el nuevo rol del cfo y la tecnología - boletín fiscal :: ey · 19 septiembre 2012 el nuevo rol...

19 Septiembre 2012

El Nuevo Rol del CFO y la tecnología para mejorar el desempeño del negocio

Agenda

1. Encuesta sobre el Rol de CFO

2. El Rol del CFO en las organizaciones

3. La tecnología como palanca del desempeño de las empresas

4. Cómo convertirse en una empresa inteligente

5. Crecimiento en tiempos difíciles

El futuro del liderazgo financiero

Finance Forte es un reporte acerca del futuro del rol del

CFO, sus aspiraciones, y las de sus empresas hacia el

futuro.

Basado en una encuesta a más de 500 CFOs y sus reportes directos

a lo largo de América y Europa, así como entrevistas con algunos

CFO´s líderes y expertos, incluidos los CFOs de:

Esperamos que encuentren enriquecedora esta experiencia y juntos

lleguemos a consensos sobre el ejecutivo que más influencia tiene

para enfrentar los retos de nuestro tiempo.

Mientras el perfil del rol atrae cada vez a más profesionales, existen

algunas preocupaciones sobre las habilidades y herramientas

tecnológicas necesarias para su función.

► Unilever

► Pernod-Ricard

► Friends Provident

► UBS

► Telefónica

► The Home Office

► Novartis

► Financial Times Group

► DTEK

► PKN Orlen

Procedimiento para votar:

• Esperar inicio de la votación

• Seleccionar su respuesta

• El foco se prenderá verde

• La votación se cerrará cuando todos los participantes hayan realizado su voto

► Votaciones

► Resolver Ballot

► Un votador por persona

Dinámica de la encuesta

1. ¿En los próximos 12 meses, qué actividades tendrán más importancia en su organización?

0%

18%18%

55%

9%

1 2 3 4 5

Encuesta

1. Asegurar la supervivencia del

negocio actual

2. Sacar ventaja de la situación

para perseguir nuevas

oportunidades de mercado

3. Mejorar el desempeño de los

activos actuales

4. Reestructurar el negocio para

afrontar las nuevas

condiciones del entorno

5. Proteger los activos actuales

Las empresas están más enfocadas en asegurar su salud financiera y perseguir nuevas oportunidades de crecimiento

Fuente: Economist Intelligence Unit panel survey, Competing for growth

survey of 1,200 leading companies' (September 2011)

Asegurar la supervivencia del

negocio actual

Sacar ventaja de la situación

para perseguir nuevas

oportunidades de mercado

Mejorar el desempeño de los

activos actuales

Reestructurar el negocio para

afrontar las nuevas condiciones

del negocio

Proteger los activos actuales

¿En los próximos 12 meses, qué actividades tendrán más importancia en su organización?

(Porcentaje de respuestas que están de acuerdo)

(Desempeño en ingresos y EBITDA)

Los mejores desempeños

Los más bajos desempeños

Número total de respuestas

2. ¿Cómo evalúa las capacidades tecnológicas en su empresa?

54%

0%

23%

15%

8%

1 2 3 4 5

Encuesta

1. Buen nivel de

automatización

2. Altamente automatizada

3. Algunos procesos

intensamente manuales

4. La mayoría de los procesos

es manual

5. Combinación de

automatización y procesos


Puntos importantes de la encuesta

Cómo evalua a su empresa desde un punto de vista de automatización…

Altamente

automatizada %

3% Un buen nivel de

automatización con

pocos procesos

intensivos en mano

de obra

10%

Combinación de automatización y procesos

intensamente manuales 70%

Algunos procesos


3%

La mayoría de los

procesos son

manuales

14%

8 Private Equity CFO survey

3. ¿Cuál es el cambio que espera en activos bajo su responsabilidad dentro de los siguientes años?

7%7%

29%

57%

1 2 3 4

Encuesta

1. Incremento del 0%-10%

2. Incremento del 10% al 25%

3. Incremento del 25% al 50%

4. Incremento entre el 25% y el

50%


Los ejecutivos siguen optimistas sobre las oportunidades en el espacio de

capital privado

…

¿Cuál es el cambio que espera en activos bajo su responsabilidad en

los siguientes tres años?

50%

iincremento

15%

25-50%

incremento

15%

10-25%

iincremento

38%

0-10% iincremento

32%

Private Equity CFO survey

4. ¿Qué tipos de inversiones estará realizando su empresa dentro de los próximos 3-4 años?

15%

0%

8%8%

0%

8%

23%

8%

23%

8%

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Encuesta

1. Adquisición

2. Joint venture

3. Inmobiliario

4. Infraestructura

5. Deuda sin riesgo

6. Mezzanine

7. Internacional

8. Fondo o fondos

9. Fondos secundarios

10. Capital público


Y se esperan crecimientos de Activo bajo su responsabilidad en los

siguientes 2-3 años a través de oportunidades en adquisiciones,

mercados internacionales y otras estrategias de capital privado …

¿Qué tipos de inversiones estará ralizando su empresa dentro de los

próximos 3-4 años?

0

5

10

15

20

25

30

35

Maybe

Yes


5. ¿Cuáles son las preocupaciones más importantes en relación a su ambiente de tecnología actual?

Puede seleccionar todas las que apliquen

0%

7%

50%

14%14%14%

7%7%

29%

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Encuesta

1. No escalable para crecimiento

2. La información no es confiable

3. Muy difícil o riesgoso de

implementar

4. Requiere conocimiento

especializado, difícil de usar

5. Tenemos muchos sistemas

6. Los sistemas no tienen

interfases entre sí

7. Deberíamos de obtener más

de los sistemas existentes

8. Muy caro

9. Otro


0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

¿Cúales son las preocupaciones más importantes en relación a su ambiente de tecnología actual? Puede seleccionar todas las

que apliquen

Aún entre los encuestados que contestaron que tienen “buen nivel” de automoatización, TODOS están preocupados en

que tienen muchos sistemas, y la mayoría quisieran obtener más de los sistemas existentes


15

¿Que significa esto para el CFO?

Función Financiera

Controlador de costos y

flujos de efectivo

Administración de riesgo y

cumplimiento

Metas financieras de corto

plazo

Comunicación de

resultados financieros

Facilitador de la

estrategia corporativa

Defensor de proyectos

corporativos

Definir proactivamente

estrategias de riesgo

Metas de largo plazo

Comunicación de historias de

crecimiento

Agenda






El Rol del CFO

Estamos seguros que hay

capacidades fundamentales,

áreas de conocimiento,

experiencia y relaciones que

deben ser cultivadas para llegar a

la excelencia en cada una de las

áreas del rol

Asegurar que las

decisiones

empresariales se

basan en sólidos

criterios financieros

Representación de

los avances de la

organización en

objetivos

estratégicos a los interesados

externos

Elaborar y definir la

estrategia general

de la organización

Las principales

iniciativas clave en

materia de finanzas

que apoyan los

objetivos generales

estratégicos

Financiamiento,

habilitación y

ejecución de la

estrategia del CEO

El Rol del

CFO

6 1

5

4 3

2

Proporcionar una

visión y análisis

para apoyar al CEO

y otros altos

directivos

El Rol del CFO

1. Las mejores decisiones de negocio se fundamentan en criterios

financieros sólidos

2. Proveer visión y análisis para apoyar al CEO y otros directores de la

organización

3. Liderar iniciativas financieras clave para apoyar el logro de objetivos

estratégicos globales

4. Financiamiento, habilitando y ejecutando la estrategia definida por el

CEO

5. Definiendo y desarrollando la estrategia global de la organización

6. Representando la progresión estratégica de la organización a propios

y extraños

El área financiera necesita responder al negocio para enfrentar estos retos

► Ser efectivos en impulsar el crecimiento apoyando el

pensamiento estratégico

► Prestar servicios financieros de soporte efectivos a las

unidades de negocios

► Proveer reportes e información de negocios precisa y a

tiempo

► Mejorar el proceso de toma de decisiones a través de la

organización

► Impulsar el cambio en el negocio a través de la comunicación

de estrategias y la medición del desempeño

► Ser visto como un socio valioso para el negocio

► Promover la gobernabilidad y el control reforzado

► Diseñar una infraestructtura de control financiera apropiada

► Facilitar la mejora de los controles en el negocio

► Promover la administración de riesgos financieros en la

organización

► Cumplir con los requerimientos regulatorios cada vez más

exigentes

► Ser eficiente en la operación de la función financiera

apalancando la tecnología

► Analizar y reducir los costos de la empresa

► Promover los beneficios de las inversiones

► Integrar los equipos de finanzas de negocios adquiridos

► Adelgazar los procesos utilitarios incluidos los reportes

Finanzas necesita mejorar en las tres dimensiones para retener el balance apropiado

Foco en el control del negocio

Eficacia

Introduciendo un balance a la organización

Entrega de

procesos

Definición de

estrategias

Habilidades contables

Viejo Enfoque

Comentarista

► Las finanzas como relator ,

exponiendo la historia del negocio en

números y variaciones

► EL negocio reconoce el valor que

ofrece finanzas, en el soporte a las

decisiones con información y

comentarios requeridos

Socio de negocios

► Actuar como un asesor de negocios

e integrador de la visión completa del

negocio

► Proveedor de conocimiento y promotor

del cambio para apoyar decisiones

comerciales

► Toma responsabilidad de y administra

activamente los drivers financieros de

valor

Control de registros

► Rol enfocado en mantener los libros

de registros

► Despliegue de esfuerzos en el

procesamiento de transacciones y la

entrega de resultados de fin de mes

► Cultura orientado a lo interno sin

contacto con el exterior

Custodio

► Rol enfocado a liderear la

gobernailidad de clase mundial

► Trabaja con el negocio para

monitorear el cumplimiento de

regulaciones y administrar

efectivamente los controles

► Custodio de los activos y protector del

valor

► “Conciencia” del negocio

Nuevo Enfoque

Habilidades de Negocio

Esto significa que el rol financiero está cambiando de registro transaccional a socio de negocios

Agenda






La tecnología en la actualidad ofrece un potencial tremendo para transformar el desempeño de las empresas

Mainframe

’80s ’90s ’00s

Cliente/

servidor Basado en

la Web

Basado en

la Nube -

Mobilidad

’10s

Los expertos concuerdan: Estamos entrando a una nueva fase de cambio en las

capacidades tecnológicas.

Cloud computing

Big data

Mobilidad

Analíticos

Social media

• Alta complejidad

• Alto mantenimiento

• Alta customizacion

• Despliegue más

rápido

• Menor

mantenimiento

• Estandarización

Las organizaciones están replanteando como definen la arquitectura, despliegan y administran la tecnología para apoyar al área financiera

Tecnología de Utilidad Sistemas de registro

Tecnología del desempeño Sistemas de Compromiso

► Agilizar

► Simplificar

► Estandarizar

► Analizar

► Optimizar

► Innovar Plataformas

Móviles

Plataformas

en la nube

Plataformas

Sociales

Plataformas

Analíticas

Motores

transaccionales Motores de

Integración

Tecnología para el desempeño de Ernst & Young Apalancando la tecnología para acelerar el desempeño del negocio

• ¿Qué riesgos de negocio puede

enfrentar nuestra tecnología?

• ¿Nuestros datos están seguros y

nuestros activos protegidos?

• ¿Tenemos los controles y los

costos adecuados ?

• ¿Nuestra tecnología cubre nuestras necesidades?

• ¿Son nuestros diseños robustos y flexibles?

• ¿Estamos involucrando las prácticas líderes mientras nos diferenciamos?

• ¿Es nuestro modelo de negocios suficientemente robusto?

• ¿Cómo podemos mejorar la

calidad y la velocidad de la toma

de decisiones con

administración del desempeño y

analíticos?

• ¿Qué estrategias y tácticas

deben ser definidas con árboles

de valor y métricas?

• ¿Cómo hacemos para que los

datos correctos estén

disponibles para lograr un más

alto desempeño del negocio?

• ¿Cuál es nuestro enfoque y estándar de arquitectura?

• ¿Cómo incorporamos las nuevas tecnologías? Cloud? Mobility?

Big data? Analytics? Social?

• ¿Cómo medimos nuestros costos y contribuciones?

• ¿Cómo administraremos los niveles de servicio, disponibilidad y

desempeño de IT?

Agenda






¿Cómo convertirse en una empresa inteligente y por qué ahora?

► Anticiparse al crecimiento: Las decisiones de hoy tienen un gran impacto conforme

los mercados crecen

► Solo los más aptos sobreviven: La competencia global es más despiadada que

nunca

► La tecnología es poder: La inteligencia empresarial aprovecha la tecnología para el

bien de su organización

► Tecnología habilitada y lista para usarse: Con la irrupción de los “analíticos

omnipresentes” la inteligencia empresarial cumple hoy con la promesa de creación de

valor

► Sirve para el futuro: En un mundo tan volátil la inteligencia empresarial permite

ajustar las tácticas y redefinir estrategias casi en tiempo real

¿Qué es la inteligencia empresarial o “Enterprise Intelligence”?

► La aplicación innovadora del análisis a profundidad, la planeación corporativa

y el seguimiento de clase mundial para acelerar el logro de los objetivos de

negocio

► “La inteligencia empresarial” integra la administración de datos y las aplicaciones

analíticas incluyendo business intelligence, administración de información

corporativa y la administración del desempeño de negocios (EPM)

► “La inteligencia empresarial” está fundamentada en estrategias probadas de

negocios

► Alinea los objetivos del negocio con drivers de desempeño, riesgo y calidad

► “La inteligencia empresarial” conecta a toda la empresa con el nivel directivo

Componentes de Enterprise Intelligence

Estrategia y administración

de la información

Estrategia de Información

Master Data Management

(MDM)

Administración de

contenido empresarial

Data Governance

Data Quality

Data Integration

Analíticos de riesgos y de

desempeño

Business

Intelligence

Administración del

desempeño corporativo

Analíticos como un

servicio

Analíticos de investigación

Analíticos de procesos

Analíticos de auditoría

interna

Analíticos de solución

Analíticos empresariales

Administración de

reportes

Reportes estrategicos y

tableros de desempeño

Análisis (OLAP)

Data Warehouse

Implementación

empaquetada de

• SAP BusinessObjects

• Oracle Essbase

• IBM Cognos

• Oracle BI Applications

• SAP Business

Warehouse

Planeación

• SAP BPC

• Oracle Hyperion

Planning

• Oracle Hyperion

Strategic Finance

Consolidación

• SAP BPC

• Oracle Hyperion

Financial Management

Administración de costos

y rentabilidad

• SAP PCM

• Oracle Hyperion

Profitability & Cost

Management

Servicios de asesoría en desempeño de tecnología - Technology Performance Advisory Services (TPAS)

Gobernabilidad de datos, Seguridad de datos, Diccionario de datos & organización de políticas / procesamiento de políticas

Propuesta Enterprise Intelligence Capacidades de BI

Business intelligence. Business intelligence se refiere a obtener profundidad en el conocimiento

a partir de la información. Busca más allá del análisis de riesgo y rendimiento, incorporando una

gama amplia de analìticos, herramientas y tecnologías para cadena de suministro, ejecución

financiera e impulsores especificos por industria. Se trata de ayudar a las empresas a conducir una

evaluación de su Inteligencia de Negocios, para identificar gaps y oportunidades de mejora que les

permitan mejorar su desempeño.

En qué consiste:

• Evaluación de Business intelligence. Evaluando sus capacidades existentes de datos, arquitectura y nivel

de madurez actual relativo a las practicas líderes para identificar brechas y problemas que pueden ser

obstáculos para una inteligencia de negocios mejorada.

• Roadmap de Business intelligence. Un plan para la identificación y priorización de necesidades de negocio

presentando el caso de negocios para el cambio y un plan de implementación a alto nivel que defina cuales

iniciativas clave necesarias para conseguir la solucion deseada, los costos y beneficios asociados y la ruta

optima para una implementación exitosa.

• Administración de Programa. Soporte en la planeción detallada, la evaluación del riesgo y soporte a la

administración.

• Ejecución del Roadmap. Servicios de entrega de proyecto que incluyen la investigación a detalle de los

requerimientos y su análisis, la arquitectura, y un diseño detallado, construcción de la aplicación, desarrollo de

reportes y dashboards y entrenamiento.

• Reportes de desempeño financiero. Investigación de requerimientos y diseño de reportes financieros,

implementación de reportes financieros, entrenamiento y change management.

Propuesta Enterprise Intelligence Capacidades de EPM

Enterprise performance management. Respondiendo a la volatilidad del mercado sin precendente, las

organizaciones están buscando mejorar los procesos de administración y sus sistemas de soporte. Los procesos

efectivos de EPM y la tecnología permiten entregar la información correcta a la persona correcta en el tiempo correcto

para habilitar mejores y más rapidas decisiones estratégicas en las empresas. Se trata de entregar procesos

estratégicos líderes y soluciones de tecnología a través del uso de la administración del desempeño basada en

impulsores . A través del uso del analisis de escenarios se priorizan los impulsores y el riesgo, lo cual permite

enfocarse en el monitoreo de riesgos, planear su remediación y la gobernabilidad.

En qué consiste: • Administración del desempeño basada en impulsores. Una metodología iterativa y orientada a la

estrategia que define los impulsores que impactan el desempeño e identifica los datos que proveen en

entendimiento de esos drivers.

• Planeación y pronóstico empresarial. Diseño del proceso e implementación de sistemas de

presupuestación, de pronóstico y de planeación financiera

• Consolidación financiera. Cierre financiero y proceso de diseño de plan de cuentas, de sistemas de

consolidación y su implementación y administración de divulgación.

• Reportes de desempeño. Sistemas de reporte financiero y análisis, reporte de impulsores de estrategia,

reportes oficiales y “balanced scoreboard”.

• Administración de programa de EPM. Organización del proyecto, diseño y ejecución, desarrollo del plan

detallado y administración del proyecto.

• Change management de gente y de organización. Estrategia y desarrollo de planes de comunicación de

“change management” , liderazgo y alineacion de implicados, evaluación de “readiness” y soporte en la

transición.

Page 31

La visión de Ernst & Young y las herramientas de Enterprise

Intelligence, sus aceleradores y el talento global

Base EIQ

EI profiling approach and

scripts

Modelos de Madurez

"Data Operations" Maturity Profile - - Raw Score (Equal for all Topics)

0

1

2

3

4

5Best Practices

Reporting

System Access

Budget Management

Templates

Tools

Current State

Future State

Leading Practice

"Data Foundation" Maturity Profile - - Raw Score (Equal for all Topics)

0

1

2

3

4

5

Data Cleansing and

enrichment

Data Flows

Master Data Management

Data Architecture

Data Taxonomy

Meta Data

Current State

Future State

Leading Practice

"Data Governance" Maturity Profile - Raw Score (Equal for all Topics)

0

1

2

3

4

5Strategy

Data Management

Organization (DMO)

Roles and Responsibilities

Communication

Value Proposition

Policies and Standards

Audits

Issue Management

Compliance: IT Life Cycle

Compliance: Regulatory

Stewards

Business Process

Improvement

Current State

Future State

Leading Practice

Leading practices

Maturity profiles

Metodología de

implementación EI

EI IDDS method

EI implementation plan

Herramientas de admon

de proyecto

Organization structure

Roles description & RACI

Multi-wave transformation

Ruta de transformación

EI

Detail plans

Métricos de

implementación

project dashboards

progress metrics

Experiencia EY

Experienced team

Engagement quals

Visión de procesos de

negocio a EI

Business subject areas

Business driven initiatives

Sede de talento global

Necesidades de las empresas

Finanzas

Maximizar la rentabilidad

Agilizar la planeación y pronósticos

Incrementar ingresos y transparencia en el pipeline

Monitorear y Mitigar proactivamente todos los tipos de

riesgos de negocios

Acelerar el cierre financiero global

Transición de IFRS y XBRL

Asegurar estar listos para la auditoría

Administrar el desempeño sustentable

Operaciones

Manejo colaborativo de la demanda y la planeacion de la oferta;

optimización de inventarios

Acelerar ahorros en compras

Administracion de flotas y control de costos

Acelerar la administracion de riesgos de proveedor

Administración desempeño de cadena suministro

Cumplir con las regulaciones de comercio exterior a la vez que

se reducen las multas y aranceles

Ventas, Servicios y Marketing

Identificar clientes rentables y objetivos

Maximizar retención e ingreso de clientes

Transparencia en el pipeline (reporteo/forecast)

Planeación y pronóstico ágil

IT

Crear una estrategia corporativa de BI y EIM

Apoyar a un número creciente de usuarios de negocios

con diseño de reportes, desarrollo y pruebas

Habilitar los autoservicios a la información para

cualquier usuario

Soportar esfuerzos de integración – en fusiones y

adquisiciones, consolidacion corporativa de datos

Administrar grandes cantidades de información de

clientes/datos maestros/una sola vista de negocio

Habilitar el monitoreo de controles a través de la

automatización mientras reducen costos

Asegurar el cumplimiento de manejo de accesos

Reducir costos y cargar equitativamente los costos de

servicios de IT

HR

Cascadear la estrategia a todos los individuos

Alinear los objetivos de los empleados a la estrategia

corporativa para asegurar responsables

Habilitar el rastreo y reporte de dueños de iniciativas

Reducir costos de HR y overhead

Administración del Desempeño Empresarial Definición de la oferta de servicios

Administración de desempeño basado en impulsores

► Facilitación de sesiones para determinar tácticas y estrategias e identificar los impulsores de valor

► Identificación de sistemas clave para cada conductor de valor

► Validación de datos históricos para probar “causa y Efecto”

► Ligar las funciones EPM de planeación y reporteo

Planeación y pronósticos empresariales

► Diseño de procesos de presupuestación y pronóstico

► Diseño e implementación de sistemas de planeación

► Modelos de planeación estratégica

► Modelos de planeación operativa

► Diseño de procesos de cierre financiero y catálogo de cuentas

► Diseño e implementación de sistema de consolidación

► Manejo de divulgación

Reporteo de calidad

► Tableros de administración ► Análisis financiero y

reporte detallado ► Reporte estatutorio ► Mejora de productividad ► Balanced Scorecard

Consolidación Financiera

► Oracle Hyperion Planning™ ► SAP/BPC ► Oracle IOP

► Financial Management™ ► Financial Data Quality

Management™ ► SAP/BPC

► Oracle Reporting Tools ► SAP Reporting Tools ► Oracle Performance

Scorecard

Manejo de programa EPM

► Administración de proyectos de EPM

► Diseño y administración de la oficina de Proyectos

► Desarrollo y administración de Plan de proyecto de implementación

Administración de cambio en gente y organización

► Estrategia de Administración del cambio

► Alineación de estrategia entre los involucrados

► Evaluación de madurez ► Planes de comunicación ► Soporte a transición

• Optimización de Software Revisión de desempeño, pruebas y mitigación

• Asistencia en la intalación de software

• Asistemcia de actualización de Software

Servicios de Educación

► Estrategia de entrenamiento ► Diseño y ejecución de

entrenamiento a usuario final

► Desarrollo de scripts ► Documentación usuraio final

Asesoría en Desempeño de

la tecnología (TPAS)

► Oracle UPK ► UPerform ► Captivate

► Microsoft Project

► Oracle Hyperion Planning™, WFP, Cap Ex, IOP

► Oracle HFM, FDQM ► Oracle DRM, UPK ► SAP BPC

► Oracle UPK

../../../../14_SOCIO/CURSO EI DESPACHO/DEMOS/Executive Demo - SAP Strategy Management.edf

Dashboards

Enterprise Performance Managment

Agenda






La volatilidad económica impacta a nuestros mercados

Source: Federal Reserve Bank of St. Louis

„The great moderation‟:

20 years of low

macroeconomic volatility

Pe

rcen

t

Year

Comúnmente se

piensa que los

riesgos cíclicos son

sobrepasados una vez

que se implantan

políticas económicas

prudentes y la

sofisticación de los

mercados financieros

se incrementa

Pero la volatilidad

regresó desde el 2008

Los últimos tres años

desde el colapso

financiero de los

mercados nos indica

que la volatilidad llegó

para quedarse

¿Qué es diferente esta vez?

La volatilidad de los

mercados se ha

incrementado y la confianza

ha caído

• Los mercados están consternados

acerca de la estabilidad fiscal y de

la salud del sector financiero en

varios países

• El sentimiento de los negocios, los

inversionistas y los consumidores

es más frágil cada vez

• Las condiciones locales de

transición política, tienen un

impacto en la confianza y el ritmo

de la economía

Las empresas globales

enfrentan un grupo de

variables macroeconómicas

y un medio ambiente de

negocios profundamente

incierto

Una economía de doble

velocidad se ha generado

• Un sentimiento de recesión

económica con inflación en

mercados desarrollados

• Un crecimiento lento pero constante

en algunos mercados de economías

emergentes como México que

impulsan cambios estructurales

• Economías emergentes enfocadas

en la exportación siguen vulnerables

a una baja en el comercio mundial y

a la volatilidad de mercados de

capital

El mundo está experimentando un período

prolongado de lento crecimiento

• Una recuperación débil y llena de topes, con

restricciones de mercado y de gobiernos en Europa y en

América no permite el crecimiento sostenido

Riesgos incrementales que inhiben el

crecimiento

• Lento crecimiento, presiona la oferta crediticia y esto

impacta a los negocios y su ambiente lo cual crea una

espiral hacia abajo, amenazando las economías hacia la

recesión, arrastradas por economias de paises

desarrolados

Una evaluación honesta es el punto de partida para la salud financiera y el crecimiento rentable. ¿Dónde está su empresa?

Para ganar en el medio

actual tan volátil, las

empresas tienen que

explotar las

oportunidades que

transforman y aseguran

el acceso a capital.

4 ¿Incrementando la eficiencia y la

eficacia?

• Incrementar la eficiencia y la eficacia en las

inversiones para crecer

• Incrementar /optimizar el uso de centros de

servicios compartidos para mejorar el

apalancamiento de los recursos y la eficiencia

de los procesos

• Desarrollar una estrategia de modelo operativo

que apalanque soluciones tercerizadas donde

sea apropiado

• Analizar y reportar sobre lo importatne através

de analíticos ágiles

Op

ort

un

ida

d d

e t

ran

sfo

rma

ció

n

Acceso a capital Bajo

Alto

Alto

¿Transformándose para crecer?

• Transformar el negocio a través de la

aceleración de la innovación exnta de

riesgo

• Apuntando a nuevas oportunidades en

mercados de rápido crecimiento

• Potencial para invertir y desinvertir en la

cadena de valor de otros sectores de

crecimiento

• Incrustar la habilidad de administrar y

sostener el cambio

2

1 ¿Mejorando el punto de partida?

• Entender los impulsores de los costos en los

negocios

• Evaluar y racionalizar los niveles de servicios

contra las necesidades del negocio

• Maximizar la administración del capital de

trabajo para crear la masa de capital necesaria

con nuestros propios recursos

• Posición de venta frente a la competencia

• Renegociar deuda y capital para reflejar la

realidad actual y la estrategia emergente

¿Usando fortaleza en capital para

invertir?

• Crecimiento de participacion de mercado

a través de la inversión en:

• Precios

• Productos

• Expansión de canales

• Expansión de territorios

• Adquisición de competidores

• Actividades de Joint venture

3

¿Cuál es la oportunidad de mercado?

¿Cuál es su capacidad organizativa y

capacidades técnicas?

Nuestro mapa de ruta para administrar y crecer a través de la situación económica actual

• Convertirse en una empresa inteligente Todos los datos disponibles deben ser utilizados para la resolución de los problemas y monitorear el desempeño de

la organización, debido a lo volátil de la situación económica es importatne cambiar al modo de toma de decisiones

basadas en hechos

• Crecer en tiempos difíciles Las acciones para el crecimiento son dependientes de la fortaleza de las oportunidades para transformar mercados

y el acceso al capital. Una nueva agenda de crecimiento va a nos guiará a dónde y cómo competir.

• Reducción estratégica de costos Para entregar los resultados en el renglón final, las empresas deben de enfrentar modelos de operación complejos y

los conductores de costos de la empresas y lo tienen que hacer con herramientas que les permitan accionar la

información para reducir los costos

• Administración de capital de trabajo La volatilidad de los mercados significa que muchas veces la mejor fuente de recursos fiancieros proviene de la

propia empresa, a través de la creación de mejoras constantes en cuentas por cobrar, por apagar, inventarios y el

capital de trabajo.

• Reestructuración Para compañías que enfrentan una contracción crónica de su demanda al mismo tiempo que riesgos de

reestructura, o de refinnaciamiento, la administración correcta de deuda y capital les ofrece una oportunidad de

estabilidad.

Preguntas clave para la Dirección

• ¿Tenemos el suficiente entendimiento de nuestra salud financiera dentro del

contexto económico actual?

• ¿Estamos maximizando el uso de los datos para enfocarnos en las actividades del negocio que realmente importan?

• ¿Estamos desarrollando estrategias de crecimiento innovadoras y sin riesgo?

• ¿Estamos explorando nuevas y sostenidas áreas de reducción de costos?

• ¿Está nuestro incremento de capital de trabajo siendo usado para financiar al negocio?

• ¿Las decisiones más difíciles están siendo tomadas para reponer los activos y el capital?

• ¿Creemos que el cambio es necesario? Si es así, ¿qué tipo de cambio?

¿incremental o tranformación completa?

• ¿Qué pasos hemos dado ya para prepararnos para el lento crecimiento

económico, mayor volatilidad y cambios bruscos de la economía?

La liga entre el rol más amplio del CFO y su contribución como “asesor económico”

El rol del CFO Cadena de valor de Porter

Ensuring business

decisions are

grounded in sound

financial criteria

Representing

the company‟s

progress on strategic

goals to external

stakeholders

Developing and

defining the

overall strategy

for your organization

Leading key

initiatives in finance that support overall

strategic goals

Funding, enabling

and executing strategy set by

CEO

The CFO’s

contribution

to corporate

strategy

6 1

5

4 3

2

Providing insight

and analysis to support CEO and

other senior

managers

Conocimiento

de Ernst &

Young:

The DNA of the CFO

A study of what makes

a chief financial officer

Managing performance

through famine and

feast

The CFO’s role as an

“economic advisor”

A tale of two markets

Building investor

confidence across markets

(working title - to be

published end 2011)

Strategic direction

Fulfil customer demand

In-bound Ops Out-

bound CFO

Support services

Generate customer demand

Mktg &

Sales Service

Providing insight and analysis to support CEO and other senior managers

2

19 Septiembre 2012

El Nuevo Rol del CFO y la tecnología

para mejorar el desempeño del negocio

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