Planificación de operaciones de manufactura y servicios

Planificación de operaciones de manufactura y servicios

Monsalve Fonnegra, Gisela PatriciaPlanificación de operaciones de manufactura y servicios / Gisela Patricia Monsalve Fonnegra. - Medelĺın :

Instituto Tecnológico Metropolitano, 2018(Textos Académicos)

1. Administración de la producción 2. Planificación de la producción 3. Control de producción I. T́ıt. II Serie

658.5 SCDD 21 ed.

Catalogación en la publicación - Biblioteca ITM

Planificación de operaciones de manufactura y servicios

c© Instituto Tecnológico Metropolitano

EDICIONES

Epub, dic 2018: ISBN 978-958-5414-54-9

Pdf, dic 2018: ISBN 978-958-5414-55-6

Hechos todos los depósitos legales

AUTORA

Gisela Patricia Monsalve Fonnegra

ORCID https://orcid.org/0000-0001-9831-5788

DIRECTORA EDITORIAL

Silvia Inés Jiménez Gómez

COMITÉ EDITORIAL

Jaime Andrés Cano Salazar, PhD.

Silvia Inés Jiménez Gómez, MSc.

Eduard Emiro Rodŕıguez Ramı́rez, MSc.

Viviana Dı́az, Esp.

CORRECTORA DE TEXTOS

Lila Maŕıa Cortés Fonnegra

ASISTENTE EDITORIAL

Viviana Dı́az

DISEÑO Y DIAGRAMACIÓN

Alfonso Tobón Botero

Jorge David Garcés

Editado en Medelĺın, Colombia

Sello editorial Fondo Editorial ITM

Instituto Tecnológico Metropolitano

Calle 73 No. 76A 354

Tel.: (574) 440 5100 Ext. 5197 - 5382

www.itm.edu.co

fondoeditorial @itm.edu.co

Medelĺın – Colombia

Las opiniones originales y citaciones del texto son de la responsabilidad de la autora. El ITM salva cualquier obligación

derivada del libro que se publica. Por lo tanto, ella recaerá única y exclusivamente sobre el autor.

Contenido

Prólogo 8

1 Introducción a la planeación, programación y control de producción 12

1.1 La administración de operaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

1.1.1 Anotación histórica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

1.2 ¿Qué hacen los administradores de operaciones (AO)? . . . . . . . . . 18

1.3 Proceso de planificación, programación y control de la producción . . 19

1.3.1 Planificación de la producción . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

1.3.2 Programación de la producción . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

1.3.3 El control de la producción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

2 Pronósticos 25

2.1 Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26

2.2 Uso de los pronósticos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

2.3 Clasificación de los pronósticos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28

2.3.1 Según el horizonte de tiempo . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28

2.3.2 Según el entorno económico: micro y macro . . . . . . . . . . 28

2.3.3 Según el procedimiento empleado: técnicas cualitativas y

cuantitativas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28

2.3.4 Los pronósticos cuantitativos pueden ser de varias categoŕıas . 29

2.4 Entonces, ¿qué técnica utilizar? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30

2.5 Gráficos de tendencias comunes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32

2.6 Explicación general de modelos o técnicas de pronósticos cuantitativos 34

2.7 Resumen de fórmulas sugeridas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44

2.8 Tecnicas avanzadas para el cálculo de pronósticos . . . . . . . . . . . 46

2.9 Procedimiento general para resolver un problema de pronósticos . . . 47

2.10 Claves o pistas para identificar un modelo de pronóstico . . . . . . . . 47

2.11 Consideraciones adicionales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48

2.11.1 Software para la solución de técnicas de pronósticos . . . . . . 48

2.11.2 Sociedad Colombiana de Estad́ıstica . . . . . . . . . . . . . . . 51

2.11.3 Sitios web recomendados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52

Ejercicios resueltos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54

Ejercicios propuestos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74

3 Inventarios 80

3.1 Generalidades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81

3.1.1 Ventajas y desventajas de la tenencia de los inventarios . . . . 83

3.2 Clasificación de los sistemas y modelos de inventarios . . . . . . . . . 85

3.2.1 Modelos de inventarios determińısticos . . . . . . . . . . . . . 87

3.2.2 Modelos de inventarios probabiĺısticos . . . . . . . . . . . . . . 87

3.3 Componentes de un modelo de inventarios . . . . . . . . . . . . . . . 87

3.4 Costo total de inventario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89

3.5 Definición de variables en los modelos descritos . . . . . . . . . . . . 92

3.6 Modelos de inventarios determińısticos con demanda independiente . 92

3.6.1 Modelo cantidad económica de pedido EOQ . . . . . . . . . . 92

3.6.2 Modelo cantidad económica de pedido EOQ con déficit . . . . 93

3.6.3 Modelo cantidad económica de producción EOQ sin déficit . . 95

3.6.4 Modelo cantidad económica de producción EOQ con déficit . . 96

3.6.5 Modelo ABC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97

3.6.6 Modelo de inventarios con descuentos por cantidad . . . . . . 98

3.7 Consideraciones adicionales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99

3.7.1 Aplicaciones de optimización matemática . . . . . . . . . . . . 99

Ejercicios resueltos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101

Ejercicios propuestos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113

4 Planificación de la capacidad 120

4.1 Capacidad de producción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121

4.1.1 Medición de la capacidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121

4.1.2 Métodos de planificación de la capacidad . . . . . . . . . . . . 121

4.1.3 Dimensiones de la capacidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122

4.1.4 Factores que afectan la capacidad . . . . . . . . . . . . . . . . 123

4.2 Consideraciones para modificar la capacidad . . . . . . . . . . . . . . 124

4.2.1 Cantidad de capacidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125

4.2.2 Tamaño de las instalaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126

4.2.3 Oportunidad de las decisiones de las instalaciones . . . . . . . 127

Ejercicios resueltos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129

Ejercicios propuestos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134

5 Planificación agregada, planificación de los requerimientos de

manufactura MRP/MRPII y plan maestro de producción MPS 136

5.1 Plan agregado de producción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137

5.1.1 Alternativas para la planificación agregada . . . . . . . . . . . 138

5.1.2 Procedimiento para solucionar un ejercicio de planificación

agregada . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139

5.2 Plan maestro de producción MPS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142

5.3 Planificación de requerimientos de manufactura MRP/ MRPII . . . . 143

5.3.1 Procedimiento para elaborar un MRP . . . . . . . . . . . . . . 145

5.4 Consideraciones adicionales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146

Ejercicios resueltos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147

Ejercicios propuestos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162

Glosario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169

Acrónimos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178

Bibliograf́ıa complementaria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180

Prólogo

En este texto usted encontrará información de conceptos, teoŕıas, técnicas y herra-

mientas de planificación de operaciones y servicios; enfatizando en objetivos, carac-

teŕısticas, usos, definiciones, ventajas y desventajas de las temáticas tratadas.

Dada la amplitud que implica la producción de bienes y servicios, se delimita el

alcance del libro a contenidos fundamentales para la gestión de la producción, obser-

vada como macrosistema. Es por ello que el contenido abordado está principalmente

argumentado en las fases táctica y operativa del ciclo de producción descrito por

Dominguez Machuca, continuado por diversos autores y ampliamente utilizado en

organizaciones a nivel mundial.

Principalmente, se abordan técnicas de ı́ndole determińıstico, sin dejar de lado la

mención y recomendación de investigación en otros tópicos especializados que se uti-

lizan para resolver problemas puntuales con soluciones de óptimización matemática,

como es el caso de las metaheuŕısticas. Se sugiere, además, el software de uso libre y

licenciado para la solución de ejercicios y casos de aplicación.

Acorde con lo anterior, el texto sigue un hilo conductor que busca insertar al lector

en su estudio, introduciéndolo en el contexto teórico necesario, para luego abordar

temas determinantes acerca de pronósticos, modelos de inventarios, planificación de

la capacidad y de recursos empresariales.

Esta obra se estructuró con enfoque global, con la intención de coadyuvar en las

necesidades actuales de la formación en competencias con perfil internacional para

tecnológos e ingenieros de las áreas tratadas; por eso, se investigaron las tendencias a

nivel mundial de su contenido, encontrandose un conjunto de tópicos que permanecen

vigentes; tambien, nuevos aportes relacionados con los sistemas de información que

optimizan el uso de las técnicas ya existentes.

La información se presenta en caṕıtulos, estos son el resultado de la revisión, el análi-

sis, la descripción bibliográfica de textos, art́ıculos y documentos públicos disponibles

en la literatura cient́ıfica, alrededor de la ingenieŕıa industrial, la administración de

empresas y profesiones afines y/o complementarias; aśı mismo, las temáticas se com-

plementan con ejemplos propuestos y resueltos, que están diseñados, en su mayoŕıa,

a partir de la experiencia profesional en la administración de operaciones de manu-

factura y servicio, de la autora del texto.

Los cinco caṕıtulos contienen información acerca de la planificación de la producción

y las operaciones; hace parte del proceso formativo de discentes de carreras tec-

nológicas e ingenieriles en torno a la producción de bienes y servicios; asimismo, se

constituye en una fuente de consulta práctica y real para empleados y trabajadores

que tienen funciones relacionadas con la gestión de la producción y la administración

de operaciones.

Detalle temático por caṕıtulo:

En el Caṕıtulo 1: Introducción a la planeación, programación y control

de la producción, se hace un preámbulo sobre la evolución de la administración

de la producción y las operaciones; asimismo, aspectos relacionados con el ciclo de

planificación y control de la producción. También, se presenta una descripción sobre

las funciones desempeñadas por un administrador de operaciones.

En el caṕıtulo 2: Pronóstico de la demanda, se definen los pronósticos, para qué

sirven, por qué se usan, ventajas, desventajas, clasificación, ejemplos y el desarrollo

de los modelos aplicables en la formación académica a nivel tecnológico y profesional

alrededor de la producción. Se hará hincapié en varios modelos de pronósticos, la cla-

sificación según métodos cuantitativos o cualitativos y se exploran otras formas de

clasificación. Se esbozan las técnicas cuantitativas promedio simple, promedio móvil,

promedio aritmético ponderado, promedio móvil ponderado, regresión lineal simple,

suavización exponencial simple y suavizado exponencial con ajuste de tendencia; pa-

ra cada modelo se hacen las mediciones más representativas del error; tambien, se

mencionan técnicas avanzadas relacionadas, los software usados, se sugiere un proce-

dimiento sencillo y útil para la solución de ejercicios y algunas claves de identificación

de modelos. Ejercicios propuestos y resueltos.

En el caṕıtulo 3: Inventarios determińısticos, se hace una descripción general

acerca de los inventarios, para qué sirven, por qué se usan, ventajas, desventajas,

clasificación, modelos, costos asociados, implicaciones de la tenencia o ausencia de

los inventarios; ejercicios propuestos y resueltos de los modelos de inventarios sopor-

tados de manera anaĺıtica, los principales modelos a tratar serán determińısticos con

demanda independiente, a saber: cantidad económica de pedido o lote económico

EOQ con y sin ruptura, cantidad de pedido de producción con y sin ruptura, modelo

de descuentos por cantidad; análisis ABC; reseña de aplicaciones de optimización

matemática.

En el Caṕıtulo 4: Planificación de la capacidad. Un requisito obligado pa-

ra realizar la planificación agregada a mediano plazo y la planificación maestra a

mediano y corto plazo es el tratamiento en el texto de los tópicos alrededor de la

capacidad de producción: definición de capacidad de producción, tipos de capaci-

dad, determinación de los factores de utilización y de eficiencia como importantes

parámetros para la medición de la capacidad.

Caṕıtulo 5. Planificación Agregada, Plan Maestro de Producción MPS

y Planificación de los Requerimientos Empresariales MRP. Se explica en

detalle la importancia de la estructuración de un plan agregado a mediano plazo,

qué es esto, para qué se usa, por qué es tan importante para el cumplimiento de los

objetivos estratégicos definidos en la planificación estratégica. Se realizarán ejemplos

de planeación agregada en sus tres principales estrategias, persecución de la demanda,

fuerza de trabajo nivelada con y sin horas extras y estrategia mixta.

Complementariamente, se explicará de manera general y práctica la definición, im-

portancia y las formas de construcción de un programa maestro de producción MPS

y un plan de requerimientos de manufactura MRP.

Observaciones

Se hará mención, de manera general, de las técnicas cualitativas y cuantitativas

de pronósticos, dado que el objeto principal del texto es proporcionar orientación

sobre las técnicas de planificación, programación y control de la producción y no la

profundización en técnicas estad́ısticas.

El objetivo que se persigue no es describir a profundidad los modelos de inventa-

rios determińısticos, pero śı se pretende dar una aproximación teórica y práctica

de algunos modelos determińısticos empleados en las organizaciones de naturaleza

productiva y comercial.

No se consideran en este texto las técnicas de investigación de operaciones y simu-

lación empleadas para la planificación y programación de sistemas de producción de

manufactura, ni operaciones de servicio.

Al final del texto, se adiciona un glosario de términos empleados frecuentemente en el

ámbito de la planificación de las operaciones y servicios, esto con el objeto de ayudar a

una mejor comprensión y aprendizaje de los métodos y teoŕıas descritas, en términos

económicos y administrativos. De la misma manera, se describe inmediatamente

después del glosario, un listado de acrónimos usados a lo largo del texto.

Al final de cada caṕıtulo se referencian algunos software de uso libre y otros licen-

ciados, que podŕıan ser usados para la solución de los ejercicios y técnicas expuestas,

para motivar a los estudiantes a continuar con su proceso de enseñanza aprendizaje.

De la misma manera, se relacionan las técnicas de optimización matemática para los

temas documentados.

Aunque en el texto se contemplan técnicas probabiĺısticas para la planificación de la

producción, se deja abierta la posibilidad de este reto, para una segunda edición.

Caṕıtulo 1Introducción a la planeación, programación y

control de producción

PLANIFICACIÓN DE OPERACIONES DE MANUFACTURA Y SERVICIOS 13

1.1 La administración de operaciones

1.1.1 Anotación histórica

La historia de la Administración de Operaciones (AO) es realmente nueva, pero es

selecta en contenidos y logros, gracias a la contribución de muchos estudiosos, sin

embargo, la administración es tan antigua como el hombre; por tal razón, se presenta

un resumen de los aportes de autores relevantes.

Nota: las fechas registradas corresponden a lapsos de tiempo de las operaciones, no

necesariamente coinciden con las fechas de nacimiento y muerte de los autores.

Sócrates (470 a. C. - 399 a. C.) tuvo una gran influencia en los aspectos adminis-

trativos en las organizaciones del Estado; es considerado, además, como uno de los

iniciadores en los estudios de la ética, ya que estableció los aspectos morales acerca

de lo bueno y la virtud.

Platón (429 a. C. - 347 a. C.) establece en su libro La República, la teoŕıa de la

especialización o división del trabajo, dando un gran aporte a la ciencia económica.

Aristóteles (384 a. C. - 322 a. C.) describe que la experiencia de los individuos es la

fuente del conocimiento y su teoŕıa sobre la ética tiene que ver con la felicidad y el

fin del hombre es alcanzarla. Plantea que quien realiza una actividad tiene un fin, y

quien lo realice lo hace en busca de algún beneficio para él.

Eli Whitney (1800) recibe el crédito por la popularización de lo que se conoceŕıa

como el ((sistema estadounidense)) de fabricación en serie de partes intercambiables,

lo cual fue posible gracias a la estandarización y el control de calidad. Con la finan-

ciación del gobierno norteamericano fundó una armeŕıa en New Haven, donde fabricó

sus famosos mosquetes. En sus primeros años de graduado ya hab́ıa producido una

máquina desmontadora, cuyo trabajo consist́ıa en limpiar el algodón, separando la

semilla de su fibra. La fabricación de piezas intercambiables la hizo realidad Henry

Ford, un siglo más tarde, con la fabricación de automóviles en serie.

Frederick W. Taylor (1881), más conocido como ((el padre de la administración

cient́ıfica)), hizo su contribución cuando ideó la organización cient́ıfica del trabajo, la

selección de personal, la planeación y programación, el estudio de movimientos y el

14 CAPÍTULO 1. INTRODUCCIÓN A LA PLANEACIÓN, PROGRAMACIÓN Y CONTROL DE PRODUCCIÓN

actual campo de la ergonomı́a. Fue de la indagación práctica de donde Taylor extrajo

la idea de examinar y descomponer el trabajo en tareas simples, cronometrarlas de

manera estricta y aśı reclamar a los trabajadores la realización de tareas en el tiempo

justo. Con la organización de tareas se redujo el tiempo muerto en la producción, se

evitaron los desplazamientos innecesarios y se optimizó la producción, se implementó

el salario por el trabajo a destajo y se crearon los incentivos. El control del trabajo

pasa de las manos de los obreros a los directivos, dando paso a la estandarización de

la fabricación y a elevar el número de trabajadores calificados.

Para Taylor, la sinopsis de aplicación de la administración cient́ıfica está en los

estudios de tiempos y estándares de producción, en la supervisión funcional, la es-

tandarización de herramientas e instrumentos, la planeación de tareas y cargos, el

principio de excepción, utilización de la regla de cálculo y de instrumentos destinados

a economizar tiempo, las gúıas de instrucciones de servicios, la idea de tarea asociada

a incentivos de producción por su ejecución eficiente, la clasificación de los productos

y del material utilizado en la manufactura, en el diseño de la rutina de trabajo.

Charles Babagge (1832), instituye conceptos de salario y los inconvenientes en el logro

de las actividades por parte de los trabajadores al estar sujetos a una remuneración

por los resultados. Su aportación más reconocida fue su obra La Economı́a de las

máquinas y la manufactura, que fue editada varias veces y en varios páıses.

El aporte de Henry Fayol (1916-1949) está orientado al área funcional administrativa

y financiera, sustentando la organización de la empresa en las acciones de gerencia-

miento de los procesos. En su art́ıculo ((Administración industrial y general)), explicó

las funciones y principios del área administrativa; aunque controvertido por algunos,

aún vigente.

Lilian y Frank Gilbreth (1881-1911), investigadores desarrolladores del estudio de

tiempos y movimientos inicialmente propuesto por Taylor en 1881, crearon las tablas

Therbligs y los tiempos predeterminados (MTM).

De acuerdo con Elton Mayo (Hawthorne, 1927-1933), la productividad de los traba-

jadores es potenciada por la motivación generada en su entono espacio-ambiental.

La investigación socioeconómica desarrollada en la compañ́ıa eléctrica Hawthorne

arrojó la publicación del libro Los problemas humanos de una civilización industrial,

PLANIFICACIÓN DE OPERACIONES DE MANUFACTURA Y SERVICIOS 15

en la cual Mayo demuestra la incidencia no solo de los problemas materiales en la

organización industrial, sino también los sociales.

Henry Gantt (1908-1913) logra evolucionar las gráficas de control y establece su

diagrama de Gantt, como herramienta sencilla pero muy valiosa para la planificación

y control de actividades, procesos y proyectos. Con los años, estos diagramas han

tenido mejoras substanciales con su inserción en programas de computadora, que

hacen más ágil y amplio su alcance y manejo.

Henry Ford y Charles Sorensen (1913) se asocian y combinan sus conocimientos

sobre partes estandarizadas, acople en empaque de carnes, ventas por catálogo, e

instauraron la noción revolucionaria de la ĺınea de ensamble, donde el trabajador

permanećıa en un solo espacio y los materiales eran los que se mov́ıan.

Charles Sorensen se une a la Ford Motor Company como fabricante de patrones y

fundidor; jugó un papel esencial en el desarrollo de la ĺınea de ensamble en movimien-

to, el Modelo T, el Modelo 1928 A, modernizó el trabajo de fundición del motor V-6

y la cubierta de 1932 en una sola pieza. En lo laboral se opuso a la sindicalización.

Henry Ford ayudó a descomponer drásticamente las costumbres de vida, de trabajo

y la apariencia de las ciudades, creando la ((civilización del automóvil)) del siglo

XX; redujo los costos de fabricación, estandarizó la producción de los productos en

masa, evaluó la capacidad adquisitiva del hombre. Ford es quien abre las puertas de

la sociedad de consumo y llevó al extremo las recomendaciones de Taylor, ya que

aprovechó la mano de obra sin cualificación, reduciendo los precios y el tiempo del

adiestramiento.

Walter Shewhart (1924) combina sus conocimientos en estad́ıstica con la necesidad

de controlar la calidad y proporciona las bases del muestreo estad́ıstico. Introdujo la

gráfica de control como una herramienta para distinguir entre las causas asignables y

las causas ocasionales en la producción, de esta manera controlar y predecir los resul-

tados futuros y poder administrarlos económicamente. Formula la idea estad́ıstica de

intervalos de tolerancia y propone como reglas: la información carece de significado

fuera de su contexto y la información está sujeta a la señal y al ruido, por eso es

necesario separarlos.

16 CAPÍTULO 1. INTRODUCCIÓN A LA PLANEACIÓN, PROGRAMACIÓN Y CONTROL DE PRODUCCIÓN

Sin intención de magnificar la labor de Edward Deming (1950), se puede expresar que

fue él quien destaca e impulsa el concepto de calidad, convirtiéndose en el autor más

importante en este tema. En los años cincuenta impone el concepto de que la calidad

es un ((arma estratégica)). Mejora la propuesta sobre calidad de Shewhart; propone

focalizar el problema y atacarlo de ráız bajo cuatro premisas: planear, hacer, verificar

y actuar. El control de calidad tiene desde este momento una mejora continua, se

analiza cada etapa del proceso y sus deviaciones de manera tal que se conoce el

proceso y se procura evitar errores.

Los generosos aportes de estudiosos investigadores clásicos, modernos y contem-

poráneos a la evolución de la administración y la producción han sido el pilar para

aportaciones recientes:

Carro y González (s.f.) expresan que desde que Taylor, a principios del siglo XX, dio

un giro en la forma de abordar los procesos de manufactura, han surgido algunos

modelos o enfoques de producción que han tenido éxito, e inclusive lo siguen teniendo

en la actualidad, y aun cuando nacieron en el seno de alguna empresa en particu-

lar, sus principios y técnicas han podido ser replicadas en otras organizaciones con

excelentes resultados.

En la actualidad las empresas enfrentan grandes retos y desaf́ıos, con varios factores

de peso: un ambiente de competencia intenso dentro de las industrias, un proceso

de globalización, las condiciones adversas del ciclo económico y permanentes cam-

bios, especialmente de orden tecnológico, poĺıtico y comercial. Por ello, es perentorio

mantener y mejorar sus niveles de desempeño y productividad, teniendo énfasis en

aumentar el valor de sus productos para satisfacer a sus clientes actuales y poten-

ciales, aśı como eliminar pérdidas.

De otro lado, Pinto (2010) afirma que una inadecuada gestión de recursos para llevar

a cabo sus proyectos conlleva a absorber pérdidas tanto en materiales, en horas-

hombre, re-procesos, baja calidad, tiempos de espera, entre otros. Lo cual se traduce

en una inadecuada planificación de operaciones.

Flores, González, Ramı́rez, Robledo y Cruz (2014) manifiestan que un proceso con-

tinuo que simplifica algunos de los pasos de mezclado de reactivos o separación de

productos disminuye el costo de la planta, el costo de operación y mantenimiento;

además, se acopla a otros procesos para la producción de nuevos productos.

PLANIFICACIÓN DE OPERACIONES DE MANUFACTURA Y SERVICIOS 17

Ante estos desaf́ıos es fundamental concentrar esfuerzos en idear e implementar al-

ternativas de negocios que permita mejorar su capacidad de desarrollo de nuevos

productos y tecnoloǵıas optimizando su cadena de valor y optimizando su infraes-

tructura; esta es la propuesta de Bautista A., Bautista C. y Campillo (2010).

A partir de la terminación de la Segunda Guerra Mundial, y como es de amplio cono-

cimiento a nivel académico y empresarial, se da la incorporación de cient́ıficos a las

organizaciones empresariales y gubernamentales, en especial en la Europa Central y

América del Norte. Como consecuencia de las investigaciones aplicadas, se obtiene

un cambio sustancial en la planificación de las operaciones de producción e inicia la

planificación de las operaciones de servicio, que hasta el momento solo se hab́ıa em-

pleado para la loǵıstica de aprovisionamiento, custodia y distribución de materiales,

en las guerras.

Consecuentemente, los investigadores posguerra, ahora nuevos empleados, dan avan-

ce a la planificación de operaciones desarrollando procesadores de lenguaje y software

de investigación de operaciones, dejando de lado los cálculos manuales. Aunque es-

trictamente hablando, estos cálculos manuales no han desaparecido, dado que en

Occidente se tiene un gran porcentaje de unidades productivas asociativas (UPAS),

unidades de negocio, negocios de familia, micro, pequeñas y medianas empresas (my-

pimes), que aun planifican sus operaciones de manera manual o con la ayuda de

herramienta informática Excel.

Lo anterior viene dado por varias razones: la dificultad de algunas empresas pequeñas

para contratar los servicios profesionales de ingenieros calificados en simulación de

operaciones y procesos; la no necesidad de planificación de operaciones por escena-

rios complejos, dado que su nicho comercial es local o natural; la falta de visión de

expansión, pues muchos negocios de supervivencia mutan con facilidad. Sin embargo,

existe otra gran proporción de empresas medianas y grandes que han entrado en la

vanguardia de los negocios mundiales, adquiriendo y adaptando a sus áreas funcio-

nales: los Enterprise Resource Planning -ERP-, en español software de Planificación

de recursos empresariales, con el ánimo de insertarse con éxito en mercados globales,

para la expansión de un holding local a regional e internacional o para ganar la ca-

rrera por un mercado y obtener el objetivo de las organizaciones con ánimo de lucro

u optimizar procesos, como sucede en todas las organizaciones.

18 CAPÍTULO 1. INTRODUCCIÓN A LA PLANEACIÓN, PROGRAMACIÓN Y CONTROL DE PRODUCCIÓN

Tabla 1. Desarrollos cient́ıfico - técnicos que aportaron a la evolución de la producción

DESARROLLO DESCRIPCIÓN Computadoras 1940 Uso primitivo ábaco, mark-1.U.Harrvard.multiusuario note book.

Técnica PERT 1950 Desarrollo del misil Polaris (navy spacial projects office and booz allen y hamilton). Usos en planeación y control de proyectos.

Técnica CPM 1957 Construcción de fábricas Dupont, J.T: Kelly y B. Wlker). Usos en planeación y control de proyectos.

Métodos cuantitativos 1950 Desarrollo de técnicas de pronóstico: regresión lineal por mínimos cuadrados. Investigación de operaciones 1950 Método transporte, teoría de colas, simulación de Montecarlo

Biotecnología 1955 USA, Alemania; Japón Informática y Robótica 1960 Japón, USA. Alemania Tecnología de punta 1960 Japón, USA. Alemania Química 1960 Alemania, USA, Japón Miniaturización 1970 IBM/360. Quartz Japón, USA. Telemática y Nanotecnología 1970 Japón, USA. Alemania

Desarrollo de los servicios 1980 USA

Fuente: elaboración del autor a partir de Bello & C. J. (2006).

Las ventajas para las organizaciones que hacen el esfuerzo financiero para adquirir,

adaptar y mantener un ERP o alguno (s) de su módulo (s), son generosas. En cuanto

a la planificación de operaciones, se puede decir que tienen la agilidad de procesar

un gran volumen de datos de manera simultánea, lo cual permite una planificación

de múltiples actividades de manera conjunta, descartando los escenarios menos fa-

vorables, la simulación de operaciones para las fases táctica y la operativa, la toma

de decisiones o su modificación en tiempo real e innumerables mejoŕıas más.

1.2 ¿Qué hacen los administradores de operaciones (AO)?

La Administración de Operaciones (AO) es una función que se desarrolla en todas

las empresas del mundo, sin importar su tamaño o actividad económica, puesto

que la fabricación de bienes o la oferta de servicios necesita un administrador de

operaciones.

Son los responsables de las operaciones, acciones, actividades o tareas y responden

por la producción de bienes y servicios de las estructuras organizativas, toman deci-

PLANIFICACIÓN DE OPERACIONES DE MANUFACTURA Y SERVICIOS 19

siones que conciernen a la función de operaciones y los sistemas de innovación que

se utilizan, cuyo objetivo es el de participar en la búsqueda de ventajas competitivas

sostenibles para las empresas y organizaciones.

También, desempeñan funciones básicas de procesos de análisis, gestión, administra-

ción y dirección, que, entre otras, consiste en planear, organizar, asignar recursos,

dirigir y controlar, optimizando la función de producción.

Responden por el manejo de los diferentes departamentos o áreas de producción

y operaciones de las organizaciones o empresas de bienes y servicios. Otras de sus

funciones son las ventas, sistemas de información, las finanzas, garantizar la calidad

y proveer el recurso humano.

Se ocupan del manejo de la información, en conjunto con un buen diseño en los

procesos; integra todas las actividades necesarias para proveer los bienes y servicios

ofertados, implementación de poĺıticas, instrucciones, descripciones, procedimientos,

aprobaciones, métodos de manufactura y de control, cánones, legislación vigente,

entre otras.

Toma decisiones en innovación, adquisición o transferencia de tecnoloǵıa, manejo de

flujo de procesos, disposición o plan (Layout) de plantas y locaciones, capacidad, con-

trol sobre inventarios; con relación a la mano de obra su selección, el tipo de contrata-

ción, los despidos, la capacitación, la supervisión, los incentivos, las compensaciones

y en relación con la calidad la estandarización, los esquemas, las programaciones, la

formación y las revisiones.

1.3 Proceso de planificación, programación y control de la

producción

1.3.1 Planificación de la producción

La planeación o planificación es el primer proceso del ciclo administrativo denomi-

nado inicialmente por Henry Fayol (Estambul, 1841 - Paŕıs, 1925), quien llamó a los

cuatro elementos de la administración (planeación, organización, dirección y control)

y que posteriormente Edward W. Deming perfecciona en lo que se conoce como el

ciclo PHVA (Planear, Hacer, Verificar, Actuar).

20 CAPÍTULO 1. INTRODUCCIÓN A LA PLANEACIÓN, PROGRAMACIÓN Y CONTROL DE PRODUCCIÓN

En los años de la Segunda Guerra Mundial (1939-1945), la planeación fue considerada

como un mecanismo de control social. Para fortuna nuestra, hoy d́ıa es vista como

un proceso relacionado con la consecución de metas y objetivos organizacionales, de

tal manera que se planifica el desarrollo de un páıs, la construcción de un edificio, se

planea hasta la familia y por supuesto se planifican las operaciones de las empresas

para afrontar el desaf́ıo de la competencia derivada de la globalización de la economı́a.

En la teoŕıa administrativa, la planeación o mejor, la planificación, tiene varios ele-

mentos que ayudan a que las organizaciones logren sus metas y objetivos con un

permanente sentido de eficiencia, eficacia y efectividad, operando con mayor produc-

tividad y tratando de alcanzar la tan anhelada ventaja competitiva.

Acorde con lo anterior, evolucionó el proceso de planificación, programación y con-

trol de la producción, que de acuerdo con Domı́nguez (1995) sigue una estructura

jerárquica en el horizonte de tiempo, de manera tal que se desarrolla en cinco fases

secuenciales: planificación estratégica a largo plazo, planificación agregada a mediano

plazo, planeación maestra en el medio plazo, programación de componentes y ejecu-

ción y control ambas en el corto plazo. Sarache (2003) sostiene que el sentido integral

del proceso de planificación, programación y control de la producción es aquel que

lo determina tanto de manera vertical, desde la planificación estratégica a través de

las fases propuestas por Domı́nguez y de manera horizontal, cuando interactúa con

todos los subsistemas de organización.

Los pronósticos o los pedidos, en los sistemas tipo PULL, son la base de arranque del

ciclo de planificación, programación y control de la producción, por lo tanto, lo son

de la planificación estratégica, cuyo establecimeinto recae sobre el mando directivo

de la empresa; en ella se establecen los planes estratégicos a largo plazo que luego

serán desarrollados mediante actividades especificas, de forma horizontal, a lo largo

de las áreas funcionales y verticalmente de acuerdo con las fases táctica y operativa

del proceso jerárquico de planificación, programación y control de la producción.