planeam, organ. (adaptado) 111111111111111.ppt

7/21/2019 PLANEAM, ORGAN. (ADAPTADO) 111111111111111.ppt

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UNIVERSIDAD PRIVADATELESUP

PLANIFICACION



PROCESOPROCESOADMINISTRATIVOADMINISTRATIVO La Administración es la principal actividad que las

organizaciones les sirven a las personas. El proceso de administración se refiere a planear y

organizar la estructura de órganos y cargos quecomponen la empresa y dirigir y controlar susactividades.La administración en tiene cinco funcionesespecíficas de los gerentes: la planificación, laorganización, Integración, dirección y el control.

Por tanto la administración es el proceso de planificar,organizar, dirigir y controlar las actividades de losmiemros de la organización y el empleo de todos losdem!s recursos organizacionales, con el propósito de

alcanzar metas estalecidas por la organización."."



ORIENTACIONES DEPOLITICA EMPRESARIAL

PLANEACIÓN

ORGANIZACIÓN

INTEGRACIÓN

DIRECCIÓN

CONTROL

SUPERVICION

EMPRESARIAL

AD

M INISTRACION G

E S

T I O N

- R E S U L T A D O S



LA PLANEACIONLA PLANEACIONES DISEÑAR UN ENTORNO PARAES DISEÑAR UN ENTORNO PARAEL EFICAZ DESEMPEÑO DEEL EFICAZ DESEMPEÑO DE

INDIVIDUOS QUE TRABAJAN ENINDIVIDUOS QUE TRABAJAN ENGRUPOS, LA TAREA MASGRUPOS, LA TAREA MASIMPORTANTE DE UN GERENTE ESIMPORTANTE DE UN GERENTE ES

COMPROBAR QUE TODOSCOMPROBAR QUE TODOSCONOSCAN LOS PROPÒSITOS YCONOSCAN LOS PROPÒSITOS YOBJETIVOS.OBJETIVOS.



#. E$%A&L'E( )&*E%I+)$. -)(/LA( LA

E$%(A%E0IA

1. 2I$I3/I( EL (IE$0)4. (E2/'I( LA

I3'E(%I2/&(E

5. P()PI'IA( /3A)PE(A'I63 E')3)I'A7. E+AL/A( EL A+A3'E 8

-A'ILI%A( EL ')3%()L9. 2E-I3I( EL 3E0)'I)



PLANEACIONPLANEACION

LA PLANEACION ES UNA TOMA DELA PLANEACION ES UNA TOMA DEDECISIONES.DECISIONES.

INCLUYE LA SELECCIÓN DE CURSOSINCLUYE LA SELECCIÓN DE CURSOSDE ACCION QUE DEBE SEGUIR LASDE ACCION QUE DEBE SEGUIR LASEMPRESAS Y CADA DEPARTAMENTOEMPRESAS Y CADA DEPARTAMENTODE ELLA.DE ELLA.

NO EXISTE UN PLAN VERDADERONO EXISTE UN PLAN VERDADEROHASTA QUE SE TOME UNA DECISION.HASTA QUE SE TOME UNA DECISION.



La planifcación se puede considerar comoLa planifcación se puede considerar comoel instrumento undamental de lael instrumento undamental de la

dirección empresarial, responden adirección empresarial, responden acuestiones tales como:cuestiones tales como: la flosoía, el propósito, la línea dela flosoía, el propósito, la línea de

actuación y los objetivos a conseguir; lasactuación y los objetivos a conseguir; laspolíticas de investigación y desarrollo, depolíticas de investigación y desarrollo, detecnología o de producción; los productostecnología o de producción; los productosa elaborar o los mercados en los que sea elaborar o los mercados en los que se

estará presente; la orma de competir oestará presente; la orma de competir olos canales de distribución; los recursos ylos canales de distribución; los recursos ycuantas cuestiones sean relevantes paracuantas cuestiones sean relevantes parala empresa.la empresa.



!"#" $# L! %L!&''(!(')&.!"#" $# L! %L!&''(!(')&.

*.+ 'dentifcación del problema.*.+ 'dentifcación del problema.

#l proceso de planifcación se inicia con la#l proceso de planifcación se inicia con laconstancia de la necesidad de acerlo. $ebeconstancia de la necesidad de acerlo. $ebede aber un eco, unos signos, unosde aber un eco, unos signos, unospresentimientos que agan surgir en elpresentimientos que agan surgir en el

directivo el convencimiento de que ladirectivo el convencimiento de que laplanifcación mejorará su situación.planifcación mejorará su situación.

+ #n esta ase se apreciará el uturo político,+ #n esta ase se apreciará el uturo político,

económico, tecnológico; se defniráeconómico, tecnológico; se defnirá

L!L!

-'"')&-'"')& de la empresa; se anticipará elde la empresa; se anticipará elpapel de la empresa en el medio en que sepapel de la empresa en el medio en que semueve o se moverá; se llevarán a cabo losmueve o se moverá; se llevarán a cabo los

trabajos de previsión y setrabajos de previsión y se



derivarán de los correspondientes estudiosderivarán de los correspondientes estudiosinternos y eternos, las oportunidades, lasinternos y eternos, las oportunidades, las

amena/as, y los puntos uertes y d0biles. #samena/as, y los puntos uertes y d0biles. #suna etapa de recogida de inormación, conuna etapa de recogida de inormación, condeterminación de los problemas y susdeterminación de los problemas y suscausas 1problema de rotación de personal,causas 1problema de rotación de personal,

problema de ecesivo coste de producción2.problema de ecesivo coste de producción2.3.+ #specifcación de objetivos.3.+ #specifcación de objetivos.

ijará una primera aproimación sobre laijará una primera aproimación sobre la

situación utura deseada, estableciendo lossituación utura deseada, estableciendo losobjetivos que permitan alcan/arla. 4alesobjetivos que permitan alcan/arla. 4alesobjetivos deberán presentar unaobjetivos deberán presentar unadesagregación jerarqui/ada y quedesagregación jerarqui/ada y que



epresen sus deseos en cuestiones comoepresen sus deseos en cuestiones comocuota de mercado, rentabilidad o ventas paracuota de mercado, rentabilidad o ventas para

el ori/onte temporal de la planifcación.el ori/onte temporal de la planifcación.Los objetivos deberán establecerse de ormaLos objetivos deberán establecerse de ormaque sean comprensibles, que est0n acordesque sean comprensibles, que est0n acordescon los recursos eistentes, y que permitancon los recursos eistentes, y que permitan

aprovecar las oportunidades detectadas enaprovecar las oportunidades detectadas enel análisis eterno+interno de la empresa.el análisis eterno+interno de la empresa.

5.+ $eterminación de premisas.5.+ $eterminación de premisas.

6equiere eplicitar las premisas, para6equiere eplicitar las premisas, parareali/ar los pronósticos del uturo, fjar lasreali/ar los pronósticos del uturo, fjar laspolíticas clave y desarrollar los planes de lapolíticas clave y desarrollar los planes de laempresa.empresa.



#n relación a los pronósticos, la aproimación#n relación a los pronósticos, la aproimación y determinación a los uturos escenarios en y determinación a los uturos escenarios en

los que se prevea va a estar situada lalos que se prevea va a estar situada laempresa no debe signifcar un análisisempresa no debe signifcar un análisiseaustivo, sino de aquellas variables máseaustivo, sino de aquellas variables mássignifcativas para el problema abordado.signifcativas para el problema abordado.

6especto de las políticas y planes, abrá que6especto de las políticas y planes, abrá queidentifcar parámetros y condiciones límite oidentifcar parámetros y condiciones límite olas restricciones determinantes de las posibleslas restricciones determinantes de las posiblessoluciones de los problemas 1aspectossoluciones de los problemas 1aspectos

importantes: volumen de ventas, tama7o delimportantes: volumen de ventas, tama7o delmercado, cambios en las regulacionesmercado, cambios en las regulacionescomerciales,comerciales, los gustos uturos de los clientes ylos gustos uturos de los clientes yconsumidores o las evoluciones tecnológicas2.consumidores o las evoluciones tecnológicas2.



8.+ ormulación de planes viables 1cursos de8.+ ormulación de planes viables 1cursos deacción alternativos2.acción alternativos2.

#n esta ase, se investigan y determinan los#n esta ase, se investigan y determinan losposibles planes alternativos. Los criterios deposibles planes alternativos. Los criterios deefciencia y eectividad llevarán a que elefciencia y eectividad llevarán a que eln9mero de alternativas presentado no sea nin9mero de alternativas presentado no sea ni

demasiado peque7o ni ecesivamentedemasiado peque7o ni ecesivamentegrande. "e puede utili/ar la inteligenciagrande. "e puede utili/ar la inteligenciaartifcial, particularmente sistemas epertosartifcial, particularmente sistemas epertosen la toma de decisiones.en la toma de decisiones.

.+ #valuación de alternativas..+ #valuación de alternativas.(onsiste en valorar cada una de las(onsiste en valorar cada una de lasalternativas establecidas en la ase anterior.alternativas establecidas en la ase anterior.

#presables en#presables en



en t0rminos cuantitativos, considerarán losen t0rminos cuantitativos, considerarán losinconvenientes y las ventajas incorporadas,inconvenientes y las ventajas incorporadas,

costos, ingresos, rendimientos, riesgos,costos, ingresos, rendimientos, riesgos,posibilidades y oportunidad de reali/ación,posibilidades y oportunidad de reali/ación,etc., de manera que sea posible llegar a unetc., de manera que sea posible llegar a undeterminado orden jerárquico que posibilite ladeterminado orden jerárquico que posibilite la

elección de una de ellas.elección de una de ellas..+ #lección de la mejor..+ #lección de la mejor.

#s la ase en que se toma la decisión sobre el#s la ase en que se toma la decisión sobre elcurso de acción a ejecutar. %recisamente encurso de acción a ejecutar. %recisamente enella pueden entrar en acción consideracionesella pueden entrar en acción consideracionesde tipo político, poder, contrarias a lade tipo político, poder, contrarias a larigurosidad del análisis desarrollado y querigurosidad del análisis desarrollado y quealteren la racionalidad de laalteren la racionalidad de la



jerarquía establecida. jerarquía establecida.

<.+ #specifcación y asignación defnitiva<.+ #specifcación y asignación defnitiva

de objetivos y ormulación de planesde objetivos y ormulación de planesderivados o complementarios.derivados o complementarios.

Los objetivos quedan especifcadosLos objetivos quedan especifcados

defnitivamente y se fjan los planesdefnitivamente y se fjan los planesnecesarios para desarrollar el plan básico.necesarios para desarrollar el plan básico.

=.+ %resupuestación.=.+ %resupuestación.

(onstituye la ase fnal, convirti0ndose(onstituye la ase fnal, convirti0ndosetodos los planes en n9meros. "erán latodos los planes en n9meros. "erán laepresión num0rica de los resultadosepresión num0rica de los resultadosesperados.esperados.



UNA VISION SIN ACCIONESES UN SUEÑO

La visión es la capacidad de ver más allá, entiempo y espacio; y por encima de los demás,

lo que significa visualizar y ver con los ojos dela imaginación y en términos del resultado finalque se pretende alcanzar.

Inspirar, motivar y mover a la gente para queactúe y aga cumplir la razón de ser misión dela empresa.

L i ió i ió



LA MISIÓN

P!"! #$% %&'()% *!%+"%(!

C$!*%( (/ ($(

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C$1*%( (/ ($("2$3)( 4

+%"3!2(C$1*%( (/ ($( 56%)'0(

"7!/'8!3'/!*%(

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Q$'9/%( (/ ($( 3*'%/)%(

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C$1*%( (/ *(2%5%"%( 4 2%"%3:(2% ($(

3*!5"!2"%(

La misión viene a ser una expresión!nep"ua# $e #!s %ue es & 'ae una

!r(ani)aión



EJEMPLO DE VISION YMISION DE UNAMISION DE UNA

EMPRESA EMPRESA MisiónDesarrollar productos elaborados en basea cereales que satisfagan y mejoren la

calidad de la alimentación con unanutrición más sana y dirigida a un públicocada vez más amplio.

VisiónHacer que el consumo de los cerealeslistos para comer sea más nutritivo,

variado y



agradable tanto en el mercado local comoen el mercado externo, en especial en el

mercado latinoamericano.Objetivos!iderar el mercado de cereales listos para

comer. "denti#cación plena como fabricantes dealimentos elaborados en base a cereales. $recimiento constante.

"nnovación permanente en el desarrollode productos. %plicación permanente de la mejor



tecnolog&a en los procesos deproducción.

$onvertir a los distribuidores en sociosestrat'gicos de la empresa. (ropiciar el desarrollo integral de las

personas que laboran en la empresa.



%L!&#!-'#&4> #"46!4#?'(>%L!&#!-'#&4> #"46!4#?'(>PROCESO MEDIANTE EL CUAL QUIENES TOMAN DECISIONES EN UNA ORGANIZACIÓN,OBTIENEN, PROCESAN Y ANALIZAN INFORMACION PERTINENTE INTERNA Y EXTERNA ,

CON EL FIN DE EVALUAR LA SITUACION PRESENTE DE LA EMPRESA, AS;, COMO SUNIVEL DE COMPETITIVIDAD CON EL PROPÓSITO DE ANTICIPAR Y DECIDIR ELDIRECCIONAMIENTO DE LA INSTITUCION HACIA EL FUTURO

D/2% %()!+(

A 2./2% #$%"%+.( '"-

Amiente Interno

-ortalezas y 2eilidades;

Amiente E<terno

)portunidades y amenazas;

! s t r a t e g i a

s



%6>(#"> -#4>$>L)?'(>%6>(#"> -#4>$>L)?'(>

A3ALI$I$E=%E(3)

A3ALI$I$I3%E(3)

E+AL/A'I)3

.2E&ILI2A2E$

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.-)(%ALE>A$

.)P)(%/3I2A2E$

VISIONMISION

)&*E%I+)$E$%(A%E0I')$

I2E3%I-I'A'I)3 AL%E(3A%I+A$E$%(A%E0I'A$

E+AL/A'I)3 8$ELE''I63 2E

AL%E(3A%I+A$

P()0(AA$8 A'%/A'I)3E$

P(E$/P/E$%)

$I$%EA 2E ')3%()L

" # $ % &?ue somos@

2onde estamos@ ?ue queremos ser@

'omo vamos a acer para llegar a ser lo quequeremos@



PLANEAR METAS

DIAGNOSTICAR

DESCUBRIR HECHOS, CAUSAS,

SITUACIONES

PRONOSTICAR PRECISAR A DONDE LLEVAR< ELCURSO ACTUAL

*I+AR O,+ETIVOS DETERMINAR LOS RESULTADOSFINALES

DESARROLLARESTRAGIAS

DECIR COMO ALCANZAR LAS METASFIJADAS

PROGRAMAR ESTABLECER PRIORIDADES, TIEMPO YSECUENCIA

PRESUPUESTAR ASIGNAR PERSONAS Y RECURSOS

*I+ARPROCEDMIENTOS

ESTANDARIZAR METODOS

*ORMULAR

POLITICAS TOMAR DECISIONES PERMANENTES



ENCUESTA

DISCUSIONCOMITE DE

PLANIFICACION

FORTALEZASY

DEBILIDADES



!'()!*+

-I*()*I'(/I+! -!0!1!'(I

OPORTUNIDADESY

RIESGOS

DIAGNOSTICOETERNO



=.>. ANALISIS EXTERNO.. C/)'/$!3'?/..

-Una Empresa no vive aislada, funciona en un entorno y gracias aesto mantiene unas constantes relaciones con diferentesasociados .

- Los agentes económicos o políticos están relacionados dealguna manera con la empresa . Segn la teoría de los sistemas , todaactuación de un elemento relacionado con otro provocauna reacción de este ltimo! "eed #ac$%. Estos fenómenos puedensuponer un #ene&cio a la empresa o al ontrario, resultar un riesgo.

- Se de#e proceder de forma analítica dividiendo esta ne#ulosa'ue constituye el entorno glo#al en varios aspectos especí&cosy (omog)neos.

-En el desarrollo de una estrategia , el medio se re&ere a losfactores 'ue están fuera de la organi*ación.Ello incluye las fuer*as,eventos y tendencias con los cuales la compa+ía interactua.eneralmente las fuer*as del medio se consideran &as o dadas . oo#stante estas pueden ser in/uidas por la estrategia 'ue se elia ytener un profundo impacto en el negocio y en su )0ito potencial .

Es necesario identi&car las fuer*as importantes del medio ,evaluarlas y (acerlas seguimiento con el &n de 'ue la direcciónestrat)gica de la compa+ía pueda tomar un curso de acción

efectivo.



EL23452164 7EL 842M

L2 67E96"61216: 7E L4S "21945ES 7EL E9454, SE 85ESE92 E;

<.22L6S6S 7EL ME764; 2uditoria E0terna, comprende el análisis de lossiguientes factores; factores económicos, políticos, socialestecnológicos, competitivos, geográ&cos

=. EL23452164 7EL 8E5"6L 7E 48459U6727ES > 2ME2?2S E ELME764 842M;8ermite identi&car y valorar las amena*as y

oportunidades potenciales de una Empresa, segn la siguientesecuencia;

.4#tención de información primaria o secundaria

.6denti&cación de oportunidades y amena*as ! con tormenta deideas%

.2grupación de la oportunidades y amena*as en factores políticos,Económicos, Sociales, 9ecnológicos, eográ&cos,1ompetitivos

.1ali&cación y prioridad a la oportunidad y amena*a

.8onderar el impacto de la oportunidad o amena*a en el )0ito delnegocio 1ali&cación del 6mpacto

. 6nterpretación de la matri* identi&cando las oportunidades y

DISCUSION



clientes

ENCUESTA

FACTORESCLAVES

INDICADORESDE GESTION

DISCUSIONCOMITE DEPLANIFICACIONP()3)$%I')

* VISION* MISION* VALORES* POLITICAS

OBJETIVOSESTRATEGIAS INDICADORES DE GESTION

PLANFUNCIONAL

PLANPERSONAL

Pl!nes "e Ne#$ci$Pl!nes "e Ne#$ci$

ADMINISTRACION

P R O D U C I O N

VENTAS

PRESUPUESTOCOMITE DE PLANIFICACION



EL23452164 7EL 8L2 48E5296V4

$I%/A'I)3 P()3)$%I') P()0(AA'I)3 ')$%) 2P%)IPA'%))&$E(+A'I)3 P()0(AA2)(E$P)3$A&LE E%A

Alto edio &aBo



* VISION* MISION* VALORES* POLITICAS

COMITE DE PLANIFICACION

* OBJETIVOS* ESTRATEGIAS* INDICADORES DE GESTION

PLANFUNCIONAL

PLANPERSONAL

PRESUPUESTO

? C l Pl i t E t tC i? C l Pl i t E t tC i



?uC es el Planeamiento EstratCgico?uC es el Planeamiento EstratCgico LaLaestrategia Bunto al de planeamiento, se utiliza para entender elestrategia Bunto al de planeamiento, se utiliza para entender el

negocio:negocio:

EL -/%/() 2E LA$ 2E'I$I)3E$EL -/%/() 2E LA$ 2E'I$I)3E$

A'%/ALE$:Identificación de las A'%/ALE$:Identificación de las oportunidades yoportunidades y amenazasamenazasque surgen en el entorno, lasque surgen en el entorno, las cuales contrastadas concuales contrastadas conlaslas fortalezas y deilidades de lafortalezas y deilidades de la empresaempresaproporcionan la ase paraproporcionan la ase para tomar decisiones., diseDar un futurotomar decisiones., diseDar un futuro

deseado y las formas paradeseado y las formas para lograrlo.lograrlo. El P()'E$): Es un proceso que comprende elEl P()'E$): Es un proceso que comprende elestalecimiento de laestalecimiento de la +isiónF-uturo deseale, lo que la+isiónF-uturo deseale, lo que laorganización pretende ser en elorganización pretende ser en el futuro; y isiónF2efinición defuturo; y isiónF2efinición dela razón de ser de la )rganización;, asíla razón de ser de la )rganización;, así como el estalecimientocomo el estalecimiento

de los oBetivos, estrategias, programas,de los oBetivos, estrategias, programas, políticas quepolíticas queposiiliten la otención de la misión de la empresa.Elposiiliten la otención de la misión de la empresa.Elplaneamiento estratCgico es un proceso continuo y sistem!tico,planeamiento estratCgico es un proceso continuo y sistem!tico,en elen el sentido que es organizado y conducido en ase a unasentido que es organizado y conducido en ase a unarealidadrealidad entendida.entendida.

G?uiCn dee acer el Planeamiento EstratCgico@G?uiCn dee acer el Planeamiento EstratCgico@



G?uiCn dee acer el Planeamiento EstratCgico@G?uiCn dee acer el Planeamiento EstratCgico@E<isten los siguientes enfoques:E<isten los siguientes enfoques: E3-)?/E 2E$'E32E3%E:el planeamiento estratCgicoE3-)?/E 2E$'E32E3%E:el planeamiento estratCgicoes realizadoes realizado en el nivel mas alto de la organización.en el nivel mas alto de la organización. E3-)?/E A$'E32E3%E: La alta 2irección no da losE3-)?/E A$'E32E3%E: La alta 2irección no da loslineamientoslineamientos a las !reas, solicita información tales comoa las !reas, solicita información tales comooportunidades y peligros,oportunidades y peligros, oBetivos, estrategias, etc.este materialoBetivos, estrategias, etc.este materialse revisa y luego determinanse revisa y luego determinan loslos

oBetivos de la empresa.oBetivos de la empresa. E3-)?/E ')&I3A2): /na cominación de los dosE3-)?/E ')&I3A2): /na cominación de los dosanteriores,anteriores, durante todo el proceso de planeación, la altadurante todo el proceso de planeación, la alta2irección y el Personal2irección y el Personal conforman sendos equipos queconforman sendos equipos quetraaBan independientemente.Luego setraaBan independientemente.Luego se reHnenreHnen para dialogar e intercamiar ideas.para dialogar e intercamiar ideas. E3-)?/E &A$I') E3 E?/IP): Participan la AltaE3-)?/E &A$I') E3 E?/IP): Participan la Alta2irección, los2irección, los funcionarios y el personal, para la formulaciónfuncionarios y el personal, para la formulacióndel Plan desde el iniciodel Plan desde el inicio del proceso. La gran ventaBa de estedel proceso. La gran ventaBa de este

sistema consiste en que sesistema consiste en que se puede lograr una mayorpuede lograr una mayorcoordinación de esfuerzos.coordinación de esfuerzos.

P" #$% 2%(!""**!" $/ P*!/ E()"!)97'3P" #$% 2%(!""**!" $/ P*!/ E()"!)97'3



P" #$% 2%(!""**!" $/ P*!/ E()"!)97'3P" #$% 2%(!""**!" $/ P*!/ E()"!)97'3

E* 2%(!""** 2% $/ P*!/ E()"!)97'3 "2$3% 5%/%@'3'(E* 2%(!""** 2% $/ P*!/ E()"!)97'3 "2$3% 5%/%@'3'("%*!3'/!2( 3/ *! 3!!3'2!2 2% "%!*'8!" $/! 7%()'?/ +!("%*!3'/!2( 3/ *! 3!!3'2!2 2% "%!*'8!" $/! 7%()'?/ +!(

%@'3'%/)%, *'5%"!/2 "%3$"(( :$+!/( 4 +!)%"'!*%( , * #$%%@'3'%/)%, *'5%"!/2 "%3$"(( :$+!/( 4 +!)%"'!*%( , * #$%"%2$/2! %/ %@'3'%/3'! "2$3)'0! 4 %/ $/! +%6" 3!*'2!2 2%"%2$/2! %/ %@'3'%/3'! "2$3)'0! 4 %/ $/! +%6" 3!*'2!2 2%0'2! 4 )"!5!6 !"! *( +'%+5"( 2% *! O"7!/'8!3'?/.E/0'2! 4 )"!5!6 !"! *( +'%+5"( 2% *! O"7!/'8!3'?/.E/*/%!( 7%/%"!*%(*/%!( 7%/%"!*%(

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')3-)(A'I)3 2E L)$ E?/IP)$ 2E PLA3EAIE3%)')3-)(A'I)3 2E L)$ E?/IP)$ 2E PLA3EAIE3%)



')3-)(A'I)3 2E L)$ E?/IP)$ 2E PLA3EAIE3%)')3-)(A'I)3 2E L)$ E?/IP)$ 2E PLA3EAIE3%)

E?/IP) E$%(A%E0A ')(P)(A%I+)E?/IP) E$%(A%E0A ')(P)(A%I+) Integrado por :Integrado por :

Presidente: 0erente 0eneral,2irector 0eneral. etcPresidente: 0erente 0eneral,2irector 0eneral. etc$ecretario$ecretarioiemros: 0erentes de Area ,Asesores estratCgicosiemros: 0erentes de Area ,Asesores estratCgicos$us (esponsailidades:$us (esponsailidades:"2irigir y coordinar el proceso"2irigir y coordinar el proceso

2eterminar las unidades estratCgicas de negocios2eterminar las unidades estratCgicas de negocios2irigir y coordinar la definición y eBecución de la ision, oBetivos2irigir y coordinar la definición y eBecución de la ision, oBetivos,Políticas, Estrategias institucionales de 0estión y recursos,Políticas, Estrategias institucionales de 0estión y recursosnecesariosnecesariosElegir las variales de entorno y las variales internasElegir las variales de entorno y las variales internas

Aproar los oBetivos, estrategias, políticas y programas de Aproar los oBetivos, estrategias, políticas y programas deimplementación a nivel 'orporativo y de cada /E3implementación a nivel 'orporativo y de cada /E3 Armonizar e integrar las estrategias y su aplicación a nivel de cada Armonizar e integrar las estrategias y su aplicación a nivel de cada/E3/E32efinir las estrategias funcionales en las areas que sirven de soporte2efinir las estrategias funcionales en las areas que sirven de soportea las estrategias estalecidas a nivel corporativo y a nivel de cadaa las estrategias estalecidas a nivel corporativo y a nivel de cada/E3/E3



Estructura del 8lan Estrat)gico y 4perativo

P#an Es"ra"-(i!

Pl!nes "e Ne#$ci$Pl!nes "e Ne#$ci$

ADMINISTRACION

PRODUCION

VENTAS

P * ! /

P * ! /

O , % " ! ) ' 0

.

O , % " ! ) ' 0

.

= D D E = D D E

j iR Ej i



Resumen EjecutivoResumen Ejecutivo

A/1*'('(A/1*'('(E&)%"/E&)%"/

A/1*'('(I/)%"/

A/1*'('( E()"!)97'3A/1*'('( E()"!)97'3

D%3'('?/ E()"!)97'3!D%3'('?/ E()"!)97'3!

C/)"* 2%* P*!/C/)"* 2%* P*!/

P*!/ O%"!)'0P*!/ O%"!)'0

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P*!/%( F$/3'/!*%(P*!/%( F$/3'/!*%(

P*!/%( P%"(/!*%(P*!/%( P%"(/!*%(

N'0%* G%"%/3'N'0%* G%"%/3'

N'0%*N'0%*E()"!)97'3E()"!)97'3

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FODAFODA M!)"'3%(M!)"'3%(

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P*)'3P*)'3

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A+5'%/)!*A+5'%/)!*C+%)%/3'!C+%)%/3'!

M!)"'8 EFE Y EFIM!)"'8 EFE Y EFI



DecisionesDecisiones

Estrt!"icEstrt!"icss

(onclusiones(onclusiones

EXITOEXITO



EL23452164 7EL 842M!1ontinua.%

'alificación )P)(%/3I2A2E$ AE3A>A$ IPA'%)

-actores Alto edio &aBo Alto edio &aBo Alto edio &aBo

E')3)I')$

Inflación

2evaluación

P&I

Inversión PHlica

P)L%I')$

'onstitución 3ormas

Estailidad Política

$)'IALE$

%asa de natalidad

2istriución Ingreso

2esempleo%ecnológicos

3ivel de %ecnología

Automatización

0E)0(A-I')$

/icación

'lima

MATRIZ DE TENDENCIAS E IMPACTOS



MATRIZ DE TENDENCIAS E IMPACTOS

FACTOR VARIABLE TENDENCIAIMPACTO

> =

I.ECONOMICOS

TASA DE INTERES BAJA XINGRESO DISPONIBLE AUMENTA X

FORMACION BRUTA DE CAPITAL AUMENTA X

INFLACION BAJA X

II.POLITICOS

POSIBILIDAD DE REELECCION BAJA X

ESTABILIDAD INSTITUCIONAL AUMENTA X

CENTRALISMO SE MANTIENE X

III.JURIDICOS

ESTABILIDAD JURIDICA AUMENTA X

MODERNIZACION LEGISLATIVA AUMENTA X

INCENTIVOS TRIBUTARIOS SE MNATIENE X

IV.CULTURALES

APERTURA DE EMPRESAS FAMILIARES AUMENTA X

MASIFICACION CULTURAL DE MV. AUMENTA X

OBJETIVOCRECIMIENTO DEL MERCADO

A >IMPACTO ALTAMENTE NEGATIVO> A =IMPACTO NEGATIVO

= A IMPACTO DESCONOCIDO

A IMPACTO POSITIVO

A IMPACTO ALTAMENTE POSITIVO

M2956? 7E EV2LU2164 7E "21945ES E@9E54S



M2956? 7E EV2LU2164 7E "21945ES E@9E54S-Ela#orar lista de amena*as y oportunidades

-2signar ponderación a cada factor 'ue oscila entre; Sin importancia A.A<Muy importante <.AA

-Bacer una clasi&cación de < a C para indicar el impacto 'ue cada varia#le presenta2mena*a importante <2mena*a menor =4portunidad menor D4portunidad 6mportante C

-Multiplicar la ponderación de cada factor por su clasi&cación, para esta#lecer el resultadoponderado para cada varia#le

-Sumar los resultados ponderados para cada varia#le con el &n de determinar el resultado total

ponderadoEem;

.

-actores E<ternos Ponderación 'lasificación (esultado Ponderado

-alta de apoyo de los 2irectivos J.J # J.J

'rediilidad J.#J 4 J.4J

Presupuesto J.1J 1 J.KJ

ala selección de Personal J.J J.4J

'onvenios Internacionales J.J 4 J.J

%)%AL #.JJ .9J

El promedio es .5, los resultados de la ponderación es .9 que < compite en un ramo atractivo y tiene grandesoportunidades e<ternas

# i t $#errmients $e



#errmients $e#errmients $e An%&isis Estrt!"ico An%&isis Estrt!"ico

E'ui(o Comerci& ) $e P&nemientoE'ui(o Comerci& ) $e P&nemiento Desrro&&o $e #errmients $eDesrro&&o $e #errmients $e An%&isis An%&isis

Mtri* +ODA CRU,ADA Mtri* +ODA CRU,ADA An%&isis $e Cic&o $e Vi$ An%&isis $e Cic&o $e Vi$

An%&isis $e &s - .uer*s com(etitivsAn%&isis $e &s - .uer*s com(etitivs

$e Porter $e Porter Mtri* Atrctivo Com(etitivi$$Mtri* Atrctivo Com(etitivi$$

Mtri* S(ceMtri* S(ce

Mtri* $e Prtici(ci/n Re&tivMtri* $e Prtici(ci/n Re&tiv

/



+&ujos $e P&ni0cci/n+&ujos $e P&ni0cci/n

Estrt!"icEstrt!"ic

PLANES PERSONALESPLANES PERSONALES

OBJETIVOSOBJETIVOS ESTRATEGICOSESTRATEGICOS

PLANES FUNCIONALESPLANES FUNCIONALES

O%#!ni&!ci'nO%#!ni&!ci'n



$ecisiones #strat0gicas$ecisiones #strat0gicas

Integración Integración Penetración de Mercado Penetración de Mercado Desarrollo de Mercados Desarrollo de Mercados Desarrollo de Productos Desarrollo de Productos Diversifcación Diversifcación Empresa en Participación Empresa en Participación

Encogimiento Encogimiento Desinversión Desinversión Liquidación Liquidación



Incrementar el 2alor -e la

!mpresaUtili"!"es 3 /ercado

Inc%e(ent!%l! S!tis)!cci'n

"e l$s Se#(ent$s

O+eti,$

Accionistas

Personal

Clientes

Proveedores

Entidades

GobiernoSociedad

Peruana

Se% (-sC$(.etiti,$

entabilidad

Ser

econocidos

Operatividad

Eficiente

Imagende

marca



Or"ni*ci/nOr"ni*ci/n

I2%/)'@'3!3'?/ 4 3*!('@'3!3'?/ 2% *!(I2%/)'@'3!3'?/ 4 3*!('@'3!3'?/ 2% *!(!3)'0'2!2%( "%#$%"'2!(!3)'0'2!2%( "%#$%"'2!(

A7"$!+'%/) 2% *!( !3)'0'2!2%( /%3%(!"'!(A7"$!+'%/) 2% *!( !3)'0'2!2%( /%3%(!"'!(

!"! *7"!" 56%)'0(!"! *7"!" 56%)'0( M%2'2!( !"! 3"2'/!" :"'8/)!*+%/)% 4M%2'2!( !"! 3"2'/!" :"'8/)!*+%/)% 4

0%")'3!*+%/)%0%")'3!*+%/)%

M!/%"! %/ #$% (% 2'(/% %* )"!5!6 4 (%M!/%"! %/ #$% (% 2'(/% %* )"!5!6 4 (%!('7/! %/)"% %* %"(/!* 2% *! %+"%(! !"!!('7/! %/)"% %* %"(/!* 2% *! %+"%(! !"!!*3!/8!" *( 56%)'0(.!*3!/8!" *( 56%)'0(.



LA OR1ANI,ACIONLA OR1ANI,ACION

PARTE DE LA ADMINISTRACION QUEPARTE DE LA ADMINISTRACION QUECOMPRENDE EL ESTABLECIMIENTO DECOMPRENDE EL ESTABLECIMIENTO DEUNA ESTRUCTURA INTENCIONAL DE ROLESUNA ESTRUCTURA INTENCIONAL DE ROLESPARA LAS PERSONAS DE UNA EMPRESA.PARA LAS PERSONAS DE UNA EMPRESA.

ES INTENSIONAL EN EL SENTIDO DEES INTENSIONAL EN EL SENTIDO DEASEGURAR QUE SEHAN ASIGNADO TODASASEGURAR QUE SEHAN ASIGNADO TODASLAS TAREAS NECESARIAS PARA LOGRARLAS TAREAS NECESARIAS PARA LOGRARLOS OBJETIVOS Y SE SPERA QUE SELOS OBJETIVOS Y SE SPERA QUE SEASIGNEN A LAS PERSONAS QUE MEJORASIGNEN A LAS PERSONAS QUE MEJORPUEDANREALIZARLO.PUEDANREALIZARLO.

crcteristics $e &crcteristics $e &



crcteristics $e &crcteristics $e &Or"ni*ci/n .orm&Or"ni*ci/n .orm&

Division del trabajo Division del traba jo.+ #s el principio de la.+ #s el principio de laespeciali/acion necesaria que consiste en laespeciali/acion necesaria que consiste en ladesignación de tareas especifcas a cada una de lasdesignación de tareas especifcas a cada una de laspartes de la organi/aciónpartes de la organi/ación

Autoridad y responsabilidad Autoridad y responsabilidad.+ La autoridad es el.+ La autoridad es elpoder derivado de la posicion ocupada por laspoder derivado de la posicion ocupada por laspersonas. La responsabilidad es la obligacion depersonas. La responsabilidad es la obligacion deemplear autoridad para eigir que se ejecuten lasemplear autoridad para eigir que se ejecuten lastareas y es la obligación del subordinado detareas y es la obligación del subordinado de

reali/ar tales deberesreali/ar tales deberes Unidad de mandoUnidad de mando.+ @na persona debe recibir.+ @na persona debe recibirordenes de un solo superiorordenes de un solo superior

crcteristics $e &crcteristics $e &



crcteristics $e &crcteristics $e &or"ni*ci/n .orm&or"ni*ci/n .orm&

Unidad de direccionUnidad de direccion.+ (ada grupo de actividades.+ (ada grupo de actividadestiene un mismo objetivo. 4odos los planes debentiene un mismo objetivo. 4odos los planes debenintegrarse a planes mayores que condu/can a losintegrarse a planes mayores que condu/can a losobjetivos de la empresaobjetivos de la empresa

CentralizaciónCentralización.+ "e refere a la concentración de.+ "e refere a la concentración deautoridad en la otra gerenciaautoridad en la otra gerencia

Jerarquia o cadena escalar Jerarquia o cadena escalar .+ $ebe eistir una linea.+ $ebe eistir una lineade autoridad del nivel más alto al mas bajo de lade autoridad del nivel más alto al mas bajo de laempresa. La autoridad debe estar jerarqui/ada. Laempresa. La autoridad debe estar jerarqui/ada. Laestructura jerárquica debe dirigir las operaciones deestructura jerárquica debe dirigir las operaciones delos niveles que le estan subordinados.los niveles que le estan subordinados.

CoordinaciónCoordinación.+ es la reunión, la unifcación y la.+ es la reunión, la unifcación y laarmoni/ación de todas las actividades de la empresaarmoni/ación de todas las actividades de la empresa



Or"ni*ci/nOr"ni*ci/n #l termino A>rgani/aciónB implica una#l termino A>rgani/aciónB implica una

estructura intencional y ormali/ada deestructura intencional y ormali/ada depuestospuestos

Las unciones que reali/an las personasLas unciones que reali/an las personasdeben dise7arse racionalmente paradeben dise7arse racionalmente paraasegurar que se realicen lasasegurar que se realicen las

actividades requeridas y que estas seactividades requeridas y que estas seadecuen entre si, de modo que seadecuen entre si, de modo que sepueda trabajar grupalmente en ormapueda trabajar grupalmente en ormaininterrumpida, con efcacia yininterrumpida, con efcacia y

efciencia.efciencia.



Ti(os $e Or"ni*ci/nTi(os $e Or"ni*ci/n

InformalFORMAL



Or"ni*ci/n +orm&Or"ni*ci/n +orm& "ignifca casi siempre la estructura"ignifca casi siempre la estructura

intencional de puestos en una empresaintencional de puestos en una empresaormalmente organi/ada.ormalmente organi/ada.

$ebe ser Ceible,adaptarse a los cambios$ebe ser Ceible,adaptarse a los cambiosque origine el entorno.que origine el entorno. $ebe aprovecarse los talentos creativos y$ebe aprovecarse los talentos creativos y

reconocer las preerencias y capacidadesreconocer las preerencias y capacidades

individuales, canali/ando todo eseindividuales, canali/ando todo eseesuer/o acia los objetivos de la empresa.esuer/o acia los objetivos de la empresa.

EstructurEstructur



EstructurEstructurOr"ni*cion&Or"ni*cion&



EstructurEstructur La estructura es una consecuencia,La estructura es una consecuencia,

un resultante de los requerimientosun resultante de los requerimientosestrat0gicos de la institución y &> unestrat0gicos de la institución y &> un

punto de partidapunto de partida #s la orma en que están ordenados#s la orma en que están ordenados

los departamentos o unidadeslos departamentos o unidadesadministrativas de una instituciónadministrativas de una institución

#s la descomposicion de las unciones#s la descomposicion de las uncionesque se reali/an en una empresaque se reali/an en una empresa



EstructurEstructur $escribe el marco de la institucion$escribe el marco de la institucion !si como los umanos tenemos !si como los umanos tenemos

esqueletos que defnen la orma, lasesqueletos que defnen la orma, las

organi/aciones tienen estructuras queorgani/aciones tienen estructuras quedefnen las suyasdefnen las suyas acilita la coordinación y control de lasacilita la coordinación y control de las

actividades.actividades. $ebe ser dise7ada para cumplir en la$ebe ser dise7ada para cumplir en la

mejor orma posible sus objetivosmejor orma posible sus objetivosestrat0gicosestrat0gicos



DDC/mo seC/mo se"r0c &"r0c &

estructur estructur 22 En un En un

organigramaorganigrama



OR1ANI1RAMA OR1ANI1RAMA 6epresentación gráfca de la organi/ación ormal6epresentación gráfca de la organi/ación ormal

que muestra los dierentes cargos de una estructuraque muestra los dierentes cargos de una estructuraadministrativa, sus relaciones, niveles de autoridad yadministrativa, sus relaciones, niveles de autoridad yunciones principalesunciones principales

#s importante porque da a conocer en orma precisa#s importante porque da a conocer en orma precisael lugar que le corresponde a cada puestoel lugar que le corresponde a cada puesto -uestra que puestos están en un nivel superior y-uestra que puestos están en un nivel superior y

que puestos estan bajo su nivelque puestos estan bajo su nivel

Los puestos son gratifcados con recuadrosLos puestos son gratifcados con recuadrosrectangularesrectangulares 4odos los puestos del mismo nivel jerarquico son4odos los puestos del mismo nivel jerarquico son

grafcados con rectangulos del mismo tama7ografcados con rectangulos del mismo tama7o



OR1ANI1RAMA OR1ANI1RAMA 'norma la posición relativa que ocupan los'norma la posición relativa que ocupan los

miembros de la organi/ación y la relación quemiembros de la organi/ación y la relación quetienen con el resto de la estructuratienen con el resto de la estructura

%rovee una visión en conjunto de la estructura%rovee una visión en conjunto de la estructura acilita a los nuevos empleados el contacto con laacilita a los nuevos empleados el contacto con la

estructura masivaestructura masiva 'norma a terceros de cómo se encuentra'norma a terceros de cómo se encuentra

estructurada la empresaestructurada la empresa %rovee una visión de los niveles jerárquicos de la%rovee una visión de los niveles jerárquicos de la

empresaempresa

#limina la conusión sobre el tipo de autoridad#limina la conusión sobre el tipo de autoridadque se le a asignado a un cargo sea lineal, staEque se le a asignado a un cargo sea lineal, staEo uncionalo uncional

!yuda a verifcar si el alcance del control es el !yuda a verifcar si el alcance del control es elcorrecto y si ay alta de unidad de mando 1 o seacorrecto y si ay alta de unidad de mando 1 o sea

dos o más personas supervisan un solo cargo2.dos o más personas supervisan un solo cargo2.



E3isten $i.erentes .orms $eE3isten $i.erentes .orms $ere(resentr un or"ni"rm4re(resentr un or"ni"rm4

Fertical Fertical Gori/ontalGori/ontal

(ircular(ircular #scalar#scalar



4rganodecisorio

4rganos asesores

4rganos de apoyo

4rganos !jecutivos centrales

4rganos !jecutivos funcionales

Re(resentci/nRe(resentci/n



Re(resentci/nRe(resentci/n#ori*ont&#ori*ont&



Ge%enci!Gene%!l

Re.%esent!ci'nRe.%esent!ci'nCi%c/l!%Ci%c/l!%

1epresentación !scalar



1epresentación !scalar 0erencia 0eneral

0. 2entas

5efe de sucursales

5efe de pu6licidad

0. 7inanzas

+esorero

(tas por pagar

0. peraciones

5efé de producción

(ontrol de calidad



%ero necesitamos de%ero necesitamos dealgo que nos indiquealgo que nos indiqueen orma completa yen orma completa yconcreta D(uál es laconcreta D(uál es la

naturale/a de lanaturale/a de la

unción por llevar aunción por llevar acabo la amplitud delcabo la amplitud deltrabajo por reali/ar,trabajo por reali/ar,

los limites delos limites deautoridad, laautoridad, la

responsabilidadHresponsabilidadH

Manuales de Manuales deorganizaciónorganización Funciones Funciones

Procedimientos Procedimientos

Politicas Politicas

89uéutilizamos:



Or"ni*ci/n In.orm&Or"ni*ci/n In.orm& #s una red de relaciones personales y#s una red de relaciones personales y

sociales no establecidas ni requeridassociales no establecidas ni requeridaspor la organi/ación ormal pero que sepor la organi/ación ormal pero que se

producen espontaneamente a medidaproducen espontaneamente a medidaque las personas se asocian entre síque las personas se asocian entre sí

&o aparecen en el organigrama 1el&o aparecen en el organigrama 1el

grupo del seto piso, el equipo quegrupo del seto piso, el equipo que juega ootball todos los fnes de juega ootball todos los fnes desemanasemana



De(rtment&i*ci/nDe(rtment&i*ci/n #s el agrupamiento de actividades para#s el agrupamiento de actividades para

que los que son semejantes y estanque los que son semejantes y estanrelacionados logicamente entre si, serelacionados logicamente entre si, se

realicen juntos.realicen juntos. La departamentali/ación representa laLa departamentali/ación representa laestructura ormal de la empresa y seestructura ormal de la empresa y sepuede mostrar grafcando un organigramapuede mostrar grafcando un organigrama

Iuienes cumplen unciones relacionadasIuienes cumplen unciones relacionadasentre si suelen compartir un area deentre si suelen compartir un area detrabajo o un departamentotrabajo o un departamento

Ti(o $eTi(o $e



Ti(o $eTi(o $e$e(rtment&i*ci/n$e(rtment&i*ci/n

uncionaluncional (lientes(lientes

%roductos%roductos

?eográfca?eográfca %roceso%roceso

-atricial-atricial 6edes6edes

De(rtment&i*ci/n oDe(rtment&i*ci/n o



De(rtment&i*ci/n oDe(rtment&i*ci/n oEstructur +uncion&Estructur +uncion&

0erente 0eneral

0erente definanzas

0erente-e conta6ilidad

0erente-e compras

0erente deersonal

0erente deroducción



Estructur (or (ro$uctoEstructur (or (ro$ucto

0erente 0eneral

0erente, com6usti6les

0erenteLu6ricantes y

ceras

0erenteroductos 9u<micos

/ercadotecnia

Log<stica

7inanzas

roducción

/ercadotecnia

Log<stica

7inanzas

roducción

/ercadotecnia

Log<stica

7inanzas

roducción



Estructur (or C&iente&Estructur (or C&iente&

0erente 2entas

0erente-e ventas al

menudeo

0erente-e ventas al

mayoreo

0erente-e ventas

al 0o6ierno

Or"ni"rm (or (ro$ucto5merc$oOr"ni"rm (or (ro$ucto5merc$o7



(r un com(67 (ro$uctor4(r un com(67 (ro$uctor4Divisi/n (or *on "eo"r%0cDivisi/n (or *on "eo"r%0c

0erente 0eneral

0erente/ercadotecnia

0erente7inanzas

0erente11.==.

0erentemerica del norte

0erenteL y

lejano riente

0erente!uropa, frica

> medio oriente

0erenteroducción



Estructur $e Re$Estructur $e Re$

0rupo 6jetivo

C$ns/lt$%! "eC$ns/lt$%! "eIn,esti#!ci'n 0In,esti#!ci'n 0

Des!%%$ll$Des!%%$ll$

F-%ic!s enF-%ic!s enC$%e! Del S/%C$%e! Del S/%

A#entes "eA#entes "eP/lici"!"P/lici"!"

Re.%esent!ntesRe.%esent!ntesC$(isi$nist!sC$(isi$nist!s

De ,ent!sDe ,ent!s



Ti(os $e Jerr'uisTi(os $e Jerr'uis

-.0.

-.0.

5erarqu<a lta5erarqu<a lta

5erarqu<a lana5erarqu<a lana

Or"ni*ci/n con trmosOr"ni*ci/n con trmos



Or"ni*ci/n con trmosOr"ni*ci/n con trmosm(&iosm(&ios

Fentajas Fenta jas Los superioresLos superiores

están obligados aestán obligados a

delegardelegar "e deben establecer"e deben establecerpolíticas claraspolíticas claras

Los subordinadosLos subordinados

deber serdeber sercuidadosamentecuidadosamenteseleccionadosseleccionados

$esventajas$esventa jas 4endencia de que los4endencia de que los

superiores con ecesosuperiores con ecesode trabajo sede trabajo se

concentran en cuelloconcentran en cuellode botella para la tomade botella para la tomade decisionesde decisiones

6iesgo de que los6iesgo de que lossuperiores pierdansuperiores pierdan

controlcontrol "e requieren"e requieren

administradores de unaadministradores de unacalidad ecepcionalcalidad ecepcional

Or"ni*ci/n con trmosOr"ni*ci/n con trmos



Or"ni*ci/n con trmosOr"ni*ci/n con trmosestrec8osestrec8os

Fentajas Fentajas #streca#streca

supervisiónsupervisión

#stricto control#stricto control 6ápida6ápida

comunicacióncomunicaciónentre subordinadosentre subordinados

y superiores y superiores

$esventajas$esventa jas Los superiores tienden aLos superiores tienden a

involucrarse en ecesoinvolucrarse en ecesoen el trabajo de losen el trabajo de los

subordinadossubordinados -ucos niveles-ucos niveles

administrativosadministrativos !ltos costos a causa de !ltos costos a causa de

los n9merosos niveleslos n9merosos niveles #cesiva distancia entre#cesiva distancia entre

el nivel más bajo y elel nivel más bajo y elmás altomás alto



Or"ni*ci/n +orm&Or"ni*ci/n +orm&

!utoridad J %oder J 6esponsabilidad !utoridad J %oder J 6esponsabilidad

%oder : #s la capacidad que tienen las%oder : #s la capacidad que tienen laspersonas de inducir o inCuir sobre laspersonas de inducir o inCuir sobre lascreencias o acciones de otras personascreencias o acciones de otras personas

!utoridad: #s el dereco que implica la !utoridad: #s el dereco que implica laposición del gerente para dar órdenes yposición del gerente para dar órdenes yespera que estas sean obedecidasespera que estas sean obedecidas

6esponsabilidad: >bligación de acer6esponsabilidad: >bligación de acer



Re&ciones $e utori$$Re&ciones $e utori$$ !utoridad de Línea !utoridad de Línea

#s aquella relación en la que un#s aquella relación en la que unsuperior ejerce supervisión directasuperior ejerce supervisión directa

sobre su subordinados 1%rincipiosobre su subordinados 1%rincipioescalar2escalar2 Las unciones de línea son aquellas queLas unciones de línea son aquellas que

repercuten directamente sobre el logrorepercuten directamente sobre el logrode los objetivos de la empresa.de los objetivos de la empresa.



Re&ciones $e utori$$Re&ciones $e utori$$ !utoridad "taE !utoridad "taE

#s aquella relación de asesoramiento.#s aquella relación de asesoramiento.Las unciones de las personas de staE,Las unciones de las personas de staE,

es investigar, eperimentar y oreceres investigar, eperimentar y orecerasesoria a gerentes de lineaa para elasesoria a gerentes de lineaa para ellogro de los objetivos.logro de los objetivos.

Autori$$ +uncion& )Autori$$ +uncion& )



Autori$$ +uncion& ) Autori$$ +uncion& )re&ciones $e &ine (unte$re&ciones $e &ine (unte$

0erente general

0erente (entral

7inanzas

0erente (entral

roducción

0erente -ivisional-ivision

*u6 0erente7inanzas

*u6 0erenteroducción

*u6 0erenteersonal

*u6 0erente/ercadotecnia

0erente -ivisional-ivision ?

0erente -ivisional-ivision (



)na !mpresa camina so6re dos pies

!strategia !structura

@

vanza". *igue

Re&ci/n Estrte"7 9Re&ci/n Estrte"7 9



e c / st te" e c / st te" EstructurEstructur

La estructura sigue a la estrategiaLa estructura sigue a la estrategia

(uando la estrategia es planeada o(uando la estrategia es planeada o

deliberadadeliberada La estructura sigue a la estructuraLa estructura sigue a la estructura

(uando la estrategia es emergente(uando la estrategia es emergente



INTE1RACION DEINTE1RACION DE



INTE1RACION DEINTE1RACION DEPERSONALPERSONAL

'&4#?6!6 !L %#6">&!L "@%>&# $>4!6'&4#?6!6 !L %#6">&!L "@%>&# $>4!6 K -!&4#&#6 (>& 6#(@6">" G@-!&>" K -!&4#&#6 (>& 6#(@6">" G@-!&>"L>" %@#"4>" I@# %6>F## L!L>" %@#"4>" I@# %6>F## L!#"46@(4@6! $# L! >6?!&'!(')&,#"46@(4@6! $# L! >6?!&'!(')&,

#M'?# %>6 4!&4> $#4#6-'&!6 L>"#M'?# %>6 4!&4> $#4#6-'&!6 L>"6#I@#6'-'#&4>" $#L 46!N!O> I@# "#6#I@#6'-'#&4>" $#L 46!N!O> I@# "#

F! 6#!L'!6, # '&(L@K# #L '&F#&4!6'>, F! 6#!L'!6, # '&(L@K# #L '&F#&4!6'>,#F!L@('>& K "#L#((')& $##F!L@('>& K "#L#((')& $#

(!&$'$!4>" K L>" 4'4@L!6#" !(4@!L#"(!&$'$!4>" K L>" 4'4@L!6#" !(4@!L#"$#L %@#"4> %!6! I@# 6#!L'(#& "@"$#L %@#"4> %!6! I@# 6#!L'(#& "@"L!N>6#" (>& ##(4'F'$!$L!N>6#" (>& ##(4'F'$!$

PRINCIPIOS MAS IMPORTANTESPRINCIPIOS MAS IMPORTANTES



DE LA INTE1RACION DEDE LA INTE1RACION DEPERSONALPERSONAL

NO EXISTEN PRINCIPIOS DE INTEGRACION DENO EXISTEN PRINCIPIOS DE INTEGRACION DEPERSONAL UNIVERSALMENTE ACEPTADOS, NOPERSONAL UNIVERSALMENTE ACEPTADOS, NOOBSTANTE AQU; PRESENTAMOS LINEAMIENTO PARAOBSTANTE AQU; PRESENTAMOS LINEAMIENTO PARACOMPRENDER ESTA AREACOMPRENDER ESTA AREA

> PRINCIPIO DE LA OBJETIVIDAD DE LA INTEGRACION, EL> PRINCIPIO DE LA OBJETIVIDAD DE LA INTEGRACION, ELOBJETIVO DE LA INTEGRACION DE ADMINISTRADORESOBJETIVO DE LA INTEGRACION DE ADMINISTRADORESES ASEGURAR QUE LOS PUESTOS DE LAES ASEGURAR QUE LOS PUESTOS DE LAORGANIZACIÓN SEAN OCUPADOS POR EL PERSONALORGANIZACIÓN SEAN OCUPADOS POR EL PERSONALCALIFICADO QUE ESTA CON LA DISPOSICION Y ENCALIFICADO QUE ESTA CON LA DISPOSICION Y ENPOSIBILIDAD DE HACERLOPOSIBILIDAD DE HACERLO

= PRINCIPIO DE INTEGRACION, CONFORME MAS CLARA= PRINCIPIO DE INTEGRACION, CONFORME MAS CLARA

SEA LA DEFINICION DE LOS PUESTOS DE LASEA LA DEFINICION DE LOS PUESTOS DE LAORGANIAZACION DE SUS REQUERIMIENTOS HUMANOS YORGANIAZACION DE SUS REQUERIMIENTOS HUMANOS YDE LAS TECNICAS DE EVALUACION Y CAPACITACION DEDE LAS TECNICAS DE EVALUACION Y CAPACITACION DEADMINISTRADORES, MAYOR SEGURIDAD HABRAADMINISTRADORES, MAYOR SEGURIDAD HABRARESPECTO A LA CALIDAD EN LOS ADMINISTRADORESRESPECTO A LA CALIDAD EN LOS ADMINISTRADORES



5.5. PRINCIPIODE DEFINICION DE PUESTOS .-PRINCIPIODE DEFINICION DE PUESTOS .-CONFORME MAS PRECISAMENTE SE IDENTIFICANCONFORME MAS PRECISAMENTE SE IDENTIFICANLOS RESULTADOS QUE SE ESPERAN DE LOSLOS RESULTADOS QUE SE ESPERAN DE LOSADMINISTRADORES HAY MAS POSOBILIDAD DEADMINISTRADORES HAY MAS POSOBILIDAD DE

DEFINIR LAS DIMENSIONES DE PUESTOS.DEFINIR LAS DIMENSIONES DE PUESTOS.- PRINCIPIO DE EVALUACION DE- PRINCIPIO DE EVALUACION DEADMINISTRADORES.- CONFORME MAS SEADMINISTRADORES.- CONFORME MAS SEIDENTIFIQUEN OBJETIVOS VERIFICABLES YIDENTIFIQUEN OBJETIVOS VERIFICABLES YACTIVIDADES ADMINISTRATIVAS NECESARIASACTIVIDADES ADMINISTRATIVAS NECESARIAS

MAS PRECISA ES LA EVALUACION DE LOSMAS PRECISA ES LA EVALUACION DE LOSADMINISTRADORES EN COMPARACION CONADMINISTRADORES EN COMPARACION CONESTOS CRITERIOS..ESTOS CRITERIOS..

.. EL PRINCIPO DE COMPETENCIAEL PRINCIPO DE COMPETENCIA



C O CO C A:IERTA;9 EN LA MEDIDA EN <UE A:IERTA;9 EN LA MEDIDA EN <UEUNA EMPRESA SE COMPROMETA AUNA EMPRESA SE COMPROMETA A

ASE1URAR LA CALIDAD DE SUS ASE1URAR LA CALIDAD DE SUS ADMINISTRADORES= ALENTARA LA ADMINISTRADORES= ALENTARA LACOMPETENCIA A:IERTA ENTRECOMPETENCIA A:IERTA ENTRETODOS LOS CANDIDATOS PARATODOS LOS CANDIDATOS PARAPUESTOS ADMINISTRATIVOS;PUESTOS ADMINISTRATIVOS;

LA APLICACI>N DE ESTE PRINCIPIOLA APLICACI>N DE ESTE PRINCIPIOO:LI1A A UNA OR1ANI,ACI>N AO:LI1A A UNA OR1ANI,ACI>N A

EVALUAR A SUS ADMINISTRADORESEVALUAR A SUS ADMINISTRADORESEN +ORMA PRECISA Y DARLE LAEN +ORMA PRECISA Y DARLE LAOPORTUNIDAD EN EL DESARROLLOOPORTUNIDAD EN EL DESARROLLO



Di i/Di i/



Direcci/nDirecci/n

Lo planifcado y una estructuraLo planifcado y una estructuraorgani/ativa sensata llevan a alcan/ar lasorgani/ativa sensata llevan a alcan/ar lasmetas de la organi/aciónmetas de la organi/ación

%ara traducir estas decisiones en actos y%ara traducir estas decisiones en actos ypara sostenerlas, los gerentes deben tenerpara sostenerlas, los gerentes deben tener voluntad para alentar y apoyar a las voluntad para alentar y apoyar a laspersonas que llevan los planes a lapersonas que llevan los planes a la

práctica y que trabajan dentro de laspráctica y que trabajan dentro de lasestructuras esto se conoce como A#Lestructuras esto se conoce como A#L%6>(#"> $# $'6#((')&B%6>(#"> $# $'6#((')&B

T $ D i iT $ D i i



Tom $e DecisionesTom $e Decisiones

Los dierentes problemas requierenLos dierentes problemas requierendierentes tipos de decisiones.dierentes tipos de decisiones.

Los asuntos rutinarios puedenLos asuntos rutinarios pueden

resolverse con decisionesresolverse con decisionesprogramadas a trav0s de políticas,programadas a trav0s de políticas,procedimientos o reglas que acilitanprocedimientos o reglas que acilitan

la toma de decisiones.la toma de decisiones.#jemplos: "ueldos, inventarios#jemplos: "ueldos, inventarios

T $ D i iT $ D i i



Tom $e DecisionesTom $e Decisiones

Las decisiones no programadas abordanLas decisiones no programadas abordanproblemas poco recuentes oproblemas poco recuentes oecepcionales.ecepcionales.

(onorme la decisión sea a níveles más(onorme la decisión sea a níveles másaltos, la capacidad para tomar decisionesaltos, la capacidad para tomar decisionesno programadas adquiere mayorno programadas adquiere mayorimportancia y complejidad.importancia y complejidad.

#jemplo: Lan/amiento de un producto al#jemplo: Lan/amiento de un producto almercado, cerrar una línea de producto,mercado, cerrar una línea de producto,etc.etc.

?C/mo tomr un?C/mo tomr un



?C/ o to u $ecisi/n2$ecisi/n2

. Investigar la situación A -efinir el pro6lema -iagnóstico

Identificación de 6jetivos

?. -esarrollar alternativasA +1/!'+ -! I-!*

(. !valuar las alternativas y escoger la mejor

-. Implementar la decision y monitorearla



&7$er*"o&7$er*"o

%rocesos de dirigir las%rocesos de dirigir lasactividades laborales de losactividades laborales de losmiembros de una empresa ymiembros de una empresa yde inCuir en ellasde inCuir en ellas

L7$L7$er



L7$erL7$er

#s la persona que trabaja con un equipo#s la persona que trabaja con un equipopara alcan/ar un objetivo com9n.para alcan/ar un objetivo com9n.

#l líder ace, luego manda. #vita las#l líder ace, luego manda. #vita las

dierencias. &o utili/a sus privilegios.dierencias. &o utili/a sus privilegios. #l líder debe de ser conciente en todos#l líder debe de ser conciente en todos

sus actos. #l líder deberá ser motivador,sus actos. #l líder deberá ser motivador,proyectar una visión, una idea de uturoproyectar una visión, una idea de uturo

pero con ejemplos concretos. "aber acerpero con ejemplos concretos. "aber acerlo que manda a acerlo que manda a acer



Todos somos líderes líderes enTodos somos líderes líderes enpotencia! Todos construímospotencia! Todos construímos

nuestra propia "orma de líderar!nuestra propia "orma de líderar!

#adie lídera ma$uinas se lídera #adie lídera ma$uinas se líderaseres %umanos! Estos sonseres %umanos! Estos son

di"erentes! &ada uno deber' serdi"erentes! &ada uno deber' sertratado en "orma especialtratado en "orma especial..

+ nciones $e n &7$er+unciones $e un &7$er



+unciones $e un &7$er +unciones $e un &7$er

Las relativas a las tareas o soluciónLas relativas a las tareas o soluciónde problemasde problemas

Las unciones para mantener elLas unciones para mantener elgrupogrupo

¡ui!n mane"e am#os roles ser$ un l%der¡ui!n mane"e am#os roles ser$ un l%der

e&ectivo'e&ectivo'

Esti&os $e& L7$erEsti&os $e& L7$er



Esti&os $e& L7$er Esti&os $e& L7$er

(onceder más importancia a terminar(onceder más importancia a terminarel trabajo que al desarrollo oel trabajo que al desarrollo o

satisacción personal de los empleadossatisacción personal de los empleados (onceder más importancia a la(onceder más importancia a lamotivación de los subordinados que amotivación de los subordinados que acontrolarlos.controlarlos.

El equili#rio de am#os es lo mas aconse"a#le El equili#rio de am#os es lo mas aconse"a#le



La inCuencia en el líder y susLa inCuencia en el líder y susestilo están basadosestilo están basadosen sus antecedentes,en sus antecedentes,

conocimientos, valores yconocimientos, valores yeperienciaeperiencia

I/1+'+!

&7$er*"o situcion&&7$er*"o situcion&



&7$er*"o situcion&&7$er*"o situcion&

#s el estilo de lídera/go más efca/#s el estilo de lídera/go más efca/ Faria de acuerdo con la disposición Faria de acuerdo con la disposición

de los empleados, tales como elde los empleados, tales como el

deseo de superación, voluntad paradeseo de superación, voluntad paraaceptar responsabilidades,aceptar responsabilidades,eperiencia, metas y conocimientoseperiencia, metas y conocimientos

de los subordinados para determinarde los subordinados para determinarel estilo de lídera/go eectivo.el estilo de lídera/go eectivo.



L comunicci/nL comunicci/n



L comunicci/nL comunicci/n

#s el Cuido vital de una organi/ación.#s el Cuido vital de una organi/ación.6epresenta el neo com9n en el proceso6epresenta el neo com9n en el procesoadministrativo organi/acional.administrativo organi/acional.

$irigir y controlar$irigir y controlar La comunicación puede ser la primeraLa comunicación puede ser la primeraimagen que se recibe en el eterior y siimagen que se recibe en el eterior y si0sta está mal enocada o presentada la0sta está mal enocada o presentada la

persona u organismo que recepciona lapersona u organismo que recepciona lacomunicación recibirá una imagencomunicación recibirá una imagendistorsionadadistorsionada

Proceso $e &Proceso $e &



comunicci/ncomunicci/n La comunicación es compleja.La comunicación es compleja. (uando se insiste en una(uando se insiste en una

comunicación t0cnica o especiali/adacomunicación t0cnica o especiali/ada

con gente uera del círculocon gente uera del círculoproesional, se puede caer en losproesional, se puede caer en losconocidos tel0onos malogrados.conocidos tel0onos malogrados.

#sto se agrava cuando la gente no es#sto se agrava cuando la gente no esde la misma región ni del mismo país,de la misma región ni del mismo país,con dierentes culturascon dierentes culturas



ContinuContinu



Continu;;;Continu;;;

#l objetivo es que los empleados reciban una#l objetivo es que los empleados reciban unacomunicación onrada, llana y directa de loscomunicación onrada, llana y directa de lossuperiores, trabajando en equipossuperiores, trabajando en equiposcoesionados que se comunican en ormacoesionados que se comunican en orma

abierta y recuenteabierta y recuente 6eor/ar la identidad corporativa para uso6eor/ar la identidad corporativa para usointerno y eterno ayudará a los objetivos de lainterno y eterno ayudará a los objetivos de laorgani/ación.organi/ación.

Las publicaciones ormales sirven para tener aLas publicaciones ormales sirven para tener alos empleados actuali/ados, permitiendo quelos empleados actuali/ados, permitiendo queestos cono/can que sucede en la empresa yestos cono/can que sucede en la empresa yacia donde se dirige gracias a ese esuer/oacia donde se dirige gracias a ese esuer/o

L comun cc n e s comun cc n e sor"ni*ciones 8cior"ni*ciones 8ci



or"ni*ciones 8cior"ni*ciones 8ci

.uer.uer Los objetivos internos comunicadosLos objetivos internos comunicados

acia el eterior pueden dar buenosacia el eterior pueden dar buenosresultadosresultados

(omunicarse con los clientes es vital(omunicarse con los clientes es vitalpero el eceso puede serpero el eceso puede serperjudicial.perjudicial.

La comunicación sirve para acercarLa comunicación sirve para acercara los gremiosa los gremios

Ne"ocici/nNe"ocici/n




6epresenta un complejo proceso de6epresenta un complejo proceso decomunicación. como el caso de loscomunicación. como el caso de losconCictos obrero+patronales.conCictos obrero+patronales.

Las estrategias de la organi/aciónLas estrategias de la organi/aciónsirven como normas que establecensirven como normas que establecenlos limites de lo que debe y no debelos limites de lo que debe y no debeacer el negociador.acer el negociador.

#n una negociación se trata que#n una negociación se trata queambas partes se benefcien por igual.ambas partes se benefcien por igual.





Goy en día, las alian/as estrategicasGoy en día, las alian/as estrategicasentre empresas se caracteri/an porentre empresas se caracteri/an poramplias negociaciones.amplias negociaciones.

Los japoneses son negociadores queLos japoneses son negociadores quebuscan conocer al máimo lasbuscan conocer al máimo lascaracteristicas generales de sucaracteristicas generales de su

oponente y tienen como estrategiaoponente y tienen como estrategiaescucarlos y dejarlos ablar.escucarlos y dejarlos ablar.

Motivci/nMotivci/n



Motivci/nMotivci/n

#s el proceso administrativo que#s el proceso administrativo queconsiste en inCuir en la conducta deconsiste en inCuir en la conducta delas personas basado en ellas personas basado en el

conocimiento de Aque ace que laconocimiento de Aque ace que lagente fncioneBgente fncioneB

#s el rango conciente de la conducta#s el rango conciente de la conducta

umanaumana

Motivci/nMotivci/n



Motivci/nMotivci/n

La motivación es buena:La motivación es buena: #s un actor que interviene en el#s un actor que interviene en el

desempe7o del personal, pero tiene quedesempe7o del personal, pero tiene quecomplementarse con la capacidad y loscomplementarse con la capacidad y losrecursos eistentes.recursos eistentes.

(omo la motivación es baja 0sta debe(omo la motivación es baja 0sta debede reponerse periódicamenede reponerse periódicamene

La motivación es un instrumento queLa motivación es un instrumento quepermite a los gerentes ordenar laspermite a los gerentes ordenar lasrelaciones laborales en las organi/acionesrelaciones laborales en las organi/aciones

Tecno&o"7 $e &Tecno&o"7 $e &



comunicci/ncomunicci/n

Najos costos y rápida comunicaciónNajos costos y rápida comunicación a, e+mail, sistemas interla/ados,a, e+mail, sistemas interla/ados,

permiten una rápida comunicaciónpermiten una rápida comunicacióncon bastante efciencia.con bastante efciencia.



Teor7 $e & motivci/nTeor7 $e & motivci/n



Teor7 $e & motivci/nTeor7 $e & motivci/n

lo repetitivo desmotiva, lo nuevolo repetitivo desmotiva, lo nuevomotiva y el contacto social más a9n.motiva y el contacto social más a9n.

#l trabajo deberá ser algo natural#l trabajo deberá ser algo natural

como el descanso y el juego, por locomo el descanso y el juego, por lotanto aceptarán responsabilidadestanto aceptarán responsabilidadesincluso las buscan y estaránincluso las buscan y estaráncontentos siempre y cuando apliquencontentos siempre y cuando apliquen

la imaginación, ingenio y creatividadla imaginación, ingenio y creatividada los problemas de la organi/acióna los problemas de la organi/ación

Jer%r'ui $e &s Necesi$$es Jer%r'ui $e &s Necesi$$es



$e Abr8m Ms&ov $e Abr8m Ms&ov

autorealización

utoestima

ertenencia

*eguridad

7isiológicas

?Es necesrio?Es necesrio



reestructurr2reestructurr2DFale la pena un esuer/o 'mportanteHDFale la pena un esuer/o 'mportanteH

/+I2* *eBales eCternaseinternas

!Cisten

?Es necesrio?Es necesrio



reestructurr2reestructurr2

L$s c!(i$s "el ent$%n$

@-e econom<a cerrada aeconom<a a6ierta

@ 'ovedades tecnológicas

@(am6ios de preferencia delconsumidor

L$s c!(i$s "e $%"en inte%n$

@1ecuperar renta6ilidad

@dquirir mayor fleCi6ilidad para nuevas estrategias

@(am6io de propietariosDfusiones,adquisicionesE

/otivos



aciente /édico2a a

recomienda

En)e%($111-iagnóstico

/edico+ratamiento



!mpresa 1eestructuador 2a a

recomienda

C%isis111

1eorganización 7ormal

/onitoreaDmesesFaBosE

Et(s $e un em(resEt(s $e un em(resi i



en crisisen crisis

". 'egar la crisis

#. Intento deeliminar el pro6lema

$.-esorganización

%. Intentos dereorganizaciónInterna

&. 1eestructuración!Cterna

G. 1eorganizar la0erencia,manejar lacaja y ganar tiempo

H. lan de1eorganización

. 6tención de!Cito

Pr & em(res es $i0ci& serPr & em(res es $i0ci& ser@ i i j @ i i j



@su (ro(io cirujno@su (ro(io cirujno

!l 1eestructurador D-onde estas y a donde vasE

1eorganizar la gerencia/anejar la caja

1enegociar

0anar tiemporeparar un plan de reestructuración

(am6iar el rum6o de la empresa



)tilidad*upervivencia (recimiento

+ctores $e+ctores $ei iS i i



Su(ervivenciSu(ervivenci -acroeconómico : 'nCación, recesión, devaluación,-acroeconómico : 'nCación, recesión, devaluación,

inter0s, aranceles.inter0s, aranceles. %roducto: "tandard o dierenciado, 9nico o%roducto: "tandard o dierenciado, 9nico o

diversifcadodiversifcado

-ercado: 4ama7o, tendencia, competitivo o-ercado: 4ama7o, tendencia, competitivo omonopoliomonopolio 4ecnología: !vance, obsolecencia.4ecnología: !vance, obsolecencia. (ompetencia: #terna o interna.(ompetencia: #terna o interna. (apital: "ub+capitali/ado, endeudamiento, capital de(apital: "ub+capitali/ado, endeudamiento, capital de

trabajotrabajo %ersonal: ?erencia, rotación de personal,%ersonal: ?erencia, rotación de personal,

capacitación, moral.capacitación, moral.

+ctores $e+ctores $eS i iS i i



Su(ervivenciSu(ervivenci

6euer/o: atenuar causa de la debilidades6euer/o: atenuar causa de la debilidades

6edespliegue: -igrar a otros mercados y6edespliegue: -igrar a otros mercados yproductosproductos

!cción %olítica: %resión a ?remios y al p9blico !cción %olítica: %resión a ?remios y al p9blico

Ti.$s "e Reest%/ct/%!ci'n



Ti.$s "e Reest%/ct/%!ci'n

!*+1+!0I(

10'IJ+I2 1(!*L

7I''(I!1

Objetivo $e &Objetivo $e &i/t t i/



reestructurci/nreestructurci/n

D!%le l! ,/elt! 2t/%n !%$/n"3! /n! e(.%es!

A444P!s!% "e4444

In$ic$oresIn$ic$ores



In$ic$oresIn$ic$ores

6entabilidad: -argen operativo, utilidad6entabilidad: -argen operativo, utilidad&eta&eta

"olvencia: ?rado de propiedad, palanqueo"olvencia: ?rado de propiedad, palanqueo

Liquide/: lujo de caja neto, relaciónLiquide/: lujo de caja neto, relacióncorriente, grado de propiedad corriente.corriente, grado de propiedad corriente.

Estrte"is (r "erencir &Estrte"is (r "erencir &i icrisis



crisiscrisis

"eleccionar un equipo para"eleccionar un equipo paragerenciar la crisisgerenciar la crisis

Fender activos para levantar la caja Fender activos para levantar la caja 6eestructurar deudas6eestructurar deudas (ortar ?astos y(ortar ?astos y Levantar la moral del grupoLevantar la moral del grupo



DecisionesDecisiones

Estrt!"icsEstrt!"ics

(onclusiones(onclusiones

planeam, organ. (adaptado) 111111111111111.ppt

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