“Pertenecer, ser adecuado”

Etimológicamente:

Características subyacentes en una persona, que están causalmente relacionadas con una actuación exitosa en un

puesto de trabajo

Definición:

COMPETENCIAS

Latín

Competere

Competencias

Representan potenciales

Tienen una Relación causal

Con el rendimientolaboral

Es personal

Asociadas a una movilización de saberes

CUALIDADES DE LAS COMPETENCIAS

Conocimientos técnicos y de gestión:datos, hechos, informaciones, conceptos,

conocimientos

Habilidades innatas o fruto de la experiencia y del aprendizaje, destrezas, técnicas para aplicar y transferir el saber a la

actuación.

Aptitudes personales, actitudes,

comportamientos, personalidad y

valores, que llevan a tener unas

convicciones y asumir unas

responsabilidades

Tipos de Competencias

Son las mínimas requeridas para un adecuado desempeño en cualquier ámbito de desarrollo personal y laboral, están

relacionadas con el pensamiento lógico matemático y las habilidades comunicativas, que son la base para la apropiación

y aplicación del conocimiento científico

Las competencias básicas permiten que un individuo entienda instrucciones escritas y verbales, produzca textos con distintos propósitos, interprete información registrada en cuadros y gráficos, analice problemas y sus

posibles soluciones, comprenda y comunique sentidos diversos con otras personas.

Son el conjunto de conocimientos, habilidades que aplicadas o demostradas en situaciones del ámbito productivo, se traducen en resultados efectivos que contribuyen al logro de los objetivos de la

organización o negocio.

En otras palabras, la competencia laboral es la capacidad que una persona posee para desempeñar una función productiva en

escenarios laborales usando diferentes recursos bajo ciertas condiciones, que aseguran la calidad en el logro de los resultados.

Por ejemplo: saber operar una maquinaria especializada, supervisar y controlar un obra

Tipos de Competencias

Finanzas

Conocimientos Habilidades

Liderazgo

Comportamientos y actitudes de las personas, que son transversales a diferentes ámbitos de actividad

personal y laboral.

Tipos de Competencias

creatividad e innovación

visión de futuro

valores, ética

Según Martha Alles:

COMPETENCIAS

Plan Estratégico

Misión Visión

Metodología de Martha Alles

Talleres de reflexión con

la máxima conducción

Definición de competencias

Diccionario de competencias

Diccionario de

comportamientos

Descriptivode puestos por competencias

PERFIL DE COMPETENCIAS

La definición de competencias es un aspecto de vital importancia para la implementación de un modelo de gestión por competencias, y no puede dejarse en manos de cualquiera y requiere de la intervención

conjunta de especialista y directivos de la organización, es decir, es la propia empresa quien debe definir sus propias competencias o

factores claves del éxito

• Es una relación de características personales causalmente ligadas a resultados superiores en el desempeño del puesto.

Está estrechamente relacionado con la estructura, estrategia y cultura de la empresa

En cada característica se describen comportamientos observables.

Es un modelo conciso, fiable y válido para predecir el éxito en el puesto

Evolución de las Competencias según los Niveles jerárquicos

Nivel Inicial

Nivel Intermedio

Nivel Superior

A medida que se sube en la escala

jerárquica, las competencias

pueden cambiar o cambiar su

peso específico para la posición

Grados de Competencias

Iniciativa

Es la predisposición a actuar proactivamente y a pensar en lo que hay que hacer en el futuro. Los niveles de actuación van desde concretar decisiones

tomadas en el pasado hasta la búsqueda de nuevas oportunidades o soluciones a problemas.

Capacidad para anticiparse a las situaciones con una visión a largo plazo; actúa para crear oportunidades o evitar problemas que no sean evidentes para los demás. Habilidad para

elaborar planes de contingencia y ser promotor de ideas innovadoras

Capacidad para anticiparse a las situaciones con una visión a largo plazo; actúa para crear oportunidades o evitar problemas que no sean evidentes para los demás. Habilidad para

elaborar planes de contingencia y ser promotor de ideas innovadoras

Capacidad para adelantarse y preparase para los acontecimientos que pueden ocurrir en el corto plazo; crear oportunidades o minimizar problemas

potenciales. Habilidad para evaluar las posibles consecuencias de una decisión a largo plazo; ser ágil en las respuestas a los cambios y aplicar

distintas formas de trabajo con una visión a mediano plazo

Capacidad para adelantarse y preparase para los acontecimientos que pueden ocurrir en el corto plazo; crear oportunidades o minimizar problemas

potenciales. Habilidad para evaluar las posibles consecuencias de una decisión a largo plazo; ser ágil en las respuestas a los cambios y aplicar

distintas formas de trabajo con una visión a mediano plazo

Capacidad para tomar decisiones en momentos de crisis, tratando de anticiparse a las situaciones que puedan surgir. Habilidad para actuar rápida y decididamente en una crisis, cuando lo normal sería esperar , analizar y ver si se resuelve sola. Capacidad para tener distintos enfoques para enfrentar un problema.

Capacidad para tomar decisiones en momentos de crisis, tratando de anticiparse a las situaciones que puedan surgir. Habilidad para actuar rápida y decididamente en una crisis, cuando lo normal sería esperar , analizar y ver si se resuelve sola. Capacidad para tener distintos enfoques para enfrentar un problema.

Capacidad para abordar oportunidades o problemas del momento, reconocer las oportunidades que se presentan y, o

bien actuar para materializarlas o bien enfrentarse inmediatamente con los problemas.

Capacidad para abordar oportunidades o problemas del momento, reconocer las oportunidades que se presentan y, o

bien actuar para materializarlas o bien enfrentarse inmediatamente con los problemas.

Diccionario de Comportamientos

Una vez elaborado el diccionario de competencias, se deben definir los comportamientos asociados a cada una de esas competencias

Iniciativa

Es la predisposición a actuar proactivamente y a pensar en lo que hay que hacer en el futuro. Los niveles de actuación van desde concretar decisiones

tomadas en el pasado hasta la búsqueda de nuevas oportunidades o soluciones a problemas.

Comportamientos usuales con relación a una actitud proactiva frente a crisis u oportunidades potenciales

Los comportamientos se ubican en grados

Presenta propuestas y cambios innovadores que producen una transformación importante para su área de trabajo y optimizan los

resultados de la empresa

Elabora propuestas que dan valor agregado no su área sino también a otros departamentos de la empresa

Competencias GradoComunicadorTrabajador en equipoInvestigadorÉticoOrdenadoCarismáticoConvencedor

AAAABBC?

Ejemplo: Competencias para un Docente Universitario

Puesto: Docente Contratado a D.E.

Departamento: Administración

Proceso para instalar un sistema de gestión por competencias

Definición o revisión de la

Misión y Misión de la organización.

Definición de competencias por

la máxima dirección

Confección de los documentos necesarios:

diccionarios de competencias y

comportamientos

Asignación de Competencias y

grados a los diferentes puestos de la organización

Determinar las brechas entre las competencias definidas por el modelo

y las que poseen los miembros de la

organización

Diseño del proceso o subsistemas de Recursos

Humanos por competencias: selección, desempeño y desarrollo

Se puede entrenar a un pavo para que trepe a un árbol,

pero es mejor contratar a una ardilla” Anónima.Enfoque Tradicional

Reclutamiento y Selección

El reclutamiento tiene como función atraer individuos de manera oportuna, en número suficiente y con los atributos

necesarios, y alentarlos para que soliciten los puestos vacantes en

una organización

La Selección tiene como propósito identificar y emplear a los

individuos más aptos para puestos específicos, es el proceso de

escoger al individuo más capacitado para un puesto

específico

La nueva misión va más allá, es esencial el captar a la persona más adecuada que se ajuste a las necesidades del cargo pero

también que se ajuste a la organización en su conjunto.

Inicia con la identificación de las competencias y prosigue con la

evaluación del candidato frente a tales competencias, estableciendo de esta forma su idoneidad para el

cargo al que aspira.

Introducción de la variable Competencias

SELECCIÓN POR COMPETENCIAS

Claude Levy-Leboyer propone:

Analizar los perfiles en función de las competencias

Elaborar los informes de candidatos en función de las competencias

Identificar competencias claves para adquirir nuevas competencias

Realizar un diagnóstico de las competencias que se pueden desarrollar

Describir los perfiles de manera confiable y realista

CAPACITACIÓN Y ENTRENAMIENTO EN LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS

Los perfiles por competencias requeridos tienen que estar en correspondencia con los distintos puestos

y el personal que los ocupa.

¿Porqué el proceso de capacitación es primordial en un modelo de gestión por competencias?

plantea que el desarrollo de competencias en el

marco de las actividades de formación se lleva a

cabo por medio del codesarrollo

“las acciones tendientes a alcanzar el grado de madurez o perfección deseado en función del puesto de trabajo que la persona ocupa en el

presente o se prevé que ocupará en el futuro”.

Desarrollo de competencias

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

Es un instrumento para gerenciar, dirigir y supervisar personal, que tiene como objetivos básicos:

El desarrollo personal y profesional del supervisadoLa mejora permanente de resultados de la organización

El aprovechamiento adecuado de los recursos.El establecimiento de comunicación entre el responsable

y el supervisado, ya que permite saber lo que se espera de cada uno y la forma en que se satisfacen la

expectativas y se mejoran los resultados

Utilidad de las Evaluaciones de Desempeño

Tomar decisiones sobre promociones y remuneración

Reunir y revisar las evaluaciones de los jefes y subordinados sobre el comportamiento del empleado en relación con el trabajo

Permitir la retroalimentación de las personas

Detectar las necesidades de capacitación

Descubrir personas claves para la organización

Ajustar tanto la conducción de la organización como la del personal, tendiendo al logro completo de la misión y de los

objetivos estratégicos.

Relación de la Evaluación del Desempeño con otros Subsistemas

Evaluación del

Desempeño

Análisis y

Descripción

de puestos

Remuneración y

beneficios

Desarrollo y

Planes de

sucesión

Capacitación y

entrenamiento

LOGO

Método de 360° y 180°

Marzo, 2009

Evaluación de 360°

CONCEPTOCONCEPTO

Un esquema que permite

que un empleado

sea evaluado por su

entorno

CONCEPTOCONCEPTO

Consiste en que un grupo de personas valore a otra por medio de una serie de

ítems predefinidos

Camino a seguir en la Evaluación de 360°

Definición de las

competencias

Diseño de la

herramienta

Elección de las

personasLanzamiento

del procesoRelevamiento y

proceso de los datos

Comunicación a

los interesados Infor

mes

Participantes de la Evaluación de 360°Propuesta de Martha Alles

AutoevaluaciónSupervisor

Jefe del Jefe

Par Par

Par

SupervisadoSupervisadoSupervisado

Cliente

Cliente

Cliente

12 planillas

Evaluado

Participantes de la Evaluación de 360°

AutoevaluaciónSupervisor

Par Par

Supervisado Supervisado Supervisado

Par

Propuesta de Martha Alles

8 planillas

Evaluado

Claves para el éxito de una Evaluación de 360°

La herramienta

Entrenamiento a evaluadores y evaluados

Los manuales de instrucción

Procesamiento externo

Prueba piloto

Claves para el éxito de una Evaluación de 360°

Los informes

La devolución a los evaluados

Seguimiento con los evaluados

Continuidad

¿Quién procesa las evaluaciones?

CONSULTOR EXTERNO

EMPRESA

Errores en el Proceso

Los evaluador

es desconoce

n la relación laboral con el

evaluado

Las evaluacione

s incorrectas

para desacreditar el sistema

El retraso en la

entrega de los

formularios por parte

de los evaluadore

s

Los espacios en

blancos tanto en

ponderaciones como en grado

El poco involucramiento que se

logra a través de la preparación

Ejemplo

GERENTE DE ZONA

Orientación al Cliente

Orientación a los Resultados

Trabajo en Equipo

Desarrollo de las Personas

Modalidades de Contacto

Adaptabilidad al Cambio

B

A

A

B

A

A

ESPECÍFICAS

Integridad

Liderazgo

Empowerment

Iniciativa

A

B

A

A

CARDINALES

Ejemplo

Ejemplo

Ejemplo

Ejemplo