planificaciÓn financiera estratÉgica y su efecto en …
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PLANIFICACIÓN FINANCIERA ESTRATÉGICA Y SU EFECTO
EN EL DESARROLLO DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL
DE LA EMPRESA “GRANJA AVICOLA LENDER S.R.L.” DE
LA CIUDAD DE CHEPÉN
TESIS
PARA OPTAR EL TITULO
DE CONTADOR PÚBLICO
ASESOR:
MS. CPC. WINSTON MIGUEL RUIZ CERDAN
PROMOCIÓN: VII PROMOCION DE CONTABILIDAD Y FINANZAS
DEDICATORIA
UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS
ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE CONTABILIDAD Y FINANZAS
AUTOR
FLOR MATILDE ACOSTA RIVASPLATA
BACHILLER EN CIENCIAS ECONOMICAS
TRUJILLO PERU
2015
DEDICATORIAS
A DIOS
Por ser quien me protege,
Guía cada uno de mis
Pasos y hace posible el
Desarrollo de mi carrera
Profesional.
A mis Padres Jose Acosta Zuñiga y
Madre Blanca Rivasplata Ramirez
Por darme la mejor educación y
enseñarme que todas las cosas hay
que valorarlas, trabajarlas y luchar
para logra los objetivos de la vida,
gracias por el incomparable amor
que me brindaron.
A mis tias Susana Rivasplata Ramirez y
Ester Rivasplata Ramirez por brindarme
los consejos y la sabiduria necesaria para
encaminar mis pasos.
ii
AGRADECIMIENTOs
Agradezco en primer lugar a DIOS,
Que me da la fuerza y animo necesario
Para no desfallecer en mis estudios,
En mi hogar y en la sociedad.
A los Profesores de la Escuela
de contabilidad y Finanzas entre ellos
el Dr. CPC Santiago Bocanegra Osorio por
la formación impartida y ética
profesional transmitida
.
En especial agradezco a mi asesor,
Al C.P.C. Winston Miguel Ruiz Cerdán
Que ha sido mi apoyo constante
Y me ha guiado para la realización de mi tesis
iii
COLOCAR LA RESOLUCION DECANATO QUE APROBO EL
PROYECTO DE TESIS
iv
PRESENTACION
De conformidad con las disposiciones de la Universidad Nacional de Trujillo,
y considerando el Decreto Nº 97-2014, emitido por el Director de la Escuela
Académico Profesional de CONTABILIDAD Y FINANZAS, con opinión
favorable de aprobación de Plan de Tesis Intitula. PLANIFICACIÓN
FINANCIERA ESTRATÉGICA Y SU EFECTO EN EL DESARROLLO DE
LA RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LA EMPRESA “GRANJA AVICOLA
LENDER S.R.L.” DE LA CIUDAD DE CHEPÉN se presenta el siguiente
trabajo el cual es fruto del conocimiento alcanzado en las aulas
universitarias y el obtenido de fuentes bibliográficas relacionados al tema.
Agradezco desde ya la atención y la crítica que se sirvan dispensar al
contenido de este trabajo, y expreso mi reconocimiento pleno a todos mis
maestros, así como amigos y compañeros de trabajo por sus inquietudes y
apoyo fraterno.
Trujillo, 15 de Septiembre del 2015
LA AUTORA
v
ÍNDICE
GENERALIDADES
CARÁTULA .................................................................................................... i
DEDICATORIA .............................................................................................. ii
AGRADECIMIENTO ..................................................................................... iii
RESOLUCION QUE APTOBO PROYECTO DE TESIS…………………… iv
PRESENTACIÓN ........................................................................................... v
ÍNDICE .......................................................................................................... vi
RESUMEN .................................................................................................. viii
ABSTRACT .................................................................................................. ix CAPÍTULO I INTRODUCCIÓN ..................................................................... 1
1. REALIDAD PROBLEMÁTICA, ANTECEDENTES Y JUSTIFICACION 1
1.1. REALIDAD PROBLEMÁTICA .............................................................. 1
1.2. ANTECEDENTES ................................................................................ 3
1.3. JUSTIFICACIÓN ............................................................................... 11
2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ...................................................... 12
3. VARIABLES ................................................................................................. 13
4. DETERMINACIÓN DE LOS OBJETIVOS ................................................ 13
4.1.1.Objetivos Generales ................................................................. 13
4.1.2.Objetivos Específicos ............................................................... 14
5. MARCO TEÓRICO ...................................................................................... 14
5.1. MARCO CONCEPTUAL .................................................................... 35
5.2. MARCO LEGAL ................................................................................. 41
6. FORMULACIÓN DE LA HIPÓTESIS .........................................................42
CAPÍTULO II DISEÑO DE INVESTIGACIÓN ............................................. 43
2.1. MATERIAL DE ESTUDIO .................................................................. 43
vi
2.1.1.POBLACIÓN ............................................................................. 43
2.1.2. MUESTRA .............................................................................. 43
2.2. ETAPAS DE LA INVESTIGACIÓN .................................................... 43
2.3. ESTRATEGIAS A DESARROLLAR ................................................... 44
2.4. MÉTODOS Y TÉCNICAS QUE SE APLICARÁN A LA
INVESTIGACIÓN .............................................................................. 44
2.5. DISEÑO DE INVESTIGACION ......................................................... 45
CAPÍTULO IIIRESULTADOS ...................................................................... 47 CAPÍTULO IV DISCUSIÓN.......................................................................... 98
CAPÍTULO VI CONCLUSIONES ............................................................... 100
CAPÍTULO VII RECOMENNDACIONES ................................................... 101 CAPÍTULO VIII REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................ 102
ANEXOS
vii
RESUMEN
La Empresa Granja Avícola Lender S.R.L., ha realizado innumerables
actividades para afrontar su desarrollo económico; situación que le lleva a
desplegar esfuerzos técnicos y financieros para poder sobrevivir ante la
competencia de otras empresas de su misma actividad avícola.
En ese sentido el proyecto de investigación se enfoca al aspecto de la
planificación financiera estratégica que coadyuve a enfrentar y solucionar
los problemas que no permiten que la empresa se desarrolle y crezca con
la buena gestión de la situación financiera – económica de la avícola antes
mencionada; dentro de esta causa de aspecto de gestión empresarial que
merece control permanente tienen una incidencia directa en la liquidez y
rentabilidad de las empresa; es necesario prever efectivamente las
capacidades que posee la avícola y conocer las realidades del entorno para
que con políticas de responsabilidad social tanto la empresa materia de
investigación con su comunidad logren identificarse generando un bienestar
mutuo. Debe recordarse una famosa frase que al respecto dice: "Quien no
planifica, planifica para el desastre".
Para el estudio se utilizó el Método Analítico por el estudio de las
operaciones económicas y financieras en la empresa; para la tabulación de
las estimaciones o estados financieros presupuestados; se ha tomado como
muestra a La Empresa “Granja Avícola LENDER S.R.L. de la ciudad de
Chepén escogida por tener mayor posicionamiento en el mercado;
encuestándolos.
Conforme al Problema de Investigación, Hipótesis y Objetivos planteados de
la investigación y acorde con los Resultados de investigación realizados se
concluyó en que La Planificación Financiera Estratégica tiene un efecto
positivo en el desarrollo económico y financiero de la Empresa Avícola
Lender S.R.L. debiendo mantener Políticas de Responsabilidad Social.
Palabras Claves: Desarrollo; Planificación financiera estratégica,
Responsabilidad Social de la Empresa
Viii
ABSTRACT
Poultry Farm Business Lender SRL, made countless activities to meet their
economic development; situation that takes you to deploy technical and
financial efforts to survive the competition from other poultry company in the
same activity.
In this sense, the research project focuses on the aspect of strategic
financial planning that contributes to confront and solve problems that do not
allow the company to develop and grow with good management of financial -
economic situation of the above poultry; in this case business management
aspect that deserves permanent control have a direct impact on liquidity and
profitability of the company; it is necessary to effectively provide the
capabilities that owns the poultry and know the realities of the environment
with social responsibility policies regarding both the company research to
identify with their community generating achieve mutual well-being. It should
be remembered a famous quote that says about "Whoever does not plan,
plan for disaster".
To study the analytical method in view study of the economic and financial
operations in the company held was used; for tabulation of estimates or
budgeted financial statements; It has sampled the general management and
workers in the area of accounting and production company poultry LENDER
SRL; and development interviews.
According to the research, hypothesis and aims of the investigation and
raised chord with the results of research performed it is concluded that the
Strategic Financial Planning has a positive effect on economic and financial
development of the company poultry Lender SRL must maintain social
responsibility policies.
Keywords: Development; Strategic Financial Planning, Business Social
Responsibility.
ix
1
CAPITULO I INTRODUCCION
1. REALIDAD PROBLEMÁTICA, ANTECEDENTES Y JUSTIFICACION
1.1. REALIDAD PROBLEMATICA
Una de las actividades económicas que ha experimentado un explosivo
crecimiento y desarrollo, en las últimas décadas es la actividad avícola, que
incluye la producción de carne de aves (pollo, pato, pavo, gallina) y la
producción de huevos para consumo (gallina y codorniz).
Se constituye como una actividad de producción sobresaliente ya que ha
experimentado un incremento de 7.7 % del valor de la producción en el
subsector pecuario entre el periodo comprendido de 2012 y 2013. Además de
ser generadora de empleo tiene también alta incidencia en el desarrollo de
otras actividades agrícolas o industriales conexas de gran impacto económico
para el país.
La importancia de la actividad avícola y a diferencia de otras actividades
productivas, es su alto nivel de desarrollo tecnológico, con continuos avances
y mejoras en los indicadores productivos (genética, equipos y alimentación)
mostrando un crecimiento sostenido en los últimos 10 años.
El sistema productivo imperante en la actualidad es intensivo, organizándose
empresarialmente en grandes integraciones que congregan a empresas
dedicadas desde los procesos de incubación, producción de reproductores,
alimentos balanceados, empresas comerciales y abastecedoras de insumos.
Las mismas que por economías de escala y aprovechando sus ventajas
comparativas y competitivas han logrado posesionarse del mercado nacional
y efectuando los primeros esfuerzos para la exportación, tal es el caso de
Avícola San Fernando S.A., destacando también Avinka, El Rocío S.A. y
Avícola Redondos entre otras.
Teniendo en cuenta el entorno y la realidad de la industria avícola en el país,
encontramos una realidad distinta en el Valle Jequetepeque; ya que estas
2
empresas no se desarrollan a pesar de ser una parte importante de la
economía es debido a muchos factores: inadecuados planes de contingencia,
la gran cantidad de informalidad, las cuales son generadas por la existencia
de un sistema legal, contable y tributario, muchas veces confuso e inestable y
una de los más importantes falta de planificación sin contar con la falta de
responsabilidad social que afrontan muchas de estas hacia ella misma,
trabajadores y ambiente, estas organizaciones tienen estrategias pero son
muy pobres ya que solo planean para el presente.
La planificación financiera estratégica es pilar clave en la correcta medición del
desempeño empresarial, en la toma de decisiones de la alta gerencia y en el
desarrollo de estrategias de la empresa, así mismo contribuye a que la
responsabilidad social de la empresa perdure en el tiempo, pudiendo esta
cumplir con un principio general de contabilidad que es empresa en marcha
dándole una permanencia en el tiempo y un alto grado de competitividad en
su rubro para que la ayude, no sólo a sobrevivir sino a generar ventajas
competitivas, en un mundo de negocios globalizado, cada vez más creciente
y complicado.
Una planificación financiera estratégica define el rumbo que tiene que seguir
una organización para alcanzar sus objetivos estratégicos mediante un
accionar armónico de todos sus integrantes y funciones consiste en planear a
futuro, valiéndose por supuesto de los sistemas de Contabilidad Gerencial,
tales como los costos totales y los resultados financieros, principalmente los
análisis de la actividad operativa empresarial, esto es la cadena de valores que
es el conjunto de actividades interrelacionadas, creadoras de valores y que en
los procesos de producción van desde la obtención de las materias primas,
hasta el producto terminado a entregarse al consumidor, teniendo la ventaja
de fortalecer aquellas actividades que produzcan mayor valor agregado y
eliminar las que no lo dan, considerando a cada compañía como pieza de la
cadena de actividades, creadoras de valores.
3
De lo ya mencionado se infiere que una organización que planea solo para el
presente no conseguirá lo que a futuro pretende alcanzar, esto implica el
análisis de la información contable, bajo un enfoque administrativo gerencial,
para lo cual será necesario conocer la técnica particular de la actividad
gubernamental, privada, de explotación, de extracción, industrial, de servicios,
etc. elaborada por áreas o centros de responsabilidad, identificándose las
diferentes líneas o centros con una función comercial, administrativa, o de
producción.
Entonces la planificación financiera estratégica, evalúa y controla el desarrollo
del plan principal o estratégico, con sus variaciones o desviaciones, así como
las recomendaciones que conlleven a tomar acción sobre medidas correctivas
necesarias, en este sentido la efectiva comunicación entre todos los niveles
de la Gerencia, es importante, de tal forma que todas las operaciones puedan
ser coordinadas para alcanzar los objetivos trazados en el plan estratégico.
Un sistema de planeación debe estar bien estructurado y conocido por todos
en la empresa, desde el sistema de ventas, hasta implementar sistemas de
evaluación de cómo está la competencia y esta debe tener planes de
contingencia para solucionar rápidamente cuando hay dificultades en el
mercado.
La Empresa “AVÍCOLA LENDER” SRL es una organización empresarial que
no tienen implementada una Planificación Financiera Estratégica como
herramienta de gestión empresarial y su impacto en la responsabilidad social
de la misma. Esa es la razón que me llevó a realizar el presente trabajo de
investigación. Es necesario desarrollar la conciencia y la capacidad de gestión
empresarial que se oriente a la Gestión con Políticas de Responsabilidad
Social.
1.2. ANTECEDENTES
Según Johnson & Scholes (2012)[9], la planeación financiera estratégica, es
la previsión de recursos financieros para el mediano y largo plazo de las
4
empresas. Los recursos que se requieren y las actividades que se pretenden
hacer para continuar en el mercado, deben ser adecuadamente ponderados
por la planeación financiera estratégica. En ese sentido, la planeación
financiera en las organizaciones en general y en particular en las empresas
avícolas recién se está teniendo en cuenta; sin embargo esto se remonta a
finales del Siglo XIX. Su evolución está estrechamente ligada a la evolución
del pensamiento administrativo. La administración como disciplina científica ha
variado enormemente a lo largo del tiempo incorporando e integrando
aportaciones de múltiples áreas de conocimiento. Los enfoques actuales del
estudio de la administración y la contabilidad nos conducen al concepto de
Planeación Financiera Estratégica como nuevo sistema de dirección que
supone una concepción global de la Organizacionalidad y Funcionamiento
subordinando todas las decisiones al éxito potencial de la organización.
La planeación financiera en este contexto asume una función esencial como
proceso de optimización de los siguientes factores; respecto al entorno,
competitividad y costo, respecto al producto, diseño, diferenciación y calidad y
respecto a la organización, "valor" de recursos humanos y de la cultura
organizacional. La necesidad de efectuar la planeación estratégica en las
organizaciones se agudiza en las últimas décadas en las que se pone de
manifiesto la conveniencia de anticipar, prever y controlar su devenir, en un
entorno de aceleración de cambio, de desarrollo de factores de inercia en
estructuras y condicionamientos y de agudización de las incertidumbres del
entorno.
La planeación financiera estratégica es el proceso a través del cual se declara
la visión y la misión de la empresa, se analiza la situación de ésta, se
establecen los objetivos generales, y se formulan las estrategias y planes
estratégicos necesarios para alcanzar dichos objetivos teniendo en cuenta los
recursos financieros que deben contar las empresas. La visión es una
declaración que indica hacia dónde se dirige la empresa en el largo plazo, o
5
qué es aquello en lo que pretende convertirse. La misión es una declaración
duradera del objeto, propósito o razón de ser de la empresa. Por otro lado, los
valores son cualidades positivas que poseen una empresa, tales como la
búsqueda de la excelencia, el desarrollo de la comunidad, el desarrollo de los
empleados. Tanto la misión como los valores le dan identidad a la
organización.
El análisis externo consiste en detectar y evaluar acontecimientos y tendencias
que sucedan en el entorno de la empresa, con el fin de conocer la situación
del entorno, y detectar oportunidades y amenazas. Para el análisis externo se
evalúan las fuerzas económicas, sociales, gubernamentales, tecnológicas; así
como la competencia, los clientes y los proveedores de la empresa. Se
evalúan aspectos que ya existen, así como aspectos que podrían existir
(tendencias). El análisis interno consiste en el estudio de los diferentes
aspectos o elementos que puedan existir dentro de una empresa, con el fin de
conocer el estado o la capacidad con que ésta cuenta, y detectar sus fortalezas
y debilidades. Para el análisis interno se evalúan los recursos que posee una
empresa, ya sean financieros, humanos, materiales, tecnológicos. Los
objetivos generales se refieren a los objetivos que definen el rumbo de la
empresa, los cuales siempre son de largo plazo. Una vez realizado los análisis
externos e internos de la empresa, se procede a establecer los objetivos que
permitan lograr la misión, y que permitan capitalizar las oportunidades
externas y fortalezas internas, y superar las amenazas externas y debilidades
internas. Estos objetivos se establecen teniendo en cuenta los recursos o la
capacidad de la empresa, así como la situación del entorno.
Una vez que se han establecido los objetivos generales de la empresa, se
procede a diseñar, evaluar y seleccionar las estrategias que permitan alcanzar,
de la mejor manera posible, dichos objetivos ponderando los recursos
financieros que se van a tener. El proceso para diseñar, evaluar y seleccionar
estrategias es el siguiente:
6
i) Se evalúa información sobre el análisis externo (la situación del entorno),
se evalúa información sobre el análisis interno (los recursos y la capacidad
de la empresa), se evalúa el enunciado de la misión y los valores, se
evalúan los objetivos, y se evalúan las estrategias que se hayan utilizado
anteriormente, hayan tenido o no buenos resultados;
ii) Se diseña una serie manejable de estrategias factibles, teniendo en cuenta
la información analizada en el punto anterior;
iii) Se evalúan las estrategias propuestas, se determinan las ventajas, las
desventajas, los costos y los beneficios de cada una;
iv) Se seleccionan las estrategias a utilizar, y se clasifican por orden de su
atractivo.
La planeación financiera, por lo tanto, se encarga de aportar una estructura
acorde a la base de negocio de la empresa, a través de la implementación de
una contabilidad analítica y del diseño de los estados financieros.
Gracias a la planeación financiera, los directivos pueden cuantificar las
propuestas elaboradas por mercadotecnia y evaluar sus costos.
En otras palabras, la planeación financiera define el rumbo que tiene que
seguir una organización para alcanzar sus objetivos estratégicos mediante un
accionar armónico de todos sus integrantes y funciones. Su implantación es
importante tanto a nivel interno como para los terceros que necesitan tomar
decisiones vinculadas a la empresa (como la concesión de créditos, y la
emisión o suscripción de acciones).
Es necesario aclarar que la planeación financiera no sólo puede hacer
referencia a ciertas proyecciones financieras que arroje los estados financieros
de resultados y balances de un determinado indicador, sino que también
7
comprende una serie de actividades que se desarrollan a diversos niveles:
nivel estratégico, nivel funcional y nivel operativo de una empresa.
Sin embargo, las empresas avícolas al igual que todas las organizaciones que
realizan actividades económicas deben alcanzar e implementar la
Responsabilidad Social Corporativa (RSC) también llamada Responsabilidad
Social Empresarial (RSE), y es la contribución activa y voluntaria al
mejoramiento social, económico y ambiental por parte de las empresas,
generalmente con el objetivo de mejorar su situación competitiva, valorativa y
su valor añadido. El sistema de evaluación de desempeño conjunto de la
organización en estas áreas es conocido como el triple resultado.
La responsabilidad social corporativa va más allá del cumplimiento de las leyes
y las normas, dando por supuesto su respeto y su estricto cumplimiento. En
este sentido, la legislación laboral y las normativas relacionadas con el medio
ambiente son el punto de partida.
1.2.1. Antecedentes de Investigación
TÍTULO: “AUDITORÍA DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA PARA UNA
EMPRESA MEDIANA DEL SECTOR INDUSTRIAL”
AUTOR: Laura Lorena Muñoz Posada
INSTITUCIÓN: Escuela Superior Politécnica Del Litoral
METODOLOGÍA: Aplicada – Descriptiva
CONCLUSIONES:
El sistema realmente ha sido de utilidad en las actividades diarias que
desarrolla la compañía; es un sistema flexible, en el que cada vez la
cantidad de información aislada disminuye. Las fuerzas internas y las
oportunidades externas se mantienen, y se está trabajando para eliminar
el riesgo. Una ventaja es que las amenazas externas que se presentaron
son menores a lo previsto.
8
Se tiene una consistente base de datos de los competidores y se obtendrá
nueva información de la gestión de ventas, vía integración automatizada
en la toma de pedidos.
No se tenía una certeza del margen costo / beneficio debido a la
expectativa del mercado. Se ha sobrepasado el límite previsto para los
costos de mantenimiento y fabricación. Además, una nueva debilidad
interna es que los procesos nuevos están demostrando una velocidad de
reacción lenta.
El proceso se enfocó en el área comercial más que en el área de logística
y procesos generales, y la seguridad del sistema se vio descuidada en el
período de lanzamiento.
Ciertos objetivos son deseos, en lugar de estrategias, pues se basaron en
la poca información de la operación que se tenía en la fase de arranque
del proyecto.
No se tuvo en cuenta la velocidad de aprendizaje del recurso humano
frente a procesos fundamentales para el logro de objetivos.
Falta coordinación y alineación entre las áreas.
La estrategia no ha sido transmitida a toda la organización.
TÍTULO: “LA GESTIÓN EMPRESARIAL Y EL IMPACTO EN EL
DESARROLLO DE LAS MICRO Y PEQUEÑAS EMPRESAS”
AUTOR: Domingo Hernández Celis
INSTITUCIÓN: Universidad Metropolitana
METODOLOGÍA: Descriptivo – Inductivo
CONCLUSIONES:
Analizar cuáles son los objetivos que deben replantearse, ya que
estuvieron basados en la poca información que se tenía al inicio del
proyecto, por lo que pueden llegar a ser irreales.
Reforzar la coordinación de los planes entre las áreas funcionales de la
organización y trabajar en la alineación corporativa para seguir la
estrategia definida de la organización.
9
Definir estrategias más agresivas en la maximización del ingreso de la
compañía.
Enfocar la estrategia de la compañía al mercado exterior.
Trabajar en la mejora de la velocidad de la información del mercado, así
como la velocidad de respuesta del área de Producción.
Considerar la capacitación al personal de la organización para mejorar el
proceso de planificación.
La estrategia debe transmitirse a toda la organización. Esto es una
condición fundamental para lograr el éxito, ya que todos los integrantes
deben alinear sus objetivos particulares a los objetivos generales de la
compañía.
TÍTULO: “PROYECTO DE INVERSIÓN Y PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
DE LA COMPAÑÍA SCRADY S.A.”
AUTOR: Domingo Hernández Celis
INSTITUCIÓN: Escuela Superior Politécnica Del Litoral Facultad De
Economía Y Negocios
METODOLOGÍA: Aplicada – Descriptiva
CONCLUSIONES:
La compañía ha sobrevivido desde sus inicios como tal en el 2003 sin
llevar a cabo una planificación estratégica, sea organizacional o de ventas,
sin embargo las órdenes de producción han existido gracias a la
experiencia que ha adquirido la misma. Esperamos que con las estrategias
a aplicar en este proyecto se puedan lograr o superar las metas de
ingresos establecidas.
La estructura organizacional propuesta establece una mejora en utilización
de recursos, tanto humanos y económicos. Además permite a la compañía
llevar a cabo un mejor control interno en cuanto al manejo de dichos
recursos.
Con el análisis de los datos históricos se pudo realizar una proyección de
ingresos y gastos, los cuales nos facilitó la realización del proyecto.
10
Con las estrategias propuestas se alcanza un nivel de ingresos aceptable
y realista para los accionistas, los cuales propusieron las metas a alcanzar.
TÍTULO: “PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO COMO INSTRUMENTO DE
GESTIÓN PARA EL DESARROLLO DE LAS EMPRESAS DE SEGURIDAD
Y VIGILANCIA PRIVADA DE LIMA METROPOLITANA “
AUTOR: Manuel Jorge Espinoza Altamirano
INSTITUCIÓN: Universidad Nacional Mayor De San Marcos
METODOLOGÍA: Descriptivo – Correlacional.
CONCLUSIONES:
El uso como instrumento del plan estratégico basado en un modelo de
excelencia en la gestión del Premio Nacional de la calidad del Perú los
resultados fueron: G4S 58, PROSEGUR 53 y SECURITAS 51 puntos
respectivamente. Que representan el 68%, 62% y 60% respecto al máximo
que es de 85 puntos. Lo que significa que hay una participación moderada
de los directivos en el Perú al cumplimiento del Plan Estratégico elaborado
por las Casas Matrices que se encuentra en Europa.
Según el resultado de la encuesta en cuanto al grado de satisfacción
general con el servicio de seguridad y vigilancia privada en las agencias
bancarias, el 3% están completamente satisfecho, 66% satisfechos y el
31% insatisfecho, lo que es comprobado con la fundamentación
estadística.
Los resultados de la encuesta nos revela en cuanto al grado de
satisfacción en la calidad del servicio de seguridad y vigilancia privada de
las agencias bancarias el 51% dejo estar satisfecho mientras un 49% no
están de acuerdo, con lo que conlleva a una percepción de la falta de una
política de servicios de seguridad de calidad hacia los clientes.
Así mismo, la encuesta nos revela que existe una percepción de 60% de
los encuestados de que las empresas de seguridad y vigilancia, muestra
un mejoramiento continuo y 40% no percibe dicha mejora.
11
En cuanto a la rentabilidad de acuerdo a la investigación realizada para
los años 2008, 2009 y 2010, las empresas de seguridad han obtenido
utilidades netas crecientes, siendo mayor en el año 2010, tal como puede
156 observarse en la Cía. de Seguridad Prosegur S.A. cuya utilidad fue de
US$ 14,595 en miles.
TÍTULO: “PLAN ESTRATÉGICO DE NEGOCIOS PARA EMPRESAS DE
SEGURIDAD PRIVADA EN LA CIUDAD DE GUAYAQUIL”
AUTOR: Alexandra Ochoa Pacheco
INSTITUCIÓN: Universidad de Guayaquil
METODOLOGÍA: Descriptivo – Correlacional.
CONCLUSIONES:
La investigación busca desarrollar y proveer a la ciudad de Guayaquil un
plan estratégico de negocios tendiente a aplicarse en las empresas de
Seguridad Privada con el fin de mejorar la calidad de servicios que prestan
y mejorar su Talento Humano a través de la capacitación.
La investigación cuenta con el análisis de la situación actual y el
planteamiento del marketing estratégico y táctico.
La conclusión es que lo importante es tener en las organizaciones a las
personas adecuadas y entendidas para que obtenga el mayor esfuerzo del
talento humano y que la capacidad de cada uno de ellos no sea
subvalorada y se obtenga el máximo provecho tanto para los que
adquieren el servicio de la organización como para los que forman parte
de la misma.
1.3. JUSTIFICACION
Las Avícolas, sector importante de nuestra economía nacional, vienen
realizando innumerables actividades para afrontar su desarrollo económico;
situación que las lleva a desplegar grandes esfuerzos técnicos y financieros
para poder sobrevivir ante la competencia de libre mercado.
12
En el presente proyecto observaremos como la falta de una planificación
financiera estratégica, provoca una gestión de carácter reactivo.
Dentro de esta causa de aspecto de gestión empresarial que merece control
permanente tienen una incidencia directa en la liquidez de las empresas,
especialmente en las MYPEs toda vez que la falta de experiencia y / o de la
ausencia de capacidades técnicas puede llevar al empresario o directivo a no
fijar correctamente los objetivos, no prever efectivamente las capacidades que
posee la empresa y aquellas otras que debe conseguir, desconocer las
realidades del entorno y las posibilidades reales de la empresa dentro de su
ámbito de acción. Es de importancia fundamental conocer cuáles son las
demandas o necesidades de los consumidores, y nuestra capacidad para
cubrirlas, o dicho de otra forma, debemos conocer la real potencialidad de
nuestros productos o servicios.
Es de mucha reflexión la presente investigación, toda vez que la situación de
las MYPEs como la invocada empresa materia de la presente investigación;
no concuerde con sus objetivos planteados de desarrollarse económica y
financieramente en el mercado; lo que conlleva a afrontar muchas problemas
y su capacidad de ganancia se vea afectada, siendo uno de los motivos, la
falta de planificación financiera estratégica que deberían aplicar.
En tal sentido, se propone tener la implementación de un plan estratégico
financiero ya que este tiene un efecto positivo en el desarrollo económico y
financiero de toda empresa, proporcionando información oportuna para la
toma de decisiones.
2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
13
¿Qué efecto tiene la Planificación Financiera Estratégica en el desarrollo de la
Responsabilidad Social de la Empresa “Granja Avícola LENDER S.R.L. de la
ciudad de Chepén?
3. VARIABLES
3.1. Variable Independiente (X) La planificación financiera estratégica
3.2. Variable Dependiente (Y) Desarrollo de la Responsabilidad Social de
La Empresa “Granja Avícola LENDER S.R.L
3.3. Indicadores:
3.3.1. INDICADORES DE LA VARIABLE INDEPENDIENTE:
a) Presupuesto Operativo.
b) Indicadores Financieros.
c) Toma de decisiones.
d) Acciones de control.
3.3.2. INDICADORES PARA LA VARIABLE DEPENDIENTE:
a) Objetivos Empresariales.
b) Procesos Administrativos.
c) Estrategias.de Responsabilidad Social Empresarial
4. DETERMINACION DE OBJETIVOS
4.1. Objetivo general
Determinar si la Planificación Financiera Estratégica tiene un efecto positivo
en el desarrollo de la Responsabilidad Social de la Empresa “Granja Avícola
LENDER S.R.L.
14
4.2. Objetivos específicos
1. Explicar que la planificación estratégica financiera genera información útil
para el desarrollo de la Responsabilidad Social de la Empresa “Granja
Avícola LENDER S.R.L
2. Determinar en qué medida el planeamiento Estratégico Financiero incide
en el logro de las metas y objetivos planteados por la Empresa “Granja
Avícola LENDER S.R.L
3. Determinar si la aplicación de un Plan Estratégico Financiero tienen
efecto sobre el desarrollo de la Granja Avícola LENDER S.R.L.
5. MARCO TEÓRICO
A. LA PLANIFICACION
La planificación desde el punto de vista de diferentes pioneros de la
administración:
George Terry
"La planificación es seleccionar información y hacer suposiciones
respecto al futuro para formular las actividades necesarias para realizar
los objetivos organizacionales."1
Idalberto, Chiavenato
"La planificación es una técnica para minimizar la incertidumbre y dar
más consistencia al desempeño de la empresa."2
David, Erwing
"La planificación es en gran medida la tarea de hacer que sucedan cosas
que de otro modo no sucederían"3
La planificación es la primera función administrativa porque sirve de base para
las demás funciones. Esta función determina por anticipado cuáles son los
1 Terry, George R. (1993). Administración De Empresas: Principios de administración. Buenos Aires: El Ateneo. p.
90 2 Idalberto Chiavenato. (1999). Administración: Teoría, proceso y práctica, 3ra Edición. México: Mc Graw – Hill Interamericana. P. 35 3-4. TERRY, George. (1986). Administración: Principios de administración Quinta edición. México: Continental S.A
de C.V. p. 30-35
15
objetivos que deben cumplirse y que debe hacerse para alcanzarlos; por tanto,
es un modelo teórico para actuar en el futuro. La planificación comienza por
establecer los objetivos y detallar los planes necesarios para alcanzarlos de la
mejor manera posible. La planificación determina donde se pretende llegar,
que debe hacerse, como, cuando y en qué orden debe hacerse.
LA PLANIFICACION FINANCERA ESTRATEGICA
“La planeación financiera estratégica es el proceso administrativo de
desarrollar y mantener una relación viable entre los objetivos recursos de la
organización y las cambiantes oportunidades del mercado.” 4
CARACTERÍSTICAS DE LA PLANIFICACIÓN:
Las características más importantes de la planificación son las siguientes:
1. La planificación es un proceso permanente y continuo: no se agota en
ningún plan de acción, sino que se realiza continuamente en la empresa.
2. La planificación está siempre orientada hacia el futuro: la planificación se
halla ligada a la previsión.
3. La planificación busca la racionalidad en la toma de decisiones: al
establecer esquemas para el futuro, la planificación funciona como un
medio orientador del
4. Proceso decisorio, que le da mayor racionalidad y disminuye la
incertidumbre inherente en cualquier toma de decisión.
5. La planificación busca seleccionar un curso de acción entre varias
alternativas: la planificación constituye un curso de acción escogido entre
varias alternativas de caminos potenciales.
6. La planificación es sistemática: la planificación debe tener en cuenta el
sistema y subsistemas que lo conforman; debe abarcar la organización
como totalidad.
7. La planificación es repetitiva: incluye pasos o fases que se suceden. Es
un proceso que forma parte de otro mayor: el proceso administrativo.
16
8. La planificación es una técnica de asignación de recursos: tiene por fin la
definición, el dimensionamiento y la asignación de los recursos humanos
y no humanos de la empresa, según se haya estudiado y decidido con
anterioridad.
9. La planificación es una técnica cíclica: la planificación se convierte en
realidad a medida que se ejecuta. A medida que va ejecutándose, la
planificación permite condiciones de evaluación y medición para
establecer una nueva planificación con información y perspectivas más
seguras y correctas.
10. La planificación es una función administrativa que interactúa con las
demás; está estrechamente ligada a las demás funciones – organización,
dirección y control – sobre las que influye y de las que recibe influencia
en todo momento y en todos los niveles de la organización.
11. La planificación es una técnica de coordinación e integración: permite la
coordinación e integración de varias actividades para conseguir los
objetivos previstos.
12. “La planificación es una técnica de cambio e innovación: constituye una
de las mejores maneras deliberadas de introducir cambios e
innovaciones en una empresa, definidos y seleccionados con
anticipación y debidamente programados para el futuro”.5
ELEMENTOS
1.- Identificar los problemas y las oportunidades.
2.- Fijación de metas.
3.- Diseñar un procedimiento para encontrar posibles soluciones o caminos.
4.- Escoger la mejor solución.
5.- Poseer algunos procedimientos de control.
Estos elementos pueden ser divididos de la siguiente manera:
5 GOMEZ, Guillermo. (1994). Administración: Planeación y organización de empresas - Cuarta edición. México: Mc
Graw – Hill Interamericana. P. 108.
17
ANÁLISIS ESTRATÉGICO
Misión y Objetivos
Análisis interno
Análisis externo
FORMULACIÓN DE ESTRATÉGIAS
Diseño de opciones Estrategias
IMPLATACIÓN DE ESTRATÉGIAS
Evaluación y selección Estrategias
Puesta en practica
Control
ESTILOS DE PLANIFICACIÓN FINANCIERA ESTRATÉGICA
ESTILO N° 1:
Fijar una meta de crecimiento.
Pensar en los medios o herramientas que le permitirán alcanzar su meta
de desarrollo.
ESTILO N° 2
Inventariar la inversión rentable y las oportunidades del mercado.
MODELOS DE PLANIFICACION FIINANCIERA ESTRATÉGICA
Modelo Detallado.- Integra el presupuesto de capital y la planificación
operativa.
Ejemplo: El Modelo Teerr © ®. Proyecta variaciones en ventas, costos,
tipo de cambio, inflación, tasas de interés, plazos de cobro o pago, política
de dividendos.
Modelo Simple.- Enfocado hacia los impactos globales de la estrategia
financiera.
Modelos Especiales.- Para evaluación de fusiones.
18
PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN APLICADOS A LA
PLANIFICACIÓN FINANCIERA
En su enfoque prescriptivo y normativo, los autores clásicos y neoclásicos
defienden la aplicación de principios universales que deben ser el norte de la
planificación. Estos principios se refieren a la mejor manera de realizar la
planificación. Entre los innumerables principios señalados por los diversos
autores destacan dos:
1. Principio de la definición del objetivo: la planificación que comienza
luego de determinar la idea de lo que pretende realizar, o de la fijación
del objetivo que se pretende alcanzar, se basa en esa idea u objetivo. La
finalidad de la planificación es determinar quién, cuándo y cómo se
alcanzara la idea o el objetivo.
2. “Principio de la flexibilidad de planificación: la planificación no
termina con el comienzo de la actividad que se pretende llevar a cabo,
sino que es permanente y aplicable a las actividades que no están en
funcionamiento como a las que si lo están. Debe tener cierta flexibilidad,
puesto que su ejecución puede mostrar ciertos defectos o fallas no
previstas que pueden corregirse durante el desarrollo”.6
IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACIÓN FINANCIERA
En los momentos actuales, la mayor parte de las organizaciones reconocen
la importancia de la planificación para su crecimiento y bienestar a largo
plazo. Se ha demostrado que si los gerentes definen eficientemente la misión
de su organización estarán en mejores condiciones de dar dirección y
orientación a sus actividades. Las organizaciones funcionan mejor gracias a
ello y se tornan más sensibles ante un ambiente de constante cambio.
Supone un marco temporal de tiempo más largo que otros tipos de
planificación. Ayuda a orientar las energías y recursos hacia las
características de alta prioridad.
6 CORREDOR, Julio. (2001). Administración: La Planificación Estratégica. Cuarta Edición. Venezuela: Vadell
Hermanos. P. 25.
19
Es una actividad de alto nivel en el sentido que la alta gerencia debe participar
activamente ya que ella desde su punto de vista más amplio, tiene la visión
necesaria para considerar todos los aspectos de la organización. Además se
requiere adhesión de la alta dirección para obtener y apoyar la aceptación en
niveles más bajos.
Propicia el desarrollo de la empresa al establecer métodos de utilización
racional de los recursos. Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden
presentar en el futuro, más no los elimina. Prepara a la empresa para hacer
frente a las contingencias que se presenten, con las mayores garantías de
éxito. Mantiene una mentalidad futurista teniendo más visión del porvenir y
un afán de lograr y mejorar las cosas. Reduce al mínimo los riesgos y
aprovecha al máximo las oportunidades. Promueve la eficiencia al eliminar la
improvisación. Minimiza el trabajo no productivo y se obtiene una
identificación constructiva de los problemas y las potencialidades de la
empresa.
Por último, cabe destacar que la planificación es la primera función del
proceso administrativo, por tanto, realizar una buena planificación conlleva a
tener una buena organización, dirección y control de la empresa lo cual se
traduce en una administración cien por ciento efectiva.
TIPOS DE PLANES
SEGÚN SU CLASE:
El plan es un producto de la planificación, es un resultado inmediato, es
el evento intermedio entre el proceso de planificación y el proceso de
implementación del mismo. El propósito de los planes se encuentra en:
La previsión, la programación y la coordinación de una secuencia lógica
de eventos. Los planes deben responder al qué (objeto), cómo (medios),
cuándo (secuencia), dónde (local) y por quién (ejecutante o persona).
Entre los diversos tipos de planes figuran: objetivos o metas, políticas,
procedimientos, métodos, programas y presupuestos. Al respecto,
algunos tratadistas consideran que de los anteriores planes, las más
20
importantes son las políticas y los programas, dentro de los que se
incluyen los objetivos y los procedimientos.
OBJETIVOS
Son los fines o las metas que se pretende lograr y hacia los cuales se
dirige las actividades de la empresa en su conjunto o uno de sus
departamentos, secciones o funciones. Por lo regular los objetivos de
mayor jerarquía representan el fin hacia el cual se dirige la empresa, la
dirección, el staff. Los objetivos son las metas que se quiere alcanzar con
relación a los inversionistas, a los consumidores, al personal, entre otros.
Un departamento puede tener sus propios objetivos, siendo diferentes a
los que constituyen el plan básico de la empresa, pero no por ello dejan
de contribuir al alcance de los de la organización. Los objetivos o metas
son planes y requieren de un proceso de planeación al igual que el resto
de los planes.
POLÍTICAS
Son planes en la medida en que constituyen reglas o normas que
permiten conducir el pensamiento y la acción de quienes se tenga a
cargo. Es en este punto donde los administradores deben ser sagaces
para que los subordinados no acepten como políticas una serie de
pequeñas decisiones que no se tomaran con este objetivo. Y usualmente
las políticas se apoyan y precisan los objetivos y cobijan a la empresa en
su conjunto. Las políticas generales de la empresa son tomadas por el
consejo de administración, en las cuales se basaran las políticas de los
departamentos
Todas estas delimitan un área o marco dentro del cual se debe decidir
asegurando que las decisiones sean sólidas y contribuyan al alcance los
objetivos. Al igual que hay diversos tipos de objetivos, también los hay de
políticas, entre ellas tenemos: políticas de promoción interna, de competir
con base en los precios, políticas en publicidad o políticas
departamentales, como el contratar los ingenieros egresados de las
universidades o impulsar la participación de los empleados para
21
contribuir con la cooperación.
Con respecto a las políticas se debe tener en cuenta que:
a. Cuando se elaboren las políticas debe tenerse en cuenta la opinión de
quienes a aplicarlos.
b. Las políticas deben declararse por escrito.
c. Debe ser difundidos y revisadas periódicamente, la interpretación de
estas debe ser uniforme en toda la organización.
d. Existen políticas sobre producción, finanzas, relaciones públicas, etc.
e. Existen políticas relacionas con planeación, control, organización,
favorecen, la coordinación y el trabajo en equipo, las consultas sobre
asuntos fundamentales y la elaboración de criterios e iniciativa pero
dentro de unos límites.
PROCEDIMIENTOS
Son planes por que establecen un método o forma habitual para manejar
actividades futuras, es decir, son planes relacionados con métodos de
trabajo o ejecución. Sirven como guías de acción más que de
pensamiento pues señalan el cómo deben hacerse ciertas actividades.
Usualmente los procedimientos corresponden a planes operacionales y
se representan a través de flujo gramas.
¿Cómo se relacionan los procedimientos y los planes?
Ilustrativamente podemos explicar esta relación apelando a otro ejemplo más
de Koontz:
La política de la compañía X concede vacaciones a los empleados, los
procedimientos establecidos para llevar a cabo esta política deben distribuir
las vacaciones para evitar interrupciones en el trabajo, establecer salarios de
vacaciones y proveer los medios para que soliciten sus vacaciones, etc.
Es importante recordar que los procedimientos sobrepasan la línea
departamental, es decir, que pasan del departamento de producción al
departamento de ventas, al de finanzas, etc.
METODO
22
El método es fundamental para toda acción, el cual puede definirse como
la manera prescrita para el desempeño de una tarea dada con
consideración adecuada del al objetivo, instalaciones disponibles y
gastos totales de tiempo, dinero y esfuerzo.
Un método trata con una tarea que comprende un paso en un
procedimiento y específica como se va ejecutar este paso. Por lo general
está confinado a un departamento y con frecuencia a los esfuerzos de un
empleado que se dedica a una tarea específica.
PRESUPUESTO
Constituye un planteamiento de resultados esperados expresados en
términos numéricos, están relacionados con dinero, ya sea a través de
ingresos o gastos de un determinado periodo de tiempo. Estos
presupuestos pueden estar expresados en términos financieros o en
horas-hombre, horas-maquina, entre otros. Puede estar relacionado a un
presupuesto de gasto, de inversión, de operaciones o de caja. Aunque el
presupuesto es una herramienta de control, no sirve como una medida
fiel de éste, si antes no ha reflejado los planes.
Los presupuestos pueden ser planes estratégicos si cubren la totalidad
de la empresa y un largo periodo de tiempo; pueden ser planes tácticos
cuando cobijan una unidad o departamento a mediano plazo y pueden
ser planes operacionales. Si su dimensión es local y de corto plazo.
PROGRAMAS
Son planes relacionados con el tiempo y comprenden la correlación que
se da entre este último con las actividades que deban llevarse a cabo.
También pueden definirse como un conjunto de metas, políticas, reglas,
procedimientos de tareas, pasos, etc. Para ejecutar una acción
específica, la programación puede variar ampliamente e ir desde
programas de pequeños tamaños o simples por ejemplo es uso de un
calendario para programar actividades, hasta programas complejos o de
23
gran tamaño, en donde ya se requieren técnicas matemáticas, bases de
datos.
Un programa primario puede requerir muchos programas derivados de
la planeación de los negocios, por ejemplo es extraño encontrar un
programa que se sostenga a sí mismo, por lo general se subordinan unos
con otros, lo que hace muy difícil la planeación. Es por esto que la
planeación coordinada requiere de ciertas habilidades administrativas
que permitan el logro de los objetivos.
SEGÚN SU FIN
NUEVOS
Es aquella planificación que se pretende plantear, por lo tanto aún no
existe y se necesita de un estudio previo, es donde se identifica un
nuevo objetivo por lo tanto se desarrolla un nuevo plan.
VIGENTES
Son aquellos planes que ya están establecidos, y se están
ejecutando.
Estos ya han sido elaborados y se encuentra en estudio para
determinar su de efectividad a través de otro función administrativa
el control y poder saber si se lograra cumplir con el objetivo, en caso
de presentar posibles fallas este podrá ser corregido.
CORRECTIVOS
Son aquellos planes que se ejecutan para ajustar a los ya
establecidos con anterioridad, por lo general son correcciones en
pequeñas fallas en los planes actuales. En estos planes se determina
las posibles fallas que no permitirían alcanzar los objetivos
establecidos. Son complementarios de los planes vigentes.
SEGÚN SU USO
UNA SOLA VEZ
24
Estos planes hacen referencia a los que se establecen para lograr
un objetivo específico en un momento especifico, es decir aquellos
que se laborar para realizar una actividad o tarea única, que no se
repetirá o por los menos no se repetirá en un periodo de tiempo largo.
VARIAS VECES
Son los planes que se desarrollan con la finalidad de ser ejecutados
en varias ocasiones, es un estilo de planificación cíclica por al ser
ejecutada en su totalidad no finaliza sino por el contrario comienza
de nuevo, es una planificación continua.
SEGÚN SU PERÍODO DE REALIZACION
Los diferentes planes se pueden ejecutar apropiadamente en los
siguientes períodos:
CORTO PLAZO
También llamada planificación operativa; se lleva a efecto en cada
planta y almacén. Es una extensión de la planificación a mediano
plazo, con gran énfasis en los presupuestos flexibles, los
relacionados con los niveles de producción específicos durante el
período no mayor a un año.
Incluye el uso de pronósticos trimestrales de ventas suministrados
por mercadotecnia.
MEDIANO PLAZO
Es un subconjunto de la planificación a largo plazo.
Se centra en las mismas áreas que la planificación a largo plazo,
pero dentro de un marco de tiempo menor (de dos a cinco años). Los
estados financieros pro forma en este período son más detallados
que aquellos para la planificación a largo plazo. En definitiva se
refinan los planes estratégicos a largo plazo de la organización al
desarrollar planes financieros más específicos. El resultado de este
nivel de planeación sirve como entrada para la planeación a corto
plazo.
25
Se relaciona primordialmente con la planificación financiera, de
manera que pueda colocar a la organización en la mejor postura
financiera para materializar las oportunidades descubiertas por la
planificación a largo plazo.
LARGO PLAZO
Su parte central está formada por las consideraciones estratégicas
en cuanto a oportunidades futuras de mercado y a productos nuevos
para satisfacerlas. Una característica distintiva de este tipo de
planificación es el descubrir oportunidades, y después desarrollar
estrategias y programas efectivos para capitalizar dichas
oportunidades.
Se concentra en la extrapolación de datos recopilados de fuentes
externas e internas para proyectar la información relacionada con la
comercialización y distribución, técnica y de instalaciones, financiera,
de recursos humanos y otros aspectos. Comienza con un
entendimiento realista de los mercados, productos, plantas,
almacenes, márgenes, utilidades, retorno sobre la inversión, flujo de
efectivo, disponibilidad de capital, capacidades de ingeniería y
habilidades y capacidades del personal.
B. DESARROLLO ECONÓMICO Y FINANCIERO
¿QUÉ ES DESARROLLO?
Un país o una región están desarrollándose cuando se evidencia un proceso
de adquisición de nuevas capacidades por parte de su población, de sus
empresas y de sus instituciones, cuando crecen sus actividades económicas,
cuando aumentan los ingresos económicos de la población, cuando se eleva
su nivel cultural y cuando mejora su calidad de vida.
En los últimos años ha sido necesario resaltar varios aspectos del desarrollo:
. La productividad de las actividades económicas: Que es uno de los
principales rasgos de las regiones más desarrolladas: los rendimientos de
26
su producción agrícola y pecuaria, el valor de la producción lograda por los
trabajadores en una hora, etc.
. La competitividad de las empresas: En los mercados nacionales y
globales, es decir, su capacidad para mantener la presencia de sus
productos y servicios en esos mercados, para aprender rápidamente y para
asimilar las nuevas tecnologías y formas de hacer negocios.
. La equidad social: Es decir, el grado de participación de los diversos
sectores sociales, de las zonas urbanas y rurales, de las etnias y grupos
raciales, de las mujeres y hombres, de los adultos, los niños, y los ancianos
en los beneficios del desarrollo.
. La calidad de las Instituciones: Es decir, las normas sociales que se
cumplen efectivamente en los negocios, las costumbres que imperan en las
relaciones entre las personas, las poblaciones, los distritos ,etc., la
mentalidad y los valores morales que predominan en los líderes dirigentes
y autoridades, y la capacidad de gerencia de las organizaciones sociales y
entidades públicas.
. La sostenibilidad ecológica: Del desarrollo, es decir la capacidad de cada
generación para disfrutar de los recursos naturales y de la diversidad
biológica del planeta.
DESARROLLO ECONOMICO
El desarrollo económico es la capacidad de países o regiones para crear
riqueza a fin de promover o mantener la prosperidad o bienestar económico y
social de sus habitantes. Se conoce el estudio del desarrollo económico como
la economía en desarrollo.
La creación de mercados financieros profundos y estables, con una mayor
participación de los mercados de capitales, es indispensable para apoyar el
desarrollo productivo y facilitar el financiamiento. Se requiere el desarrollo de
instrumentos que estimulen el financiamiento de corto y largo plazo y apoyen
el acceso al mismo por parte de sectores tradicionalmente excluidos. También
27
es necesario desarrollar instrumentos de intermediación que reconozcan la
heterogeneidad productiva de la región y por ende la diversidad en los riesgos
financieros y económicos que ella conlleva. La innovación financiera -
entendida como el fortalecimiento y surgimiento de instrumentos bancarios y
no bancarios que permitan mejorar la gestión de los riesgos, en contextos de
importantes heterogeneidades productivas- es determinante para reducir los
costos de intermediación de los recursos y estimular el proceso de ahorro e
inversión.
DESARROLLO FINANCIERO
“La liberalización de los mercados permite una profundización financiera que
refleja una mayor utilización de la intermediación financiera por parte de
ahorradores e inversores y la monetización de la economía, a la vez que
permite el flujo eficiente de recursos entre las personas y las instituciones a lo
largo del tiempo.”7
Todo ello fomenta el ahorro y reduce las restricciones sobre la acumulación de
capital a la vez que mejora la eficacia en la asignación de inversiones mediante
la transferencia de capital hacia los sectores más productivos.
El desarrollo financiero aumenta el nivel de inversiones y su eficacia. Estas
ventajas incluyen una disminución de la autoinversión de las empresas con
tasas de rendimiento bajas o incluso negativas, una distribución del crédito por
los mercados de capital en vez de por las autoridades públicas
El desarrollo del sistema financiero facilita la diversificación de cartera, que
permite a los ahorradores reducir el riesgo y ofrece más posibilidades de
elección para los rendimientos crecientes de los inversores. “Otra función
importante del sistema financiero es la de recopilar y procesar información
sobre proyectos de inversión (con mejor productividad) de manera rentable, lo
que reduce los costes de inversión para los inversores individuales”.8
7 McKinnon, R. I. (1973), Money and Capital in Economic Development. Brookings Institutions, Washington DC. P.
30 8 King, R.G. y Levine, R. (1993b), «Finance, entrepreneurship, and growth: Theory and evidence», Journal of Monetary
Economics 32, , Washington DC. págs. 513-542
28
Contabilidad Gerencial
El concepto moderno de Contabilidad Gerencial según el Pronunciamiento de
Práctica Profesional (PPP) que ha sido preparado por el Comité de
Contabilidad Financiera y Gerencial (FMC), de la Federación Internacional de
Contadores (IFAC), es el campo de la actividad Organizacional que se conoce
como Contabilidad Gerencial. La Contabilidad Gerencial es una actividad que
esta interrelacionada con el proceso gerencial de toda la organización. Cabe
indicar que el pronunciamiento posee dos elementos principales:
Primero. La Contabilidad Gerencial se formula en función a las actividades
profesionales desarrolladas actualmente; así como a las tendencias
internacionales aplicadas con las tecnologías de la información.
Segundo. La Contabilidad Gerencial sirve de instrumento para la adecuada
dirección de las organizaciones. La definición y el marco conceptual juntos
sirven como elementos de referencia para una buena práctica profesional en
materia de Contabilidad Gerencial, y pueden servir como un recurso para
desarrollar esta práctica en esta misma dirección.
El concepto tradicional de Contabilidad Gerencial se defina como el proceso
de identificación, valuación, acumulación, análisis, preparación, interpretación
y comunicación de información (financiera y operativa) que utiliza la gerencia
para el planeamiento, evaluación y control de una organización, así como para
asegurar el uso y responsabilidad de los recursos de la misma.
La Contabilidad gerencial es, por tanto parte integrante del proceso gerencial.
Ella proporciona información esencial para que la organización pueda:
Controlar su actividades en curso;
Planear sus estrategias; tácticas y operaciones futuras;
Optimizar el uso de sus recursos;
Valuar y evaluar su desempeño;
Reducir subjetividad en el proceso de la toma de decisiones; y
Mejorar la comunicación interna y externa.
29
Cabe indicar que el concepto tradicional de Contabilidad Gerencial se basaba
en el suministro de información para el planteamiento y control gerencial.
Objetivos de la Contabilidad Gerencial
Los objetivos de la contabilidad gerencial son:
Contribuir a la Gerencia de las Organizaciones a formular la Planeación
Operativa y Estratégica.
Facilitar el proceso de tomar decisiones al generar reportes con
información oportuna y veraz.
Contribuir en el Control Administrativo a través de la identificación de
áreas de mejora en la organización.
Contribuye a la evaluación de la Gestión de la Administración de las
Organizaciones Empresariales.
Motivar a los gerentes hacia el logro de los objetivos de la empresa
C. LA RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LA EMPRESA Y LA VALORACIÓN
DEL MERCADO
La responsabilidad social corporativa (RSC) también llamada
responsabilidad social empresarial (RSE), se define como la contribución
activa y voluntaria al mejoramiento social, económico y ambiental por parte de
las empresas, generalmente con el objetivo de mejorar su situación
competitiva, valorativa y su valor añadido. El sistema de evaluación de
desempeño conjunto de la organización en estas áreas es conocido como el
triple resultado.
La responsabilidad social corporativa va más allá del cumplimiento de
las leyes y las normas, dando por supuesto su respeto y su estricto
cumplimiento. En este sentido, la legislación laboral y las normativas
relacionadas con el medio ambiente son el punto de partida con
la responsabilidad ambiental.
30
El cumplimiento de estas normativas básicas no se corresponde con la
Responsabilidad Social, sino con las obligaciones que cualquier empresa debe
cumplir simplemente por el hecho de realizar su actividad. Sería difícilmente
comprensible que una empresa alegara actividades de (Responsabilidad
Social Empresarial) RSE si no ha cumplido o no cumple con la legislación de
referencia para su actividad.
Bajo este concepto de administración y de gestión se engloban un conjunto de
prácticas, estrategias y sistemas de gestión empresariales que persiguen un
nuevo equilibrio entre las dimensiones económica, social y ambiental.
Los antecedentes de la (Responsabilidad Social Empresarial) RSE se
remontan al siglo XIX en el marco del Cooperativismo y el Asociacionismo que
buscaban conciliar eficacia empresarial con principios sociales de democracia,
autoayuda, apoyo a la comunidad y justicia distributiva. Sus máximos
exponentes en la actualidad son las empresas de Economía social, por
definición Empresas Socialmente Responsables.
La Responsabilidad Social De La Empresa (RSE) supone que las empresas
incorporan voluntariamente criterios sociales y medioambientales en las
actividades económicas y en las relaciones con sus grupos de interés.
La (Responsabilidad Social Empresarial) RSE convierte la relación bilateral
entre accionistas y directivos (enfoque Shareholders) en otra multilateral en la
que participan todos los grupos de Interés: accionistas, directivos, empleados,
clientes, proveedores, administraciones públicas, inversores y comunidad
local (enfoque stakeholders).
31
La cuestión es si la ampliación de los objetivos de la empresa para incluir el
impacto ambiental y social de las actividades de la empresa puede afectar a
la eficiencia económica y a la creación de valor para los accionistas.
La (Responsabilidad Social Empresarial) RSE trata de incorporar
comportamientos empresariales comprometidos con la ética (business ethics),
la acción social o la filantropía (corporate philanthropy), el medio ambiente
(corporate sustainability), la transparencia y la rendición de cuentas (corporate
accountability), reducción de las asimetrías de información en el mercado, de
tal forma que se garantice el acceso a los datos que los inversores y
consumidores requieran en cada momento.
La responsabilidad de la empresa tiene cuatro niveles: responsabilidad
económica, que incluye las responsabilidades legales; responsabilidad social
y ética (hacer lo que está bien y es justo, evitar el daño), la medio ambiental
unida a la ecoeficiencia y responsabilidad filantrópica (dedicar recursos a la
Comunidad, mejorar la calidad de vida).
En una primera etapa se consideraba que la única responsabilidad de la
empresa era la económica —maximizar su valor en el mercado— y la legal, el
cumplimiento estricto de las normas. Milton Friedman (1970) lo indica con
claridad: Pocas tendencia podrían socavar tan profundamente los cimientos
de nuestra sociedad como la asunción por parte de los representantes de las
empresas de una responsabilidad social que no fuese la de hacer tanto dinero
como fuese posible para los accionistas. Por lo tanto, los directivos son
considerados como agentes fiduciarios encargados de gestionar unos
recursos a favor de los propietarios y a la hora de actuar su conducta debe ser
acorde con las reglas del juego, es decir, dentro de una competencia abierta y
libre sin engaño ni estafa.
32
En una segunda etapa se plantea la cuestión de cómo integrar la
responsabilidad social y medioambiental de la empresa, la filantropía y la ética
en la creación de valor. La cuestión es si la dirección considera a la
Responsabilidad Social Empresarial (RSE) como variable que contribuye a la
creación de valor, al mismo tiempo que satisface la función de utilidad de los
diferentes stakeholders («actores», elementos del mercado).
En este momento se considera el impacto ambiental y social de las actividades
de la empresa. Se demanda que la empresa se gestione favoreciendo los
intereses de los accionistas e integrando a los elementos de mercado. Se parte
del supuesto de que satisfacer las expectativas de los grupos de interés
contribuye a reducir los riesgos de la empresa, aumenta la reputación
empresarial (Black et al, 2000) y otros intangibles; y, además, puede ampliar
las ventajas competitivas de la empresa, aumentar la satisfacción de los
empleados y reorientar las preferencias de consumidores e inversores, lo que
implica modificar pautas de la demanda en los mercados.
El planteamiento de nuevos objetivos diferentes a la creación de valor nos
enfrenta a la dificultad de incluir objetivos múltiples en la toma de decisiones,
que, en el caso de la Responsabilidad Social Empresarial (RSE), cuenta con
las dificultades añadidas de contar con objetivos medibles para cada
stakeholder (“actores”, consumidores) y cómo incorporarlos, a diferencia del
objetivo de los accionistas, preciso y que permite el control de la dirección.
La empresa incorpora los criterios de responsabilidad social y medioambiental
por tres tipos de razones que pueden condicionar el objetivo básico de
maximizar el valor de la empresa:
1) El cumplimiento de las leyes y la presión de la sociedad;
33
2) La presión de los mercados de productos e inputs, como forma de evitar
riesgos para la empresa y como instrumento de cambio en las preferencias de
los consumidores;
3) La RSE como parte de la estrategia competitiva empresarial, como creación
de activos, de valor para los accionistas.
El marco legal y la presión de la sociedad se manifiestan por medio de leyes y
la presión de las instituciones que se consideran como restricciones a cumplir
para la obtención del objetivo maximización del valor.
La Responsabilidad Social Empresarial (RSE) es un medio para influir en los
cambios en las preferencias de los consumidores. Las reacciones de los
consumidores se manifiestan en unas decisiones de compra que conlleva la
aceptación por parte de la empresa de unas exigencias de responsabilidad
medioambiental. En este sentido debemos señalar que los consumidores
empiezan a incorporar consideraciones sociales, medioambientales o de tipo
ético en los procesos de selección de productos y marcas. Algunos trabajos
han constatado una influencia positiva, aunque aún no son relevantes los
resultados obtenidos.
Esta reordenación de las preferencias de los consumidores es un incentivo
para la adopción de la responsabilidad social y medioambiental.
Dentro de esta consideración del impacto sobre la demanda debemos analizar
cómo la externalización de partes y componentes de la producción, amplía las
exigencias de la (Responsabilidad Social Empresarial) RSE, dado que el
consumidor y usuario no sólo exige calidad a los productos sino que también
desea conocer su proceso de elaboración obliga a la empresa a
responsabilizarse de la RSE de las empresas que trabajan para ella, situación
que se acentúa en el caso de offshoring. Por ello, se trata de exigir a los
suministradores no el cumplimiento de la ley de sus países sino de principios
34
de gestión más ambiciosos que impiden que dañe la imagen de la empresa
ante sus clientes.
En el análisis de la incidencia de la Responsabilidad Social Empresarial (RSE)
sobre los objetivo de la empresa es preciso considerar también la forma en la
que la gestión del medio ambiente garantiza la sostenibilidad de los negocios
y mejora la imagen de la empresa.
El entorno no se preocupa exclusivamente a un único stakeholder (“actor”,
elemento de mercado) los consumidores, sino que pueden existir otros grupos
de interés en la empresa con idéntica preocupación; preocupación que tiene
varios niveles, que van desde la responsabilidad misma —cumplimiento de las
leyes— a la consideración de la ecoeficiencia como parte de la estrategia o al
planteamiento proactivo de la gestión medio ambiental.
“La empresa puede desarrollar un sistema de gestión medioambiental acorde
con los estándares (International Organization for Standardization) ISO”9 y el
Eco-Management and Audit Scheme (EMAS) o puede ir más allá e introducir
las variables medioambientales en su estrategia. En este sentido, el desarrollo
de auditorías medio ambientales a nivel de empresa, productos y servicios, la
evaluación de la actuación medioambiental y la comunicación de resultados
de las mismas cumplen varias funciones, como son limitar los riesgos medio-
ambientales de la empresa y ampliar el valor de la imagen y marca de
empresa. Además, si la consideración del ciclo de consumo del producto para
integrar la recuperación y la limitación del impacto ambiental posterior al uso
del producto(recuperar, reciclar desechos) puede proporcionar nuevas vías de
diferenciación, al igual que ocurre con los productos ecológicos.
Igualmente, se considera que las prácticas de RSC mejoran el clima laboral,
reducen el absentismo y los costes derivados de conflictos potenciales. Las
empresas con altos niveles de RSE aparecen como más atractivas para los
9 I SO 26000, definición para el borrador 3, enero 2007. Disponible en www.iso.org/sr
35
eventuales empleados y por ello, tienen una capacidad superior para atraer y
conservar los recursos humanos más competentes. El capital social, las
relaciones duraderas de confianza y las redes sociales afectan a la
conflictividad laboral. El capital social proporciona incentivos a cooperar, con
la confianza en que seremos bien tratados por los demás. La confianza está
relacionada con niveles de crecimiento y eficiencia institucional (Zak, 2001).
En entornos caracterizados por contratos incompletos la confianza entre
trabajadores y empleados reduce costes de transacción e incrementa la
productividad.
La RSE es pues una variable a tener en cuenta en el entorno competitivo de
la empresa: rivalidad, condiciones de los factores (capital humano,
infraestructuras, sistema de ciencia y tecnología), condiciones de la demanda
(clientes exigentes, segmentos especializados, etc) y proveedores
(suministradores eficientes), dado que la RSE constituye un instrumento
idóneo para crear y acumular activos intangibles como la reputación, la marca
y capital humano
5.1. MARCO CONCEPTUAL
En el presente proyecto se han considerado los siguientes términos necesarios
que necesitan ser precisados:
ABASTECIMIENTO:
Es el volumen de un determinado producto (carne, huevo, leche, etc.) obtenido
a través de la producción nacional más la importación menos la exportación.
AVICULTURA:
Es la práctica de cuidar y criar aves como animales domésticos con diferentes
fines, y la cultura que existe alrededor de esta actividad de crianza. La
36
avicultura se centra generalmente no solo en la crianza de aves, sino también
en preservar su hábitat y en las campañas de concientización.
CAMADA:
Conjunto de crías de ciertos animales nacidos en el mismo parto
CERTIDUMBRE:
La certidumbre es la condición en que los individuos son plenamente
informados sobre un problema, las soluciones alternativas son obvias y son
claros los posibles resultados de cada decisión. El administrador puede
determinar el costo de las horas extras con toda certidumbre. También puede
prever, con alto grado de certidumbre, el número de las unidades adicionales
que pueden calcularse con casi absoluta certeza antes de programar las horas
extras.
CLIMA:
La termo neutralidad tiene un rol importante sobre la productividad, siendo
aconsejable mantener las aves dentro de este rango de temperatura
CONTINGENCIAS:
Viene a ser la posibilidad de que pueda o no ocurrir algo.
CONTROL INTERNO:
Es un proceso integral efectuado por el titular, funcionario y servidores de una
entidad, diseñado para enfrentar los riesgos y para dar seguridad razonable
de que, en la consecución de la misión de la entidad, se alcanzaran los
objetivos de la misma, es decir, es la gestión misma orientada a minimizar los
riesgos.
EQUIDAD SOCIAL:
Es decir, el grado de participación de los diversos sectores sociales, de las
zonas urbanas y rurales, de las etnias y grupos raciales, de las mujeres y
hombres.
37
FACTORES LIMITANTES:
La planificadores deben tomar en cuenta los factores limitantes (mano de obra,
dinero, máquinas, materiales y administración) conjuntándolos cuando
elaboren los planes.
GRANJA AVÍCOLA:
Es un establecimiento agropecuario para la cría de aves de corral tales como
pollos, pavos, patos, y gansos, con el propósito de usarlos como base
alimenticia sea matándolos por su carne o recogiendo sus huevos.
Son unidades especializadas de producción dedicada a la crianza intensiva de
aves, que cuentan con un mínimo de 100m2 en área de galpón o corral de
crianza, estas granjas pueden ser de engorde, postura, reproductora y de
pavos o una combinación de estas.
GRANJAS AVÍCOLAS DE ENGORDE:
Son granjas avícolas dedicadas a la crianza intensiva de pollos para la
producción de carne.
GRANJA AVÍCOLA INACTIVA:
Granja avícola que en el momento de la encuesta se encuentra sin aves y no
tiene intenciones de iniciar o reiniciar la crianza de aves, durante el tiempo
comprendido hasta el mes siguiente al día de la encuesta
GRANJA AVÍCOLA MIXTA:
Granja avícola dedicada a la crianza de aves de engorde y reproductora,
postura reproductora y engorde, postura y reproductora.
GRANJAS AVÍCOLAS DE POLLOS:
Son granjas avícolas dedicadas a la crianza intensiva de pollos para la
producción de pollos.
GRANJAS AVÍCOLAS DE POSTURA:
38
Son granjas avícolas dedicadas a la crianza de gallinas para la producción de
huevos de consumo.
GRANJAS AVÍCOLAS REPRODUCTORAS:
Son granjas avícolas dedicadas a la crianza intensiva de aves reproductoras
(abuelos o padres) para la producción de huevos fértiles orientadas a la
incubación.
INCERTIDUMBRE:
Existe un ambiente de incertidumbre cuando falta el conocimiento seguro y
claro respecto del desenlace o consecuencias futuras de alguna acción,
situación o elemento patrimonial, lo que puede derivar en riesgo cuando se
aprecia la perspectiva de una contingencia con posibilidad de generar pérdidas
o la proximidad de un daño.
INSTALACIONES:
Las instalaciones en la unidad tenían las condiciones pertinentes tal y como lo
exponen los instructivos técnicos, estas constaban con mayas anti pájaros,
comederos, bebederos, y demás condiciones para el bienestar y desarrollo de
las reproductoras. Con relación a las instalaciones ocurre otro tanto, al
desarrollarse sistemas con materiales de alta resistencia y durabilidad –
concreto, plástico, metales inoxidables y materiales sintéticos, que han dado
lugar a una amplia gama de tipos de última a generación y a una ampliación
zootécnica cada vez mejor. La nave debe ser confortable con suficiente
amplitud para la cantidad de aves que se crían, con medios adecuados para
el control del ambiente de la misma, dotados de todos los equipos necesarios
para la crianza y situadas en lugares cuyas condiciones ecológicas se ajusten
a las necesidades de la crianza avícola.
LARGO PLAZO:
Periodo convencional de más de cinco años, utilizado generalmente en la
planeación para definir el lapso en el que se alcanzarán los objetivos
nacionales de desarrollo.
NATALIDAD:
39
Número de crías nacidas, en un período dado, con relación al número total de
animales.
METODO:
El método es fundamental para toda acción, el cual puede definirse como la
manera prescrita para el desempeño de una tarea dada con consideración
adecuada del al objetivo, instalaciones disponibles y gastos totales de tiempo,
dinero y esfuerzo.
MORTALIDAD:
Número de animales muertos, en un período dado, con relación al número total
de animales.
ORGANIZACIÓN:
Son sistemas sociales diseñados para lograr metas y objetivos por medio de
los recursos humanos o de la gestión del talento humano y de otro tipo. Están
compuestas por subsistemas interrelacionados que cumplen funciones
especializadas.
PLANIFICACIÓN
Supone reducir el riesgo de una determinada acción gracias a anticiparse a
sus consecuencias.
PLANTA DE INCUBACIÓN:
Son establecimientos que cuentan con equipo de incubación para la
Producción de pollos “BB” a partir de los huevos fértiles de las aves
reproductoras.
POBLACIÓN:
Es el número total de animales vivos según especie, raza o línea y de todas
las edades que se crían en el la unidad pecuaria.
PRESUPUESTOS
Un presupuesto es un plan expresado en términos cuantitativos, comúnmente
en dinero. Cubre un determinado período de tiempo que es, por lo general, de
40
un año. Los presupuestos se pueden crear para la organización en general o
para cualquier subunidad. El presupuesto maestro resume los objetivos de
todas las unidades de una organización: Ventas, Producción, Distribución,
Finanzas, etc. Por eso es así que podemos señalar que el presupuesto
cuantifica las expectativas con la utilidad futura, los flujos de efectivo y los
planes de apoyo. En el proceso de presupuestario, el programa se confecciona
en los términos que corresponden a la responsabilidad de aquellos que están
encargados de ejecutarlo.
PROCESO ADMINISTRATIVO
El conjunto de fases o etapas sucesivas a través de las cuales se efectúa la
administración, mismas que se interrelacionan y forman un proceso integral.
PRODUCCIÓN:
Volumen de producto obtenido (carne, huevo, leche, fibra, lana) con el uso de
recursos e insumos (tierra, mano de obra, pastos, alimentos.
PROGRAMAS
Son planes relacionados con el tiempo y comprenden la correlación que se da
entre este último con las actividades que deban llevarse a cabo
RECURSOS HUMANOS
Trabajo que aporta el conjunto de los empleados o colaboradores a la
organización a la que pertenecen.
RESPONSABILIDAD SOCIAL
Es el conjunto de prácticas, estrategias y sistemas de gestión empresariales
que persiguen un nuevo equilibrio entre las dimensiones económica, social y
ambiental
SACA:
Se denomina “saca” a la acción que el productor pecuario toma, al decidir
sobre parte o todo el lote, en una determinada etapa de la crianza animal. La
saca puede tener dos (2) destinos: para beneficio (consumo) cuando los
41
animales producen carne al haber alcanzado el peso ideal o para reproducción
(re-cría) en cualquier edad de los animales sin descapitalizar la población.
SACA FORZADA:
Se da cuando por disminución de recursos forrajeros como consecuencia de
sequías excepcionales, o recría un número mayor de animales de lo normal.
SOSTENIBILIDAD
Se da cuando la actividad que se mueve hacia la sostenibilidad ambiental y
social es financieramente posible y rentable.
SOSTENIBILIDAD ECOLÓGICA:
Del desarrollo, es decir la capacidad de cada generación para disfrutar de los
recursos naturales y de la diversidad biológica del planeta.
5.2. MARCO LEGAL
LEY N° 28015 - LEY DE PROMOCION Y FORMALIZACION DE LA MICRO
Y PEQUEÑA EMPRESA
La presente ley establece que la Micro y Pequeña empresa puede estar
constituida por una persona natural o jurídica, bajo cualquier forma de
organización, así mismo nos dice que tiene como objeto desarrollar
actividades de extracción, transformación, producción, comercialización
de bienes o prestación de servicios.
LEY Nº 1086 - LEY DE PROMOCIÓN DE LA COMPETITIVIDAD,
FORMALIZACIÓN Y DESARROLLO DE LA MICRO Y PEQUEÑA EMPRESA
Y DEL ACCESO AL EMPLEO DECENTE.
Esta ley tiene por objetivo la promoción de la competitividad, formalización y
desarrollo de las Micro Y Pequeñas empresas para la ampliación del mercado
interno y externo de éstas, en el marco del proceso de promoción del empleo,
42
inclusión social y formalización de la economía, para el acceso progresivo al
empleo en condiciones de dignidad y suficiencia.
LEY QUE APRUEBA LAS NORMAS DE PROMOCIÓN DEL SECTOR
AGRARIO LEY Nº 27360
La actividad agraria es una actividad económica que ha sido objeto de
periódicos incentivos fiscales que permiten su promoción tanto desde el punto
de vista tributario del gobierno central, de los gobiernos locales, así como
contribuciones y aportaciones a la Seguridad Social. Nuestra Constitución
Política del Perú en el artículo 88° señala que el Estado apoya
preferentemente el desarrollo agrario. En el año 2000 mediante Ley Nro.
27360 se aprobaron normas de promoción del Sector Agrario declarando
interés prioritario la inversión y el desarrollo del sector agrario. Es preciso
señalar que también son aplicables a la actividad acuícola los beneficios
tributarios señalados en la Ley 27360 (Impuesto a la Renta e IGV).
CONSTITUCION POLITICA DEL PERU DE 1993
"El estado estimula la creación de riqueza y garantiza la libertad de trabajo y
la libertad de empresa, comercio e industria. El ejercicio de estas libertades no
debe ser lesivo a la moral, ni a la salud, ni a la seguridad pública. El estado
brinda oportunidades de superación a los sectores que sufren cualquier
desigualdad; en tal sentido, promueve las pequeñas empresas en todas sus
modalidades".
6. FORMULACION DE LA HIPÓTESIS
La Planificación Financiera Estratégica tiene un efecto positivo en el desarrollo
de la Responsabilidad Social de la Empresa “Granja Avícola LENDER S.R.L.
de la ciudad de Chepén.
43
CAPITULO II DISEÑO DE INVESTIGACION:
2.1. MATERIAL DE ESTUDIO
2.1.1 POBLACIÓN:
La población para fines de la presente investigación está conformada por las
Avícolas constituidas y ubicadas en la provincia de Chepén.
2.1.2 MUESTRA:
La Empresa “Granja Avícola LENDER S.R.L. de la ciudad de Chepén escogida
por tener mayor posicionamiento en el mercado.
2.2. ETAPAS DE LA INVESTIGACIÓN:
a) Recolección de datos del proyecto
La recolección de los datos se realizara en la EMPRESA AVICOLA antes
indicada de Chepén, utilizando instrumentos de medición como la encuesta.
b) Análisis de resultados:
En esta etapa se llevara a cabo el análisis de los resultados obtenidos en la
etapa anterior para lo cual se hará uso de tablas y gráficos con el objetivo de
poder dar a conocer el análisis estadístico de acuerdo a los resultados
obtenidos por medio de la encuesta.
c) Redacción del informe:
En esta etapa final de la investigación se realizara la redacción de los
resultados obtenidos y analizados, lo cual dará solución al problema y
respuesta a la hipótesis planteada en el presente trabajo de investigación.
44
2.3. ESTRATEGIA A DESARROLLAR
Técnicas:
Para poder llevar a cabo la presente investigación he recurrido a diferentes
técnicas, con el propósito de establecer un mejor análisis sobre la Planificación
Financiera Estratégica y su efecto sobre el desarrollo de la Responsabilidad
Social de la empresa la Empresa “Granja Avícola LENDER S.R.L. de la ciudad
de Chepén.
. Así mismo una de estas técnicas a utilizar es la encuesta.
Instrumentos:
Los instrumentos empleados vienen a ser herramientas que nos permitirá
conocer más de cerca la realidad sobre el presente tema de investigación. Se
ha utilizado como instrumento el cuestionario de encuesta.
Fuentes e Informantes :
Nos ayudarán para la ejecución y del presente tema de investigación.
Utilizando fichas textuales y de resumen, libros, tesis de pregrado, postgrado,
entre otros; la Empresa “Granja Avícola LENDER S.R.L. de la ciudad de
Chepén.
2.4. MÉTODOS Y TÉCNICAS QUE SE APLICARÁN A LA INVESTIGACIÓN
2.4.1. Método de estudio:
2.4.1.1. De acuerdo a la orientación:
APLICADA: Porque está orientada a dar a conocer el efecto que tiene el
financiamiento, en la empresa avícola de Chepén para el desarrollo de su
Responsabilidad Social.
2.4.1.2. De acuerdo a la técnica de contrastación
45
DESCRIPTIVA: A través de la observación de la realidad podemos describir
la debida Planeación Financiera Estratégica de la empresa materia de
investigación.
2.4.2. Técnicas:
Técnica para recolección de datos:
TÉCNICA INSTRUMENTO
Encuesta Cuestionario de la encuesta
Técnicas de Tratamiento y Análisis de Información
Análisis documental
Indagación de información
Formulación de gráficos comparativos.
Técnicas de procesamiento de datos:
Procesamiento manual de datos
Proceso computarizado de la información.
Ordenamiento y clasificación
2.5. DISEÑO DE INVESTIGACIÓN:
Diseño no experimental, descriptivo una sola casilla: que para nuestro tipo de
investigación es describir, el cual nos va a permitir obtener un informe de lo
que existe en el momento del estudio. Se aplicara el Diseño de una sola Casilla
46
donde la Población es igual que la Muestra tomándose a la Empresa “Granja
Avícola LENDER S.R.L. de la ciudad de Chepén.
Población Emp Avícola LENDER S R L
Observación Emp Avícola LENDER S R L
47
CAPITULO III RESULTADOS
3.- DIAGNOSTICO INICIAL DE LA EMPRESA
3.1. LA EMPRESA ASPECTOS GENERALES
a).- Denominación y Domicilio
RAZÓN SOCIAL GRANJA AVICOLA LENDER S.R.L.
RUC : 20559495693
DOMICILIO : Carretera Panamericana Norte Km.. 695
Junto Molino San Luis Guadalupe.
Region : La Libertad
b).- Actividad Económica Principal
La actividad Avicultura ( Cria de animales domésticos)
c).- Actividad Económica Secundaria
Alimentos Balanceados Avicolas.
3.2. CONSTITUCION:
La Empresa GRANJA AVICOLA LENDER S.R.L. es una empresa industrial de
derecho público con autonomía económica administrativa y política en los
asuntos de su competencia. Dentro de las razones de su existencia es
comercializar la venta de huevos y gallinas a sus diversos clientes dentro del
ámbito local como regional.
La Empresa GRANJA AVICOLA LENDER S.R.L. se constituyó el 01 de
febrero de 1996 con número de RUC 20559495693 bajo la razón social de
48
GRANJA AVICOLA LENDER S.R.L. e inicio sus operaciones en febrero del
1996, con un capital de 314,700.= nuevos soles, según minuta.
Su actual Gerente General Marcela Francessca Plascencia Zapata. Fue
constituida ante Notario Público - Abogado Dr. Héctor Martin De Lama
Herrera, debidamente inscrita en los Registros Públicos de La Libertad, con
domicilio fiscal en CAR. CARRETERA PANAMERICANA # 695, en la ciudad
de Pacasmayo/Guadalupe, región La Libertad, Perú; cuyo objeto económico
es la crianza de gallinas ponedoras y su venta posterior de huevos.
El proceso de las pollitas a gallinas ponedoras empieza con el levante que
toma 4 meses y medio, correspondientes a 18 semanas y la postura es desde
la semana 19 hasta aproximadamente la semana 70, las pollas ya convertidas
en gallinas ponen huevos aptos para la venta; después de la semana 70 las
gallinas ponen huevos descalcificados; y a causa de esto, se realiza la
respectiva venta de la gallina.
3.3 ENTORNO EMPRESARIAL
La empresa perteneciente al sector avicola y agropecuario. La Clasificación
Internacional Industrial Uniforme es el número CIIU 0122. El Gerente General
es Srta. Lourdes Isabel Plascencia Zapata.
Para el análisis del entorno debemos tener en cuenta los reportes que se
pueden obtener de las entidades privadas y gubernamentales como es el caso
de la Superintendencia Nacional de Aduanas y Administración Tributaria –
SUNAT, el Instituto Nacional de Estadística e Informática- INEI, Ministerio de
Trabajo y Promoción del Empleo, Cámara de Comercio y Producción, los
cuales muestran la siguiente información; a nivel nacional, la mayoría de
empresas formales pertenecen al sector comercio.
49
Según últimos datos estadísticos, la Región La Libertad ha registrado un
significativo incremento de 7% en cuanto a su producción de aves durante los
meses de enero a Junio de 2015.
Este buen momento se traduce actualmente en un aproximado de 14 millones
de aves al mes producidas por la Región La Libertad, según el Comité Avícola
de la Cámara de Comercio y Producción de La Libertad.
Actualmente, el consumo per cápita de pollo es de aproximadamente de 42
kilos. Siendo nuestra Región; una de las regiones más importantes del país en
producción avícolas. Siendo un 20% de la producción avícola que proviene
dela crianza informal.
En el Valle Jequetepeque desde las ciudades de San Pedro de Lloc,
Pacasmayo, Guadalupe y Chepén existen empresas granjas avicolas formales
que abastecen de aves (pollos) los mercados de dichas ciudades antes
mencionados.
3.4. FILOSOFÍA EMPRESARIAL
En el marco del proceso de desarrollo y consolidación de su identidad
corporativa, la Granja Avícola Lender S.R.L, han definido en los últimos 5 años
una Visión, Misión, que le han permitido el ser conocida como una
organización líder en el Valle del Jequetepeque dentro de las empresas
avícolas de la Provincia de Pacasmayo. Como organización, se constituye una
respuesta a las necesidades de la población de tener un abastecimiento de
aves de calidad y ser una respuesta a esta demanda cuya labor demuestra la
Mayor Política de Responsabilidad Social de la presente empresa: Producir
Productos Avícolas de Calidad y en las Cantidades suficientes requeridas por
la demanda de la Provincia de Pacasmayo.
3.4.1. Misión.
50
La misión de Granja Avícola Lender S.R.L. es ser la compañía más
respetada y exitosamente operada en la industria, creando valor para sus
clientes, empleados, accionistas y comunidad implicada. Y de esta manera
estar seguros de su desempeño industrial y comercial, dentro de una
competencia más fuerte.
3.4.2. Visión.
Ser una empresa, líder en la producción y abastecimiento de huevos y ser
eficientes en el servicio de distribución que satisfagan de manera eficiente
el consumo de huevos en el mercado nacional, abastecer la gran demanda
que existe del producto.
3.5. PLANEAMIENTO Y CONDICIONES ORGANIZACIONALES DE LA
EMPRESA GRANJA AVICOLA LENDER S.R.L.” PARA LA INNOVACIÓN
CON RESPONSABILIDAD SOCIAL 2015
Resultado de la Encuesta (Anexo N°1) aplicado a los Propietarios, Gerente,
Contador, Empleados y Obreros de la Empresa Granja Avícola LENDER
S.R.L.; en un total de 12 preguntas aplicados a 13 personas conformantes de
los recursos humanos de la granja.
51
CUADRO GENERAL N°01 S CS CN N T
N° PREGUNTA Q % Q % Q % Q % Q %
1. ¿En la avícola se establecen políticas o planes de Responsabilidad Social?
3 23 6 46 0 0 4 31 13 100
2. ¿Los Recursos Humanos constituyen el primer objetivo de la avícola?
11 85 2 15 0 0 0 0 13 100
3. ¿La Empresa Avícola busca obtener flexibilidad organizacional y administrativa?
9 69 3 23 1 8 0 0 13 100
4. ¿En la empresa Avícola Lender S R L se fortalecen y mantienen comunicaciones francas y auténticas con sus clientes y proveedores?
11 85 2 15 0 0 0 0 13 100
5. ¿La Granja Avícola mantiene un marco positivo de armonía y mutuo respeto con la comunidad?
06 46 7 54 0 0 0 0 13 100
6. ¿En la Empresa Avícola se trata con justicia la deuda y prestigios individuales de sus clientes y proveedores?
11 85 2 15 0 0 0 0 13 100
7. ¿Los Planes y Gestión la Administrativa Contable se hacen con criterios de Responsabilidad Social?
06 46 3 23 4 31 0 0 13 100
8. ¿La administración de la avícola hace innovaciones en su organización?
9 69 4 31 0 0 0 0 13 100
9. ¿Existen decisiones de que permitan una infraestructura social educativa interna y externa?
7 54 5 38 1 8 0 0 13 100
10 ¿El ambiente de la interno y externo de la avícola se refuerza y reconstruye siempre hacia una postura optimista ante la vida?
11 85 2 15 0 0 0 0 13 100
11. ¿La Empresa Avícola ha creado alguna Comisión que se encargue de la regulación, acciones y gestión de la Responsabilidad Social?
0 0 0 0 12 92 1 8 13 100
12. ¿La avícola opta por políticas de gestión y conservación del medio ambiente?
9 69 1 8 3 23 0 0 13 100
S: Siempre CS: Casi Siempre CN: Casi Nunca N: Nunca T: Total Q: Cantidad
Fuente: Empresa Granja Avícola LENDER S.R.L Elaboracion: Propia
52
FIGURAS DEL CUADRO GENERAL N°01
POR CADA PREGUNTA RESPECTIVA.
FIGURA PREGUNTA N°1
Fuente: Empresa Granja Avícola LENDER S.R.L Elaboracion: Propia
Comentario:
En la Empresa Granja Avícola LENDER S.R.L se establecen políticas o
planes de Responsabilidad Social en un 23% siempre y casi siempre el 46%;
casi nunca 0% y nunca 31%; lo que sumando siempre y casi siempre nos da
un parcial de 69% lo que aun siendo bueno deberá seguir trabajándose para
la adopción de buenas políticas de Responsabilidad Social..
23%
46%0%
31%
1. ¿En la avícola se establecen políticas o planes de Responsabilidad Social?
Siempre
Casi Siempre
Casi Nunca
Nunca
53
FIGURA PREGUNTA N°2
Fuente: Empresa Granja Avícola LENDER S.R.L Elaboracion: Propia
Comentario:
En la Empresa Granja Avícola LENDER S.R.L los Recursos Humanos
constituyen el primer objetivo en un 85% siempre y casi siempre el 15%; casi
nunca 0% y nunca 0%; lo que sumando siempre y casi siempre nos da un
parcial de 100% lo que deberá seguir trabajándose para superar y mantener
las buenas políticas de Responsabilidad Social.
85%
15%
0% 0%
2. ¿Los Recursos Humanos constituyen el primer objetivo de la avícola?
Siempre
Casi Siempre
Casi Nunca
Nunca
54
FIGURA PREGUNTA N°3
Fuente: Empresa Granja Avícola LENDER S.R.L Elaboracion: Propia
Comentario:
En la Empresa Granja Avícola LENDER S.R.L. busca obtener flexibilidad
organizacional y administrativa en un 69% siempre y casi siempre el 23%; casi
nunca 8% y nunca 0%; lo que sumando siempre y casi siempre nos da un
parcial 92% lo que es muy bueno deberá seguir trabajándose en busca de
mantener y mejorar las políticas de flexibilidad organizacional y administrativa
que coadyuven a la adopción de Políticas de Responsabilidad Social.
69%
23%
8%
0%
3. ¿La Empresa Avícola busca obtener flexibilidad organizacional y
administrativa?
Siempre
Casi Siempre
Casi Nunca
Nunca
55
FIGURA PREGUNTA N°4
Fuente: Empresa Granja Avícola LENDER S.R.L Elaboracion: Propia
Comentario:
En la Empresa Granja Avícola LENDER S.R.L se fortalecen y mantienen
comunicaciones francas y auténticas con sus clientes y proveedores en un
85% siempre y casi siempre el 15%; casi nunca 0% y nunca 0%; lo que
sumando siempre y casi siempre nos da un parcial de 100% que representa el
total; lo que es bueno, sin embargo seguirá trabajándose para adoptar buenas
políticas de Responsabilidad Social.
85%
15%
0% 0%
4. ¿En la empresa Avícola Lender S R L se fortalecen y mantienen comunicaciones
francas y auténticas con sus clientes y proveedores?
Siempre
Casi Siempre
Casi Nunca
Nunca
56
FIGURA PREGUNTA N°5
Fuente: Empresa Granja Avícola LENDER S.R.L Elaboracion: Propia
Comentario:
En la Empresa Granja Avícola LENDER S.R.L mantiene un marco
positivo de armonía y mutuo respeto con la comunidad, en un 46% siempre,
casi siempre el 54%; casi nunca 0% y nunca 0%; lo que sumando siempre y
casi siempre nos da un parcial de 100% lo que aun siendo bueno deberá seguir
trabajándose para lograr de buenas políticas de Responsabilidad Social.
46%
54%
0% 0%
5. ¿La Granja Avícola mantiene un marco positivo de armonía y mutuo respeto con la
comunidad?
Siempre
Casi Siempre
Casi Nunca
Nunca
57
FIGURA PREGUNTA N°6
Fuente: Empresa Granja Avícola LENDER S.R.L Elaboracion: Propia
Comentario:
En la Empresa Granja Avícola LENDER S.R.L se trata con justicia la
deuda y prestigios individuales de sus clientes y proveedores; se obtuvo el
siguiente resultado: en un 85% siempre, casi siempre el 15%; casi nunca 0%
y nunca 0%; lo que sumando siempre y casi siempre nos da un parcial de
100% lo que si sirve para lograr buenas políticas de Responsabilidad Social.
85%
15%
0% 0%
6. ¿En la Empresa Avícola se trata con justicia la deuda y prestigios individuales
de sus clientes y proveedores?
Siempre
Casi Siempre
Casi Nunca
Nunca
58
FIGURA PREGUNTA N°7
Fuente: Empresa Granja Avícola LENDER S.R.L Elaboracion: Propia
Comentario:
En la Empresa Granja Avícola LENDER S.R.L ante la pregunta sobre los
Planes y Gestión Administrativa Contable se hacen con criterios de
responsabilidad social, se obtuvo el siguiente resultado: en un 46% siempre,
casi siempre el 23%; casi nunca 31% y nunca 0%; lo que aun siendo bueno
deberá seguir trabajándose para lograr de buenas políticas de
Responsabilidad Social..
46%
23%
31%
0%
7. ¿Los Planes y Gestión la Administrativa Contable se hacen con criterios de
Responsabilidad Social?
Siempre
Casi Siempre
Casi Nunca
Nunca
59
FIGURA PREGUNTA N°8
Fuente: Empresa Granja Avícola LENDER S.R.L Elaboracion: Propia
Comentario:
En la Empresa Granja Avícola LENDER S.R.L la pregunta sobre si la
administración hace innovaciones en su organización, se obtuvo un resultado
de: en un 69% siempre, casi siempre el 31%; casi nunca 0% y nunca 0%; lo
que sumando siempre y casi siempre nos da un parcial de 100% lo que
contribuye a logro de buenas políticas de Responsabilidad Social.
69%
31%
0% 0%
8. ¿La administración de la avícola hace imnovaciones en su organización?
Siempre
Casi Siempre
Casi Nunca
Nunca
60
FIGURA PREGUNTA N°9
Fuente: Empresa Granja Avícola LENDER S.R.L Elaboracion: Propia
Comentario:
En la pregunta N°9 aplicada en la Empresa Granja Avícola LENDER S.R.L,
se obtuvo el resultado de: un 54% siempre, casi siempre el 38%; casi nunca
8% y nunca 0%; lo que contribuye para lograr buenas políticas de
Responsabilidad Social.
54%38%
8%
0%
9.¿Existen decisiones que permitan una infraestructura social educativa interna y
externa?
Siempre
Casi Siempre
Casi Nunca
Nunca
61
FIGURA PREGUNTA N°10
Fuente: Empresa Granja Avícola LENDER S.R.L Elaboracion: Propia
Comentario:
En la pregunta N°10 aplicado en la Empresa Granja Avícola LENDER
S.R.L, se obtuvo el resultado de: un 85% siempre, casi siempre el 15%; casi
nunca 0% y nunca 0%; lo que contribuye para lograr buenas políticas de
Responsabilidad Social.
85%
15%
0% 0%
10 ¿El ambiente de la interno y externo de la avícola se refuerza y reconstruye
siempre hacia una postura optimista ante la vida?
Siempre
Casi Siempre
Casi Nunca
Nunca
62
FIGURA PREGUNTA N°11
Fuente: Empresa Granja Avícola LENDER S.R.L Elaboracion: Propia
Comentario:
En la pregunta N°11 aplicado en la Empresa Granja Avícola LENDER
S.R.L, se obtuvo el resultado de: un 92% siempre, casi siempre el 8%; casi
nunca 0% y nunca 0%; lo que contribuye para lograr buenas políticas de
Responsabilidad Social.
0%0%
92%
8%
11. ¿La Empresa Avícola ha creado alguna Comisión que se encargue de la regulación,
acciones y gestión de la Responsabilidad Social?
Siempre
Casi Siempre
Casi Nunca
Nunca
63
FIGURA PREGUNTA N°12
Fuente: Empresa Granja Avícola LENDER S.R.L Elaboracion: Propia
Comentario:
En la pregunta N°12 aplicado en la Empresa Granja Avícola LENDER
S.R.L, se obtuvo el resultado de: un 69% siempre, casi siempre el 8%; casi
nunca 23% y nunca 0%; lo que debe mejorarse y así lograr buenas políticas
de Responsabilidad Social.
69%
8%
23%
0%
12. ¿La avícola opta por políticas de gestión y conservación del medio ambiente?
Siempre
Casi Siempre
Casi Nunca
Nunca
64
3.6. SITUACIÓN ECONÓMICA Y FINANCIERA DE LA EMPRESA EN
GRANJA AVICOLA LENDER S.R.L. (EN MILES DE SOLES).
EMPRESA GRANJA AVICOLA LENDER S.R.L. AÑO AÑO ESTADO DE SITUACION FINANCIERA 2014 2013
(Expresado en miles de soles )
ACTIVO
Activo Corriente 2,108, 1,263,
Efectivo y Equivalente de Efectivo 1,295, 1,041,
Cuentas por Cobrar Comerciales-Terceros 124, 109,
Cuentas por Cobrar al Personal a los Accionistas(socios), Directores y Gerentes
449,
Cuentas por Cobrar Diversas Terceros 13,
Mercaderías 240, 100,
Activo No Corriente 3,707, 2,328,
Activos Adquiridos en Arrendamiento Financiero 84,
Inmuebles, Maquinaria y Equipo 1,325, 1,241,
Intangibles 3,
Activos Biológicos 2,597, 1,260,
Activo Diferido 183, 52,
-Depreciación , Amortización y Agotamiento Acumulados -411, -309,
Total Activo 5,805, 3,591,
PASIVO
Pasivo Corriente 3,378, 1,978,
Tributos, Contraprestaciones y Aportes al sistema de pensiones y de Salud por Pagar
81, 88,
Remuneraciones y Participaciones por Pagar 22, 25,
Cuentas por Pagar Comerciales – Terceros 2,471, 432,
Cuentas por Pagar Comerciales – Relacionadas 768, 502,
Cuentas por Pagar a los Accionistas (Socios), Directores y Gerentes
383,
Cuentas por Pagar Diversas - Terceros 36, 548,
Pasivo No Corriente 1,044, 504,
Obligaciones Financieras 708, 128,
Cuentas por Pagar Diversas - Relacionadas 336, 376,
Total Pasivo 4,422, 2,482
PATRIMONIO 1,383, 1,109,
Capital 315, 315,
Resultados Acumulados 1,068 394,
Resultados del Ejercicio 400,
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 5,805, 3,591,
Fuente: Empresa Granja AVICOLA LENDER S.R.L. Elaboración: Propia
Comentario:
65
1. Del Estado de Situación Financiera en cifras absolutas y en miles de soles
se observa que tanto en el 2014 y 2013 el Activo Corriente es menor que el
Pasivo Corriente para ambos años respetivamente.
2. Que la aplicación de los fondos en el Activo en ambos años se observa que
el Activo Corriente es menor al Activo no Corriente, debido al giro de la empras
que por ser avícola si corresponde que su Activo No Corriente sea mayor que
el Activo Corriente; por su capacidad instalada (Activo Fijo), aves
reproductoras o ponedoras ( Gallinas).
3. Se observa que en el 2014 la Cuenta: 2014 2013
Cuentas por Cobrar a los Accionistas, Directores y Gerentes
449, ------,
Aumento lo que no se nos permitió conocer en detalle esta cuenta; siendo una
situación que debe tratar de regularizar este activo exigible en Favor de la
empresa.
4. En los Recursos Ajenos de Terceros se observa que el Pasivo Corriente es
mayor que el Pasivo No Corriente lo que debe revertirse en no endeudarse en
el corto plazo.
5. El Capital de Trabajo en ambos años se observa que es negativo, lo que
debe corregirse en el siguiente año.
6. La Relación Activo Total versus el Pasivo Total; se observa de que si hay
solvencia para responder por los recursos ajenos externos.
66
LECTURA VERTICAL DEL BALANCE DE LA EMPRESA GRANJA
AVICOLA LENDER S.R.L.
EMPRESA GRANJA AVICOLA LENDER S.R.L. AÑO AÑO
ESTADO DE SITUACION FINANCIERA 2014 2013
ACTIVO % %
Activo Corriente 36.31% 35.17%
Efectivo y Equivalente de Efectivo 22.31 29.oo
Cuentas por Cobrar Comerciales-Terceros 2.14 3.03
Cuentas por Cobrar al Personal a los Accionistas(socios), Directores y Gerentes
7.73 -----
Cuentas por Cobrar Diversas Terceros ------ 0.36
Mercaderías 4.13 2.78
Activo No Corriente 63.69% 64.83%
Activos Adquiridos en Arrendamiento Financiero 2.34
Inmuebles, Maquinaria y Equipo 22.83 34.56
Intangibles 0.05 -----
Activos Biológicos 44.74 35.08
Activo Diferido 3.15 1.45
-Depreciación , Amortización y Agotamiento Acumulados -7.08 -8.60
Total Activo 100% 100%
PASIVO
Pasivo Corriente 58.18% 55.08%
Tributos, Contraprestaciones y Aportes al sistema de pensiones y de Salud por Pagar
1.39 2.45
Remuneraciones y Participaciones por Pagar 0.38 0.70
Cuentas por Pagar Comerciales – Terceros 42.56 12.03
Cuentas por Pagar Comerciales – Relacionadas 13.23 13.98
Cuentas por Pagar a los Accionistas (Socios), Directores y Gerentes
------ 10.66
Cuentas por Pagar Diversas - Terceros 0.62 15.26
Pasivo No Corriente 18% 14.04%
Obligaciones Financieras 12.20 3.57
Cuentas por Pagar Diversas - Relacionadas 5.80 10.47
Total Pasivo 76.18% 69.12%
PATRIMONIO 23.82% 30.88%
Capital 5.42 8.77
Resultados Acumulados 18.40 10.97
Resultados del Ejercicio ------ 11.14
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 100% 100% Fuente: Empresa Granja AVICOLA LENDER S.R.L. Elaboración: Propia
67
ESTADOS DE RESULTADOS EN CIFRAS ABSOLUTAS Y CIFRAS
RELATIVAS
EMPRESA GRANJA AVICOLA LENDER S.R.L. AÑO AÑO
ESTADO DE RESULTADOS 2014 2013 (Expresado en miles de soles )
Ventas Netas (Ingresos Operacionales) 8,371, 5,206,
Otros Ingresos Operacionales ------- ------- Total Ingresos Brutos 8,371, 5,206,
Costo de Ventas -7,722, -4,394, Utilidad Bruta 648. 812,
- Gastos Operacionales -303, -306,
Gastos de Administración - 50, -205,
Gastos de Ventas -253, -101, Utilidad Operativa 345, 506,
Otros Ingresos (Gastos) -6, --11
Ingresos Financieros
Gastos Financieros -9, -11,
Otros Ingresos (No Gravados) 3, ----
Otros Gastos
Resultados antes de Participaciones 339, 495,
Participaciones -17, -25,
Impuesto a la Renta -48, -70,
Utilidad (Perdida) Neta del Ejercicio 274,, 400,
Fuente: Empresa Granja AVICOLA LENDER S.R.L. Elaboración: Propia
Comentario:
De este Estado de Resultados se traslada al Estado de Resultados en
Cifras Relativas (%)
68
ESTADOS DE RESULTADOS EN CIFRAS RELATIVAS
ESTADO DE RESULTADOS ( EN MILES DE SOLES) AÑO AÑO
Empresa Granja AVICOLA LENDER S.R.L. 2014 2013
Ventas Netas (Ingresos Operacionales) 100% 100%,
Otros Ingresos Operacionales ------- ------- Total Ingresos Brutos 100.00% 100.00%,
Costo de Ventas -92.26% -84.40% Utilidad Bruta 7.74% 15.60%,
- Gastos Operacionales -3.62% -5.88%
Gastos de Administración -0.60 -3.94
Gastos de Ventas -3.02 -1.94 Utilidad Operativa 4.12% 9.72%
Otros Ingresos (Gastos) -0.07% --0.21%
Ingresos Financieros
Gastos Financieros -0.11 -0.21
Otros Ingresos (No Gravados) 0.04 ----
Otros Gastos
Resultados antes de Participaciones 4.05% 9.51%
Participaciones -0.20 -0.48
Impuesto a la Renta -0.57 -0.77% -1.35 -1.83%
Utilidad (Perdida) Neta del Ejercicio 3.28% 7.68%
, ,
Fuente: Empresa Granja AVICOLA LENDER S.R.L. Elaboración: Propia
Comentario:
Observando el Estado de Resultados en Cifras Absolutas y Relativas de los
años 2014 y 2013 se establece que:
1. Costo de Venta en ambos años es alto siendo mayor el 2014; lo que genera
que la Utilidad Bruta en 2014 es de 7.74% y en 2013 es de 15.60% con
respecto al 100% de las Ventas Totales.
2. Los Gastos Operacionales xonatituyen un 3.62% en el 2014 y de 5.88%
en el 2013 con respecto al 100% de las Ventas para cada año respectivo.
3. Utilidad Neta para el año 2014 en cifras relativas fue de 3.28% y para el año
2013 fue de 7.68% con respecto al 100% de las Ventas para cada año
trespectivo.
69
3.7 RATIOS FINANCIEROS Y ECONÓMICOS PARA PLANIFICAR LAS
POLITICAS DE RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LA EMPRESA GRANJA
AVICOLA LENDER S.R.L.
1. Ratios de Liquidez
a. Ratio corriente
R.C. = Activo corriente
Pasivo corriente
2014
R.C. = 2,108, = 0.62
3,378,
2013
R.C. = 1,263 = 0.64
1,978,
Interpretación:
La empresa cuenta con una Razón Corriente S/. 0.62 para afrontar
cada nuevo sol de pasivos a corto plazo en el 2014 y de S/. 0.64
por cada nuevo sol en el año 2013, demostrándose de que la
empresa tiene problemas de financiamiento de corto, mediano y
largo plazo, por lo que se necesitan tomar políticas de
responsabilidad y de planificación financiera.
70
b. Ratio de Liquidez
RL = Activo corriente - Existencias
Pasivo corriente
Interpretación:
La empresa cuenta para el año 2014 con S/. 0.55 de liquidez y de
S/.0.59 para el año 2013 para hacer frente a cada nuevo sol de
pasivo corriente de ambos años. El supuesto es no considerar las
existencias ante las obligaciones de corto plazo y hacerle frente
solo con el efectivo Caja y Bancos y con el Activo Exigible o sea
las Cuentas por Cobrar a los Clientes; esto indica que tiene mayor
probabilidad de afrontar sus pasivos corrientes sin necesidad de
recurrir a sus inventarios; sin embargo es urgente que la empresa
adopte políticas de planificación financiera con responsabilidad
social.
2014
RL = 2,108, - 240, = 0.55
3,378,
2013
RL = 1,263,-100, = 0.59
1,978,
71
c. Ratio de Prueba Acida
PA = Efectivo y Equivalente de Efectivo
Pasivo corriente
Interpretación:
La empresa cuenta para el año 2014 con S/. 0.38 de prueba acida
y de S/.0.53 para el año 2013 para hacer frente a cada nuevo sol
de pasivo corriente de ambos años. El supuesto es solo considerar
el efectivo de Caja y en los Bancos y no se consideran las
existencias ni las Cuentas por Cobrar (Clientes) ante las
obligaciones de corto plazo y hacerle frente solo con el efectivo
Caja y Bancos. Determinándose de que la Empresa tiene una
aceptable prueba acida que genera una buena situación
financiera.
2014
PA = 1,295, = 0.38
3,378,
2013
PA = 1,041, = 0.53
1,978,
72
d. Capital de Trabajo
2014
CT = 2108, - 3378, = -1,270,
2013
CT = 1,263, - 1978, = -715,
Interpretación:
El capital de trabajo para el 2013 es de S/. -1,270, (miles de nuevos
soles) y para el 2012 es de S/. -715, (miles de nuevos de soles)
esto indica que la Empresa no goza de Un Activo Corriente Propio
financiado por los recursos de su propietario; por lo que el negocio
tiene mala posición financiera. Dando como resultado de que es de
inmediato la adopción de políticas de Planificación Financiera con
Responsabilidad Social.
CT = activo corriente - pasivo corriente
73
2. Ratios de Gestión
a. Rotación de Inventarios
ROT. INV. = costo de ventas
inventario
2014
ROT. INV. = 4394, = 18.31 veces
240,
Rotación anual:
360 = 19.66 días
18.31
Interpretación:
La empresa rota sus inventarios 18.31 veces al año a razón de
19.66 días cada vez, esto indica que sus inventarios rotan
adecuadamente en ambos años, siendo mejor el 2013, lo mejora
este índice de manera positiva y tiene influencia en la situación
económica.
2013
ROT. INV. = 7723, = 77.23
100,
Rotación anual:
360 = 49.79 días
7.23
74
b. Rotación de activos Totales
R.A.T. = ventas
activos totales
2014
R.A.T. = 5208, = 0.90
5805,
2013
R.A.T. = 8371, = 2.33
3591,
Interpretación:
La empresa ha mantenido en 0.90 y 2.33 veces su rotación en
activos totales para los años respectivos del 2014 y 2013. Dando
como resultado de que el año 2013 tuvo mejor rotación de activos
totales.
75
c. Periodo Promedio de Cobranza
Interpretación:
La empresa para el año 2014, uso 7.20 días para cobrar los
créditos, esto indica que cuenta con liquidez para seguir operando
con normalidad. Lo que comparado al año 2013 se encontró que
su promedio de cobranza era más bajo 4.69 días. Demostrándose
que en el año 2013 obtuvieron mayor liquidez y por ende, tenían
mejores políticas de cobranza.
PPC = Ctas. por cobrar * 360
ventas netas
2014
PPC = 124, *360 = 7.20
5208,
2013
PPC = 109,* 360 = 4.69
8371,
76
3. Ratios de Solvencia
a. Estructura de Capital
E.C. = pasivo total
patrimonio
Interpretación:
Para el año 2014 la empresa por cada S/. 1 aportado por los socios,
los terceros financian a la empresa con .S/. 3.20 que es aportado
por los acreedores. Es un indicador de que la empresa opta por
trabajar con capital propio. Para el 2013 la relación fue de que por
S/. 1 se tenía para ser frente el S/. 2.24 de terceros. Por lo que la
empresa mantiene buena posición de solvencia.
2014
E.C. = 4422, = 3.20
1383,
2013
E.C. = 2482, = 2.24
1109,
77
b. Ratio de Endeudamiento
2014
END. = 4422, = 0.76
5805,
2013
END. = 2482, = 0.69
3591,
Interpretación:
La empresa para tanto para el año 2014 y 2013 respectivamente ha
tenido una razón de endeudamiento conservadora porque por cada
Nuevo sol de activo total solo tenía un compromiso de deuda bajo
por recursos ajenos (Pasivos) de 0.76 en el 2014 y 0.69 en el 2013.
Esto es un indicador de que está trabajando con recursos propios,
evitando utilizar capital de terceros.
END. = pasivo total
activo total
78
c. Razón de Patrimonio sobre Activo
PATR.- ACT. = total de patrimonio
activo totales
Interpretación:
Esta razón muestra que la empresa para el año 2014 y el 2013
respectivamente ha financiado sus activos tienen su origen de
fondos propios en un orden de S/. 0.24 y de S/.0.31
respectivamente para los años antes invocados. Esto confirma el
ratio antes tratado que solo con fuentes de financiamiento propio
se financio el 0.24 y 0.31 ctvs. Por cada nuevo sol aplicado en el
Activo; lo es un indicador no favorable, debido a que la empresa
recurre más al financiamiento ajeno.
2014
PATR./ ACT. = 1383, = 0.24
5805,
2013
PATR./ ACT. = 1109, = 0.31
3591,
79
4. Ratios de Rentabilidad
a. Rendimiento sobre el Patrimonio (Rentabilidad Financiera)
ROE = utilidad neta
total patrimonio
2014
ROE = 400, = 0.29
1383,
2013
ROE = 274, = 0.25
1109,
Interpretación:
La razón sobre el patrimonio de la empresa para el año 2014 y
2013 respectivamente nos muestra un S/. 0.29 y de S/. 0.25 de
rentabilidad por cada un sol del patrimonio. Este indicador mide la
situación económica del negocio materia de investigación y debe
ser lo que más interese los socios de la empresa respecto a cuanto
le rinde su inversión. Determinándose una regular rentabilidad.
80
b. Rentabilidad sobre los Activos (Rentabilidad Económica)
Interpretación:
Esta razón nos muestra que para el año 2014 la empresa ha
obtenido un rendimiento sobre los activos totales de S/. 0.07, esto
significa un aumento del S/. 0.08 con relación al 2013. Es un ratio
que indica de que por cada 1 nuevo sol se genera una rentabilidad
baja para los años antes indicados.
ROA = utilidad neta
total activo
2014
ROA = 400, = 0.07
5805,
2013
ROA = 274, = 0.08
3591,
81
c. Rentabilidad sobre Ventas
ROS = utilidad neta
ventas
2014
ROS = 400, = 0.08
5206,
2013
ROS = 274, = 0.03
8371,
Interpretación:
Este ratio indica que por cada S/. 1.00 en ventas, a la empresa
obtiene para el año 2014 fue de S/. 0.08 céntimos de utilidad neta
y para el 2013 fue de S/. 0.03 por cada un sol de ventas. El
resultado medido por este ratio es un indicador de rentabilidad de
favorable pero bajo, y refleja una situación económica regular
hacia abajo.
82
d. Margen Bruto
IInterpretación:
Esta razón nos indica que por cada s/. 1 en ventas, a la empresa
le genero para el año 2014 S/.0.15.Y en el año 2013 por cada S/.1
en ventas a la empresa genero S/. 0.08. Lo que siendo favorable
es bajo.
M.B. = utilidad bruta
Ventas
2014
M.B. = 812, = 0.15
5206,
2013
M.B. = 648, = 0.08
8371,
83
3.7.1. Resumen de la Situación Financiera y Situación Económica
RAZONES FINANCIERAS Y ECONOMICAS
2014 2013 DIFERENCIAS
Corriente Liquidez
0.62 0.55
0.68 0.62
-0.06 -0.07
Prueba Acida 0.38 0.53 -0.15
Capital de trabajo -1,270, -631, -639,
Rotación de Inventarios 77.23 días 49.79 días 27.94 días
Rotación de Activos Totales 0.90 2.33 -1.43
Periodo Promedio de Cobranza 7.20 4.69 2.51
Estructura de Capital 3.20 2.24 0.96
Ratio de Endeudamiento 0.76 0.69 0.07
Razón de Patrimonio sobre Activo 0.24 0.31 -0.07
Rendimiento sobre el Patrimonio 0.29 0.25 0.04
Rendimiento sobre los Activos 0.07 0.08 -0.01
Rendimiento sobre Ventas 0.08 0.03 0.05
Margen Bruto 0.15 0.08 0.07
Fuente: Empresa Granja AVICOLA LENDER S.R.L. Elaboración: Propia
Comentario:
1. La razon Corriente esta para ambos años regular hacia abajo lo que debe
buscarse en equilibrarlo en una relacion de por lo menos de 2 a 1 por cada
solo de Pasivo Corriente.
2. . La razon de Liquidez no es suficiente en ambos años lo que debe buscarse
en equilibrarlo en una relacion de por lo menos de 0.67 a 1 por cada sol de
Pasivo Corriente
3. El Capital de Trabajo en ambos años es negativo habiendo empeorado en
el 2014 debe buscarse en equilibrarlo en una relacion positiva del Activo
Corriente Neto.
4. La razon Acida es regular en el 2014 y mejor en el 2013 debe buscarse en
equilibrarlo en una relacion de por lo menos de 1.50 a 1 por cada sol de Pasivo
Corriente
84
5. La Rotacion de Inventarios del año 2013 al 2014 disminuyo en una rotacion
de: 30.13 dias lo que es favorable tanto para la situacion financiera y
economica de la granja avicola.
6. La Rotacion de Activos Totales del año 2013 al 2014 disminuyo en -1.43 lo
que no es favorable tanto para la situacion financiera y economica de la granja
avicola.
7. El Periodo Promedio de Cobranza del año 2013 al 2014 aumento en 2.51
lo que no es favorable tanto para la situacion financiera de la granja avicola.
8. La Estructura de Capital en ambos años 2013 y 2014 aumento y no es buena
tanto para la situacion financiera y economica de la granja avicola.
Observandose que los recursos ajenos externos son supeirores a los recursos
propios y grupales de la granja avicola.
9. El Ratio de Endeudamiento en ambos años 2014 y 2013 respectivamente
es 0.76 y 0.69 de Pasivo teniendo la empresa un sol para hacer frente situacion
de cierta solvencia para la granja avicola.
10. La Razon Patrimonio ctivo en ambos años nos demuestra que en el 2014
por cada un sol de Patrimonio se tiene aplicado solo 0.24 y en el 2013 por cada
un sol de patrimonio se tiene apliacdo 0.31 lo que demuestra que se deben
adoptar politicas de planemiento financiero para revertir esta situacion.
11. El Rendiemineto por cada un sol de Patrimonio fue de:
2014 2013
Rendimiento sobre el Patrimonio 0.29 0.25 0.04
Generando una Situacion Economica positiva o favorable sin embargo debe
mejorarse aun mas con implementacion de planeamiento financiero.
12. El Rendimiento sobre los Activos se establece que ´por cada un sol de
Activo se genero una rentabilidad en el 2014 de 0.07 y en el 2013 de 0.08 lo
que siendo a favor es bajo.
13. . El Rendimiento sobre Ventas se establece que ́ por cada un sol de Ventas
se genero una rentabilidad en el 2014 de 0.08 y en el 2013 de 0.03 lo que
siendo a favor es bajo.
85
14. . El Margen Bruto ( Utilidad Bruta / Ventas) se establece que ´por cada un
sol de Ventas se genero una rentabilidad en el Margen Bruto en el 2014 de
0.15 y en el 2013 de 0.08 lo que siendo a favor es bajo.
3.8. PROPUESTA DE REAJUSTE DE LOS ESTADOS FINANCIEROS
2014 MEDIANTE EL PLAN FINANCIERO ESTRATEGICO
El presente trabajo de investigación está enfocado determinar si el plan
financiero estratégico se tomará en cuenta en la Empresa Granja Avícola
Lender SRL. objeto de estudio.
Para la elaboración de los Estados Financieros 2014 reajustándolo
mediante un Planeamiento Financiero Estratégico teniendo como objetivo
lograr una mejor gestión de la Situación Financiera y Económica de la
empresa materia de investigación cuya finalidad es equilibrar la situación
financiera y económica que sirva de punto de inicio y en los siguientes
años se sigan manteniendo estos objetivos estratégicos con
responsabilidad social estratégica.
En el Estado de Situación Financiera 2014
Para ello se tomó en cuenta que, la organización tenga un plan de
fortalecimiento y mejoramiento inmediato del Capital de Trabajo para ello
se plantea que mediante negociación con los recursos ajenos con plazos
a corto plazo “Pasivo Corriente” pasen a un vencimiento de mediano o
largo plazo de tal manera que disminuya el Pasivo Corriente y dicho monto
pase al Pasivo No corriente:
86
Las Cuentas que se proponen sean negociadas y que salgan del Pasivo
Corriente y que pasen al Pasivo No Corriente son las Cuentas:
El Pasivo No Corriente quedaría en:
Con esa acción se lograría tener un Capital de Trabajo positivo:
Activo Corriente Pasivo Corriente Capital de Trabajo
2,108 -1,378, = 730,
En el Estado de Resultados 2014
Para ello se tomó en cuenta que, la organización tenga un plan de
fortalecimiento y mejoramiento inmediato a nivel del el Estado de Resultados
para ello se plantea el supuesto que tomando como base:
1. Con las Ventas del 2014 se tenga como plan bajar el Costo de Ventas y los
Gastos Operativos para generar que el resultado final de Utilidades después
de Impuesto aumente como sigue:
Pasivo Corriente SIN
REAJUSTE
CON
REAJUSTE
Pasivo Corriente 3,378, 1,378,
Tributos, Contraprestaciones y Aportes al sistema de pensiones y de Salud por Pagar
81, 81,
Remuneraciones y Participaciones por Pagar 22, 22,
Cuentas por Pagar Comerciales – Terceros 2,471, 971,
Cuentas por Pagar Comerciales – Relacionadas 768, 268,
Cuentas por Pagar a los Accionistas (Socios), Directores y Gerentes
Cuentas por Pagar Diversas - Terceros 36, 36,
Pasivo No Corriente 1,044, 3,044,
Obligaciones Financieras 708, 2,208,
Cuentas por Pagar Diversas - Relacionadas 336, 836,
Total Pasivo 4,422, 4,422
Cuentas por Pagar Comerciales – Terceros 2,471, 971, -1,500,
Cuentas por Pagar Vinculadas 768, 268, -500,
Total a negociar pasen al Pasivo Corriente -2,000
AÑO 2014 SIN AJUSTE CON AJUSTE
Pasivo No Corriente 1,044, 3,044,
87
En Cifras Absolutas
Ventas Netas (Ingresos Operacionales) 8,371, 100% 8.371, 100%
Otros Ingresos Operacionales ------- ------- ------- -------
Total Ingresos Brutos 8,371, 100.00% 8,371, 100.00%
Costo de Ventas -7,723, -92.26% -3,894, -86.29%
Utilidad Bruta 648. 7.74% 1,148, 13.71%
En Porcentajes:
Ventas Netas (Ingresos Operacionales) 8,371, 100% 8.371, 100%
Otros Ingresos Operacionales ------- ------- ------- -------
Total Ingresos Brutos 8,371, 100.00% 8,371, 100.00%
Costo de Ventas -7,723, -92.26% -3,894, -86.29%
Utilidad Bruta 648. 7.74% 1,148, 13.71%
2. Con las Ventas y con el supuesto establecido en el punto 1. de esta
parte de resultados se suma el supuesto de manipular los Gastos
Operativos como sigue:
- Gastos Operacionales -303, -3.62% -283, -3.38%
Gastos de Administración - 50, -0.60 -40, -0.48
Gastos de Ventas -253, -3.02 -243, -2.90
Utilidad Operativa 345, 4.12% 865, 10.33%
Se lograría aumentar la Utilidad Operativa de 4.12% a 10.13% generando
una Utilidad Neta después de Impuesto de:
Utilidad (Perdida) Neta del Ejercicio 274, 3.28% 695, 8.31%
Lográndose aumentar la Utilidad y con ello su rendimiento.
88
3.8.1. ESTADOS FINANCIEROS GENERADOS REAJUSTE DE LOS
ESTADOS FINANCIEROS 2014 MEDIANTE EL PLAN FINANCIERO
ESTRATEGICO
EMPRESA GRANJA AVICOLA LENDER S.R.L. AÑO AÑO ESTADO DE SITUACION FINANCIERA 2014 PLAN
FINANCIERO
(Expresado en miles de soles )
ACTIVO
Activo Corriente 2,108, 2,108,
Efectivo y Equivalente de Efectivo 1,295, 1,295,
Cuentas por Cobrar Comerciales-Terceros 124, 124,
Cuentas por Cobrar al Personal a los Accionistas(socios), Directores y Gerentes
449, 449,
Cuentas por Cobrar Diversas Terceros , ,
Mercaderías 240, 240,
Activo No Corriente 3,707, 3,707,
Inmuebles, Maquinaria y Equipo 1,325, 1,375,
Intangibles 3, 3,
Activos Biológicos 2,597, 2,597,
Activo Diferido 183, 183,
-Depreciación , Amortización y Agotamiento Acumulados -411, -411,
Total Activo 5,805, 5,805,
PASIVO , ,
Pasivo Corriente 3,378, 1,378,
Tributos, Contraprestaciones y Aportes al sistema de pensiones y de Salud por Pagar
81, 81,
Remuneraciones y Participaciones por Pagar 22, 22,
Cuentas por Pagar Comerciales – Terceros 2,471, 971,
Cuentas por Pagar Comerciales – Relacionadas 768, 268,
Cuentas por Pagar Diversas - Terceros 36, 36,
Pasivo No Corriente 1,044, 3,044,
Obligaciones Financieras 708, 2,208,
Cuentas por Pagar Diversas - Relacionadas 336, 836,
Total Pasivo 4,422, 4,422
PATRIMONIO 1,383, 1,383,
Capital 315, 315,
Resultados Acumulados 794, 794,
Resultados del Ejercicio 274, 274,
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 5,805, 5,805,
89
EMPRESA GRANJA AVICOLA LENDER S.R.L AÑO AÑO AÑO 2014 AÑO 2014
ESTADO DE RESULTADOS
( EN MILES DE SOLES) 2014 2014
Planeamiento
financiero
Plan Financiero
Porcentual
Ventas Netas (Ingresos Operacionales) 8,371, 100% 8.371, 100%
Otros Ingresos Operacionales ------- ------- ------- -------
Total Ingresos Brutos 8,371, 100.00% 8,371, 100.00%
Costo de Ventas -7,723, -92.26% -3,894, -86.29%
Utilidad Bruta 648. 7.74% 1,148, 13.71%
- Gastos Operacionales -303, -3.62% -283, -3.38%
Gastos de Administración - 50, -0.60 -40, -0.48
Gastos de Ventas -253, -3.02 -243, -2.90
Utilidad Operativa 345, 4.12% 865, 10.33%
Otros Ingresos (Gastos) -6, -0.07% -6, -0.07%
Ingresos Financieros
Gastos Financieros -9, -0.11 -9, -0.11
Otros Ingresos (No Gravados) 3, 0.04 3, 0.04
Otros Gastos
Resultados antes de Participaciones 339, 4.05% 859, 10.26%
Participaciones -17, -0.20 -43, -0.51
Impuesto a la Renta -48, -0.57 -
0.77%
-121, -1.44 -1.95%
Utilidad (Perdida) Neta del Ejercicio 274, 3.28% 695, 8.31%
Fuente: Empresa Granja AVICOLA LENDER S.R.L. Elaboración: Propia
90
3.9. CONCRETIZACION DE PROPUESTA DE IMNOVACIONES PARA
GENERAR LA PLANIFICACION FINANCIERA ESTRATEGICA PARA UNA
MEJOR GESTION DE LAS POLITICAS DE RESPONSABILIDAD DE LA
EMPRESA AVICOLA LENDER S.R.L.
Esta guía es una propuesta aplicada a socios, funcionarios, y empleados
NIVELES VARIABLES
SE PREGUNTA
SIEMPRE
%
ALGUNAS
VECES %
NUNCA
%
NO SABE
%
TOTAL
%
1.Funcional (hacer
cosas nuevas)
1.1. Nuevos procesos de gestión
1.2. Nuevas tecnologías para los
procesos
1.3. Diversificación de servicios
´1.4. Nuevos mercados
33
33
´
100
50
67
67
´
17
0
0
33
0
0
100
100
100
100
2.Estructural nuevo orden de referencia para tomar decisiones)
2.1. Reformas administrativas
2.2. Nuevas estructuras organizativas
2.3. Nuevas redes de comunicación
2.4. Ampliación de grados de
autonomía
67
50
50
50
33
50
50
50
100
100
100
100
3.Comportamental
(expectativas individuales, modificación de patrones de conducta para interacción y la aceptación de nuevos valores. Cultura organizacional)
3.1. Propensión al conflicto
3.2. Mecanismos de solución de
conflictos
3.3. Procesos de negociación
3.4. Cambios en la estructura de poder
3.5. Trabajo en equipo
3.6. Participación y motivación
3.7. Identificación con valores
organizacionales
17
83
83
33
83
67
83
33
17
17
50
33
17
33
17
17
17 100
100
100
100
100
100
100
4.Relacional (relación entre
organización y agentes externos)
4.1. Procesos adaptativos
4.2. Interacción
4.3. Alianzas, acuerdos, asociaciones
4.4. Análisis de contexto
33
50
50
50
67
50
50
50
100
100
100
100
Fuente: Empresa Granja AVICOLA LENDER S.R.L. Elaboración: Propia
91
Comentario:
La determinación concreta de innovaciones en niveles: Funcionales,
Estructurales, Organizacionales y Relacional para un mayor crecimiento
financiero y económico mediante distintas variables independientes en los
cuatro niveles antes mencionados determinarán ver una guía estratégica para
el logro de sus objetivos y metas en beneficios de sus socios, directivos,
trabajadores y terceros naturales o jurídicos, permitiendo la generación de
Políticas de Responsabilidad Social que beneficie a todos y a la mepresa
misma.
92
3.10. PROPUESTA DE PLANEAMIENTO FINANCIERO=ESTRATEGICO DE
LA GRANJA AVICOLA LENDER S.E.L.
De los puntos de investigación y estudios realizados en Resultados de la
Investigación, propongo la adopción de las siguientes Políticas de
Planeamiento Estratégico para un crecimiento sostenido de la presente
cooperativa:
PLANEAMIENTO FINANCIERO ESTRATEGICO DE LA EMPRESA
GRANJA AVICOLA LENDER S.R.L.
EQUILIBRAR LO FINANCIERO MEJORANDOLO CON LO
ECONOMICO
LOGRAR ESTÁNDARES FINANCIEROS PARA MEJORAR EL CAPITAL
DE TRABAJO Y LA CAPACIDAD DE PAGO
CUMPLIR CON LOS ESTÁNDARES NORMATIVOS Y DE REGULACIÓN
DE PRODUCCION, AOCIALES Y TRIBUTARIOS
SER COMPETITIVOS COMO ESTRATEGIA EMPRESARIAL: CALIDAD,
DIVERSIDAD Y OPORTUNIDAD Y RESPONSABILIDAD SOCIAL
GANAR IDENTIDAD Y POSICIONAMIENTO EN SU ÁMBITO DE SU
ACTIVIDAD ECONÓMICA
DINAMIZAR LA ORGANIZACIÓN CORPORATIVAMENTE
Fuente: Empresa Granja Avícola Lender S.R.L. Elaboración: Propia
93
Comentario:
Una de las la labores como consecuencia de la presente investigación es
determinar el presupuesto necesario para la implementación de las propuestas
en los distintos niveles indicados en el presente esquema.
3.11. PROPUESTA DE CAMBIO DE LA FILOSOFIA DE LA EMPRESA
MEDIANTE ASIGNACION DE VALORES Y PRINCIPIOS
VALORES:
Ambiente Participativo
Responsabilidad.
Democracia.
Igualdad.
Equidad.
Solidaridad.
Honestidad.
Transparencia.
Responsabilidad Social.
Relaciones Públicas.
PRINCIPIOS:
Membresía Abierta y Voluntaria.
Control Democrático de los Miembros.
Participación Económica de los Miembros.
Autonomía e Independencia.
Educación, Entrenamiento e Información.
Cooperación.
Compromiso con la Comunidad.
94
3.12. PROPUESTA DE PLAN DE ACCION PARA MEJORAR LA
SITUACION FINANCIERA – ECONOMICA CON POLITICAS DE
RESPONSABILIDAD SOCIAL
Finalmente, y en base a todos los conceptos que hemos desarrollado hasta
este momento, procederemos a elaborar un plan de acción, que estará
correctamente alineado con lo que somos y con lo que queremos ser.
Hemos decidido que vamos a desarrollar un plan de acción sobre la base de
cuatro áreas de actuación:
1. Planificación financiera
2. Cliente
3. Organización interna
4. Personal
1.- Planificación financiera
OBJETIVOS
ACCIONES
INDICADORES
FECHAS
Aumentar ingresos
Determinar cada mes de Enero el Objetivo Productivo/Comercial del año
Elaborar en el último trimestre del año, dentro del plan de gestión, un Plan de Ventas con actuaciones concretas.
Seguimiento mensual sobre el plan de ventas
Importe de ventas realizadas
Desviaciones
Anual Enero a
Diciembre
Establecer criterios de venta (Proceso Comercial)
Seguimiento de Márgenes Seguimiento del % Margen
Bruto
Anual Enero
a Diciembre
Fuente: Empresa Granja Avícola LENDER S.R.L Elaboracion: Propia
95
2.- Clientes
OBJETIVOS
ACCIONES
INDICADORES
FECHAS
Asesoramien
to Técnico
Clasificación de los productos más importantes para la Empresa, para la facturación anual o futura.
Plan de Ventas Nº de sugerencias de
mejora de información
Año
Agilidad de
respuesta
Establecer tiempos máximos de respuesta a los Clientes
Identificar y clasificar las consultas, precios, obras, etc
Analizar las causas de no resolver a tiempo las consultas
Número de respuestas NO satisfechas
Abril a
Junio
Fuente: Empresa Granja Avícola LENDER S.R.L Elaboracion: Propia
96
3.- Organización Interna
OBJETIVOS
ACCIONES
INDICADORES
FECHAS
Conocimiento
de la
competencia
Realizar una encuesta a los Clientes, comparándonos con la competencia
Preparar una Base de Datos de obras con productos similares a los nuestros, suministrados por la competencia
Encuesta de
Clientes
Año
Impulsar la
gestión
productiva
comercial
Identificar y clasificar a los Clientes esporádicos
Concretar un plan de visitas concertadas con Clientes esporádicos
Incremento de ingresos por
Clientes esporádicos
Febrero a
Marzo
Impulso de la
Calidad
Identificar e implantar los procesos necesarios para el funcionamiento de la empresa
Nº de procesos implantados al cabo del año
Nº de sugerencias de mejora en los proceso
Anual Enero
a Diciembre
Gestión del
conocimiento
Identificar la información que aporta el programa de gestión
Desarrollar en la Intranet la información no soportada por el programa de gestión
Sistematizar cómo se va a realizar el conocimiento de los productos.
Nº de demandas no satisfechas con la información
Nº de sugerencias de mejora del sistema de información
Anual Enero
a Diciembre
Fuente: Empresa Granja Avícola LENDER S.R.L Elaboracion: Propia
97
4.- Personal
OBJETIVOS
ACCIONES
INDICADORES
FECHAS
Formación
Identificar las áreas de
formación necesarias
Impulsar la realización de
acciones que ya están
diseñadas en los distintos
objetivos y procesos
programados
Aplicación comercial de
dichos conocimientos.
Horas de formación en
productos/personas año.
Año
Potenciar la
comunicación
Elaborar un manual de
comportamientos para la
comunicación
Recepción de
información: recoger
iniciativas del personal
Envío de información
sobre planes de
actuación.
Año
Fuente: Empresa Granja Avícola LENDER S.R.L Elaboracion: Propia
Esta propuesta es un Plan Estratégico que incluye el Planeamiento
Financiero, para la Empresa Granja Avícola Lender de Chepén y su Gestión
de Desarrollo con Responsabilidad Social.
98
IV. DISCUSIÓN
Los resultados obtenidos en el presente trabajo de investigación, muestran
la forma como la Planificación financiera estratégica tiene efecto sobre la
Empresa Granja Avícola Lender SRL. de la ciudad de Chepén.
La Empresa ha percibido ingresos por venta de huevos, pollos y gallinas. Lo
ingresos percibidos en el periodo 2013 ascendió a S/. 5,206, (Miles de Soles)
y en el 2014 fue de S/. 8,371, (Miles de Soles). Generando una utilidad de
274, (Miles de Soles en el 2014 y de S/.400, (Miles de Soles) en el 2013; sin
embargo su rentabilidad siendo favorable es baja. (Véase el punto 3.7.1
Resumen de Ratios de Situación Financiera y Situación Económica:
Rendimiento sobre el Patrimonio 0.29 0.25 0.04
Rendimiento sobre los Activos 0.07 0.08 -0.01
Rendimiento sobre Ventas 0.08 0.03 0.05
Margen Bruto 0.15 0.08 0.07
De los resultados obtenidos y lo Propuesto en los puntos 3.8.; 3.8.1. ; 3.9. ;
3.10. ; 3.11. ; y 3.12. del Resultados podemos afirmar que la aplicación de
la Planificación Financiera Estratégica influye positivamente en la gestión de
la Empresa Granja Avícola Lender SRL . Y su Responsabilidad Social...
Un adecuado manejo en los costos de ventas y gastos operativos de los
ejercicios del año 2013 y 2014, lo que se propone en el punto 3.8.1. De
Resultados. Así mismo en el punto 3.8.1. se propone como mejorar el Capital
de Trabajo para hacerlo positivo en S/. 730, (Miles de Soles).
99
En el Capítulo III Resultados en todo su contenido y en los puntos
específicos 3.6,;3.7;3.8.;3.9.;3.10.,3.11. y 3.12 se ha cumplido con los
objetivos de la investigación:
100
CAPITULO V.- CONCLUSIONES
1.- La Planificación Financiera Estratégica tiene un efecto positivo en el
desarrollo económico y financiero en la Empresa Granja Avicola Lender
S.R.L. brinda información confiable y oportuna a la alta dirección para la
correcta toma de decisiones.
2.- Se establece que el planeamiento empresarial como elemento de la
Planificación Financiera Estratégica es importante en la empresa, en vista
que incide en el logro de las metas y objetivos planteados; es decir,
si no se planifica adecuadamente todo lo relacionado a la empresa y
sus diversas actividades, es posible que se ponga en riesgo el logro
de objetivos y no se cumpla con las metas requeridas.
3.- La Planificación Financiera Estratégica genera información oportuna
acerca de; rotación por cada tipo de bien, rotación de cuentas por cobrar,
rendimiento por cada tipo de producto. Información útil para la adopción de
Políticas de Responsabilidad Social para el Ente y todos los interesados en
la empresa.
4.- Las Propuestas formuladas en Resultados sirven para la Gestión del
Planeamiento Financiero Estratégico y manejar adecuadamente la
Situación Financiera y Económica de la empresa materia de investigación
lo que coadyuva en la adopción de Políticas de Responsabilidad Social.
101
CAPITULO VI.- RECOMENDACIONES
1.- La Administración de la Empresa Granja Avícola Lender S.R.L. debe
continuar con la implementación de la Planificación Financiera Estratégica
como una sana práctica gerencial.
2.- Debe Formular y mantener un Planeamiento Empresarial integral la
Empresa Granja Avícola Lender SRL; de tal manera que le permita
alcanzar el logro de las metas y objetivos a través de una adecuada
programación de políticas de responsabilidad social.
3.- Capacitar al personal de la Unidad de Contabilidad y Finanzas de la
Empresa Granja Avícola Lender S.R.L., para la elaboración de
presupuestos, control, evaluación y emisión de reportes de indicadores
económicos y financieros que genera la Contabilidad de Gerencia.
4.- Se recomienda que las personas que elaboren informe gerencial
de las distintas áreas deben conocer las metas y objetivos de la empresa,
para que estos sean elaborados de acuerdo a las necesidades de
información de la empresa así mismo, el personal debe conocer los
cambios del mercado y el impacto en la empresa a su entorno exterior
(Responsabilidad Social).
102
1. CORREDOR, Julio. (2001). La Planificación Estratégica. Cuarta
Edición. Venezuela: Vadell Hermanos.
2. CHIAVENATO, Idalberto. (1999). Introducción a la teoría general de la
administración. Quinta edición. México. Mc Graw - Hill Interamericana.
3. GOMEZ, Guillermo. (1994). Planeación y organización de empresas.
Cuarta edición. México: Mc Graw - Hill Interamericana.
4. King, R.G. y Levine, R. (1993b), «Finance, entrepreneurship, and
growth: Theory and evidence», Journal of Monetary Economics 32, ,
Washington.
5. McKinnon, R. I. (1973), Money and Capital in Economic Development.
Brookings Institutions. Washington.
6. TERRY, George. (1986). Principios de administración. Quinta edición.
México: Continental S.A De C.V.
7. THIERAUF, Robert. (1993). Principios y aplicaciones de
administración. Quinta edición. México : Limusa s.a de c.v..
DIRECCIONES ELECTRÓNICAS:
Qué es La Planificación. Planificación.
www.geocities.com/WallStreet/District/7921/Planification.html
Definición de Planificación
www.definicion.org
Planificación- Concepto y Proceso de Planificación
www.elprisma.com/apuntes/curso.asp?id=9902
Planificación
http://es.wikipedia.org/wiki/Planificaci%C3%B3n
Industria Avícola
http://minagri.gob.pe/portal/40-sector-agrario/situacion-de-las-
actividades-de-crianza-y-producci/297-aves
CAPITULO VII REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS:
ANEXOS
ANEXO N° 1 ENCUESTA APLICADA EN LA INVESTIGACION EN LA TESIS
ALTERNATIVAS = S CS CN N T
PREGUNTA N°1 Q % Q % Q % Q % Q %
1. ¿En la avícola se establecen políticas o planes de Responsabilidad Social?
3 23 6 46 0 0 4 31 13 100
S: Siempre CS: Casi Siempre CN: Casi Nunca N: Nunca
T: Total Q: Cantidad
ALTERNATIVAS = S CS CN N T
PREGUNTA N°2 Q % Q % Q % Q % Q %
2. ¿Los Recursos Humanos constituyen el primer
objetivo de la avícola?
11 85 2 15 0 0 0 0 13 100
S: Siempre CS: Casi Siempre
CN: Casi Nunca N: Nunca T: Total Q: Cantidad
ALTERNATIVAS = S CS CN N T
PREGUNTA N°3 Q % Q % Q % Q % Q %
3. ¿La Empresa Avícola busca obtener flexibilidad organizacional y administrativa?
9 69 3 23 1 8 0 0 13 100
S: Siempre CS: Casi Siempre
CN: Casi Nunca N: Nunca T: Total Q: Cantidad
ALTERNATIVAS = S CS CN N T
PREGUNTA N° 4 Q % Q % Q % Q % Q %
4. ¿En la empresa Avícola Lender S R L se
fortalecen y mantienen comunicaciones francas y auténticas con sus clientes y proveedores?
11 85 2 15 0 0 0 0 13 100
S: Siempre CS: Casi Siempre
CN: Casi Nunca N: Nunca T: Total Q: Cantidad
ALTERNATIVAS = S CS CN N T
PREGUNTA N° 5 Q % Q % Q % Q % Q %
5. ¿La Granja Avícola mantiene un marco positivo
de armonía y mutuo respeto con la comunidad?
06 46 7 54 0 0 0 0 13 100
S: Siempre CS: Casi Siempre
CN: Casi Nunca N: Nunca T: Total Q: Cantidad
ALTERNATIVAS = S CS CN N T
PREGUNTA N° 6 Q % Q % Q % Q % Q %
6. ¿En la Empresa Avícola se trata con justicia la deuda y prestigios individuales de sus clientes y proveedores?
11 85 2 15 0 0 0 0 13 100
S: Siempre CS: Casi Siempre CN: Casi Nunca N: Nunca T: Total Q: Cantidad
ALTERNATIVAS = S CS CN N T
PREGUNTA N° 7 Q % Q % Q % Q % Q %
7. ¿Los Planes y Gestión la Administrativa Contable
se hacen con criterios de Responsabilidad Social?
06 46 3 23 4 31 0 0 13 100
S: Siempre CS: Casi Siempre CN: Casi Nunca N: Nunca
T: Total Q: Cantidad
ALTERNATIVAS = S CS CN N T
PREGUNTA N° 8 Q % Q % Q % Q % Q %
8. ¿La administración de la avícola hace innovaciones en su organización?
9 69 4 31 0 0 0 0 13 100
S: Siempre CS: Casi Siempre CN: Casi Nunca N: Nunca T: Total Q: Cantidad
ALTERNATIVAS = S CS CN N T
PREGUNTA N° 9 Q % Q % Q % Q % Q %
9.¿Existen decisiones de que permitan una infraestructura social educativa interna y externa?
7 54 5 38 1 8 0 0 13 100
S: Siempre CS: Casi Siempre
CN: Casi Nunca N: Nunca T: Total Q: Cantidad
ALTERNATIVAS = S CS CN N T
PREGUNTA N°10 Q % Q % Q % Q % Q %
10 ¿El ambiente de la interno y externo de la avícola se refuerza y reconstruye siempre hacia una postura optimista
ante la vida?
11 85 2 15 0 0 0 0 13 100
S: Siempre CS: Casi Siempre CN: Casi Nunca N: Nunca
T: Total Q: Cantidad
ALTERNATIVAS = S CS CN N T
PREGUNTA N° 11 Q % Q % Q % Q % Q %
11. ¿La Empresa Avícola ha creado alguna Comisión que se encargue de la regulación, acciones y gestión de la
Responsabilidad Social?
0 0 0 0 12 92 1 8 13 100
S: Siempre CS: Casi Siempre CN: Casi Nunca N: Nunca
T: Total Q: Cantidad
ALTERNATIVAS = S CS CN N T
PREGUNTA N° 12 Q % Q % Q % Q % Q %
12. ¿La avícola opta por políticas de gestión y conservación del medio ambiente?
9 69 1 8 3 23 0 0 13 100
S: Siempre CS: Casi Siempre CN: Casi Nunca N: Nunca T: Total Q: Cantidad
ANEXO N° 2 REGISTRO DE VENTAS
REGISTRO DE VENTAS DEL MES DE FEBRERO DEL 2014
FECHA COMP. PAGO VTA. DE GALLINAS I.G.V
FECHA SERIE FACTIRA Kg. PRECIO GRANJA. 0.18 HUEVOS
1 14-feb 003 434 1,700.00 1.73 2490.28 448.25 2,938.53
2 16-feb 003 435 1,800.00 1.73 2636.77 474.62 3,111.39
3 18-feb 003 436 1,500.00 1.73 2197.31 395.52 2,592.82
4 20-feb 003 437 1,900.00 1.73 2783.26 500.99 3,284.24
5 21-feb 003 438 2,000.00 1.73 2929.74 527.35 3,457.10
6 22-feb 003 439 1,800.00 1.73 2636.77 474.62 3,111.39
7 23-feb 003 440 1,900.00 1.73 2783.26 500.99 3,284.24
8 25-feb 003 441 1,700.00 1.73 2490.28 448.25 2,938.53
9 26-feb 003 442 1,800.00 1.73 2636.77 474.62 3,111.39
10 27-feb 003 443 1,900.00 1.73 2783.26 500.99 3,284.24
18,000.00
26,367.70 4,746.37 31,113.88
REGISTRO DE VENTAS DEL MES DE MARZO DEL 2014
FECHA COMP. PAGO VTA. DE GALLINAS I.G.V
FECHA SERIE FACTIRA Kg. PRECIO GRANJA. 0.18 HUEVOS
1 11-mar 003 445 1,700.00 1.74 2509.18 451.65 2,960.83
2 12-mar 003 446 1,800.00 1.74 2656.77 478.22 3,134.99
3 13-mar 003 447 1,600.00 1.74 2361.58 425.08 2,786.66
4 14-mar 003 448 1,800.00 1.74 2656.77 478.22 3,134.99
5 15-mar 003 449 1,800.00 1.74 2656.77 478.22 3,134.99
6 16-mar 003 450 1,600.00 1.74 2361.58 425.08 2,786.66
7 18-mar 003 451 1,900.00 1.74 2804.37 504.79 3,309.16
8 19-mar 003 452 1,800.00 1.74 2656.77 478.22 3,134.99
9 20-mar 003 453 1,800.00 1.74 2652.11 477.38 3,129.48
10 21-mar 003 454 1,900.00 1.74 2799.44 503.90 3,303.34
11 22-mar 003 455 1,800.00 1.74 2652.11 477.38 3,129.48
12 23-mar 003 456 1,900.00 1.74 2799.44 503.90 3,303.34
13 25-mar 003 457 1,500.00 1.74 2210.09 397.82 2,607.90
14 26-mar 003 458 1,800.00 1.74 2652.11 477.38 3,129.48
15 27-mar 003 459 1,900.00 1.74 2799.44 503.90 3,303.34
16 28-mar 003 460 1,700.00 1.74 2504.77 450.86 2,955.62
17 29-mar 003 461 1,800.00 1.74 2652.11 477.38 3,129.48
18 30-mar 003 462 1,900.00 1.74 2799.44 503.90 3,303.34
32,000.00
47,184.86 8,493.45 55,678.13
ANEXO N° 3 PRODUCCION DE HUEVOS
GRANJA AVICOLA LENDER S.R.L.
KAROL BALLENA
POSTURA JUNIO
MAIZ TORTA DE SOYA PROD. HUEVOS
A 34050.00 16344.00 507390
B 34450.00 16536.00 532530
C 36125.00 17340.00 552776
F/ INGRESO LEVANTE JUNIO
MAIZ TORTA DE SOYA
01/04/2014 2 17625.00 8460.00
12/03/2014 3 14600.00 7008.00
18/02/2014 4 11850 5688
14/02/2014 5 14050 4215
162750 75591.00 1592696.00
TOTAL 267233.00 131348.00 1694668.00
GRANJA LENDER S.R.L
KAROL BALLENA
POSTURA MAYO
MAIZ TORTA DE SOYA
PROD. HUEVOS
A 35650.00 17112.00 34610
B 36500.00 17520.00 34564
C 37950.00 18216.00 35228
F/ INGRESO LEVANTE MAYO
MAIZ TORTA DE SOYA
01/04/2014 2 11500.00 5520.00
12/03/2014 3 12400.00 5952.00
18/02/2014 4 14500 6970
14/02/2014 5 17575 7436
166075 78726.00 104402.00
TOTAL 272937.00 135491.00 213332.88
ANEXO N° 4 DETRACCIONES PRIMER TRIMESTRE 2015
ANEXO N° 5 RELACION DE PRÉSTAMOS DEL BANCO CONTINENTAL - BBVA
RELACION DE PRESTAMOS DEL BANCO CONTINENTAL - BBVA
PERÍODO: 2012 - 2013
RUC: 20275928723
APELLIDOS Y NOMBRES, DENOMINACIÓN O RAZÓN SOCIAL: GRANJA LENDER S.R.L.
CODIGO DE PRESTAMO FECHA
FORMALIZACION
FECHA
DE PAGO
MONTO INTERESES TOTAL A
PAGAR
MONTO DE
INTERESES DEVENGADO
DIARIO
00110247499600110994 07-nov-12 110,000.00 6,942.87 116,942.87
00110247469600111419 27-nov-12 67,000.00
00110247429600114981 11-abr-13 100,000.00
00110247499600115864 13-may-13 13-ene-
14
200,000.00 12,086.03
212,086.03
00110247469600117077 17-jul-13 17-mar-
14
110,000.00 6,954.69
116,954.69
00110247489600117514 02-ago-13 02-abr-14 90,000.00 5,396.06 95,396.06
00110247439600121066 20.12.13 20.06.14 100,000.00 4,579.61 104,579.61
00110247419600121538 14-ene-14 14-jul-14 200,000.00 8,861.62
208,861.62
00110247449600122739 26-mar-14 110,000.00 4,958.89 114,958.89
00110247439600123107 04-abr-14 90,000.00 90,000.00
TOTAL 1,177,000.00 42,836.90 852,836.90
N° FECHA DE
EMISION
N° RUC NOMBRE BASE
S/.
I.G.V.
S/.
TOTAL
S/.
DETRACCION
S/.
MONTO DESCONTADO
S/.
1 13/01/15 201 2048286963 CORP AGRIC LA QUINTA SAC 35868.50 6456.33 42324.83 1693.00 40631.83
2 19/01/15 205 2048286963 CORP AGRIC LA QUINTA SAC 34937.00 6288.66 41225.66 1649.00 39576.66
3 26/01/15 202 2048286963 CORP AGRIC LA QUINTA SAC 34109.00 6139.62 40248.62 1610.00 38638.62
4 26/01/15 214 2048286963 CORP AGRIC LA QUINTA SAC 38548.00 6938.64 45486.64 1819.47 43667.17
5 28/01/15 219 2048286963 CORP AGRIC LA QUINTA SAC 39330.00 7079.40 46409.40 1856.38 44553.02
6 11/02/15 006 20554856315 NEG EL FRUTO DEL NORTE S.R.L. 30474.53 5485.42 35959.95 1438.00 34521.95
7 17/02/15 009 20554856315 NEG EL FRUTO DEL NORTE S.R.L. 35347.88 6362.62 41710.50 1668.00 40042.50
8 25/02/15 012 20554856315 NEG EL FRUTO DEL NORTE S.R.L. 30618.31 5511.30 36129.61 1445.00 34684.61
9 04/03/15 017 20554856315 NEG EL FRUTO DEL NORTE S.R.L. 30410.08 5473.81 35883.89 1435.00 34448.89
10 11/03/15 020 20554856315 NEG EL FRUTO DEL NORTE S.R.L. 31669.32 5700.48 37369.80 1495.00 35874.80
11 18/03/15 023 20554856315 NEG EL FRUTO DEL NORTE S.R.L. 28361.02 5104.98 33466.00 1339.00 32127.00
12 25/03/15 026 20554856315 NEG EL FRUTO DEL NORTE S.R.L. 27486.10 4947.50 32433.60 1297.00 32127.00
TOTALES 71,488.75 468,648.49 18,744.84 449,903.65