plan de negocios para la creación de fresh food, empresa
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Universidad de La Salle Universidad de La Salle
Ciencia Unisalle Ciencia Unisalle
Finanzas y Comercio Internacional Facultad de Ciencias Económicas y Sociales
1-1-2017
Plan de negocios para la creación de Fresh Food, empresa Plan de negocios para la creación de Fresh Food, empresa
productora y comercializadora de alimentos de V Gama productora y comercializadora de alimentos de V Gama
Daniela Alexandra Pérez León Universidad de La Salle, Bogotá
Katherin Andrea Castillo Parra Universidad de La Salle, Bogotá
Leidy Katherine Reina Martínez Universidad de La Salle, Bogotá
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Citación recomendada Citación recomendada Pérez León, D. A., Castillo Parra, K. A., & Reina Martínez, L. K. (2017). Plan de negocios para la creación de Fresh Food, empresa productora y comercializadora de alimentos de V Gama. Retrieved from https://ciencia.lasalle.edu.co/finanzas_comercio/299
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PLAN DE NEGOCIOS PARA LA CREACIÓN DE FRESH FOOD, EMPRESA
PRODUCTORA Y COMERCIALIZADORA DE ALIMENTOS DE V GAMA.
DANIELA ALEXANDRA PÉREZ LEÓN - 63121063
KATHERIN ANDREA CASTILLO PARRA - 63121057
LEIDY KATHERINE REINA MARTÍNEZ - 63121025
Trabajo de grado para optar el título de profesional en Finanzas y Comercio Internacional.
ASESOR
JACKSON PAUL PEREIRA SILVA
UNIVERSIDAD DE LA SALLE
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES
PROGRAMA DE FINANZAS Y COMERCIO INTERNACIONAL
BOGOTÁ, 2017
2
AGRADECIMIENTOS
Agradecemos a Dios, en primer lugar, por permitirnos cumplir esta meta. A nuestras familias por
su apoyo incondicional, por la oportunidad de tener una excelente educación, por acompañarnos
durante el proceso de nuestra carrera, y por los valores que nos han inculcado para ser personas
íntegras.
A nuestro director de tesis, el profesor Jackson Pereira Silva, por su confianza, apoyo y
conocimientos compartidos; al profesor Gonzalo Rodríguez por brindarnos su tiempo y
dedicación, y a los demás docentes que hicieron parte de nuestra formación profesional.
A nuestros amigos y compañeros de carrera, por permitirnos crecer profesionalmente, aprender
cosas nuevas cada día y hacer que esta etapa universitaria tuviera experiencias inolvidables.
A todos, nuestro mayor reconocimiento y gratitud.
3
TABLA DE CONTENIDO
1. Resumen Ejecutivo .................................................................................................................. 8
1.1. Resumen Ejecutivo ............................................................................................................... 8
1.1.1 Concepto del Negocio .................................................................................................... 8
1.1.2 Potencial del Mercado en Cifras ..................................................................................... 8
1.1.3 Ventajas Competitivas y Propuesta de Valor ................................................................. 9
1.1.4 Resumen de las Inversiones Requeridas ....................................................................... 10
1.1.5 Proyecciones de Ventas y Rentabilidad........................................................................ 10
1.1.6 Conclusiones Financieras y Evaluación de Viabilidad................................................. 12
1.2. Equipo de Trabajo .............................................................................................................. 13
1.2.1 Resumen Ejecutivo ....................................................................................................... 13
2. Elementos de planeación estratégica ..................................................................................... 13
2.1. Justificación de la empresa ............................................................................................. 13
2.2. Ubicación y tamaño de la empresa ................................................................................. 16
2.3. Misión de la empresa...................................................................................................... 16
2.4. Visión de la empresa ...................................................................................................... 16
2.5. Objetivos de la empresa ................................................................................................. 16
3. Mercado ................................................................................................................................. 17
3.1. Investigación de mercados ............................................................................................. 17
3.1.1. Justificación y Antecedentes del Proyecto .................................................................. 17
3.1.2. Análisis del Sector ....................................................................................................... 18
3.1.3. Análisis de Mercado .................................................................................................... 23
3.1.4. Análisis de la Competencia ......................................................................................... 26
3.2. Estrategias de mercado ................................................................................................... 27
3.2.1 Concepto del Producto o Servicio ................................................................................ 27
4
3.2.2 Estrategias de Distribución ........................................................................................... 29
3.2.3 Estrategias de Precio ..................................................................................................... 31
3.2.4 Estrategias de Promoción ............................................................................................. 32
3.2.5 Estrategias de Comunicación........................................................................................ 34
3.2.6 Estrategias de Servicio.................................................................................................. 35
3.2.7 Presupuesto de la Mezcla de Mercadeo ........................................................................ 36
3.2.8 Estrategias de Aprovisionamiento ................................................................................ 37
3.3. Proyecciones de Ventas .................................................................................................. 38
3.3.1 Proyección de Ventas y Política de Cartera.................................................................. 38
4. Operación............................................................................................................................... 39
4.1. Plan de Operación .............................................................................................................. 39
4.1.1 Ficha Técnica del Producto o Servicio ......................................................................... 39
4.1.2 Estado de Desarrollo ..................................................................................................... 42
4.1.3 Descripción del Proceso de Producción ....................................................................... 42
4.1.4 Necesidades y Requerimientos ..................................................................................... 43
4.1.5 Plan de Producción ....................................................................................................... 44
4.2. Plan de Compras................................................................................................................. 44
4.2.1 Consumos Por Unidad de Producto .............................................................................. 44
4.3. Costos de Producción ......................................................................................................... 45
4.4. Infraestructura .................................................................................................................... 45
4.4.1 Infraestructura de la Empresa ....................................................................................... 45
4.4.2 Parámetros Técnicos Especiales ................................................................................... 46
5. Organización .......................................................................................................................... 46
5.1. Estrategia Organizacional .................................................................................................. 46
5.1.1 Análisis DOFA ............................................................................................................. 46
5
5.1.2 Organismos de Apoyo .................................................................................................. 48
5.2. Estructura Organizacional .................................................................................................. 48
5.3. Aspectos Legales ................................................................................................................ 49
5.3.1 Constitución Empresa y Aspectos Legales ................................................................... 49
5.4. Costos administrativos ....................................................................................................... 51
5.4.1 Gastos de Personal ........................................................................................................ 51
5.4.2 Gastos de Puesta en Marcha ......................................................................................... 51
5.4.3 Gastos Anuales de Administración............................................................................... 52
6. Finanzas ................................................................................................................................. 53
6.1. Ingresos .............................................................................................................................. 53
6.1.1 Fuentes de Financiación ............................................................................................... 53
6.1.2 Formatos Financieros ................................................................................................... 54
6.2. Egresos ............................................................................................................................... 57
6.3. Capital de Trabajo .............................................................................................................. 58
7. Plan Operativo ....................................................................................................................... 58
7.1. Plan Operativo .................................................................................................................... 58
7.1.1 Cronograma de Actividades ......................................................................................... 58
7.2. Metas Sociales .................................................................................................................... 59
7.2.1 Metas Sociales del Plan de Negocio ............................................................................. 59
7.2.2 Plan Nacional de Desarrollo ......................................................................................... 60
7.2.3 Plan Regional de Desarrollo ......................................................................................... 60
7.2.4 Cluster o Cadena Productiva ........................................................................................ 60
7.2.5 Empleo .......................................................................................................................... 60
7.2.6 Emprendedores ............................................................................................................. 61
8. Impacto .................................................................................................................................. 61
6
8.1. Impacto Económico............................................................................................................ 61
8.2. Impacto Social y Regional ................................................................................................. 61
8.3. Impacto Ambiental ............................................................................................................. 62
9. Anexos ................................................................................................................................... 62
10. Referencias ............................................................................................................................. 62
LISTADO DE ILUSTRACIONES
Ilustración 1. Presentación del producto ....................................................................................... 28
Ilustración 2. Proceso operativo de Fresh Food ............................................................................ 43
Ilustración 3. Estructura organizacional de Fresh Food................................................................ 49
LISTADO DE TABLAS
Tabla 1. Necesidades y Requerimientos ....................................................................................... 10
Tabla 2. Indicadores de Rentabilidad Fresh Food ........................................................................ 12
Tabla 3. ROA y ROE de Fresh Food. ........................................................................................... 12
Tabla 4. Análisis del panorama internacional, desglosado por continentes ................................. 18
Tabla 5. Resultados Matriz de Selección de Mercados ................................................................ 25
Tabla 6. Proyección de la demanda nacional e internacional (2017-2021) .................................. 26
Tabla 7. Líneas de producto de Fresh Food .................................................................................. 27
Tabla 8. Presupuesto de las estrategias de distribución ................................................................ 30
Tabla 9. Comportamiento del precio (COP) ................................................................................. 31
Tabla 10. Líneas de producto de Fresh Food ................................................................................ 33
Tabla 11. Presupuesto promoción y publicidad ............................................................................ 35
Tabla 12. Proyección de ventas 2017 – 2021 de Fresh Food ........................................................ 38
Tabla 13. Ficha técnica Ajiaco de Fresh Food .............................................................................. 39
Tabla 14. Ficha técnica Arroz Endiablado de Fresh Food ............................................................ 40
Tabla 15. Ficha técnica Posta Negra Con Arroz Con Coco de Fresh Food .................................. 40
Tabla 16. Ficha técnica Chupe de Jaiba de la Ciénaga Grande de Santa Marta de Fresh Food ... 41
Tabla 17. Ficha técnica Arroz con Mariscos y Leche de Coco, Acompañado de Acarajé Brasilero
de Fresh Food ................................................................................................................................ 41
Tabla 18. Necesidades y requerimientos ...................................................................................... 44
Tabla 19. Plan de producción........................................................................................................ 44
7
Tabla 20. Costos de producción de Fresh Food ............................................................................ 45
Tabla 21. Gastos en infraestructura .............................................................................................. 46
Tabla 22. Matriz DOFA ................................................................................................................ 47
Tabla 23. Organismos de apoyo de Fresh Food ............................................................................ 48
Tabla 24. Contabilización de salarios para el año 1...................................................................... 51
Tabla 25. Gastos para la puesta en marcha de la empresa ............................................................ 52
Tabla 26. Gastos anuales de administración ................................................................................. 52
Tabla 27. Fuentes de Financiación de Fresh Food ........................................................................ 53
Tabla 28. Balance General Fresh Food ......................................................................................... 54
Tabla 29. Estado de Resultados Fresh Food ................................................................................. 56
Tabla 30. Flujo de Caja Fresh Food .............................................................................................. 57
Tabla 31. Egresos Fresh Food ....................................................................................................... 57
Tabla 32. Cronograma de Actividades.......................................................................................... 58
LISTADO DE GRÁFICOS
Gráfico 1. Proyección de ventas Fresh Food ................................................................................ 11
Gráfico 2. Ingresos Fresh Food 2017-2021 .................................................................................. 11
Gráfico 3. Comparativo de Exportaciones, Importaciones y Balanza Comercial del sector
agropecuario, alimentos y bebidas 2012-2015.............................................................................. 20
Gráfico 4. Comparativo de exportaciones e importaciones colombianas por sector y subsectores.
2012 – 2015................................................................................................................................... 21
Gráfico 5. Participación de subsectores en exportaciones colombianas del sector en 2015......... 21
Gráfico 6. Participación de subsectores en importaciones colombianas del sector en 2015 ........ 22
Gráfico 7. Exportaciones, Importaciones y Balanza Comercial de las subpartidas 1602.90.00.00 y
2005.99.90.00................................................................................................................................ 22
8
PLAN DE NEGOCIOS FRESH FOOD
1. Resumen Ejecutivo
1.1. Resumen Ejecutivo
1.1.1 Concepto del Negocio
El objetivo del presente documento es demostrar la viabilidad de Fresh Food, empresa productora
y comercializadora de alimentos de V gama, los cuales son platos de última generación, 100%
naturales, saludables, prácticos para su preparación y consumo, y amigables con el medio
ambiente; cuya producción y envasado se realiza mediante una técnica de conservación innovadora
para mantener las características y propiedades organolépticas1 del producto. Esta empresa,
mediante sus recetas, pretende rescatar los sabores únicos de diferentes regiones de Colombia,
principalmente la del pacífico; además, cuenta con platos de cocina fusión, que integran los
ingredientes nacionales con las características de la gastronomía internacional, para así transmitir
a locales y extranjeros la diversidad culinaria e innovadora de diferentes países.
Por tanto, se pretende aprovechar la oportunidad que se encuentran en el mercado actualmente,
dado a los cambios que existen, por un lado, en los patrones de consumo de alimentos, como son
la preocupación por la salud, el cuidado por el medio ambiente y el ritmo de vida urbano; y por
otro lado, en las tendencias gastronómicas a nivel mundial, tales como, el interés por sabores
étnicos y regionales y el crecimiento de la cocina fusión. Además, Fresh Food pretende incursionar
inicialmente en el mercado colombiano, específicamente en Bogotá y Cundinamarca, y proyecta,
a partir del cuarto año, internacionalizarse, teniendo en cuenta el potencial de exportación del
producto.
1.1.2 Potencial del Mercado en Cifras
Con relación al mercado nacional, Bogotá representa una oportunidad para distribuir y ofrecer los
productos de Fresh Food, dado que es el principal centro de consumo del país, con un ritmo de
crecimiento del 5,1% anual y con ventas de más del 42% del total de Colombia, siendo así, la
región que impulsa en mayor medida a la industria alimentaria, según Invest in Bogotá (2015).
1 Propiedades organolépticas: son las características físicas de los alimentos que se pueden percibir a través de los
sentidos.
9
A nivel internacional, según la FAO (2011), se identificó que en el continente americano existe un
aumento generalizado del 64% de la demanda de alimentos de V gama. Adicionalmente, en lo que
respecta al comercio internacional, en los últimos dos años, los productos pertenecientes al sector
agropecuario, alimentos y bebidas presentaron una balanza superavitaria para Colombia de
USD$1.323 millones en 2014 y USD$1.335 millones en 2015, siendo los principales socios
comerciales, Estados Unidos, Panamá, Ecuador y Perú. Por ende, el continente americano es una
oportunidad de mercado para Fresh Food.
De otro lado, a partir del proceso de selección de mercados internacionales, se determina que
Estados Unidos es el país al que se exportará en el corto plazo, dado que cuenta con variables
comerciales, políticas, económicas, sociales, gastronómicas y culturales, potenciales para la
exportación de los productos de Fresh Food. Además, es el mayor importador de las subpartidas
analizadas, demandando USD$3.480 y USD$3.460 a 2015, para las subpartidas 1602.90.00.00 y
2005.99.90.00, respectivamente. Adicionalmente, a partir de la realización de encuestas, tanto
nacionales como internacionales, se pudo medir el nivel de aceptación de las líneas de Fresh Food;
obteniendo como resultado que un 62% prefiere los platos típicos y el 38% la línea fusión.
Así, teniendo en cuenta todo lo anterior, se puede afirmar que Fresh Food cuenta con una demanda
potencial en el mercado, mostrando cifras atractivas en un sector cuyo potencial de crecimiento es
alto y es uno de los que más capta inversión extranjera, debido a su dinamismo y comportamiento
positivo en los últimos años. Más aún, se resalta la inexistencia de productos de V gama con las
características que ofrece Fresh Food.
1.1.3 Ventajas Competitivas y Propuesta de Valor
En el análisis cualitativo de los competidores indirectos nacionales e internacionales, se tomaron
en cuenta 4 enfoques: factores de éxito, necesidades del mercado, canales de distribución y
cobertura; los cuales permitieron identificar la propuesta de valor de Fresh Food, que se divide en
dos partes. Por un lado, el innovador empaque al vacío de los productos de V gama, que genera
beneficios con respecto al sabor, la frescura y la calidad de los alimentos, puesto que no contienen
conservantes ni aditivos. Ahora bien, en cuanto al envase, no se hace uso de atmosfera modificada,
por lo tanto no se alteran las propiedades organolépticas de los alimentos, y, adicionalmente, los
empaques son biodegradables, evitando de esta forma el uso de productos desechables,
contaminantes para el medio ambiente.
10
Por otro lado, a pesar de la variedad de recetas que poseen las empresas competidoras, estas no
generan valor al cliente, dado que sus productos son convencionales y sin diferenciación en
ingredientes ni sabores. Por el contrario, el objetivo principal de Fresh Food es innovar en las
recetas, dando especial importancia a la gastronomía del pacífico colombiano, tanto en la línea de
platos típicos como en la de platos fusión.
1.1.4 Resumen de las Inversiones Requeridas
Las inversiones requeridas para el funcionamiento de Fresh Food se calculan en un valor de
COP$96.000.000. El 27%, que corresponde a COP$26 millones, será aportado por los socios
fundadores; un 10%, que corresponde a COP$10.000.000, será contribuido por un inversionista
externo y el 63% restante, que equivale a COP$60.000.000, se financiará por medio de la banca a
una tasa de 9.85%+DTF efectiva anual.
A continuación, se presentan en la Tabla 1 las inversiones requeridas, que incluyen el equipo de
cómputo y telecomunicaciones, los utensilios de cocina, las adecuaciones y los muebles y enseres.
Asimismo, se incorporan los costos y nómina de los primeros 3 meses de funcionamiento y los
gastos de 2 meses.
Tabla 1. Necesidades y Requerimientos Concepto Valor
Inversiones $ 34.897.400
Gastos (2 meses) $ 15.738.640
Costos (3 meses) $ 22.190.753
Nómina (3 meses) $ 22.911.495
Total $ 95.738.288
Fuente: Elaboración propia.
1.1.5 Proyecciones de Ventas y Rentabilidad
Proyecciones
Para la proyección de las ventas se tomaron como referencia las cantidades, en kilos, de las
exportaciones desde Colombia y las importaciones provenientes del mundo de las subpartidas
1602.90.00.00 y 2005.99.90.00. Luego, con estos datos, se realizó un modelo de regresión lineal,
para determinar tres escenarios, uno optimista, uno moderado y uno pesimista. A partir de esto, se
tuvo en cuenta el volumen de ventas del escenario moderado para generar el modelo financiero de
la empresa. De esta manera, en el Gráfico 1, se presenta la proyección de ventas de Fresh Food
11
para el periodo de tiempo comprendido entre los años 2017 y 2021, mostrando una tasa de
crecimiento del 14%, en promedio.
Gráfico 1. Proyección de ventas Fresh Food
Fuente: Elaboración propia.
Por otra parte, para determinar los precios de cada producto en el periodo de estudio, se calcularon
todos los costos en los que incurre la empresa para la producción y venta de los alimentos, y se
tuvo en cuenta el porcentaje de ganancia que se espera obtener para cada año. Para tal fin, es
importante destacar que los valores se incrementaron considerando las proyecciones de la
inflación, realizadas por el Ministerio de Hacienda y Crédito Público. En vista de que el precio
varía de acuerdo a la receta, se establece un rango entre COP$8.000 y COP$16.000 para el primer
año, que aumenta a una tasa de 14% anual. Por tanto, teniendo en cuenta las proyecciones de ventas
y los precios de cada una de las recetas de las líneas de producto de Fresh Food, se determinaron
los ingresos que la empresa tendrá para el periodo 2017 a 2021, los cuales tienen un incremento
anual, en promedio, del 32% y se presentan en el Gráfico 2.
Gráfico 2. Ingresos Fresh Food 2017-2021
Fuente: Elaboración propia.
En cuanto a la rentabilidad de la empresa, del 2017 al 2021, se evidencia, a partir del análisis de
diferentes indicadores como el margen bruto, el margen operacional y el margen neto, que a pesar
18366 19617 20869 22121 23372
7861 8310
0
10000
20000
30000
40000
2017 2018 2019 2020 2021
Can
tid
ad
es
(Ban
dej
as)
Años
NACIONAL INTERNACIONAL
$-
$500.000.000
$1.000.000.000
$1.500.000.000
$2.000.000.000
2017 2018 2019 2020 2021
Pes
os
(CO
P)
Años
Tipica Fusión Total
12
del alto valor en ventas durante todos los periodos, en los años 1 y 2, no se alcanzan a cubrir los
costos de ventas ni los gastos operacionales y no operacionales. Sin embargo, a partir del año 3,
Fresh Food genera los fondos suficientes para cubrir con todos los costos y gastos en los que se
incurren para el funcionamiento de la empresa, con utilidades netas mayores a COP$82.000.000,
en promedio, entre 2019 y 2021. Como se observa en la Tabla 2, el margen neto pasó de -26,73%
en el 2017 a 23,16% en 2021, lo que significa que la empresa tiene la capacidad para triplicar sus
utilidades en el año 5.
Tabla 2. Indicadores de Rentabilidad Fresh Food Gráfico 2017 2018 2019 2020 2021
Margen Bruto
65,12% 66,78% 70,11% 73,74% 76,92%
Margen Operacional
-22,55% -2,12% 7,28% 26,62% 35,32%
Margen Neto
-26,73% -5,15% 3,53% 17,08% 23,16%
Fuente: Elaboración propia.
1.1.6 Conclusiones Financieras y Evaluación de Viabilidad
La puesta en marcha de Fresh Food es viable desde el punto de vista financiero, ya que a partir del
análisis de indicadores de liquidez, actividad, endeudamiento y rentabilidad, se determina que la
empresa, a partir del tercer año, cuenta con la capacidad para cubrir sus obligaciones. Además, es
importante señalar que en el año 5, Fresh Food obtiene utilidades netas de COP$149.090.023,
quedando libre de deudas bancarias. En vista de lo anterior, el 48,55% del total de activos quedará
en manos de los acreedores y el 51,45% de los socios fundadores, lo que permite que, a partir del
2022, se empiecen a pagar dividendos.
Por otra parte, como se observa en la Tabla 3, en la mayoría de los años el ROE es mayor al ROA,
lo que indica que el apalancamiento del activo adquiriendo la deuda, posibilita el crecimiento de
la rentabilidad financiera de socios e inversionistas. Adicionalmente, el flujo de caja proyectado
genera una Tasa Interna de Retorno de 35,98%, e indica que el periodo de recuperación de la
inversión es de 3,85 años, con lo cual se ratifica la viabilidad del desarrollo y puesta en marcha de
Fresh Food.
Tabla 3. ROA y ROE de Fresh Food.
Indicador 2017 2018 2019 2020 2021
ROA -0,78 -0,22 0,15 0,39 0,36
ROE 2,59 0,37 -0,44 1,39 0,70
Fuente: Elaboración propia.
13
1.2. Equipo de Trabajo
1.2.1 Resumen Ejecutivo
El equipo de trabajo del proyecto está conformado por 3 emprendedoras y un asesor:
Emprendedoras
Leidy Reina: Realiza estudios en Finanzas y Comercio Internacional, lo que le ha permitido
adquirir conocimientos con respecto a temas como los mercados financieros, análisis del
riesgo de diferentes mercados, estrategias para la creación e internacionalización de
empresas, entre otros. Frente a sus competencias, se puede afirmar que se le facilita trabajar
en equipo, tiene buenas habilidades comunicativas verbales y escritas, y es responsable,
comprometida, creativa e innovadora.
Katherin Castillo: Tiene conocimiento y experiencia en temas relacionados con los
mercados bursátiles, análisis de finanzas empresariales, diferentes técnicas de negociación,
logística a nivel nacional e internacional, comercio internacional, entre otros. Como
profesional, tiene buenas capacidades comunicativas, tanto verbales como escritas, cuenta
con conocimiento sobre herramientas computacionales estadísticas y base de datos, es
perfeccionista, convincente, persistente y hábil para la toma de decisiones.
Daniela Pérez: Sus conocimientos se centran en los aspectos de la administración
financiera, el pensamiento estratégico empresarial para temas como el posicionamiento de
marca o internacionalización de la misma, análisis de rentabilidad bursátil y empresarial,
análisis de mercadeo, conceptos de diseños y análisis de costos y presupuestos, entre otros.
Maneja herramientas informáticas, cuenta con habilidades de liderazgo, trabajo en equipo,
planeación, toma de decisiones, análisis, direccionamiento estratégico.
Asesor
Jackson Paul Pereira Silva: Administrador de Empresas con Maestría en Estrategia de Negocios.
2. Elementos de planeación estratégica
2.1. Justificación de la empresa
En el siglo XXI, particularmente desde el año 2007, se identifican cambios en los patrones de
consumo de alimentos a nivel mundial, según estudios realizados por la Organización Mundial de
14
la Salud (OMS), Mintel2, Nielsen3, y AZTI-Tecnalia4. En primer lugar, se ha evidenciado un
incremento de la demanda de productos de alto contenido nutricional, debido a la existencia de
una mayor preocupación por parte de los consumidores y organizaciones, como la OMS, por
mantener una alimentación saludable, para prevenir todas las formas de malnutrición, las
diferentes enfermedades no transmisibles y las distintas afecciones (Organización Mundial de la
Salud, 2015), por lo que se buscan productos con alto contenido nutricional, 100% naturales, sin
conservantes, ni aditivos (Riesco, Picaza, y Barañano, 2016).
En segundo lugar, existe una preocupación por el cuidado del medioambiente, el cual se ha visto
reflejado en el desarrollo de nuevas tecnologías de envasado que reduzcan las pérdidas en la
producción y no generen un impacto negativo a los ecosistemas (Greco, 2010). De esta forma, la
empresa sueca Micvac5 implementó un sistema para la elaboración de platos envasados, listos para
el consumo, que requiere un proceso de cocción y pasteurización mediante el microondas. El
resultado es un empaque al vacío que le brinda al producto final mejor sabor, mayor calidad y
valor nutricional, sin conservantes ni aditivos. Adicionalmente, garantiza la disminución de
desperdicios y emisiones de CO2.
En tercera instancia, se demandan alimentos adaptados al ritmo de vida urbano, que lleva consigo
el ahorro de dinero y tiempo y la practicidad en el consumo (Riesco, Picaza, y Barañano, 2016),
debido a aspecto como la incorporación de la mujer a la vida laboral apartada del hogar, la falta de
conocimiento culinario y la disminución en el número de integrantes por hogar (Mintel, 2015).
Del mismo modo, es importante resaltar que existen nuevas tendencias en la gastronomía a nivel
mundial; como es el fuerte interés por los sabores étnicos y regionales (Mintel, 2015) y el
desarrollo del concepto de la cocina fusión, la cual busca integrar dos o más culturas
2 Mintel: es la agencia de inteligencia de mercado, líder en el mundo, que analiza, conoce y estudia los mercados, y la
inteligencia competitiva y de producto, para así genera ideas y recomendaciones basadas en hechos irrefutables. 3 Nielsen: es una empresa líder global en el estudio y conocimiento de lo que los consumidores ven y compran en más
de 100 países, para ofrecer la visión más completa sobre las tendencias y hábitos de todo el mundo. 4 AZTI-Tecnalia: es un centro tecnológico, especializado en la investigación alimentaria y marina, comprometido con
el estudio de los recursos naturales y del medio ambiente marino, así como con el desarrollo económico y social del
sector pesquero y alimentario. 5 Micvac: Empresa sueca, dedicada a desarrollar tecnología para alimentos preparados. Es el único método de cocción
en microondas-pack y pasteurización que le brinda al producto final mejor sabor, mayor calidad y valor nutricional a
una vida útil más larga, sin la necesidad de agregar ningún tipo de conservante.
15
gastronómicas, a partir del uso de ingredientes provenientes de las diferentes regiones de uno o
varios países, pero que no se ha difundido potencialmente a nivel nacional e internacional.
Las tendencias mencionadas anteriormente, se evidencian principalmente en América. Según la
encuesta realizada por Nielsen (2015), tanto América del norte como Latinoamérica son las
regiones que registran mayores cambios en su alimentación, al preferir alimentos tradicionales,
frescos, sin procesar y en porciones personales. De otro lado, gran parte de los alimentos se
caracterizan por estar ya preparados y dispuestos para su consumo (FAO, 2011). Sin embargo, en
Colombia se evidencia baja participación en la oferta de estos productos (IALIMENTOS, 2013).
Para responder a estas nuevas tendencias, surge la idea de negocio de Fresh Food, que se basa en
producir y comercializar alimentos de V gama, los cuales son platos de última generación, 100%
naturales, saludables, prácticos para su preparación y consumo, y amigables con el medio
ambiente; cuya producción y envasado se realiza mediante una técnica de conservación innovadora
para mantener las características y propiedades organolépticas del producto. Las recetas de la
empresa se centran en la comida típica de diferentes regiones de Colombia, como es la del pacífico,
con el objetivo de recuperar sus tradiciones gastronómicas y culturales; además en platos de cocina
fusión, que integran los ingredientes y sabores nacionales con las características de la gastronomía
internacional, para así transmitir a locales y extranjeros la diversidad culinaria e innovadora de
diferentes países.
Así, la creación de esta empresa tiene relación directa, tanto con el Plan de Desarrollo
Departamental de Cundinamarca 2012-2016 y el Plan de Desarrollo de Bogotá 2012-2016, como
con el Plan Nacional de Desarrollo 2014-2018, puesto que estos promueven la creación de empleo,
la competitividad, la cultura emprendedora, comercial y productiva a nivel regional (Secretaría de
Planeación de Cundinamarca, 2012, pág. 177). Cabe señalar, que todos estos planes tienen el
objetivo de incentivar el desarrollo económico del país y la internacionalización de diferentes
sectores productivos; que se pueden aprovechar con la creación de Fresh Food.
Finalmente, el impacto que puede generar el desarrollo y creación de Fresh Food, se vería reflejado
en tres aspectos. Primero, respecto a los clientes, satisfaciendo los nuevos patrones de consumo y
de tendencias gastronómicas, identificados anteriormente. Segundo, en la reducción de costos de
producción, al disminuir los desperdicios. Por último, la empresa fomenta la internacionalización
de los sabores colombianos, por medio de sus recetas.
16
2.2. Ubicación y tamaño de la empresa
Fresh Food contará con una bodega con instalaciones administrativas y operativas, ubicada en
Carvajal, Bogotá, calle 37 B sur No. 6-71, con un área de 240m2, perteneciente a una de las
integrantes del proyecto. Las ventajas de esta ubicación es que se encuentra en una zona industrial.
Por otra parte, teniendo en cuenta que la empresa Fresh Food, inicialmente, cuenta con una planta
personal, no mayor a 9 empleados directos, y sus activos totales son inferiores a los 500 SMMLV,
se clasifica, según el artículo 2° de la ley 905 de 2004 (Secretaría General de la Alcaldía Mayor de
Bogotá D.C., 2004), como una microempresa.
2.3. Misión de la empresa
Fresh Food es una empresa dedicada a la producción y comercialización de productos alimenticios
de V gama. Se enfoca en la comida típica de diferentes regiones de Colombia y en platos de cocina
fusión, satisfaciendo las necesidades y expectativas de sus clientes nacionales e internacionales,
por medio del constante mejoramiento de sus procesos productivos y administrativos. Asimismo,
contribuye a la generación de empleo y al crecimiento de la industria colombiana, y se compromete
con el cuidado del medio ambiente.
2.4. Visión de la empresa
Para 2020, posicionar a Fresh Food en el sector de productos alimenticios de V gama de la industria
manufacturera del mercado colombiano, manteniendo la calidad, nutrición y practicidad de sus
productos. A largo plazo, se espera tener participación y reconocimiento en el mercado
internacional, aumentando el volumen de productos exportados.
2.5. Objetivos de la empresa
Incrementar la competitividad de Fresh Food, a través del desarrollo y capacitación
constante del talento humano, así como de la actualización continua de nuevas tecnologías
en los alimentos, con estándares internacionales amigables con el medio ambiente.
Lograr el posicionamiento en el mercado nacional e internacional por medio del plan de
marketing de la empresa.
Dinamizar la producción y comercialización del sector agropecuario, alimentos y bebidas
del mercado colombiano, con proyección en el mercado internacional.
17
Internacionalizar la cultura gastronómica colombiana, mediante la comercialización de las
recetas de la empresa.
Generar empleos directos e indirectos, apoyando de esta forma los planes del gobierno para
el crecimiento del sector laboral.
3. Mercado
3.1. Investigación de mercados
3.1.1. Justificación y Antecedentes del Proyecto
Inspiradas en la labor de Gastón Acurio6, quien ha conseguido situar la cocina peruana entre las
mejores del mundo, surge la idea de crear una empresa que exporte platos de cocina fusión e integre
las características principales de la gastronomía internacional con sabores e ingredientes
colombianos, así como la elaboración de productos típicos de cada región del país. Lo anterior,
teniendo en cuenta que en la sociedad actual, comer se percibe como una experiencia lúdica y
estimulante, y no sólo como una necesidad (García, 2015).
Actualmente, la gastronomía colombiana está atravesando un proceso de innovación culinaria con
el objetivo de internacionalizarla (Lucumi, 2013). Por esto, se ha rescatado la importancia de la
cocina tradicional, regional y étnica, por medio del desarrollo de diferentes técnicas culinarias,
como es el caso de la cocina fusión (Ríos, 2014). Cabe señalar que este tipo de gastronomía no se
ha difundido potencialmente a nivel nacional, debido a la falta de valor agregado en el sector
(Gusto Latino, 2014).
De otro lado, según la Asociación Colombiana de la Industria Gastronómica (Acodres), en el 2014
el sector gastronómico tuvo un crecimiento superior al 22% en todo el país (Ortegón, 2015). Es
importante resaltar que actualmente la oferta exportadora colombiana se basa en productos
congelados y enlatados, que tienen conservantes y aditivos. Por ejemplo, la Mipyme Alimentex ha
logrado exportar platos típicos tolimenses en lata como la lechona, tamales y fríjoles con pezuña
(Ministerio de Comercio Industria y Turismo, 2012).
6 Gastón Acurio nació en Lima en 1967. Es reconocido como uno de los 20 chefs más influyentes del mundo, su
talento culinario se enraíza en la tradición gastronómica peruana, que, a través de sus diversos restaurantes, ha llevado
por todo el mundo (Cocinando.com, s.f.)
18
Adicionalmente, se encuentra una oportunidad para exportar alimentos, dado que el Gobierno de
Colombia presentó en noviembre del 2014 una “Política Industrial para el Desarrollo Productivo”
para el periodo 2014 – 2018, con la cual se busca aumentar las exportaciones no tradicionales, el
turismo y la llegada de inversiones (Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, 2015). De otro
lado, según la revista IALIMENTOS “los alimentos prelistos pueden crecer significativamente en
Colombia, (...) Fenalco, por ejemplo, estima que este tipo de productos podría representar el 5%
de las ventas totales de alimentos” (2013, pág. 60).
Por consiguiente, todos los aspectos mencionados proporcionan una oportunidad para crear la
empresa Fresh Food, que va acorde con el propósito de tecnificar la industria alimentaria del país,
teniendo en cuenta los requerimientos legales concernientes a la producción y exportación de estos
productos a mercados extranjeros.
3.1.2. Análisis del Sector
Estudio internacional
Actualmente, existen en el mundo variedad de tendencias respecto al consumo de alimentos
envasados y elaborados y a las técnicas de empaque que se utilizan. Según esto, en el estudio de
la (FAO, 2011), se encontró que existe un aumento generalizado de la demanda de alimentos de V
gama. Por tanto, en la Tabla 4, se realizó un análisis del panorama mundial, respecto a las nuevas
exigencias de los consumidores, con el fin de identificar oportunidades y desarrollar el concepto
del negocio.
Tabla 4. Análisis del panorama internacional, desglosado por continentes
ÁFRICA
África occidental es uno de los mercados de consumo más grandes del mundo; África Subsahariana y del sur ha
mostrado un aumento de que los estilos de vida se vuelven más ajetreados y crece el porcentaje de la clase media;
en África del norte y Medio Oriente está previsto que aumente la demanda de alimentos elaborados. En términos
generales, en esta región se presenta una escasa infraestructura en el sector de producción de alimentos a nivel
industrial, gran parte de los consumidores rurales no pueden acceder a la mayoría de compañías alimentarias, el
consumo per cápita de alimentos es bajo y la corrupción generalizada y un entorno reglamentario desfavorable
siguen siendo factores que desaniman las inversiones importantes.
ASIA
En el caso del Norte de Asia, la industria empieza a atraer más inversiones y se presenta un sector agrícola poco
desarrollado que espera desarrollar su pleno potencial. En Asia Sudoriental, se muestra un incremento de los niveles
de consumo de alimentos per cápita y la urbanización y el turismo impulsan la demanda de alimentos elaborados y
envasados “halal” (alimentos aprobados por la ley islámica); no obstante, también se presenta una carencia
estructural que restringe su potencial en el mercado de exportación, así como una agitación política que disminuye
la atracción de los inversionistas y la subida de los insumos limita la inversión en la producción primaria y
secundaria de alimentos. En Asia Meridional, los consumidores acogen favorablemente nuevos productos y los
estilos de vida más ocupados hacen que los hábitos alimenticios se occidentalicen.
19
AMÉRICA
En América del Norte, se encuentra que Estados Unidos es el principal comprador de productos de V gama, dejando
a un lado los congelados, y se destaca México, debido a que muestra un sólido sector de elaboración de alimentos
y éste representa una parte considerable del producto industrial y del producto interno bruto y atrae inversiones
extranjeras; además, se ha generado un incremento de la clase media en este país. Por otra parte, en América del
Sur, Perú, Chile y Argentina, son importantes exportadores de productos lácteos y agrícolas y la actividad
económica relacionada con los alimentos se ve impulsada por el gasto de los consumidores. Finalmente, se presenta
un creciente interés de los consumidores por la salud y el aumento de mujeres que trabajan impulsan la demanda
de productos prelistos y envasados.
EUROPA
Reino Unido se destaca como principal importador de los productos elaborados y envasados, siendo también el que
posee una mayor tasa de crecimiento respecto a dicho mercado. Cuenta con un mercado maduro, principalmente en
Londres, donde el estilo de vida de los habitantes favorece la demanda de estos productos. Asimismo, Bélgica,
Holanda y Alemania, se identifican como países donde los alimentos de V gama ya son bastante conocidos y están
bien posicionados; además, este segmento se ha encontrado cada día mejor situado a pesar de la crisis económica
que golpeó a Europa. España y Portugal también han sido países que han incursionado en este mercado, sin
embargo, sus tasas de aceptación hacia la introducción de tendencias gastronómicas innovadoras al mercado han
sido bajas, lo cual representa un reto y una oportunidad.
Fuente: Elaboración propia a partir de la (FAO, 2011).
A partir de lo anterior, se encuentra una mayor oportunidad para exportar los productos dentro del
continente americano, puesto que presenta un mayor nivel de aceptación hacia los productos de V
gama, cercanía geográfica, afinidad en costumbres gastronómicas y menor cantidad de
restricciones para penetrar los mercados.
Estudio Nacional
Durante los cuatro años de estudio (2011-2015), el sector de la industria manufacturera en
Colombia ha venido presentando valores positivos y crecimiento tanto en ventas, como en la
producción y el empleo. Respecto a la apertura comercial, los acuerdos internacionales suscritos
por Colombia, como el TLC con Estados Unidos, Mercosur, la Alianza del Pacífico y la posición
geográfica del país, brindan mayores oportunidades a este en cuanto a producción y distribución
internacional, generando de esta forma incentivos para el desarrollo de la industria manufacturera.
Para analizar el comportamiento del sector a nivel nacional, se implementa una metodología
cuantitativa, por medio de la recolección y análisis de datos de fuentes documentales y estadísticas
secundarias, específicamente del Departamento Administrativo Nacional de Estadística (DANE).
Comportamiento
La participación del sector de la industria manufacturera ha decrecido 0,26% en el PIB a los largo
del tercer trimestre del 2015, según el DANE. Esta tendencia que se ha presentado en los últimos
años, debido a “i) el bajo impacto que tendrá para el consolidado de este año la entrada en
20
operación de la Refinería de Cartagena (Reficar) y ii) por el débil crecimiento de los principales
socios comerciales que demandan manufacturas locales” (ASOBANCARIA, 2015, pág. 4).
Por otra parte, el subsector de los otros productos alimenticios (con código CIIU 1084), se
encuentra entre los más dinámicos dentro de la industria manufacturera, en el periodo 2012-2015;
sin embargo es importante señalar que el subsector, a pesar de tener variaciones positivas,
representadas en la producción, las ventas y el empleo, ha crecido a un ritmo menor desde el año
2013, según datos del DANE, debido al bajo crecimiento de economías emergentes, la disminución
de precios de los commodities y la menor dinámica del empleo.
Balanza comercial, exportaciones e importaciones del sector
En lo que respecta al comercio internacional, los productos pertenecientes al sector agropecuario,
alimentos y bebidas presentaron una balanza superavitaria para Colombia. Las exportaciones para
los años 2014 y 2015 se ubicaron en USD$7.343,0 millones y USD$6.934,6 millones,
respectivamente, en valor FOB, lo que representa una caída del 5,6%, producto de la disminución
de las exportaciones de café, confitería, entre otros (Informe técnico DANE, 2015). Los principales
destinos de exportación de estos productos son Estados Unidos, India, Ecuador y Perú.
Las importaciones se ubicaron en USD$6.508,1 millones y USD$6.019,0 millones, en valor CIF,
según el DANE, como se observa en la Gráfico 3. Los países de donde provienen las importaciones
son Estados Unidos, Reino Unido, Alemania y España, impulsando de esta forma la diversificación
y el fortalecimiento comercial del sector.
Gráfico 3. Comparativo de Exportaciones, Importaciones y Balanza Comercial del sector
agropecuario, alimentos y bebidas 2012-2015
Fuente: Elaboración a partir del DANE (2015).
$7.343
$6.020
$1.323
$6.935
$5.599
$1.335
$0
$1.000
$2.000
$3.000
$4.000
$5.000
$6.000
$7.000
$8.000
EXPORTACIONES IMPORTACIONES BALANZA
COMERCIAL
Mil
lon
es
de D
óla
res
2014
2105
21
Entre tanto, como se evidencia en el gráfico 4, los productos y preparados comestibles diversos
(CUCI 09) tienen un valor de exportación FOB de USD$97.428 para el año 2015, siendo este el
1,40% del total del sector agropecuario, alimentos y bebidas.
Gráfico 4. Comparativo de exportaciones e importaciones colombianas por sector y
subsectores. 2012 – 2015
Fuente: Elaboración a partir del DANE (2015).
Las preparaciones de carne, pescado, crustáceos y moluscos (CUCI 01 y 03) han presentado una
tendencia bajista con un valor de exportaciones FOB de USD$245.250 para el 2015, que representa
el 3,53% del sector. En cuanto a las preparaciones de legumbres, hortalizas, frutos y otras (CUCI
05), se exportaron en 2015 USD$65.490, en valor FOB, con una representación del 0,94% en el
sector, como se evidencia en el Gráfico 5.
Gráfico 5. Participación de subsectores en exportaciones colombianas del sector en 2015
Fuente: Elaboración a partir del DANE (2015).
La tendencia de importaciones respecto a los productos y preparados comestibles diversos, ha
mostrado un crecimiento en la demanda nacional de 5, 83%, y la participación respecto al sector
es de 7,06% para el año 2015. Para los subsectores de preparaciones de carne, pescado, crustáceos
22
y moluscos y preparaciones de legumbres, hortalizas, frutos y otras, han presentado tendencia
bajista en sus importaciones para el año 2014 y 2015. La participación de este tipo de productos
respecto al sector es de 10.83% y 3,22%, respectivamente (DANE, 2015), como se observa en el
Gráfico 6.
Gráfico 6. Participación de subsectores en importaciones colombianas del sector en 2015
Fuente: Elaboración a partir del DANE (2015).
A partir de los gráficos 5 y 6, se evidencia que las exportaciones para los productos analizados son
mayores a las importaciones, siendo esto una oportunidad para impulsar el crecimiento y las
exportaciones del sector.
Con respecto al comportamiento en mercados internacionales de las subpartidas 1602.90.00.00 y
2005.99.90.00, se evidencia en el Gráfico 7 que en la mayoría de las relaciones comerciales de
Colombia con los países analizados, priman las importaciones sobre las exportaciones por lo que
existe una oportunidad para participar en dichos mercados.
Gráfico 7. Exportaciones, Importaciones y Balanza Comercial de las subpartidas 1602.90.00.00
y 2005.99.90.00.
Fuente: Elaboración a partir del DANE (2015).
23
Socios comerciales
En el 2015, los principales socios comerciales de Colombia relacionados con el sector
agropecuario, alimentos y bebidas, son Estados Unidos, Panamá, China, Países Bajos y Ecuador,
con una participación en el total de exportaciones de 27,61%, 6,71%, 6,34%, 4,17% y 4,01%,
respectivamente (DANE, 2015).
Evolución y tendencia nacional
Según Juan Gabriel Pérez, director ejecutivo de Invest in Bogotá7, y la presidenta de Procolombia,
María Claudia Lacouture, se prevé un crecimiento sostenido del sector de alimentos y bebidas en
Colombia, con una estimación en ventas a 2018 por más de USD$21.000 millones, lo que quiere
decir que el mercado de bebidas crecerá en los próximos años, a una tasa anual del 8%, mientras
que el consumo de alimentos procesados se incrementará un 10,3% anual, aproximadamente”
(Invest in Bogotá, 2015). Lo anterior a raíz del incremento en el ingreso de los hogares
colombianos y la mayor demanda de alimentos procesados (Nielsen, 2015).
3.1.3. Análisis de Mercado
Para analizar el mercado nacional de Fresh Food, se hace uso de una metodología cuantitativa, por
medio de la recolección y análisis de datos de fuentes documentales y estadísticas del DANE y de
Invest in Bogotá. Por otro lado, la evaluación del mercado internacional se realiza a través de un
método mixto, de recolección de datos cuantitativos y cualitativos a partir de fuentes secundarias
en una matriz de selección de mercados.
Además, para medir el nivel de aceptación de los productos de Fresh Food y analizar el
comportamiento de la demanda objetivo, se realizaron, por medio de un método cualitativo,
encuestas virtuales y personales, cuyos resultados y metodología se presentan en el Anexo 1.
Análisis del mercado nacional
A partir de la Muestra Mensual Manufacturera del DANE, a diciembre de 2015, se identificó que
la actividad de elaboración de otros productos alimenticios registró una variación anual del 2,1%
y la contribución de la producción dentro del sector fue de 0,1%. A nivel regional, según el DANE
(2015), las regiones con mayor participación en el sector son Medellín, seguida por Bogotá,
7 Invest in Bogotá: es una agencia para promover la inversión para Bogotá, y el Distrito, la cual fue creada como
iniciativa público-privada entre el Distrito Capital y la Cámara de Comercio de Bogotá.
24
Bucaramanga y Valle del Cauca. La capital colombiana representa una oportunidad para distribuir
y ofrecer los productos de Fresh Food, dado que es el principal centro de consumo del país y el
que impulsa en mayor medida la industria alimentaria, gracias al alto recurso humano
especializado y al constante crecimiento del consumo en los hogares (Invest in Bogotá, 2015).
Análisis del mercado internacional
Según el DANE, para el año 2015, Colombia exportó en total USD$35.690.776 FOB, de los cuales
USD$97.428 eran provenientes de productos y preparados comestibles diversos, con una
participación del 0,27% del total de exportaciones. Por su parte, las preparaciones de carne,
pescado, crustáceos, moluscos, entre otros y las preparaciones de legumbres, hortalizas, frutos y
otras, representaron el 0,69% y el 0,18% del total exportado, respectivamente. Ahora bien, los
principales importadores de las subpartidas 1602.90.00.00 y 2005.99.90.00, según Trade Map, son
Estados Unidos, Reino Unido, Alemania, Canadá, Australia y Países Bajos.
Por otro lado, el siguiente proceso de filtro para la elección de los 5 mercados potenciales: Estados
Unidos, Canadá, Brasil, Chile y Panamá; se realizó a partir del análisis del tamaño del mercado y
la demanda mundial para los productos de Fresh Food en los años 2014 y 2015 para así, calcular
el crecimiento promedio de los mismos. Junto con estas variables, para la elección de los países
con mayor potencial, se tomó en cuenta las oportunidades de mercado según Procolombia 2015 y
los datos obtenidos a través del DANE, Trade Map y DAATER.
Matriz de selección de mercados a nivel internacional
Por medio del análisis de diferentes entornos y la selección de variables relevantes a nivel
macroeconómico (Ver Anexo 2) y microeconómico (Ver Anexo 3), se elaboró una matriz de
selección de mercados, para comparar y determinar los destinos potenciales para la exportación
del portafolio de productos de Fresh Food.
Por lo tanto, se asignó una ponderación a cada variable; 60% para las microeconómicas y 40%
para las macroeconómicas, y cada factor dentro de la variable se calificó de 1 a 5, siendo 5 la
puntuación más alta y 1 la más baja. Adicionalmente, las ponderaciones y calificaciones fueron
asignadas de forma subjetiva, teniendo en cuenta las variables consideradas más importantes para
explicar la demanda de la empresa o que incidan en mayor medida en la competitividad de la
misma, al incursionar en los diferentes mercados analizados.
25
Cabe señalar que fue necesario evaluar dos subpartidas arancelarias, la 1602.90.00.00 y la
2005.99.90.00, que abarcan los alimentos precocidos en general, puesto que no hay una
clasificación arancelaria específica para los alimentos de V gama. De esta forma, a pesar de que
las exportaciones colombianas de estas subpartidas a los mercados analizados muestran valores
bajos frente a cantidades exportadas por los principales países productores en el mundo, tendencias
de consumo de estos mercados y culturas gastronómicas posibilitan incursionar en ellos.
En consecuencia, se seleccionaron los mercados que presentaron mejor puntuación, los cuales se
muestran en la Tabla 5. Se identifica que Estados Unidos será el mercado objetivo a corto plazo,
al tener la puntuación más alta de 3,93, seguido por Brasil a mediano plazo, con un valor de 3,46
y, en el largo plazo, Chile, con una calificación de 3,45.
Tabla 5. Resultados Matriz de Selección de Mercados
País Calificación Macro Calificación Micro Calificación Total
Canadá 1,15 2,11 3,26
Estados Unidos 1,56 2,37 3,93
Brasil 1,51 1,95 3,46
Chile 1,40 2,05 3,45
Panamá 1,58 1,76 3,33
Fuente: Elaboración propia.
Cabe señalar que la exportación al mercado estadounidense se realizará a partir del cuarto año
(2020), teniendo en cuenta la teoría de internacionalización de Jordi Canals8, donde afirma que las
empresas deben seguir un proceso secuencial para incursionar y posicionarse en el mercado
internacional (Canals, 1994); además del modelo de internacionalización propuesto por GIIE9, el
cual es acorde con el contexto de las empresas colombianas y presenta 3 etapas: bajo-local, medio-
nacional y alto-internacional (Chaparro, 2007).
Proyección de la demanda nacional e internacional
Teniendo como referente las subpartidas 1602.90.00.00 y 2005.99.90.00, se obtuvieron de Trade
Map las cantidades, en kilos, de las exportaciones desde Colombia y las importaciones
provenientes del mundo. Luego, con estos datos, se realizó un modelo de regresión lineal para
determinar tres escenarios con proyecciones de ventas de los próximos 5 años: optimista,
8 Jordi Canals: nacido en 1960 en Barcelona, es decano de IESE Business School y profesor de Economía y
Dirección General. El Dr. Canals es un erudito reconocido en las áreas de estrategia, gobierno corporativo y banca, y
autor de numerosos libros y artículos. 9 GIIE: es el Grupo de investigación en Internacionalización de la Empresa, de la Universidad del Rosario en Bogotá
Colombia.
26
moderado y pesimista, los cuales se presentan en el Anexo de Excel. A partir de esto, se tomó el
volumen de ventas del escenario moderado que se muestra en la Tabla 6.
Tabla 6. Proyección de la demanda nacional e internacional (2017-2021) 2017 2018 2019 2020 2021
Cantidades (Bandejas) 18.366 19.617 20.869 29.982 31.683
Fuente: Elaboración propia.
3.1.4. Análisis de la Competencia
De acuerdo con el análisis del sector, se realizó un estudio del panorama competitivo mediante
matrices que analizan el comportamiento y las características de las empresas que lo componen
(Ver Anexo 4). Los 4 aspectos analizados en las matrices fueron: factores de éxito, necesidades
del mercado, canales de distribución y cobertura. En primera instancia, se identificó que la
presencia de los alimentos de V gama es aún incipiente en el mercado, razón por la cual no existe
gran cantidad de empresas que representen una competencia directa para Fresh Food. Por tanto, se
tomaron empresas que ofrecen productos sustitutos, que para este caso son alimentos elaborados
o precocidos, congelados y enlatados.
Por otra parte, los resultados arrojados, en cuanto al entorno nacional, permiten identificar que las
5 empresas locales, en su mayoría, tienen calidad certificada, una relación pertinente entre la
calidad y el precio, son mayoristas y se encuentran ubicadas principalmente en la división andina
y en las capitales principales del país. Sin embargo, los rezagos más grandes se presentan en
variables como estrategias de publicidad y mercadeo, servicio al cliente, reconocimiento de marca,
innovación en las recetas, fácil localización de los productos y su presencia en la división oriente
y sur del país.
Ahora bien, respecto al ámbito internacional, se encontró que las 8 empresas tienden a manejar
altos estándares de calidad y estrategias de publicidad y mercadeo. Son marcas posicionadas,
poseen variedad en sus recetas, tienen una relación calidad/precio coherente, sus productos son
fáciles de encontrar, exportan, son mayoristas, se encuentran principalmente en las grandes
superficies y tienen una cobertura alta en Norteamérica, Centroamérica y Suramérica. No obstante,
se identificó que únicamente HORMEL FOODS presenta una innovación en el empaque de sus
productos y, junto con DOLE y CHEF, tienen alimentos 100% naturales, sin aditivos ni
conservantes. Adicionalmente, se observó que ninguna de estas empresas tiene un punto de venta
propio para el consumidor final, sino que todas manejan un canal institucional.
27
Por último, se evidenció que a pesar de que los productos congelados y enlatados tienen una
presencia alta en el mercado de los alimentos de V gama, se consideran como sustitutos
imperfectos, debido a que no generan los beneficios que se obtienen con el empaque al vacío, en
cuanto a sabor, frescura y calidad. Igualmente, a pesar de la variedad de recetas que poseen las
empresas, ninguna genera valor agregado en ellas, mientras que Fresh Food busca rescatar los
sabores del pacífico colombiano, mediante ingredientes exóticos, tanto en la línea de platos típicos
como en la de platos fusión. Dado lo anterior, se concluye que los competidores potenciales serían
GASTRO INNOVA, en Colombia, y HORMEL FOODS, en Estados Unidos.
3.2. Estrategias de mercado
3.2.1 Concepto del Producto o Servicio
Fresh Food ofrecerá alimentos de V gama, 100% naturales y saludables, que satisfacen las nuevas
necesidades de los consumidores y que cuentan con un sistema eficiente de producción, salubridad
y seguridad alimentaria. El portafolio que la empresa pretende comercializar consta de dos líneas,
una de alimentos típicos colombianos, destinada al mercado nacional y al estadounidense; y otra
de platos fusión, dirigida al mercado objetivo en general. Estas están clasificadas a partir las
subpartidas i) 1602.90.00.00 preparaciones de carne, pescado o de crustáceos, moluscos o demás
invertebrados acuáticos; y ii) 2005.99.90.00 las demás preparaciones de legumbres, hortalizas,
frutos y otras.
Descripción de línea de productos
Fortalezas y debilidades del producto
La cocción en el envase Micvac ofrece nuevas características para entregar ventajas y practicidad
al consumidor. Sin embargo, existe un limitante en esta tecnología respecto a los ingredientes
crocantes en los platos. Asimismo, el tamaño estándar de las bandejas, sesga la flexibilidad de las
porciones que puede contener. En la Tabla 7, se presentan las diferentes líneas de productos de la
empresa, caracterizando algunas de las principales recetas de cada una.
Tabla 7. Líneas de producto de Fresh Food Línea Producto Características Uso/Aplicación
Pla
tos
Típ
icos
Co
lom
bia
no
s
Posta negra
cartagenera con arroz con de coco
Carne preparada con punta de anca en olla marinada
y cocida con cerveza, vino y panela. Acompañado de
arroz con coco, elaborado a base de arroz blanco, hervido en leche de coco, el cual evoca los sabores
tropicales del Caribe
Alimentos con gran innovación y
calidad, empacados al vacío,
saludables, ricos, y seguros, preparados para ser consumidos
hasta un tiempo máximo de 90 días
28
Arroz endiablado
o arrechón del
pacífico
Arroz con gran variedad de mariscos, como:
camarones tití, sultán, tigre, chambero, y calamares blancos. Además contiene cerdo, salchichas y
achiote, el cual le da un color rojo encendido, y de
ahí su nombre “arroz endiablado”. Constituye uno de los platos más exquisitos de la región Pacífica.
después de su elaboración, los cuales rescatan los ingredientes y
técnicas culinarias que forman parte
de la identidad cultural de la cocina del Pacífico colombiano y otras
regiones del país, con un tiempo de
preparación de 2 a 4 minutos, y
tienen un peso de 400 gr. Ajiaco de Pollo Es una sopa de pollo que contiene diferentes tipos de
papa, guascas, y está acompañado de crema de leche.
Pla
tos
Fu
sió
n I
nte
rna
cio
nal
Chile-Colombia
Chupe de Jaiba de
la Ciénaga Grande de Santa Marta
Pastel de cangrejo, que mezcla la carne de jaiba con
pan, contiene diferentes condimentos y especias
procedentes de Chile y la Región Pacífica, por lo que
permite integrar la gastronomía chilena con sabores ancestrales de la comunidad afro del Pacifico
colombiano.
Combinación de diferentes
ingredientes o platos representativos
de las culturas gastronómicas internacionales, específicamente,
Colombia-Brasil y Colombia-Chile,
fáciles de preparar (de 2 a 4
minutos), con una vida útil de 90
días, sin deteriorar las propiedad
organolépticas del producto,
brindando de esta forma alimentos
de alta calidad gastronómica al alcance del consumidor .
Arroz con
Mariscos y Leche
de Coco,
Acompañado de Acarajé Brasilero
Es un plato cremoso, el cual se encuentra en la mitad
de un risotto y un asopado, constituido principalmente por arroz con camarones, cocinado
en leche de coco, destacando así uno de los sabores
más característicos del Pacifico colombiano.
Acompañado de Acarajé, uno de los platos más tradicionales del estado de Bahía (Brasil), es una
masa realizada con plátano, frijoles blancos,
camarones y cebolla.
Fuente: Elaboración propia.
Diseño, empaque y embalaje
El producto ofrece una cocción dentro del envase en un proceso continuo. Para lograr tal fin se
utiliza la tecnología Micvac, que consiste en una bandeja que calienta el alimento de forma
uniforme y puede resistir una temperatura de hasta 180°C. Posteriormente se aplica una película
mediante una válvula que sella la bandeja, se procede a realizar una cocción rápida y pasteurización
en el microondas durante 4 minutos; cada bandeja pasa por un túnel de enfriamiento, el vapor se
condensa y se crea un vacío natural. Por último, se coloca el cartón que muestra la Ilustración 1,
en el que se encuentran las propiedades, características, fecha de vencimiento, lote de producción
y las normas de etiquetado según el país de destino. Cada bandeja tiene un peso bruto de 400
gramos y sus medidas se describen en la Ilustración 1.
Ilustración 1. Presentación del producto
Fuente: Packaging Europe (2016).
29
Para el embalaje, se emplearán cajas de cartón biodegradable por 6 o por 12 bandejas, las cuales
se almacenan en un cuarto frío de 2,25m. X 1,8m. X 2m., entre 0°C y 4°C. Su capacidad instalada
es de 10.000 bandejas, es decir, 833 cajas por 12 unidades o 1.666 cajas por 6 unidades. En cuanto
al cuarto frío, se debe asegurar que las materias primas o productos terminados que sean ingresados
estén limpios y libres de bacterias. A este solo podrá ingresar personal autorizado para la
manipulación de alimentos y se realizará un mantenimiento general y una limpieza de la cava como
mínimo cada 3 meses. De la misma forma, se requiere mantener un cierre hermético de la unidad
y asegurar que el dispositivo que se ha adquirido no genere daños a la capa de ozono.
3.2.2 Estrategias de Distribución
Tanto en Colombia como en Estados Unidos, que son los mercados que Fresh Food pretende
abarcar en los próximos 5 años, se utilizará el canal HORECA10 y el de minoristas. Con este
propósito, la empresa ha buscado aliados estratégicos, construyendo un networking sólido para
comenzar el proceso de ventas. Inicialmente, a nivel nacional, la comercialización se realizará en
Bogotá y Cundinamarca, y, en Estados Unidos, se hará en los Estados del Sur y del Sudeste.
Respecto a la exportación, los alimentos se enviarán a Tranexco S.A., un operador logístico en
8305 NW 27th ST. STE 113B, Doral, Florida, quien se hará cargo de la distribución en el territorio
americano y, paralelamente, buscará nuevos clientes en el mercado institucional y en los
restaurantes de comida latina. Esta labor ya ha sido pactada previamente, mediante un incentivo
del 3% por cada venta realizada.
Adicionalmente, a partir del 2022, se pretende establecer una oficina en Miami, con el fin de
realizar un seguimiento exhaustivo a los productos que están siendo comercializados en ambos
canales, y encontrar un mercado gourmet fusión, mediante el cual podamos dar a conocer nuestros
productos a nivel internacional, en restaurantes destinados para dicho tipo de cocina. Para tal fin,
se realizará una alianza estratégica con la empresa NWB - Internacional Network Business, que
tiene presencia en Colombia, Panamá y Estados Unidos, y cuenta con contactos valiosos para
realizar una correcta comercialización del producto. Asimismo, se invertirá en el área de
marketing, para generar una publicidad efectiva, y se desarrollará, de manera progresiva, la línea
10 HORECA: canal de distribución para alimentos; las siglas hacen referencia a los Hoteles, Restaurantes y empresas
de Catering como los actores que componen este canal.
30
de platos típicos y fusión acorde con las preferencias del mercado. El presupuesto para la
distribución se presenta en la Tabla 8 y la cotización del transporte internacional en el Anexo 11.
Tabla 8. Presupuesto de las estrategias de distribución 2017 2018 2019 2020 2021
Nacional $ 1.337.020 $ 1.377.131 $ 1.418.445 $ 1.460.998 $ 1.504.828
Internacional
$ 19.769.727 $ 19.128.645
Total $ 1.337.020 $ 1.377.131 $ 1.418.445 $ 21.230.725 $ 20.633.473
Fuente: Elaboración propia.
En cuanto a la parte técnica de empaque y embalaje, en principio, es importante tener en cuenta la
clasificación de los envases que tendrá el producto. El empaque primario son las bandejas selladas
con la película que contiene la válvula; el secundario es un cartón plegable que posee las
propiedades, características, fecha de vencimiento, lote de producción y las normas de etiquetado
según el país de destino; el terciario son cajas de cartón ondulado, utilizando el tipo de onda B,
que es de 3mm., con el fin de generar mayor resistencia. Cada caja contiene 6 bandejas de 400 gr.
e incluye el logo de Fresh Food con la dirección y el país de origen, así como los pictogramas de
manejo, el código de barras, los datos del destinatario, identificación del lote, fecha de vencimiento
y sistema de conservación. Finalmente, la unidad de carga está compuesta por 72 cajas agrupadas,
para su respectiva manipulación y transporte.
En la Ilustración 1 del Anexo 5 se observan las medidas de la caja y de la unidad de carga. De esta
última, serán exportadas 3 piezas, que equivalen a 216 cajas y 1.296 bandejas en total, por vía
aérea, con una periodicidad trimestral a partir del año 4. La unidad no podrá estar directamente
sobre el piso del contenedor refrigerado, sino sobre estibas o estantes en material sanitario
(PROCOLOMBIA, 2014), para facilitar la circulación del aire frío. De esta forma, el contenedor
aéreo que se cotizó para enviar las 3 unidades se denomina LD7/9, con medidas 2,94m. X 2,02m.
X 1,43m., un volumen total de 8,6 m3, que tiene capacidad máxima de 5.450 kg. y tiene un sistema
de refrigeración por medio de hielo seco, que pesa, en total, 91kg. (PROCOLOMBIA, 2014). Por
medio del programa Load, se realizó el esquema con las 3 unidades de carga dentro del contenedor;
este esquema se observa en la Ilustración 2 del Anexo 5. Finalmente, la Ilustración 3 del Anexo 5
muestra los pictogramas que se determinaron para la manipulación de este tipo de productos.
31
3.2.3 Estrategias de Precio
Para determinar los precios de cada producto se tuvo en cuenta los diferentes costos en que incurre
la empresa para su producción y venta, y el porcentaje de ganancia que se espera obtener, el cual
para el primer año es del 30% y aumenta gradualmente como se presenta en la Tabla 9. Es
fundamental resaltar que, para cada año, los costos se incrementaron considerando las
proyecciones de la inflación, realizadas por el Ministerio de Hacienda y Crédito Público. De igual
forma, se hizo uso de los pronósticos anuales del Tipo de Cambio, hechos por esta misma entidad,
para establecer los precios de cada año. Dicha proyección se encuentra detallada en el Anexo de
Excel.
Tabla 9. Comportamiento del precio (COP)
Precio al Público
Años/ %crecimiento
Producto
2017
(30%)
2018
(40%)
2019
(45%)
2020
(55%)
2021
(60%)
Posta negra cartagenera $14.763 $15.967 $18.276 $21.429 $25.110
Arroz endiablado $14.498 $15.680 $ 17.948 $21.044 $24.659
Ajiaco $ 8.602 $ 9.304 $ 10.649 $12.486 $ 14.631
Chupe de jaiba $ 16.251 $17.576 $ 20.117 $23.588 $ 27.641
Arroz con mariscos y
acarajé brasilero $ 15.443 $16.702 $19.117 $22.416 $ 26.266
Precio Mínimo
2017 2018 2019 2020 2021
Posta negra cartagenera $10.334,14 $9.580,00 $10.051,64 $9.643,06 $10.044,12
Arroz endiablado $10.148,55 $ 9.407,96 $9.871,13 $ 9.469,88 $ 9.863,75
Ajiaco $6.021,53 $ 5.582,11 $5.856,93 $5.618,85 $ 5.852,55
Chupe de jaiba $ 11.375,45 $10.545,31 $11.064,48 $10.614,73 $ 11.056,21
Arroz con mariscos y
acarajé brasilero $10.809,94 $10.021,07 $10.514,44 $10.087,04 $10.506,57
Fuente: Elaboración propia.
Ahora bien, para enfrentar una guerra de precios, se calculó, a partir del costo unitario y el factor
que involucra los gastos de administración, ventas y el costo de las materias primas, un precio
mínimo al que deben venderse los productos, como se observa en la Tabla 9. Asimismo, mediante
el análisis de la competencia que se realizó en la sección 3.1.4., se identificó que el rango de
precios, a nivel nacional, oscila entre los COP$10.500 y COP$16.000, siendo recetas ausentes de
diferenciación en el mercado, y, a nivel internacional, oscila entre COP$9.000 y COP$18.000, a
razón del comportamiento de la TRM que se ha presentado hasta el mes de Octubre de 2016,
32
generándose una ventaja por el tipo de cambio, lo cual favorece la competitividad de los productos
en el mercado americano, principalmente.
Por otra parte, como lo exige la ley, para el caso de la SAS, la empresa facturará con un IVA del
16%, sujeto a la modificación en la Reforma Tributaria para el 2017. En cuanto a las preferencias
arancelarias, antes del TLC con Estado Unidos, se pagaba un arancel base entre 0 y 19.1% o
específico entre 0.68 USD/Kg y 34.2 USD/Kg (PROCOLOMBIA, 2012); ahora, con la entrada en
vigencia del TLC, la totalidad de los productos del sector ingresarán al territorio americano sin
arancel. Además, la empresa se ha propuesto realizar una cobertura del riesgo cambiario a través
de instrumentos financieros derivados.
En última instancia, dentro de la estrategia de precios, se contempla el punto de equilibrio, el cual
se calculó empleando la función objetivo de Excel para generar una utilidad neta de COP$0, como
se observa en el Anexo 6. De este modo, se obtuvo que para el periodo de tiempo entre 2017 y
2021, las cantidades de equilibrio fueron de 22.953, 20.330, 19.492, 22.002 y 20.375 bandejas,
respectivamente. Analizando los valores, es posible determinar que para los primeros dos años, de
acuerdo con la proyección de ventas, la empresa no alcanza su punto de equilibrio; no obstante,
para los tres años siguientes, a medida que se recupera la inversión y crece el volumen de ventas,
la empresa sobrepasa su punto de equilibrio.
3.2.4 Estrategias de Promoción
Con el objetivo de estimular el consumo de los productos de Fresh Food, es necesario planear una
estrategia de promoción dirigida a distribuidores del canal HORECA, tanto del mercado nacional
como internacional de la empresa. Por lo anterior, se maneja una estrategia híbrida, la cual
constituye una combinación entre promoción de atracción y empuje, como se describe a
continuación:
Clientes distribuidores
Para impulsar la venta de los productos en hoteles, restaurantes y catering, la empresa
implementará una estrategia de empuje, utilizando diferentes tipos de descuentos, de acuerdo al
cliente y al volumen de compras que realice. Lo anterior, teniendo en cuenta el establecimiento de
un valor máximo que no afecte las ganancias de la empresa. Estos descuentos se aplicarán así:
33
Descuentos por cantidad: Se otorga el descuento ofrecido por unidad y se multiplica por
las cantidades. Adicionalmente, va aumentando en la misma medida en que lo hacen los
productos o servicios que va a adquirir el cliente. En la tabla 10, se presentan los productos
que vende la empresa, junto con las cantidades que se pretenden comercializar en promedio
al mes y su respectivo descuento.
Tabla 10. Líneas de producto de Fresh Food
Producto Precio
Mínimo
Precio De
Venta
Cantidades
(Rango)
% De
Descuento
Descuento
Total
Costo Unit.
Del
Descuento
Posta negra
cartagenera con
arroz con coco
$10.334 $14.763
> 262 15% $580.843 $2.214
261-197 11% $319.464 $ 1.624
196-131 8% $154.891 $1.181
130-66 5% $48.404 $738
Arroz endiablado
o Arrechón del
pacífico
$10.149 $14.498
> 262 15% $570.412 $2.175
261-197 11% $313.727 $1.595
196-131 8% $152.110 $1.160
130-66 5% $47.534 $725
Ajiaco $6.022 $8.602
> 262 15% $338.448 $1.290
261-197 11% $186.146 $ 946
196-131 8% $ 90.253 $688
130-66 5% $28.204 $430
Chupe de jaiba de
la ciénaga grande
de Santa Marta
$11.375 $16.251
>244 15% $595.390 $2.438
243-183 11% $327.465 $1.788
182-122 8% $158.771 $1.300
121-61 5% $49.616 $813
Arroz con
mariscos y leche
de coco
acompañado de
acarajé brasilero
$10.810 $15.443
>244 15% $565.792 $2.316
243-183 11% $311.185 $1.699
182-122 8% $150.878 $1.235
121-61 5% $47.149 $772
Fuente: Elaboración propia.
Para realizar la Tabla 10, se analizó el precio mínimo al que se puede vender el producto,
teniendo en cuenta gastos administrativos, de ventas y de materia prima, y el precio al que
se comercializará. Luego, se examinó el porcentaje de descuento para cada rango de
cantidades, teniendo en cuenta que al aplicar este porcentaje no se afectaran los costos de
la empresa y se pudiera incurrir en pérdidas. Por lo tanto, se debe multiplicar el precio de
ventas por las cantidades, aplicarles el descuento correspondiente, y luego, el valor del
descuento total dividirlo en las cantidades para determinar el costo unitario de cada
descuento. Al descontar este valor del precio de venta, el resultado debe ser mayor o igual
al precio mínimo al que Fresh Food puede vender ese artículo. Con esto, se garantiza que
se ofrecerán buenos descuentos a los clientes sin que cueste más vender que producir.
34
Descuentos por pronto pago: Se aplican a las ventas a crédito que realiza la empresa y
depende si el cliente paga dentro de una fecha establecida. Entre más pronto sea el pago y
más alto el volumen de venta, mayor será el descuento. Por lo anterior, Fresh Food
establece un máximo de descuento inicial del 5%, el cual variará de acuerdo al movimiento
de la cartera de la empresa, para los clientes que cancelen su deuda antes de 30 días.
Consumidores finales
Teniendo en cuenta que la empresa no tiene contacto directo con los consumidores finales del
canal HORECA, la estrategia de promoción de Fresh Food, en este caso de atracción, va dirigida
sólo a los asistentes a las ferias nacionales e internacionales donde participa la compañía. A estos
se les otorgarán muestras gratuitas de los productos, junto con demostraciones del funcionamiento
de los mismos. Cabe señalar que los costos de estas actividades se presentan en el Anexo de Excel.
Presupuesto y costo estimado de promoción y publicidad del negocio
El presupuesto determinado por Fresh Food para la promoción y comunicación de los diferentes
productos de la empresa se presenta en la Tabla 11, en donde se relacionan los diversos elementos
que conforman cada una de las estrategias. Para el caso de la promoción, se presentan los
descuentos por cantidades, las muestras gratuitas y las demostraciones del funcionamiento y
preparación de las recetas. Por el lado de la publicidad, se encuentra la participación en ferias
nacionales e internacionales, tarjetas de presentación y la construcción y mantenimiento de la
página web, la cual cuenta con enlace a redes sociales, posicionamiento SEM Google AdWords
básico, autor respondedor y chat. Es preciso tener en cuenta que estas estrategias se llevarán a
cabo, tanto en el lanzamiento como a lo largo del desarrollo de la empresa. Por tanto, el presupuesto
estimado para la promoción y publicidad de Fresh Food para el año 1, será de COP$16.468.646.
3.2.5 Estrategias de Comunicación
Al ser Fresh Food una empresa nueva en el mercado, es importante contar con una estrategia de
publicidad que incentive al consumidor a adquirir los productos de la compañía. Por tanto, se
maneja de manera periódica una estrategia Push, teniendo en cuenta el mercado objetivo,
participando una vez cada dos años en ferias de gastronomía, a nivel nacional e internacional,
donde se dará a conocer la empresa y se podrán realizar alianzas, tanto con proveedores como con
clientes del canal HORECA. Esto se realizará a partir de la exposición de la marca y sus productos,
35
otorgando promociones, tarjetas de presentación, volantes informativos y facilidades de negocios
con la empresa.
El desarrollo de la página web, es otra de las estrategias que implementará Fresh Food. Allí se
suministrará la información específica de la empresa, la tecnología que maneja, las ventajas y
descripción del portafolio de productos, y vinculación directa con las redes sociales. Cabe señalar,
que para el primer año la empresa tiene estimado un presupuesto de publicidad de COP$5.583.520,
como se aprecia en la Tabla 11. Adicionalmente, luego de que la empresa adquiera mayor
reconocimiento, se evaluará la posibilidad de implementar medios publicitarios masivos como es
la participación en revistas de gastronomía, así como en comerciales de televisión.
Tabla 11. Presupuesto promoción y publicidad
Variables
Descripción Canti
dad
Costo
Unitario
Costo
Campaña
Periodi
cidad
Presupuesto
Anual 2017
Promoción
Descuento por
cantidad
Todas las líneas 10% $88.763.012 Anual $8.876.301
Muestras
gratuitas
Posta negra cartagenera
con arroz con coco 10 $3.596,60 $35.966
Trimest
ral
$143.864
Arroz endiablado o
arrechón del pacífico 10 $2.749,19 $27.492 $109.968
Ajiaco con pollo 10 $3.378,12 $ 33.781 $135.125
Chupe de jaiba de la
ciénaga grande de santa
marta
10 $4.661,81 $46.618 $186.473
Arroz con mariscos y
leche de coco, con
acarajé brasilero
10 $4.634,90 $46.349 $ 185.396
Demostraciones
Todas las líneas 2 $52.000,00 $104.000 Mensua
l $1.248.000
Total Promoción Anual $10.885.126
Publicidad
Feria
internacional
Todas las líneas 1 $5.913.640 $5.913.640
Anual
Feria nacional Todas las líneas 1 $3.438.000 $3.438.000 $3.575.520
Página web Todas las líneas 1 $1.700.000 $1.700.000 $1.768.000
Publicidad
impresa
Todas las líneas 1000 $80.00o $80.000
Cuatri
mestral $240.000
Total Publicidad Anual $5.583.520
Total Promoción y Publicidad $16.468.646
Fuente: Elaboración propia.
3.2.6 Estrategias de Servicio
Dentro de los objetivos estratégicos más importantes de Fresh Food, se encuentra brindar un
excelente servicio al cliente. En el caso de los alimentos en general, no existe una garantía tangible,
sin embargo, la compañía asegurará a sus clientes que las características de las recetas, como la
36
frescura, la nutrición, la ausencia de conservantes y aditivos, entre otras, siempre estén en óptimas
condiciones.
De la misma forma, la empresa se propone desarrollar estrategias de servicio que evalúen cada
momento del proceso de venta, reflejando el permanente compromiso y dedicación de todos los
colaboradores, y promoviendo una relación abierta y productiva con los clientes potenciales.
En vista de lo anterior, se mencionan a continuación las estrategias que implementará Fresh Food,
que han sido registradas y contabilizadas en el Anexo de Excel:
Fomentar el agradecimiento a los clientes, mediante los descuentos, las muestras gratis y
las promociones.
Tener un contacto permanente con los clientes, mediante una plataforma electrónica,
visitas, llamadas, e-mails, entre otros, que permita realizar un seguimiento del óptimo
tratamiento que debe darse a los productos y que garantice que la experiencia será
satisfactoria tanto para Fresh Food como para nuestros clientes, que son el canal HORECA
y los minoristas.
Emplear una política de devoluciones, que le permita a los clientes devolver las recetas en
caso de insatisfacción o deficiencia, y brindar una compensación, con el fin de darles
respaldo y credibilidad.
Atender, con un equipo especializado en servicio al cliente, todo lo que el usuario tenga
para decir sobre los productos, corrigiendo las fallas que puedan presentarse y adaptando
las recetas a las preferencias de los consumidores.
Generar una prosperidad común en la relación con los compradores, de manera que exista
un aprendizaje mutuo, donde se identifiquen oportunidades para mejorar, y una
contribución al éxito de los clientes.
3.2.7 Presupuesto de la Mezcla de Mercadeo
Para realizar el estudio pertinente de las estrategias de marketing, éstas se dividen en 4 enfoques:
el producto, el precio, la plaza y la promoción. En el caso del producto, las estrategias se basaron
en dar a los alimentos un valor agregado que se reflejara en la innovación de las recetas, puesto
que estas buscan rescatar los sabores exóticos del pacífico colombiano y otras regiones que tienen
sabores únicos en el mundo. De la misma forma, los alimentos están empacados mediante una
37
tecnología innovadora, que le proporciona al cliente mayor comodidad y practicidad a la hora de
consumir sus alimentos.
Respecto al precio, se tomaron en cuenta los gastos de las muestras gratis, las demostraciones y
los descuentos que se realizarán en el lanzamiento de los productos. Lo anterior con el fin de
generar una penetración y una acogida más rápida por parte de los consumidores que se ven
motivados por el tema de los costos. Adicionalmente, los descuentos se harán efectivos como
incentivo a los clientes por pronto pago y por volumen. Ahora bien, la plaza o lo referente a la
distribución, se contabilizó a partir de los costos de transporte y comercialización. Como se
mencionó en el apartado de estrategias de distribución, se utilizará el canal HORECA y el de
minoristas, mediante alianzas estratégicas.
Finalmente, en cuanto a la promoción, se emplearán diferentes mecanismos de publicidad con el
propósito de generar una penetración efectiva en el mercado de los productos de V gama. Esto será
a través de los medios impresos y virtuales, los medios de comunicación audiovisual, y la
participación de la empresa en ferias gastronómicas nacionales e internacionales.
3.2.8 Estrategias de Aprovisionamiento
Para el aprovisionamiento de Fresh Food, se implementará el modelo continuo, donde se revisa
semanalmente el inventario de las materias primas para poder cumplir con la demanda de los
bienes terminados, al contar con lo necesario para la producción adecuada de los alimentos. Esta
modalidad es la más adecuada, puesto que los ingredientes que se usan para la preparación de los
alimentos deben ser lo más frescos posibles, lo que posibilita ahorrar en costos de almacenamiento
de materias primas, considerando también que se elaborarán los productos a partir de los pedidos
de los respectivos clientes.
De igual forma, se contará con un stock de seguridad, cuyos costos de almacenamiento en cuarto
frío se encuentran contabilizados anualmente en el Anexo de Excel. Dicho stock de seguridad será
la referencia para realizar el pedido de materiales requeridos, teniendo en cuenta los posibles
problemas de entregas o disponibilidad que se pueden presentar y que son precisos considerar para
prevenirlos adecuadamente. Para determinar la cantidad de existencias o el stock de seguridad, se
evaluará la proyección de ventas mes a mes realizada por la empresa, y fijar así un 10% del valor
proyectado para conocer la cantidad mínima de ingredientes que deben existir, considerando los
insumos por unidad de producto, para cumplir con este porcentaje.
38
Las fuentes de aprovisionamiento claves de Fresh Food son:
Gastroinnova: Empresa colombiana productora de alimentos, la cual provee el sistema
Micvac necesario para el empaque de los alimentos de V gama que ofrecerá Fresh Food.
Hipermayorista Makro: Provee a la empresa de los abarrotes y víveres, necesarios para la
preparación de las recetas.
Almacén Héctor J. Sanabria (Corabastos): Abastece a la empresa de los ingredientes
adicionales que se necesitan para elaborar los platos de Fresh Food, como son verduras,
tubérculos, condimentos, entre otros.
Hipermar Fish Seafood: Empresa distribuidora de productos de mar (pescados y mariscos)
con sede en Bogotá.
Frigocárnicos express y Nutripollo (Frigorífico Guadalupe): Proveedores de productos
cárnicos, como res, cerdo y pollo.
El pago a plazas, supermercados y frigoríficos se efectuará de contado. Sin embargo, con el tiempo
y la frecuencia de compra realizada con estos proveedores, se establecerán alianzas estratégicas
con el fin de fijar diferentes plazos de pago, de por lo menos una semana después de recibida la
mercancía, y descuentos por volumen o por pronto pago. Por otro lado, la forma de pago con
Makro será a crédito, con un plazo no superior a 30 días, accediendo a las promociones que ofrece
el hipermayorista para los clientes institucionales. Finalmente, Gastroinnova cuenta con
facilidades de pago como lo es 50% en efectivo, contra entrega, y el 50% restante se pagará con
tarjeta de crédito, 15 días después a la entrega de los empaques.
3.3. Proyecciones de Ventas
3.3.1 Proyección de Ventas y Política de Cartera
La proyección de ventas se realizó teniendo como referente las subpartidas 1602.90.00.00 y
2005.99.90.00, el método para hallar el precio que se mostró en el capítulo 3.2.3. y el pronóstico
de la demanda nacional e internacional que se encuentra en el capítulo 3.1.3., correspondiente al
análisis del mercado. De esta forma, los resultados del modelo se presentan en la Tabla 12.
Tabla 12. Proyección de ventas 2017 – 2021 de Fresh Food 2017 2018 2019 2020 2021
Nacional 18.366 19.617 20.869 22.121 23.372
Internacional 7.861 8.310
Total 18.366 19.617 20.869 29.982 31.683
39
Línea Típica 11.331 12.103 12.876 18.498 19.548
Línea Fusión 7.034 7.514 7.993 11.484 12.135
Fuente: Elaboración propia.
En este aspecto es fundamental decir que, tratándose de productos que tienen la cualidad de
perecederos y que, además, serán objeto de exportación, se dispuso otorgar un crédito máximo de
30 días a los clientes en los primeros años de funcionamiento de la empresa. Lo anterior, se
propone evitar el surgimiento de fondos ociosos, que generen un alto costo de oportunidad y de
financiación.
De otro lado, la ecuación de la liquidez propone que existirá un efecto positivo cuando los días
otorgados para el pago son mayores o iguales a los días de rotación de las cuentas por cobrar, lo
cual se cumple con los proveedores, quienes nos darán un plazo máximo de 30 días.
4. Operación
4.1. Plan de Operación
4.1.1 Ficha Técnica del Producto o Servicio
Tabla 13. Ficha técnica Ajiaco de Fresh Food
Fuente: Elaboración propia.
FICHA TÉCNICA AJIACO
Nombre de la preparación Aporte Calórico Tiempo de
preparación
Tiempo de
preparación
consumidor
Código
SIBOL Clasificación
Ajiaco con pollo 400 50 min 3-5 min 40037 Sopa
Argumentación comercial Argumentación Técnica Requisitos
Ajiaco Sopa de pollo, vegetales y papa Debe
presentar olor
y sabor
característico
a ajiaco con
pollo.
Alimento cocido elaborado a base de papa sabanera, criolla y pastusa con trozos de
pollo, mazorca, crema de leche y adiciones como aceites comestibles,
condimentos, especias, con o sin verduras y aditivos permitidos, que aportan al
organismo, nutrientes básicos.
Instrucciones de Preparación Ingredientes Información Nutricional
1. Retire la bandeja del empaque
de cartón
Pechuga de Pollo, cebolla
larga, cilantro, mazorca
tierna, arveja verde,
arracacha, guascas, papa
criolla, papa pastusa, papa
sabanera, alcaparras y crema
de leche.
Calorías 400
Sodio 2.140 mg
2. Introduzca en el microondas de
2 a 4 minutos y cuando pite
esperar 10 segundos
Grasas Totales 3 g Potasio 0 mg
Grasa Saturada 1g Carbohidratos 76g
3. Desprenda la Película Poliinsaturados 1g
Fibra
dietética 3g
4. Revuelva para homogeneizar
antes de servir
Mono
insaturados 1g
Azucares 4g
5. Mantenga en refrigeración. Trans 0g Proteínas 18g
Criterios de control Sanitario Colesterol 20 mg Vitamina A 0%
Mantener en refrigeración 0-4°C Vitamina C 6% Hierro 15%
Consumir antes de 90 días Tamaño por porción
1 porción (400
g) Porciones por envase
1
40
Tabla 14. Ficha técnica Arroz Endiablado de Fresh Food
Fuente: Elaboración propia.
Tabla 15. Ficha técnica Posta Negra Con Arroz Con Coco de Fresh Food
Fuente: Elaboración propia.
FICHA TÉCNICA ARROZ ENDIABLADO
Nombre de la preparación Aporte Calórico Tiempo de
preparación
Tiempo de
preparación
consumidor
Código
SIBOL Clasificación
Arroz endiablado o Arrechon del
Pacífico 343 80 mts 3-5 mts n.a Arroces
Argumentación comercial Argumentación Técnica Requisitos
arroz endiablado
Arroz amarrillo condimentado con diferentes
moluscos, camarones, y pescados
No debe tener
presencia de
Salmonella,
Staphylococcus
aureus,
Escherichia
coli y Listeria
monocytogenes
Alimento cocido elaborado a base de arroz amarillo condimentado con pimiento
rojo, arvejas, zanahoria y diferentes tipos de camarones, pescados y moluscos, y
otras adiciones como especias, leche de coco, achiote y aceites comestibles.
Instrucciones de Preparación Ingredientes Información Nutricional
1. Retire la bandeja del empaque
de cartón
Arroz, Habichuelas,
Zanahoria, Arveja, Cebolla
larga, Cebolla de huevo, Ají
dulce Pimentón, Ajo, Mezcla
de hierbas, Tiangua, Piacuil,
Caracol, Camarón tigre,
Camarón tití, Calamar
californiano, Filete de
pescado, Almejas, Leche de
coco, Achiote y Aceite.
Calorías 343
Sodio 1270 mg
2. Introduzca en el microondas de
2 a 4 minutos y cuando pite
esperar 10 segundos
Grasas Totales 10,63g Potasio 374mg
Grasa Saturada 2,047 g Carbohidratos 39,6g
3. Desprenda la Película Poliinsaturados 1,608 g
Fibra
dietética 1,7 g
4. Revuelva para homogeneizar
antes de servir
Mono
insaturados 6,137 g
Azucares 2,06 g
5. Mantenga en refrigeración. Trans 0g Proteínas 20,57g
criterios de control Sanitario Colesterol 48 mg Vitamina A 0%
Mantener en refrigeración 0-4°C Vitamina C 0% Hierro 0%
Consumir antes de 90 días Tamaño por porción
1 porción (400
g) Porciones por envase
1
FICHA TÉCNICA POSTA NEGRA CON ARROZ CON COCO
Nombre de la preparación Aporte Calórico Tiempo de
preparación
Tiempo de
preparación
consumidor
Código
SIBOL Clasificación
Posta negra cartagenera con arroz
con coco 833 120 mts 3-5 mts n.a
Carnes y
arroces
Argumentación comercial Argumentación Técnica Requisitos
Posta negra con arroz con coco
carne de res en salsa negra, condimentos y
especias con arroz hervido en leche de coco
Color rojo
intenso
característico
de la carne de
vacuno, olor
característico,
textura suave
y húmeda.
Alimento cocido elaborado a base de carne de res, cocinada en salsa oscura hecha
con refresco oscuro, cebolla, ajo, salsa negra, comino y panela o azúcar morena,
acompañado de arroz de blanco o negrito hervido en leche de coco, condimentos,
especias que aportan proteínas, hierros y nutrientes al organismo.
Instrucciones de Preparación Ingredientes Información Nutricional
1. Retire la bandeja del empaque
de cartón
POSTA NEGRA: Punta de
anca de res entera, panela
rallada, vino o cerveza,
cebollas cabezonas rojas,
zanahoria mediana, aceite
vegetal, gaseosa oscura,
agua, Clavos de olor, Laurel,
Tomillo, Pasta de Ajo, Salsa
Negra, Sal y Pimienta en
grano verde, blanca, rosa y
negra de olor. ARROZ CON
COCO: arroz, leche de coco
o coco, gaseosa oscura,
Calorías 833
Sodio 193 mg
2. Introduzca en el microondas de
2 a 4 minutos y cuando pite
esperar 10 segundos
Grasas Totales 43,8 g Potasio 452 mg
Grasa Saturada 35 g Carbohidratos 45,7 mg
3. Desprenda la Película Poliinsaturados 0,532 g
Fibra
dietética 4 g
4. Revuelva para homogeneizar
antes de servir
Mono
insaturados 6,008 g
Azucares 5,12 g
5. Mantenga en refrigeración. Trans 0g Proteínas 31,8 g
Criterios de control Sanitario Colesterol 32 mg Vitamina A 0%
Mantener en refrigeración 0-4°C Vitamina C 0% Hierro 0%
41
Tabla 16. Ficha técnica Chupe de Jaiba de la Ciénaga Grande de Santa Marta de Fresh Food
Fuente: Elaboración propia.
Tabla 17. Ficha técnica Arroz con Mariscos y Leche de Coco, Acompañado de Acarajé
Brasilero de Fresh Food
Fuente: Elaboración propia.
FICHA TÉCNICA DE CHUPE DE JAIBA DE LA CIENAGA GRANDE DE SANTA MARTA
Nombre de la preparación Aporte Calórico Tiempo de
preparación
Tiempo de
preparación
consumidor
Código
SIBOL Clasificación
Chupe de jaiba de la ciénaga
grande de Santa Marta 150 90 mts 3-5 mts n.a
Argumentación comercial Argumentación Técnica Requisitos
Chupe de jaiba
Pastel de cangrejo condimentado con hierbas
y especias chilenas y colombianas.
No debe tener
presencia de
Salmonella,
Staphylococcus
aureus,
Escherichia
coli y Listeria
monocytogenes
Es un alimento cocido elaborado a base de jaiba, pan, vino, leche, y adiciones
como condimentos y hiervas procedentes de Chile y el Pacifico como es el caso de
la chiyangua. Este plato tiene textura similar a un pastel, y constituye una fusión de
la gastronomía chilena y de las tradiciones culinarias colombinas.
Instrucciones de Preparación Ingredientes Información Nutricional
1. Retire la bandeja del empaque
de cartón
Mantequilla, cebolla, ajo,
Sal, pimienta,
vino blanco o jerez carne de
jaiba de la ciénaga grande de
santa marta, leche, líquida,
crema fresca, harina sin
polvos de hornear, nuez
moscada, queso parmesano,
Pan rallado, Chiyangua de
Pacífico
Calorías 150
Sodio 363mg
2. Introduzca en el microondas de
2 a 4 minutos y cuando pite
esperar 10 segundos
Grasas Totales 6,51g Potasio 263mg
Grasa Saturada 3,396g Carbohidratos 8,15g
3. Desprenda la Película Poliinsaturados 0,603g
Fibra
dietética 0,5g
4. Revuelva para homogeneizar
antes de servir
Mono
insaturados 1,918g
Azucares 0,97g
5. Mantenga en refrigeración. Trans 0g Proteínas 14,33g
criterios de control Sanitario Colesterol 65mg Vitamina A 0%
Mantener en refrigeración 0-4°C Vitamina C 0% Hierro 0%
Consumir antes de 90 días Tamaño por porción
1 porción (400
g) Porciones por envase
1
FICHA TÉCNICA DE ARROZ CON MARISCOS Y LECHE DE COCO ACOMPAÑADO DE ACARAJÉ BRASILERO
Nombre de la preparación Aporte Calórico Tiempo de
preparación
Tiempo de
preparación
consumidor
Código
SIBOL Clasificación
Arroz con mariscos y leche de
coco acompañado de acarajé
brasilero
934
50 mts 3-5 mts n.a
Arroces y
Amasijos
Argumentación comercial Argumentación Técnica Requisitos
Arroz con maricos, leche de coco y
acarajé
Arroz cremoso de camarones y leche de coco
acompañado de un bollo de frijoles blancos.
No debe tener
presencia de
Salmonella,
Staphylococcus
aureus,
Escherichia
coli y Listeria
monocytogenes
Alimento cocido de apariencia cremosa, elaborado a base de arroz y diferentes
mariscos hervidos en leche de coco, y adiciones como pimentón rojo, cebolla,
chiyangua, entre otros; acompañado de acarajé, bollo realizado con masa de
frijoles blancos, camarones y cebolla.
Instrucciones de Preparación Ingredientes Información Nutricional
1. Retire la bandeja del empaque
de cartón
Arroz, aceite, leche de coco,
cebolla roja, pimentón rojo,
cebollín, achiote, mariscos
surtidos de su preferencia
(pulpo, caracol, calamar,
langostinos, camarones,
almejas, piangua,
chiripiangua, langosta),
mantequilla, ajos, hogao o
sofrito, chiyangua. Acarajé:
chicharos, camarones agua,
cebolla grande, sal, pimienta,
aceite.
Calorías 934
Sodio 399mg
2. Introduzca en el microondas de
2 a 4 minutos y cuando pite
esperar 10 segundos
Grasas Totales 52,74 g Potasio 0mg
Grasa Saturada 19,421 g Carbohidratos 39,88g
3. Desprenda la Película Poliinsaturados 4,031g
Fibra
dietética 7,5g
4. Revuelva para homogeneizar
antes de servir
Mono
insaturados 14,47 g
Azucares 4,18g
5. Mantenga en refrigeración. Trans 0g Proteínas 14,91g
criterios de control Sanitario Colesterol 176mg Vitamina A 0%
Mantener en refrigeración 0-4°C Vitamina C 0% Hierro 0%
Consumir antes de 90 días Tamaño por porción
1 porción (400
g) Porciones por envase
1
42
4.1.2 Estado de Desarrollo
Actualmente, las tendencias de consumo a nivel mundial se basan en alimentos saludables,
prácticos y seguros que aporten a la salud y al bienestar de las personas. Esto ha incentivado el
aumento de la demanda de productos de V gama, los cuales han evolucionado en temas como la
calidad, la presentación y la diversidad de alimentos, caracterizándose por su nivel de frescura y
durabilidad (Ministerio de Ciencia, Tecnología e Innovación Productiva, 2014). Otro aspecto que
ha incentivando el desarrollo y consumo de estos alimentos es la tecnología, tanto en su
preparación, haciendo uso de maquinaria especial para el envase de productos al vacío, como en
su empaque inteligente, empleando formas y materiales que incrementen su funcionalidad, valor
y ventaja competitiva.
Cabe señalar que, de acuerdo al tratamiento, presentación y comercialización de los alimentos en
el mercado, estos se clasifican en diferentes gamas; los de I gama son alimentos frescos, los de II
gama se refiere a conservas, los de III gama a comida congelada, los de IV gama son las frutas y
verduras envasadas y listas para su consumo, y los de V gama son platos elaborados, empacados
y dispuestos para el consumo inmediato, manteniendo las propiedades originales y esenciales de
los alimentos (Food Vac, 2015).
Ahora bien, se han implementado diferentes estrategias de innovación en los productos
alimenticios de V gama para darles un alto valor agregado que permita cubrir este aumento de la
demanda. Entre estas estrategias se pueden encontrar la creación de recetas innovadoras, modernas
o que se adaptan a nuevas tendencias; los cambios en cuanto al sabor, a las propiedades o al color
de un producto ya existente; y diferenciar los alimentos por medio de certificados de calidad o
seguridad; entre otras. Estas tácticas se aplican en diferentes tipos de productos, como los gourmet,
étnicos, naturales, saludables, típicos, fusión, etc.
4.1.3 Descripción del Proceso de Producción
Los procesos operativos y de producción de Fresh Food se encuentran distribuidos a lo largo de
las diferentes áreas de la empresa, teniendo en cuenta las funciones de proveedores, producción,
ventas, distribución, entre otros, con el fin de satisfacer las necesidades de los clientes y así generar
beneficios y rentabilidades, tanto a los usuarios finales como a la empresa. El proceso inicia con
el contacto con los consumidores potenciales de la empresa, ofreciéndoles los productos de Fresh
Food de acuerdo a los requerimientos de la demanda y a la rotación de inventarios que se tenga,
43
para posteriormente realizar las compras de los insumos necesarios para la producción. Una vez
se hayan recibido estos, se seleccionan y se realiza el respectivo control de calidad de los mismos,
para luego elaborar las diferentes recetas de Fresh Food. El producto se envasa en una bandeja y
se sella con una película protectora y una válvula.
Posteriormente, se somete el producto a un tratamiento térmico, que consta de dos fases:
pasteurización en microondas durante 4 minutos, y abatimiento, donde cada bandeja pasa por un
túnel, el vapor se condensa y se crea un vacío natural; estos tratamientos permiten mantener las
propiedades organolépticas de los alimentos. Seguido de esto, se coloca la etiqueta, donde se
encuentran las propiedades, características, fecha de vencimiento, lote de producción y las normas
de etiquetado según el país de destino. Los productos terminados son almacenados en un cuarto
frío, en donde se conservarán refrigerados entre 0 a 4 °C.
Finalmente, en el momento acordado, se lleva a cabo el despacho y entrega de los productos de
Fresh Food a los clientes, tanto nacionales como internacionales; y, a través de la página web de
la empresa, se llevará a cabo el servicio postventa, donde los clientes suministrarán sus
comentarios u opiniones acerca de la experiencia con la compañía, para así tener un seguimiento
de los consumidores y de sus sugerencias respecto a los productos, para el mejoramiento continuo
de la empresa. En la Ilustración 2 se presenta un resumen del proceso operativo de Fresh Food y
en el Anexo 7 el proceso completo de producción.
Ilustración 2. Proceso operativo de Fresh Food
Fuente: Elaboración propia.
4.1.4 Necesidades y Requerimientos
Las necesidades y requerimientos de Fresh Food para llevar a cabo su operación, se relacionan en
la Tabla 18 y de forma más detallada en el Anexo de Excel, donde se incluye el presupuesto con
respecto a los costos de adquisición de la maquinaria y el equipo, tanto de cocina como
Contacto y recepción de pedidos de
clientes
Compra y recepción de
insumos
Selección y control de insumos
Preparación de recetas
Proceso de envasado y etiquetado
Almacenamiento en refrigeración
del producto terminado
Despacho de pedidos
(nacional e internacional)
Servicio postventa
44
administrativo; así como de los utensilios, muebles, enseres de la empresa, además de costos,
gastos y nómina.
Tabla 18. Necesidades y requerimientos
Fuente: Elaboración propia.
4.1.5 Plan de Producción
A partir de la proyección de ventas realizada en uno de los puntos anteriormente, se establecieron
las cantidades a producir mes a mes para los años 2017-2021, como se evidencia en la Tabla 19.
Además, al manejar una política de inventario Just In Time, la proyección de producción será de
un 10% mayor a la proyección de ventas, manteniendo así un stock de seguridad del 10%, como
se mencionó en la estrategia de aprovisionamiento.
Tabla 19. Plan de producción Producción - Cantidades (Bandejas)
2017 2018 2019 2020 2021
Nacional 20.202 21.579 22.956 24.333 25.710
Internacional 8.647 9.141
Total 20.202 21.579 22.956 32.980 34.851
Típico 62% 12.464 13.314 14.163 20.348 21.502
Posta negra cartagenera con arroz con coco 33% 4.155 4.438 4.721 6.783 7.167
Arroz endiablado o Arrechón del Pacífico 33% 4.155 4.438 4.721 6.783 7.167
Ajiaco 33% 4.155 4.438 4.721 6.783 7.167
Fusión 38% 7.738 8.265 8.793 12.632 13.349
Chupe de jaiba de la ciénaga grande de Santa Marta 50% 3.869 4.133 4.396 6.316 6.674
Arroz con mariscos y leche de coco acompañado de
acarajé brasilero 50% 3.869 4.133 4.396 6.316 6.674
Fuente: Elaboración propia.
4.2. Plan de Compras
4.2.1 Consumos Por Unidad de Producto
La cantidad de cada insumo que se requiere para producir una unidad de producto de Fresh Food,
se presenta en el Anexo 8. En este, también se encuentran los costos unitarios de cada una de las
materias primas, teniendo en cuenta los desperdicios que se pueden generar en la producción, en
Concepto Total
Maquinaria $16.839.600
Equipo de Cocina $6.517.800
Equipo de Cómputo y Telecomunicaciones $ 6.580.000
Muebles Y Enseres $ 1.960.000
Adecuaciones E Instalaciones $ 3.000.000
Total Inversión $34.897.400
Gastos (2 meses) $15.738,640
Costos (3 meses) $22.190.753
Nómina (3 meses) $22.911.495
Total Necesidades y Requerimientos $95.738.288
45
los años analizados (2017-2021). De igual forma, se incluyen los costos de empaque y etiquetado
de cada una de las bandejas del portafolio de productos de la empresa.
4.3. Costos de Producción
Los costos de producción en los que incurre Fresh Food para cada uno de los años proyectados, se
evidencian en la Tabla 20. Para calcular estos valores se tuvieron en cuenta los costos de insumos
por receta, las cantidades establecidas en el plan de producción y los precios que se determinaron
anteriormente.
Tabla 20. Costos de producción de Fresh Food Producción – Pesos
2017 2018 2019 2020 2021
Total cantidades 20.202 21.579 22.956 32.980 34.851
Típico 62% 12.464 13.314 14.163 20.348 21.502
Posta negra cartagenera
con arroz con coco 33% $21.394.034 $23.537.703 $25.790.738 $38.164.017 $41.539.388
Arroz endiablado o
arrechón del pacífico 33% $21.009.832 $23.115.004 $25.327.578 $37.478.653 $40.793.408
Ajiaco 33% $12.465.956 $13.715.037 $15.027.844 $22.237.552 $24.204.326
Fusión 38% 7.738 8.265 8.793 12.632 13.349
Chupe de jaiba de ciénaga
grande de santa marta 50% $18.274.871 $21.929.845 $24.127.202 $26.436.664 $39.119.829
Arroz con mariscos y
leche de coco con acarajé
brasilero
50% $17.366.371 $20.839.646 $22.927.765 $25.122.417 $37.175.064
Total Producción $97.639.313 $107.422.712 $117.705.240 $174.175.115 $189.579.826
Fuente: Elaboración propia.
4.4. Infraestructura
4.4.1 Infraestructura de la Empresa
Para la infraestructura de Fresh Food, es necesario adquirir maquinaria y equipo especializados en
la preparación y empaque de productos alimenticios, así como administrativo y comercial. Por
tanto, la empresa debe comprar 3 selladoras, las cuales tienen como función envasar y sellar
productos perecederos, con o sin atmósfera modificada y/o al vacío. Además de dos estufas
industriales, 2 licuadoras y 4 microondas, siendo estos equipos necesarios para la elaboración y
cocción de las recetas. Cabe señalar que en la Tabla 18 y en el Anexo de Excel, se especifican los
costos de adquisición, así como los demás utensilios de cocina requeridos para llevar a cabo la
operación de la empresa, junto con los muebles, enseres y equipo de cómputo para el área
administrativa y comercial de Fresh Food. Por otro lado, en el momento inicial, la bodega a
arrendar requiere de diferentes adecuaciones para la instalación de la cocina industrial, con un
costo de COP$3.000.000.
46
Finalmente, la empresa incurrirá en diferentes gastos de arrendamiento por concepto de la bodega
y del cuarto frío con el túnel de enfriamiento; los cuales se deberán pagar de forma mensual, como
se presenta en la Tabla 21. La bodega se encuentra ubicada en Carvajal, Bogotá, con un área de
240m2, y cuenta con un garaje, dos baños, todos los servicios públicos y área de oficina.
Adicionalmente, las medidas del cuarto frío son 2,25 metros de fondo, 1,8 metros de frente y 2
metros de alto, la cual tiene como función refrigerar los alimentos. Es importante tener en cuenta
que uno de los propósitos de Fresh Food es la adquisición de una planta propia a futuro.
Tabla 21. Gastos en infraestructura Variables Descripción Costo Periodicidad Presupuesto 2017
Arrendamiento Bodega 240m2 $ 1.000.000 Anual $12.000.000
Servicios Públicos $ 1.210.000 Mensual $14.520.000
Cuarto Frío y Túnel de Enfriamiento $ 2.300.000 Anual $27.600.000 Total $54.120.000
Fuente: Elaboración propia.
4.4.2 Parámetros Técnicos Especiales
Para el funcionamiento de la planta de Fresh Food, se requiere el cumplimiento de diferentes
parámetros especiales, dictados por la Resolución 2400 de 1979 del Ministerio de Trabajo (Marín
y Jácome, 1979), en la cual se tienen en cuenta las disposiciones en los establecimientos de trabajo
sobre higiene, seguridad industrial, vivienda, y riesgos físicos, biológicos y químicos, entre otros.
Además, al ser una empresa de fabricación y manipulación de alimentos, es necesario el
cumplimiento de las normas técnicas especiales del Decreto 3075 de 1997 del Ministerio de Salud
(Samper y Forero, 1997), donde se establecen las buenas prácticas de manufactura de alimentos,
además de los requerimientos físicos, humanos e industriales necesarios para la fabricación,
almacenamiento, distribución, transporte y comercialización de alimentos. Adicionalmente, para
el proceso de producción se debe tener en cuenta la norma ISO 14001 sobre el sistema de gestión
ambiental. Por otro lado, es preciso tener en cuenta el decreto 539 de 2014 del Ministerio de Salud
y Protección Social (Gaviria, 2014), donde se establecen los requisitos necesarios para la
exportación e importación de alimentos, materias primas, e insumos para alimentos para el
consumo humano.
5. Organización
5.1. Estrategia Organizacional
5.1.1 Análisis DOFA
47
Tabla 22. Matriz DOFA
Fuente: Elaboración propia.
MATRIZ DOFA FORTALEZAS – F DEBILIDADES – D
FRESH FOOD
1. Innovación en la tecnología de empaque.
2. Productos diferenciados. 3. Conocimiento del mercado.
4. Calidad del producto.
5. Proveedores estratégicos para el abastecimiento de insumos.
6. Fácil acceso al financiamiento. 7. Enfoque de comercialización internacional.
8. Énfasis en mercadeo y publicidad.
1. Base de costos altos, debido a la propiedad intelectual de la
tecnología Micvac. 2. Baja capacidad instalada para competir a nivel institucional.
3. Inversión en pruebas sensoriales para determinar la aceptación
del producto.
4. Velocidad del cambio tecnológico. 5. Intensa supervisión laboral.
6. Se genera dependencia ante un único proveedor del empaque.
OPORTUNIDADES – O ESTRATEGIAS – FO ESTRATEGIAS – DO
1. Aumento generalizado de la demanda de alimentos elaborados y
envasados.
2. Pocos competidores respecto al
tamaño del mercado. 3. Diversificación del portafolio de
recetas.
4. Cambio social y demográfico,
que favorece tendencia de consumo 5. Apoyo político favorable.
6. Asociaciones estratégicas.
7. Relaciones comerciales del país.
• Impulsar un posicionamiento de la marca, enfocado hacia la calidad y la tecnología (F1, F4, F8, O2).
• Mediante el conocimiento del mercado, extender la cadena de
valor y diversificar el portafolio de productos (F2, F3, O3).
• Realizar alianzas estratégicas que fortalezcan el abastecimiento de insumos y garanticen la fidelización del cliente, a través de la
calidad (F4, F5, O6).
• Aprovechar el alto crecimiento de la demanda, la nueva
tendencia de consumo y el fácil acceso a la financiación, para crear una posición dominante en el mercado (F6, O1, O2, O4).
• Teniendo en cuenta el enfoque de comercialización y los
recientes tratados comerciales que han generado la apertura de
mercados externos, implementar un marketing agresivo que permita el conocimiento de los beneficios del producto y de esta
forma un incremento más veloz de la demanda (F7, O5, O7).
• Buscar programas del gobierno que faciliten la adquisición de préstamos para productos innovadores que buscan ser objeto de
exportación (O3, O5, D1, D2).
• A través de la apertura de nuevos mercados, aumentar la demanda
a nivel exponencial (D1, D2, O7). • Compensar con el alto volumen de la demanda que traerá grandes
utilidades, la inversión en la planta productiva (D1, O1).
• Incrementar a corto plazo la capacidad instalada, mediante alianzas
estratégicas, teniendo en cuenta que existen pocos competidores que abarquen la cuota de mercado existente y la nueva tendencia de
consumo (D2, O2, O4, O6).
• Generar una sólida coordinación entre funciones en investigación
y desarrollo, desarrollo del producto y comercialización (O1, O2, O3, A3, A4, A5).
• A largo plazo, establecer una alianza estratégica con el proveedor,
con el fin de dejar atrás la dependencia y generar una sinergia (O6,
A6).
AMENAZAS – A ESTRATEGIAS – FA ESTRATEGIAS – DA
1. Nuevos participantes en el
mercado.
2. Presión por el precio competitivo.
3. Altos precios de los insumos. 4. Productos sustitutos existentes en
el mercado.
5. Subsidios a la industria
alimentaria en países destino de exportación.
6. Fluctuación del tipo de cambio.
7. Sistema de distribución a bajo
costo.
• Utilizar el conocimiento previo del mercado, para estar
informados sobre la competencia, las tendencias del mercado y las
nuevas necesidades de los consumidores (F3, A1, A4).
• Sacar provecho de las alianzas con los proveedores y las ganancias por la devaluación del peso colombiano para competir
con las empresas cuyo enfoque está en el liderazgo de costos (F5,
A2, A3).
• Generar una ventaja competitiva a través de una constante innovación en los productos, y no sólo mediante precios bajos (F1,
F2, F4, F6, A2, A5).
• A través del énfasis en marketing, impulsar al máximo la
distribución en los canales a los que la competencia no ha llegado (F4, F8, A7).
• Mediante un mercadeo y publicidad adecuados, potenciar las
cualidades del producto y su propuesta de valor al público, con el fin
de mitigar la presión por bajos precios, nuevos participantes en el
mercado y productos sustitutos (D1, A1, A2, A4, A7). • Ampliar lo más pronto posible la capacidad instalada, para abarcar
una cuota mayor del mercado y mostrar una posición dominante
(D2, A1, A3, A4, A5, A6).
• Enfocarse en la innovación de las recetas y los beneficios de la tecnología, para garantizar la calidad y fidelizar a los clientes (D1,
A1, A4).
• Crear incentivos en base al estricto cumplimiento de metas tanto
cuantitativas como cualitativas (D3, D4, D5, A2, A3, A7).
48
5.1.2 Organismos de Apoyo
Los organismos de apoyo de Fresh Food, tanto en el proceso de formulación de la idea de negocio
como en la constitución y puesta marcha de la misma, se encuentran descritos en la Tabla 23.
Tabla 23. Organismos de apoyo de Fresh Food Organismo Apoyo
Constitución de la Empresa
Cámara de Comercio de
Bogotá
El apoyo de la CCB se realiza por medio de diferentes talleres, asesorías y
capsulas para la identificación y selección de la idea de negocio, así como las
condiciones necesarias, tanto informativas como técnicas, para la constitución de
la empresa. Adicionalmente, por medio del plan empresa en línea, se evalúa la
viabilidad del plan empresarial.
Programa de Emprendimiento
Unidad de Finanzas y
Comercio Internacional de la
Universidad de la Salle
Por medio de seminarios de creación de empresa, tutorías y ferias empresariales,
la Universidad de la Salle, brinda apoyo en la formulación del plan de negocio.
Fondo Emprender
Cuenta con herramientas para emprendedores, como son la guía de plan de
negocio y el asesoramiento empresarial para la formulación y financiación de la
idea de negocio.
Puesta en Marcha y Funcionamiento de la Empresa
Procolombia
Cuentan con herramientas para el exportador para el desarrollo de las actividades
en el mercado internacional, por medio de la asesoría, información,
capacitaciones, promoviendo así las exportaciones de las empresas colombianas.
Además brinda la oportunidad de participar en ruedas de negocios, ferias, entre
otros, una vez constituida la empresa.
Ministerio de Comercio
Industria y Turismo
Esta entidad cuenta con programas como la semana del empresario y el
exportador, jóvenes emprendedores, plan padrino, entre otros, en los cuales se
capacita y asesora a microempresarios para el desarrollo empresarial.
Instituto de Fomento Industrial
Ofrece asesorías sobre líneas de crédito y procedimientos para el acceso a
créditos con intermediarios financieros y su viabilidad, teniendo en cuenta las
necesidades de los emprendedores.
Fondo Emprender Brinda apoyo para determinar la financiación que requiere la empresa para
operar, por medio de plan semilla a partir del fondo emprender.
DIAN Apoyo del cumplimiento de las obligaciones y operaciones relacionadas con el
comercio internacional, de forma fácil y segura.
Fuente: Elaboración propia.
5.2. Estructura Organizacional
Para alcanzar los objetivos propuestos por la empresa, es necesario contar con capital humano
eficiente y capacitado que haga parte de los diferentes puestos claves de la empresa; los cuales
son: gerente general, donde se centran las funciones de planeación estratégica y dirección de la
compañía; gerente administrativo y financiero, quién es responsable de supervisar la logística de
compras, la gestión de recursos humanos, entre otros; gerente de ventas, el cual se enfoca en el
área comercial de la empresa; y el gerente de producción, área donde se lleva a cabo la preparación
y el envasado de los alimentos que ofrece la compañía.
49
Cabe señalar, que los tres primeros cargos mencionados anteriormente, serán asumidos por los tres
integrantes del grupo emprendedor. Para el área de la producción, es necesario contratar a un
ingeniero de alimentos, quien será el gerente de producción; un chef especializado en los platos
típicos y la comida fusión; y un auxiliar de cocina, para que se encargue de la creación de las
recetas y de la gestión de calidad en el proceso de preparación de las mismas. Por esto, es
fundamental que en el contrato de trabajo se especifiquen y queden claros los derechos de cada
parte sobre los platos creados. En cuanto a la junta directiva, esta será conformada por los 3
integrantes del grupo emprendedor y el inversionista externo.
Adicionalmente, como se observa en la Ilustración 3, la estructura organizacional de la empresa
funciona verticalmente, con el fin de cumplir con los objetivos de la empresa, de forma conjunta,
eficiente y eficaz.
Ilustración 3. Estructura organizacional de Fresh Food
Fuente: Elaboración propia.
5.3. Aspectos Legales
5.3.1 Constitución Empresa y Aspectos Legales
En primera instancia, es importante mencionar que Fresh Food tendrá la actividad económica
clasificada por el código CIUU N° 1589, con clasificación de riesgo 2. Esta actividad corresponde
a la descripción de “elaboración de otros productos alimenticios” y requiere el Permiso sanitario
50
para la fabricación y venta de alimentos elaborados por microempresarios y el Certificado de
Inspección Sanitaria para exportación; ambos expedidos por el INVIMA.
En segundo lugar, se determinó que esta empresa surgirá bajo la figura de una SAS (Sociedad por
Acciones Simplificada) a término indefinido, mediante un contrato que conste en documento
privado y sea inscrito, posteriormente, en el registro mercantil. De esta manera, los socios tendrán
amplia libertad para la organización de la sociedad y podrán determinar libremente los estatutos
que guiarán la estructura y demás normas que rijan el funcionamiento de la compañía. Ahora bien,
si existe alguna función que no esté establecida en los estatutos, esta será ejercida por la asamblea
según el artículo 420 del Código de Comercio Colombiano (Fajardo, Romero y Vélez, 2009).
Para tal fin, únicamente, se requiere la conformación de una asamblea, que es el máximo órgano
de dirección, y el nombramiento de un representante legal, puesto que la SAS no está obligada a
tener todos los órganos de administración de los otros tipos de sociedades (Fajardo, Romero y
Vélez, 2009). Adicionalmente, en cuanto a la toma de decisiones en la empresa, se solicita que la
asamblea delibere con uno o varios accionistas que representen la mitad más una de las acciones
suscritas. El capital será dividido en cuotas del mismo valor, que son las acciones, y se
representarán en un título valor negociable. Por otra parte, para este tipo de sociedades, se obliga
a tener revisor fiscal cuando la sociedad supere, a 31 de diciembre, 5.000 SMLMV o cuyos
ingresos brutos durante el año anterior excedan los 3.000 SMLMV.
Respecto al tema social y ambiental, la SAS, por mandato constitucional, debe poner en práctica
la Responsabilidad Social Empresarial (RSE) desde el momento de su constitución, con el fin de
cumplir una función social positiva e independiente a los intereses de los propietarios, que
trascienda el interés económico y genere aportes para mejorar la calidad de vida de las personas y
promueva el cuidado del medio ambiente (Fajardo, Romero y Vélez, 2009). Además, es un
requisito para adquirir la nueva ISO 26.00011.
En cuanto a los aspectos tributarios, una SAS debe pagar el Impuesto de Renta y Complementarios,
el Impuesto al Valor Agregado (IVA), el Impuesto de Industria y Comercio, el Impuesto Predial
11 “Norma internacional ISO que ofrece guía en Responsabilidad Social. Está diseñada para ser utilizada por
organizaciones de todo tipo, tanto en los sectores público como privado, en los países desarrollados y en desarrollo,
así como en las economías en transición. La norma les ayudará en su esfuerzo por operar de la manera socialmente
responsable que la sociedad exige cada vez más” (ISO, 2010)
51
Unificado, el Impuesto de Avisos y Tableros, el Impuesto de Timbre, Impuestos a los Gravámenes
Financieros, el Impuesto al Patrimonio y la Retención en la Fuente. De la misma forma, se debe
llevar la contabilidad de acuerdo con las normas contables y fiscales establecidas en el país, y se
deberán registrar los libros ante la Cámara de Comercio.
Para concluir, se determinó que se constituirá una SAS, porque es el tipo de sociedad en la que la
creación, administración y el manejo de la empresa son más sencillos, ahorrando costos y
conflictos en los trámites, y permitiendo una flexibilidad en la aplicación de las disposiciones de
los socios. Cabe señalar que en el Anexo de Excel, se especifican los gastos de registro de
constitución de la empresa.
5.4. Costos administrativos
5.4.1 Gastos de Personal
Para el caso de Fresh Food, hay 5 cargos administrativos y 3 cargos de producción para el año 1,
como se señala en la Tabla 24. Todos los cargos tienen un sueldo fijo con prestaciones, excepto el
abogado y el contador, con quienes se pactará libremente la forma como serán pagados los
honorarios. Más aún, el gerente de ventas recibirá comisión del 2% anual sobre ventas superiores
a 20.000 bandejas. Ahora bien, para los siguientes 4 años, se realizó la proyección de estos salarios
de acuerdo con las proyecciones de la Federación Colombiana de Gestión Humana (Acrip).
Tabla 24. Contabilización de salarios para el año 1 Cargo 2017
Gerente General $15.579.146
Gerente Administrativo y Financiero $15.579.146
Gerente de Ventas $13.756.922
Abogado $ 1.500.000
Contador $ 1.500.000
Total Administrativo $47.915.213
Ingeniero de Alimentos $14.668.034
Cocinero $14.668.034
Auxiliar de Cocina 1 $14.394.700
Total Producción $43.730.767
Total $91.645.981
Fuente: Elaboración propia.
5.4.2 Gastos de Puesta en Marcha
En principio, la empresa requiere, en total, COP$60.840.888. Este valor está desglosado en la
Tabla 25, donde se encuentran todos los ítems que se identificaron para la puesta en marcha. Dentro
de la estructura, para los primeros 2 meses, se encuentra contabilizado el arriendo de la bodega de
52
240m2 en la que se establecerá la planta y el arriendo del cuarto frío en el que se almacenarán los
productos.
Tabla 25. Gastos para la puesta en marcha de la empresa Concepto Valor
Gastos Registro $1.056.172
Certificados Sanitarios $3.475.000
Arrendamiento (2 Meses) $9.020.000
Otros Gastos (2 Meses) $2.187.469
Total Gastos $15.738.640
Costos (3 meses) $22.190.753
Nómina (3 Meses) $22.911.495
Total Gastos de Puesta en Marcha $60.840.888
Fuente: Elaboración propia.
De la misma forma, se calcularon los costos en que incurre la empresa por 3 meses, así como el
valor de nómina por 3 meses y gastos por 2 meses. Finalmente, en esta sección se incluyen los
permisos que deben tramitarse en el INVIMA, los cuales fueron mencionados en el capítulo de
aspectos legales, y son fundamentales para que la planta pueda iniciar su funcionamiento.
5.4.3 Gastos Anuales de Administración
En última instancia, la Tabla 26 muestra los gastos de nómina del personal administrativo y los
gastos de servicios públicos, con periodicidad anual. La proyección se realizó teniendo en cuenta
el pronóstico del aumento del salario hecho por la Federación Colombiana de Gestión Humana
(Acrip) y, para el caso de los servicios públicos, se tomó el pronóstico de la inflación, realizado
por el Ministerio de Hacienda y Crédito Público.
Tabla 26. Gastos anuales de administración Concepto 2017
Gastos
Bodega 240m2 $ 12.000.000
Servicios Públicos $ 14.520.000
Cuarto Frio con Túnel de Enfriamiento
2,25x1,8x2m.
$ 27.600.000
Útiles, Papelería, Facturación y Viáticos $600.000
Total Gastos $54.720.000
Nómina Administrativa
Gerente General $ 15.579.146
Gerente Administrativo y Financiero $ 15.579.146
Gerente de Ventas $13.756.922
Abogado $1.500.000
Contador $1.500.000
Total Nómina Administrativa $47.915.213
Total Gastos Administración $102.635.213
Fuente: Elaboración propia.
53
6. Finanzas
6.1. Ingresos
6.1.1 Fuentes de Financiación
Las fuentes de financiación para la realización del proyecto se encuentran relacionadas en la Tabla
27, en donde se presenta el monto, proporción, tasa de interés, destinación de los recursos y plazo
en meses.
Tabla 27. Fuentes de Financiación de Fresh Food
Concepto Monto Proporción Tasa de
Interés
Destino de
Recursos Plazo
Recursos de los
emprendedores $26.000.000 27%
35,98%
(TIR)
45% Capital
trabajo -
Inversionistas $10.000.000 10% Inversiones
Totales
Pago de
dividendos desde el
año 6
Crédito Bancoldex
(Capital de trabajo y
sostenimiento
empresarial)
$60.000.000 63% 9,85%+DTF
(E.A)
55% Capital
trabajo 60 meses
Total $96.000.000 100%
Fuente: Elaboración propia.
En cuanto a las inversiones que requiere Fresh Food para su surgimiento se encuentran: el equipo
de cómputo y telecomunicaciones, los utensilios de cocina, las adecuaciones y los muebles y
enseres. Del mismo modo, se pretende cubrir, los costos y gastos de los primeros 2 meses de
funcionamiento y la nómina de 3 meses, para un total de inversiones requeridas de COP$96
millones de pesos. El 27%, que corresponde a COP$26 millones, serán aportes de las 3 socias; el
10%, que equivale a COP$10 millones, los otorgan un inversionista externo; y el 63%, que son
COP$60 millones restantes, se financiarán por medio de la banca a una tasa de 9,85% +DTF %
efectiva anual, siendo la DTF de 7,06% en la semana del 14 al 20 de octubre de 2016.
Adicionalmente, el cálculo de la amortización de la deuda figura en el archivo Anexo de Excel.
Cabe señalar que esta financiación bancaria (COP$60.000.000) se obtendrá por medio de la
modalidad de crédito de Bancoldex: Capital de trabajo y sostenimiento empresarial, en donde
Fresh Food cuenta con los requisitos para acceder al mismo, como son la capacidad de pago de
cada uno de los emprendedores, un codeudor solvente y una garantía de pago.
De otro lado, con respecto a la política de dividendos, se definió que desde el primer año de
operaciones hasta el quinto, se acumularán el 100% de las utilidades obtenidas para ser reinvertidas
54
en las actividades de la empresa. Posteriormente, a partir del sexto año, se retendrán el 90% y el
10% restante se le pagará en efectivo al inversionista. Además, tanto los socios inversionistas como
el grupo emprendedor esperan obtener con el funcionamiento de la empresa, durante los primeros
5 años, una tasa de rentabilidad (TIR) de 35,98%.
6.1.2 Formatos Financieros
Balance General
En la Tabla 28, se presenta el Balance General de Fresh Food del año 2017 a 2021; cabe señalar
que en Anexo de Excel se presenta detalladamente cada una de las cuentas. Para estudiar este
Estado Financiero, se realizó un Análisis Vertical, con el fin de identificar la participación de cada
subcuenta en la cuenta principal y determinar si la empresa pertenece a los acreedores o a los
socios, dependiendo de la proporción de los pasivos y del patrimonio frente a los activos de la
misma.
Tabla 28. Balance General Fresh Food Año 0 2017 2018 2019 2020 2021
Activos
Corrientes $64.102.600 $47.453.870 $34.653.146 $53.069.682 $210.913.038 $401.445.311
Fijos $31.897.400 $28.049.660 $24.201.920 $20.354.180 $16.506.440 $12.658.700
Total Activos $96.000.000 $75.503.530 $58.855.066 $73.423.862 $227.419.478 $414.104.011
Pasivos
Corrientes $60.000.000 $98.147.342 $94.558.284 $98.231.120 $163.454.607 $201.049.117
Total Pasivos $60.000.000 $98.147.342 $94.558.284 $98.231.120 $163.454.607 $201.049.117
Patrimonio
Capital
suscrito y
pagado /
Inversión
$36.000.000 $36.000.000 $36.000.000 $36.000.000 $36.000.000 $36.000.000
Utilidades
acumuladas $0 $0 -$58.643.812 -$71.703.219 -$60.807.258 $27.964.871
Utilidades del
ejercicio $0 -$58.643.812 -$13.059.407 $10.895.961 $88.772.128 $ 149.090.023
Total
Patrimonio $36.000.000 -$22.643.812 -$35.703.219 -$24.807.258 $63.964.871 $213.054.894
Total Pasivo
+ Patrimonio $96.000.000 $75.503.530 $58.855.066 $73.423.862 $227.419.478 $414.104.011
Fuente: Elaboración propia.
En los 5 años analizados, los Activos Totales de Fresh Food están explicados en mayor proporción
por los Activos Corriente con un promedio de 75,08%; mientras que los Activos No Corrientes
representan 24,92%; y no se cuenta con activos diferidos e intangibles. De otro lado, los Pasivos
55
de la empresa son 100% corrientes, dado que no posee deudas a largo plazo. Las cuentas con mayor
participación en los pasivos corrientes, corresponden a obligaciones financieras, el cual representa
un 39,60%, en promedio del total, seguida por los impuestos sobre ventas (IVA), con un 38,50%.
Por tanto, se puede concluir que a partir del año 5, del total de activos, el 48,55% pertenece a los
acreedores y el 51,45% a los socios.
En cuanto a los indicadores de liquidez y endeudamiento (Ver Anexo 9), Fresh Food presenta una
razón corriente menor a 1 durante los primeros 3 años, lo cual evidencia que el apalancamiento y
el cubrimiento de los costos y gastos generan dificultades para cumplir con los pasivos. Sin
embargo, para los dos años siguientes, luego de incrementar las ventas y cumplir en gran parte con
las obligaciones con los bancos, se logra generar un índice de liquidez corriente de 1,29 y 2,00,
para 2020 y 2021 respectivamente. De la misma forma lo muestra la prueba ácida de los
inventarios, donde, en los primeros 3 años, el ratio es de 0,38 en promedio, y para los dos años
siguientes aumenta a 1,21 y 1,92, respectivamente.
Ahora bien, lo mismo ocurre con los indicadores de endeudamiento; en los 3 años iniciales los
pasivos son mayores que los activos, por tal motivo la empresa se compromete a cumplir a
cabalidad con los pagos en los plazos estipulados del préstamo, con el propósito de disminuir el
porcentaje de este ratio y que los activos queden libres de entrar a respaldar deudas. Esta
disminución se ve reflejada en la cifra de endeudamiento total, que para el 2017 es de 129,99% y
decrece a un 48,55% en el año 2021. Incluso, el leverage demuestra que Fresh Food experimenta
niveles elevados de apalancamiento en los años 1, 2 y 3, pero a partir del año 4 estos niveles
descienden significativamente.
Estado de Resultados
A partir de la Tabla 29, se puede establecer el desempeño de la empresa durante los periodos
estudiados (2017-2021); realizando un análisis vertical del estado de resultados. Para esto, se toma
como base de comparación el total de Ventas, es decir, esta cuenta es el 100%. Así, las ventas de
Fresh Food, para el año 1 y año 2, solamente alcanzan a cubrir el Costo de Ventas en un 34,05%
en promedio. Mientras que a partir del año 3, las ventas registradas por la empresa cubren tanto
costos, como los gastos operacionales y no operacionales, generando de esta forma utilidades netas
positivas con una proporción de 3,53%, 17,08% y 23,16%, para el año 2019, 2020 y 2021,
respectivamente.
56
Tabla 29. Estado de Resultados Fresh Food 2017 2018 2019 2020 2021
Ingresos $219.383.548 $253.440.541 $308.602.026 $519.846.222 $643.714.092
Costos $76.519.838 $84.187.079 $92.245.486 $136.500.874 $148.573.531
Utilidad bruta $142.863.710 $169.253.463 $216.356.540 $383.345.348 $495.140.561
Gastos operacionales $192.325.558 $174.618.952 $193.903.613 244.956.350 $267.801.000
Administración $54.120.000 $55.743.600 $57.415.908 $59.138.385 $60.912.537
Nómina $91.645.981 $97.856.971 $104.100.819 $138.143.911 $147.941.143
Ventas $39.711.838 $16.720.641 $28.089.146 $43.376.314 $54.649.580
Depreciación $3.847.740 $3.847.740 $3.847.740 $3.847.740 $3.847.740
Adecuaciones $3.000.000 $450.000 $450.000 $450.000 $450.000
Utilidad Operacional -$49.461.848 -$5.365.489 $22.452.927 $138.388.998 $227.339.561
Ingresos no
operacionales $0 $0 $0 $0 $0
Intereses $9.181.963 $7.693.917 $5.943.895 $3.885.774 $1.445.587
Utilidad antes de
impuestos -$58.643.812 -$13.059.407 $16.509.032 $134.503.224 $225.893.974
Impuestos de Renta $0 $0 $5.613.071 $45.731.096 $76.803.951
Utilidad neta -$58.643.812 -$13.059.407 $10.895.961 $88.772.128 $149.090.023
Fuente: Elaboración propia.
Asimismo, se analizan los indicadores de rentabilidad de Fresh Food (Ver Anexo 9). En primera
instancia, se identificó que la empresa cuenta con un margen bruto de 70,53% en promedio, para
los 5 años proyectados. Por otra parte, a nivel operativo, Fresh Food sufre pérdidas durante los
primeros dos años, debido a que de acuerdo a la proyección de la demanda, no se alcanza el punto
de equilibrio para lograr cubrir todos los costos variables y fijos que se generan inicialmente. Sin
embargo, a partir del año 3, el volumen de las ventas permite que la empresa comience a ser
rentable a nivel operativo en un 7,28%, llegando hasta el 35,32% en el año 5. Finalmente, en el
margen neto se observa el mismo comportamiento que en el operativo. Fresh Food tiene utilidad
neta positiva de 3,53% a partir del año 3, descontando impuestos e intereses, y logra alcanzar una
rentabilidad del 23,16% en el año 5.
Flujo de Caja
Con respecto al Flujo de Caja, presentado en la Tabla 30 y más detalladamente en el Anexo de
Excel, desde el año 2019, y de acuerdo al análisis horizontal, con variaciones relativas
(porcentuales), Fresh Food presenta en su flujo de caja valores positivos en lo que respecta al
efectivo neto por actividades de operación, con un incremento de 28,03% del 2018 al 2019,
1160,84% del 2019 al 2020 y 118,08% del 2020 al 2021. Es importante señalar, que pese a los
57
valores negativos presentados en el año 1 y 2, el flujo de efectivo de la empresa, teniendo en cuenta
la actividad de operación, inversión y financiamiento, se agota en el 2018 y 2019, sin embargo se
recupera en los siguientes años.
Tabla 30. Flujo de Caja Fresh Food Año 0 2017 2018 2019 2020 2021
Efectivo
Recibido $96.000.000 $308.715.256 $299.048.339 $334.231.687 $572.074.290 $832.422.754
Saldo Inicial $36.000.000 $64.102.600 $16.462.136 -$9.859.572 -$7.554.247 $114.681.541
Ventas $0 $244.612.656 $282.586.204 $344.091.259 $579.628.537 $717.741.213
Otros ingresos $60.000.000 $0 $0 $0 $0 $0
Efectivo
Pagado o
Gastos
$- $271.618.948 $290.823.739 $323.701.762 $439.308.576 $542.893.469
Efectivo Neto
provisto por
actividades de
operación
$96.000.000 $ 37.096.308 $8.224.600 $10.529.925 $132.765.714 $289.529.285
Efectivo Neto
Provisto por
actividades de
inversión
-$31.897.400 -$3.000.000 -$450.000 -$450.000 -$450.000 -$450.000
Pago de
obligaciones
Financieras
$0 -$17.634.172 -$17.634.172 -$17.634.172 -$17.634.172 -$16.164.658
Dividendos
Pagados $0 $0 $0 $0 $0 $0
Efectivo Neto
provisto por
actividades de
financiamiento
$0 -$17.634.172 -$17.634.172 -$17.634.172 -$17.634.172 -$16.164.658
Efectivo y
Equivalente de
Efectivo al
final del año
$64.102.600 $16.462.136 -$9.859.572 -$7.554.247 $114.681.541 $272.914.627
Fuente: Elaboración propia.
6.2. Egresos
En la Tabla 31, se presentan los egresos en los cuales incurre Fresh Food, desde el año 0 al 2021,
con respecto a las inversiones fijas, costos, nómina, y gastos administrativos, de ventas y de puesta
en marcha; así como el Índice de Actualización Monetaria, el cual tiene en cuenta para cada año
las proyecciones de la inflación, realizadas por el Ministerio de Hacienda y Crédito Público.
Tabla 31. Egresos Fresh Food
Concepto Año 0 2017 2018 2019 2020 2021
Índice
Actualización
Monetaria
4% 3% 3% 3% 3%
Inversiones Fijas $34.897.400
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Gastos $15.738.640 $78.693.198 $73.082.241 $86.141.594 $106.170.335 $119.327.422
Costos $22.190.753 $66.572.259 $97.657.011 $107.004.764 $158.341.014 $172.345.296
Nómina $22.911.495 $68.734.485 $97.856.971 $104.100.819 $138.143.911 $147.941.143
Total $95.738.288 $213.999.943 $268.596.223 $297.247.177 $402.655.260 $439.613.861
Fuente: Elaboración propia.
6.3. Capital de Trabajo
Los recursos necesarios para financiar la operación de Fresh Food son de COP$95.738.288, lo
cuales fueron presentados previamente en el capítulo 4.1.4, en la Tabla 18 y cuya financiación se
encuentra detallada en la Tabla 27, del presente capítulo.
7. Plan Operativo
7.1. Plan Operativo
7.1.1 Cronograma de Actividades
En la Tabla 32 se registra el plan a seguir por Fresh Food para comenzar con la ejecución del plan
de negocios.
Tabla 32. Cronograma de Actividades
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Fuente: Elaboración propia.
7.2. Metas Sociales
7.2.1 Metas Sociales del Plan de Negocio
Las metas sociales que se lograrán con la puesta en marcha de Fresh Food son:
Generar 9 empleos directos y aproximadamente 25 indirectos, los cuales incluyen al
personal de los diferentes proveedores de la empresa, así como el servicio de transporte y
logística internacional.
Apoyar la lucha contra la desnutrición en Colombia, por medio del abastecimiento de
alimentos a comedores comunitarios en diferentes localidades de la capital, como Estrella
del Sur en Ciudad Bolívar y Mi Segundo Hogar en Kennedy, a partir del año 2022. Cabe
señalar que para realizar esta labor se incurre en costos de producción y de transporte al
igual que en gastos de promociones, como descuentos y muestras gratuitas, los cuales se
encuentran especificados en el Anexo de Excel.
Dar a conocer los ingredientes, sabores e historia cultural de las regiones colombianas, a
través de las recetas de la empresa.
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7.2.2 Plan Nacional de Desarrollo
El Plan Nacional de Desarrollo 2014-2018 tiene como objetivo incentivar el desarrollo económico
del país y la internacionalización de los sectores productivos, como es el de los productos
alimenticios de la industria manufacturera. Cabe señalar que estas iniciativas son concernientes a
los capítulos III, Colombia Equitativa y Sin Pobreza Extrema, y V, Competitividad e
Infraestructura Estratégicas (Departamento Nacional de Planeación, 2015, págs. 55-107). Así, con
la creación de Fresh Food, se pretende aportar al cumplimiento de estos objetivos, a través de la
producción y comercialización, en Colombia y Estados Unidos, del portafolio de productos de la
empresa.
7.2.3 Plan Regional de Desarrollo
La creación de esta empresa tiene relación directa, tanto con el Plan de Desarrollo Departamental
de Cundinamarca 2012-2016 como con el Plan de Desarrollo de Bogotá 2012-2016. En lo que
respecta al desarrollo en la capital se destacan actividades que generen empleo, fortalezcan la
ciencia, la tecnología y la innovación; y apoyen al “desarrollo económico de la ciudad, la
diversificación de la actividad productiva y la oferta exportable” (Alcaldía Mayor de Bogotá D.C.,
2012, pág. 29), así como la inclusión de la mujer al mercado laboral, dentro de una relación justa
y equitativa. Es preciso señalar que la creación de Fresh Food promueve estos factores, puesto que
genera 9 empleos directos y aproximadamente 25 indirectos, además de que incentiva el desarrollo,
la innovación, la competitividad y la tecnificación del sector agropecuario, alimentos y bebidas.
7.2.4 Cluster o Cadena Productiva
La creación de Fresh Food se asocia con la iniciativa de clúster de Gastronomía, la cual se
desarrolla en la capital colombiana y es liderada por la Cámara de Comercio de Bogotá. En esta
iniciativa se incluyen las actividades relacionadas con hotelería, catering, restaurantes,
proveedores, academia y entidades del gobierno nacional para el sector de alimentos, bebidas,
turismo y restaurantes (Red Cluster Colombia, 2016).
7.2.5 Empleo
Desde el primer año de creación de la empresa (2017), se pagarán los salarios registrados a cada
uno de los empleos directos que genera la misma, los cuales se clasifican en administrativos y de
producción. En el primero, se encuentra el gerente general, el gerente administrativo y financiero,
el gerente de ventas, un abogado y un contador. Cabe señalar que estos dos últimos son los únicos
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empleados a los que no se les pagan prestación de servicios, puesto que la actividad que ejerce es
a partir de honorarios. Por otro lado, en cuanto a los cargos de producción, está el ingeniero de
alimentos, un cocinero, y un auxiliar de cocina; en el año 2020, se contratará otro auxiliar de
cocina.
Además, a largo plazo (2022), la empresa implementará una política de contratación relacionada
con el plan de responsabilidad social, el cual involucra a población vulnerable, puesto que se
pretende contratar madres cabeza de hogar, víctimas del desplazamiento forzado de la región del
pacífico colombiano, para el área de producción.
7.2.6 Emprendedores
El equipo de trabajo está compuesto por Daniela Pérez, Leidy Reina y Katherin Castillo,
emprendedoras del Programa de Finanzas y Comercio Internacional de la Universidad de la Salle.
Adicionalmente, el porcentaje de la participación accionaria estará dividido en partes iguales, es
decir, en 33,3% para cada emprendedora.
8. Impacto
8.1. Impacto Económico
La creación de la empresa aportará al dinamismo de la producción y comercialización del sector
agropecuario, alimentos y bebidas a nivel nacional con proyección al mercado internacional,
debido al crecimiento del valor de las exportaciones y a la producción nacional del portafolio de
productos de Fresh Food. Lo anterior permitirá una mayor participación de los alimentos de V
gama en la actividad del sector, así como la generación de 9 empleos directos, inicialmente, con
el objetivo de aumentar la oferta de empleo a partir de la reinversión de utilidades que se espera
realizar a largo plazo. Adicionalmente, en el Anexo 10 se encuentran los indicadores de gestión
que se tendrán en cuenta para medir este impacto, los cuales buscan mantener un nivel óptimo de
ventas, alcanzando una demanda del 90% proyectado, e incentivar las ventas internacionales,
destinando el 25% de la producción a los mercados extranjeros. Todo esto, con el fin de generar
mayor rentabilidad a la empresa y alcanzar las metas propuestas para los 5 años analizados.
8.2. Impacto Social y Regional
Con la creación de Fresh Food se espera rescatar y dar a conocer, por medio de las recetas, no sólo
los sabores de las regiones colombianas sino también su historia cultural y la importancia de estos
62
alimentos para el país, al potenciar los ingredientes desde su región de origen y así crear identidad,
pertenencia y oportunidades para algunas de las comunidades, con rasgos gastronómicos
patrimoniales. Adicionalmente, en la preparación de diferentes recetas, se utilizan hierbas
aromáticas y especies poco conocidas y 100% orgánicas de la tradición ancestral del pacífico, lo
que permite apoyar la Fundación Chiyangua, al hacer uso de estos productos.
Finalmente, Fresh Food implementará programas de capacitación para las áreas de producción, en
lo que respecta a temas de salubridad, seguridad alimentaria y laboral, y sobre aspectos
gastronómicos. En el anexo 10 se presenta el indicador que se usará para medir el nivel de impacto
social y regional que tendrá la empresa.
8.3. Impacto Ambiental
El proceso de producción de Fresh Food pretende minimizar los impactos negativos al
medioambiente, pues no hace uso de elementos químicos ni contaminantes y los insumos
empleados en la elaboración de los alimentos son biodegradables, naturales y amigables con el
entorno; además, es importante resaltar que la tecnología de envasado de Micvac reduce las
emisiones de CO2, respecto a otros tipos de envase. De igual forma, como se mencionó en
apartados anteriores, el sistema de producción de los alimentos de V gama permite que los residuos
en la preparación de las recetas disminuyan. En el Anexo 10 se muestra el indicador de gestión
ambiental que evidencia la disminución de los desperdicios en la producción.
Finalmente, a pesar de que la empresa no contribuye a la reducción de las emisiones por parte de
los medios de transporte empleados para su comercialización, se busca utilizar materiales
biodegradables para el empaque primario (bandejas), el secundario (cajas de cartón biodegradable)
y la unidad de carga (estibas de plástico reciclado).
9. Anexos
Los anexos se encuentran en el CD adjunto, en archivos de Word, Excel y pdf.
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