades, el liderazgo de sus direcciones y por las

caractersticas del mercado donde act3an y compiten.

9.-CAMBIO ORGANIZACIONAL PARA UNA MAYOR

COMPETITIVIDAD

$l nuevo escenario a que est'n sujetas las organizaciones, son los cambios apresurados

que demandan alta fle(ibilidad y capacidad de adaptación a las e(igencias de suentorno. $n este sentido, deben entenderse los cambios como retos permanentes capaces

de asegurar el fracaso o el "(ito de una organización.

$n consecuencia, es de gran importancia para las empresas conocer el grado de madurez

y disposición que se tenga en el momento de enfrentar los cambios. 5na e(periencia

positiva est' dada cuando se refleja la aceptación por parte de los empleados de nuevas

polticas, actitud positiva hacia la innovación y el "(ito alcanzado en procesos

anteriores.



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5n elemento clave para la aceptación del cambio de cultura, es la comunicación. )a

transmisión de valores, creencias a trav"s de procesos de comunicación efectivos.

)a claridad de las e(pectativas se relaciona con la apertura comunicacional en relación

con el tema, en todos los niveles de la organización, y la información pertinente y

oportuna sobre el proceso de cambio a implantarse.

!ara muchas organizaciones, una gerencia de cambio organizacional significa tambi"n

pasar de una cultura tradicional en la cual prevalecen estilos burocr'ticos,

motivacionales y valores por el poder y la afiliación, y un clima de conformidad4 a una

cultura del desempeño, donde es posible aportar nuevas ideas4 la gente puede asumir

riesgos calculados y es incentivada a establecerse metas retadoras, mediante elreconocimiento del m"rito y los resultados e(celentes.

+i se analiza el lado humano del proceso de cambio para adaptarse a un entorno m's

competitivo, se puede pensar que la disposición organizacional, el equipo humano y el

proceso de implantación del cambio, e(igir'n caractersticas personales

fundamentalmente orientadas a hacer un trabajo cada vez mejor, con est'ndares de

e(celencia, que permitan incrementar la productividad y la efectividad organizacional.

$n otras palabras, es indispensable que la gente posea una serie de competencias

directamente asociadas con la e(celencia en sus respectivas 'reas de responsabilidades,

para poder garantizar mayor competitividad.



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III.-/ASES DEL PROCESO DEL CAMBIO POR 0O1N OTTER

$l modelo de las fases del cambio, desarrollado por =otter, comprende ocho pasos para

la transformación de las organizaciones y alcanzar el "(ito7

Paso ' %*$$ +$#-D1 D$ 5*>$%-A

!ara que ocurra el cambio, se necesita que toda la empresa realmente lo desee.

Desarrollar un sentido de urgencia alrededor de la necesidad de cambio. $sto puede

ayudar a despertar la motivación inicial para lograr un movimiento. $s necesario abrir

un di'logo honesto y convincente acerca de lo que se est' pensando cambiar. +i mucha

gente empieza a hablar acerca del cambio que se propone, la urgencia puede construirse

y alimentarse a s misma.

;u" hacer7

-dentificar potenciales amenazas y desarrollar escenarios que muestren lo que

podra suceder en el futuro. $(aminar oportunidades que deben ser o podran ser e(plotadas. -niciar debates honestos y dar razones convincentes para hacer a la gente pensar

y hablar.

+olicitar el apoyo de e(pertos de la industria para reforzar sus argumentos

=otter sugiere que, para que el cambio ocurra con "(ito, el ?@ del personal deben

/comprar0 el cambio. $n otras palabras, se debe trabajar duro en este primer paso e

invertir mucho tiempo y energa en la construcción de una urgencia, antes de pasar al

siguiente paso.

Pas! 2' 1*&$ 5A !1D$*1+A %1A)-%-B

%onvencer a la gente de que el cambio es necesario. $sto a menudo implica un fuerte

liderazgo y soporte por parte de gente clave dentro de la organización. >estionar el

cambio no es suficiente. #ambi"n tiene que cambio dentro de la empresa. !ara liderar el

cambio, debe reunir una coalición o equipo de personas influyentes cuyo poder proviene

de una variedad de fuentes, incluyendo los puestos que ocupan, status, e(periencia e

importancia poltica. 5na vez formada, su /coalición0 necesita trabajar como equipo, en

la continua construcción de la urgencia y del impulso en torno a la necesidad del

cambio.



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;u" hacer7

-dentificar los verdaderos lderes de su organización #rabaje en equipo en la construcción del cambio -dentifique 'reas d"biles dentro del equipo y aseg3rese de que tiene una buena

mezcla de personas de diferentes departamentos y diferentes niveles de la

empresa

Pas! 3' %*$A* 5A C-+-B !A*A $) %A&-1

Al empezar a pensar en un cambio, probablemente habr' muchas grandes ideas y

soluciones dando vueltas. Cincule esos conceptos con una visión general que la gente

pueda entender y recordar f'cilmente. 5na visión clara puede hacer entender a todos el

por qu" est' usted pidi"ndoles que hagan algo. %uando las personas ven por s mismas

lo que est'n tratando de lograr, las directivas que les son dadas cobran m's sentido.

;u" hacer7

Determine los valores que son fundamentales para el cambio $labore un breve resumen que capture /lo que ve0 como futuro de la

organización %ree una estrategia para ejecutar esa visión Aseg3rese de que su coalición pueda describir la visión en @ o menos minutos !ractique su /declaración de la visión/ a menudo.

Pas! 4' %1&5-;5$ )A C-+-B

)o que se haga con la visión despu"s de crearla determinar' su "(ito. +u mensaje

posiblemente encuentre fuertes competencias en las comunicaciones diarias dentro de la

empresa, por lo que debe comunicarla frecuentemente y con fuerza, e incluirla dentro de

todo lo que se haga. $s necesario hablar de la visión cada vez que se pueda paramantenerla fresca en la mente de todos. #ambi"n es importante hacer lo que se predica a

trav"s del comportamiento que esperan los dem's.

;u" hacer7

2able a menudo de su visión de cambio

*esponda abierta y honestamente a las preocupaciones y ansiedades de la gente



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Aplique su visión en todos los aspectos operativos, desde el entrenamiento hasta

la evaluación de la performance. !redique con el ejemplo

Pas! 5' $)-&-$ )1+ 1+#E%5)1+

De ser as, e(istir'n recursos que querr'n participar del cambio para conseguir los

beneficios que ha estado promoviendo. !ero puede haber alguien en el camino que se

resista al cambio. Al poner en marcha la estructura para el cambio, se debe comprobar

constantemente las barreras que e(istan y pasar a eliminar los obst'culos encontrados en

el camino,

;u" hacer7

-dentifique o tome personas nuevas que sean lderes o agentes del cambio y

cuyas funciones principales sean hacer el cambio. &ire la estructura org'nica, puestos, y sistemas de recompensas para asegurarse

de que est'n en consonancia con su visión. *econozca y recompense a la gente que trabaja para el cambio -dentifique a las personas que se resisten al cambio y ay3deles a ver que lo

necesitan Adopte medidas para eliminar las barreras Fhumanas o noG

Pas! (' A+$>H*$+$ #*-51+ A %1*#1 !)AI1

ada motiva m's que el "(ito. !or eso es importante darle a la empresa el sabor de la

victoria en una fase temprana del proceso de cambio. Dentro de un breve perodo de

tiempo, usted va tener que lograr resultados palpables por su gente. De otra manera, la

gente crtica y negativa podra malograr el proceso.

o sólo debe e(istir un objetivo a largo plazo, sino que adem's se deben crear metas a

corto plazo con pequeños logros que sean posibles, y con poco margen para el fracaso.

%ada /victoria/de corto plazo puede ser muy motivador para todo el personal.

;u" hacer7



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usque proyectos de "(ito asegurado, que pueda implementar sin la ayuda de

aquellos que sean crticos del cambio o elija metas tempranas que sean costosas. 5sted desea poder justificar la

inversión de cada proyecto.

Analice cuidadosamente los pros y contras de cada proyecto. +i no tiene "(ito ensu primera meta, puede dañar enteramente su iniciativa de cambio.

*econozca el esfuerzo de las personas que le ayudan a alcanzar los objetivos.

Pas! *' %1+#*5YA +1*$ $) %A&-1

=otter sostiene que muchos proyectos de cambio fallan porque se declara la victoria

muy tempranamente. $l cambio real sucede muy profundamente. )as victorias

tempranas son sólo el comienzo de lo que se necesita hacer para lograr los cambios a

largo plazo.

$l lanzamiento de un nuevo producto utilizando un sistema completamente nuevo est'

muy bien. !ero si puede lanzar 6J productos nuevos, eso significa que el nuevo sistema

funciona. !ara llegar a esa d"cima victoria, deber' seguir buscando mejoras.

%ada victoria proporciona una oportunidad para construir sobre lo que salió bien y

determinar qu" se puede mejorar.

;u" hacer7

Despu"s de cada victoria, analizar qu" salió bien y qu" se necesita mejorar ijarse m's metas para aprovechar el impulso que ha logrado Aprenda sobre =aizen, la idea de la mejora continua &antenga ideas frescas sumando m's agentes y lderes del cambio

Pas! +' A%)$ $) %A&-1 $ )A %5)#5*A D$ )A $&!*$+A

!or 3ltimo, para lograr que cualquier cambio quede arraigado, "ste debe formar parte

del n3cleo de la organización. )a cultura corporativa a menudo determina qu" hacer, por

lo que los valores detr's de su visión deben mostrarse en el da a da.

*ealizar esfuerzos continuos para garantizar que el cambio se vea en todos los aspectos

de su organización, para ayudar a darle un lugar sólido al cambio en la cultura de la

organización. #ambi"n es importante que los lderes de su empresa sigan apoyando elcambio. $sto incluye el personal e(istente y los nuevos lderes que se vayan sumando.



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;u" hacer7

2ablar acerca de los avances cada vez que se d" la oportunidad. %uente historias

de "(ito sobre procesos de cambio, y repetir otras historias que oiga. -ncluya los ideales y valores del cambio cada vez que contrate y entrene gente

nueva *econozca p3blicamente los principales miembros de su coalición de cambio

original, y aseg3rese de que el resto del personal K nuevos y viejos K se acuerden

de sus contribuciones. %ree planes para sustituir a los lderes principales del cambio, a medida que

"stos se vayan. $sto ayudar' a asegurar que su legado no se ha perdido u

olvidado.

EL LIDERAZGO PARA EL CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES

L$l lder nace o se haceM =otler considera que el liderazgo puede ser una mezcla de

ambas posiciones, por cuanto e(isten personas que parecen ser lderes naturales, pero

que en realidad han aprendido a desarrollar sus propias capacidades de liderazgo a lo

largo del tiempo y de la e(periencia, mientras que otro grupo de personas tienen ciertas

limitaciones para definir lo que quieren y pueden hacer en la vida. $l verdadero desafo

radica en cómo es desarrollado ese potencial de liderazgo por cada individuo.



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+i consideramos que para que se generen acciones de cambio es necesario la presencia

de un lder, entendiendo a este como7 la persona que poseyendo ciertas cualidades

personales aprovecha para ejercer sobre el grupo de sus seguidores una influencia

e(cepcional, que los inspira a seguirlo constantemente.

$ntonces la figura del lder es como observa imprescindible para llevar a cabo los

cambios, as mismo la visión que tenga es de vital importancia ya que marcar' el rumbo

hacia el nuevo estado de cosas bajo lo que se pretende que funcione y opere la

organización,.

CARACTERSTICAS DEL LDER COMO GENERADOR DE

CAMBIO

o solo basta con que el lder sea seguido por los dem's miembros, que estando

convencidos que es necesario hacer cambios al interior como al e(terior le dan su apoyo

en las acciones a emprender, sino que tambi"n este lder debe reunir las siguientes

caractersticas b'sicas, que le permitan mantener el orden en la puesta en marcha de un

plan de cambio, siendo entonces las siguientes7

Adaptabilidad le(ibilidad



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!ensamiento analtico, complejo y a la vez claro y preciso +olucionador de problemas y conflictos -ntegrador de intereses institucionales y personales -mpulsor del trabajo en equipo acilitador de comunicación fluida, eficiente, transparente y colectiva -mpulsor de mecanismos de integración en la empresa Dar a conocer, respetar y hacer respetar los valores y principios de la

organización a todos los niveles &otivar y reconocer a los empleados capaces e innovadores &antenerse fle(ible y abierto a las propuestas, sugerencias y observaciones de

los clientes y colaboradores de la organización &antenerse alerta a los cambios del entorno para anticiparse a ellos Aprender y reaprender junto con toda la organización en forma continua y

permanente *omper con los paradigmas establecidos y crear los propios

CU,L ES LA MANERA DE PLANTEAR EL CAMBIO

ORGANIZACIONAL6

!ara comenzar a contestar la pregunta anterior, diremos que el cambio se presenta

cuando los miembros de la propia organización, como los agentes e(ternos manifiestan

diversas maneras la necesidad de que este se realice, sin embargo no solo es tener lanecesidad si no tambi"n la decisión e impulso para lograrlo, se proceder' a diseñar un

plan de procesos de cambio cuyas actividades a incluir entre otras ser'7

6. +ituación diagnostica pasada y futura que justifique la necesidad.

8. +ituación deseada a futura.

9. !royección de intereses particulares y de grupos formales e informales

N. $stablecimiento de estrategias de acción y su evaluación.



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@. $stablecimiento y evaluación de estrategias de negociación

O. $stablecimiento de mecanismos de control.

?. Determinación y selección de agentes promotores del cambio.

P. $stablecer y dar seguimiento a compromisos entre todos los miembros involucrados.

!or otra parte, el manejo adecuado del cambio requiere poner atención a los mnimos

detalles, ya que pueden presentar grandes problemas u obst'culos para lograrlo, as

mismo la planeación debe considerarse en dos tiempos, el primero que consistir' en

determinar y estudiar detenidamente todos los aspectos relacionados con el cambio y el

segundo que consiste en fundamentar todas las acciones necesarias para llevar a cabo el

cambio

CONCLUSIONES

)as organizaciones deben mantener gerentes con visión hacia la eficacia y

efectividad, fundamentados en una filosofa asertiva de cambio, lo cual les

permite la posibilidad de crear nuevos paradigmas a partir del desarrollo

personal para el logro de mejoramiento continuo.

$l nuevo escenario a que est'n sujetas las organizaciones, son los cambios

apresurados que demandan alta fle(ibilidad y capacidad de adaptación a las

e(igencias de su entorno. $n este sentido, deben entenderse los cambios como

retos permanentes capaces de asegurar el fracaso o el "(ito de una organización.

!ara que un proceso de cambio pueda implementarse con "(ito y sostenerse en

el tiempo, es fundamental tener en cuenta el factor humano. )as personas deben



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confiar, estar motivadas y capacitadas, ya que el cambio es un proceso muy

duro, tanto a nivel personal como organizacional.

)a persona que lidera el cambio debe lograr que las personas puedan hacer

mejor el trabajo, con menor esfuerzo y mayor satisfacción.

2oy en da el cambio organizacional es la piedra angular del mejoramiento

continuo de las organizaciones. $l cambio es el fenómeno por medio del cual el

futuro invade nuestras vidas y conviene observarlo atentamente desde el

ventajoso punto de vista de los individuos que viven, respiran y e(perimentan.

BIBLIOGRA/IA

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