perspectiva general de ruta de la calidad

SICALIDADSICALIDADSECRETARÍA DE SALUD

SUBSECRETARÍA DE INNOVACIÓN Y CALIDADDIRECCIÓN GENERAL DE CALIDAD Y EDUCACIÓN EN SALUD

DIRECCION GENERAL ADJUNTA DE CALIDAD EN SALUDDIRECCIÓN DE MEJORA DE PROCESOS

SICALIDADSICALIDAD

OBJETIVO GENERAL

Proporcionar una metodología para favorecer el cumplimiento de los proyectos que fueron aprobados en los compromisos de calidad en acuerdos de gestión con base en la convocatoria 2007

SICALIDADSICALIDAD

Filtro Normativo:1. Responsable del Proyecto2. Destino de los Recursos3. Comprobación de año ant. 4. Ubicación del Proyecto

Criterios de Evaluación:1. Justificación2. Impacto3. Objetivo4. Estrategia de acción5. Factibilidad

Priorización:1. Programas Sociales2. SiCalidad3. Acreditación

FASE IIFASE II

FASE IFASE I

FASE IIIFASE III

MODIFICACIONES

SICALIDADSICALIDAD

PARTICIPACION Y NUMERO DE PROYECTOS ACEPTADOS

2007

1,736 223223 13%13%

PROYECTOSPARTICIPANTES

PROYECTOSPROYECTOSAPROBADOSAPROBADOS

PORCENTAJEPORCENTAJEDEDE

ACEPTACIÓNACEPTACIÓN

SICALIDADSICALIDAD

Puntaje alcanzado por unidades aceptadasNivel Nacional

3917%

4621%

6127%

7735%

0102030405060708090

100

6 a 7 7 a 8 8 a 9 9 a 10

Puntaje

No

. de

Un

idad

es

n=223 unidades

ALCANCE DE LOS PROYECTOS APROBADOS

6-6.9 7-7.9 8-8.9 9-9.9

SICALIDADSICALIDAD

PROPOSITO

• Retroalimentación sobre los proyectos aceptados

• Estandarización de criterios para el planteamiento de proyectos

• Estandarización del informe final del proceso mejorado

SICALIDADSICALIDAD

SICALIDADSICALIDAD

ANTECENTES

1971Brazil (VW)1er equipo

tipo japonés1950

DEMMINGPHVA

Introducción Japón

1976 1erEquipo tipo

JaponésEn México

1982 3442 personas

Trabajando362 círculos

calidad

1989 desinform

ación, fa

lta de promoció

n de los b

eneficios,

la falta

de soporte

directi

vo (D

esaparece

n)

SICALIDADSICALIDAD

1990Yuzuro Itho

Promueve CCJETRO,

CANACINTRABANCOMEX,

ITESM

Nuevo Movimiento Mexicano

Una década de foros y

ExperienciasExitosas

de CC

1997Empieza

en el IMSSPIC

Usa Ruta dela calidad

2003 se TransfiereA la SSA

2006 se tienen identificados

SICALIDADSICALIDAD

Actualmente en México

•Mas de 12, 000 equipos de mejora ( www.amte.gob. mx )

•Se tienen identificados en promedio $ 35, 000 dollares de ahorropor proyecto exitoso

•En el sector salud, los equipos que han trabajado con técnicasy herramientas han incidido en el mejoramiento de los Indicadores de calidad técnica como de calidad percibida (INDICA)

•Existen varias metodologías para mejorar procesos (QS-Story, Ruta de la Calidad ¨ EPQI, ¨Uso de la Información para la toma de decisiones, ciclo de mejora continua, etc.)

SICALIDADSICALIDAD

Ir al origen….¨ La Calidad se construye en cada diseño y en cada proceso, no se puede crear a través de la inspección ¨ Dr. Kaoru Ishikawa

Toma de decisiones basada en hechos

El enfoque en procesos

SICALIDADSICALIDAD

SICALIDADSICALIDAD

HITOSHI KUME

SICALIDADSICALIDAD

En qué consiste

PASO PREVIO ( Shakedown )

DEFINICIÓN DEL PROYECTO

DESCRIPCIÓN DE LA SITUACIÓN ACTUAL

ANÁLISIS CAUSAL

PLAN DE ACCIÓN

VERIFICAR LOS RESULTADOS

ESTANDARIZAR

DOCUMENTAR Y DEFINIR NUEVOS PROYECTOS

EJECUTAR LAS ACCIONES ESTABLECIDAS




ANÁLISIS CAUSAL

PLAN DE ACCIÓN


ESTANDARIZAR



SICALIDADSICALIDAD

¿QUE ES UN ¿QUE ES UN FACILITADOR?FACILITADOR?

SICALIDADSICALIDAD

SE RECIBE RECETA DEL DERECHOHABIENTE

SE RECIBE RECETA DEL DERECHOHABIENTE

SOLICITA AL DERECHOH

ABIENTE LAS

RECABE

SOLICITA AL DERECHOH

ABIENTE LAS

RECABE

SE LOCALIZA MEDICAMENTO EN LA

FARMACIA(ANAQUEL -

MOSTRADOR)

SE LOCALIZA MEDICAMENTO EN LA

FARMACIA(ANAQUEL -

MOSTRADOR)

¿HAY EXISTE

NCIA DE MEDICAMENTO

S?SE CODIFI

CA RECET

A

SE CODIFI

CA RECET

A

SE SOLICIT

A AL MÉDICO POSIBL

E CAMBIO

SE SOLICIT

A AL MÉDICO POSIBL

E CAMBIO

REGRESA A

LA FARMACIA

REGRESA A

LA FARMACIA

¿CAMBIO MEDICAMEN

TO?

NO

NO

SI

SI

SI

¿APARECEN TODOS

LOS DATOS EN LA

RECETA

?

NO

INICIO

REMITE AOTRA

FARMACIA

SE ENTREGAMEDICAMENTO

Un Facilitador "Hace fácil algo“

FACILITADOR ES UNA PERSONA QUE APOYA Y PROVEE LOS MEDIOS PARA QUE EL TRABAJO DE LOS EQUIPOS SE DESARROLLE DE LA MEJOR MANERA POSIBLE.

SICALIDADSICALIDAD

Papel del Facilitador

1. Administrar el trabajo de los Equipos de Proyecto.2. Capacitar a líderes y miembros que integran los Equipos de

Mejora en:– Conceptos y técnicas para desempeñar sus funciones.– Herramientas estadísticas de Calidad.– Elementos metodológicos de investigación.– Elaboración de informes de avance y resultado de las tareas

realizadas

3. Coordinar la recolección de datos, relaciones externas e información necesaria para los Equipos de Mejora.

4. Realizar actividades necesarias para conseguir el apoyo que requieran los Equipos de Mejora para desarrollo de sus actividades.

5. Apoyar a los Equipos de Mejora en cada una de sus etapas de desarrollo

SICALIDADSICALIDAD

TÉCNICAS PARA FACILITARTÉCNICAS PARA FACILITAR

• Definir claramente su papel.• Lograr acuerdos sobre un problema y un proceso

comunes antes de comenzar.• Devolver las preguntas (como bumerang) a los

integrantes del equipo.• Ser positivo/halagar al equipo.• No hablar demasiado.• Apoyar al líder.• No tema cometer errores, recuerde que una

característica del facilitador es aprender junto con el equipo.

• Cuando perciba que las cosas no van bien, compártalo con el líder de forma que estimule a reconocer que la situación puede cambiar favorablemente.

SICALIDADSICALIDAD

EQUIPOS DE EQUIPOS DE MEJORAMEJORA

SICALIDADSICALIDAD

EQUIPO DE TRABAJO DE MEJORA

• Es un grupo formado por personal operativo experto en el proceso de un servicio.

• Entre 3 y 10 miembros, en función de la complejidad o impacto interfuncional del proceso a mejorar.

• Su objetivo es la de analizar causas de un problema y diseñar soluciones.

SICALIDADSICALIDAD

FUNCIONES

• Diagnosticar causas.

(Análisis de síntomas, confirmar o modificar la misión del servicio, formular teorías, identificar causas raíz)

• Proporcionar Soluciones.

(Evalúa alternativas, diseña controles, diseña soluciones, tratamiento de las resistencias, prueba de eficacia, implementa)

• Propone cambios a los procesos.

(Proporciona las pruebas de eficacia y eficiencia y propicia la estandarización)

SICALIDADSICALIDAD

ALCANCES

Mejo

ra la

Cali

dad

de lo

s Ser

vicios

Innovación

Adhesión

Inteligencia Colectiva

Autodesarrollo y desarrollo mutuo

Flexibiliza estructuras

SICALIDADSICALIDAD

PERSONAJES CLAVE

• Promueve un clima de participación y creatividad.• Focalizar el proyecto en un solo objetivo, realista, alcanzable y

ambicioso.• Convocar a las reuniones y facilitar la conducción de las mismas.• Mantener los contactos externos y facilitar la asistencia de asesores

y facilitadores.• Aportar la información necesaria.• Comunicar los resultados• Guiar, pero no dirigir.

LIDER DEL EQUIPO

SICALIDADSICALIDAD

PERSONAJES CLAVE

• Preparación de las agendas• Elaboración y control de las minutas de las

reuniones• Consolidación y Evaluación de las Reuniones.

SECRETARIO

SICALIDADSICALIDAD

PERSONAJES CLAVE

• Llevar el control de tiempo en las reuniones• Informar a cada participante el tiempo que tiene por

intervención de acuerdo con lo establecido por el lider.• Informa el inicio y término de los tiempos establecidos

para cada punto de la agenda.• Asume el papel de secretario en caso de que este falte• Participa en la toma de decisiones.

TOMADOR DE TIEMPO

SICALIDADSICALIDAD

METODO DE INTERACCIÓN

Los miembros del equipo sean losDueños máximos del proceso

Sesiones de grupo son un elementoIndispensable de la mejora

Considerar las razones psicológicaspara que las interacciones resulten

efectivas

La premisa es que si el equipo mejora, mejora la calidad de sus juntas

SICALIDADSICALIDAD

TIPOS DE REUNIONES

DAR INFORMACIÓN RECOGER INFORMACIÓN

PROPÓSITO: DAR O RECOGER INFORMACIÓNPROPÓSITO: DAR O RECOGER INFORMACIÓN

ORIENTADAS A INFORMAR

SOLUCIÓN DE PROBLEMAS PLANEACIÓN TOMA DE DECISIONESSOLUCIÓN DE PROBLEMAS PLANEACIÓN TOMA DE DECISIONES

ORIENTADAS A LA ACCIÓN

COMBINACIÓN DE AMBAS

PROPÓSITO: ACTUAR (PLANEAR, SOLUCIONAR PROBLEMAS, DECIDIRPROPÓSITO: ACTUAR (PLANEAR, SOLUCIONAR PROBLEMAS, DECIDIR

PROPÓSITO: DAR O RECOGER INFORMACIÓN Y ACTUARPROPÓSITO: DAR O RECOGER INFORMACIÓN Y ACTUAR

SICALIDADSICALIDAD

Problemas Básicos de las Reuniones

• Síndrome del animal de múltiples cabezas

• Síndrome del grupo Violador

SICALIDADSICALIDAD

HITOSHI KUME

SICALIDADSICALIDAD

CONCEPTO

La Ruta de la Calidad es una La Ruta de la Calidad es una metodología que sirve para metodología que sirve para solucionar problemas y para solucionar problemas y para introducir mejoras cuando una introducir mejoras cuando una situación es estable, es decir, la situación es estable, es decir, la mejora se logra como mejora se logra como consecuencia de la solución de consecuencia de la solución de un problema, y para solucionar un un problema, y para solucionar un problema se pueden requerir uno problema se pueden requerir uno o mas ciclos PHVA. Como se o mas ciclos PHVA. Como se muestra en el esquema siguiente, muestra en el esquema siguiente, para lograr la mejora se debe para lograr la mejora se debe transitar por uno o varios ciclos transitar por uno o varios ciclos de corrección y por uno o varios de corrección y por uno o varios ciclos de mantenimiento.ciclos de mantenimiento.

SICALIDADSICALIDAD

PLANEAR

HACERVERIFICAR

ACTUAR

CÍRCULO DEMING

• DE DONDE PARTIMOS• CUÁLES SON LOS OBJETIVOS• QUÉ ACCIONES REALIZAMOS• CÓMO MEDIREMOS EL AVANCE

• DESARROLLAR ACCIONES PLANEADAS

• EVALUAR INDICADORES• ANALIZAR DESVIACIONES

• ESTABLECER NUEVAS CORRECCIONES

SICALIDADSICALIDAD

EL PROCESO DE MEJORA CONTINUA

AA

VV HH

PP

AA

VV HH

PP

AA

VV HH

PP

AA

VV HH

PP

AA

VV HH

PP

C A

L I

D A

D

T I E M P O

Ciclo deCiclo deCorrecciónCorrección

Ciclo de Ciclo de MantenimientoMantenimiento

Ciclo deCiclo deMejoramientoMejoramiento

S 1S 1 S 2S 2

S 3S 3

SICALIDADSICALIDAD

SICALIDADSICALIDAD




ANÁLISIS CAUSAL

PLAN DE ACCIÓN


ESTANDARIZAR






ANÁLISIS CAUSAL

PLAN DE ACCIÓN


ESTANDARIZAR



SICALIDADSICALIDAD

1. Seleccione el problema que se convertirá en proyecto. Esta actividad 1. Seleccione el problema que se convertirá en proyecto. Esta actividad se le conoce como Shakedown o Sacudida, y algunos autores lo se le conoce como Shakedown o Sacudida, y algunos autores lo consideran como un paso previo a la ruta.consideran como un paso previo a la ruta.

2. Cuantifique el problema mediante la diferencia entre el estado actual 2. Cuantifique el problema mediante la diferencia entre el estado actual y el deseado, utilizando de la siguiente fórmula.y el deseado, utilizando de la siguiente fórmula.

PASO PREVIOPASO PREVIO

SICALIDADSICALIDAD

2a. Para hacer lo anterior, defina un periodo de análisis con el que 2a. Para hacer lo anterior, defina un periodo de análisis con el que definirá lo real definirá lo real (R)(R)

2b.Defina el indicador a mejorar y su estándar, con lo que 2b.Defina el indicador a mejorar y su estándar, con lo que determinará lo deseado determinará lo deseado (D)(D)

2c. La diferencia entre ambos define el problema 2c. La diferencia entre ambos define el problema (P)(P)

El Problema es igual a lo deseado menos lo realEl Problema es igual a lo deseado menos lo real

SICALIDADSICALIDAD

1. Problema1. Problema

Alto diferimiento de la cirugía programada de Alto diferimiento de la cirugía programada de ginecologíaginecología

2a. Periodo de análisis2a. Periodo de análisis

De enero a julio de este año se realizaronDe enero a julio de este año se realizaron

1,115 cirugías1,115 cirugías 100%100% 813 diferidas813 diferidas 73% 73% 302 dentro del estándar302 dentro del estándar 27% 27%

SICALIDADSICALIDAD

2c. Problema cuantificado2c. Problema cuantificadoPROBLEMA = DESEADO - REAL PROBLEMA = DESEADO - REAL

58%58% <=15%<=15%

2b. Estándar2b. Estándar

Máximo 15% de cirugía diferidaMáximo 15% de cirugía diferida

Máximo 7 días para realizar la cirugía después de Máximo 7 días para realizar la cirugía después de su solicitud su solicitud

73%73%

50 días50 días <= 7 días<= 7 días 57 días57 días

SICALIDADSICALIDAD

Definir con claridad el proyecto así Definir con claridad el proyecto así como las razones para trabajar en él, como las razones para trabajar en él, la meta que se quiere alcanzar deberá la meta que se quiere alcanzar deberá estar basada en un indicador.estar basada en un indicador.

ACCIONES: ACCIONES:

1.1. Asigne nombre al proyecto, en términos del objetivo y de la Asigne nombre al proyecto, en términos del objetivo y de la meta a alcanzar. meta a alcanzar.

2.2. Justificar el proyectoJustificar el proyecto Definir su importancia, para que tenga apoyo, dando Definir su importancia, para que tenga apoyo, dando

razones de porqué ese proyecto y no otro.razones de porqué ese proyecto y no otro.• Preguntarse siete veces por qué se quiere resolver el Preguntarse siete veces por qué se quiere resolver el

problemaproblema• Con las siete respuestas estructurar un enunciadoCon las siete respuestas estructurar un enunciado

3.3. Definina el objetivo y la meta del proyectoDefinina el objetivo y la meta del proyecto4.4. Definir el plan para alcanzar la meta, tomando en cuenta el Definir el plan para alcanzar la meta, tomando en cuenta el

circulo PHVA y sus pasos para el equipo de proyecto.circulo PHVA y sus pasos para el equipo de proyecto.

PASO 1. Definición PASO 1. Definición del proyectodel proyecto

SICALIDADSICALIDAD

1.1. Nombre del proyectoNombre del proyecto

Abatimiento del diferimiento de cirugía Abatimiento del diferimiento de cirugía programadaprogramada

1.1. JustificaciónJustificación

Acorde con las políticas actuales del hospital, lograr la satisfacción Acorde con las políticas actuales del hospital, lograr la satisfacción del usuario es prioritario, con base en los Programas Básicos del usuario es prioritario, con base en los Programas Básicos emanados por la Dirección, se propone abatir el diferimiento emanados por la Dirección, se propone abatir el diferimiento quirúrgico, lo que permitirá optimizar y reducir costos así como quirúrgico, lo que permitirá optimizar y reducir costos así como evitar cargas de trabajo del prestador de servicios y aumentar la evitar cargas de trabajo del prestador de servicios y aumentar la satisfacción del mismo, lo cual se traducirá en menos quejas, satisfacción del mismo, lo cual se traducirá en menos quejas, reflejándose en mejor calidad de la atención.reflejándose en mejor calidad de la atención.

PASO 1. Definición del proyectoPASO 1. Definición del proyecto

SICALIDADSICALIDAD

1.1. Objetivo y MetaObjetivo y Meta

Objetivo:Objetivo:

Abatir el diferimiento quirúrgico de la cirugía de Abatir el diferimiento quirúrgico de la cirugía de ginecología programada.ginecología programada.

Meta:Meta:

Disminuir de 58% a 15% el diferimiento en tres Disminuir de 58% a 15% el diferimiento en tres meses y mantenerlo permanentemente.meses y mantenerlo permanentemente.

PASO 1. Definición del proyectoPASO 1. Definición del proyecto

SICALIDADSICALIDAD

1.1. Plan para alcanzar la metaPlan para alcanzar la meta

Paso ¿Qué? ¿Quién? ¿Dónde? ¿Por qué? ¿Cuándo? ¿Cómo?

1 Definir elDefinir elproyectoproyecto

2 Describir laDescribir lasituación actualsituación actual

3AnalizarAnalizarhechos y datoshechos y datos

4EstablecerEstableceraccionesacciones

5Ejecutar las accs.Ejecutar las accs.establecidasestablecidas

6Verificar losVerificar losresultadosresultados

7 EstandarizarEstandarizar

8Documentar yDocumentar ydefinir nuevosdefinir nuevos

PLA

NE

AR

HACERHACER

VERI-VERI-FICARFICAR

ACTUARACTUAR

Etapasdelciclo

Pasosde laruta

Actividadesa realizar

Responsablede la acción

Lugar dondese realizanlas actividades

Justificaciónde cada acción

Período derealizaciónde cada etapa

Herramientas autilizar, formade trabajo

El EquipoEl Equipo Sala de juntasSala de juntasPorque es importante Porque es importante definir el alcancedefinir el alcance

Durante la Durante la 3ª sesión3ª sesión

El facilitador El facilitador modela técnicasmodela técnicas

0 Paso PrevioPaso Previo (PP)(PP)

El EquipoEl Equipo Sala de juntasSala de juntasPorque necesitamos Porque necesitamos definir y cuantificar definir y cuantificar el problemael problema

Durante la Durante la 1ª y 2ª 1ª y 2ª sesionessesiones

Se utiliza la Se utiliza la estadística de estadística de cirugía del hosp.cirugía del hosp.

El EquipoEl Equipo Sala de juntasSala de juntasPorque no se sabe la Porque no se sabe la situación del situación del problemaproblema


Utilizando Utilizando gráficas y la info gráficas y la info del ppdel pp

El EquipoEl Equipo Sala de juntasSala de juntasPorque queremos Porque queremos establecer las causas establecer las causas del problemadel problema

Durante la 5ª Durante la 5ª y 6ª y 6ª sesionessesiones

Llluvia de ideas e Llluvia de ideas e IshikawasIshikawas

El EquipoEl Equipo Sala de juntasSala de juntasPorque se realizará un Porque se realizará un plan de acciónplan de acción


Llluvia de ideas y Llluvia de ideas y formato Plan de formato Plan de AcciónAcción

El EquipoEl Equipo Sala de juntasSala de juntas Porque es necesario Porque es necesario probar las accionesprobar las acciones

Durante los Durante los 2 meses sig.2 meses sig.

Formatos Formatos específicosespecíficos

El EquipoEl Equipo Sala de juntasSala de juntas

El EquipoEl Equipo Sala de juntasSala de juntas

DirectivosDirectivos Toda la unidadToda la unidad

Porque se debe comparar Porque se debe comparar el resultado final con lo el resultado final con lo previstoprevisto

Penúltima Penúltima sesiónsesión

Última Última sesiónsesión

Un mes Un mes después de los después de los resultadosresultados

Porque de esa manera se Porque de esa manera se asegurará la permanencia asegurará la permanencia de las accionesde las accionesPorque se debe dejar Porque se debe dejar constancia documentada constancia documentada de los resultadosde los resultados

Formatos Formatos específicosespecíficos

Metodologìa Metodologìa propuestapropuesta

Usando los Usando los formatos formatos específicosespecíficos

SICALIDADSICALIDAD

Mostrar el comportamiento del problema siempre apoyado en hechos y Mostrar el comportamiento del problema siempre apoyado en hechos y datos, además de representarlos en forma tal que sea fácil de datos, además de representarlos en forma tal que sea fácil de visualizar y entender con la finalidad de evidenciar tendencias, visualizar y entender con la finalidad de evidenciar tendencias, comportamientos anormales, variaciones significativas, etc.comportamientos anormales, variaciones significativas, etc.

1.1. Represente los datos Represente los datos 2.2. Describa las características del problemaDescriba las características del problema

ACCIONES:ACCIONES:

PASO 2. DescripciónPASO 2. Descripción de la situación de la situación

actual actual

SICALIDADSICALIDAD

196 228170 173 146

202

0

50

100

150

200

250

ENE FEB MAR ABR MAY JUN

PROGRAMADAS 196 228 170 173 146 202PROGRAMADAS 196 228 170 173 146 202DIFERIDAS 159 148 119 145 113 125DIFERIDAS 159 148 119 145 113 125% DIFERIMIENTO 81 65 70 84 78 62 % DIFERIMIENTO 81 65 70 84 78 62

1.1. Representación de los datosRepresentación de los datos

PASO 2. Descripción de la situación actualPASO 2. Descripción de la situación actual

SICALIDADSICALIDAD

1.1. Descripción de las características del problemaDescripción de las características del problema

Durante el periodo enero – julio de este año, se Durante el periodo enero – julio de este año, se

realizaron 1,115 cirugías de ginecología, de las realizaron 1,115 cirugías de ginecología, de las

cuales 813, el 73%, se realizaron con diferimiento, y cuales 813, el 73%, se realizaron con diferimiento, y

sólo 302, 27%, se realizaron de acuerdo con el sólo 302, 27%, se realizaron de acuerdo con el

estándar, por lo que en este hospital se difieren estándar, por lo que en este hospital se difieren

cirugías 58% por arriba del margen permitido.cirugías 58% por arriba del margen permitido.

PASO 2. Descripción de la situación actualPASO 2. Descripción de la situación actual

SICALIDADSICALIDAD

PASO 3. Análisis de hechos y datos PASO 3. Análisis de hechos y datos para aislar causas raízpara aislar causas raíz

Para eliminar realmente el problema, se necesita realizar un análisis Para eliminar realmente el problema, se necesita realizar un análisis profundo del proceso para aislar las causas raíz que originan el profundo del proceso para aislar las causas raíz que originan el mal resultado. El análisis se basa fuertemente en las experiencias mal resultado. El análisis se basa fuertemente en las experiencias y en los hechos y datos que describen la situación actual. y en los hechos y datos que describen la situación actual.

1.1. Determinar las causas probablesDeterminar las causas probables2.2. Determinar las causas potencialesDeterminar las causas potenciales3.3. Aislar las causas raízAislar las causas raíz

• Acciones remediales y preventivasAcciones remediales y preventivas4.4. Compruebe las causas raízCompruebe las causas raíz

ACCIONES:ACCIONES:

SICALIDADSICALIDAD

Síntoma

Síntoma

Causa

Efecto del Iceberg

CAUSAS PROBABLES

CAUSAS POTENCIALES

CAUSAS RAIZ

Analogía entre síntomas y causas desde la Analogía entre síntomas y causas desde la perspectiva de la Ruta de Calidadperspectiva de la Ruta de Calidad

SICALIDADSICALIDAD

•Realice una tormenta de ideas para identificar las causas probables

•Elabore un diagrama Causa Efecto•Mediante el método de ponderación identifique las causas potenciales

•Elabore un gráfico de Pareto•Aísle la causa raíz validada a través de la apropiada recolección de datos

¿Cómo hacerlo?¿Cómo hacerlo?

PASO 3. Análisis de hechos y datos para aislar causas raízPASO 3. Análisis de hechos y datos para aislar causas raíz

SICALIDADSICALIDAD

1.1. Determina las causas probablesDetermina las causas probables


1.1. Optimización de tiempos y movimientos en quirófanoOptimización de tiempos y movimientos en quirófano

2.2. Falta de quirófanoFalta de quirófano

3.3. Incremento en la demandaIncremento en la demanda

4.4. Patología agregadaPatología agregada

5.5. No acude el pacienteNo acude el paciente

6.6. Falta de material quirúrgicoFalta de material quirúrgico

7.7. Falta de insumos en generalFalta de insumos en general

8.8. Presiones de las autoridadesPresiones de las autoridades

9.9. Prolongados tiempos interquirúrgicosProlongados tiempos interquirúrgicos

10.10. Falta de organizaciónFalta de organización

11.11. Falta de ropa quirúrgicaFalta de ropa quirúrgica

12.12. Falta de personalFalta de personal

SICALIDADSICALIDAD

1.1. Determina las Causas ProbablesDetermina las Causas Probables


1.1. Descompensación del pacienteDescompensación del paciente

2.2. Creció el número de usuariosCreció el número de usuarios

3.3. Falta de equipo especializadoFalta de equipo especializado

4.4. AccesibilidadAccesibilidad

5.5. AusentismoAusentismo

6.6. Alta rotación de personalAlta rotación de personal

7.7. Inicio inoportuno de cirugíasInicio inoportuno de cirugías

8.8. Aumento de la demanda del quirófanoAumento de la demanda del quirófano

SICALIDADSICALIDAD

OPTIMIZACION DEOPTIMIZACION DETIEMPOS Y MOVIMIENTOSTIEMPOS Y MOVIMIENTOS

EN QUIROFANOEN QUIROFANO

FALTA DE ORGANIZACIÓNFALTA DE ORGANIZACIÓN

MANO DE MANO DE OBRAOBRA MATERIALMATERIAL

MÉTODOMÉTODO MEDIOMEDIOAMBIENTEAMBIENTE

PATOLOGIAPATOLOGIAAGREGADAAGREGADA

NO ACUDENO ACUDEEL PACIENTEEL PACIENTE

INCREMENTO INCREMENTO EN LA EN LA

DEMANDADEMANDA

FALTA DEFALTA DEINSUMOS ENINSUMOS EN

GENERALGENERAL

FALTA DEFALTA DEQUIROFANOQUIROFANO

AUMENTO DEAUMENTO DEDEMANDADEMANDA

58% DE 58% DE CIRUGIACIRUGIADIFERIDADIFERIDA

MAQUINARIAMAQUINARIA

MEDICIONESMEDICIONES

FALTA DEFALTA DEMATERIAL MATERIAL

QUIRÚRGICOQUIRÚRGICO

PRESIONES DE LASPRESIONES DE LASAUTORIDADESAUTORIDADES

PROLONGADOS PROLONGADOS TIEMPOS TIEMPOS

INTERQUIRÚRGICOSINTERQUIRÚRGICOS

FALTA DEFALTA DEROPA QUIRÚRGICAROPA QUIRÚRGICAFALTA DE PERSONALFALTA DE PERSONAL

DESCOMPENSACIÓNDESCOMPENSACIÓNDEL PACIENTEDEL PACIENTE

CRECIÓCRECIÓEL NÚMEROEL NÚMERO

DE USUARIOSDE USUARIOS

FALTA DEFALTA DEEQUIPOEQUIPO

ESPECIALIZADOESPECIALIZADO

ACCESIBILIDADACCESIBILIDAD

AUSENTISMOAUSENTISMO

ALTA ROTACIÓNALTA ROTACIÓN

INICIO INOPORTUNO DE INICIO INOPORTUNO DE CIUGÍASCIUGÍAS

Causas ProbablesCausas Probables

SICALIDADSICALIDAD

1.1. Determina las Causas PotencialesDetermina las Causas Potenciales


1.1. Optimización de tiempos y movimientos en Optimización de tiempos y movimientos en quirófanoquirófano

2.2. Falta de quirófanosFalta de quirófanos3.3. Aumento de demandaAumento de demanda4.4. No acude el pacienteNo acude el paciente5.5. Patología agregadaPatología agregada

SICALIDADSICALIDAD

PATOLOGÍAPATOLOGÍAAGREGADAAGREGADA

NO ACUDENO ACUDEEL PACIENTEEL PACIENTE

FALTA DEFALTA DEQUIRÓFANOQUIRÓFANO

INFECCIÓN DE VÍAS INFECCIÓN DE VÍAS RESPIRATORIASRESPIRATORIAS

PROBLEMAS CULTURALESPROBLEMAS CULTURALES

INICIO INICIO INOPORTUNO DE INOPORTUNO DE

CIRUGÍASCIRUGÍAS


AUMENTO DE AUMENTO DE DEMANDADEMANDA

OPTIMIZACIÓNOPTIMIZACIÓNDEL QUIRÓFANODEL QUIRÓFANO

PROBLEMAS PROBLEMAS SOCIOECONÓMICOSSOCIOECONÓMICOS

PROBLEMAS DE PROBLEMAS DE ÁMBITO FAMILIARÁMBITO FAMILIAR

AUMENTO DE LA DEMANDAAUMENTO DE LA DEMANDA

LIMITACIÓN DE LA LIMITACIÓN DE LA PROGRAMACIÓNDE PROGRAMACIÓNDE

CIRUGÍASCIRUGÍAS

DESCOMPENSACIÓN DE DESCOMPENSACIÓN DE PATOLOGÍA CRÓNICO PATOLOGÍA CRÓNICO

DEGENARATIVADEGENARATIVA

Causas PotencialesCausas Potenciales

SE INCREMENTO SE INCREMENTO EN 15% EL EN 15% EL

NÚMERO DE NÚMERO DE PARTOPARTO

SICALIDADSICALIDAD

1.1. Determina las Causas RaízDetermina las Causas Raíz


1.1. Incremento del 15% del número de partosIncremento del 15% del número de partos2.2. Inicio inoportuno de cirugíasInicio inoportuno de cirugías3.3. Limitación de la programación de cirugíasLimitación de la programación de cirugías

SICALIDADSICALIDAD

INICIO INOPORTUNO INICIO INOPORTUNO DE CIRUGÍASDE CIRUGÍAS


INCREMENTO DEL INCREMENTO DEL 15% DEL NÚMERO 15% DEL NÚMERO

DE PARTOSDE PARTOS

LIMITACIÓN DE LA LIMITACIÓN DE LA PROGRAMACIÓN PROGRAMACIÓN

DE CIRUGÍASDE CIRUGÍAS

Causas RaízCausas Raíz

SICALIDADSICALIDAD

1.1. Compruebe las Causas RaízCompruebe las Causas Raíz


1.1. Incremento del 15% del número de partosIncremento del 15% del número de partos

Se demostró con la estadística de los últimos dos años que se Se demostró con la estadística de los últimos dos años que se incrementó el número de partos en ese porcentaje. Sin embargo, se incrementó el número de partos en ese porcentaje. Sin embargo, se observó en los motivos de diferimiento, que ninguna cirugía se difirió observó en los motivos de diferimiento, que ninguna cirugía se difirió debido a este incremento. Por lo que esta, debido a este incremento. Por lo que esta, NO ES UNA CAUSA RAÍZ.NO ES UNA CAUSA RAÍZ.

1.1. Inicio inoportuno de cirugías.Inicio inoportuno de cirugías.

Se realizó una medición de los tiempos ínter quirúrgicos durante una Se realizó una medición de los tiempos ínter quirúrgicos durante una semana en tres salas en el turno matutino que es de mayor demanda. semana en tres salas en el turno matutino que es de mayor demanda. Durante este tiempo no se difirió ninguna cirugía. Por esta razón, esta, Durante este tiempo no se difirió ninguna cirugía. Por esta razón, esta, NO ES UNA CAUSA RAÍZNO ES UNA CAUSA RAÍZ

SICALIDADSICALIDAD

1.1. Limitación de la programación de cirugíasLimitación de la programación de cirugías

Se revisó la estadística de los últimos seis meses sobre el número Se revisó la estadística de los últimos seis meses sobre el número de cirugías programadas por sala y se encontró que se de cirugías programadas por sala y se encontró que se programaban tres cirugías durante el turno matutino y una cirugía programaban tres cirugías durante el turno matutino y una cirugía durante el turno vespertino, debido a que dejaban el espacio libre durante el turno vespertino, debido a que dejaban el espacio libre para atender urgencias. Se revisó la estadística de urgencias para atender urgencias. Se revisó la estadística de urgencias atendidas y se encontró que se atendieron en promedio dos atendidas y se encontró que se atendieron en promedio dos cirugías de urgencia por semana.cirugías de urgencia por semana.

Por otro lado se encontró que los fines de semana no se Por otro lado se encontró que los fines de semana no se programaban cirugías debido a que el espacio se dejaba libre para programaban cirugías debido a que el espacio se dejaba libre para atender igualmente urgencias. Esos fines de semana se atender igualmente urgencias. Esos fines de semana se encontraban laborando el mismo número de equipos quirúrgicos. encontraban laborando el mismo número de equipos quirúrgicos. Por esta razón esta, Por esta razón esta, SI ES UNA CAUSA RAÍZSI ES UNA CAUSA RAÍZ

1.1. Compruebe las Causas RaízCompruebe las Causas Raíz


SICALIDADSICALIDAD

DIAGRAMA CAUSA - EFECTODIAGRAMA CAUSA - EFECTO

El diagrama de Ishikawa, o Diagrama Causa - Efecto, es una herramienta que ayuda a identificar, clasificar y poner de manifiesto posibles causas, tanto de problemas específicos como de características de calidad. Ilustra gráficamente las relaciones existentes entre un resultado dado (efectos) y los factores (causas) que influyen en ese resultado.

¿Qué es?¿Qué es?

SICALIDADSICALIDAD


•Identificar las causas - raíz, o causas principales, de un problema o efecto.

•Clasificar y relacionar las interacciones entre factores que están afectando al resultado de un proceso.

•Puede ser utilizado para el análisis de cualquier problema, ya que identifica los diversos factores que afectan un resultado, como para clasificarlos y relacionarlos entre si.

•La elaboración del diagrama ayuda a determinar el tipo de datos que se deben obtener para confirmar si los factores seleccionados fueron realmente las causas del problema.

UtilidadUtilidad

SICALIDADSICALIDAD


ProcedimientoProcedimiento

SICALIDADSICALIDAD

DIAGRAMA DE PARETODIAGRAMA DE PARETO

El Diagrama de Pareto constituye un sencillo y gráfico método de análisis que permite discriminar entre las causas más importantes de un problema (los pocos y vitales) y las que lo son menos (los muchos triviales), es decir, es el estudio de las partes o componentes relacionados entre si para determinar si uno es más significativo que los demás.


SICALIDADSICALIDAD


•Determinar cuál es la causa clave de un problema, separándola de otras presentes pero menos importantes.

•Contrastar la efectividad de las mejoras obtenidas, comparando sucesivos diagramas obtenidos en momentos diferentes.

•Pueden ser asimismo utilizados tanto para investigar efectos como causas.

•Comunicar fácilmente a otros miembros de la organización las conclusiones sobre causas, efectos y costes de los errores.

UtilidadUtilidad

SICALIDADSICALIDAD



SICALIDADSICALIDAD

DIAGRAMA DE DISPERSIÓNDIAGRAMA DE DISPERSIÓN

El Diagrama de Dispersión es una herramienta utilizada con frecuencia cuando se desea realizar un análisis gráfico de datos análisis gráfico de datos bivariadosbivariados, es decir, lo que se refiere a dos conjuntos de datos.El resultado del análisis puede mostrar que existe una relación El resultado del análisis puede mostrar que existe una relación entre una variable y la otra y el estudio puede ampliarse para entre una variable y la otra y el estudio puede ampliarse para incluir una medida cuantitativa de tal relación.incluir una medida cuantitativa de tal relación.


SICALIDADSICALIDAD


•Visualizar la relación que existe entre las diferentes características Visualizar la relación que existe entre las diferentes características de calidad y entre las variables que entran en juego en las de calidad y entre las variables que entran en juego en las

distintas etapas del proceso.distintas etapas del proceso.•Identificar factores de mayor influencia en un determinado Identificar factores de mayor influencia en un determinado proceso o sistemaproceso o sistema

UtilidadUtilidad

SICALIDADSICALIDAD



•Registrar los valores de las variables a analizar en una hoja de registro.

•Trazar los ejes horizontal y vertical del diagrama respetando la escala de cada uno a lo largo de los ejes.

•Graficar las parejas (xi, yi). Cruza el valor de Xi con el valor de Yi en las coordenadas

•Analizar la relación que guardan las variables entre sí.

SICALIDADSICALIDAD

PASO 4. Establecer acciones para PASO 4. Establecer acciones para eliminar causas raízeliminar causas raíz

Determinar acciones preventivas para evitar que el proceso sea Determinar acciones preventivas para evitar que el proceso sea afectado de nuevo por los efectos de las causas raíz. Además, afectado de nuevo por los efectos de las causas raíz. Además, debemos diseñar un plan de ejecución de dichas acciones.debemos diseñar un plan de ejecución de dichas acciones.

1.1. Definir propuestas de acción para cada causa raízDefinir propuestas de acción para cada causa raíz2.2. Seleccionar las mejores alternativas de acciónSeleccionar las mejores alternativas de acción3.3. Diseñar el plan de ejecución de las acciones establecidasDiseñar el plan de ejecución de las acciones establecidas4.4. Diseñar un plan de recolección de datosDiseñar un plan de recolección de datos5.5. Diseñar un plan de contingenciasDiseñar un plan de contingencias

ACCIONES:ACCIONES:

SICALIDADSICALIDAD

•Mediante una tormenta de ideas identifique contramedidas para cada una de las causas raíz

•Seleccione las mejores alternativas de acción considerando:

¿Cómo hacerlo?¿Cómo hacerlo?

1.- Efectividad ¿Se ha intentado esto antes? ¿Resolverá todo o parte del problema?

¿Alcanzará el nivel de mejora fijado?2.- Factibilidad ¿Podemos implantar esta solución? ¿Es práctica?3.- Factor tiempo ¿Qué tan rápido dará resultados? ¿Es una solución de corto o largo plazo?4.- Orientación al Cliente ¿Satisface los requisitos del cliente? ¿Mejora el servicio?5.- Eficacia ¿Es una solución costo-efectividad?

Factores para evaluar Alternativas de solución

SICALIDADSICALIDAD

SICALIDADSICALIDAD

Hospital de Gíneco ObstetriciaAbatimiento del diferimiento quirúrgico

Amigos del niño y de la madrexx/xx/xx

xx/xx/xx

Limitación de la programación de Cirugías

A. Aumento de la programación de acuerdo con la capacidad instalada de las salas quirúrgicas

Porque se están sub utilizando las salas

El equipo de trabajo

A partir de la aprobación de este plan de acción

1.Se Solicitará a la dirección del hospital la realización de este plan de acción.

2.Se establecerá el número de cirugías programadas que se incrementarán por sala, en los turnos matutino y vespertino de acuerdo con el tipo de procedimiento y con el número de equipos quirúrgicos disponibles por turno

3.Se programarán cirugías sábados y domingos de acuerdo con el tipo deprocedimientos y el número de equipos quirúrgicos

1.Que las personas involucradas estén informadas y quieran participar voluntariamente

2.Suficientes formatos en lo que se recogerá la información generada.

3.Que se pague tiempo extra a un médico cirujano durante cuatro semanas para que realice procedimientos diferidos.

SICALIDADSICALIDAD

Hospital de Gíneco ObstetriciaAbatimiento del diferimiento quirúrgico

Amigos del niño y de la madrexx/xx/xx

xx/xx/xx

1.Se informará al personal que labora en el quirófano lo que pretende hacerse para que estén enterados

2.Se diseñará un formato en el que se incluya información como: Fecha de programación; fecha de realización; tipo de procedimiento quirúrgico; causa de diferimiento

A.Diseñar un nuevo procedimiento de programación de cirugías

Porque el actual diseño no responde a las necesi

El equipo de trabajo

A partir de la aprobación de este plan de acción

1.Un equipo interdisciplinario se reunirá para el diseño del nuevo modelo

1.Conformación del equipo interdisciplinario

Limitación de la programación de Cirugías

SICALIDADSICALIDAD

PASO 5. Ejecutar las acciones PASO 5. Ejecutar las acciones establecidasestablecidas

Consiste en llevar a cabo la prueba de eficacia efectuando las medidas correctivas propuestas para solucionar el problema (acciones), en una primera instancia "piloteándolas" y posteriormente conforme a resultados implantándolas.

Para realizarlo es necesario:

PASO PREVIO(Shakedown )


DESCRIPCIÓN DE LASITUACIÓN ACTUAL

ANÁLISIS CAUSAL

PLAN DE ACCIÓN

VERIFICAR LOSRESULTADOS

ESTANDARIZAR

DOCUMENTAR Y DEFINIRNUEVOS PROYECTOS




ANÁLISIS CAUSAL

PLAN DE ACCIÓN


ESTANDARIZAR


EJECUTAR LASACCIONES ESTABLECIDAS





ANÁLISIS CAUSAL

PLAN DE ACCIÓN


ESTANDARIZAR





ANÁLISIS CAUSAL

PLAN DE ACCIÓN


ESTANDARIZAR






1. Comunicar las acciones establecidas

• Definir el ámbito de aplicación • Definir el tiempo de aplicación • Establecer la medición basal de acuerdo con el ámbito de

aplicación.• Reunir al personal para comunicar el proyecto y las

acciones a realizar así como las mediciones para el monitoreo de dichas acciones.

SICALIDADSICALIDAD

PASO 5. Ejecutar las acciones establecidasPASO 5. Ejecutar las acciones establecidas

1. Proporcionar educación y entrenamiento.

Consiste en asegurarse de que todas las personas que intervengan en la ejecución de las acciones conozcan cómocómo lo tienen que hacer.

1.Ejecutar las acciones establecidas.

Transcurrido el periodo de educación y entrenamiento y previa autorización de la autoridad correspondiente, se ejecuta el Plan de Acción de acuerdo con lo estipulado en el mismo. Al tiempo que se ejecuta, se registra toda la información que surja para:

•Conocer los resultados de cada acción.•Determinar índices con el fin de hacer futuras comparaciones de las acciones realizadas con respecto a lo planeado.•Reentrenar a la gente cuando se requiera.

SICALIDADSICALIDAD

PLAN DE EJECUCIÓN DE LAS ACCIONES

SICALIDADSICALIDAD

PASO 5. Ejecutar las acciones establecidasPASO 5. Ejecutar las acciones establecidas

1. Recolectar los datos generados durante la ejecución.

Se establecen puntos de control (revisión) para mantener resultados de la acción en los casos donde la mejora es significativa, pero no alcanza la meta inicial.

Los puntos de control permiten revisar y en su caso decidir regresar a pasos anteriores (hasta donde sea necesario) para ajustar lo planeado y continuar, para alcanzar al 100% la (s) meta (s) determinadas.

El equipo deberá reunirse periódicamente durante la ejecución para el control y la toma de decisiones de acuerdo a los efectos

SICALIDADSICALIDAD

En este paso se evalúan los resultados finales de las acciones En este paso se evalúan los resultados finales de las acciones que se llevarán a cabo y se identifican los efectos, positivos o que se llevarán a cabo y se identifican los efectos, positivos o negativos que generan.negativos que generan.

PASO 6. Verificar los PASO 6. Verificar los resultadosresultados


1. Analizar los resultados parciales obtenidos.

Se constatan los efectos de las contramedidas respecto a lo planeado, para verificar la valía y efectos intrínsecos de éstas, conforme a la (s) meta (s) determinadas.

SICALIDADSICALIDAD

1. Comparar los resultados finales contra la meta.

Se pueden emplear instrumentos tales como: gráficas, tablas, métodos estadísticos, etc. Se pueden emplear los mismos instrumentos que se utilizarán en la recolección de datos, pero definitivamente deben utilizarse los mismos instrumentos con los que se obtuvo la medición basal y con los que se estableció el problema.

PASO 6. Verificar los resultadosPASO 6. Verificar los resultados

SICALIDADSICALIDAD

MEDICIÓNINICIAL

MEDICIÓNFINAL

INTERVENCIÓN

P¹ P²

vs

SICALIDADSICALIDAD

PASO 7. EstandarizaciónPASO 7. Estandarización

Los procedimientos o acciones que obtuvieron buenos resultados deberán ser unificados respecto a un modelo o norma común (estandarizar).

Para realizarla es necesario:

Establecer los procedimientos de estándares de operación.

Al final del proyecto, después que el equipo ha evaluado los resultados obtenidos y habiendo encontrado que estos son buenos, es decir se logró la meta trazada, es necesario que se elabore y establezca el procedimiento para asegurar que las acciones probadas formen parte del proceso y asegurar de esta forma los buenos resultados.

SICALIDADSICALIDAD


Estandarizar los resultados de un proyecto es hacer que un proceso sea un poco más efectivo. Para esto se debieron respondes las siguientes

1. La manera en que estamos haciendo las cosas, es la mejor manera de hacerlas?

1. Es esta la mejor manera de lograr nuestros objetivos?

1. Es esta la única y mejor manera de lograr dichos objetivos?

PREGUNTAS

SICALIDADSICALIDAD


1. Optimizar el proceso que actualmente seguimos de manera sustancial o….

1. Diseñar uno totalmente nuevo par lograr los objetivos deseados

RESPUESTAS

SICALIDADSICALIDAD


Pasos para la estandarización.

1. Establecer el objetivo a lograr y una visión (conceptualización) del Establecer el objetivo a lograr y una visión (conceptualización) del nuevo procedimiento.nuevo procedimiento.

En esta fase se delinea cómo sería el nuevo procedimiento y se diagrama en forma general. Es un diseño a un nivel general, pero que contiene los suficientes detalles para mostrar cómo serían las cosas en el futuro.

1.1. Elaborar un diseño técnico.Elaborar un diseño técnico.

Define lo que se tiene qué hacer y cómo se hará. Aquí se elabora el procedimiento rediseñado, describiendo paso a paso el flujo del proceso, qué se hace, cómo se hace, quién lo hace y con qué criterios lo hace.

SICALIDADSICALIDAD



1. Elaborar un diseño técnico (continuación).

Los objetivos de realizar el diseño técnico y documentarlos son:

Asegurar un desempeño uniforme de la función.Describir el manejo de dificultades durante el procedimiento.Mantener los procedimientos de acción simples.Dispones de información documentada para entrenar a los involucrados,

realizar análisis y mejoras al proceso e informar a los usuarios de los cambios.

SICALIDADSICALIDAD

Para realizar el diseño técnico del proceso se empleará la herramienta denominada:



Pasos para su elaboración:

1. Definir el proceso que se va a analizar utilizando la nomenclatura adecuada2. Defina el inicio y el fin del proceso3. Definir quién es el usuario y quiénes los responsables de ese proceso4. Enliste todos los factores a controlar5. Elaborar el diagrama de flujo empleando los símbolos establecidos6. Determine al o los responsables por cada uno de los factores a controlar7. Definir el resultado esperado para el usuario o beneficiario del proceso

CARTA DE PROCESOS.

SICALIDADSICALIDAD



CARTA DE PROCESOS.

PROCESO: Consulta de control prenatal

INICIO: Recepción de paciente en el módulo

FIN: Despedida al paciente

CLIENTE: Usuario (señora embarazada)

RESPONSABLE: Médico

SICALIDADSICALIDAD



CARTA DE PROCESOS.

SICALIDADSICALIDAD

1.1. Elaborar un diseño social.Elaborar un diseño social.


El diseño social implica ajustar la información de las personas que participan en la ejecución del proceso, con base en los cambios realizados en el diseño técnico. Esto requiere una revisión de las descripciones de los puestos, una revisión de los perfiles y ajustar la estructura organizacional si se hace necesario.

1.1. Ajustar el procedimiento.Ajustar el procedimiento.

En muchas ocasiones los procedimientos son rediseñados por personas distintas a quienes los van a operar, o bien no puede participar la totalidad de los involucrados en el proceso de rediseño. Por lo tanto, es muy importante realizar sesiones de ajustes con ellos para involucrarlos en el proceso y recibir sus aportaciones, sobre aspectos que pudieran haberse pasado por alto.

SICALIDADSICALIDAD


1.1. Implementar el rediseño.Implementar el rediseño.

Para la implementación, una vez que el procedimiento ha sido ajustado y aprobado, se siguen los siguientes pasos:

Desarrollo de sistemas informáticos de soporte, si se requieren.Adecuación de la infraestructura física, si se requiere.Adecuación de la estructura organizacional, si se requiere.Capacitación a las personas involucradas en el proceso.Difusión de los cambios a los involucrados.Inicio de operación del nuevo procedimiento.

SICALIDADSICALIDAD

Comunicar los nuevos procedimientos.


Una vez elaborado el nuevo procedimiento, es necesario que las autoridades de la unidad autoricen su implementación y se les comunique a todas las personas que intervienen en el o los procesos donde se implementará, las acciones que han de llevarse a cabo.

Proporcionar educación y entrenamiento.

Dentro de este proceso de estandarización, se deberá implantar un programa de educación y entrenamiento permanente que permita homogenizar conocimientos y formas de trabajar que se generan por la constante dinámica de mejora.

SICALIDADSICALIDAD


Establecer un sistema de aseguramiento.

A veces un problema se resuelve, pero al poco tiempo vuelve a presentarse. La causa principal de esto es que al inicio se siguen los procedimientos estándares de operación pero eventualmente se ignoran, por lo que se debe establecer un sistema de aseguramiento y verificación para garantizar que los procedimientos se están siguiendo en forma precisa y continuadamente.

Un sistema de aseguramiento Es el conjunto de actividades planificadas y sistemáticas que se llevan a cabo con el objeto de garantizar que un proyecto, producto o servicio cumpla con los criterios de calidad definidos.

SICALIDADSICALIDAD


Establecer un sistema de aseguramiento (continuación).

Para establecer este sistema de aseguramiento se requiere lo siguiente:

Realice una evaluación periódica de

los resultados.

Dicha evaluación se realiza para confirmar si se están obteniendo los resultados esperados, razón fundamental por la que se realiza todo el esfuerzo

Audite periódicamente el cumplimiento del

procedimiento estandarizado.

una actividad de evaluación al desarrollo del procedimiento programada en forma periódica, siempre es recomendada para corregir pequeñas desviaciones que pudieran encontrarse.

SICALIDADSICALIDAD



Para establecer este sistema de aseguramiento se requiere lo siguiente:

Implemente mecanismos de control sensorial.

Nivel 1. Comunicar

los resultados

de las actividades de control.

Nivel 2. Comunicar

los estándares.

Nivel 3. Los estándares se diseñan formando parte de la actividad.

Nivel 4. Alarmas.

Nivel 5. Prevención.

Nivel 6. A prueba de errores.

SICALIDADSICALIDAD

LAS TRES CALIDADES



SICALIDADSICALIDAD

PASO 8. Documentar y PASO 8. Documentar y definir nuevos proyectosdefinir nuevos proyectos

Este paso consiste en reflexionar problemas residuales, revisando lo ejecutado en las etapas anteriores del proceso de los resultados obtenidos con el fin de enriquecer la planeación y ejecución del nuevo ciclo o comenzar el estudio de un nuevo proyecto.


1. Definir los problemas restantes.

Identificar qué aspectos del problema relacionados con el proyecto en cuestión no se resolvieron y cuáles fueron los motivos.

SICALIDADSICALIDAD

PASO 8. Documentar y definir nuevos proyectosPASO 8. Documentar y definir nuevos proyectos


1. Planear qué hacer con los problemas restantes.

Analizar desde algún paso de la ruta para reajustar o proponer contramedidas alternativas.

1. Preparar un informe sobre lo realizado y los resultados obtenidos.

El equipo documentará su proyecto en dos modalidades: Reporte escrito y presentación (a manera de cartel).

SICALIDADSICALIDAD

perspectiva general de ruta de la calidad

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