El proceso administrativo

El proceso administrativo1.1 Fases del proceso administrativo.

Diversos criterios de divisin:HENRRY FAYOL. Cita cinco elementos:PLANEAR:Visualizar el futuro y trazar el programa de accin.

ORGANIZAR:Construir tanto el organismo material como el social de la empresa.

DIRIGIR:Guiar y orientar al personal.

COORDINAR:Ligar, unir, armonizar todos los actos y todos los esfuerzos colectivos.

CONTROLAR:Verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las rdenes dadas

LYNDALL F. URWICK. Cita siete elementos:1. INVESTIGACIN.

2. PREVISIN.

3. PLANEAMIENTO.

4. ORGANIZACIN

5. COORDINACION.

6. MANDO.

7. CONTROL.

HAROLD KOONTZ & SYRIL O DONNELL. Cita cinco elementos:1. PLANEACIN.

2. ORGANIZACIN.

3. INTEGRACIN

4. DIRECCIN

5. CONTROL

GEORGE TERRY. Propone cuatro elementos:1. PLANEACIN.

2. ORGANIZACIN.

3. EJECUCIN.

4. CONTROL.

AGUSTN REYES PONCE. Propone seis elementos:1. PREVISIN.

2. PLANEACIN.

3. ORGANIZACIN.

4. INTEGRACIN.

5. DIRECCIN.

6. CONTROL.

JOS ANTONIO FERNNDEZ ARENAS. Cita tres elementos:1. PLANEACIN.

2. IMPLEMENTACIN.

3. CONTROL.

NEWMAN WILLIAN. Cita cinco elementos:1. PLANEACIN.

2. ORGANIZACIN.

3. OBTENCIN DE RECURSOS.

4. DIRECCIN.

5. CONTROL.

DAVIS R. C. Cita tres elementos:1. PLANEACIN.

2. ORGANIZACIN.

3. CONTROL

LUTHER GULICK. Propone siete elementos:1. PLANEAMIENTO:Es la tarea de trazar las lneas generales de las cosas que deben de ser hechas y los mtodos para hacerlas, con el fin de alcanzar los objetivos de la empresa.

2. ORGANIZACIN:Es el establecimiento de la estructura formal de autoridad , a travs de la cual las subdivisiones de trabajo son integradas, definidas y coordinadas para el objetivo en cuestin.

3. ASESORA:Es la funcin de preparar y entrenar al personal y mantener condiciones favorables de trabajo.

4. DIRECCIN:Es la tarea continua de tomar decisiones e incorporarlas en rdenes e instrucciones especficas y generales, y ms an, la de funcionar como lder de la empresa.

5. COORDINACIN.Es el deber de establecer relaciones entre las partes de trabajo.

6. INFORMACIN. Es el esfuerzo de mantener informados respecto de los que pasa, a aquellos ante quienes el jefe es responsable; esfuerzo que presupone naturalmente la existencia de registros, documentacin, investigacin e inspecciones.

7.PRESUPUESTACIN. Es la funcin que incluye todo lo que se dice respecto a la elaboracin, ejecucin y fiscalizacin presupuestaria, o sea, el plan fiscal, la contabilidad y el control.

MEE JOHN F. Cita cuatro elementos:1. PLANEACIN.

2. ORGANIZACIN.

3. MOTIVACIN.

4. CONTROL

ISAAC GUZMAN V. Cita cinco elementos:1. PLANEACIN.

2. ORGANIZACIN.

3. INTEGRACIN.

4. DIRECCIN Y EJECUCIN.

5. CONTROL.

II. Planeacin2.1 Definicin.

" La planeacin consiste en fijar el curso concreto de accin que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrn de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo, y la determinacin de tiempos y nmeros necesarios para su realizacin ".A. Reyes Ponce.

"Determinacin del conjunto de objetivos por obtenerse en el futuro y el de los pasos necesarios para alcanzarlos a travs de tcnicas y procedimientos definidos" Ernest Dale. " Planeacin es la seleccin y relacin de hechos, as como la formulacin y uso de suposiciones respecto al futuro en la visualizacin y formulacin de las actividades propuestas que se cree sean necesarias para alcanzar los resultados esperados" George R. Terry.

"La planeacin es el primer paso del proceso administrativo por medio del cual se define un problema, se analizan las experiencias pasadas y se embozan planes y programas" J. A. Fernndez Arenas.

"La planeacin consiste en determinar los objetivos y formular polticas, procedimientos y mtodos para lograrlos" L. J. Kazmier.

"Sistema que comienza con los objetivos, desarrolla polticas, planes, procedimientos, y cuenta con un mtodo de retroalimentacin de informacin para adaptarse a cualquier cambio en las circunstancias" Burt K. Scanlan.

"Mtodo por el cual el administrador ve hacia el futuro y descubre los alternativos cursos de accin, a partir de los cuales establece los objetivos" Joseph L. Massie. "Planear es el proceso para decidir las acciones que deben realizarse en el futuro, generalmente el proceso de planeacin consiste en considerar las diferentes alternativas en el curso de las acciones y decidir cual de ellas es la mejor" Robert N. Anthony.

Elementos del concepto

* Objetivo. El aspecto fundamental al planear es determinar los resultados.* Cursos alternos de accin. Al planear es necesario determinar diversos caminos, formas de accin y estrategias, para conseguir los objetivos.* Eleccin. La planeacin implica la determinacin, el anlisis y la seleccin de la decisin ms adecuada.* Futuro. La planeacin trata de prever situaciones futuras y de anticipar hechos inciertos, prepararse para contingencias y trazar actividades futuras.Importancia de la planeacin La vida actual es sumamente dinmica, donde el cambio est presente constantemente, ste puede ser sbito o lento, la planeacin permite asimilar estos cambios.

Razones por las cuales es importante la planeacin:

Propicia el desarrollo de la empresa al establecer mtodos de utilizacin racional de los recursos.

Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro, ms no los elimina.

Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se presenten, con las mayores garantas de xito.

Mantiene una mentalidad futurista teniendo ms visin del porvenir y un afn de lograr y mejorar las cosas.

Condiciona a la empresa al ambiente que lo rodea.

Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las corazonadas o empirismo.

Reduce al mnimo los riesgos y aprovecha al mximo las oportunidades.

Las decisiones se basan en hechos y no en emociones.

Promueve la eficiencia al eliminar la improvisacin.

Proporciona los elementos para llevar a cabo el control.

Al establecer un esquema o modelo de trabajo (plan), suministra las bases a travs de las cuales operar la empresa.

Disminuye al mnimo los problemas potenciales y proporciona al administrador magnficos rendimientos de su tiempo y esfuerzo.

Permite al ejecutivo evaluar alternativas antes de tomar una decisin

Principios de la Planeacin Los principios de la administracin son verdades fundamentales de aplicacin general que sirven como guas de conducta a observarse en la accin administrativa. Siendo los siguientes:

* Factibilidad. Lo que se planee debe ser realizable; es inoperante elaborar planes demasiado ambiciosos u optimistas que sean imposibles de lograrse. La planeacin debe adaptarse a la realidad y a las condiciones objetivas que actan en el medio ambiente.

* Objetividad y cuantificacin. Cuando se planea es necesario basarse en datos reales, razonamientos precisos y exactos, y nunca en opiniones subjetivas, especulaciones o clculos arbitrarios. Este principio establece la necesidad de utilizar datos objetivos como estadsticas, estudios de mercado, estudios de factibilidad, clculos probabilsticos, etc. La planeacin ser ms confiable en tanto pueda ser cuantificada, expresada en tiempo, dinero, cantidades y especificaciones (porcentajes, unidades, volumen, etc.)

* Flexibilidad. Al elaborar un plan, es conveniente establecer mrgenes de holgura que permitan afrontar situaciones imprevistas y que proporcionen nuevos cursos de accin que se ajusten fcilmente a las condiciones.

* Unidad. Todos los planes especficos de la empresa deben integrarse a un plan general y dirigirse al logro de los propsitos y objetivos generales, de tal manera que sean consistentes en cuanto a su enfoque, y armnico en cuanto al equilibrio e interrelacin que debe existir entre stos.

* Del cambio de estrategias. Cuando un plan se extiende con relacin al tiempo, ser necesario rehacerlo completamente. Esto no quiere decir que se abandonen los propsitos, sino que la empresa tendr que modificar los cursos de accin (estrategias) y consecuentemente las polticas, programas, procedimientos y presupuestos

" Los Planes son el resultado del proceso de planeacin y pueden definirse como diseos o esquemas detallados de lo que habr de hacerse en el futuro, y las especificaciones necesarias para realizarlos. "

2.2 Tipos de planes

* Estratgicos. Son los que establecen los lineamientos generales de la planeacin, sirviendo de base a los dems planes (tctico y operativos), son diseados por los miembros de mayor jerarqua de la empresa y su funcin consiste en regir la obtencin, uso y disposicin de los medios necesarios para alcanzar los objetivos generales de la organizacin, son a largo plazo y comprenden a toda la empresa.

* Tcticos o funcionales. Estos determinan planes ms especficos que se refieren a cada uno de los departamentos de la empresa y se subordinan a los Planes Estratgicos. Son establecidos y coordinados por los directivos de nivel medio con el fin de poner en prctica los recursos de la empresa. Estos planes por su establecimiento y ejecucin se dan a mediano plazo y abarcan un rea de actividad especfica.

* Operativos. Se rigen de acuerdo a los lineamientos establecidos por la Planeacin Tctica y su funcin consiste en la formulacin y asignacin de actividades ms desarrolladas que deben ejecutar los ltimos niveles jerrquicos de la empresa. Los planes operativos son a corto plazo y se refieren a cada una de las unidades en que se divide un rea de actividad.

2.3 Proceso de Planeacin

Definicin: La planeacin, se inicia a partir de la definicin de los propsitos, stos son los fines esenciales o directrices que definen la razn de ser, naturaleza y carcter de cualquier grupo social.

Los propsitos proporcionan las pautas para el diseo de un plan estratgico, se expresan genricamente y su determinacin es una funcin reservada a los altos ejecutivos de la empresa.

Toda organizacin debe establecer los propsitos como base para la formulacin de un plan; las siguientes cuatro caractersticas los diferencian de los objetivos.

a) Son bsicos o trascendentales, porque constituyen el fundamento de los dems elementos.

b) Son genricos o cualitativos, porque no se expresan en trminos numricos.

c) Son permanentes, porque permanecen vigentes durante el perodo de vida de la organizacin.

d) Son semipermanentes, porque pueden abarcar un perodo determinado.

Un propsito de una empresa puede ser:

Incrementar las utilidades sobre la inversin de los accionistas.

Importancia de los Propsitos 1. Sirven de cimiento para los dems elementos de la planeacin, as como para los dems tipos de planes.

2. Permiten orientar a los responsables de la planeacin sobre el curso de accin que deben seguir al formular los planes.

3. Identifican a la empresa ante el personal y la sociedad, con una imagen de responsabilidad social.

4. Son la razn de la existencia del grupo social, tanto en su estado presente como en su proyeccin hacia el futuro.

5. Definen el xito o fracaso de una empresa, ya que proporcionan las directrices generales de los mismos.

Caractersticas que deben reunir los propsitos a) Evitar que la Direccin pierda el tiempo en aspiraciones desatinadas o errneas.

b) Deben darse a conocer a todos los miembros de la empresa.

c) Evitar dogmatizarlos.

d) Deben estar acordes a los valores institucionales del grupo social.

e) No deben utilizarse para intereses personales, sino para el bienestar de la organizacin.

f) Deben implantarse, si es que no se han considerado.

g) No deben definirse con frases ambiguas y vacas, el autoengao no ayuda a la implantacin de planes.

Premisas. Las premisas son suposiciones que se deben considerar ante aquellas circunstancias o condiciones futuras que afectarn el curso en que va a desarrollarse el plan.

Por su naturaleza pueden ser:

1. Internas.

Cuando se originan dentro de la empresa y pueden influir en el logro de los propsitos (variaciones de capital, ausentismo, rotacin de personal, accidentes, siniestros, emplazamientos a huelga, innovaciones, reacciones del personal ante los sistemas organizacionales, el prestigio de los jefes ante el personal, los puntos fuertes y dbiles de los altos ejecutivos, de los accionistas, etc.)

2. Externas.

Son factores o condiciones cuyo origen es ajeno a la empresa, pero que pueden tener efecto decisivo en el desarrollo de sus actividades y que por lo mismo, deben tomarse en cuenta al planear:

A) De carcter poltico

- Estabilidad poltica del pas.

- Sistema poltico de gobierno.

- Intervencin estatal en los negocios.

- Restricciones a la importacin y exportacin.

- Relaciones internacionales.

B) De carcter legal

1) Tendencias fiscales:

2.4 Objetivos

Definicin. Los objetivos representan los resultados que la empresa espera obtener, son fines por alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo especfico.

Una vez que se han establecido los propsitos e investigado las premisas que pueden afectar su realizacin, se determinan los objetivos, que indican los resultados o fines que la empresa desea lograr en un tiempo determinado. Ejemplo: Lograr una utilidad neta de 150 millones de pesos durante los dos proximos aos.Clasificacin de los objetivos En funcin del rea que abarquen y del tiempo al que se establezcan pueden ser:

* Estratgicos o generales. Comprenden toda la empresa y se establecen a largo plazo. Ejemplo; Obtener una utilidad neta de 100 millones de pesos en los proximos cinco aos.

* Tcticos o departamentales. Se refieren a un rea o departamento de la empresa, se subordinan a los objetivos generales y se establecen a corto o mediano plazo. Ejemplo; Incrementar las ventas totales a tres millones de pesos mensuales en el presente ao.

* Operacionales o especificas. Se establecen en niveles o secciones ms especficas de la empresa, se refieren a actividades ms detalladas e invariablemente son a corto plazo. Se determinan en funcin de los objetivos departamentales y obviamente de los generales.

Los objetivos operacionales pueden ser:

a. Seccinales. Cuando se refieren a una seccin o grupo. Ejemplo; Vender medio milln de pesos semanales del producto X por medio del grupo de ventas de las zona centro.b. Individuales.Son metas personales. Ejemplo; Cada vendedor adscrito a la seccin y vendera diariamente cien cajas de valvulas "JGM".

Lineamientos para establecer objetivos1. Asentarlos por escrito.

2. No confundirlos con los medios o estrategias para alcanzarlos.

3. Al determinarlos, recordar las seis preguntas clave de la administracin. Que, Como, Donde, Quin, Cuando, Por que?.

4. Los objetivos deben ser perfectamente conocidos y entendidos por todos los miembros de la organizacin.

5. Deben ser estables; los cambios continuos en los objetivos originan conflictos y confusiones.

2.5 Polticas

Definicin.

Las polticas son guas para orientar la accin; son lineamientos generales a observar en la toma de decisiones, sobre algn problema que se repite una y otra vez dentro de una organizacin.

En este sentido, las polticas son criterios generales de ejecucin que auxilian al logro de los objetivos y facilitan la implementacin de las estrategias.

Clasificacin de las polticas

* Estratgicas o generales.

Se formulan al nivel de alta gerencia y su funcin es establecer y emitir lineamientos que guen a la empresa como una unidad integrada. Ejemplo: "Los empleados que laboran en la empresa tendrn la posibilidad de ascender de puesto, de acuerdo con su eficiencia y antigedad".

* Tcticas o departamentales.

Son lineamientos especficos que se refieren a cada departamento. Ejemplo: "El departamento de produccin determinara los turnos de trabajo conforme a sus necesidades, siguiendo las disposiciones legales".

* Operativas o especficas.

Se aplican principalmente en las decisiones que tienen que ejecutarse en cada una de las unidades de las que consta un departamento. Ejemplo: "Seccin de tornos; de ocurrir una falla en el equipo, es conveniente reportarla inmediatamente al supervisor en turno o en su caso, al departamento de mantenimiento".

Las polticas, no interesando su nivel, deben estar interrelacionadas y contribuir a lograr las aspiraciones de la empresa; asimismo, su redaccin debe ser clara, accesible y de contenido realista, de tal forma que su interpretacin sea uniforme.

En cuanto a su origen, las polticas pueden ser:

* Externas.

Cuando se originan por factores externos a la empresa; como la competencia, el gobierno, los sindicatos, los proveedores, los clientes, etc.

* Consultadas.

Normalmente dentro de una empresa existen actos espordicos que dan lugar a que el personal tenga que recurrir a su jefe inmediato para poder solucionar algn problema, originndose as stas polticas.

* Formuladas.

Son emitidas por diversos niveles superiores, con el propsito de guiar la correcta accin y decisin del personal en sus actividades.

* Implcitas.

En las actividades diarias de una empresa, el personal se enfrenta a situaciones de decisin en donde no existe una poltica previamente establecida, lo que origina ciertos lineamientos que sin estar escritos, se aceptan por costumbre en la organizacin. Ejemplo: "una empresa no ha determinado cual ser el limite de entrada de su personal, y a este se le acepta hasta con 15 minutos de retraso".

Importancia de las polticas

- Facilitan la delegacin de autoridad.

- Motivan y estimulan al personal al dejar a su libre arbitrio ciertas decisiones.

- Evitan prdidas de tiempo a los superiores, al minimizar las consultas innecesarias que pueden hacer sus subordinados.

- Otorgan un margen de libertad para tomar decisiones en determinadas actividades.

- Contribuyen a lograr los objetivos de la empresa.

- Proporcionan uniformidad y estabilidad en las decisiones.

- Indican al personal como debe actuar en sus operaciones.

- Facilitan la induccin del nuevo personal.

Lineamientos para su formulacin

a) Establecerlos por escrito y darles validez.

b) Redactarse claramente y con precisin.

c) Darse a conocer a todos los niveles donde se va a interpretar y aplicar.

d) Coordinarse con las dems polticas.

e) Revisarse peridicamente.

f) Ser razonables y aplicables en la prctica.

g) Estar acordes con los objetivos de la empresa.

h) Ser flexibles.

2.6 Planeacin estratgica, tctica y operacional.

Planeacin Estratgica. Es la planeacin de tipo general proyectada al logro de los objetivos institucionales de la empresa y tienen como finalidad bsica el establecimiento de guas generales de accin de la misma.

Este tipo de planeacin se concibe como el proceso que consiste en decidir sobre los objetivos de una organizacin, sobre los recursos que sern utilizados, y las polticas generales que orientarn la adquisicin y administracin de tales recursos, considerando a la empresa como una entidad total.

Las caractersticas de esta planeacin son, entre otras, las siguientes:- Es original, en el sentido que constituye la fuente u origen para los planes especficos subsecuentes.

- Es conducida o ejecutada por los ms altos niveles jerrquicos de direccin.

- Establece un marco de referencia general para toda la organizacin.

- Se maneja informacin fundamentalmente externa.

- Afronta mayores niveles de incertidumbre en relacin con los otros tipos de planeacin.

- Normalmente cubre amplios perodos.

- No define lineamientos detallados.

- Su parmetro principal es la efectividad.

Planeacin Tctica. Parte de los lineamientos sugeridos por la planeacin estratgica y se refiere a las cuestiones concernientes a cada una de las principales reas de actividad de las empresas y al empleo ms efectivo de los recursos que se han aplicado para el logro de los objetivos especficos.

La diferencia entre ambas consiste en el elemento tiempo implicado en los diferentes procesos; mientras ms largo es el elemento tiempo, ms estratgica es la planeacin. Por tanto, una planeacin ser estratgica si se refiere a toda la empresa, ser tctica, si se refiere a gran parte de la planeacin de un producto o de publicidad.

Algunas de las caractersticas principales de la planeacin tctica son:- Se da dentro de las orientaciones producidas por la planeacin estratgica.

- Es conducida y ejecutada por los ejecutivos de nivel medio.

- Se refiere a un rea especfica de actividad de las que consta la empresa.

- Se maneja informacin externa e interna.

- Est orientada hacia la coordinacin de recursos.

- Sus parmetros principales son efectividad y eficiencia.

Planeacin Operativa. Se refiere bsicamente a la asignacin previa de las tareas especficas que deben realizar las personas en cada una de sus unidades de operaciones.

Las caractersticas ms sobresalientes de la planeacin operacional son:- Se da dentro de los lineamientos sugeridos por la planeacin estratgica y tctica.

- Es conducida y ejecutada por los jefes de menor rango jerrquico.

- Trata con actividades normalmente programables.

- Sigue procedimientos y reglas definidas con toda precisin.

- normalmente cubre perodos reducidos.

- Su parmetro principal es la eficiencia.

2.7 Programas.

Definicin: Son un esquema en donde se establece la secuencia de actividades especficas que habrn de realizarse para alcanzar los objetivos, y el tiempo requerido para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su consecucin. Cada programa tiene una estructura propia y puede ser un fin en si mismo, o bien, puede ser parte de una serie de actividades dentro de un programa ms general.La elaboracin tcnica de un programa debe apegarse al siguiente procedimiento:1 Identificar y determinar las actividades comprendidas.2 Ordenar cronolgicamente la realizacin de las actividades.3 Interrelacionar las actividades, es decir, determinar que actividad debe realizarse antes de otra, que actividades se dan simultneamente, y por ltimo, que actividades deben efectuarse posteriormente.4 Asignar a cada actividad la unidad de tiempo de su duracin. La grfica ms comnmente utilizada para un programa, es la grfica de Gantt; su uso e interpretacin estar de acuerdo con el criterio que se utilice, con el grado de profundidad, y con el tipo de actividad a que se refiera. El xito de un programa es directamente proporcional a la habilidad de jerarquizar las actividades de acuerdo con su grado de importancia y a su ejecucin en cuanto a la fecha de inicio y terminacin de cada actividad.Clasificacin de los programas*Tcticos. Son aquellos que se establecen nicamente para un rea de actividad, su funcin consiste en establecer el programa, as como de coordinar y supervisar que se realice de acuerdo con lo establecido.*Operativos. Son aquellos que se establecen en cada una de las unidades o secciones de las que consta un rea de actividad, siendo ms especfico que el tctico.Importancia de los programas- Suministran informacin e indican el estado de avance de actividades.- Mantienen en orden las actividades, sirviendo como herramienta de control.- Identifican a las personas responsables de llevarlos a cabo, ya que se determina un programa para cada centro de responsabilidad.- Determinan los recursos que se necesitan.- Disminuyen los costos.- Orientan a los trabajadores sobre las actividades que deben realizar especficamente.- Determinan el tiempo de iniciacin y terminacin de actividades.- Se incluyen nicamente las actividades que son necesarias.- Evitan la duplicidad de esfuerzos.Lineamientos para elaborar un programa1. Deben participar en su formulacin, tanto el responsable del programa como aquellos que intervendrn en la ejecucin.2. La determinacin de los recursos y el perodo para completarlo, deben estar relacionados con las posibilidades de la empresa.3. La aprobacin del desarrollo y ejecucin del programa, debe comunicarse a todos aquellos que estn involucrados en l.4. Debe ser factible.5. Evitar que los programas se interpongan entre si.6. Deben establecerse por escrito, grficarse, y ser precisos y de fcil comprensin.7. El programa debe ser adaptable a las modificaciones o cambios que se presenten; as mismo, debe considerar las consecuencias que operarn en el futuro.2.8 Presupuestos.

Definicin:

Los presupuestos son programas en los que se les asignan cifras a las actividades; implican una estimacin de capital, de los costos, de los ingresos, y de las unidades o productos requeridos para lograr los objetivos.

Los presupuestos son un elemento indispensable al planear, ya que a travs de ellos se proyectan en forma cuantificada, los elementos que necesita la empresa para cumplir con sus objetivos. Sus principales finalidades consisten en determinar la mejor forma de utilizacin y asignacin de los recursos, a la vez que controlar las actividades de la organizacin en trminos financieros.

Caractersticas de los presupuestos:

- Es un documento formal, ordenado sistemticamente.

- Es un plan expresado en trminos cuantitativos.

- Es general, porque se establece para toda la empresa.

- Es especfico, porque puede referirse a cada una de lasreas en que esta dividida la organizacin.

- Es diseado para un perodo determinado.

Clasificacin de los presupuestos:

En relacin con el nivel jerrquico:

Estratgicos o corporativos. Cuando se establecen en el ms alto nivel jerrquico de la empresa y determinan la asignacin de recursos de toda la organizacin. Ejemplo; El presupuesto de resultados.

Tcticos o departamentales. Aquellos que son formulados para cada una de las reas de actividad de la empresa. Ejemplo; Presupuesto de ventas.

Operativos. Se calculan para secciones de los departamentos. Ejemplo; Presupuesto de la seccin de mantenimiento.

Por la forma en que se calculan:

Fijos o rgidos. Cuando se estiman las diferentes operaciones con base en metas definidas de operacion.

Flexibles. En estos se hacen clculos a distintos niveles de operacin, lo que permite conocer los resultados en diversas situaciones, sin necesidad de hacer clculos sobre la marcha.

Por programas. Se calculan con base en programas de cada una de las reas de la empresa, para que la distribucin de los recursos se dirija a las actividades que rediten mayores beneficios.

Por su utilizacin:

Presupuestos de operacin. Que abarcan presupuestos de ventas, compras, produccin, mano de obra, gastos diversos, etc.

Presupuestos de capital. Que comprenden los presupuestos de inversiones capitalizables que realiza la empresa, y de activos fijos tales como maquinaria y equipo, edificios y construcciones, mobiliario, etc.

Presupuesto financiero. En el se contemplan; balance, estado de resultados, flujo de caja, etc.

Importancia de los presupuestos:

- Convierte los aspectos de ejecucin de los planes en unidades de medidas comparables.

- Mide el desempeo de las unidades organizativas y provee unas metas comparables en cada uno de los departamentos y secciones en forma conjunta.

- Sirve como estndar o patrn de ejecucin en obras monetarias.

- Coordina las actividades de los departamentos y secciones en forma conjunta.

- Es un medio de control que permite controlar las operaciones.

- Determina el lmite y alcance de las erogaciones.

- Establece una base para la accin correcta, ya que las desviaciones son fcilmente identificadas.

- Estipula por centros de responsabilidad, quienes son los responsables de su aplicacin.

- Genera una comprensin ms clara de las metas organizativas.

- Presenta por anticipado los gastos en que incurrirn las actividades.

- Reduce al mnimo los costos evitando compras innecesarias, despilfarros en materias, tiempo, etc.

Procedimientos Los procedimientos permiten establecer la secuencia para efectuar las actividades rutinarias y especficas; se establecen de acuerdo con la situacin de cada empresa, de su estructura organizacional, clase de producto, turnos de trabajo, disponibilidad de equipo y material, incentivos, etc.

Los procedimientos establecen el orden cronolgico y la secuencia de actividades que deben seguirse en la realizacin de un trabajo repetitivo.

No indica la manera de realizarse, pues de eso se encargan los mtodos, mismos que van implcitos en el procedimiento. Tanto los procedimientos como los mtodos estn ntimamente relacionados, ya que los primeros determinan el orden cronolgico que se debe seguir en una serie de actividades, y los segundos indican como efectuar dichas actividades, por tanto, los mtodos son parte de los procedimientos.

Ejemplo: Procedimiento para la fabricacin de un soporte de motor.

1. Corte de lmina.

2. Doblez de lmina.

3. Embutido de tornillos.

4. Fosfatizado de stas piezas.

5. Preparacin de gomas.

6. Rebabeo.

7. Ensamble.

8. Pintura y acabado.

9. Almacenamiento.

Los mtodos indicaran la forma de realizar el corte y el doblez de la lmina, la manera de llevar a cabo el fosfatizado, el modo de realizar el ensamble, etc.

Importancia de los procedimientos

- Determinan el orden lgico que deben seguir las actividades.

- Promueven la eficiencia y especializacin.

- Delimitan responsabilidades y evitan duplicidad.

- Determinan como deben ejecutarse las actividades y tambin cuando y quin deben realizarlas.

- Son aplicables en actividades que se presentan repetitivamente.

Investigacin:

Es un proceso que, mediante la aplicacin del mtodo cientfico, procura obtener informacin relevante y fidedigna, con el fin de aplicar, describir y predecir la conducta de los fenmenos.

La investigacin es trascendental en la planeacin, ya que proporciona informacin a las etapas de la misma para que se lleven a cabo racionalmente. El considerarla en esta etapa del proceso administrativo no excluye su existencia en las dems; aunque se utiliza ms al planear por ser una actividad netamente intelectual.

Etapas de la investigacin:

Definicin del problema. En esta fase se determina y analiza el problema que se desea resolver, la no definicin exacta del problema implica esfuerzos intiles y prdidas innecesarias.

Obtencin de informacin. Consiste en recopilar el mayor nmero posible de datos a fin de visualizar el problema y proponer su posible solucin. La obtencin de informacin se realiza a travs de las siguientes tcnicas:

a) Observacin. Esta tcnica no se limita slo a la observacin de hechos, sino que tambin puede ser: de tipo documental, cuando se refiere al anlisis de registros, informes, estadsticas; de laboratorio; de conductas.

b) Experimentacin. Consiste en la reproduccin de un hecho o un fenmeno con el fin de observar sus caractersticas y modificarlas a voluntad.

c) Encuesta. Es la recopilacin de datos a travs de la aplicacin de cuestionarios y de la entrevista.

d) Muestreo. Es la aplicacin de tcnicas probabilsticas a una parte de la poblacin o universo, para determinar resultados representativos o comunes.

Determinacin de hiptesis. Es la proposicin o respuesta tentativa que se establece como solucin de un problema, misma que debe ser sometida a prueba para determinar su efectividad.

Comprobacin o desaprobacin de la hiptesis. Consiste en someter a prueba la hiptesis mediante la aplicacin de las tcnicas anteriormente enunciadas, a fin de comprobar su validez o rechazarla.

Presentacin del informe. Una vez comprobada la hiptesis, se procede a elaborar un informe de resultados, de tal manera que, con base en el anlisis del mismo, se cuente con bases para la toma de decisiones.

Es conveniente aclarar que para algunos autores, la etapa de investigacin dentro del proceso de planeacin, est considerada como etapa de informacin.

2.9 PronsticosDefinicin: Los pronsticos son predicciones de lo que puede suceder o esperar, son premisas o suposiciones bsicas en que se basan la planeacin y la toma de decisiones. Algunos escritores consideran que los modelos de pronsticos son tcnicas de la ciencia administrativa por varias razones: muchos mtodos de pronsticos se apoyan en tcnicas matemticas complejas; el pronstico se necesita como elemento de otros modelos y algunos pronsticos son una ayuda esencial en la planeacin y solucin de problemas. En realidad, los pronsticos no slo se utilizan como elemento de los modelos de solucin de problemas mediante la ciencia administrativa, sino que establecen adems las premisas a partir de las cuales se elaboran los planes y controles.Dos grandes tipos de pronsticos se emplean como premisas de planeacin:1) Los pronsticos de eventos que no sern influenciados por la organizacin.2) Los pronsticos de eventos que sern influenciados al menos en parte, por el comportamiento de la organizacin. Ciertas variable bsicas de carcter econmico y social no son afectadas por el comportamiento de la organizacin. As, los gerentes no necesitan tener en cuenta las posibles acciones de su empresa cuando efectan predicciones sobre dichas variables. En cambio, investigarn los principales indicadores de nivel gerencial, entre ellos las estadsticas de comercio en la recopilacin de la informacin que necesitan. Por ejemplo: Si los administradores quieren decidir si deben ampliar los servicios de su universidad, las estadsticas federales les darn alguna idea de las tendencias de inscripcin universitaria a largo plazo. Los pronsticos en que repercute el comportamiento de una organizacin son ms difciles, pues requieren suposiciones acerca de sus acciones y tambin suposiciones referentes a eventos que escapan a su control. Por ejemplo: Un pronstico de ventas comienza como un objetivo de la compaa. En el proceso de planeacin, los anlisis de los gerentes sobre las acciones previstas de la compaa y sobre las respuestas probables de los competidores pueden indicar que los objetivos de ventas no se alcanzarn si no se modifican los programas y polticas actuales. Dada la importancia de predecir las futuras tendencias econmicas y de ventas, hay dos mtodos fundamentales que se utilizan en estas reas. (pronstico cualitativo y pronstico cuantitativo).Pronstico cualitativo. Este mtodo es apropiado cuando los datos confiables son escasos o difciles de emplear. Por ejemplo: Cuando se introduce un nuevo producto o tecnologa, la experiencia pasada no constituye un criterio seguro para estimar cules sern los efectos a corto plazo. Este pronstico implica el uso de juicios subjetivos y esquemas de clasificacin para transformar la informacin cualitativa en estimaciones cuantitativas.Pronstico cuantitativo. Este hace una extrapolacin del pasado o se utiliza cuando se cuenta con suficientes datos estadsticos o confiables para especificar las relaciones existentes entre variables fundamentales. El pronstico basado en la extrapolacin, como un anlisis de series de tiempo, recurre a las tendencias pasadas o presentes a fin de proyectar los acontecimientos futuros. As, los registros de ventas en los ltimos aos podran servir para proyectar el patrn de ventas para el prximo ao. El pronstico cualitativo no exige datos numricos ni estadsticos en la misma forma que el cuantitativo. Este ltimo puede aplicarse si se cuenta con informacin sobre el pasado, si se le puede especificar numricamente y si es posible suponer que continuar el patrn del pasado. Los elementos del pronstico cualitativo son sobre todo, resultado del pensamiento intuitivo, el juicio, y la acumulacin de conocimientos.IV. Integracin

4.1 Definicin Integrar, es obtener y articular los elementos materiales y humanos que la organizacin y la planeacin sealan como necesarios para el adecuado funcionamiento de una organizacin social. Agustn Reyes Ponce. Es la funcin administrativa que se ocupa de dotar de personal a la estructura de la organizacin, a travs de una adecuada y efectiva seleccin de personas que han de ocupar los puestos dentro de la estructura. Koontz y O'Donnell. Funcin a travs de la cual el administrador elige y se allega de los recursos necesarios para poner en marcha las decisiones previamente establecidas para ejecutar los planes, comprende los recursos materiales y humanos. Munch Galindo. Entendemos por integracin, el seleccionar al personal competente para los puestos de la organizacin; es reunir todos los elementos materiales, econmicos, tcnicos y humanos necesarios para alcanzar los objetivos, y como de stos cuatro elementos el ms variable, cambiante y difcil de controlar es el ser humano; es importante hacer hincapi en: la seleccin del personal, adiestramiento y desarrollo del personal, as como la automotivacin para el logro de metas cada vez ms altas. Fernndez Arenas A.Principios1. El hombre adecuado para el puesto adecuado. Los hombres deben poseer las caractersticas que la empresa establezca para desempear un puesto. Los recursos humanos deben adaptarse a las caractersticas de la organizacin y no sta a los recursos humanos. Puede ocurrir que en los altos niveles administrativos y directivos si exista cierta adaptacin de la funcin al hombre, pero en trminos generales tratndose de los niveles medios e inferiores, es lgico que el hombre se adapte a la funcin.2. Provisin de elementos necesarios. La direccin debe estar consciente de los elementos que los puestos requieren para la eficiente realizacin de su trabajo, debe dotarse a cada miembro de la organizacin, de los elementos administrativos necesarios para hacer frente en forma eficiente a las obligaciones del puesto.3. La importancia de la introduccin adecuada. El momento en que el elemento humano ingresa a la empresa es trascendental, pues de l dependern su adaptacin al ambiente de la empresa, su desenvolvimiento, su desarrollo y su eficiencia dentro de la misma.4.2 Tcnicas de Integracin de Recursos Humanos La integracin hace de personas externas a la empresa, miembros debidamente articulados en su jerarqua, para ello se requieren de cinco pasos, que son:1. Reclutamiento. Tiene por objeto hacer de las personas ajenas a la empresa, candidatos a ocupar un puesto en ella.2.Seleccin. Tiene por objeto escoger entre los distintos candidatos, aquellos que para cada puesto concreto sean los ms aptos.3. Introduccin. Tiene por finalidad, articular y armonizar al nuevo elemento al grupo social del que formar parte, en la forma ms rpida y adecuada.4. Entrenamiento. Es la enseanza terica-practica que se le da al trabajador en su puesto.5. Desarrollo. Busca desenvolver las cualidades innatas que cada persona tiene, para obtener su mxima realizacin posible.4.3 ReclutamientoDefinicin: Deben distinguirse dos aspectos, las fuentes de reclutamiento y los medios de reclutamiento.Fuentes de reclutamiento: a) Escuelas. (de educacin superior, tcnicas, comerciales)b) Bolsa de trabajo. (otras empresas, archivo de personal)c) Sindicatos. (provee todo el personal sindicalizado)d) Agencias de colocaciones. (onerosas o gratuitas)e) Personal recomendado. (por los propios trabajadores)f) La puerta de la calle. (Personal atrado por la fama de la empresa)Medios de reclutamiento: Los medios de reclutamiento pueden quitar o dar valor al personal que proporciona una fuente determinada.a) Una requisicin adecuada al sindicato puede hacer que no se produzcan malos efectos por la clusula de admisin en un contrato colectivo, y convertir al sindicato, muchas veces juzgado como una mala fuente de abastecimiento, en una muy buena.b) La solicitud escrita puede hacer que, al pedir personal a otras empresas del que ellas no requieran, o bien a nuestros actuales trabajadores, obtengamos buenos resultados.c) El empleo de prensa, radio, televisin, etc., para solicitar trabajadores, ha demostrado ser el medio adecuado por la penetracin masiva que tiene, aunque los costos pueden ser altos dependiendo del medio utilizado.4.4 Seleccin Aunque los medios usados y el orden en que se emplean suelen variar mucho, para acomodarse a las necesidades y condiciones de cada empresa, lo ms usual es:a) Hoja de solicitud.- Suele servir como base, no solo para realizar toda la seleccin, sino tambin para encabezar todo el expediente del personal. Aunque el contenido es muy variable, comprende: generales del solicitante, datos sobre trabajos anteriores, datos sobre conocimientos adquiridos, y datos generales.b) Entrevista.- Suele ser un instrumento muy valioso para seleccionar personal, complementa y aclara los datos de la hoja de solicitud y permite obtener ms vivamente informes sobre motivacin del solicitante. El entrevistador deber tener formulado un cuadro de preguntas, estar preparado para conducir la entrevista en un ambiente de confianza y amistad que facilite las respuestas, y tomar notas de sus observaciones.c) Pruebas psicotcnicas y/o prcticas. Las pruebas prcticas son siempre de capacidad, mientras que las psicotcnicas podemos mencionar que son de inteligencia, memoria, imaginacin, etc. d) Encuestas. Estas tienen por objeto comprobar antecedentes de trabajo, escolares, penales y sociales, que pudieran haberse obtenido en las etapas anteriores.e) Examen mdico. Suele dejarse al final del proceso, porque bien realizado es costoso; comprende la historia clnica del solicitante, examen fsico, pruebas de laboratorio, etc.4.5 IntroduccinEn la introduccin tenemos los siguientes tipos:a) La introduccin general a la empresa. Suele llevarse a cabo en el departamento de personal, en l se hace firmar al solicitante el contrato de trabajo respectivo, se hacen las anotaciones necesarias en los registros, se toma su filiacin, etc., se le da la bienvenida entregndole el manual del empleado donde se encuentran resumidas las polticas de la empresa en materia de personal, historia de la organizacin, quienes la integran, qu produce, cul es su organizacin, etc.Suele terminarse con un recorrido por la planta, presentacin personal con los principales jefes que ha de tratar y finalmente con su jefe inmediato.b) En su departamento o seccin. Se har la explicacin detallada de su trabajo a base de la descripcin de puestos correspondiente, y la presentacin a sus compaeros de trabajo, se le har recorrer los sitios en que habr de aprovisionarse de materia, entregar los productos terminados, rendir informes, cobrar su sueldo, etc.Entrenamiento: El programa de entrenamiento persigue el objetivo de asegurar que el personal este adecuadamente entrenado y contribuye no solamente a incrementar la cantidad y calidad de la produccin, sino tambin la seguridad, la satisfaccin en el trabajo y el ajuste personal de los empleados. El propsito principal del entrenamiento en el trabajo al iniciar el empleo de un individuo, es llevar sus conocimientos y sus habilidades hasta un nivel satisfactorio. Conforme el empleado continua desempeando el trabajo debe usarse el entrenamiento para proporcionarle informacin adicional y darle oportunidades para adquirir nuevas habilidades, como resultado del entrenamiento podr desempearse mejor en su trabajo actual y podr calificar para trabajos en un nivel superior.El entrenamiento podr realizarse en:- Las oficinas principales.- Las sucursales.- Las instituciones dedicadas a ofrecer cursos de adiestramiento.- Los despachos profesionales.- Visitando otras empresas. El entrenamiento se necesita cuando el trabajador es nuevo an cuando posea capacidad para el puesto; por cambio de puesto, ya sea para cubrir una vacante o por ascenso; por cambio de sistema, maquinaria, mtodos de trabajo, o simplificacin de ste; o para corregir defectos por fallas de la supervisin.4.6 Desarrollo de recursos humanos Todo elemento que ingresa a una empresa necesita recibir un desarrollo de las aptitudes y capacidades que posea, ste desarrollo es perpetuo, pero se hace ms necesario tratndose de trabajadores de nuevo ingreso.El desarrollo de quienes ingresan a una empresa suele dividirse en: - Capacitacin de obreros y empleados.- Capacitacin de supervisores.- Desarrollo de ejecutivos. Todo supervisor requiere de dos capacitaciones diversas: la que necesita como tcnico que va a dirigir un sistema especial de produccin, ventas, servicios, etc.; y la que requiere para dirigir personal como jefe.El desarrollo de ejecutivos supone tres aspectos:a) Capacitacin. Supone dar al candidato elegido la preparacin terica que requerir para llenar su puesto futuro con toda eficiencia, los medios usuales suelen ser:- Cursos formales dentro y fuera de la empresa.- Becas- Folletos, bibliotecas.b) Adiestramiento. Se trata de dar, ya no los conocimientos tericos, sino la prctica que es indispensable para que los primeros sean tiles, mediante:- Rotacin planeada.- Estudio de casos.- Encomienda especial de problemas.c) Formacin. Se le da una formacin personal por parte de los ejecutivos actuales para que vaya creando progresivamente el status que le de sentimiento de adhesin a la empresa hasta hacer de l un buen ejecutivo.4.7 Integracin de Recursos Materiales Es aquella que establece los objetivos y determina el curso de accin a seguir de los siguientes elementos.- Instalaciones. - Equipo.- Materiales de produccin.Instalaciones. Se deben analizar los siguientes factores:a) Determinacin de la regin. b) Determinacin de la comunidad.c) distribucin de la planta.Equipo. Para efectuar la seleccin del equipo debemos considerar:a) Qu proceso de produccin utilizaremos. Puesto que para obtener un determinado producto existen varias alternativas de seleccin del proceso de fabricacin, dependiendo del volumen, de la calidad, de los costos de produccin, as como de los medios financieros de la empresa.b) Cul va a ser el tipo exacto del equipo de produccin. Para determinar la cantidad de mquinas que se necesitan, primero debemos calcular la capacidad de produccin en base a:- Pronsticos de venta y polticas de inventario.- Determinacin del nmero de turnos de trabajo.- Productividad de las mquinas.Materiales de produccin. Se consideran:a) Compras.b) Transportes internos.c) Transportes externos.d) Almacenamiento.Tcnicas fundamentales de la Administracin de Recursos.TECNICAS FINANCIERAS:

a) Para la adquisicin de capitales y la estructura financiera.- Mercado de capitales y su operacin.- Fijacin de polticas financieras.- Emisin de acciones y obligaciones.- Fuentes de recursos externos. - Expansin financiera interna y externa.- Ampliaciones de capital.b) Para el manejo financiero.- Rotacin del capital.- Crdito y cobranzas.- Rotacin de inventarios.- Programas de gastos.- Bienes races.- Control presupuestal.TECNICAS DE PRODUCCION:a) De instalacin.- Ubicacin de la planta.- Seleccin de maquinaria y equipo.- Distribucin de la planta.b) De operacin.- Almacenes.- Planeacin y control de la produccin.- Ingeniera de mtodos.- Control de calidad.- Manejo de materias primas.c) De desarrollo.- Investigacin industrial.- Desarrollo del producto.- Diseo del producto.TECNICAS DE CONSERVACION:Aunque no estn ligados a un departamento especial, tienen un fin especifico.- Mantenimiento preventivo.- Seguridad industrial.- Seguros diversos.TECNICAS DE MERCADOTECNIA:a) De investigacin.- Investigacin de mercados: cuantitativa y motivacional. - Manejo de productos.- Territorios, zonas y rutas.- Medicin de la fuerza de la competencia.- Publicidad y promocin de ventas.- Pronsticos de ventas.- Polticas de marcas.- Canales de distribucin.- Sistemas de ventas.- Precios.b) De administracin.- Personal de ventas.- Supervisin.- Adiestramiento.TECNICAS DE COMPRAS:- Abastecimientos y su requisicin.- Investigacin de calidad.- Precios.- Condiciones.- Procedimientos de compra.- Control de la rapidez y seguridad de la entrega.- Problemas de trfico. - Trmites de importacin.- Inspeccin de lo comprado.- Sistemas de almacenamiento.- Control de inventarios