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HERRAMIENTAS PARA EL ANALISIS ESTRATEGICO

TOOLS FOR STRATEGIC ANALYSIS

Por Yesid Ariza Osorio*

RESUMEN

La intensin de este artculo reflexivo es la entregar herramientas para la

Planeacin Estratgica, la cual, a su vez, es una de las herramientas de

administracin ms poderosas para la toma de decisiones.

El artculo muestra de manera ordenada las tcnicas de anlisis estratgico en

cada uno de sus momentos; estudio externo, anlisis interno, anlisis de

vulnerabilidad y formulacin estratgica. El artculo presenta modelos de anlisis

que se utilizan para el desarrollo de los momentos relacionados anteriormente;

para el Anlisis Externo, modelos como: Anlisis General, Fuerzas de la Industria,

Competitividad Sistmica; para el Anlisis Interno, El modelo de las Funciones

Administrativas, La Cadena del Valor, Recursos y Capacidades, Balanced

Scorecard. Para el Anlisis de Vulnerabilidad y Formulacin Estratgica, suele

usarse el Anlisis DOFA, que es una tcnica verstil y de gran aceptacin en el

medio empresarial, por ltimo se hace una reflexin sobre la formulacin

estratgica.

ABSTRAC

The intent of this reflexive article is provide tools for strategic planning, which, in

turn, is one of the most powerful management tools for decision-making.

The article shows orderly strategic analysis techniques in each of its moments:

outside study, internal analysis, vulnerability analysis and strategic. The paper

presents analytical models used for the development of the times listed above, for

* Administrador de Empresas, Especialista en Gerencia de la Calidad, Magister en Administracin de

Empresas e Innovacin, Docente Investigador, Fundador del Centro Latinoamericano de Estudios en

Administracin y Negocios (CLEAN)

the external analysis, models such as: General Analysis, Power Industry, Systemic

Competitiveness; for internal analysis, the model of administrative functions, the

Value Chain Resources and capabilities, Balanced Scorecard. For the Vulnerability

Analysis and Strategy Formulation, is often used SWOT Analysis, is a versatile

technique that is widely accepted in the business, finally reflects on the strategic..

PALABRAS CLAVE

Planeacin Estratgica, Anlisis Externo, Anlisis Interno, Recursos y

Capacidades, Cadena del Valor, Fuerzas de la Industria, PEST, Competitividad

Sistmica, Funciones Administrativas, Anlisis DOFA, Estrategias, Competitividad.

KEY WORDS

Strategic Planning, External Analysis, Internal Analysis, Resources and

Capabilities, Value Chain, Industry Forces, PEST, Systemic Competitiveness

administrative, SWOT Analysis, Strategies, and Competitiveness.

INTRODUCCION

La Planeacin Estratgica es el conjunto de actividades debidamente organizadas

y dirigidas de manera que pueda realizarse un anlisis estratgico lo

suficientemente robusto para que se obtenga un resultado de la situacin de

vulnerabilidad o de situacin para explotar de la organizacin; as, puede

formularse estrategias de acuerdo al tipo de situacin que se vive y de acuerdo a

los objetivos trazados,

El anlisis estratgico tiene cuatro momentos claramente definidos, como son:

El Estudio Externo, con la finalidad de investigar la realidad del entorno de la

organizacin para analizar esos resultados y de esta manera clasificar los factores

claves que permitan tomar decisiones certeras en el rumbo de la empresa en su

mercado. El Anlisis Interno, cuyo objetivo es obtener informacin de la realidad

del ambiente de la organizacin de tal manera que su utilizacin maximice la

relacin de sus recursos con los resultados obtenidos en las operaciones.

Un tercer momento es el Anlisis de Vulnerabilidad, en el cual se clasifica los

aspectos claves identificados en los momentos anteriores y se determinan los

puntos fuertes, dbiles, amenazantes y de oportunidad para el negocio. Por ltimo

la Formulacin Estratgica, que es la actividad de la gerencia de formular

propuestas con slidos planes de accin, acordes al direccionamiento estratgico

de la organizacin, alineadas a la realidad del mercado y con base en los

resultados de la investigacin, que pretenden cambiar la situacin actual de la

firma en su contexto productivo, de mercado, de relaciones industriales,

competitividad, etc. En uno mejor, de acuerdo a los objetivos propuestos.

A continuacin se explicarn conceptos generales de los modelos de Anlisis del

Contexto y el Ambiente Interno de las organizaciones, pues es necesario tener

claro los conceptos, posteriormente se analizarn cada uno de los modelos

referentes, como son: Modelos de contexto, General, Fuerzas de la Industria,

Competitividad Sistmica. Modelos internos, Funciones Empresariales (funciones

de gestin), Cadena de Valor, Capacidades y Recursos, Balanced Scorecard.

1. MODELOS DE ANALISIS DE CONTEXTO

1.1. MODELO GENERAL

El ambiente general est compuesto por los elementos de la sociedad que influyen

sobre la industria y sus empresas (Hitt, 1999). Desde este punto de vista, el

anlisis del contexto de las organizaciones se realiza de manera sistemtica, en

aspectos econmicos, socioculturales, polticos y tecnolgicos.

Fundamentalmente, se relacionan aspectos influyentes en las decisiones

estratgicas y tcticas de las organizaciones, estos aspectos se clasifican en

cuatro categoras y se conoce como anlisis PEST (Friend 2008).

Las principales fuentes de informacin del anlisis PEST, estn relacionadas con

el anlisis de la competencia, informes de organismos gubernamentales, anlisis

de la prensa de buen nivel, organizaciones de investigacin, departamentos de

estadstica gubernamentales, estudios de los gremios, etc. Por otra parte puede

recurrirse a grupos de expertos en los temas relacionados con el anlisis, es decir,

expertos en poltica, economa, cultura y tecnologa.

La metodologa de aplicacin del anlisis PEST consiste en la recopilacin de

informacin para su clasificacin y anlisis y existen diversas tcnicas para

realizar la operacin, como son: Recoleccin y clasificacin de informacin a partir

de investigacin de campo, Entrevistas y/o encuestas con representantes de

grupos o gremios influyentes en el entorno, Talleres con expertos, utilizando

tcnicas como Brainstorming y Prospectiva

Los factores tpicos del entorno que se tienen en cuenta para el anlisis son:

Factores Polticos:

Impuestos, directos e indirectos; renta, IVA, ganancias ocasionales,

importaciones, exportaciones, etc.

Fondos de inversin del gobierno en obras pblicas

Planes de desarrollo departamental y nacional

Polticas de crecimiento, subsidios y otras formas de asistencia al desarrollo

empresarial

Poltica monetaria nacional, tasas de inters, poltica de tipo de cambio y su

efecto en la importacin y exportacin

Contexto de los negocios internacionales, polticas de comercio

internacional, de inversin extranjera y tratados de libre comercio.

Leyes de emprendimiento, calidad, competencia, comercializacin, medio

ambiente y dems regulaciones de control empresarial

Practicas locales y regionales de la burocracia, como ineficiencia,

corrupcin o por el contrario, eficiencia y transparencia

Polticas de educacin, formacin y entrenamiento

Factores Econmicos

Ciclo econmico; diferenciacin de los picos altos y bajos de la economa

mundial, nacional, regional y local

Niveles de empleo; est relacionado con el estado de la economa, pues un

alto ndice de desempleo muestra una economa desacelerada o en

algunos casos decada

Inflacin; decide el futuro de las empresas y se expresa en su rentabilidad,

pues la relacin aumento del precio de insumos y la inflacin de los

productos terminados, debe reflejar aumento de rentabilidad

Tasas de Inters y de cambio

Precios del mercado; los precios de propiedades y del mercado accionario

afectan la confianza del consumidor.

Desarrollo Econmico: El nivel de desarrollo econmico del pas influencia

en la naturaleza de los productos y en la cadena de soporte que se necesita

para su comercializacin.

Nivel de competencia; Participacin en el mercado, precios, calidad de

servicio, niveles de ventas, etc.

Como lo indica Humberto Serna (2008), aquellos relacionados con el

comportamiento de la economa, tanto a nivel nacional e internacional: ndice de

crecimiento, inflacin, devaluacin, ingresos per cpita, PIB y comportamiento de

la economa internacional (p 75).

Factores Socioculturales

Serna (2008), dice al respecto Los que afectan el modo de vivir de la gente,

incluso, sus valores (Educacin, salud, empleo, seguridad, creencias, cultura,

etc.) (p. 75)

Asimismo, Friend (2008), comenta La poblacin y sus valores representan el

punto de partida para el debate sobre la demanda del mercado (p. 44)

Los aspectos que deben tenerse en cuenta este anlisis son:

Crecimiento poblacional

Estructura por edad; los pases con edad adulta presentan consumos mas

mesurados en relacin con los pases con edades jvenes, definitivamente

esta situacin afecta el consumo general de productos y servicios.

Migraciones; los diferentes tipos de niveles de migracin, internos de las

zonas rurales a las ciudades y los externos a otros pases, influyen en el

comportamiento de los consumidores y clientes.

Cambios culturales; cambios en la actitud y el comportamiento de la

comunidad debido a las fuerzas que se suelen presentar en el entorno,

afectan el nivel de venta (miedo, represin), competencia (riesgo) y dems

aspectos del mercado.

Factores geogrficos; el clima, la ubicacin, la topografa, determinan una

conducta colectiva de consumo.

Factores Tecnolgicos

Nivel de inversin en investigacin y desarrollo

Nuevas tecnologas; pueden crear nuevos mercados a travs de la

introduccin de innovaciones sorprendentes.

Mtodos de produccin; mejoramiento de los procesos a travs de la

tecnologa e incrementar la competitividad.

ndice de adopcin de nueva tecnologa; la actitud del entorno frente a las

tecnologas, como es: uso de tecnologas emergentes y experimentales,

espera y usa tecnologas probadas o se tarda demasiado y cae en

tecnologas obsoletas.

La informacin obtenida a partir del anlisis de entorno hace que la empresa

conozca su oportunidad o su amenaza en el contexto, para esto, deben

clasificarse su impacto comercial y su nivel de incertidumbre.

En primera instancia se identifican y se relacionan los aspectos de los diferentes

aspectos del PEST.

FIGURA No 1 ESTRUCTURA DEL ANALISIS PEST

POLITICOS ECONOMICOS

Aspecto 1

Aspecto 2

Aspecto 3

.

.

.

Aspecto n

Aspecto 1

Aspecto 2

Aspecto 3

.

.

.

Aspecto n

SOCIOCULTURALES TECNOLOGICOS

Aspecto 1

Aspecto 2

Aspecto 3

.

.

.

Aspecto n

Aspecto 1

Aspecto 2

Aspecto 3

.

.

.

Aspecto n

FUENTE: CONSTRUCCION DEL AUTOR

Para Friend (2008), seguidamente, se clasifican esos aspectos identificados, de

acuerdo a su nivel de incertidumbre, es decir su nivel de prediccin del

comportamiento futuro de tal aspecto identificado en el anlisis PEST. Otro criterio

para clasificar los aspectos del anlisis PEST es el impacto comercial que tendr

en los negocios de la empresa.

El anlisis prospectivo debe realizarse a los aspectos clasificados en el cuadrante

Alta Incertidumbre, Alto Impacto. El esquema de la matriz es como sigue:

FIGURA No. 2 MATRIZ IMPACTO INCERTIDUMBRE

IMPACTO COMERCIAL

BAJO ALTO

NIV

EL

DE

IN

CE

RT

IDU

MB

RE

BA

JO

Aspecto clasificado 1



.

.

.

Aspecto clasificado n




.

.

.


AL

TO




.

.

.





.

.

.


FUENTE: CREACION DEL AUTOR A PARTIR DEL ANALISIS DE PEST DE

FRIEND (2008)

La figura anterior muestra el cuadrante que debe intervenirse en el plan de accin

despus de haber realizado el anlisis PEST del contexto.

Por otro lado, Humberto Serna (2008) introduce la metodologa POAM (Perfil de

Oportunidades y Amenazas en el Medio) para realizar un detalle de los factores

analizados anteriormente en el PEST, que permita el diseo de estrategias

completas.

La metodologa POAM, clasifica un aspecto de cada factor PEST como amenaza

u oportunidad, adems califica su posible impacto en el negocio, la siguiente figura

muestra la metodologa POAM.

FIGURA No. 3 METODOLOGIA POAM PARA EL DISEO DE ESTRATEGIAS

CALIFICACION

OPORTUNIDAD AMENAZA IMPACTO

FACTORES ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO

POLITICOS

ECONOMICOS

SOCIALES

TECNOLOGICOS

FUENTE: ADAPTADO DE SERNA, 2008, P.150

1.2. MODELO DE AMBIENTE INDUSTRIAL O DE LA INDUSTRIA

Una industria es un conjunto de empresas que producen productos sustitutos

cercanos; es decir, fabrican bienes o prestan servicios que compiten entre s (Hitt,

1999).

A diferencia del Modelo General, el industrial tiene efecto ms directo sobre la

competitividad estratgica y los rendimientos superiores al promedio. La

intensidad de la competencia industrial y el potencial de utilidades de una industria

estn en funcin de cinco fuerzas competitivas: La amenaza de los competidores

potenciales, los proveedores, los compradores, los sustitutos de productos y la

intensidad de la rivalidad entre los competidores.

El modelo diseado por Michael Porter, amplia el campo de anlisis competitivo,

pues las empresas solan compararse y estudiar su competencia ms directa y en

realidad, la competencia es un conjunto de formas alternativas en la que los

clientes obtienen el valor que desean.

Las 5 Fuerzas de Porter es un modelo holstico que permite analizar cualquier

industria en trminos de rentabilidad. Fue desarrollado por Michael Porter en 1979

y, segn el mismo, la rivalidad con los competidores viene dada por cuatro

elementos o fuerzas que, combinadas, crean una quinta fuerza: la rivalidad entre

los competidores.

Porter (1997), expresa A medida que nos adentramos en el siglo XXI se hace

imprescindible elaborar estrategias claras; porque a menos que tengamos una

idea clara de cmo las estrategias deben ser diferentes y nicas, y que

ofrezcamos algo diferente de lo que ofrecen los rivales a un grupo diferente de

clientes, nos comer vivos la fuerte competencia (p. 61)

Las fuerzas identificadas y modeladas por Porter son:

Fuerza nmero uno: Poder de negociacin de los Compradores o Clientes.

Concentracin de compradores respecto a la concentracin de compaas.

Grado de dependencia de los canales de distribucin.

Posibilidad de negociacin, especialmente en industrias con muchos costes

fijos.

Volumen comprador.

Costes o facilidades del cliente de cambiar de empresa.

Disponibilidad de informacin para el comprador.

Capacidad de integrarse hacia atrs.

Existencia de sustitutivos.

Sensibilidad del comprador al precio.

Ventaja diferencial (exclusividad) del producto.

Anlisis RFM del cliente (Compra Recientemente, Frecuentemente, Margen

de Ingresos que deja).

Fuerza nmero dos: Poder de negociacin de los Proveedores o

Vendedores.

El poder de negociacin se refiere a una amenaza impuesta sobre la industria por

parte de los proveedores, a causa del poder de que stos disponen ya sea por su

grado de concentracin, por la especificidad de los insumos que proveen, por el

impacto de estos insumos en el costo de la industria, etc. Por ejemplo: las

empresas extractoras de petrleo operan en un sector muy rentable porque tienen

un alto poder de negociacin con los clientes. De la misma manera, una empresa

farmacutica con la exclusiva de un medicamento tiene un poder de negociacin

muy alto. La capacidad de negociar con los proveedores, se considera

generalmente alta por ejemplo en cadenas de supermercados, que pueden optar

por una gran cantidad de proveedores, en su mayora indiferenciados. Algunos

factores asociados a la segunda fuerza son:

Facilidades o costes para el cambio de proveedor.

Grado de diferenciacin de los productos del proveedor.

Presencia de productos sustitutivos.

Concentracin de los proveedores.

Solidaridad de los empleados (ejemplo: sindicatos).

Amenaza de integracin vertical hacia adelante de los proveedores.

Amenaza de integracin vertical hacia atrs de los competidores.

Coste de los productos del proveedor en relacin con el coste del producto

final.

Fuerza nmero tres: Amenaza de nuevos entrantes.

Mientras que es muy sencillo montar un pequeo negocio, la cantidad de recursos

necesarios para organizar una industria aeroespacial es altsima. En dicho

mercado, por ejemplo, operan muy pocos competidores, y es poco probable la

entrada de nuevos actores. Algunos factores que definen sta fuerza son:

Existencia de barreras de entrada.

Economas de escala.

Diferencias de producto en propiedad.

Valor de la marca.

Costes de cambio.

Requerimientos de capital.

Acceso a la distribucin.

Ventajas absolutas en coste.

Ventajas en la curva de aprendizaje.

Represalias esperadas.

Acceso a canales de distribucin y mejoras en la tecnologa

Fuerza nmero cuatro: Amenaza de productos sustitutivos.

Como en el caso citado en la primera fuerza, las patentes farmacuticas o

tecnologas muy difciles de copiar, permiten fijar los precios en solitario y suponen

normalmente una muy alta rentabilidad. Por otro lado, mercados en los que

existen muchos productos iguales o similares, suponen por lo general baja

rentabilidad. Podemos citar entre otros, los siguientes factores:

Calidad

Propensin del comprador a sustituir.

Precios relativos de los productos sustitutos.

Coste o facilidad de cambio del comprador.

Nivel percibido de diferenciacin de producto.

Disponibilidad de sustitutos cercanos.

Fuerza nmero cinco: Rivalidad entre los competidores.

Ms que una fuerza, la rivalidad entre los competidores viene a ser el resultado de

las cuatro anteriores. La rivalidad entre los competidores define la rentabilidad de

un sector: cuanto menos competido se encuentre un sector, normalmente ser

ms rentable y viceversa.

El modelo de las Cinco Fuerzas de Porter propone un modelo de reflexin

estratgica sistemtica para determinar la rentabilidad de un sector, normalmente

con el fin de evaluar el valor y la proyeccin futura de empresas o unidades de

negocio que operan en dicho sector.

FIGURA No. 4 LAS CINCO FUERZAS DE LA INDUSTRIA

FUENTE: ADAPTADO DE PORTER (2002)

Despus del anlisis de las fuerzas que intervienen en el sector de la empresa que

realiza el anlisis, la accin siguiente es disear la estrategia de cambio y de

mejora, para tal efecto Porter (2002), propone dos estrategias genricas:

Estrategia de reduccin de costos, para que la empresa sea lder en

costos, debe bajar considerablemente sus costos variables, adems

proporcionar las caractersticas bsicas de los productos de manera

impecable, pues est compitiendo con lo mnimo en valor agregado.

Estrategia de diferenciacin; mejorar los procesos, mejorar el producto de

manera que sea percibido como nico. La Estrategia de Enfoque, como

es dirigir los esfuerzos a un segmento del mercado; puede considerarse

COMPETIDORES Y CLIENTES

PROVEEDORES Y VENDEDORES

NUEVOS ENTRANTES

PRODUCTOS SUSTITUTOS

RIVALIDAD ENTRE LOS

COMPETIDORES

como una estrategia de diferenciacin con una orientacin hacia un target

determinado.

FIGURA No. 5 ESTRATEGIAS GENERICAS DE PORTER

$ Tipos de Estrategia

Ingresos Situacin

Actual

Lder en

Costos Diferenciacin Enfoque

Utilidad

Utilidad Utilidad

Utilidad

Costo Costo Costo

Costo

Volumen (cantidad de ventas)

FUENTE: ADAPTADO DE

http://cec.itam.mx/docs/congresos/Competitividad.pdf

1.3. MODELO DE COMPETITIVIDAD SISTMICA

El concepto de competitividad sistmica parte de un fenmeno observado en

muchos pases en desarrollo, que se refiere a la inexistencia o insuficiencia de un

entorno empresarial eficaz para alcanzar la competitividad estructural. Cada vez

se acepta ms que la creacin de un entorno sustentador con el esfuerzo colectivo

de las empresas, las asociaciones, el Estado y otros actores sociales, puede

conducir a un desarrollo ms acelerado de las ventajas competitivas (Garay,

1998).

En este sentido, la competitividad es el resultado de la interaccin tal como en el

diamante competitivo de Porter pero con un mayor protagonismo del papel

institucional, entre cuatro niveles econmicos y sociales. micro, macro, meta y

meso.

El nivel micro

Para afrontar con xito la globalizacin de la competencia, la proliferacin de

competidores, la diferenciacin de la demanda, el acortamiento de los ciclos de

produccin y las innovaciones, las empresas y sus organizaciones necesitan

readecuarse tanto a nivel interno como en su entorno. La consecucin de

eficiencia, calidad, flexibilidad y rapidez de reaccin por parte de las empresas es

necesaria a travs de la introduccin de cambios en la organizacin de la

produccin; acortando tiempos de produccin, sustituyendo las cadenas de

ensamblaje, en la organizacin del desarrollo del producto, la integracin del

desarrollo, la produccin y la comercializacin contribuye a fabricar bienes con

ms eficiencia y comercializarlos con mayor facilidad y en la organizacin de las

relaciones de suministro. (Garay, 1998)

El nivel meso

La formacin del nivel meso es ante todo un problema de organizacin y gestin;

se trata de establecer una estructura institucional eficiente y de promover la

capacidad de interaccin entre agentes privados, pblicos e intermedios:

empresas, asociaciones, institutos tecnolgicos, sindicatos, entidades pblicas, en

el interior de un conglomerado.

El entorno de las empresas, constituido por instituciones y polticas situadas en

este nivel ha venido cobrando mayor importancia debido al cambio tecnolgico

organizativo. As, el Estado y los actores sociales deben desarrollar polticas de

apoyo especfico, fomentar la formacin y articular los procesos de aprendizaje de

la sociedad con el objetivo de crear un entorno capaz de generar, integrar y

multiplicar los esfuerzos de las empresas.

Estructurar el nivel meso para que pueda crear capacidades es una tarea

permanente de los sectores pblico y privado. Ahora bien, dado que las polticas a

nivel macro se van haciendo cada vez mas similares en el mundo, es en el diseo

de las localizaciones industriales, a travs del conjunto de instituciones existentes

en el nivel meso, donde se generan ventajas competitivas institucionales y

organizativas, patrones especficos de organizacin y gestin y perfiles nacionales

que sustentan ventajas competitivas difcilmente imitables por los competidores.

El nivel macro

Se refiere a la estabilidad del contexto macroeconmico, pues su inestabilidad

perjudica la operatividad, transparencia y eficiencia de mercados de factores,

bienes y capitales que son claves para una asignacin eficiente de recursos en la

economa. El xito de una estabilizacin se basa en la voluntad del gobierno de

imponer reformas, en crear un consenso nacional sobre su importancia y en lograr

el apoyo internacional.

El nivel meta

Para optimizar la eficacia en los niveles micro, macro y meso son esenciales la

eficacia de la organizacin jurdica, poltica y econmica, del esquema social de

organizacin e integracin y del sistema organizativo para la interaccin

estratgica, porque la competitividad sistmica no puede dar resultados sin la

formacin de estructuras a nivel de la sociedad entera.

Es decir, la competitividad debe ser analizada de acuerdo al nivel que se analiza,

la interaccin que estos niveles tienen el uno con el otro, as:

La empresa, nivel micro

La industria o regin, nivel meso

El pas, nivel macro

La Cultura, nivel meta

FIGURA NO. 6 NIVELES DEL ANALISIS DE LA COMPETITIVIDAD

FUENTE: ADAPTADO DE http://cec.itam.mx/docs/congresos/Competitividad.pdf

2. MODELOS DE ANALISIS INTERNO

2.1. MODELO DE LAS FUNCIONES EMPRESARIALES

Las funciones empresariales tienen su inicio en la obra de Fayol, las seis

funciones bsicas de la empresa, Tcnicas, Comerciales, Financieras, de

Seguridad, Contables y Administrativas. (Chiavenato, 2007)

Fayol considera que las funciones bsicas de la empresa son cinco y que estas

estn direccionadas por una sexta denominada Administracin; asimismo, la

Administracin est proporcionalmente dividida en cada una de ellas, como

distribuida para que puedan interactuar y aportar su funcin integradora a las otras

cinco.

META

MACRO

MESO

MICRO

La funcin de Administracin tiene la responsabilidad de formular el programa de

accin general para la empresa, coordinar los esfuerzos, armonizar las acciones.

Las funciones de la empresa establecidas por Fayol en a actualidad tienen otros

nombres y se denominan reas de administracin; la siguiente es la

correspondencia:

TABLA No. 1 CORRESPONDENCIA ENTRE LAS FUNCIONES DE LA

EMPRESA Y LAS FUNCIONES ADMINISTRATIVAS

Enfoque de Fayol Enfoque contemporneo

Funcin de la Empresa Funciones Administrativas

Tcnicas rea de Produccin u Operaciones

Comerciales rea de Ventas o Marketing

De Seguridad Pasaron a un nivel inferior

Contables Se subordinaron a las financieras

Financieras rea Financiera

rea de Gestin de Personal

FUENTE: CREACIN DEL AUTOR A PARTIR DE CHIAVENATO (2007, PP. 70-71)

Las funciones administrativas constituyen la estructura organizacional, La

estructura organizacional es la manera como se integran o agrupan procesos

afines dentro de un proceso global de produccin o prestacin de servicios

(Mndez, 2008, p. 214).

Para realizar el anlisis de oportunidad interna de la empresa suele utilizarse la

metodologa PCI (Perfil de Capacidad Interna), la cul es un medio para evaluar

las fortalezas y las debilidades de la compaa en relacin con las oportunidades y

amenazas que le presenta el medio externo (Serna, 2008, p. 168).

La metodologa PCI examina cinco categoras, que corresponden a las funciones

administrativas, como son:

Capacidad directiva

Capacidad competitiva

Capacidad financiera

Capacidad tecnolgica

Capacidad de Talento Humano

La relacin entre las categoras del PCI y las funciones administrativas se puede

ver mejor en la siguiente tabla:

TABLA No. 2 CORRESPONDENCIA ENTRE LAS CATEGORIAS DEL METODO PCI Y

LAS FUNCIONES ADMINISTRATIVAS

CATEGORIA PCI FUNCION ADMINISTRATIVA

CAPACIDAD DIRECTIVA AREA GERENCIAL

CAPACIDAD COMPETITIVA AREA DE VENTAS O MARKETING

CAPACIDAD FINANCIERA AREA DE FINANZAS

CAPACIDAD TECNOLOGICA AREA DE PRODUCCION U OPERACIONES

CAPACIDAD DE TALENTO HUMANO AREA DE GESTION DE PERSONAL

FUENTE: CREACION DEL AUTOR A PARTIR DE SERNA, 2008, P. 169 Y CHIAVENATO, 2007, PP 70-71

El perfil de fortalezas y amenazas se realiza grficamente en una figura que

permite clasificar el aspecto estudiado en Debilidad o Fortaleza de acuerdo a la

apreciacin de un grupo de trabajo interdisciplinario y transversal de la empresa.

Adems de la clasificacin en Debilidad o Fortaleza, se establece el impacto que

tiene ese aspecto de la categora. En todos los casos se utiliza la escala ALTO,

MEDIO, BAJO.

La siguiente figura muestra la manera de clasificar y determinar el grado de

impacto de los diferentes aspectos de las categoras del PCI.

FIGURA NO. 7 FORMATO DE DIAGNOSTICO INTERNO PCI

CATEGORA DEBILIDAD FORTALEZA IMPACTO

CAPACIDAD ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO

DIRECTIVA

Aspecto 1

Aspecto 2

Aspecto n

CATEGORA DEBILIDAD FORTALEZA IMPACTO

CAPACIDAD ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO

COMPETITIVA

Aspecto 1

Aspecto 2

Aspecto n

FINANCIERA

Aspecto 1

Aspecto 2

Aspecto n

TECNOLGICA

Aspecto 1

Aspecto 2

Aspecto n

TALENTO

HUMANO

Aspecto 1

Aspecto 2

Aspecto n

FUENTE. ADAPTADO DE SERNA, 2008, PP. 169-183

El procedimiento para realizar la metodologa PCI es el siguiente:

FIGURA NO. 8 DIAGRAMA DE FLUJO DE LA APLICACIN DE LA METODOLOGA PCI

FUENTE: CREACION DEL AUTOR A PARTIR DE SERNA, 2008 PP. 170-172

Para realizar el diagnstico, se tienen en consideracin unas preguntas claves, a

continuacin las preguntas recomendadas por cada categora o capacidad de la

empresa que debe evaluarse:

Recopilar informacin preliminar

Conformacin de grupos

Diagnstico por estructura

organizacional?

INICIO

Hacer diagnstico por rea de gestin

Diagnstico por grupos

estratgicos?

Hacer diagnstico aleatorio

Integracin de diagnstico o Diagnstico total

Anlisis de resultados Clasificacin de aspectosClasificacin de impactosAnlisis en profundidad

Presentacin Informe

FIN

Preparacin del informe

No

Si

No

Si

TABLA No. 3 PREGUNTAS CLAVES PARA REALIZAR EL DIAGNOSTICO PCI

PERFIL DE LA CAPACIDAD INTERNA

CAPACIDAD PREGUNTAS CLAVE

DIRECTIVA

Organizacin

Es clara la estructura organizacional de la empresa?

Todo el personal conoce con claridad sus funciones?

La estructura facilita la iniciativa personal?

Estn definidos de forma clara los rangos de control de los

jefes de la organizacin?

Se han definido sistemas de control y evaluacin?

Planeacin

Se ha definido una metodologa para la planeacin de

empresa?

Se utiliza el enfoque de gerencia estratgica para la toma de

decisiones?

Se ha realizado una auditora interna en la empresa?

La empresa analiza y anticipa la necesidad de los principales

clientes, proveedores, acreedores, accionistas, empleados?

La empresa ha definido su misin y visin de forma clara y la

ha comunicado?

Se han precisado los objetivos con claridad y se han dado a

conocer?

La Empresa ha divulgado su plan estratgico?

Control

Se han definido los objetivos de control?

Se han definido parmetros para confrontar resultados

organizacionales en las distintas reas?

La empresa maneja sistemas de control de gestin?

La informacin sobre el desempeo es exacta y oportuna?

Se utiliza la informacin de muestreo para tomar decisiones?



COMPETITIVA

Mercadeo

Cunto ha evolucionado la participacin del mercado de la

compaa?

Cul es el mercado objetivo de la empresa?

Cul es la efectividad de las fuerzas de venta, comisionistas,

distribuidores?

Son adecuados los canales de distribucin?

Se fijan cuotas de ventas?, Hay criterios claros y explcitos

con los cuales se fija la meta?

Se utiliza investigacin de mercado?

Cul es la elasticidad del pecio?

Qu tan importante es la marca del producto para la empresa?

Cul es el ndice de satisfaccin del cliente externo e interno?

Competencia

Cules son las caractersticas del sector en el cual participa la

empresa?

Cul es el segmento del sector en dnde se ubica la

competencia?

Cul es la modalidad y rivalidad del sector?

Cul(es) es (son) la(s) ventaja(s) competitiva(s) de la

empresa?

Servicio

Cuenta la empresa con sistema de informacin sobre

caractersticas de los clientes?

Realiza la empresa investigacin sistemtica de los clientes?

Conoce el nivel de satisfaccin del cliente?

FINANCIERA

Direccin

Cul es el peso porcentual de cada rubro dentro de los

activos, pasivos y patrimonio?

Puede la empresa cumplir sus obligaciones exigibles a corto

plazo?, Cul es la rentabilidad del negocio?



Razones

Razones de liquidez

Razones de Actividad

Razones de Crecimiento

Razones de Rentabilidad y Apalancamiento

TECNOLGICA

Produccin

La empresa cuenta con instalaciones efectivamente

localizadas y diseadas?

Son altos los costos de transporte por recibos de insumo y

despacho de productos?

Es eficiente el sistema de produccin usado? Cmo se

mide?

Son altos los costos de produccin?

Cules son los costos de administracin de la planta?

Se han diseado de forma eficiente y efectiva los puestos de

trabajo?

Se tiene un plan de produccin?

Se realiza programacin maestra de produccin?

Calidad

Existe un proceso de calidad en la empresa?

Est definida la estrategia de calidad?

Estn definidos los estndares de calidad?

Tiene un sistema de gestin de la calidad?

La gerencia participa activamente en las actividades y

decisiones de calidad?

I+D

Cul es el avance tcnico de los productos ofrecidos por la

empresa?

Cul es el ndice de diferenciacin de los productos por la

compaa?

Cul es el nivel de investigacin y desarrollo del sector?

Cul es la estrategia de I+D de la empresa?



TALENTO

HUMANO

Direccin

La empresa cuenta con un departamento de talento humano?

Se utiliza proceso de seleccin de personal?, La

organizacin cuenta con un cdigo de tica?

Existe un sistema de administracin de salarios?

Capacitacin

Se ofrece capacitacin al empleado?

La empresa tiene un programa de capacitacin estable y

permanente?

Evalan las capacitaciones y realizan retroalimentacin?

Motivacin La organizacin ofrece sistema de incentivos y sanciones?

El personal de la empresa est altamente motivado?

FUENTE. CREACION DEL AUTOR A PARTIR DE SERNA, 2008, PP 339-362

2.2. MODELO DE LA CADENA DEL VALOR

El anlisis interno mediante la cadena del valor consiste en identificar los procesos

claves en la operacin de la empresa, clasificarlo en dos grandes grupos; Friend

(2008), define esos procesos de la siguiente manera: La cadena del valor,

identifica cinco actividades primarias y cuatro de soporte (p. 57).

La verdadera importancia de la identificacin de los procesos primarios y

secundarios es determinar la manera como se agrega valor al servicio que presta

la empresa, pues la verdadera vala est en la percepcin de ese valor agregado

por parte del cliente final.

En este momento surgen nuevos conceptos, Valor Agregado y Cliente. El valor

agregado es el conjunto de recursos, esfuerzos, capacidades que se integran en

la transformacin de un bien o en la prestacin de un servicio de manera que el

cliente percibe la diferencia y experimenta satisfaccin.

El cliente, lo define Juran (1995), como Cualquiera que resulte afectado por el

producto o por proceso usado para producir el producto. Los clientes pueden ser

internos o externos (p. 2.3); es decir, un cliente es una persona (empleado,

consumidor, usuario, comprador, cliente externo) o un proceso (proceso que

depende del anterior para ejecutar su objeto.

Juran (1995), define el trmino satisfaccin es una Situacin en que los clientes

sienten que las caractersticas de los productos han cumplido sus expectativas, y

el producto como El resultado de cualquier proceso. (p 2.3).

La clasificacin de los procesos operativos, principales o misionales, est en

relacin con las siguientes funciones:

Logstica; Se refiere a la recepcin de mercanca y/o los servicios de parte de los

proveedores para incorporarlos a la actividad operativa; tambin, es referente al

cumplimiento de la orden, es decir, almacenamiento y distribucin. Operaciones;

conforman el proceso de realizacin del producto. Comercializacin; incluye

actividades de fijacin de precio, empaquetado, publicidad y mercadeo. Servicio;

referente principalmente al servicio de postventa.

Los procesos de soporte, se refieren a las actividades de:

Infraestructura; Actividades de contabilidad, instalaciones, planeamiento,

administracin general. Gestin de Recursos Humanos; reclutamiento,

entrenamiento, relaciones laborales y salarios. Desarrollo de tecnologa; nuevos

productos, ID + I. Abastecimiento; Compras y contrataciones.

El grfico de la cadena del valor segn este enfoque, el de Michael Porter, es el

siguiente:

FIGURA No. 9 LA CADENA DEL VALOR

FUENTE: ADAPTADO DE PORTER (2002)

El uso principal de la cadena del valor es identificar alguna discrepancia de

estrategia entre sus elementos, es decir, todos sus componentes deben apuntar a

la misma estrategia genrica, sea por liderazgo en los costos, diferenciacin o

concentracin.

Es importante entender que el modelo de cadena de valor de Porter es

precisamente un modelo y no puede usarse de forma obcecada, es decir, debe

adaptarse a la realidad del negocio de la empresa. En relacin con esto, Charles

Hofer y Dan Schendel haban propuesto un modelo de cadena de valor diferente,

en el cual explican como agrega valor cada componente (Hofer y Schendel, 1979).

El grfico del modelo de Hofer y Schendel es el siguiente:

LOGISTICA EXTERNA

OPERACIONES

LOGISTICA DE SALIDA

COMERCIALIZACION Y DISTRIBUCION

SERVICIO

INFR

AES

TRU

CTU

RA

GES

TIO

N T

ALE

NTO

H

UM

AN

O

DES

AR

RO

LLO

DE

TEC

NO

LOG

IA

SER

VIC

IO

PR

OC

ESO

S D

E A

PO

YOP

RO

CES

OS

OP

ERA

CIO

NA

LES

FIGURA No. 10 LA CADENA DEL VALOR SEGN HOFER Y SCHENDEL

VA

LO

R A

GR

EG

AD

O

ATENCION

CLIENTE

LOGISTICA

SALIDA

VENTAS Y

COMERCIO

PRODUCCION

LOGISTICA

ENTRADA

COMPRAS

I + D

FUENTE: ADAPTADO DE HOFER (1979)

En resumen, se identifican las actividades que realiza la empresa, se agrupan por

caractersticas comunes, se agrupan y se forman procesos que pueden ser

operacionales o de soporte y se identifica el valor que cada uno de ellos agrega al

producto final que la empresa saca al mercado. Todo lo anterior debe estar en

perfecta armona con la estrategia corporativa.

El modelo de anlisis interno del Anlisis de la Cadena del Valor identifica los

procesos claves para generar valor y mejorar los resultados finales y los procesos

que interrumpen el flujo en la consecucin de los resultados esperados.

2.3. MODELO DE RECURSOS Y CAPACIDADES

Los recursos de la empresa son insumos necesarios para la transformacin de las

entradas en salidas, tales salidas son el resultado de la operacin de la empresa,

representada por los productos, los beneficios, las utilidades, el impacto social de

la empresa y dems repercusiones al entorno.

Los insumos o entradas pueden clasificarse en Materiales, Recursos, Informacin

y Energa. Los Recursos, por su parte, en Tcnicos, Fsicos o de Infraestructura,

Financieros y Humanos. Algunos de ellos sern tangibles o intangibles.

Los recursos por si solos no agregan valor y mucho menos hacen diferenciacin

para establecer ventaja competitiva; ellos deben ser administrados, de manera

que se aprovechen sus caractersticas al mximo y as poder hacer diferenciacin.

A continuacin una tabla en donde se dan ejemplos de los recursos:

TABLA No. 4 EJEMPLOS DE RECURSOS

CLASES DE RECURSOS PERCEPCION

TIPO TANGIBLES INTANGIBLES

FISICOS Planta y Equipo

Materias primas

Patentes, marcas

registradas, derechos

reservados, secretos

comerciales

Instalaciones para la

innovacin

FINANCIEROS Capacidad de

endeudamiento

Total activos, utilidades

Inventario Ambiental

Mtodos de Anlisis

financiero

HUMANOS Sistemas formales de

planeacin, coordinacin

y control

Capacitacin, Experiencia

Kow How

Reputacin

FUENTE CREACION DEL AUTOR

Por otra parte, las Capacidades representan la habilidad para aprovechar los

recursos integrados para lograr una condicin deseada. Las capacidades surgen

con el tiempo, producto de las interacciones entre recursos, por supuesto, la

mayora de las veces entre los recursos humanos, quienes establecen grupos

formales e informales de relacin y que dan vida a los sistemas operativos de las

organizaciones.

Los recursos y las capacidades forman las aptitudes centrales, las cuales crean la

ventaja competitiva a la empresa, pues surgen de interacciones complejas entre

los recursos y las capacidades a travs del tiempo. Es posible tambin que la

relacin entre recursos y capacidades no termine en valor ni en ventaja

competitiva, pues uno de los actores (recursos o capacidades) se encuentra

haciendo sinergia negativa.

La siguiente figura muestra las relaciones entre recursos y capacidades y la

manera como se crea una diferenciacin.

FIGURA No.11 RELACION DE CAPACIDADES Y RECURSOS PARA CREAR

VENTAJA COMPETITIVA

FUENTE: CREACION DEL AUTOR A PARTIR DE HITT, 1999, P 89

Para crear Aptitudes Centrales que generen diferenciacin deben crearse

estrategias de mejora y aprovechamiento de recursos valiosos, es por eso que el

anlisis se completa al identificar las fortalezas y las debilidades en las relaciones

de los recursos y las capacidades, para esto se usa el mtodo VRIO (Barney

1991). Es decir, se analiza el recurso o la capacidad y se evala la caracterstica

de Valioso, raro, Imitable y si la Organizacin lo est explotando.

RECURSOSFsicos o tcnicosFinancierosHumanos

CAPACIDADES

APTITUDES CENTRALES

VENTAJA COMPETITIVA

Los recursos Valiosos, suelen ser los usados para aumentar la participacin en el

mercado, alcanzar una ventaja de costo, agregar un sobreprecio.

Los recursos Raros, son la diferenciacin plena de los recursos o las capacidades,

pues la competencia no posee tal caracterstica y por lo tanto es una fortaleza

total. No puede confundirse con un recurso Valioso, pues este suele estar

disponible para todos y aquel solo para la empresa que demuestra diferenciacin.

Los recursos deben ser difciles de Imitar, es decir, a medida que sea ms difcil

su copia, ms fortaleza aporta al anlisis y viceversa.

La Organizacin debe estar aprovechando la ventaja que le estn dando sus

recursos valiosos, raros y difciles de imitar, debe ser capaz de explotarlo, de lo

contrario, la organizacin estar subutilizando su organizacin.

El anlisis VRIO se condensa en una tabla como esta:

FIGURA No. 12 ANALISIS VRIO

FUENTE: ADAPTADO DE FRIEND 2008, P. 54 Y HITT 1999, P. 102

Los cursos de accin dependen, entonces, del anlisis VRIO que se hagan de los

recursos y las capacidades.

CARACTERISTICA DE LOS RECURSOS

RECURSOS VALIOSO RARO IMITABLE ORGANIZACIN LO EXPLOTA

Recurso 1

Recurso 2

.

.

.

Recurso n

2.4. MODELO DE CUADRO DE MANDO: BALANCED SCORECARD

Es un modelo de gestin interna diseado por Kaplan y Norton, el cual establece

un conjunto de indicadores que permiten conocer los intereses desde el punto de

vista de cuatro perspectivas e integrarlos a la estrategia de la empresa, las

perspectivas y los indicadores genricos, segn Kaplan y Norton (1997), son:

Perspectiva financiera; Rendimiento sobre inversin y Valor agregado

Perspectiva de Clientes: Satisfaccin, Retencin, Cuota de Mercado

Perspectiva de Procesos Internos: Calidad, Tiempo de respuesta, Costo,

Introduccin de nuevos productos

Perspectiva de formacin y crecimiento: Satisfaccin de empleados,

Disponibilidad de sistemas de informacin y comunicacin (pp. 55-56).

En trminos generales el Balanced Scorecard traduce la estrategia de una

compaa a un sistema de indicadores, comunica los objetivos estratgicos, alinea

las iniciativas individuales y organizacionales y mejora el aprendizaje estratgico.

Kourdi (2008) identifica cinco etapas para la implementacin del cuadro de mando

integral, la cual, est determinada por el tipo, tamao y la estructura de la

organizacin, las etapas son:

Preparacin y definicin de la estrategia; es importante que la gente

entienda el direccionamiento estratgico, no puede seguirse de no

cumplirse este requisito.

Decidir sobre que se medir; los ndices, metas, medidas, criterios, etc.,

deben establecerse para cada una de las perspectivas.

Finalizacin e implementacin del plan

Comunicacin y puesta en marcha del plan

Difusin y uso de los resultados; debe tomarse la decisin de quin, cmo y

con qu frecuencia se recibe la informacin obtenida del cuadro de mando

integral. (p. 43)

El modelo general del esquema del Balanced Scorecard es el siguiente:

FIGURA No. 13 ESTRUCTURA DEL BALANCED SCORECARD

FUENTE: KAPLAN (1997, P. 22)

La estrategia de la empresa se pasa al modelo a travs de un sistema de

indicadores que brindan informacin sobre la gestin de los procesos en tiempo

oportuno. El diseo de esos indicadores debe ser realizado por comits

interdisciplinarios, supremamente heterogneos y transversales en la estructura

de la empresa.

Algunos ejemplos de indicadores de gestin:

TABLA No. 5 EJEMPLO DE INDICADORES DE GESTION

PERSPECTIVA OBJETICO

CORPORATIVO

INDICE FORMA DE CALCULO META

CIENTES

Asegurar la

fidelidad del

cliente

Retencin de

Clientes

IRC=Clientes periodo I+1 /

Clientes periodo I

100%

Comercializacin

Alta de productos

Efectividad

Comercial

EC= Ventas ejecutadas / ventas

presupuestada

45%

FINANCERA

Obtener liquidez

adecuada

Razn

Corriente

RC= Activo Corriente / Pasivo

Corriente

>1

Margen de

Utilidades

considerable

Margen Bruto

de Utilidad

MBU= Utilidad bruta / ventas 65%

PROCESO

INTERNO

Efectividad en el

aprovisionamiento

Cumplimiento

en

aprovisionamie

nto

ICA= Entrada proveedores /

Pedidos a proveedores

< 1

Eficacia en la

produccin

ndice de

Produccin

Produccin Realizada /

Produccin planeada

100%

CRECIMIENTO

Incrementar la

aptitud de

desarrollo

Evaluacin I+D Valor de evaluacin 5%

Incrementar la

motivacin de los

empleados

Abandono de

Empleados

Empleados periodo i/

Empleados periodo i-1

< 2%

FUENTE: CREACION DEL AUTOR A PARTIR DE HOVART (2003) y SERNA (2005)

3. ANALISIS DE DEBILIDADES, FORTALEZAS, OPORTUNIDADES Y

AMENAZAS (DOFA)

Despus de realizar el estudio del Entorno (Contexto y oportunidad Interna), los

aspectos considerados y evaluados se convierten en Debilidades, Fortalezas,

Oportunidades y Amenazas, de acuerdo a su naturaleza, caractersticas y

ponderacin asignada por el equipo de trabajo que realiz en anlisis de entorno.

Friend (2008), comenta lo siguiente acerca del anlisis DOFA: En el anlisis de la

matriz FODA est implcita la meta de alcanzar la ptima combinacin entre los

recursos de la empresa con el entorno, a fin de lograr una ventaja competitiva

sostenible (p.99).

Serna (2008), concibe el Anlisis DOFA como la manera de saber si la empresa

puede o no cumplir con su cometido; el anlisis DOFA ayuda a determinar si la

organizacin est capacitada para desempearse en su medio. (p. 185).

El anlisis DOFA est diseado para dar herramientas a la gerencia para que

encuentre el acoplamiento ptimo entre las tendencias del contexto, las

oportunidades y amenazas y las capacidades internas, fortalezas y debilidades.

La estructura general de la hoja de trabajo del anlisis DOFA es la siguiente:

FIGURA NO. 14 HOJA DE TRABAJO DEL ANLISIS DOFA

ANLISIS DOFA

HOJA DE TRABAJO

DEBILIDADES OPORTUNIDADES

FORTALEZAS AMENAZAS

FUENTE. CREACION DEL AUTOR

La matriz DOFA conjuga resultados de los anlisis previos internos y externos;

Anlisis de la empresa (Interno), Anlisis del contexto (Externo). La combinacin

de los resultados y el anlisis de estos estudios, dan como resultado una hoja de

trabajo sencilla, pero completa y robusta.

Para el diligenciamiento de la hoja de trabajo, se relaciona el listado de

Debilidades, Fortalezas, Oportunidades y Amenazas producto del anlisis del

entorno. A este respecto, Humberto Serna, comenta lo siguiente:

En el anlisis DOFA deben incluirse factores clave relacionados con la

organizacin, los mercados, la competencia, los recursos financieros, la

infraestructura, el recurso humano, los inventarios, el sistema de mercadeo y

distribucin, la investigacin y desarrollo, las tendencias polticas, sociales,

econmicas y tecnolgicas y las variables de competitividad. (Serna, 2008, p.

186).

La figura No. 15 muestra el esquema general de construccin de la Matriz DOFA.

FIGURA No.15 CONSTRUCCION DEL DOFA

FUENTE. CREACION DEL AUTOR

Factores Clasificados Factores Clasificados

Resultados Internos Resultados Externos

Debilidades

Factor Clasificado 1Factor Clasificado 2..Factor Clasificado n

Oportunidades


Fortalezas


Amenazas


Anlisis Interno

Funciones EmpresarialesCadena del ValorRecursos y CapacidadesBalanced Scorecard

Anlisis Externo

Ambiente GeneralAmbiente IndustrialCompetitividad sistmica

Despus del diligenciamiento de la Matriz DOFA se procede as:

Seleccin de los factores claves; son aquellos fundamentales para el xito o

fracaso del negocio

Ponderacin de los factores claves de acuerdo a su impacto ALTO, MEDIO

o BAJO

Se hace el primer acercamiento con la estrategia; es decir se filtra la Matriz

solo con los factores claves y se abre espacio para las posibles estrategias,

las cuales son colocan en las casillas correspondientes a la interseccin de

Fortalezas y Oportunidades, Fortalezas y Amenazas, Debilidades y

Oportunidades, debilidades y Amenazas.

4. FORMULACION DE LA ESTRATEGIA

Para adentrase en la formulacin es preciso unificar criterios sobre estrategia;

Chandler (1962), la define como La determinacin de metas bsicas de largo

plazo y objetivos de una empresa, la adopcin de cursos de accin y la asignacin

de recursos necesarios para alcanzar estas metas; por otra parte Porter (1991),

considera que la Estrategia Empresarial define la eleccin de los sectores en los

que va a competir la empresa y la forma en que va a entrar en ellos; la estrategia

competitiva consiste en ser diferente; Ansoff (1965), piensa en la estrategia como

un operador diseado para transformar la firma de la posicin actual a la posicin

descrita por los objetivos, sujeto a las restricciones de capacidad y potencia.

En todos los casos, se identifican dos situaciones una actual que amerita ser

identificada y caracterizada y otra a la que se pretende llegar para explotarla,

mediante actuaciones que agreguen valor a los procesos y por supuesto a los

productos.

Unificado el concepto de estrategia se procede a disear ese camino para llegar a

la posicin avizorada, para lo cual es determinante actuar en relacin con la

estructura e infraestructura; es decir, con los recursos y las capacidades.

Sea cual fuere la decisin de la organizacin, en relacin con la intensin de la

estrategia, es decir, su carcter de agresividad, defensa, conservadora,

competitiva; la estrategia es el conjunto de actividades que permiten alcanzar una

posicin de ventaja para explotarla y obtener resultados favorables en el mercado;

la estructura es la siguiente:

FIGURA No. 16 ESTRUCTURA DE LA ESTRATEGIA

FUENTE: CREACION DEL AUTOR

De la figura anterior se identifica la estrecha relacin que existe entre la estrategia,

la estructura y la infraestructura; tambin como aquella precede a estas. Es decir,

debe visionarse la posicin de mercado que se quiere, luego establecer los

recursos necesarios para lograrla.

CONCLUSIONES

El Proceso Estratgico es un conjunto de etapas interconectadas que proporciona

informacin suficiente, pertinente y oportuna para el diseo e implementacin de

curos de accin, bien sea a travs de programas o proyectos que lleven a la

organizacin a un nivel superior en trminos de productividad, competitividad,

NOMBRE

RESPONSABLE FECHA

OBJETIVO

DETALLE DEL PLAN DE ACCION

ACTIVIDAD RESPONSABLE RECURSOS INICIO FINAL VERIFICACION

participacin de mercado, volumen de ventas, responsabilidad social y dems

indicadores que denotan la efectividad de la organizacin.

Despus de analizar las diferentes herramientas de auditora estratgica, puede

elegirse una lnea en particular o la combinacin de varias de ellas, de acuerdo a

la situacin que se vive en ese momento en la empresa.

Los diferentes modelos de anlisis de entorno y de anlisis interno presentan

soluciones que pueden o no acomodarse a las necesidades y estructura de la

empresa, el compromiso es el eclecticismo, la combinacin, la innovacin a partir

de modelos previos. Lo anterior invita al estudio de las herramientas, de los

modelos, despus a la accin, la escogencia de uno de ellos o bien, el diseo de

un modelo propio que permita realizar el Diagnstico Estratgico que necesita la

organizacin para levantar velas y llegar a nuevos puertos, consolidndose,

expandindose, integrndose, compitiendo con liderazgo; es decir, con una

estrategia clara y definida.

REFERENCIAS

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for growth and expansion. New York: Mc Graw Hill.

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Kourdi, Jeremy (2008). Estrategia, Claves para tomar decisiones en los negocios.

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