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REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD DEL ZULIA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES DIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS

PROGRAMA: MAESTRÍA EN GERENCIA DE EMPRESAS MENCIÓN: GERENCIA DE OPERACIONES

PLANIFICACIÓN DE PROYECTOS EN LAS EMPRESAS MIXTAS FILIALES DE PDVSA

Trabajo de Grado para optar al Título de Magíster en Gerencia de Empresas Mención: Gerencia de Operaciones

AUTORA: Ing. Quintero, Daniela

C.I. 16.353.544

TUTOR: Mg. Deibi Hernández

C.I. 9.788.997

Maracaibo, septiembre de 2012

PLANIFICACIÓN DE PROYECTOS EN LAS EMPRESAS MIXTAS FILIALES DE PDVSA

DEDICATORIA

A Dios, con Él todo y sin Él nada.

A mi padre Ángel Ramón, que hoy no está presente en materia, pero

estoy segura de que siempre me acompaña y está celebrando este nuevo

logro académico, tal como me inculcó siempre.

A mi hermano querido José Oscar, por ser mi ejemplo y soporte en

todos los objetivos que me he trazado, sin importar cuán ambiciosos han

sido.

A mi amor, que me ha complementado e impulsado a ser mejor cada día

y a cerrar los ciclos y las metas emprendidas.

A toda mi familia y amigos, que siempre han apoyado todos mis

proyectos y ha creído en mí, incluso muchas veces más que yo misma.

AGRADECIMIENTO

A Dios, motor de mi existencia, por hacerme ver en cada momento de

mi vida que está presente y que soy su hija amada.

A mi hermano José Oscar y mi cuñada Suge, quienes prácticamente

transitaron este camino junto conmigo, al igual que otros tantos, y me

apoyaron de forma incansable e incondicional.

A mis compañeros, hicieron de esta etapa de mi vida algo muy especial

y colaboraron para que hoy por hoy logre la meta que una vez fijé,

convirtiéndose en parte de mis grandes amigos.

A mi tutor académico, Mg. Deibi Hernández, por regalarme parte de su

tiempo, paciencia y gran fuente de conocimiento y experiencia para lograr

culminar con éxito esta investigación.

A mis demás amigos y familiares, que siempre tendieron su mano,

ofrecieron de su ayuda o simplemente contaron un chiste para animarme a

alcanzar este logro.

A todos, mil gracias!

QUINTERO, Daniela Carolina (2012), “Planificación de proyectos en las Empresas Mixtas filiales de PDVSA”, La Universidad del Zulia. Facultad de Ciencias Económicas y Sociales. División de Estudios para Graduados. Programa de Maestría en Gerencia de Empresas: Mención Gerencia de Operaciones. Maracaibo- Venezuela. 252 p.

RESUMEN

El estudio busca analizar la planificación de proyectos de las empresas mixtas filiales de PDVSA. Es necesario porque allí actualmente aplican prácticas de planificación heredadas de las transnacionales que son socios, y la casa matriz requiere criterios para homogeneizar la información de sus negocios. Según el “Project Management Body Of Knowledge (PMI, 2004)” las áreas del proceso de planificación son alcance, tiempo, costos, calidad, recursos humanos, comunicaciones, adquisiciones, riesgos e integración. El alcance es el punto de partida, según Palacios (2009) determina las bases del proyecto. El tiempo y costo, constituyen elementos críticos para el sector de acuerdo a sus indicadores de retraso y sobrecosto. Según Albakian (2007), el abastecimiento presenta debilidades, ya que existe escasa inversión en este proceso, indisponibilidad tecnológica para la planeación y poco personal con formación insuficiente. Aguirre (2008) expone que la gestión de riesgos en PDVSA presenta prácticas inadecuadas de identificación, manejo y valoración. En este sentido, surge la necesidad de estudiar alcance, tiempo, costos, riesgos y aprovisionamiento en las empresas mixtas filiales de PDVSA, para determinar las prácticas que han venido utilizando y proponer lineamientos de mejora. El análisis será basado en la metodología del Project Management Institute (PMI), que es aceptada de forma general y fundamenta obras usadas de referencia. La investigación es del tipo descriptivo, según Méndez (2001) éstas buscan caracterizar variables y establecer patrones y según Hernández (1998) miden, evalúan o recolectan datos sobre diversos componentes del fenómeno a investigar. Teóricamente se sustenta en los principios de planificación de proyectos del PMI, los lineamientos de PDVSA y los hallazgos de Luis Enrique Palacios sobre ejecución de proyectos en Venezuela y Latinoamérica. Como resultado, se espera analizar y mejorar las prácticas de planificación de proyectos de las empresas mixtas, para que la Corporación tenga información sólida para jerarquizar los proyectos.

Palabras Clave: Alcance, Tiempo, Costos, Abastecimiento, Riesgos. Dirección electrónica: [email protected]

QUINTERO, Daniela Carolina (2012), “Project planning in joint ventures subsidiaries of PDVSA”, La Universidad del Zulia. Facultad de Ciencias Económicas y Sociales. División de Estudios para Graduados. Programa de Maestría en Gerencia de Empresas: Mención Gerencia de Operaciones. Maracaibo- Venezuela. 252 p.

ABSTRACT

The study seeks to analyze the project planning in joint ventures subsidiaries of PDVSA. Is necessary because these companies currently operate legacy planning practices of transnational corporations that serve as partners, and PDVSA needs to standardize criteria for their business information. According to the guide "Project Management Body Of Knowledge (PMI, 2004)" areas of the planning process are scope, time, cost, quality, human resources, communications, procurement, risks and integration. The scope is the starting point for planning, according to Palacios (2009) determines the basis of the project. The time and cost, are critical for joint ventures according to their indicators of delay and cost overruns. According to Albakian (2007), the supply shows weaknesses, as there is little investment in the procurement process, unavailability of technology for planning and some staff with insufficient training. Aguirre (2008) states that risk management in the oil industry has inadequate practices or no identification, management and assessment. In this sense, the need to study scope, time, cost, risk and procurement in joint ventures subsidiaries of PDVSA, to determine the practices that have been used and suggest guidelines for improvement. The analysis is based on the methodology from the Project Management Institute (PMI), which is generally accepted and bases to serve as reference works. The research is descriptive, as Méndez (2001) these studies seek to characterize and establish patterns and variables and according to Hernandez (1998) measure, assess or collect data on various aspects or components of the phenomenon to investigate. Theory is based on the principles of the PMI project planning; the guidelines applied by PDVSA and Luis Enrique Palacios findings on projects in Venezuela and Latin America. As a result is expected to analyze and improve the practices of project planning joint ventures, so that the Corporation has solid information to prioritize the projects. Key Words: Scope, Time, Cost, supply, Risk. e-mail: [email protected]

ÍNDICE GENERAL

Pág.

RESUMEN ..................................................................................... 7 ABSTRACT.................................................................................... 8 INTRODUCCIÓN ............................................................................ 17 CAPÍTULO I. EL PROBLEMA 1. Planteamiento del problema........................................................ 21 2. Formulación del problema........................................................... 27 3. Objetivos .................................................................................. 28 3.1. Objetivo general ................................................................. 28 3.2. Objetivos específicos ........................................................... 28 4. Justificación de la investigación ................................................... 28 5. Delimitación.............................................................................. 30 CAPÍTULO II. MARCO TEÓRICO 1. Antecedentes de la investigación ................................................. 32 2. Bases teóricas ........................................................................... 35 2.1. Proceso administrativo......................................................... 35 2.2. Planificación ....................................................................... 36 2.2.1. Principios de planificación.................................................. 37 2.2.2. Pasos de la planificación.................................................... 39 2.2.3. Tipos de planes ................................................................ 40 2.3. Proyecto ............................................................................ 42 2.4. Procesos de gestión de proyectos.......................................... 54 2.4.1. Inicio .............................................................................. 46 2.4.2. Planificación .................................................................... 50 2.4.3. Ejecución ........................................................................ 54 2.4.4. Control ........................................................................... 57 2.4.5. Cierre ............................................................................. 48 2.5. Planificación de proyectos .................................................... 60 2.5.1. Integración...................................................................... 62 2.5.2. Alcance ........................................................................... 63 2.5.2.1. Planificación del alcance ................................................. 64 2.5.2.1.1. Plan de gestión del alcance .......................................... 64 2.5.2.1.2. Mandato o cometido formal.......................................... 66 2.5.2.2. Definición del alcance..................................................... 67 2.5.2.2.1. Enunciado del alcance ................................................. 68 2.5.2.2.2. Alcance y diseño básico ............................................... 70 2.5.2.3. Creación de la EDT ........................................................ 71 2.5.2.3.1. Estructura de desglose de trabajo (EDT)........................ 72 2.5.3. Tiempo ........................................................................... 74 2.5.3.1. Definición de actividades ................................................ 75 2.5.3.1.1. Lista de actividades..................................................... 76

Pág.

2.5.3.2. Establecimiento de la secuencia lógica ............................. 77 2.5.3.2.1. Diagramas de red del proyecto ..................................... 79 2.5.3.3. Estimación de recursos ................................................... 81 2.5.3.3.1. Estructura de desglose de recursos................................ 82 2.5.3.3.2. Calendarios ................................................................ 82 2.5.3.4. Estimación de duraciones ................................................ 82 2.5.3.4.1. Estimación de duraciones por actividad .......................... 83 2.5.3.5. Desarrollo del cronograma .............................................. 84 2.5.3.5.1. Cronograma del proyecto ............................................. 86 2.3.5.5.2. Plan de ejecución del proyecto (pep............................... 88 2.5.4. Costos ............................................................................. 89 2.5.4.1. Estimación de costos ...................................................... 91 2.5.4.1.1. Estimado de costos de las actividades ............................ 92 2.5.4.2. Elaboración del presupuesto de costos .............................. 92 2.5.4.2.1. Grado de definición del proyecto ................................... 95 2.5.4.2.2. Presupuesto base ........................................................ 95 2.5.4.2.3. Flujo de caja............................................................... 96 2.5.2.4.4.Solicitud de fondos ....................................................... 98 2.5.5. Calidad ............................................................................ 98 2.5.6. Recursos humanos ............................................................ 99 2.5.7. Comunicaciones................................................................ 101 2.5.8. Abastecimiento................................................................. 102 2.5.8.1. Planificación de las compras y adquisiciones. ..................... 104 2.5.8.1.1. Plan de gestión de adquisiciones ................................... 105 2.5.8.1.2. Documento de estrategia de contrataciones.................... 106 2.5.8.2. Planificación de la contratación ........................................ 107 2.5.8.2.1. Documentos de adquisición .......................................... 108 2.5.9. Riesgos............................................................................ 109 2.5.9.1. Planificación de la gestión de riesgos ................................ 109 2.5.9.2. Plan de gestión de riesgos ............................................... 111 2.5.9.2.1. Identificación de riesgos............................................... 112 2.5.9.2.1. Matriz de riesgos ......................................................... 112 2.5.9.3. Análisis cualitativo de riesgos .......................................... 113 2.5.9.3.1. Riesgos calificados....................................................... 113 2.5.9.4. Análisis cuantitativo de riesgos ........................................ 113 2.5.9.4.1. Riesgos cuantificados................................................... 113 2.5.9.5. Plan de respuesta de los riesgos ...................................... 114 2.5.9.5.1. Plan de respuesta a los riesgos ..................................... 114

3. Definición de términos básicos..................................................... 115 4. Sistema de variables .................................................................. 117 4.1. Definición nominal............................................................... 117 4.2. Definición conceptual........................................................... 117 4.3. Definición operacional.......................................................... 117

Pág.

CAPÍTULO III. MARCO METODOLÓGICO 1. Tipo de investigación.................................................................. 120 2. Diseño de la investigación........................................................... 121 3. Población y muestra................................................................... 124 4. Técnicas e instrumentos de recolección de datos ........................... 125 5. Validez y confiabilidad del instrumento ......................................... 127 6. Técnicas de procesamiento de la información ................................ 129 7. Procedimiento ........................................................................... 130 CAPÍTULO IV. RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN Resultados de la Investigación ........................................................ 138 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .......................................... 202 BIBLIOGRAFÍA ............................................................................. 210 ANEXOS ...................................................................................... 213 ANEXO A. Instrumento de recolección de datos ............................. 215 ANEXO B. Validación del instrumento ........................................... 222 ANEXO C. Confiabilidad del instrumento-prueba piloto .................... 241 ANEXO D. Formalizar la creación de la EDT ................................... 243 ANEXO E. Formato de evaluación PDRI ......................................... 245 ANEXO F. Alineación estrategia de contratación y ejecución ............ 249 ANEXO G. Análisis cualitativo de riesgo ........................................ 251

ÍNDICE DE CUADROS Cuadro Pág.

1 Conceptos de planificación .................................................. 36 2 Principios de la planificación ................................................ 37 3 Pasos de la planificación ..................................................... 39 4 Conceptos de proyecto ....................................................... 43 5 Fases de un proyecto.......................................................... 45 6 Fase de visualización según GGPIC....................................... 48 7 Fase de conceptualización según GGPIC................................ 49 8 Fase de definición según GGPIC .......................................... 52 9 Proceso de planificación ..................................................... 54 10 Fase de implantación según GGPIC ...................................... 56 11 Fase de operación según GGPIC .......................................... 59 12 Definiciones de planificación de proyectos ............................ 60 13 Área del conocimiento- integración....................................... 62 14 Área del conocimiento- alcance............................................ 63 15 Planificación del alcance...................................................... 65 16 Definición del alcance ......................................................... 68 17 Enunciado del alcance ........................................................ 69 18 Creación de la EDT............................................................. 71 19 Estructura de desglose de trabajo (EDT) ............................... 72 20 Área del conocimiento- tiempo............................................. 74 21 Definición de actividades..................................................... 75 22 Establecimiento de la secuencia lógica .................................. 78 23 Diagrama de redes............................................................. 80 24 Estimación de recursos ....................................................... 81 25 Estimación de duraciones.................................................... 85 26 Desarrollo del cronograma ................................................. 86 27 Cronograma del proyecto ................................................... 88 28 Área del conocimiento- costos ............................................ 91 29 Estimado de costos de un proyecto según GGPIC ................... 93 30 Área del conocimiento- calidad ........................................... 100 31 Área del conocimiento- recursos humanos ............................ 101 32 Área del conocimiento- comunicaciones ............................... 103 33 Área del conocimiento- abastecimiento ................................. 104 34 Planificación de las compras y adquisiciones ......................... 106 35 Planificación de la contratación ........................................... 108 36 Proceso de dirección de riesgos............................................ 110 37 Área del conocimiento- riesgos ............................................ 111 38 Ponderación de opciones de respuesta.................................. 127 39 Baremo ............................................................................ 132 40 Rango del proceso ............................................................. 136 41 Rango del proceso de alcance.............................................. 136 42 Operacionalización de la variable. Dimensión alcance ............. 139

Pág.

43 Proceso de gestión del alcance en las empresas mixtas filiales de PDVSA ......................................................................... 147 44 Operacionalización de la variable. Dimensión tiempo .............. 149 45 Proceso de gestión del tiempo en las empresas mixtas filiales

de PDVSA ......................................................................... 162 46 Operacionalización de la variable. Dimensión costos ............... 164 47 Proceso de gestión de costos en las empresas mixtas filiales de

PDVSA.............................................................................. 172 48 Operacionalización de la variable. Dimensión abastecimiento... 174 49 Proceso de gestión del abastecimiento en las empresas mixtas filiales de PDVSA................................................................ 180 50 Operacionalización de la variable. Dimensión riesgos .............. 182 51 Proceso de manejo de riesgos en las empresas mixtas filiales de PDVSA ......................................................................... 194 52 Proceso de planificación de proyectos en las empresas mixtas filiales de PDVSA ............................................................... 196

ÍNDICE DE TABLAS Tablas Pág. 1 Operacionalización de la variable........................................ 118 2 Registro de datos recolectados........................................... 133 3 Ponderación de respuestas ................................................ 133 4 Promedio ponderado del reactivo........................................ 134 5 Promedio simple del indicador............................................ 134 6 Promedio simple de la subdimensión................................... 135 7 Promedio simple de la dimensión........................................ 135 8 Indicador plan de gestión del alcance.................................. 140 9 Indicador mandato o cometido formal ................................. 141 10 Subdimensión planificación del alcance ............................... 142 11 Indicador enunciado del alcance......................................... 143 12 Indicador alcance y diseño básico....................................... 144 13 Subdimensión definición del alcance ................................... 145 14 Indicador estructura de desglose de trabajo (EDT) ............... 146 15 Subdimensión creación de la EDT ....................................... 147 16 Dimensión alcance............................................................ 148 17 Indicador lista de actividades ............................................. 150 18 Subdimensión definición de actividades............................... 151 19 Indicador diagramas de red del proyecto ............................. 152 20 Subdimensión establecimiento de la secuencia lógica............ 153 21 Indicador estructura de desglose de recursos....................... 154 22 Indicador calendarios........................................................ 155 23 Subdimensión estimación de recursos ................................. 155 24 Indicador estimación de duraciones por actividad ................. 157 25 Subdimensión estimación de duraciones.............................. 158 26 Indicador cronograma del proyecto..................................... 159 27 Indicador plan de ejecución del proyecto (PEP...................... 160 28 Subdimensión desarrollo del cronograma............................. 161 29 Dimensión tiempo ............................................................ 163 30 Indicador estimado de costos de las actividades .................. 165 31 Subdimensión estimación de costos .................................... 166 32 Indicador grado de definición del proyecto........................... 167 33 Indicador presupuesto base .............................................. 168 34 Indicador flujo de caja ..................................................... 169 35 Indicador solicitud de fondos............................................. 170 36 Subdimensión elaboración del presupuesto de costos............ 171 37 Dimensión costos ............................................................. 173 38 Indicador plan de gestión de adquisiciones .......................... 175 39 Indicador documento de estrategia de contrataciones .......... 176 40 Subdimensión planificación de las compras y adquisiciones.... 177 41 Indicador documentos de adquisición.................................. 179 42 Subdimensión planificación de la contratación...................... 179

Tabla Pág. 43 Dimensión abastecimiento ................................................. 181 44 Indicador plan de gestión de riesgos ................................... 183 45 Subdimensión planificación de la gestión de riesgos.............. 185 46 Indicador matriz de riesgos ............................................... 186 47 Subdimensión identificación de riesgos................................ 187 48 Indicador riesgos calificados .............................................. 188 49 Subdimensión análisis cualitativo de riesgos ........................ 189 50 Indicador riesgos cuantificados .......................................... 190 51 Subdimensión análisis cuantitativo de riesgos ...................... 191 52 Indicador plan de respuesta a los riesgos ............................ 192 53 Subdimensión plan de respuesta de los riesgos .................... 193 54 Dimensión riesgos ............................................................ 195 55 Variable planificación de proyectos ..................................... 197

17

INTRODUCCIÓN

Constantemente se escuchan discusiones sobre la orientación de las

decisiones macroeconómicas de un país. Algunos plantean que las naciones

deben dirigirse a una economía de mercados, donde el intervencionismo del

Estado deba reducirse al mínimo, específicamente en lo tendiente a la

seguridad, administración de los recursos fiscales, salud y educación

considerados como los más importantes. Otros, sostienen que debe

reforzarse el papel del Estado, promoviendo su participación y protagonismo,

en otras palabras, imponiendo mayores controles, entre múltiples aspectos

que conforman este cuadro ideológico.

De forma que, las crisis económicas que se han presentado en los

últimos años, han contribuido para que los países abran sus fronteras a la

inversión internacional de aquellas empresas interesadas en invertir en

nuevos negocios. En el caso de América Latina, estos negocios entre

organizaciones transnacionales y estados, se han visto con mayor

rigurosidad debido a la poca capacidad tecnológica de los países así como su

alta dependencia de bienes y servicios provenientes del exterior.

Así pues, en el caso particular de Venezuela, el Estado durante la

apertura petrolera que se dio a mediados de los 90’s diseñó una política que

le permitió apegarse a esta tendencia mundial, a fin de generar ingresos

adicionales. Evidentemente, esta política estuvo enmarcada en el negocio del

petróleo, el cual representa el motor de la economía nacional. Sin embargo,

algunos años más tarde, el Estado decide tomar el control de todas las

operaciones de su eje económico y nace la figura de las empresas mixtas,

donde la Estadal petrolera PDVSA tiene mayoría accionaria, manteniendo el

control del principal recurso del país, a la vez que aprovecha los beneficios

que ofrecen los inversionistas extranjeros.

Ahora bien, el reto de estas empresas desde su nacimiento, consistió

principalmente en mantener los estándares operativos y financieros

18

alrededor de los promedios históricos de cada campo particular, apegándose

a las normas y políticas de PDVSA y alineadas con los planes estratégicos de

la nación.

Sobre esta base, es preciso resaltar, que de acuerdo a los planes de

negocio firmados para cada empresa mixta filial de PDVSA, los proyectos de

inversión de capital previstos en el acuerdo apalancarían el valor generado

por cada negocio.

Por otra parte, la literatura indica enfáticamente que dentro de las

etapas que componen los procesos de gestión, el eje lo constituye la

planificación, dado que sin un plan para ejecutar las actividades, se estaría

reorganizando indefinidamente.

Ante esto existen numerosas teorías que describen los puntos a

desarrollar dentro de los procesos de planificación, resaltando que debe

abarcarse lo referido a alcance, tiempo, costo, calidad, recursos humanos,

comunicaciones, aprovisionamiento, riesgo y la integración de todos los

anteriores.

De acuerdo a lo antes expuesto, surge la necesidad de analizar la

planificación de proyectos en empresas mixtas filiales de PDVSA y proponer

lineamientos para mejorar este proceso en el sector indicado.

Para esto, el presente proyecto de investigación plantea el problema, el

marco teórico que lo respalda y la base metodológica sobre la cual será

desarrollada la investigación y se espera obtener los resultados propuestos.

Dentro del primer capítulo se presenta el planteamiento y formulación

del problema, los objetivos, justificación y delimitación de la investigación.

Luego en capítulo dos se desarrollan los antecedentes del tema, las

bases teóricas y la definición de términos básicos, al tiempo que contiene el

sistema de variables y su operacionalización, a fin de soportar los contenidos

de la investigación.

19

Después, en el capítulo tres, se exponen las bases metodológicas de la

investigación, las cuales comprenden el diseño y tipo de investigación, la

población y el instrumento de recolección de datos y la forma en la que se

pretende lograr los objetivos formulados.

Finalmente, en el capítulo cuatro, se explican los resultados obtenidos

luego de la aplicación del instrumento de recolección de datos y se presentan

las estrategias para mejorar el proceso de planificación de las empresas

mixtas filiales de PDVSA.

21

CAPÍTULO I

EL PROBLEMA

1. Planteamiento del problema

La planificación de proyectos es una herramienta para la toma de

decisiones, que intenta cotejar los deseos con las realidades. Se pretende

sistematizar, por adelantado, lo que se tratará de hacer a futuro. El plan,

viene a proporcionar las bases para controlar costos y tiempos de ejecución,

verificándose el avance del proyecto. Sin una planificación de actividades es

imposible verificar que el proyecto está siendo ejecutado eficientemente, ni

se puede comparar lo ejecutado versus lo deseado y, por tanto, su ausencia

genera un estado de ceguera en el equipo del proyecto. (Palacios, 2009).

Según Koontz y Heinz (2004), sin planes los gerentes no pueden saber

cómo organizar los recursos adecuadamente, incluso pueden perder la idea

de qué deben organizar. Es prácticamente imposible que un equipo de

proyectos identifique desviaciones de los objetivos, cuando las metas no

están claramente definidas, más allá de eso, la función de controlar se

vuelve irrealizable y existe un efecto negativo en toda la organización.

Centrando el contexto en el ámbito nacional, y reforzando la importancia

de la planificación, durante el año 2001 en un estudio realizado a 140

proyectos ejecutados en distintos sectores en Venezuela, se determinó que

sólo 30% (44/140) terminaron un poco antes o en las fechas previstas

inicialmente, y que aproximadamente un mismo número de proyectos se

culminaron dentro del presupuesto estimado. (Palacios, 2002).

Ahora, es bien sabido que la industria petrolera constituye la actividad

medular de la economía, generando la mayor parte de los ingresos de la

nación. Según estadísticas del Banco Central de Venezuela (BCV) la

participación de la actividad petrolera dentro del Producto Interno Bruto

(PIB) ha decrecido progresivamente durante los últimos diez (10) años,

22

pasando de 18% a 11% (www.bcv.org.ve), lo cual genera alertas dentro de

la industria.

En este sentido, existe un grupo de empresas mixtas dentro del sector,

relativamente jóvenes, que de acuerdo a escenarios de producción de la

Gerencia de Planificación de la Corporación Venezolana del Petróleo (CVP),

generan alrededor de 30% de la producción de crudo del país, las cuales

continúan un proceso de alineación con los procedimientos, normativas y

prácticas de la casa matriz, PDVSA, que va desde el ámbito técnico hasta el

financiero, incluyendo temas de capital humano y cultura organizativa.

Profundizando en el objeto de estudio, los orígenes de las empresas

mixtas datan de 1996, año en el que durante la apertura petrolera PDVSA

decidió crear convenios operativos, entregando campos marginales a

grandes empresas transnacionales que funcionaban como operadoras de los

mismos, todo esto como parte de la estrategia de internacionalización de

PDVSA y la búsqueda de fórmulas de participación del sector privado

(nacional e internacional) o de otros Estados en sus segmentos de negocios.

Estos convenios operativos, con una duración de 20 años, son

concebidos para reactivar campos o aumentar el nivel de producción a través

principalmente de proyectos de inversión de capital, cuyo financiamiento

sería obtenido mediante asociaciones con inversionistas y operadores

privados.

Así pues, las condiciones de este contrato denominaban a las empresas

transnacionales “concesionarias” las cuales operaban los campos, extraían el

crudo y lo entregaban a PDVSA para su comercialización y recibían un pago

de 22$ por cada barril de petróleo entregado. Según comunicado publicado

en la página oficial de PDVSA, en el 2005 se hizo una evaluación de dichos

convenios y se determinó que era muy costoso para el país pagarle a una

empresa por el trabajo que debería hacer la estatal, pues el costo operativo

es de 4 $ por barril, lo que se traduce en una diferencia de 18$ a favor del

inversionista extranjero.

23

Luego de la revisión se decidió anular estos contratos y que estos

campos fueran operados por una asociación integrada por PDVSA y las

transnacionales, en donde la estatal tuviera la mayoría accionaria y se

compartieran los riesgos y las ganancias. El 31 de Marzo del 2006 se firmó el

acuerdo de entendimiento, dando paso a las negociaciones, en las que

resaltan la entrega de 7 campos a PDVSA y la formación de 21 empresas

mixtas en sociedad con la Corporación Venezolana del Petróleo (CVP), que es

la filial de PDVSA que refiere negocios con terceros.

Estas nuevas organizaciones son consideradas empresas del Estado,

dado que el porcentaje de participación de la corporación en las empresas es

mayor al 60%. De forma tal, que las actividades primarias requieren de la

aprobación de la Asamblea Nacional, los lineamientos a seguir son los de

PDVSA, el marco legal que las regula es en cierta forma desconocido por la

empresa privada, así como el manejo del dinero, la formulación, ejecución y

control de proyectos, aspectos que deben ser manejados según las normas

establecidas para la Estatal.

Consecuentemente, producto de la mixtura de PDVSA con las empresas

transnacionales, se generó una gran necesidad de manejo del cambio,

debido a que la cultura organizativa de los socios es diferente, así como, los

sistemas informáticos, estructura laboral, procesos de aprovisionamiento y

normativas internas.

De lo anterior se desprende que el proceso de planificación de proyectos

en las empresas mixtas se desarrolla, aún en parte, de acuerdo a las

prácticas de sus socios minoritarios, adoptando sólo aquellos procedimientos

que a la fecha han sido exigidos por PDVSA, de modo que se hace necesario

armonizar las prácticas de las empresas mixtas con las de la casa matriz.

Como consecuencia de las brechas resultantes del proceso de transición,

la ejecución de los proyectos que estuvieron enmarcados dentro de las

estrategias y lineamientos de los planes de negocios aprobados para las

empresas mixtas durante su concepción, presentaron una importante

24

desviación en la gestión, tanto a nivel operativo como financiero. Existe en

promedio 25% de sobrecosto y 30% de retraso durante el período 2006-

2011, comparado con los planes de negocio acordados inicialmente. (PDVSA,

2006-2011).

En el mismo orden de ideas, la Corporación Venezolana del Petróleo

(CVP), la cual es la organización de PDVSA que sirve de puente en lo que se

refiere a negocios entre la corporación y terceros, debe contar con la

información necesaria para evaluar y jerarquizar las oportunidades que

presenta el portafolio de negocios ofrecido por las empresas mixtas, a fin de

optimizar la inversión de capital, haciéndola sobre proyectos que demuestren

ser los más rentables.

Esto es de vital importancia, de acuerdo a Palacios (2009), cuando

afirma que en la cultura latina, el tema de la calidad y cantidad de

información para planificar es clave, por las limitaciones institucionales. Esto

hace que los planificadores deban hacer muchos supuestos, los cuales

usualmente tienden a ser muy optimistas.

En resumen, siendo las empresas mixtas filiales de PDVSA, deben estar

orientadas a aplicar todos los procedimientos de la casa matriz. En lo que

refiere a la planificación de proyectos, desde 1996, se aplican con carácter de

obligatoriedad para las filiales operadoras de PDVSA, las Guías de Gerencia

de Proyectos de Inversión de Capital (GGPIC), las mismas contienen los

lineamientos prácticos para la ejecución de todas las fases de un proyecto de

manera normalizada y ordenada, para garantizar con alto nivel de confianza,

el éxito de los proyectos y el cumplimiento de los requerimientos de la

corporación. (PDVSA, 1999).

PDVSA desarrolla y aplica las GGPIC luego de evidenciar que si bien la

gestión de proyectos contaba con algunos éxitos significativos, ésta no era

uniforme ni constante, presentando además desviaciones importantes de

tiempo y costos comparados con los competidores. (PDVSA, 1999).

25

Así pues, luego de la aplicación de lo que en ese momento se

consideraron las mejores prácticas en proyectos, para el 2001, el

comportamiento de tiempo y costos de proyectos en la industria petrolera en

Venezuela medidos a través de retrasos y sobrecostos resultaba por debajo

del promedio de otras industrias nacionales. (Palacios, 2002).

Cabe destacar que las GGPIC, que son lineamiento formal de PDVSA

fueron desarrolladas en 1996 y revisadas en 1999 (vigente actualmente) y el

objetivo principal de su aplicación, fue el de mejorar el área de planificación

de proyectos que tradicionalmente presentaba mayores dificultades e

impacto en el éxito de los proyectos. (PDVSA, 1999).

Visto desde una perspectiva más amplia, de acuerdo a la concepción del

Project Manajement Institute en su guía “Project Management Body Of

Knowledge (PMI, 2004)” las áreas básicas del proceso de planificación son

alcance, tiempo, costos, calidad, recursos humanos, comunicaciones,

adquisiciones, riesgos e integración.

Evidentemente, el alcance es el punto de partida del proceso de

planificación, según Palacios (2009) determina las bases y los objetivos del

proyecto. El tiempo y costo constituyen elementos críticos para las empresas

mixtas de acuerdo a los indicadores de retraso y sobretiempo en su gestión.

El área de procura presenta debilidades dentro del sector, de acuerdo a

Albakian (2007), quien indica en su investigación, que dentro de las

empresas mixtas existe escasa inversión en el proceso de aprovisionamiento,

indisponibilidad tecnológica para la planeación de las compras, así como

también poco personal y con formación insuficiente en el área.

Asimismo, el área de riesgos requiere especial atención, Aguirre (2008),

expone en las conclusiones de su investigación, que la gestión de riesgos en

proyectos de la industria petrolera tienen debilidades, consecuencia de

prácticas inadecuadas o nulas de identificación, manejo y valoración de

riesgos. Igualmente, estableció que no es frecuente la elaboración de los

26

Documentos Soporte de Decisión (DSD) en cada fase del proyecto,

obstruyendo la fijación de objetivos y cronogramas de cada fase.

De la misma forma, Palacios (2002) cataloga de forma categórica y con

significancia estadística el área de riesgos, como la mayor debilidad dentro

de la gestión de proyectos en Venezuela e indica que el mayor grado de

correlación lo tiene con los aspectos de alcance y tiempo.

Por otra parte, Palacios (2002) califica el área de calidad como una de

las mayores fortalezas de la gestión de proyectos en Venezuela, con una

mejora global baja pero aproximadamente constante a lo largo del tiempo.

Al estudiar específicamente el sector petrolero, éste se distingue por un buen

manejo de la calidad, lo cual indica que se asegura que los planes de calidad

se cumplan, más allá de sólo enunciarlos.

En otro orden de ideas, la estructura organizacional manejada por la

industria petrolera es aproximadamente una matriz funcional débil en

términos de proyectos. De acuerdo a las definiciones establecidas en el PMI

(2004), éstas son estructuras con muchas características de una matriz

funcional, y el rol de administrador de proyectos es más bien de un

coordinador. De manera que los lineamientos en referencia al manejo de los

recursos humanos en proyectos están centralizados corporativamente,

siendo muy pocos los aportes o modificaciones que pueden hacerse en esta

materia.

Otras áreas como las comunicaciones y la integración de proyectos

involucran la relación de todas las demás áreas. Las comunicaciones implican

el flujo de información a lo largo de todas las fases, enlazando todas las

áreas y presentan una calificación promedio alta dentro de los resultados

emanados por Palacios (2002). Por su parte la integración, de acuerdo a

Chamoun (2002) asegura que los diferentes elementos del proyecto sean

apropiadamente coordinados, de modo que tiene sentido evaluarla cuando se

estudia el detalle de toda la planificación, midiendo el Plan Maestro del

Proyecto (PMP).

27

En este sentido, surge la necesidad de estudiar las áreas de mayor

interés dentro del proceso de planificación de proyectos en las empresas

mixtas filiales de PDVSA, como lo son alcance, costo, tiempo, abastecimiento

y riesgos, específicamente en la región Occidente, a fin de determinar las

prácticas que han venido utilizando hasta ahora y los resultados obtenidos en

su gestión, para detectar oportunidades y proponer lineamientos de mejora

para este proceso dentro del sector.

2. Formulación del problema

Para cumplir con lo anterior, es necesario responder ¿Cómo es el

proceso de planificación de proyectos en las empresas mixtas filiales de

PDVSA, específicamente en la región Occidente? ¿Qué mejoras se pueden

incorporar?

A la vez que se sistematiza la información dando respuesta a las

siguientes preguntas:

¿Cómo se planifica el alcance en los proyectos en las empresas mixtas

filiales de PDVSA?

¿Cómo se planifica el tiempo en los proyectos en las empresas mixtas

filiales de PDVSA?

¿Cómo se planifican los costos en los proyectos en las empresas mixtas

filiales de PDVSA?

¿Cómo se planifica el abastecimiento de bienes y servicios en los

proyectos en las empresas mixtas filiales de PDVSA?

¿Cómo se planifica el manejo de los riesgos que pueden afectar los

proyectos en las empresas mixtas filiales de PDVSA?

¿Cómo puede mejorar la planificación de proyectos en las empresas

mixtas filiales de PDVSA?

28

3. Objetivos de la investigación

3.1. Objetivo general

Analizar el proceso de planificación de proyectos en las empresas mixtas

filiales de PDVSA.

3.2. Objetivos específicos

1. Describir la gestión del alcance en los proyectos en las empresas


2. Describir la gestión del tiempo en los proyectos en las empresas


3. Caracterizar la gestión de costos en los proyectos en las empresas


4. Describir la gestión del abastecimiento de bienes y servicios en los

proyectos en las empresas mixtas filiales de PDVSA.

5. Examinar el manejo de los riesgos que pueden afectar los proyectos

en las empresas mixtas filiales de PDVSA.

6. Proponer lineamientos para mejorar la planificación de proyectos en

las empresas mixtas filiales de PDVSA.

4. Justificación de la investigación

Los objetivos del estudio intentarán ser alcanzados empleando técnicas

metodológicas, como entrevistas y cuestionarios, los cuales podrán ser

aplicadas en otras divisiones del sector petrolero, de manera que en línea

con el enunciado de Méndez (2001), una investigación tiene justificación

metodológica cuando las técnicas utilizadas pueden ser replicadas en

investigaciones posteriores.

29

De igual forma, los lineamientos van en función de mejorar la

planificación de proyectos y tal como lo indica Méndez (2001), existe

justificación práctica cuando los objetivos propuestos van orientados a

solucionar problemas concretos que afectan sectores particulares.

En este sentido, la investigación propuesta busca analizar los procesos

del sector de interés y encontrar un esquema de trabajo común en materia

de planificación de proyectos para las empresas que lo componen. Lo antes

expuesto, permitirá contrastar los conceptos aceptados con la realidad del

sector.

Según la Oficina Nacional de Presupuesto (ONAPRE), así como la

industria petrolera genera la mayor parte de los ingresos de la nación,

también es la actividad que tiene mayor presupuesto asignado anualmente.

La economía nacional tiene como médula la actividad petrolera, por lo que se

hace vital el uso eficiente de los recursos.

A partir del análisis de los procesos de planificación de proyectos de las

empresas mixtas filiales de PDVSA, CVP podrá contar con una base sólida y

confiable de información sobre proyectos de inversión, la cual le permitirá

jerarquizar y priorizar su cartera de proyectos durante todos los ejercicios de

presupuesto que se elaboran en un período.

Asimismo, cada una de las empresas mixtas, estará obligada mediante

los puntos de decisión de cada fase de planificación, a afinar el alcance de

sus proyectos antes de someterlos como una propuesta firme a ejecutar. Con

estas acciones, se reduce la incertidumbre asociada a un bajo nivel de

definición de proyectos, y se permite disponer de los fondos para aquellos

proyectos que están lo suficientemente madurados a nivel de planificación

maestra.

Por último, con el estudio avanzará el proceso de alineación de las

empresas mixtas con la casa matriz, el cual es uno de los objetivos

estratégicos de la corporación y al momento continúa en ejecución, siendo

que fue mandatario desde abril del año 2006.

30

5. Delimitación de la investigación

El marco espacial de la investigación lo constituye la Corporación

Venezolana del Petróleo (PDVSA-CVP), específicamente los negocios que

componen la cartera de Empresas Mixtas en la Región de Occidente, cuyas

operaciones se ubican geográficamente en el Estado Zulia.

Por otra parte, el análisis se llevó a cabo en un lapso de dos (2) años,

desde mayo de 2010 hasta mayo de 2012 y se aplicó el instrumento de

recolección de datos en abril de 2011.

En otro orden de ideas, el objeto de estudio son las empresas mixtas

filiales de PDVSA, específicamente en áreas encargadas de velar por el

cumplimiento de los procesos de planificación de proyectos de inversión de

capital.

En cuanto al contenido, la investigación se sustenta en los principios de

planificación de proyectos emanados del Project Management Institute (PMI),

a través de su guía “Project Management Institute Body of Knowledge”, los

lineamientos aplicados por PDVSA para planificación y gestión de proyectos

con su Guía de Gerencia de Proyectos de Inversión de Capital (GGPIC), los

hallazgos de Luis Enrique Palacios en sus estudios sobre ejecución de

proyectos en Venezuela y Latinoamérica y la guía de Administración

Profesional de Proyectos de Yamal Chamoun.

Asimismo, se toman como precedentes básicos de la investigación los

trabajos de Díaz (2002) acerca de la toma de decisiones en la fase de

planificación de proyectos, Albakian (2007) sobre la planificación del

aprovisionamiento en proyectos del sector objeto de estudio y Aguirre (2008)

en cuanto a gestión de riesgos en los proyectos IPC de la industria

petrolera.

Analizando en base a lo anterior, aquellas áreas de planificación de

proyectos que presentan puntos de atención dentro del sector, como lo son

alcance, tiempo, costo, abastecimiento y riesgos.

32

CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO

1. Antecedentes de la investigación

La investigación tiene entre sus antecedentes la obra de Yumana

(2007), titulada “Propuesta para la optimización de la gestión de los

proyectos de inversión de capital del Distrito Maracaibo PDVSA Occidente”, la

cual fue una investigación proyectiva, descriptiva y documental y se basó a

nivel teórico principalmente en Chamoun (2005), Fabrega (1991), Gido y

Clements (2004).

Basado en lo anterior, Yumana (Yumana, 2007) diagnosticó la situación

en la que se encontraba la gestión de proyectos y la comparó con la

metodología que establece nueve áreas que afectan a los proyectos de

inversión: alcance, tiempo, costo, recursos humanos, comunicación, riesgo,

calidad, abastecimientos e integración. Como resultado de su investigación,

encontró que las mayores debilidades en la administración de proyectos

estaban en las áreas de tiempo, costos, calidad y recursos humanos e

integración, propuso herramientas de gestión en estas áreas y recomendó su

aplicación.

Así, debido a que dentro del proyecto de Yumana (2007) se manejaron

todas las fases de proyectos, sirven de referencia sus aportes en cuanto a la

planificación, adicional a que la metodología de comparación es la misma

propuesta para el presente trabajo.

Aunado a esto, López (2004), en su obra “Evaluación de gestión de

proyecto para empresas del servicio de la construcción” analizó en términos

de grupos de trabajo, planificación y control y entrega satisfactoria al cliente,

la sustentó a nivel teórico en el trabajo de Hay Group, Gestión de Proyecto

de Gary R. Heerkens, 2002 y a nivel metodológico fue una investigación

descriptiva no experimental, utilizando como instrumento una encuesta con

preguntas cerradas.

33

De forma que, los resultados de su proyecto fueron satisfactorios a nivel

general, pues demostró que las empresas cumplen las expectativas sobre

gestión de proyectos de acuerdo con la teoría tomada de base.

Por esto, las teorías de apoyo utilizadas por el autor, servirán de

referencia para complementar la variable de estudio, que es una fase de la

gestión de proyectos, tal como la abordó el proyecto de López (2004)

Por su parte, Molero (2003) en su tesis “Modelo de gestión para

proyectos industriales en su fase de planificación técnico-económica para

empresas de servicios industriales”, analizó la misma variable de estudio del

presente proyecto, por lo que es conveniente tomarlo como antecedente. El

trabajo fue sustentado en las teorías de Lock (1994), BID (1990), Cartay

(1987) y metodológicamente fue una investigación de tipo aplicada,

descriptiva, transversal, de campo y tecnológica, el diseño a su vez fue no

experimental, descriptivo transeccional, se recogieron los datos a través de

cuestionarios con múltiples alternativas, tipo escala y preguntas abiertas.

En este sentido, los resultados indicaron ausencia de un modelo de

gestión para proyectos industriales en su fase de planificación técnico -

económica en las empresas contratistas de proyectos, y de acuerdo a la

revisión de gestiones pasadas, demostró la necesidad de crear el modelo

para ese fin.

Por otra parte, la gestión de abastecimiento fue tratada con anterioridad

por Albakian (2007), con su “Modelo de planificación y control para la

procura de materiales en empresas del sector petrolero”, una investigación

de tipo descriptiva bajo la modalidad de campo y proyecto factible, con

diseño no experimental-transeccional de tipo descriptivo, donde se utilizó un

cuestionario para recopilar información. Aplicando el instrumento, los

resultados revelaron aspectos internos de mejora, para gestionar la

adquisición de los bienes y servicios en las actividades ejecutorias de los

proyectos. Se concluyó que existe escasa inversión e insuficiencia de

personal.

34

De esta forma, este proyecto puede referenciar la investigación, pues

detalla profundamente el proceso de procura, el cual está contemplado

dentro de la gestión de abastecimiento, que es una de las áreas de

planificación de proyectos.

Asimismo, González (2008) abarca el abastecimiento dentro de su

proyecto “Estrategias para la procura de materiales en proyectos de

infraestructura de la industria petrolera venezolana”, el mismo tipo de

investigación de Albakian (2007) y con resultados similares.

El análisis de los resultados de González (2008), sirve también de

antecedente a la revisión de proceso de abastecimiento, tal como lo

contempla la planificación de proyectos. Dentro de sus hallazgos encontró

debilidad en los factores internos que afectan la ejecución de adquisición de

bienes y servicios en los proyectos de infraestructura, como lo son el

personal, la capacidad tecnológica y la inversión en los procesos de compra,

para lo cual propuso con su investigación formalizar estrategias de

abastecimiento orientadas a la investigación, análisis, planificación,

seguimiento y evaluación de la procura de materiales.

En otro orden de ideas, Díaz (2002) desarrolló la tesis “Metodología para

la toma de decisiones en la fase de planificación de proyectos de

construcción de pozos en PDVSA Occidente”, la cual tuvo como base las

teorías del PMBOK (2000) y Kerzner (2001) y metodológicamente fue un

estudio descriptivo de campo, documental con un diseño no experimental

transversal.

Este trabajo sirve de marco a la investigación sobre planificación de

proyectos específicamente en el área de riesgos, ya que los esfuerzos de

Díaz (2002) se enfocaron en la identificación de los elementos de riesgo y las

diferentes herramientas que se pueden utilizar para su cuantificación y

probabilidades de ocurrencia y su propuesta consistió en una herramienta

que tiende a disminuir la incertidumbre inherente a la actividad de

perforación.

35

Adicional a los antecedentes que sirven como referencia de la

investigación, existen bases teóricas sustentadas en amplia bibliografía sobre

la variable de estudio.

2. Bases Teóricas

Con la finalidad de contar con una base sólida de aportes teóricos que

permitan obtener resultados y emitir conclusiones sobre los objetivos

planteados se desarrolla el marco de referencia teórico de la investigación.

2.1. Proceso administrativo

De acuerdo a la obra de Corredor (2007), el proceso administrativo es

aquel proceso dinámico que impulsa toda organización, fluye a través de ella

y necesita ser alimentado constantemente.

En términos generales, el autor describe la administración como la

planificación, organización, dirección y control de los esfuerzos de un grupo

humano que persigue objetivos compatibles. Éste concepto sugiere entonces

la existencia de recursos y necesidades, ampliando con una realidad bien

conocida como lo es la inversa relación entre recursos y necesidades, dado

que los recursos son escasos mientras las necesidades son múltiples.

De esta forma, Corredor (2007) indica la importancia del proceso

administrativo, que busca combinar adecuada y racionalmente los recursos

para satisfacer las necesidades. Además del citado autor, muchos otros

autores declaran que el proceso administrativo funciona como un sistema

coordinado de cuatro fases consecutivas, como lo son la planificación,

organización, ejecución y control.

Asimismo, Reyes Ponce (2007) afirma que la planificación es tan

importante como la ejecución y que todo control es imposible sin un plan

previo. De forma que ésta fase permite dar cara a los eventos imprevistos y

contingencias con mayor certeza y oportunidad de éxito, eliminando la

improvisación.

36

Manteniendo la misma idea de Reyes Ponce (2007), Corredor (2007)

cita en su obra a Harold Koontz y Cyril O’Donnel en “Elementos de la

Administración Moderna”, donde le asignan a la planificación un papel

fundamental y determinante en el proceso administrativo, afirmando que la

planeación es la más importante de las funciones de la administración,

puesto que requiere el punto de inicio mediante la escogencia de la

alternativa de acción entre una cartera de opciones; y adicionalmente integra

el resto de las fases del proceso para asegurar y controlar que los objetivos

se alcancen de acuerdo a lo planeado.

Igualmente Rue (2006) dice que es inútil realizar otras funciones

administrativas sin tener un plan y que aquellos administradores que tratan

de operar sin un plan se encontrarán reorganizando indefinidamente. De

manera que es conveniente detallar lo que se entiende por planificación.

2.2. Planificación

Son numerosos los autores que han basado sus trabajos en esta fase del

proceso administrativo, debido a su gran importancia y su vasta aplicación.

En el cuadro Nº1 se muestra una comparación de términos sobre el tema.

Cuadro Nº 1 Conceptos de Planificación

Fuente: Elaboración Propia

37

De lo anterior, de acuerdo a la coincidencia de los autores se infiere que

la planificación es el proceso de definición de objetivos y selección de la vía

de acción o secuencia de actividades con su plazo para lograrlos,

involucrando la toma de decisiones para escoger entre los diferentes cursos

de acción.

Adicionalmente Rue (2006) expresa que la planificación es demasiado

fácil donde los cambios en el medio ambiente son mínimos, y es sumamente

útil donde los cambios son máximos. De manera que siendo cada vez más

dinámico el entorno organizacional, se ratifica la importancia de la fase de

planificación.

Para elaborar planes de acción existen principios básicos que se

describen a seguir.

2.2.1. Principios de la planificación

La claridad en cuanto a los principios de la planificación es fundamental

para el éxito de los planes, Reyes Ponce (2007) y Hernández y Rodríguez

(2002) coinciden en el enunciado y desarrollo un paquete de principios que

se muestran en el cuadro Nº 2.

Cuadro Nº 2 Principios de la Planificación

PRINCIPIO DEFINICIÓN FUENTE

Precisión Los planes rigen acciones concretas, deben hacerse con precisión, evitando afirmaciones vagas y genéricas.

Reyes Ponce (2007)

Flexibilidad

Los planes deben dejar margen para posibles cambios que surjan, ya sean imprevistos o variaciones, sin incurrir en imprecisión de tiempo, costo, alcance, riesgo y calidad.

Reyes Ponce (2007)-

Hernández y Rodríguez (2002)

38

Cuadro Nº2. Principios de la Planificación (Continuación)

Unidad y Dirección

Los planes deben coordinarse de manera jerárquica hasta formar uno sólo, orientados hacia los objetivos en la misma dirección.

Reyes Ponce (2007)-


Participación o delegación

Todo plan debe conseguir la participación de las personas que habrán de estructurarlo, o que se relacionan con su funcionamiento, dándoles poder para tomar decisiones sobre la ejecución del plan, según su jerarquía.

Reyes Ponce (2007)-


Consistencia o congruencia con la misión

Cada plan debe estar perfectamente integrado al resto de los planes, logrando la coordinación entre los recursos, funciones y actividades, inserto de esta manera en la misión de la empresa.

Reyes Ponce (2007)-


Visión estratégica de largo plazo

Los planes deben ir alineados con la visión estratégica de la organización.


Control

Todo plan debe ser sujeto a control, por lo cual, debe generar los parámetros para su evaluación y seguimiento dentro de lo deseado.


Rentabilidad

Los planes deben lograr una relación favorable de los beneficios que espera con respecto a los costos que exige, definiendo previamente estos parámetros y el valor de los resultados esperados de la forma más cuantitativa posible.

Reyes Ponce (2007)


Como contraste con el último principio emanado por Reyes Ponce

(2007), más bien en miras a ampliarlo, no necesariamente la rentabilidad es

un principio que aplicará a todos los procesos de planificación, puesto que

existen objetivos que no es posible medir en términos de renta, y quizás es

más apropiado medir en función de los beneficios esperados, que pueden o

no ser económicos.

Ahora bien, así como los principios de la planificación son importantes

para el desarrollo de los planes, también lo es seguir una metodología o

secuencia lógica de pasos, tal como los que se detallan a continuación.

39

2.2.2. Pasos para la planificación

En la práctica debe estudiarse la factibilidad o aplicación de cada etapa

dependiendo del proceso que se planifica, sin embargo Koontz (2004) detalla

una serie de pasos de aplicación general que sirven de referencia.

Cuadro Nº3 Pasos de la Planificación

Fuente: Adaptado de Koontz (2004)

En resumen, los pasos descritos en el cuadro Nº3, indican que el inicio

es la visualización de oportunidades, que en sí es una etapa previa a la

planificación como tal, luego se definen los objetivos desde lo general hasta

los específicos que se requiere cumplir para lograrlos, se establecen premisas

congruentes entre todos los involucrados, se identifican las alternativas y se

evalúan de acuerdo a la mejor relación de costo-beneficio y nivel de riesgo

para seleccionar la mejor, establecer planes de apoyo y transformar todo

esto en cifras que sirvan de base para control de costos y actividad.

40

Una vez conocidos los pasos de la planificación, cabe resaltar que

existen varias herramientas o tipos de planes dentro del proceso

administrativo, seguidamente se detallan.

2.2.3. Tipos de planes

Existen varios tipos de planes, éstos según Hernández y Rodríguez

(2002) son utilizados como herramientas para generar patrones de operación

de acuerdo a la situación administrativa que se plantee.

El punto de partida de la planeación son las estrategias, que de acuerdo

a Koontz (2004) consisten en la determinación de objetivos básicos a largo

plazo, la adopción de cursos de acción y asignación de recursos para su

cumplimiento. Este autor es citado por Reyes Ponce (2007), quien extiende

en su obra el concepto como “un programa general de acción y un

despliegue de esfuerzos y recursos para alcanzar objetivos amplios”.

Asimismo, Hernández y Rodríguez (2002) incorpora en su definición el

término “efectivo” cuando menciona los medios empleados para conseguir

los objetivos.

Las estrategias implican definición de objetivos, los cuales son el

resultado concreto que se espera lograr en un período determinado

(Hernández y Rodríguez, 2002) o el punto terminal de la planeación que

refleja el fin que se persigue (Koontz, 2004).

Adicional a esto, las estrategias guardan estrecha relación con las

políticas, las cuales implican los criterios sobre los cuales se pueden tomar

decisiones diversas, son de carácter general y tienen como objeto orientar la

acción, básicamente son el objetivo transformado en acción (Reyes Ponce,

2007).

En el mismo orden de ideas, otra herramienta son las normas o reglas,

las cuales son especificaciones concretas del curso a tomar en determinada

situación, sin dejar cabida a interpretaciones o desviaciones (Hernández y

41

Rodríguez, 2002). En otras palabras, es todo aquel señalamiento imperativo

de algo que ha de realizarse, sea genérico o específico (Reyes Ponce, 2002).

Otro tipo de planes son los procedimientos, mediante los cuales se

establece un método para actividades futuras, a través de la secuencia

cronológica de las acciones que se requieren (Koontz, 2004). Típicamente

son utilizados para definir procesos productivos que se vuelven repetitivos,

continuos o periódicos y siguen una secuencia ya establecida (Hernández y

Rodríguez, 2002), y más allá de eso, como lo establece Reyes Ponce (2007)

tienden a formar una rutina de actividades, que se detallan en

procedimientos para generar ahorros futuros de tiempo y costo.

Al incorporar a los procedimientos el factor tiempo, se tiene un

programa, que de acuerdo a Hernández y Rodríguez (2002) tienen como

principal característica que son finitos y los define como la calendarización de

las operaciones con cronogramas que incluyen secuencia de actividades,

inicio fin, así como duración de cada operación, con estimaciones de costos e

inversiones.

Asimismo, introduciendo al programa cifras, expresando los resultados

esperados en términos numéricos o financieros surge otra herramienta que

es el presupuesto, el cual puede ser de horas-hombre, horas-máquina,

unidades de producción o unidades monetarias (Koontz, 2004). Hernández y

Rodríguez (2002) indica además que su importancia radica en la necesidad

de calcular la inversión, costos de operación, precios de venta y respectivos

flujos de caja conforme un calendario financiero.

Por último, Hernández y Rodríguez (2002) detallan como otro tipo de

plan, o herramienta de planificación el proyecto, que desde el punto de vista

administrativo es un caso particular de estudios o formulación de nuevas

inversiones.

Sin embargo, seguidamente se detalla y profundiza en cuanto al término

“proyecto”.

42

2.3. Proyecto

Existen numerosos trabajos en el área de proyectos de los cuales se

pueden extraer teorías, entre los cuales se presentan Palacios (2009), Baca

Urbina (2006), Sapag y Sapag (2004), Lewis (2004), Chamoun (2002) y el

Project Management Institute (PMI, 2004).

El Project Management Body Of Knowledge (PMBOK) es el documento

oficial que recoge los resultados del trabajo del Project Management Institute

(PMI). Esta organización es fundada en 1969, en los Estados Unidos y

rápidamente fue extendiéndose por el resto del mundo, siendo que en la

actualidad existen Capítulos del PMI en España, Colombia, Argentina, Perú,

México, Uruguay, Panamá, Costa Rica, Chile y Venezuela (www.pmi.org).

El Project Management Institute (PMI) reúne más de 40.000

profesionales en el área de gestión de proyectos, sustenta su propia

metodología a través de la experiencia en dirección de proyectos alrededor

del mundo e imparte la certificación internacional para dirección de proyectos

Project Management Profesional (PMP).

De aquí que la guía PMBOK (2004) se utilice como referencia teórica de

la investigación, ya que la misma contiene prácticas y metodologías

ampliamente probadas y aceptadas a nivel internacional en materia de

gestión de proyectos.

Seguidamente, en el cuadro Nº4 se presentan varias definiciones claras

sobre el concepto de proyecto.

Analizando lo siguiente, se observa como la mayoría de los autores

coinciden en cuanto a varios componentes de la definición, de modo que a

partir de sus aportes es posible construir una definición, donde un proyecto

es el conjunto de actividades, finitas en el tiempo y con alguna característica

distintiva que lo hace único, el cual nace para satisfacer una necesidad

personal u organizacional que tiende a resolver un problema o aprovechar

43

Palabras clave

Temporal/Único

Temporal/Único

Solución/Necesidad humana


Aprovechar oportunidadAprovechar oportunidad RecursosRecursos Temporal/

ÚnicoTemporal/

Único RequisitosRequisitos

Palabras clave

Temporal/Único

Temporal/Único




ÚnicoTemporal/


Palabras clave

Temporal/Único

Temporal/Único




ÚnicoTemporal/

Único RequisitosRequisitosTemporal/Único

Temporal/Único




ÚnicoTemporal/


una oportunidad mediante el uso de recursos, cumpliendo con ciertos

requerimientos.

Cuadro Nº4

Conceptos de Proyectos


En el mismo orden de ideas, los autores expresan las principales

características que diferencian un proyecto de un programa operativo, que

son los atributos de temporal y único.

Los proyectos son “temporales”, porque tienen un tiempo de ejecución

previamente definido. Esta temporalidad se refiere al esfuerzo por lograr el

objetivo, sin embargo el producto o servicio derivado es indefinido en el

tiempo (Palacios, 2009).

Asimismo, cada proyecto posee características y funciones específicas

que serán gradualmente desarrolladas y le confieren su calidad de “único”,

ya que aunque parezcan idénticos a otros, las circunstancias, clima,

44

participantes y numerosos factores hacen que cada proyecto sea distinto a

los demás (Chamoun, 2002).

Profundizando en la materia, la gestión de todo proyecto se desarrolla

por etapas, procesos o fases que varían de acuerdo a cada autor, pero donde

cada una de ellas, según Newell (2005), tiene entregables que serán el

resultado de terminar dicha fase. El autor también indica que, estos

entregables son tangibles y verificables por los interesados, de manera que

en cada fase se genere una decisión de continuar o interrumpir el proyecto

en caso de ser necesario.

Los autores definen entre cuatro (4) y cinco (5) procesos,

encontrándose diferentes alcances y entregables de acuerdo a cada enfoque.

En todos los casos, se abarca el proceso administrativo típico que contempla

la planificación, organización, dirección y control para lograr los objetivos

propuestos.

Antes de continuar, es importante mencionar que adicional a las teorías

citadas en materia de proyectos, existe una metodología específicamente

para el sector petrolero, que está contenida en la Guía de Gerencia de

Proyectos de Inversión de Capital (GGPIC) (PDVSA, 1999), las cuales son de

uso obligatorio en las filiales operadoras de PDVSA.

Las GGPIC se desarrollan entre 1995 y 1996, en el marco de un estudio

de proyectos, tomando en cuenta el factor cambiante de los negocios,

apalancado en la apertura petrolera y enfocando la corporación hacia la

globalización y máxima eficiencia empresarial. El estudio se realizó en el

ámbito internacional, para conocer las prácticas de empresas de clase

mundial, sus adelantos y desarrollos en el área de proyectos de inversión de

capital.

45

Estos lineamientos son revisados y actualizados en 1999, y a partir del

nacimiento de las empresas mixtas, en 2006, comienzan a formar parte de

las normativas de las mismas. En este sentido, el Cuadro Nº 5 muestra los

procesos de gestión de proyectos, considerando varias obras, el PMBOK

(PMI, 2004) y las GGPIC (PDVSA, 1999).

Cuadro Nº5 Fases de un proyecto


El cuadro anterior muestra la relación o analogía entre una fase y otra

de acuerdo a los diferentes autores, es conveniente desarrollar cada fase de

acuerdo a la metodología GGPIC (PDVSA, 1999) por ser la normativa que

sirve de guía de gestión al sector de interés, así como respecto al PMBOK

(PMI, 2004) y resto de autores que basan sus trabajos en los mismos

enunciados y sirven de base comparativa con las mejores prácticas

internacionales sobre dirección de proyectos.

2.4. Procesos de gestión de proyectos

Dentro del contexto de la investigación, tal como se describió

anteriormente, se desarrollaron los procesos de gestión de proyectos desde

46

el enfoque de PDVSA y del PMI, complementándolos con autores que

coinciden con cada una de estas metodologías.

En este sentido, autores como Chamoun (2002), Lewis (2004), Newell

(2005) y Palacios (2009) coinciden con la metodología expuesta por el PMI a

través del PMBOK (2004) donde el ciclo de vida de un proyecto tiene cinco

fases que son inicio, planificación, ejecución, control y cierre.

Por su parte, Harvard Business Essentials (2004) define el ciclo de vida

del proyecto con cuatro fases que son la definición, planificación, gestión y

finalización. Asimismo, Klastroin (2005) indica que el ciclo de vida del

proyecto se compone de la formulación, planificación, programación y control

e implantación y terminación. Mientras que el enfoque de gestión de

proyectos se muestra en la GGPIC (1999) a través de cinco fases del ciclo de

vida del proyecto, tal como lo son la visualización, conceptualización,

definición, implantación y operación.

A pesar de que existen numerosas teorías asociadas a las fases en las

que se desarrolla un proyecto, existen coincidencias entre ellas, tal como se

señalaron en el cuadro N° 5, por lo que a continuación se desarrolla cada

una de ellas en base a los autores citados.

2.4.1. Inicio

Esta es la fase inicial de un proyecto, que en algunos casos es llamada

inicio, visualización, definición o formulación, pero que en todos los casos

comprende el punto de partida del proyecto. Según el PMI, la fase de inicio

de todo proyecto consiste en un proceso de aprobación y compromiso hacia

la siguiente fase del proyecto, en otras palabras, la iniciación se compone de

procesos que facilitan la autorización formal para comenzar un nuevo

proyecto o una fase del mismo.

Por su parte, Klastroin (2005) coincide con el PMI e indica que antes de

la fase de inicio de un proyecto, necesariamente se documentan las

47

necesidades o requisitos de negocio de la organización y la viabilidad de la

nueva empresa puede establecerse a través de un proceso de evaluación de

alternativas para elegir la mejor de ellas, se establecen descripciones claras

de los objetivos del proyecto, incluidas las razones por las cuales un proyecto

específico es la mejor solución alternativa para satisfacer los requisitos, y

esta fase la llama formulación.

Esto es respaldado por Lewis (2004) que indica que la decisión de

realizar el proyecto va acompañada de la documentación que debe incluir

una descripción básica del alcance del proyecto, de los productos

entregables, de la duración del proyecto y un pronóstico de los recursos para

el análisis de inversión por parte de la organización.

Asimismo, el PMI (2004) establece que el marco conceptual del proyecto

puede aclararse documentando los procesos de selección del proyecto. La

relación entre el proyecto y el plan estratégico de la organización identifica

las responsabilidades de dirección dentro de la organización. Adicionalmente,

durante la iniciación se refina la descripción del alcance inicial y los recursos

que la organización está dispuesta a invertir. Además de eso, se elegirá al

director del proyecto y se documentarán las restricciones y asunciones

iniciales.

Por otro lado, dentro de la metodología GGPIC (PDVSA, 1999), el inicio

está contemplado en las fases de visualización y conceptualización, que

constituyen las etapas iniciales, donde surgen las ideas, es evaluada su

factibilidad y seleccionada la mejor alternativa, de manera que, lo que la

teoría PMBOK identifica como inicialización, está envuelto en estas dos fases,

introduciendo en la conceptualización las actividades preliminares del

proceso de planificación.

En este sentido, de acuerdo a la GGPIC (PDVSA, 1999) la visualización

es la fase donde nace la idea, ésta surge como producto de los ciclos de

planificación. Estos planes son optimizados, jerarquizados y sometidos a la

debida aprobación de PDVSA, de acuerdo a los recursos disponibles. En el

48

VISUALIZACIÓN

cuadro Nº 6 se muestra la fase de visualización junto con las actividades que

la componen.

Cuadro Nº 6 Fase de visualización según GGPIC

Fuente: Adaptado de PDVSA (1999)

De esta fase, de acuerdo a la GGPIC (PDVSA, 1999) se genera un

Documento Soporte de Decisión (DSD), que en este caso se conoce como

DSD1, y debe contener un resumen ejecutivo con el propósito y las metas

del proyecto, los objetivos de la fase, las estrategias previstas y las

recomendaciones; así como también un informe de prefactibilidad económica

que contenga estimados de inversión, operación, flujo de caja e indicadores

económicos.

En cuanto a la visualización, Klastroin (2005) la trata como formulación

y coincide en que es la etapa donde se definen los administradores del

proyecto, el alcance preliminar y el impacto en el plan estratégico de la

organización.

Sin embargo, la fase de formulación es concebida por el autor de una

forma más amplia, con actividades que la metodología de la GGPIC (PDVSA,

1999) incorpora en su siguiente etapa, como lo es la selección del proyecto,

defendiendo que ésta es una de las decisiones más importantes de la

49

CONCEPTUALIZACIÓN

organización, puesto que el éxito de la empresa consistirá en ejecutar bien

los proyectos, y más allá de eso, en escoger los proyectos correctos.

Es por esto, que la GGPIC (PDVSA, 1999) adicional a la visualización,

incluye como fase inicial del proyecto la conceptualización, en la cual se tiene

como insumos los productos de la visualización y como propósito

fundamental la selección de la mejor o las mejores alternativas, a la vez que

se obtiene mayor precisión de los estimados de costos y el tiempo de

ejecución. En el cuadro Nº 7 se observa esta fase y sus componentes.

Cuadro Nº7 Fase de conceptualización según GGPIC


Esta fase se complementa con la visualización en lo que Klastroin (2005)

llama formulación y tiene como objetivos organizar el proyecto para la fase

de planificación, seleccionar la mejor alternativa y solicitar los fondos para

desarrollar las actividades que permitan afinar el estimado hasta llegar a un

Clase II. A su vez, constituye una fase previa a la planificación del proyecto.

De igual manera, la GGPIC (1999) tal como en la visualización,

establece que al culminar la conceptualización se genera un Documento

Soporte de Decisión (DSD), esta vez el DSD2, el cual debe contener un

50

memorando de justificación del desarrollo del proyecto que incluya la

actualización del resumen ejecutivo, los objetivos de la fase, las estrategias

consideradas y recomendaciones.

En resumen, de acuerdo a los autores consultados, los procesos de

iniciación son el comienzo de un proyecto o fase del proyecto, y la salida

define la finalidad del proyecto, identifica los objetivos y autoriza al director

del proyecto a iniciar el proyecto.

Luego del proceso de inicio, todos los autores coinciden en que dentro

de la administración de proyectos sigue el proceso de planificación, que

dentro de la GGPIC (PDVSA, 1999) es llamado definición y se explica

seguidamente.

2.4.2. Planificación

Luego del inicio del proyecto está la fase de planificación, la cual es una

de las etapas más importantes de la administración de proyectos, puesto que

por la naturaleza de la actividad de proyectos, involucra innovación,

novedad, es decir, hacer cosas que no se han hecho anteriormente.

De acuerdo al PMI (2004) los procesos de planificación tienen entre sus

objetivos recoger información de varias fuentes de diversos grados de

completitud y confianza, para desarrollar el plan de gestión del proyecto.

Por su parte Chamoun (2002) y Palacios (2009) coinciden con el PMI

(2004) en que dentro de estos procesos también se identifican, definen y

maduran el alcance, el costo y las actividades que se ejecutarán en el

proyecto, de forma que a medida que se obtenga nueva información sobre el

proyecto, se identificarán o resolverán nuevas dependencias, requisitos,

riesgos, oportunidades, asunciones y restricciones.

Asimismo, Newell (2005) indica que los cambios significativos durante el

ciclo de vida del proyecto provocan la necesidad de reiterar uno o más de los

51

procesos de planificación y, posiblemente, alguno de los procesos de

iniciación.

De esta forma, los autores coinciden en que las actualizaciones que

surjan en el plan de gestión del proyecto como consecuencia de cambios

aprobados durante la ejecución del proyecto pueden causar un impacto

significativo, debido a que las actualizaciones proporcionan más precisión

respecto al cronograma, los costos y los requisitos de recursos a fin de

satisfacer en su totalidad el alcance del proyecto definido.

Estas actualizaciones progresivas del plan de gestión del proyecto se

denominan planificación gradual e indica que la planificación es un proceso

repetitivo y continuo. Sin embargo, el proceso de retroalimentación y

refinamiento no puede continuar de forma indefinida, los procedimientos

establecidos por la organización identifican cuándo concluye el esfuerzo de

planificación.

En el mismo orden de ideas, el PMI (2004), Palacios (2009) y Chamoun

(2002) indican que en la planificación deben abordarse varios procesos,

donde se decide la necesidad de realizar ciertas actividades y los

responsables de las mismas. Estos procesos son el desarrollo del plan de

gestión del proyecto, planificación del alcance, definición del alcance,

creación de la EDT, definición de las actividades, establecimiento de la

secuencia de las actividades, estimación de recursos de las actividades,

estimación de la duración de las actividades, desarrollo del cronograma,

estimación de costos, preparación del presupuesto, planificación de calidad,

planificación de los recursos humanos, planificación de las comunicaciones,

planificación de la gestión de riesgos, identificación de riesgos, análisis

cualitativo de riesgos, análisis cuantitativo de riesgos, planificación de la

respuesta a los riesgos y planificación de las compras y adquisiciones.

De forma general, el plan de gestión del proyecto es el proceso

necesario para definir, preparar, integrar y coordinar todos los planes

52

DEFINICIÓN

subsidiarios en un solo plan y se convierte en la principal fuente de

información para determinar cómo se planificará, ejecutará, supervisará y

controlará, y cerrará el proyecto.

Todos estos temas son abordados por la GGPIC (PDVSA, 1999) en la

fase llamada definición, aunque comienzan con la elaboración de un plan

preliminar durante la fase de conceptualización descrita anteriormente.

En este sentido, tal como describen las GGPIC (PDVSA, 1999) dentro de

PDVSA y las empresas mixtas que son sus filiales, una vez que finaliza la

conceptualización del proyecto, inicia la definición la cual tiene como punto

de partida los documentos generados durante el inicio como entregables de

la fase anterior y como propósito el desarrollo detallado del alcance y los

planes de ejecución de la alternativa seleccionada. En el cuadro Nº 8 se

observa esta fase y sus componentes.

Cuadro Nº 8 Fase de definición según GGPIC


53

Durante esta fase, se busca desarrollar el paquete de definición del

proyecto, establecer el proceso de contratación y documento de solicitud de

ofertas y preparar el paquete para la autorización del proyecto. De esta

forma, las GGPIC (PDVSA, 1999) establecen dentro de la fase de definición

todos los términos de la planificación del proyecto, dentro de la etapa de

definición del paquete del proyecto trata los temas de alcance, riesgos,

costos y tiempo, luego dedica una etapa al abastecimiento de bienes y

servicios y por último a la elaboración del plan de detallado y soportes para

solicitud de fondos y aprobación para ejecutar el proyecto.

Adicionalmente a las prácticas administrativas referidas a proyectos que

contemplan las GGPIC (PDVSA, 1999), éstas contemplan una actividad para

evaluar grado de definición del proyecto, ya que está demostrado

estadísticamente que el éxito en el desarrollo de un proyecto está

relacionado directamente con el hecho de haber alcanzado un buen grado de

definición. Por esta razón resulta de suma importancia hacer la evaluación de

la definición del proyecto antes de someterlo a aprobación y solicitud de

fondos para su completación.

Por otro lado, Young (2001) establece un proceso de planificación típico,

que puede utilizarse para cualquier proyecto, el cual se describe en el cuadro

Nº 9.

De acuerdo a Young (2001), luego de congelar la línea base del

proyecto, el mismo es sometido a aprobación, tal como establece la

metodología de la GGPIC (PDVSA, 1999), entonces continúa la fase donde se

revisa y evalúa para aprobar la propuesta y proceder a la fase de ejecución.

En este sentido, el paquete de definición resulta ser la médula de la

planificación del proyecto y respecto a este tema, autores como Klastroin

(2005) coinciden con la metodología de la GGPIC (PDVSA, 1999), sobre el

contenido que debe tener este entregable, la cual según él, debe contener la

visión general y la organización del proyecto, la programación, las líneas

54

bases de supervisión y control y las premisas para la evaluación al final y de

acuerdo a las GGPIC (PDVSA, 1999) es un documento soporte de decisión

(DSD 3), el cual debe contener el resumen ejecutivo, análisis comercial,

análisis de riesgo y plan de ejecución y es considerado el insumo principal

para el desarrollo de la siguiente fase que es la implantación o ejecución ,

donde ya se han evaluado las opciones, se ha escogido la o las alternativas

más favorables y se tiene un plan detallado para ejecutar la propuesta.

Cuadro Nº 9

Proceso de planificación

Fuente: Adaptado de Young (2001)

2.4.3. Ejecución

Luego de la fase de planificación, dentro de la gestión de proyectos se

consigue la ejecución, como lo define el PMI (2004), Chamoun (2002),

55

Palacios (2009), Newell (2005) y Lewis (2004), implantación dentro de las

GGPIC (PDVSA, 1999) está en la fase de implantación o gestión como define

Harvard Business Essentials (2004), la cual incluye procesos medulares y

habilitadores, ambos utilizados para completar el trabajo definido en el plan

de gestión del proyecto a fin de cumplir con los requisitos del proyecto.

En el mismo orden de ideas, de acuerdo al PMI (2004), el equipo del

proyecto determinará cuáles son los procesos necesarios, los cuales

implicarán coordinar personas y recursos, así como integrar y realizar las

actividades del proyecto, de acuerdo con el plan de gestión del proyecto.

Asimismo, Chamoun (2002) establece que las variaciones en la

ejecución normal harán necesaria la replanificación y puede incluir las

duraciones de las actividades, la productividad y disponibilidad de los

recursos, y los riesgos no anticipados. Estas variaciones pueden o no afectar

al plan de gestión del proyecto, sin embargo, es aconsejable un análisis de

los resultados que quizás pueda provocar una solicitud de cambio que, si

fuera aprobada, modificaría el plan de gestión del proyecto, y posiblemente

sería necesario establecer una nueva línea base.

En este sentido, la literatura señala que la mayor parte del presupuesto

del proyecto se invertirá en los procesos de la fase de ejecución, los cuales

son dirigir y gestionar la ejecución del proyecto, realizar aseguramiento de

calidad, adquirir el equipo del proyecto, desarrollar el equipo del proyecto,

distribuir la información, solicitar respuestas de vendedores y seleccionar

vendedores.

Por su parte, las GGPIC (PDVSA, 1999) indican que luego que se obtiene

la aprobación del proyecto y la autorización de fondos para continuar la

ejecución, es el momento en el cual inicia la fase de implantación del

proyecto, la cual tiene como meta la completación mecánica de las

instalaciones, materializando la contratación y ejecución para obtener

instalaciones listas para ser operadas y puestas en servicio. En el cuadro Nº

1 se muestran las actividades que componen esta fase.

56

IMPLANTACIÓN

Cuadro Nº 10 Fase de implantación según GGPIC


Básicamente, las actividades de esta fase, de acuerdo con las GGPIC

(PDVSA, 1999) se resumen en contratación y ejecución. El objetivo de

contratar tiene como actividades principales aprobar las estrategias y lista de

empresas, seleccionar a la contratista, revisar y firmar el contrato y

administrar el contrato. Dentro de la ejecución se concretan la ingeniería,

procura de materiales y equipos, materialización plan de aseguramiento

tecnológico y construcción, a fin de completar mecánicamente el proyecto.

De esta manera, al finalizar la fase de implantación es elaborado un

Documento Soporte de Decisión 4 (DSD4), que persigue es verificar que las

instalaciones son aptas para las pruebas y arranque y debe contener un

resumen ejecutivo con los aspectos relacionados con el plan y otros que se

consideren relevantes. Igual que en fases previas, la información contenida

en el DSD4 es la principal entrada que alimenta la siguiente fase de

proyectos, que es la operación o puesta en marcha.

Sin embargo, autores como el PMI (2004), Lewis (2004), Chamoun

(2002), Newell (2005) y Palacios (2009) establecen antes del cierre u

57

operación, una fase de control, la cual está presente implícitamente dentro

de la fase de definición contenida en las GGPIC (PDVSA, 1999)

2.4.4. Control

Dentro de las GGPIC (PDVSA, 1999), específicamente en la fase de

definición, se establece que deben existir guías para el control del proyecto y

que su importancia se basa en que sin su existencia es imposible poder

controlar la ejecución de actividades y sus relaciones, para cumplir con los

tiempos, presupuesto y especificaciones, es decir, que todo proyecto debe

ser planificado, presupuestado y controlado, incorporando dentro del proceso

de control todas las áreas del proyecto.

En este sentido, el propósito del control del proyecto se traduce en

evaluar la ejecución, con respecto a un plan predefinido y tomar las acciones

correctivas cuando sea necesario. La planificación y control se debe basar en

asegurar una efectiva comunicación y coordinación en el proyecto, y el punto

de partida es establecer la fecha de arranque requerida.

Por otro lado, Palacios (2009) coincide con lo establecido en las GGPIC

(PDVSA, 1999) e indica que mientras se están concretando las actividades y

procesos correspondientes a la fase de ejecución, es necesario proveer guías

de seguimiento y control, que se compone de aquellos procesos realizados

para observar la ejecución del proyecto de forma que se puedan identificar

los posibles problemas oportunamente y adoptar las acciones correctivas,

cuando sea necesario, para controlar la ejecución del proyecto.

Es así, como ambas teorías extienden el propósito del seguimiento y

control hacia los cambios y recomendación de acciones preventivas como

anticipación de posibles problemas influyendo sobre los factores que podrían

eludir el control integrado de cambios, de tal forma que solamente se

implementen los cambios aprobados. La importancia del seguimiento

continuo radica en que esto proporciona una idea acerca de la salud del

proyecto y resalta cualquier área que necesite atención adicional.

58

Así pues, de acuerdo con el PMI (2004), Palacios (2009) y Chamoun

(2002), los procesos que se desarrollan en la fase de seguimiento y control

son supervisión y control del trabajo del proyecto, control integrado de

cambios, verificación y control del alcance, control del cronograma, de costos

y de calidad, gestión el equipo del proyecto, información del rendimiento,

gestión de los interesados, seguimiento y control de riesgos y administración

de contratos.

2.4.5. Cierre

Luego de los procesos de ejecución y de seguimiento y control se

desarrollan los procesos de cierre del proyecto, los cuales incluyen las

acciones necesarias para finalizar formalmente todas las actividades de un

proyecto o de una fase de un proyecto, entregar el producto terminado a

terceros o cerrar un proyecto cancelado.

Por su parte el PMI (2004), Chamoun (2002), Lewis (2004), Newell

(2005) y Palacios (2009) consideran que el final del proyecto es la fase

llamada cierre y que la misma permite verificar que los procesos definidos

se completan, según corresponda, y establece formalmente que se ha

finalizado un proyecto o fase del proyecto. La fase de cierre incluye los

procesos de cerrar el proyecto y cerrar el contrato.

Esta fase llamada cierre, es denominada operación y puesta en marcha

dentro de la metodología de la GGPIC (PDVSA, 1999), en la cual luego de

evaluar alternativas, escoger la más beneficiosa y ejecutarla, la última fase

en el ciclo de vida de un proyecto es la operación y puesta en marcha. En el

cuadro Nº 11 se enlistan las actividades que la componen.

Tal como indica el cuadro, la fase de operación comienza con el período

de pruebas, y normalmente se solapa con el final de la implantación cuando

ocurre la completación mecánica. Durante la operación se persiguen como

objetivos principales la operación inicial, pruebas de garantía, aceptación de

las instalaciones, elaboración de informes finales y evaluación continua, las

59

OPERACIÓN

cuales serán casi totalmente responsabilidad del gerente de arranque. En el

momento que inicia la operación, el equipo de construcción funcionará como

soporte al grupo de arranque.

Cuadro Nº 11

Fase de operación según GGPIC


En resumen, en línea con las GGPIC (PDVSA, 1999), esta fase el

consiste en poner a la disposición de la unidad de negocios o dueño de la

inversión, la información necesaria para establecer una adecuada

contabilidad de los activos fijos del proyecto, lo cual debe realizarse de

acuerdo con las normas y procedimientos establecidos para tal fin por la filial

y para cumplir con los requerimientos de la gerencia de finanzas, en cuanto a

la capitalización de los activos nuevos o remodelados.

Indiscutiblemente, los estudios de numerosos autores concluyen que

separar el proyecto en fases para su gestión, contribuye al éxito de la

misma, independientemente de la fórmula, o el esquema que se utilice para

llevar a cabo estas actividades, lo más importante es establecerlas

claramente y desarrollarlas de la mejor manera posible.

60

Palacios

(2009)

Klastroin

(2005)

Lewis (2004)

HARVARD BUSINESS

ESSENTIALS (2004)

Chamoun (2002)

•Herramienta de toma de decisiones

•Guía con reglas y procedimientos para el proyecto

•Táctica y logística

•Del objetivo hacia las actividades

•Proceso continuo a lo largo del proyecto

Asimismo, el objeto de la presente investigación representa la médula

de la administración de proyectos, el cual es el proceso de planificación,

puesto que a partir de éste se genera la receta de ejecución del proyecto y

se definen las guías para controlarlo.

De forma que, de acuerdo a la importancia de esta fase de la gestión de

proyectos es necesario profundizar acerca de los detalles que componen este

proceso, actividades, entradas, herramientas, salidas y entregables.

2.5. Planificación de proyectos

En secciones anteriores se introdujo la fase de planificación de

proyectos, como parte fundamental de la gestión para el logro de los

objetivos previstos. Dentro de las teorías acerca de proyectos existe

coincidencia que se expresa de una manera sencilla en que planear es pensar

antes de actuar, en el cuadro Nº12 se presenta la visión de varios autores

respecto al tema.

Cuadro Nº 12 Definiciones de planificación de proyectos


61

Según Palacios (2009), la planificación de proyectos es una herramienta

para la toma de decisiones, que permite manejar información para

determinar cuáles son las actividades, qué recursos se requieren y cuando

se necesitan para la ejecución del proyecto.

Adicionalmente, Klastroin (2005) coincide en esto y define esta fase

como la preparación de una guía que indica las reglas y procedimientos del

proyecto, enunciando también que debe contener información acerca de

quién es el responsable de cada subsistema y el detalle sobre la aprobación

de las actividades, así como los procedimientos contables, asuntos de

personal, contratos y prácticas de trabajo entre otros aspectos.

Por otra parte, Lewis (2004) resume las definiciones anteriores en que

esta fase incluye táctica y logística, es decir, los detalles de cómo ejecutar

las actividades, la secuencia del trabajo, responsables y tiempo; a la vez que

asegura que el equipo disponga de materiales y recursos necesarios para

realizar los trabajos.

Visto desde otro enfoque, Harvard Business Essentials (2004) indica que

la planificación es un proceso que generalmente comienza desde el objetivo

final y va hacia atrás para determinar las acciones y recursos necesarios para

alcanzarlo, en qué orden y que marco temporal deben llevar esas tareas.

Finalmente, Chamoun (2002) introduce en la definición la continuidad

del proceso, puntualizando que la planeación continúa durante todo el

proyecto, contrario a la visión tradicional que considera la planeación como

un evento aislado que concluye antes de iniciar la ejecución, enfoque que

responde al ciclo planear-ejecutar-controlar-planear, ya que con frecuencia

existe planeación adicional para incorporar correcciones a lo largo del

proyecto.

Aunado a esto, como ya se describió anteriormente el PMI (2004) indica

que la planificación de proyectos se desarrolla a través de una serie de

procesos interrelacionados que responden a nueve áreas de conocimiento en

62

Inicio

Desarrollar el acta de

constitución del proyecto

Desarrollar el enunciado del alcance

del proyecto preliminar

Planificación

Desarrollar el plan de gestión del proyecto

Ejecución

Dirigir y gestionar la ejecución

del proyecto

Control

Supervisar y controlar el trabajo del proyecto

Control integrado de

cambios

Cierre

Cerrar proyecto

la administración de proyectos, como lo son integración, alcance, tiempo,

costo, calidad, recursos humanos, comunicaciones, riesgos y adquisiciones,

los cuales se describen a continuación.

2.5.1. Integración

La integración del proyecto es un área que de acuerdo al PMI (2004) y

Palacios (2009) considera la identificación, definición, combinación,

unificación y coordinación de distintos procesos y actividades. Estas

actividades de integración que son sumamente importantes para el logro de

los objetivos.

Estos autores establecen que las principales actividades del área de

integración son analizar y comprender el alcance, documentar los criterios

específicos de los requisitos del producto, comprender cómo tomar la

información identificada y transformarla en un plan de gestión, preparar la

estructura de desglose del trabajo, adoptar las acciones apropiadas para que

el proyecto se lleve a cabo de acuerdo con el plan, medir y supervisar el

estado, los procesos y los productos del proyecto y analizar los riesgos del

proyecto. A continuación, en el cuadro Nº 13 se presenta un esquema de los

procesos que componen el área de integración

Cuadro Nº 13 Área del conocimiento- Integración

Fuente: Adaptado de PMI (2004)

63

Inicio Planificación

Planificación del alcance

Definición del alcance

Creación de EDT

Ejecución Control

Verificación del alcance

Control del alcance

Cierre

Tal como se presenta en el cuadro anterior, las actividades son

realizadas a través de procesos de integración, tales como: desarrollar el

acta de constitución del proyecto, desarrollar el enunciado del alcance del

proyecto preliminar, desarrollar el plan de gestión del proyecto, dirigir y

gestionar la ejecución del proyecto, supervisar y controlar el trabajo del

proyecto, control integrado de cambios y cerrar proyecto.

Seguido del área de integración, generalmente es abordada el área del

alcance, la cual se explica a continuación.

2.5.2. Alcance

Respecto al alcance, Palacios (2009) expresa que éste tiene como razón

de ser asegurarse que el proyecto incluya todo el trabajo requerido, y sólo el

trabajo requerido, para completar el proyecto satisfactoriamente y se

relaciona principalmente con la definición y el control de lo que está y no

está incluido en el proyecto.

A su vez, el PMI (2004) coincide con Palacios (2009) y establece que se

logra abordar el alcance a través de los procesos que lo componen que son la

planificación del alcance, definición del alcance, crear estructura desagregada

de trabajo (EDT), verificación del alcance y control del alcance, procesos que

se muestran en el cuadro Nº14.

Cuadro Nº 14 Área del conocimiento- Alcance


64

Para la fase de planificación, que es la variable objeto de esta

investigación, en lo que refiere al área de alcance existen tres procesos que

son planificación del alcance, definición del alcance y creación de la

estructura desagregada de trabajo (EDT)

2.5.2.1. Planificación del alcance

De acuerdo al cuadro anterior, el PMI (2004) establece que la

planificación del alcance se trata de crear un plan de gestión del alcance del

proyecto que refleje cómo se definirá, verificará y controlará el alcance, y

cómo se creará y definirá la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT).

Adicionalmente, las GGPIC (PDVSA, 1999) establecen que en las etapas

tempranas de la planificación, debe elaborarse un documento que llama

mandato o cometido formal que sirva de referencia a lo largo del proceso de

planificación.

2.5.2.1.1. Plan de gestión del alcance

El entregable que resulta de este proceso es el plan de gestión del

alcance, así lo define el PMI (2004) y Palacios (2009), aunque éste último

indica que el plan como tal debe definirse en proyectos complejos, o

proyectos mayores.

De acuerdo con el PMI (2004) la planificación del alcance tiene influencia

sobre el éxito general del proyecto, de manera que los proyectos requieren

un balance entre las herramientas, las fuentes de datos, las metodologías,

los procesos y los procedimientos, y otros factores, con el fin de asegurar

que el esfuerzo dedicado a actividades para determinar el alcance sea acorde

al tamaño, la complejidad y la importancia del proyecto. Este proceso se

muestra en el cuadro Nº 15.

65

Entradas

•Factores ambientales de la empresa•Activos de los procesos de la organización•Acta de constitución del proyecto•Enunciado del alcance del proyecto preliminar•Plan de gestión del proyecto

Herramientas y técnicas

•Juicio de expertos

•Plantillas, formularios y normas

Salidas

•Plan de gestión del alcance del proyecto

Cuadro Nº 15 Planificación del alcance


Las entradas de este proceso son los factores ambientales de la

empresa, los activos de los procesos de la organización, el acta de

constitución del proyecto, el enunciado del alcance del proyecto preliminar y

el plan de gestión del proyecto.

Los factores ambientales de la empresa incluyen aspectos tales como la

cultura de la organización, la infraestructura, las herramientas, los recursos

humanos, las políticas relativas al personal y las condiciones del mercado

que podrían afectar a la forma en que se gestiona el alcance del proyecto.

Por su parte los activos de los procesos de la organización son las

políticas, los procedimientos y las guías formales e informales que podrían

afectar a la forma en que se gestiona el alcance del proyecto.

En cuanto a las herramientas y técnicas utilizadas, se tiene el juicio de

expertos en relación con la forma en que se ha gestionado el alcance de

proyectos equivalentes y las plantillas, formularios, normas, las cuales

podrían incluir plantillas de estructura de desglose del trabajo, plantillas de

66

plan de gestión del alcance y formularios de control de cambios en el alcance

del proyecto.

Este enfoque coincide casi totalmente con los enunciados de Palacios

(2009), el cual también resalta que el plan de gestión del proyecto debe

involucrar eventualmente a todos los participantes del proyecto, como lo son,

el equipo del proyecto, los clientes, proveedores, competidores,

complementadores y sociedad.

Sin embargo, para medir este indicador y lograr describir los procesos

de gestión del alcance en las empresas mixtas filiales de PDVSA, se

consideran los componentes que indica el PMI (2004)

El PMI (2004), indica que a través de las entradas descritas y mediante

el uso de las técnicas y herramientas mencionadas se busca generar el plan

de gestión del alcance del proyecto, el cual proporciona orientación sobre

cómo el equipo de dirección del proyecto definirá, documentará, verificará,

gestionará y controlará el alcance del proyecto.

Es conveniente recordar, que un paquete similar a estas guías está

considerado en la fase de conceptualización de la GGPIC a través de la

actividad de organización para la planificación del proyecto y constituyen el

segundo indicador del proceso de planificación del alcance, como lo es el

mandato formal del proyecto y se describe a continuación.

2.5.2.1.2. Mandato o cometido formal

Por su parte, las GGPIC (PDVSA, 1999) dentro de la actividad de

organización para la planificación del proyecto, de la fase de

conceptualización, contempla la actividad de elaboración de un documento

que considere los factores indispensables para el éxito del proyecto, como lo

son: unos objetivos del proyecto bien definidos, la congruencia de objetivos

entre los participantes claves, una planificación extensiva y temprana, que

los participantes sean competentes técnicamente en todas las áreas

67

requeridas por el proyecto, que exista compromiso de dedicación de los

participantes claves, relaciones adecuadas entre los miembros del equipo,

un sentido de urgencia en cuanto a la respuesta entre los interesados,

comunicaciones abiertas y actitudes que propicien el trabajo en equipo.

En resumen, el mandato enfoca el equipo y es la base de referencia a lo

largo del proceso de planificación del proyecto. Debe prepararse basado en

los requerimientos de las guías corporativas de la empresa. Una vez

establecido y acordado el mandato con los miembros del equipo, deberá ser

revisado y avalado por el cliente, antes de iniciar el trabajo de planificación.

Una vez que se cuenta con el plan de gestión del alcance y el mandato

formal del proyecto, el siguiente proceso incluido en las sub-dimensiones de

esta investigación es la definición del alcance, tratada a continuación.

2.5.2.2. Definición del alcance

La definición del alcance busca desarrollar un enunciado del alcance del

proyecto detallado como base para futuras decisiones. A partir de este

proceso, se generan como entregables el línea con Newell (2005) el

enunciado del alcance del proyecto y según las GGPIC (PDVSA, 1999) el

documento de alcance y diseño básico.

Por su parte, el proceso de definición del alcance según el PMI se

describe en el cuadro Nº 16.

En el cuadro Nº 16 se observa que entre las entradas de este proceso

están los activos de los procesos de la organización, el acta de constitución

del proyecto, o algún documento similar, el enunciado del alcance del

proyecto preliminar, o algo parecido, el plan de gestión del alcance del

proyecto y las solicitudes de cambio aprobadas, las cuales podrían resultar

en modificaciones de alcance, calidad, costos estimados o del cronograma

del proyecto.

68

Cuadro Nº16 Definición del alcance


Asimismo, las herramientas utilizadas son el análisis del producto, a fin

de traducir los objetivos del proyecto en productos entregables y requisitos

tangibles, la identificación de las alternativas, para generar diferentes

enfoques para ejecutar y realizar el trabajo del proyecto, el juicio de

expertos y el análisis de los interesados, para documentar sus necesidades,

deseos y expectativas.

Finalmente, el PMI (2004) establece como salidas del proceso el

enunciado del alcance del proyecto, los cambios solicitados y las

actualizaciones del plan de gestión del alcance del proyecto.

2.5.2.2.1. Enunciado del alcance

Respecto a este entregable, el PMI (2004), Newell (2005) y Chamoun

(2002) coinciden en que es un documento que resume lo que se espera del

proyecto y define las bases para la toma de decisiones. En el cuadro Nº 17

se expresa lo que debe contener este documento según cada uno de estos

autores.

69

Cuadro Nº17 Enunciado del alcance


Complementando las definiciones anteriores, el PMI (2004) asegura que

en la etapa de planificación, el alcance del proyecto es más específico porque

se conoce más información acerca del proyecto. Las necesidades, deseos y

expectativas de los interesados se analizan y convierten en requisitos. Las

premisas y limitaciones se analizan para verificar si están completas y si es

necesario agregar algunas adicionales. El equipo del proyecto y otros

interesados, que tengan una idea adicional del enunciado del alcance del

proyecto preliminar, pueden realizar y preparar dichos análisis.

El enunciado del alcance del proyecto como tal, es el principal indicador

de la definición del alcance del proyecto, el mismo describe en detalle, los

productos entregables del proyecto y el trabajo necesario para crear tales

productos entregables.

Respecto a esto, Newell (2005) considera que el enunciado detallado del

alcance incluye los objetivos del proyecto y los criterios medibles de éxito del

proyecto, la descripción del alcance del producto, los requisitos del proyecto,

los límites del proyecto, los productos entregables del proyecto, los criterios

de aceptación del producto, las restricciones y asunciones del proyecto, la

organización inicial del proyecto, los riesgos iniciales definidos, los hitos del

cronograma, limitaciones de fondos, estimación del costos, requisitos de

gestión de la configuración del proyecto, especificaciones del proyecto y

requisitos de aprobación.

70

Este autor, da una visión más amplia y a la vez sencilla del documento

de enunciado del alcance, que será la base de medición de este indicador

dentro de las empresas mixtas filiales de PDVSA y expresa de forma

resumida que el enunciado del alcance debe contener los objetivos del

proyecto, la justificación, los entregables y los criterios de éxito del proyecto.

Por otro lado, gran parte de los componentes que deben estar incluidos

en el enunciado del alcance son entregables de la fase de definición de

acuerdo a la GGPIC (PDVSA, 1999), contenidos en su actividad de precisar el

alcance y elaborar el diseño básico del proyecto.

2.5.2.2.2. Alcance y diseño básico

La GGPIC (PDVSA, 1999) establece en la fase de definición la actividad

es precisar el alcance y elaborar el diseño básico, cuyo propósito es preparar

y documentar la información técnica que sirva de base para la elaboración de

la ingeniería de detalle y permita la elaboración del estimado de costos clase

II, necesario para la solicitud de fondos para la ejecución.

Ahora bien, la definición del alcance del proyecto evoluciona

continuamente y va mejorando conforme va avanzando el proyecto. En la

fase de definición, se afina y completa el alcance preliminar enunciado en

fases anteriores, a fin de darle la precisión y el detalle para la aprobación y

ejecución definitiva del proyecto. De manera que este alcance constituye el

documento base para contratar con terceros o ejecutar con esfuerzo propio

el diseño básico.

Una vez que se cuenta con la ingeniería básica, se elabora un

documento llamado diseño básico, el cual contiene en su primera parte, en

forma resumida, el alcance de trabajo de la ingeniería básica y, en la

segunda parte, la información preparada durante el diseño básico. En este

documento se recopila toda la información técnica que servirá de insumo

para preparar el estimado de costos Clase II.

71

Es importante resaltar que dentro del proceso de planificación del

proyecto se debe revisar continuamente y actualizar el alcance, para reflejar

lo ganado durante las actividades ejecutadas en el desarrollo de la ingeniería

básica.

El último proceso del área del alcance referido a la fase de planificación

es la creación de la Estructura Desagregada de Trabajo (EDT), la cual se

describe a continuación.

2.5.2.3. Creación de la EDT

La creación de la EDT, según Chamoun (2002), permite subdividir los

principales productos entregables del proyecto y el trabajo en componentes

más pequeños y más fáciles de manejar. En el cuadro Nº 18 se muestra el

procedimiento desarrollado por el autor para obtener la EDT de un proyecto.

Cuadro Nº18 Creación de la EDT

Fuente: Adaptado de Chamoun (2002)

El cuadro anterior establece una secuencia lógica para la creación de la

EDT, la cual tiene como inicio el desarrollo del mapa mental, que debe tomar

como base el enunciado del alcance del proyecto, y a partir de éste obtener

los entregables que constituyen el primer nivel.

72

Luego se comienza a vaciar la información en el formato que se escogió

y se continúa desagregando los niveles hasta que sea posible gestionar los

paquetes en cuanto a tiempo, costos y recursos.

Es importante destacar que la EDT se establece durante el desarrollo del

plan del proyecto y se actualiza a lo largo de la ejecución con cada cambio de

alcance que se realice. Esta actividad es tratada por muchos autores, que en

todos los casos coinciden en que el principal entregable, o indicador en este

caso es en sí la Estructura de Desglose de Trabajo (EDT), la cual se explica a

continuación.

2.5.2.3.1. Estructura de Desglose de Trabajo (EDT)

Tal como se explicó, la Estructura de Desglose de Trabajo (EDT) es el

indicador del proceso de creación de la EDT, en el cuadro Nº 19, la referencia

de algunos autores acerca del tema.

Cuadro Nº19 Estructura de Desglose de Trabajo (EDT)


73

De acuerdo al cuadro anterior, la Estructura de Desglose del Trabajo

(EDT), también llamada estructura analítica del trabajo, estructura

desagregada de trabajo, estructura de partición del trabajo, entre otras,

tiene como principal objetivo convertir el proyecto en paquetes o

subproyectos menos complejos, a fin de enfocar los esfuerzos en las partes

para lograr el todo.

El PMI (2004), Chamoun (2002) y Klastroin (2005) enfatizan entre los

principales fines de la EDT, la simplificación del alcance del trabajo para

permitir en los últimos niveles la asignación de recursos, programación de

costos y tiempo, el seguimiento y control. Adicionalmente Chamoun (2002)

indica que estos paquetes incluyen todo el alcance del proyecto, por lo que

sencillamente aquellas actividades que no están incluidas en la EDT no

existen dentro del proyecto.

Así pues, el enfoque utilizado por Chamoun sobre la EDT, será la base

teórica en esta investigación para medir el indicador resultante del proceso

de creación de la EDT. El autor indica que la EDT debe contener claramente

las fases del proyecto, los entregables, sub-entregables, sub-sub-

entregables, y así sucesivamente según sea el caso, donde cada nivel inferior

de la estructura es una descripción detallada de los principales elementos del

proyecto.

Por otro lado, respecto a las prácticas de PDVSA, expresadas a través de

la GGPIC (PDVSA, 1999), no está clara la realización de esta actividad, sin

embargo, dentro de la fase de definición, en la amplitud de objetivos que

persigue el plan detallado de ejecución, implícitamente se indica la necesidad

de gestionar las actividades del proyecto a un nivel manejable.

Una vez que se trata el área del alcance, los autores coinciden con que

se cuenta con las bases para atacar los procesos de gestión del tiempo.

74

2.5.3. Tiempo

Los procesos asociados al área del tiempo, tienen como principal

objetivo el de lograr que el proyecto se desarrolle en el tiempo previsto.

Chamoun (2002) indica a este respecto, que dentro de la administración de

proyectos una de las funciones más importantes es la planeación y control de

la duración de éste.

Por su parte el PMI (2004) establece que los procesos de gestión del

tiempo del proyecto consideran la definición de las actividades, el

establecimiento de la secuencia de las actividades, la estimación de recursos

de las actividades, la estimación de la duración de las actividades, el

desarrollo del cronograma y el control del cronograma.

Así pues, en el cuadro Nº 20 se muestran estos procesos y la fase del

ciclo de vida del proyecto a la que pertenecen según el PMI (2004)

Cuadro Nº 20 Área del conocimiento- Tiempo


Tal como se presentan en el cuadro anterior, la definición de las

actividades identifica las tareas específicas que deben ser realizadas para

producir los diferentes productos entregables del proyecto, el establecimiento

de la secuencia de las actividades identifica y documenta las dependencias

entre las actividades, la estimación de recursos se refiere al tipo y las

75

cantidades de recursos necesarios para realizar cada actividad, la estimación

de la duración de las actividades se trata de la cantidad de períodos

laborables que serán necesarios para completar cada actividad, el desarrollo

del cronograma analiza las secuencias de las actividades, la duración de las

actividades, los requisitos de recursos y las restricciones para crear el

cronograma del proyecto y el control del cronograma controla los cambios

del cronograma del proyecto.

Todos estos procesos corresponden a la fase de planificación de

proyectos, a excepción del control del cronograma, que tal como se expresa

en el cuadro corresponde a la fase de control y de acuerdo a la metodología

de la GGPIC están implícitos dentro de la fase de definición, en el plan

detallado de ejecución.

2.5.3.1. Definición de las actividades

Este es el primer proceso de planificación del tiempo, a la vez que es el

último paso de desagregación del proyecto, de acuerdo a Palacios (2009),

quien indica que estas son las acciones en las que se identifica tiempo para

su completación y recursos para su ejecución.

Asimismo, Palacios (2009) refiere el proceso de definición de actividades

a través de la metodología del PMI (2004) la cual se muestra en el cuadro

Nº21.

Cuadro Nº 21 Definición de actividades

Fuente: Adaptado de Palacios (2009)

76

El cuadro anterior con algunas variantes no significativas está en línea

con el proceso de definición de actividades tal como lo describe PMI (2004),

donde adicionales a las entradas ya tratadas en la investigación indica los

factores corporativos y organizacionales haciendo referencia a los sistemas

de información y herramientas de software para la elaboración de

cronogramas.

Asimismo, la planificación gradual refiere la evolución del alcance del

proyecto a medida que se describe en más detalle hasta llegar al nivel del

paquete de trabajo, la misma es una forma de planificación de elaboración

progresiva, ya que el trabajo que se debe realizar a corto plazo se planifica

en detalle a un nivel inferior de la EDT y el trabajo a largo plazo se planifica

para los componentes de la EDT que se encuentran a un nivel relativamente

alto.

Por otro lado, entre las salidas se identifican la lista de actividades, los

atributos de la actividad, la lista de hitos y los requerimientos de cambios.

Así pues, del proceso de definición de las actividades se desprende como

indicador más importante la lista de actividades, la cual indirectamente para

robustecerse con los atributos y la lista de hitos, que tal como lo exponen

Newell (2005) y Palacios (2009) son actividades con duración despreciable.

Para efectos de la investigación la lista de actividades será medida en

las empresas mixtas a través de los principios expuestos por Palacios (2009)

y se describe seguidamente.

2.5.3.1.1. Lista de actividades

La lista de actividades, tal como expresa Palacios (2009) es la salida

más importante del proceso de definición de actividades. Este indicador

representa los componentes discretos del cronograma del proyecto, pero no

de la EDT.

77

Este indicador incluye los atributos de la actividad, los cuales

comprenden el identificador, los códigos y la descripción de la actividad,

adicional a las actividades predecesoras y sucesoras, las relaciones lógicas,

los adelantos y los retrasos, los requisitos de recursos, las fechas impuestas,

las restricciones y las premisas, entre otros tantos, puesto que no existe una

receta, varía de acuerdo a cada proyecto.

Asimismo, la lista de actividades, debe considerar la lista de hitos, tanto

los obligatorios, como los opcionales. Un hito, de acuerdo a Palacios (2009)

principalmente es un evento cuya duración es insignificante en comparación

con la duración del resto de las actividades, representa un instante, el inicio

y fin de los paquetes de trabajo, o algún evento importante para el proyecto

sobre el cual se desee tomar decisiones a lo largo de la ejecución del

proyecto.

De igual manera, Newell (2005) expresa que un hito sirve además para

representar compromisos a lo largo del proyecto y típicamente puede

utilizarse así como el diagrama de Gantt para las actividades un diagrama de

hitos que permitan su monitoreo y control.

Para efectos de la investigación la lista de actividades será medida en

las empresas mixtas a través de los principios expuestos por Palacios (2009).

Este autor resalta que la actividad es el último nivel de desagregación

del proyecto, que pueden surgir en cualquier nivel de desagregación de la

EDT, pues no existe una regla general de balance que indique la adecuación

o equilibrio en la estructura, ya que algunos paquetes pueden requerir más o

menos desagregación que otros.

2.5.3.2. Establecimiento de la secuencia lógica

Una vez que se tienen definidas las actividades que se van a realizar, es

de vital importancia para la planificación del proyecto establecer la secuencia

de las mismas. Para la realización de este proceso, es crucial la información

78

referida a los atributos de las actividades, que va a indicar el tipo de relación

que existe entre ellas.

Asimismo, tal como lo concibe el PMI (2004), obra en la que también se

basa Palacios (2009) el establecimiento de la secuencia lógica se muestra

como un proceso, con entradas, herramientas y salidas descritas en el

cuadro Nº 22.

Cuadro Nº 22 Establecimiento de la secuencia lógica


El cuadro anterior expresa entre las entradas de este proceso

adicionales a las evidentes como lo son el alcance y la lista de hitos, el

listado de atributos con la interrelación entre las actividades, y refleja las

muchas herramientas que existen para transformar esa lista de actividades,

hitos e interrelaciones en una red de actividades, como principal indicador de

este proceso.

Ante este proceso Palacios (2009) expresa que la complejidad de

secuenciar las actividades exige una evaluación de las interrelaciones entre

ellas.

79

De acuerdo al autor, las interrelaciones pueden ser mandatorias, cuando

son inherentes a la naturaleza del trabajo o discretas, cuando son

establecidas por el equipo como la mejor forma de realizar el trabajo.

Igualmente introduce la interrelación mancomunada, que involucra las

restricciones en el uso de recursos comunes, donde deben establecerse

prioridades de uso. Por otro lado indica que existen interrelaciones

secuenciales, cuando la realización de una actividad exige la finalización de

otra para poder comenzar y por último la interrelación recíproca cuando los

recursos participan en conjunto para una misma actividad.

Así pues, las herramientas más utilizadas para la red del proyecto son

los diagramas de redes, los cuales son empleados en muchas áreas, como la

ingeniería, la programación informática y la gestión.

2.5.3.2.1. Diagramas de red del cronograma del proyecto

Los diagramas de redes, de acuerdo a Newell (2005) cuando se trata de

planificación, muestra las relaciones lógicas entre las actividades del

proyecto, las cuales deben analizarse de dos en dos, y en base a la

interrelación una de ellas es la actividad dependiente y la otra es la

independiente.

Es así como el autor también indica, que el diagrama de red define de la

manera más clara posible la secuencia de las actividades hasta llegar a la

finalización y que una vez expresadas todas las relaciones dentro del

diagrama es posible calcular las fechas para la programación. A continuación,

en el cuadro Nº 23 se presentan los distintos tipos de diagrama de redes.

Del cuadro siguiente, Lewis (2004) expresa que existen dos tipos de

redes, la de nodos y la de flechas, donde en el diagrama de nodos, la

información de la tarea está contenida en el nodo y la flecha representa la

secuencia, a la vez que en el de flechas, éstas representan en trabajo a

realizar y el circulo representa un evento.

80

Cuadro Nº 23 Diagrama de redes


Por su parte Palacios (2009) coincide con esto, complementando que el

diagrama de nodos tiene como principal desventaja que es complicado

incorporarle decisiones y rutas probabilísticas, y en el caso del diagrama de

flechas, a pesar que permite ver gráficamente la proporción de duraciones

con la longitud de las mismas, requiere actividades ficticias para conservar la

lógica de la red.

Adicional a estos, Palacios (2009) incluye otro tipo de red, que es el

diagrama condicionante, los cuales permiten tener nodos de decisión y volver

a puntos anteriores para corregir cambios.

Dentro de todos los autores que tratan las redes de actividades o

diagramas de redes, el que lo explica de una manera más amplia y será

tomado como referencia de la investigación es Palacios (2009).

81

2.5.3.3. Estimación de recursos

Luego del diagrama de redes sigue la estimación de recursos, la cual se

refiere a determinar cuáles son los recursos, sean personas, equipos, o

material y la cantidad de cada uno que se necesitará, así como también el

momento en el que estarán disponibles para realizar las actividades del

proyecto.

A este respecto, Newell (2005) indica que es común el uso de

herramientas como es el caso de los histogramas de recursos, si es posible

utilizando programas informáticos que faciliten la nivelación y provean la

información para la toma de decisiones con suficiente fundamento sobre la

asignación de los recursos.

La estimación de recursos vista desde el enfoque de proceso se presenta

en el cuadro Nº 24, en base al PMI (2004), obra sobre la cual también se

basa Palacios (2009)

Cuadro Nº 24 Estimación de recursos

+


Del cuadro Nº 24, se desprende que los principales entregables que se

traducen en indicadores de esta sub-dimensión del tiempo son la estructura

82

de desglose de recursos, para la cual necesariamente debe elaborarse el

listado de recursos y los calendarios.

2.5.3.3.1. Estructura de desglose de recursos

De esta forma, Palacios (2009) indica sencillamente que la lista de

recursos se elabora partiendo del listado de actividades y los recursos

humanos y técnicos disponibles, para identificar los requerimientos y puede

elaborarse una para el personal, otra de equipos, materiales, servicios o

cualquier otro recurso operativo implicado.

Por su parte el PMI (2004) explica que la lista de recursos consiste en la

identificación y descripción de los tipos y las cantidades de recursos

necesarios para cada actividad de un paquete de trabajo, y en cada caso el

nivel de detalle de las descripciones de recursos puede variar según el área

de aplicación.

Es importante destacar que la base de la identificación de recursos debe

incluir las premisas consideradas para determinar qué tipos de recursos se

aplican, su disponibilidad y la cantidad que se requiere.

Así pues, partir de la lista de recursos, se genera la estructura de

desglose de recursos, que de acuerdo a Palacios (2009) es la consolidación

de qué, quién y con qué se van a realizar las actividades.

Sin embargo, este indicador para efectos de la investigación se medirá

en base al PMI (2004) que explica que a partir del alcance, la lista de

actividades y la lista de requerimiento de recursos, se desarrolla la

estructura de desglose de recursos, la cual es una matriz jerárquica de todos

los recursos requeridos identificados por categoría y tipo de recurso.

2.5.3.3.2. Calendarios

Por otra parte, dentro del proceso de estimación de recursos es de gran

importancia definir y actualizar los calendarios, los cuales constituyen otro

indicador de este proceso.

83

En cuanto a este tema, el PMI (2004) establece que un calendario

combinado de recursos para el proyecto documenta los días laborables y no

laborables, lo que permite determinar las fechas en las que cada recurso

estará activo u ocioso, es decir, identifica la cantidad disponible de cada

recurso durante cada período de disponibilidad.

No obstante, Lewis (2004) será el autor utilizado como referencia para

estudiar este indicador, ya que abarca un concepto más amplio de la

definición del calendario del proyecto.

Lewis (2004) adicional a lo expuesto en el PMI (2004) indica que para

elaborar el calendario, basta con fijar dos puntos en el tiempo, aunque no se

conozca el inicio y el fin requerido para el proyecto, lo importante es intentar

encajarlo en un marco de tiempo.

Asimismo, el autor expresa que el calendario inicial debe realizarse

suponiendo que no hay limitaciones de recursos, produciendo así un mejor

resultado, que enfocará las acciones en idear cómo mantener las fechas

ideales.

Por último, el autor indica que conocer la distribución de los recursos en

las actividades es fundamental para determinar la clase de calendario que

realmente podrá cumplirse.

2.5.3.4. Estimación de las duraciones

Otro de los procesos de planificación del tiempo es la estimación de las

duraciones, entendiendo por duración tal como lo define Chamoun (2002) el

número de períodos de tiempo requeridos, sin contar días no laborables y

festivos que se requieren para culminar una actividad.

De esta forma, el principal entregable de este proceso, atendiéndose

como indicador son las duraciones estimadas de las actividades propiamente.

84

2.5.3.4.1. Estimación de duraciones por actividad

Acerca de esto, Palacios (2009) explica que dentro de la programación

de las actividades del proyecto, una vez que se tiene la secuencia de las

actividades, se puede estimar la duración, que está estrechamente

relacionada con los requerimientos de recursos y los calendarios, generando

una relación circular entre las duraciones y los recursos.

Esta relación es conveniente resaltarla, se refiere a que para estimar la

duración de una actividad hay que determinar los recursos disponibles,

siendo que por otro lado, para planificar los recursos hay que estimar la

duración a fin de satisfacer el tiempo requerido para el proyecto.

Por su parte, Newell (2005) indica la estimación de la duración va a

depender de la identificación de todos los entregables, la frecuencia de los

cambios de alcance, la percepción optimista, pesimista o realista de los

estimadores, las limitaciones por fechas de entrega, el nivel de definición del

proyecto.

Asimismo, el autor expresa que una EDT inadecuada, donde se

omitieron actividades implica que la estimación del nivel al que corresponda

sea subestimada.

En otro orden de ideas, para realizar las estimaciones Klastroin (2005)

expone que aunque existen muchas herramientas, la base resulta ser el

juicio sobre experiencia en tareas similares, complementado con un proceso

formal de comparación o información de proyectos anteriores.

Estas herramientas coinciden con las presentadas por Palacios (2009) en

el enfoque de proceso que tiene en su obra para la estimación de las

duraciones, el cual se muestra en el cuadro Nº 25

85

Cuadro Nº 25 Estimación de duraciones


El proceso descrito en el cuadro Nº 25 para la estimación de las

duraciones es similar al que presenta el PMI (2004), sin embargo para medir

este indicador se tomará como base Palacios (2009) que presenta la

estructura de una forma más sencilla.

Palacios (2009) expresa que la estimación análoga se basa en

información histórica de actividades similares y la estimación paramétrica

que se soporta en indicadores de productividad según cantidades de trabajo.

De esta forma, el autor expone que hay dos consideraciones

importantes para estimar las duraciones, que son la cantidad de recursos y

las actividades de duración fija. Referente a la cantidad de recursos, quiere

decir que la duración de la actividad estará restringida o determinada por la

cantidad y tipo de personas y otros recursos asignados. Asimismo, existen

actividades que independientemente de la cantidad de recurso que se inyecte

se van a prolongar hasta cierto lapso.

Por otra parte, la estimación optimista y pesimista involucra el riesgo en

la estimación original. Cuando se trata de la estimación optimista, la

duración de la actividad se basa en el mejor escenario posible de lo que se

86

describe en la estimación más probable y la pesimista se basa en el peor

escenario posible. De manera que este método logra una duración estimada

con un promedio del valor probable, pesimista y optimista, que con

frecuencia resulta ser más preciso.

Es así como teniendo definidas las actividades, su secuencia, recursos

requeridos y duraciones se puede realizar la programación del proyecto, a

través del cronograma que es el siguiente proceso a tratar.

2.5.3.5. Desarrollo del cronograma

El último proceso de planificación del tiempo es el desarrollo del

cronograma, que básicamente integra todos los demás procesos de

planificación del tiempo para dar como resultado un programa con fechas de

inicio y fin y la ruta crítica, formada por aquellas actividades que pueden

retrasar el proyecto.

Para analizar el cronograma del proyecto, la base de referencia teórica a

utilizar es el PMI (2004), el cual tiene una visión completa del proceso y sus

elementos y se muestran en el cuadro Nº 26.

Cuadro Nº 26 Desarrollo del cronograma

Fuente: Adaptado del PMI (2004)

87

Respecto al cuadro anterior, el análisis de la red del cronograma implica

diversas técnicas analíticas, como por ejemplo el método del camino crítico,

el método de cadena crítica, el análisis de escenarios y la nivelación de

recursos, para calcular las fechas de inicio y finalización tempranas y tardías,

y las fechas de inicio y finalización planificadas para las partes no

completadas de las actividades del cronograma del proyecto.

Asimismo, el método del camino crítico se realiza utilizando el modelo

de cronograma, el mismo calcula las fechas de inicio y finalización tempranas

y tardías teóricas para todas las actividades del cronograma, sin considerar

las restricciones de recursos. La flexibilidad del cronograma se mide por la

diferencia positiva entre las fechas tempranas y tardías, y se denomina

holgura total, las actividades de la ruta crítica tienen una holgura total igual

a cero o negativa, y se denominan actividades críticas.

Por su parte, el análisis de escenarios implica calcular diferentes

escenarios, tales como la demora en la entrega de uno de los principales

componentes, la ampliación de la duración de un diseño específico o la

aparición de factores externos, como una huelga o un cambio en el proceso

de permisos.

Otra de las herramientas de la programación es la nivelación de

recursos, la cual se usa para abordar las actividades del cronograma que

deben realizarse para cumplir con fechas de entrega determinadas, para

atacar situaciones en las que se dispone de recursos compartidos o críticos

necesarios sólo en ciertos momentos o en cantidades limitadas, o para

mantener el uso de recursos seleccionados a un nivel constante durante

períodos específicos del trabajo del proyecto, esta puede cambiar el camino

crítico original.

Empleando todas las herramientas expresadas en el cuadro, se obtiene

como principal producto el cronograma del proyecto, el cual incluye, las

fechas de inicio y fin planificadas para cada actividad del cronograma.

88

2.5.3.5.1. Cronograma del proyecto

En relación a este indicador, que es el más importante del proceso de

desarrollo del cronograma, en el cuadro Nº 27 se presentan las definiciones

de este proceso por el PMI (2004), Palacios (2009) y Chamoun (2002).

Cuadro Nº 27 Cronograma del proyecto


Respecto al cuadro anterior, el PMI (2004) resalta el hecho de que el

desarrollo del cronograma es un proceso iterativo, es decir, no se realiza una

sola vez sino que continúa a lo largo del proyecto, incorporando los cambios

que van sucediendo. Por su parte Palacios (2009) a un nivel básico indica la

consolidación de los procesos del tiempo dentro de este último proceso de

generación del cronograma. Al tiempo que Chamoun (2002) enfatiza el

hecho de que la programación da las fechas de inicio y fin del proyecto, pero

también de cada entregable asociado e indica la existencia de la ruta crítica,

compuesta por aquellas actividades que no tienen holgura y cuyo retraso o

adelanto impactan directamente la terminación del proyecto.

De esta forma, el cronograma del proyecto es el entregable principal del

proceso de programación y por ende el indicador de éste dentro de la

investigación. Tanto el PMI (2004) como Palacios (2009) coinciden en que

existen varias formas de presentarlo, puede ser en forma de resumen, a

veces denominado cronograma maestro o presentarse en detalle. Algunas de

las formas comunes son el diagrama de hitos, las redes de escala, gráficos

de barra o diagrama Gantt, diagramas probabilísticos y mapa del proyecto.

89

Es conveniente mencionar, que todos estos procesos de gestión del

tiempo que se refieren a la fase de planificación forman parte de la fase de

definición de proyectos según la GGPIC, en su mayoría en la actividad de

desarrollo del plan de ejecución detallado, el cual es el siguiente indicador,

que se explica a continuación.

2.5.3.5.2. Plan de Ejecución del Proyecto (PEP)

En función de los planteamientos que establece la GGPIC (PDVSA,

1999), luego que se tiene el alcance detallado y el diseño básico, que el PMI

(2004), Palacios (2009) y Chamoun (2002) lo incluyen en la gestión del

alcance, sigue la actividad de desarrollar en detalle el plan de ejecución.

En este tema, las GGPIC (PDVSA, 1999) expresa que el Plan de

Ejecución del Proyecto (PEP) es la herramienta por excelencia para asegurar

que todas etapas necesarias en la finalización exitosa del proyecto se

ejecuten dentro de las metas de tiempo, costo y calidad. Este plan (PEP)

sugiere una ejecución rápida, sin embargo ordenada de las tareas, que

asegura cumplir con la fecha estimada de completación del proyecto,

tomando en consideración todos los aspectos importantes.

Las guías establecen que el PEP se elabora, por primera vez, al inicio del

proyecto, y se va actualizando para incorporar la información generada en el

proyecto a medida que éste progresa, el cual debe ser periódicamente

actualizado para considerar cambios en las estrategias corporativas.

Por lo anterior, la GGPIC (PDVSA, 1999) indica que a lo largo de la

ejecución del proyecto, resulta conveniente asignarle a este plan, una

clasificación similar que concuerda con la del estimado de costos disponible

para el momento y depende directamente de la cantidad de información

desarrollada, a mayor información, mayor precisión tendrá el estimado.

Asimismo, el PEP del contratista que resulte favorecido para realizar

algún paquete del proyecto debe ser consistente con el PEP del proyecto. En

90

este sentido, debe establecer los límites apropiados del alcance de su trabajo

y presentar adecuadamente los detalles, a objeto de garantizar que las

intenciones de ejecución del contratista son bien entendidas por el dueño.

El PEP que se va a desarrollar en la fase de definición según la GGPIC

(PDVSA, 1999), debe contener suficientes detalles, tal que, definan los

objetivos del proyecto y la forma de alcanzarlos, el ambiente que influenciará

la ejecución, los requerimientos de recursos para planificar la forma de

obtenerlos, un programa de ejecución realista y balanceado, un plan de

procura de equipos y materiales, un plan de arranque y puesta en operación

de las instalaciones, un presupuesto del proyecto adecuado al alcance y

estrategia de ejecución del mismo.

Igualmente, la GGPIC (PDVSA, 1999) explica que el PEP debe definir la

estructura y filosofía de organización, roles, personal clave,

responsabilidades y niveles de autoridad, los niveles de calidad y medidas de

desempeño para el proyecto, y lograr entendimiento y consenso de los

participantes del mismo, criterios para la configuración y operación del

sistema de información gerencial, alcance de los servicios a ser contratados,

tanto el contexto técnico como el gerencial, soluciones para problemas

detectados y definición de planes alternos para la implantación ordenada y a

tiempo de las soluciones, así como también el marco de referencia para la

coordinación, seguimiento, información y control de la ejecución del

proyecto, que esté en concordancia con la Estructura Partida de Trabajo

(EPT) y la Estructura de Control de Costos (ECC) del proyecto.

Por representar el nivel más amplio y alto de la planificación del

proyecto, el PEP fija el marco estratégico y gerencial del cual se derivan los

planes particulares del proyecto y tal como se desarrolló, es un indicador de

la planificación del tiempo que será medido en base a la GGPIC (PDVSA,

1999)

Por otra parte, dentro de las áreas de gestión de proyectos, al tiempo se

relaciona estrechamente la gestión de costos, que se explica a continuación.

91

2.5.4. Costos

La gestión de costos consiste en calcular todas las clases de costos

asociados a los recursos, luego de calcularlos presupuestarlos y controlarlos

para cumplir con los estándares.

Entendiendo por costo, según Polimeni (1994) el valor en el que se

incurre para obtener bienes o servicios, que típicamente tiene como

elementos la mano de obra, el material, los equipos y los costos indirectos.

Trasladando la definición al ámbito de proyectos, el PMI (2004)

establece que la gestión de los costos involucra la planificación, estimación,

preparación del presupuesto y control de costos de tal manera que el

proyecto pueda completarse dentro del presupuesto aprobado. Estos

procesos de gestión de costos se presentan en el cuadro Nº 28.

Cuadro Nº 28 Área del conocimiento- Costos


Ampliando la información del cuadro anterior, se tiene que la estimación

de costos y la preparación del presupuesto son los procesos correspondientes

a la etapa de planificación y el control de costos como tal, se desarrolla en la

etapa de control del proyecto.

En función a lo antes expuesto, a continuación se explican los procesos

de planificación de costos en proyectos.

92

2.5.4.1. Estimación de costos

El proceso de estimación de costos, tal como se presenta en las áreas de

conocimiento del PMI (2004), consiste en aproximar los costos de los

recursos necesarios para realizar las actividades del proyecto. Al realizar una

aproximación de los costos, el estimador debe considerar las posibles causas

de variación de las estimaciones, incluyendo los riesgos.

Adicionalmente, resalta el hecho de que realizar un esfuerzo por afinar

el alcance y los estimados en la fase de diseño puede reducir los costos

reales durante la fase de ejecución.

De acuerdo a la bibliografía sobre el tema, el principal indicador para el

proceso de estimación de costos es propiamente el estimado de costos, el

cual se describe seguidamente.

2.5.4.1.1. Estimado de costos de las actividades

El estimado de costos, es propiamente el producto del proceso de

estimación de costos, el PMI (2004) explica que los estimados de costos

generalmente se expresan en unidades monetarias, pudiendo utilizarse

unidades de medida para estimar los costos, tales como horas de trabajo o

días de trabajo, para facilitar un adecuado control de gestión.

De igual forma, Chamoun (2002) expresa que la exactitud de los

estimados aumenta a medida que avanza el proyecto. En esta consideración

el PMI (2004) y Palacios (2009) coinciden en que al inicio del proyecto, las

estimaciones se hacen de arriba hacia abajo, a partir de proyectos similares,

tienen poca precisión, son los clase V según la GGPIC (PDVSA,1999).

Asimismo explica que bajo la misma metodología, con mayor

información se genera un estimado clase III para construir el plan base del

proyecto, cambiando la técnica de abajo hacia arriba y cuando ya se ha

incluso contratado los servicios se tiene un estimado clase II, para lo cual ya

la EDT tiene los códigos de cuentas.

93

Es importante resaltar que existen otras clasificaciones de estimados de

costos, sin embargo, se detalló la de PDVSA, por ser la aplicada dentro de las

GGPIC y relevante para las empresas mixtas objeto de estudio.

De forma que en el cuadro Nº 29 se muestran las clases de estimados y

las características que los distinguen, de acuerdo a la GGPIC (PDVSA, 1999)

Cuadro Nº29 Estimados de costos de un proyecto según GGPIC


Así pues, los estimados están clasificados desde el V hasta el I, y la

precisión del estimado aumenta a medida que se avanza en el desarrollo del

proyecto, así como también aumenta el detalle en la información requerida y

método para la estimación, siendo V el menos preciso, y I el estimado final

para ejecución.

En este sentido, las GGPIC (PDVSA, 1999) establecen que dentro de la

información necesaria para elaborar el estimado de costos, deben haber sido

94

desarrolladas en detalle la localización, capacidad, especificaciones y manejo

de productos, requerimientos de almacenaje, fechas de inicio y finalización,

alcance del proyecto, criterios o base de diseño, PEP, condiciones y

capacidades de equipos existentes, requerimiento de edificaciones, selección

de tecnología, diseño, procura, construcción, control de procesos, costos de

arranque, contratación, restricciones en general (importación, inmigración,

impuestos, etc.), consideraciones varias (ambiente, externas, laboral,

económicas, etc.), seguridad y confidencialidad.

Por otra parte, Chamoun (2002) que será usado de base para medir

este indicador, explica de la misma forma que los otros autores que el

objetivo principal de los estimados de costos, es calcular el costo del

proyecto y tener un soporte para construir el presupuesto base.

El autor explica que el estimado de costos parte de la EDT, las unidades,

cantidades de obra, precios unitarios y otros importes, que generalmente son

vaciados en una hoja de cálculo para poder sumar lo que corresponde a cada

actividad de la EDT. Tal como se explicó anteriormente, los estimados se

elaboran desde el inicio del proyecto y se van afinando para que al tener

aprobación se presente con este soporte el presupuesto base.

Es común que para el proceso de estimación de costos se utilice

información histórica de proyectos similares como referencia, se realicen

estudios de mercado para investigar costos actualizados, se soliciten

cotizaciones a proveedores partiendo de alcances preliminares o se consulten

bases de datos en aquellos casos que éstas estén disponibles. Igualmente

Chamoun (2002) enfatiza que la evaluación de costos en referencia a

proyectos anteriores debe incluir ajustes de inflación, índices de precios al

consumidor, entre otros y documentar la información, para facilitar

estimados actuales y futuros.

Otro aspecto que resalta el autor es que en los estimados de costo

deben incluirse márgenes de imprevistos y contingencias asociados a

factores que están dentro y fuera del control del equipo ejecutor.

95

Típicamente los imprevistos se refieren a errores, omisiones o

condiciones inesperadas y fortuitas ajenas a la naturaleza del proyecto,

mientras que la contingencia abarca los cambios de alcance, condiciones de

mercado, cambios del entorno, entre otros.

Una vez que se cuenta con los estimados de costo, es el momento de la

preparación del presupuesto base, que se describe a continuación.

2.5.4.2. Elaboración del presupuesto de costos

Dentro de este proceso de planificación de costos, principalmente se

genera el presupuesto base, sin embargo, previamente, de acuerdo a lo

descrito en las GGPIC (PDVSA, 1999) se debe realizar la evaluación del grado

de definición del proyecto, luego elaborar el presupuesto y seguir con el

perfil de desembolsos, o flujo de caja y la solicitud formal u oficial de fondos

para ejecutar, que son los indicadores de este proceso y a continuación son

explicados.

2.5.4.2.1. Grado de definición del proyecto

Esta es una práctica establecida en las GGPIC (PDVSA, 1999), que será

la base teórica para medir este indicador, e indica que se debe evaluar grado

de definición del proyecto, ya que está demostrado estadísticamente que el

éxito en el desarrollo de un proyecto está relacionado directamente con el

hecho de haber alcanzado un buen grado de definición. Por esta razón

resulta de suma importancia hacer la evaluación de la definición del proyecto

antes de someterlo a aprobación y solicitud de fondos para su completación.

Las guías explican que para medir el grado de definición del proyecto

existen dos índices el FEL (Front End Loading index) y el PDRI (Project

Definition Rating Index). El FEL se utiliza normalmente para proyectos

mayores, tiene una escala de 1 a 8, siendo 1 el máximo grado de definición

posible y 4,5 el valor recomendado para proceder a la fase de implantación y

el PDRI para proyectos menores u operacionales tiene una escala de 0 a

96

generalmente 100, en la cual 0 representa la mayor definición posible, en

este caso el valor recomendado para iniciar la fase de implantación en

PDVSA es menor o igual el 20%.

La evaluación del grado de definición, tal como se expresa en las GGPIC

(PDVSA, 1999), es una revisión que permite verificar que cada una de las

áreas de importancia del proyecto se han desarrollado a un cierto nivel de tal

forma de poder inferir que el proyecto ha sido definido lo suficiente y, por

ende, determinar que su completación es viable en forma exitosa de acuerdo

con el alcance y la planificación prevista.

Entre los beneficios obtenidos de la aplicación de esta práctica podemos

mencionar que permite medir el grado de desarrollo del alcance de un

proyecto, predecir factores que impactan el riesgo de desviación de los

proyectos, efectuar un seguimiento del progreso en cualquier etapa del

proyecto con mayores beneficios durante la etapa de definición y desarrollo,

facilitar la comunicación entre dueños y contratistas apuntando a las áreas

débiles e incompletas del paquete de definición.

Por todo lo señalado, se debe evaluar internamente el grado de

definición de cualquier proyecto, utilizando para ello una metodología similar

a la herramienta PDRI o, en su defecto, de acuerdo con los criterios

establecidos por el personal de amplia experiencia y en el caso de proyectos

de gran complejidad y envergadura, se recomienda la contratación de

empresas especializadas en efectuar este tipo de evaluación.

Después de medir la definición del proyecto, se prepara el presupuesto

base, perfil de desembolsos y solicitud de fondos (propios o financiamiento).

2.5.4.2.2. Presupuesto base

En este proceso se genera el presupuesto de costos para el proyecto a

partir de los estimados generados en el proceso anterior. El presupuesto

propiamente, de acuerdo a Burbano (2005) es la estimación programada, de

97

manera sistemática, de las condiciones de operación y de los resultados a

obtener en un período determinado.

El autor también indica que el presupuesto es una herramienta de suma

importancia y utilidad, puesto que a mayor información menor será la

incertidumbre y mayores serán las probabilidades de éxito del proyecto.

Así pues, el presupuesto distribuido en el tiempo resulta en la línea base

de costos, que es una de las salidas o indicadores del proceso, el PMI (2004)

expone que éste se utiliza principalmente para medir, supervisar y controlar

el rendimiento general del costo en el proyecto.

Ante esto, Chamoun (2002) que será la fuente para medir el indicador,

coincide completamente, definiendo el presupuesto base como la principal

herramienta de base para aplicar técnicas de control y medir el desempeño

tanto en términos de tiempo como de costo.

El autor indica que generalmente esta línea base es una gráfica

acumulada, que recibe el nombre de curva “S”, se realiza basados en los

estimados de costo y el cronograma del proyecto, asignado a las partidas de

la EDT un monto presupuestario, y debe actualizarse conforme se realicen

cambios de alcance o en el programa del proyecto.

Por su parte, Newell (2005) define la línea base de costos como la parte

del proyecto que mide el capital que costará el proyecto y el momento del

tiempo en el que se utilizará el dinero.

Sin embargo, Palacios (2009) indica que no necesariamente el momento

en que se realiza la actividad es donde se requiere el flujo de dinero o de

caja, por lo cual se hace necesario en muchos proyectos un programa de

erogaciones o un flujo de caja del proyecto, que es el otro indicador de este

proceso.

Palacios (2009) explica que deben considerarse aspectos como los

anticipos, las valuaciones, que se refieren a pagos en ciertos puntos de

98

control, definidos, pagos por hitos con base en acuerdos contractuales y el

cierre, donde se cancela el monto final para completar la actividad.

En este sentido, Chamoun (2002) explica que el presupuesto de costos

debe traducirse en un plan de erogaciones, en función de la estrategia de

ejecución y de pagos y este indicador se describe en la próxima sección.

2.5.4.2.3. Flujo de caja

El flujo de caja, de acuerdo a Chamoun (2002), autor en base al cual se

medirá este indicador, expresa que el plan de erogaciones del proyecto y es

una herramienta que sirve como base para programar la disposición de

recursos financieros, ya que representa una proyección de los mismos a lo

largo del tiempo.

De forma que, el flujo de caja estimado parte del presupuesto base, el

cronograma y los acuerdos de pago de cada contrato, sumando los

requerimientos financieros por cada período y realizando una gráfica de

erogaciones, la cual se puede establecer una vez definidos los paquetes de

contratación y se actualiza en función del control de cambios.

Una vez que se realiza la evaluación del grado de definición del

proyecto, se elabora el presupuesto base y el perfil de desembolsos o flujo

de caja, entonces, se tiene que el requisito fundamental para someter la

aprobación y autorización de fondos para la ejecución de un proyecto, el cual

es el ultimo indicador de la planificación de costos y se detalla seguidamente.

2.5.4.2.4. Solicitud de fondos

Este indicador será medido en base a los planteamientos de la GGPIC

(PDVSA, 1999), que indica que ésta realiza a través de un informe técnico-

económico que se sustenta en la evaluación económica definitiva de la

opción seleccionada, cuyos resultados serán los indicadores económicos que

la corporación utilizará a fin de aprobar o no los fondos para continuar el

proyecto.

99

Así pues, en función de la GGPIC (PDVSA, 1999), la documentación de

la evaluación económica tiene gran importancia, dado que los resultados de

esta evaluación son el insumo básico para elaborar el Resumen Técnico

Económico (RTE) del proyecto, se debe prestar especial atención en calcular

los indicadores y generarlos, de acuerdo con los instructivos que la casa

matriz ha preparado a tal fin.

De manera consistente con los lineamientos, la evaluación debe

contener el análisis de sensibilidad, que viene a referirse al impacto que

tendrían las variaciones en parámetros específicos del proyecto y que son

considerados críticos para su ejecución sobre los indicadores económicos,

como por ejemplo, inversiones, precios, costos y tiempo; tomados

individualmente.

Una vez realizada la revisión de la evaluación económica, se prepara la

documentación para la aprobación del proyecto, la cual es formalmente la

solicitud de fondos y consiste en preparar el compendio de documentos

necesarios que deben dirigirse al nivel de autorización correspondiente, como

base para solicitar los fondos para la ejecución del proyecto.

Luego de analizar el área de costos, comúnmente se estudia el área de

calidad, que se presenta a continuación.

2.5.5. Calidad

Dentro del marco de los proyectos, los procesos de gestión de la calidad

comprenden las actividades de la unidad ejecutante que determinan las

políticas, objetivos y responsabilidades referidos que el proyecto satisfaga las

necesidades por las cuales se emprendió.

En cuanto a este tema, Palacios (2009) resalta que el manejo de la

calidad debe hacerse a través de dos enfoques, considerando por una parte

realizar el trabajo como tal con calidad y por otra la calidad propiamente del

producto final.

100

Por su parte el PMI (2004) explica que la organización del proyecto debe

implementar el sistema de gestión de calidad a través de la política, los

procedimientos y los procesos de planificación de calidad, aseguramiento de

calidad y control de calidad, con actividades de mejora continua de los

procesos que se realizan durante todo el proyecto, según corresponda. De

forma que en el cuadro Nº 30 se presentan los procesos de la gestión de

calidad.

Cuadro Nº 30 Área del conocimiento- Calidad


En este sentido, la planificación de calidad consiste en identificar qué

normas de calidad son relevantes para el proyecto y determinando cómo

satisfacerlas, el aseguramiento de calidad, se refiere a aplicar las actividades

planificadas y sistemáticas relativas a la calidad, para asegurar que el

proyecto utilice todos los procesos necesarios para cumplir con los requisitos

y el control de calidad no es más que supervisar los resultados específicos

del proyecto, para determinar si cumplen con las normas de calidad

relevantes e identificar modos de eliminar las causas de un rendimiento

insatisfactorio.

Al analizar el área de calidad, típicamente se estudia el área de

organización o recursos humanos del proyecto, que se detalla a continuación.

101

2.5.6. Recursos Humanos

El principal objetivo de la gestión de recursos humanos es lograr el

mejor desempeño de las personas que participan en el proyecto, siendo que

una de las mayores responsabilidades del gerente del proyecto es la de

liderar todo el equipo que trabaja para el logro de los objetivos.

De acuerdo al PMI (2004), la gestión de los recursos humanos del

proyecto considera las funciones de organización y dirección del proyecto. El

equipo del proyecto está compuesto por las personas a quienes se les han

asignado roles y responsabilidades para concluir el proyecto.

Por otra parte, explica que el equipo de dirección del proyecto es un

subgrupo del equipo del proyecto y es responsable de las actividades de

dirección de proyectos, tales como la planificación, el control y el cierre, el

equipo puede denominarse equipo central, equipo ejecutivo o equipo de

liderazgo.

Asimismo, Palacios (2009) establece que el proceso de gestión de

recursos humanos genera como principales entregables la matriz de roles y

responsabilidades la estructura organizacional del proyecto y el plan de

adquisición del recurso.

De modo general, el PMI (2004) presenta un esquema de los principales

procesos de gestión de recursos humanos, que se muestra en cuadro Nº 31

Cuadro Nº 31 Área del conocimiento- Recursos humanos


102

En referencia al cuadro anterior, la planificación de los recursos

humanos consiste en identificar y documentar los roles del proyecto, las

responsabilidades y las relaciones de informe, y el plan de gestión de

personal, el proceso de adquirir el equipo del proyecto se trata de obtener

los recursos humanos necesarios para concluir el proyecto, desarrollar el

equipo del proyecto se refiere a mejorar las competencias y la interacción de

los miembros del equipo para lograr un mejor rendimiento del proyecto y

gestionar el equipo del proyecto es hacer un seguimiento del rendimiento de

los miembros del equipo, proporcionar retroalimentación, resolver polémicas

y coordinar cambios a fin de mejorar el rendimiento del proyecto.

Luego de tratar la gestión de recursos humanos sigue la gestión del área

de comunicaciones.

2.5.7. Comunicaciones

La planificación de las comunicaciones permite determinar los

requerimientos y necesidades de información de todos los interesados,

específicamente cuales participantes necesitan qué información, en qué

momento, de qué forma se les dará y quién es el responsable de hacerlo.

De acuerdo al PMI (2004), los métodos para tratar las comunicaciones

varían en los diferentes proyectos, donde lo más crítico es la identificación de

las necesidades de información de los interesados para poder determinar la

forma más adecuada de satisfacerla.

Vista la gestión de las comunicaciones bajo el enfoque de procesos, el

PMI (2004) define a lo largo de la vida del proyecto las distintas etapas de

ésta área en el cuadro Nº 32.

En cuanto a la fase de planificación de proyectos, el cuadro Nº 32

muestra que el único proceso del área de comunicaciones es la planificación

de las comunicaciones.

103

Cuadro Nº 32 Área del conocimiento- Comunicaciones


A este respecto, Palacios (2009) señala que el efecto de este proceso

sobre la gestión va a depender del tipo de proyecto, es decir, en proyectos

pequeños, manejados generalmente dentro de un mismo departamento, las

comunicaciones quizás pueden desarrollarse de manera informal, ahora bien,

las comunicaciones son vitales en proyectos con distintos especialistas, que

probablemente estén ubicados en diferentes localidades.

En resumen, la planificación de las comunicaciones se trata de qué,

cómo, cuándo y de qué forma se puede proveer la información requerida,

considerando entre otros, los métodos para recolectar la información, listas

de distribución, tipos de reporte y formatos para producir la información.

Por su parte, Chamoun (2002) señala, al igual que el PMI (2004) que la

cantidad de la información que se va a transmitir depende de cada cliente y

de cada proyecto, entonces lo importante es definir los contenidos y las

frecuencias requeridas, enumerando las herramientas que típicamente se

utilizan para desarrollar este proceso como lo son la matriz de comunicación,

el calendario de eventos, estatus semanal y reporte mensual.

104

2.5.8. Abastecimiento

Otra de las áreas del conocimiento de la gestión de proyectos es el

abastecimiento, que de acuerdo con Chamoun (2002) tiene como principal

objetivo optimizar el abastecimiento de bienes y servicios externos a la

organización del proyecto.

Igualmente, el PMI (2004) indica que la gestión de las adquisiciones del

proyecto considera los procesos para comprar o adquirir los productos,

servicios o resultados necesarios fuera del equipo del proyecto para realizar

el trabajo. Estos procesos se muestran en el cuadro Nº 33.

Cuadro Nº 33 Área del conocimiento- Abastecimiento


Tal como se presentan en el cuadro anterior, los procesos de gestión de

las adquisiciones del proyecto incluyen planificar las compras y adquisiciones,

que consiste en determinar qué abastecer, cuándo y cómo hacerlo, planificar

la contratación, que se refiere a documentar los requisitos de los productos,

servicios y resultados, e identificar a los posibles vendedores, ambos

procesos en la fase de planificación.

Dentro de los procesos de ejecución está solicitar las ofertas de

vendedores, las cuales deben contener información, presupuestos,

licitaciones o propuestas, según corresponda y seleccionar a los vendedores,

105

a través de la revisión de ofertas, elegir entre posibles vendedores, y

negociar un contrato por escrito con cada uno de ellos.

Por otra parte dentro de la fase de control se tiene la administración del

contrato, que consiste en gestionar el contrato y la relación entre el

comprador y el vendedor, revisar y documentar cuál es o fue el rendimiento

de un proveedor a fin de establecer las acciones correctivas necesarias y

proporcionar una base para relaciones futuras, gestionar cambios

relacionados con el contrato y, cuando corresponda, gestionar la relación

contractual con el comprador externo del proyecto.

Finalmente, el proceso de cierre del contrato implica aprobar cada

contrato, incluida la resolución de cualquier tema abierto, y cerrar cada

contrato aplicable al proyecto o a una fase del proyecto.

Para efectos de esta investigación se desarrollarán los procesos de

planificación del abastecimiento, tales como planificación de las compras y

adquisiciones y planificación de la contratación.

2.5.8.1. Planificación de compras y adquisiciones

El PMI (2004) establece que la principal entrada del proceso de

planificación de las compras y adquisiciones es la EDT, que permite

identificar los requerimientos del proyecto y evaluar la mejor manera de

abastecerlo, sea con esfuerzo propio, comprando o adquiriendo los

productos, servicios o resultados fuera de la organización del proyecto, e

implica determinar qué y cuánto adquirir, cómo y cuándo hacerlo.

Respecto a este tema Palacios (2009) complementa que el principal

entregable de este proceso es el plan de compras y adquisiciones, que será

el indicador para medir esta área del conocimiento, y será evaluado

mediante la fuente mencionada, que presenta el enfoque de procesos a

través el cuadro Nº 34.

106

Cuadro Nº 34 Planificación de las compras y adquisiciones


2.5.8.1.1. Plan de gestión de adquisiciones

Palacios (2009) expresa que el resultado de la EDT y la estructura de

requerimiento de recursos es el plan de compras, también llamado lista de

materiales, la cual incluye requerimientos, cantidades y especificaciones

técnicas, creada generalmente a través de un proceso de cómputos métricos

que consideran valores de productividad, holguras y contingencias para

garantizar el material en el tiempo y sitio requerido.

Finalmente el autor indica que acompañado de la lista de materiales y

de servicios a contratar que son el eje del plan de gestión de las

adquisiciones, debe prepararse el enunciado del trabajo del contrato, el cual

describe sólo la parte del alcance del proyecto que está incluida dentro del

contrato relacionado para aquellos artículos que se van a comprar o adquirir,

así como también los soportes de las decisiones de fabricación propia o

compra.

107

2.5.8.1.2. Documento de estrategia de contrataciones

Este documento como tal, aplica a la adquisición de bienes, o

aprovisionamiento y a la contratación de servicios y de acuerdo a lo

establecido en las GGPIC (PDVSA, 1999), base teórica del indicador, consiste

en definir la estrategia de contratación y abastecimiento para la ejecución del

proyecto.

Las guías establecen que después que se tiene definido el alcance y los

términos de costo y tiempo del proyecto, es posible definir la estrategia de

ejecución y derivar de la misma, la estrategia de contratación y

abastecimiento.

En línea con esto, dentro de la GGPIC (PDVSA, 1999), la elaboración y

validación de la estrategia de ejecución y contratación debe dar respuesta a

aspectos tales como, la división de la ejecución en partes o áreas, los

recursos para la ejecución propios o contratados, las fechas de inicio y

finalización de cada porción del trabajo, el balance adecuado entre la

magnitud y número de las porciones y los recursos.

En este sentido, la GGPIC (PDVSA, 1999) establece que debe tomarse la

decisión acerca de la estrategia de ejecución e identificar el tipo de

instalación, la información operacional requerida, la vida deseada del

proyecto, la confiabilidad requerida de las instalaciones de soporte y el

estimado de costo correspondiente, a fin de preparar el alcance de trabajo y

una secuencia preliminar para incluirla en el paquete de licitación.

Respecto a la decisión a tomar, la GGPIC (PDVSA, 1999) indica que los

paquetes de trabajo pueden realizarse con esfuerzo propio o con

contratación y procura externa. Es por esto que la información necesaria

para preparar la estrategia de ejecución / contratación se obtiene mediante

una lista de verificación con el nombre del proyecto, los aspectos particulares

de la compañía, de la organización patrocinante, del ambiente de

contratación / ejecución y de la descripción del proyecto. Al final de esta

108

actividad, se prepara un documento que resume la estrategia de contratación

cuyo contenido típico debe incluirse en el PEP.

2.5.8.2. Planificación de la contratación

Una vez que se termina la planificación de la procura, se inicia la

contratación, Palacios (2009) expresa que con base a la información de

mercado y el plan de compras y adquisiciones se comienza la planificación de

la contratación, donde deben generarse principalmente los criterios de

selección de proveedores.

Este autor también explica que la planificación de la contratación incluye

todas las actividades relacionadas con la ubicación de proveedores,

delimitación de los criterios de selección en base a calidad, cantidad, precio,

tiempo de entrega y tipo de contrato deseado, preparación de las

negociaciones y evaluación técnica y económica de las propuestas.

Por su parte, el PMI (2004) coincide con la teoría descrita,

adicionalmente muestra la planificación de la contratación mediante el

enfoque de procesos en el cuadro Nº 35.

Cuadro Nº 35 Planificación de la contratación


109

2.5.8.2.1. Documentos de adquisición

Del cuadro anterior, se tiene que el principal entregable del proceso, que

es su indicador para efectos de la investigación y será evaluado a través de

la fuente PMI (2004) son los documentos de adquisición, los cuales incluyen

adicionalmente los criterios de evaluación de los proveedores.

Estos documentos se utilizan para pedir propuestas de los posibles

proveedores. El comprador estructura los documentos de la adquisición para

facilitar una respuesta exacta y completa de cada vendedor potencial y

facilitar una evaluación sencilla de las ofertas.

Igualmente, los documentos incluyen una descripción del formato de

respuesta deseado, el enunciado del trabajo del contrato relevante y

cualquier especificación contractual requerida. Asimismo la complejidad y el

nivel de detalle de los documentos de la adquisición deberán ser coherentes

con el valor y el riesgo asociado de la compra o adquisición planificada.

2.5.9. Riesgos

La gestión de los riesgos del proyecto tiene como principales objetivos

aumentar la probabilidad y el impacto de los eventos positivos, y disminuir la

probabilidad y el impacto de los eventos adversos para el proyecto.

Al respecto, Young (2001) indica que para identificar los riesgos es

necesario responder acerca de qué cosas podrían salir mal durante la

ejecución del proyecto, lo cual se va a corresponder con una serie de

factores internos y externos, para lo cual recomienda el uso de listas de

comprobación utilizadas en proyectos anteriores.

Asimismo, el autor sostiene que es necesario determinar si el costo,

tiempo o alcance del proyecto se ven afectados por esos riesgos, puesto que

si ninguno se ve afectado entonces probablemente no se trata de un riesgo.

En el cuadro Nº 36 se describe el proceso de dirección de riesgos según

Young (2001)

110

Cuadro Nº 36 Proceso de dirección de riesgos

Fuente: Adaptado de Young (2001)

Tal como lo describe el cuadro Nº 36, la dirección de riesgos es un

proceso cíclico, transversal durante la vida del proyecto, puesto que los

asuntos inesperados seguirán ocurriendo y así como existen riesgos

predecibles, también están los que pudieron pasar desapercibidos.

En línea con esto, Chamoun (2002) sostiene que la médula de la gestión

de riesgos es prever continuamente posibles problemas que permitan llevar a

cabo las acciones a tiempo.

En este sentido, en el cuadro Nº 37 se presentan los procesos de

gestión de riesgos durante la vida del proyecto.

111

Cuadro Nº 37 Área del conocimiento- Riesgos


La mayor parte de estos procesos están en la fase de planificación y se

explican en las secciones siguientes, a excepción del seguimiento y control

de los riesgos, que se refiere a realizar el seguimiento de los riesgos

identificados, supervisar los riesgos residuales, identificar nuevos riesgos,

ejecutar planes de respuesta a los riesgos y evaluar su efectividad a lo largo

del ciclo de vida del proyecto.

2.5.9.1. Planificación de la gestión de riesgos

El primer proceso de gestión de riesgos es la planificación de la gestión

de riesgos, que según Palacios (2009) consiste en promover el intercambio

del equipo del proyecto para indicar vías de tratamiento de los riesgos y de

acuerdo al PMI (2004) se trata de decidir cómo enfocar, planificar y ejecutar

las actividades de gestión de riesgos para un proyecto. Respecto a este

proceso, el principal indicador resultante es el plan de gestión de riesgos,

que se describe a continuación.

2.5.9.1.1. Plan de gestión de riesgos

El plan de gestión de riesgos es el indicador del proceso de planificación

de la gestión de riesgos, el cual será evaluado de acuerdo al PMI (2004) que

indica que sus componentes son la metodología de gestión de riesgos, roles

112

y responsabilidades respecto a los riesgos, presupuesto, periodicidad y

categorías del riesgo.

El PMI (2004) explica que el plan de gestión de riesgos determina cómo

abordar y llevar a cabo las actividades de gestión de riesgos de un proyecto.

Es importante garantizar que el nivel, el tipo y la visibilidad de la gestión de

riesgos sean acordes con el riesgo y la importancia del proyecto para la

organización, a fin de proporcionar recursos y tiempo suficientes para las

actividades de gestión de riesgos, y para establecer una base acordada para

evaluar los riesgos.

Asimismo, el proceso planificación de la gestión de riesgos y la

generación del plan asociado, debe realizarse al inicio de la planificación del

proyecto, debido a su importancia para realizar con éxito los demás procesos

descritos en este capítulo.

2.5.9.2. Identificación de riesgos

Luego de que se oficializa el plan de gestión de riesgos, se procede a

realizar el proceso de identificación de los riesgos, que de acuerdo a Palacios

(2009) consiste en hacer una secuencia de evaluación de los riesgos que

podrían afectar el proyecto, utilizando la experiencia de los expertos y

herramientas como listas y diagramas, coincidiendo con el PMI (2004) que

expresa que la identificación de riesgos determinar qué riesgos pueden

afectar al proyecto y documentar sus características.

2.5.9.2.1. Matriz de riesgos

Por su parte Chamoun (2002), que será la fuente referencial para este

punto, establece que el principal entregable, es decir, el indicador de este

proceso es el registro de riesgos, o matriz de riesgos.

Esta matriz, según el autor, se utiliza para identificar y caracterizar

riesgos, a fin de definir las amenazas que hay que controlar y las

oportunidades que deben aprovecharse. Asimismo resalta que el plan de

113

identificación de riesgos debe actualizarse con frecuencia a lo largo del

proyecto y que existe un plan de respuesta inicial que se va afinando

conforme se desarrollan las actividades.

2.5.9.3. Análisis cualitativo de riesgos

Una vez identificados los riesgos, debe realizarse el análisis de riesgo

cualitativo, el cual según PMI (2004) tiene como objeto priorizar los riesgos

para realizar otros análisis o acciones posteriores, evaluando y combinando

su probabilidad de ocurrencia y su impacto. Este proceso incluye los métodos

para priorizar los riesgos identificados para realizar otras acciones, como son

el análisis cuantitativo de riesgos o planificación de la respuesta a los riesgos

y su principal indicador es el registro de riesgos calificados.

2.5.9.3.1. Riesgos calificados

De acuerdo a Palacios (2009) a partir del registro de riesgos calificados

se desprende que, las organizaciones de proyectos mejorarán su gestión

concentrándose en los riesgos de alta prioridad, dado que el análisis

cualitativo de riesgos evalúa la prioridad de los riesgos identificados usando

la probabilidad de ocurrencia, el impacto correspondiente sobre los objetivos

del proyecto si los riesgos efectivamente ocurren, así como otros factores

como el plazo y la tolerancia al riesgo de las restricciones del proyecto como

costo, cronograma, alcance y calidad.

Los riesgos calificados son el principal indicador del análisis cualitativo

de riesgos y será definido mediante Palacios (2009), quien coincide con el

PMI (2004) y agrega que para que sea útil la calificación de los riesgos es

necesario un cambio de enfoque divergente, utilizado en la identificación y

pasar a la forma de pensar convergente.

2.5.9.4. Análisis cuantitativo de riesgos

Otra evaluación importante para el proyecto es la cuantitativa, aunque

de acuerdo a Palacios (2009) esto se perciba complejo por la incertidumbre y

114

la inexactitud sobre los factores de riesgo, ya que el análisis cuantitativo de

riesgo procura analizar numéricamente el efecto de los riesgos identificados

en los objetivos generales del proyecto. De este proceso de deriva como

indicador el registro de riesgos cuantificados, el cual se explica

seguidamente.

2.5.9.4.1. Riesgos cuantificados

Palacios (2009) indica que a nivel de los proyectos, el resgistro de

riesgos cuantificados resulta de calcular la probabilidad de que el evento

identificado suceda, y el impacto que podría tener sobre la realidad.

Por su parte, Newell (2005) explica que la cuantificación de los riesgos

tiene como objetivo establecer un método para clasificar los riesgos por

orden de importancia.

Este autor será la fuente de referencia del indicador de este proceso que

es el registro de riesgos cuantificados. El mismo enlista una serie de

herramientas que comúnmente se usan, como lo son diagramas, árboles de

decisión y análisis de sensibilidad, entre otros.

2.5.9.5. Planificación de respuesta a los riesgos

Finalmente, de acuerdo al PMI (2004) la planificación de la respuesta a

los riesgos busca desarrollar opciones y acciones para mejorar las

oportunidades y reducir las amenazas a los objetivos del proyecto y el

principal entregable de este proceso e indicador del mismo es el plan de

respuesta a los riesgos.

2.5.9.5.1. Plan de respuesta a los riesgos

Tal como explica el PMI (2004), teoría empleada para medir el

indicador, este plan se realiza después de calificados y cuantificados los

riesgos, para su desarrollo implica la identificación y asignación de una o más

personas para que asuma la responsabilidad de cada respuesta a los riesgos

acordada y financiada.

115

La planificación de la respuesta a los riesgos aborda los riesgos en

función de su prioridad, introduciendo recursos y actividades en el

presupuesto, cronograma y plan de gestión del proyecto, según sea

necesario.

Por otra parte, las respuestas a los riesgos planificadas deben ser

congruentes con la importancia del riesgo, tener un costo efectivo en relación

al desafío, ser aplicadas a su debido tiempo, ser realistas dentro del contexto

del proyecto, estar acordadas por todas las partes implicadas, y a cargo de

una persona responsable.

3. Definición de términos básicos

En este espacio de la investigación se definen los términos que resultan

relevantes para los efectos teóricos y prácticos del presente trabajo.

� Planificación: este término es definido por Reyes Ponce (2007) como la

fijación de curso concreto de acción para lograr los objetivos, estableciendo

principios de orientación y secuencia de operaciones con sus plazos y

cantidad necesaria.

Por su parte, Corredor (2007) señala que es la sistematización de

objetivos, estrategias y políticas en planes y programas de acción.

De aquí que, a partir de estas definiciones, para efectos de la

investigación, se define la planificación como el proceso de definición de

objetivos y selección de la vía de acción o secuencia de actividades junto con

su plazo para lograrlos, involucrando la toma de decisiones para escoger

entre los diferentes cursos de acción.

� Alcance: de acuerdo con Palacios (2009) representa las bases del

proyecto, que incluyen la justificación, entregables y objetivos del proyecto.

Por su parte, Chamoun (2002) expresa que el alcance es el trabajo

requerido y sólo el trabajo requerido para terminar el proyecto exitosamente.

116

Así pues, entonces el alcance se define como las bases del proyecto

incluyendo la justificación, entregables y objetivos referidos sólo al trabajo

requerid para culminar el tiempo de acuerdo a los parámetros planificados.

� Tiempo: respecto a éste término, Chamoun (2002) sostiene que está

referido a que todas las acciones se realicen dentro del lapso programado, a

la vez que coincide exactamente con el PMI (2004).

� Costo: según el PMI (2004) el término costo incluye los procesos

involucrados en la planificación, estimación, preparación del presupuesto y

control de costos de forma que el proyecto se pueda completar dentro del

presupuesto aprobado.

� Aprovisionamiento: esta definición es señalada por el PMI (2004) como

la serie de procesos para comprar o adquirir los productos, servicios o

resultados necesarios fuera del equipo del proyecto para realizar el trabajo.

Al tiempo que Chamoun (2002) expresa que se trata de optimizar la

adquisición de bienes y servicios externos.

De forma que, el aprovisionamiento se refiere a la optimización de los

procesos para comprar o adquirir aquellos bienes o servicios que n puede

desarrollar por sus propios medios o esfuerzo propio la organización del

proyecto.

� Riesgos: el término riesgo es definido por Young (2001) como una

actividad inherente ante cualquier cambio considerado exclusivamente como

fenómeno a futuro.

Por otra parte, Chamoun (2002) concibe los riesgos como los problemas

o situaciones adversas para llevar las acciones a tiempo y el PMI (2004)

indica que un riesgo de un proyecto es un evento o condición inciertos que,

si se produce, tiene un efecto positivo o negativo sobre al menos un objetivo

del proyecto, como tiempo, coste, alcance o calidad

117

Entonces, para efectos de esta investigación los riesgos son eventos

inciertos que pueden suceder a futuro y resultar en situaciones adversas que

dificulten ejecutar el proyecto en el marco de alcance, costo, tiempo y

calidad establecido.

4. Sistema de variables

4.1. Definición nominal

Planificación de proyectos

4.2. Definición conceptual

La planificación de proyectos según Palacios (2009), es una herramienta




Por su parte la variable es definida conceptualmente por el PMI (2004)

como una serie de procesos interrelacionados que responden a nueve áreas

de conocimiento en la administración de proyectos, como lo son integración,

alcance, tiempo, costo, calidad, recursos humanos, comunicaciones, riesgos

y adquisiciones.

Para fines de la investigación se toma la definición conceptual de

Palacios (2009)

4.3. Definición operacional

La planificación de proyectos es operacionalizable mediante la tabla Nº 1

120

CAPÍTULO III

MARCO METODOLÓGICO

En este capítulo se explica cómo se lograron los objetivos planteados, de

qué manera se procedió a realizar la investigación. Dependiendo de la

profundidad de la investigación los métodos y técnicas de recolección de

información.

1. Tipo de investigación

Según Arias (2006) de acuerdo a la profundidad del trabajo de

investigación, la misma puede ser exploratoria, descriptiva o explicativa.

Siendo exploratoria aquella que se realizar sobre un objeto poco estudiado,

obteniendo un bajo nivel de profundidad, puesto que se logra una

aproximación. Es descriptivo cuando se busca caracterizar una variable para

definir su estructura o comportamiento, logrando un nivel intermedio de

profundidad. Por último es explicativo, aquel estudio que busca dar

respuestas a relaciones de causa y efecto entre variables a través de pruebas

de hipótesis, alcanzando un alto nivel de profundidad en sus resultados.

Igualmente, Hernández (1998) expone que el tipo de investigación

viene dado por el nivel de conocimiento actual del tema que revele la

literatura y del enfoque que el investigador quiera dar al estudio. De forma

que, en los casos en que no hay suficientes antecedentes acerca del tema de

estudio, la investigación deberá enfocarse como exploratoria. Si la literatura

puede revelar que hay piezas de información con apoyo empírico moderado,

estos serán estudios descriptivos para definir la variable. Finalmente, si

existe basta información y adicionalmente se presume que existe relación

entre conceptos y variables, se trata de un estudio explicativo.

En este sentido, la presente investigación es de tipo descriptivo, ya que

tiene como objetivo general el análisis de la planificación de proyectos,

mediante la descripción, caracterización y definición de las partes que la

121 componen, en línea con Hurtado (2008), quien indica que este tipo de

investigación concluye con la identificación precisa de las características del

evento estudiado y con Méndez (2001), que señala que este tipo de estudio

pretende identificar características del universo de investigación, señalar

formas de conducta y actitudes de la variable de estudio.

Este tipo de investigaciones, tal como explica Hurtado (2008) va dirigida

a responder aspectos tales como quién, cómo, dónde, cuándo y cuántos,

trabajando con uno o varios eventos, pero sin establecer relaciones de

causalidad entre ellos, por lo cual no se formulan hipótesis dentro de la

investigación.

En resumen, de acuerdo con Hernández (1998), estos estudios miden o

evalúan diversos aspectos, dimensiones o componentes del fenómeno a

investigar de manera independiente.

2. Diseño de la investigación

De acuerdo a Hernández (1998), el diseño de la investigación consiste

en definir de manera práctica y concreta la forma de responder las preguntas

de la investigación, el plan de acción o estrategia a través de la cual se

responderán las interrogantes y se alcanzarán los objetivos del estudio.

Por su parte Arias (2006) clasifica el diseño de la investigación en

documental, de campo o experimental, dependiendo de las fuentes de

información utilizadas.

De manera que, la investigación es documental cuando el proceso está

basado en la búsqueda, crítica e interpretación de datos secundarios. Es una

investigación de campo o no-experimental la que consiste en la recolección

de datos de fuentes primarias, directamente de la realidad donde ocurren los

hechos sin manipular o controlar la o las variables. Por último, el diseño de la

investigación es experimental cuando se somete la variable independiente a

122 determinadas condiciones, estímulos o tratamientos para observar el efecto

que tiene esto en la variable dependiente.

Coincidiendo con estos enunciados, Hernández (1998) expresa que la

investigación no experimental se realiza sin manipular deliberadamente las

variables, más bien consiste en la observación del fenómeno en su contexto

natural, para después analizarlo.

Asimismo, Hernández (1998) expone que en este tipo de investigación,

al contrario de los estudios experimentales no se construye ninguna

situación, se observan situaciones ya existentes, que no fueron provocadas

por el investigador, donde las variables independientes ya han ocurrido y no

pueden manipularse porque ya sucedieron.

Basado en lo anterior, el estudio que se presenta tiene un diseño de

campo, no experimental, puesto que se analizará la planificación de

proyectos desde la realidad donde se ejecutan los mismos, sin realizar

ninguna manipulación a los elementos que la componen.

En otro orden de ideas, Arias (2006) explica que los estudios no

experimentales donde la información obtenida es válida sólo en el período

que fue recolectada recibe la denominación de diseño transversal o

transeccional, y aquella donde se realizan mediciones sucesivas en un mismo

grupo y con intervalos regulares se conoce como diseño longitudinal.

Por su parte, Hernández (1998) indica de la misma forma que los

diseños no experimentales pueden ser transeccionales y longitudinales.

Siendo transeccional aquel donde se analiza el nivel o estado de la o las

variables en determinado momento, o la relación entre un conjunto de

variables en un punto en el tiempo y el diseño longitudinal el que se centra

en analizar la evolución o cambio de las variables o relaciones entre ellas.

Considerando esta clasificación, de acuerdo a su dimensión temporal o

el número de puntos en el tiempo en los cuales se recolecta la información,

123 la presente investigación tiene diseño no experimental transversal o

transeccional, debido a que se recolectará información sobre la planificación

de proyectos en las empresas mixtas filiales de PDVSA en un solo momento

o tiempo único a fin de describir el estado de sus componentes.

Por otro lado, Hernández (1998) divide en otro nivel el diseño no

experimental transeccional o transversal, indicando que éstos pueden ser

descriptivos o correlacionales. Son diseños descritivos cuando tienen por

propósito indagar la incidencia de una o más variables y presentar un

panorama del estado de una o más variables o indicadores en determinado

momento. Por su parte, los diseños correlacionales describen la relación

entre dos o más variables en un momento determinado, su objetivo es

similar al descriptivo, pero con más de una variable para medir relaciones de

correlación o causalidad en un punto determinado.

Así pues, basado en lo anterior, este trabajo tiene un diseño no

experimental transeccional o tranversal descriptivo, puesto que se indagó

acerca de los componentes del proceso de planificación de proyectos en las

empresas mixtas filiales de PDVSA, sin considerar las relaciones de

correlación, ni de causalidad entre estos.

Por último, Hurtado (2008) explica que de acuerdo a la perspectiva

temporal del diseño, en los casos donde se busca reconstruir hechos pasados

se trata de diseños históricos o retrospectivos, en cambio si la intención de la

investigación es obtener información de un evento actual, es un diseño

contemporáneo.

Debido a que la presente investigación se realizó recabando información

en un solo momento en el tiempo correspondiente al pasado, es un diseño no

experimental transeccional o transversal descriptivo y retrospectivo o

histórico.

124 3. Población y Muestra

Luego de identificar la variable que se va a estudiar es importante

determinar en qué o en quién se va a investigar el fenómeno, es decir, en

cuales elementos se manifiesta la situación a estudiar. Esto, según Hurtado

(2008) es lo que se conoce como unidades de estudio y son aquellas

entidades que poseen el objeto de la investigación.

Asimismo, Hernández (1998) refiere a esto que la definición de las

unidades de análisis depende en gran parte de precisar claramente el

problema a investigar y los objetivos de la investigación.

En el caso del presente estudio, las unidades de estudio son las

empresas mixtas filiales de PDVSA, cumpliéndose que en todas se desarrolla

en proceso de planificación de proyectos.

De forma similar, al determinar las unidades de análisis, varios autores

coinciden en que esta es la base para la delimitación de la población, puesto

que ésta es el conjunto de unidades que responden a cierto criterio de

inclusión, o que responde a una serie de especificaciones.

Considerando que las unidades de análisis de la investigación son las

empresas mixtas filiales de PDVSA, la población está delimitada por aquellas

que operan en la región occidente.

Por otra parte, la literatura invita al investigador a seleccionar una

muestra para el trabajo típicamente en aquellos casos donde la población es

grande o inaccesible.

Así pues, la muestra según Arias (2006) es un subgrupo representativo

de un universo o población, por lo que de acuerdo a Hernández (1998) debe

delimitarse claramente las características de la población, a fin de tener una

mejor aproximación o representación mediante una muestra.

125

Ante esto, Hurtado (2008) indica que en ciertas circunstancias no hace

falta muestreo, tal es el caso de una población conocida con integrantes

fácilmente identificables, donde adicionalmente existe accesibilidad y se tiene

pequeño tamaño.

En situaciones como las descritas anteriormente, en vez de definir un

muestreo se utiliza un censo, que según Arias (2006) es una técnica que

busca recopilar información de la totalidad de una población.

De forma que, en el análisis de la planificación de proyectos en las

empresas mixtas de occidente no es necesario seleccionar una muestra,

tratándose entonces de un censo, puesto que la población es conocida, tiene

accesibilidad y está formada por trece (13) empresas que operan en la

región occidental, que son Petroboscán, Petroquiriquire, Petroregional del

Lago, Baripetrol, Petroperijá, Petrowayúu, Petrowarao, Petroindependiente,

Lagopetrol, Petrocumarebo, Petrocabimas, Petrosiven y Bielovenezolana.

De igual forma, es importante determinar las unidades de observación,

que tal como las describe Parra (2006) son aquellas unidades de las cuales

se obtiene la información.

Para el caso de la investigación, se consideraron como unidades de

observación dentro de cada empresa mixta de la región de occidente, el

superintendente de proyectos, los supervisores de proyectos y el

planificador, sobre los cuales se aplicó el instrumento de recolección de

datos, tratándose de estructuras organizativas similares, este grupo

representa tres (3) personas por cada empresa mixta, para un total de

treinta y nueve (39) unidades de observación.

4. Técnicas e instrumentos de recolección de datos

Al definir las unidades de estudio, población y muestra, prosigue la

etapa de seleccionar las técnicas e instrumentos que van a permitir al

126 investigador obtener la información necesaria para lograr los objetivos

propuestos en el trabajo.

De manera que Hurtado (2008) y Arias (2006) coinciden en que las

técnicas se refieren a los procedimientos utilizados para recopilar

información, las distintas formas o maneras, lo que se relaciona con el cómo

hacerlo y los instrumentos representan herramientas o medios materiales

para recoger, filtrar y codificar información, abarcando el con qué hacerlo.

En este sentido, algunas técnicas son la revisión documental, la

observación y las encuestas, y ejemplos de instrumentos son las listas de

cotejo, escalas de actitudes u opinión, cuestionarios, entre otros.

Generalmente el instrumento para la investigación viene dado por un

cuestionario, el cual Méndez (2001) define como un instrumento que está

compuesto por preguntas que deben contestarse por escrito para obtener la

información necesaria para la investigación.

Por su parte Hernández (1998) explica que dentro del proceso de

recolección de datos existen tres actividades principales que están

estrechamente vinculadas como lo son la selección del instrumento, su

aplicación y el análisis de los resultados obtenidos.

En este tema, Hurtado (2008) refiere que el investigador puede

seleccionar un instrumento existente, o en caso de que el evento sea poco

estudiado, puede ser necesaria la elaboración de instrumentos propios.

De forma que, para desarrollar la investigación se elaboró un

instrumento de tipo cuestionario y se aplicó a través de un censo a las

empresas mixtas filiales de PDVSA en la región occidental, a fin de estudiar

el proceso de planificación de proyectos partiendo de sus componentes.

Este cuestionario, como se mencionó anteriormente se aplicó a todas las

empresas mixtas de occidente, a 39 empleados de las superintendencias de

127 proyectos, se midió mediante una escala tipo Likert, con 54 reactivos o

sentencias que permitieron evaluar 25 indicadores definidos para la

investigación.

A fines de presentar las sentencias de manera clara a los encuestados,

el cuestionario se dividió en dos (2) partes. La primera parte del cuestionario

tiene cinco alternativas de selección, ponderadas tal como muestra en el

cuadro N° 38.

Cuadro Nº 38 Ponderación de las opciones de respuesta ESCALA OPCIONES DE RESPUESTA

1 Totalmente de acuerdo 2 De acuerdo 3 Ni de acuerdo, ni en desacuerdo 4 En desacuerdo 5 Totalmente en desacuerdo


Asimismo, en una segunda parte se completan los reactivos que

componen la investigación y se presentan en forma de sentencias de

selección múltiple.

Esta segunda parte del cuestionario se llevó a la ponderación indicada

en el cuadro N° 38 de acuerdo a la cantidad de alternativas seleccionadas en

la respuesta, partiendo de la premisa que, a mayor cantidad de alternativas

seleccionadas, o de criterios cumplidos, sería más cercana esa respuesta a la

máxima ponderación de la escala, como lo es el uno (1) relativo a

“totalmente de acuerdo”

5. Validez y confiabilidad

Por otra parte, no basta con diseñar o utilizar un instrumento de

recolección de datos, el mismo debe ser válido y confiable, a fin de basar los

resultados en su aplicación. La confiabilidad de refiere, según Hernández

128 (1998) a la medida en que su aplicación repetida sobre el mismo sujeto u

objeto produce iguales resultados, es decir, a la congruencia con la que mide

la variable. La validez debe ser a nivel de contenido, de criterio y de

constructo, es decir, al grado en que el instrumento mide la variable.

Ampliando el tema se tiene que la validez de contenido trata del grado

en que el instrumento refleja un dominio específico del contenido de lo que

se mide, la de criterio, se refiere a la medición comparativa con algún criterio

externo relacionado y la de constructo incluye la relación teórica entre los

conceptos y la correlación entre las teorías.

De manera más sencilla Méndez (2001) explica que la validez es el

grado en que una prueba mide lo que propone medir, de modo que validar

un instrumento consiste en descubrir o comprobar lo que la prueba va a

medir.

Para fines de la investigación, el instrumento se sometió a la revisión de

cinco (5) expertos en gerencia de empresas, específicamente en el área de

operaciones, quienes evaluarán principalmente la pertinencia de los

contenidos, la redacción y escala utilizada.

Por otro lado, existen varias técnicas para medir la confiabilidad del

instrumento, siendo siempre el resultado a obtener entre 0 y 1, donde la

cercanía con el 1 significa mayor confiabilidad y un valor que tiende a 0

indica confiabilidad nula. A este respecto Hernández (1998) describe para

estos efectos el uso del coeficiente “alfa de Cronbach (r)”, determinando

varios rangos de confiabilidad; (i) Para “r” entre 0.01 y 0.33 baja

confiabilidad, (ii) Para “r” entre 0.34 y 0.67 mediana confiabilidad y (iii) r de

0.68 a 1 es altamente confiable.

Asimismo, Hernández (1998) indica que la información para calcular el

coeficiente puede obtenerse con una prueba piloto, la cual consiste en aplicar

un instrumento a una pequeña muestra para calcular la confiabilidad del

cuestionario.

129

Siguiendo esta metodología, la confiabilidad del instrumento usado en la

presente investigación se calculó mediante información de una prueba piloto,

que consistió en la aplicación del instrumento al 15% de la muestra (6

encuestas), cuyos resultados fueron usados para el cálculo de “r”.

De esta forma, con los datos obtenidos se calculó el coeficiente alfa de

Cronbach (r), a través de la siguiente fórmula.

Donde: K: número de ítems de la prueba

Varianza de los puntajes de cada ítem

: Varianza de los puntajes totales.

A partir de la fórmula se obtuvo un coeficiente alfa de Cronbach (r) de

0.91, lo cual indica que el cuestionario aplicado es altamente confiable, de

acuerdo a Hernández (1998), por estar entre 0,68 y 1.

6. Técnicas de procesamiento de información

Luego de recopilada la información a través del instrumento, se hace

necesario utilizar algunas herramientas que permitan procesar la información

que servirá de base para realizar inferencia sobre la variable de estudio.

Respecto a esto, Arias (2006) señala que existen diferentes operaciones

a las que pueden someterse los datos obtenidos para procesarlos,

dependiendo de la investigación, como lo son la clasificación, registro,

tabulación y codificación. A la vez que indica que para el análisis pueden

utilizarse técnicas lógicas, como la inducción o deducción complementadas

con técnicas estadísticas en el orden descriptivo o inferencial.

Por su parte Méndez (2001) explica que generalmente la tabulación y

ordenamiento de los datos se realiza con algún procedimiento estadístico

sencillo como el análisis de frecuencia o los porcentajes.

130

Igualmente, el autor señala que existen diferentes y variadas técnicas

de ordenamiento y procesamiento de información que apoyan el proceso de

análisis, entre ellas resumir e interpretar la información a través de medidas,

como las de tendencia central (media, mediana, moda), las de dispersión

(varianza, desviación estándar) o las de forma (asimetría, apuntamiento)

En el mismo orden de ideas, Hurtado (2008) establece que los criterios

para seleccionar herramientas estadísticas de análisis de datos depende

directamente del tipo de investigación, sea descriptiva, comparativa o de

correlación.

Así pues, para los efectos prácticos de esta investigación, que fue

definida del tipo descriptivo, el autor indica que si los datos están dados por

categorías se pueden utilizar frecuencias, porcentaje y moda con gráficos de

secciones, por otro lado, si los datos están dados por puntajes a nivel ordinal

se pueden usar medidas tales como la mediana, los quartiles y la desviación

de la mediana expresados con gráficos de cajas y si el nivel es de intervalo,

se tiene la media, desviación típica y varianza, también con gráficos de

cajas.

Luego de estudiar las posturas señaladas anteriormente y los términos

propios de la investigación, para el procesamiento de la información se

utilizaron tabuladores y se calculó la frecuencia para cada reactivo, la media

ponderada de cada reactivo y medias simples entre los indicadores,

subdimensiones y finalmente para conseguir el puntaje de la dimensión.

7. Procedimiento

La secuencia de actividades realizadas para esta investigación iniciaron

con la selección del objeto de estudio y la detección de la necesidad de

analizar el proceso de planificación de proyectos dentro de las empresas


131

Una vez detectada la necesidad, se planteó el problema, se formuló la

pregunta que da sentido a la investigación y da origen al objetivo general del

trabajo, a partir del cual se generaron los objetivos específicos que deben

cumplirse para completar el trabajo, se justificó la investigación desde el

punto de vista práctico y se delimitó a nivel espacial, temporal y conceptual.

Después de delinear el problema, se profundizó la investigación para

desarrollar mediante la revisión bibliográfica, el banco teórico que da soporte

a la investigación, al tiempo que se construyó el cuadro de operacionalización

de la variable, ambos procesos interrelacionados, sirviendo la matriz de guía

al marco teórico, y la revisión bibliográfica para elaborar la matriz.

Al finalizar el marco teórico de la investigación se desarrollaron las

referencias metodológicas, a través de varios autores se enmarcó la

investigación de acuerdo a su tipo, nivel y diseño. Adicionalmente se

determinó la población y muestra sobre la cual se tomarán los datos.

Luego del marco metodológico, conjuntamente con el cuadro de

operacionalización de la variable se seleccionó la técnica de recolección de

datos, se diseñó el instrumento para tales fines y se analizó la información.

Este análisis se llevó a cabo con los fines de completar la investigación y

se basó en el uso de los parámetros indicados anteriormente, como lo son

frecuencia absoluta de las opciones de respuesta de los reactivos, medias

ponderadas entre los reactivos y medias simples entre los indicadores, las

sub-dimensiones y las dimensiones.

De forma que para efectos de interpretación de los resultados, se utilizó

un baremo, tomando como base la forma de calificar los procesos de gestión

de proyectos que presenta Palacios (2002) donde se consideran cinco (5)

categorías.

En estas categorías el autor discrimina entre la gestión de los procesos

de la siguiente manera;

132

� Deficiente: en caso de que el procesos que no se realizara o se

ejecutara con fallas impactando de forma negativa la ejecución del proyecto.

El proceso calificado de esta forma constituye un factor clave para el fracaso.

� Regular: aquellos que no se realizaron o se ejecutaron con fallas

pero que no tuvieron impacto importante.

� Básicos: si el proceso se realizó de forma básica pues no era

fundamental para el proyecto o no fue formalmente realizado.

� Bueno: cuando el proceso se cumplió según lo esperado, los

resultados fueron productivos y se documentó adecuadamente.

� Excelente: aquel proceso cuya correcta aplicación influyó

significativamente en el éxito del proyecto, constituyendo un factor clave de

éxito.

En el caso de la presente investigación, partiendo de la escala de

selección de respuestas del cuestionario de recolección de datos, se adapta el

trabajo de Palacios (2002) para elaborar el baremo que se puede observar

en el cuadro N° 39 y permitió analizar los datos recopilados en función de los

objetivos planteados.

Cuadro Nº 39 Baremo

Valores Calificación

0 a 1 Excelente 1,1 a 2 Bueno 2,1 a 3 Básico 3,1 a 4 Regular 4,1 a 5 Deficiente


De esta forma, a continuación se describe en forma práctica el

procedimiento para calcular el puntaje de la dimensión del alcance dentro del

proceso de planificación de las empresas mixtas filiales de PDVSA.

133

Para comenzar se registraron y ordenaron las respuestas del total de 39

encuestados en una hoja de cálculo que permitió calcular la frecuencia que

se muestra en la tabla Nº 2

Tabla Nº 2

Registro de datos recolectados


Una vez ordenados y registrados los datos, se multiplicó la frecuencia de

cada alternativa de respuesta por el valor de la respuesta, es decir 10x1,

6x2, 3x3, 16x4 y 4x5, para obtener la ponderación de respuestas que se

muestra en la tabla Nº 3.

Tabla Nº 3

Ponderación de respuestas


Luego de obtener las ponderaciones del reactivo, se dividió la suma de

éstas ponderaciones entre la cantidad de encuestas realizadas, para el caso

anterior 115/39, resultando en resumen el promedio ponderado para este

indicador 2,9 como se muestra en la tabla Nº 4.

134

Tabla Nº 4 Promedio ponderado del reactivo


Después de calcular el promedio ponderado del reactivo, se calculó el

promedio simple entre todos los reactivos que corresponden a un mismo

indicador, para obtener así el puntaje del indicador, lo cual puede observarse

en la tabla Nº 5, en referencia al caso descrito, en el cual el promedio

ponderado del reactivo, es el promedio simple del indicador, ya que es el

único reactivo que le corresponde.

Tabla Nº 5 Promedio simple del indicador


Continuando con el procedimiento, para obtener el puntaje de cada

subdimensión, se calculó el promedio simple de cada uno de los indicadores

que la componen, en el caso de la subdimensión de planificación del alcance,

se tiene el ejemplo en la tabla Nº 6.

135

Tabla Nº 6 Promedio simple de la subdimensión


Asimismo, el procedimiento para calcular el puntaje de la dimensión es

exactamente el mismo, sólo que en este caso se promediaron los valores de

cada subdimensión, a continuación, en la tabla Nº 7 el ejemplo

correspondiente a la dimensión del alcance.

Tabla Nº 7 Promedio simple de la dimensión


Cabe destacar que para obtener el puntaje de los indicadores,

subdimensiones y dimensiones, se calcularon promedios simples porque no

se encontraron hallazgos que asocien pesos diferentes a cada elemento que

los compone, por lo cual no fue posible ponderarlos.

Entonces, una vez que se obtuvieron los puntajes de cada una de las

dimensiones de la variable de planificación de proyectos en las empresas

mixtas filiales de PDVSA, se ubicaron en una posición dentro del rango que

se muestra en el cuadro N° 40

136

Cuadro Nº 40 Rango del proceso


Finalmente, el proceso de gestión del alcance en los proyectos de las

empresas mixtas filiales de PDVSA se ubicó dentro del rango establecido

como un proceso básico, como puede observarse en el cuadro Nº 41

Cuadro Nº 41

Rango del proceso del alcance


138

CAPÍTULO IV

RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN

En este capítulo se presentan los resultados del estudio realizado a

partir de los datos recopilados mediante el cuestionario para analizar la

planificación de proyectos en las empresas mixtas filiales de PDVSA.

A los fines de recopilar la información para cumplir con los objetivos

planteados, se aplicó un instrumento a los trabajadores involucrados en las

unidades de proyectos y construcción de las empresas mixtas filiales de

PDVSA, específicamente en la región occidental, tal como se explicó en

etapas previas de la investigación.

Así pues, el análisis y la interpretación de los datos, se realiza en

función de los objetivos específicos de la investigación, tomando como base

la definición de las dimensiones, sub-dimensiones e indicadores planteados

en la operacionalización de la variable objeto de estudio (planificación de

proyectos), combinando técnicas cuantitativas y cualitativas, a la vez que se

contrasta el resultado con los conceptos y teorías que soportan el presente

estudio.

En este sentido, a continuación se presentan los resultados derivados de

esta investigación para dar respuesta a la problemática planteada desde el

inicio.

GESTIÓN DEL ALCANCE EN LOS PROYECTOS EN LAS EMPRESAS

MIXTAS FILIALES DE PDVSA

A partir de la operacionalización de la variable de estudio, que es la

planificación de proyectos en las empresas mixtas, filiales de PDVSA, se

puede extraer el cuadro Nº 42, a fin de mostrar las subdimensiones e

indicadores analizados para la dimensión del alcance.

139

Cuadro Nº 42 Operacionalización de la variable. Dimensión Alcance


Del cuadro anterior, se tiene que las subdimensiones del alcance son la

planificación del alcance, la definición del alcance y la creación de la EDT, las

cuales se desarrollan a continuación, en función de los resultados obtenidos

de la aplicación del cuestionario de recolección de información dentro de las

empresas mixtas filiales de PDVSA.

Subdimensión: Planificación del alcance

La planificación del alcance, tal como se desarrolló durante la

investigación, puede ser descrita a través de dos indicadores, que son el plan

de gestión del alcance y el mandato o cometido formal, a continuación sus

resultados.

Indicador: Plan de gestión del alcance

A continuación, en la tabla Nº 8 se muestra la distribución de frecuencia

de las respuestas obtenidas en los reactivos correspondientes a este

indicador.

En la tabla N° 8 se muestra, que dentro del proceso de planificación de

proyectos de las empresas mixtas filiales de PDVSA, el plan de gestión del

alcance es básico, que tal como lo define Palacios (2002), quiere decir que

se consideró y se realizó de forma básica pero su gestión no fue fundamental

para el proyecto o que no fue formalmente realizada.

140

Tabla Nº 8 Indicador Plan de gestión del alcance


De los resultados de la investigación se obtuvo que ésta es la actividad

de gestión del alcance con la calificación más pobre dentro de las empresas

mixtas filiales de PDVSA, que según el PMI (2004) es el producto que brinda

orientación clara sobre la forma en la que se gestionará el proyecto y debería

detallar mediante un documento cómo se definirá, documentará, verificará,

gestionará y controlará el alcance del proyecto.

En este sentido, los resultados que arroja la investigación, expresan que

esta actividad no se cumple a en todas las empresas mixtas filiales de

PDVSA, lo cual pone en riesgo el éxito durante la ejecución, dado que tal

como refiere el PMI (2004), el plan de gestión del alcance equilibra las

herramientas, fuentes de datos, metodologías, procesos y procedimientos, a

fin de proporcionar el esfuerzo dedicado a actividades con el tamaño,

complejidad e importancia del proyecto.

Dentro de la investigación, para completar la subdimensión de

planificación del alcance, se tiene como indicador el mandato o cometido

formal, el cual se explica seguidamente.

Indicador: Mandato o cometido formal

A continuación, en la tabla Nº 9 se muestra la distribución de frecuencia

de las respuestas obtenidas en los reactivos correspondientes a este

indicador.

141

Tabla Nº 9 Indicador Mandato o cometido formal


Los resultados de la investigación en cuanto a este indicador, reflejan

que la elaboración de un documento de inicio, que tal como indican las

GGPIC (PDVSA, 1999) clarifiquen la misión, términos de calidad de los

productos, responsables e hitos principales para la planificación de los

proyectos de las empresas mixtas filiales de PDVSA, es un proceso bueno,

obteniendo la mejor posición dentro de la escala adaptada de Palacios

(2002), entendiéndose entonces que esta actividad se desarrolla y tiene

resultados beneficiosos.

Este mandato es el producto o documento oficial que según la GGPIC

(PDVSA, 1999) debe generarse de la planificación del alcance. Esto quiere

decir que, dentro de los proyectos de las empresas mixtas filiales de PDVSA,

este tipo de documento se elabora y constituye el inicio del proceso de

planificación, sirviendo de base para transformar el concepto del proyecto en

una estrategia viable para la ejecución del mismo, enmarcada en el tiempo

disponible.

En este sentido, luego de analizar los resultados obtenidos para los dos

indicadores anteriores, se tiene en tabla N° 10 la puntuación de la

subdimensión de planificación del alcance.

142

Tabla Nº10 Subdimensión Planificación del alcance


Basado en el análisis del plan de gestión del alcance, que resultó ser

básico y del mandato o cometido formal, que resultó ser bueno, se obtuvo un

puntaje medio para el proceso de planificación del alcance en los proyectos

de las empresas mixtas filiales de PDVSA, que describe la planificación del

alcance cómo básica. Esto quiere decir, que el primer proceso de la gestión

del alcance, es calificado como básico, ya que en ocasiones no se desarrolla

completo, sin embargo, no ha tenido impacto significativo en la ejecución de

proyectos la omisión de este proceso.

Asimismo, es de notar que el indicador que obtuvo la mejor calificación

dentro del proceso de planificación del alcance en los proyectos de las

empresas mixtas filiales de PDVSA, considerado bueno fue el mandato o

cometido formal, que es una práctica alineada con los requerimientos de las

guías corporativas de la empresa, tal como indican las GGPIC (PDVSA,

1999).

Subdimensión: Definición del alcance

El siguiente proceso de gestión del alcance es la definición del alcance,

el cual específicamente para los proyectos de las empresas mixtas filiales de

PDVSA, se abordó mediante la descripción de dos indicadores que son el

enunciado del alcance y el alcance y diseño básico, cuyos resultados se

explican a continuación.

143

Indicador: Enunciado del alcance

En la tabla Nº 11 se muestra la distribución de frecuencia de las

respuestas obtenidas en los reactivos correspondientes a este indicador.

Tabla Nº11 Indicador Enunciado del alcance


Considerando la puntuación obtenida, de acuerdo al baremo adaptado

de Palacios (2002), la actividad de elaborar el enunciado del alcance de los

proyectos de las empresas mixtas filiales de PDVSA es calificado como

bueno, es decir, que dentro del sector esta actividad se ejecuta, se

documenta adecuadamente y genera resultados beneficiosos.

En este sentido, tal como explica Newell (2005), este resultado destaca

que dentro de las empresas mixtas filiales de PDVSA, durante el proceso de

definición del alcance normalmente se elabora un documento dinámico con la

definición de los objetivos, los entregables, premisas, barreras y resultados

esperados del proyecto.

Por otra parte, el proceso de definición del alcance, tiene un segundo

indicador, que es el alcance y diseño básico, el cual se explica a

continuación.

144

Indicador: Alcance y diseño básico

Los resultados de este indicador se pueden observar en la tabla Nº 12,

con la distribución de frecuencia de las respuestas obtenidas en los reactivos

correspondientes a este indicador.

Tabla Nº12 Indicador Alcance y diseño básico


Tal como se presenta en la tabla Nº 12, la actividad de definir el alcance

y diseño básico de los proyectos de las empresas mixtas filiales de PDVSA, es

calificada como buena, en base al baremo establecido, lo que quiere decir

que esta actividad cumple con lo esperado y se documenta adecuadamente.

En este sentido, el resultado de este indicador refleja, que tal como

establecen las GGPIC (PDVSA, 1999), dentro de los proyectos de las

empresas mixtas, se ejecuta la actividad de definir y precisar el alcance y

elaborar el diseño básico, lo cual se traduce en la preparación y

documentación de la información técnica que sirve de base para la

elaboración de la ingeniería de detalle y permite la elaboración del estimado

de costos clase II.

De este modo, después de analizar los resultados obtenidos para los dos

indicadores anteriores, se tiene en tabla N° 13 la puntuación de la

subdimensión de definición del alcance.

145

Tabla Nº13 Subdimensión Definición del alcance


En función de que tanto la actividad de elaboración del enunciado del

alcance, como el alcance y diseño básico resultaron procesos buenos dentro

de los proyectos de las empresas mixtas filiales de PDVSA, entonces el

proceso de definición del alcance, es calificado como bueno, de acuerdo a las

escalas establecidas dentro de la investigación.

En el mismo orden de ideas, este proceso tiene indicadores de la

metodología establecida en el PMI (2004) y en la GGPIC (PDVSA, 1999), lo

que quiere decir que dentro del sector, la documentación generada en este

proceso, cumple con lo establecido en ambas bases teóricas.

Subdimensión: Creación de la EDT

El último proceso de gestión del alcance es la creación de la EDT y el

único entregable resultante de este proceso, que sirve de indicador dentro de

la descripción de la gestión del alcance en los proyectos de las empresas

mixtas filiales de PDVSA, es la estructura de desglose de trabajo, que se

explica seguidamente.

Indicador: Estructura de Desglose de Trabajo (EDT)




146

Tabla Nº14 Indicador Estructura de Desglose de Trabajo (EDT)


De acuerdo al cuadro anterior y alineado con el baremo adaptado de

Palacios (2002), en los proyectos de las empresas mixtas filiales de PDVSA,

la Estructura de Desglose de Trabajo (EDT) se ejecuta de forma básica, es

decir, que para algunos proyectos no es considerada fundamental o

sencillamente no se ejecuta.

Este resultado, en línea con Chamoun (2002) se traduce en que en los

proyectos de las empresas mixtas filiales de PDVSA, en algunos casos no se

simplifica el alcance a través de esta herramienta, que contribuye a mejorar

el proceso de asignación de recursos, programación, seguimiento y control

de proyectos y en otros casos se realiza de manera básica.

En este sentido, se tiene que en el sector de estudio, tal como describen

los autores, durante la planificación del alcance de los proyectos, no en todos

los casos se convierte el proyecto en paquetes o subproyectos menos

complejos, a fin de enfocar los esfuerzos en las partes para lograr el todo.

Dado que el único indicador del proceso de la creación de la EDT es

como tal, la Estructura Desagregada de Trabajo (EDT), por lo cual, la

subdimensión resultó en el mismo puntaje y calificada como básica, dentro

de la gestión del alcance en los proyectos de las empresas mixtas filiales de

PDVSA. A continuación se presenta la tabla N° 15 con el resumen con del

resultado para el proceso.

147

Tabla Nº15 Subdimensión Creación de la EDT


Una vez analizadas las tres subdimensiones que componen la

planificación del alcance de proyectos, específicamente en las empresas

mixtas filiales de PDVSA, se tiene la valoración de la dimensión del alcance y

se explica seguidamente.

Dimensión: Alcance

En el cuadro N° 43 se presenta la posición del proceso del alcance

dentro de la planificación de proyectos de las empresas mixtas filiales de

PDVSA.

Cuadro Nº43 Proceso de gestión del alcance en las empresas mixtas filiales de

PDVSA


En función de los resultados obtenidos, se tiene que la gestión del

alcance en los proyectos de las empresas mixtas filiales de PDVSA es un

proceso que se desarrolla de forma básica, lo que quiere decir, de acuerdo al

baremo adaptado de Palacios (2002) que en algunos casos se realiza

148 básicamente porque no es fundamental para el proyecto y en otros casos no

se ejecuta.

Asimismo, para obtener la puntuación mostrada en el cuadro Nº 43 se

consideraron los procesos mediante los cuales se aborda la gestión del

alcance, como lo son la planificación del alcance, definición del alcance y

creación de la EDT, tal como lo establece el PMI (2004), la GGPIC (PDVSA,

1999), Newell (2005) y Chamoun (2002), entre otros y en la tabla N°16 se

presenta el resumen de la puntuación de las subdimensiones mencionadas

dentro del sector de estudio y consecuentemente el resultado de la

descripción de la gestión del alcance en los proyectos de las empresas mixtas

filiales de PDVSA.

Tabla Nº16 Dimensión Alcance


En conclusión, la gestión del alcance en los proyectos de las empresas

mixtas filiales de PDVSA se describe como básica, puesto que aunque la

definición del alcance es buena, es decir que existen documentos con los

principales entregables, las premisas y supuestos que sirven posteriormente

para desarrollar el proceso de planificación, la creación de la EDT fue la que

obtuvo la calificación más pobre, reflejando que si bien, por un lado se

desarrollan documentos oficiales al inicio del proyecto, estos normalmente no

se traducen en una matriz jerarquizada de paquetes para facilitar su

posterior planificación y ejecución. Esto tiene como consecuencia potencial

que los proyectos de las empresas mixtas no incluyan todo el trabajo

149 requerido, incluso hasta pudiesen estarse incluyendo actividades

innecesarias, lo que ocasionaría desviaciones importantes durante la

ejecución.

GESTIÓN DEL TIEMPO EN LOS PROYECTOS EN LAS EMPRESAS


Tomando como base la operacionalización de la variable de estudio, que

es la planificación de proyectos en las empresas mixtas, filiales de PDVSA, se


indicadores analizados para la dimensión del tiempo

Cuadro Nº 44 Operacionalización de la variable. Dimensión Tiempo


A partir del cuadro anterior, se observa que las subdimensiones del

tiempo son la definición de las actividades, el establecimiento de la secuencia

lógica, la estimación de recursos, la estimación de la duración de las

actividades y el desarrollo del cronograma, las cuales se explican a

continuación, en función de los resultados obtenidos de la aplicación del

cuestionario de recolección de información dentro de las empresas mixtas

filiales de PDVSA.

150

Subdimensión: Definición de las actividades

El primer proceso de la gestión del tiempo estudiado en la presente

investigación es la definición de actividades, el cual tiene como insumo o

principal indicador la lista de actividades y se explica en la siguiente sección.

Indicador: Lista de actividades




Tabla Nº17 Indicador Lista de actividades


La tabla anterior presenta que la lista de actividades, es calificada como

básica, con una puntuación pobre que está muy cerca del límite para ser

considerado un proceso regular. Basado en el baremo adaptado de Palacios

(2002), que explica que un proceso básico es aquel que no resulta

fundamental y por eso se desarrolla de esa forma o que no se ejecuta como

parte de las actividades, sin embargo, esta calificación demuestra que esta

151 actividad en los proyectos de las empresas mixtas filiales de PDVSA

normalmente no se ejecuta, o se ejecuta con fallas.

Este resultado refleja, que en los proyectos de las empresas mixtas

filiales de PDVSA, es común encontrar casos donde la lista de actividades no

se elabora o no está suficientemente sustentada con los atributos que

Palacios (2009) describe como necesarios, tales como, identificador, códigos,

descripción de la actividad, las actividades predecesoras y sucesoras, las

relaciones lógicas, los adelantos y los retrasos, los requisitos de recursos, las

fechas impuestas, las restricciones y las premisas, entre otros tantos, puesto

que no existe una fórmula, ya que varía de acuerdo a cada proyecto.

Debido a que el único indicador del proceso de definición de actividades

es la lista de actividades, la subdimensión resultó en el mismo puntaje y

calificada como básica, dentro de la gestión del tiempo en los proyectos de

las empresas mixtas filiales de PDVSA. Seguidamente se muestra en la tabla

N° 18 el resumen para este proceso.

Tabla Nº18

Subdimensión Definición de actividades


Subdimensión: Establecimiento de la secuencia lógica

La siguiente subdimensión del proceso de la gestión del tiempo

considerado dentro del estudio es el establecimiento de la secuencia lógica,

cuyo resultado final es el indicador de la misma, el diagrama de red del

cronograma del proyecto, el cual se desarrolla seguidamente.

152

Indicador: Diagramas de red del cronograma del proyecto




Tabla Nº19 Indicador Diagrama de red del cronograma del proyecto

4 Fuente: Elaboración Propia

En la tabla Nº 19 se muestra que en la gestión del tiempo de los

proyectos de las empresas mixtas filiales de PDVSA es una actividad

calificada como regular, de acuerdo al baremo de medición adaptado de

Palacios (2002); lo que quiere decir que los diagramas de redes previos a la

realización del cronograma no se realiza, o se ejecuta con fallas.

En este sentido, en base a los lineamientos que establece Palacios

(2009), donde indica que las herramientas más utilizadas para la gestión del

tiempo del proyecto son los diagramas de redes, los cuales son empleados

en muchas áreas, como la ingeniería, la programación informática y la

gestión, se identificó que en los proyectos de las empresas mixtas es poco el

uso de estos diagramas y como consecuencia son reducidos los beneficios

en esta materia, tales como, la definición de la forma más clara posible de la

relación entre las actividades y la determinación de las fechas para la

programación de la manera más sencilla.

153

Análogamente con la subdimensión anterior, el diagrama de red del

cronograma del proyecto, es el único indicador del establecimiento de la

secuencia lógica, razón por la cual, esta subdimensión es igualmente

calificada como regular dentro de la gestión del tiempo en los proyectos de

las empresas mixtas filiales de PDVSA, tal como se observa en la tabla Nº 20

Tabla Nº20 Subdimensión Establecimiento de la secuencia lógica


Luego de la subdimensión del establecimiento de la secuencia lógica, la

investigación consideró la estimación de recursos, la cual se describe a

continuación.

Subdimensión: Estimación de recursos

El proceso de gestión del tiempo considera seguidamente la

subdimensión de estimación de recursos, la cual tiene dos indicadores que

son la estructura de desglose de recursos y los calendarios.

Indicador: Estructura de desglose de recursos




154

Tabla Nº21 Indicador Estructura de desglose de recursos


De acuerdo a la tabla Nº 21, la estructura de desglose de recursos,

dentro de la gestión de tiempo en los proyectos de las empresas mixtas

filiales de PDVSA es una actividad que en línea con el baremo adaptado de

Palacios (2002) se desarrolla de forma básica o no se ejecuta formalmente.

En este sentido, se identificó que la actividad de desglose de recursos,

dentro de la gestión del tiempo en los proyectos de las empresas mixtas

filiales de PDVSA, que según el PMI (2004) es una matriz jerárquica de todos

los recursos requeridos identificados por categoría y tipo, a partir del

alcance, la lista de actividades y la lista de requerimiento de recursos se

realiza informalmente o de forma básica.

Por otra parte, el siguiente indicador del proceso de estimación de

recursos son los calendarios y se detallan a continuación.

Indicador: Calendarios




155

Tabla Nº22 Indicador Calendarios


En base a los datos recopilados, la definición de calendarios resultó ser

un proceso bueno, tal como se muestra en la tabla anterior, cuya puntuación

está valorada de esa forma en el baremo utilizado en la investigación. Esto

quiere decir, que en los proyectos de las empresas mixtas filiales de PDVSA

los calendarios son considerados, se elaboran y se documentan

adecuadamente.

Asimismo, con este resultado se identificó, que tal como explica Lewis

(2004), dentro de la gestión del tiempo de los proyectos de las empresas

mixtas, éstos son encajados en un marco de tiempo, aunque en un principio

no se conozca el inicio y el fin requerido para el proyecto.

De esta forma, una vez analizados los resultados obtenidos para los dos

indicadores anteriores, se tiene en tabla N° 23 la valoración de la

subdimensión de estimación de recursos

Tabla Nº23 Subdimensión Estimación de recursos


156

De la tabla anterior, se observa que la estimación de recursos es un

proceso básico. En este sentido, se identifica, en función de la base teórica

del PMI (2004), que en la gestión del tiempo de los proyectos de las

empresas mixtas filiales de PDVSA, la determinación de cuáles son los

recursos, sean personas, equipos, o material y la cantidad de cada uno que

se necesitará, así como también el momento en el que estarán disponibles

para realizar las actividades del proyecto, se realiza de forma básica o no se

documenta formalmente. No obstante, esta actividad no debe perderse de

vista, ya que una débil estimación de recursos se traduce en mayores costos

y tiempos de ejecución producto de las improvisaciones a las que conlleva.

Después de la estimación de recursos, la subdimensión analizada en la

investigación fue la estimación de las duraciones de las actividades, la cual

está estrechamente relacionada con el proceso anterior y se describe a

continuación.

Subdimensión: Estimación de la duración de las actividades

Una vez estimados los recursos, la gestión del tiempo considera como el

proceso siguiente la estimación de las duraciones de las actividades, cuyo

indicador, es como tal, la estimación de las duraciones por actividad y se


Indicador: Estimación de duraciones por actividad




157

Tabla Nº24 Indicador Estimación de duraciones por actividad


Tal como se refleja en la tabla Nº 24, el resultado para la actividad de

estimación de duraciones por actividad fue que se dentro de la gestión del

tiempo en los proyectos de las empresas mixtas filiales de PDVSA, ésta se

desarrolla de forma básica o que carece de formalidad, en base al baremo

adaptado de Palacios (2002).

De esta forma, en línea con lo establecido por Palacios (2009), se

identificó, que dentro de la gestión del tiempo en los proyectos del sector de

interés, es normal que la estimación de las duraciones resulte calificada

como básica, ya que el autor expresa que una EDT inadecuada, donde se

omitieron actividades implica que la estimación del nivel al que corresponda

sea subestimada, y anteriormente se analizó la creación de la EDT en los

proyectos de las empresas mixtas y resultó valorada igualmente como

básica, con una calificación incluso más desfavorable que la de esta

actividad.

Debido a que la estimación de las duraciones por actividad es el único

indicador esta subdimensión, se tiene como consecuencia, que la misma,

158 también es calificada como básica y los resultados se resumen en la tabla Nº

25.

Tabla Nº25 Subdimensión Estimación de duración de actividades


En línea con la tabla anterior, el proceso de estimación de las duraciones

dentro de la gestión del tiempo en los proyectos de las empresas mixtas

filiales de PDVSA, calificado también como básico, está estrechamente

relacionado con la estimación de recursos, generándose de cierta forma una

relación circular entre estos dos procesos, tal como establece Palacios

(2009), por lo que no resulta extraño que ambos procesos obtuviesen la

misma valoración, resultando ser desarrollados de manera similar.

Finalmente, dentro de la gestión del tiempo en los proyectos de las

empresas mixtas filiales de PDVSA se analizó la subdimensión de desarrollo

del cronograma, la cual se explica a continuación.

Subdimensión: Desarrollo del cronograma

Esta es la ultima subdimensión considerada dentro de la gestión del

tiempo y se descompone en dos indicadores que son el cronograma del

proyecto y el Plan de Ejecución del Proyecto (PEP), cuyos resultados se

explican en la próxima sección.

159

Indicador: Cronograma del proyecto




Tabla Nº26 Indicador Cronograma del proyecto


De la tabla anterior, se observa que el cronograma del proyecto es un

proceso bueno, lo que en línea con la clasificación del baremo usado como

referencia en la investigación, significa que dentro de la gestión del tiempo

en los proyectos de las empresas mixtas filiales de PDVSA, la actividad se

realiza, cumple con lo esperado y se documenta adecuadamente.

Este resultado describe que dentro de la gestión del tiempo en los

proyectos de las empresas mixtas, si bien la mayor parte de las

subdimensiones anteriores resultaron ser calificadas como básicas, existe

160 información suficiente para contar, en la mayoría de los casos, con una base

de datos completa que incluya los hitos relevantes, listado de actividades,

características, premisas y barreras de ejecución, de forma que se facilita

generar un programa con fechas de inicio y fin y la ruta crítica, formada por

aquellas actividades que pueden retrasar el proyecto, tal como describen el

PMI (2004), Palacios (2009) y Chamoun (2002).

Por otro lado, es importante señalar, que aunque la mayoría de los

autores consultados establece solamente un cronograma como salida de este

proceso, análogamente las GGPIC (PDVSA, 1999) indica que debe generarse

un Plan de Ejecución del Proyecto (PEP), cuyo grado de definición, al igual

que el de los estimados de costos, va mejorando conforme se avanza en la

ejecución y cuyos resultados se explican a continuación.

Indicador: Plan de Ejecución del Proyecto (PEP)




Tabla Nº27 Indicador Plan de Ejecución del Proyecto (PEP)


161

De acuerdo a la tabla anterior, resultó que dentro de la gestión del

tiempo en las empresas mixtas el plan de ejecución del proyecto (PEP)

también es bueno, esto quiere decir, que dentro de la gestión del tiempo de

las empresas mixtas filiales de PDVSA, normalmente se genera un

documento, que en línea con la GGPIC (PDVSA, 1999) considera las tareas,

secuencia de actividades, recursos asociados, duraciones estimadas, fechas

de hitos relevantes, impactos, entre otras.

Asimismo, el resultado de este indicador, describe que dentro de la

gestión del tiempo de los proyectos de las empresas mixtas filiales de

PDVSA, se utiliza el Plan de Ejecución del Proyecto (PEP), que según la

GGPIC (PDVSA, 1999) es la herramienta por excelencia para asegurar que

todas etapas necesarias en la finalización exitosa del proyecto se ejecuten

dentro de las metas de tiempo, costo y calidad, tomando en consideración

todos los aspectos importantes.

En este sentido, luego de analizar los resultados obtenidos para los

indicadores anteriores, se tiene en tabla N° 28 el puntaje de la subdimensión

de desarrollo del cronograma.

Tabla Nº 28 Subdimensión Desarrollo del cronograma


La tabla Nº 28, describe que dentro de la gestión del tiempo de los

proyectos en las empresas mixtas, filiales de PDVSA, el desarrollo del

cronograma, es un proceso bueno, en línea con lo establecido en el baremo

de referencia adaptado de Palacios (2002).

162

Esto significa, en función del PMI (2004) y la GGPIC (PDVSA, 1999), que

en el sector de interés, normalmente se elabora el cronograma y el Plan de

Ejecución del Proyecto (PEP), para tener en cuenta aquellos factores o

actividades propias que pueden ocasionar retrasos o impactar de alguna

forma su ejecución. Cabe destacar, que aunque ambos indicadores

resultaron buenos, es más común encontrar dentro de la documentación del

proyecto el cronograma, que Plan de Ejecución del Proyecto (PEP).

Después de analizar todas las subdimensiones de la planificación del

tiempo en los proyectos de las empresas mixtas filiales de PDVSA, se tiene el

análisis de la dimensión del tiempo y se explica a continuación.

Dimensión: Tiempo

En el cuadro N° 45 se presenta la posición del proceso del tiempo dentro

de la planificación de proyectos de las empresas mixtas filiales de PDVSA.

Cuadro Nº45 Proceso de gestión del tiempo en las empresas mixtas filiales de

PDVSA


En línea con los resultados obtenidos, se tiene que la gestión del tiempo

en los proyectos de las empresas mixtas filiales de PDVSA es un proceso que

se desarrolla de forma básica, al igual que el alcance, lo que quiere decir, de

acuerdo al baremo adaptado de Palacios (2002) que en algunos casos las

actividades se realizan de forma básica porque no son fundamentales para el

proyecto y en otros casos no se ejecutan.

163

En el mismo orden de ideas, para obtener la puntuación mostrada en el

cuadro Nº 45 se consideraron los procesos mediante los cuales se describió

la gestión del tiempo en los proyectos del sector de interés, como lo son la

definición de las actividades, el establecimiento de la secuencia lógica, la

estimación de recursos, la estimación de las duraciones y el desarrollo del

cronograma, tal como lo establece el PMI (2004), Palacios (2009), la GGPIC

(PDVSA, 1999) y Lewis (2004), entre otros y en la tabla N°29 se presenta el

resumen de la puntuación de estas subdimensiones dentro de los resultados

obtenidos y la valoración de la descripción de la gestión del tiempo en los

proyectos de las empresas mixtas filiales de PDVSA.

Tabla Nº29 Dimensión Tiempo


Concluyendo, al igual que la gestión del alcance, se describió la gestión

del tiempo en los proyectos de las empresas mixtas filiales de PDVSA como

básica y en algunos casos no se formalizan las actividades a través de la

respectiva documentación, sin embargo, el desarrollo del cronograma es un

proceso bueno, lo que quiere decir, según la literatura consultada, que

existen guías claras para el control y seguimiento posterior del proyecto

durante su ejecución, lo que potencialmente permitirá tomar acciones

tempranas ante desviaciones. Por otro lado, el establecimiento de la

secuencia lógica, resultó regular, indicando que existen fallas en materia de

información disponible sobre las relaciones entre las actividades, lo cual

164 puede causar alteraciones, por omisión al momento de determinar la

programación más favorable para las actividades del proyecto. Esta situación

genera un riesgo latente de desviaciones importantes, ya que la organización

no se está preparando con antelación a para cumplir con el objetivo principal

de la planificación del tiempo, que según Chamoun (2002) es lograr que el

proyecto se desarrolle en el tiempo previsto.

GESTIÓN DE COSTOS EN LOS PROYECTOS EN LAS EMPRESAS MIXTAS

FILIALES DE PDVSA

En línea con la operacionalización de la variable de estudio, que es la

planificación de proyectos en las empresas mixtas, filiales de PDVSA, se


indicadores analizados para la dimensión de costos

Cuadro Nº 46

Operacionalización de la variable. Dimensión Costos


Del cuadro Nº 46 se observa que las subdimensiones de costos son la

estimación de costos y la elaboración del presupuesto de costos, las cuales

se explican a continuación, en base a la información recopilada dentro de las


Subdimensión: Estimación de costos

La estimación de costos, es la primera subdimensión dentro de la

gestión de costos y tiene como indicador la estimación de costos de las

actividades propiamente, cuyos resultados se explican a continuación.

165

Indicador: Estimación de costos de las actividades




Tabla Nº30 Indicador Estimación de costos de las actividades


De la tabla anterior, se tiene que la actividad de estimación de costos de

los proyectos de las empresas mixtas filiales de PDVSA, se desarrolla de

forma básica, tal como se definió en el baremo referencial de la

investigación, adaptado de Palacios (2002), lo que implica que la estimación

de costos se ejecuta de forma básica o no se formaliza.

En este sentido, Chamoun (2002) explica que el proceso de estimación

de costos sirve para calcular el costo total del proyecto y soportar el

documento de presupuesto base. De esta forma, dado que para los proyectos

de las empresas mixtas filiales de PDVSA, la estimación de costos se

166 desarrolla de forma básica, significa que no se formalizan o no se profundiza

en las actividades tales como: la determinación del método de estimación

más adecuado de acuerdo a la fase del proyecto, la identificación de las

categorías de costos que deben incluirse y la generación del informe de

respaldo del estimado.

Debido a que este es el único indicador del proceso de estimación de

costos, a continuación la tabla resumen del resultado, que evidentemente es

el mismo que el indicador, un proceso calificado como básico dentro de la

gestión de costos de los proyectos de las empresas mixtas filiales de PDVSA.

Tabla Nº31 Subdimensión Estimación de costos


Una vez analizado el proceso de estimación de costos, sigue la

subdimensión de elaboración del presupuesto de costos, la cual se explica a

continuación.

Subdimensión: Elaboración del presupuesto de costos

Esta subdimensión comprende cuatro indicadores para la caracterización

de la gestión de costos en los proyectos de las empresas mixtas filiales de

PDVSA, como lo son, el grado de definición, el presupuesto base, el flujo de

caja requerido y la solicitud formal de fondos, de los cuales se presentan a

continuación los resultados.

167

Indicador: Grado de definición del proyecto



correspondientes a éste.

Tabla Nº32 Indicador Grado de definición del proyecto


En base a la tabla N° 32 se tiene que el grado de definición, dentro de la

gestión de costos de proyectos de las empresas mixtas filiales de PDVSA, es

una actividad que se desarrolla de forma regular, en función del baremo

usado como referencia en la investigación, esto significa que la mayoría de

los casos no se ejecuta, o se ejecuta con fallas.

En este sentido, dentro del proceso de elaboración del presupuesto, los

índices establecidos por la GGPIC (PDVSA, 1999), que son el FEL (Front End

Loading index) y el PDRI (Project Definition Rating Index), normalmente no

son calculados, entonces los proyectos carecen de la evaluación del grado de

definición antes de pasar a la fase de ejecución. De acuerdo a las GGPIC

(PDVSA, 1999), la principal consecuencia de esto, es que en los proyectos de

las empresas mixtas filiales de PDVSA se dificulta verificar si cada una de las

áreas de importancia se han desarrollado a un nivel suficiente y por ende,

determinar que su completación es viable en forma exitosa de acuerdo con el

alcance y la planificación prevista.

168

Luego de la evaluación del grado de definición del proyecto, se tiene el

presupuesto base como próximo indicador de la subdimensión de elaboración

del presupuesto de costos, la cual se explica a continuación.

Indicador: Presupuesto base




Tabla Nº33 Indicador Presupuesto base


De acuerdo a la tabla N° 33, se observa que dentro de la gestión de

costos de los proyectos de las empresas mixtas filiales de PDVSA, el

presupuesto base es una actividad básica, que en línea con Palacios (2002)

indica que en ocasiones no se realiza formalmente.

En función de las puntuaciones obtenidas, dentro de los proyectos de las

empresas mixtas filiales de PDVSA, la elaboración del presupuesto base, que

es el insumo principal para la estimación de costos, resultó ser un proceso

básico, lo que se traduce en complejidad en cuanto al control y medición de

desempeño en términos costos, ya que de acuerdo a Chamoun (2002) el

presupuesto base es la principal herramienta para realizar estas acciones de

seguimiento.

169

Una vez que se tiene el presupuesto base, es posible elaborar al flujo de

caja, que es el siguiente indicador del proceso de estimación de costos, que

se explica a continuación.

Indicador: Flujo de caja requerido




Tabla Nº34 Indicador Flujo de caja


Tal como se presenta en la tabla N° 34, se puede ver que dentro de la

gestión de costos de los proyectos de las empresas mixtas filiales de PDVSA,

la elaboración del flujo de caja es una actividad básica, que alineado con

Palacios (2002) indica que se realiza de forma básica o en ocasiones no se

realiza formalmente.

De esta forma, en los proyectos de las empresas mixtas filiales de

PDVSA, el flujo de caja o estimación de erogaciones, según la base teórica de

Chamoun (2002), no tiene una base sólida para programar los recursos

financieros asociados a los proyectos, de forma que, como principal

consecuencia, el sector tiene debilidad para disponer los recursos y la

actualización de los requerimientos de fondos a lo largo de la ejecución del

proyecto.

170

Así pues, luego de la elaboración del flujo de caja, dentro de los

proyectos de las empresas mixtas, filiales de PDVSA, se elabora la solicitud

formal de fondos, cuyos resultados seguidamente se detallan.

Indicador: Solicitud formal de fondos




Tabla Nº35 Indicador Solicitud formal de fondos


Así como lo muestra la tabla Nº 35, lógicamente dada su relación con la

elaboración del presupuesto base y del flujo de caja requerido, esta

actividad, también resultó básica, lo cual implica que no se ejecuta

formalmente o se hace de forma básica, tal como explica el baremo

adaptado de Palacios (2002).

Por esto, en base a los resultados de la investigación, dentro de los

proyectos de las empresas mixtas filiales de PDVSA, la solicitud formal de

fondos normalmente no se formaliza. En este sentido, tal como explica la

GGPIC (PDVSA, 1999), en algunos casos, no se genera el informe técnico-

económico que comprende el paquete de documentos de aprobación que

deben someterse para solicitar los fondos para la ejecución del proyecto y

171 cuyo impacto principal consiste en que no se documentan adecuadamente

los indicadores generados del proyecto.

Luego de analizar los resultados obtenidos para los indicadores

anteriores, se tiene en tabla N° 36 la calificación de la subdimensión de

elaboración del presupuesto de costos.

Tabla Nº36 Subdimensión Elaboración del presupuesto de costos


Partiendo de la tabla Nº 36, se tiene que dentro de la gestión del tiempo

de los proyectos en las empresas mixtas, filiales de PDVSA, la elaboración

del presupuesto de costos, es un proceso que se ejecuta de forma básica, en

línea con lo establecido en el baremo de referencia adaptado de Palacios

(2002).

Esto quiere decir, que dentro de los proyectos de las empresas mixtas

filiales de PDVSA, algunas actividades del proceso de elaboración de

presupuesto no se llegan a formalizar, específicamente el presupuesto base,

el flujo de caja requerido y la solicitud formal de fondos, siendo que adicional

a esto, la evaluación del grado de definición del proyecto normalmente no se

realiza. De esta forma, en este proceso, existen fallas importantes que

dificultan contar con información oportuna y adecuada para el control y

seguimiento de la ejecución presupuestaria, tal como refieren Chamoun

(2002) y la GGPIC (PDVSA, 1999).

172

Una vez analizadas las subdimensiones que componen la planificación

de costos en los proyectos de las empresas mixtas filiales de PDVSA, se tiene

el análisis de la dimensión de costos, que se explica a continuación.

Dimensión: Costos

En el cuadro N° 47 se presenta la posición del proceso de costos dentro


Cuadro Nº47 Proceso de gestión de costos en las empresas mixtas filiales de

PDVSA


Basado en los resultados de la investigación, se obtuvo que la gestión

de costos en los proyectos de las empresas mixtas filiales de PDVSA es un

proceso que se desarrolla de forma básica, al igual que el alcance y el

tiempo, lo que quiere decir, de acuerdo al baremo adaptado de Palacios

(2002) que en algunos casos las actividades se realizan de forma básica

porque no son fundamentales para el proyecto y en otros casos no se

ejecutan.

De esta manera, para obtener la calificación mostrada en el cuadro Nº

46 se analizaron los procesos mediante los cuales se caracterizó cómo es la

gestión de costos en los proyectos de las empresas mixtas filiales de PDVSA,

tales como, la estimación de costos y la elaboración del presupuesto de

costos, en línea con lo establecido por Chamoun (2002) y la GGPIC (PDVSA,

1999), entre otros y en la tabla N°37 se presenta la puntuación de estas

173 subdimensiones y de la caracterización de la gestión de costos en los

proyectos de las empresas mixtas filiales de PDVSA.

Tabla Nº37 Dimensión Costos


En conclusión, al igual que la gestión del alcance y tiempo, la gestión de

costos en los proyectos de las empresas mixtas filiales de PDVSA se

caracteriza como básica, producto de que tanto la estimación de costos,

como la elaboración del presupuesto tienen la misma clasificación, sin

embargo, el proceso que obtuvo la calificación más desfavorable fue la

elaboración como tal del presupuesto, lo que significa, de acuerdo a los

autores que sustentan la base teórica expuesta, que se tiene dificultades

para dar seguimiento y control presupuestario durante la ejecución del

proyecto.

Esto se traduce en potenciales desviaciones en cuanto a los costos, por

la falta de documentación y poca confiabilidad de la información para la

toma de decisiones, lo cual implica que dentro de los proyectos de las

empresas mixtas filiales de PDVSA existe bajo control en cuanto al tema de

costos, que puede impactar negativamente la ejecución y apartar el proyecto

de sus objetivos económicos y financieros, que son lograr el producto final

dentro del presupuesto previsto, tal como establece el PMI (2004)

174

GESTIÓN DE ABASTECIMIENTO EN LOS PROYECTOS EN LAS

EMPRESAS MIXTAS FILIALES DE PDVSA

Basado en la operacionalización de la variable de estudio, que es la

planificación de proyectos en las empresas mixtas filiales de PDVSA, se

presenta el cuadro Nº 48, a fin de mostrar las subdimensiones e indicadores

analizados para la dimensión de abastecimiento.

Cuadro Nº 48

Operacionalización de la variable Dimensión Abastecimiento


Tal como se muestra en el cuadro Nº 48, las subdimensiones que

componen la gestión de abastecimiento dentro de las empresas mixtas

filiales de PDVSA. son la planificación de compras y adquisiciones y la

planificación de la contratación, las cuales se explican a continuación en base

a la información recopilada.

Subdimensión: Planificación de compras y adquisiciones

Esta es la primera subdimensión de la gestión de abastecimiento y sus

indicadores son el plan de gestión de adquisiciones y el documento de

estrategia de contrataciones, cuyos resultados se explican a continuación.

Indicador: Plan de gestión de adquisiones



correspondientes para el mismo.

175

Tabla Nº 38 Indicador Plan de gestión de adquisiciones


De la tabla Nº 38, se obtiene que el plan de gestión de adquisiciones es

una actividad buena en los proyectos de las empresas mixtas filiales de

PDVSA, basado en el baremo de referencia adaptado de Palacios (2002), lo

que quiere decir, que esta se ejecuta de acuerdo a los lineamientos

establecidos y se documenta adecuadamente.

176

Así pues, tal como explica Palacios (2009), este resultado quiere decir

que en los proyectos de las empresas mixtas filiales de PDVSA, se genera el

plan de compras a partir de la EDT y de la estructura de requerimiento de

recursos, incluyendo requerimientos, cantidades y especificaciones técnicas,

con las consideraciones necesarias para garantizar el material en el tiempo y

sitio requerido, se prepara el enunciado del trabajo del contrato, el cual

describe específicamente la parte del alcance del proyecto que está incluida

dentro del contrato relacionado para aquellos artículos que se van a comprar

o adquirir, y los soportes de las decisiones de fabricación propia o compra.

Por otro lado, el segundo indicador del proceso de planificación de

compras y adquisiciones es el documento de estrategia de contrataciones, el

cual se explica a continuación.

Indicador: Documento de estrategia de contrataciones




Tabla Nº 39 Indicador Documento de estrategia de contrataciones


De la tabla Nº 39, se puede ver que la elaboración del documento de

estrategia de contrataciones es una actividad básica, según el baremo

177 adaptado de Palacios (2002) usado como referencia en la investigación, esto

quiere decir que esta actividad se ejecuta en forma básica o en otros casos

no se formaliza.

Dado que esta actividad está catalogada como básica, significa que en

los proyectos de las empresas mixtas filiales de PDVSA, en línea con la

GGPIC (PDVSA, 1999), el documento con la estrategia de contratación, la

información operacional requerida, la vida deseada del proyecto, la

confiabilidad requerida de las instalaciones de soporte y el estimado de costo

correspondiente, en algunos casos no se formaliza.

Después de analizar el plan de gestión de adquisiciones y el documento

de estrategia de contrataciones, se obtuvieron los resultados de la

subdimensión de planificación de compras y adquisiciones, los cuales se

resumen seguidamente.

Tabla Nº 40 Subdimensión Planificación de compras y adquisiciones


La investigación arrojó, que la planificación de compras y adquisiciones,

es un proceso básico dentro de la gestión de abastecimiento de los proyectos

de las empresas mixtas filiales de PDVSA, tal como se puede ver en la tabla

Nº 40, esto implica que dentro de este proceso, hay algunas actividades que

no se formalizan durante la planificación del proyecto.

En este sentido, se observa en la tabla anterior, que el plan de gestión

de adquisiciones se desarrolla bien, lo que quiere decir que los paquetes de

178 compras se estiman a partir de la EDT y las estructuras de requerimientos de

recursos, pero los documentos de adquisición, contienen información

insuficiente o no se documentan adecuadamente.

Por otra parte, adicional a este proceso, dentro de la gestión de

abastecimiento de los proyectos de las empresas mixtas filiales de PDSA, se

analizó la planificación de la contratación y enseguida se presentan los

resultados obtenidos.

Subdimensión: Planificación de la contratación

Esta es la ultima subdimensión de la gestión de abastecimiento y su

único indicador es el documento de adquisiciones, cuyos resultados se


Indicador: Documento de adquisiciones




En función de la puntuación reflejada en la tabla siguiene, la actividad

de elaborar el documento de adquisiciones dentro de la gestión del

abastecimiento de los proyectos de las empresas mixtas filiales de PDVSA, se

cataloga como buena, tal como establece el baremo referencial adaptado de

Palacios (2002), de modo que esta actividad se realiza de acuerdo a lo

esperado y se documenta adecuadamente.

En este sentido, en línea con la calificación arrojada de la investigación y

la base teórica expuesta en el PMI (2004), en los proyectos de las empresas

mixtas filiales de PDVSA, se elabora este documento, donde se incluye el

enunciado del trabajo del contrato y la complejidad y el nivel de detalle de

los documentos de la adquisición son coherentes con el valor y el riesgo

asociado de la compra o adquisición planificada.

179

Tabla Nº 41 Indicador Documento de adquisiciones


Dado que este indicador es el único establecido para el proceso de

planificación de la contratación, a continuación el resultado de esta

subdimensión.

Tabla Nº 42 Subdimensión Planificación de la contratación


180

De la tabla Nº 42 se observa que la planificación de la contratación de

los proyectos de las empresas mixtas filiales de PDVSA, es un proceso bueno

de acuerdo a lo esperado y se documenta adecuadamente.

Es así, como la planificación de la contratación de proyectos en el sector

de interés, incluye todas las actividades relacionadas con la ubicación de

proveedores, delimitación de los criterios de selección en base a calidad,

cantidad, precio, tiempo de entrega y tipo de contrato deseado, preparación

de las negociaciones y evaluación técnica y económica de las propuestas, en

línea con la base teórica expuesta por Palacios (2009), el PMI (2004) y la

GGPIC (PDVSA, 1999).

Luego de analizar las subdimensiones del abastecimiento, es posible

obtener el resultado de la definición de la gestión de abastecimiento de

bienes y servicios en los proyectos de las empresas mixtas filiales de PDVSA,

el cual se resume a continuación.

Dimensión: Abastecimiento

En el cuadro N° 49 se presenta la posición del proceso de

abastecimiento dentro de la planificación de proyectos de las empresas


Cuadro Nº49 Proceso de gestión del abastecimiento en las empresas mixtas

filiales de PDVSA


A partir del análisis de la información arrojada durante la investigación,

se describió la gestión del abastecimiento de bienes y servicios en los

181 proyectos de las empresas mixtas filiales de PDVSA como un proceso básico,

lo que quiere decir, de acuerdo al baremo adaptado de Palacios (2002) que

en algunos casos estos procesos no se formalizan, al igual que el alcance,

costo y tiempo, sin embargo con mejor calificación que los anteriores, lo que

refleja mejores prácticas en esta materia.

Así pues, para obtener la posición del proceso presentada en el cuadro

Nº 48 se analizaron los procesos mediante los cuales se definió cómo es la

gestión del abastecimiento en los proyectos de las empresas mixtas filiales

de PDVSA, como lo son, la planificación de compras y adquisiciones y la

planificación de la contratación, basado teóricamente en el PMI (2004),

Palacios (2009) y la GGPIC (PDVSA, 1999), entre otros y en la tabla N°43 se

muestra la calificación de estas subdimensiones y de la definición de la

gestión del abastecimiento de bienes y servicios en los proyectos de las


Tabla Nº 43 Dimensión Abastecimiento


En resumen, de igual forma que la gestión del alcance, tiempo y costos,

la gestión de abastecimiento en los proyectos de las empresas mixtas filiales

de PDVSA se describe como básica, aunque mejor valorado que los procesos

anteriores, lo que indica que respecto al abastecimiento se tiene mejores

prácticas que para el alcance, costo y tiempo. Este puntaje, fue obtenido en

182 base a que la planificación de compras y adquisiciones es un proceso básico

y la planificación de la contratación resultó buena. En este sentido, en los

proyectos de las empresas mixtas, mientras por un lado no se documenta

adecuadamente la información para definir la estrategia de contratación, por

otra parte el enunciado del trabajo del contrato y la complejidad y el nivel de

detalle de los documentos de la adquisición son coherentes con el valor y el

riesgo asociado de la compra o adquisición planificada.

De acuerdo a la base teórica planteada, esto representa dificultades y

potenciales desviaciones en tiempo de entrega de bienes y ejecución de

obras, así como el costo de los mismos, producto de la baja definición de las

estrategias de contratación en función de los proyectos y la alineación de la

documentación con los requerimientos detectados en los proyectos de las


MANEJO DE LOS RIESGOS EN LOS PROYECTOS EN LAS EMPRESAS


En función de la operacionalización de la variable de estudio, que es la

planificación de proyectos en las empresas mixtas filiales de PDVSA, se

presentan las subdimensiones e indicadores de la dimensión de riesgos en el

cuadro Nº 50.

Cuadro Nº 50 Operacionalización de la variable. Dimensión Riesgos


183

Como puede observarse en el cuadro Nº 50, la planificación de la

gestión, la identificación, el análisis cualitativo, el análisis cuantitativo y el

plan de respuesta a los riesgos, son las subdimensiones que componen la

gestión de riesgos en los proyectos de las empresas mixtas filiales de PDVSA,

cuyos resultados son expuestos seguidamente.

Subdimensión: Planificación de la gestión de riesgos

La planificación de la gestión de riesgos es la primera subdimensión de

riesgos y su único indicador es el plan de gestión de riesgos, del cual se

presentan los resultados seguidamente.

Indicador: Plan de gestión de riesgos




En base a la tabla Nº 44, se observa que el plan de gestión de riesgos

es una actividad que en los proyectos de las empresas mixtas filiales de

PDVSA se desarrolla de forma regular, lo que quiere decir que normalmente

no se realiza, o que se realiza con fallas importantes, en línea con los

establecido en el baremo de referencia adaptado de Palacios (2002).

Esto implica que en los proyectos de las empresas mixtas,

generalmente no existe un documento que tal como explica el PMI (2004) se

componga de la metodología de gestión de riesgos, roles y

responsabilidades respecto a los riesgos, presupuesto, periodicidad y

categorías del riesgo. Adicionalmente muestra que no se proporcionan

recursos y tiempo suficiente para las actividades de gestión de riesgos, y

para establecer una base acordada para evaluar los riesgos.

184

Tabla Nº 44 Indicador Plan de gestión de riesgos


Dado que este es el único indicador de la subdimensión de planificación

de la gestión de riesgos, a continuación se presenta la tabla resultante de

ésta.

185

Tabla Nº 45 Subdimensión Planificación de la gestión de riesgos


De igual manera que el plan de gestión de riesgos, la subdimención

correspondiente, también resultó ser regular en los proyectos de las

empresas mixtas filiales de PDVSA, lo que significa que no se ejecutan estas

actividades, o se realizan con fallas.

Esto quiere decir, basado en el PMI (2004), que en los proyectos de las

empresas mixtas filiales de PDVSA, no existen procedimientos sobre la forma

de abordar las actividades de gestión de riesgos o no siempre se realizan en

etapas tempranas de la planificación, ni se realiza una jerarquización de los

mismos para cada proyecto de la empresa.

Una vez analizado el plan de gestión de riesgos, la siguiente

subdimensión del manejo de los riesgos en proyectos de las empresas mixtas

filiales de PDVSA es la identificación de los riesgos, la cual se explica a

continuación.

Subdimensión: Identificación de riesgos

La identificación de riesgos es la segunda subdimensión de riesgos y su

único indicador es la matriz de riesgos, de la cual se presentan los resultados

seguidamente.

Indicador: Matriz de riesgos




186

Tabla Nº 46 Indicador Matriz de riesgos


La matriz de riesgos, al igual que el plan de gestión de riesgos, resultó

ser una actividad regular, tal como se observa en la tabla Nº 46 y alineado

con el baremo de referencia de la investigación que fue adaptado de palacios

(2002), de donde se infiere que esta actividad dentro de los proyectos de las

empresas mixtas filiales de PDVSA no se realiza o se ejecuta con fallas.

De esta manera, tal como expone Chamoun (2002), con este resultado,

dentro de las empresas mixtas se dificulta identificar y caracterizar riesgos

para definir las amenazas que hay que controlar y las oportunidades que

deben aprovecharse, porque no existen herramientas para identificar los

riesgos de cada proyecto y documentarlos, ni hay un paquete de posibles

respuestas a los riesgos recurrentes en proyectos de la empresa.

Debido a que este es el único indicador de la subdimensión de

identificación de riesgos, a continuación se presenta la tabla resultante de

ésta.

187

Tabla Nº 47 Subdimensión Identificación de riesgos


Tal como se explicó, producto del indicador de la matriz de riesgos, el

proceso de identificación de riesgos en los proyectos de las empresas mixtas

filiales de PDVSA se desarrolla de forma regular, lo que implica según lo

expuesto por Chamoun (2002) que no se realiza o se realiza con fallas la

secuencia de evaluación de los riesgos para determinar qué riesgos pueden

afectar al proyecto y documentar sus características.

Luego de tratar el proceso de identificación de riesgos, la siguiente


filiales de PDVSA es el análisis cualitativo de riesgos, que se explica

seguidamente.

Subdimensión: Análisis cualitativo de riesgos

Esta es la tercera subdimensión que compone el manejo de riesgos en

los proyectos de las empresas mixtas filiales de PDVSA y su único indicador

es el registro de riesgos calificados, cuyos resultados se muestran a

continuación.

Indicador: Riesgos calificados




188

Tabla Nº 48 Indicador Riesgos calificados


De igual manera que los indicadores del manejo de riesgos analizados

anteriormente, la investigación arrojó que el registro de riesgos calificados

en los proyectos de las empresas mixtas filiales de PDVSA es una actividad

regular, tal como se observa en la tabla Nº 48 y alineado con el baremo de

referencia de la investigación que fue adaptado de palacios (2002), lo que

quiere decir que ésta no se realiza o se ejecuta con fallas.

Este resultado, en línea con Palacios (2009), se traduce en que

normalmente en los proyectos de las empresas mixtas filiales de PDVSA, no

se evalúa la prioridad de los riesgos identificados tomando ciertas

consideraciones, tales como: usar la probabilidad de ocurrencia, el impacto

correspondiente sobre los objetivos si los riesgos efectivamente ocurren, el

plazo y la tolerancia al riesgo de las restricciones del proyecto como costo,

cronograma, alcance y calidad.

189

Puesto que este es el único indicador de la subdimensión de análisis

cualitativo de riesgos, a continuación se presenta la tabla resultante de ésta.

Tabla Nº 49 Subdimensión Análisis cualitativo de riesgos


De la tabla Nº 49 se obtuvo que esta subdimensión, al igual que el

indicador que la compone, resultó ser regular, de manera que en los

proyectos de las empresas mixtas filiales de PDVSA, normalmente los riesgos

no son priorizados de forma individual de acuerdo a su probabilidad de

ocurrencia e impacto, ni jerarquizados de acuerdo a su nivel, como lo

establece Palacios (2009).

Después de analizar el análisis cualitativo de riesgos, se tiene el análisis

cualitativo de riesgos como siguiente subdimensión del manejo de los riesgos

en proyectos de las empresas mixtas filiales de PDVSA, la cual se explica a

continuación.

Subdimensión: Análisis cuantitativo de riesgos.

Esta es la cuarta subdimensión que compone el manejo de riesgos en

los proyectos de las empresas mixtas filiales de PDVSA y su único indicador

es el registro de riesgos cuantificados, cuyos resultados se muestran a

continuación.

Indicador: Riesgos cuantificados


190 con la distribución de frecuencia de las respuestas obtenidas en los reactivos


Tabla Nº 50 Indicador Riesgos cuantificados


Al igual que los indicadores del manejo de riesgos analizados

anteriormente, tal como se muestra en la tabla Nº 50, el registro de riesgos

calificados en los proyectos de las empresas mixtas filiales de PDVSA resultó

ser una actividad regular, alineado con el baremo de referencia de la

investigación que fue adaptado de Palacios (2002), lo que significa que ésta

no se realiza o se ejecuta con fallas.

En este sentido, dentro de los proyectos de las empresas mixtas

generalmente no se realiza la cuantificación de los riesgos, que según

Newell (2005), tiene como objetivo principal establecer un método para

191 clasificar los riesgos por orden de importancia, como complemento del

análisis cualitativo.

Es así, como respecto a este aspecto, se conoció que en los proyectos

de las empresas mixtas, existen análisis probabilísticos de costos y tiempo y

en base a la cuantificación del riesgo se estima la probabilidad de alcanzar

los objetivos de costo y tiempo establecidos.

En función de que éste registro es el único indicador del análisis

cuantitativo de riesgos en los proyectos de las empresas mixtas filiales de

PDVSA, seguidamente se presenta la tabla resultante de ésta.

Tabla Nº 51 Subdimensión Análisis cuantitativo de riesgos


A partir de la tabla Nº51 se resume que el análisis cuantitativo de

riesgos, al igual que el indicador que lo compone, fue calificado como un

proceso regular, de forma que en los proyectos de las empresas mixtas

filiales de PDVSA, los riesgos no son cuantificados, lo cual dificulta identificar

las mayores amenazas y oportunidades latentes del proyecto, en línea con

Newell (2005).

Luego de analizar el análisis cuantitativo de riesgos, la última


filiales de PDVSA es la planificación de respuesta a los riesgos, que

seguidamente se explica.

192

Subdimensión: Planificación de respuesta a los riesgos

Esta es la ultima subdimensión que compone el manejo de riesgos en

los proyectos de las empresas mixtas filiales de PDVSA y tiene como

indicador el plan de respuesta a los riesgos, del cual a continuación se

muestran los resultados.

Indicador: Plan de respuesta a los riesgos




Tabla Nº 52 Indicador Plan de respuesta a los riesgos


A pesar de que todos los indicadores previos del manejo de riesgos en

los proyectos de las empresas mixtas resultaron regulares, la tabla Nº 52

muestra que el plan de respuesta a los riesgos es calificado como un proceso

193 básico, en línea con el baremo adaptado de Palacios (2002), siendo que el

mismo se realiza de forma básica o no se formaliza.

Esto quiere decir, que en los proyectos de las empresas mixtas filiales

de PDVSA, tal como establece el PMI (2004), se desarrollan acciones para

mejorar las oportunidades y reducir las amenazas a los objetivos del

proyecto, aunque normalmente éstas no se documenten adecuadamente o

no se formalicen.

Basado en lo anterior, dado que éste plan es el único indicador del

proceso de planificación de respuesta a los riesgos en los proyectos de las

empresas mixtas filiales de PDVSA, seguidamente se presenta la tabla

resultante de ésta.

Tabla Nº 53 Subdimensión Planificación de respuesta a los riesgos


De la tabla Nº53 se tiene que la planificación de respuesta a los riesgos,

al igual que el indicador que lo compone, fue calificado como un proceso

básico, lo que quiere decir que en los proyectos de las empresas mixtas

filiales de PDVSA, generalmente no se formaliza la planificación de respuesta

a los riesgos, ni se asignan personas para que asuman la responsabilidad de

cada respuesta a los riesgos acordada y financiada, en línea con el PMI

(2004).

Una vez analizadas las subdimensiones que componen el manejo de

riesgos en los proyectos de las empresas mixtas filiales de PDVSA, se obtuvo

194 el resultado de examinar el manejo de riesgos en los proyectos de las

empresas mixtas filiales de PDVSA, el cual se presenta seguidamente.

Dimensión: Riesgo

En el cuadro N° 51 se presenta la posición del manejo de riesgos dentro


Cuadro Nº51 Proceso de manejo de riesgos en las empresas mixtas filiales de

PDVSA


En base a la información obtenida en la investigación, se examinó el

manejo de los riesgos en los proyectos de las empresas mixtas filiales de

PDVSA y resultó calificado como un proceso regular, lo cual significa, según

el baremo adaptado de Palacios (2002) que generalmente, las actividades

que lo componen no se realizan, o se realizan con fallas, lo que refleja

deficiencias en cuanto al manejo de los riesgos.

En el mismo orden de ideas, para obtener la posición del proceso

presentado en el cuadro Nº 50 se analizaron los procesos mediante los

cuales se examinó cómo es el manejo de los riesgos en los proyectos de las

empresas mixtas filiales de PDVSA, tales como, la planificación de la gestión,

la identificación, el análisis cualitativo, cuantitativo y plan de respuesta a los

riesgos, fundamentado teóricamente en el PMI (2004), Palacios (2009),

Chamoun (2002) y newell (2005), entre otros y en la tabla N°54 se muestra

el resumen de estas subdimensiones para examinar el manejo de los riesgos

en los proyectos de las empresas mixtas filiales de PDVSA.

195

Tabla Nº 54 Dimensión Riesgos


En conclusión, luego de examinar el manejo de riesgos en los proyectos

de las empresas mixtas filiales de PDVSA, éste resultó ser un proceso

regular, con la valoración más desfavorable de todas las dimensiones

abordadas en la investigación. Esta puntuación fue producto de que tanto el

proceso de planificación de la gestión, la identificación, calificación y

cuantificación de riesgos fueron catalogados como regulares, mientras que

sólo el plan de respuesta a los riesgos resultó básico.

Esto quiere decir, que en los proyectos de las empresas mixtas filiales

de PDVSA los procesos previos de manejo de riesgos no se ejecutan, o se

ejecutan con fallas, sin embargo, se genera un plan de respuesta a los

riesgos, cuyas actividades en algunos casos se realizan de forma básica y en

otros casos se realizan, pero no se formalizan. En línea con el fundamento

teórico empleado, esto refleja dificultades para tomar acciones tempranas en

relación a las amenazas y oportunidades que ofrece el entorno, en función de

la poca información que se maneja acerca de los riesgos que podrían afectar

la ejecución del proyecto.

196 LINEAMIENTOS PARA MEJORAR LA PLANIFICACIÓN DE PROYECTOS

EN LAS EMPRESAS MIXTAS FILIALES DE PDVSA

Luego de realizar el análisis de las áreas definidas dentro del alcance de

esta investigación, tal como se presenta en el cuadro N° 52, se califica la

planificación de proyectos de las empresas mixtas filiales de PDVSA como un

proceso básico, cuyos procesos, en función del baremo usado en la presente

investigación alineado con Palacios (2002), aunque se realizan, se ejecutan

de forma básica o no se formalizan.

Cuadro Nº 52 Proceso de planificación de proyectos en las empresas mixtas filiales

de PDVSA


El resultado obtenido al analizar el proceso de planificación de

proyectos, denota que es crítico mejorarlo, puesto que la industria petrolera

sostiene la economía del país y las empresas mixtas son un segmento de

este sector, que está influenciado por varios actores que afectan su

desempeño. Asimismo, se ratifica la importancia de la fase de planificación

de proyectos, siendo tan dinámico el entorno organizacional del sector

petrolero, tal como refiere Rue (2006), que explica que la planificación es

sumamente útil donde los cambios son máximos.

De esta forma, dado que las empresas mixtas manejan proyectos

rutinarios, operativos, de infraestructura y de desarrollo que contribuyen al

logro de las metas de toda la industria petrolera, los autores sobre los que se

fundamenta la presente investigación coinciden en que las fallas en las

actividades durante la fase de planificación, implica que se ejecuten los

197 proyectos de manera improvisada, intentando formalizar un plan a medida

que se avanza en la ejecución.

Por todo lo antes expuesto, seguidamente se presenta en la tabla N°55

el resumen del resultado de las dimensiones que permitieron analizar la

planificación de proyectos en las empresas mixtas filiales de PDVSA.

Tabla Nº 55 Variable Planificación de proyectos


Los resultados que se muestran en la tabla N° 55, son producto del

promedio de todas las áreas que se abordaron para analizar el proceso de

planificación de proyectos en las empresas mixtas filiales de PDVSA y

reflejan que éste es un proceso básico, donde el área mejor estructurada es

la de abastecimiento, dado que la complejidad de la documentación de

adquisición es coherente con el valor y riesgo asociado al bien o servicio que

se requiere y el área más débil es la de riesgos, porque la investigación

arrojó que los procesos de planificación, identificación, calificación y

cuantificación de riesgos normalmente no se ejecutan.

Por otra parte, el alcance, costo y tiempo tienen resultados intermedios

muy parecidos, que los catalogan como procesos básicos, ya que las

actividades que lo componen normalmente se realizan de forma básica o no

se formalizan. En este sentido, dado que la planificación tiene carácter

medular dentro de los proyectos de las empresas mixtas filiales de PDVSA, la

198 falta de formalidad en cuanto a los temas de planificación de alcance, costo y

tiempo tienen un riesgo potencial de desviaciones durante la ejecución,

porque esta situación no permite establecer bases sólidas de control y

seguimiento del proyecto.

Basado en lo anterior, a continuación se proponen algunos lineamientos

para mejorar la planificación de proyectos en las empresas mixtas filiales de

PDVSA.

� Formalizar la creación de la EDT en las etapas iniciales del proyecto y

su actualización en función de los cambios de alcance

En base a los resultados obtenidos en la descripción del alcance,

mostrados en la tabla N°16, aún cuando la planificación del alcance y la

creación de la EDT fueron procesos catalogados como básicos, este último

tuvo una puntuación más desfavorable (2,3 vs 2,6), lo cual indica que la

única actividad que lo compone, que es la creación como tal de la EDT, no se

está realizando formalmente en los proyectos de las empresas mixtas filiales

de PDVSA.

En este sentido, la presente propuesta consiste en instalar un punto de

verificación de documentos previo a la creación administrativa del proyecto

por parte del grupo custodio de esta actividad, donde se exija que se

entregue la EDT, para luego proceder a iniciar administrativamente el

proyecto y que se actualice en conjunto con los cambios de alcance que se

generen a lo largo de la ejecución. Este lineamiento se puede materializar

con el uso de un formato que permita entregar como mínimo una versión

resumida de la EDT del proyecto, lo cual permitirá asignación de recursos,

programación de tiempo y costos, a la vez que facilitará las etapas de

seguimiento y control a las actividades durante la ejecución. En el anexo D

puede consultarse un formato ejemplo de este planteamiento.

199

� Documentar el diagrama de red del proyecto a través de las

herramientas de planificación disponibles

Por otra parte, al describir la gestión del tiempo en los proyectos de las

empresas mixtas filiales de PDVSA, ésta resultó ser básica, al igual que el

alcance, siendo que el proceso con mayores debilidades fue el

establecimiento de la secuencia lógica, tal como se pudo ver en la tabla

Nº29, con una puntuación de 3,1, de forma que esta actividad no está siendo

formalizada.

De esta manera, se propone implantar de forma rigurosa, la elaboración

de la red del proyecto a través de la herramienta con la que cuente la

empresa para esta actividad (MS Project, Primavera, por ejemplo), a fin de

que se pueda tener a disposición la información respecto a las interrelaciones

que por naturaleza son mandatorias, por lo cual podrían retrasar actividades

críticas en caso de no ser consideras y aquellas interrelaciones que podrían

optimizar los términos de costo y tiempo del proyecto. Esta propuesta puede

ser concretada, mediante la consolidación de los principales documentos que

la teoría establece para la planificación del tiempo, tales como la EDT, la

secuencia lógica y el cronograma dentro de un servidor de uso común o en

archivos físicos en los centros de información del equipo del proyecto,

conjuntamente con su control de cambios y actualizaciones.

� Establecer un mecanismo de evaluación del grado de definición del

proyecto

Una vez que se caracterizaron los procesos de planificación de costos en

los proyectos de las empresas mixtas filiales de PDVSA, como puede

observarse en la tabla N° 37, el proceso que resultó con una calificación más

pobre fue el de la elaboración del presupuesto de costos, debido a que

dentro del mismo, la actividad de evaluación del grado de definición del

proyecto normalmente no se realiza.

200

Por esta razón, se propone el establecimiento de esta evaluación como

parte de las actividades aprobatorias de presupuesto, tal como lo establecen

las GGPIC (PDVSA, 1999), de manera que se pueda verificar que cada área

importante para el proyecto se ha desarrollado suficientemente y así

determinar que su completación es viable en forma exitosa de acuerdo con

los requerimientos y la planificación prevista. Para implantar este lineamiento

se recomienda utilizar la metodología del cálculo del PDRI que describen las

GGPIC (PDVSA, 1999) y cuyo diseño típico puede observarse en el anexo E

de la presente investigación.

� Asegurar que el documento de estrategia de contrataciones es

generado y está alineado con los objetivos del proyecto

Luego de describir la gestión de abastecimiento de bienes y servicios en

los proyectos de las empresas mixtas filiales de PDVSA, resultó ser el mejor

calificado, aunque al igual que los procesos de alcance, costos y tiempo, se

desarrolla en forma básica. Dentro del abastecimiento, la actividad que

obtuvo la calificación más negativa de acuerdo a lo expuesto en la tabla Nº43

fue el plan de gestión de adquisiciones, específicamente lo referido al

documento de estrategia de contrataciones, la cual se desarrolla de forma

básica dentro del sector de interés.

En línea con esto, el planteamiento propuesto consiste en la elaboración

de un archivo que documente los principales objetivos del proyecto y los

términos de la estrategia de contratación prevista, en línea con la GGPIC

(PDVSA, 1999), la estrategia de contratación, la información operacional

requerida, la vida deseada del proyecto, la confiabilidad requerida de las

instalaciones de soporte y el estimado de costo correspondiente. Todo lo

anterior, con el objeto de que la estrategia de abastecimiento de bienes y

servicios se oriente adecuadamente en función de las necesidades del

negocio. Para esto, en el anexo F puede observarse un formato de ejemplo

para recoger la información mencionada.

201

� Implementar el análisis cuantitativo de riesgos

Al examinar el manejo de los riesgos en los proyectos en las empresas

mixtas filiales de PDVSA, según se muestra en la tabla N° 54, éste resultó

ser un proceso regular, lo que significa que sus actividades normalmente no

se realizan. En este sentido, la actividad más débil del proceso fue el análisis

cuantitativo de riesgos, esto implica que las empresas mixtas no dispongan

de información probabilística que les permita prepararse adecuadamente

para responder a los riesgos que pueden impactar los proyectos.

En función de lo expuesto anteriormente, se propone el uso de algún

tipo de herramienta para analizar cuantitativamente los riesgos de los

proyectos y de esta forma aumentar el nivel de información que permita

reducir la incertidumbre sobre el cumplimiento de las metas establecidas.

Para lograr implementar efectivamente el análisis cuantitativo de riesgos

puede emplearse la herramienta informática llamada Crystal Ball, que

permite la creación de modelos con su distribución estadística de

probabilidad y realiza las corridas requeridas mediante simulaciones Monte

Carlo.

Adicionalmente, pueden utilizarse técnicas gráficas, como por ejemplo

la matriz de riesgo vs impacto, generada a partir de la lista de los riesgos

potenciales del proyecto, con esto, en función de la información disponible se

calcula la probabilidad de ocurrencia, para determinar el nivel del riesgo y

por otro lado se otorga un puntaje al impacto asociado a la ocurrencia de ese

riesgo. En el anexo G se presenta un ejemplo de esta herramienta de

análisis.

203

CONCLUSIONES

Partiendo del análisis del proceso de planificación de proyectos de las

empresas mixtas se puede concluir lo siguiente;

� La gestión del alcance en los proyectos de las empresas mixtas filiales de

PDVSA se describe como básica, puesto que aunque la definición del

alcance es buena, es decir que existen documentos con los principales

entregables, las premisas y supuestos que sirven posteriormente para

desarrollar el proceso de planificación, la creación de la EDT fue la que

obtuvo la calificación más pobre, reflejando que si bien, por un lado se

desarrollan documentos oficiales al inicio del proyecto, estos

normalmente no se traducen en una matriz jerarquizada de paquetes

para facilitar su posterior planificación y ejecución. Esto tiene como

consecuencia potencial que los proyectos de las empresas mixtas no

incluyan todo el trabajo requerido, incluso hasta pudiesen estarse

incluyendo actividades innecesarias, lo que ocasionaría desviaciones

importantes durante la ejecución.

� Al igual que la gestión del alcance, se describió que la gestión del tiempo

en los proyectos de las empresas mixtas filiales de PDVSA se desarrolla

de forma básica y en algunos casos no se formalizan las actividades a

través de la respectiva documentación, sin embargo, el desarrollo del

cronograma es un proceso bueno, lo que quiere decir, según la literatura

consultada, que existen guías claras para el control y seguimiento

posterior del proyecto durante su ejecución, lo que potencialmente

permitirá tomar acciones tempranas ante desviaciones. Por otro lado, el

establecimiento de la secuencia lógica, resultó regular, indicando que

existen fallas en materia de información disponible sobre las relaciones

entre las actividades, lo cual puede causar alteraciones, por omisión al

momento de determinar la programación más favorable para las

actividades del proyecto. Esta situación genera un riesgo latente de

204

desviaciones importantes, ya que la organización no se está preparando

con antelación a para cumplir con el objetivo principal de la planificación

del tiempo, que según Chamoun (2002) es lograr que el proyecto se

desarrolle en el tiempo previsto.

� De la misma forma que la gestión del alcance y tiempo, la gestión de

costos en los proyectos de las empresas mixtas filiales de PDVSA se

caracteriza como básica, producto de que tanto la estimación de costos,

como la elaboración del presupuesto tienen la misma clasificación, sin

embargo, el proceso que obtuvo la calificación más desfavorable fue la

elaboración como tal del presupuesto, lo que significa, de acuerdo a los

autores que sustentan la base teórica expuesta, que se tiene dificultades

para dar seguimiento y control presupuestario durante la ejecución del

proyecto. Esto se traduce en potenciales desviaciones en cuanto a los

costos, por la falta de documentación y poca confiabilidad de la

información para la toma de decisiones, lo cual implica que dentro de los

proyectos de las empresas mixtas filiales de PDVSA existe bajo control en

cuanto al tema de costos, que puede impactar negativamente la

ejecución y apartar el proyecto de sus objetivos económicos y financieros,

que son lograr el producto final dentro del presupuesto previsto, tal como

establece el PMI (2004)

� Igualmente la gestión del alcance, tiempo y costos, la gestión de

abastecimiento en los proyectos de las empresas mixtas filiales de PDVSA

se describe como básica, aunque mejor valorado que los procesos

anteriores, lo que indica que respecto al abastecimiento se tiene mejores

prácticas que para el alcance, costo y tiempo. Este puntaje, fue obtenido

en base a que la planificación de compras y adquisiciones es un proceso

básico y la planificación de la contratación resultó buena. En este sentido,

en los proyectos de las empresas mixtas, mientras por un lado no se

documenta adecuadamente la información para definir la estrategia de

contratación, por otra parte el enunciado del trabajo del contrato y la

205

complejidad y el nivel de detalle de los documentos de la adquisición son

coherentes con el valor y el riesgo asociado de la compra o adquisición

planificada. De acuerdo a la base teórica planteada, esto representa

dificultades y potenciales desviaciones en tiempo de entrega de bienes y

ejecución de obras, así como el costo de los mismos, producto de la baja

definición de las estrategias de contratación en función de los proyectos y

la alineación de la documentación con los requerimientos detectados en

los proyectos de las empresas mixtas filiales de PDVSA.

� Luego de examinar el manejo de riesgos en los proyectos de las

empresas mixtas filiales de PDVSA, éste resultó ser un proceso regular,

con la valoración más desfavorable de todas las dimensiones abordadas

en la investigación. Esta puntuación fue producto de que tanto el proceso

de planificación de la gestión, la identificación, calificación y cuantificación

de riesgos fueron catalogados como regulares, mientras que sólo el plan

de respuesta a los riesgos resultó básico. Esto quiere decir, que en los

proyectos de las empresas mixtas filiales de PDVSA los procesos previos

de manejo de riesgos no se ejecutan, o se ejecutan con fallas, sin

embargo, se genera un plan de respuesta a los riesgos, cuyas actividades

en algunos casos se realizan de forma básica y en otros casos se realizan,

pero no se formalizan. En línea con el fundamento teórico empleado, esto

refleja dificultades para tomar acciones tempranas en relación a las

amenazas y oportunidades que ofrece el entorno, en función de la poca

información que se maneja acerca de los riesgos que podrían afectar la

ejecución del proyecto.

� Finalmente, la planificación de proyectos en las empresas mixtas filiales

de PDVSA resultó ser un proceso básico, donde el área mejor

estructurada es la de abastecimiento, dado que la complejidad de la

documentación de adquisición es coherente con el valor y riesgo asociado

al bien o servicio que se requiere y el área más débil es la de riesgos,

porque la investigación arrojó que los procesos de planificación,

206

identificación, calificación y cuantificación de riesgos normalmente no se

ejecutan. Por otra parte, el alcance, costo y tiempo tienen resultados

intermedios muy parecidos, que los catalogan como procesos básicos, ya

que las actividades que lo componen normalmente se realizan de forma

básica o no se formalizan. En este sentido, dado que la planificación tiene

carácter medular dentro de los proyectos de las empresas mixtas filiales

de PDVSA, la falta de formalidad en cuanto a los temas de planificación

de alcance, costo y tiempo tienen un riesgo potencial de desviaciones

durante la ejecución, porque esta situación no permite establecer bases

sólidas de control y seguimiento del proyecto.

207

RECOMENDACIONES

De acuerdo a los resultados del proyecto de investigación es posible

generar las siguientes recomendaciones:

� Implantar los lineamientos propuestos en la presente investigación, a fin

de mejorar las áreas, procesos y actividades cuya gestión se mostró

más débil dentro del análisis de resultados, tales como: la creación de la

EDT, el establecimiento de la secuencia lógica, la elaboración del

presupuesto base, la planificación de compras y adquisiciones y el

análisis cuantitativo de riesgos, a través del uso de los formatos

sugeridos y de las prácticas recomendadas.

� Monitorear continuamente el proceso de planificación de proyectos de

las empresas mixtas filiales de PDVSA, mediante la validación de las

actividades mínimas que deben realizarse respecto a cada una de las

áreas, a fin de garantizar su cumplimiento y disponer de información

confiable que permita evitar tempranamente desviaciones en términos

de alcance, costo y tiempo.

� Evaluar la relación de los procesos de planificación con la fase inmediata

siguiente del ciclo de vida del proyecto, que es la ejecución, mediante la

data existente de proyectos completados y los soportes documentados

de la fase de planificación, a fin de estimar el peso que tiene cada

subdimensión de las áreas críticas abordadas en el presente trabajo y

determinar cuáles procesos tienen mayor impacto en el logro de los

objetivos previstos, para dedicar mayores esfuerzos en desarrollarlos

adecuadamente.

� Dar formación en el área de planificación al personal involucrado la

ejecución de proyectos de las empresas mixtas filiales de PDVSA,

mediante adiestramientos en la empresa, de forma que todos los

integrantes del equipo puedan colaborar en estas actividades y tal como

208

se explicó, se obtengan mejores resultados durante las fases avanzadas

de los proyectos.

� Realizar un estudio que contemple la gerencia del cambio dentro del

proceso de migración a empresas mixtas y su relación con el desempeño

de las compañías resultantes de este decreto, para determinar el

impacto que han tenido todos los cambios organizacionales sobre la

gestión de las empresas que operan los campos del estado venezolano.

210

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215



PROGRAMA: MAESTRÍA EN GERENCIA DE EMPRESAS MENCIÓN GERENCIA DE OPERACIONES

INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE DATOS DE LA PLANIFICACIÓN

DE PROYECTOS EN LAS EMPRESAS MIXTAS FILIALES DE PDVSA

Para optar al título de Magíster Scientiarum en Gerencia de Empresas, Mención Gerencia de Operaciones

Maracaibo, Abril de 2011

Autor: Ing. Daniela Quintero C.I. 16.353.544 Tutor: MSc. Deibi Hernández C.I. 9.788.997

216

Maracaibo, 05 de abril de 2011

Estimado especialista:

Sirva la presente como solicitud de su colaboración, a los fines de

alimentar el instrumento de recolección de información destinado a analizar

el proceso de planificación de proyectos en las empresas mixtas filiales de

PDVSA.

IDENTIFICACIÓN DEL ESPECIALISTA.

Nombre y apellido:______________________________________________

Profesión:_____________________________________________________

Cargo que ocupa:__________________________ Antigüedad___________

Empresa Mixta:________________________________________________

Contacto: Tlf:_________________email:____________________________

INSTRUCCIONES

El siguiente cuestionario se divide en dos partes, la primera se basa en

una serie de ítems de acuerdo al escalamiento tipo Likert, y preguntas

cerradas donde usted colocará según su criterio una “X” en una de las

casillas descritas conforme a las siguientes opciones:

1 Totalmente de acuerdo

2 De acuerdo

3 Ni de acuerdo, ni en desacuerdo

4 En desacuerdo

5 Totalmente en desacuerdo

En la segunda parte encontrará una serie de sentencias donde deberá

escoger todas las opciones que correspondan en cada caso de acuerdo a la

realidad de la empresa.

217

PARTE I

Nº Enunciado 1 2 3 4 5

1 En los proyectos de la empresa existe un documento donde se describe la forma en que se gestionará el alcance del proyecto

2 Está documentada la información técnica para la elaboración de la ingeniería de detalle

3 El trabajo de los proyectos de la empresa se descompone en las tareas que se van a realizar de forma jerárquica, orientándose hacia los entregables

4 La lista de actividades de cada proyecto de la empresa incluye las acciones que deben ser ejecutadas

5 Las actividades de los proyectos de la empresa tienen soporte de su descripción, predecesoras, sucesoras, relaciones lógicas entre ellas, premisas y barreras

6 En cada proyecto de la empresa se elabora una lista de hitos que permite controlar los principales procesos

7 En los proyectos de la empresa, las interrelaciones de las actividades se describen gráficamente a través de un diagrama de red

8 Los proyectos de la empresa cuentan con un plan que permite identificar los recursos requeridos para ejecutar las diferentes actividades

9 En los proyectos de la empresa se desarrolla una matriz de recursos donde se indican los roles y responsabilidades de cada actor sobre los paquetes de trabajo

10 El calendario de los proyectos de la empresa documenta la disponibilidad de cada recurso en cada período

11 Las estimaciones de duración de las actividades de los proyectos de la empresa incluyen alguna indicación sobre el rango de resultados posibles

12 Se construye un cronograma donde se identifican fechas de inicio y fin de las actividades para los proyectos de la empresa

13 En la empresa está documentado que la línea base del cronograma es aprobada por la dirección del proyecto

14 En los proyectos de la empresa se preparan los estimados de costos empleando métodos de estimación de acuerdo con la etapa del proyecto

15

Los estimados de costos de proyectos de la empresa incluyen todas las categorías de recursos, tales como, mano de obra, material, equipos, instalaciones, tecnología de información y otras asociadas a requisitos administrativos

16 En los proyectos de la empresa se elabora un informe de respaldo del estimado de costos

218 Nº Enunciado 1 2 3 4 5

17 Se realiza la evaluación de los índices de definición del proyecto (Ej., PDRI/ FEL) antes de solicitar fondos para ejecutar los proyectos de la empresa

18 Existe un presupuesto que ajuste los estimados de costos a las fechas planificadas de ejecución de las actividades de los proyectos de la empresa

19 Dependiendo de las políticas de pago de la organización, se prepara un perfil de requerimiento de caja o de financia-miento asociado al presupuesto de proyectos de la mpresa.

20 Los proyectos de la empresa cuentan con un Informe técnico-Económico

21 Son determinados los recursos requeridos para los proyectos de la empresa que deben ser suministrados por una organización externa

22

En los proyectos de la empresa la decisión de subcontratar está documentada con un análisis costo/ beneficio que justifica la ventaja de contratar sobre la ejecución con esfuerzo propio

23

En los proyectos de la empresa los documentos para solicitar compras y adquisiciones, son generados a partir de la lista de compras y contratos, en sintonía con la estrategia de ejecución (decisión ejecutar/subcontratar)

24 El enunciado de cada contrato que se realiza para proyectos de la empresa, define claramente la parte del alcance del proyecto que esté incluida dentro del contrato relacionado

25 Están definidas las estrategias para adquirir los recursos en función de las necesidades detectadas para los proyectos de la empresa

26 Los documentos de compras y contratos son elaborados en base a la estrategia de contratación definida para los proyectos en la empresa.

27 El contenido o nivel de detalle de los documentos de compras asociados a proyectos de la empresa, son proporcionales al riesgo asociado a la compra o adquisición

28 En los casos de proyectos en la empresa los criterios de evaluación están incluidos en la documentación para compras y adquisiciones

29 Existe un procedimiento sobre cómo abordar las actividades de gestión de riesgos de los proyectos de la empresa

30 En la empresa, la planificación de los riesgos se completa en las fases tempranas de la planificación de proyectos

31 Para los proyectos de la empresa, están identificados los roles y responsabilidades de los miembros del equipo de gestión de riesgos

219 Nº Enunciado 1 2 3 4 5

32 Dentro de la línea base de costos están incluidos los recursos necesarios para la gestión de riesgos de proyectos en la empresa

33 Para los proyectos de la empresa existe una categorización de riesgos que garantiza la identificación sistemática de los riesgos con un nivel de detalle uniforme

34 Los riesgos asociados a proyectos de la empresa están priorizados mediante una matriz riesgo-impacto

35 En la empresa se utilizan herramientas para determinar cuales riesgos pueden afectar el proyecto y documentar sus características

36 En la empresa la identificación de los riesgos se desarrolla de manera iterativa a lo largo del ciclo de vida del proyecto

37 Existe una lista de posibles respuestas a los riesgos identificados en los proyectos de la empresa

38 En los proyectos de la empresa los riesgos son priorizados de forma individual de acuerdo a los niveles de probabilidad e impacto que tienen sobre el proyecto

39

Se desarrolla una evaluación de urgencia de riesgos, donde se identifican indicadores de prioridad, tales como, tiempo de respuesta a los riesgos, síntomas, señales de advertencia y calificación de los riesgos asociados a los proyectos de la empresa

40 En los proyectos de la empresa los riesgos son jerarquizados de acuerdo al nivel

41 Los riesgos de los proyectos de la empresa son cuantificados, calculando la probabilidad y el impacto de su ocurrencia sobre el proyecto

42 Existe un análisis probabilístico de costos y tiempos de los proyectos de la empresa

43 De acuerdo a la cuantificación de los riesgos, se calcula la probabilidad de lograr los objetivos de costo y tiempo

44 Los riesgos cuantificados son priorizados identificando los que representan mayor amenaza o presentan mayor oportunidad para el proyecto

45 En los proyectos de la empresa se desarrollan opciones para determinar las acciones que mejoran las oportunidades y reducen las amenazas

46 Está identificado un responsable para la respuesta acordada a cada riesgo de los proyectos de la empresa

47 Las respuestas a los riesgos de proyectos en la empresa dependen de la importancia del riesgo y tienen un costo y tiempo consistente con el contexto del proyecto

220

PARTE II

1) En cada proyecto de la empresa existe un documento con la siguiente información:

a) Misión b) Definición de calidad de los productos c) Responsables d) Hitos principales de planificación e) Ninguna

2) Los proyectos de la empresa cuentan con una base de la siguiente información:

a) Principales productos entregables b) Premisas c) Barreras d) Resultados esperados por los interesados e) Ninguna

3) En los proyectos de la empresa se utilizan técnicas para estimar las duraciones de las actividades considerando:

a) Recursos disponibles b) Características de la actividad c) Ninguna

4) Los datos soporte para la construcción del cronograma de los proyectos de la empresa incluyen:

a) Hitos b) Actividades c) Características d) Premisas e) Barreras de ejecución f) Ninguna

5) Para los proyectos de la empresa existe un documento detallado con las metas de tiempo del proyecto expresadas en función de:

a) Tareas b) Secuencia c) Recursos d) Duraciones e) Fechas de finalización f) Ninguna

221 6) El plan de adquisiciones de los proyectos de la empresa contiene información acerca de:

a) Los tipos de contrato a utilizar b) Gestión de múltiples proveedores c) Premisas y restricciones para las adquisiciones d) Manejo de largos tiempos de entrega e) Coordinación de los requerimientos del proyecto f) Fechas de entregables de contratos g) Identificación de garantías de cumplimiento o contratos de seguros

para mitigar riesgos h) Ninguna

7) En los proyectos de la empresa antes de contratar se prepara un documento con:

a) Estrategia de ejecución b) Información operacional c) Vida deseada del proyecto d) Confiabilidad requerida e) Estimado de costos f) Ninguna

223



PROGRAMA: MAESTRÍA EN GERENCIA DE EMPRESAS MENCIÓN GERENCIA DE OPERACIONES

VALIDACIÓN DEL INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE DATOS DE LA PLANIFICACIÓN DE PROYECTOS EN LAS EMPRESAS MIXTAS FILIALES

DE PDVSA

Para optar al título de Magíster Scientiarum en Gerencia de Empresas, Mención Gerencia de Operaciones

Maracaibo, Octubre de 2010

Autor: Ing. Daniela Quintero C.I. 16.353.544 Tutor: MSc. Deibi Hernández C.I. 9.788.997

224

Maracaibo, 04 de octubre de 2010

Profesor:

Estimado especialista:


examinar y validar el contenido del instrumento de recolección de

información destinado a consolidar el Trabajo Especial de Grado para optar al

título de Magíster Scientiarum en Gerencia de Empresas, Mención Gerencia

de Operaciones, titulado: Planificación de Proyectos en las Empresas Mixtas

filiales de PDVSA.

Agradeciendo de antemano su valiosa contribución, queda de usted,

Atentamente,

Ing. Daniela Quintero C.I. 16.353.544

225

HOJA DE IDENTIFICACIÓN

1.- IDENTIFICACIÓN DEL ESPECIALISTA. Nombre y Apellido:

Profesión: Pregrado: Postgrado:

Instituto donde trabaja:

Cargo que desempeña:

Contacto: Tlf: ________________ email: ______________________

2. TÍTULO DE LA INVESTIGACIÓN:

Planificación de Proyectos en las Empresas Mixtas filiales de PDVSA.

3. OBJETIVOS

Objetivo General: Analizar el proceso de planificación de proyectos en las


Objetivos Específicos

1. Describir la gestión del alcance en los proyectos en las empresas


2. Describir la gestión del tiempo en los proyectos en las empresas mixtas

filiales de PDVSA.

3. Caracterizar la gestión de costos en los proyectos en las empresas


4. Describir la gestión del abastecimiento de bienes y servicios en los

proyectos en las empresas mixtas filiales de PDVSA.

5. Examinar el manejo de los riesgos que pueden afectar los proyectos en

las empresas mixtas filiales de PDVSA.

6. Proponer lineamientos para mejorar la planificación de proyectos en las


226 4. VARIABLE OBJETO DE ESTUDIO: Planificación de proyectos.

Definición Conceptual de la Variable

La planificación de proyectos según Palacios (2009), es una herramienta




Definición Operacional de la Variable

La planificación de proyectos se define como la interrelación de una

serie de procesos o de áreas de conocimiento, tal como lo describen

numerosos estudios, en su mayoría basados en el PMI (2004).

Para fines de los objetivos propuestos en la investigación el proceso de

planificación se operacionaliza mediante las dimensiones de alcance, costo,

tiempo, aprovisionamiento y riesgo.

5. POBLACIÓN

Luego de identificar la variable que se va a estudiar es importante

determinar en qué o en quién se va a investigar el fenómeno, es decir, en

cuáles elementos se manifiesta la situación a estudiar. Esto, según Hurtado

(2008) es lo que se conoce como unidades de estudio y son aquellas

entidades que poseen el objeto de la investigación.

Asimismo, Hernández (1998) refiere a esto que la definición de las

unidades de análisis depende en gran parte de precisar claramente el

problema a investigar y los objetivos de la investigación.

En el caso del presente estudio, las unidades de estudio son las

empresas mixtas filiales de PDVSA, cumpliéndose que en todas se desarrolla

en proceso de planificación de proyectos.

227

De forma similar, al determinar las unidades de análisis, varios autores

coinciden en que esta es la base para la delimitación de la población, puesto

que ésta es el conjunto de unidades que responden a cierto criterio de

inclusión, o que responde a una serie de especificaciones.

Considerando que las unidades de análisis de la investigación son las

empresas mixtas filiales de PDVSA, la población está delimitada por aquellas

que operan en la región occidente.

Por otra parte, la literatura invita al investigador a seleccionar una

muestra para el trabajo típicamente en aquellos casos donde la población es

grande o inaccesible.

Así pues, la muestra según Arias (2006) es un subgrupo representativo

de un universo o población, por lo que de acuerdo a Hernández (1998) debe

delimitarse claramente las características de la población, a fin de tener una

mejor aproximación o representación mediante una muestra.

Ante esto, Hurtado (2008) indica que en ciertas circunstancias no hace

falta muestreo, tal es el caso de una población conocida con integrantes

fácilmente identificables, donde adicionalmente existe accesibilidad y se tiene

pequeño tamaño.

En situaciones como las descritas anteriormente, en vez de definir un

muestreo se utiliza un censo, que según Arias (2006) es una técnica que

busca recopilar información de la totalidad de una población.

De forma que, en el análisis de la planificación de proyectos en las

empresas mixtas de occidente no es necesario seleccionar una muestra,

tratándose entonces de un censo, puesto que la población es conocida, tiene

accesibilidad y está formada por trece (13) empresas que operan en la

región occidental, que son Petroboscán, Petroquiriquire, Petroregional del

Lago, Baripetrol, Petroperijá, Petrowayúu, Petrowarao, Petroindependiente,

Lagopetrol, Petrocumarebo, Petrocabimas, Petrosiven y Bielovenezolana.

228

De igual forma, es importante determinar las unidades de observación,

que tal como las describe Parra (2006) son aquellas unidades de las cuales

se obtiene la información.

Para el caso de la investigación, se consideran unidades de observación

dentro de cada empresa mixta de la región de occidente, el superintendente

de proyectos, los supervisores de proyectos y el planificador, sobre los cuales

se aplicará el instrumento de recolección de datos, tratándose de estructuras

organizativas similares, este grupo representa cuatro (3) personas por cada

empresa mixta, totalizando 39 encuestas.

229 7.- INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE DATOS Estimado especialista:


alimentar el instrumento de recolección de información destinado a analizar

el proceso de planificación de proyectos en las empresas mixtas filiales de

PDVSA.

IDENTIFICACIÓN DEL ESPECIALISTA.

Nombre y apellido:________________________________________

Profesión:_______________________________________________

Cargo que ocupa:__________________________ Antigüedad______

Empresa Mixta:___________________________________________

Contacto: Tlf:_________________email:______________________

INSTRUCCIONES

El siguiente cuestionario se divide en dos partes, la primera se basa en

una serie de ítems de acuerdo al escalamiento tipo Likert, y preguntas

cerradas donde usted colocará según su criterio una “X” en una de las

casillas descritas conforme a las siguientes opciones:

1 Totalmente de acuerdo

2 De acuerdo 3 Ni de acuerdo, ni en desacuerdo 4 En desacuerdo 5 Totalmente en desacuerdo

En la segunda parte encontrará una serie de sentencias donde deberá

escoger todas las opciones que correspondan en cada caso de acuerdo a la

realidad de la empresa.

230 PLANIFICACIÓN DE PROYECTOS EN LAS EMPRESAS MIXTAS FILIALES

DE PDVSA

OBJETIVO GENERAL: Analizar el proceso de planificación de proyectos en

las empresas mixtas filiales de PDVSA, S.A.

PARTE I

Objetivo específico: Describir la gestión del alcance en los proyectos en las empresas mixtas filiales de PDVSA Dimensión: Alcance Subdimensión: Planificación del alcance Indicador: Plan de gestión del alcance Nº Enunciado 1 2 3 4 5

1

En los proyectos de la empresa existe un documento donde se describe la forma en que se gestionará el alcance del proyecto

Subdimensión: Definición del alcance Indicador: Enunciado del alcance Nº Enunciado 1 2 3 4 5

2 Está documentada la información técnica para la elaboración de la ingeniería de detalle

Subdimensión: Creación de la EDT Indicador: Estructura de Desglose de Trabajo (EDT) Nº Enunciado 1 2 3 4 5

3

El trabajo de los proyectos de la empresa se descompone en las tareas que se van a realizar de forma jerárquica, orientándose hacia los entregables

Objetivo específico: Describir la gestión del tiempo en los proyectos en las empresas mixtas filiales de PDVSA Dimensión: Tiempo Subdimensión: Definición de las actividades Indicador: Lista de actividades Nº Enunciado 1 2 3 4 5

4 La lista de actividades de cada proyecto de la empresa incluye las acciones que deben ser ejecutadas

5 Las actividades de los proyectos de la empresa tienen soporte de su descripción, predecesoras, sucesoras, relaciones lógicas entre ellas, premisas y barreras

6 En cada proyecto de la empresa se elabora una lista de hitos que permite controlar los principales procesos

231 Subdimensión: Establecimiento de secuencia lógica Indicador: Diagrama de red del cronograma del proyecto Nº Enunciado 1 2 3 4 5

7 En los proyectos de la empresa, las interrelaciones de las actividades se describen gráficamente a través de un diagrama de red

Subdimensión: Estimación de recursos Indicador: Estructura de desglose de recursos Nº Enunciado 1 2 3 4 5

8 Los proyectos de la empresa cuentan con un plan que permite identificar los recursos requeridos para ejecutar las diferentes actividades

Nº Enunciado 1 2 3 4 5

9 En los proyectos de la empresa se desarrolla una matriz de recursos donde se indican los roles y responsabilidades de cada actor sobre los paquetes de trabajo

Indicador: Calendario Nº Enunciado 1 2 3 4 5

10 El calendario de los proyectos de la empresa documenta la disponibilidad de cada recurso en cada período

Subdimensión: Estimación de las duraciones de las actividades Indicador: Duración estimada por actividad Nº Enunciado 1 2 3 4 5

11 Las estimaciones de duración de las actividades de los proyectos de la empresa incluyen alguna indicación sobre el rango de resultados posibles

Subdimensión: Desarrollo del cronograma Indicador: Cronograma del proyecto Nº Enunciado 1 2 3 4 5

12 Se construye un cronograma donde se identifican fechas de inicio y fin de las actividades para los proyectos de la empresa

13 En la empresa está documentado que la línea base del cronograma es aprobada por la dirección del proyecto

Objetivo específico: Caracterizar la gestión de costos en los proyectos en las empresas mixtas filiales de PDVSA Dimensión: Costo Subdimensión: Estimación de costos Indicador: Estimado de costo de las actividades Nº Enunciado 1 2 3 4 5

14 En los proyectos de la empresa se preparan los estimados de costos empleando métodos de estimación de acuerdo con la etapa del proyecto

15 Los estimados de costos de proyectos de la empresa incluyen todas las categorías de recursos, tales como, mano

232

de obra, material, equipos, instalaciones, tecnología de información y otras asociadas a requisitos administrativos

16 En los proyectos de la empresa se elabora un informe de respaldo del estimado de costos

Subdimensión: Elaboración del presupuesto de costos Indicador: Grado de definición del proyecto Nº Enunciado 1 2 3 4 5

17 Se realiza la evaluación de los índices de definición del proyecto (Ej., PDRI/ FEL) antes de solicitar fondos para ejecutar los proyectos de la empresa

Indicador: Presupuesto base Nº Enunciado 1 2 3 4 5

18 Existe un presupuesto que ajuste los estimados de costos a las fechas planificadas de ejecución de las actividades de los proyectos de la empresa

Indicador: Flujo de caja requerido Nº Enunciado 1 2 3 4 5

19

Dependiendo de las políticas de pago de la organización, se prepara un perfil de requerimiento de caja o de financiamiento asociado al presupuesto de proyectos de la empresa.

Indicador: Solicitud de fondos Nº Enunciado 1 2 3 4 5

20 Los proyectos de la empresa cuentan con un Informe técnico-económico

Objetivo específico: Describir la gestión del abastecimiento de bienes y servicios en los proyectos en las empresas mixtas filiales de PDVSA Dimensión: Abastecimiento Subdimensión: Planificación de compras y adquisiciones Indicador: Plan de gestión de adquisiciones Nº Enunciado 1 2 3 4 5

21 Son determinados los recursos requeridos para los proyectos de la empresa que deben ser suministrados por una organización externa

22

En los proyectos de la empresa la decisión de subcontratar está documentada con un análisis costo/ beneficio que justifica la ventaja de contratar sobre la ejecución con esfuerzo propio

23

En los proyectos de la empresa los documentos para solicitar compras y adquisiciones, son generados a partir de la lista de compras y contratos, en sintonía con la estrategia de ejecución (decisión ejecutar/subcontratar)

24 El enunciado de cada contrato que se realiza para proyectos de la empresa, define claramente la parte del alcance del proyecto que esté incluida dentro del contrato relacionado

233 Subdimensión: Planificación de la contratación Indicador: Documentos de adquisición Nº Enunciado 1 2 3 4 5

25 Están definidas las estrategias para adquirir los recursos en función de las necesidades detectadas para los proyectos de la empresa

26 Los documentos de compras y contratos son elaborados en base a la estrategia de contratación definida para los proyectos en la empresa

27 El contenido o nivel de detalle de los documentos de compras asociados a proyectos de la empresa, son proporcionales al riesgo asociado a la compra o adquisición

28 En los casos de proyectos en la empresa los criterios de evaluación están incluidos en la documentación para compras y adquisiciones

Objetivo específico: Examinar el manejo de los riesgos que pueden afectar los proyectos en las empresas mixtas filiales de PDVSA Dimensión: Riesgo Subdimensión: Planificación de gestión de riesgos Indicador: Plan de gestión de riesgos Nº Enunciado 1 2 3 4 5

29 Existe un procedimiento sobre cómo abordar las actividades de gestión de riesgos de los proyectos de la empresa

30 En la empresa, la planificación de los riesgos se completa en las fases tempranas de la planificación de proyectos

31 Para los proyectos de la empresa, están identificados los roles y responsabilidades de los miembros del equipo de gestión de riesgos

32 Dentro de la línea base de costos están incluidos los recursos necesarios para la gestión de riesgos de proyectos en la empresa

33 Para los proyectos de la empresa existe una categorización de riesgos que garantiza la identificación sistemática de los riesgos con un nivel de detalle uniforme

34 Los riesgos asociados a proyectos de la empresa están priorizados mediante una matriz riesgo-impacto

Subdimensión: Identificación de riesgos Indicador: Matriz de riesgos Nº Enunciado 1 2 3 4 5

35 En la empresa se utilizan herramientas para determinar cuáles riesgos pueden afectar el proyecto y documentar sus características

36 En la empresa la identificación de los riesgos se desarrolla de manera iterativa a lo largo del ciclo de vida del proyecto

37 Existe una lista de posibles respuestas a los riesgos

234

identificados en los proyectos de la empresa Subdimensión: Análisis cualitativo de riesgos Indicador: Riesgos calificados Nº Enunciado 1 2 3 4 5

38 En los proyectos de la empresa los riesgos son priorizados de forma individual de acuerdo a los niveles de probabilidad e impacto que tienen sobre el proyecto

39

Se desarrolla una evaluación de urgencia de riesgos, donde se identifican indicadores de prioridad, tales como, tiempo de respuesta a los riesgos, síntomas, señales de advertencia y calificación de los riesgos asociados a los proyectos de la empresa

40 En los proyectos de la empresa los riesgos son jerarquizados de acuerdo al nivel

Subdimensión: Análisis cuantitativo de riesgos Indicador: Riesgos cuantificados Nº Enunciado 1 2 3 4 5

41 Los riesgos de los proyectos de la empresa son cuantificados, calculando la probabilidad y el impacto de su ocurrencia sobre el proyecto

42 Existe un análisis probabilístico de costos y tiempos de los proyectos de la empresa

43 De acuerdo a la cuantificación de los riesgos, se calcula la probabilidad de lograr los objetivos de costo y tiempo

44 Los riesgos cuantificados son priorizados identificando los que representan mayor amenaza o presentan mayor oportunidad para el proyecto

Subdimensión: Planificación de respuesta a los riesgos Indicador: Plan de respuesta a los riesgos Nº Enunciado 1 2 3 4 5

45 En los proyectos de la empresa se desarrollan opciones para determinar las acciones que mejoran las oportunidades y reducen las amenazas

46 Está identificado un responsable para la respuesta acordada a cada riesgo de los proyectos de la empresa

47 Las respuestas a los riesgos de proyectos en la empresa dependen de la importancia del riesgo y tienen un costo y tiempo consistente con el contexto del proyecto

235

PARTE II

Objetivo específico: Describir la gestión del alcance en los proyectos en las empresas mixtas filiales de PDVSA Dimensión: Alcance Subdimensión: Planificación del alcance Indicador: Mandato o cometido formal

1) En cada proyecto de la empresa existe un documento con la siguiente información:

a) Misión b) Definición de calidad de los productos c) Responsables d) Hitos principales de planificación e) Ninguna

Objetivo específico: Describir la gestión del alcance en los proyectos en las empresas mixtas filiales de PDVSA Dimensión: Alcance Subdimensión: Definición del alcance Indicador: Enunciado del alcance

2) Los proyectos de la empresa cuentan con una base de la siguiente información:

a) Principales productos entregables b) Premisas c) Barreras d) Resultados esperados por los interesados e) Ninguna

Objetivo específico: Describir la gestión del tiempo en los proyectos en las empresas mixtas filiales de PDVSA Dimensión: Tiempo

Subdimensión: Estimación de las duraciones de las actividades Indicador: Duración estimada por actividad

3) En los proyectos de la empresa se utilizan técnicas para estimar las duraciones de las actividades considerando:

a) Recursos disponibles b) Características de la actividad c) Ninguna

236 Subdimensión: Desarrollo del cronograma

Indicador: Cronograma del proyecto

4) Los datos soporte para la construcción del cronograma de los proyectos de la empresa incluyen:

a) Hitos b) Actividades c) Características d) Premisas e) Barreras de ejecución f) Ninguna

Indicador: Plan de Ejecución del Proyecto (PEP)

5) Para los proyectos de la empresa existe un documento detallado con las metas de tiempo del proyecto expresadas en función de:

a) Tareas b) Secuencia c) Recursos d) Duraciones e) Fechas de finalización f) Ninguna

Objetivo específico: Describir la gestión del abastecimiento de bienes y servicios en los proyectos en las empresas mixtas filiales de PDVSA Dimensión: Aprovisionamiento Subdimensión: Planificación de compras y adquisiciones

Indicador: Plan de gestión de adquisiciones

6) El plan de adquisiciones de los proyectos de la empresa contiene información acerca de:

a) Los tipos de contrato a utilizar b) Gestión de múltiples proveedores c) Premisas y restricciones para las adquisiciones d) Manejo de largos tiempos de entrega e) Coordinación de los requerimientos del proyecto f) Fechas de entregables de contratos g) Identificación de garantías de cumplimiento o contratos de seguros

para mitigar riesgos h) Ninguna

237 Indicador: Plan de gestión de adquisiciones

7) En los proyectos de la empresa antes de contratar se prepara un documento con:

a) Estrategia de ejecución b) Información operacional c) Vida deseada del proyecto d) Confiabilidad requerida e) Estimado de costos f) Ninguna

238

HOJA DE JUICIO DE LOS EXPERTOS

CRITERIOS DE VALIDACIÓN

SI NO

1. Según su opinión, ¿Los Ítems concuerdan con los objetivos?

2. Según su opinión, ¿Los Ítems miden las dimensiones?

3. Según su opinión, ¿Los Ítems miden los indicadores?

4. Según su opinión, ¿Los Ítems están acordes con las variables objeto de estudio?

5. Según su opinión, ¿La redacción de los Ítems es adecuada?

6. Considera Usted, que el instrumento tiene adecuada diagramación y presentación?

PARAMETROS DE EVALUACIÓN

S MS IS

1. Los Ítems están relacionados con los objetivos

2. Los Ítems miden las dimensiones 3. Los Ítems miden los indicadores 4. Los Ítems están relacionados con las

variables objeto de estudio

5. La redacción de los Ítems está de acuerdo a lo exigido

6. El instrumento posee adecuada diagramación y presentación

De acuerdo a los criterios aquí mencionado, le otorga validez de contenido al presente instrumento

SI No

Firma del Validador:

Fecha:

242

S1 S2 S3 S4 S5 S6

R1 3 4 1 2 1 2 1,37R2 2 1 2 1 1 2 0,30R3 1 2 3 2 1 2 0,57R4 2 2 3 3 3 2 0,30R5 1 2 3 2 1 3 0,80R6 1 2 3 2 1 3 0,80R7 1 2 3 4 5 4 2,17R8 2 2 3 1 1 2 0,57R9 2 3 3 4 5 2 1,37

R10 2 3 4 4 1 2 1,47R11 2 2 3 4 1 3 1,10R12 1 2 1 1 1 1 0,17R13 2 2 3 2 1 2 0,40R14 1 2 3 2 1 3 0,80R15 2 2 3 1 1 2 0,57R16 2 2 3 1 1 3 0,80R17 3 3 3 3 5 2 0,97R18 1 3 3 2 5 2 1,87R19 1 2 2 2 5 2 1,87R20 2 2 4 3 2 2 0,70R21 1 3 2 3 3 2 0,67R22 1 3 2 3 1 2 0,80R23 1 2 2 1 1 2 0,30R24 1 2 3 1 1 2 0,67R25 2 2 3 2 1 2 0,40R26 2 2 2 2 1 2 0,17R27 3 2 2 3 1 2 0,57R28 1 2 2 4 1 3 1,37R29 2 2 3 3 5 3 1,20R30 2 2 3 3 1 2 0,57R31 2 2 3 3 1 2 0,57R32 2 2 3 3 1 3 0,67R33 3 2 3 3 1 2 0,67R34 3 2 3 4 1 3 1,07R35 3 2 3 3 1 3 0,70R36 2 2 3 4 1 2 1,07R37 3 2 3 3 1 3 0,70R38 3 2 3 3 1 3 0,70R39 3 2 3 3 1 3 0,70R40 3 2 3 3 1 3 0,70R41 2 2 3 3 1 2 0,57R42 2 3 3 4 5 3 1,07R43 3 3 3 4 1 2 1,07R44 3 2 3 3 1 2 0,67R45 2 3 3 3 1 2 0,67R46 2 2 3 3 5 2 1,37R47 3 3 3 3 3 3 0,00R1 1 1 3 2 1 2 0,67R2 1 1 1 2 2 1 0,27R3 3 1 1 1 1 1 0,67R4 1 3 3 1 1 1 1,07R5 1 1 2 4 1 1 1,47R6 2 1 2 3 3 3 0,67R7 1 3 3 3 1 1 1,20

Total (Suma) 104 116 146 142 96 121

k St2 ∑Si

2

54 400,97 44,6

Muestra (Sujeto)Reactivo (Ítem del

cuestionario)Varianza (S i

2)

( r ) 91%

Cálculo de coeficiente de confiabilidad alfa de Cronbach (r)

Fuente: Elaboración propia

244

ESTRUCTURA DESAGREGADA DE TRABAJO (EDT) Página 1/1

Código del proyecto

(De acuerdo al sistema de

codificación de cada empresa)

Fecha dd/mmm/aaaa

Preparado por: (Planificador)

Gerencia Ejecutora (Responsable de la

ejecución)

EDT del proyecto

Elaborado por:

Planificador

Fecha:________________

Revisado por: Gerente del proyecto

Fecha:________________

Aprobado por:

Gerente de línea

Fecha:________________

EDT versión Nº______


Entregable

Sub-entregable 1

Sub-entregable 2

Sub-entregable 3

Sub-sub-entregable

1-1

Sub-sub-entregable

2-1

Sub-sub-entregable

3-1

Sub-sub-entregable

1-2

Sub-sub-entregable

2-2

Sub-sub-entregable

3-2

248

Fuente: PDVSA (1999)

250

Código del proyecto

(De acuerdo al sistema de codificación de cada empresa)

Fecha dd/mmm/aaaa

Preparado por: (Planificador)

Gerencia Ejecutora

(Responsable de la ejecución)

Nombre del proyecto

Enunciado del alcance:

EDT (Anexa): Nombre de los principales paquetes o entregables/ costo estimado por paquete

Fecha de inicio:

Fecha de fin:

Costo Total:

Justificación/ Beneficio: Descripción del impacto de no ejecutar/ beneficios asociados

Hitos principales:

Listado de casos de procura y contratación requeridos

Tabla resumen con estrategia recomendada para cada caso y cronograma de contratación

Elaborado por:

Planificador

_____________________ Analista de

abastecimiento

Fecha:________________

Revisado por: Gerente del proyecto

Fecha:_____________

Aprobado por: Gerente de línea

Fecha:___________


252

Ejemplo de análisis cuantitativo de riesgos en proyectos de las empresas mixtas filiales de PDVSA

Matriz riesgo vs impacto


planificaciÓn de proyectos en las ... -...

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