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Competencias 1

Competencias

“Es una característica subyacente en una persona, que está causalmente relacionada con una actuación exitosa en un puesto de trabajo”.

“Hablamos de aptitudes, intereses, rasgos de personalidad para presentar parámetros según los cuales los individuos difieren unos de otros”.

“Competencia es una mezcla de conocimientos, actitudes y aptitudes en diferentes dosis que se manifiestan en conductas que conllevan al éxito del trabajo”.

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Aporte a la Gestión de RRHH

• Vincula directamente las competencias individuales con la estrategia y metas organizacionales.

• Uso de un lenguaje común entre el área de RRHH, las demás áreas y todos los empleados.

• Focaliza los esfuerzos de todas las personas de la organización hacia los resultados y facilita la evaluación del rendimiento, y cursos de formación para determinar el valor que agregan.

• Se apoya en la transparencia de los programas y procedimientos. Los empleados conocen los resultados esperados y las competencias que son importantes.

• Facilita la selección, evaluación, capacitación y desarrollo de los empleados al utilizar un mismo parámetro o indicador.

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Competencias de los administradores

• A fin de conocer cuál es el perfil del ejecutivo peruano que buscan los empleadores peruanos, Gestión conversó con la gerente de Consultoría de Deloitte&Touche, Pilar Quinteros, y con la consultora senior Ana María Landázuri. Durante la conversación se señaló que al momento de seleccionar a un ejecutivo se priorizan valores como la capacidad de tomar decisiones rápidas y oportunas, resolver problemas, capacidad de aprendizaje, proactividad y cumplimiento de metas. Se agregó que en los países andinos se valoran especialmente el liderazgo y la capacidad de establecer relaciones interpersonales (comunicación). De otro lado se indicó que las capacidades personales suelen ser más apreciadas que los años de experiencia, agregándose que si bien la formación profesional constituye un requisito indispensable, es la experiencia lo que determina una diferencia entre candidatos.

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¿Qué es lo que busca el empleador peruano cuando contrata un ejecutivo?

En general se busca una persona que rápidamente se incorpore a la organización, se adapte al entorno en el que estará inmerso, que pueda manejar variables de expectativas del jefe directo a fin de lograr resultados medibles. Se busca ejecutivos que no resulten demasiado "caros" (ejecutivo senior), pero sí que sean lo suficientemente capaces para reducir el riesgo de un probable fallo

.

¿Es decir no sólo se busca a personas que hayan ocupado puestos Top sino que puedan integrarse a la empresa y aporten sus capacidades?

Se valoran más competencias como cumplimiento de objetivos, proactividad, capacidad de aprendizaje, que los años de experiencia que una persona pueda tener. Definitivamente la experiencia es valiosa mientras más alto sea el puesto, pero nunca el peso de la experiencia es más fuerte que las competencias o habilidades desarrolladas.

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¿Cuáles son los factores personales de competencia que más se buscan?

Las competencias más valoradas por nuestros clientes en el último año han sido la orientación a la acción, es decir alguien lo suficientemente capaz para hacer un planeamiento estratégico y a la vez lo suficientemente flexible para pasar rápidamente a la acción, ejecutar el plan para que pueda dar resultados. El "young search" o búsqueda de gente joven con alto potencial es uno de los factores en los que grandes empresas prefieren invertir. Otros factores buscados son negociación y persuasión, así como proactividad, iniciativa, criterio e integridad.

¿Cómo se mide el potencial de aprendizaje que una persona puede tener?

Es un pronóstico arriesgado, pero básicamente la evaluación comprende una entrevista personal en la que se evalúa al candidato, cómo ha ido capitalizando su experiencia propia y la de terceros para solución de problemas. Otra forma de evaluación son las dinámicas grupales en las que se puede apreciar la interacción de estas personas con otros y cómo resuelven problemas en conjunto.

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¿Qué es lo que más valoran los empleadores, el estudio o la experiencia profesional?

Siempre depende del puesto o la empresa, pero en general son requisitos indispensables estudios universitarios, cursos de postgrado, de especialización o una maestría, dependiendo de la posición, pues la formación de base nos da la seguridad de que la persona va a saber responder ante una contingencia o una situación nueva. El enfoque que se maneja es holístico, nos interesa una persona que conozca de todo un poco, no un especialista en un tema que no quiera saber nada de los otros temas.

La parte de conocimientos es indispensable y la experiencia es la diferencia que puede haber entre candidato y candidato.

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Listado De Competencias Genéricas Utilizado Por LaCompañía De Electricidad Y Gas De Francia Para SusMandos Intermedios (Citado Por Claude Levy-Leboyer).

• Adaptabilidad.• Ambición.• Amplitud de espíritu.• Análisis de problemas.

• Autoridad• Capacidad de concentración.• Capacidad de mando.• Capacidad de síntesis.

• Confianza en sí mismo.• Control de sí mismo.

• Expresión oral.• Identificación análisis de

problemas.• Creatividad.• Disciplina.• Energía.• Expresión escrita.

• Persuasión.• Sensibilidad social.• Sentido de la negociación.• Sociabilidad.• Tolerancia.

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CHAICHAI

CCConocimientos

SaberSaber

HHabilidades

Saber hacerSaber hacer

AActitudes

Hacer Hacer eficientementeeficientemente

Saber estarSaber estar

IIntereses

Querer hacerQuerer hacer

Gestión por CompetenciasGestión por Competencias

El concepto: Es un modelo de gestión que centra su atención en las competencias personales requeridas por la organización para lograr sus objetivos estratégicos y que favorece el desarrollo del potencial de cada integrante.

Competencias: Conjunto de conocimientos, habilidades, actitudes e intereses que facilitan comportamientos observables que hacen que una persona pueda ejecutar una determinada actividad y lograr los objetivos que busca la organización.

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Componentes de las Competencias

• Saber: los conocimientos que exige un trabajo• Saber hacer: tener las habilidades y destrezas que

permitan aplicar esos conocimientos con eficacia y eficiencia

• Saber estar: refleja las actitudes y valores para llevar a cabo los comportamientos necesarios, adaptándose a la cultura y normas de la empresa (hacer eficientemente)

• Querer hacer: la persona debe estar motivada(interés) para llevar a cabo los comportamientos exigidos por el trabajo

Estos componentes actúan conjuntamente sobre la conducta, no son independientes entre sí. Hacen posible realizar los comportamientos incluidos en la competencia.

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CONOCIMIENTOS

HABILIDADES

ACTITUDES

INTERESES

RASGOS

MODELO ICEBERG

MOTIVACION

Competencias

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Tipos de Competencias

Competencias Básicas o Específicas

• Debieran poseerlas todos los que ocupan el cargo, independiente de su nivel de desempeño. Pueden ser comunes a un determinado nivel (directivos) o a una misma área (RRHH).Ejemplo: Trabajo en equipo

Competencias Genéricas o Corporativas

• Comunes a todos los miembros de la Organización. Derivan de la misión, valores y estrategia.

Ejemplo: Orientación al cliente

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Costos de la Gestión de RRHH por Competencias

• Recursos: tiempo, energía, capacitación, costos altos de implementación.

• Cambio de cultura: aprender un lenguaje y hábitos nuevos.

• Se deben involucrar todas las personas, especialmente los que ejercen responsabilidades, nivel de jefatura y supervisión.

• Riesgo de desarrollar competencias poco significativas en organizaciones sin visiones claras de sus metas o estrategias.

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Requisitos para la implementación exitosa del modelo de gestión por

competencias• Las competencias deben estar alineadas con las metas

estratégicas y con los objetivos de negocio.• Los líderes de la organización deben respaldar y apoyar

concientemente el uso de un enfoque por competencias como un ingrediente clave para el éxito estratégico de la organización.

• Los resultados del modelo de gestión por competencias usado deben ser técnicamente confiables, válidos y aceptables para los usuarios.

• El modelo de competencias usado debe estar anclado en comportamientos observables, es decir el como se debe desempeñar una determinada tarea.

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Gestión por Competencias: Procesos

Perfiles de Competencias Personales: competencias que interesa desarrollar en la organización.

Evaluación de personas enlos cargos

Perfiles de Exigencias de Cargos

Selección y Contratación

Desarrollo de Competencias necesarias

Evaluación del desempeño

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I.Perfil de Competencias o Perfil de Exigencias del puesto

• Los perfiles de exigencia de los puestos son el punto de partida de las actividades dentro de la gestión de RRHH.

• Son las competencias que debe poseer el ocupante del puesto para realizar su trabajo eficaz y eficientemente. Cada negocio requiere formar equipos con personas de características específicas.

• Previo a la definición de los perfiles de competencias, se deben actualizar las descripciones de los puestos de trabajo.(objetivos, funciones y áreas de responsabilidad que debe asumir la persona que lo ocupe para contribuir a la consecución de los objetivos estratégicos de la empresa en los plazos fijados).

• Las descripciones de puestos en el modelo de gestión por competencias son más genéricas, menos detallistas y concretas y más flexibles que las clásicas (objetivos, áreas de actividad y responsabilidad).

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Proceso de elaboración de los perfiles de competencias

Informar a todoslos empleados

Definir competencias

genéricas

Elaborar perfiles de exigencia de puestos Validar

MisiónValoresModelo estratégico

Descripción de puestosElaborar y revisar cuestionarioRecoger y analizar datosEntrevistasPanel de expertosElaborar catálogo de competencias

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Pasos en la definición de los perfiles de exigencias para los cargos

1. Revisar descripciones de los puestos

2. Elaborar un modelo de cuestionario para cada puesto que incluya aspectos comunes (competencias comunes) y aspectos específicos (competencias técnicas)

3. Administrar los cuestionarios a una muestra o total de los empleados que ocupan los cargos evaluados. Se les solicita a los empleados que elijan y ordenen:

• 10 competencias claves • Los comportamientos relevantes para las competencias claves

4. Entrevistar en base a la metodología de incidentes críticos a un grupo de empleados (muestra) para completar la información recabada en el cuestionario.

5. Elaborar un perfil tentativo para cada cargo

6. Evaluar y contrastar los perfiles con un grupo de expertos para validarlos.

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II. Proceso Selección por Competencias

• La selección del personal es una serie de actividades dirigidas a la adquisición de las competencias que necesita la organización, en un momento y lugar concreto, para alcanzar sus objetivos, y que le permitirán disponer de un personal “satisfactorio y satisfecho”que desempeñe su trabajo con óptimo nivel de rendimiento, comodidad, satisfacción y seguridad.

• El objetivo de todo proceso de selección es predecir el futuro desempeño de una persona en un puesto de trabajo y una organización concreta.

• El conocimiento de las exigencias de los puestos de trabajo y de la organización, permitirá seleccionar personal adecuado para el puesto de trabajo en cuestión: el perfiles de exigencia es un aspecto clave porque actuará como predictor al pronosticar la adaptación del trabajador al puesto

• Los procesos y técnicas usadas en la selección deben asegurar que el futuro empleado : sabrá qué hacer, podrá hacer, y querrá hacer su trabajo siempre y cuando la organización le proporcione las condiciones necesarias.

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Enfoque de Selección por Competencias versus Enfoque de

Selección por Rasgos

• La utilización del enfoque de rasgos implica:– Inferir a partir de la descripción del puesto, los rasgos que

sería preciso tuviera el futuro trabajador para poder llevar a cabo las funciones, tareas y responsabilidades

– Predecir el futuro desempeño en base a los rasgos inferidos

• La utilización del enfoque de competencias:– Atiende directamente los comportamiento exigidos por el puesto

que configuran el perfil de exigencias del mismo, comparando éste último con el perfil de competencias del candidato. Elimina así el aspecto más conflictivo del proceso al evitar hacer extrapolaciones e inferencias.

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III. Desarrollo de Competencias

• “Es el conjunto de actividades ligadas a comportamientos objetivos, cuyo entrenamiento guiado y sistemático supone la evolución de una persona en el perfil del rol que ocupa en una organización, y por tanto, la mejora de su desempeño”(Hay Group)

• Permite que los empleados adquieran competencias de las que carecen, o consigan el nivel necesario para desempeñarse con eficacia, eficiencia y seguridad, además de aumentar su nivel de satisfacción y empleabilidad.

• Agrega valor a la organización mejorando la productividad y calidad, así como su imagen.

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Fases de un Programa de Desarrollo de Competencias

• Enfoque global del proyecto: evaluar la relación de este proyecto con el resto de los proyectos en la organización.

• Diseño y planificación del programa: - definir las modalidades más adecuadas ( coaching, talleres, otros)- determinar las herramientas de medición (entrevista, cuestionario, otros)- identificar personas para liderar los procesos de desarrollo- determinar acciones a desarrollar( contenido, forma y tiempo)

• Diagnóstico sobre desarrollo: identificar puntos fuertes y débiles de los participantes en relación al grado de desarrollo de las competencias (informe individual de desarrollo)

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Modalidades de Desarrollo de Competencias

Coaching : Proceso de mejora guiado( coach), estructurado a través de un plan de acción individualizado y con jornadas de seguimiento contínuo. Puede ser individual, grupal o mixto. Acerca a la persona a los requisitos óptimos de desempeño de su función.

Autodesarrollo : Proceso de mejora individual, estructurado y sin seguimiento tutelado, que surge de la reunión de retroalimentación y acerca a la persona a los requisitos óptimos de desempeño de su función.

Talleres de desarrollo : Proceso de mejora estructurado mediante la reconstrucción de situaciones similares al puesto, a lo largo de varias etapas y con apoyo contínuo. Acerca a la persona a los requisitos óptimos de desempeño de su función.

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IV. Evaluación de Desempeño

Proceso sistemático y periódico que mide el nivel de eficiencia de un empleado en su trabajo.

Implica:

– Una series de actividades que se llevan a cabo a lo largo del año dentro de un sistema de dirección apoyado en la evaluación continua.

– Un diálogo permanente entre supervisor y subordinado, sobre lo que éste ha conseguido y una guía para ayudarle a mejorar su actuación y a reforzar sus puntos fuertes.

– Una oportunidad para clarificar los problemas y buscar las soluciones a los mismos.

– Un proceso en el que el empleado puede y debe expresar su opinión sobre sí mismo y sobre el apoyo que recibe de su supervisor.

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Definir los objetivos del programa

Proceso de Evaluación de Desempeño

Preparar el programa

Formar a evaluadores y evaluados

Implementar el sistema

Seguimiento y actualización del sistema

Elaborar/actualizar las descripcionesy perfiles de exigencias de los puestos

Definir los criterios de evaluación del desempeño

Elaborar los instrumentos de evaluación

Informar a la organización

Preparar el manual de evaluación

competencias1 “es una característica subyacente en una persona, que está causalmente...

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