plan estratégico · 1) que nadie en la red asistencial se sienta maltratado. 2) que nadie tenga...
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Plan Estratégico
Hospital Clínico Dr. Félix Bulnes Cerda
2016 - 2018
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Documento Elaborado por la Subdirección de Desarrollo Departamento de Planificación y Control de GestiónHospital Clínico Dr. Félix Bulnes CerdaSantiago, Chile.
SubdirectorDra. Ana María Moroni
Jefe DepartamentoAndrea Briones Reyes
ProfesionalesMaría Isabel HerreraDavid Santiago Rodríguez
FotografíaUnidad de Comunicaciones y Relaciones Públicas
Junio 2016
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Índice
Introducción ……………………………………………………………………………………….4Presentación del Director …………………………………………………………………..5Antecedentes Históricos …………………………………………………………………….8Descripción Cuantitativa …………………………………………………………………….9Población Asignada …………………………………………………………………………..10Población Beneficiada ……………………………………………………………………….11Estructura Organizacional …………………………………………………………………12
Rol de las Subdirecciones ……………………………………….12Organigrama ………………………………………………………....13Rol de la Dirección ………………………………………………….14Rol de la Subdirección Médica ………………………………..15Rol de la Subdirección de Atención Ambulatoria …….16Rol de la Subdirección de Gestión del Cuidado ……….17Rol de la Subdirección de Apoyo Clínico …………………18Rol de la Subdirección Administrativa …………………….19Rol de la Subdirección de Gestión de las Personas ….20Rol de la Subdirección de Desarrollo ………………………21El rol de los Comités ……………………………………………….22Políticas Institucionales ………………………………………….25
Nuevo Hospital ………………………………………………………………..29Metodología de Trabajo ……………………………………………….…32Nuestra identidad organizacional …………………………………….33
Misión-Visión ………………………………………..33Nuestros Valores ……………………………….….34Prácticas Deseadas ……………………………….35
Proceso de Análisis ………………………………………………………….36
Análisis Externo …………………………………….36
Análisis Interno …………………………………….37Actividades Primarias ……………………………38Actividades de Apoyo Directo -Indirecto..39
Mapa de Procesos …………………………………………………………..40Mapa Estratégico - Perspectivas …………………………….……….41Mapa Estratégico 2016-2018 ………………………………………….42
Perspectiva Financiera ………………………….43Perspectiva de Personas ……………………….46Perspectiva de Procesos ……………………….50Perspectiva de Usuarios ………………………..54
Sistema de Planificación y Control de Gestión …………………57
El Hospital ha elaborado su Planificación
Estratégica en directa relación con los Objetivos
Sanitarios de la década 2011-2020 del sector salud,
las políticas y programas de gobierno, y en el marco
de los desafíos estratégicos definidos a nivel de Red Asistencial, que
en su conjunto buscan “alcanzar una gestión de excelencia, garantizar
la calidad de las prestaciones y servicios… y dar una mayor
satisfacción a los usuarios y sus familias” (PE del SSMOCC 2015).
Los 4 desafíos estratégicos definidos en forma participativa para la
Red Occidente son los siguientes:
1) Que nadie en la Red Asistencial se sienta maltratado.
2) Que nadie tenga que llegar al Consultorio a las 5 am a pedir una
hora con el médico.
3) Que nadie tenga que esperar más de 12 horas en una urgencia
para ser hospitalizado.
4) Que nadie tenga que esperar más de 6 meses para acceder a una
atención de especialidad.
A partir de esos desafíos, se definieron 18 iniciativas estratégicas a
nivel de Servicio de Salud que permiten el logro de los objetivos y
orienten el quehacer clínico y administrativo de los establecimientos
que componen la red de atención.
IntroducciónIniciativas Estratégicas:
• Gestión de la Demanda de la Red
• Gestión de Alta en los Establecimientos Hospitalarios.
• Hospitalización Domiciliaria
• Redes de Especialistas
• Gestión de Pacientes
• Teleasistencia
• Reforzar y Expandir Experiencias de Call Center
• Hospitalización Diurna
• Feria de Integración de la Red Asistencial SSMOC
• Mejoramiento del Entorno Laboral
• Red Centralizada de Abastecimiento
• Salud de los Funcionarios
• Formación de Funcionarios y Funcionarias en Habilidades de
Comunicación y Buen Trato
• Orientación a Usuario
• Escuela de Pacientes
• Formación de Especialistas en Red
• Mejoramiento de Entorno de Atención
• Gestión de la Información en Red
En ese contexto, el establecimiento ha definido sus
objetivos estratégicos para el período 2016-2018, bajo el
enfoque del modelo RISS y dando cumplimiento a las diversas
exigencias ministeriales que norman el Sistema de Salud
chileno, y cuyo trabajo se presenta a continuación.
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Somos un hospital con historia e
identidad, que han sido forjadas con vocación,
esfuerzo y crecimiento en el ámbito humano y clínico.
Es una producción hospitalaria a través de la cual somos
medidos por indicadores y cumplimiento de metas, son
tareas que nuestra gente cumple con destreza y
compromiso, de eso no cabe duda, somos cada día
mejores y estamos dispuestos a hacer mucho más por
nuestros pacientes. Nuestra razón de ser.
Tras cada vicisitud, contingencia o desastre, nuestra gente
da ejemplos de valentía y coraje para ponernos de pie. Es
la fuerza que nos permite mirar al futuro con certezas de
que somos capaces siempre de mucho más, es lo que nos
llena de orgullo al ser parte de esta comunidad hospitalaria.
Aprendimos que nuestra identidad y sentido de pertenencia
no se circunscribe al espacio físico, es una mística que
va más allá de lo que cada uno de nosotros quiere, es la
energía que nos mantiene unidos pensando en un futuro de
mejora constante para tener cada día un mejor Félix
Bulnes.
Nuestra trayectoria se remonta a los tiempos en que el tisiólogo
Dr. Félix Bulnes Cerda, a cargo del sanatorio de
tuberculosos, trazó un camino de compromiso y dedicación
hacia los pacientes, impronta que nuestro establecimiento
ratifica en cada nuevo paso que damos.
En estas décadas nos hemos transformado en un
establecimiento de salud pública complejo, con altos
estándares de calidad, que brinda atención de salud cercana y
acogedora a la población de las comunas de Cerro Navia,
Quinta Normal y Renca, y al mismo tiempo somos referente
pediátrico y en especialidades para toda la Red de Salud
Occidente, que tiene una población aproximada de 1 millón 200
mil habitantes.
Las cifras dan cuenta de nuestro incesante quehacer: 175 mil
consultas ambulatorias, y más de 15 mil cirugías mayores y
menores anuales.
Presentación del Director
Hoy miramos al futuro con certeza. Sabemos de los
desafíos que nos esperan al terminar el 2018:
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cambiarnos de casa al nuevo Hospital Clínico Félix Bulnes, que
hoy se construye en Mapocho 7432, comuna de Cerro Navia.
Cada visita a la obra, es un descubrimiento del nuevo Félix que
conlleva inmensos desafíos en todos los ámbitos: clínicos,
administrativos y especialmente en materia de recursos
humanos, por lo que en este período la planificación estratégica
de nuestro hospital está orientada a crecer: necesitamos ser
más y mejores, para responder a las necesidades de salud de
nuestros pacientes.
Debemos transformarnos en un hospital de calidad, moderno y
eficiente y por qué no decirlo pretendemos ser el mejor hospital
público de Chile. El desafío es concretar estos grandes anhelos
y a la vez mantener la mística y prestigio, que son nuestra
esencia.
Con la convicción de que el trabajo de hoy será el resultado de
mañana, los invito a desarrollar las líneas de trabajo
estratégicas trazadas en este Plan, que nos permitirán con esta
visión en conjunto construir el futuro que queremos. La misión y
visión son nuestro norte, el camino que tomemos depende de
todos nosotros
Dr. Ignacio Abusleme Abud
Director HCFBC
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Nuestra Historia
1939 2018
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Antecedentes Históricos
En sus inicios, el Hospital Félix Bulnes se llamaba
“Centro de Reposo Lo Franco” o “Sanatorio Lo
Franco”, que fue construido en 1939 por la ex Caja
de Seguro Obrero Obligatorio. En 1945 comienza a
funcionar con 240 camas que eran atendidas sólo por tres médicos
tisiólogos. Su primer director fue el Dr. Félix Bulnes Cerda, quien
enfermó de tuberculosis. Tuvo que viajar a Suiza para recibir
tratamiento lo que permitió prolongar su vida hasta el año 1952, fecha
de su fallecimiento. Con la llegada de los antibióticos en la década de
los años 50, se logró reducir la morbimortalidad por Tuberculosis
bajando en forma muy importante la prevalencia de esta enfermedad.
Los sanatorios vieron desocupadas sus camas y se pudo destinarlas a
otros problemas sanitarios urgentes como era la alta mortalidad
materno infantil asociada al parto y abortos provocados. De esta
manera, el sanatorio pasa a ser Hospital General en 1958 con las 4
especialidades básicas: Medicina, Cirugía, Pediatría y Obstetricia. A
comienzos de los años 70, se proyectó un nuevo edificio anexo al
antiguo, construyéndose entre 1975 y 1979 y entregándose en 1980.
En las últimas décadas, el número de especialidades y por lo tanto de
servicios y prestaciones ha crecido de forma sustancial. Se destaca la
puesta en marcha de: Unidad de Paciente Crítico Adulto, Unidad de
Procedimientos, Cirugía Vascular y Tórax adulto, Cirugía Bariátrica,
Infectología, Neurología y el aumento de complejidad de las
prestaciones de los servicios que existían previamente.
El Hospital Clínico Félix Bulnes es uno de los 7 establecimientos
de salud que constituyen la red del Servicio de Salud
Metropolitano Occidente (SSMOC). Es un establecimiento de alta
complejidad y centro de referencia en Urgencia Pediátrica para su
red, ya que es el único que dispone de Servicio de Urgencia
Infantil. Actualmente, como resultado del terremoto, el HCFB
funciona en dos dependencias. La primera corresponde al edificio
del ex Hospital Militar, donde se encuentran instaladas 352
camas, la urgencia maternal y la totalidad de sus servicios clínicos
y de apoyo diagnóstico y terapéutico. El segundo edificio
corresponde a las originales dependencias del HCFB, albergando
la Urgencia Infantil, con sus respectivos servicios de apoyo
diagnóstico, junto con la atención de especialidades ambulatorias.
Durante los últimos años se ha trabajado en preparar al
establecimiento en el desafío que significa el nuevo hospital el
que aumenta su cartera de servicio, dotación de camas y
complejidad.
En ese sentido, dentro de los desafíos para el período se
encuentra la implementación de la Gestión del Cambio
que conlleva el levantamiento de procesos clínicos y
administrativos, reconversión y capacitación del personal,
disminución de brechas especialistas, modelo de gestión
clínica, entre otros temas relevantes que permitan llegar
a las nuevas dependencias. 8
DOTACIÓN DE CAMAS POR SERVICIO UNIDADES DE ATENCION Y PABELLONES HFBC
Resolución Unidades Funcionales Camas
Área Médica Adultos Cuidados Básicos 16
Área Médica Adultos Cuidados Medios 40
Área Médico Quirúrgico Cuidados Básicos 30
Área Cuidados intensivos adulto 12
Área Cuidados intermedios adultos 14
Área Médica Pediátrica Cuidados Medios 64
Área Médico Quirúrgico Pediátrica Cuidados Básicos 22
Área Médico Quirúrgica Pediátrica Cuidados Medios 8
Área Cuidados Intensivos Pediátricos 8
Área Cuidados Intermedios Pediátricos 12
Área Neonatología Cuidados Básicos 6
Área Neonatología Cuidados Intensivos 8
Área Neonatología Cuidados Intermedios 16
Área Obstetricia 68
Área Psiquiatría Adulto Corta estadía 28
Total Camas 352
Pabellones Capacidad Instalada
Pabellón Central
8 Quirófanos - 12 Camillas
Preanestesia Recuperación-2
sillones recuperación
Pre-Partos - Recuperación -
Partos, Pabellón de Partos RN
Inmediato
2 Quirófanos, 6 Prepartos, 4
Box de Parto, 6 Recuperación
Resolución Ex. N° 1479 del 16 de Marzo de 2016
Resolución Ex. N° 2712 del 6 de Junio de 2016
Descripción Cuantitativa
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La Estimación de la población asignada al
Hospital Clínico Félix Bulnes para el año
2015 alcanza a 1.165.604 personas, que se dividen en
592.279 m mujeres y 572.325 hombres. La cobertura de
población comprende las siguientes comunas: Cerro
Navia, Lo Prado, Pudahuel, Quinta Normal, Renca,
Melipilla, Alhué, Curacaví, María Pinto, San Pedro,
Talagante, El Monte, Isla de Maipo, Padre Hurtado y
Peñaflor.
Los límites del Servicio de Salud Metropolitano Occidente
están establecidos por Decreto Supremo Nº 2 del 03 de
enero de 1985 y comprende las comunas señaladas en la
siguiente figura:
Rango Masculino Femenino
0-4 44.235 42.569
5-9 43.382 41.795
10-14 42.600 41.296
15-19 42.998 42.344
20-24 51.130 49.274
25-29 49.130 48.096
30-34 41.267 42.179
35-39 36.599 37.082
40-44 40.024 40.513
45-49 39.580 39.971
50-54 39.903 41.641
55-59 32.224 34.435
60-64 22.569 25.160
65-69 17.855 20.822
70-74 13.327 16.510
75-79 8.522 12.031
80 y + 7.980 16.561
Total Población por Edad 573.325 592.279
73.681 Edad
86.804
85.177
83.896
85.342
100.404
97.226
83.446
80.537
79.551
81.544
66.659
47.729
38.677
20.553
29.837
1.165.604
24.541
Nro. de Personas
Proyección 2015 de población por grupos de edad según Región,
Servicio de Salud, Comuna y sexo. Cerro Navia, Lo Prado, Pudahuel,
Quinta Normal, Renca, Melipilla, Alhué, Curacaví, María Pinto, SanPedro, Talagante, El Monte, Isla de Maipo, Padre Hurtado y Peñaflor.
Población Asignada
10
El Hospital Félix Bulnes pertenece a la Región
Metropolitana del área Occidente en la
comuna de Quinta Normal. Sus límites están
establecidos por Decreto Supremo Nº 2 del 03 de enero de 1985 y
comprende las siguientes comunas:
- Cerro Navia
- Renca
- Quinta Normal
Población Beneficiada
Los Consultorios de Atención Primaria atendidos en este
establecimiento asistencial son los siguientes:
- Consultorio Lo Franco, Quinta Normal
- Consultorio Garín, Quinta Normal
- Consultorio Renca
- Consultorio Dr. Urzúa
- Consultorio Huamachuco
- Consultorio Steeger
- Consultorio Cerro Navia
- Consultorio Albertz
- CRS Salvador Allende
- Consultorio Lo Amor
- Consultorio Andes
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Estructura Organizacional – El rol de las Subdirecciones
El Hospital Clínico Dr. Félix Bulnes Cerda, desde
el año 2009 comienza un proceso de
“transformación organizacional” donde uno de sus pilares fue
la revisión de la estructura organizacional, para responder de
mejor manera a los desafíos de la gestión modernizadora del
Estado de Chile, reflejada en la implementación de la Reforma de
la Salud, como directamente también, para responder a los
requerimientos de los usuarios del sistema público de salud.
Teniendo como objetivo institucional, el optimizar la eficiencia
operativa y considerando el referente administrativo, en que la
estructura es la que genera la funcionalidad de los sistemas
productivos, así como, tomando las exigencias ministeriales de
instalar centros de responsabilidad, como una estrategia para
maximizar la eficiencia en la gestión, la Dirección del
establecimiento hospitalario, toma la decisión de innovar y hacer
suya la modificación de la estructura organizacional a partir del
año 2010. Consistiendo básicamente, en la implementación de 7
Sub- Direcciones, que hoy en día dan cuenta de los principales
procesos clínicos y administrativos de la institución en pos de los
pacientes. A partir de este hito, el hospital comienza un proceso
de adaptación de su estructura organizacional.
El Hospital Clínico Dr. Félix Bulnes Cerda, queda configurado en
siete Sub- Direcciones, definiendo su estructura organizacional,
de acuerdo a un organigrama de tipo “matricial”, que identifica
como unidades centrales de producción; la Subdirección Médica
como referente de la atención cerrada y la Subdirección de
Atención Ambulatoria, como referente de la atención abierta.
Ambas reciben el apoyo transversal de las otras cinco
Subdirecciones; Administrativa, Gestión del Cuidado, Desarrollo,
Recursos Humanos y Apoyo Clínico, generando la sinergia
necesaria de los equipos de trabajo, contribuyendo a una
comunicación organizacional de tipo horizontal, propiciando una
cultura de puertas abiertas, una maximización de los procesos
clínico-administrativos y una disminución de la burocracia
institucional, creando con ello una mirada sistémica de los
procesos de trabajo, con el fin de lograr las metas institucionales,
con calidad y eficiencia .
12
Estructura Organizacional – Organigrama
13
Dirección : En el Director estarán radicadas las funciones de
dirección, organización y administración del correspondiente
Establecimiento, teniendo algunas de las siguientes
atribuciones:
a) Dirigir la ejecución de los programas y acciones de salud y coordinar,
asesorar, inspeccionar y controlar todas las dependencias del Establecimiento.
b) Diseñar y elaborar un plan de desarrollo del Establecimiento.
c) Organizar internamente el Establecimiento y asignar las tareas
correspondientes, conforme al presente documento, el Código Sanitario y las
demás normativas vigentes.
d) Elaborar y presentar al Director del Servicio de Salud correspondiente, el
proyecto de presupuesto del Establecimiento, el plan anual de actividades
asociado a dicho presupuesto y el plan de inversiones, conforme a las
necesidades de ampliación y reparación de la infraestructura, de reposición del
equipamiento de éste y a las políticas del Ministerio de Salud.
Auditoría
Dpto. Jurídico
Oficina de Partes y Archivo
Unidad de Epidemiología y Salud Pública
Departamento de Aprendizaje Institucional
Comité de Ética
Rol de la Dirección
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Subdirección Médica (SDM): Ésta Subdirección agrupa los
servicios clínicos y unidades que permiten la atención de los
pacientes hospitalizados. La coordinación entre ellos y el análisis
de sus resultados permiten realizar la gestión clínica y el aumento
de la producción bajo un enfoque de procesos, asegurando una
atención con calidad y segura.
Servicio de Medicina
Servicio de Cirugía Adulto
Servicio de Cirugía Infantil
Servicio de Traumatología y Ortopedia Infantil
Servicio de Pediatría
Servicio de Psiquiatría y Salud Mental
Servicio de Ginecología y Obstetricia
Servicio de Neonatología
Servicio de Neurología
Unidad de Paciente Crítico Adulto
Unidad de Hematooncología
Unidad de Infectología
Unidad de Diálisis
Unidad de Paciente Crítico Pediátrico
Gestión de la Matronería
Unidad de Pabellón y Anestesia
Unidad de Procedimientos
Departamento GES
Departamento Gestión Clínica Financiera
Rol de la Subdirección Médica
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Subdirección de Atención Ambulatoria (SDAA): Está
encargada del funcionamiento de los servicios y unidades de
atención ambulatoria y la coordinación del hospital con los
distintos niveles de atención de la red. Priorizando la solución de
los problemas de salud a los pacientes provenientes de la
atención primaria, tanto en la Urgencia Infantil como en el
Consultorio de Atención Ambulatoria de Especialidades.
Unidad de Emergencia Infantil
Servicio de Atención a las Personas (SAP)
Centro de Atención Ambulatoria de Especialidades:
Servicio de Odontología
Servicio de Oftalmología
Servicio de Dermatología
Servicio de Cuidados Paliativos
Servicio de Kinesiología y Rehabilitación
Unidad de Neurología
Unidad de Psiquiatría y Salud Mental
Unidad de Medicina
Unidad de Cirugía Adulto
Unidad de Cirugía Infantil
Unidad de Pediatría
Unidad de Traumatología Infantil
Unidad de Servicio Social
Rol de la Subdirección de Atención Ambulatoria
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Subdirección de Gestión del Cuidado
(SDGC): La Subdirección de Gestión del
Cuidado, organiza, supervisa, evalúa y promueve el
mejoramiento de la calidad de los cuidados de enfermería, a
fin de otorgar una atención segura, oportuna, continua, con
pertinencia cultural y en concordancia con las políticas
establecidas. Definiendo responsabilidades, atribuciones,
recursos humanos y materiales que permitan el
funcionamiento y la administración de la gestión del cuidado de
enfermería dentro de la institución.
Gestión del cuidado de Cirugía Mayor ambulatoria.
Gestión del cuidado Servicio de Cirugía Adulto.
Gestión del cuidado Servicio de Psiquiatría y Salud Mental.
Gestión del cuidado Servicio de Traumatología y ortopedia Infantil.
Gestión del cuidado Servicio de Pediatría.
Gestión del cuidado UPC Pediátrica.
Gestión del cuidado Servicio de Neonatología.
Gestión del cuidado Servicio de Cirugía Infantil.
Gestión del cuidado Unidad de procedimientos y Diagnósticos terapéuticos.
Gestión del cuidado Unidad de gestión de pacientes.
Gestión del cuidado UPC adultos.
Gestión del cuidado Unidad de Hematooncología .
Gestión del cuidado Unidad de diálisis.
Gestión del cuidado Servicio de atención ambulatoria.
Gestión del cuidado Emergencia Infantil.
Gestión del cuidado Servicio de Pabellón.
Gestión del cuidado Hospitalización Domiciliaria.
Rol de la Subdirección de Gestión del Cuidado
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Subdirección de Apoyo Clínico (SDAC): Esta sub-
dirección agrupa procesos transversales a toda la institución
tanto para la atención abierta como cerrada, cuya misión es
proporcionar servicios y productos intermedios de excelencia,
confiables, bioseguros, oportunos con estándares de alta
calidad que contribuyan al diagnóstico y terapias de los
usuarios.
Unidad de Medicina Transfusional
Unidad de Farmacia
Unidad de Esterilización
Unidad de Alimentación
Unidad de Laboratorio Clínico
Unidad de Imagenología
Unidad de Anatomía Patológica
Rol de la Subdirección de Apoyo Clínico
18
Dpto. de Abastecimiento
Dpto. de Finanzas
Dpto. de Comercialización
Unidad de tecnologías de la Información
Dpto. De Recursos Físicos
Subdirección Administrativa (SDA): Es la encargada de
administrar los recursos físicos, financieros y controlar el
presupuesto asignado al hospital por parte del SSMOC, de
acuerdo al marco legal y normativas vigentes, velando por su
correcto uso, informando a todos los niveles internos y externos, y
con buscando siempre una gestión moderna para el cumplimiento
de los objetivos y metas institucionales.
Rol de la Subdirección Administrativa
19
Subdirección de Gestión de las Personas
(SDGP): Planifica el desarrollo del capital humano
del establecimiento, en términos de cantidad y
calidad, con orientaciones y directrices tanto para quienes
tienen responsabilidades en la conducción de personas, como
también, para todas las personas que se desempeñan en la
institución, promoviendo prácticas y acciones para su
desarrollo y buen desempeño, con el propósito de contribuir
de manera efectiva al logro de los objetivos y desafíos
organizacionales.
Además, la Subdirección de Gestión de las Personas de
HFBC, es un socio estratégico al interior del Establecimiento,
capaz de contribuir al cumplimiento de los objetivos y metas
organizacionales y al desarrollo de las personas, garantizando
la calidad de sus procesos administrativos y de los productos
que otorga a los distintos equipos y personas de la institución.
Deberá además, generar instancias para acompañar y
asesorar a todas las personas, equipos y jefaturas del HFBC,
y considerar espacios para recoger sus inquietudes,
sugerencias y aportes, como también, contribuir a crear una
cultura organizacional fundada en el respeto y la
colaboración.
Dpto. Personal
Dpto. de Reclutamiento y Selección
Dpto. de Capacitación
Dpto. de Desarrollo y Calidad de Vida
Dpto. de Salud Laboral
Dpto. de Bienestar
Rol de la Subdirección de Gestión de las Personas
20
Subdirección de Desarrollo (SDD): Agrupa departamentos
compuestos por equipos multidisciplinarios que tienen como objetivo
común entregar herramientas de gestión a los servicios clínicos y
administrativos. Dentro de sus principales funciones se destacan:
Planificación, recopilar y analizar información de producción,
seguimiento y elaboración de los compromisos de gestión, metas
sanitarias y prestaciones valoradas, construcción de indicadores de
control de gestión, Cuadro de Mando Integral, mejora continua de la
calidad y seguridad del paciente, elaboración de proyectos de
desarrollo institucional, Gestión de procesos, Gestión de Riesgos y la
elaboración/gestión de convenios docentes asistenciales.
Dpto. Docencia e Investigación
Dpto. de Planificación y Control de Gestión
Dpto. de Estadística
Dpto. de Calidad y Seguridad del Paciente
Unidad de infecciones Asociadas a la atención de Salud
Unidad Técnica Nuevo Hospital
Rol de la Subdirección de Desarrollo
21
Los comités del HCFB son un órgano de
asesoría transversal a la organización, en ámbitos
críticos del quehacer hospitalario, generando una participación
sinérgica de los distintos equipos de trabajo y colaborando al logro
de los objetivos institucionales.
Comité de Eventos Adversos: Entre sus principales funciones
esta el tomar conocimiento sobre eventos adversos severos o
centinelas del hospital obtenidos por diferentes fuentes de
información: fichas clínicas, información de reclamos de la OIRS,
información de IAAS, formularios de notificación de eventos
adversos entre otros para proponer acciones a seguir con los
equipos involucrados.
Comité local Asistencial-Docente: tiene principal objetivo será
favorecer la coordinación, información, supervisión, control de los
convenios y resolución de los problemas docentes asistenciales,
dentro de los marcos establecidos en la ley y los reglamentos.
Estructura Organizacional – El rol de los Comités
22
Comité Paritario: es una entidad técnica,
encargada de velar por la seguridad e integridad
física de los funcionarios del establecimiento. Es un
instrumento de la Ley 16.744/68, creado para que
se detecten y evalúen los riesgos de accidentes y enfermedades
profesionales inherentes a los procesos, equipos e instalaciones
adoptando acuerdos respecto a las medidas técnicas y
administrativas factibles de aplicar para su eliminación y/o control.
Dado que hoy en día nuestro Hospital funciona en dos edificios de
distintas comunas (Quinta Normal y Providencia), este Comité
sesiona en dos grupos, uno por cada sede.
Comité de Adquisiciones: funciona para asesorar a la Dirección
del establecimiento, evaluar y tomar decisiones para posibles
compras, convenios, licitaciones que signifiquen recursos
importantes para el establecimiento en bienes y servicios de
acuerdo a la normativa vigente.
Consejo Consultivo de Usuarios: busca incentivar la
participación social en la red de salud, con el propósito de buscar
acuerdos y compromisos para lograr una mejor atención y la
satisfacción del usuario.
Comité IAAS: (Infecciones asociadas a la atención de salud):
busca prevenir y controlar las infecciones asociadas a la atención
de salud a través de Programa de Control y Prevención de
Infecciones Asociadas a la Atención de Salud, (IAAS) en forma
anual, supervisado y actualizado con el fin de mejorar en forma
continua la calidad de atención de los usuarios del HFBC.
Comité Quirúrgico: Éste comité tiene como objetivo general
maximizar la eficiencia de proceso quirúrgico institucional,
mediante el análisis sistémico e integrado de todas las actividades
que le dan sustento al acto quirúrgico, esto es: médicas, clínicas y
administrativas, a fin de asegurar la calidad de atención a la
población usuaria.
Comité Riesgos Psicosociales: Este comité aborda
temáticas de los diferentes ámbitos de los riesgos
psicosociales tales como: exigencias psicológicas y
emocionales en el trabajo, trabajo activo y desarrollo de
habilidades, compensaciones, apoyo social en la empresa
y calidad de liderazgo y doble presencia
(Compatibilización trabajo/familia).
Estructura Organizacional – El rol de los Comités
23
Comité de Gestión del Riesgo: busca dirigir la
administración del proceso de Gestión de Riesgos
del Hospital de acuerdo a la Política de Gestión de
Comité de Calidad de Vida y Salud del Personal: Este comité
aborda temáticas de ausentismo laboral, levantamiento de
información acerca motivos de licencias más recurrentes y en
base a ese análisis elaborar planes de mejora en ámbitos de
calidad de vida y salud laboral con el fin de mejorar la calidad de
vida de nuestros funcionarios y por consecuencia disminuir los
días de ausentismo.
Comité de Proyectos: es un organismo técnico-asesor en
materias relativas al diseño, elaboración y evaluación de
proyectos de inversión y la elaboración del Plan Anual de
Inversiones del establecimiento.
Comité de Farmacia y Terapéutica: es un organismo
técnico asesor del Director en materias relativas a la
selección, disponibilidad, uso y utilización de
medicamentos e insumos terapéuticos en el HFBC y en
lo que corresponda adaptando a la realidad del
establecimiento, las directrices generales emanadas
desde el Servicio de Salud Metropolitano Occidente.
Estructura Organizacional – El rol de los Comités
Comité Bi-partito de Capacitación: Este comité tiene
como objetivo, preparar y evaluar los programas anuales
de capacitación (PAC), poner en ejecución todas las
políticas de capacitación y desarrollo fijadas por la
Dirección, mejorando así el desarrollo de competencias
del recurso humano de la institución.
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Riesgos de la Dirección del Servicio de Salud Metropolitano
Occidente y los objetivos gubernamentales del Ministerio de la
Secretaria General de la Presidencia, de manera de proporcionar
una metodología común para identificar, evaluar, gestionar y
reportar los riesgos o eventos potenciales que puedan afectar la
operación, bienes, recursos e imagen de la organización.
Políticas Institucionales
Área Mejoramiento de Índices de satisfacción
Usuaria
• Fortalecimiento de una cultura de servicio público y
garantía de derechos de los usuarios.
• Implementación y evaluación del Plan de Calidad del
establecimiento, estimulando el desarrollo de
aquellas áreas que colaboren en la mejoría de la
calidad asistencial, recursos humanos y en la
atención del paciente.
• Incorporar la mejora continua como un proceso
permanente en busca de incorporar la calidad como
condición básica en la prestación de servicios.
• Incentivo y desarrollo de actividades que contribuyan
a mejorar la calidad y satisfacción usuaria, a partir
de la aplicación de protocolos de atención al usuario
en los puntos de contacto.
Área de Gestión de Riesgos
Los objetivos de la Política de Gestión de
Riesgos a nivel institucional son:
• Contribuir al cumplimiento de la misión, visión y lineamientos
estratégicos de la institución.
• Contribuir al desempeño de los procesos internos, fomentando
una cultura de gestión de riesgo en los distintos servicios
clínicos, unidades de apoyo clínico y unidades de apoyo
administrativo del establecimiento.
• Contribuir al control de los procesos internos, fomentando una
cultura de gestión de riesgos en los distintos servicios clínicos,
unidades de apoyo clínico y unidades de apoyo administrativo
del establecimiento.
• Implementar las metodologías de análisis y evaluación de
riesgos que promueve el Consejo de Auditoria Interna General
de Gobierno.
• Extender los beneficios del proceso de gestión de riesgos,
como herramienta útil para la gestión de calidad y de
mejoramiento continuo de los procesos internos.
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Políticas Institucionales
Área Gestión de las Personas
Desarrollo de carrera y acceso a la
capacitación:
• Garantizar que, al interior del establecimiento exista la debida
difusión de los procesos de promoción. Dicha difusión deberá
efectuarse, en especial, a través del correo electrónico y
mediante la publicación de avisos en los lugares más visibles y
concurridos de sus dependencias.
• Asegurar, según criterios y condiciones uniformes, un igual
acceso a la formación y capacitación, sin que existan
discriminaciones de ningún tipo.
• Los Programas y/ acciones de inducción y de formación y
capacitación que el Servicio dispone deberán
considerar/incorporar contenidos que permitan orientar, alinear
y fortalecer competencias específicas en relación a principios,
valores y responsabilidades del funcionario público con el buen
trato en la gestión de personas.
• Desarrollar acciones para mejorar los procesos de ingreso,
inducción, gestión del desempeño, retroalimentación,
desarrollo, egreso, capacitación y movilidad de funcionarios y
funcionarias, de modo que existan prácticas en el ámbito del
desarrollo de personas adecuadas a los desafíos del
establecimiento y de calidad.
• Se deberá instar a que los comités bipartitos de
capacitación incluyan temáticas como “la no discriminación
e igualdad de oportunidades en su plan anual de
capacitación.
• Representación equilibrada o paritaria entre hombres y
mujeres en los cargos de jefatura y de responsabilidad
directiva.
Condiciones de Trabajo y Bienestar:
• Deberán tomarse todos los resguardos para garantizar un
respeto irrestricto a la dignidad humana, eliminando todo
trato prepotente, irrespetuoso o discriminatorio entre
jefaturas y funcionarios.
• Se deberán adoptar medidas destinadas a mantener un
ambiente de trabajo de mutuo respeto entre hombres y
mujeres.
Diseñar medidas para que las mujeres embarazadas,
ante igualdad de condiciones con otros funcionarios,
puedan optar por no cumplir sus jornadas durante el trabajo
nocturno.
• Prevención y sanción del acoso laboral y/o sexual en el
trabajo.
26
Políticas Institucionales
• Aplicar periódicamente evaluaciones de clima
organizacional y / o de factores de riesgos
psicosociales, resguardando la participación y
confidencialidad de la información, identificando
brechas, e implementando programas de intervención.
• Desarrollar acciones para la prevención y sanción del acoso
laboral (ley N°20.607) y del acoso sexual (ley N° 20.005) en el
trabajo.
• Desarrollar un programa de calidad de vida laboral, que
considere entre otros aspectos, manejo stress laboral,
conciliación de vida laboral, personal y familiar, prevención y
rehabilitación de drogas y alcohol, sobre-endeudamiento.
• Establecer para los egresos por jubilación, el acompañamiento
y asesoría, además de gestionar la transferencia de
conocimientos desde el personal.
• Los servicios deberán elaborar un protocolo de conciliación,
para compatibilizar las responsabilidades laborales con las
familiares y personales de sus funcionarios/as, que consideren
las características de la organización del trabajo, de sus
personas y principales tensiones conciliatorias.
Área Planificación y Control de Gestión
• Actualización y control permanente de la Planificación
Estratégica, Plan Anual de Actividades y Plan Anual de
Inversiones.
• Monitoreo permanente de Indicadores EAR, Comges,
Metas Sanitarias, de la Ley Médica y cualquier otro
solicitado por las autoridades pertinentes.
• Elaboración de planes de mejora que permitan subsanar
el no cumplimiento de las actividades.
• Mejora continua de los sistemas de información gerencial
y de control de gestión, que sirvan de apoyo a la gestión
clínica y administrativa, con el objeto de contar con
evaluación sistemática, transparente y objetiva de
la gestión.
27
Área Gestión Financiera contable y
presupuestaria
• Formulación oportuna del presupuesto.
• Mejora progresiva del Sistema de información presupuestaria para
la gestión financiera.
• Seguimiento mensual y evaluación del grado de cumplimiento del
presupuesto.
• Planificación y control de los flujos de ingresos y gastos producto
de la actividad asistencial del hospital.
• Distribución, monitoreo y control del presupuesto asignado de
acuerdo a la producción de los centros de responsabilidad.
• El establecimiento procurará mantener el equilibrio financiero.
• Entrega de información presupuestaria en forma oportuna e
integra.
• Contar con proceso de cobranza y recaudación eficiente y
oportuno.
• Mantener actualizado aranceles de las prestaciones.
• Definición de una política de comercialización del establecimiento
que permita la generación de ingresos propios que contribuyan a
mejorar la calidad de las prestaciones.
• Mejorar la calidad de la atención, asegurando la viabilidad
económica del establecimiento, generando mecanismos para
lograr una gestión administrativa eficiente y optimizando los
mecanismos de generación de ingresos propios.
Área Gestión de los Recursos Físicos e Inversiones
• Mantener información actualizada respecto a los
requerimientos de mejoramiento de infraestructura,
reposición y mantención de equipos que permita tomar
medidas oportunas y un uso eficiente de los recursos.
• Evaluación permanente de los convenios de mantención.
• Implementación y difusión del plan de mantenimiento
preventivo de equipos médicos e industriales.
• Contar con recurso humano con las competencias técnicas
requeridas y sujeto a capacitación permanente.
Área Auditoria
• Planificación y difusión de auditorias clínicas y administrativas
preventivas.
• Sistema de auditoria acorde con los objetivos estratégicos
del establecimiento.
• Fortalecimiento permanente de la función de Auditoria.
Políticas Institucionales
28
Área de Gestión de Calidad
La Política de Calidad del Hospital Clínico Dr. Félix
Bulnes Cerda, se focaliza en la Seguridad de la Atención de Salud,
situando a los usuarios como centro del proceso sanitario, con
énfasis en el respeto a las personas, la transparencia, el
compromiso y la responsabilidad por parte de las instituciones
prestadoras de servicios, cautelando que las decisiones clínicas
estén basadas en la mejor evidencia científica y recursos
disponibles.
Para llevar a la práctica la Política de Calidad el Hospital Clínico Dr.
Félix Bulnes se compromete a fomentar:
• El desarrollo permanente de Programas de Mejoría Continua.
• Una actitud proactiva, abierta a los cambios e innovadora.
• La constitución de redes de Calidad y Seguridad del Paciente, en
que participan establecimientos, Servicios de Salud y Ministerio,
que permitan compartir y desarrollar conocimientos, prácticas y
aprendizajes a través de todo el sector público de salud.
• La cuenta pública a la comunidad como un medio de explicar el
compromiso institucional y la transparencia.
• El uso de estándares de calidad en las atenciones de salud
basados en evidencia (entre otros guías clínicas, protocolos,
manuales de procedimientos y normas).
• El aprendizaje desde las condiciones reales surgidas de los
procesos de atención focalizando el accionar en los incidentes
relevantes y prevenibles.
• La realización de intervenciones de mejoramiento que incluyan
en su análisis la evaluación de la mayor evidencia científica
disponible.
• Documentar las intervenciones y sus resultados, de modo de
potenciar los aprendizajes que de ellas derivan.
• El cumplimiento progresivo de los estándares establecidos por
el Minsal, tales como las Normas Técnicas de Autorización
Sanitaria, los estándares de acreditación y la certificación de
especialidades.
Políticas Institucionales
• La política de Calidad del Hospital, se inserta en el Plan
Estratégico de la institución y se operacionaliza en la
Sub- Dirección de Desarrollo, desde donde emanan las
directrices de la gestión de calidad hacia el
Departamento de Calidad y Seguridad del Paciente, y
hacia el resto de la institución.
29
El proyecto del nuevo Hospital Félix Bulnes se
enmarca dentro del Plan Nacional de Inversiones 2014-2018,
orientado a construir infraestructura sanitaria de acuerdo a las
necesidades de salud que el MINSAL ha identificado y
priorizado, considerando el deterioro y obsolescencia de la
infraestructura y tecnología de los distintos dispositivos de
salud de la red asistencial
Mapocho 7432, Cerro Navia
Nuevo Hospital- 2018
Plano
30
HOSPITAL SEDE QUINTA NORMAL
HOSPITAL SEDE PROVIDENCIA
NUEVO HOSPITAL CERRO NAVIA
2016• 40.000 m2
• 352 camas (26 UPC adulto, 30 neonatología,
20 UPC pediátrico)
• 8 pabellones
• Servicio de urgencia infantil y obstétrica
• Hospitalización psiquiátrica adultos 28
camas
• Dotación: 1600 funcionarios
• Docencia y capacitación
• Cumplimiento de metas (metas sanitarias,
EAR, GES)
• Centrados en el usuario
2018
• 125.000 m2
• 523 camas
• 54 camas de UPC adulto
• 39 camas de neonatología
• 24 UPC pediátrico
• 16 Pabellones
• 5 salas de parto integral
• Se agrega NUEVO servicio de urgencia de ADULTOS
• Servicio de hospitalización psiquiátrica: adulto 40camas e infantil 10 camas
• Nuevas prestaciones: Urgencia Adulto,Traumatología adulto, Diálisis, Oncología adultohospitalizado, Hospital de día general y psiquiátrico,Medicina Física y rehabilitación
• Más de 2000 funcionarios
• Gestión por competencias
• Tecnología de la información
•Gestión de Calidad
31
Jornada para Misión/Visión y Valores: En 2015 se realizaron
Jornadas para establecer la identidad organizacional y para
realizar un análisis estratégico (Interno/Externo) que dejara las
bases del nuevo plan estratégico del HFBC.
Jornada con Unidades/Servicios Clínicos: Se realizaron 4
Jornada de una mañana con las Unidades del Hospital, a fin de
analizar logros de la última etapa y diseñar la Identidad
Organizacional (Misión, Visión, Valores) además de
consensuar Objetivos Estratégicos y sus respectivos
indicadores. A partir de esto, se obtiene como producto final un
documento que consolida todos los más importantes desafíos
del Hospital para los próximos años.
Reuniones con Subdirecciones: Se realizaron reuniones con
las Subdirecciones para revisar el producto final de las Jornadas
con las Unidades del Hospital, y a partir de esto elaborar
objetivos por cada Subdirección, los cuales serían compartidos
en una siguiente jornada de trabajo con el equipo directivo.
Jornada con el equipo Directivo: En esta jornada se revisó y
actualizó la identidad organizacional (Visión, Misión) y se
actualizó el Mapa Estratégico del Hospital en base al Mapa
Estratégico de los Hospitales autogestionados (EAR) y los
insumos de las jornadas y reuniones anteriormente
mencionadas.
Elaboración de Iniciativas Estratégicas: A partir de los
Objetivos Estratégicos definidos, se elaborará el Plan de
Actividades del Hospital, a fin de consolidar el logro de los
objetivos trazados.
Metodología de Trabajo
Para la revisión y actualización de la
Planificación Estratégica del Hospital Félix
Bulnes se utilizó la Metodología “Bottom-up”, donde se
comienza a trabajar con las Unidades y Servicios Clínicos en
la elaboración de objetivos locales, para posteriormente ir
recopilando objetivos en las subdirecciones y luego se
consolida el material levantado en un Mapa Estratégico Global
que comprende a toda la Organización.
32
Nuestra MISIÓN:“Somos un Hospital Público que contribuye a
la salud de nuestra comunidad, en forma
humana, oportuna y segura”
Nuestra Identidad Organizacional
Nuestra VISIÓN: “Ser un Hospital Público moderno, de
excelencia técnica y humana, inclusivo e
integrado a la red y a la comunidad”
33
Nuestra Identidad Organizacional
Nuestros VALORES
Trabajo en equipo
Compromiso
Respeto Ética
Empatía
Excelencia
34
Valores Prácticas deseadas
Compromiso
• Mostrar dedicación y esfuerzo en la realización del
trabajo, a pesar de las dificultades
• Colaborar con la organización incluso más allá de las
funciones propias del cargo
• Producir de acuerdo a los estándares establecidos
por el Hospital
• Faltar al trabajo sólo en ocasiones de fuerza mayor
Excelencia
• Realizar una atención de calidad que permita
satisfacer a nuestros usuarios
• Mantener actualizados los conocimientos técnicos
propios del cargo
• Mejorar continuamente los procesos y sus resultados,
realizando mediciones
• Estandarizar los procesos de trabajo
• Elaborar y cumplir los protocolos
Respeto
• Respetar a compañeros y subordinados,
independiente de su rol o profesión
• Respetar a los usuarios en los procesos de atención
• Respetar a la institución, cuidando el comportamiento
dentro y fuera del trabajo
Valores Prácticas deseadas
Trabajo en
Equipo
• Ofrecer y solicitar ayuda cuando se requiera
• Colaborar con mis compañeros de trabajo,
evitando el individualismo
• Colaborar entre distintas unidades, ya sean
Clínicas o Administrativas
Empatía
• Ponerse en e lugar del paciente, sobretodo en
situaciones críticas que impliquen manejo del
dolor
• Ponerse en el lugar del compañero de trabajo,
cuando este requiera apoyo
Ética
• Cuidar el comportamiento en el trabajo,
respetando las normas y protocolos
• Probidad en el manejo de información y
procesos críticos
Valores – Prácticas Deseadas
35
De acuerdo a las orientaciones emanadas desde el
MINSAL para la elaboración de planificaciones
estratégicas, la formulación de objetivos estratégicos requiere de un
análisis previo del entorno en el cual se encuentra la organización,
tanto del ámbito Político, como del Económico, Social y Tecnológico,
identificando de que manera dichos factores afectan al sector salud,
y en particular al hospital.
En ese sentido, se realizaron jornadas de análisis donde en forma
participativa se identificaron dichas variables, junto con trabajar
también en el Análisis interno en base a una mirada de procesos,
donde por cada tipo de actividad se identificaron las principales
fortalezas y aquellas áreas posibles de potenciar, que en conjunto
hicieron posible integrar la mirada del entorno (Oportunidades y
Amenazas), con la mirada interna (Fortalezas y Debilidades), y con
ello orientar el quehacer de la organización en forma priorizada y
realista.
36
A continuación se presentan ambos insumos que
permitieron identificar aquellas áreas necesarias de
reforzar y aquellas fortalezas y oportunidad que había
que potenciar, lo que da lugar a la definición de 16
objetivos estratégicos que establecen los principales
desafíos para los próximos 3 años.
Análisis - externo e interno
Análisis ExternoÁmbitos Principales Oportunidades Principales Amenazas
POLÍTICO
• Ley GES: Garantías para usuarios y funcionarios
• Ley de concesiones nos otorga la posibilidad de un nuevo
Hospital, con procesos y niveles de servicio
estandarizados.
• Acuerdos gremiales a nivel macro
• Resistencias internas al cambio
• Falta de capacitación
• Judicialización de la Medicina
• Aumentos en listas de espera No Ges
• Poca flexibilidad para contratación de profesionales
ECONÓMICO
• Mejorar eficiencia en los procesos asistenciales
• Mercado laboral comienza a aumentar su oferta
• Nuevos Modelos de Financiamiento puede estimular el
desarrollo de proyectos
• Restricciones presupuestarias
• Producción enfocada al financiamiento y no en las
necesidades de la población
SOCIAL
• Usuarios más empoderados e informados
• Redes sociales permiten estar conectados con la
comunidad
• Oportunidades de comunicar más y mejor
• Aumentar la participación de la Comunidad
• Mayor inmigración y nuevas patologías han aumentado la
demanda
• Falta de veracidad en redes sociales
• Daño en la imagen institucional
• Crear falsas expectativas en la comunidad
TECNOLÓGICO
• Incorporar nuevas tecnologías en la atención
• Informatización de procesos asistenciales disminuyendo
el uso del papel
• Avance de SIDRA 2.0 para implementar en el Hospital
con cero costo
• Aumento de costos
• Deshumanización de la atención
• Dependencia excesiva de la tecnología
• Falta de capacitación o Gestión del Cambio
Proceso de Análisis
37
Procesos
EstratégicosPrincipales Fortalezas
Principales Oportunidades
de Mejora
PROYECTO
HOSPITAL
NUEVO
Participación de los equipos
del Hospital Félix Bulnes
Creación de la Unidad
Técnica
Visitas a Terreno
Proyecto “Fluye”
Capacitación en el
modelo de concesiones
Trabajar sentido de
pertenencia e identidad
Comunicar la cartera de
servicios inicial
Gestión en una nueva
infraestructura
IMPLEMENTACI
ÓN TIC´S
Conciencia de necesidad
Compromiso del equipo
técnico
Existe desarrollo en algunas
unidades de apoyo
Mejora en la el Hardware
Construcción de
confianza en los equipos
Implementación de
módulo de pabellón
GESTIÓN DE
CALIDAD
Reorganización del equipo
de calidad
Alto porcentaje de
capacitación en los equipos
Estandarización de procesos
básicos
Compromiso de equipos de
servicios y unidades
Establecer cultura de
gestión de procesos
Capacitar en la
adherencia de los temas
de calidad
Sumar a los médicos en
los temas de calidad
Trabajar en que las
acciones y toma de
decisión se hagan
priorizando el tema de la
calidad
Análisis Interno – Procesos Estratégicos
Procesos
EstratégicosPrincipales Fortalezas
Principales Oportunidades de
Mejora
GESTIÓN EN
RED
Existe una red
Creación de UGP
Creación de redes de
especialistas
Conocer que es el trabajo en
red
Establecer reuniones entre
especialistas
Visitas entre hospitales
Establecer nuevos
mecanismos de asignación de
presupuestos y metas con
mirada de Red
DOCENCIA Y
FORMACIÓN
Orden del tema (está
ordenado)
Capacitación de TENS
Formación de
diplomados y magister
Desarrollo de nuevos
postgrados (aumento
de becados)
Focalizar capacitación en
necesidades de la
organización
Aumentar la formación de
especialistas dentro de
nuestro Hospital
Resguardar el cumplimiento
de la ley de derechos y
deberes en la docencia
Proceso de Análisis
38
Actividades primarias
Actividades
PrimariasPrincipales Fortalezas
Principales Oportunidades
de Mejora
INGRESO
Urgencia, CAE,
Derivaciones
desde la Red
• Mejora constante de la
comunicación y fluidez entre las
dos sedes.
• Es un Hospital que no rechaza
según diagnóstico, pese a la
complejidad de paciente y
recursos
• Se ha disminuido la lista de
espera, se tiene mayor
resolutividad.
• Optimización de la Unidad de
Gestión de Camas, más afluencia
de pacientes.
• Crecimiento de la UPC para
nuevas derivaciones.
• Poder implementar de forma
informática en red con
consultorios, las listas de espera y
contra-referencias
• Mejora de infraestructura, acorde a
las guías internacionales y control
IIH.
• Acceso a la ficha oportuna en
CAE.
• Mayor desarrollo intrahospital,
especialistas en Pediatría.
DIAGNÓSTICO
Visión global de
la etapa de
diagnóstico
• Equipos clínicos más fortalecidos
• Complejidades diferentes que se
han ido agregando y resolviendo
• Mejora en el diagnóstico y su
manejo multidisciplinario
• Disminución de pacientes
complicados con menor estadía
hospitalaria
• En ser un Hospital con convenio
docente asistencial obliga a
mejoras de protocolos, ser más
dinámico para otorgar atención de
mayor calidad
• Mejora en la notificación
• Mejora de Unidad de Apoyo de
Radiología e imagenología en los
informes de los exámenes.
• Oportunidad de contar con más
diversidad de especialistas, para
diagnósticos más certeros.
• Se ha aumentado la complejidad
del Hospital y eficiencia de los
equipos Staff, sin embargo se
requiere equipos de apoyo
fortalecidos y ampliados a las
necesidades.
• Mejorar en tiempos en Biopsias y
estudios complejos
Actividades
PrimariasPrincipales Fortalezas
Principales Oportunidades de
Mejora
TRATAMIENTO
Hospitalización
(Médico /
Quirúrgico)
Ambulatorio
(CMA/HD/AMB)
Derivación
• La vigilancia es más estricta
• Acceso expedito de fármacos en
pacientes hospitalizados
• Farmacia está fortalecida, ordenada,
más controlada y funciona 24 horas.
• Mejora en equipos de rehabilitación
multidisciplinaria (Kinesiólogos,
Fonoaudiólogos, Terapia
Ocupacional)
• Posibilidad de Hospitalización
domiciliaria
• Mejora de tecnologías, más
procedimientos
• Pacientes ambulatorios debe
asegurarse la disponibilidad y
continuidad del fármaco,
especialmente en patologías con gran
impacto se falta el fármaco (insulinas,
fármacos antiepilépticos, etc.)
• Ampliar Neuro-rehabilitación a infantil
• Aumentar acceso a pacientes para
hospitalización domiciliaria.
• Mayor difusión de otras vías para
solicitud de ayudas técnicas, etc.
• Analizar carteras de servicios.
EGRESO
Referencia y
Contra-referencia
Alta Médica
• Acceso actual cirugía mayor
Ambulatoria
• Apertura de la oferta en prestaciones
(Hemodiálisis / Oncología /
Plasmaferesis)
• Apertura oferta de servicio de
neurología
• Claridad de epicrisis, incluso en
formato electrónico
• Mejora de indicadores y codificación
de diagnósticos (GRD), estadísticas
mejoradas.
• Falta de información en datos sobre
el paciente en epicrisis cirugía
• Mejora de coordinación y acceso de
oportunidad para hospitalización
domiciliaria.
• Mejor coordinación con APS y con
HSYDD
• Optimizar registros escritos e
informáticos
• Prioritaria la Ficha Clínica electrónica
y con check list.
• Visitas domiciliarias
• Mejorar contrareferencia de pacientes
(mayores estrategias)
• Calidad de los traslados y función en
red a sus centros, acceso a la ficha.
• Crear un equipo que fortalezca la
capacitación de familiares en cuidados
del paciente.
• Fortalecer call center (ampliar
responsabilidades)
Otros
Comentarios
• Para futuro hospital se requiere
equipo conformado para la futura
urgencia de adultos.
• Mejora de estadística en CAE.
• Análisis Clínico – Financiero y falta
Recursos Humano (profesional y
técnico)
• Falta Información en Epicrisis 39
Actividades Apoyo directo
Actividades
Apoyo DirectoPrincipales Fortalezas
Principales Oportunidades
de Mejora
A
P
O
Y
O
C
L
Í
N
I
C
O
• Sentido de pertenencia
de los funcionarios
• Extensión horaria de
radiólogos
• Baja rotación de
profesionales
• Informatización de
solicitud y etiqueta en
trazabilidad de biopsias
• Endoscopía de urgencia
• Personal competente
• Implementación de
nuevas tecnologías:
PCR y anticuerpos
• Farmacia 24 horas
• Nuevas dependencias
de farmacia
• Mejorar hora de inicio de IQ
programadas
• Disminuir tasa de
suspensiones quirúrgicas
• Alinearse con la gestión de
calidad de procesos
• Optimizar el proceso
diagnóstico, coordinar entre
equipos
• Mejorar soporte informático
• Solicitud electrónica única
de Rx y laboratorio
Actividades Apoyo
Indirecto
Principales
Fortalezas
Principales Oportunidades de
Mejora
ADMINISTRACIÓN
Gestión Financiera
Recursos Físicos
Abastecimiento
Informática
Buena actitud hacia el
realizar el trabajo
Voluntad de trabajar
Mejorar planificación anual y priorización
Mejorar la comunicación interna y externa
Mejorar en la definición del proceso de
abastecimiento
GESTIÓN DE
PERSONAS
Personal
Capacitación
Reclutamiento / Selección
Bienestar
Calidad de Vida
Incorporación de nuevo
RRHH que quiere
hacer cambios
Mejorar los procesos de RRHH de manera
integral
Capacitación en las leyes que rigen al
RRHH
Reingeniería de los procesos de RRHH
Mejorar la salud laboral
Mejorar su imagen al sistema de usuario
interno: RRHH como proveedores internos
COMUNICACIONES
Internas
Externas
Existen tecnologías y
herramientas para la
comunicación
Mejorar comunicación interna
Cultura de responder los emails
(“recibido, muchas gracias”), y del
respeto
Mejorar la difusión de la comunicación
APOYO AL USUARIO
OIRS
Archivo SAP
Voluntariado
Existe el discurso
institucional de
reconocimiento de los
derechos de los
pacientes
En archivo, su
personal es
comprometido
El compromiso del
voluntariado al usuario
Mejorar la comunicación del SAP con
las Unidades que tiene interrelación
(Por ejemplo: CAE, Toma de Muestra,
etc.)
Mejorar la información de la OIRS con
instalaciones de buzones
Difundir el análisis de los reclamos y
sugerencias
Actividades Apoyo Indirecto
40
Análisis Interno – Mapa de Procesos
41
Perspectiva del Usuario
Perspectiva de Procesos
Perspectiva de Personas
Perspectiva Financiera
Se orienta a lograr la satisfacción del usuario tanto externo como interno, a
través de la identificación de sus necesidades y de aquellos atributos que
crean valor para el usuario
Comprende todo aquello relacionado con el mejoramiento e innovación de
los procesos internos (Clínicos / De Apoyo) necesarios para lograr los
objetivos estratégicos
Se focaliza en el mejoramiento de la situación económica-financiera del
establecimiento
Se orienta a mejorar los recursos materiales y financieros, las
competencias del personal, el clima laboral, la infraestructura necesaria
para el logro de los objetivos situados en otras perspectivas y los procesos
de innovación que permitan crean valor en el largo plazo
Mapa estratégico - Perspectivas
42
Mapa Estratégico 2016-2018
43
NUEVO HOSPITAL
1 Perspectiva de Financiera
OBJETIVO INDICADORES METAS INICIATIVAS Y PROYECTOS
Equilibrio financiero
Recaudación de ingresos
propios
Porcentaje de Disminución
de la Deuda
< 1
100% Meta
EAR
100% Meta
EAR
Presupuesto anual en base a
costos
Mejora sistemas de información
financiera
MEJORAR EL
EQUILIBRIO
FINANCIERO
OBJETIVO INDICADORES METAS INICIATIVAS Y PROYECTOS
Porcentaje de Compras vía
Licitación Tipo L1 y Trato
Directo
Porcentaje de
Prestaciones Costeadas
Rendimiento de las Horas
Contratadas
100% Meta
EAR
100%
100% Meta
EAR
Programa anual de compras en
base a consumo real
Cuenta corriente paciente
Implementación de convenios de
compra de servicios
Mejoramiento procesos finanzas
Comité de producción
MEJORAR
GESTIÓN DE
PRODUCCIÓN Y
CONTROL DE
COSTOS
45
OBJETIVO INDICADORES METAS INICIATIVAS Y PROYECTOS
Porcentaje de
devengamiento oportuno de
facturas
Gestión de Pago Oportuno
de Facturas
>= 90%
<=60 días
promedio
Mejoramiento proceso gestión de
facturas
Priorización de proveedoresMEJORAR LA
GESTIÓN DE
PROVEEDORES
46
2 Perspectiva de Personas
OBJETIVO INDICADORES METAS INICIATIVAS Y PROYECTOS
% Satisfacción Interna
Denuncias de acoso
Aumentar
LB
Disminuir
LB
Política y Plan de calidad de vida
Manual Acoso Laboral
Comité de Calidad de Vida y
Salud Laboral
MEJORAR EL
CLIMA
OBJETIVO INDICADORES METAS INICIATIVAS Y PROYECTOS
Índice de Rotación del RH
Ejecución de la Dotación
Autorizada
Días de licencias sobre
dotación efectiva
Disminuir LB
Identificación de áreas de
desarrollo profesional clínico y
administrativo.
Creación de plan de beneficios
(plan de salud, convenios
bancarios, alimentación,
deportes, transporte, etc.)
Política reclutamiento y selección
ATRAER Y
FIDELIZAR AL
RECURSO
HUMANO
48
OBJETIVO INDICADORES METAS INICIATIVAS Y PROYECTOS
% Funcionarios capacitados
% Etapas implementación
Modelo Planificación RH
100%
Jefaturas y
subrogantes
y 50% Ley
18.834
100%
Comges 17
Diseño de perfiles de cargo
Modelo Gestión por
Competencias
Diagnóstico de brechas de
competencias de RH
Plan de capacitación (RISS,
humanización)
Plan de reconversión
Aumento de formación de
especialistas
DESARROLLAR
COMPETENCIAS
EN LOS EQUIPOS
Y JEFATURAS
OBJETIVO INDICADORES METAS INICIATIVAS Y PROYECTOS
% de Satisfacción interna Aumentar LB
Plan estratégico de comunicación
Reglamento interno hospital
Feria interna buenas prácticas
Socializar análisis de Reclamos
MEJORARCOMUNICACIONES
49
OBJETIVO INDICADORES METAS INICIATIVAS Y PROYECTOS
% de Especialidades con
formación de postgrado
N° de Publicaciones
100% de lo
Planificado
Política de Convenios Docentes
asistenciales con perfil de salud
pública
Reasignación de campos clínicos
Deberes y Derechos en la
docencia
FORTALECER
DOCENCIA E
INVESTIGACIÓN
50
3 Perspectiva de Procesos
OBJETIVO INDICADORES METAS INICIATIVAS Y PROYECTOS
Tiempos de atención en
UEI
% Consultas nuevas
Días de espera LE
% Reducción LE
LB
35%
180 días
100% Meta
COMGES
Plan de Gestión Clínica: Plan de
Mejora de Proceso de Urgencia.
Medición tiempos de atención e
información mínima.
Coordinación derivación pacientes
SUAO
Pabellón exclusivo LE
Fortalecer Call center
Avanzar a la Telemedicina
MEJORAR
RESOLUTIVIDAD
Y OPORTUNIDAD
DE LA ATENCIÓN
OBJETIVO INDICADORES METAS INICIATIVAS Y PROYECTOS
% de Módulos
implementados
100%
Digitalización de los registros de
producción
Registro de gastos de pacientes
(cuenta paciente)
Implementación Agenda Sistema
experto
Solicitud electrónica Rayos y
Laboratorio
Finalizar módulo de pabellón
Avanzar a ficha clínica electrónica
AVANZAR EN LA
INFORMATIZACIÓN
DEL HOSPITAL
52
OBJETIVO INDICADORES METAS INICIATIVAS Y PROYECTOS
% de cumplimiento de
características de Pabellón
% Suspensiones
Intervenciones IQ
% de Ocupación de
pabellón
Índice Funcional
100%
< 10%
> 85%
< 1
Plan de Gestión Clínica: Plan de Mejora
Proceso Quirúrgico y Hospitalizado.
Hospitalización domiciliaria
Gestión de Riesgos: Mejora flujo y registro
ficha clínica
Aumento ambulatorización cirugías
Plan de Calidad trienal
Estandarización procesos Esterilización,
Farmacia, Rayos, Anatomía Patológica
Neurorehabilitación infantil
Mejorar tiempos de biopsias
FORTALECER
PROCESOS
CLÍNICOS CON
ENFOQUE DE
CALIDAD Y
SEGURIDAD
OBJETIVO INDICADORES METAS INICIATIVAS Y PROYECTOS
Stock crítico de
medicamentos e insumos
Rotación de inventario
Ejecución Plan
Mantenimiento
100%
> 8 veces
100%
Estandarización proceso de compra de
servicios
Manual de Abastecimiento
Manual de Finanzas
Optimizar registros de RH
Mejora de Procesos de Auditoría
Definición de stock crítico
MEJORAR
PROCESOS DE
GESTIÓN
ADMINISTRATIVA
53
OBJETIVO INDICADORES METAS INICIATIVAS Y PROYECTOS
% Etapas implementadas
Plan Gestión del Cambio
100%
Plan Gestión del Cambio:
Brechas RH
Levantamiento de Procesos
Definición Modelo de Gestión
Socialización Cartera de Servicios
Plan de Capacitación y
reconversión
Plan Difusión Nuevo Hospital
Fortalecimiento de la identidad
DESARROLLAR LA
GESTIÓN DEL
CAMBIO PARA EL
NUEVO HOSPITAL
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Perspectiva de Usuarios4
OBJETIVO INDICADORES METAS INICIATIVAS Y PROYECTOS
% Satisfacción usuaria
% Medidas Hospital
Amigo
> 80%
100%
Capacitación Buen trato a
personal de contacto
MEJORAR LA
SATISFACCIÓN
USUARIA
OBJETIVO INDICADORES METAS INICIATIVAS Y PROYECTOS
% Plan de Participación 100%
Capacitación paciente crónico en
autocuidado (escuela de
pacientes)
Alianzas con organizaciones
entorno Nuevo Hospital
Plan de comunicación Nuevo
Hospital
PROMOVEER LA
PARTICIPACIÓN
CIUDADANA
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OBJETIVO INDICADORES METAS INICIATIVAS Y PROYECTOS
% Programa Coordinación
con la Red
% de Pertinencia
% Contrareferencia
100%
>20%
100%
Digitalización pertinencia y
contrareferencia
Capacitación Médico APS
Fortalecimiento de los CIRA
Crear Red de especialistas
Visitas entre hospitales
LE y contrareferencia digital en
Red
MEJORAR LA
COORDINACIÓN
CON APS/RED
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Sistema de Planificación y
Control de Gestión
El documento de Planificación Estratégica es
consolidado y monitoreado por el
Departamento de Planificación y Control de Gestión,
dependiente de la Subdirección de Desarrollo.
Una vez formalizado y socializado el documento, se diseña
la herramienta que formara parte del Cuadro de Mando
Integral del hospital, que permitirá su seguimiento y
monitoreo trimestral.
Además, una vez al año el equipo directivo evalúa el nivel
de cumplimiento de lo definido en la Planificación
Estratégica, a partir de un informe ejecutivo, y se analizan
las acciones necesarias para mejorar el cumplimiento de los
objetivos propuestos para el período.
Cada tres años se realiza un proceso de actualización de la
Planificación Estratégica de manera participativa que
involucra tanto a los directivos, funcionarios, gremios y la
comunidad, integrando las visiones y puntos de vista de lo
que somos como hospital y de lo que queremos llegar a ser
durante los próximos 3 años.
A partir del Plan Estratégico se elabora el Plan Anual de
Actividades que constituye una herramienta de gestión clínica y
administrativa que permite operativizar los objetivos estratégicos
de la organización, a través de la definición de objetivos
específicos y actividades concretas que permitan el logro de estos
objetivos, definiendo plazos, responsables e indicadores de
gestión de manera de monitorear los compromisos y metas
comprometidas para el año.
Por lo que es necesaria revisarla de forma periódica y actualizarla
al menos una vez al año, con el fin de adecuarse a las nuevas
exigencias e instrucciones impartidas desde las superioridades
pertinentes dándole calidad a las prestaciones de salud
entregadas a la población usuaria
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