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PLAN ESTRATÉGICO
2011-2016
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INTRODUCCIÓN 3
PLAN ESTRATÉGICO 2011- 2016 4
Misión y Visión 4
Estrategia: Diferenciación en producto y calidad 4
Factores críticos de éxito 5
Proyecciones de crecimiento 5
Ejes Estratégicos 6
Objetivos Estratégicos 7
Mapa Estratégico 10
Balanced Scorecard (BSC) 12
Planes de Acción 12
ANEXOS 14
ANEXO 1: Análisis de la industria 14
ANEXO 2: Análisis Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas 23
ANEXO 3: Balanced Scorecard actualizado 2014 28
ANEXO 4: Detalle de las proyecciones de crecimiento 35
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INTRODUCCIÓN
El presente documento contiene el Plan Estratégico vigente del Instituto Guillermo
Subercaseaux, el cual constituye el marco de referencia para orientar la toma de
decisiones en los ámbitos de gestión, pues contiene las principales declaraciones
institucionales, misión y visión, la estrategia de la corporación y los objetivos estratégicos,
indicadores y metas.
El Instituto fue fundado el año 1929 por iniciativa del directorio del Banco Central de Chile,
quien convocó a todas las instituciones bancarias y financieras de la época, nacionales y
extranjeras acreditadas en el país, con el fin conformar una institución educativa de nivel
superior orientada a la formación y capacitación de las personas para el trabajo en el
ámbito de la actividad bancaria y financiera.
Además de sus carreras técnicas y profesionales, el Instituto imparte programas y cursos
de capacitación y diplomados de alta especialización, orientados al sector. Las
experiencias acumuladas en cada una de estas instancias permiten actualizar y reforzar el
Plan Estratégico del Instituto a través del tiempo.
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PLAN ESTRATÉGICO 2011- 2016
Misión y Visión
Como resultado de un proceso colectivo, el Instituto realiza las siguientes declaraciones
institucionales fundamentales:
Misión: Somos una institución de educación superior dedicada a brindar formación técnica
y profesional aplicada a la actividad bancaria y financiera, con elevados estándares de
calidad, contribuyendo a la empleabilidad de los estudiantes y agregando valor a las
organizaciones en las que éstos se desempeñen.
Visión: Aspiramos a ser reconocidos por la comunidad nacional como la institución
referente en formación aplicada y de calidad, para el sector bancario y financiero.
Estrategia: Diferenciación en producto y calidad
Dada su trayectoria y para mantener una ventaja competitiva sostenible frente a su
competencia1, el Instituto ha venido desarrollando a lo largo de toda su vida, una
estrategia de diferenciación basada en la especialización del producto. En concreto, su
diferenciación ha estado sustentada en la entrega de formación en finanzas aplicadas,
fundamentada en el desarrollo de un currículo escalar y con una alta cantidad de
docentes en asignaturas core provenientes de cargos relevantes en empresas financieras.
1 Ver Anexo 1: Análisis de la Industria
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Factores críticos de éxito
Los factores críticos de éxito para alcanzar los propósitos de la institución según el
análisis realizado de las fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades del Instituto2,
son los siguientes:
- Servicio al estudiante
- Retención de los estudiantes
- Profesores especializados provenientes del Sector Financiero
- Reconocimiento de marca
- Modelo de formación con enfoque por competencias
- Vinculación con los empleadores
- Vinculación con los egresados
- Empleabilidad de los egresados
Proyecciones de crecimiento.
El Instituto funda su proyección de crecimiento en tres elementos:
a) El crecimiento esperado del sector financiero-bancario y su requerimiento de
recurso humano especializado.
b) Lograr una participación relevante en la provisión de nuevos técnicos y
profesionales al sector bancarios y financiero.
c) Lograr una escala de operación que permita el crecimiento y las inversiones de
acuerdo con la estrategia de diferenciación y calidad.
En este contexto, la proyección futura mantendrá el crecimiento logrado en los últimos
períodos. Para el período 2003-2012 se registró una variación promedio anual del 10,7%
en la matrícula total de estudiantes. A partir de esto, se proyectas un crecimiento para el
periodo 2013–2018 que implicará llegar a una escala de operación cercana a los 5.000
estudiantes al 20183.
2 Ver Anexo 2: Análisis FODA 3 Ver Anexo 4: Detalle de Proyecciones de crecimiento.
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En el caso de las actividades de capacitación efectuadas por el Instituto, se proyecta que
la cantidad de horas en que se dictan los cursos aumenten en un 5% anual, al igual que la
cantidad de participantes en los mismos.
Esta cantidad de estudiantes proyectada mantiene nuestra condición de institución de
tamaño acotado, dedicada a satisfacer principalmente las necesidades formativas del
nicho o sector al cual pertenece.
Ejes Estratégicos
El Instituto ha definido tres ejes estratégicos:
Calidad Académica: El Instituto declara su vocación por la calidad como elemento
esencial de su estrategia competitiva, a través del mejoramiento continuo de la actividad
educativa.
Eficiencia y Crecimiento: El Instituto realiza su quehacer con eficiencia y eficacia en el
uso de sus recursos humanos y financieros, evaluando permanentemente el resultado de
su accionar de manera reflexiva y crítica.
Asimismo, el Instituto asegura un crecimiento tal que le permite, además de su
sustentabilidad financiera, mantener los estándares de calidad académica con los que se
desempeña.
Vinculación con el medio: El Instituto considera prioritario profundizar aún más los
vínculos que mantiene con el sector bancario y financiero a través de sus egresados,
empresas empleadoras, agrupaciones de profesionales así como con docentes que se
desempeñan en dicho sector. Estos vínculos permiten conocer de primera fuente la
dinámica de cambios que ocurren en el sector. Este conocimiento es vital para la tarea de
actualización permanentemente de los programas de estudio de las carreras y de los
programas de formación continua, asegurando así una formación pertinente y una alta
empleabilidad a los egresados.
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Objetivos Estratégicos.
A partir de los ejes estratégicos y considerando relaciones causa-efecto según la
metodología de Balanced Scorecard, el Instituto ha definido los siguientes objetivos
estratégicos para su gestión:
1. Mantener la Sustentabilidad Financiera del Instituto: El Instituto reconoce la
necesidad fundamental de mantener su sustentabilidad financiera, lo que permite
alcanzar una posición competitiva de liderazgo entre las instituciones de educación y
en el sector financiero. La sustentabilidad financiera da viabilidad en el tiempo al
proyecto institucional.
2. Aumentar los Márgenes de Formación Continua y Carreras: Como condición para
la sustentabilidad financiera se debe procurar una eficiente gestión en los dos ámbitos
principales de actividad del Instituto, como son su oferta de Carreras y de Formación
Continua, logrando aumentar los márgenes financieros en ambas esferas de acción.
Esta posibilidad de generar margen y la condición de institución sin fines de lucro,
permiten la necesaria reinversión de dichos excedentes en los proyectos
institucionales.
3. Ser reconocido como Socio Estratégico en la formación del Capital Humano
para Bancos e Instituciones Financieras: Una tarea fundamental para la cual se
crea el Instituto Guillermo Subercaseaux, es la de gravitar en la banca e instituciones
financieras como proveedora de recursos humanos competentes y productivos,
transformándose también en una entidad reconocidamente válida para el desarrollo de
dicho recurso humano en el puesto de trabajo, a través de programas de capacitación
pertinentes.
4. Lograr la preferencia de estudiantes y trabajadores que desean trabajar en el
Sector Bancario y Financiero, por programas del Instituto: Como el Instituto se
hace cargo de proveer los profesionales competentes al sector bancario y financiero,
es prioritaria la función de atraer estudiantes y trabajadores que deseen ingresar al
sector o deseen contar con mejores posibilidades de movilidad dentro de sus
instituciones si ya están desempeñándose en las mismas.
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5. Mantener la alta empleabilidad y movilidad de egresados dentro del sector
Bancario y Financiero: El compromiso adquirido por el Instituto de asegurar alta
empleabilidad de sus estudiantes de carreras y de formación continua, se plantea
como un propósito primordial. La posibilidad de movilidad y progreso laboral al interior
del sector es una condición para lo anterior.
6. Desarrollar programas pertinentes para cubrir los requerimientos y
competencias demandadas por Bancos e Instituciones Financieras: La
institución no busca sólo proveer profesionales al sector, sino que requiere que estos
sean de calidad acorde con las necesidades cambiantes del mercado y con claras
competencias desarrolladas a través de la creación de programas de estudio
pertinentes que son actualizados de manera permanente.
7. Desarrollar procesos académicos y servicios que generen alta satisfacción del
estudiante: El Instituto declara como factor crítico la satisfacción de sus estudiantes
en todo nivel. Por lo tanto, se requiere mejorar permanentemente los procesos para
generar una alta percepción de calidad de servicio.
8. Asociar Recursos Humanos experto de la banca con el Instituto fortaleciendo
las competencias del cuerpo Docente: Para el Instituto la calidad de los docentes
es fundamental para desarrollar las competencias necesarias en los estudiantes. Se
requiere, junto con un currículo académico destacado, que los docentes posean
experiencia laboral en la banca y el sector financiero.
9. Instalar un proceso de Inteligencia de Negocios: El Instituto declara la importancia
de detectar oportunamente las necesidades actuales y futuras del sector bancario y
financiero del país, en cuanto al desarrollo de su recurso humano. Para esto requiere
contar con capacidades avanzadas de análisis de información.
10. Optimizar los procesos de comercialización y post venta: El Instituto, al hacerse
cargo de entregar al sistema financiero los profesionales competentes necesarios que
éste demanda, necesita lograr la preferencia de estudiantes y trabajadores para sus
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programas formativos a todo nivel. Para ello, los procesos de comercialización y post-
venta requieren ser permanentemente mejorados.
11. Adaptar la infraestructura a estándares bancarios: Una infraestructura tanto física
como tecnológica acorde con los estándares vigentes en el sector bancario hace más
efectivo el proceso formativo, permitiéndole al egresado una mayor productividad y
más rápida adaptación al entorno laboral.
12. Desarrollar una plataforma tecnológica para la gestión de las competencias de
los estudiantes y personal de los Bancos e Instituciones Financieras: Siendo el
Instituto considerado como socio estratégico por la banca, se requiere profundizar y
hacer más experta la interrelación a través del desarrollo de un sistema centralizado
de gestión de competencias, que permita administrar de mejor manera los objetivos y
propósitos de los programas formativos.
13. Desarrollar una cultura de servicio al usuario: La vocación por la calidad declarada
por el Instituto requiere hacerse cargo de una transformación cultural, que implica
disponer de actitudes y capacidades en el personal que provean de manera efectiva
una experiencia de servicio notable en los usuarios de cualquier ámbito.
14. Implementar un modelo de relacionamiento efectivo con la Banca y Egresados:
El instituto tiene como fin constitutivo y permanente el robustecer el lazo que existe
con la Banca en su condición de empleadora, y con los egresados para asegurar
rápida empleabilidad y movilidad.
15. Desplegar una estrategia para mejorar la identidad de marca del Instituto: Un
activo primordial del Instituto es su marca, construida a través de muchos años de
experiencia en el ámbito de la formación orientada a las finanzas aplicadas. La
identidad de marca debe ser permanentemente mejorada fortaleciendo su vigencia.
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Mapa Estratégico
El Instituto ha adoptado como herramienta de gestión estratégica la metodología de Mapa
Estratégico y Balanced Scorecard. Esta es una poderosa metodología para alinear a
todos los miembros de la institución hacia los objetivos planteados, para comunicar dichos
objetivos, definir las acciones para alcanzarlos y finalmente, para lograr una mayor
integración entre los miembros del Instituto.
Los objetivos estratégicos definidos, se despliegan en el Mapa Estratégico, mostrándose
las relaciones causa-efecto entre ellos, y las diferentes perspectivas propias de la
metodología.
En el mapa mostrado a continuación, se pueden distinguir los tres ejes estratégicos
mediante los colores de cada objetivo en las perspectivas de procesos internos y
aprendizaje: Eje Calidad Académica en color verde, Eje Eficiencia y crecimiento en color
naranjo y Eje Vinculación con el Medio en color rojo.
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Fuente: Elaboración propia, sobre la base de información del proceso de revisión de la estrategia 2013.
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Balanced Scorecard (BSC)
Para llevar a cabo la función de control de gestión, el Instituto cuenta con un Balanced
Scorecard (BSC) el cual contiene los objetivos estratégicos, los indicadores clave de
desempeño (KPI´s) para medir su logro, las metas periódicas y los Planes de Acción para
su consecución.4
Planes de Acción5
La gestión estratégica del Instituto se centra en el desarrollo de planes de acción que
posibilitan el cumplimiento de los objetivos estratégicos institucionales expresados en su
mapa estratégico.
Entre el año 2011 y 2013 se implementó un primer conjunto de planes que arrojaron
resultados valiosos y permitieron avanzar en el logro de los objetivos. A partir del 2014 se
han desarrollado nuevos planes de acción que emanaron de un proceso de revisión y
actualización del Mapa Estratégico durante el 2013, que permitirán lograr una mayor
profundización de la estrategia y, por ende, potenciar el desarrollo del Instituto.
Los planes de acción vigentes para el período son los siguientes:
Implementación del Modelo de Consultoría a Bancos.
Innovación Curricular de TF e IF
Innovación didáctica para la formación por competencias
Implementación del Modelo de Seguimiento y apoyo Académico
Implementación del Modelo de Experiencia de Clientes
Sistematizar la aplicación de estudios de calidad de servicio a los participantes.
Sistematización de los procesos de Selección de docentes
Capacitación a docente en didáctica para Innovación Curricular
Creación y dotación de la unidad de egresados y empleadores
Instalación del Servicio de Colocación Laboral de egresados en Bancos
Profesionalización del Ciclo de Seminarios con expertos
Desarrollo de identidad de marca
Aplicación de Estudio de Identidad de Marca
Implementación del Modelo de Experiencia del Alumno nuevo
4 Ver Anexo 3: Balanced Scorecard. 5 Ver vinculación de los Planes de Acción con los Objetivos estratégicos en el Anexo 3: Balanced Scorecard.
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Implementación de “Programa de Inducción al Trabajo Financiero” en todas las
sedes.
Vinculación y articulación con Colegios
Instalación del Nuevo Modelo de Gestión Comercial
Plan de Marketing para la admisión de alumnos en carreras profesionales.
Implementación de sistemas de información corporativos
Integración de sistemas
Desarrollo de infraestructura con estándares bancarios.
Elaboración de estudios relevantes para la toma de decisiones.
Instalación de Modelo de Gestión de Calidad en la atención de estudiantes
Consolidación de la metodología ISO:9001 en procesos
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ANEXOS
ANEXO 1: Análisis de la industria
1. Resumen ejecutivo
Con el objetivo de determinar la competencia del Instituto, es que se realiza un análisis de
la industria de la educación superior en Chile, abarcando especialmente el mercado de la
educación superior técnica-profesional. Para efectos del análisis, se considera como
“mercado” las carreras impartidas por los Institutos Profesionales (IP) y Centros de
Formación Técnica (CFT) facultados para otorgar títulos profesionales (carreras sin
licenciaturas, habitualmente de 8 semestres) y de técnico de nivel superior (carreras de
entre 4 y hasta 6 semestres).
En los análisis desarrollados el Instituto aparece con posibilidades de seguir
profundizando la formación aplicada a través de su modelo formativo y de la entrega de
formación continua, aplicando la mejora continua a todos sus procesos, potenciando la
incorporación de docentes que se desempeñen en cargos relevantes en el sector
financiero, vinculando tanto a los empleadores como a sus egresados, mejorando la
experiencia del estudiante así como sus tasas de retención y de empleabilidad.
Por otra parte, la existencia de estrategias de integración hacia adelante y hacia a atrás
de otras instituciones de educación superior, que también entregan formación en finanzas,
así como el incremento del poder negociador de los potenciales estudiantes, reafirman la
necesidad del Instituto de concentrar sus esfuerzos en profundizar en una estrategia de
diferenciación de productos, en este caso en finanzas aplicadas. La experiencia
institucional, el reconocimiento del mercado y los requerimientos y cambios del sector
financiero, son otras de las razones que avalan la estrategia del Instituto.
El sector financiero chileno en el contexto de América Latina, donde es ejemplo en
muchos aspectos, sobre todo en diversidad y desarrollo de productos y nuevos servicios,
ha experimentado un notable desarrollo (Montoro et al., 2012). Según la Asociación de
Bancos e Instituciones Financieras de Chile A.G., en la última década las colocaciones de
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la banca chilena han experimentado un crecimiento continuo y elevado, a una tasa
promedio real anual de 8,8%. Además, en el transcurso de este periodo, la industria ha
incrementado significativamente su estructura física, tecnológica y humana. Las
colocaciones totales, a diciembre del año 2011, alcanzaron los US$ 170 millones, que
corresponde a una tasa de crecimiento de 12,9% real anual, con respecto al año 2010.
Por otra parte, los recientes cambios en la normativa del sector y proyectos de ley, como
la reforma previsional y la reforma del Mercado de Capitales II (MKII), apuntan a enfocar
aún más las oportunidades de desarrollo de este sector. Sin embargo, esta oportunidad
también plantea desafíos, tales como mejorar la bancarización a través del aumento en la
utilización y cobertura de medios de pago y la racionalización de mecanismos de pricing,
sistemas universales de calificación de créditos, desarrollo de medios de pago, mercado
de derivados, redes de inversionistas ángeles, capital de riesgo, y gobierno corporativo
(Montoro et al., 2012). Ello traerá aparejado una demanda creciente de mayores
competencias en los técnicos y profesionales que se desempeñarán en este sector así
como exigencias de cumplimiento en certificaciones nacionales e internacionales.
Junto con esta dinámica de competencia se han instalado nuevos fenómenos en el
mercado del trabajo como la externalización en empresas de funciones laborales, el auge
del trabajo de tiempo parcial y las jornadas flexibles, el teletrabajo y la flexibilidad laboral
(Coloma et al., 2000).
Estos factores determinan entre los estudiantes, la necesidad de formación de habilidades
y destrezas que están más enfocadas en perfiles técnicos y profesionales con clara
orientación al trabajo. Por su parte, cada vez más se reconoce la satisfacción de los
empleadores por contar con personas con formación proveniente de Centros de
Formación Técnica (CFT) e Institutos Profesionales (IP), aun cuando se manifiesta una
clara disconformidad con la cantidad de graduados, que resulta insuficiente en relación
con la demanda de personal para llenar los cargos de nivel intermedio de las instituciones
del sector.
La ventaja competitiva de una institución concentrada proviene de la fuente de su
habilidad distintiva (eficiencia, calidad, innovación y capacidad de satisfacción al cliente) y
se protege de los rivales hasta el punto en que puede proporcionar un producto o servicio
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que ellos no pueden suministrar (Hill & Jones, 1996: 182). Es decir, esta estrategia apoya
la sustentabilidad de la institución.
Se realiza un análisis de los sustitutos de las carreras técnicas y profesionales de los IP
considerando como tales, los títulos otorgados por las universidades que entregan títulos
con licenciatura, ya que satisfacen la misma necesidad de estudios de pregrado.
Para determinar los oferentes directos de Educación Superior del Instituto, se usará la
sub-área de Educación Comercial y Administración definida por el MINEDUC. Además,
considerando la diversidad de carreras, se descontarán aquellas vinculadas a la
administración de empresas, ventas, marketing y recursos humanos, que distan de la
naturaleza de los conocimientos otorgados por el Instituto, específicamente, la enseñanza
en finanzas. La determinación de la competencia se basa en el uso del criterio de similitud
de carreras. Vale decir, la competencia de Instituto que se establezca en este documento
no aparecerá en otro lugar, ya que para el área de las finanzas no existe alguna
clasificación en Chile, y la presentada acá sólo tiene fines prácticos para el Instituto y para
la realización de este documento.
Usando la hipótesis señalada anteriormente, podemos concluir que la competencia del
Instituto está conformada por 14 instituciones, entre CFT e IP, siendo los de mayor
participación (tomando en cuenta la matrícula de estudiantes): IP AIEP, CFT INACAP e IP
Duoc UC. El Instituto está en cuarto lugar y su número de estudiantes se acerca mucho
más a las instituciones que le anteceden, a diferencia de considerar el total de estudiantes
en la educación superior técnica profesional.
Podemos concluir que los IP Duoc-UC, AIEP y el CFT INACAP configuran la competencia
del Instituto al ser estos los que concentran la mayor cantidad de estudiantes matriculados
en carreras símiles a las que dicta el Instituto.
Sin duda, existen otras instituciones que tienen carreras de finanzas o que se relacionan
con ellas, sin embargo, no se han considerado por estimarse insignificantes desde el
punto de vista del tamaño.
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Modelo de las cinco fuerzas de Porter
El Modelo de las cinco fuerzas de Porter es una herramienta de gestión que permite
realizar un análisis externo de una organización a través del análisis de la industria o
sector a la que pertenece. Tiene utilidad para que la institución pueda seleccionar las
estrategias a seguir.
1. Barreras de entrada de competidores:
En primer lugar, debe considerarse como una importante barrera de entrada a esta
industria el alto costo fijo de la inversión inicial en instalaciones para realizar la docencia.
Por otro lado, los actores actuales trabajan en gran medida con economías de escala
debido a que entre mayor sea la cantidad de estudiantes que contraten servicios con una
institución, menor será su costo unitario. Lo anterior se observa tanto a nivel macro-
institucional (distribución de costos administrativos, publicitarios, etc.) como a nivel micro,
en donde el costo de docente por estudiante disminuirá en la medida que se entere la
cantidad de estudiantes óptima de acuerdo a las características requeridas para
proporcionar un buen servicio educacional. Las economías de escala también se reflejan
en que los actores están integrados en grandes conglomerados que, en muchos casos,
publicitan en conjunto sus distintas instituciones.
Otra barrera de entrada importante para quienes deseen incorporarse a esta industria la
constituyen las regulaciones asociadas al control y fomento de la calidad y que tienen que
ver con: 1) los mecanismos de licenciamiento de las instituciones nuevas los que son
burocráticos, de muy larga duración e imposibilitan el acceso a créditos mientras se
obtiene; 2) los procesos de evaluación y acreditación institucional y de sus programas y 3)
las exigencias para entregar información relativa a los principales indicadores
institucionales y de programas (sistema de información).
Una tercera barrera de entrada la constituye los años de licenciamiento requeridos para la
operación de un Centro de Formación Técnica (CFT), Instituto Profesional (IP) o
Universidad. Mediante este proceso que conduce el Consejo Nacional de Educación
(CNED), se certifica que una institución ha dado cumplimiento a su proyecto institucional,
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otorgándole plena autonomía de funcionamiento. Este periodo tiene una duración de seis
años que puede extenderse hasta 11 años, a los que debe sumarse el periodo para la
presentación y obtención de la acreditación institucional. Por lo anterior, se estima que
para ser reconocida como una institución de calidad el tiempo transcurrido es de más o
menos 10 años.
La última barrera de entrada observada se presenta porque las instituciones ya
establecidas en la industria cuentan con reconocimiento, experiencia y aprendizaje ya que
han tenido que adaptarse a todas las modificaciones legales y educacionales que se han
realizado durante los últimos años lo que les entrega una ventaja competitiva frente a
cualquier nuevo entrante.
Así, tanto IP como CFT poseen un bagaje institucional que les ha permitido desarrollar un
Know How educacional, estableciendo de esa manera, una diferenciación en el tipo de
educación que se entrega, lo que se puede advertir en los respectivos proyectos
educativos (aspectos docentes, didácticos, recursos físicos y tecnológicos, infraestructura,
planes y programas de estudio, recursos económicos), como también en los años de
acreditación que han obtenido por parte de la Comisión Nacional de Acreditación (CNA).
2. Poder de negociación de los potenciales estudiantes:
Actualmente los estudiantes cuentan con un mayor poder negociador que antes. Ello
obedece a que poseen mayor y mejor información sobre las instituciones de educación
superior; mayor disposición a informarse sobre la calidad de las instituciones,
acreditación, duración de la carrera, entre otras; mayor posibilidades de elegir su carrera
ya sea en CFT, IP o Universidades y no incurren en un alto costo al cambiar de carrera,
salvo por la limitación que impone el Crédito con Aval del Estado (CAE) de un cambio de
carrera.
3. Productos sustitutos a la oferta académica del Instituto
Respecto a los productos sustitutos, el riesgo es alto ya que son cada vez más las
universidades que dictan carreras técnicas. Además, existe la integración hacia delante
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de los IP (para convertirse en universidad) y hacia atrás (para convertirse en CFT),
volviendo al mercado mucho más competitivo, pues los recursos físicos y económicos con
los que cuentan las universidades son mayores a los de CFT e IP.
El arribo de las universidades al ámbito de la formación técnica, y también profesional sin
licenciatura, tiene como resultado, que tanto universidades pertenecientes al Consejo de
Rectores de Universidades Chilenas (CRUCH) y universidades privadas, ofrezcan en gran
medida programas universitarios (entiéndase como carrera por sede y jornada) que son
competencia de IP y CFT.
Cantidad de programas de competencia IP-CFT ofrecidos por Universidades
Fuente: Elaboración propia, sobre la base de datos del SIES (MINEDUC).
Se puede notar de manera palmaria que a pesar de las variaciones anuales, las
universidades privadas han tenido una tendencia a aumentar los programas propios de la
competencia IP-CFT, mientras que las universidades del CRUCH que tuvieron un alza
importante entre 2008-2009, pero han tendido a disminuir el ofrecimiento de programas de
la competencia IP-CFT.
520
847
743
616580
740
694
793
0
100
200
300
400
500
600
700
800
900
2008 2009 2010 2011
UNIVERSIDADES DELCRUCH
UNIVERSIDADESPRIVADAS
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Por otro lado, podemos ver que la preferencia de las universidades por ofrecer una mayor
variedad de productos radica en las carreras profesionales sin licenciatura, teniendo en el
último año un crecimiento del 8%. En cambio, el ofrecimiento por carreras técnicas
disminuyó un 13%.
Cantidad de programas ofrecidos por Universidades, según tipo
Fuente: Elaboración propia, sobre la base de datos del SIES (MINEDUC).
El ofrecimiento de las universidades por carreras propias de la competencia IP-CFT ha
sido liderado especialmente por la Universidad de Aconcagua, Universidad UCINF y la
Universidad de las Américas, ya que son las instituciones que ofrecen la mayor cantidad
de programas para estudiar este tipo de carreras en universidades.
En relación a las instituciones que presentan una integración, se puede establecer una
tipología por las combinaciones que se pueden dar entre los tres tipos de
institucionalidades. Es por eso, que hemos desarrollado una tabla que grafica las distintas
combinaciones que se pueden encontrar en la Educación Superior.
498
693 684
598602
894
753
811
0
100
200
300
400
500
600
700
800
900
1000
2008 2009 2010 2011
CARRERAS TÉCNICAS
PROFESIONALES SINLICENCIATURA
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Instituciones de Educación Superior con integración back-forward
Integración al 2012
U + IP + CFT
Santo Tomás
INACAP
Los Leones
Universidad de Concepción + IP Virginio
Gómez + CFT Lota Arauco
La Araucana
U + IP Universidad de los Lagos + IP de los Lagos
Universidad UNIACC + IP IACC
U + CFT
Universidad Mayor + CFT Magnos
Universidad de Aconcagua + CFT UDA
Universidad Católica de Valparaíso + CFT
UCV
Universidad de Valparaíso + CFT UV
Universidad Católica del Norte + CFT CEDUC
Universidad de Tarapacá + CFT UTA
UFRO + CFT Teodoro Wickel
IP + CFT DUOC-UC
Fuente: Elaboración propia, sobre la base de datos del SIES (MINEDUC).
Para el Instituto es importante tener en consideración estas instituciones que se han
integrado hacia atrás y hacia adelante, pues algunas de ellas han abierto carreras que
son símiles a las ofrecidas por el Instituto. Este es el caso del CFT MAGNOS y del IP de
los Lagos.
4. Poder de negociación de los proveedores de servicios docentes:
Los proveedores, en general, en esta industria poseen un bajo poder de negociación
dado que existe una alta oferta de profesionales part-time en el mercado.
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Modelo aplicado de las cinco fuerzas de Porter
Competidores
IP DUOC
IP AIEP
CFT INACAP
Amenaza de nuevos Participantes
- Una nueva IES para ingresar al sector industrial requiere de gran capital pues se necesitade una gran inversión inicial
- El proceso de licenciamiento tiene una duración de 6 años y, además la institucióndeberá acreditarse. Para que logre ser reconocida como institución de calidad, el tiempomínimo es de 10 años.
- Los competidores ya establecidos tienen una valiosa curva de aprendizaje, prestigio, hanganado proyectos del sector público para mejoras de sus procesos, tienen buenasubicaciones geográficas y muchas de ellas están posicionadas en regiones.
Poder Negociación Alumnos
- Los clientes cada vez másexigentes con la calidad y sepreocupan de contar con lamáxima información posible parala toma de decisiones.
- Los costos para el estudiante alcambiar de institución son bajos.
- Mayores opciones de elección.
- Alumnos poseen mayorinformación sobre las IES
Amenaza de Ingreso Sustitutos
Universidades puedes integrarse hacia atrás y constituir IP, mientras quelos CFT pueden hacerlo hacia adelante.
Poder Negociación Proveedores de servicio
Académicos
Los proveedores tienen bajopoder de negociación en estesector industrial.
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ANEXO 2: Análisis Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas
En el proceso de análisis FODA, se consideran los factores económicos, políticos,
sociales y culturales que representan las influencias del ámbito externo al Instituto y que
afectan su quehacer interno, ya que potencialmente pueden favorecer o poner en riesgo
el cumplimiento de la Misión institucional. La previsión de esas oportunidades y amenazas
posibilita la construcción de escenarios anticipados que permitan reorientar el rumbo del
Instituto.
Las fortalezas y debilidades se refieren al ámbito interno de la institución y en el proceso
de planificación estratégica. Se debe efectuar un análisis que permita identificar cuáles
son las fortalezas con las que cuenta la institución y cuáles son las debilidades que
obstaculizan el cumplimiento de sus objetivos estratégicos.
El análisis interno del Instituto arrojó las principales fortalezas y debilidades, las que se
señalan a continuación:
1. Fortalezas del Instituto
F1. El Instituto tiene una larga tradición y el reconocimiento a la especialización dentro del
Sector Financiero.
F2. El directorio y el Consejo Académico del Instituto están constituidos por profesionales
con trayectoria en el sector financiero, lo que aporta al vínculo con los empleadores.
F3. La Institución cuenta con profesores especialistas en el Sector financiero.
2. Debilidades del Instituto
D1. Existe en la Institución un estilo de trabajo “hacia adentro” lo que puede generar
externalidades negativas como asimetrías de información y, en algunos casos,
pérdida de eficiencia.
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D2. La Institución tiene una marca que ha sido consolidada a través de los años pero que
ofrece una baja visibilidad en la sociedad.
D3. Si bien las sedes regionales son distintas por las características propias de cada
región, debe evolucionarse en maximizar la semejanza entre ellas.
D4. Dados los años de la Institución, existen una serie de procesos administrativos que
se realizan cotidiana y exitosamente, no obstante estos deben ser formalizados como
parte de la mejora continua.
D5. La Institución debe avanzar en una gestión del conocimiento que le permita imprimir
una mayor velocidad a la incorporación de cambios en el entorno en sus currículums.
D6. Las carreras técnicas tienen un predominio en la matrícula de la institución por lo que
falta avanzar en mecanismos que incentiven la matrícula en carreras profesionales de
manera de evitar la concentración y permitir mayor un avance en la formación de los
estudiantes.
D7. El Instituto ha invertido en más y mejor infraestructura, no obstante, debe continuar su
plan de expansión para acoger a los futuros estudiantes tanto en Santiago como en
regiones.
El análisis externo, por su parte, comprendió un estudio del micro y macro entorno del
Instituto que arrojó las siguientes oportunidades y amenazas:
3. Oportunidades para el Instituto
O1. Incremento del número de personas que acceden a la Educación Superior (8,2% en
los últimos 10 años).
O2. Existe un aumento de la matrícula de estudiantes en los Institutos Profesionales
(19,4% entre el 2010 y el 2012).
O3. Aumento de Créditos con Aval del Estado y de becas (que ha impactado más
fuertemente a sectores C3 e inferiores).
O4. Incremento en la demanda por formación continua (formación para la vida).
25
O5. Apertura de las asociaciones empresariales, profesionales, universidades nacionales
y extranjeras para desarrollar convenios y alianzas estratégicas de cooperación.
Igual situación se presenta con organismos públicos como FOSIS, SERCOTEC, etc.
O6. Población longeva, capacidad tecnológica, redes sociales y alcance geográfico.
O7. Mayor valoración social por los proyectos educativos sin fines de lucro.
4. Amenazas para el Instituto
A1. Creciente participación de instituciones universitarias en programas de estudio
vinculados con la sub-área de finanzas.
A2. Surgimiento de carreras vinculadas al sector finanzas en Institutos Profesionales (por
ejemplo, Ingenierías en Gestión Bancaria en IP Providencia e IP Los lagos).
A3. Existe una baja valoración social de la Educación Superior Técnico Profesional
(ESTP).
Teniendo como referencias a la Misión, Visión del Instituto, se realizó un análisis de cómo
afecta cada uno de los elementos del FODA, prevaleciendo aquellos tienen mayor
importancia para la institución.
El resultado de este análisis se representa en la Matriz FODA, el que nos indica las
estrategias alternativas conceptualmente distintas basadas en las interacciones de los
cuatro conjuntos de variables. Estas estrategias son las que seguirá Instituto para el logro
de sus objetivos estratégicos.
26
5. Matriz Análisis FODA (Parte I)
Lista de Fortalezas F1. El Instituto tiene una larga tradición y el reconocimiento a la especialización dentro del Sector Financiero. F2. El directorio y el Consejo Académico del Instituto están constituidos por profesionales con trayectoria en el sector financiero, lo que aporta al vínculo con los empleadores. F3. La institución cuenta con profesores especialistas en el sector financiero.
Lista de Debilidades D1. Existe en la institución un estilo de trabajo “hacia adentro” lo que puede generar externalidades negativas como asimetrías de información y, en algunos casos, pérdida de eficiencia. D2. La institución tiene una marca que ha sido consolidada a través de los años pero que ofrece una baja visibilidad en la sociedad. D3. Si bien las sedes regionales son distintas por las características propias de cada región, debe evolucionarse en maximizar la semejanza entre ellas. D4. Falta de formalización de procesos administrativos. D5. La Institución debe avanzar en una gestión del conocimiento que le permita imprimir una mayor velocidad a la incorporación de cambios en el entorno en sus currículums. D6. Las carreras técnicas tienen un predominio en la matrícula de la institución por lo que falta avanzar en mecanismos que incentiven la matrícula en carreras profesionales. D7. El Instituto ha invertido en más y mejor infraestructura, no obstante, debe continuar su plan de expansión para acoger a los futuros alumnos. D8. Para impulsar el desarrollo del área de formación continua, la institución debe procurar una mayor inversión en campañas comunicacionales, dirigidas al segmento objetivo que se quiere llegar, D9. Se requiere de un benchmarking integral de la competencia en formación continua que permita conocer quiénes son en profundidad.
Lista de Oportunidades: O1. Aumento de las personas que acceden a la Educación Superior. O2. Aumento de la matrícula de alumnos en los Institutos Profesionales. O3. Aumento de créditos con aval del Estado y de becas (que ha impactado más fuertemente a sectores C3 e inferiores). O4. Aumento de la demanda por formación continua (formación para la vida). O5. Apertura de las asociaciones empresariales, profesionales, Ues nacionales y extranjeras para desarrollar convenios y alianzas estratégicas de cooperación. Igual situación con organismos públicos como FOSIS, SERCOTEC, etc. O6. Población longeva, capacidad tecnológica, redes sociales y alcance geográfico.
1.- Dirigir los esfuerzos de admisión en formación
continua hacia la formación de profesionales en roles relevantes e internalizar las competencias laborales requeridas por el sector financiero en sus programas de estudios (O4, F1, F3).
2.- Construir una comunidad que participe de las
actividades y beneficios que ofrece el Instituto, siendo un real aporte a la empleabilidad y progresión laboral de los egresados, sustentada en la formación continua que ofrece (O6, O4, F1).
3.- Incentivar el ingreso de alumnos de pregrado con
mejores competencias de entrada, los que se formarán en el área de las finanzas (O1, O2, F1).
1.- Dirigir la oferta de formación continua hacia la formación de profesionales en roles relevantes
teniendo como sustento las necesidades del sector, la oferta de la competencia, el estableciendo alianzas estratégicas, la internalización de las competencias laborales requeridas por el sector financiero en sus programas de estudio y las nuevas modalidades de entrega. (O4, O5, D6, D8, O6).
2.- Implementar la unidad de relaciones estudiantiles de manera de asistir al estudiante durante todo
su proceso de aprendizaje en la institución, y captar recursos públicos que le permitan establecer convenios de desempeño para mejorar las competencias de sus alumnos (O3, O4, D6).
3.- Ajustar de manera oportuna la oferta académica actual del Instituto, así como diseñar nuevos
planes de estudio para las necesidades que se vislumbran a futuro (O4, D5).
4.- Incentivar el ingreso de alumnos de pregrado con mejores competencias de entrada, los que se
formarán en el área de las finanzas (O1, O2, D2, D6).
5.- Lograr un reposicionamiento de la imagen dando a conocer a la comunidad su tradición, calidad
académica y vinculación con los actores relevantes del Sector Financiero (O1, O2, O3, O4, D2).
27
Lista de Fortalezas F1. Tradición y reconocimiento a la especialización dentro del sector financiero. F2. Directorio y consejo académico del Instituto constituido por profesionales con trayectoria en el sector financiero.
F3. Profesores especialistas en el Sector financiero.
Lista de Debilidades D1. Existe en la institución un estilo de trabajo “hacia adentro” lo que puede generar externalidades negativas como asimetrías de información y, en algunos casos, pérdida de eficiencia. D2. La institución tiene una marca que ha sido consolidada a través de los años pero que ofrece una baja visibilidad en la sociedad. D3. Si bien las sedes regionales son distintas por las características propias de cada región, debe evolucionarse en maximizar la semejanza entre ellas. D4. Falta de formalización de procesos administrativos. D5. La Institución debe avanzar en una gestión del conocimiento que le permita imprimir una mayor velocidad a la incorporación de cambios en el entorno en sus currículums. D6. Las carreras técnicas tienen un predominio en la matrícula de la institución por lo que falta avanzar en mecanismos que incentiven la matrícula en carreras profesionales. D7. El Instituto ha invertido en más y mejor infraestructura, no obstante, debe continuar su plan de expansión para acoger a los futuros alumnos. D8. Para impulsar el desarrollo del área de formación continua, la institución debe procurar una mayor inversión en campañas comunicacionales, dirigidas al segmento objetivo que se quiere llegar, D9. Se requiere de un benchmarking integral de la competencia en formación continua que permita conocer quiénes son en profundidad.
Lista de Amenazas A1. Creciente participación de instituciones universitarias en programas de estudio vinculados con la sub-área de finanzas. A2. Surgimiento de carreras vinculadas al sector finanzas en Institutos Profesionales. A3. Baja valoración social de la Educación Superior Técnico-Profesional (ESTP). A4. La acreditación institucional es un factor determinante en la supervivencia de las instituciones de educación superior.
1.- Profundizar el modelo de formación por
competencias, incorporando de forma gradual todos sus planes de estudio, favoreciendo el perfeccionamiento y contratación docente (A1, A2, F2, F3).
2.- Generar acciones que fortalezcan el sentido de
pertenencia de su cuerpo docente y que se sientan acompañados en el mejoramiento de sus prácticas docentes (A2, F3).
3.- Reforzar los lazos de la institución con los
empleadores de manera de recoger sus aportes para fortalecer la formación de los estudiantes del Instituto, mejorando así las tasas de empleabilidad de estos (A1, A2, A3, F1, F2, F3).
1.- Lograr un reposicionamiento de la imagen del Instituto dando a conocer a la comunidad su
tradición, calidad académica y vinculación con los actores relevantes del Sector Financiero (A3, D2).
2.- Desarrollar una estrategia que permita la modernización y expansión de la infraestructura
existente en todas las sedes del Instituto así como una mejora del equipamiento disponible. (A1, A2, D2, D3, D7).
3.- Diagnosticar y brindar los medios necesarios para gestionar el cambio institucional hacia una
cultura centrada en el usuario (A2, D1, D4).
4.- Comprender y controlar cada proceso organizacional, su contribución a los objetivos de la
institución y la mejora continua de los mismos (A1, A2, D1, D4).
5.- Constituir y desarrollar una unidad de análisis institucional que permita la generación y análisis de
información para optimizar el proceso de toma de decisiones (A1, A2, D1, D4, D5).
Análisis FODA (Parte II)
28
ANEXO 3: Balanced Scorecard actualizado 2014
Objetivo Estratégico
KPI´S Fórmula de Cálculo Fuente de
información Meta
Período medición
Plan de Acción
Mantener la sustentabilidad
financiera
Ganancias del período Ingresos en t - costos en t
- gastos en t
Estados financieros: Estados de
resultado integral
198 Anual
(diciembre) *
Generación de flujo neto positivo originado
por actividades de la operación.
Flujos de ingresos – flujos de egresos generados
Estados financieros:
Estados de flujos de efectivos consolidados
684 Anual
(diciembre) *
% de Gastos operacionales respecto
a los ingresos
(Gastos operacionales en t / Ingresos operacionales
en t) * 100
Estados financieros: Estados de
resultado integral
66% Anual
(diciembre) *
Aumentar los márgenes de
Formación Continua y
Carreras
Ganancia Bruta de Formación Continua
Ingresos en t - costos en t de Formación Continua
Estados financieros: Estados de
resultado de Formación Continua
1.293 Anual
(diciembre) *
Ganancia Bruta de Carreras
Ingresos en t - costos en t de Carreras
Estados financieros: Estados de
resultado de Carreras
3.067 Anual
(diciembre) *
Ser reconocido como Socio
Estratégico en la formación del
Capital Humano para Bancos e IF
% de Bancos que evalúan al Instituto
como socio Estratégico para el desarrollo de su
Capital Humano
(Bancos que nos evalúan como socio estratégico /
Total de bancos encuestados) * 100
Informe de Estudio de Percepción
80% Anual
(diciembre) *
29
Objetivo Estratégico
KPI´S Fórmula de Cálculo Fuente de
información Meta
Período medición
Plan de Acción
Lograr la preferencia de estudiantes y
trabajadores que desean trabajar
en el Sector Bancario y
Financiero por programas del Subercaseaux
Variación % del alumnos nuevos y de
continuidad de estudios respecto al período
anterior
((Alumnos nuevos y de continuidad de estudios t
/ Alumnos nuevos y de continuidad de estudios t-
1) - 1)*100
Informe de alumnos nuevos y
de continuidad generado por Dirección de
Registro Académico
25% Mayo y Agosto
*
Cantidad de alumnos nuevos matriculados en
carreras e-learning
(Alumnos matriculados en E-Learning en t – Meta de Alumnos matriculados en
E-Learning en t)
Informe de alumnos nuevos
en carreras e-learning
generado por Dirección de
Registro Académico
25 Mayo y Agosto
*
Variación de los ingresos de formación continua respecto al
período anterior
(Ingresos por cursos de formación continua en t/
Ingresos en cursos de formación continua en t-
1)-1*100
Informes de Gestión de
generados por Dirección de Formación Continua
30% Trimestral *
% de alumnos trabajadores de la
Banca que participan en programas de FC.
(Participantes de la Banca t / Total de participantes
t) * 100
Informes de Gestión de
generados por Dirección de Formación Continua
46% Trimestral *
Mantener la alta empleabilidad y
movilidad de egresados dentro
del sector
Tasa de empleabilidad de los egresados del
Instituto
Promedio de tasa de empleabilidad al 1er año
de las carreras
Informe de empleabilidad de
Mineduc publicado en mifuturo.cl
85% Anual
(Diciembre) *
30
Objetivo Estratégico
KPI´S Fórmula de Cálculo Fuente de
información Meta
Período medición
Plan de Acción
Bancario y Financiero
Tasa de empleabilidad en Bancos e Instituciones
Financieras de los egresados de carreras
técnicas
(Egresados de carreras técnicas con trabajo en
BIF t / Total de egresados técnicos con información
disponible y sin continuidad de estudios
en t) *100
Informe de empleabilidad de
los egresados generado por Vicerrectoría Académica
40% Anual
(Diciembre) *
Tasa de empleabilidad en Bancos e Instituciones
Financieras de los egresados de carreras
profesionales.
(Egresados de carreras profesionales con trabajo
en BIF t / Total de egresados profesionales
con información disponible en t) *100
Informe de empleabilidad de
los egresados generado por Vicerrectoría Académica
70% Anual
(Diciembre) *
Desarrollar programas
pertinentes para cubrir los
requerimientos y competencias
demandadas por Bancos e IF
Variación de los ingresos a programas
de Formación realizados específicamente para
los bancos
Ingresos por formación realizada a los bancos en t / Ingresos por formación realizada a los bancos en
t-1)-1*100
Informes de Gestión de
generados por Dirección de Formación Continua
20% Trimestral
Implementación del Modelo de
Consultoría a Bancos.
% de programas de asignaturas actualizados a las necesidades de los Bancos e Instituciones
Financieras en últimos 3 años
(Nº de asignaturas actualizadas en los
últimos 3 año / Total de asignaturas dictadas) *
100
Informe de asignaturas actualizadas
generado por Vicerrectoría Académica
80% Anual
(Diciembre)
Innovación Curricular de TF e IF
Innovación
didáctica para la formación por competencias
Desarrollar procesos
académicos y servicios que generen alta
satisfacción del alumno
% de alumnos satisfechos con la
docencia
(% de evaluaciones de satisfacción realizadas por estudiantes con promedio
sobre 5 de 7)
Informe de Evaluación de la
Docencia de Carreras
generado por Dirección de
Aseguramiento de la Calidad.
85% Anual
(Diciembre)
Implementación del Modelo de
Seguimiento y apoyo Académico
31
Objetivo Estratégico
KPI´S Fórmula de Cálculo Fuente de
información Meta
Período medición
Plan de Acción
% de satisfacción de participantes en
programas de Formación continua
(% de encuesta de satisfacción de
participantes en programas de FC con nota
>=6,5)
Informe de Evaluación de la
Docencia de Formación Continua
generado por Dirección de
Aseguramiento de la Calidad.
95% Trimestral
Implementación del Modelo de
Experiencia de Clientes
Sistematizar la aplicación de
estudios de calidad de servicio a los participantes.
Asociar Recurso Humano experto de la banca con el Subercaseaux fortaleciendo las competencias del cuerpo Docente
% de profesores con actividad laboral
reciente en Bancos e Instituciones financieras que dictan cursos core
de carreras
(Nº de docentes categoría A y B que dictan cursos
core / Total de docentes que dictan cursos
core)*100
Informe de categorización de
profesores por asignatura del
semestre generado por Vicerrectoría Académica.
60% Semestral
Sistematización de los procesos de
Selección de docentes
% de docentes expertos de la banca capacitados
en últimos 3 años
(docentes categoría A y B capacitados en últimos 3 años / total de docentes
categoría A y B)
Informe de resultados plan de capacitación generado por Vicerrectoría Académica.
75% Anual
(Diciembre)
Capacitación a docente en
didáctica para Innovación Curricular
Implementar un modelo de
relacionamiento efectivo con la
Banca y Egresados
% de empleadores que declara buscar
empleados capaces entre los egresados del
Instituto.
% de empleadores que están de acuerdo y muy de acuerdo con buscar
empleados capaces entre los egresados del
Instituto.
Informe de Percepción de Empleadores
sobre los egresados y
titulados
60% Anual
(Diciembre)
Creación y dotación de la unidad de
egresados y empleadores
Instalación del
Servicio de Colocación Laboral
de egresados en Bancos
32
Objetivo Estratégico
KPI´S Fórmula de Cálculo Fuente de
información Meta
Período medición
Plan de Acción
Asistentes a charlas y/o seminarios del Instituto
que trabajan en la banca
(Asistentes que trabajan en la Banca t / Total de asistentes a Charlas y
seminarios t) * 100
Informe de Asistentes a
Charlas y Seminarios
generado por Prorrectoria
30% Anual
(Diciembre)
Profesionalización del Ciclo de
Seminarios con expertos
Desplegar una estrategia para
mejorar la identidad de
marca.
Variación de publicaciones sobre el Instituto en medios de
comunicación
((Total de publicaciones sobre el Instituto en
medios de comunicación en t / Total de
publicaciones sobre el Instituto en medios de comunicación en t-1)-
1)*100
Informe de publicaciones en
medios, generados por
Coordinación de comunicaciones.
10% Anual
(Diciembre)
Desarrollo de identidad de marca
Variación de la Percepción de identidad
de Marca
Posición relativa del Instituto sobre otras marcas en atributos
relevantes en t / Posición relativa del Instituto
sobre otras marcas en atributos relevantes en t-
1
Estudio de Identidad de
Marca Aumentar
Anual (Diciembre)
Aplicación de Estudio de
Identidad de Marca
Optimizar los procesos de
comercialización y post venta
% de estudiantes satisfechos con
información recibida de las ejecutivas de
admisión.
% de los Alumnos que declaran haber recibido
buena o excelente información de parte de
las ejecutivas de admisión en t
Informe de Estudio de
Satisfacción con Proceso de Admisión
generado por Dirección de
Aseguramiento de la Calidad.
70% Anual
(Diciembre)
Implementación del Modelo de
Experiencia del Alumno nuevo
33
Objetivo Estratégico
KPI´S Fórmula de Cálculo Fuente de
información Meta
Período medición
Plan de Acción
% de cumplimiento de Metas de Ingresos por Matriculas en Carreras de alumnos nuevos y
continuidades de estudio
(Ingresos por Matriculas efectivas de alumnos
nuevos y continuidades de estudio / Metas de
Ingresos por Matriculas de alumnos nuevos y
continuidades de estudio) * 100
Informes de cierres de procesos
semestrales de admisión,
generado por Dirección de
Admisión.
100% Mayo y Agosto
Implementación de “Programa de Inducción al
Trabajo Financiero” en todas las sedes.
Vinculación y
articulación con Colegios
% de cumplimiento de las metas de ingresos
de Formación Continua
(Ingreso Efectivo por actividades Formación
Continua / Meta de Ingreso Efectivo por
actividades Formación Continua)*100
Estados financieros: Estados de
resultado de Formación Continua
100% Mensual
Instalación del Nuevo Modelo de Gestión Comercial
% de matriculados en primer año de carreras
profesionales
(estudiantes matriculados en carreras profesionales
en primer año en t/ estudiantes matriculados
en primer año en t) -1 *100
Informe de alumnos en
carreras profesionales generado por Dirección de
Registro Académico
25% Anual
(Mayo)
Plan de Marketing para la admisión de
alumnos en carreras
profesionales.
Desarrollar una plataforma
tecnológica para la gestión de las competencias de los estudiantes y personal de los
Bancos e IF
% de cumplimiento de cartas Gantt de
desarrollo de Proyectos de sistemas de
información
Promedio del % de cumplimiento de cartas Gantt de los proyectos: Matriculas, ERP, CRM, Payroll, Biblioteca e-
books, Webpay, y sitio web.
Informe de cumplimiento generado por Dirección de
Tecnologías de Información.
100% Mensual
Implementación de sistemas de información corporativos
Integración de
sistemas
34
Objetivo Estratégico
KPI´S Fórmula de Cálculo Fuente de
información Meta
Período medición
Plan de Acción
Adaptar la infraestructura a
estándares bancarios
% de Mt2 que cumplen con estándares
bancarios
% de estudiantes que declaran que las salas
cumplen con los requerimientos para el desarrollo de las clases.
Encuesta a Alumnos en el
Proceso de Autoevaluación
32% Anual
(diciembre)
Desarrollo de infraestructura con
estándares bancarios.
Instalar un proceso de
Inteligencia de Negocios
Variación de estudios proporcionados por la
Unidad de Análisis Institucional con
relación al período anterior
(Número de estudios generados por DAC en t -
Número de estudios generados por DAC en t-1) / Número de estudios
generados por DAC en t-1 ) * 100
Informe de Estudios
generado por Dirección de
Aseguramiento de la Calidad.
20% Anual
(diciembre)
Elaboración de estudios relevantes
para la toma de decisiones.
Desarrollar una cultura de servicio al
usuario
% de cumplimiento de cartas Gantt de
desarrollo de Proyectos de Gestión de la Calidad
% de cumplimiento de cartas Gantt del proyecto.
Informe de cumplimiento generado por Dirección de
Aseguramiento de la Calidad
100% Trimestral
Instalación de Modelo de Gestión
de Calidad en la atención de estudiantes
Procesos certificados bajo metodología
ISO:9001
Cantidad de procesos certificados ISO:9001 / Total de Procesos del
Instituto.
Certificados ISO generados por
Empresas Auditoras externas
45% Anual
(Diciembre)
Consolidación de la metodología ISO:9001 en
procesos
(*) Los objetivos estratégicos vinculados a perspectivas de recursos financieros y actores, no tienen planes de acción ya que según la metodología de mapas
estratégicos, estos objetivos se cumplen como consecuencia del logro de los objetivos bajo el control de la organización, esto es los correspondientes a las
perspectivas de procesos internos y aprendizaje.
35
ANEXO 4: Detalle de las proyecciones de crecimiento.
La presente proyección de crecimiento se realizó en el año 2011 y se mantiene vigente.
1. Alumnos de pregrado 2011 – 2018
El Instituto ha experimentado un crecimiento sostenido en la matrícula total de estudiantes
en la última década. En efecto, para el período 2003-2012 tuvo una variación promedio
del 10,7%. Dados estos antecedentes, la institución proyecta seguir creciendo a un ritmo
similar, considerando además el crecimiento de estudiantes que se experimentará en el
periodo 2013 – 2018, por la puesta en régimen de su nueva oferta de carreras.
La proyección se realizó mediante un análisis de regresión lineal simple, que permitió
calcular una tasa promedio proyectada de crecimiento de la matrícula total del Instituto.
Además, se consideró la puesta en régimen de las carreras nuevas (a 4 años para
profesionales y 2 años para carreras técnicas).
Crecimiento de la matrícula total de estudiantes del Instituto 2003-2012
Fuente: Elaboración propia, sobre la base de datos internos de la institución.
950
1150
1350
1550
1750
1950
2150
2350
2550
2750
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
36
A partir de estos datos, se pueden estimar las proyecciones de crecimiento para el
periodo 2013–2018 por sede, los que se muestran en la siguiente tabla.
Crecimiento proyectado de la matrícula total de estudiantes de pregrado por sede
del 2013-2018
Sede 2013-01 2014-01 2015-01 2016-01 2017-01 2018-01
Santiago 1661 2018 2.260 2.531 2.835 3.175
Viña Del Mar 277 336 376 421 472 529
Rancagua 221 269 301 337 378 423
Concepción 332 404 452 507 568 636
Temuco 277 336 376 421 472 529
Total 2768 3364 3.768 4.220 4.726 5.293
Fuente: Elaboración propia, sobre la base de datos internos de la institución.
2. Formación Continua 2012 – 2016
La Formación Continua tiene por objetivo asegurar profesionales competentes para las
empresas relevantes del Sector Financiero. De esta manera, el Instituto proyecta un
crecimiento en sus programas de capacitación y diplomados para el próximo quinquenio.
Para ello se supone que existe un crecimiento vegetativo del empleo en el sector así
como un incremento en la especialización de cada trabajador, considerando tanto mejoras
en el desempeño laboral como los avances tecnológicos en la actividad que desempeña.
La tabla siguiente resume las proyecciones para formación continua, entre ellas aparecen
las proyecciones para capacitación y diplomados. En el caso de la capacitación efectuada
por el Instituto, se espera que la cantidad de horas en que se dictan los cursos aumenten
de acuerdo a lo que se especifica en la siguiente tabla:
2012 2013 2014 2015 2016
Horas 14.343 15.331 16.098 16.902 17.748
Participantes 6.661 16.891 17.736 18.622 19.553
Actividades 316 419 440 462 485
37
3. E-Learning 2012 - 2016
En la búsqueda de dar mayores oportunidades al mercado en general y principalmente al
personal de los bancos e instituciones financieras es que se ofrece la posibilidad de
mejorar las competencias laborales e incrementar la empleabilidad a través de Carreras,
Diplomados y Cursos en modalidad Online con cobertura nacional y proyección
internacional. El Instituto proyecta un crecimiento en sus programas a distancia para el
próximo quinquenio, a través de un crecimiento en la oferta de Carreras y programas de
perfeccionamiento, aumentando así las competencias de cada trabajador.
La siguiente tabla resume las proyecciones para la dirección de e-learning, entre ellas
aparece proyecciones para carreras y cursos de formación:
Carreras Año 2012 Año 2013 Año 2014 Año 2015 Año 2016
Técnico Financiero Online 75 85 120 150 210
Técnico en Administración de empresas financieras Online
0 0 25 75 100
Total Carreras 75 85 145 225 310
4. Requerimientos de infraestructura
Para el buen funcionamiento de las actividades académicas, el Instituto cuenta con
múltiples dependencias destinadas a docencia, administración y servicios básicos, que
cuentan con la capacidad e implementación requerida por los estudiantes.
En total las sedes suman 8.657,4 m2 de salas de clases y laboratorios, bibliotecas, los
espacios de esparcimiento, los estacionamientos, los servicios higiénicos, cafeterías,
casinos y otros.
38
Los m2 disponibles por sede se describe en la siguiente tabla:
Infraestructura Total Disponible a diciembre 2012
Concepción 951
Rancagua 1.014
Santiago 5.439
Temuco 698
Viña del Mar 739
Total 8.444
De acuerdo a un estudio de consultoría de infraestructura educacional encargado por el
Instituto6, los requerimientos de superficie total construida por estudiante que permitirán a
la institución cumplir con los estándares legales e internos, son los que se señalan en la
tabla.
M2 requeridos según rango de matrículas.
Hasta 1.000
estudiantes
Entre 1.000 y 2.000
estudiantes
Más de 2.000
estudiantes
2,30 m2/al 2,25 m2/al 2,20 m2/al
Fuente: ACUA, 2012.
Basados en estos parámetros, en las proyecciones de crecimiento en número de
estudiantes para el 2016, y con el objetivo de cerrar la brecha entre la capacidad actual y
la estimada (aplicando estándares), se realiza una proyección de infraestructura del
Instituto en Santiago y sus sedes regionales.
Infraestructura requerida en M2 por sede del Instituto 2012-2016.
Infraestructura Sede
2012 2013 2014 2015 2016
Concepción 382 500 546 588 630
Rancagua 458 411 336 359 381
Santiago 4.203 4.868 5.164 5.877 6.736
Temuco 442 489 561 607 645
Viña del Mar 412 553 650 695 740
Total 5.896 6.822 7.256 8.125 9.132
Fuente: Elaboración propia, sobre la base de datos internos de la institución.
6 Estudio Consultora ACUA, 2012.
39
5. Proyección de Estados de Resultados7
Tomando en consideración la cantidad de estudiantes que cursan estudios en el Instituto,
se ha elaborado una proyección de los Estados Financieros para el período 2013-2018.
En la siguiente tabla se muestran los Estados de Resultados reales del período 2013 y los
Estados de Resultados proyectados para el período señalado.
Estados Financieros reales y proyectados 2013-2018.
2013 MM$
2014 MM$
2015 MM$
2016 MM$
2017 MM$
2018 MM$
Saldo caja 1.067 1.839 2.036 1.782 2.471 3.357
Ingresos Operacionales 5.958 6.762 7.396 7.956 8.636 9.335
Pregrado 3.374 4.219 4.685 5.052 5.510 5.951
Cursos y Programas de Extensión 2.584 2.542 2.711 2.904 3.126 3.385
Gastos operacionales -5.113 -6.537 -7.174 -7.741 -8.359 -8.941
Costos Directos Pregrado -866 -1.051 -1.359 -1.465 -1.653 -1.785
Costo Directo Cursos y Programas de Extensión
-838 -1.015 -1.038 -1.111 -1.195 -1.292
Personal -1.983 -2.493 -2.588 -2.677 -2.837 -2.912
Arriendos -210 -305 -401 -539 -539 -539
Difusión -249 -301 -330 -355 -385 -416
Depreciación -273 -358 -470 -597 -667 -737
Gastos Generales -609 -914 -879 -879 -954 -1.120
Estimación de Incobrables -85 -101 -111 -119 -130 -140
Resultado operacional 845 224 222 215 277 395
Otros ingresos 96 71 92 109 126 144
Otros gastos (Incluye Impuesto Renta) -231 -45 -44 -43 -55 -79
Resultado no operacional -135 26 48 66 71 65
Flujo de caja 1.203 684 803 931 1.074 1.271
Fuente. Elaboración Propia.
Finalmente cabe hacer presente que el Instituto es una Corporación sin fines de lucro, con
equilibrio en sus cuentas financieras, respaldo financiero en depósitos a plazo, sin
problemas de endeudamiento, que mantiene conservadoras tasas de provisiones
aprobadas anualmente por el Directorio para respaldar eventuales riesgos de no pago por
parte de los estudiante que tienen Crédito con Aval del Estado (CAE) y/o créditos
otorgados directamente por parte del Instituto.
7 Proyección realizada durante el año 2013. El resultado financiero del 2013, se actualizó en enero 2014.