Planeación Financiera

Parte de la administración financiera que tiene por objeto estudiar, evaluar y proyectar el futuro económico-financiero de una empresa para tomar decisiones acertadas y alcanzar los objetivos preestablecidos por los propietarios y directivos de alta gerencia.

Metas u objetivos a lograr por la empresa:

• Rendimiento sobre la inversión

• Indice de apalancamiento financiero

• Relación de capital de trabajo

• Relación del pasivo a largo plazo respecto al activo fijo

• Existencia en caja y bancos en relación con los ingresos

• Rotación de cuentas por cobrar

• Rotación de inventarios

• Dividendos por acción

• Porcentaje de utilidad sobre ventas

• Tasa de interés sobre créditos

• Composición de créditos bancarios

Entorno económico mexicano (I)

• Geografía económica del país

• Infraestructura básica del país

• Población y densidad total

• Nivel de escolaridad

• Tasa media de crecimiento de población

• Establecimiento y distribución de empresas

• Inversión extranjera directa

• Tasa de inflación

• Tasa de interés

• Producto interno bruto

Entorno económico mexicano (II)

• Balanza de pagos

• Devaluación monetaria

• Política monetaria

• Deuda pública, privada, interna y externa

• Reservas internacionales

• Política fiscal

• Precio internacional del petróleo

• Tasa de desempleo

• Ahorro interno

• Indice de la bolsa mexicana de valores

Entorno económico internacional

• PIB mundial

• PIB real de los países

• PIB per capita

• Países más exportadores

• Países más importadores

• Deuda externa de los países

• Tasa de desempleo

• Tasa de interés internacional

• Tasas de inflación internacional

• Devaluaciones internacionales

• Indices de las bolsas internacionales

El papel de los presupuestos en la planeación

En la planeación se pueden distinguir el proceso y el contenido, el primero consiste en determinar los escenarios y fijar objetivos, mientras que el contenido está formado por el plan de mercados, el plan de insumos y el plan financiero, hasta hace una década era relativamente fácil llevar a cabo ambas partes, se conocía bien cada empresa, la competencia, los clientes, los proveedores, los posibles efectos que generaría un incremento en el precio, sin embargo ante la globalización no resulta ahora tal sencillo diseñar estrategias.

El papel de los presupuestos en la planeación: Caso México

Ahora que México ha decidido competir con los países industrializados y entrar en sus mercados, es necesario estar muy atentos a los fenómenos económicos, sociales y políticos que ocurren en el exterior.

Con lo anterior, los presupuestos siguen siendo valiosos en la medida que sirvan de guía, ayudando a monitorear lo implantado y verifiquen que se logren los resultados esperados.

Estándares y presupuestos

Para desarrollar un presupuesto, específicamente el de producción, es necesario mantener en la empresa costos estándares actualizados, con el propósito que faciliten la elaboración del presupuesto de requisiciones de materia prima, mano de obra y gastos indirectos de fabricación, si no, estos se determinarán de una forma imprecisa.

Proceso del presupuesto

1. Elección de los periodos

2. Organización para la preparación de los presupuestos

3. Ejecución de los presupuestos

4. Control del presupuesto

¿Qué es un presupuesto?

Es un plan integrador que se expresa en términos financieros respecto a las operaciones y recursos que forman parte de una empresa para un periodo determinado, con el fin de lograr los objetivos fijados por la alta gerencia.

Manual del presupuesto

Debe contener los siguientes puntos:

1. Los objetivos

2. Periodo del presupuesto

3. La organización que se pondrá en funcionamiento

4. Instrucciones para su desarrollo, con anexos y formas

Ventajas de los presupuestos

1. Motiva a la alta gerencia a definir adecuadamente los objetivos de la empresa.

2. Propicia que se defina una estructura adecuada, determinando la responsabilidad y autoridad de cada parte.

3. Se incrementa la participación en todos los niveles.

4. Obliga a mantener un archivo de datos históricos.

5. Obliga a realizar un autoanálisis periódico.

6. Facilita el control administrativo.

7. Ayuda a lograr mayor eficacia y eficiencia.

Limitaciones de los presupuestos

1. Está basado en estimaciones.

2. Debe ser adaptado constantemente a los cambios de importancia.

3. Su ejecución no es automática.

4. Toma tiempo y cuesta prepararlo.

5. No se deben esperar resultados rápidos.

Criterios que aseguraron el éxito de los presupuestos

1. Deben ser para ayudar, más que para encontrar fallas.

2. Debe ser el resultado de todos.

3. No debe generar conflictos.

4. Eliminar la visión errónea de los presupuestos.

Principales indicadores del presupuesto (I)

1. Ingresos

2. Utilidad de operación

3. Activos promedios en operación

4. Margen de ventas

5. Rotación de inversión

6. Tasa de rendimiento sobre la inversión

7. Porcentaje de capacidad utilizada

Principales indicadores del presupuesto (II)

8. Días de inversión en capital de trabajo

9. Valor económico agregado

10. Inversiones aprobadas

11. Flujo de efectivo de operación

12. Compromisos con bancos acreedores

13. Principales estrategias para el año

14. Oportunidades y amenazas de la empresa

Premisas específicas (I)

1. Estrategias de precios

2. Inflación en los precios de los insumos

3. Crecimiento del mercado esperado

4. Rentabilidad esperada

5. Liquidez

6. Políticas del capital de trabajo

Premisas específicas (II)

7. Aprovechamiento de la capacidad instalada

8. Mezcla de productos

9. Estrategia de productividad

10. Política de exportación

11. Carga financiera esperada

Presupuesto maestro

Consiste en un conjunto de presupuestos que buscan, por un lado, la determinación de la utilidad o pérdida que se espera tener en el futuro, y por otro, formular estados financieros presupuestados que permitan al administrador tomar decisiones sobre un periodo futuro en función de los planes operativos para el año venidero.

El presupuesto maestro está integrado por dos áreas:

1. Presupuesto de operación

2. Presupuesto financiero

Presupuesto de operación

1. Presupuesto de ventas

2. Presupuesto de producción

3. Presupuesto de materia prima

4. Presupuesto de mano de obra

5. Presupuesto de gastos indirectos de fabricación

6. Presupuesto de costo de ventas

7. Presupuesto de gastos de operación

8. Estado de resultados presupuestado

Presupuesto financiero

1. Costo integral de financiamiento

2. Presupuesto de efectivo

Objetivos del presupuesto de efectivo

1. Diagnosticar cual será el comportamiento del flujo de efectivo.

2. Detectar en que periodos habrá faltantes o sobrantes de efectivo y cuanto.

3. Determinar si las políticas de cobro y pago son las optimas.

4. Determinar si el monto de recursos invertidos en efectivo es el optimo.

5. Fijar políticas de dividendos en la empresa.

6. Determinar si los proyectos de inversión son rentables.

¿Por qué tener efectivo?

1. Transacciones

2. Contingencias

3. Especulación

4. Contractual

Saldo de efectivo que se debe tener

Uno de los problemas que enfrenta el ejecutivo financiero es el monto que se debe invertir en cada uno de los activos de la empresa, por ello se han desarrollado varios modelos para calcular cuanto efectivo debe mantenerse.

Modelos para cálculo de monto de efectivo

1. Conservar determinado número de días de gastos desembolsables que podrían ocurrir.

2. Efectuar un análisis de regresión, tomando en cuenta como variables las ventas y el efectivo, donde éste es la variable dependiente y ventas, la independiente, que afectará a la cantidad que se mantendrá.

3. Determinar una relación adecuada con respecto a ventas, es decir mantener un número de días venta por mantener.

4. Lo ideal es construir un modelo matemático que integre el binomio: costo – beneficio.

Herramientas que permiten evaluar si la inversión en efectivo es la adecuada:

1. Analizar la antigüedad de los saldos de los proveedores.

2. El costo de los prestamos que se han solicitado en situaciones de presión, provocados por una mala planeación y mal manejo de efectivo.

3. Calcular una relación del costo de mantener efectivo con el total de efectivo utilizado.

Programa de incremento al flujo (PIFE)(I)

Una de las características actuales es la escasez y el alto costo del efectivo, en estas circunstancias, las empresas tendrán la obligación de generar internamente el máximo flujo de efectivo, sobre todo porque en la mayoría de las organizaciones se percibe una anticultura del efectivo, es decir, todos los ejecutivos empleados y obreros piensan que el flujo de efectivo depende del área de finanzas.

Programa de incremento al flujo (PIFE)(II)

El PIFE se puede definir como una técnica que permite detectar áreas de oportunidad para mejorar el flujo de efectivo. Implica cambiar la actitud de todos los que forman una organización, desde el director hasta el personal de intendencia, todos deben estar convencidos de que son responsables del manejo del flujo de efectivo.

La metodología que se propone para implantar el PIFE

1. Crear conciencia de la importancia de la cultura de la calidad.

2. Hacer conciente a todo el personal de la escasez del flujo de efectivo y por ende de los altos costos de funcionamiento.

3. Formar grupos con actividades similares a través de círculos de calidad a fin de detectar áreas de oportunidad para el incremento de efectivo.

4. Determinar los compromisos de cada área.

5. Evaluar los resultados y redefinir nuevas metas.

Acciones prototipo que pueden aplicarse para incrementar el flujo de efectivo:

1. Reducir los egresos:

• Utilizar materiales iguales para la fabricación de diversos productos.

• Negociar los precios de compra más favorables.

• Aceptar sólo buenos artículos y devolver inmediatamente los defectuosos.

• Eliminar productos sin potencial.

• Reducir el número de modelos, tamaños y colores.

• Mantener niveles óptimos de inventarios.

Acciones prototipo que pueden aplicarse para incrementar el flujo de efectivo:

2. Retrasar los egresos:

• Evitar compras prematuras.

• Negociar programas de envío con los proveedores para que coincidan con el programa de producción.

• Pedir al proveedor que almacene su mercancía lo más cerca posible de la fábrica.

• Obtener plazos más amplios de los proveedores.

• Pedir materiales a consignación.

Acciones prototipo que pueden aplicarse para incrementar el flujo de efectivo:

3. Aumentar los ingresos:

• Incrementar los precios de venta.

• Mejorar la calidad del producto.

• Cargar intereses sobre la cartera vencida.

• Mejorar la mezcla de líneas.

• Incrementar la rotación, sacrificando el margen.

Acciones prototipo que pueden aplicarse para incrementar el flujo de efectivo:

4. Adelantar los ingresos:

• Vender al contado.

• Facturar de forma instantánea.

• Negociar cobros progresivos, en función del porcentaje de adelanto de trabajo.

• Embarcar de acuerdo con los requisitos del cliente.

• Pagar comisiones sobre lo cobrado y no sobre lo vendido.

• Aplicar la ley del pareto para los clientes.

• No surtir pedidos nuevos si existen saldos pendientes.

Acciones prototipo que pueden aplicarse para incrementar el flujo de efectivo:

5. Mantener los activos en movimiento:

• Acelerar el ciclo del capital de trabajo.

• Almacenar los productos cerca de donde los clientes compran grandes volúmenes.

• Agilizar el cobro de anticipo de clientes.

• Tener en un solo almacén los productos de poco movimiento.

• Eliminar a los clientes poco rentables.

Acciones prototipo que pueden aplicarse para incrementar el flujo de efectivo:

6. Liquidar los recursos inactivos:

• Eliminar o reducir líneas no rentables.

• Liquidar inventarios obsoletos.

• Controlar y liquidar la maquinaria que no se esté utilizando.

• Evaluar moldes y diseños para eliminar los innecesarios.

Punto de Equilibrio

El punto en que los ingresos de la empresa son iguales a sus costos se llama Punto de Equilibrio, en el no hay utilidad ni perdida. En la planeación, éste punto es una referencia importante, ya que es un límite que influye para diseñar actividades que conduzcan a estar siempre arriba de él.

Fórmula de Punto de Equilibrio

PEp= CF

1-CF

CF = Costo fijo.

CV = Porcentaje de costo variable.

Supuestos del modelo

1. Tanto la función de ingresos como la de costos tienen un comportamiento lineal.

2. Existe una sincronización perfecta entre el volumen de ventas y el de producción, por lo cual trae por consecuencia que los inventarios de artículos terminados permanezcan constantes.

3. Existe la posibilidad de una perfecta diferenciación de costos entre fijos y variables.

Supuestos del modelo (2)

4. El cambio de alguna de las variables no tiene efecto sobre las demás.

5. Durante la búsqueda del punto de equilibrio, no se produce modificación alguna de la eficacia y la eficiencia de los insumos.

6. El modelo se basa originalmente en la utilización de una sola línea para la empresa.

Planeación de utilidades y la relación costo-volumen-utilidad.

La manera de calcular la cantidad de unidades que deben venderse para obtener una determinada utilidad es la siguiente:

Unidades por vender = Costos fijos + Utilidad deseada

Margen de contribución unitario

Análisis de cambios en las variables del modelo costo-volumen-utilidad

1.Cambios en la variable de los costos variables unitarios.

2.Cambios en la variable de precio.

3.Cambios en la variable de costos fijos.

4.Análisis de la variable volumen.

El punto de equilibrio en varias líneas

En la mayoría de las empresas se elaboran varias líneas, por lo que se verá la forma en que se calcula el punto de equilibrio de múltiples líneas de producto. Supóngase que las ventas de las diferentes líneas tienen la misma proporción que la composición de ventas.

La palanca de operación y el riesgo de operación

Por palanca de operación se entiende el incremento de utilidades debido al empleo óptimo de los costos fijos provocados por determinada capacidad instalada. Si la diferencia entre ingresos y costos variables, llamada de margen de contribución, excede los costos fijos. Se afirma que la empresa tiene un apalancamiento positivo de operación.

Formulario

GAO= Margen de Contribución

UA /I I

GAF = UA /I I

UA /I Impuestos

GAC = (GAO) (GAF)