PLANEACION AGREGADA

ERICK DE LA CRUZ FLORES

RUBEN DEL ANGEL

EDGAR RIVAS

ESTRATEGIAS PARA DETERMINAR LA OPORTUNIDADY EL TAMAÑO DE LA CAPACIDAD

Antes de tomar decisiones sobre la capacidad, los gerentes de operaciones tienen que

examinar tres dimensiones de la estrategia de capacidad:

El tamaño de los colchones de capacidad;

La oportunidad y la magnitud de la expansión

La vinculación de la capacidad de los procesos con otras decisiones de

operación.

DETERMINACIÓN DEL TAMAÑO DE LOS COLCHONES DE CAPACIDAD

Colchón de capacidadLa cantidad de capacidad de reserva que se usa en un proceso para hacer frente a los incrementos repentinos de la demanda o las pérdidas temporales de la capacidad de producción; es unamedida de la cantidad por la cual lautilización promedio (en términos dela capacidad total) es inferior a 100%.

colchón de capacidad = 100% – tasa de utilización (%)

OPORTUNIDAD Y MAGNITUD DE LA EXPANSIÓN

Dos estrategias extremas: la estrategia expansionista, que supone saltosgrandes e infrecuentes de la capacidad, y la estrategia de esperar a ver qué pasa, que implica saltosmás pequeños y frecuentes.

La oportunidad y magnitud de la expansión están relacionadas entre sí; es decir, si la demandacrece y el tiempo entre dos incrementos aumenta, la magnitud de los incrementos también debeaumentar. La estrategia expansionista, que se mantiene adelante de la demanda, minimiza la

posibilidad de perder ventas por capacidad insuficiente. La estrategia de esperar a ver qué pasa se rezaga con respecto a la demanda y depende de

opciones a corto plazo, como el uso de tiempo extra, trabajadores eventuales, subcontrataciones, agotar el inventario y aplazar el mantenimiento preventivo del equipo, para compensar cualquier déficit.Varios factores favorecen la estrategia expansionista. Por lo general, la expansión genera

economíasde escala y una tasa de aprendizaje más rápida, lo cual ayuda a las empresas a reducir suscostos y competir en precios.

VINCULACIÓN DE LA CAPACIDAD DE LOS PROCESOSCON OTRAS DECISIONES

Cuando los gerentes toman decisiones acerca del diseño de los procesos, la determinación del grado de flexibilidad de los recursos e inventario, y la localización de las instalaciones, deben considerar el impacto en los colchones de capacidad.

A la larga, estos últimos protegen a la organización contra la incertidumbre, lo mismo que la flexibilidad de los recursos, los inventarios y los tiempos más prolongados de entrega al cliente. Si se hace un cambio en cualquier área de decisión, es posible que el colchón de capacidad tenga que modificarse para compensar.

UN MÉTODO SISTEMÁTICO PARA LAS DECISIONESA LARGO PLAZO SOBRE CAPACIDAD

La TOC prescribe cómo administrar mejor la capacidad existente al nivel del proceso; sin embargo, espreciso tomar decisiones a largo plazo para planificar la capacidad de cada proceso. Típicamente, dichaplanificación incluye cuántas máquinas deben comprarse para un departamento determinado, ocuántos trabajadores deben asignarse a un proceso.

La teoría de restricciones (TOC, del inglés theory of constraints) es un método sistemático de administración que se centra en administrar activamente las restricciones que impiden el progreso de la empresa hacia su meta de maximizar el total de fondos o ventas con valor agregado menos los descuentos y los costos variables.

Un procedimiento de cuatro pasos generalmente ayuda a los gerentes a tomar buenas decisiones sobre capacidad.

1. Estimar las necesidades futuras de capacidad.

2. Identificar las brechas de capacidad,

comparando las necesidades de

capacidad con la capacidaddisponible.

3. Trazar planes alternativos para

cerrar esas brechas.

4. Evaluar cada alternativa, tanto

en términos cualitativos como cuantitativos, y

tomar la decisiónfinal.

PASO 1: ESTIMAR LAS NECESIDADES DE CAPACIDAD

La necesidad de capacidad es lo que debe ser la capacidad del proceso en algún periodo futuropara satisfacer la demanda de los clientes (externos o internos), dado el colchón de capacidad deseadopara la empresa.

M es el número de unidades requeridas del insumo y debe calcularse para cada año en el horizontede tiempo. El tiempo de procesamiento, p, depende del proceso y los métodos seleccionadospara realizar el trabajo. El denominador es el número total de horas, N, disponible para el año deuna unidad de capacidad (un empleado o máquina), multiplicado por una proporción que tomaen cuenta el colchón de capacidad deseado, C. La proporción es simplemente 1.0 – C, donde C seconvierte de un porcentaje a una proporción, dividiéndolo entre 100. Por ejemplo, un colchón decapacidad de 20% significa que 1.0 – C es igual a 0.80.

Si se van a fabricar múltiples productos, se necesitará tiempo adicional de preparación. Eltiempo de preparación total se calcula dividiendo el pronóstico del número de unidades por año,D, entre el número de unidades producidas en cada lote (el número de unidades procesadas entreuna preparación y otra), con lo cual se obtiene el número de operaciones de preparación poraño, y multiplicándolo después por el tiempo que requiere cada preparación. Por ejemplo, si lademanda anual es de 1200 unidades y el tamaño promedio del lote es 100, habrá 1200/100 = 12operaciones de preparación por año. Tomando en cuenta tanto el tiempo de procesamiento comoel tiempo de preparación para múltiples servicios (productos), se obtiene:

PASO 2: IDENTIFICAR LAS BRECHAS DE CAPACIDAD

Una brecha de capacidad es cualquier diferencia (positiva o negativa) entre la demanda proyectaday la capacidad actual. Para identificar las brechas es necesario emplear la medida de capacidadapropiada. Las complicaciones comienzan cuando intervienen múltiples operaciones y varios insumosde recursos. Expandir la capacidad en algunas operaciones puede incrementar la capacidadgeneral. Sin embargo, si una operación es un cuello de botella, la capacidad solo podrá expandirsesi la capacidad de esa operación cuello de botella se expande.

PASO 3: GENERAR ALTERNATIVAS

El paso siguiente es trazar planes alternativos para hacer frente a las brechas proyectadas. Una alternativa,que se conoce como caso base, consiste en no hacer nada y simplemente perder los pedidosde la demanda que rebase la capacidad actual. Otras alternativas son diversas opciones deoportunidad y tamaño para agregar nueva capacidad, como la estrategia expansionista y la de esperara ver qué pasa, que se ilustran en la figura 7.4. Otras posibilidades son: expandirse a un lugardiferente o recurrir a opciones a corto plazo, como el uso de tiempo extra, trabajadores temporalesy subcontratación.

PASO 4: EVALUAR LAS ALTERNATIVAS

Intereses cualitativos En términos cualitativos, el gerente estudia cómo encaja cada alternativaen la estrategia general de capacidad y otros aspectos de la empresa que no están incluidos en elanálisis financiero. La incertidumbre en torno a la demanda deberá ser motivo de interés particular,así como la reacción de la competencia, el cambio tecnológico y la estimación de costos.Intereses cuantitativos Cuantitativamente, el gerente estima el cambio que produciría en losflujos de efectivo cada una de las alternativas en el horizonte de tiempo pronosticado, y lo comparacon el caso base. Se llama flujo de efectivo a la diferencia entre los flujos de fondos que entrany salen de una organización durante un periodo, incluyendo ingresos, costos y modificaciones enlos activos y pasivos. En este caso, al gerente sólo le interesa calcular los flujos de efectivo que seanatribuibles al proyecto.

HERRAMIENTAS PARA LA PLANIFICACIÓN DE LA CAPACIDAD

MODELOS DE FILAS DE ESPERACon frecuencia, los modelos de filas de espera son útiles para la planificación de la capacidad; porejemplo, para seleccionar el colchón de capacidad apropiado para un proceso en el que hay unalto nivel de contacto con el cliente. Las filas de espera tienden a formarse frente a ciertos centrosde trabajo, como el mostrador de boletos en un aeropuerto, un centro de máquinas o una computadoracentral. La razón es que los tiempos de llegada entre dos trabajos o clientes sucesivos varíany el tiempo de procesamiento también varía de un cliente a otro. Los modelos de filas de esperausan distribuciones de probabilidades para ofrecer estimaciones del tiempo de retrasopromedio de los clientes, la longitud promedio de las filas de espera y la utilización del centro detrabajo. Los gerentes usan esta información para elegir la capacidad más rentable, hallando unequilibrio entre la atención al cliente y el costo de agregar capacidad.

SIMULACIÓNLos problemas más complejos de filas de espera deben analizarse con simulación (véase el suplementoB, “Simulación”). Esta técnica identifica los cuellos de botella del proceso y los colchonesde capacidad correspondientes, aun en procesos complejos con patrones de demanda aleatoriosy picos de demanda previsibles durante un día típico. El paquete de simulación SimQuick, que seincluye en el CD-ROM del estudiante, permite crear modelos y sistemas dinámicos. Existen otrospaquetes de simulación, como Extend, Simprocess, ProModel y Witness.

ÁRBOLES DE DECISIONESUn árbol de decisiones puede ser especialmente valioso para evaluar diferentes alternativas de expansiónde la capacidad cuando la demanda es incierta y cuando intervienen decisiones secuenciales.

• BIBLIOGRAFIA

• ADMINISTRACION DE OPERACIONES / 8e• LEE KRAJEWSKI• LARRY RITZMAN• MANOJ MALHOTRA