percepción mundial - barómetro del cfo y liderazgo financiero

PERCEPCIÓN MUNDIAL BARÓMETRO DEL CFO Y LIDERAZGO FINANCIERO 2014

De gerente de finanzas a líder de cambioEl rol en continuo cambio y el conjunto de habilidadesdel líder financiero actual


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ÍNDICEResumen ejecutivo ..................................................................................................... 4

Introducción: Una revisión al liderazgo financiero ........................................................... 8

El rol multifuncional del CFO de nuestros días ...............................................................13

El puesto del CFO: ganando terreno como una ambición profesional ............................... 16

Un conjunto de habilidades cambiantes, enfocado a encontrar y desarrollar el talento adecuado ................................................................................................................18

Satisfacción laboral: ¿Qué motiva a los líderes financieros? ........................................... 22

Conclusión: ¿Cómo se ve el futuro para los líderes financieros? ..................................... 25

Global InsightsCFO & FINANCIAL LEADERSHIP BAROMETER


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RESUMEN EJECUTIVOEn la actualidad, las tendencias y desarrollos hacen que los CFO y otros líderes financieros sean fundamentales para consolidar la capacidad que tiene una empresa de cambiar y adaptarse. A continuación, se presentan los principales hallazgos de nuestra encuesta:

Enfoque en las estrategias de negocio de la región, siendo los costos una prioridad constante

En esta ocasión, considerando que las economías regionales dependen enormemente del desempeño general de los negocios, nuestra encuesta se centró en un enfoque más regional e incluso nacional.

A pesar de que encontramos un optimismo generalizado en los mercados internacionales, la mayoría de las compañías, no planean realizar inversiones a gran escala, sino que se están enfocando en cambios más pequeños y graduales para la optimización de sus costos y procesos.

De gerente de finanzas a líder de cambio – Los CFO de la actualidad reúnen la sólida experiencia financiera con habilidades adicionales en tecnolgías de la información, legales, recursos humanos y cadena de suministro, así como la capacidad de manejar el cambio.

En general, los líderes financieros y los CFO de hoy en día se encuentran frente a una serie de distintos retos especialmente en su contribución con la estrategia de negocio. La responsabilidad común del CFO se está volviendo más compleja, ya que la administración de finanzas, y de contabilidad y control, se están haciendo más globales y están más conectadas entre sí. Además, la gran mayoría de los CFO están tomando la responsabilidad de áreas como tecnologías de la información, legales, recursos humanos y cadena de suministro. Los CFO de la actualidad no sólo han expandido su alcance, sino también generan cambios de manera gradual que tienen un impacto en toda la organización.

El puesto del CFO: ganando terreno para ser una ambición profesional

Mientras que en el pasado el liderazgo financiero se consideraba en su mayoría como un trampolín para el puesto del CEO, actualmente los líderes financieros se encuentran fortaleciendo su puesto por sí solos. Después de todo, las decisiones que toman pueden fortalecer o quebrar una compañía. El involucramiento cada vez mayor que tienen en las juntas de consejo, en

las relaciones con los inversionistas y en la estrategia corporativa demuestra esta evolución.

El asumir una mayor responsabilidad en la administración de la compañía hace que se formen lazos más cercanos con los presidentes de la misma, especialmente en empresas privadas, donde los CFO cuentan con un puesto de alta confianza e influencia.

Con estos cambios en mente, es concebible que el CFO pudiera, a la larga, reemplazar al CEO como el puesto más importante a nivel ejecutivo, haciendo que este puesto se covierta en una ambición laboral para los jóvenes profesionistas.

Un conjunto de habilidades cambiantes, enfocado a encontrar y desarrollar el talento adecuado

En nuestra encuesta, gran parte de las compañías planean contratar talento nuevo de forma permanente y buscan expertos financieros que cuenten con conocimientos en la gestión de liquidez, flujo de cobro y pago, y que tengan sólida experiencia en tecnologías de la información, así como en contabilidad y control financiero.

La competencia por el talento es cada vez más reñida y las grandes compañías son las que enfrentan el mayor impacto. A nivel mundial, dos de cada tres compañías, encuentran difícil contratar al talento adecuado. En respuesta a esta situación, las compañías se están enfocando en capacitar y desarrollar a sus colaboradores internos para formar a sus futuros líderes financieros y continúan confiando en las empresas de reclutamiento para encontrar los principales puestos – una tendencia que Michael Page ha monitoreado a nivel global.

Actualmente, un CFO necesita ofrecer una serie de habilidades: teoría, prácticas y técnicas financieras; habilidades sociales, de lenguaje y comunicación; así como flexibilidad. En este aspecto, la encuesta revela áreas de oportunidad potenciales para hacer mejoras, siempre y cuando, los líderes financieros mantengan el ritmo frente a la competencia mundial en alto desarrollo.

PERCEPCIÓN MUNDIALBARÓMETRO DEL CFO Y LIDERAZGO FINANCIERO 2014

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¿Qué motiva a los líderes financieros?

El panorama general para los líderes financieros es mucho más positivo que el que predominaba al momento de nuestra última encuesta en 2012. El mercado laboral está mejorando y gran parte de los CFO se sienten felices en su puesto.

Nuestro estudio presenta discrepancias considerables relacionadas con la compensación. Las mujeres en las posiciones de liderazgo financiero aún ganan considerablemente menos que sus homólogos hombres y la edad se mantiene como un factor crítico para definir el nivel de compensación.

Metodología de la encuesta y perfil del encuestado

De mayo a junio de 2014, se realizó una invitación a líderes financieros de todo el mundo para participar contestando una encuesta en línea para el Barómetro del CFO y Liderazgo Financiero de Michael Page 2014.

Recibimos un total de 2,847 respuestas para su evaluación. Los encuestados se encontraron en más de 70 países trabajando en distintas industrias, a distintos niveles de antigüedad y en organizaciones de todos los tamaños. Los resultados fueron analizados con base en el tamaño del mercado de cada país.

Los cuestionarios de la encuesta llegaron a los puestos ejecutivos en las siguientes regiones, donde trabajan los encuestados:

En el presente informe, hemos incluido referencias a estadísticas recientes cuando se consideró necesario. También incluimos ejemplos prácticos de nuestra labor como la compañía de reclutamiento especializado líder en el mundo.

Encuestados por regiónBasaso en 2,847 respuestas

América Latina

6.9%

Medio Oriente

2.6%

Amércia del Norte

17.6%

Europa Continental

53.8%

África

2.5%

Asia Pacífico

12.4%

Reino Unido e Irlanda

4.2%

Nota sobre la terminologíaDado que términos como ‘CFO’, ‘líder financiero’ y ‘vicepresidente’ no significan lo mismo en todos los países y regiones encuestadas, hemos estandarizado el uso de dichos términos de la siguiente manera…

• El término ‘CFO’ hace referencia a un profesional financiero en el nivel más alto de su compañía, regularmente parte de la junta directiva o equipo directivo

• El término ‘líderes financieros’, no obstante, se refiere al grupo de encuestados en general. De una manera estrictamente estadística, los 2,847 encuestados de nuestra encuesta pueden considerarse como ‘líderes financieros’

Las respuestas recibidas de diferentes regiones fueron ponderadas para tamaños de mercado del país, con la finalidad de dar la debida importancia a las respuestas regionales.


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Industria

Manufactura

18.1%

Servicios

9.5%

Bienes de consumo

8.5%

Salud

7.6%

Banca / Servicios Financieros

6.8%

Tecnología

6.5%

Retail

5.4%

Construcción

4.7%

Energía

4.7%

Sector Público /Sin fines de lucro

3.1%

Medios de comunicación y publicidad

3.1%

Logística

2.3%

Bienes raíces / Propiedad

2.1%

Transporte

2.1%

Otros

15.5%

Puestos de los encuestados

0.5%

Presidente /Presidente del

Consejo Directivo

2.7%

CEO / Presidente

39.6%

CFO / C-Level /Miembro del

Consejo Directivo

11.1%

SVP / VP /Director Ejecutivo

34.7%

Head de Finanzas / Director de

Finanzas / Director

11.4%

Gerente Financiero

Objetivos del estudio y demografía

El cuestionario del estudio fue diseñado para recopilar información relevante de:

• Alcance del rol del CFO y líderes financieros

• Principales prioridades de negocio

• Principales cambios planeados

• Ambición de carrera

• Planes de reclutamiento dentro de las áreas financieras

• Factores motivacionales como compensaciones y beneficios, disponibilidad para viajar y reubicación


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Tamaño de la compañíaNúmero de empleados

Edad

Género

1 - 99

27.3%

100 - 499

29.2%

500 - 999

12.4%

1000 - 4999

16.4%

5000 and over

14.7%

< 30

3.1%

45 - 49

23.2%

30 - 34

5.9%

50 - 54

15.9%

35 - 39

17.6%

55 - 59

7.0%

40 - 44

27.3%

60 or over

2.2%

82.8% 17.2%


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INTRODUCCIÓN: UNA REVISIÓN AL LIDERAZGO FINANCIERO

En años recientes, el rol del CFO ha evolucionado al grado en el, que en la actualidad, se ha convertido más en un socio del CEO (tradicionalmente visto como el capitán del barco corporativo) y cuenta con responsabilidades complementarias para con el CEO.

Nuestra amplia experiencia con socios comerciales y líderes financieros muestra que los CFO actuales deben combinar las ya tradicionales cualidades con nuevas responsabilidades. Los deberes de eficiencia operativa, cumplimiento con los estándares corporativos y regulatorios, y la protección de la integridad de la compañía y de la información de los accionistas, se mantienen como tareas fundamentales en la agenda del CFO. Asimismo, los CFO continúan siendo responsables de la dirección, contabilidad y control financiero, así como de las áreas de tecnologías de la información, recursos humanos y gestión de riesgos financieros en las compañías privadas más pequeñas.

No obstante, el rol del CFO está evolucionando para cambiar los mercados globales. Conforme se intensifica la competencia mundial, las compañías deben encontrar nuevos modelos de negocio y formas para generar, mantener e incrementar las ganancias y el valor de la compañía. En este contexto, los CFO actualmente representan un papel mucho más importante que en el pasado, pues no sólo llevan el control de los activos y pasivos de la compañía, sino que también implementan las estrategias de negocio con base en su fuerte perspicacia financiera.

Es importante resaltar que tanto las ganancias como la liquidez no sólo deben medirse, sino también administrarse a través de sistemas de administración de desempeño de la compañía, logrando aprovechar el potencial de los sistemas modernos de planificación de recursos (ERP, por sus siglas en inglés) y otras herramientas como el análisis de datos.

En el presente Barómetro del CFO y Liderazgo Financiero 2014, analizamos las tendencias del rol del CFO haciendo énfasis en lo que los CFO y otros líderes financieros alrededor del mundo perciben como los beneficios y desventajas del puesto.

En el estudio se destaca un concepto fresco y posiblemente sorprendente: mientras que cada vez es más probable que los líderes financieros en general y los CFO en particular se conviertan en CEO en el futuro, el puesto del CFO ahora se percibe como un rol

al que se aspira por sí solo, más que como un vehículo para llegar al puesto del CEO.

La economía regional influye en el desempeño de la compañía

Los líderes financieros forman parte de los niveles más altos de una compañía. Por lo tanto, son ejecutivos tomadores de decisiones con alto grado de flexibilidad. Deben ser conscientes y tomar en cuenta las tendencias económicas actuales y el estado de la economía mundial y regional como un todo, dado que las prioridades de la compañía y las posibilidades de inversión dependerán de la capacidad del líder financiero, de conciliar las expectativas corporativas con el más amplio pronóstico económico.

Las primeras señales de una recuperación económica a nivel mundial

En términos generales, el panorama económico ha cambiado en estos dos años desde nuestra última encuesta, lo cual ha sido un cambio positivo. En 2012, un alto porcentaje de la economía mundial se vio afectada por la desaceleración económica y recesión de la Eurozona, durante ese año, una gran parte de los encuestados esperaban lograr una tasa de crecimiento únicamente del 1.1%.

Al día de hoy, la información económica del Fondo Monetario Internacional (FMI) muestra que se espera un crecimiento del producto interno bruto a nivel mundial de 3.6% para 2014. Incluso la desaceleración económica en la Eurozona se ha ido desvaneciendo.

Mientras tanto, otras regiones como Asia, zona emergente y en desarrollo, el Medio Oriente y África del Norte y Subsahariana presentan altos índices de crecimiento.

Ahora haremos el contraste entre el panorama económico del FMI y la confianza de nuestros encuestados sobre la fortaleza de su compañía.

El puesto del CFO ahora se percibe como un rol al que se aspira por

sí solo, más que como un vehículo para llegar al puesto del CEO


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Confianza prolongada – incluso en Europa

En general, alrededor de 68.0% de los encuestados informan sentirse con confianza o mucha confianza al preguntarles sobre la salud y elasticidad de los mercados en los que operará principalmente su negocio durante los próximos 12 meses.

Los líderes financieros del Reino Unido e Irlanda (84.0%), América del Norte (75.0%) y el Medio Oriente (90.0%) muestran índices de confianza considerablemente más altos que otras regiones del mundo. Estas regiones han demostrado por lo regular una tendencia cultural a volver a adquirir y recuperar confianza de una manera más rápida después de las recesiones económicas. En el resto de la Europa Continental, incluyendo Rusia, las expectativas son menos alentadoras, con 64.9%, mientras que América Latina presenta un 51.3% sorprendentemente bajo.

Europa continúa sintiendo la conmoción de los problemas económicos de años recientes. Países como Alemania y Polonia son islas de optimismo, rodeadas por países en los que las expectativas de crecimiento oscilan entre moderadas hasta muy negativas.

En general, el panorama en el Reino Unido y Estados Unidos de América es el más alentador, mientras que Brasil, Francia, Rusia, Portugal y a menor grado España y Turquía, presentan índices más bajos de confianza.

En términos generales, en nuestra encuesta, los miembros del equipo del comité de dirección en un nivel inferior al ejecutivo son los que tienen la mayor confianza. Los encuestados en las compañías con más de 100 empleados en el área de finanzas también son considerablemente más optimistas, posiblemente debido a las mejores oportunidades y ventajas competitivas que son representativas de las organizaciones más grandes.

Reino Unido83.5%

Alemania81.8%

Polonia80.6%

Estados Unidos de América78.0%

Países Bajos75.6%

Suiza73.0%

México72.1%

Italia70.6%

Australia64.4%

España61.4%

Francia59.2%

Turquía57.3%

Rusia54.3%

Portugal53.5%

Brasil44.9%

Nivel de confianza por país

Las marcas en naranja o verde se encuentran significativamente por debajo / encima del promedio global.

Medio Oriente

90.0%


84.0%

África

75.3%

Ámerica del Norte

75.0%

Asia Pacífico

69.0%

Europa Continental

64.9%

América Latina

51.3%

Nivel de confianza por región


Promedio global 68.0%


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Dentro de los sectores de la industria, los líderes financieros en transporte y telecomunicaciones se encuentran claramente afectados por el severo clima regulatorio y los cambios relativamente recientes en el mercado. En consecuencia presentan los menores niveles de confianza en un 57.4% y 53.0%, respectivamente, mientras que la confianza está en su mayor nivel en las industrias del cuidado de la salud (73.4%) y servicios bancarios/financieros (79.4%).

Las prioridades administrativas se determinan por las perspectivas económicos de la región

Los resultados de nuestra encuesta muestran de manera evidente que la mayoría de las compañías cumplen con el patrón general propuesto por sus entornos al momento de establecer sus prioridades. En los lugares en los que las condiciones económicas son positivas, las compañías expresan un mayor optimismo; mientras que en aquellos en los que la economía regional continúa estancada, su panorama presenta menos confianza.

No obstante, en nuestra encuesta de 2012 éste no fue el caso de ese momento: las compañías norteamericanas y europeas se enfrentaban con confianza a las difíciles tendencias económicas dentro de sus regiones.

Las prioridades empresariales han cambiado en estos últimos dos años. Las prioridades principales que surgieron a partir de nuestra encuesta de 2012 – optimización de costos y procesos – aún mantienen el primero y segundo lugar, aunque ahora la optimización de costos, con un 61.1%, se posiciona en un nivel más alto que la optimización de procesos (59.6%).

No obstante, el 48.2% de los encuestados ahora señala que la gestión de liquidez y flujo de efectivo son de las prioridades principales de la compañía. La falta de certeza en los mercados financieros internacionales, especialmente en la búsqueda de financiamiento en inversiones y los índices de intereses bajos a nivel mundial son una influencia definitiva de dicho señalamiento.

Lo mismo puede decirse acerca de la gestión de riesgos financieros, que se presenta en el estudio con 30.8%, un porcentaje relativamente alto. La implementación de los ERP se ha mantenido relativamente estable (23.3%), mientras que nuestros encuestados siguen la tendencia global que recientemente se encuentra en descenso en lo relacionado con las fusiones y adquisiciones, con únicamente 21.4% de los encuestados que considera que las fusiones y adquisiciones (M&A, por sus siglas en inglés) son una prioridad clave de la compañía, comparado con 33.0% en 2012.

Por otro lado, las actividades de los precios de transferencia presentaron un ligero aumento de 12.7% (en comparación con 10.6% de hace dos años). Esto es evidencia tangible de que los encuestados se encuentran enfocados en mejorar la estabilidad y la eficiencia financiera.

En un 4.0%, la implementación de medidas de responsabilidad social empresarial (RSE) se quedó en el lugar más bajo dentro de la lista de prioridades de los líderes financieros.

Enfoque en las estrategias de negocio regionales, haciendo de los costos una prioridad constante

Comparado con el promedio mundial de 61.1%, en América del Norte, donde las compañías tienden a demostrar una mayor confianza, se pudo observar un menor enfoque en la optimización de costos con un 56.7%, mientras que la optimización de procesos tiene el mayor puntaje entre los encuestados de América Latina en un 66.6% (mundial: 59.6%), teniendo al 38.1% con un enfoque en la gestión de riesgos financieros en esta región (mundial: 30.8%).

La gestión de liquidez y flujo de efectivo parece ser un asunto particular para las empresas africanas, con 62.3% de los encuestados señalándolo como una prioridad. En su mayoría, las compañías europeas señalan la optimización de costos y procesos. En Francia, el 70.4% de los encuestados señaló como prioridad la optimización de costos, con España acercándose con 69.5%. Mientras tanto, la optimización de procesos se destaca en Alemania y Rusia con 71.6% en ambos países.

Únicamente el Reino Unido e Irlanda, Asia Pacífico (especialmente Australia) y el Medio Oriente muestran un aumento en el interés hacia las actividades de M&A.

Las compañías ahora piensan de manera regional

o nacional, más que internacional


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Prioridades globales

61.1%

Optimización de costos

59.6%

Optimización de procesos

48.2%

Flujo de efectivo y liquidez

30.8%

Gestión de riesgos financieros

23.3%

Implementación ERP

21.4%

Fusiones y adquisiciones

12.7%

Precios de transferencia

4.0%

Implementación de medidas de responsabilidad social corporativa

7.0%

Otro

Prioridades por región

Europa Continental


América del Norte

América Latina Asia Pacífico África Medio

Oriente

Optimización de costos 62.7% 58.5% 56.7% 60.8% 61.4% 69.7% 51.7%

Optimización de procesos 61.6% 59.8% 56.1% 66.6% 50.6% 64.8% 60.9%

Flujo de efectivo y liquidez 47.0% 41.8% 52.1% 50.3% 45.4% 62.3% 50.7%

Gestión de riesgos financieros 27.7% 36.0% 32.2% 38.1% 35.2% 31.2% 35.9%

Implementación de ERP 24.5% 19.2% 18.3% 26.6% 24.2% 20.9% 29.1%

Fusiones y adquisiciones 20.2% 28.7% 21.9% 14.1% 27.8% 4.6% 36.5%

Precios de transferencia 14.6% 14.4% 6.1% 12.5% 15.2% 13.5% 2.8%

Implementación de medidas de responsabilidad social corporativa

3.6% 4.0% 5.2% 6.5% 2.0% 6.4% 5.8%

Otro 6.4% 9.6% 7.9% 5.0% 9.4% 7.8% 3.0%



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La influencia del rango de edad dentro de las prioridades

De manera interesante, los líderes financieros entre los 50 y 54 años de edad calificaron de manera general a la gestión de riesgos financieros con la puntuación más alto en un 36.5%. Las operaciones de M&A también tienden a aumentar en línea con la edad y experiencia del CFO: únicamente el 14.0% de los líderes financieros menores de 35 años perciben las actividades de M&A como una prioridad importante (vs. 21.4% general).

Curiosamente, los CEO consideran las M&A como una de las principales prioridades con 31.7%, un hecho que se le puede atribuir a la naturaleza más estratégica del papel del CEO y tal vez implica que éstos son menos reacios que los CFO.

Gran parte de nuestros encuestados parecen haber realineado sus modelos de negocio hacia intereses regionales o nacionales, una inversión a la tendencia hacia los mercados globales, algo que en una época se consideraba imparable.

Como podría esperarse, el tamaño de la compañía en general también tiene una relevancia en las prioridades de los encuestados: mientras que la encuesta encontró que las compañías pequeñas con hasta 99 empleados consideran la gestión de liquidez y flujo de efectivo la prioridad más importante (58.0%), las compañías de 1,000 a 4,999 empleados están más enfocadas en la implementación de los ERP (28.0%) y de M&A (27.4%).

Otro hallazgo notable fue que las compañías grandes (5,000 y más) están especialmente enfocadas en la optimización de procesos, en particular aquellas donde el área de finanzas es grande: en las empresas con más de 100 empleados en el área de finanzas, los líderes financieros considerarán la optimización del proceso su tarea más importante, con 70.7% de las respuestas.

Hallazgos relevantes• Mientras que distintas regiones experimentan

tasas de crecimiento variadas, más de dos tercios de los encuestados en el Reino Unido e Irlanda, América del Norte y el Medio Oriente se encuentran optimistas frente a los mercados que operan

• La confianza se presenta como la más baja en la industria de transporte y telecomunicaciones; y la más alta en el cuidado de la salud y servicios bancarios / financieros

• Se ha presentado un cambio en la tendencia hacia una mayor globalización – el estado de la economía regional está afectando las prioridades de las compañías

• El tamaño de la compañía influye para determinar las prioridades: la gestión de liquidez y flujo de efectivo lo más importante para las empresas pequeñas; la implementación de los ERP y actividad M&A para las empresas medianas


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EL ROL MULTIFUNCIONAL DEL CFO MODERNO: CONVIRTIÉNDOSE EN UN LÍDER DE CAMBIO

De manera histórica, los líderes financieros en general y los CFO en particular han estado de acuerdo con el manejo del status dentro de la compañía y con implementar las políticas establecidas por el CEO.

Ahora, de acuerdo con nuestra encuesta, los CFO actúan cada vez más como líderes de cambio, haciéndose cargo de un papel financiero conforme dirigen sus propias iniciativas estratégicas dentro de la organización financiera y en toda la empresa.

La gestión de cambio y la implementación de estrategias califican entre las prioridades más importantes en la práctica de negocios de hoy en día. Las empresas que son activas internacionalmente deberán adaptarse rápidamente a los cambios externos e internos, donde el CFO acepte una mayor responsabilidad por aumentar la agilidad corporativa.

La encuesta de este año muestra que una gran mayoría de los encuestados conciben cambios significativos en sus áreas. De hecho, únicamente el 18.8% de los encuestados no prevén cambios. Claramente, cada vez más se espera que los líderes financieros actúen como vehículos y líderes de cambio.

El porcentaje de los líderes financieros que se espera que implementen nuevas políticas llega hasta un 50.0%.

El impacto de las implementaciones de software también es muy importante para las áreas de finanzas a nivel mundial: 47% de los líderes financieros consideran la implementación de software como un cambio que se gestionará de manera exitosa.

La reestructuración de los principales procesos de negocio y organizaciones es otro gran enfoque para los líderes financieros quienes reportan la implementación de centros de servicios compartidos (25.5%), centralización (23.9%), outsourcing (13.6%), descentralización (7.4%) y contratación de recursos internos (6.4%).

Los CFO cada vez actúan más como líderes de cambio

Flashback a 2012Los resultados de nuestra encuesta de 2012 apoyaban la idea de que el líder financiero está cambiando conforme se integran los distintos aspectos del papel en un nivel estratégico: el 37.0% de los encuestados se consideraron líderes, mientras que un 30.0% más se consideraba a sí mismo como desarrolladores.

Actualmente, los líderes financieros deben ser especialistas en finanzas y pensadores estratégicos al mismo tiempo, un equilibrio difícil de obtener. Más adelante, haremos hincapié las competencias necesarias, observando sus habilidades y motivaciones laborales

Alcance de los CFO

Cadena de suministro

23.6%

Administración

57.6%

Finanzas

100%

Tecnologías de la información

41.1%

Legal

36.5%

Recursos humanos

33.7%


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Desde una perspectiva regional, existe una relación sorprendente entre las regiones de nuestra encuesta. Dentro de todo, América del Norte y el Medio Oriente en un 54.2% y 62.3%, respectivamente, esperan ver los índices más altos en la implementación de nuevas políticas, en contraste al 30.0% de África.

A nivel país, Brasil, México, Rusia y Polonia son de los más activos en la implementación de nuevas políticas, mientras que Francia y Los Países Bajos son los menos activos. Los centros de servicios compartidos son de mucho más importancia para Asia Pacífico y América Latina.

De manera sorprendente, mientras más joven sea el líder financiero, más alto será el nivel de cambio dentro de su área y el número de políticas nuevas. Entre todos los líderes financieros encuestados menores de 35 años, el 51.8% considera la implementación de políticas nuevas; únicamente el 11.7% no espera ningún cambio. En contraste, sólo 42.9% de los líderes financieros mayores a 54 años planea la implementación de nuevas políticas, a diferencia de 27.9% de los ejecutivos que no planean ningún cambio significativo en sus áreas.

Visto desde una perspectiva organizacional, 53.6% de los CFO prevé nuevas políticas, mientras que los vicepresidentes ejecutivos y vicepresidentes hacen mayor énfasis en áreas como los centros de servicios compartidos y la descentralización.

Como puede esperarse, las áreas de menor tamaño de finanzas que tienen entre 1 y 9 empleados carecen del tiempo y recursos para lograr un cambio dramático en su pronóstico de negocio. En estas organizaciones, 25.1% de los líderes financieros no espera cambios financieros en un futuro cercano.

El tamaño es un factor

Como lo descubrimos en nuestra encuesta de 2012, el tamaño de las áreas de finanzas tiene el mayor impacto en el nivel de cambio previsto.

La implementación de software, más importante en las áreas más pequeñas, es menos crucial cuando el tamaño del área es mayor a 99 personas. Los cambios estructurales como los centros de servicios compartidos, centralización, outsourcing y descentralización están directamente relacionados con el tamaño del área – mientras más grande sea el área, mayor será la predisposición a un cambio significativo.

Mayor responsabilidad y un conocimiento más profundo de la materia

En las compañías más pequeñas, los líderes financieros no son responsables únicamente de las finanzas, el control financiero y la contabilidad; también gestionan otras áreas importantes como la fiscal, legal, recursos humanos y tecnologías de la información. Este desarrollo delimita dos dificultades a las que se enfrentan los CFO de la modernidad.

La labor del CFO se hace cada vez más compleja

conforme mantienen sus responsabilidades tradicionales y se involucran en nuevos retos

Implementación de nuevas políticas

50.0%

Implementación (es) de Software

47.0%

Centros de Servicios Compartidos

25.5%

Centralización

23.9%

Outsourcing

13.6%

Descentralización

7.4%

Insourcing

6.4%

Ningún cambio significativo

18.8%

Cambios planeados


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En primer lugar, las principales competencias en finanzas, control financiero y contabilidad se están haciendo cada vez más complejas y más relacionadas entre sí. En el campo del control financiero, las tendencias como la gestión basada en el valor y el análisis de datos son muy buenos ejemplos.

En los últimos años, las finanzas y la tesorería de la compañía han presentado un aumento importante en términos de alcance e importancia conforme las empresas adoptan instrumentos financieros modernos como los bonos corporativos.

Una gestión de riesgos financieros más estricta brinda una mayor seguridad a las compañías. Respecto a la contabilidad, la internacionalización de los estándares financieros está afectando a los negocios de manera mundial, haciendo que el conocimiento y experiencia en esta área sea muy importante.

Se han vuelto cada vez más importantes el área fiscal y de tecnologías de la información, las cuales no formaban parte de las actividades principales del líder financiero.En el aspecto fiscal, los precios de transferencias y el análisis de datos financieros son dos ejemplos claros e importantes. La relevancia en crecimiento de tecnologías de la información puede atribuirse al incremento en la digitalización y automatización dentro de las empresas.

Además, se han añadido nuevos retos a la mezcla…

• Gobiernocorporativo,AdministracióndeRiesgosyCumplimiento(GRC)yanálisisdedatos

Con la finalidad de limitar el riesgo financiero y asegurar los activos de la compañía, las empresas utilizan métodos modernos de análisis de datos como una manera de gestionar sus datos internos para entender mejor los externos.

• CSRyCentrosdeServicioCompartidos(SSC)

La construcción de buenas relaciones con los principales actores y la identificación de nuevas áreas para inversiones en un futuro se han convertido en un asunto primordial.

La siguiente generación de SSC incluye la creación de un mayor valor a través de la administración mundial y la interacción con los actores internos y externos dentro de la cadena de valor. Lo anterior

afecta cada vez más las funciones que anteriormente eran internas como la fiscal, servicios de propiedad y servicios legales. Esto es particularmente cierto para las áreas financieras de mayor tamaño y con mayor experiencia.

Involucrándose con inversionistas y accionistas

Cada vez más, los líderes financieros se están incorporando a campos relativamente nuevos de compromiso tales como las relaciones con los inversionistas, juntas con los accionistas y estrategias. Las juntas con accionistas y las conferencias de prensa – anteriormente una plataforma de los CEO y presidentes – cada vez más las encabezan los líderes financieros y CFO, lo cual hace que el perfeccionamiento de sus habilidades diplomáticas y de comunicación sea un requerimiento indispensable.

Los aspectos estratégicos de los líderes financieros ahora también incluyen la formulación de estrategias corporativas por separado y la conformidad de dichas estrategias con el panorama estratégico de la función financiera. Lo anterior añade mayor dimensión más al rol del líder financiero.

Hallazgos relevantes:• En comparación con el estudio de 2012, más

encuestados, especialmente en América del Norte y el Medio Oriente, esperan niveles más altos de cambio

• Mientras más joven sea el líder financiero mayor será el nivel de cambio a esperar

• Las áreas comunes de cambio son los centros de servicios compartidos, centralización, outsourcing, descentralización y contratación de recursos internos

• El mayor impacto en el nivel de cambio deriva del tamaño del área de finanzas

• El gobierno corporativo, administración de riesgos y cumplimiento, análisis de datos, responsabilidad social empresarial, centros de servicios compartidos y relaciones con los accionistas son únicamente algunas de las nuevas responsabilidades que se suman a la agenda del CFO tradicional


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Se ha vuelto tan común que los líderes en finanzas lleguen al puesto de CEO que muchos observadores de la industria han comenzado a considerar al CFO un puesto por sí solo, más que como un escalón para alcanzar el puesto del CEO. No obstante, al solicitar a nuestros encuestados que describieran donde se veían en los próximos dos años, el panorama no refleja dicha situación.

En su totalidad, 48.5%delosencuestadossevenasímismosquedándoseenelmismopuesto,peroconunaresponsabilidadmayorymásinfluenciadentrodelacompañía. Con estas oportunidades de frente, no necesariamente quieren convertirse en CEO.

De manera interesante, esta confianza recién descubierta también se mantiene entre las mujeres que son líderes financieros, con 52.9% esperando un aumento en la importancia de su rol durante los próximos dos años.

La edad es un factor. Las expectativas son altas entre los jóvenes líderes financieros, con 56.5% de los CFO menores de 35 años y 53.7% con edades entre 35 y 39 años esperando experimentar un crecimiento en sus responsabilidades. No obstante, los CFO con edades de 50 y mayores no piensan que su puesto dentro de la compañía tendrá cambios durante los próximos dos años (39.8%).

También pueden encontrarse discrepancias regionales. Entre los líderes financieros norteamericanos, 23.6% cree que estará en el mismo puesto en los próximos dos años, comparado con 18.0% a nivel mundial. Únicamente 38.9% espera ver un cambio significativo en su rol. Los líderes financieros en el Medio Oriente ven una gran oportunidad para el cambio, con 60.7% prediciendo un aumento en su alcance e importancia.

Se identificaron dos tendencias importantes para Europa y América del Norte. La tendencia de que los CFO se conviertan en CEO se encuentra principalmente

en Europa (4.1% de los encuestados), especialmente en Francia (9.5%), Los Países Bajos (8.9%) y el Reino Unido (7.0%). En contraste, los líderes financieros norteamericanos en general están en búsqueda de un puesto de gestión provisional (5.8%) o retiro (1.8%). El descubrimiento anterior es congruente con el ya mencionado perfil de edad más alto de los encuestados norteamericanos.

Al parecer está claro que el puesto del CFO está siendo cada vez más importate. La mayoría de los líderes financieros consideran que el puesto del CFO es su próxima estrategia importante o el paso último de su carrera.

El 53.6% de los encargados de finanzas/directores financieros espera estar en el mismo puesto con una responsabilidad más grande; los vicepresidentes ejecutivos respondieron de manera similar con un 53.5%. No obstante, los CFO son considerablemente menos entusiastas en lo que implica un cambio a otro puesto: el 24% piensa que se quedará en su puesto actual, mientras que el 43.1% cree que tendrá el mismo puesto pero con una responsabilidad mayor. De manera interesante, este descubrimiento no está relacionado con el tamaño de la compañía.

EL PUESTO DEL CFO: GANANDO TERRENO COMO UNA AMBICIÓN PROFESIONAL

Puesto imaginado dentro de 2 años por región

Promedio global

Europa Continental


América del Norte

América Latina

Asia Pacífico

ÁfricaMedio Oriente

En la misma posición con más gente a su cargo

48.5% 50.1% 52.8% 38.9% 44.6% 53% 51.2% 60.7%

En la misma posición 18.1% 17.7% 15.2% 23.6% 11.1% 22% 6.7% 5.8%

Líderes financieros y CFOs

Todos los líderes financieros

En la misma posición con más personas a su cargo 43.1% 48.5%

En la misma posición 24.0% 18.1%

Gerente temporal 2.7% 4.0%

CEO o Director General 1.7% 2.9%


Puesto de los CFO en 2 años



17

Aun así, cuando observamos las estructuras de reporte, entendemos que los líderes financieros cada vez son más importantes para las compañías más pequeñas, dado que la mayoría le reportan directamente al CEO o él / la presidente ejecutivo.

¿Está el CFO destinado a convertirse en el puesto más importante a nivel ejecutivo?

Generar un cambio en los ambientes laborales requiere una transformación del modelo de negocio. Anteriormente, los CEO visionarios eran expertos en los mercados de productos, tecnología, ventas y estrategias. En la presente encuesta, encontramos evidencia puntual de que el equilibrio dentro de las juntas de consejo de las compañías podría estar inclinándose hacia el CFO.

Como se mencionó anteriormente, la mayoría de los cambios previstos en términos de estrategia, estructura y cultura están directamente relacionados con el área de responsabilidad del líder financiero. Conforme se dificultan estas tareas, la relación entre los diferentes niveles ejecutivos debe ser cada vez más cercana.

En 2012, encontramos que un gran porcentaje (75.0%) de los CFO trabajaban de manera cercana con su CEO. En el futuro, el aumento en la complejidad de las responsabilidades del CFO puede llevar a una mayor independencia, una tendencia que ya estamos viendo en compañías más pequeñas.

El puesto del CFO – un rol al cual aspirar

Los cambios dentro del puesto y el rol del CFO también tienen un impacto en el mercado laboral. Anteriormente, el puesto del CEO había sido el objetivo de carrera primordial para los jóvenes profesionistas ambiciosos.

No obstante, durante los últimos años, las compañías han reaccionado ante una mayor demanda de un camino profesional específico en el área de liderazgo financiero introduciendo programas especiales en las áreas de finanzas, control financiero y contabilidad. En la encuesta de este año, 54.8% de los encuestados consideraron que la capacitación y el desarrollo son una prioridad primordial para las funciones de finanzas.

Capacitación y desarrollo

54.8%

Gestión del cambio

44.9%

Retención de talento

42.2%

Atracción de talento

34.9%

Compensaciones y beneficios

33.1%

Clima organizacional

27.5%

Asuntos de recursos humanos dentro de los departamentos de finanzas

Hallazgos relevantes• El puesto del CFO ya no es un escalón hacia el

puesto del CEO – ahora es un puesto por sí mismo, que se ha convertido en un objetivo de carrera popular para los jóvenes profesionistas ambiciosos

• Casi la mitad de los encuestados, especialmente aquellos menores de 40 años, se imaginan adoptando una responsabilidad mayor y teniendo más influencia en el futuro cercano. Esta tendencia es particularmente fuerte entre los CFO del Medio Oriente

• Es más probable que se presente una expansión en el rol del head de finanzas y directores financieros que en el de los CFO

• Existe una tendencia para los CFO para operar de una manera cada vez más independiente de su CEO


18

¿Reclutar o desarrollar?

En los mercados laborales de la actualidad, los empleados potenciales parecerían haberse llevado la ventaja. En el contexto de este “mercado de vendedores”, muchas compañías parecen estar enfocándose en la capacitación y el desarrollo de su fuerza laboral más que en la adquisición de talento o retención del mismo. Lo anterior puede tener al menos dos causas posibles:

1. Actualmente, las empresas se enfrentan con una experiencia muy distinta con los recién egresados y jóvenes profesionistas. Estos grupos pueden carecer de conocimiento teórico y práctico, por lo que a veces es mejor para las compañías enfocarse en fortalecer su conocimiento dentro de la organización.

Considerando la inversión que conlleva, parece bastante contradictorio que la retención de talento no se tome como algo igual de importante.

2. Considerando los niveles en aumento de la complejidad y el impacto organizacional en las actividades financieras, existe una necesidad de aumentar las competencias de los profesionales y desarrollar el conjunto necesario de habilidades para el cambio de los gerentes y expertos financieros contratados.

Hoy en día, el principal enfoque ha sido desarrollar habilidades financieras especializadas dentro del pool de talento disponible. Ahora, en un mundo que se desarrolla constantemente de una manera compleja y en donde la gestión de cambio parece haberse convertido en un proceso continuo, pareciera lógico desarrollar una perspectiva de gestión más amplia y más alta.

Un ejemplo de lo anterior es la importancia de contar con mejores capacidades de gestión de cambio: es el segundo asunto más importante de recursos humanos para 44.9% de los encuestados. En algunos países – Australia, Francia, Rusia, Alemania, España, Suiza, Los Países Bajos y Polonia – dicho porcentaje es aún mayor e igualmente importante.

Debemos hacer hincapié sobre un riesgo crítico asociado con la capacitación y el desarrollo de los recursos internos más allá de la adquisición de nuevo talento…

Esto indica el riesgo de que muchos especialistas en finanzas en la actualidad no podrán desarrollar el nuevo conjunto de habilidades necesario y las competencias de gestión altamente complejas para responder ante el aumento en las responsabilidades que se describió al inicio del presente informe.

La capacidad de analizar la información, adaptarse continuamente a un ambiente externo e interno en constante cambio, anticipar las implicaciones multifuncionales de los cambios organizacionales (mudarse a centralización, SSC, deslocalización…) son simplemente algunas de las nuevas competencias cruciales. Estas habilidades no son sencillas de desarrollar y las compañías deben tomar acciones preventivas hoy en día.

La encuesta indica de manera clara que en su mayoría, las organizaciones más grandes necesitan estas habilidades de cambio y gestión más amplias dentro de su pool de talento financiero.

Por lo tanto, la necesidad de emplear especialistas financieros que puedan conceptualizar una perspectiva de gestión más amplia y mucho más actualizada así como gerentes financieros con grandes habilidades de gestión de cambio sería una consecuencia lógica, y esto tendría como resultado un aumento en la demanda por la adquisición de talento específico.

El panorama no se encuentra totalmente uniforme: por ejemplo, nuestra encuesta encontró una diferencia de género en las prioridades de recursos humanos: las mujeres que son líderes financieros se enfocan más en la capacitación y el desarrollo; los hombres líderes financieros se enfocan más en la retención y adquisición de talento.

La edad también representó un papel importante en las respuestas. Los líderes financieros mayores de 55 años consideran que son de gran importancia los aspectos de compensación y beneficios, con mucho menor énfasis en la capacitación y el desarrollo.

UN CONJUNTO DE HABILIDADES CAMBIANTES, ENFOCADO A ENCONTRAR Y DESARROLLAR EL TALENTO ADECUADO

¿Acaso los CFO han ganado la guerra de talento?


19

Características regionales en reclutamiento

Las comparaciones regionales muestran muchas discrepancias. Mientras que la capacitación y desarrollo son lo más importante en África con 73.5% y en el Reino Unido e Irlanda con 68.1%, la retención de talento sienta un precedente en América del Norte (54.6%) y Asia Pacífico (52.7%), y a su vez, la adquisición de talento se encuentra en su punto más fuerte en América del Norte (44.1%) y el Medio Oriente (49.5%).

La compensación y los beneficios representan un papel importante en América del Norte, América Latina y el Medio Oriente, mientras que únicamente algunas compañías en estas regiones parecen estar interesadas en el ambiente laboral de sus empleados.

El patrón anterior puede atribuirse a tanto a razones culturales, como económicas. Las condiciones económicas pueden motivar a las compañías a priorizar factores que pueden ajustarse con facilidad, tal como lo son la compensación y beneficios, para que éstos se dirijan al ambiente laboral únicamente en el largo plazo.

Las prioridades también están claramente relacionadas con el tamaño de la compañía. Mientras que las compañías más pequeñas saben que deben priorizar la compensación y beneficios en un 37.2%, las compañías más grandes se enfocan más en la gestión de cambio en 57.3% y en la adquisición de talento en 45.2%.

Mayor necesidad de talento permanente

En comparación con los hallazgos de nuestra encuesta de 2012, ha habido un cambio claro en las necesidades de las compañías. Tal como lo indicó nuestra encuesta de recursos humanos de 2013, las compañías alrededor del mundo se están haciendo cargo de colaboradores nuevos, y lo hacen de una manera permanente: el 81.0% de los puestos que se crearán serán bajo este esquema. La demanda de profesionales permanentes es la más sólida en controlling (89.0%), control financiero (87.0%), gestión de liquidez y flujo de efectivo (87.0%) y asuntos fiscales (86.0%).

Se necesitan especialistas en finanzas – el ‘ciclo del cerdo’ en el trabajo

Mientras que los líderes financieros han observado cómo se expande su rol, las áreas tradicionales de finanzas, control financiero y contabilidad se mantienen fundamentales para el trabajo del departamento de finanzas.

Lo anterior es congruente con un fenómeno conocido como el ‘ciclo del cerdo’ o ‘ciclo del ganado’ en economía, utilizado anteriormente para describir el fenómeno de las fluctuaciones cíclicas en abastecimiento y precios en los mercados de ganado. Los salarios altos en un sector en particular son un incentivo para que los estudiantes estudien las materias que faciliten su entrada a dicho sector. Cuando estos estudiantes se gradúan y comienzan a competir en el mercado laboral, sus proyecciones se se ven afectadas, lo cual también presenta un deterioro para que otros estudiantes cursen estas materias.

Asuntos de recursos humanos dentro de las áreas de finanzas por región

Promedio global

Europa Continental


América del Norte

América Latina

Asia Pacífico

ÁfricaMedio Oriente

Capacitación y desarrollo 59.8% 53.9% 68.1% 49.2% 55.8% 55.7% 73.5% 62.7%

Gestión de cambio 43.0% 47.6% 52.7% 37.8% 39.0% 46.0% 33.3% 44.7%

Retención de talento 47.6% 33.9% 51.2% 54.6% 47.4% 52.7% 41.0% 52.3%

Atracción de talento 38.1% 31.2% 38.4% 44.1% 29.4% 36.3% 38.0% 49.5%

Compensaciones y beneficios 36.5% 27.2% 27.3% 46.3% 46.0% 32.7% 27.8% 47.9%

Clima organizacional 26.1% 27.9% 22.3% 30.0% 35.7% 21.5% 23.7% 21.6%



20

Aplicado al mercado laboral financiero, los años recientes fueron descritos como un mercado laboral perezoso para los expertos financieros. Actualmente, las compañías comienzan a sentir las repercusiones de este desarrollo: con menos personas calificadas entrando y manteniéndose en el mercado laboral, existe un rápido aumento en la demanda.

Reconociendo que la reducción en los mercados y el aumento en los riesgos hacen primordial la experiencia financiera, las compañías están buscando mayor profundidad en cuanto a los conocimientos y las habilidades de su personal. Mientras que el ciclo

del cerdo ha observado gran demanda para los generalistas en los últimos años, los especialistas (aquellos que llamamos expertos financieros en la presente encuesta) son los más buscados, tal como lo indicó 51.4% de las respuestas.

No obstante, se mantienen las discrepancias regionales. Mientras que las compañías europeas están buscando más especialistas financieros, las compañías de América Latina están buscando más generalistas con 36.2%. Lo anterior puede reflejar la escasez actual en experiencia financiera en el mercado laboral de América Latina.

De manera interesante, la encuesta muestra que las necesidades varían conforme al tamaño de la compañía. Las compañías más grandes claramente necesitan más líderes de desempeño, pues probablemente se encuentran atravesando procesos de cambio mucho más continuos que en el caso de las organizaciones más pequeñas. Las compañías más pequeñas tienen una necesidad inminente de expertos financieros. Los generalistas son una opción atractiva únicamente para las compañías más pequeñas, aquellas con menos de 10 empleados.

65.9% de los encuestados experimentan problemas para encontrar a la persona ideal para el puesto adecuado en sus compañías. Considerando el aumento de las demandas funcionales y las responsabilidades de los líderes financieros de hoy en día, lo anterior parece ser una consecuencia lógica.

Controlling

24.9%

Flujo de efectivo

8.5%

Gestión de Riesgos Financieros

6.3%

Contabilidad

23.0%

Gerencia Fiinanciera

7.7%

Impuestos

6.0%

Análisis y Planeación Financiera

19.8%

Proyección Financiera

6.7%

–

Ninguno

41.2%

Nuevos puestos planeados en los departamentos de finanzasMúltiples respuestas posibles

Existe un cambio a una mayor profundidad en el

personal financiero

Expertos en finanzas

51.4%

Generalistas

26.7%

Líderes de desempeño

19.1%

Líderes de crecimiento

2.8%

Los perfiles que buscan actualmente los líderes financieros


21

De manera interesante, los líderes financieros de mayor edad se enfrentan a la tarea de reclutamiento con una más confianza: 40.2% con edades entre los 50 y 54 y 39.3% mayores de 55 años consideran la adquisición de talento como una tarea ‘fácil’. De manera regional, los prospectos para el reclutamiento de las personas adecuadas son más positivos en Asia Pacífico, el Reino Unido e Irlanda, mientras que el panorama de América Latina es un poco más negativo.

Comparado con un promedio aproximado de 34.0% para todos los sectores, las industrias mediáticas y de publicidad expresan mayor optimismo, pero incluso aquí únicamente 50.3% de los encuestados considera que el reclutamiento es sencillo. Parece ser claro que mientras más grande la compañía, más difícil es la tarea de adquisición de talento: 70.8% de las compañías con más de 5,000 empleados consideran la adquisición de talento como una tarea difícil.

Es momento para formular la siguiente pregunta: ¿Acaso el ejecutivo financiero ha aumentado su relevancia en la búsqueda por talento?

Lo anterior parece ser temporalmente cierto para las compañías grandes. No obstante, los profesionales en demanda en la actualidad pueden experimentar difi-cultades laborales en un periodo de uno o dos años, así que deben estar al pendiente de su desarrollo profesional continuo.

Los perfiles que los líderes financieros se encuentran buscando por región

Europa Continental


América del Norte

América Latina Asia Pacífico África Medio

Oriente

Expertos en finanzas 54.7% 49.6% 49.0% 35.7% 50.3% 49.9% 50.5%

Generalistas 25.1% 34.4% 27.8% 36.2% 24.7% 36.8% 17.6%

Líderes de desempeño 17.4% 14.4% 21.3% 25.0% 20.5% 13.3% 28.9%

Líderes de crecimiento 2.8% 1.5% 2.0% 3.0% 4.6% - 3.0%


Descubrimientos clave • Las diferentes regiones a nivel mundial enfrentan el reto

de desarrollar un equipo financiero hábil con distintas prioridades…

• La capacitación y el desarrollo presentan un alto puntaje en África y el Reino Unido e Irlanda, la retención de talento sienta un precedente en América del Norte y Asia Pacífico, mientras que la adquisición de talento es mucho más fuerte en América del Norte y Medio Oriente

• Las organizaciones más grandes ahora se enfocan en contratar líderes de alto desempeño con un récord fuerte en la gestión de las organizaciones de desempeño y transformación

• El reciente aumento en la demanda de generalistas parece estar en decadencia en las pequeñas y medianas empresas: ahora más de la mitad de estas compañías están buscando especialistas con una mayor solidez de conocimiento y habilidades

• Existe un aumento en la necesidad de desarrollar y contratar líderes potenciales que cuenten con la capacidad de llevar una gestión de cambio efectiva

• Las compañías más pequeñas tienen la compensación y los beneficios como prioridad; las compañías más grandes se enfocan en la gestión de cambio y adquisición de talento

• La gran mayoría de los nuevos puestos serán perrmanentes

América Latina

75.4%

África

62.0%

¿Qué tan sencillo es encontrar el talento financiero adecuado?

Medio Oriente

68.3%

América del Norte

66.9%

Europa Continental

66.8%

Asia Pacífico

58.4%


56.9%



22

SATISFACCIÓN LABORAL:¿QUÉ MOTIVA A LOS LÍDERES FINANCIEROS?

Muchos líderes financieros esperan estar en el mismo puesto durante un tiempo, no obstante, con una mayor responsabilidad en el futuro cercano.

Al igual que cualquier empleado, los líderes financieros pueden motivarse a través de incentivos económicos, una carga de trabajo interesante, trabajo en equipo, ambiente laboral internacional y beneficios adicionales. En general, el 75.0% de los encuestados informa estar “bastante contentos” o “muy contentos” en sus puestos actuales.

Puede ser que al reflejar la necesidad de más habilidades y la tendencia general de la sociedad de considerar a los jóvenes como un activo en el cual confiar, los líderes financieros más jóvenes son mucho más felices que los mayores. Desglosando los hallazgos por edad, 80.6% de los líderes financieros menores de 35 dicen estar muy felices, mientras que únicamente 70% de los líderes entre 50 y 54 años dicen estarlo.

Existe una consistencia considerable en los descubrimientos, con prácticamente ninguna o muy poca diferencia entre las regiones en el número total de encuestados que reportaron sentirse “muy felices” o “bastante felices”. No obstante, cuando nos enfocamos únicamente en los números de aquellos que se sienten “muy felices”, los líderes financieros en el Reino Unido e Irlanda y en América del Norte son considerablemente “muy felices” seguido con 31.9% y 32.9%, respectivamente, que sus contrapartes europeas y africanas con 16.9% y 13.3%

Mientras que los líderes financieros dentro de las industrias de el cuidado para la salud (28.0%), construcción (27.4%) y servicios bancarios / financieros (26.3%) son muy felices, la figura para la manufactura industrial y bienes de consumo es 16.5%.

Lo anterior también reitera los resultados que presentan una reducción en la edad en la que los CFO toman su puesto. América del Norte es la excepción: aquí les toma considerablemente más tiempo alcanzar un puesto de nivel ejecutivo. Esto puede atribuirse a la carrera típica en su región, donde los CFO del futuro tienden a moverse entre los rangos de la organización financiera.

En otras zonas como Europa, los CFO son regularmente contratados del exterior, a manera de gerentes temporales o a partir de compañías de servicios profesionales, por ejemplo. La última opción parece ser una ruta mucho más rápida al éxito profesional que escalar la pirámide jerárquica dentro de una organización.

En contraste, los CFO parecen estar motivados por el trabajo que hacen y el ambiente laboral. Aquí, el tamaño claramente tiene un efecto positivo: mientras más grande sea el departamento de finanzas, mayor será la probabilidad de la felicidad para los líderes financieros.

La remuneración del CFO difiere dependiendo del género, región y edad

Después del tamaño de la compañía, la compensación y los beneficios tienen el mayor impacto sobre la motivación de los CFO y los líderes financieros.

Surge un factor clave: las mujeres líderes financieros aún ganan considerablemente menos que sus homólogos masculinos.

Nivel de satisfacción en el puesto actual

FELICIDAD 75.0%

La remuneración del CFO difiere dependiendo del género, región y edad

kEUR kUSD

< 60 < 83 10.0% 16.1%

60-89 83-123 14.8% 22.8%

90-119 124-164 18.2% 20.2%

120-149 165-206 16.1% 11.3%

150-199 207-275 15.0% 7.4%

> 200 > 276 14.7% 11.1%



23

Como podría esperarse, la antigüedad en sus funciones significa que los líderes financieros más grandes ganan mucho más dinero que los más jóvenes. Mientras que la mitad (50.1%) de los líderes menores de 35 ganan 123k USD/83k € o menos, casi el 40.0% de los líderes financieros con edades entre 50 y 54 ganan 207k USD/150k € o más. En términos regionales, los CFO en Europa y América Latina ganan menos, lo cual hace sentido con el panorama económico. Mientras que los CFO en el Reino Unido e Irlanda, América del Norte, Asia Pacífico y el Medio Oriente tienen mayores ingresos.

Mientras que la remuneración está claramente relacionada con el tamaño de la compañía y el departamento financiero, los niveles salariales son más altos en el sector bancario y de bienes raíces y los más bajos en manufactura industrial y el sector público.

Estableciendo los incentivos adecuados

Las compañías podrán buscar motivar a sus líderes financieros incluyendo un componente variable en su pago. No obstante, están conscientes de que un componente variable demasiado alto puede fomentar la toma de riesgos.

La encuesta presenta niveles moderados de pago variable. En total, únicamente 15.2% de los encuestados reportan tener un porcentaje variable mayor al 30.0%. En el caso de las mujeres líderes, el pago variable no es común: para 29.1% de las mujeres encuestadas el componente variable representa menos del 5.0% de su remuneración. La proporción del componente variable en la remuneración aumenta conforme a la edad tanto en hombres como mujeres líderes financieros.

Observándolo desde una perspectiva global, el Reino Unido, Irlanda y América del Norte han vuelto a patrones tradicionales de comportamiento para mostrar los índices más altos del componente de pago variable.

Algunas industrias se inclinan hacia la tendencia de reducción de la proporción del componente variable: en los servicios bancarios y financieros, 32.4% de los líderes financieros reciben más del 30.0% como pago variable. En bienes raíces, 29.1% reciben más del 30.0% de su salario como pago variable.

Además, el componente variable aumenta con la antigüedad, el tamaño de la compañía y el tamaño del área de finanzas.

Habilidades y movilidad – la clave para la empleabilidad del CFO

Tal como lo hemos recalcado a lo largo de la encuesta, el área de los líderes financieros se encuentra en un aumento en cuanto a su importancia y complejidad. Pero ¿acaso las habilidades de los líderes financieros igualan las expectativas de la compañía? Con respecto a las habilidades profesionales y técnicas, hemos descubierto que las compañías más grandes ponen un énfasis en las competencias técnicas, mientras que las habilidades en lenguaje y flexibilidad también son importantes.

En conformidad con sus expectativas más altas de tener un trabajo satisfactorio y bien remunerado, más del 85.0% de los líderes financieros están listos y dispuestos a reubicarse o viajar en su trabajo. En nuestra encuesta del CFO de 2012, 81.0% respondió de esta manera.

A otro país

41.2%

A otro continente

37.2%

A una zona cercana a mi región

35.3%

A cualquier parte del país

28.7%

No estoy dispuesto a reubicarme

14.8%

Disposición para reubicarse o viajar


24

Como debía esperarse, los líderes financieros más jóvenes con la pirámide jerárquica aún por escalar son mucho más flexibles que los mayores, con un 92.0% menores a 35 años preparados para reubicarse o viajar. El hecho de que únicamente el 78.3% de las mujeres están listas para reubicarse o viajar podría ser una de las razones por las que las mujeres en la profesión ganan aún menos que sus homólogos masculinos y tienen menos probabilidad de obtener un puesto de gerencia.

Observando los hallazgos regionales, los líderes africanos y del medio oriente son en general los más flexibles. Los líderes financieros europeos ven su carrera del futuro como paneuropea, dado que son los que presentan la mayor disposición para reubicarse o viajar a un país similar o cercano.

Al otro lado de la balanza, los líderes financieros en Asia Pacífico son los que tienen la menor disposición para reubicarse o viajar. Mientras que en el Reino Unido e Irlanda los líderes al menos cuentan con la disposición de mudarse o viajar dentro de su propio país, tanto los líderes del Reino Unido e Irlanda, y Estados Unidos son mucho menos propensos a reubicarse o viajar a otros países, lo cual hace el mercado laboral del líder financiero un fenómeno muy local o nacional.

Hallazgos relevantes• Tres cuartos de los encuestados están “bastante

felices” o “muy felices” en su puesto actual, con la proporción aún mayor entre los jóvenes líderes financieros

• Es más probable que los líderes financieros en el Reino Unido e Irlanda y América del Norte indiquen estar “muy felices” que sus homólogos europeos y africanos

• El momento crítico en el que el nivel de felicidad comienza a disminuir es cuando una compañía alcanza los 5,000 empleados

• Las mujeres líderes financieros aún obtienen una remuneración mucho más baja que la de sus homólogos hombres

• Gran parte de los líderes financieros están dispuestos a reubicarse o viajar, especialmente los hombres menores a 35 años

Salario variable por región

Promedio global

Europa Continental


América del Norte

América Latina

Asia Pacífico África Medio

Oriente

< 5% 22.5% 23.7% 21.0% 20.4% 22.3% 20.3% 27.8% 21.8%

5 - 9% 10.5% 11.4% 6.4% 8.9% 13.8% 7.0% 14.4% 11.6%

10 - 19% 25.2% 28.3% 23.2% 15.2% 21.1% 27.5% 24.1% 31.9%

20 - 29% 16.6% 16.8% 14.2% 15.4% 17.0% 19.7% 8.9% 15.8%

30% o mayor 15.2% 11.3% 27.9% 26.0% 8.1% 18.1% 10.6% 11.6%



25

EN CONCLUSIÓN…¿CÓMO SE VE EL FUTURO PARA LOS LÍDERES FINANCIEROS?

Otros estudios focalizan a los líderes financieros y los CFO como arquitectos del desempeño y líderes de crecimiento. A partir de nuestra encuesta, sabemos que los líderes financieros también interpretan un papel decisivo como consejeros estratégicos en situaciones económicas cruciales y en crisis.

Lo anterior hace del CFO del mañana un pensador estratégico con buenas habilidades de comunicación y la capacidad de introducir y gestionar el cambio continuo de manera efectiva, listo para delegar y enfocarse en los resultados más allá del método, alguien preparado para colaborar más que empujar una decisión de manera unilateral y quien, a manera de consejero de confianza, cumple con la remisión más alta establecida por la junta de consejo de la compañía.

En esta encuesta de 2014, hemos detectado algunas tendencias para el futuro cercano observando el perfil del líder financiero:

• Temas, métodos y habilidades sociales: Como se resaltó en la encuesta, los líderes financieros de la actualidad no pueden ser complacientes. Al contrario, la complejidad de las finanzas va mucho más allá de sus áreas técnicas y funciones específicas. Conforme la responsabilidad y el impacto se extiende, se hace mucho más demandante la profesionalización del rol. Los líderes financieros, con el apoyo de sus organizaciones, deberán estar comprometidos con el aprendizaje vitalicio mediante la actualización y expansión de sus calificaciones formales en las áreas centrales del trabajo; aprendiendo nuevos métodos y tecnologías como el análisis de datos, así como la mejoría de sus competencias sociales, comunicativas y de gestión de cambio.

• Género:La función de finanzas aún presenta menos oportunidades para las mujeres en comparación con otras funciones como recursos humanos, mercadotecnia y ventas. Las compañías deberán entender que la futura demanda de personal calificado no puede cumplirse únicamente con el pool existente de empleados hombres y deberán tomar las acciones pertinentes.

• Edad: Como se mostró en nuestra encuesta, los líderes financieros de mayor edad están por lo regular menos satisfechos que sus colegas más jóvenes, lo cual es un posible reflejo de la estimación de la juventud en las economías modernas. Considerando que los líderes financieros experimentados ofrecen habilidades valiosas y experiencia con la cual se puede mejorar el desempeño de la compañía, la edad por sí misma no puede considerarse como un factor positivo o negativo. Las compañías modernas deberán manejar mejor los cambios demográficos con la finalidad de asegurar la eficiencia de la función financiera. ¿De qué manera mantienen las compañías el capital intelectual y las habilidades de sus líderes financieros de mayor edad conforme los profesionales financieros más jóvenes tomarán gradualmente su lugar?

Como hemos podido observar a lo largo de la presente encuesta, la función de las finanzas continúa evolucionando (probablemente más que cualquier otro aspecto) debido al aumento de los niveles de complejidad a nivel mundial. Aquellos que trabajan en finanzas tienen nuevos retos de frente. Monitorearemos las tendencias y patrones que han surgido durante el presente año con miras a aplicar una encuesta en un futuro que evalúe si se han llevado a cabo, tanto nuestras predicciones como las de nuestros encuestados.

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recruitment specializzato Worldwide leaders in specialist recruitment Мировой лидер в области подбора персонала Weltweiter Marktführer im spezialisierten Recruiting Leader mondiali nel recruitment specializzato Internationale marktleiders in de werving en selectie van specialisten Líderes globais em recrutamento especializado Dünya Çapında Lider İşe Alım ve Danışmanlık Hizmeti Leader mondiale nel recruitment specializzato Worldwide leaders in specialist recruitment Мировой лидер в об ласти подбора персонала Weltweiter Marktführer im spezialisierten RecruitingGlobala ledare inom specialistrekrytering Leader mondiali nel recruitment specializzato Internationale marktleiders in de werving en selectie van specialisten Líderes globais em recrutamento especializado Dünya Çapında Lider İşe Alım ve Danışmanlık Hizmeti Leader mondiale nel recruitment specializzato Worldwide leaders in specialist recruitment Мировой лидер в области подбора персонала Weltweiter Marktführer im spezialisierten RecruitingLíderes mundiales en selección especializada Leader mondial dans le recrutement spécialisé Worldwide leaders in specialist recruitment Weltwäite leader am recrutement vu spezialisten Globale ledere indenfor specialist rekruttering Globala ledare inom specialistrekrytering Leader mondiali nel recruitment specializzato Internationale marktleiders in de werving en selectie van specialisten Líderes globais em recrutamento especializado Dünya Çapında Lider İşe Alım ve Danışmanlık Hizmeti Leader mondiale nel recruitment specializzato Worldwide leaders in specialist recruitment Мировой лидер в области подбора персонала Weltweiter Marktführer im spezialisierten RecruitingLíderes mundiales en selección especializada Leader mondial dans le recrutement spécialisé Worldwide leaders in specialist recruitment Weltwäite leader am recrutement vu spezialisten Globale ledere indenfor ecrutement vu spezialisten Globale ledere indenfor specialist rekruttering Globala ledare inom specialistrekrytering Leader mondiali nel recruitment specializzato Internationale marktleiders in de werving en selectie van specialisten Líderes globais em recrutamento especializado Dünya Çapında Lider İşe Alım ve Danışmanlık Hizmeti Leader mondiale nel recruitment specializzato Worldwide leaders in specialist recruitment Мировой лидер в области подбора персонала Weltweiter Marktführer im spezialisierten RecruitingGlobala ledare inom specialistrekrytering Leader mondiali nel recruitment specializzato Internationale marktleiders in de werving en selectie van specialisten Líderes globais em recrutamento especializado Dünya Çapında Lider İşe Alım ve Danışmanlık Hizmeti Leader mondiale nel recruitment specializzato Worldwide leaders in specialist recruitment Мировой лидер в области подбора персонала Weltweiter Marktführer im spezialisierten Recruiting Мировой лидер в области подбора персонала Weltweiter Marktführer im spezialisierten RecruitingLíderes mundiales en selección especializada Leader mondial dans le recrutement spécialisé Worldwide leaders in specialist recruitment Weltwäite leader am recrutement vu spezialisten Globale ledere indenfor specialist rekruttering Globala ledare inom specialistrekrytering Leader mondiali nel recruitment specializzato Internationale marktleiders in de werving en selectie van specialisten Líderes globais em recrutamento especializado Dünya Çapında Lider İşe Alım ve Danışmanlık Hizmeti Leader mondiale nel recruitment specializzato Worldwide leaders in specialist recruitment Мировой лидер в области подбора персонала Weltweiter Marktführer im spezialisierten RecruitingGlobala ledare inom specialistrekrytering Leader mondiali nel recruitment specializzato Internationale marktleiders in de werving en selectie van specialisten Líderes globais em recrutamento especializado Dünya Çapında Lider İşe Alım ve Danışmanlık Hizmeti Leader mondiale nel recruitment specializzato Worldwide leaders in specialist recruitment Мировой лидер в области подбора персонала Weltweiter Marktführer im spezialisierten Recruiting Leader mondiali nel recruitment specializzato Internationale marktleiders in de werving en selectie van specialisten Líderes globais em recrutamento especializado Dünya Çapında Lider İşe Alım ve Danışmanlık Hizmeti Leader mondiale nel recruitment specializzato Worldwide leaders in specialist recruitment Мировой лидер в об ласти подбора персонала Weltweiter Marktführer im spezialisierten RecruitingGlobala ledare inom specialistrekrytering Leader mondiali nel recruitment specializzato Internationale marktleiders in de werving en selectie van specialisten Líderes globais em recrutamento especializado Dünya Çapında Lider İşe Alım ve Danışmanlık Hizmeti Leader mondiale nel recruitment specializzato Worldwide leaders in specialist recruitment Мировой лидер в области подбора персонала Weltweiter Marktführer im spezialisierten RecruitingLíderes mundiales en selección especializada Leader mondial dans le recrutement spécialisé Worldwide leaders in specialist recruitment Weltwäite leader am recrutement vu spezialisten Globale ledere indenfor specialist rekruttering Globala ledare inom specialistrekrytering Leader mondiali nel recruitment specializzato Internationale marktleiders in de werving en selectie van specialisten Líderes globais em recrutamento especializado Dünya Çapında Lider İşe Alım ve Danışmanlık Hizmeti Leader mondiale nel recruitment specializzato Worldwide leaders in specialist recruitment Мировой лидер в области подбора персонала Weltweiter Marktführer im spezialisierten RecruitingLíderes mundiales en selección especializada Leader mondial dans le recrutement spécialisé Worldwide leaders in specialist recruitment Weltwäite leader am recrutement vu spezialisten Globale ledere indenfor ecrutement vu spezialisten Globale ledere indenfor specialist rekruttering Globala ledare inom specialistrekrytering Leader mondiali nel recruitment specializzato Internationale marktleiders in de werving en selectie van specialisten Líderes globais em recrutamento especializado Dünya Çapında Lider İşe Alım ve Danışmanlık Hizmeti Leader mondiale nel recruitment specializzato Worldwide leaders in specialist recruitment Мировой лидер в области подбора персонала Weltweiter Marktführer im spezialisierten RecruitingGlobala ledare inom specialistrekrytering Leader mondiali nel recruitment specializzato Internationale marktleiders in de werving en selectie van specialisten Líderes globais em recrutamento especializado Dünya Çapında Lider İşe Alım ve Danışmanlık Hizmeti Leader mondiale nel recruitment specializzato Worldwide leaders in specialist recruitment Мировой лидер в области подбора персонала Weltweiter Marktführer im spezialisierten Recruiting Мировой лидер в области подбора персонала Weltweiter Marktführer im spezialisierten RecruitingLíderes mundiales en selección especializada Leader mondial dans le recrutement spécialisé Worldwide leaders in specialist recruitment Weltwäite leader am recrutement vu spezialisten Globale ledere indenfor specialist rekruttering Globala ledare inom specialistrekrytering Leader mondiali nel recruitment specializzato Internationale marktleiders in de werving en selectie van specialisten Líderes globais em recrutamento especializado Dünya Çapında Lider İşe Alım ve Danışmanlık Hizmeti Leader mondiale nel recruitment specializzato Worldwide leaders in specialist recruitment Мировой лидер в области подбора персонала Weltweiter Marktführer im spezialisierten RecruitingGlobala ledare inom specialistrekrytering Leader mondiali nel recruitment specializzato Internationale marktleiders in de werving en selectie van specialisten Líderes globais em recrutamento especializado Dünya Çapında Lider İşe Alım ve Danışmanlık Hizmeti Leader mondiale nel recruitment specializzato Worldwide leaders in specialist recruitment Мировой лидер в области подбора персонала Weltweiter Marktführer im spezialisierten Recruiting Leader mondiali nel recruitment specializzato Internationale marktleiders in de werving en selectie van specialisten Líderes globais em recrutamento especializado Dünya Çapında Lider İşe Alım ve Danışmanlık Hizmeti Leader mondiale nel recruitment specializzato Worldwide leaders in specialist recruitment Мировой лидер в об ласти подбора персонала Weltweiter Marktführer im spezialisierten RecruitingGlobala ledare inom specialistrekrytering Leader mondiali nel recruitment specializzato Internationale marktleiders in de werving en selectie van specialisten Líderes globais em recrutamento especializado Dünya Çapında Lider İşe Alım ve Danışmanlık Hizmeti Leader mondiale nel recruitment specializzato Worldwide leaders in specialist recruitment Мировой лидер в области подбора персонала Weltweiter Marktführer im spezialisierten RecruitingLíderes mundiales en selección especializada Leader mondial dans le recrutement spécialisé Worldwide leaders in specialist recrui

RÉMY DE CAZALET

PAGEGROUP MEXICO & CENTRAL AMERICA MANAGING DIRECTOR

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ecrutement vu spezialisten Globale ledere indenfor specialist rekruttering Globala ledare inom specialistrekrytering Leader mondiali nel recruitment specializzato Internationale marktleiders in de werving en selectie van specialisten Líderes globais em recrutamento especializado Dünya Çapında Lider İşe Alım ve Danışmanlık Hizmeti Leader mondiale nel recruitment specializzato Worldwide leaders in specialist recruitment Мировой лидер в области подбора персонала Weltweiter Marktführer im spezialisierten RecruitingGlobala ledare inom specialistrekrytering Leader mondiali nel recruitment specializzato Internationale marktleiders in de werving en selectie van specialisten Líderes globais em recrutamento especializado Dünya Çapında Lider İşe Alım ve Danışmanlık Hizmeti Leader mondiale nel recruitment specializzato Worldwide leaders in specialist recruitment Мировой лидер в области подбора персонала Weltweiter Marktführer im spezialisierten Recruiting Мировой лидер в области подбора персонала 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