planificar respuestas a los riesgos

GPY051 – Curso Taller de Preparación para la Certificación PMP Sesión 07 – Material de Lectura v1

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SESIÓN

PLANIFICAR RESPUESTAS A LOS RIESGOS

� PROPÓSITO Y OBJETIVOS DEL PROCESO PLANIFICAR RESPUESTAS A LOS RIESGOS

� FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO DEL PROCESO PLANIFICAR RESPUESTAS A LOS RIESGOS

� ESTRATEGIAS PARA RESPUESTAS A LOS RIESGOS � HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS DEL PROCESO PLANIFICAR

RESPUESTAS A LOS RIESGOS � DOCUMENTAR LOS RESULTADOS DEL PROCESO

PLANIFICAR RESPUESTAS A LOS RIESGOS � ANEXO D.5 TÉCNICAS, EJEMPLOS Y PLANTILLAS PARA

PLANIFICAR RESPUESTAS A LOS RIESGOS � PLANIFICAR RESPUESTAS A LOS RIESGOS

7. PLANIFICAR RESPUESTAS A LOS RIESGOS El proceso Planificar Respuestas a los Riesgos determina acciones de respuestas efectivas que son apropiadas para la prioridad de los riesgos individuales y para el riesgo global del proyecto. Toma en cuenta las actitudes al riesgo de los interesados y las convenciones especificadas en el Planeamiento de Gestión de Riesgos, además de todas las restricciones y supuestos que fueron determinados cuando los riesgos se identificaron y analizaron.

7.1 PROPÓSITO Y OBJETIVOS DEL PROCESO PLANIFICAR RESPUESTAS A LOS RIESGOS

El objetivo del proceso Planificar Respuestas a Riesgos es determinar un conjunto de acciones las cuales mejoren las oportunidades de éxito del proyecto y que a la vez cumplan con las restricciones organizacionales y del proyecto que sean aplicables.

Una vez que los riesgos se hayan identificado, analizado, y priorizado, se deben desarrollar los planes para abordar cualquier riesgo que el equipo de proyecto considere lo suficientemente importante, sea debido a las amenazas que impone a los objetivos del proyecto o a las oportunidades que ofrece. El planeamiento implica acuerdo sobre las acciones a tomar y sobre los potenciales cambios que estas acciones puedan causar al presupuesto, cronograma, recursos, y alcance.

Las acciones contingentes de respuesta a riesgos necesitan ejecutarse en el momento oportuno. Por tal razón, la especificación de la respuesta para cada riesgo debe incluir una descripción de cualquier condición correspondiente a los disparadores.

Se debe asignar claramente la responsabilidad de monitorear las condiciones del proyecto e implantar las acciones correspondientes. A cada riesgo se le debe haber asignado un propietario del riesgo como parte del proceso de Identificación de Riesgos, y a cada respuesta correspondiente al riesgo se le debe asignar un propietario de acción de riesgo. El propietario del riesgo es responsable de asegurar que la respuesta al riesgo es efectiva y de planear respuestas adicionales si se

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requieren, mientras que el propietario de acción de riesgo es responsable de asegurar que las respuestas acordadas se lleven a cabo cómo se planearon y de una manera oportuna. Los roles de propietario del riesgo y de propietario de acción de riesgo pueden ser asignados a una misma persona.

Las respuestas, cuando son implantadas, pueden tener efectos potenciales en los objetivos del proyecto y, como tales, pueden generar riesgos adicionales. Estos son conocidos como riesgos secundarios y tienen que ser analizados y planificados en la misma manera que aquellos que fueron identificados inicialmente.

No es factible o incluso deseable eliminar todos los riesgos de un proyecto. Similarmente, existe un límite hasta el cual las oportunidades se pueden manejar proactivamente. Podría haber riesgos residuales que permanecerán después que las respuestas hayan sido implantadas. Estos riesgos residuales se deben identificar, analizar, documentar, y comunicar claramente a todos los interesados relevantes.

Todas las acciones aprobadas que emergieron del planeamiento de respuestas se deben integrar en el Plan para la Dirección del Proyecto para asegurarse que serán llevadas a cabo como parte del proceso normal de implantación del proyecto. También se deben seguir las reglas organizacionales y de gestión de proyectos correspondientes, incluyendo las siguientes:

� Gestión de cambios del proyecto y control de la configuración.

� Planeamiento, presupuesto, y programación del proyecto.

� Gestión de recursos.

� Planeamiento de comunicaciones del proyecto.

7.2 FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO DEL PROCESO PLANIFICAR RESPUESTAS A LOS RIESGOS

Existe un rango de factores que son importantes para el éxito del proceso Planificar Respuestas a los Riesgos. Estos se describen en las secciones 7.2.1 a 7.2.8 y se muestran en la Figura 1.

Figura 1: Factores Críticos de Éxito para el Planeamiento de Respuestas a los Riesgos.


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7.2.1 Comunicar

La comunicación con los diversos interesados se debe mantener de una manera abierta y apropiada. Los planes resultantes se difunden y se obtiene la aprobación para asegurar la aceptación total por todos los interesados.

Además, si están presentes causas organizacionales de riesgos tales como la cultura, actitudes, o desacuerdos concernientes a los objetivos, estas deben ser abordadas abiertamente. Esto puede requerir el involucrar a altos niveles de gerencia de la organización y otros interesados.

7.2.2 Definir Claramente los Roles y Responsabilidades Relacionadas con Riesgos

El éxito de las respuestas a riesgos dependerá del apoyo e involucramiento del equipo de proyecto y otros interesados. Los roles clave para la Gestión de Riesgos del Proyecto son el propietario del riesgo y el propietario de acción de riesgo. Se debe asignar un propietario individual de riesgo a cada riesgo identificado, y cada respuesta acordada de riesgo debe tener un propietario de acción de riesgo individual. Las personas con responsabilidades deben estar conscientes de lo que se espera de ellos, y los otros interesados del proyecto deben entender y aceptar las necesidades y la autoridad de estos roles.

La gerencia podría tomar la propiedad de los riesgos con causas políticas u organizacionales. Además, la alta gerencia debe aprobar y rastrear las reservas de contingencia asociadas con el riesgo.

7.2.3 Especificar el Momento de las Respuestas a los Riesgos

Las respuestas acordadas se deben integrar en el Plan de para la Dirección de Proyectos y por tanto deben ser programadas y asignadas para ejecución. Las respuestas que dependan de condiciones inciertas también deben ser monitoreadas de manera que sean ejecutadas cuando las condiciones lo ameriten.

7.2.4 Proporcionar Recursos, Presupuesto, y Cronograma para las Respuestas

Cada respuesta debe planificarse en detalle de acuerdo a la metodología del proyecto y debe ser integrada en el Plan para la Dirección del Proyecto. Esto implica estimar los recursos, costos, y duración; actualizar el presupuesto y el cronograma; obtener aprobación de la gerencia; y obtener compromiso de los propietarios de riesgos y los propietarios de acción de riesgo. El rol de la gerencia es vital en esta etapa, para apoyar al gestor de proyecto en el desarrollo de respuestas a riesgos y la autorización de los recursos correspondientes.

7.2.5 Abordar la Interacción de los Riesgos y las Respuestas

Las respuestas se pueden desarrollar para abordar riesgos relacionados por causa y efecto o por causas raíces comunes. La categorización de riesgos, por ejemplo usando herramientas tales como la Estructura de Descomposición del Trabajo, Diagramas de Afinidad, u otras herramientas de categorización, puede ayudar a identificar y manejar estas situaciones. Durante el proceso Planificar Respuestas a Riesgos también existe la necesidad de considerar los riesgos agrupados durante el proceso Realizar Análisis Cuantitativo de Riesgos (por ejemplo, diez pequeños riesgos relacionados y combinados pueden implicar un gran riesgo para el proyecto), y por lo tanto se podrían generar respuestas genéricas cuando sea posible. Otro efecto de interacción que podría ocurrir es cuando un riesgo, si sucede, puede afectar la probabilidad o impacto de otros riesgos.


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Decidir las estrategias de respuesta puede requerir un compromiso, debido a que algunas respuestas propuestas podrían ser mutuamente excluyentes o contraproducentes. Por ejemplo mitigar un riesgo del tiempo podría costar dinero, y por tanto incrementar la presión en el presupuesto. El planeamiento de respuestas a riesgos también necesita tomar una vista holística de todas las respuestas propuestas y asegurarse que sean coherentes.

El reto al planificar las respuestas al riesgo es la necesidad de controlar los efectos potenciales de la estrategia desarrollada para tratar el riesgo original. Si esto se pierde de vista, el nivel total de riesgo en un proyecto podría realmente incrementarse, o el potencial de aprovechamiento de las oportunidades se puede ver comprometido.

7.2.6 Asegurar Respuestas Apropiadas, Oportunas, Efectivas, y Consensuadas

En general, las respuestas deben ser apropiadas, oportunas, costo efectivas, factibles, logrables, consensuadas, asignadas, y aceptadas. Cualquier plan de respuesta a riesgos que se proponga debe ser evaluado con los siguientes criterios:

� Consistencia con los valores organizacionales, objetivos del proyecto, y expectativas de los interesados.

� Factibilidad técnica.

� Capacidad del equipo de proyecto o de los propietarios de acción de riesgo externos al proyecto, de llevar a cabo las acciones correspondientes.

� Balance entre el impacto total de la respuesta en los objetivos del proyecto y la mejora en el perfil de riesgo del proyecto.

7.2.7 Abordar tanto Riesgos como Oportunidades

El planeamiento de respuestas a riesgos debe combinar respuestas que aborden las amenazas así como aquellas que aprovechen las oportunidades, dentro un solo plan integrado. Si tanto las amenazas como las oportunidades no son abordadas plenamente, el conjunto combinado de estrategias de respuesta será incompleto e incluso podría ser inválido.

7.2.8 Desarrollar Estrategias antes que Respuestas Tácticas

El planeamiento de respuestas a riesgos debe llevarse a cabo con un punto de vista amplio antes que adoptar la primera respuesta que parezca factible. Las respuestas se deben planificar a un nivel estratégico general y debe ser validada y consensuada, antes de desarrollar el enfoque táctico detallado.

Una vez que las respuestas han sido planificadas a un nivel estratégico, deben ser expandidas en acciones a un nivel táctico e integradas en el plan de gestión de proyecto (por ej., cronograma, presupuesto, y asignación de recursos). Esta actividad puede generar riesgos secundarios adicionales, los cuales necesitan ser abordados en su momento.

7.3 ESTRATEGIAS PARA LAS RESPUESTAS A LOS RIESGOS

El gestor de proyecto debe desarrollar estrategias de respuesta a riesgos individuales, conjuntos de riesgos, y riesgos a nivel de proyecto. Un panorama de los pasos a dar para llegar a un conjunto completo de respuestas se presenta en la Figura 2.

Los interesados afectados deben ser involucrados en la determinación de las estrategias. Una vez que las estrategias han sido seleccionadas, necesitan ser


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consensuadas por la entidad que aprueba estas estrategias. Hay cuatro estrategias que abordan riesgos individuales para amenazas y oportunidades como se describe en las Secciones 7.3.1 a 7.3.4 (ver también la Figura 2).

7.3.1 Evitar una Amenaza o Explotar una Oportunidad

Esta estrategia involucra tomar las acciones requeridas para abordar una amenaza o una oportunidad y asegurar que la amenaza no podrá ocurrir o que no tendrá efecto en el proyecto, o que la oportunidad ocurrirá y el proyecto será capaz de tomar ventaja de ella.

7.3.2 Transferir una Amenaza o Compartir una Oportunidad

Esta estrategia involucra la transferencia a un tercero que está mejor posicionado para enfrentar una amenaza o aprovechar una oportunidad particular.

7.3.3 Mitigar una Amenaza o Mejorar una Oportunidad

Mitigar y mejorar son las estrategias de respuesta más ampliamente aplicadas. Aquí, el enfoque es identificar acciones que disminuirán la probabilidad y/o el impacto de una amenaza, o incrementarán la probabilidad y/o impacto de una oportunidad.

7.3.4 Aceptar una Amenaza o una Oportunidad

Esta estrategia se aplica cuando las otras estrategias no se consideran aplicables o factibles. La aceptación implica no tomar acción a menos que el riesgo realmente ocurra, en cuyo caso se pueden desarrollar por adelantado planes de contingencia o de respaldo, a ser implantados si el riesgo se presenta.

7.3.5 Aplicar Estrategias de Respuestas a los Riesgos Total del Proyecto

Además de responder a riesgos individuales, las cuatro estrategias de respuesta a riesgos se pueden aplicar para abordar el riesgo total del proyecto de la siguiente manera:

Cancelar el proyecto, como último recurso, si el nivel total de riesgo permanece inaceptable.

Fijar una estructura de negocio en la cual el cliente y el proveedor compartan el riesgo.

Re-planificar el proyecto o cambiar el alcance y límites del proyecto, por ejemplo, modificando la prioridad del proyecto, la asignación de recursos, el calendario de entregas, etc.

Proseguir con el proyecto a pesar que la exposición al riesgo excede el nivel deseado.

7.4 HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS DEL PROCESO PLANIFICAR RESPUESTAS A LOS RIESGOS

Hay cuatro categorías de herramientas y técnicas, que son las siguientes:

� Herramientas de creatividad para identificar respuestas potenciales.

� Herramientas de soporte a decisiones para determinar la respuesta potencial óptima.

� Técnicas de implantación de estrategias diseñadas para poner en acción una estrategia.


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� Herramientas para transferir el control al proceso Monitorear y Controlar Riesgos.

Estas categorías de herramientas se pueden usar respectivamente para identificar respuestas potenciales, seleccionar la respuesta más apropiada, trasladar la estrategia a la planificación, y asignar las acciones correspondientes. Los pasos involucrados en la planificación de respuestas a riesgos se muestran en la Figura 2.

7.4.1 Identificación de Respuestas

El planeamiento de respuestas a riesgos construye sobre la información disponible acerca de los riesgos potenciales y apunta a determinar el conjunto óptimo de respuestas. Por esta razón, debe involucrar expertos en la materia y emplear técnicas de creatividad para explorar todas las opciones. Luego se requieren técnicas de planificación y ejecución de proyectos para evaluar los efectos potenciales de las diversas opciones en los objetivos del proyecto.

7.4.2 Selección de Respuestas

Una vez que se ha establecido el conjunto de respuestas potenciales para los riesgos abordados, se necesita aplicar técnicas de soporte a las decisiones para seleccionar el mejor subconjunto de estas respuestas. El proceso de selección debe tomar en cuenta el costo de las respuestas, el impacto en los objetivos del proyecto, la incertidumbre de los resultados, y los posibles riesgos secundarios y residuales. Podría ser necesario aplicar los procesos de Identificación de Riesgos, Análisis de Riesgos Cuantitativos, y Planificación de Respuestas a Riesgos al plan de gestión de proyectos resultante y los riesgos residuales y secundarios que implica. Este enfoque iterativo continúa hasta que todos los riesgos individuales son considerados aceptables y el riesgo total está dentro del umbral predefinido.

7.4.3 Planificación de Acciones

Las herramientas de planificación de proyectos se usan para convertir estas estrategias escogidas en acciones concretas e integrarlas dentro de los planes existentes. Las acciones correspondientes pueden ser incondicionales (por ejm., integradas dentro del plan de gestión del proyecto) o contingentes dependientes de una condición gatillo y predefinidas como una estrategia de respuesta contingente.

7.4.4 Asignación de Propiedad y Responsabilidad

El gestor de proyecto necesita usar los procesos de asignación de recursos para asegurar la disponibilidad de un propietario para cada riesgo y para cada acción de respuesta. De manera que cada riesgo asociado sea gestionado y cada respuesta correspondiente sea llevada a cabo de una manera oportuna y efectiva.

Para permitir que el monitoreo de riesgos identifique la inminencia o real ocurrencia del evento correspondiente, cada estrategia de respuesta contingente debe incluir un conjunto de condiciones gatillo. La responsabilidad de monitorear estas condiciones se debe asignar claramente en el proceso Planificar Respuestas a Riesgos y gestionar en el proceso Monitorear y Controlar Riesgos.

La definición estratégica de las respuestas a riesgos debe incluir criterios mensurables del éxito de la respuesta. Los propietarios de acción de riesgos deben monitorear sus riesgos asignados, tomar las acciones consensuadas a medida que se requieran, y proporcionar a los propietarios de riesgos la información relevante del estado o los cambios a las características del riesgo. Los propietarios del riesgo deben evaluar la efectividad de cada acción, decidir si se requieren acciones adicionales, y mantener al gestor de proyecto informado de la situación.


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Figura 2: Pasos Involucrados en el Planeamiento de Respuestas a Riesgos.

7.5 DOCUMENTANDO LOS RESULTADOS DEL PROCESO PLANIFICAR LAS RESPUESTAS A LOS RIESGOS

El planeamiento de respuestas a riesgos se basa en la información colocada en el registro de riesgos durante la ejecución de los procesos Identificar Riesgos y Realizar Análisis. La información correspondiente a las respuestas de riesgos se conoce usualmente como el plan de respuestas a riesgos, aunque de hecho podría ser parte integral del registro de riesgos.

7.5.1 Adicionar Respuestas de Riesgos al Registro de Riesgos

La información relacionada con las respuestas a cada riesgo se incluye en el registro de riesgos y se actualiza regularmente. Cualquier interesado involucrado debe ser capaz de acceder rápidamente a toda la información requerida para verificar sus responsabilidades y gestionar el riesgo de acuerdo al plan de respuesta a riesgos. El conjunto de riesgos residuales y sus prioridades se identifican y se registran claramente.


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7.5.2 Adicionar las Respuestas a los Riesgos al Plan de Gestión del Proyecto

Mientras se desarrolla el conjunto detallado de respuestas a riesgos, las implicaciones relacionadas al proyecto se evalúan para inclusión en un plan modificado de gestión de proyectos. Esto incluye costos, asignación de recursos, detalles de programación, y cambios a la documentación del proyecto. Hasta que estos cambios no sean formalmente aprobados junto con los riesgos adicionales que puedan acarrear, la planificación de respuesta a riesgos no puede ser considerada como culminada.

7.5.3 Revisar y Documentar la Exposición Prevista

Una vez que las respuestas a riesgos se han definido e integrado en el plan de gestión del proyecto, los riesgos residuales individuales y globales se evalúan para determinar si se requiere planificación adicional de respuestas, tal como se muestra en la Figura 2. Esta evaluación debe proveer un estimado de la situación esperada post respuestas y de la mejora potencial de la exposición a riesgos asumiendo que las respuestas propuestas son efectivas. La evaluación debe quedar documentada.

7.6 Anexo D.5 TÉCNICAS, EJEMPLOS Y PLANTILLAS PARA PLANIFICAR LAS RESPUESTAS A LOS RIESGOS

Planificar la Respuesta a los Riesgos desarrolla el conjunto de acciones necesarias para tener en cuenta los riesgos del proyecto y sus características e integra el correspondiente Plan para la Dirección del Proyecto. El plan resultante debe satisfacer los deseos y actitudes de los interesados con respecto a los riesgos.

D5.1 Técnicas para el Plan de Respuesta a los Riesgos

Técnicas para el Plan de Respuestas a los Riesgos que se dan en la tabla D5 y secciones D.5.1.1 a través de D.5.1.5.

Técnicas

Fortalezas Debilidades

CSF para eficaz

Aplicación

Lluvia de Ideas

véase la sesión 4

Listas de Control

véase la sesión 4

Planes de Contingencia � Asegura que las acciones son disponibles para direccionar eventos significativos

� Puede dar una falsa sensación de confianza – como si el riesgo hubiera sido evitado.

� Las condiciones de los disparadores (Triggers) deben ser claramente


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antes de su ocurrencia.

� Permite una respuesta rápida y centrada.

� Mejora la imagen de profesionalidad de la manera en que el proyecto es administrado.

definidas y seguidas.

� Los planes deben ser validados periódicamente.

� Disposición de la organización para ejecutar el plan y proporcionar los recursos y el presupuesto cuando la condición del disparador sucede.

Estimación de Reserva para Contingencias

� Proporciona una base para las reservas.

� Es una base para un debate constructivo con el Patrocinador

� Hace visible la reserva y por lo tanto susceptible de ser reducido arbitrariamente.

� Política para la Gestión de Reservas de acuerdo con el Patrocinador y la Alta Dirección.

Cadena Crítica de Gestión de Proyectos (CCPM)

� Junto con muchos otros enfoques, insiste en resolver los problemas de disponibilidad de recursos en el desarrollo de la programación.

� Direcciona los riesgos del Cronograma ingresando " colchones de alimentación" para absorber las variaciones estadísticas en la duraciones de las actividades de la ruta no crítica para reducir su contribución al riesgo del

� Colchones de alimentación pueden tratar con variaciones predecibles de causa común, pero pueden ser insuficientes para atender las causas especiales.

� Fechas “indicativas” de inicio y fin pueden alterar las expectativas de gestión convencional, y puede causar problemas

� Requiere un Cronograma del Proyecto con todos los recursos.

� Comprensión y aceptación por parte de los miembros del equipo de gestión del proyecto que las fechas de actividad son indicativos más que promesas definitivas, siendo establecidos con carácter general para proporcionar un nivel de confianza del


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cronograma.

� Mitiga parcialmente el Riesgo Financiero mediante el control de la cantidad de "trabajo en proceso"

� Umbrales de "penetración del buffer (colchón)" pueden utilizarse como una condición de disparador para las acciones de respuesta específicas.

� Software especial está disponible para crear y administrar los colchones (Buffers).

para establecer hitos intermedios.

� Los supuestos que las Bases Estimadas representan niveles de confianza de 50% (esta debilidad no es seguida en todas las variantes de esta clase de herramienta).

� No todos los Cronogramas del Proyecto son todos los recursos.

50%.

� Distribución equitativa de los colchones (Buffers) por todos los miembros del equipo interesados.

Análisis mediante Árbol de Decisiones

Observe la sesión 6

� Permite el cálculo de los valores monetarios esperados de diversas opciones de respuesta, así como el valor de los resultados en el peor y el mejor de los casos.

Técnica Delphi


� Involucra la selección de expertos en el proceso.

Valor Monetario Esperado (EMV)


� Proporciona una estimación de los beneficios potenciales de una respuesta de riesgo.

Análisis de Campo de � El diagrama puede sugerir


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Fuerzas


donde aplicar mejor las respuestas.

Base de Conocimientos de la Industria


� Algunos riesgos tienen respuestas estándar.

Entrevistas


� Profesionales con experiencia pueden proporcionar tanto nuevas ideas y actuar como "abogado del Diablo" para las respuestas potenciales.

Técnica Grupo Nominal


� Útil como una técnica de creatividad para generar nuevas respuestas.

Técnicas de selección multi-criteria

� Proporcionar un medio para seleccionar las respuestas que mejor soporta el conjunto de los objetivos del proyecto.

� Puede dar resultados contrarios al sentido común.

� Necesidades de un conjunto acordado de criterios ponderados de éxito del proyecto.

Comentarios Post Proyecto/Lecciones Aprendidas/Información Histórica.

� Aprovecha experiencias previas.

Listas Rápidas


� Estimula la creatividad.

Análisis Cuantitativo de Riesgos


� Proporciona un medio de evaluar el efecto potencial de los planes de

� Puede ser demasiado involucrados o complejos para el

� Previo análisis cualitativo eficaz.


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respuesta sobre el riesgo general de proyecto.

beneficio previsto.

Análisis de Causa Raíz

Observe la Sesión 4

� Permite a la organización identificar y direccionar las causas fundamentales de los riesgos para respuestas eficientes y efectivas; responder al nivel de la causa raíz podría direccionar con eficacia los riesgos múltiples.

� Puede proporcionar un medio de identificación de los síntomas para el uso como condiciones de los disparadores para respuestas contingentes.

Análisis de Escenarios � Proporciona una vista de los efectos potenciales de los riesgos relevantes y la estrategia de respuesta correspondiente.

� Obliga a los participantes a analizar el efecto de cualquier estrategia.

� Ayuda a identificar riesgos secundarios.

� Agrega a la lista de supuestos

� Puede llevar mucho tiempo.

� Todos los participantes necesitan una buena comprensión de los planes del proyecto.


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D.5.1.1 Planes de Contingencia

Para los riesgos específicos, (normalmente de alto impacto), el propietario del riesgo puede escoger reunir un equipo para desarrollar una respuesta, como si realmente hubiera ocurrido el riesgo. El plan correspondiente, con la información de apoyo, debe ser luego documentado y aprobado a nivel del Patrocinador o el Director del Proyecto. Esta aprobación debe incluir la autorización para desplegar los recursos correspondientes si surgen las condiciones de disparadores (Triggers) predefinidos. No se presentan ejemplos ni plantillas.

D.5.1.2 Estimación de Reserva de Contingencia

Todos los planes de respuesta condicional, así como algunos de los riesgos residuales que, si se producen, tienen un efecto sobre el cronograma y/o presupuesto y/o objetivos del rendimiento del proyecto. Una cantidad (tiempo y costo) debe dejarse como contingencia para permitir estas eventualidades. Esta cantidad esta compuesta de dos componentes: Aquellas para cubrir las respuestas condicionales específicas aprobadas (por ejemplo. Planes de Contingencia) y aquellos para direccionar los riesgos no especificados o pasivamente aceptados. Métodos cuantitativos (ver Sesión 6) pueden utilizarse para determinar las cantidades que deben dejarse a un lado (por ejemplo, árboles de decisión para respuestas condicionales, respuestas, simulación para el conjunto de riesgos no especificados). Estas reservas son rastreadas y administradas en el Monitoreo y Control de los Riesgos (Sesión 8). No se presentan ejemplos ni plantillas.

D.5.1.3 Técnicas de Selección Multi-criterio

Se trata de una adaptación del proceso Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos (Sesión 5) basado en criterios de selección. El ejemplo siguiente muestra el uso de una hoja de cálculo para calcular la puntuación ponderada de dos opciones, basadas en un conjunto predefinido de criterios de prioridad: "puntos" son el producto de "peso" por "valoración".


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Figura 3: Ejemplo de Comparación de Opciones por sus Calificaciones a lo Largo de los Cuatro Criterios Priorizados.

D.5.1.4 Análisis de Escenarios

Análisis de escenarios para la Planificación de la Respuesta a los Riesgos implica definir varios posibles escenarios alternativos (por ejemplo, ningún cambio y todo va al plan, se produce un desastre, utopía, etc.). Los diferentes escenarios pueden requerir respuestas diferentes de riesgo que pueden ser descritas y evaluadas por su costo y efectividad. Si la organización puede elegir entre escenarios, pueden comparar las respuestas alternativas. Si los escenarios están fuera del control de la organización, el Análisis de Escenarios puede conducir a la necesidad de un Plan de Contingencia.

Ninguna plantilla se ofrece para esta técnica.

D.5.1.5 Cadena Crítica de Gestión de Proyectos

Una red de cadena crítica simple se muestra en la Figura 4

Figura 4: Red Simple de Cadena Crítica.


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7.7 PLANIFICAR RESPUESTAS A LOS RIESGOS

DESCRIPCIÓN GENERAL DEL PROCESO En esta Sesión, tomamos una mirada al proceso Planificar la Respuesta a los Riesgos. Este proceso es el quinto de los seis procesos de Gestión de Riesgos y es responsable del desarrollo de las respuestas a los riesgos que requieren algún tipo de acción inmediata o planificación de una acción futura.

El equipo de gestión de riesgos puede utilizar varias estrategias de respuesta a los riesgos, incluyendo las estrategias explotar, mejorar y compartir para riesgos positivos y evitar, mitigar y transferir para riesgos negativos. La estrategia Aceptar puede utilizarse para riesgos positivos y negativos.

Al final de este proceso, se debe generar un Plan de Respuesta a los Riesgos para algunos que requieren forma de respuesta así como también un asignado de riesgos y un propietario de respuesta a riesgos- el cual es el responsable de ejecutar la respuesta. La ejecución de algunas de estas respuestas depende de un disparador de riesgo, síntoma o señal de advertencia que se producen. Esto también se conoce como un plan de contingencia. Con el fin de prepararse para un evento de riesgo, reservas para imprevistos pueden dejarse de lado. Esto incluye las reservas de contingencias de tiempo y costo.

Si hay un nivel de confianza bajo en las respuestas planificadas, o si las consecuencias de un riesgo pueden ser perjudiciales para el proyecto, se puede desarrollar un Plan Alternativo Un Plan Alternativo es un plan secundario, ejecutado sólo cuando se comprueba que el Plan Inicial es ineficaz (similar a un plan B).

Figura 5: Descripción General del Proceso.

Cuando se elabora una respuesta, hay muchas preguntas que debes responderte. Aquí están algunas preguntas que le guiarán en la determinación de si las respuestas se están elaborando en el camino correcto:

� ¿La respuesta es adecuada a la importancia del riesgo? � ¿Es un costo efectivo conocer el desafío planteado por el riesgo? � ¿Es realista en el contexto del proyecto? � ¿Todas las partes están de acuerdo con la respuesta? � ¿Se ha asignado un propietario responsable para el riesgo? � ¿Está la respuesta planificada para la ejecución en el momento adecuado? � ¿Se ha seleccionado la mejor respuesta de riesgo?

Registro de Riesgos

Registro de Riesgo

Actualizado

Proceso Planificar la Respuesta a los Riesgos


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Como era de esperar, las respuestas se asignan según varios factores, sobre todo basados en la prioridad de los riesgos y los costos asociados con el riesgo.

Entradas

En términos de entradas, sólo hay dos, y son los dos que se utilizan regularmente después de su creación.

• Registro de Riesgos

El registro de riesgos proporciona la lista de riesgos analizados que requieren una respuesta. Estos riesgos pueden contener posibles respuestas documentadas, causas y riesgos que requieren una respuesta de corto plazo.

• Plan de Gestión de Riesgos

Este plan proporciona actividades de riesgo, directrices para establecer reservas, niveles de tolerancia de riesgo de los interesados y umbrales de niveles de riesgo altos, moderados y bajos.

Herramientas y Técnicas

Hay cuatro herramientas y técnicas en total, y tres de las cuatro se centran en estrategias para afrontar los riesgos. Tenga en cuenta que se puede aplicar una mezcla de estrategias. Estos no son codificados y no se le pedirá elegir sólo una opción cada vez, ya que cada situación es diferente. Para nuestra revisión y para el examen, optamos para elegir una única estrategia o para ponerlo en un contexto más aplicable, optamos para elegir la mejor estrategia dada la información de la Guía del PMBOK.

Estrategias para los Riesgos Negativos o Amenazas

Evitar

La estrategia Evitar es donde la probabilidad de un riesgo negativo es bajada a cero. Eso significa que estamos garantizando que no ocurrirá -literalmente evitarlo. Un ejemplo de evitar es alterar los planes para evitar el riesgo. Cuando sea posible y factible, deben evitarse riesgos negativos. Por supuesto, esto no siempre es posible, que es donde entran en juego otras estrategias.

Los ejemplos de la guía PMBOK® incluyen extender el cronograma, cambiar la estrategia, reducir el alcance, (si es temprano en el proyecto) aclarar los requisitos, obtener información, mejorar la comunicación o adquirir conocimiento.

Mitigar

La estrategia Mitigar es donde la probabilidad o el impacto se reducen a un nivel que sea aceptable para los interesados. Típicamente la mitigación se lleva a cabo cuando evitar el riesgo no es posible que sea factible.

Los ejemplos de la guía PMBOK® incluyen diseño de redundancia en un sistema para reducir el impacto de una falla del componente original.

Transferir

La estrategia Transferir significa trasladar algunos o toda la responsabilidad y gestión del riesgo a un tercero. No altera el impacto o la probabilidad.


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Algunos ejemplos de transferir son los seguros, bonos, garantías.

Los ejemplos en la Guía PMBOK incluyen seguros, fianzas, garantías.

Aceptar

Esta estrategia significa aceptar el riesgo y no hacer nada con respecto a ello. Hay dos tipos de aceptación: Pasiva y Activa.

Aceptación Pasiva: No hacer nada sobre el riesgo, ni prepararse para las consecuencias de un riesgo si fueran a ocurrir.

Aceptación Activa: Prepararse para las consecuencias de un riesgo estableciendo Reservas de Contingencias.

Riesgos Positivos

“Oportunidades”

Riesgos Negativos

“Amenazas”

Compartir (Share) Mitigar (Mitigate)

Mejorar (Enhance)

Explotar (Exploit)

Aceptar (Accept) Aceptar (Accept)

Transferir (Transfer)

Evitar (Avoid)

Figura 6: Organización de Estrategias.

Como muestra la Figura 6, cuando las estrategias se organizan como se observa en la figura anterior, se hace más fácil recordar: "CME MET Aceptar" o “SEE MAT Accept”.


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Estrategias para Riesgos Positivos u Oportunidades

Explotar

La estrategia Explotar toma la probabilidad de una oportunidad y hace que sea 100%. Eso significa que estamos garantizando que la oportunidad se realizará. Cuando sea posible y factible, los riesgos positivos deben ser explotados.

Los ejemplos de la guía PMBOK incluyen la asignación de recursos con más talento de la organización al proyecto para reducir el tiempo de finalización o para proporcionar un costo menor de lo previsto.

Mejorar

En esta estrategia es donde se incrementa la probabilidad y/o el impacto del riesgo a un nivel que es deseable por los interesados. La estrategia Mejorar se utiliza cuando la estrategia Explotar no es posible o factible.

Los ejemplos de la Guía PMBOK incluyen mejorar las oportunidades mediante la adición de más recursos a una actividad para terminar temprano.

Compartir

Compartir implica integrarse con un tercero, a través de un Joint Venture o asociaciones, para capturar la oportunidad. Los beneficios del riesgo son compartidos. Esto suele ocurrir cuando la organización necesita conocimientos o recursos de una organización externa para ayudar a lograr que le riesgo suceda.

Los ejemplos de la guía PMBOK incluye asociaciones de riesgos compartidos, equipos, empresas con propósito especial o Joint Ventures para aprovechar la oportunidad para que todas las partes puedan beneficiarse de sus acciones.

Aceptar

La estrategia Aceptar se utiliza de la misma manera en cuanto a Riesgo Negativos.

TIP

Para el examen, debes ser capaz de reconocer qué estrategia de respuesta de riesgo se utiliza dentro de un escenario.

Estrategias de Respuesta a Contingencias

Planes de Contingencia

A continuación tenemos las estrategias de respuesta a contingencias, que producen Planes de Contingencia. En algunos casos, una respuesta de riesgo no requiere ejecución inmediata. En su lugar, son ejecutados cuando los disparadores (Triggers) predefinidos suceden. Esto se llama un Plan de Contingencia. Estrategias de respuesta a contingencias se refiere a las respuestas que se van a ejecutar sólo


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si un disparador (trigger) de riesgo ocurriera, señalando que si ya el riesgo ocurrió, o que está a punto de ocurrir.

Planes Alternativos

En algunos casos, un Plan Alternativo también será necesario ser realizado. Este es el caso para los riesgos que contienen una clasificación de alto riesgo, o cuando el equipo carece de confianza en el propio Plan. Planes Alternativos son respuestas planificadas para riesgos, usado cuando las otras respuestas planificadas resultan ineficaces. Piense en esto como un plan B. Normalmente, Los Planes Alternativos son planificados para riesgos de alto impacto, o para aquellos donde el nivel de confianza en la estrategia de respuesta de riesgo no es muy alto.

Se Produce Desencadenadores de

Riesgo

Ejecutar Plan de Contingencia

Si el Plan es Eficaz, no Hacer Nada.

Si el Plan es ineficaz, continúe.

Ejecutar Plan Alternativo

Figura 7: Muestra un Diagrama de Flujo de un Plan de Contingencia en Acción, así como el Plan de Reserva

TIP

Punto del examen:

Es importante que usted entienda la diferencia entre Plan de Contingencia, Plan Alternativo y una Solución Temporal. Tomamos un vistazo a las Soluciones Temporales en la sesión que sigue.

Reservas

Según la guía del PMBOK®, la definición de una reserva de contingencia es la cantidad de fondos, presupuestos o el tiempo necesario por encima de la estimación para reducir el riesgo de desbordamientos de los objetivos del proyecto a un nivel aceptable para la organización. Reservas de Contingencia son parte de la Línea Base del Costo. Cuando una reserva de contingencia se establece para hacer frente a los riesgos que han sido aceptados activamente, puede asegurarse que la


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reserva de contingencia, por tanto, pretende hacer frente a los resultados del riesgo y llegar a buen término.

Siendo realistas, sólo puede calcular reservas de contingencias para riesgos conocidos-desconocidos, y estas reservas son a menudo guardadas para riesgos residuales. Cuando se calcula las Reservas de costos, es común observar la probabilidad y el impacto de un riesgo y calcular la reserva necesaria multiplicando ambas reservas, que es sumando el total de todos los riesgos. Estos resultados totales es la reserva de costo.

Gestión de reservas, por el contrario, son para riesgos desconocidos-desconocidos y no son parte de la Línea Base de Costo. Son normalmente llamados Reserva de Gestión porque se necesita la aprobación de la gestión para hacer uso de estas reservas

Juicio de Experto

Y por último, como parte de este proceso, utilizaremos el Juicio de Experto, implica la retroalimentación y la participación de aquellos que tienen la experiencia y conocimiento en el establecimiento de respuestas de riesgo, o que pueden proporcionar las entradas necesarias para establecer las respuestas apropiadas.

Términos Adicionales

Conocer los siguientes términos.

Disparador (Trigger) de Riesgo

Un disparador de riesgo también se conoce como señal de advertencia o síntomas. Los disparadores de Riesgos proporcionan una advertencia que un riesgo está a punto de ocurrir, e informa al equipo de gestión de riesgos que es tiempo de pasar a la acción, o como mínimo, proporciona una idea de lo que está por venir. Es importante conocer y documentar lo que son los disparadores de riesgo para los riesgos del proyecto. Cuando un plan de contingencia es generado, son disparadores de riesgos, señales de advertencia y síntomas, que indicarán al equipo de gestión del riesgo cuando ejecutar el plan, de modo que pueda observar por qué se está consciente de estos factores de riesgo son tan importantes.

Riesgos Residuales

Riesgos residuales son los riesgos que se esperan que permanezcan después de que la planificación de respuestas a los riesgos ha sido ejecutada. Literalmente aquí, usted tiene un riesgo residual restante, es decir. Podría ser después de implementar las respuestas, el riesgo continúa siendo o éstos son los riesgos que han sido aceptados por el equipo de gestión de riesgos, y por lo tanto, siguen siendo. Recuerde que incluso cuando un riesgo es aceptado, o colocado en una lista de seguimiento, nunca se debe olvidar.

Riesgos Secundarios

Son los riesgos que surgen como consecuencia directa de la aplicación de una respuesta de riesgo. En otras palabras, una respuesta de riesgo genera un nuevo riesgo. La parte clave aquí a recordar es que está conectado y un resultado de una respuesta de riesgo, que es lo que lo diferencia de otros nuevos riesgos que surgen.


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Salidas

Esta será la primera vez en esta área de conocimiento donde hay más que una salida única de un proceso. El proceso Planificar la Respuesta a los Riesgos tiene cuatro salidas en total.

Actualizaciones al Registro de Riesgos

Como resultado de llevar a cabo este proceso, las siguientes actualizaciones se realizan en el registro de riesgos:

� Estrategias de respuesta acordadas y acciones necesarias para aplicarlas. � Disparadores de riesgos y señales de advertencia. � Planes de Contingencia. � Reservas de contingencias. � Planes de reserva, que son planes secundarios que son usados cuando el plan

inicial no es efectivo. � Riesgos residuales, que incluye restos de riesgos. � Y riesgos secundarios, que son los nuevos riesgos que resultan de la aplicación

de la respuesta.

Riesgos Relacionados con Decisiones del Contrato

Los riesgos relacionados con decisiones de contrato son el resultado de las estrategias de transferir y compartir, que implican a las partes externas. Las decisiones luego serán entregadas al proceso Planificar las Adquisiciones, que las revisará y determinará si se debe proceder. Si la decisión es continuar y el acuerdo está seguro.

Actualizaciones de Documentos de Proyecto

Actualizaciones de documentos de proyecto incluyen la actualización de los documentos que han sido impactados por llevar a cabo este proceso.

Actualizaciones del Plan de Dirección del Proyecto

Actualizaciones del plan de gestión de proyecto incluyen la actualización de los planes o las líneas de base que han sido impactados por llevar a cabo este proceso Observe la sesión 6.


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Actualizaciones de Registro de riesgos

Planes de Contingencia

Planes de Respaldo

Ocurrencias de Disparadores (triggers), Síntomas, Señales de Advertencia de

Riesgos

Reservas de Contingencia

Riesgos Residuales

Riesgos Secundarios

Estrategias de Respuestas Acordadas y las Acciones Necesarias para Ejecutar

Respuestas

Figura 8: Actualizaciones del Registro de Riesgos.

planificar respuestas a los riesgos

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