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El arte de hacer proyecto 5

E L A R T E D EHACER PROYECTO

REPUBLICADEL PARAGUAY

IBR UNIONEUROPEA

Programa de Colonización Agraria San Pedro y CaaguazúConvenio ALA 90/24

6 El arte de hacer proyecto

© 1998, Editorial El LectorOficina: Edificio Círculo de Médicos - 9º PisoCerro Corá y TacuaryTel.: 498 384 - Fax: 498 385 (Asunción)

Tapa: Roberto GoirizComposición: ALAArmado y Compaginación: Fátima BenítezTirada: 3.000 ejemplaresHecho el Depósito que marca la Ley 94

Reservados todos los derechosAsunción, Paraguay

FE DE ERRATA «El arte de hacer proyectos»En la lista de actores y autores (Anexo 8) del Proyecto ALA inclúyaseMiriam Peña Velarde, transcripciones.

© Instituto de Bienestar Rural (IBR)Programa de Colonización Agraria San Pedro y CaaguazúConvenio ALA 90/24 Paraguay-Unión Europea

Se autoriza su reproducción parcial o total exclusivamente para actividadessin fin de lucro de carácter educativo o de promoción del desarrollo rural.Es obligatorio citar la fuente original.


IndiceIntroducción: para entender y aprovechar mejor este libro 9El Proyecto ALA (síntesis) 141. El arte de aprovechar contradicciones y oportunidades 172. El arte de interpretar y aprovechar los objetivos 313. El arte de valorizar la autonomía y de co-dirigir 494. El arte de bailar entre plazos, ritmos y ejes 615. ¡El presupuesto como eje movilizador! 776. Desarrollar una metodología... para el arraigo 897. Organizarse como Proyecto... en función del trabajo 1078. De la “capacitación” al “desarrollo de capacidades” 1279. El arte de la negociación 14310. El Sistema de Gestión de la Información 15911. El arte de relacionarse con terceros 175Epílogo de la retirada 189Anexos:1. Indice de los tres libros del Proyecto ALA 1912. El Convenio ALA 90/24 1953. El Proyecto ALA 90/24 2074. ¿Qué es un microproyecto? 2175. Política de capitalización y difusión de experiencias

y devolución de la información 2296. Documentos del Proyecto ALA 2347. Siglas usadas 2388. Actores y autores: el personal de ALA 240


Introducción

Para entender y aprovechar mejor este libroLector que llegas a estas páginas luego de mirar el título y el

índice, no te asustes. Si hablamos del «arte de hacer proyecto» y demuchas otras «artes» implícitas en el primero, es para que no hayaconfusión, para que nadie espere encontrar aquí un manual, unrecetario de cómo hacer.

Hablamos de «arte» porque queremos referirnos al por qué ycómo hicimos proyecto durante cinco años y medio, a los desafíosque enfrentamos y a los aprendizajes que alcanzamos. Hablamosde arte porque lo nuestro es producto de muchos debates y muchoscriterios, de habilidades y destrezas desarrolladas al ritmo de la prác-tica, de reglas y pautas surgidas en la experiencia o confirmadaspor ella.

Hablamos de arte porque no vamos a decir qué hacer ni cómohacer, vamos a contar lo que aprendimos relatando y reflexionandolo que hicimos. Y esperamos que, como en el arte, puedas lectorsacar placer e inspiración de estas páginas.

De Programa de Colonización Agraria a... Proyecto ALATenemos un nombre oficial. Por Convenio ALA 90/24 de mayo

de 1992 entre la República del Paraguay y la Unión Europea, naci-mos como «Programa de Colonización Agraria San Pedro yCaaguazú», ejecutado por el Instituto de Bienestar Rural (IBR) y elconsorcio de consultores ESAGRI / EUROCONSULT.

Pero, en el campo y en oficinas, la gente suele conocernoscomo Proyecto ALA. Algunos nos dicen ALA 90/24, otros ALA 90,otros ALA a secas. Por comodidad y para facilitar tanto la lecturacomo todo tipo de comentarios, hemos adoptado aquí ese nombrede «Proyecto ALA». Por eso, cuando en estas páginas hablamos deProyecto ALA, de Proyecto (con mayúscula inicial) o de ALA, o de«nosotros», queremos señalar al Programa de Colonización AgrariaSan Pedro y Caaguazú.

Así también nos evitamos muchas repeticiones y aclaracio-nes.

De Programa a ProyectoPor cierto, nuestro nombre oficial nos identifica como «progra-

ma» pero aquí sólo hablaremos de «proyecto». Es que vamos a


ocuparnos específicamente de nuestra experiencia de cinco añosy medio (entre el 1 de enero de 1993 y el 30 de junio de 1998).

La colonización agraria en San Pedro y Caaguazú prosigue,sin nosotros. Es un programa de largo aliento. Nosotros sólo fuimosun «proyecto», es decir un emprendimiento temporal, con un objeti-vo determinado y los medios correspondientes. Esa es nuestra ex-periencia. Por eso nuestro libro habla del «arte de hacer proyecto».

Capitalizar y difundir experienciasPara entender este libro, lector, es importante saber que éste

es el producto de un esfuerzo especial que llamamos la «capitaliza-ción de experiencias». Es decir que no nos ocupamos aquí de hacerun balance de nuestro trabajo, ni de demostrar resultados. Lo quenos interesa es reflexionar nuestra práctica, nuestra experiencia,elaborar sus enseñanzas y presentarlas en forma que seancompartibles, que permitan a otros enriquecer su propia reflexión,su propia mirada sobre la práctica, su propio abanico de perspecti-vas y alternativas.

Por supuesto, algo hemos ordenado este conjunto de apren-dizajes. Pero ni nos interesa decirlo todo ni pretendemos tener siem-pre la razón ni buscamos convencer: queremos ofrecer lo que noso-tros creemos haber aprendido. Nada más. Nada menos...

Nada menos... porque tenemos la convicción de haber apren-dido muchísimo; hemos logrado avances en aspectos que creíamosmedio imposibles, hemos conseguido más de lo que imaginábamosal principio.

Por eso quizás un tono que, por momentos, puede aparecerdemasiado triunfalista. Si ésta es la sensación que da, discúlpanoslector: no es soberbia, es entusiasmo, son las ganas que tenemosde decir que muchas cosas sí son posibles, que no hay que dejarsellevar por la inercia o el pesimismo porque la ambición (que ha sidouna de nuestras características) puede dar frutos muy positivos.

Este libro es un ejemplo de ello. A nuestro entender, éste es elprimer caso en que un proyecto capitaliza su experiencia de estamanera: registrando desde el inicio todo tipo de informaciones (da-tos, sucesos, opiniones), comprometiendo a todos los actores direc-tos en el esfuerzo final.

Este libro y los otros dos de la colección han sido preparadoscon los aportes de TODO el personal del Proyecto ALA y también demuchísimos campesinos (a través de las vivencias y reflexiones, através de muchos eventos grabados, a través de un gran Encuentro

El arte de hacer proyecto 11Proyecto-Asentamientos sobre el tema, a través de escritos y gra-baciones especialmente preparadas por muchas familias y actoresde los asentamientos). Esta no es obra de algún especialista, éstaes obra de todos los involucrados en estos cinco años y medio detrabajo en pos del arraigo campesino. Por eso el autor oficial es el«Proyecto ALA» y los autores físicos son cientos de personas.

Una colección de tres librosEl lector puede encontrar en estas páginas ciertos vacíos.

Quizás desearía hallar más información sobre el trabajo concretoen los asentamientos, o sobre la realidad campesina. Por la ampli-tud de los aprendizajes que queríamos compartir, hemos tenido quedividir esta capitalización de experiencias en tres libros diferentes.

El primero («Mitos y valores del mundo campesino») trata delmundo campesino paraguayo. No es un tratado sobre el tema sinoun intento de estimular (a partir de nuestras experiencias y observa-ciones) una revisión de la mirada que el conjunto de la sociedad (lasfamilias campesinas incluidas) echan sobre la realidad rural, susvalores, sus perspectivas.

El segundo («Cultivar arraigo campesino») trata del desafíomayor que nos tocaba enfrentar: ayudar a que las familias de cam-pesinos sin tierra puedan echar raíces en sus nuevos lotes y forjarahí las condiciones esenciales para una vida digna. De paso, apro-vechando la segunda fase del Proyecto, también trabajamos en apo-yar colonias antiguas para recuperar ahí las condiciones básicaspara el arraigo. En 1993, muy pocos pensábamos que eso fueraposible; creemos ahora haber demostrado que sí. Ese libro buscacompartir nuestros aprendizajes en la materia.

En cuanto a este tercer libro («el arte de hacer proyecto») seocupa más específicamente de nuestra propia experiencia comoentidad temporal encargada de apoyar 10 y luego 14 asentamientosy colonias: cómo organizarse para abarcar la tarea, cómo formarequipo alrededor de una visión común del objetivo, de la realidad,aprovechando lo mejor posible nuestras circunstancias de autono-mía relativa, nuestro presupuesto; cómo desarrollar una metodolo-gía adecuada a esta clase de labor, con su desarrollo de capacidades,su arte de la negociación, su arte del relacionamiento con terceros,etc.

Son tres libros, pero son muchos «etc.», muchos puntossuspensivos. No está todo; tampoco nos hemos obsesionado conentrar a toda clase de detalles. Estas páginas son informaciones y


son estímulos: no son demostraciones. Para facilitar el aprovecha-miento, colocamos en anexo 1 los índices de los tres libros.

Cómo usar este libroComo quieras, lector. Esta no es una publicación para leer

desde la primera página hasta la última, desde el primer capítulohasta el último. Lo hemos concebido de tal forma que cada quienpueda comenzar por donde quiera, por donde más le interesa, másle apetezca.

Además, este libro comprende tres cuerpos diferentes ycomplementarios. Están los once capítulos que reflexionan el fondode las experiencias ALA.

Estos once capítulos están acompañados por todo tipo deextractos de «fichas de capitalización» (una modalidad sencilla queempleamos para facilitar aportes de todos), recuadros, testimonios,ilustraciones, hasta algunos temas cortos que de alguna manera seadicionan al texto de los capítulos.

Por fin tenemos una serie de anexos destinados a satisfacerel interés de quienes desean ver el Convenio completo, saber unpoco más de ALA, conocer más detalles sobre microproyectos, etc.

Una recomendación, lector. Puedes empezar por dondequieras, pero sería bueno comenzar por esta introducción y por labreve síntesis de ALA que le sigue. Es información indispensable.Luego anda donde prefieras (intentamos, sin abusar, indicar en notade pie de página otros capítulos útiles para completar un punto).Comienza si quieres por un recuadro, o por el texto de un capítulo:todo es complementario, nada es absoluto. En cuanto a las siglasusadas, están explicadas en las páginas finales para facilitar la con-sulta.

AgradecimientosEl último anexo del libro comprende una larga lista de actores-

autores, quienes trabajaron en ALA para hacer posible esta expe-riencia y estos libros. No nos toca agradecernos a nosotros mismospero queremos invitar al lector a mirar nuestros nombres: somosmuchos; hemos trabajado mucho, mucho más de lo que hubiesenimaginado nuestras familias. Esta lista, aquí, es el premio a nues-tros esfuerzos.

Faltan los demás actores-autores: las familias campesinas.Hubiese sido imposible ponerlas aquí a todas. Pero éste también essu libro porque juntos aprendimos y juntos reflexionamos los apren-

El arte de hacer proyecto 13dizajes.

Faltan asimismo tantos colegas de instituciones públicas yprivadas, de otras organizaciones campesinas, de diversos gremios,que nos acompañaron, que nos apoyaron con sus aportes, sus ob-servaciones, sus críticas. Ellos también son de alguna manera losautores.

Por fin, nuestros agradecimientos sinceros al IBR y a la UniónEuropea. Son también actores y autores: lo que decimos y nuestramanera de decir es responsabilidad del Proyecto ALA 90/24 y delInstituto de Bienestar Rural (IBR), sin comprometer directamente ala Unión Europea.


El Proyecto ALANace en enero de 1993 como programa de «colonización agraria»,

en San Pedro y Caaguazú, del Convenio ALA 90/24 entre la Unión Euro-pea y la República del Paraguay, orientado a la creación de condicionesadecuadas para la reinstalación de 4 mil familias campesinas en unas 40mil hectáreas, distribuidas en 10 asentamientos. La duración prevista fuede tres años, hasta diciembre de 1995. Las acciones se prolongaron hastajulio de 1998, incluyendo en la nueva fase otro asentamiento y tres colo-nias antiguas.

El presupuesto total es de 13.690.000 de Ecus (15 millones de dóla-res, al cambio del 31.12.1997): 8 millones de Ecus para inversión directaen el campo, 3.2 millones para funcionamiento y personal nacional y 2.5millones para asistencia técnica. 90% de los recursos provienen de la UniónEuropea, 10% del Gobierno del Paraguay.

Los asentamientos y colonias atendidos:Asentamientos 93-98 Area Familias Area Familias

Total censo Total censo(Has.) 1997 (Has.) 1997

Emilianore 4.136 390 Asentamiento desde 1996El Triunfo *) 2.715 322 Karapâ 10.952 330Niño Salvador *) 466 65 Sub.total asentamientos 69.193 5.155San Isidro del Norte 4.881 440Ara Pyahu 11.426 923 Colonias antiguas desdePrimavera 6.778 430 1996Kira’y 4.466 351 Chacore 6.900 354Mandu’arâ 11.214 1090 Ybu Porâ 4.900 413Táva Jopói 1.279 157 Patricio Escobar 6.000 702Ko’e Porâ 8.937 536 Sub-total colonias antiguas 17.800 1.469Táva Guaraní, Kurupayty 1.943 121Sub-total periodo 93-95 58.241 4.825 Total periodo 1993-1998 86.993 6.624*) El Triunfo y Niño Salvador se considera como 1 solo asentamiento

El Proyecto desarrolla sus actividades a través de 7 Líneas de Acción1. ORGANIZACION CAMPESINA• Resultado esperado: Familias campesinas organizadas de forma

representativaORGANIZACION CAMPESINA (Organiz.general, Manejo de Información) Ecus (redondeado) Guaraníes (redondeado)Presupuesto total 93-98 : 323.000 799.000.000Ejecutado 93-98, al 31/03/98 : 266.000 657.000.0002. ORDENAMIENTO DEL ASENTAMIENTO• Resultado esperado: Lotes familiares ocupados y titulados en forma

ordenada.ORDENAMIENTO DE ASENTAMIENTO(planificación física del asentamiento,legalización y titulación) Ecus (redondeado) Guaraníes (redondeado)Presupuesto total 93-98 : 352.000 838.000.000Ejecutado 93-98, al 31/03/98 : 340.000 808.000.000


3. INFRAESTRUCTURA• Resultado esperado: Infraestructura básica funcional, bien construida y

mantenidaINFRAESTRUCTURA (Caminos, agua potabley sanitarios, centros comunitarios, puestos desalud, escuelas) Ecus (redondeado) Guaraníes (redondeado)Presupuesto total 93-98 : 3.695.000 9.216.000.000Ejecutado 93-98, al 31/03/98 : 3.625.000 9.048.000.0004. ECONOMÍA FAMILIAR• Resultado esperado: Producción agro-silvo-pastoril rentable y sostenible

y generación de ingresos adicionales.ECONOMIA FAMILIAR (Instalación inicial, manejorecursos naturales: sostenibilidad, producción,pequeñas industrias, comercialización) Ecus (redondeado) Guaraníes (redondeado)Presupuesto total 93-98 : 2.495.000 6.155.000.000Ejecutado 93-98, al 31/03/98 : 2.136.000 5.270.000.0005. SERVICIOS DE APOYO SOCIAL• Resultado: Servicios de apoyo social establecidos y funcionando en

forma sostenidaSERVICIOS DE APOYO SOCIAL (Salud,Educación) Ecus (redondeado) Guaraníes (redondeado)Presupuesto total 93-98 : 686.000 1.719.000.000Ejecutado 93-98, al 31/03/98 : 490.000 1.232.000.0006. INDÍGENAS• Resultado esperado: Promover intercambio de experiencias Indígena-

CampesinoINDIGENAS- Ecus (redondeado) Guaraníes (redondeado)Presupuesto total 93-98 : 78.000 195.000.000Ejecutado 93-98, al 31/03/98 : 46.000 117.000.0007. COLONIAS ANTIGUAS• Resultado esperado: Mejoramiento sostenible de ingresos agroforestales

y de pequeñas industriasCOLONIAS ANTIGUAS (OrganizaciónCampesina, Manejo recursos naturales:sostenibilidad)- Ecus (redondeado) Guaraníes (redondeado)Presupuesto total 93-98 : 316.000 796.000.000Ejecutado 93-98, al 31/03/98 : 192.000 489.000.000

El Proyecto ALA tiene su sede en Coronel Oviedo, por su posicióngeográfica y logística central para el área de trabajo. Las actividades serealizan con un personal nacional de 57 personas, distribuidas entre técnicosy administrativos, y 3 técnicos europeos. La ejecución presupuestaria hastael 31 de marzo de 1998 en inversión directa, funcionamiento y personalnacional fue de Ecus 10.400.000.

El Proyecto termina el 30 de junio de 1998 y una Unidad de Gestióntemporal y autónoma se encargará de las últimas acciones hasta el 31 dediciembre de 1998.


01

02

03 0708

090605

10

Cap. Bado

P.J. Caballero

Yby ya'û

Concepción

Villa Ygatimi

Curuguayty

Mbutuy

Gral. Resquín

Col.Rio Verde

Cnel. OviedoAsunción

CaaguazuRepatriación

Col. IndependenciaVillarrica

S.J. NepomucenoCaazapa

Encarnación

Región Occidental

o Chaco

Brasil

Argentina

Rio Apa22°

59°

25°59°

27°59° 54°

27°

54°

25°

54°22°

R I O

P A R A G U A Y

04

Abay

11

Kapi’ibary

1213

14

R I

O

P

AR

AN

A

Programa de Colonización Agraria San Pedro y Caaguazu

Proyecto ALA 90/24 IBR-UE

Referencias

Ciudades

Rutas

Ríos

Limite fronterizo

Asentamientos

1993-1998 01 Emiliano Re 02 El Triunfo – Niño Salvador 03 San Isidro del Norte 04 Ara Pyahu 05 Primavera 06 Kira’y 07 Mandu’ara 08 Tava Jopoi 09 Ko’e Porâ 10 Tava Guaraní – Kurupayty

1996-1998 11 Chacore

12 Ybu Porâ 13 Patricio Escobar

14 Karapâ’i

N

Escala 1:3.500.000


Capítulo 1El arte de aprovechar contradicciones y oportunidades

Un proyecto es por definición un emprendimiento limitado ycomo tal, con su marco restringido en el tiempo, en el espacio, en elobjeto de trabajo, se diferencia de los programas usuales de lasinstituciones permanentes.

En sus inicios, todo proyecto suele enfocarse como un con-junto de problemas a los cuales aportar soluciones. Con la dificultadde que muchas caras de la realidad a enfrentar parecen escapar alcontrol o a las posibilidades de la nueva entidad. De ahí la lógica detrabajo y su secuencia, con el diagnóstico para caracterizar la pro-blemática, seguido de la planificación para escoger y ordenar losremedios, luego la implementación de las fórmulas y obras adopta-das, y finalmente la transferencia de los resultados a los intere-sados, eventualmente completada con una fase de consolidación.

Muchas contradicciones...A la hora de comenzar ALA, en enero de 1993, predominaban

en el panorama las innumerables contradicciones en que se veníaa insertar el Proyecto.

Nuestro desafío era instalar familias en el monte pero se nosreclamaba evitar destruir el bosque y los recursos naturales en ge-neral. Las presiones por mitigar los daños ambientales eran más omenos directas pero muy fuertes. Sin embargo, tanto las prácticascampesinas como las indicaciones del Convenio giraban alrededordel desmonte y de la introducción de cultivos de renta. La vida delas familias dependía de la agricultura de renta y ésta del desmonte:el humo de las quemas era el principal distintivo del modelo y en losnuevos asentamientos se volvía hasta sofocante en ciertas épocasdel año.

El Convenio nos desafiaba a una metodología participativa conlos campesinos y a una estrecha colaboración con las diversas ins-tituciones nacionales pero la lógica de relación entre estos dos tiposde interlocutores era básicamente la del enfrentamiento. Los cam-pesinos sin tierra veían en la «lucha» el único camino para satisfa-cer sus demandas largamente postergadas y en ambas partes pre-valecía la carga de desconfianzas acumuladas y la baja credibilidadmutua. ¿El Proyecto iba a ser el relleno que disputaran las dos ca-ras del sandwich?


Las ventajas de las equivocacionesTomás Palau

Ser colaborador de un Proyecto de “desarrollo rural” apoyado porla cooperación internacional y ejecutado por un organismo de gobiernoen el Paraguay es una tarea que puede llegar a deparar todo tipo desensaciones.

Yo tenía en este caso dos prejuicios y una actividad (entre los mu-chísimos prejuicios y la no menor cantidad de actividades que uno acu-mula para poder sobrevivir). Primer prejuicio; acababa de terminar unestudio sobre el apoyo internacional al desarrollo rural paraguayo y losresultados eran descorazonadores: se había gastado muchísima plata ylo único concreto es que la pobreza de las familias campesinas habíaaumentado. Segundo prejuicio; los proyectos de gobiernosistemáticamente desmovilizaban políticamente a las organizacionescampesinas genuinas, o las cooptaban, o creaban organizaciones “ama-rillas” pro-gubernamentales. Además, a fines de 1992 se había ya desen-cadenado la fiebre proselitista dadas las elecciones de mayo del añosiguiente. La actividad a la que me refería arriba es que también hacía deperiodista: escribía en un diario.

Al enterarme que un nuevo “proyecto de desarrollo rural” estabapor iniciarse con ayuda de los europeos y ejecutado nada menos que porel inefable IBR, no pude resistir la tentación de lo fácil, de lo que sugierela intuición, de dejarme seducir por la segura comodidad de lo que unopre juzga. Me despaché con la artillería que me había proveído la expe-riencia y el conocimiento de lo que el gobierno paraguayo había venidohaciendo con el campesinado y escribí un artículo muy poco amable ha-cia lo que después conocería como el Proyecto ALA/90/24.

Algunos años después fui contratado por el IBR para “evaluar elimpacto que tiene un proyecto que estamos realizando con los europeosen Coronel Oviedo”. Pasada la primera sesión formal de intercambio deformalidades con sus co-directores, empezó el trabajo.

El Proyecto tenía sus errores, sus imprecisiones, sus dilaciones,sus innumerables “peros” que todo evaluador está obligado a hacer, perose trataba evidentemente del proyecto más sólido y efectivo en cuanto allogro de metas afines al campesinado que yo (y mi compañero de tareasa la sazón) había conocido en mi cuarto de siglo dedicado a estudiar elsector rural y campesino paraguayo.

Ya más en confianza, los co-directores me “pelaron” un día el ar-tículo periodístico de marras. Me costó reconocerme. Pocas veces en mivida -recuerdo- estuve tan feliz de un error cometido.

El Proyecto ALA resultaba una excepción. No conocí todos los pro-yectos, pero entre los que sí conocía éste era bueno.

La próxima vez cuando un agua me parezca turbia, primero mevoy a lavar los ojos y después decidiré si la voy a tomar o no, o si la dejocorrer o la retengo.

Ficha F224 del 29/04/98

El arte de hacer proyecto 19Más allá de esta oposición a menudo virulenta, nuestro afán

de desarrollar una metodología participativa chocaba con un am-biente aún imbuido de decenios de verticalismo, paternalismo yclientelismo. En todos los sectores, desde el Estado hasta los cam-pesinos, la costumbre de adherir a un jefe o a un líder, y dejarlehacer, tendía a primar sobre el esfuerzo de organizarse, debatir,hacer juntos.

Además costaba ubicarse como Proyecto. ALA no era ni unproyecto de desarrollo, ni un proyecto productivo, ni un proyectosocial: se nos hablaba de «nivel de rentas» a alcanzar a través decrédito y asistencia técnica a la producción, de «condiciones de vidadel punto de vista social», de «instalación física» de las familias y de«consolidación» en pos de «su propio desarrollo sostenido». ¿Quées y qué hace un «programa de colonización agraria» cuando tienetres años para bailar entre todas estas cosas y tiene que laborar congentes y entidades que se pelean entre ellas y piensan en otrosplazos y otras prioridades?

Esa era la situación del proyecto en su arranque. Todos coin-cidían en la importancia de la tarea a emprender, pero en privadolas reacciones eran a veces desalentadoras, por el lado paraguayo(«¿Van a trabajar con el IBR? ¡Entonces no podrán hacer nada!»),por el lado europeo («Señor, le deseo mucha suerte porque todoslos proyectos de colonización que conozco son puros fracasos...»).Cuando a uno le entregan recursos y autonomía para hacer, portanto toda la responsabilidad sobre el éxito o el fracaso, pero le au-guran pocas posibilidades de salir bien de la aventura, cuesta le-vantar los ánimos y la fe.

... con circunstancias favorablesSin embargo, muchas eran también las circunstancias favora-

bles. En primer lugar, por el Convenio firmado entre Paraguay y laUnión Europea, teníamos un objetivo excepcionalmente abierto ypositivo. Nada de metas cerradas ni de actividades rígidamentepredefinidas. Las únicas cifras se referían a la cantidad de familias aapoyar (4000), a la cantidad de hectáreas (40 000) y deasentamientos (10) donde instalarlas, al presupuesto (11 millonesde Ecus) y su distribución básica, y a los plazos (3 años).

Fuera de ello, no se nos imponía el tipo de acciones a realizar.En vez de las usuales referencias a «productores» y «beneficiarios»se nos hablaba de «familias campesinas». A nosotros nos tocabaentender qué son y qué necesitan estas familias, pero se nos dabaa la vez una pista y un respaldo.


Mis primeros pasos como viverista en ALAJesús Amado Olmedo

En 1992 comencé como funcionario, trabajando en el Instituto Agro-nómico Nacional como técnico forestal de la sección fruti horti cultura en unambiente muy agradable, con muchos amigos. Pero naturalmente en nuestropaís, los funcionarios públicos tienen un sueldo mínimo muy bajo, que nopermite cubrir las pretensiones personales: la ilusión mía era tener unacasa y si es posible un vehículo y compartir de vez en cuando con losamigos, cosas que me eran imposibles.

En mayo de 1994, encontré a unos amigos que me comentaron deuna organización de ayuda a los campesinos, financiada por la Unión Eu-ropea y que necesitaba técnicos de nivel medio para los asentamientos.Además los objetivos del Proyecto iban con mi vocación porque mi familiaera también campesina.

Logré ingresar. Les conté a mis compañeros del IAN: todos se pu-sieron a reír de mí por dejar mi trabajo. Me aconsejaron que no me convie-ne ir lejos en el monte, lejos de la civilización en vez de estar trabajandobien en la ciudad, y que va a ser muy difícil para recuperar mi puesto detrabajo después de abandonarlo...

Primer día de reunión en Coronel Oviedo con equipo técnico y su-pervisores: me confundieron todo con la metodología a desarrollar con loscampesinos...

Primer día de actividad: participé con Pánfilo en una reunión conmás o menos 40 campesinos: me presentó como viverista y salieron loscampesinos a decir que nosotros somos vividores de los campesinos y noviveristas. Las inmensas ganas de trabajar que yo tenía se convirtieron enuna desilusión total...

En el trabajo se presentaron por supuesto muchos problemas. Perode a poco íbamos superándolos y encontramos el camino para desarrollarla metodología de trabajo del Proyecto hacia el desarrollo sostenible quehoy en día ya se está percibiendo en las semillas de aprendizaje. (Extractosde la ficha F046 del 30.05.1996)

Mi primer paso en el asentamientoEmidgio Centurión

Cuando se inició mi trabajo en el Proyecto ALA, un día 8 de juniodel año en curso fui presentado en el asentamiento Ko’e Porâ, por elCoordinador, en la reunión de la Mesa Coordinadora Conjunta. Fui recibi-do con un caluroso aplauso por todos los coordinadores del comité pre-sente: grande fue mi emoción al encontrarme con gente muy bien organi-zada que está luchando para asegurar el futuro de sus hijos y a la vezmejorar las condiciones de vida que están llevando en el asentamiento.

Nosotros los técnicos, en el momento de ser contratados por elProyecto, formamos con los campesinos una familia, cuya madre es laorganización, así luchando juntos para llegar a la meta deseada, cual esla autogestión de la familia campesina, aunque siempre tenemos tropie-zo en el correr de la vida en la organización. (Extracto de la ficha F058 del31.07.1996)

El arte de hacer proyecto 21En vez de detallar obras y servicios a implementar, así como

rubros de producción y tipo de aumentos en la producción y produc-tividad, tal como lo hacen muchos «marcos de proyectos de desa-rrollo», se nos hablaba de «condiciones adecuadas» para su insta-lación y permanencia. A nosotros nos tocaba revisar qué sería lomás adecuado y precisar las condiciones a alcanzar.

¿A nosotros nos tocaba? Teníamos prometida la autonomíaadministrativa y operativa, dentro de un sistema de «codirección»paraguaya-europea, y si con alguien habíamos de tratar y ponernosde acuerdo era con las familias campesinas que el Convenio seña-laba como «actores principales», como «socios del Programa», como«interlocutores». Hermoso desafío porque no se nos imponía el cómohacerlo sino que se nos lanzaba el reto de «desarrollar una metodo-logía adecuada».1

Además éste era el primer proyecto de cooperación técnicaentre la República del Paraguay (que recién salía de varios dece-nios de dictadura) y la Unión Europea. Con ello, teníamos un pocoel carácter de pioneros, con muchas expectativas a cuestas, porcierto, pero también con bastante margen de maniobra por no here-dar antecedentes pesados, por el afán mutuo de respetar lo acorda-do y colaborar sin intromisiones desmesuradas.

El propio contexto paraguayo era favorable. Aparte de la nor-mal fragilidad de la reciente transición democrática, existía muchointerés de una mayoría de sectores en atender la «problemática» delos campesinos sin tierra. Si bien el IBR (tutor paraguayo del Pro-yecto) en ese momento actuaba sobre todo de apaga-fuegos antela carga de solicitudes y ocupaciones de tierras, eso mismo nosdaba un muy útil respiro inicial para emprender y aprender, abriendocaminos en aquello del «bienestar rural» que el Instituto quería, de-bía pero no podía hacer por ahora.

Por fin, cosa admirable, el Proyecto podía acceder a un patri-monio de informaciones, conocimientos y experiencias que no exis-tía en 1990, cuando se hizo la «misión de identificación» precursorade ALA: un proyecto de la DGP del MAG y de la GTZ alemana, elProyecto Planificación del Uso de la Tierra, acababa de colectar,ordenar y difundir en una serie de publicaciones todo tipo de ante-cedentes del país en materia de recursos naturales, posibilidades yprácticas agroforestales, aprendizajes de colonización agraria, etc.

Sobre el Convenio y sus objetivos, ver el capítulo 2.1


¿Talar o arraigar?Gerardo Colmán Enciso

En una reunión general realizada el 18 de julio de 1996, en el asen-tamiento Karapâ (Departamento de San Pedro, asentamiento nuevo querecién se incorporaba en la fase de ampliación de ALA) se tenía que deci-dir si iban a destruir sus recursos disponibles o trabajar con el Proyecto.

Por el objetivo de desarrollo sostenible, no se podía apoyar la ventaindiscriminada de rollos y esto era lo que ocurría en Karapâ. Teníamosaprobado un microproyecto de instalación inicial que beneficiaba a 360familias, pero la contrapartida de ellos era el manejo racional de sus recur-sos naturales (cortina rompeviento y manejo de la regeneración natural).

Pero parte de la población se ocupaba en venta de rollos menos ensu real instalación. De ahí esa reunión general para definir la situación.Participaron aproximadamente 70 - 80 personas, entre responsables delIBR, Proyecto ALA y campesinos. La idea era de que se convencieran deno talar más árboles, pero no se tuvo una respuesta definitiva, porque noparticipó la mayoría y porque en ese momento esas personas no eran lasque realmente querían ser definitivos loteros.

Resulta muy difícil obtener resultados positivos, si el objetivo no con-cuerda con el de los beneficiarios.

Ahora esas personas desaparecieron del asentamiento: aparecióotra remesa de asentados que, de acuerdo a lo que expresan y a susactividades con el Proyecto ALA, son familias que verdaderamente bus-can el arraigo.

Experiencias como éstas hacen ver para el IBR que es importantetrabajar más de cerca con las comisiones vecinales fuera del asenta-miento, para luego con un cronograma bien definido realizar las tareasde reinstalación inicial.

Extracto de la ficha F090 del 3.11.1997

¿Prohibir que se corten árboles?«Algo positivo: ellos venían con la idea de que los gringos no que-

rían que se eche más o menos el monte, pero al final se dieron cuentaque era mas bien por su interés. En ningún momento se dijo que no sepodía echar por ejemplo un palo. Se dijo que, a medida que da comopara vender, se podía cortar y todas esas cosas. Entonces se fueron:«¡Ah!, estos tipos no es que no quieren que echemos, sino quieren quetengamos más o menos capital pero dentro de nuestros bosques».(Reunión ALA de evaluación del Encuentro Proyecto-Asentamientos, 09.1993)

¿Sabía usted que la cultura de derribar los montes y reemplazarlospor cultivos, tradicionalmente difundida entre los pequeños productores,está siendo sustituida por un enfoque conservacionista, donde los bos-ques se respetan por su valor de fuente de madera, dentro de criterios demanejo sostenible en el largo tiempo?

El arte de hacer proyecto 23Contábamos así con datos, con ideas, con referencias sobre par-celas, fincas y organizaciones concretas a visitar, y con gente, paraenfrentar la principal dificultad de nuestros objetivos: la sostenibilidadde la vida campesina en medio del bosque.

En cuanto a las propias familias campesinas, disponíamos porsupuesto de sus ganas y ansias de apoyo. El «ayudo»2 del Proyectoera un importante factor para movilizarse, organizarse, superar ren-cillas: la presencia del Proyecto era una oportunidad única para losdiez asentamientos. Estas expectativas constituían un capital valio-so para cualquier emprendimiento.

Más aún, teníamos una ventaja adicional: los modelos usua-les que guiaron las prácticas y decisiones campesinas de los últi-mos 30 años estaban en crisis. La agricultura itinerante y predatoriaestaba llegando a su límite porque el bosque se está acabando y elpaís (junto con los campesinos) por fin se daba cuenta de ello. Eradifícil soñar en continuar por mucho tiempo con el esquema clásicodel desmonte, cultivo de renta, venta de la derechera y nueva mi-gración para volver a aprovechar, más adelante, la fertilidad pro-ducida y guardada durante siglos y milenios por el monte.

A ello se agregaban las circunstancias propias de 1993: el al-godón, principal cultivo de renta del campesino, sólo brindaba deu-das. La producción bajaba con los avances del picudo; los preciosinternacionales se venían abajo, peor aún los precios para el cam-pesino.

La crisis de los modelos anteriores ayudaba a que las familiascampesinas estén en una actitud abierta, en busca de alternativas ycaminos para concebir sus posibilidades de vida a mediano plazo.

Transformar los problemas y contradicciones en potencialesLas páginas anteriores no son para justificar nada, ni nuestros

éxitos, ni nuestras deficiencias. Al final muchos proyectos en Para-guay y en otras partes enfrentaron desafíos más difíciles; muchostambién gozaron de mayores ventajas y no por ello tuvieron mayo-res impactos. Esas páginas son indispensables para entender unade las claves del trabajo de ALA, uno de sus grandes aprendizajesen el «arte de hacer proyecto».

Una de las claves del éxito de ALA estuvo en que aprendió,progresivamente, a superar el enfoque clásico de problema-solu-ción. Es decir que dejó de mirar la realidad según las pautas de un

Conservamos aquí esta expresión típica de los campesinos por lo que expresa: unpedido de ayuda real y no tanto una actitud de reclamar “asistencialismo”.

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Con más canas pero no menos ganasAtilio Cabrera

En julio de 1993 inicié mi trabajo en el Proyecto ALA. Tenía muchasdudas, incógnitas, pero sobre todo curiosidad. El desafío era grande: 10asentamientos, desarrollo sostenible, 10 millones de Ecus para gastar en3 años, crear condiciones para el arraigo de 4.000 familias recién asenta-das, desarrollar una metododología de trabajo. Se unieron y reunieron enel Proyecto experiencias de Perú, Colombia, Argentina y por supuesto Pa-raguay. Pero casi todo lo hecho anteriormente era diferente.

Elegir personal técnico fue el primer desafío que nos encomendó laco-dirección. Junto con Jan, nos pusimos a revisar los Curriculum: eranmás de 150, mucha gente para los escasos 21 lugares a cubrir. Decidimoselaborar algunos criterios como: no mayor de 35 años, egresado de algu-na de las escuelas agrícolas, hijo de campesinos o por lo menos con resi-dencia en el interior. (Conmigo bastaba un ingeniero de Asunción).

Creo que fue un primer paso bien dado, pues lo que hoy tenemoscomo personal técnico es un orgullo del Proyecto.

La semana inicial sirvió para que tanto los nuevos personales comolos supervisores nos conozcamos y juntos iniciemos a estudiar, analizar yreflexionar sobre lo que queríamos. En la segunda semana de agosto noslanzamos a los primeros 5 asentamientos: la expectativa de los mucha-chos se iba develando de a poco, y así comenzamos un demoledor ritmode trabajo con las familias campesinas recién asentadas; hoy, a tres años,seguimos, tal vez con un poco más de canas y menos pelos, pero con lasmismas ganas que el primer día.

«Hay que formar equipo», ésta siempre fue la consigna. Tenemosun equipo central de 10 personas, parece mucho, pero si pensamos queservimos a 4.000 familias, no es tanto. Formar equipo en el campo se estálogrando a través de eventos de aprendizaje (vulgo: capacitación): cadauno se alimenta de la experiencia del otro o de alguien de afuera.

En tres años de constante aprendizaje en el Proyecto, pienso que lomás importante es la Paciencia y la Honestidad, tanto entre compañerosde trabajo como con las familias campesinas, hoy día organizadas en másde 350 comités.

Es muy diferente el ritmo campesino que el ritmo de los técnicosuniversitarios. Esta diferencia hay que salvarla y lo seguimos intentando através de maratónicas jornadas de intercambio con las organizaciones cam-pesinas. A veces sirve como puerta de entrada un partidito de vóley o defútbol en alguna tardecita con los dirigentes: les gusta ganarles a los inge-nieros. Compartir con ellos estos momentos de diversión hace el trabajomás alegre y facilita para tocar temas más profundos.

Extractos de la ficha F086 del 5.06.1996

El arte de hacer proyecto 25supuesto modelo de cómo debería ser; fue dejando la típica actitudde detectar los «problemas» con respecto al modelo y de plantearsoluciones concebidas como la «supresión del problema».

En ALA, descubrimos mas bien que las contradicciones y pro-blemas pueden ser de gran ayuda cuando se les usa como pretextoe incentivo para ir más allá, para superar los esquemas previos,para revisar todo tipo de conceptos y pautas sobre cómo son lascosas y cómo hacer.

El mejor ejemplo (hallarán muchos más en los capítulos si-guientes) puede encontrarse en cómo se enfrentó la contradicciónentre el sistema dominante de agricultura predatoria y la proteccióndel medio ambiente. Al principio se nos pedía «mitigar los impactosnegativos» de la instalación de campesinos en el bosque. Pero lovimos mas bien como un desafío positivo, como el desafío de pro-fundizar las «condiciones adecuadas» para la sostenibilidad de lavida en los asentamientos. ¿Por qué preocuparse por el ambiente,por los recursos naturales? Porque son la base de la fertilidad de lossuelos, que permite la sostenibilidad de la agricultura. ¿Por qué evi-tar un desmonte total y la quema sistemática? Porque el árbol, susombra y sus hojas y ramas son un producto valioso para las rentascampesinas, un regulador climático que mejora la producción, unafuente barata y adecuada de nutrientes y humedad para los suelosy su fertilidad.

Dejamos así de obsesionarnos con «mitigar impactos negati-vos» y nos propusimos ayudar a convertir el árbol y el bosque enuno de los pilares de la sostenibilidad de la vida en los asentamientos:la vida de la familia es sostenible si produce lo que necesita(autoconsumo e ingresos) y si esa producción puede ser garantiza-da en el largo plazo; necesidades y producción pueden ser garanti-zadas si los suelos son sostenibles; el desafío no está en salvar elbosque de los daños humanos sino en transformar al árbol y al bos-que en aliados de la sostenibilidad de la vida. La vida de la familiacampesina es sostenible si la vida de la naturaleza es sostenible.

De la contradicción al desafío: el problema se convirtió en po-tencial importante para el logro de los objetivos.

Es decir que, en el arte de hacer proyecto, ALA descubrió quela contradicción, el problema, el peligro inminente son excelentesestímulos si se les ve y aprovecha como oportunidades para mejo-rar lo que se sabe y se cree, para superar lo existente y acercarsemás tanto a la realidad como al sueño de lo posible, para encontrarcaminos mejores.


De las limitaciones ecológicas al cultivo de la diversidadJan van Haeff

En el Proyecto ALA aprendí que, por más que hayan limitaciones defertilidad del frágil suelo, y limitada presencia de agua, estas limitacionespueden justamente ser nuestros aliados, obligando y ayudando a respetarlas leyes de la naturaleza para lograr sostenibilidad.

Me costó tiempo por ahí, en 1993, hasta poco a poco convencermedel todo. Pero fue gracias a la fragilidad del ecosistema que tuvimos quedesplegar un conjunto de esfuerzos especiales hasta encontrar el caminohacia un arraigo posible, con su economía familiar diversificada. Induda-blemente, las herramientas ambientales y la biblioteca DGP-MAG/GTZ del«Proyecto de Planificación del uso de la tierra» fueron de incalculable valorcomo sostén inicial para el Proyecto ALA/90-24.

Nuestro lenguaje del cultivo de la diversidad agro- silvo- pastoril parael arraigo de 4.000 familias nació así, durante el primer semestre de 1993,gracias a un buen número de informes de las instituciones integrantes delConsejo de Desarrollo Rural (CDR), entre otros sobre el impacto ambientalen las tierras adquiridas por el IBR, y a la biblioteca ya mencionadaExtractos de la ficha F163 de enero de 1998

Mi vivencia con campesinosSabino Franco

Me incorporé al equipo técnico del asentamiento Ko’e Porâ en mayode 1994. Entonces vivíamos en un pueblito llamado Villa Ygatimi de don-de todos los días teníamos que trasladarnos al asentamiento a 25 kiló-metros.

Los primeros días eran reconocimiento del lugar y presentacionesa las comisiones de desarrollo y algunos comités en existencia en esemomento. En la segunda entrada ya eran formación de comités y charlastécnicas relacionadas en ese momento con los recursos naturales y subuen manejo.

Por otro lado empezaban las amenazas contra el Proyecto y lostécnicos del asentamiento, por rolleros, políticos comerciantes de VillaYgatimi que manejaban una organización del lugar en forma bien coordi-nada. Decían: «Estos son comunistas, europeos aprovechadores... ¿Paraqué vienen? Nos quieren hacer trabajar, nos quitan todo y se van...»

Al principio esto me causó tristeza después de haber estado traba-jando con otros grupos de campesinos con otros pensamientos Esta mar-cada desconfianza era una realidad muy palpable: al empezar a inter-cambiar ideas con ellos, te miran confundidos, se callan de repente. Esteexcesivo tirante empezó a aflojarse con el tiempo, con chistes en lasreuniones, los torneos de fútbol, los aperitivos y en general el compartirdominguero. El acercamiento hacia el campesino es lo más frágil pero esla base del éxito para el fortalecimiento de la confianza mutua.


El arte de hacer proyecto 27Un rumbo claro en palabras sencillas

Todo eso fue posible también gracias a una actitud perma-nente de ALA, desde sus inicios hasta el final: reubicar cada desafío,problema, acción, dentro de la globalidad, dentro del objetivo mayordel Proyecto. Nunca verlo en sí, como algo aislado, algo puntual,sino en función de lo que se persigue, en función del enfoque gene-ral, en función del rumbo común.

Es lo que algunos llaman «el enfoque de sistemas». Pero¿cómo lograr que sea algo accesible y aprovechable por todos, cam-pesinos, Proyecto, instituciones varias? ¿Cómo evitar que se mani-fieste en palabrotas inentendibles o en cuadros y organigramas re-buscados? ¿Cómo transformarlo en algo movilizador de todas lasenergías, voluntades y recursos?

Se necesitaba un rumbo, se necesitaba claridad y compren-sión, se necesitaban expresiones que convoquen e involucren envez de excluir.

Desde las primeras semanas, desde los primeros meses, enALA nos preocupamos por ponernos de acuerdo sobre cuál sería laprincipal inspiración de nuestro rumbo, cuáles serían las pautas paraguiar nuestros debates, nuestras decisiones, nuestras acciones.

No lo hicimos estudiando teorías ni modelos. Los aprovecha-mos como insumos para la reflexión pero nuestra principal fuente labuscamos en la realidad que nos rodeaba y nos condicionaba: lasfamilias campesinas, el país, nuestro Convenio.

El punto de partida fueron las familias campesinas y las condi-ciones adecuadas para la sostenibilidad de su vida dentro del con-texto del Paraguay de hoy, ayer y mañana y en función de las pau-tas y recursos del Convenio. Sobre eso reflexionamos, sobre esodialogamos con todos. A base de eso marcamos un rumbo, un nor-te.

Después de cinco años, la experiencia nos enseñó la validezde esta actitud. Si algo caracterizó la marcha del Proyecto fue lapermanente referencia a ese rumbo, la permanente búsqueda decoherencia, en cada cosa, con aquello que terminamos llamando: elarraigo campesino.

Ahí viene otra clave de la experiencia de ALA, una doble en-señanza nacida de nuestra práctica: nuestro rumbo pudo cumplirese rol porque buscamos expresarlo siempre con palabras sencillasy cargadas de sentido y porque lo elaboramos y reelaboramos acada instante, en conjunto y a la luz de la confrontación con la reali-dad.

Lo expresamos en palabras sencillas. Encontrar éstas fue un


Líneas de acción + autogestión + participación + reglas dejuego = “Arraigo”

Jorge Franco MaylinEn setiembre de 1993, fui asignado como chofer al apoyo logístico

en el asentamiento ex-Irún. Se iniciaba el relevamiento técnico del área.Se trabajó con 7 comisiones vecinales: venían 10 jefes de familia alter-nándose para apoyar a los topógrafos. Yo les relevaba cada 15 días y meencargaba de víveres, combustible, herramientas, enfermos que teníanque salir del monte. Las condiciones eran precarias: técnico del Proyec-to, campesino, topógrafo, vivíamos bajo carpas en el monte.

Después de un año de trabajo topográfico orientado a dejar franjasde protección de los arroyos, construir caminos de acuerdo al relieve delsuelo y marcar la planta urbana en medio del área, se aprobó unmicroproyecto de instalación inicial de 150 familias.

En la primera etapa se les apoyó en víveres, carpas, mudanza, porparticipar en los trabajos de topografía. En este microproyecto me involucrépara la mudanza, llegué a conocer las bases u origen de las 7 comisio-nes vecinales. Las familias beneficiadas vivían en fincas de sus padres,en suelos empobrecidos y una pobreza terrible. Realicé la mudanza enun camión para 6 toneladas, podía llevar 5 a 6 familias, con sus camas,mesas, sillas, ramas de mandioca, su perro, algunas gallinas, uno o doscerdos y unos pares de ropas y muchas criaturas. Los jefes de familia yapreparaban su rancho y los primeros desmontes para la chacra, tambiéndejaron sobre el camino árboles como cortina rompeviento.

Así empezaron a desarrollarse las líneas de acción del Proyecto:economía familiar, educación, salud, organización campesina, infraes-tructura. Un año y medio trabajé en este asentamiento apoyando a lasfamilias campesinas. Luego se tomaron 5 asentamientos más y tuve quevolver a la oficina central ya para trabajar con los 10 asentamientos. Metocó trabajar por los asentamientos del Norte, así me alejé de aquellasfamilias unos 3 años.

Hoy día, aquel inmenso monte es una colonia donde los campesi-nos aplicaron las recomendaciones técnicas y ambientales, se organiza-ron, participaron todos para construir lo que es hoy “EMILIANORE”, conescuelas, puesto de salud, caminos, agua potable, muchas pequeñasindustrias, nuevas técnicas de agricultores: mejoraron el 100% el nivel devida, con tierra propia y un futuro mejor.

Con la autogestión y la participación campesina y las oportunida-des dentro de las líneas de acción del Proyecto, estas humildes y empo-brecidas familias están logrando su arraigo y mejorar su nivel de vidamientras en muchos otros asentamientos, sin una reforma agraria inte-gral, las familias venden sus lotes a los ganaderos e invaden otras pro-piedades privadas, generando un problema social para el país.


El arte de hacer proyecto 29esfuerzo permanente. Hablamos de «arraigo»; hablamos de «fami-lias», hablamos de «vida», hablamos de «tierra»... Y gracias a ellologramos incluir lo que significan «instalación», «sostenibilidad»,«renta», «medio ambiente», «organización campesina», «estrate-gia productiva», «servicios sociales», «interrelaciones e interaccionesde sistema», etc.

Fue algo determinante el poder elevarnos desde las compleji-dades de los enfoques de la realidad y de nuestros objetivos haciaunas pocas palabras sencillas y al mismo tiempo suficientementeamplias como para abarcar todas las facetas del desafío que nosreunía. Con ello pudimos contar con un lenguaje común entre todoslos interlocutores. Con ello conseguimos que ninguna idea, ningúnconcepto se fosilice en repeticiones mecánicas y sin sentido porqueal hablar de «arraigo», «vida», «familias», «tierra», etc. siempre ha-bía que volver a manifestar lo que significaba dentro del propósitoen debate. Fueron palabras que nos cargaron de sentido, que nosestimularon al diálogo y a la reflexión, que nos exigieron mayor es-fuerzo en conocer e interpretar la realidad y lo que iba sucediendo (yhoy, a cinco años del inicio del Proyecto, adquirieron muchas di-mensiones nuevas). Fueron palabras que convocaban en vez deexcluir, que desafiaban en vez de adormecer.

Fueron pocas palabras, de la misma manera que fueron po-cas las pautas o normas o instrumentos que daban el marco gene-ral al actuar del Proyecto. Porque nuestro desafío era encontrar las«condiciones adecuadas» para el arraigo y no aplicar esquemaspreconcebidos. Porque nuestro desafío era «desarrollar una meto-dología adecuada» y no importar algún modelito mágico. La ideafue comenzar con una primera base mínima pero firme sobre la cualir construyendo a la luz de la práctica, a medida que crecíamos enactores y en acciones. Los primeros documentos de ALA son ricosen marcar rumbo pero parcos en sus frases y en sus definiciones deestructuras y acciones, a fin de permitir la flexibilidad y el mejora-miento permanente.

Porque, para que las palabras y las pautas tengan sentido,sean movilizadoras, era importante retomarlas con cada nuevo in-terlocutor o actor, volver a hacer juntos el esfuerzo de entenderlas yentendernos, y así enriquecernos al mismo tiempo que nos juntába-mos cada vez más numerosos alrededor del objetivo.

Apenas abrimos el camino...Evidentemente, no lo hemos logrado en todo: es más difícil


hallar la palabra y la pauta que todos entiendan y que movilice atodos en vez de adoptar alguna terminología precisa pero parcial.En algunos casos seguimos buscando: ¿cómo expresar por ejem-plo esa «densificación de la economía y de la vida» que vemos ne-cesaria para consolidar el arraigo? De la misma manera, si hemosusado expresiones que resumen toda una estrategia («las diez he-rramientas ambientales») o un criterio («confianza con vigilancia»,«flexibilidad con rigor y no libertinaje») y hemos comprobado su uti-lidad para trabajar juntos dentro del proyecto y con campesinos einstituciones, mucho esfuerzo queda aún para forjar ese lenguajeque nos ayude a trabajar adecuadamente entre diferentes sectores,grupos y profesiones. Apenas hemos abierto el camino.

Queda la enseñanza de que hacer proyecto es un arte y queéste comprende, entre otras cosas que se verán en los próximoscapítulos, el arte de aprovechar contradicciones y oportunidadespara, a base de un rumbo claro con palabras sencillas, guiarse concreatividad y rigor, mejorando a cada paso.


Capítulo 2El arte de interpretar y aprovechar los objetivos

En ninguna parte el Convenio ALA 90/24 habla de arraigocampesino. Sin embargo éste comenzó y terminó siendo el ejeprincipal de nuestras acciones, de nuestros debates internos, conlos campesinos y, progresivamente, con las instituciones. ¿Quépasó? ¿Nos desviamos? ¿Incumplimos?

En el arte de aprovechar contradicciones y oportunidades quepresenten los marcos institucionales (y sus convenios), los contex-tos nacionales y locales, insertamos un arte especial: el de aprove-char los objetivos para centrar mejor el trabajo, para forjar una diná-mica de equipo y una visión global que inspire al conjunto y, a la par,para producir teoría y conocimientos en términos que seanmovilizadores y con formas y contenidos más acordes a la realidadde terreno; todo esto a fin de seguir enriqueciendo permanentemen-te el trabajo del Proyecto, su metodología y sus impactos.

En el caso de ALA todo comenzó con los potenciales ycontradicciones implícitas en el propio Convenio que le dio vida.3

Ambos, potenciales y oportunidades, eran un incentivo a precisar ymejorar el rumbo. No se trataba de cumplir por cumplir con todo lodicho, sino de buscar la coherencia, de encontrar por dónde pasabaésta.

Interpretar juntos y progresivamente...Además, el Proyecto tenía como una de sus pautas claves

desde el arranque el «aprender haciendo juntos». Eso era válidoentre el Proyecto y los campesinos, entre los campesinos mismos,pero también, y como principio básico, dentro del propio Proyecto.Porque si queríamos evitar que los objetivos del Proyecto fueranmeras formulaciones que se repiten mecánicamente sin prestarlesmayor atención sino que se conviertan en la referencia principal detodas nuestras acciones, debates y decisiones, necesitábamos te-ner una interpretación mínimamente (y cada vez más ampliamente)compartida. Y esta clase de enfoque común no se da con charlas deun profesor o «capacitador» sino elaborándolo juntos.

1 Sobre el Convenio y sus objetivos, ver el Anexo 2.


Preocupaciones campesinas de 1993Campesino: «Quiero hacer una pregunta: todas estas obras que

va a llevar adelante el Proyecto con los campesinos que estamos asenta-dos en diferentes lugares, ¿en un momento dado van a encarecer lastierras o eso no va a entrar a tallar a encarecer las tierras? Porque enmuchas ocasiones ocurrió que el gobierno manda hacer rutas, pone unpozo artesiano a un asentamiento y luego justifica con eso para venir unalza en el precio de las tierras.» (Encuentro Proyecto-Asentamientos, se-tiembre de 1993)

Una herencia a enfrentar: la desconfianza«Campesino: Muchas veces se remiten informes que no se

ajustan a la realidad, muchas veces no se hace nada y se informaque se hicieron grandes cosas. Del informe que se remite nosotrosqueremos tener aunque sea la copia del informe para ver si es cier-to para que nosotros podamos decirles: ‘esto no es cierto, esto nose ha realizado’. Yo quiero saber si esto se puede porque tenemosque saber.

Juan Cáceres: Ese informe va al IBR y a la CE. Una vez queel informe haya ido, no hay ningún problema: estará totalmente abier-to, todo es abierto, así que aquí no hay nada que dudar al menos denuestra parte.

Piet van Driel: Mucho depende de ustedes también. Ustedestienen todo el derecho de exigirnos aclaraciones, informes sobre elmanejo de los fondos de este Proyecto. Por eso la metodología delproyecto tiene como base la organización... Nosotros estamos abier-tos para proporcionar la información, pero si ustedes entre ustedesno organizan esto o solamente 2 ó 3 personas guardan esta infor-mación, tampoco podemos evitar esas cosas que usted acaba demencionar.» (Encuentro Proyecto-Asentamientos, setiembre de 1993)

¿Todo es negociable?En estas condiciones se trata de poder ayudar a desarrollar la ca-

pacidad campesina de negociación. No necesitamos jugar a los buenos.Ya nos creen. Por necesidad más que por convicción en un principio,pero ¡vale!

Por eso intenté matizar una de nuestras respuestas a solicitudes.«Podemos apoyar en todo lo que ustedes quieren.» ¡No pues! Pero «todolo que ustedes quieren puede ser negociable». Así es. Mejor no pintarsede buenos para luego tener que desmentir, para luego tener que decir«bueno, esto no porque contradice nuestros objetivos, o no está entrelas prioridades, o porque...» Pero, eso sí, todo es negociable y si no esta-mos de acuerdo en algo explicaremos nuestras razones, y explicaremoslas condiciones que requerimos.Extracto de «Encuentro con los potenciales de Mandu’arâ», 20.04.1994 (Pierre de Zutter)

El arte de hacer proyecto 33Así ALA desarrolló una reflexión y revisión permanente alre-

dedor de cómo interpretar su objetivo principal, la «reinstalación defamilias campesinas».

En cada oportunidad partimos de una propuesta inicial y lafuimos confrontando con lo que conocíamos de la realidad, con lasreacciones de ésta a nuestras prácticas, con los aportes de las ex-periencias previas de cada nuevo círculo de interlocutores.

Al comienzo de 1993 la propuesta que se aprovechó fue eltexto del Convenio. El primer equipo (apenas 5-6 personas) fue for-jando una primera interpretación que se iba plasmando en los suce-sivos documentos preparatorios y luego borradores del Plan Opera-tivo Global 1993-1995 (cuya versión definitiva recién es de octubrede 1993).

Lo así preparado sirvió de base para retomar los debates y lainterpretación cuando ya se hizo la contratación masiva de perso-nal, en agosto de 1993. Una primera «semana de inducción» a ini-cios de agosto y luego un mes casi entero (setiembre) de talleresinternos que desembocaron en un gran Encuentro Proyecto-Asentamientos fueron oportunidad para enriquecer, matizar o corre-gir las interpretaciones iniciales. Y eso primero con todo el personal(no sólo los técnicos: participaron secretarias, choferes...); despuéscon todo el personal y los dirigentes de asentamientos.

La dinámica siguió así a lo largo de los cinco años del Proyec-to (aunque ya resultó difícil volver a juntar siempre a todo el perso-nal) con un ritmo más o menos periódico, con oportunidad de losinformes trimestrales y anuales por un lado; de las misiones cortasde apoyo y los eventuales «encuentros» o talleres que se realiza-ban entonces, por otro lado; y finalmente de todo tipo de conflicto otensión dentro del Proyecto, dentro de los asentamientos, entre Pro-yecto y asentamientos.

...para alcanzar coherencia de enfoque y de equipoA la luz de la experiencia, creemos que esta práctica del Pro-

yecto ha sido esencial. Fue clave para avanzar en una visión globalpor parte de todos, expresada en un lenguaje que nos permitieraevaluar y evolucionar juntos. Fue el mejor contrapeso al activismoque por momentos nos ganaba por la recarga de trabajo. Fue unincentivo a no quedarnos en nuestras formulaciones iniciales y amejorar siempre la comprensión de lo que significa el arraigo cam-pesino y las formas de apoyar éste.


En esta etapa final del Proyecto cuando, a nueve meses delcierre, emprendimos una vasta política de capitalización de nues-tras experiencias y difusión de nuestros aprendizajes, volvimos atener arduos debates y múltiples aportes que otra vez nos obliga-ban a revisar lo que creíamos saber poco tiempo atrás. Por ejemplo,nuestra interpretación y comprensión del arraigo campesino dieronun nuevo salto cualitativo.

Es decir que ALA, como proyecto de terreno, se esforzó conconstancia en producir teoría, no por afán intelectual sino por nece-sidad de coherencia, no de manera sistemática sino de acuerdo arequerimientos de la realidad y de la práctica, no en forma acabada(salvo quizás en esta última fase de «capitalización de la experien-cia») sino progresivamente, casi siempre oralmente, al ritmo de losdesafíos. Lo importante es esto: ALA no se quedó en el consumo deteorías para aplicarlas a la realidad sino que produjo o recreó teoríaen función de la gente, de la vida que le tocaba apoyar.

El resultado más impactante de esta actitud y de la opción dehacerlo entre todos es el alto grado de coherencia alcanzado en losenfoques y palabras del personal en su conjunto y de muchísimoscampesinos, que fueron entrando al baile y en muchos aspectosnos aportaron, nos corrigieron, nos complementaron.

Es lo que comprobaron los visitantes que fuimos recibiendocada vez más numerosos: para comprender ALA y su enfoque, nose requiere que hablen o estén presentes los «jefes» (la codirec-ción), ni siquiera el equipo central de especialistas; nuestros equi-pos de campo y los propios campesinos son los mejores y más cla-ros portavoces del arraigo y de las condiciones para la sostenibilidadde la vida en los asentamientos y colonias.

El arraigo y la economía familiarDentro de las principales revisiones e interpretaciones que

fuimos dando al Convenio destaca el concepto de arraigo. Entre la«instalación física» de las familias campesinas y «su propio desa-rrollo autónomo», ¿qué es lo que nos toca apoyar en tres años?Comenzamos bailando con calificativos para calibr ar esa instala-ción: ¿permanente?, ¿definitiva?, ¿sostenible? Gracias a que siem-pre cruzamos todo tipo de temas en nuestros debates, el árbol fuedando fuerza a una de las expresiones empleadas: el arraigo serefiere a echar raíces; el árbol y sus raíces eran para nosotros elsímbolo de la sostenibilidad de la finca; comenzamos a centrarnosen el «arraigo campesino».

El arte de hacer proyecto 35Vimos que el término iba pegando, se iba transformando en

un concepto motivador y articulador de acciones y reflexiones conlas familias, se iba cargando cada vez más de sentido, de potencia-les, de contenidos.

Sobre todo, nos permitía escapar a la aparente separaciónentre «las condiciones de vida desde el punto de vista social» y laproducción para la renta. Con el arraigo buscábamos raíces para lapermanencia... de la vida. Y lo que reúne a lo social y a lo productivoes la vida, sus desafíos, sus necesidades, sus interrelaciones, suscariños. Con la vida y su arraigo pudimos también enfocar lasinterrelaciones y los cariños entre la familia y la naturaleza y logra-mos abrir la finca del «agricultor» hacia el monte y el monte hacia lafinca del campesino.

Esa inspiración en la vida, en el arraigo, en la familia, nos ayu-dó a su vez a dar un nuevo salto. Si lo que nos interesa y nos pre-ocupa son las «familias», no se trata de mirar sus actividades desdeun mero enfoque «productivo» sino en función de lo que se buscaalcanzar, de los usos y destinos de la producción. Así fue como laLínea de Acción (forma en que estructuramos el presupuesto y laplanificación del Proyecto) referida a producción cambió varias ve-ces de nombre. Un borrador de mayo de 1993 habla de «Plan inte-gral de sistemas de producción agropecuaria sostenible». El PlanOperativo Global en su versión de octubre de 1993 lo simplifica en«Producción». En mayo de 1994 se decide elevarlo al rango de «Eco-nomía familiar».

El salto es importante. No son las familias que han deadecuarse a modelos productivos; es la producción la que ha deestar en función de las necesidades y posibilidades de las familias ysu vida. Este enfoque nos hizo revisar todas las estrategias usualesde «apoyo a la producción».

Del crédito al financiamiento del arraigoEl mismo proceder nos ayudó a enfrentar una de nuestras gran-

des preocupaciones: el crédito. El Convenio nos especificaba queun millón de Ecus había de destinarse a un «fondo de rotación»como «crédito a mediano plazo», «con un tipo de interés preferen-te», para proveer «insumos (semillas, productos de tratamiento)».¡Seis veces se hablaba del crédito en el Convenio!

Los antecedentes del Paraguay y de otras partes de AméricaLatina nos provocaban dolores de cabeza: proyectos cuya acciónterminaba encerrada en la gestión del dichoso crédito; relaciones


De la «producción» a la economía familiar paraguayaJan van Haeff

El Proyecto ALA agrupó inicialmente todas las actividades y tareasque afectan el ingreso de la familia en una Línea de Acción llamada «Pro-ducción», a través de la cual intentamos canalizar diferentes apoyos parael arraigo.

Reconociendo la particularidad de la familia campesina y su entor-no, vimos que el término «Economía Familiar» cubría más adecuadamen-te toda la temática del arraigo en el seno de la familia. Es decir, los cultivosde subsistencia para el autoconsumo, los animales domésticos, los culti-vos de renta, pero también los patrimonios de la finca, etc. Todo eso esparte de la economía familiar para el arraigo.

Con este «cultivo de la diversidad para el arraigo», y junto con unametodología participativa de enfoque abierta a desarrollarse sobre la mar-cha, alrededor de «Economía Familiar» tuvimos que empezar a criar unvocabulario y un lenguaje propio.

Una asesoría de tipo Misión Corta por parte de Bruno Kervyn y En-rique Rodríguez, y luego por parte de Pierre Haas dieron, junto con pecu-liares aportes de los técnicos del equipo de campo, pistas y modalidadespara expresarnos en cuanto a una amplia escala de valores subjetivos, yotra de valores objetivos o monetarios.

Ingresos en especie, costo de oportunidad, valor social y cultural,ingresos por servicios o trabajo extrapredial, ingresos monetarios por pro-ducción, ingresos por sustitución de valores «invisibles» y/o subjetivos,etc. ¡No era evidente!

A eso se agrega que la familia campesina paraguaya tiene su parti-cular modalidad de vivir. Es independiente y autónoma. Su idioma, elGuaraní, suena dulce y agradable, pero salvo algunas palabras no entendíla esencia de lo que me iban diciendo en todo estos años. Sentí que elGuaraní era una inmensa barrera para entender mejor los pormenores delos razonamientos de arraigo y economía familiar.

Trabajar aquí en «economía familiar» me obligó a revisar mis 40años de experiencias laborales. Primeramente en Holanda, en la chacrade mis padres y luego como asistente de investigación en fertilidad desuelos para cultivos hortícolas bajo invernaderos. Luego, trabajos con fa-milias campesinas minifundistas y desarrollo de la comunidad en la Argen-tina y en Jamaica; formación de instructores para acompañar procesos deaprendizaje en horticultura en Colombia y México; finalmente con miles defamilias campesinas en Colombia y Bolivia.

Esas experiencias me ayudaron para reflexionar pistas sobre «con-diciones adecuadas para el arraigo». Porque no era sólo «producción»...

Extractos de la ficha F163 de enero de 1998

Una confirmación luego de cinco años de trabajo del Proyecto ALA:nuestro desafío principal no está en las condiciones de vida sino en lascondiciones para la vida. De eso se trata en el arraigo: de posibilitar lavida.

El arte de hacer proyecto 37con los campesinos que se reducían a la colocación y cobranza delcrédito; directivos obsesionados con asegurar la transferencia delfondo a alguna organización campesina o institución financiera...Además, el crédito sólo podía ser rentable con cultivos de renta yéstos eran manejados en forma de monocultivo: podíamos reforzaruno de los principales factores de empobrecimiento de los suelos ydesarraigo. Más aún en momentos de fuerte crisis del algodón. Porfin, por más que el cultivo llegase a ser rentable, las necesidadescampesinas eran tantas y su capacidad financiera casi nula, tan li-mitada que la tentación sería muy grande de usar la renta en cosasmás urgentes en vez de devolver el préstamo, sobre todo cuandolos fondos provienen de una... donación internacional.

Debates y discusiones se multiplicaban. La idea de una Líneade Acción «Crédito» (que existía todavía en mayo de 1993) se ibaesfumando. Pero reaccionábamos mas bien para evitar los peligrosa la vista; no lográbamos un planteamiento positivo.

¿Qué hacer? Las familias y su arraigo nos dieron la pista.¿Habíamos visto que «la capacidad financiera de las familias eracasi nula» y que eso impedía el arraigo? Volteamos el problema«crédito para la producción» en desafío del «financiamiento del arrai-go». A inicios de octubre de 1993, luego de nuestras primeras se-manas de presencia en terreno y del primer Encuentro Proyecto-Asentamientos, decidimos despreocuparnos de la «modalidad cré-dito» para buscar las mejores formas de cumplir con nuestro objeti-vo mayor: las familias, la vida, el arraigo; decidimos centrar el usode nuestros recursos en posibilitar que los campesinos inviertan tiem-po y esfuerzos en dotarse de un patrimonio que garantice lasostenibilidad de la vida (por tanto de todo tipo de producciones) yen desarrollar las capacidades necesarias para cuidar y fortalecerlas bases de esa sostenibilidad, de su arraigo.

Decidimos llamar las cosas por su nombre y hablar de subsi-dio cuando se trata de subsidiar y no disimular el subsidio en «crédi-to». De hecho, en 1993 todos los dirigentes campesinos nos habla-ban de «crédito»; con el transcurrir del Proyecto ya no nos pedíancrédito a nosotros pero lo fueron negociando con las entidades es-pecializadas.

Cultivar el monte para cultivar la diversidad y el arraigo campesinoNuestra búsqueda en experiencias propias y ajenas y en la

reciente literatura paraguaya sobre las bases de la sostenibilidadcampesina nos había conducido a priorizar el manejo de los recur-sos naturales como una de las «condiciones adecuadas» que nos


Un primer certificado interdisciplinarioSetiembre de 1993. Luego de un mes de permanencia en

los asentamientos, los técnicos recién contratados por el ProyectoALA participan en una serie de talleres organizados con oportuni-dad de las dos primeras misiones cortas: la primera sobre impactoambiental; la segunda sobre metodología de trabajo y organiza-ción campesina. Al terminar el ciclo, surge el pedido usual: ¡loscertificados correspondientes!

A la hora de cumplir nace espontáneamente lo que seguirásiendo práctica normal de ALA: lo interdisciplinario. Los tres talle-res iniciales habían empezado a mezclarse, a compenetrarse: elcertificado final recoge esta filosofía. ¡Un solo certificado, con elnombre de Taller sobre «Organización campesina, sostenibilidadambiental y metodología de trabajo»; firmado por los tres consul-tores entremezclados: Johan Edens, Pierre de Zutter y WillibaldoBrack!

¿Sabía usted que en los asentamientos asistidos por el ProyectoALA existe una mayor proporción de familias extendidas (donde vivenotros parientes y no parientes) que en los asentamientos no atendidos yque esto se debe a que existen mayores oportunidades de empleo predialque en los hogares de los asentamientos no asistidos. Es más, los hoga-res de los asentamientos asistidos estarían comportándose como recep-tores de niños y jóvenes -probablemente de parientes cercanos y de fa-milias allegadas- que viven ahí porque existen mayores oportunidadeseducativas que en sus hogares de origen? Fuente: «Evaluación del impactosocioeconómico del proyecto ALA 90/24» (Tomás Palau, Bartolomé Sánchez,julio de 1997)

Un descubrimiento luego de estos cinco años de trabajo delProyecto ALA: el mayor impacto en términos de arraigo es queahora las familias son más ricas... en perspectivas. Son esasperspectivas, esa nueva confianza en que sí es posible arraigarsey vivir dignamente en el campo, las que les llevan a redoblar es-fuerzos, a preocuparse en pagar la tierra para poder conservarla,a invertir en la finca.

El arte de hacer proyecto 39planteaba el Convenio. La preocupación por los «impactos negati-vos» de la instalación campesina en el bosque era otro motivo paradar relevancia al tema.

Tal como lo contamos en el capítulo 1, terminamos volteandoel «problema» ambiental en «pilar de la sostenibilidad». Pero ¿cómocompartir este enfoque con los campesinos?

Estos venían de estar sometidos durante varios decenios amensajes y campañas que les pintaban que la solución estaba envolverse «productores», en volverse «agricultores». En el trasfondosiempre estaba el monocultivo promovido por alguna campaña na-cional. Al frente siempre estaba el monte como barrera para la agri-cultura, como enemigo a tumbar a costas de un esfuerzo penosopara «limpiar» el lote y hacerlo productivo. La pista surgió de lasmanos y de las cabezas.

De las manos que, equipadas de machete, fueron abriendo lamaraña del monte y revelando valores descuidados: la riqueza enmaderas y en productos y subproductos varios; la gran diversidadde alternativas para poder ir pensando no sólo en las dos o treshectáreas de «cultivos» sino en todo el espacio de la finca, no sóloen los ingresos y la comida de este año y del próximo sino con pers-pectivas de varios años, con perspectivas hacia acontecimientosesenciales de la vida (la hora de construir vivienda para el hijo quese casa, la hora de jubilarse...).

De las cabezas donde la idea de «cultivo» se fue extendiendo,expandiendo, magnificando. Para mejorar los cultivos agrícolas, eraútil incorporar árboles en cortinas rompeviento. Para mejorar la eco-nomía familiar era esencial aprovechar los potenciales en maderasy frutos y leñas y... todo. Nos atrevimos a hablar de «cultivar losárboles» porque nos parecía la mejor forma de incorporar la parteforestal en la visión campesina. Los especialistas forestales protes-taron y nos llamaron «herejes». Pero los campesinos aprovecharonel concepto para romper la división y oposición entre agricultura ybosque.

El monte nos enseñaba y recordaba la riqueza de la diversi-dad y, hablando de cultivar el monte, saltamos a hablar de «cultivarla diversidad» como una de las claves para el arraigo. No estába-mos todavía muy seguros de que todos nos entiendan. En mayo de1994 debatimos si a la Actividad «Manejo de los Recursos Natura-les», dentro de la Línea de Acción «Economía Familiar», la podía-mos llamar «Cultivo de la Diversidad». Creímos que era muy tem-prano y lo guardamos para consumo interno, en el Proyecto y en losasentamientos y colonias. Pero, por el impacto alcanzado, por la


Un año de experienciaEduardo Duarte Acosta

En mis primeras experiencias dentro de este Proyecto ALA al queentré hace un año, en el contacto con las familias campesinas se nota ladesconfianza: ya no creen en las propuestas de los organismos del Estadoque siempre implantan programas de monocultivo (algodón, tabaco), másuso de agrotóxicos, sin ninguna orientación sobre manejo y uso adecuado.Nunca el Estado les dio oportunidad a las familias campesinas a que ellasdecidan qué cultivar y actualmente ellas están desorientadas, no saben quécultivar, cuándo cultivar, cómo conservar sus productos agrícolas, dóndevender, cómo vender.

El Proyecto llega en este ambiente y mediante reuniones (participativasy reflexivas) crea con ellas microproyectos cuyo objetivo fundamental siem-pre es fortalecer la producción diversificada con manejo racional de los re-cursos naturales.

La situación actual en Ybu Porâ y Patricio Escobar: muchos campe-sinos saben que tienen que conservar sus granos para poder conseguirprecio y disponer de granos, en cualquier época del año. Fueron distribui-dos entre ellos, mediante microproyectos, más de 200 silos. Están recupe-rando cultivos dejados de lado como ser la yerba mate y caña de azúcar.

En las dos Colonias se elabora miel para autoconsumo, de esta ma-nera se está introduciendo en la mesa familiar un sustituto del azúcar, aho-rrando dinero.

Muchas familias están interesadas en la plantación de yerba mate.Como se sabe esta planta es nuestra, no tiene ataque de plagas, ni proble-mas de mercado. Se introduce la yerba mate en el bosque para protegerlaen los primeros tiempos de los fuertes rayos solares y de las bajas tempera-turas en invierno. Estas prácticas se pueden notar en las fincas de los seño-res Pastor Collante, Antonio Bazán, Jorge Cuenca, Francisco Valenzuela yotros.


Durante las prácticas o reuniones, muchos manifestaban que era laprimera vez que escuchaban o practicaban estos sistemas. En otros lugares,no ocurría lo mismo. A veces, no era muy amigable el recibimiento.

En un asentamiento casi ni pudimos hablar por un dirigente que nosdecía que nosotros solamente llevábamos más trabajos, más sufrimiento alos campesinos. Terminada la reunión, entramos a un rozado recién quema-do. Este dirigente seguía en el grupo. A pesar de todo habían escuchado lacharla sobre el enfoque del Proyecto. Se les pidió sus opiniones de como sesentían ellos trabajando en un suelo así. «Mucho calor, polvo, y después dealgunos años ya no sale nada», respondieron. Hablamos de nuevo aquí so-bre el tema. Ya hubo más participación. Después pasamos a practicar unachacra sin quema dejando la regeneración natural y poda. Explicamos pasopor paso lo que estábamos haciendo y porqué. El dirigente también practicócon nosotros aquí... Nos ayudó mucho en los años posteriores. (SilvinoBenítez, «La gente y el arraigo», 03.1998)

El arte de hacer proyecto 41movilización de acciones e imaginaciones que despertó, sabemosahora que vale la pena compartir esta expresión.

Porque comprobamos que, si bien el campesino no siemprese siente a gusto en los modelos de «agricultor» que se le plantean,la idea de «cultivar» le atrae. Y terminamos hablando de «cultivar elarraigo campesino»4 como concepto movilizador que nos permitiómuchas cosas. De la agricultura al cultivo de la finca, ayudamos aincorporar diversidad y mayor sostenibilidad en las actividades cam-pesinas; contribuimos a involucrar mejor al conjunto de la familia enla planificación y en la acción dentro de la finca. Del cultivo de lafinca al cultivo del arraigo, pudimos tener un concepto integradorpara pensar y ayudar al conjunto de actividades de la familia y nosólo las agropecuarias, no sólo los agrosilvopastoriles; para pensary ayudar al conjunto de actividades y necesidades de la comunidad(el asentamiento, la colonia) y no sólo cada familia aisladamente.Los servicios y sus infraestructuras se introdujeron en el cultivo delarraigo campesino.De «organizar y educar» a fomentar el «desarrollo de capacidades»

Otro gran desafío teníamos cuando el Convenio nos pedía«organizar y educar a los campesinos para la utilización racional desus medios de producción y su capital». La primera tentación con-sistía en cumplir creando alguna Línea de Acción y/o Actividad so-bre «Organización campesina», sobre «Capacitación». Pero cono-cíamos de tantos proyectos que dedican mucho tiempo e ingentesrecursos en esas labores y de lo poco que queda. Conocíamos detantas «organizaciones» que duran... lo que duran los proyectos ysus «ayudos». Conocíamos de la tradición local en que la organiza-ción suele reducirse a «formar líderes» y a abandonarlos a su suer-te... y a nuestra mala suerte. Sin embargo, no era sólo cuestión deevitar peligros; había que hacer algo, algo positivo.

Otra vez la pista nos vino de nuestro rumbo categórico: prime-ro la gente, segundo la gente, tercero la gente. Es decir las familiascampesinas. Por un lado veíamos en las familias una serie de capa-cidades y conocimientos y experiencias valiosas. Por otro lado en-contrábamos en el mandato de «organizar y educar» un juicio devalor implícito: si hay que «organizarlos» es que no están organiza-dos o no saben organizarse. Entonces, si hay que «capacitarlos»,¿será que son incapaces?

Decidimos partir de la gente y del arraigo. Nos preguntamosmas bien: ¿cuáles son las capacidades y conocimientos necesariospara el arraigo? Nos preguntamos también cuáles son las capacida-4 Título de otro libro sobre las experiencias y aprendizajes de ALA 90.


La diversidad y la jubilaciónLa introducción de nuevos rubros agrícolas y hortícolas, varios de

ellos combinados con procesos simultáneos de reforestación con diver-sas especies, así como el cultivo de algunos rubros bajo monte y la críade animales menores y algunos pocos vacunos, parecería estar garanti-zando la subsistencia sobre bases sostenibles a partir de la diversifica-ción productiva y del riesgo.

Es particularmente llamativo el caso de los “paraísos gigantes”,una especie que en el lapso de 10 años produce una maderacomercializable de buen precio en plaza. Varios de los agricultores entre-vistados afirman que con dos o tres hectáreas forestadas con esta espe-cie tienen su “jubilación” asegurada, indicando con ello que es un capitala futuro que es reponible a costos accesibles.

Fuente: «Evaluación del impacto socioeconómico del proyecto ALA 90/24» (Tomás Palau, Bartolomé Sánchez, julio de 1997)

En la gente está la sostenibilidadDesarrollo rural sostenible tiene que ver con aprendizajes, transfor-

maciones, actividades diversas, crecimiento anual en todo sentido, producción eindustrialización, precios e igualdad de ventajas y desventajas. Es un complejoen el cual la gente es la gestora y solamente se puede gestar cuando hay capa-cidad de manejar los elementos. Por ejemplo, hacer buenos caminos vecinalesrurales mientras dejamos a la gente en el estado en que está, no es todavíadesarrollo sostenible.

Habrá desarrollo rural sostenible cuando:• La gente (las familias, los comités, las organizaciones, los asentamientos)

hayan desarrollado espacios de vida donde encuentren las satisfacciones asus necesidades.

• Los espacios de vida (finca, calle, asentamiento, otros asentamientos veci-nos) se basen en los recursos naturales, tanto para la agricultura como paraelevar el patrimonio de las fincas y regiones.

• El suelo agrícola se maneje de tal forma de no deteriorarlo sino de mejorarlo,tal como sucedería en el bosque. El suelo es la madre de la agricultura. Pér-dida de suelo es sinónimo de pérdida de calidad de vida.

• La gente se encuentre motivada y capaz de relacionar su espacio de vida conotras organizaciones y el Estado, con la finalidad de encontrar soluciones,buscar ayuda, comercializar o cubrir sus necesidades de educación, salud,etc.

• Las condiciones de infraestructura sean acordes con el mejoramiento de lacalidad de la vida y las familias u organizaciones estén conscientes de su rolen la conservación. El Estado no puede asumir todo.

• Cuando el Estado dé al ámbito rural la misma atención que al ámbito urbano.El espacio de vida tiene que ser interesante para vivir y producir.

• Las capacidades de la gente rural, sean las familias en su finca o los gruposen los asentamientos, tengan el potencial para pelear y trabajar bajo las con-diciones imperantes y sientan que con su capacidad van a salir adelante. Lafe en la vida rural se adquiere a través de los logros diversos.

(extractado del libro ALA «Mitos y valores del mundo campesino»)

El arte de hacer proyecto 43des y conocimientos existentes de la gente. Y nos trazamos unaestrategia: más que organizar y educar de acuerdo a planes y mo-delos que elaboráramos nosotros en gabinete, preocupémonos porpartir de lo que sabe y hace la gente y tratemos de apoyar el «desa-rrollo de esas capacidades y conocimientos».

Así es como ALA, partiendo de los objetivos y su interpreta-ción conjunta y progresiva, terminó realizando una gran contribu-ción al desarrollo de capacidades y conocimientos de las familias5,especialmente la capacidad organizativa, aprovechando cada opor-tunidad de las fincas y de las comunidades para facilitar todo tipo deinformaciones y fomentar todo tipo de aprendizajes. Porque, al ba-sarse en lo existente, en las familias, en las prácticas concretas, yano era cuestión de formular grandes planes previos de capacitaciónni de imponer modelos de organización: nos interesaba que los «ac-tores principales» del arraigo (tal como los llamaba el Convenio)estén en condiciones de seguir desarrollando sus capacidades des-pués de retirarse el Proyecto, estén en capacidad de organizarse ynegociar según las necesidades y posibilidades después del cierrede ALA.

El arraigo y el desarrolloA la vuelta del camino, cuando ya completamos cinco años de

presencia en terreno (los tres del primer Convenio y los dos de am-pliación), podemos comprobar la riqueza que nos trajo este arte deaprovechar los objetivos del Convenio para, interpretando yreinterpretando juntos y permanentemente, forjar una visión que ins-pire, que movilice, que supere el mero activismo y sus metas.

A la vuelta del camino, cuando estamos por retirarnos, nosencontramos con un sinnúmero de aprendizajes y de aportes que nisiquiera podremos resumir todos en este libro, ni en los tres queelabora ALA sobre sus experiencias.

Porque nuestro enfoque de «aprender haciendo juntos» diomayores frutos en la medida en que no se limitó a las técnicas, a lasobras, a los trucos del oficio sino que alimentó reflexiones y debatescrecientes sobre la sostenibilidad de la vida en el mundo rural para-guayo, en el arraigo de las familias campesinas.

5 Ver el capítulo 8


Del «desarrollo» al «arraigo»...para desenrollar y enrollar mejor

figura 1 figura 2 figura 3 figura 4

El concepto clásico de «desarrollo» es como una línea (vertical, fig. 1) don-de se trata de alcanzar la meta, pasando por diversos niveles.

Esta visión puede representarse como una escalera (fig. 2) en que cada«nivel de desarrollo» es un eslabón. Alcanzado un nivel, se pide eliminar «lo viejo»(considerado como «tradiciones», «supersticiones»). Pero, en tiempos de crisis, lacaída es brutal...

Una visión circular del «desarrollo» concibe éste como el arte de, partiendode una base firme, desenrollar potenciales cuando las circunstancias son favora-bles (fig. 3) y enrollarse sobre la base (fig.4) cuando surgen crisis (personales,familiares, de la sociedad).

figura 5

El arte de hacer proyecto 45En el Proyecto ALA, al tener que ocuparnos del «arraigo», hemos priorizado

la consolidación de la base desde la cual desenrollarse y enrollarse. Por eso he-mos trabajado en apoyo a la base familiar y también a la base comunitaria. (fig. 5)

figura 6Así, «arraigo» y «desarrollo» empiezan a comprenderse y complementarse.

Desde la base familiar y comunitaria consolidada, es posible proyectarse con nue-vas actividades, nuevas alternativas, nuevos emprendimientos: en todo momentoexiste la posibilidad de retornar hacia la base, replegarse y capear el temporal. Conello se garantizan las «condiciones para la vida» sin correr riesgos desmesurados.(fig. 6)


En la región oriental del Paraguay (fig. 7 y 8) y en el lote de cada familia(fig. 9 y 10), prevaleció durante mucho tiempo la misma lógica lineal del desarrolloclásico: se «avanzaba» sin preocuparse, arrasando con todo, con las bases de lavida.

figura 7 - figura 9 figura 8 - figura 10

El arte de hacer proyecto 47Con el enfoque ALA, las familias empezaron a circular por su lote desde el

primer año (fig. 11) hasta el quinto (fig.12). En colonias antiguas también mejoró lacirculación en el lote (fig. 13). La circulación por el asentamiento consolida la basecomunitaria (fig. 14).

figura 11 - figura 13 figura 12 - figura 14


Hasta terminamos hallando algunas pistas sobre una de nues-tras grandes dudas iniciales: si no somos ni un proyecto de desarro-llo, ni un proyecto productivo, ni un proyecto social, ¿qué somos?Nos encontramos con que el «arraigo», con éste u otro nombre, noes un simple pre-desarrollo para «pobrecitos» sino el arte de cons-truir y consolidar las bases que han de permitir la vida y que han deposibilitar que se aprovechen las oportunidades cuando las circuns-tancias son favorables, que se tenga donde abrigarse y aguantarcuando el contexto es desfavorable y se requiere capear las crisis.

Descubrimos que estábamos tocando ahí algo que va másallá de la instalación de campesinos sin tierra, algo que interesa acampesinos de las colonias antiguas, algo que puede ser útil a otrossectores de la sociedad: el desarrollo no es una secuencia lineal deniveles y saltos; el «desarrollo» podría entenderse como el arte dela vida y el «arraigo» no se ocuparía de «condiciones de vida», de«niveles de vida» sino de las «condiciones para la vida», de loscimientos o raíces que han de posibilitar enfrentar el mundo y susprecariedades sin temor a quedarse sin nada para sobrevivir. Entreestas raíces estarían tanto el fortalecimiento de una base lo másestable posible como el desarrollo de capacidades para aprovecharlas oportunidades fuera de ella y el arte de refugiarse en ella cuandose requiere.


Capítulo 3El arte de valorizar la autonomía y de co-dirigir

Por Convenio firmado entre la República del Paraguay y laUnión Europea, ALA nació con un altísimo grado de autonomía: «Launidad de gestión (Co-dirección) gozará de una autonomía técnica,financiera y operacional, con capacidad para contratar personal yrealizar los convenios que se requieran para el buen cumplimientode los objetivos del programa.» La cosa iba en serio: «El Gobierno yel IBR se comprometen a garantizar la descentralización operativade las actividades del proyecto, su autonomía funcional y los meca-nismos de utilización de los fondos que garanticen el mantenimientode su poder adquisitivo. Además, se comprometen a respetar laautonomía de la co-dirección prevista para la gestión del proyecto.»

¿La co-dirección? Era una de las claves del sistema propues-to: «La dirección y gestión del programa corresponderán a dos co-directores, uno nacional nombrado por IBR con el visto bueno de laCEE y otro europeo puesto a disposición del programa en el marcode la asistencia técnica europea. Dichos co-directores constituiránla unidad de gestión que tendrá la total responsabilidad de la ejecu-ción del programa.» Y, para mayor garantía de la autonomía, el Con-venio precisaba un visto bueno previo al nombramiento de cada unode los co-directores: el «nacional» era «nombrado por IBR con elvisto bueno de la CEE»; lo mismo iba con el «europeo»: «previa-mente a la firma del contrato, la Comisión (de la Unión Europea)someterá a la aprobación del Beneficiario el personal y la empresaconsultora seleccionada».

En cuanto al personal nacional, podía ser contratado directa-mente por el Proyecto, en forma autónoma, o puesto a disposiciónde éste por diversas administraciones o entes públicos que «haránque dependa de su autoridad».

¿Qué más decir? ¡El sueño de muchos! Claro, la autonomíavenía con una «total responsabilidad» sobre la ejecución y habíaque rendir cuentas, pero la mecánica era interesante: hacer unapropuesta a las instituciones de tutela; en base a su aprobación eje-cutar con total autonomía; informar y someterse periódicamente o aposteriori a los controles correspondientes. «Las actividades del pro-yecto se programarán a través de un Plan Operativo global, indica-tivo para los 3 años del Programa, y Planes Operativos Anuales


Microproyectos: importancia del trabajo en equipoEligio Mendoza Barrios

Antes de mi ingreso en el Proyecto, en el año 1994, en la parteadministrativa, no había tenido otra experiencia laboral semejante, contoda la cantidad de personas trabajando en él, que por cierto fue aumen-tando más con el correr del tiempo y de acuerdo a las necesidades querequería el trabajo en el campo y en la oficina central.

Los trabajos tienen todo un proceso: comienza con los encuen-tros de los técnicos con los campesinos para ver las necesidades delasentamiento y así poder elaborar los microproyectos; éstos son envia-dos a la oficina central, a los supervisores, que luego de revisar y ver quetodo esté en orden pasan a la Co-dirección para su aprobación.

Una vez aprobado el Microproyecto, comienza el proceso de eje-cución del mismo: empieza con la solicitud de compra de los materiales,equipos o servicios necesarios; la Sección Compras se encarga de bus-car las mejores opciones y poner a consideración del comité de Adquisi-ciones y de la Codirección para su aprobación. Una vez aprobada lacompra los materiales son enviados a los asentamientos donde debenser recibidos por los encargados de recepción de cada microproyecto.

Todo este proceso debe ir acompañado de una constante verifica-ción por parte de los técnicos, supervisores, administración y Codirec-ción para así poder realizar los informes de ejecución de cadamicroproyecto, que están distribuidas en varias Líneas de Acción.

Muchos casos se tuvieron con microproyectos que no tenían pre-vistos ciertos materiales, equipos o servicios y que sin embargo eranimprescindibles para la continuidad o la finalización del microproyecto,por lo que tenían que ser ampliados los montos presupuestados inicial-mente.

Aprendí la gran importancia que tiene el «trabajo en equipo» eneste tipo de Proyecto: si no hubiera una comunicación fluida entre todoslos involucrados no se podría llegar a los objetivos propuestos.


Reglas de juego para desarrollar capacidades¿Nos quejamos mucho de las deficiencias en la comunicación en-

tre dirigentes y bases? Reglas de juego como exigir acuerdos de Asam-blea pueden contribuir mucho a mejorar ésta. Al mismo tiempo que ayu-dan a que las bases controlen mejor a los dirigentes. Les controlen y lescolaboren.

Sentado a mi lado, Andrés quiso aclararme y explicarme que laorganización de aquí es auténticamente representativa, que es buena.Probablemente tenga razón. Pero ¿quién decide si la organización esbuena o mala, si los dirigentes son positivos o aprovechadores? ¿Noso-tros? Las reglas de juego son para todos.Extracto de «Encuentro con los potenciales de Mandu’arâ», 20.04.1994 (Pierre

de Zutter)

El arte de hacer proyecto 51(POAs). Los POAs detallarán las actividades del Programa y su pre-supuesto por año. Este presupuesto desglosará la contribución fi-nanciera prevista tanto por parte de la Comunidad como por la delpaís beneficiario y se someterá puntualmente a la aprobación pre-via del IBR y de la Comisión. (...) La información de los servicios dela Comisión y de IBR será asegurada por la presentación de infor-mes trimestrales, informes anuales detallados y por un informe finala la terminación del proyecto. Dichos informes incluirán una parteanalítica y otra financiera y proporcionarán una información suficiente-mente detallada para poder apreciar el avance del proyecto en fun-ción de sus objetivos y de los planes operativos y presupuestos anua-les. Además del seguimiento y evaluación permanente interno alprograma, se prevé realizar una evaluación externa detallada delproyecto, de sus métodos y de sus resultados, a la mitad de su eje-cución. La Comisión y el IBR, independientemente, podrán proce-der a enviar regularmente misiones de supervisión.»

Este sistema de gestión autónoma y co-dirigida, usual en losproyectos con cooperación de la Unión Europea, dio excelentes re-sultados en el caso de ALA. ¿Por qué? ¿Qué enseñanzas podemossacar de la experiencia?

La fuerza y la fragilidad de un proyecto de esta clase está enprimer lugar en su co-dirección. Descentralización y autonomía po-sibilitan mayor agilidad y eficiencia pero no hacen más que trasladaral trato entre dos personas el arte y las dificultades de co-laborarentre diferentes.

«¡Tienen suerte!» Consultores de paso y visitantes conocedo-res de otros proyectos nos repitieron más de una vez que la armoniaalcanzada en ALA no es muy común. «Es el primer proyecto queconozca donde el mismo equipo de co-directores logra seguir juntostanto tiempo.» «Es un gusto verlos funcionar así en equipo y com-plementarse.»

Codirección: factores de una armonía inusual...Más allá de las dos personas, sus cualidades y sus defectos,

un primer elemento explica este alto grado de armonía: desde losprimeros contactos el trato y los debates se establecieron alrededorde un eje central, las familias campesinas, sus necesidades, susposibilidades. Es la «gente» la que unió a nuestra co-dirección, dela misma manera que lo hizo después con el resto del Proyecto. Loque primó a la hora de todo tipo de definiciones fue el guiarse por«la gente», no por teorías ni por modelitos de cada quien.


De funcionario público a funcionario del Proyecto ALASalvador Britos Segovia

Entre enero de 1983 y 1995 trabajé como viverista y luegoextensionista en tres proyectos del Servicio Forestal Nacional. No hubotanta diferencia de trabajos, en los tres lugares eran casi iguales. Consis-tía en apoyar a 5 o 6 comités de productores de la zona de influencia conla asistencia técnica forestal en Yerba Mate y cítricos, y la gente demos-traba poco interés.

Posteriormente, me tocó la oportunidad de trabajar con el Proyec-to ALA y encontré una metodología totalmente diferente. Me quedé unpoco sorprendido de poder enfrentar todo lo que el Proyecto está enca-rando en diferentes líneas de acción y con las organizaciones ya existen-tes en una zona de la Colonia Antigua. También me sorprendió el interésdemostrado de parte de los mismos.

Transcurrido el tiempo pude constatar que cuando hay interés yorganización de parte de los productores, el desarrollo de los trabajosresulta fácil.


Con convencimiento y sudor... producir por mucho tiempoJorge González Villalba

Que los finqueros acepten trabajar en sus tierras de tal manera adesarrollar, en forma conjunta con los técnicos, la planificación de fincade acuerdo a los recursos existentes, nuevas técnicas de producción enforma sostenible, herramientas ambientales: era una nueva forma de tra-bajar con el pequeño productor, de ahí que hubieron personas más con-vencidas que otras.

Como ejemplo se le puede nombrar al señor Juan Antonio CañeteLeón, de la tercera línea Base Ka’a Porâ del asentamiento Mandu’arâ,paraguayo, casado, con 5 hijos. Tiene compromisos con varias comisio-nes dentro del asentamiento, él mismo no hace changa fuera de la fincay desde un primer momento tomó el trabajo con mucha seriedad, parademostrar en el asentamiento ciertas formas y técnicas de trabajo. Esteseñor realizó rozado sin quema y clareo de monte, echando árboles conhacha, toda la fuerza y trabajo invertido regando con el sudor por quererproducir su tierra por mucho tiempo. Es decir que realmente fue un cam-pesino sin tierra, y que ahora podrá ser arraigado en la colonia.

Ficha F095 del 7.11.1997

¿Sabía usted que una de las claves de la autonomía y la autogestiónestá en el arte de la... interdependencia. Nos costó enfrentar el desafío ytuvimos que luchar permanentemente para ello pero es en la medida enque nos relacionábamos y articulábamos mejor con otros que la autono-mía adquiría cada vez más valor. También es cierto que la autonomía esesencial para negociar bien las interdependencias.

El arte de hacer proyecto 53Otra característica que reunía a nuestros co-directores era que,

si bien ambos tenían experiencia de trabajo con familias campesi-nas y sus organizaciones, no eran especialistas en la materia. Masbien ambos eran profesionales... en riego, algo que nunca tocó elProyecto. Vemos ahí una gran ventaja en la medida en que ningunovenía con ideas preconcebidas sobre las principales «condicionesadecuadas» para el arraigo campesino; no estaba en juego ningúnprestigio gremial o académico en aquello que iba a realizar ALA. Alcontrario, esta distancia (limitada) de las problemáticas a enfrentarterminó probablemente siendo un factor positivo para que se desa-rrolle una buena dinámica de equipo en el conjunto del Proyecto: nose buscaba personal para aplicar las teorías de la co-dirección sinoaportes de todos (personal permanente y consultores) para encon-trar las formas más apropiadas en pos de enfrentar los desafíos ycontradicciones, dentro del rumbo trazado: las familias campesinas,su permanencia, la sostenibilidad de la vida.

...con sus reglas de juego...Pero el equipo de trabajo no se forma solamente a base de las

dudas comunes ni de un rumbo general cuando, de acuerdo al Con-venio, tienen que «ejecutar su tarea de manera conjunta y solida-ria», co-firmando todos los documentos, etc.: hay que forjar las di-námicas, los acuerdos, las complicidades. Desde el arranque, lapropia co-dirección puso en práctica un principio rector de toda lahistoria de ALA: «aprender haciendo juntos». Los primeros mesesvieron a nuestros co-directores ir juntos a todas partes, compartirtodas las reuniones y negociaciones con los diversos interlocutores,actuar a la par en las sesiones y talleres donde se debatían los ob-jetivos y su interpretación, los ejes de trabajo y su metodología... Yluego se volvían a reunir entre ellos para conversar, afiatar su an-dar, establecer sus reglas de juego internas.

Otra vez, en esa definición conjunta de reglas de juego, seinició una práctica que se iba a extender a todo el Proyecto: sinnecesidad de demasiados reglamentos ni manuales, siempre esta-blecer reglas claras para guiar las relaciones, en las buenas y en lasmalas. No las pusieron por escrito pero los recuerdos señalan algu-nas esenciales. Además de aquella pauta común de siempre referir-se a las familias, a su vida y su bienestar, decidieron que cualquierdesaveniencia o desacuerdo de fondo había de ser debatido aden-tro, entre ellos, sin buscar aliados ni formar bandos dentro del Pro-


¿Fiscalización campesina?Una propuesta de convenioAsentamiento Ara Pyahu, 20 de mayo de 1995Convenio entre M.C.A. y equipo técnico del Proyecto para cronograma de trabajoEste convenio llegó a un buen acuerdo después de las deliberaciones entre am-bas partes en una reunión de la MCA. llevada a cabo en el centro urbano delasentamiento Ara Pyahu.

Artículos del convenio1. Todos los pedidos de asistencia técnica hechos por los comités o de bases

deben pasar indefectiblemente por la M.C.A. y éste aceptará al equipo técni-co del Proyecto.

2. Debe realizarse un cronograma de trabajo de acuerdo a las posibilidades ydisponibilidades del Proyecto.

3. Realizar oportunamente los avisos del funcionamiento o no de los comités departe de la M.C.A. a los técnicos para así recibir los beneficios del Proyecto.

4. Los comités de bases que no tienen representatividad dentro de la M.C.A.pierden automáticamente el derecho de recibir beneficio alguno del Proyecto.

5. Los técnicos están obligados a presentar los informes de trabajos realizadossemanalmente a la M.C.A. por escrito.

6. La M.C.A. deberá informar a la supervisión del Proyecto sobre los trabajosrealizados por los técnicos.

7. Estos artículos serán puestos en funcionamiento y respetados por ambaspartes.

Es justicia.(Firmado) Juan Medina, presidente M.C.A. / (Firmado) Nery Encina, secretario M.C.A. (Sinfirmar) Ing. Luciano León, coordinador del Proyecto / (Sin firmar) Francisco Miltos, técnicoforestal / (Sin firmar) Ricardo González, técnico agrónomo / Representantes de bases: 11firmasLas reacciones hepáticas

Una hojita, siete puntos, algunas firmas, espacios esperando otras firmas:una propuesta de convenio entre la Mesa Coordinadora y el equipo del Proyecto.En el origen del papelito, un conflicto, igual a tantos que surgen cuando se trabaja,igual a tantos que se envenenan a medida que los desacuerdos se tiñen de des-avenencias personales, igual a tantos que se desvían cuando los divorcios perso-nales comienzan a esconderse detrás de los grandes principios. Una hojita, sietepuntos, un convenio: ¡la oportunidad!: «Lo debatiremos en nuestra reunión contodo el personal.»

Transcribo el texto manuscrito. Lo reproducemos. Antes de dispersarnos alfinal de nuestro primer día de sesión, lo distribuimos: para debatir mañana.

- «¡Yo nunca permitiría que me impongan un convenio así!» - «¿Para quéquieren esta clase de convenios si ya firmamos microproyectos todos los días conellos?» - «¡Cómo van a exigir los beneficiarios otros convenios si ya existe el Con-venio entre el Paraguay y la Unión Europea!»

¿Y la negociación? Bien gracias. Cuando a nosotros nos interesa. Pero esode «imponer», «exigir»...

Se había producido un conflicto con Ara Pyahu. La iniciativa de formalizarlas relaciones en un convenio directo, idea compartida por la organización campe-sina y por el coordinador del asentamiento, era excelente para ir superando elvaivén de ambigüedades, para precisar reglas de juego, para aprender a trabajarmejor juntos.


Para aprender... La reacción hepática de un gran número de colegas no daninguna oportunidad para aprender. Salvo por la negativa: nos enseña que, pormás que desde hace meses estemos negociando a diestra y siniestra, aún noscuesta entender todos los potenciales de aprendizaje y desarrollo de capacidadesque están ahí latentes. Sobre todo cuando nos afecta en nuestro status, cuandoaparece ahí la posibilidad de una fiscalización campesina a nuestro trabajo.

¿Negociar? Importa el resultado. Importa el contenido de lo que se firma.Pero importa sacar el jugo a todo el proceso de negociación considerado como unproceso de aprender juntos. Tal como está planteada la hojita de los siete puntos,yo tampoco firmaría. Pero ¿qué maravilla poder aprovechar cada uno de los sietepara debatir, para conocer mejor, para precisar roles? ¿Se podrá llegar a un conve-nio razonable? Hay cosas que sólo la experiencia podrá dilucidar.

La segunda parte es extractada de la ficha ALA017 del 28.06.95: por Pierre de Zutter

Involucrando a todos se logra mucho másKarina Noemí Morínigo

Empecé a trabajar en el Proyecto en diciembre de 1995 y no tenía nisiquiera una leve noción de lo que es el trabajo de campo, de lo que ocurríaen los asentamientos. Sólo sabía que mi trabajo sería contabilizar docu-mentos y llevar la tesorería. Entonces traté de interiorizarme sobre algunasde las áreas de la institución y como era nueva solamente me relacionabacon el personal de oficina. Me llamó bastante la atención la falta de conoci-miento de algunas personas sobre actividades realizadas por los mismosasentados y técnicos del Proyecto.

Más adelante tuve por fin la oportunidad de conocer dosasentamientos (San Isidro del Norte y El Triunfo) y por lo menos empecé atener una noción de lo que era un asentamiento y como se organizaban losmismos. Me di cuenta que ni siquiera sabía qué es lo que realizaba elProyecto, cuáles eran los objetivos principales, cómo se organizaba y cuá-les eran los inconvenientes existentes; más todavía: cuando personas aje-nas a la institución me hacían las mismas preguntas, ni siquiera yo podíaresponderme.

Mi opinión es que el personal de oficina, sea cual fuere su departa-mento, debe estar más involucrado en actividades del Proyecto. En primerlugar para estar más interiorizado en lo que se realiza dentro del mismo, ensegundo lugar para poder responder algunas incógnitas de terceros y prin-cipalmente las nuestras. Más todavía: para que el saber que realmentevale la pena lo que estamos haciendo pueda motivarnos, podamos mejo-rar cada día el trabajo. Todo lo anterior no es sólo por ser más eficientes nitampoco para lograr una satisfacción personal, sino especialmente paradarnos cuenta que a través del trabajo realizado en equipo muchas perso-nas pueden mejorar su nivel de vida, cosa que realmente vale la pena.

Lo que aprendí es que involucrando a todos se puede obtener mejo-res resultados y lograr que el trabajo sea más agradable y no realizado porsimple compromiso.

Ficha F116 del 10.11.1997


yecto, con firmeza y respeto a la vez. En caso de persistir la diver-gencia, ésta sería sometida a las instituciones de tutela para quedefinan.

Otra regla: protegerse mutuamente de las presiones de todocalibre que surgen en la vida de cualquier Proyecto. Por ejemplosobre la contratación de personal: se debatieron y acordaron crite-rios de selección pero la decisión estuvo en manos de una Comi-sión Especial donde no intervenía la co-dirección.

Pero esa protección mutua podía también derivar en una suertede frente común donde terminen primando los intereses persona-les. ¿Qué hacer por ejemplo en caso de que una de las institucionesde tutela quisiera remover a su co-director? La cosa fue discutida yacordada desde el inicio, antes de que se pudiera presentar el caso:habría que considerar lo que más convenía a las familias campesi-nas, a las comunidades en gestación en los asentamientos; la per-manencia de las personas es siempre una garantía de continuidad yes preciso defenderla, pero ante una presión extrema el propio ob-jetivo del Proyecto podía sufrir de los recelos y bloqueos surgidosdel enfrentamiento...

...y con su puerta abiertaNunca llegamos a tanto, pero esta dinámica de concertación

alrededor de reglas de juego fue esencial. Y terminó permeando alProyecto en general. Cabe destacar aquí una práctica que resultóvital para ello. Instalada en una oficina común, la co-dirección siem-pre mantuvo su puerta abierta. No solamente en el sentido figurado,la puerta estaba físicamente abierta. Por cierto a veces, muy pocasveces, se cerraba para una conversación privada entre ambos, ocon algún visitante especial, o para alguna sesión de trabajo que lasinterrupciones hubiesen perjudicado. Pero, al estar abierta, cualquiermiembro del Proyecto podía entrar y comunicarse sin necesidad desolicitar audiencia.

Fue todo un aprendizaje difícil para muchos descubrir que anosotros nos tocaba acercarnos y darnos cuenta si el momento erapropicio, aceptar volver por iniciativa propia si se nos pedía esperary regresar en otro momento; tuvimos que aprender a dialogar y ne-gociar con los «jefes», a profundizar la relación y los debates sinabusar de su tiempo. Porque fueron «jefes» y asumieron sus res-ponsabilidades, pero al mismo tiempo fueron miembros del equipogrande y fueron acompañantes en nuestros propios desarrollos per-sonales y profesionales.

El arte de hacer proyecto 57Al mismo tiempo, podemos pensar que esta puerta abierta le

evitó a la co-dirección transformarse en un mini-equipo armoniosopero cortado del resto, en una casta sin relación suficiente con larealidad del trabajo, de la gente, en una cúpula que sabe concertarentre ella y sólo sabe mandar al resto. Porque existe el peligro, cuan-do las relaciones internas son buenas y alentadoras, de aislarse delresto para gozar el calor y el privilegio de la armonía.

Esta puerta abierta es para nosotros todo un símbolo: el delas relaciones internas que se forjaron dentro del Proyecto, el delejemplo que nos dieron y que influyó para que, en ALA, no se diesenlos bloques o bandos entre «nacionales» y «europeos», entre profe-siones, entre «categorías» del personal.

Una última observación sobre el sistema de co-dirección. Gra-cias a la armonía forjada progresivamente, entre ellos y dentro delconjunto del Proyecto, se fue dando un paulatino proceso de espe-cialización entre los dos co-directores. ¡Tan diferentes entre sí! Valíala pena aumentar la eficiencia aprovechando las vocaciones per-sonales y atendiendo las múltiples y crecientes tareas! Es así comose fue dando una distribución implícita de responsabilidades... Unapráctica útil dentro de todo trabajo en equipo...

Tan importante como eso: la armonía como co-dirección per-mitió un sistema generalizado de delegación de responsabilidadesdentro del Proyecto; no se encargaban tareas sino que las respon-sabilidades fueron descentralizadas, delegadas, distribuidas dentrode los diversos equipos, con su capacidad de iniciativa, de propues-ta, de acción. Es decir que la armonía permitió descargar al equipodirectivo de la conducción directa de muchos aspectos del Proyectoy a todos los demás equipos crecer en autonomía y en eficiencia.Les permitió crecer como «equipos».

Además, la autonomía permitió organizar el Proyecto y el tra-bajo en función del objetivo, y no de simples pautas administrativas.Y eso fue una de las claves de la práctica de ALA.6

La autonomía y el peligro de aislarseEn cuanto a la autonomía, por supuesto aprendimos a apro-

vechar sus innumerables ventajas. Pero vale la pena compartir al-gunos aprendizajes en cuanto a ciertos peligros que conlleva el sis-tema.

La autonomía venía con descentralización. Con nuestra sedeen Coronel Oviedo, escapábamos a Asunción, la capital, con sus

6 Sobre organización del Proyecto y trabajo en equipo, ver el capítulo 7.


De las divergencias a la armoníaRicardo González Cáceres

En los inicios del Programa de Colonización Agraria San Pedro yCaaguazú, los técnicos del Proyecto ALA y los funcionarios del IBR tu-vieron varias divergencias personales lo que incurrió a tenerenfrentamientos, en algunos momentos muy serios. Hasta hubo rivalidady enemistad entre los funcionarios lo que derivó a muchos problemasprincipalmente para los técnicos del Proyecto porque dificultaba realizargestiones en las agencias del IBR, estos problemas acaecieron entre losaños 1995 y también un poco del año 1996.

Después con el correr del tiempo se trataron de limar asperezas, loque se consiguió gracias al esfuerzo de algunos técnicos del ProyectoALA e IBR

Hoy día se trabaja en perfecta armonía y coordinación, inclusivese tiene coordinaciones mensuales entre los técnicos del IBR y del Pro-yecto ALA según la región o zona. Esta coordinación facilita enormemen-te las actividades de ambas partes ; además de coordinar los trabajos secomparte y se hacen amigos...


¿Desconfianza hacia el IBR?Jorge González Aquino

En mis inicios como nuevo integrante del Proyecto ALA, a partir del9 de mayo de 1996, las personas que no me conocían tenían ciertosrecelos o desconfianza hacia mí. Luego entendí el porqué: venía del IBR.Yo me preguntaba: ¿por qué, si el IBR es el organismo ejecutor del Pro-yecto ALA?

Transcurría el tiempo. Como funcionario de la Institución de la queprovengo me integré al equipo central de ALA, se analizaron la situacióny el avance de la titulación de los lotes agrícolas , censo, doble ocupaciónde asentados etc.

Comencé los primeros contactos para coordinar con las Direccio-nes y Agencias Departamentales del IBR en donde están ubicados nues-tros asentamientos. Pero en mis visitas realizadas en el campo, de acuerdoalgunos sondeos, se veía que la relación interinstitucional con el IBR eracasi nula a nivel de campo.

Nació la idea de realizar reuniones periódicas con los coordinado-res del Proyecto y del IBR. Al comienzo fue un poco fría la relación, muyespecialmente en la zona de San Pedro. Luego entendí porqué: habíansucedido conflictos que llegaron inclusive a lo personal.

Vale la pena recalcar que todo esto fue por el desconocimiento delas actividades de cada quien, las funciones que cumplen, y principal-mente la “desconfianza hacia el Instituto” por parte de la población y téc-nicos del campo. Pero el tiempo me dio la razón: se fueron limando lasasperezas. De eso aprendí que el éxito se logra a través de la perseve-rancia: se pudo restablecer el relacionamiento y recuperar la confianza.


El arte de hacer proyecto 59tejes y manejes: las presiones se multiplican a medida que uno seacerca a los centros del poder; también pueden crecer por parte degrupos locales cuando se está muy alejado de todo. Con 130 kiló-metros y dos horas de ruta hasta Asunción, la situación era muyfavorable.

Pero no por eso disminuía un peligro mayor, el de aislarnosdemasiado y dejar así de cumplir con nuestro objetivo. Efectivamente,si bien teníamos la responsabilidad total para ejecutar nuestras ac-ciones durante el tiempo del Proyecto, también habíamos conside-rado que una de las «condiciones adecuadas» para el arraigo es elmejoramiento de las políticas y contextos en los cuales se insertanlas familias y comunidades, una mayor apertura y comprensión enla mirada que el conjunto de la sociedad echaba sobre los campesi-nos.

Algo teníamos que hacer: ¿promoción? ¿propaganda? El Pro-yecto adoptó una estrategia diferente: el mayor impacto no vendríade publicitar lo que queríamos hacer, sino de los resultados concre-tos que pudiésemos alcanzar. Adoptamos por tanto un perfil bajomientras no teníamos nada que mostrar.

Pero eso no disminuía la necesidad imperiosa de informar einformarse. Producto de este reto y de las circunstancias, adopta-mos como primera medida el asegurar una presencia regular en lacapital: cada lunes la co-dirección estaba en Asunción para visitarinstituciones y atender todo tipo de requerimientos. Por supuesto,no era ésa la única oportunidad de encuentros en la capital, peropermitía a nuestros interlocutores saber que ése era el momento demayor disponibilidad y cercanía.

Otro elemento clave fue propiciar todo tipo de visitas al Pro-yecto. Lo nuestro era demasiado diferente en el medio para ser com-prendido con meras palabras ni trayendo imágenes del terreno: ha-bía que ir a los asentamientos y colonias, hablar con los campesi-nos y escucharles contar sus emprendimientos y sus sueños.

Recién a mediados de 1995, dos años y medio después decomenzar ALA, iniciamos una acción más sistemática de difusión:con algunos seminarios que organizábamos nosotros, yendo a pre-sentar el Proyecto en diversas instancias y encuentros, etc.

Más que propaganda, brindar oportunidades de aprendizajeEl capítulo 11 se ocupa específicamente de esta política de

relacionamiento. Conviene destacar aquí algo que nos enseñó laexperiencia. Nuestro mayor impacto provino de haber aplicado con


las instituciones y con diversos interlocutores el mismo enfoque quetuvimos con los campesinos y dentro del propio Proyecto: «apren-der haciendo juntos» y para eso concebir el Proyecto, con sus limi-taciones temporales, como una oportunidad de aprendizaje paratodos.

Involucrando instituciones en la marcha del Proyecto (con eldestaque de personal o con acciones conjuntas), ALA les brindóoportunidades para confrontarse en condiciones diferentes con larealidad campesina y descubrir nuevos potenciales, nuevas alter-nativas, ciertas reglas básicas, etc. De esta práctica, más que detalleres o presentaciones de todo tipo, salieron los mayores aportesal mejoramiento de prácticas y políticas en diversas instituciones.

Esto significó que el Proyecto, si bien corría con sus propiosritmos y plazos, con su propia metodología, se iba confrontandopermanentemente al actuar común de las administraciones y entespúblicos y privados, brindando o peleando sus propuestas y alterna-tivas, ayudando a desarrollar capacidades entre todos los actorespara progresivamente aprender a negociar y a actuar juntos.

Finalmente, el amplio esfuerzo de capitalización de experien-cias y difusión de aprendizajes que hemos emprendido y que setraduce, entre otros, en estos libros, es una suerte de pago que nosconsideramos obligados a hacer por haber tenido la suerte de podergozar de una autonomía excepcional y de haber podido así hacer yaprender más de lo que hubiese sido factible en las condicionesnormales de las instituciones. Con ello pretendemos ayudar a quese sepa valorar la utilidad de la autonomía cuando es indispensabley a que se pueda aprovechar en el marco de las entidades permanen-tes algunas enseñanzas de nuestra práctica, de nuestro enfoque.


Capítulo 4El arte de bailar entre plazos, ritmos y ejes

«El Programa tendrá una duración de 3 años.» Los plazos es-taban fijados desde el principio. Con ocho palabras, el Convenio fir-mado en mayo de 1992 entre la República del Paraguay y la UniónEuropea lo había dicho todo.

Para quienes están acostumbrados a proyectos de desarrollorural era una sorpresa. ¡Ese plazo corresponde apenas a lo quemuchos llaman una «fase de orientación», previa al trabajo de fon-do! ¿Será entonces que ALA no es más que algún proyecto de emer-gencia? Pero el Convenio no se limitaba a las situaciones de emer-gencia, también nos hablaba de movilización y educación y organi-zación y renta y mantenimiento de infraestructuras y comercializacióny consolidación y...

¿Tres años? Teníamos dos caminos posibles: dedicarnos alas realizaciones más concretas como la mudanza e instalación físi-ca de las familias, la construcción de las obras básicas y el apoyo aalgún cultivo, sin preocuparnos por lo demás, por los desafíos ma-yores; o bien lanzarnos de una vez a algo más ambicioso, aemprendimientos de desarrollo, especulando con que habrían nue-vas fases del Proyecto para llevar todo a feliz culminación.

Sin embargo, optamos por un tercer camino. Optamos porenfrentar el doble desafío de cumplir con los plazos por un lado ypor otro de ser lo más ambiciosos posible en nuestro apoyo a lasfamilias campesinas. Hoy tenemos que alegrarnos de ello porquemuchos de nuestros principales aprendizajes provienen de la exi-gencia de rigor y creatividad que nos significó aquel doble desafío.Si algo hemos podido entender y profundizar sobre «arraigo campe-sino» es porque teníamos que ubicarnos y encontrar el sentido denuestra labor. También descubrimos que plazos claros y cercanostienen un gran potencial como movilizadores de energías y comoaceleradores de procesos.

Bueno... Por cierto estamos ahora cumpliendo los cinco añosy medio de vida y, si bien estamos por cerrar el proyecto, hemossuperado los límites previstos. ¿Qué pasó? Fue un simple reacomodode los tiempos en función del objetivo mayor: brindar tres años con-cretos de apoyo en terreno a las «condiciones adecuadas» para elarraigo campesino. Montar el proyecto en medio de las condiciones


«Ejes movilizadores»: ¿son puros caprichos?Aída Zunilda Varela de Morel

Cuando vi que los microproyectos se identificaban a partir de loque en el Proyecto llamaban «ejes movilizadores», a mí particularmenteme pareció muy raro y preocupante. Mi primera impresión fue que seactuaba a la deriva, en base a lo que se le ocurría al campesino, como siel Proyecto atendiera mas bien sus caprichos que sus necesidades rea-les...

Me costó tiempo entender que cada etapa vivida por las familiastiene un eje que las mueve y actúan conforme a este eje, a esta aspira-ción. Por otro lado, el Proyecto traía sus propias intenciones. No cabíaotro camino entonces sino aprender a negociar “nuestros ejes de trabajo”con los “ejes de movilización de los campesinos”, es decir toamndo encuenta la realidad campesina, el ritmo campesino, sus prioridades. Estonos llevó al aprendizaje de “planificar y actuar juntos”.

Este aprendizaje impulsó también a las organizaciones campesi-nas a planificar el desarrollo del asentamiento, en base a planificacionespor comité, por calle, involucrando a la mayor parte de las familias,ampliándose cada vez más la cobertura.

La experiencia de trabajar en base a «ejes movilizadores» es dife-rente. La gente se entusiasma, asume responsabilidades, se moviliza, yeso ... ¿por qué? Lo que sucede es que estas actividades que les mue-ven se corresponden con su realidad, surgen como respuesta a lo queellos piensan que necesitan, les gusta hacer, quieren hacer... y cuandoencuentran una ocasión no la desaprovechan, lo llevan a cabo.


La gallinería como eje movilizadorUna vez que el Proyecto ALA aprobó un primer microproyecto

para que las señoras de un comité del asentamiento San Isidro delNorte pudiesen lograr mejores resultados de su gallinería, llegó unaavalancha de microproyectos de similares características de los de-más asentamientos. Aparentemente se destapó un requerimientomovilizador: empezó por ejemplo el capítulo del tejido de alambre,protector de alimañas. ¡A calcular si conviene o no invertir en la ma-teria, si hacer corral con tejido de fábrica o comprar alambre y fabri-car localmente, si apoyar con razas criollas o razas mejoradas, si...!

Extractos de la ficha F161, enero de 1998 , de Jan van Haeff

El arte de hacer proyecto 63y contradicciones iniciales de 19937 llevó casi un año. Recién con-tratamos personal de campo en agosto de 1993. Recién en el últimotrimestre de 1993 recibimos fondos para emprender acciones encinco de los diez asentamientos previstos. Los siguientes cinco co-menzaron en 1994 pero las negociaciones con los propios asenta-dos para acordar reglas y formas de trabajar demoraron todavía aveces hasta un año.

De ahí que las instituciones de tutela hayan decidido ampliarel Convenio por dos años y medio, hasta mediados de 1998, a fin deculminar los tres años de terreno y, de paso, permitirnos/desafiar-nos a enfrentar un nuevo reto: el apoyo a otro asentamiento nuevoy, sobre todo, encontrar las formas de restablecer condiciones parael arraigo en colonias antiguas de suelos empobrecidos.

El plazo final como exigencia de rigor y freno a los modelitosLo que cabe destacar aquí es entonces la actitud con la cual

el equipo inicial de ALA encaró la cuestión de los plazos, y los frutosde esa actitud. No se buscó escapar a la aparente contradicciónentre el tiempo disponible y la amplitud de las tareas a emprender.Mas bien la pregunta fue: ¿cómo hacer lo más posible en el menortiempo posible y con el mayor sentido posible?

Se reflexionó en términos de tres años. Parecía corto, muy cor-to. El POG 1993-1995 expresaba sus dudas al respecto: «Tratándo-se de una serie de procesos de instalación de asentamientos, for-mación de organización y aprendizaje, cada uno con su propio rit-mo, es difícil y riesgoso acelerar o forzar el proceso. El Proyectoconsidera corto el período establecido por el Convenio.»

Pero el desafío nos sirvió. Aprendimos que es posible mane-jarse en plazos cortos dentro de una visión que no sea solamenteinmediatista sino a largo plazo. Aprendimos que ello mas bien es unincentivo al rigor y un estímulo a la creatividad. Porque nos obligó adejar de lado los modelitos y comportamientos usuales en muchosproyectos de desarrollo y a revisar nuestras pautas y prácticas acos-tumbradas.

El plazo final del Proyecto fue un aliciente esencial para obli-garnos a profundizar la naturaleza de nuestro trabajo y a desentra-



El Proyecto ALA en el asentamiento El TriunfoEliceo Caballero

Los socios del comité “El Triunfo” ubicado en la primera línea, ladoGuairá, compuesto de once socios, todos agricultores del asentamiento,formado poco antes de que el Proyecto llegara a trabajar y a incentivar alos asentados, queremos destacar que ya habían grupos de agricultoresorganizados mediante lo cual logramos la expropiación de la propiedad ytierra asignada por el Estado (IBR) en lotes para cada agricultor (familia).

Pero con la llegada del Proyecto ALA al asentamiento El Triunfocambió por completo el panorama de la comisión vecinal del periodo deinvasión de tierras, que aún persistía. La presencia del Proyecto abrió labrecha necesaria para la participación e identificación de los problemasorganizativos y de las intenciones negativas de sus dirigentes. Produjoen los campesinos reacciones diferentes (positivas y negativas) y poste-riormente la identificación y designación de nuevos dirigentes que hoyintegran una organización denominada “Comisión de Desarrollo Rural”.

La difusión de informaciones sobre la posibilidad de los beneficiosdel Proyecto y el condicionamiento de “estar organizado” hizo que el nú-mero de comités de diferentes índoles se multiplicaran. Es un elemento areflexionar: siempre se siguen organizando en función al Proyecto y ac-tualmente se registra mucha dependencia de éste.

El comité El Triunfo es uno de ellos: el Proyecto estimula, acompa-ña mediante sus técnicos disponibles las 24 horas del día, posibilitandoel desarrollo de nuestros compañeros en la técnica del injerto y manejode plantitas de árboles en viveros forestales, en manejo de bosques, plan-tación bajo monte, estimulando a la vez a reponer árboles en chacradesforestada.

Hoy, cada socio cuenta con herramientas manuales, como tejidosde alambre para corral de aves en cada familia, también nos posibilitó unmolino forrajero.

Como no todo es color de rosa, hubieron algunos problemas y al-gunas trabas por algunos miembros de una organización que no quisie-ron aceptar al Proyecto y sus trabajos, problemas que fueron superadospor los técnicos.

Nos unimos con la comisión de Madres Unidas para agradecer a laUnión Europea y al Proyecto ALA por las buenas labores en todo el asen-tamiento, por la apertura del camino, por la habilitación de escuela, cole-gio y puesto de salud, la construcción de puentes y perforación de pozoartesiano, difundiéndose así el agua potable en todas las manzanas. Tam-bién agradecemos el conocimiento que de una u otra forma hemos apren-dido de ustedes y que será revelado a nuestros hijos.

Ficha F153 de noviembre de 1997Firmado por el secretario del Comité El Triunfo: Eliceo Caballero

El arte de hacer proyecto 65ñar lo que significan «arraigo campesino» y las «condiciones ade-cuadas» para el mismo, por tanto a ubicar el «arraigo» en relación al«desarrollo»8.

El plazo final del Proyecto nos indujo a diferenciar qué es esen-cial para la vida de las familias y las comunidades y qué sería de-seable para su «desarrollo», llevándonos a debatir y enriquecer pro-gresivamente la visión de cuáles son las bases de la sostenibilidadpara la vida en los asentamientos.

El plazo final del Proyecto nos impedía hacer grandes planespara montar «soluciones ideales» a los «problemas» campesinos yluego dedicarnos a «capacitar» a la gente para poderle «transferir»la «autogestión» de lo que habríamos diseñado para ellos. Nos lle-vó a (o mas bien nos reforzó en) revisar nuestro rol, concentrándo-nos en el «patrimonio» indispensable para la vida y concibiendo elProyecto como una gran oportunidad de «aprendizaje» para «desa-rrollar las capacidades» necesarias para el arraigo. Así desde elarranque nos preocupamos en preparar el momento de nuestra «re-tirada» más que en forzar la «transferencia» de nuestras propues-tas.

El plazo final del Proyecto nos empujo a cuestionar progresi-vamente el enfoque de autogestión implícito en el Convenio («supropio desarrollo autónomo») y en nuestros primeros documentos(«eje central de nuestro trabajo será la autogestión campesina, osea la co-responsabilidad de los campesinos sobre el desarrollo desus asentamientos», carta de la co-dirección del 13.04.1993). Antesque la «autonomía», tuvimos que priorizar las capacidades de ne-gociación, de relacionamiento, de colaboración entre las familias yasentamientos con las instituciones, las organizaciones, las empre-sas y todo tipo de actores. Y terminamos descubriendo la importan-cia de este enfoque en un mundo donde el arte de manejar lasinterrelaciones y las interdependencias es una clave para la vida ysu sostenibilidad.

El plazo final como eje movilizador y como aceleradorMarzo de 1998. Un visitante con amplia experiencia en muchos

proyectos se exclama: «¡Es la primera vez que no escucho ni a loscampesinos ni a los técnicos reclamar una ampliación del Proyecto!»En su recorrido de asentamientos acababa de escuchar, entre otros,las palabras de un dirigente de Primavera, Luis Duré: «estamos feli-ces de que nos han apoyado, no hemos aprovechado todo por faltade capacidad nuestra, pero sabemos que después de junio cuandotermina el Proyecto tenemos que valernos nosotros mismos y ya sa-bemos más o menos cómo hacerlo.»

8 Ver el capítulo 2 y la secuencia final de gráficos.


Electrificación en Ara Pyahu:Aprovechar un eje movilizador...Luciano León O. y Willibaldo Brack E.

En el asentamiento Ara Pyahu, los campesinos no pensaron tan rá-pido en contar con la conexión eléctrica. Un propietario de tierras, que vivedetrás del asentamiento, manifestó su interés en que la línea de conexióneléctrica pase por ahí. Para él era el camino más corto. Propuso a loscampesinos de la calle aunar esfuerzos para lograr la conexión eléctrica.

Los proyectos de electrificación con la ANDE cuestan dinero, prime-ro para la alta tensión y luego para la conexión domiciliaria. Pero ellos seconvencieron que querían la conexión. Iniciaron una larga negociación conel Proyecto.

Se vio que ellos no estaban solamente interesados en que el Pro-yecto les financie la conexión: los 127 campesinos se organizaron a nivelde la calle y formaron su comité de electrificación; propusieron colaborarcon las obras, poniendo mano de obra y poder así abaratar los costos. Seformó una organización dinámica que contagió a todos.

Se presentó un microproyecto. Los campesinos propusieron prime-ro hacer media hectárea cada uno de manejo de bosque a cambio delfinanciamiento, que era de 380,000 Guaraníes por cada campesino, o sea48 millones de Guaraníes. A las finales se negoció y ellos se comprometie-ron a que cada familia dejara 2.5 Ha. de bosque en pie. De esta cantidadiban a manejar, en los años 1994 y 1995, una hectárea con yerba mate yotros cultivos, quedando una hectárea y media para reserva agroforestal.

Con la dirección de los técnicos del Proyecto, los campesinos empe-zaron a preparar sus parcelas de manejo de bosque de media hectárea porfamilia correspondiente a 1994. Una vez terminada esta labor, se giraronlos primeros 18 millones de cuota a la ANDE.

Allí es donde se vio de pronto que la participación por un bien, comu-nal e individual al mismo tiempo, reúne a la gente. Los campesinos engrupos ayudaron con su mano de obra a hacer los hoyos de las columnasde luz, la limpieza del rumbo de la línea, la preparación de materiales, etc.La comunidad invirtió muchos jornales en este trabajo, con lo cual la obrase abarató considerablemente.

Las 127 familias involucradas aprendieron la actividad e trasladar lachacra al bosque. Descubrieron un nuevo potencial productivo. Son ahoracasi 127 hectáreas de bosque manejado en una sola calle, 127 hectáreasque serán bosque productivo porque todo está enriquecido con yerba matey banano. El bosque es ahora un potencial en árboles maderables en cre-cimiento y un potencial agrícola.

Extractos de la ficha ALA010, del 27/06/95 («Ara Pyahu:y la luz descubrió al bosque»)

El arte de hacer proyecto 67El Proyecto siempre fue muy claro, hasta tajante, en cuanto a

los plazos de su presencia. Y la experiencia nos enseñó cuán positivoy útil puede ser este comportamiento.

Si bien no se trataba de «forzar el proceso» como temía el POG1993-1995, el plazo final claro resultó siendo un acelerador de mu-chas cosas y un movilizador de energías, induciendo las familias aasumir, a prepararse y, para ello, a aprovechar cada vez mejor lasoportunidades que ofrecía el Proyecto para consolidar su patrimonioy para realizar aprendizajes.

¡Cuántas veces influyó el plazo final del Proyecto (y su presu-puesto9) para que las organizaciones campesinas decidan enfrentarsus contradicciones internas y resolver sus conflictos a fin de estar encondiciones de aprovechar la presencia de ALA antes que se vaya!

¡Cuántas horas dedicaron las familias a descubrir y consolidarel patrimonio de la finca, de la casa, de la calle, a organizarse y mejo-rar su manejo de organizaciones para poder planificar los serviciosdel asentamiento y el futuro de la comunidad, al mismo tiempo queampliaban los cultivos de autoconsumo y aseguraban los cultivos derenta, gracias a las posibilidades de inversión que ALA les podía brin-dar por un tiempo corto!

La claridad en el plazo final jugó en este sentido un rol especialen disminuir el eterno peligro de entrar a una lógica de asistencialismo:ALA ofrecía recursos para invertir trabajo y bienes en el mejoramientode las condiciones para el arraigo, pero eso había de durar poco ynadie podía soñar con acostumbrarse a vivir de los «ayudos»...

Plazos para un proceso: ejes de movilización y calendariosNuestros plazos cortos entrañaban a su vez un gran peligro:

atropellar la realidad para imponerle el cumplimiento de nuestras metasy acciones. El resultado de esta clase de prácticas es conocido: obrasabandonadas como elefantes blancos en el paisaje; organizaciones yempresas reducidas a cascarones vacíos y a instrumentos de poderde unos pocos «líderes capacitados»; familias que abandonan prime-ro los cultivos «mejorados» con subsidios y luego la finca...

Para tratar de evitar todo esto, el Proyecto comenzó revisandoel enfoque clásico de planificación de actividades para adecuarse alas posibilidades y ritmos y ejes del proceso campesino de arraigo.Esto significó tener que romper con la secuencia lineal con que sesuelen programar las cosas porque la realidad campesina nos ense-ña que las familias tienen que atender muchas necesidades y no siem-



pre están disponibles para lo que previó un proyecto.Un primer paso consistió en reflexionar las prácticas campesi-

nas en términos de «movilización». En ciertos momentos las familiasse movilizan para el algodón, en otros para la escuela, en otros parael agua, en otros para una fiesta, en otros para aprovechar una opor-tunidad que se presenta... De ahí la importancia de detectar los «ejesde movilización» de las familias y comunidades a fin de aprender atrabajar de acuerdo a ellos, a fin de aprender a aprovecharlos paratrabajar a través de ellos un conjunto de «condiciones adecuadas»para el arraigo (patrimonio para la sostenibilidad, capacidades, etc.),a fin de aprender a no desesperarse cuando, en un momento dado,parecen cambiar las prioridades de la gente.

Así, en la estrategia del Proyecto, aprovechamos la moviliza-ción alrededor de una obra para, en contrapartida de nuestro apoyo,propiciar la oportunidad de descubrir y valorar los recursos forestalesy la organización; la movilización en pos de fogones en alto para en-riquecer las fincas con cortinas rompeviento; la movilización suscita-da por las subvenciones de la Ley 536/95 sobre reforestación paraincentivar la titulación de las tierras y garantizar la tierra como pilar dela sostenibilidad...

A través de estas dinámicas, descubrimos la importancia deprofundizar nuestro conocimiento de los calendarios que guían a lagente. Habíamos arrancado conscientes de la importancia de tomaren cuenta el «calendario agrícola»; nos encontramos que en el culti-vo de la diversidad de la vida existe un «calendario campesino» queva más allá de lo agrícola, que incluye ritmos como la escolaridad delos hijos, las fiestas religiosas, los intercambios con parientes, etc.

Ejes de movilización y calendarios van ritmando la vida campe-sina. Muchísimas veces fueron las familias campesinas las que impu-sieron ritmo al Proyecto a través de movilizaciones que superabannuestras expectativas. Como Proyecto tuvimos que aprender a cono-cerlos y adecuarnos a ellos para potenciarlos, para enriquecerlos connuevas oportunidades. Pero de acuerdo a ciertos criterios.

Por ejemplo: los avances han de ir la par de las capacidades detodos los involucrados: nosotros mismos, las familias (¡no sólo losdirigentes!), las instituciones relacionadas, etc., y eso significa a ve-ces frenar entusiasmos y darle tiempo al proceso.

Por ejemplo: los trabajos han de adecuar su ritmo tanto al logrode la meta física como a su aprovechamiento para «aprender hacien-do juntos».

Por ejemplo: toda caída de ritmo en una acción no ha de servista como un problema a superar sino también como oportunidad

El arte de hacer proyecto 69para auscultar los motivos y poder reactivar o bien para adecuarse ala nueva movilización del momento.

Por ejemplo: cuando factores externos tergiversan lo progra-mado (retrasos en la llegada de los fondos para ALA; dificultades enla adecuación o reglamentación de una norma legal...) éstas son opor-tunidades para seguir desarrollando capacidades de negociación, deplanificación, de articulación entre acciones y calendarios.

Calendarios... La vida tiene sus calendarios, la sociedad tienesus calendarios. Entre ejes de movilización, calendarios varios e im-ponderables de todo tipo, aprendimos a trabajar con ritmos diferen-ciados. «Ustedes andan a 100 por hora» se admiraban-burlaban-des-esperaban algunos visitantes. Por cierto, pero todo dependía de laépoca y se trataba de entender y aprovechar las características decada situación, de cada momento, para volcar a veces todas las ener-gías a acciones apuradas, para frenar y reflexionar otras veces, paradar y tomar un respiro en otros casos. Ahí surgía otro desafío y apren-dizaje: articular el calendario campesino, el calendario del Proyecto yel calendario administrativo...

Aprovechar el calendario administrativo para «ritmos» de proyectoClaro, ¡también existen calendarios administrativos! El nacional

del Paraguay. El propio del Proyecto con sus compromisos de infor-mes varios... Existen dos maneras de encarar los ritmos de estoscalendarios: soportándolos pasivamente o bien adecuándolos cuan-do se puede y se necesita y utilizándolos para «dar ritmo» a ciertosrequerimientos de la acción. En ALA intentamos la segunda actitud ynos brindó muchos aprendizajes.

Aquello de «adecuar» no siempre es evidente. Por ejemplo, deacuerdo a la opción de descentralización del Proyecto y de estar lomás cerca posible de las familias campesinas, el personal había deresidir en los asentamientos. Pero el ritmo de la semana laboral ofi-cial, de lunes a viernes, era sumamente ineficiente: por la distanciahasta los asentamientos, se perdían casi dos de los cinco días labo-rables en los desplazamientos. Además mucho de la dinámicaorganizativa de las comunidades se daba durante los fines de sema-na.

Decidimos, a pesar de una fuerte resistencia inicial, ensayar unritmo quincenal: 10 días de trabajo, 4 días de descanso. Luego dealgunos meses de práctica, ya nadie cuestionaba las bondades delsistema: los fines de semana en el asentamiento aportaron mucho ala convivencia y al conocimiento mutuo entre nuestro personal y lasfamilias; era más fácil programar los trabajos porque la presencia era


Bases y organizaciones centrales en San Isidro del NorteMarcelo Gauto Duarte

Agosto de 1993. El Proyecto daba sus primeros pasos en el asen-tamiento. La desconfianza reinante era muy grande, resultado de mu-chas promesas anteriores que quedaron en vano, además de la rivalidadentre las 2 comisiones existentes (una Cooperativa y un Consejo de De-sarrollo Comunitario), ambas con el interés de llevar agua a su propiomolino.

El Proyecto, en su intención de llegar a toda las familias trabajabacon las personas interesadas. De a poco iban surgiendo comités de agri-cultores que se originaban de la propia base, pensando en un mejor bien-estar de sus familias. Las primeras actividades despertaron el interés deotras bases que se unían formando sus propios comités. También estabael interés de las comisiones escolares en conocer los objetivos del Pro-yecto. A más de eso las comisiones vecinales querían solucionar los pro-blemas de mensura, por las deficiencias notorias.

Viendo la necesidad de tener una comisión que programase el tra-bajo con el Proyecto, los comités decidieron crear su propia comisióncentral, paralela al Consejo de Desarrollo que iba perdiendo adeptos ycredibilidad.

Así, en 1994 ya existían muchos comités de bases, como así tam-bién muchas mujeres unidas en su propio comité. Pero el Consejo deDesarrollo Comunitario empezó a crear dificultades fomentando rencillasy guerra de nervios en los distintos comités de bases, lanzando acusa-ciones, buscando la zozobra de la comisión central paralela. Ante estasituación las actividades planificadas no fueron del todo ejecutadas, lle-gando así a finales del 94 con problemas de organización y coordinacióncon otras instituciones. A más de eso la Comisión Central paralela sedesintegró de a poco y los comités quedaron sin poder coordinar.

En 1995 sólo funcionaban y se planificaban trabajos a nivel decomités de bases. Todo era como en un principio, con reuniones, visitas aasentados a fin de estabilizar de nuevo a los comités. El asentamientocontaba con cuatro calles principales bien diferenciadas; los comités sin-tieron la necesidad de una nueva coordinación, todos sentados en unamisma postura. Un día se reunieron por calles y formaron lo que denomi-naron una Mesa Coordinadora de Línea integrando los asociados de di-ferentes comités pero de una sola calle. Se formaron 4 Mesas Coordina-doras de Línea.

Pero, ante las muchas actividades planificadas dentro del asenta-miento y el recargo de trabajos para los técnicos del Proyecto, las 4 Me-sas de Línea se reunieron y decidieron formar otra vez una comisiónprincipal para unificar criterios y planificar mejor. Se realizó la asambleageneral del asentamiento, cada calle con su candidato, y en votacióndemocrática se eligieron los integrantes de la nueva comisión, que mástarde llamaron Mesa Directiva del Asentamiento.


En 1996 la Mesa Directiva del Asentamiento, conjuntamente conlas Mesas Coordinadoras de Línea y todos los comités de bases existen-tes empezaron a caminar muy rápido gracias a la buena planificación ycoordinación entre ellos y con los técnicos. También ese año se disolviópor completo el Consejo de Desarrollo Comunitario y muchos de sus inte-grantes hoy día ocupan cargos muy importantes dentro de las comisio-nes.

El año 1997 fue diferente, ya con una Mesa Directiva bien definida,Mesas Coordinadoras activas y comités con muchos trabajos, los objeti-vos del arraigo fueron más fáciles, atendiendo a que las mismas organi-zaciones vieron sus falencias, y realizaron cursos, talleres, ya sea sobreorganización campesina, titulación de lotes, comercialización, etc.

Este relato nos enseña que cuando hay interés de progresar y se-guir adelante, no importa qué tan fuerte sea la tormenta o la granizada. Siuna sola semilla da buenos brotes de progreso, tarde o temprano habránmuchas otras semillas. (Extractos de la ficha F096 del 6.11.1997)

Aventura para unos, trabajo para otrosPatricio Díaz Giménez

Este año, por diversos motivos, mis vacaciones sólo fueron para laoficina (parte de informática), por lo que estuve en la ciudad bastanteocupado. En las últimas semanas, Jorge Franco me dio una idea bastan-te atractiva: acompañarle en sus viajes a los asentamientos para alejar-me de la ciudad y por consiguiente del trabajo.

El jueves 13 de febrero a las 4 de la madrugada partimos hacia elasentamiento Ko’e Porâ, con 180 bolsas de cemento y el maderamencompleto para el techo de una escuela. Esperábamos volver a más tar-dar a la madrugada del día 14: regresamos a Oviedo el día 16 a las 5 dela tarde, luego de 4 días inolvidables de viaje y constante aventura.

La constante en el camino fueron la lluvia, el barro y las patinadas,así como el riesgo de caer a alguna canaleta al costado del camino, o alrío cuando cruzábamos. Recuerdo muy bien que, para pasar ciertos tra-mos, tuvimos que acomodar en tres ocasiones la carga, aproximadamente8000 kilos, para facilitar el trabajo de las ruedas.

Gracias a Dios, Jorge tiene varias tías, un hermano y su madre enel camino, por lo que el alimento y cobijo no fueron un problema paranosotros.

Aprendí que lo que para mí fue una aventura en mis vacaciones,otros lo hacen habitualmente para subsistir, y no lo digo sólo por los cho-feres del Proyecto sino por esos choferes a los que cruzamos en nuestroviaje y que viven esto día a día. Esto me recuerda también que hay másde una forma de ganarse la vida, y que ninguna de estas formas -hones-tas por supuesto- es menos sacrificada que otra.



Almidón de mandioca y la espera del microproyectoArcenio González Franco, Jorge González Villalba y Willibaldo Brack Egg

Sucedió en el asentamiento Mandu’arâ en Canindeyú, en los comi-tés de mujeres Virgen de Fátima y 6 de Enero. Ante la gran cantidad demandioca que había en sus chacras, se preparó un microproyecto de pro-ducción de almidón de mandioca para mejorar la economía familiar. Ense-guida otros comités también quisieron lo mismo y por esto se optó porhacer un microproyecto amplio de varias unidades de producción de man-dioca, distribuidas en el asentamiento de 11,000 hectáreas.

Este microproyecto tuvo un largo tiempo de espera hasta su apro-bación en la oficina central: casi 5 meses. Hubieron varias negociaciones,ya que el proyecto quería que los comités hagan un reglamento de uso deestos equipos de producción de almidón, para tener reglas de juego clarasy evitar así problemas de organización.

Claro que esta espera para empezar la implementación empezó aminar el espíritu de unión de los comités mencionados. Surgió la increduli-dad sobre el Proyecto, si eran o no cumplidos, etc. Entonces las mujeres,por su propia iniciativa, empezaron a reunirse con los técnicos a hablar deesto y así se llegó a hacer con estos comités muchas actividades de apren-dizaje.

Se hicieron trasplantes de plantas del bosque a los linderos de lasfincas para cortinas rompevientos, se plantaron árboles alrededor de lascasas, se hicieron huertos familiares aprendiendo a usar las hortalizas, sealmacigó semilla de yerba mate y se repicó a macetas, se injertaron rosaspara vender, etc. En otras palabras se trató de que el comité no esté inac-tivo, ya que la inactividad es generalmente peligrosa para la unidad.

Cuando llegó el aviso de que el proyecto almidón había sido aproba-do, las mujeres participaron activamente en la construcción de los galpones,trayendo madera del monte para columnas, etc.

La mujer es más constante al tener que esperar la realización dealguna obra y es más tenaz en seguir insistiendo en ella. La actividad man-tuvo la unión de estos comités y al mismo tiempo se aprendieron otrascosas por parte de los miembros.

Extractos de la ficha ALA011, del 27/06/95

¿Sabía usted que los primeros informes trimestrales y anuales delProyecto ALA requerían meses de trabajo, sin mayor oportunidad de de-bates porque cada quien preparaba lo suyo y el director de orquesta ve-rificaba y ponía la salsa. Para los últimos informes ya sólo necesitába-mos unos pocos días, de los cuales al menos dos para debatir en equipola interpretación de los avances, dificultades, perspectivas. Al mismo tiem-po, a la hora de la capitalización final nos damos cuenta que hubiésemostenido que profundizar aún más esa dinámica, que nos hubiera servidode mucho.

El arte de hacer proyecto 73mayor y más previsible; cada quince días podíamos dedicar unashoras a una «reunión de entrada» con todos los equipos a fin de inter-cambiar y programar; cada mes la «reunión de entrada» se convertíaen una «jornada» donde profundizar temas y prácticas. El nuevo «rit-mo» se convirtió en elemento clave en el acompañamiento al trabajode campo, en el apoyo al «desarrollo de capacidades» de todos den-tro del Proyecto, en el estímulo a una dinámica de equipo donde apo-yarse y reforzarse en vez de solamente distribuirse tareas.

Los informes exigidos por las instituciones de tutela, trimestral yanualmente, eran precisamente eso: exigencias. Muchos los veía-mos como un requerimiento burocrático que nos hacía perder tiempoy disminuía la disponibilidad para el terreno. La co-dirección no acep-tó quedarse en un simple cumplimiento mecánico y puso otra exigen-cia: que los informes nos sirvieran primero a nosotros mismos. Ibapresionando siempre para que la preparación de estos informes fueraoportunidad de revisar la coherencia de lo que hacíamos, de inter-cambiar entre nosotros, aprender a trabajar en equipo y compartirvisión e información. El aprendizaje fue muy lento y duro; gastamosmucho tiempo en aceptar el desafío, en tropezar sobre las formas y elfondo. Pero el resultado es muy rico en enseñanzas.

Los informes trimestrales y anuales le fueron dando ritmo aldesafío de conjugar la acción y la reflexión, a la necesidad de unseguimiento, de alarmas para detectar deficiencias, de oportunida-des para elaborar los descubrimientos. Gracias a esa disciplina, aveces pesada pero progresivamente cada vez menos costosa en tiem-po, adquirimos como Proyecto un ritmo propio para la reflexión, parael monitoreo, para el seguimiento, para la evaluación. Y este ritmonos ayudó de paso a precisar, afianzar y apreciar aquella pautametodológica de ALA: trabajar en equipo pero con una clara distribu-ción de responsabilidades. Con ello logramos una dinámica mayor,con ello también fuimos aprendiendo y desarrollando capacidadespara asumir entre todos el seguimiento y monitoreo de nuestro tra-bajo y del arraigo en vez de dejarlo en manos de un «departamento»aislado.

Los ritmos internos como clave de la formación del personalSon muchos los elementos que fueron contribuyendo así al «rit-

mo interno» del Proyecto. No podemos reseñar todos pero cabe se-ñalar otro más: el aprovechamiento de las misiones cortas de apoyo.De acuerdo a las posibilidades de nuestro presupuesto, a las dispo-nibilidades de los consultores y a nuestras propias cargas de trabajo,en ALA hemos intentado utilizar las misiones cortas con un doble rit-


La convivencia entre campesino, coordinador y técnicoWilfrido Alderete Godoy

En Emilianore, la entrada de los «campesinos sin tierra» llamó laatención de los colonos de Amambay y de los brasileños que lindaban connuestro asentamiento. En el primer encuentro de los «campesinos sin tie-rra» un agravante era que veníamos cuatro comisiones vecinales de dife-rentes puntos de la República del Paraguay, que eran comisión vecinal deBalanzá 2 de Caaguazú, Chaco’i de Juan Manuel Frutos, Chacore de Re-patriación y Paso Jovái de Paso Jovái. Estábamos entre 105 hombres ar-mados de machete, foisa, motosierra, escopeta y puñales: cuidábamosnuestra propiedad de frontera a frontera y cada noche teníamos reunionescon la gente.

Un 23 de febrero de 1993 conocí por primera vez al famoso «Cambá»,a don Alejandro Benítez, Karai nervioso, a don Cantalicio González (Karaípochy). Después nos visitó el señor Policarpo González que fue nombradocomo Administrador de parte del IBR. Era la primera vez que conocía aeste hombre gordo, elegante, con paso de militar pero que nos saludasiempre con una sonrisa en los labios y un fuerte apretón de manos. Esta-ba con nosotros en una misma carpa, hacía reuniones, nos alentaba, traíaremedio, sacaba enfermos del pueblo y trasladaba a los compañeros cam-pesinos en relevo para cuidar nuestra propiedad. Después entró el Proyec-to ALA y por primera vez conocí a un Karel Erkelens, a un Jan van Haeff, aun Piet van Driel y al famoso ingeniero Juan Cáceres Bazán. Era una tardelluviosa y se sentaba a charlar con nosotros y nos informaba sobre la posi-bilidad de que el Proyecto trabaje con nosotros, pero que no era tan segu-ro.

Después entraron a trabajar con nosotros César Amarilla, GualbertoFranco y Dionicio Galeano. Estuvieron también con nosotros trabajandomucho en la chacra comunitaria y en instalación inicial, los incansableschoferes Oscar Ferreira y el famoso «Manduví» Jorge Franco.

En aquel entonces nosotros éramos fieras, no teníamos confianzade nadie, pero la convivencia de un administrador, de un técnico con loscampesinos, eso da resultado porque ellos nos daban seguridad, nos da-ban tranquilidad, porque ellos se pusieron como compañeros nuestros,como un campesino más y trabajaban con nosotros como campesinos ycomo técnicos. Vivieron con nosotros en una misma carpa durante 2 años,dormían con nosotros, comían con nosotros de una misma olla, bebíancon nosotros de una misma botella, sin despreciar ni un momento a loscampesinos y nos enseñaban en las reuniones de cómo comportarnos ytrabajar juntos en comité. Gracias a eso formábamos los primeros 7 comi-tés que trabajábamos en la chacra comunitaria.

Gracias señor Proyecto ALA por darnos esta clase de gente quecomparten con nosotros minutos, horas y días nuestras penas, nuestrosproblemas y nuestras alegrías.


El arte de hacer proyecto 75mo: por un lado provocando aceleraciones en enfrentar ciertascontradicciones o necesidades que requerían esfuerzos y contribu-ciones especializadas; por otro lado incentivando periódicamente se-siones intensivas de revisión, debates y aprendizajes gracias a «mi-siones cortas de acompañamiento».

Es decir que tuvimos consultores puntuales, para un objeto ymomento determinados, y tuvimos consultores-acompañantes quevolvían periódicamente para ayudarnos a retomar elementos clavesde nuestro enfoque y de nuestras prácticas, el manejo ambiental dela sostenibilidad, la metodología de trabajo, la organización campesi-na. Ambas modalidades influyeron mucho en nuestro «ritmo», ayu-dándonos a dar saltos cualitativos y cuantitativos en nuestra forma deencarar las «condiciones para el arraigo», contribuyendo a que regre-semos a nuestros puntos de partida, que miremos las evoluciones yavances, que volvamos a centrarnos mejor en lo esencial, hastaempujándonos a veces a ir más lejos en la ambición, a hacer algomás que lo aparentemente posible...

Todo este arte de provocar y/o aprovechar ritmos fue una clavepara uno de los grandes resultados de ALA: la formación de su propiopersonal a base de la práctica misma, a base de la confrontaciónpermanente con la realidad, con las familias campesinas, sus necesi-dades y sus potenciales.

¿Tres años, cinco años, siete años?Estamos llegando a los cinco años y medio de existencia de

ALA y estamos por cerrar el Proyecto. ¿Qué aprendimos en cuanto alo que serían los plazos más adecuados para un proyecto de estetipo? En verdad, no estamos en condiciones de ofrecer un plantea-miento preciso. ¿Tres años, cinco años, siete años? Entre nosotrostenemos diferencias sobre cuál sería el plazo más conveniente. Y nocreemos finalmente que pueda funcionar una norma única.

De nuestra experiencia sale que muchas cosas pueden acele-rarse más: un factor importante de retraso en nuestras acciones fuela poca confianza inicial de los propios campesinos, tal como ellos lomanifiestan ahora a menudo. Era cuestión de credibilidad en el Pro-yecto y en las instituciones en general, era cuestión de credibilidad enla metodología que proponíamos, era cuestión de credibilidad en lasostenibilidad de la vida en lotes y asentamientos. Ahora hemosdemostrado que ¡es posible! Es decir que las negociaciones y apren-dizajes iniciales pueden ser mucho más rápidos.

De nuestra experiencia sale también que los plazos han de es-tar en función de la gente y de sus procesos, que estos no son siem-pre iguales, que lo importante es la maduración de cada asentamien-


to de acuerdo a sus condiciones (sociales, geográficas, económicas,políticas, etc.). En unos casos se puede avanzar mucho en poco tiem-po, en otros casos es preciso dar mayor tiempo a que se forjen lospactos y aprendizajes de la convivencia entre las familias y sus fin-cas, entre las familias y su comunidad naciente, entre la comunidad ysu entorno.

De nuestra experiencia sale asimismo que de todas maneraslos plazos son importantes y han de ser claros. Porque lo que no selogra en cinco o siete años tampoco se va a conseguir en doce oquince. Porque el plazo claro es un factor de movilización y un acele-rador de proceso. Porque un proyecto como ALA ocupa mucho espa-cio y, de quedarse demasiado tiempo, no permitiría que las propiasfamilias y sus organizaciones ocupen ese espacio, asuman susresponsabilidades y compromisos, desarrollen sus capacidades.

Nuestra experiencia nos enseña que, sí, se pueden realizar pro-yectos exitosos de duración bastante corta, que un proyecto corto noes algo chueco entre emergencia y desarrollo; puede tener un senti-do profundo y esencial: mejorar las «condiciones para la vida». Sepuede abrir muchas perspectivas a la vida en poco tiempo... y conrecursos por supuesto.


Capítulo 5¡El presupuesto como eje movilizador!

Existen muchas formas de administrar el presupuesto de unproyecto. También son muchas las pautas a respetar en su manejo.Además del cumplimiento de todo tipo de normas, ALA intentó a lolargo de sus cinco años y medio de vida desarrollar al máximo elpotencial que significa un presupuesto como el suyo, en las condi-ciones de autonomía de que gozaba.

Es decir que no sólo se buscó utilizar lo mejor posible los re-cursos financieros en pos del arraigo campesino sino que fuimosensayando criterios y métodos para aprovechar el potencialmovilizador que significaba ese presupuesto, esos importantes re-cursos.

El desafío de la transparencia30 de septiembre de 1993. Al mes y medio de haber comen-

zado el trabajo de campo, el Proyecto ALA convocó un gran En-cuentro de todo su personal con dirigentes de los cinco asentamientosya seleccionados y a los que empieza a colaborar. Se trata de cono-cerse mutuamente y acordar las mejores formas de obrar juntos.

Comienza la sesión. Luego de describir qué es el Proyecto ycuáles son sus objetivos, entramos a la información más trascen-dental: el presupuesto. «Son once millones de Ecus, la moneda dela Unión Europea. Equivale aproximadamente a 14 millones de dó-lares según el cambio10.» Y damos todos los detalles11. Oralmente,en el rotafolio y en el folleto informativo que distribuimos.

Recién el 17 de setiembre se había planteado la posibilidadde realizar dicho Encuentro. Luego, en los días previos, fuimos afi-nando. Al ponernos de acuerdo sobre lo que se iba a informar, sur-gió la pregunta: «¿Y la plata? ¿Hablamos también del presupuesto?¿De los detalles? ¿De lo que va en asistencia técnica, en sueldosdel personal?» - «¡Sí! Tenemos que demostrar la transparencia. Esla base para trabajar juntos.»

10 Según el cambio de ese momento; las fluctuaciones del cambio entre Ecu yDólar fueron una de las dificultades del Proyecto.

11 Ver el recuadro de la página siguiente o, en anexo 1, el texto del ConvenioALA 90/24.


Presupuesto ALA: de acuerdo a los objetivos«Ahora bien, yo sé que están pensando: dividámonos entre 10 y

saldrá tanto por asentamiento. Esto no es así. Esto no se dividirá entre 10y luego entre 4000 familias y tanto saldrá por familias. ¡Esto da gusto, rápi-do se hacen los cálculos! No. Cada línea de acción, cada actividad, cadamicroproyecto que se realice tiene que ser estudiado, tiene que ser anali-zado entre ustedes. Tienen que pensar muy bien lo que quieren hacer yharán para que a todos por igual como campesinos les pueda alcanzar elapoyo que estos recursos van a dar. Estos son simples recursos, hay mu-chas cosas más importantes que estos recursos para que esto tenga con-tinuidad: ésa va depender de la organización del asentamiento. ¡Depende-rá de ustedes, compañeros! No dependerá de Policarpo, de Fariña, deLeón... Dependerá de cada uno de los asentados y recién ahí entraremoscon el apoyo... si es factible, ¡porque habrán microproyectos que van encontra de los objetivos del proyecto! Pero yo sé que van a haber muchasmás actividades que irán a favor de los objetivos del proyecto!» (JuanCáceres B., Encuentro Proyecto-Asentamientos, setiembre de 1993)

¿Sabía usted que la distancia promedio al puesto de salud más cer-cano en los asentamientos asistidos es de 16,7 kms. en tanto que en losno asistidos es de 24,6 kms.? Fuente: «Evaluación del impacto socioeconómicodel proyecto ALA 90/24» (Tomás Palau, Bartolomé Sánchez, julio de 1997)

Fracaso aparente y éxito visible de un grupo de comitésNéstor Fabián Delgadillo D.

Ocurrió en el asentamiento de Kira’y (Paraguay) en el año 1995.Se formaron once comités para la producción de hortalizas, especies fru-tales y forestales, para así aumentar el consumo de los mismos y tratarde recuperar las áreas deforestadas.

Al principio todo fue una algarabía, vivero aquí, vivero allá, a talpunto que en menos de dos semanas ya fueron hechos todos los viveros.Después pasó el tiempo y no llegaron las herramientas ni las semillas.Decayó esa algarabía del principio... Pero cuando fueron entregadas lasherramientas y semillas, de nuevo todo fue muy emotivo, todo el mundodecía que ahora van a trabajar en sus respectivos comités o viveros.

Pasaron los días, al principio todo era trabajo en grupo. Luego fuedecayendo nuevamente... Pero en contrapartida se ve floreciendo huer-tas familiares en cada lote.

Viendo así en grandes rasgos parecería que todo fue un fracaso,pero dando la vuelta yo veo un éxito rotundo en términos de aprendizajeen el manejo de la huerta y enriquecimiento de la dieta familiar.


El arte de hacer proyecto 79Una práctica como la que tuvo ALA en ese momento es in-

usual. Estábamos conscientes de que podían aparecer diversospeligros (debido a las muchas urgencias de las familias y a las mu-chas tensiones de la lucha por la tierra). Por ejemplo que prevalez-ca la tendencia a querer la repartija: ¿cuánto toca por asentamien-to? ¿por familia? Por ejemplo que el debate se desviara hacia el porqué y el cómo de la remuneración del personal («nosotros mismospodemos hacer»). Por ejemplo que surja un ambiente de presionespara que todo se gaste lo antes posible, sin criterio suficiente, contal de que los asentamientos recuperen lo que estaba para ellos.Etc.

Dudas teníamos, por supuesto. Pero lo que estaba en juegoera todo el enfoque del Proyecto y su metodología12. La transparen-cia como base para los tratos mutuos. Dar primero confianza y nolimitarse a pedir que confíen en nosotros. El aprender a negociarpara cumplir con el objetivo: «no apoyaremos ni financiaremos nadaque vaya en contra del objetivo, el arraigo, la sostenibilidad de lafinca.» El presupuesto era nuestra prueba de fuego y teníamos quedar el ejemplo.

La transparencia para precisar... roles y responsabilidadesSalió bien. Muy bien. Claro, algunas intervenciones nos fue-

ron sondeando, para saber hasta dónde se podía ir. Hasta hubieronpropuestas de una suerte de co-gestión, de administración conjuntaentre el Proyecto y dirigentes. De la misma manera que éramostransparentes en la información, fuimos tajantes en los criterios.Aprovechamos para precisar roles y responsabilidades y la formade relacionarnos, de trabajar juntos. Queríamos que nuestros recur-sos sirvan a las familias, a los asentamientos, sin desviarlas de susrumbos, de sus posibilidades de arraigarse.

¡El presupuesto ALA fue el primer gran ejercicio y aprendizajede negociación y concertación entre el Proyecto y el conjunto deasentamientos!

Luego vinieron, a lo largo de los años, muchos otros ejerciciosdel mismo tipo, alrededor de los microproyectos que se elaborabanen terreno, progresivamente alrededor de un Plan Operativo Anualpor asentamiento, con su presupuesto. De eso nos ocuparemos enlas páginas siguientes.

Antes, conviene resaltar algo que pudimos ver y comprobarcon claridad ahí, en el primer Encuentro Proyecto-Asentamientos, y



Aprendizajes y tropiezos en gallineríasCarlos Cáceres, Eduardo Duarte y Celso Dominguez

Algunos comités querían criar aves de razas mejoradas;específicamente las ponedoras. En este caso tuvimos y seguimos te-niendo problemas, por más que habíamos manifestado a los comitésinvolucrados de que se trataba de una actividad muy distinta a la acos-tumbrada y que requería de mucho cuidado en el manejo y la alimenta-ción. Rápidamente contestaron, que doña “fulana” ya crió ese tipo deaves y que ellas podrían también hacer lo mismo.

En fin... hicimos el microproyecto y empezaron los tropezones.Nuestro primer error fue que descuidamos la capacitación antes de reci-bir las pollitas. Fue así que llegó la primera partida de pollitas que sebajaron en dos bases; los comités Coetî y Ka’a Porâ.

En el primero, tenían muy atrasadas las construcciones de los ga-llineros, mientras que en el segundo comité ya se tenían las obras enestado muy avanzado. Por supuesto el comité Coetî tuvo más proble-mas.

Surgieron nuevamente varios problemas que valen mencionar; uncomité no tenía qué dar de comer a sus pollitas, fue entonces que tuvi-mos que recurrir al otro comité para prestar su balanceado. Hoy por hoyel comité Coetî ya cuenta con un molino multiuso instalado y superaronel problema.

Otro grave problema tuvimos con el transporte de la pollitas. Vinie-ron en una camioneta del Proyecto con dos o tres días de vida, llegandoa destino ya muy cansadas y maltratadas.

Ante esta situación pudimos notar la diferencia en la organizaciónentre los dos comités. En el comité Ka’a Porâ recibieron las pollitas yenseguida empezaron a darles los primeros cuidados de la forma reco-mendada. Toda esa noche no durmieron un sueño; pero salvaron a todassus pollitas.

En cambio en el comité Coetî recibieron las pollitas y empezaron arepartirse. Las socias vecinas llevaron a sus casas su parte de las pollitasy no sabían qué hacer con ellas y las socias que viven más lejos noretiraron sus pollitas esa noche y quedaron prácticamente sin cuidado.Murieron más de cincuenta pollitas.

Para colmo empezaron a enfermarse, aumentando rápidamentela mortandad de las mismas. Tuvimos que recurrir a una profesional delPrograma de Desarrollo Humano (PDH) para hacer la capacitación y salvarel resto del plantel.

Todas estas experiencias nos sirvieron para que en otrosmicroproyectos no tuviésemos tantos problemas y obtengamos mejoresresultados.


El arte de hacer proyecto 81que se confirmó enseguida en terreno: el presupuesto ALA, maneja-do con transparencia y criterio, era un extraordinario eje de movili-zación de las familias y sus organizaciones. Para ellas, la presenciade ALA con sus recursos era una oportunidad única, difícilmenterepetible, para alcanzar lo que consideraban indispensable para lavida. Lo descubrimos nítidamente en las caras de los asistentes alprimer Encuentro. Lo encontramos nuevamente en las múltiples re-uniones y visitas en terreno.

El presupuesto como instrumento metodológicoTodo ello nos reforzó en una opción que estaba implícita en

los inicios del Proyecto pero que no habíamos aún logrado profundi-zar: el presupuesto no era solamente cuestión de distribución ymanejo de recursos; el presupuesto era un instrumento primordialde la metodología ALA, para la metodología ALA.

Muchas de las prácticas del Proyecto en su estrategia por unlado, en su manejo presupuestal por otro lado, recién pueden en-tenderse a la luz de ese descubrimiento-confirmación que tuvimos afines de setiembre de 1993: el presupuesto como eje de moviliza-ción campesina; también como oportunidad de debatir y precisarcriterios para el mejor cumplimiento del objetivo.

ALA no necesitaba ir a «buscar clientes», como tienen quehacer muchos proyectos en su inicio: ahí estaba la demanda. ALAno requería elaborar lindos paquetes ni ofertas bonitas para con-vencer: las familias ya estaban interesadas en aprovechar el «ayu-do», estaban dispuestas a poner tiempo y esfuerzos en aprender atratar con ALA (no todas evidentemente, sobre todo al conocer loscriterios sobre arraigo y sostenibilidad). Entonces se volvía más fac-tible esa metodología basada en negociar qué se va a hacer y quiénse hace responsable de qué, en el «aprender haciendo» (todo locual requiere tiempo y aprendizajes). Entonces era posible plantearcomo contrapartida a nuestros aportes el que las familias se dedica-ran por ejemplo a ciertas prácticas agroforestales en su propia fin-ca: muchas comenzaron no porque estuvieran convencidas sino porcumplir con la contrapartida... y ahí descubrieron los potenciales desostenibilidad, se entusiasmaron y siguieron por cuenta propia ape-nas podían.

Esta dimensión del presupuesto ALA como instrumentometodológico al servicio del objetivo fue posible gracias a una seriede criterios para su formulación y uso.


Presupuesto: la transparencia«Otra cosa que queremos aclarar muy bien: cuando hablamos del

monto total que el convenio dice que se puede invertir en los asentamientos,no son los 13.000.000 de dólares. El monto que se destina a las activida-des son estos 6.000.000 de Ecus. El resto, más o menos 4.000.000 deEcus, es para que funcione el proyecto: gastos de funcionamiento paracomprar las movilidades; para pagar mi sueldo; para que yo haya podidovenir por avión acá; cuando viene alguien de Bruselas para controlar tam-bién tenemos que pagar de éste. No podemos sacar plata de acá o agre-gar plata acá cuando nos vaya a faltar. Cuando vamos a gastar la plata, elProyecto o la codirección tiene que decir sí o no, pero dentro del marco ocondiciones que dice el convenio. Es decir, hay un monto para invertir enlos asentamientos pero todo está controlado por normas administrativaspara el buen destino de la plata. Que esto quede claro.» (Piet van Driel,Encuentro Proyecto-Asentamientos, setiembre de 1993)

¿Sabía usted que en los asentamientos atendidos por ALA se regis-tra un promedio de alrededor de 1 km. de camino habilitado por el pro-yecto por cada 10 familias. Es decir, 100 metros de camino por familia yque este aporte permite interconectar el frente de casa con la red vial dela colonia?

Un proyecto que moviliza¡Capacidad organizativa existe! Hace tiempo que la gente viene

pagando cuotas para que los dirigentes vayan a tramitar apoyos en Asun-ción... y en Coronel Oviedo desde que está el Proyecto.

Apenas obtuvieron la confirmación de que el Proyecto iba a entrar(recién comenzó en abril de 1994), procedieron a formalizar su organiza-ción, con actas firmadas para que una Comisión Central pueda represen-tarlos ante este nuevo interlocutor. «Apenas obtuvieron...» No lo hicieronantes porque de nada sirve cargarse de organizaciones que consumentiempo y dinero mientras no existen posibilidades de hacer un trabajoefectivo. Pero cuando se presentó la oportunidad reaccionaron veloz-mente.

Pruebas. Dos veces vinieron los dirigentes don Bienvenido Menciay don Máximo Velásquez a la oficina del Proyecto en Coronel Oviedopara indagar, motivar, reclamar la presencia y el apoyo del Proyecto. Noesperaron que les vengamos a proponer nuestros «ayudos» y nuestras«reglas de juego». Sabiendo que estaban en la lista de asentamientosposibles, se movilizaron.

Extractos de «Encuentro con los potenciales de Mandu’arâ»,20.04,1994 (Pierre de Zutter)

El arte de hacer proyecto 83Del presupuesto abierto y flexible, con sus microproyectos...

Criterio esencial fue la flexibilidad. Como todo ente publico,por más «autónomo» y «descentralizado» que esté, ALA tenía quecumplir con diversas normas, entre las cuales está el respeto a losrubros previstos para cada tipo de gastos. Pero, si queríamos entrarrealmente a una negociación con las familias y sus organizacionessobre el arraigo y la forma de lograrlo, no debíamos predeterminarlotodo. Además que, al entrar a mucho detalle en el tipo de accionesfinanciables, corríamos el peligro de que se nos pida «lo que hay»en vez de lo que se necesita verdaderamente.

Por ello, ALA optó por el criterio de hacer un desglose muygrueso de su presupuesto de inversión: comenzamos con apenascinco Líneas de Acción y un mínimo de Actividades dentro de ellas yllegamos, al final del recorrido, en 1998, a siete Líneas de Acción13.De esta forma «todo era negociable» como decíamos, pero dentrodel objetivo del Proyecto, lo cual obligaba a volver siempre a éste, asu interpretación, a lo que significaba concretamente para las fami-lias y los asentamientos.

¿Cómo tener un presupuesto bastante abierto, ser flexibles, yal mismo tiempo rigurosos? El sistema de microproyecto se convir-tió en el instrumento que equilibraba el presupuesto abierto. En elmicroproyecto se tenía que entrar al detalle de los costos, de lascompromisos, en función de objetivos y de metas cada vez másprecisas, dando así cuerpo al presupuesto global ALA. Alrededordel microproyecto se vivía todo tipo de aprendizajes concretos, en-tre ellos el planificar y el hacer, manejar y controlar presupuesto. Yeso por parte de todos los involucrados: las familias y sus organiza-ciones por supuesto, pero también el personal de asentamiento y elde la oficina central y de la administración.

...al presupuesto por asentamientoA base de esta experiencia y de sus aprendizajes, a partir de

1995 pudimos entrar a una nueva fase: un presupuesto porasentamientos. Fue progresivo: primero un simple ensayo para very aprender; al año siguiente se trató de formular mejor por cadaasentamiento; para 1997 ya fue una práctica sistemática. Cada asen-tamiento tenía un presupuesto disponible, con sus montos estable-cidos, y tenía que entrar a elaborar-negociar, entre las familias y conel Proyecto, un Plan Operativo Anual que englobara el conjunto deacciones a emprender.

13 Ver las Líneas de Acción en anexo 2


La transparencia y sus aprendizajesLos rechazos sucesivos de la rendición de cuentas por el coordina-

dor del Proyecto, en tres ocasiones, sirvieron para que la organizacióntomara la decisión de comprar un libro para la contabilidad de maneraque se vayan asentando los gastos.

El ingeniero Luis González, interlocutor del asentamiento, mani-fiesta lo siguiente: «En mi visita observé el entusiasmo que ponía un com-ponente de la organización para aprender el uso del libro mencionado:aunque ni siquiera pronunciaba correctamente los términos Debe, Haber,etc., no por eso retrocedía en su tarea. Puede ser discutible que no se lespermita hacerlo de la manera en que ellos saben hacerlo y se les obliguea aprender las técnicas de la disciplina, pero es indudable además que elhecho en sí de tener la voluntad de hacer las cosas con orden y transpa-rencia es una virtud que no se puede ignorar.»Extractos del folleto de 1995 sobre el microproyecto 049

Campesinos y técnicos en la planificaciónAbdón Britos

Una experiencia fuerte fue el mes de noviembre, en el asentamientoSan Isidro del Norte: la planificación de las actividades para el año 96/98 yel POA 96 con la participación campesina y los técnicos del Proyecto ALA.

En el primer ensayo comenzamos con una de las calles del asenta-miento, con una invitación por escrito utilizando los alumnos que es unpotencial para la circulación de la información. Ya en plena reunión, pre-guntamos a la gente cuáles eran sus necesidades más prioritarias y lagente no quería lanzarse sobre esa pregunta. Entonces probamos otratécnica: la circulación de papelitos a cada participante para escribir susideas de trabajo. Aparecieron miles de cosas en el papelito: esas ideas detrabajo agrupamos por línea de acción y escribimos en el papelógrafo. Lue-go en otra reunión trabajamos en grupo y por comité para escribir el plan detrabajo de cada comité para el año ’96.

Era muy difícil para los campesinos y para los mismos técnicos, peroal final salió perfectamente. Era un trabajo totalmente nuevo entre los cam-pesinos y entre los técnicos de campo porque nunca se ha realizado unaplanificación de actividades para un año con la participación campesina ytécnicos del Proyecto.


Sabía usted que la distancia promedio a la escuela más cercana enlos asentamientos asistidos por ALA es de 1,8 kms. en tanto que en losno asistidos es de 3,6 kms.? Fuente: «Evaluación del impacto socioeconómicodel proyecto ALA 90/24» (Tomás Palau, Bartolomé Sánchez, julio de 1997)

El arte de hacer proyecto 85La idea había surgido ya en 1993, pero la rechazamos enton-

ces porque se requería primero aprender a trabajar juntos, conocermejor las condiciones para el arraigo. Queríamos también evitar quelas familias tengan que «aprender» a manejar mecánicamente ins-trumentos desconocidos. Y nos preocupaba que la información y losconocimientos para elaborar y manejar semejante presupuesto, alestar en manos de unos pocos líderes, tergiversen toda la dinámicaorganizativa en los asentamientos.

Avanzamos poco a poco y esta prudencia nos ayudaba a re-sistir uno de los peligros que entraña un presupuesto tan importan-te: el entrar a gastar por gastar con tal de demostrar resultados, de«enseñar obras» como nos pedían muchos. Un proyecto como elnuestro suele estar sometido a muchas presiones de este tipo. Perosabíamos que la inversión tenía que ir a la par del desarrollo decapacidades y del aumento patrimonial de las familias, so pena deempezar a tener efectos contraproducentes.

De hecho, la experiencia última con los presupuestos porasentamientos terminó siendo una excelente oportunidad para todotipo de aprendizajes, nuestros por un lado, pero también y sobretodo por parte de las familias y sus organizaciones. Obligaron a ne-gociar internamente, a argumentar cada vez mejor, a desarrollar lacapacidad de planificación (¡cuántos cambios en los POA deasentamientos, a lo largo del año!), a precisar prioridades.

Podríamos afirmar que estos planes elaborados por losasentamientos fueron un instrumento para que las familias avancenen su capacidad de «hacer comunidad», de pensar y ocuparse delconjunto del asentamiento.

Invertir en función de condiciones y capacidadesDados los plazos muy cortos que teníamos (tres años, que

finalmente fueron cinco y medio14) el peligro era grande: llegamos aconsiderar la alternativa de devolver fondos al final del Proyecto; nohubiese sido necesariamente ineficiencia sino la muestra de que sepodía alcanzar el objetivo con menos recursos y, por tanto, de quecon lo mismo se podría atender a más familias y asentamientos.

La política de ALA fue mas bien de administrar cuidadosamentesus recursos financieros en función del objetivo. Buscábamos porejemplo formas de hacer construcciones a un menor costo. Pero al



Emilianore: ¿el aserradero es una escuela?Pierre de Zutter

¿Cómo administrar el aserradero de Emilianore? La incógnita sur-gió desde que, en 1993, el asentamiento solicitó contar con su propioaserradero a fin de poder aprovechar la madera salvada gracias a la vigi-lancia de las Comisiones Vecinales. Propuestas de reglamentos, ideasde capacitación: en varias oportunidades nacieron debates, inquietudes,iniciativas. No era evidente...

El asentamiento no se preocupó demasiado en forzar una gestiónempresarial eficiente: administración y manejo del aserradero fueron con-fiados a un Comité, luego a otro...

Esto entra en contradicción con muchos planteamientos de modaen que se pretende que todo siga las normas de un modelo “empresa-rial”. Pero la opción de Emilianore era lógica: el objetivo (al menos inicial)del aserradero no era producir dinero sino mas bien un servicio a losasentados. En momentos de instalación de las familias en los lotes, lourgente era abaratar y aligerar la producción de materiales para elequipamiento de las casas y los lotes. El paisaje del asentamiento consus lindas casas de tablas demuestra que se está logrando el objetivo.

Sin embargo, al pasar el 6 de agosto por las calles de Emilianore,¿qué vimos? Un aserradero en pleno funcionamiento: el del Comité He-chos Dos. Otro aserradero aparentemente abandonado y sin motor: eldel asentamiento, a cargo... del Comité Hechos Dos. ¿Cómo era eso?

“Este Comité consiguió para sí mismo un viejo aserradero pero sinmotor. Lo instalaron bien y han empezado a trabajar con el motor delnuestro. Después van a tener su propio motor y, como se están benefi-ciando ahora, van a mejorar las instalaciones del aserradero del asenta-miento que son inadecuadas. Luego ya lo entregarán para que lo manejeotro Comité.”

La fórmula empleada por Emilianore es interesante para reflexio-nar la cuestión de la administración de bienes y actividades.

La clave en Emilianore está en que no necesita capacitar a «admi-nistradores» en algún modelo ajeno de gestión. Se supone que ellos tie-nen sus propias modalidades y, si posible, se completan o refuerzan lascapacidades existentes.

Otra clave es el carácter rotatorio del encargo. Le toca a uno, lue-go a otro. Esto entraña a menudo ciertas dificultades, porque no todostienen la misma experiencia, las mismas capacidades. Pero es ahí dondesurge otro aporte de esta modalidad de gestión: es (o puede ser) unaoportunidad de aprendizaje para muchos.

¿Es el aserradero de Emilianore una empresa exitosa? Es un pocode todo. Es una actividad económica, es un servicio, y también es unaescuela.

Extractos de la ficha ALA050 del 11.08.1996

El arte de hacer proyecto 87mismo tiempo aceptábamos gastar en «oportunidades de experi-mentación y aprendizaje» en la práctica. ¿Acaso no es el papel deun proyecto como el nuestro el asumir el riesgo financiero implícitoen toda innovación aún no del todo controlada?

Nuestra metodología consideraba el «derecho al error» comoparte del «aprender haciendo»: apoyamos actividades que no nece-sariamente iban a ser duraderas si podían servir al desarrollo decapacidades; o bien otras que tenían cierta probabilidad de fracasosi ayudaban a desmitificar algún modelo que prevalecía entre loscampesinos o entre nosotros. Así, al apoyar un vivero grupal, inten-tamos no obsesionarnos con que siempre siga siendo grupal ni for-zar a que se vuelva «microempresa»; muchas actividades grupaleseran oportunidades para aprender diversas cosas y luego introduciréstas dentro de la economía familiar, dentro de la finca familiar comotal, si es que convenían. 15

Así es como priorizábamos en función de invertir en las condi-ciones y capacidades para el arraigo. La clave del arraigo es «lagente» y de acuerdo a ella teníamos que trabajar. De ahí la impor-tancia de un presupuesto lo más flexible posible en vez de quererpredecirlo todo y terminar encerrados en un presupuesto-casilleroinadecuado a la realidad, sus ejes de movilización, sus ritmos, enun presupuesto-mandamiento que obliga a llenarse de planes es-trictos para demostrar que se sabe «cumplir» cuando existen milformas de alcanzar un objetivo. Un ejemplo: organización y todotipo de capacidades útiles para el arraigo no necesariamente se for-jan con acciones específicas; también se puede avanzar a travésdel cómo se emprende y realiza toda clase de actividades concre-tas, en apoyo a la economía familiar, en la construcción, operación ymantenimiento de un servicio común, etc.

«Ellos tienen plata, ¡nosotros no podemos!»ALA no fue, ni mucho menos, el proyecto con más recursos en

Paraguay. Pero sí tenía un presupuesto mucho mayor que el de lamayoría de instituciones públicas y privadas ligadas a los campesi-nos. Y eso tenía sus riesgos. Tendía a sesgar nuestras relacionesiniciales con muchos, entre las organizaciones y las instituciones(«ellos tienen plata, que nos transfieran una parte, que nos comprenun vehículo...»). Era cuestión de entendernos progresivamente so-bre las reglas de juego o bien de suspender la relación.

Pero el peligro mayor estaba y está todavía en que estos re-cursos pueden ser factor de desánimo para quienes no disponen de



ello: «ellos tienen plata, nosotros no tenemos, no podemos hacernada de todo esto.» Evidentemente, forjamos una metodología acor-de a nuestras características, por tanto a nuestro presupuesto, en-tre otras cosas. Y creemos y comprobamos que el arraigo campesi-no sí necesita una inversión financiera y no solamente un lote detierra.

También creemos que mucho se puede hacer sin tener lamagnitud de nuestros recursos: tuvimos que pagar el precio de lainicial incredulidad campesina, tanto en el trato con las institucionescomo en las posibilidades del «cultivo de la diversidad»; para elloera sumamente útil nuestro presupuesto - eje movilizador.

Pero, una vez alcanzada la credibilidad básica, es posible rea-lizar muchos emprendimientos con recursos menores. Nosotrosaprovechamos nuestro presupuesto para convocar y para la movili-zación inicial. Con familias motivadas a trabajar para el arraigo, pue-den encontrarse modalidades de apoyar tanto el patrimonio básicocomo el desarrollo de capacidades aprovechando todo tipo de opor-tunidades, no solamente en el marco de grandes proyectos como elnuestro sino dentro del trabajo usual de las instituciones, de las or-ganizaciones de todo tipo.


Capítulo 6Desarrollar una metodología... para el arraigo

«Se trata de desarrollar una metodología adecuada medianteuna planificación y una realización ordenadas, progresivas yparticipativas de la instalación de campesinos sin tierra.» Este era elsegundo objetivo específico que nos planteaba el Convenio firmadoentre la República del Paraguay y la Unión Europea en 1992. ¡Her-moso regalo!

Así lo tomamos, como un desafío exigente por supuesto, perocomo un regalo bienvenido que nos daba margen de maniobra a finde desbrozar caminos, ensayar y encontrar lo más adecuado paracontribuir al arraigo de las familias.

Demasiado a menudo los proyectos vienen con métodos einstrumentos prefijados, sin mayor posibilidad o legitimidad para re-visarlos, transformarlos, reemplazarlos por aquello que más con-venga. Se suele confundir metodología con el mero empleo de de-terminado método o procedimiento, determinado instrumento o téc-nica. La metodología es mas bien el arte de escoger qué procedi-mientos y qué técnicas son los más útiles de acuerdo al objetivo, alcontexto, a la gente. Entonces, dentro de la metodología, se requiereevidentemente de muchos instrumentos, pero la clave, el arte estánsobre todo en los principios rectores, en los criterios para saber cuálescoger y de qué forma usarlo.

Así, a pesar de haber dedicado muchos talleres al asunto, dehaberlo tocado permanentemente en nuestros debates y reuniones,no tenemos ninguna norma que proponer, ningún texto guía queotros puedan aplicar. Pero podemos contar nuestra experiencia enla materia, decir en qué nos fue bien y en qué nos fue mal, y tratarde sacar algunas enseñanzas.

El presente capítulo se refiere especialmente a la metodolo-gía de trabajo en campo, con las familias y asentamientos. Pero,primer criterio, no se «capacita» en metodología sino que se apren-de en la práctica, en la dinámica de ensayo-error-acierto: entonceshemos empleado dentro del Proyecto16 y en nuestras relaciones conterceros17 los mismos principios que nos inspiraron en el trabajo con



ESPEJO DE PALABRASMiércoles 15.09.93, sobre los términos empleados en los debates del

primer día de nuestro primer taller sobre metodologíaPROYECTO CAMPESINOSProporcionar Aceptar Sumiso

Organizar Elaborar CréduloImponer Hacer Bajo nivelLabrar Compartir

Manejar ParticiparEducar Ponerse de acuerdo

Capacitar DialogarMotivar NegociarAmarrar PROBLEMAS

Concientizar PotencialesIdentificar CapacidadesInfluenciarFortalecer

TransformarSolucionar

Las «palabras prohibidas» en ALA8 de julio de 1995: estamos llegando al final del segundo y último

día de nuestra reunión especial entre co-dirección, equipo central, Plani-ficación del IBR y el consultor europeo que vino para el Seminario-Tallerde difusión nacional de ALA. Terminamos la sesión de «compromisos»con el establecimiento de una lista de «palabras prohibidas». El acuerdodice textualmente:«Lista de palabras prohibidas por las que se cobrará una caja de cerve-za: 1. Cháchara. 2. Equipo indisciplinado. 3. Lavado de cerebro.»

¿De qué se trataba? De poner fin a una situación en que esasexpresiones «en broma» se estaban generalizando y legitimando unasuerte de negativismo. De volver a plantear desafíos positivos. En vez dela «cháchara» que nos lleva a hablar y escribir «en borrador», haciendoperder tiempo a todos: preocuparse por formular mensajes claros y con-cisos. En vez del «equipo indisciplinado» que se goza de sus fallas: en-frentar el reto de «formar equipo» y que éste sea verdaderamente«interdisciplinario». En vez del «lavado de cerebro» en que unos piensany otros son pasivos: asumir la concertación, la negociación, el aprenderhaciendo juntos

Fue un acuerdo medio en serio, medio en broma. Pero en serio, yse cumplió. ¡Costó unas cuantas cajas de cerveza en el inicio, pero ayu-dó a volver a centrarnos mejor y a recuperar un ambiente positivo y cons-tructivo! Cosas de la «metodología»...

El arte de hacer proyecto 91los campesinos, a fin de «aprender haciendo» entre todos. Tambiénhemos reservado capítulos especiales a tres aspectos relevantesde nuestra metodología y de nuestros aprendizajes: la «capacita-ción» (que interpretamos en términos de «desarrollo de capacida-des» - capítulo 8), el «arte de la negociación» (capítulo 9) y la ges-tión de la información (capítulo 10).

De los métodos al arte de la relaciónEl arranque fue complejo y apasionante. Apasionante porque,

primero, ALA entró en 1993 en debates internos, cargados de pasio-nes y razonamientos, para poder entender qué metodología es ade-cuada para la reinstalación y el arraigo de las 4000 familias. ¿Deba-tes? Sí, pero al inicio muchos esperaban desembocar sobre conclu-siones y una lista de procedimientos e instrumentos. Acabamos masbien con un panorama abierto de criterios, de preguntas, de aspec-tos a cuidar, de desafíos a enfrentar. ¿Y los instrumentos? Lo quehicimos fue practicar juntos, usando algunos. De ellos, varios caye-ron luego en el olvido, porque no eran los más adecuados o porquesólo eran útiles en un momento dado. Por ejemplo: en los talleres yel encuentro de septiembre de 1993 empleamos la técnica del «mapaparlante»... y ahí no más murió. Quedaron los criterios, preguntas ydesafíos. Quedaron las bases de un... arte de la relación.

Porque la metodología fue para nosotros un arte de la rela-ción. El arte de relacionarnos dentro del Proyecto, entre profesionesdistintas, entre áreas y funciones diferentes pero complementarias,entre personas con sus defectos y cualidades, con sus potenciales.El arte de relacionarnos con todo tipo de instituciones y organizacio-nes. El arte de relacionarnos con las familias, con sus organizacio-nes locales, con las organizaciones centrales de los asentamientosy colonias, para trabajar juntos. El arte de relacionar la familia consu finca, la gente con la naturaleza, las necesidades de hoy con lasposibilidades de mañana y los conocimientos de ayer. El arte derelacionar objetivo, presupuesto, plazos, gentes en función de la vida,del arraigo. Fue un arte, porque fue abierto a todo tipo de circuns-tancias y aprendizajes.

Los procesos y sus conflictosEl carácter «abierto» de la metodología alimentó por mucho

tiempo dudas y cuestionamientos. Las dificultades se achacaban alhecho de no tener una pauta-receta clara a seguir o a haber «abier-



Precisar roles y responsabilidades«Hemos tenido a la vista el organigrama (clásico, en forma verti-

cal). Es una cosa que nos obligan las instituciones a presentar. Pero larealidad entre nosotros es bastante diferente. La realidad es que tene-mos los asentamientos campesinos y tenemos el Proyecto. No es quehay uno arriba y otro abajo. No es tampoco que son lo mismo. Quiénesestán a cargo de su desarrollo son los asentamientos. Ellos son los res-ponsables. Por eso no decimos que las familias campesinas son los ac-tores principales del Proyect: son actores principales de su desarrollo. ElProyecto es responsabilidad nuestra. Y es importante que aprendamos atrabajar juntos: para eso vamos a pasar el día de hoy debatiendo Reglasdel Juego.» (Pierre de Zutter, Encuentro Proyecto-Asentamientos, setiem-bre de 1993)

«Trabajemos juntos»Cuando en algunos sitios encontrábamos cierta resistencia para co-

menzar los trabajos, les animábamos a hacer la prueba a ver si sale algo.«Trabajemos juntos», respondíamos cuando había oposición o dudas alprincipio con este enfoque. Se trataba de desarrollar afectos y motivarlos.¿Cómo hacíamos?. Convocábamos en comités o simplemente trabajába-mos con uno o dos personas que venían para practicar. Una pequeña in-troducción de lo que íbamos a hacer y luego a la chacra. (Silvino Benítez,«La gente y el arraigo», 03.1998)

Aprendí que todos aprendemos de todos y realizando talleresparticipativos se aprende haciendo y hay un aprendizaje mutuo• Dando oportunidad a campesinos se llega con facilidad a su gente• Que la experiencia en las fincas es la que más habla: fácilmente asi-

mila el campesino y trata de llevar en práctica.• Que las capacitaciones técnicas cumplen un papel fundamental para

que las familias mejoren el nivel de vida.• También aprendí que los criterios técnicos se deben manejar y mejo-

rar de acuerdo a las realidades de cada lugar y de cada campesino,porque no siempre son iguales.

Extractos de la ficha F141, del 23.11.1997, por Sabino Franco

¿Sabía usted que los métodos e instrumentos empleados por el Proyectosalieron de los debates entre todos? Cada quien tenía su propia experiencia ysus propuestas. Lo que más nos interesaba era encontrar criterios para poderescoger y utilizar en la forma más conveniente aquello que surgía de todo tipo deiniciativas, tanto de técnicos como de campesinos.

El arte de hacer proyecto 93to» demasiado la información cuando las organizaciones «no esta-ban maduras». Pero cada asentamiento era un universo diferente,con sus propios antecedentes, sus propias contradicciones y poten-ciales. Lo que se requería era tener la capacidad de entender suproceso y tomar las decisiones más adecuadas. Como proyectoorientado hacia «la gente» y no hacia alguna obra o producción es-pecífica, teníamos que actuar de acuerdo a esa gente, a esas fami-lias, a esas vidas, es decir a procesos y no a reglas mecánicas.

Entender procesos era por tanto una clave de la metodología.Entender y aceptar: lo más difícil se presentaba con los múltiplesconflictos, especialmente en la parte organizativa. Aceptar no signi-fica quedar pasivo; pero la tentación era muy grande de entrometer-se para «evitar conflictos» o para intentar «resolverlos» a nuestramanera. Cometimos errores, muchos errores quizás. Pero así fui-mos aprendiendo que el conflicto no siempre es algo negativo, quemuchas veces es una oportunidad para dar saltos en la movilizaciónde la gente, en su capacidad de enfrentar y asumir, en el arte deconvivir con las diferencias, pactando reglas de juego que haganposible y llevadera esa convivencia, por tanto la vida en general. Esdecir que asumimos que los conflictos eran oportunidad de aprendi-zaje, que podían retrasar ciertos procesos pero también acelerarlosy fortalecerlos para afianzar las condiciones para el arraigo, susostenibilidad.

Antes que reglamentos y manuales, ¡reglas de juego!¿Reglas de juego? Ahí está otra clave de la metodología de

ALA. Hubiésemos podido arrancar elaborando una serie de manua-les y reglamentos sobre todo tipo de cosas: cómo formular unmicroproyecto; cómo manejar un molino multiuso, cómo comunicarinformaciones entre dirigencia central y bases, cómo planificar ladiversidad de la finca, etc.

Mas bien, si en algo hemos pecado, es en el extremo opuesto:quisimos dejar libertad para el aprendizaje y a veces faltaron ele-mentos que ayuden a guiar. Pero lo que pretendíamos siempre esque, antes que las normas y las formas, se esclarezcan los fines ylos compromisos, se discutan los propósitos y las necesidades. Por-que así podía comenzar a forjarse una visión común, compartida,entre todos los involucrados (que, característica esencial de losasentamientos, eran de diversa procedencia, de horizontes cultura-les e historias sumamente variados18), elemento indispensable para

18 Ver el capítulo 4 en el libro “Cultivar el arraigo campesino”


REGLAS DE JUEGO : U N A P R O P U E S T AProyecto Colonización Agraria San Pedro y Caaguazú / Coronel Oviedo,01-10-931. CE - IBR - CDR - Proyecto• El Proyecto se encuentra en un convenio marco, firmado entre la ComunidadEuropea y el Paraguay; por lo tanto debe regirse a los términos estipulados en eseConvenio. Cualquier cambio de esos términos implica nuevas negociaciones entrelas autoridades de la CE y el Gobierno Nacional para su autorización. El espíritu delconvenio y su carácter internacional implican una observancia de respeto mutuo.• Los asentamientos seleccionados son patrimonios del IBR y por lo tanto suadministración se rige por las leyes y normativas de esa institución.• El IBR es la institución encargada de la ejecución del Proyecto por parte delGobierno Nacional, por lo tanto el personal del Proyecto es su representante direc-to para la administración de los asentamientos seleccionados.• Todos los involucrados en o con el Proyecto deben respetar la autonomía quele ha sido delegada por el convenio marco y cumplir con las normas generalesestablecidas en el Proyecto. Ejemplos:

• No se permitirá que las actividades ni el patrimonio del Proyecto sean utili-zados con fines políticos partidarios.

• No se apoyará ninguna actividad que pueda poner en peligro la capacidadproductiva de la tierra a largo plazo y, por lo tanto, el arraigo de las familiascampesinas.

• Para la ejecución de actividades, ordenadas en líneas de acciones, el Pro-yecto coordina sus reglas de juego con otras organizaciones gubernamentales, através del Consejo de Desarrollo Rural.2. Organización campesina - Proyecto• Para sus actividades en el asentamiento el Proyecto requiere una organizacióncampesina del asentamiento con la cual planificar, definir y ejecutar actividades.• La organización campesina del asentamiento tiene su origen a través de unaelección democrática por votación de los asentados en asamblea con la participa-ción de la mayoría de los asentados y en presencia de técnicos del Proyecto (en sucalidad de representantes del IBR) para su fiscalización o aval para su posteriorreconocimiento ante el IBR y por tanto el Proyecto.• El reconocimiento de la organización campesina está dado a través de unaresolución del IBR para su legalización.• Todas las actividades a ser realizadas con el asentamiento deben contar con elvisto bueno o el acuerdo de la organización del asentamiento.• Todo compromiso del Proyecto con un asentamiento quedará invalidada encaso de no haber una información adecuada a las organizaciones de base, ni posi-bilidades de una participación concreta de ellos.• El representante del Proyecto en el asentamiento y ante la organización cam-pesina es el coordinador nominado por el Proyecto. El coordinador es el enlacedirecto entre el asentamiento y la sede central del Proyecto.• Sólo se hacen acuerdos con o en presencia del coordinador y no directamentecon áreas, ni codirección. Esto es para evitar descoordinación, desautorización delpersonal y susceptibilidades. Los acuerdos que hace el coordinador de asenta-miento deben respetar las reglas internas del Proyecto (acuerdos con áreas deasistencia técnica, administración y codirección).


• En caso de discrepancia entre campesinos y coordinador siempre se tiene elderecho de solicitar una reunión con las autoridades de la sede central para inter-mediar (áreas de asistencia técnica, administración y codirección), pero siempre enpresencia de los dos partes, para evitar malentendidos.3. Organización campesina con sus bases• Deberán ser definidas por las organizaciones campesinas con sus bases.4. De las actividades entre el asentamiento y el Proyecto• Toda actividad propuesta entre campesinos y Proyecto, con o sin intervenciónde terceros, debe ser analizado bajo los criterios siguientes:

• relación con objetivo general del proyecto y los resultados definidos (sub-objetivos). Este puede dar lugar en cierto momento a que se proponganciertos cambios en el enfoque y énfasis de los mismos.

• disponibilidad de fondos y rubros del Convenio.• corresponder a un plan global de desarrollo del asentamiento.• número de familias campesinas a quién beneficiará la actividad, su justifica-

tivo ante el Proyecto.• acceso comunitario al beneficio.• imagen del proyecto.• las responsabilidades y aportes de cada parte involucrada.• adecuada relación entre costo beneficio.• el apoyo del Proyecto no reemplaza lo que deberían y podrían aportar diver-

sas instituciones especializadas.• Las actividades y toda acción en general en el asentamiento deben en lo posi-ble nacer de las inquietudes o necesidades de los mismos asentados, quienesdeberán canalizarlas a través de su base hacia la organización campesina; y tienenque ser deliberadas con el coordinador para su presentación y tramitación ante lasede central.• Todo manejo de fondos (adquisiciones, contratos etc.) provenientes del Proyec-to deben respetar las reglas administrativas del Proyecto.• Toda actividad a ser financiada por el proyecto requiere de la autorización de laCodirección.• Es responsabilidad de la organización campesina garantizar el aporte acordadopara la ejecución de las actividades apoyadas por el Proyecto y velar por su poste-rior cuidado y mantenimiento.

¿Sabía usted que aquello de las reglas de juego fue muydifícil de entender al principio? Pero terminó gustando. A medidaque pasaron los años, la expresión empezó a formar parte del vo-cabulario propio de los asentamientos. Ayudó a entender la nece-sidad de criterios y acuerdos, más allá del formulismo de regla-mentos y estatutos. Fue un paso útil para el aprendizaje. Ayudó adebatir y concertar de otra manera.


que cualquier norma sea aplicada con criterio y que todos puedanejercer su vigilancia.

Eso sí, desde el primer contacto, formulamos (muy rápida-mente, por el apuro del Encuentro Proyecto-Asentamientos de 1993,que se improvisó en poco tiempo) una propuesta escrita de «reglasde juego» que sirviera de marco a las relaciones, al trabajo conjun-to, al aprender haciendo juntos. Las sometimos a debate, pero lasorpresa de los campesinos ante semejante procedimiento del Pro-yecto era tal que no atinaron mayormente a reaccionar, corregir,precisar, ampliar: ¡un Proyecto que pide ponerse de acuerdo en vezde imponer sus normas! Por ello no se pudo dar la negociación ensí.

Entonces, ¿sirvieron de algo las «reglas de juego»? Sí. Mu-cho. Porque estaban basadas en las propias reglas que nos plan-teaban las instituciones de tutela, a través del Convenio, a través dela legalidad y las pautas del IBR que representábamos en losasentamientos. Y porque expresaban esencialmente nuestro enfo-que, nuestros primeros criterios para el relacionamiento entre to-dos, para saber a quien dirigirse en cada caso. Daban un marcodentro del cual trabajar y aprender.

Además, en tiempos de ALA, sí se han elaborado muchos re-glamentos y manuales y estatutos diversos (tal como lo comproba-mos en 1996 al juntar documentos para un Encuentro Proyecto-Asentamientos sobre organización). Y todos fueron objeto de fuer-tes debates, fueron basados en la necesidad de establecer y forma-lizar progresivamente las normas comunes. Muchos fueron así co-rregidos una y otra vez.

Algo hemos aprendido de esta experiencia. Los reglamentosy estatutos varios corresponden a una doble necesidad: interna paratener claridad en los tratos entre los integrantes; externa para obte-ner reconocimiento como organización ante las diversas institucio-nes y poder tratar con ellas. Se suele confundir ambas cosas y lapresión por el reconocimiento externo termina entonces por llevar aun puro formalismo: se adopta un modelo de estatuto o de regla-mento y, a la hora de las desaveniencias internas, no existe sufi-ciente base común como para encontrar alternativas propias a tra-vés de la negociación y la concertación; terminan imponiéndosequienes mejor conocen y manejan las relaciones externas. De ahí elrol de ALA tal como lo entendimos: ofrecer un techo (financiero, le-gal, de tiempo, de personería) para que se den los aprendizajes ypueda forjarse la cultura común.

También aprendimos que esta clase de procesos requiere unbuen acompañamiento. Probablemente el nuestro haya sido en

El arte de hacer proyecto 97muchos casos insuficiente. Es que nosotros también estábamosaprendiendo: cada uno conocía algún tipo de normatividad pero sintener un panorama completo de las alternativas. Entonces preferi-mos evitar entrar con demasiado ímpetu, cerrando perspectivas yfrenando aprendizajes. Pero mucho más hubiésemos podido haceraumentando los intercambios entre nosotros sobre las dinámicasque se daban en cada asentamiento y las enseñanzas que apare-cían.

En todo caso, la idea de las «reglas de juego» como basepara entrar a trabajar juntos, si bien sorprendió y desconcertó en losinicios, terminó gustando a muchas familias y asentamientos que, asu vez, se preocuparon por tener sus propias reglas de juego y deahí avanzar hacia reglamentos y estatutos al ritmo de las necesida-des y posibilidades.

¿De qué «participación» hablamos?Otra clave para enfocar la metodología del Proyecto toca a

todo lo relativo a la famosa «participación». Palabra mágica del de-sarrollo, ésta esconde todo tipo de relaciones y de prácticas. Al mis-mo tiempo, el concepto era sumamente movilizador en el Paraguay,en todos los planos de la sociedad, luego de decenios de verticalismoy autoritarismo. ¿Qué hacer?

En vez de entrar al lirismo de discursos sobre la «participa-ción», intentamos volver a las bases del concepto: participar es «to-mar parte en», «formar parte de». ¿Se trataba de que las familiascampesinas «formen parte» del Proyecto? Había ahí un peligro, elque las reflexiones y aspiraciones y referencias mentales giren entorno a ALA y no a su propia vida y arraigo. ¿Se trataba de que ALA«forme parte» de los asentamientos? Esta vez el peligro estaba enocupar un espacio que no nos correspondía, desplazando a las fa-milias y sus organizaciones, impidiendo así el desarrollo de capaci-dades a través de la práctica.

Por ello guiamos nuestra búsqueda en términos de «roles»:¿qué le corresponde a quién?; ¿quién decide qué?; ¿quién hacequé?; ¿quién controla qué?; etc. Es decir que no partimos de lonuestro, el Proyecto, incentivando la «participación campesina».Partimos del «arraigo» de las familias y nos esforzamos por preci-sar los roles de cada quien en el esfuerzo por forjar las «condicionesadecuadas» para éste. Ahí estuvo uno de los ejes prioritarios denuestros debates iniciales para forjar la metodología: de ahí los ejerci-


Héctor: En 93, en la etapa de iniciación, inmediatamente hicimos unencuentro proyecto-campesinos, donde llegamos a abrir totalmente el Pro-yecto, donde el campesino llegó a intervenir prácticamente de punta a punta.Digo lo siguiente: si el objetivo es lograr el arraigo de las familias, ¿por qué noir a una apertura del proyecto en forma paulatina, de acuerdo a la consolida-ción de las organizaciones?

Lo que hicimos es dar informaciones generales a las organizacionescentrales, supuestamente representantes de las organizaciones de base, yellas manejaron toda la información, y las organizaciones de base no tuvieronesa información. Así les dimos mucho poder para que ellas puedan manejartodo lo relacionado al proyecto sin que las organizaciones de base esténparticipando en esto.

Posteriormente, cuando quisimos revertir y hacer participar a las ba-ses, los dirigentes se dieron cuenta que iban a perder autoridad. Ahí empeza-ron los conflictos... ¿Qué pasa? Quisimos trabajar con las organizaciones debase y que estén bien informadas,¡pero todas las autoridades, los líderes,ninguno quiere perder el poder!Extractos del Taller (interno, para personal ALA) sobre «Metodología de Trabajo»(20.09.94)

El equipo fiscalizador de Ko’e PorâSabino Franco

En el asentamiento Ko’e Porâ, en el mes de julio de 1995, en el senode la Mesa Coordinadora Conjunta (MCC) que se reúne cada 15 días con laparticipación de las dos organizaciones centrales existentes, empezó a deba-tirse sobre la falta de interés y acercamiento de los colonos en las tareas deconstrucción de escuelas.

Surgían algunas falencias en cuanto a la recepción de materiales,manejo de documentos y presupuestos de las obras de infraestructura dellugar, ya que todo sobrecaía directamente en la persona del Presidente de lacomisión vecinal de una zona.

Los campesinos empezaban a pensar en que la autogestión de laorganización ya tiene que ensayarse para cuando el Proyecto se retire delasentamiento: así se generó la creación de un equipo fiscalizador de ambasorganizaciones. Se discutió mucho sobre las funciones que desempeñaríaeste equipo, la reunión se estaba realizando con la participación de todas lasbases (más de 40 delegados de cada comité).

El equipo fiscalizador ha sido creado, se reúne una vez por mes, lostécnicos del Proyecto participan de estas reuniones para intercambiar infor-maciones, sobre los microproyectos, presupuestos y remisiones. Está en eta-pa de iniciación, poco a poco se irá consolidado; está integrada por 2 perso-nas representantes de ambas zonas del asentamiento. Actualmente todoslos materiales y herramientas son fiscalizados, recibidos y firmados por ellospara posibilitar mayor control de los beneficios recibidos en el asentamiento,y después obligatoriamente tiene que ser informado a la Mesa CoordinadoraConjunta.

Los reglamentos de funcionamiento siguen en constante debate paraajustarlos de modo a adaptarlos a la realidad que vive el asentamiento.Extracto de la ficha ALA038, del 19.11.1995

El arte de hacer proyecto 99cios que hacíamos sobre roles; de ahí las reflexiones y «espejos» in-tentando visualizar los roles implícitos que subyacían en los verbosempleados para hablar de lo que hemos de hacer y lo que han dehacer los campesinos.

Una vez precisados los roles, venía entonces el tipo de relaciónentre los diversos actores. Ahí fue donde entró con cada vez más fuer-za el concepto de «negociación», como procedimiento que suplía lasambigüedades de la «participación». Hasta vimos que el término erarápidamente apropiado por los campesinos (que ya tenían sus expe-riencias de «negociar» con instituciones, por ejemplo con el IBR sobrela tierra solicitada). El «desarrollo de la capacidad de negociación» seconvirtió en algo movilizador para todos19.

Algunos aprendizajesHasta ahí las principales bases sobre las cuales asentó ALA su

metodología de trabajo en terreno con familias y asentamientos. Fue-ron nuestras bases comunes, pero las prácticas fueron variando segúnlos asentamientos, su historia y su gente, según las característicaspersonales de cada uno de nosotros en el Proyecto, según los proce-sos que vivíamos. Por más que desde temprano nos hemos preocupa-do por colectar y registrar el máximo de experiencias y aprendizajes,es imposible abarcar el conjunto de lo que se dio en estos cinco años.Pero podemos intentar compartir algunas reflexiones.

La transparencia y las reglas de juego fueron claves de todonuestro proceder. Brindaron por supuesto elementos para la confianzamutua. Pero también fueron de gran ayuda en aclarar los roles respec-tivos y en posibilitar los aprendizajes. ¿Transparencia? Sí. Pero nosolamente como exigencia de tener información clara, también comorigor en evitar todo tipo de chismografía o manipulación. Es decir quelas reglas de juego, al establecer las instancias para el trato entre Pro-yecto y asentamientos, eran el complemento indispensable de la trans-parencia: no se disimula información pero cada quien tiene su respon-sabilidad, necesita sus dinámicas internas. Por momentos el Proyectose encierra para debatir y acordar pautas para su actuación, para pro-gramar lo suyo. Por momentos son las organizaciones de asentamien-to las que se reúnen sin presencia externa para definir sus rumbos ytomar sus acuerdos. Los resultados han de ser transparentes para servira la negociación entre ambas partes y esta negociación se da dentrode las instancias correspondientes, sin pretender «saltar» al interlocu-tor natural en caso de desacuerdo.

ALA no tuvo nunca actividades especiales de comunicación:

19 Ver los capítulos 8 y 9.


La sorpresa de los visitantes argentinosLa gran diversidad de las fincas campesinas visitadas en el

Paraguay fue muy impactante para los campesinos de nuestra re-gión. Ellos sólo trabajan en monocultivo o con combinaciones muysimples de especies agrícolas (maíz, poroto y zapallo). Por otraparte, la estacionalidad de las lluvias sólo permite realizar cultivosagrícolas estivales; durante el invierno las parcelas quedan aban-donadas y los campesinos salen a changuear. Al regresar a la ac-tividad agrícola en la primavera, lleva mucho esfuerzo volver ahabilitar las parcelas para las nuevas siembras.

Allí, en Paraguay, encontraban en una misma parcela espe-cies forestales maderables entremezcladas con frutales, pastospara corte, huertas y cultivos anuales. Las parcelas estabansistematizadas y las curvas de nivel eran una práctica habitual delucha contra la erosión hídrica (problema grave en nuestra región).

El sistema se les presentaba como tan complejo a nuestroscampesinos que tardaban un buen rato recorriendo la finca y con-versando con los compañeros paraguayos para entender las com-binaciones y su lógica de funcionamiento. Más aún era la sorpresaal ver que no existía tractor y todas las labores eran hechas conherramientas de tracción animal, y eso no era motivo de quejapara los productores paraguayos; por el contrario estaban orgullo-sos de no depender ya de maquinaria contratada que arruinabasus suelos y llenaba la finca de malezas traídas de otras partes.

Quedaban atónitos cuando el productor contaba la cantidadde productos que salían de la finca logrando ventas durante todoel año. Pero ello obliga a las familias a que todos tengan ciertastareas que cumplir cada día del año.

El viaje por el Paraguay y Misiones fue una valiosa experien-cia para nuestros campesinos, no sólo por ver sistemasagroforestales funcionando, sino también por el intercambio per-sonal con familias y organizaciones campesinas con otras estrate-gias para enfrentar problemáticas similares.

Reproducido del libro «Detrás del árbol, la gente; experiencias y aprendizajesdel proyecto desarrollo agroforestal en comunidades rurales del noroeste

argentino»,Salta 1997, página 158

Para tener semillas de limón rugoso para injerto, forestal, banano,entre otros, nosotros les acompañamos con el móvil hasta el sitio de dondese puede conseguir. Ellos llevan sus comidas para el día y se encargan decosechar. (Silvino Benítez, «La gente y el arraigo», 03.1998)

El arte de hacer proyecto 101ninguna Línea de Acción, ninguna Actividad se refiere a ella; ningúnmiembro del personal fue «responsable» de ella. ¿Descuido? No. Lacomunicación no es una actividad específica sino una actitud al enfo-car todo tipo de actividades. El Proyecto intentó estimular al máximoesa actitud, ayudando a desarrollar la capacidad de escuchar y enten-der lo que dicen las familias, ayudando a desarrollar aquella otra capa-cidad que consiste en saber informar y explicar lo mejor posible aque-llo que se quiere compartir con el otro. En la comunicación nos preocu-pamos especialmente por tener claridad en aquello que podíamos te-ner en... «común», es decir básicamente el objetivo del arraigo. Y, dadoque nuestra metodología estaba centrada en «aprender haciendo jun-tos», siempre teníamos algo en común, siempre comunicábamos. Alfinal, la comunicación estuvo omnipresente y si en algo la reforzamosfue tratando por un lado de desarrollar el arte de la negociación y, porotro lado, de avanzar en poner un máximo de información al serviciode la acción, del terreno, de la relación entre Proyecto y asentamientos.

Pero esa comunicación requería un primer esfuerzo grande a finde encontrar y acordar lo que teníamos en común. De ahí la importan-cia acordada por ALA a todo lo que contribuyese al afán de conocer yconocerse. ¿Cómo lo hicimos? Algunos visitantes se sorprendieronde que no hayamos realizado ningún «diagnóstico previo» a manerade estudio tal como se suele hacer. Por nuestros plazos cortos, por larealidad especial de nuestros asentamientos y por nuestro enfoque,avanzamos de otra manera. Por un lado aprovechamos lo existente: elProyecto Planificación del Uso de la Tierra (DGP-MAG/GTZ) había diag-nosticado toda clase de realidades y potenciales de la región oriental ynos asociamos a una de sus publicaciones20 para poder contar conejemplares de toda la colección; sobre las organizaciones de campesi-nos sin tierra y sus Comisiones Vecinales tuvimos todos los antece-dentes del IBR (en la memoria de su personal y en los expedientes).Sólo realizamos diagnósticos sobre aspectos específicos que reque-rían un tratamiento cuidadoso: la misión ambiental de agosto-octubrede 1993 estudió las condiciones ecológicas de los asentamientos paradeterminar potenciales y limitaciones. Luego, nos dedicamos a fomen-tar todo tipo de oportunidades para conocer y conocernos: las prime-ras semanas en campo sirvieron para un primer censo que hizo nues-tro propio personal, tratando de informarse sobre las familias, sus lotesy sus posibilidades y aspiraciones, al mismo tiempo que iba informan-do sobre ALA, sus objetivos, su forma de trabajar; lo mismo priorizamosen los Encuentros que organizamos, tanto en Coronel Oviedo con to-

20 “El bosque nativo”, coeditado con el apoyo de ALA


Fiscal de obras: me asustaba meterme en estas tempestadesOsvaldo Rojas

A mediados de diciembre de 1996, cuando los preparativos de lacena de fin de año irrumpían en la oficina de compras (dicho sea de paso,es una de las oficinas estratégicamente mejor ubicadas, en todos lossentidos de la palabra), algunos compañeros que pasaban por ahí mefelicitaban, con sonrisas entrecortadas. Era después de la última reuniónentre los técnicos y el equipo central. Esas felicitaciones despertaban micuriosidad: ¿por qué...?

Grande fue mi sorpresa cuando el mismo ingeniero Candia menombró «fiscal de obras». Ahí sí empecé a reírme. Mi subconsciente noaceptaba ese nombramiento porque sabía las responsabilidades que aca-rreaba, ya que la parte de infraestructura no estaba bien parada en esemomento... Medio me asustaba meterme en esas tempestades de traba-jo en las que me podía “hundir o salir a flote”. Como la decisión era fácil,opté por no aceptar ese cargo.

Con el correr de las horas hablé con William de lo que me estabapasando, ya que es la persona más adecuada para darme una salidafavorable. Yo estaba trabajando tranquilamente en la sección compras,tranquilidad que se la debo a mis compañeros, ya que todo lo que apren-dí lo debo a la paciencia de ellos y me siento muy a gusto trabajando allado de ellos. Entonces la imagen de William aparecía para solucionar elproblema.

¡El me hizo cambiar de opinión! Ahora trabajo en compras y en laparte de obras. Y aprendí que si uno hace lo que le gusta y si se le da laconfianza y el apoyo de los jefes y compañeros, se puede llegar a cual-quier objetivo propuesto.


El bosque y los campesinosAprendimos que los campesinos piensan, igual que los industriales

y los financistas, en función de posibles ingresos. El medio ambiente debetener un cariz de beneficios para el que lo maneja, de lo contrario no hayinterés en manejar.

Aprendimos que la demostración de valores del bosque, tantomaderables como no maderables, abre la mente para cambiar el enfoquede la familia hacia el bosque. Solamente demostrando el valor, se logracambiar la actitud hacia el bosque: de eliminarlo por «improductivo» a con-servarlo con manejo, porque sabemos que da beneficios.

Las familias demostraron que están en condiciones de ser «campe-sinos agroforestales», que piensan más que otros sectores (incluyendoacadémicos) que dentro del bosque hay muchos valores escondidos parala patria.

Extractado de la ficha F174 del 23.01.98Arcenio González, Celso Páez, Sabino Franco, Silvino Benítez, Willibaldo Brack

El arte de hacer proyecto 103dos los asentamientos como, luego, en cada uno de ellos. Finalmente,las prácticas diarias, con sus negociaciones, eran siempre motivopara lo mismo.

La convivencia del personal ALA dentro de los asentamientosfue otra regla y arte para llegar a conocer y conocernos. ¡Qué dife-rente es llegar cada día de la oficina en la ciudad para tratar rápida-mente algún aspecto técnico en la finca o dictar una charla antes devolver a la ciudad; o bien permanecer en el asentamiento o colonia,compartiendo la vida diaria! Para trabajar en arraigo campesino, portanto en «condiciones para la vida», es indispensable conocer, sen-tir... la vida y no encerrarse en obras o temas técnicos. Para «apren-der haciendo juntos», no basta estar juntos en determinada activi-dad sino tener oportunidad y tiempo para los diálogos informales dela noche, del fin de semana, cuando se procesan las experiencias yasí se forjan los conocimientos.

Pero, ¿qué conocer?, ¿qué priorizar? En esto intentamos enel Proyecto voltear la actitud tradicional que consiste en mirar larealidad de acuerdo a algún modelo de cómo debería ser, ubicandopor tanto todo aquello que difiere o «falta»: los famosos «proble-mas». Buscamos mas bien entrar por el otro lado: detectar poten-ciales. ¿Qué significa eso? Veamos dos ejemplos. ¿Los campesi-nos sólo saben desmontar y quemar, destruyendo las bases de lasostenibilidad? No. Muchos de ellos conocen todavía las prácticas yestrategias de sus padres y abuelos que aún no se habían encerra-do en el monocultivo de renta y cultivaban cierta diversidad; muchosconocen de la vegetación del monte y para qué pueden servir lasvariadas especies. Eso es un potencial sobre el cual basar nuestrosesfuerzos. Otro ejemplo: ¿Existían problemas de comunicación yarticulación entre las organizaciones centrales de los asentamientosy las familias con sus comités locales, poniendo en peligro lasostenibilidad organizativa? Un recorrido por los asentamientos, enbusca de «potenciales», demostraba a su vez que existe un sin-número de prácticas ejemplares, sumamente positivas yaleccionadoras, que pueden servir de base para desarrollar capaci-dades organizativas partiendo de lo propio.

En ALA sabíamos que la confianza en los tratos y relacionesera algo clave para nuestra metodología y decidimos que el primerpaso no era «ganar la confianza» de las familias sino «dar confian-za», demostrar que confiamos en ellas. Pero confianza no es ce-guera. Por eso llegamos a formular, a partir de la experiencia, ellema: confianza con vigilancia. La confianza inicial es clave paradespertar potenciales y actitudes positivas. Así hicimos y eso mis-mo incentivó a las familias a comenzar a confiar en ALA. Pero, paraser consecuentes y lograr el objetivo, fuimos buscando que ambas


Capitalizar y difundir experiencias: ¡Nunca esperar el final!Pierre de Zutter

18 de mayo de 1998. De acuerdo a nuestro cronograma de traba-jo, hace un mes que tendríamos que haber entregado a imprenta los treslibros de nuestra colección. Aquí estamos todavía, intentando redondear,completar, terminar por fin.

«En todo caso, para el Proyecto ALA la ambición siempre ha sidoun factor de superación para llegar a realizaciones que van actualmentemucho más allá de lo que se creía posible, y eso en diversos campos.»Eso es lo que afirmaba en mi informe de noviembre de 1997 sobre lapolítica de capitalización y difusión de experiencias que acabábamos delanzar (ver al final del anexo 4).

Esta vez metí la pata. Aún no acabamos y andamos todos agota-dos, saturados. ¿Por qué? ¿Algo se puede aprender de eso? Necesitare-mos tomar primero algo de distancia para ser capaces de captar todaslas enseñanzas de esta aventura. Pero algo queda evidente y ya pode-mos compartirlo de una vez.

¡No se espera el final de un proyecto para empezar a capitalizarsus experiencias!

Claro, ya comenzamos en 1995 a capitalizar por un lado y a difun-dir a través de seminarios varios por otro lado. Claro, el esfuerzo de re-gistro prolijo ya arrancó en 1993.

Pero, para llevar adelante una metodología como la nuestra, enque los propios actores y todos los actores se involucran en la capitaliza-ción y la difusión de las experiencias, se requiere un entrenamiento pro-gresivo, se requiere aprender haciendo de a poco y con cada vez mayorprofundidad y amplitud.

En un proyecto como ALA, donde la primera prioridad está en elterreno, en las acciones y aprendizajes diarios con las familias campesi-nas, no es evidente dedicar semanas y meses para una labor de estetipo: las disciplinas necesarias para el procesamiento de la información,el esfuerzo de interpretar entre todos, la escritura y sus rigores para vol-carlo en libros útiles y accesibles, todo esto exige tiempo, no se hace degolpe.

No esperar el final; desde el inicio comenzar a capitalizar, ensayar-se a formular mensajes claros y aprovechables, confrontar con tercerospara aprender de sus reacciones. Los caminos de la diversidad de acto-res y autores en la capitalización y difusión han de arrancar desde elprimer día de trabajo de un proyecto...

Sabía usted que en la preparación de los libros ALA llegamos a hacerhasta 9 versiones de cada uno de ellos para progresivamente enrique-cernos con los aportes de todos. Todo eso en tres meses.

El arte de hacer proyecto 105partes desarrollen al mismo tiempo actitud y capacidad de vigilanciasobre lo mutuo, sobre lo pactado, a fin de posibilitar que la confianzacontinúe y se fortalezca. Ese fue un aprendizaje a veces lento porcreer que la vigilancia podía ser tomada como muestra de descon-fianza. Pero terminó siendo al revés: la vigilancia reforzó la confian-za.

El capítulo 8 toca específicamente todo lo relacionado a aque-llo del «desarrollo de capacidades». Conviene sin embargo recalcaraquí una dimensión muchas veces descuidada de ese «aprenderhaciendo»: el derecho al error. Si queríamos, como fue planteado,una metodología que estimule la iniciativa y creatividad por partede todos en vez de una aplicación mecánica de esquemas previos,era esencial reconocer y aprovechar ese derecho al error. Y fuimosdescubriendo que, para que el error se vuelva fuente de mejora-miento permanente, teníamos que invertir cada vez más tiempo yrecursos en acompañar a los actores de terreno (nuestro personaly las familias) y en desarrollar formas de seguimiento (desde laoficina central, pero progresivamente también en manos del mismoterreno) que ayuden a detectar las fallas, a restablecer los rumbos ypor tanto a aprender de lo hecho.

Lo veremos con mayor detalle en el capítulo 7 sobre la organi-zación interna del Proyecto: es esencial trabajar en equipo sinque ello diluya o esconda el sistema de responsabilidades que setiene que saber asumir. También fuimos descubriendo que esta prác-tica interna del Proyecto impactó progresivamente en los campesi-nos y sus organizaciones: fue un ejemplo útil para, más allá de losdiscursos, demostrar las ventajas de trabajar en equipo en vez dedelegarlo todo en un líder que termina actuando solo, sin apoyo ysin control.

Como último punto, cabe mencionar que, si bien la metodolo-gía fue planteada como algo sumamente abierto para poderadecuarse a cada realidad y para estimular la creatividad de todos,eso no dejaba de lado la exigencia de ir progresivamente ordenan-do, «sistematizando» lo que se venía haciendo.

Lo intentamos de diversas maneras, con talleres, con una mi-sión especial de apoyo en la materia en diciembre de 1994. Sinalcanzar todo lo deseado. A partir de mediados de 1995, y con ma-yor fuerza en estos últimos nueve meses de ALA, buscamos otrocamino: la capitalización de experiencias como modalidad paraque cada quien individualmente y en equipo elabore los aprendiza-jes, los descubrimientos surgidos de la experiencia, de la práctica.


No pretendamos que con ello lo hemos aprovechado todo:son muchas las enseñanzas que aún quedan en el tintero. Pero esimpresionante como esa dinámica nos ayudó a profundizar lo apren-dido y, además, como permitió que TODOS vayan aportando lo suyo:dentro del Proyecto en que todo el personal fue convocado al desa-fío y trabajó sus aportes, con los campesinos también que se fueronmotivando y comenzaron a elaborar lo propio sobre sus aprendiza-jes del arraigo, del trabajo con proyectos e instituciones, etc.


Capítulo 7Organizarse como Proyecto... en función del trabajo

Enero de 1993. Nacemos como Proyecto ALA y, para comen-zar a trabajar, tenemos que ver cómo nos estructuramos y cómodiseñamos nuestro funcionamiento futuro: organización interna; po-lítica de personal; etc. ¡Temas usuales en toda entidad como la nues-tra!

¿Algo tenemos que decir al respecto? ¿Algo útil pensamoshaber aprendido al respecto? Creemos que sí. No tenemos ningunareceta. Ninguna de las fórmulas que llegamos a emplear puedereplicarse así no más. Pero los criterios son importantes; las expe-riencias brindan muchas enseñanzas, sobre todo porque, gracias anuestra autonomía de funcionamiento, pudimos ensayar, adecuar yreadecuar permanentemente.

Por el Convenio ALA 90/24 firmado en 1992 entre la Repúbli-ca del Paraguay y la Unión Europea, gozábamos de una gran auto-nomía, bajo la conducción de una co-dirección paraguaya-europea.Pero el Convenio también proponía algunas pautas y funciones.

Por ejemplo, en relación al personal nacional, nos hablaba de30 personas de las cuales 13 (el 40%) sería para administración ylogística: “Contará con unas treinta personas (un codirector autóno-mo, un médico y dos enfermeras, tres asistentes sociales, una de-cena de expertos en divulgación o técnicos de ingeniería rural, se-gún las necesidades, un jefe de contabilidad, nueve empleados ad-ministrativos o logísticos, conductores, etc.)”.

Por ejemplo, en relación con el personal de la asistencia técni-ca europea (4 personas), señalaba «tres funciones específicas: ve-lar por el cumplimiento de criterios de selección de los asentamientos(...), catalizador de los métodos de ejecución (...), planificación deltrabajo y la logística (...)”.

En realidad, procedimos para la organización interna del Pro-yecto de la misma manera que hicimos para los objetivos21 y paratoda acción y decisión: nos dedicamos a buscar lo más convenientepara cumplir adecuadamente con la razón de nuestra presencia,con las familias campesinas y su arraigo; no aplicamos mecánica-mente sino que interpretamos de acuerdo a los fines últimos.

21 Ver el capítulo 2.


Conocer a la gente: condición para trabajar y sudar con gustoHans Christian Andersen

Eran las 12 del medio día cuando me preparaba a llevar unos ma-teriales (10 caños galvanizados de 2” x 6 metros para la fabrica de esen-cia de Petit Grain entre otras mercaderías varias) al asentamiento de Ko’ePorâ. ¿Dónde queda Ko’e Porâ? Salí de Coronel Oviedo con algunasreferencias del lugar de destino. Pensando que para el atardecer estaríallegando, continuamos el viaje con mi fiel compañero el “terere”.

Faltando unos 5 km. para llegar a un pueblo llamado Capiibary,siendo aproximadamente las 3 de la tarde, un fuerte ruido rompió la cal-ma del viaje: eran los caños que se salieron y cayeron de la camioneta.Detuve la marcha, miré a mi alrededor: no había nadie, sólo campo ycamino con un calor realmente infernal. Solo y abatido (akai’ro), tuve queacomodar mi “carga”, la temperatura de los caños me quemaba la manoy pensé: ¿vale la pena? Luego de 2 horas continué mi viaje, cansado,sucio, quemado y rabiado, preguntando y consultando por el camino.

Al anochecer llegué a Yasy Cañy donde se alojaban los compañe-ros que trabajaban en Mandu’arâ: ¡por fin algunas caras conocidas! ;esentí aliviado, descansé, tomé un reparador baño... Mis compañeros mecomentaron que... “ya estaba a mitad de camino”.

Con la aurora del amanecer retomé mi lento viaje, decidido a llegarya sin contratiempos. Cerca del medio día llegué a Villa Ygatimi y desdeahí me acompañó un técnico del asentamiento Ko’e Porâ, en ese enton-ces Vidal Rivelli, y fuimos a entregar los materiales.

Recorriendo el asentamiento pude observar la precariedad con queesa gente vivía o mejor dicho sobrevivía. Niños con caras sucias, descal-zos, con poca ropa, flacos y panzudos que daban claros indicios deparasitosis, me recibieron con una tímida sonrisa; los padres tambiénestaban contentos porque muy pronto tendrían su fábrica en funciona-miento. Fue mi primer contacto con familias del asentamiento, familiascon ganas de vivir y decididas a trabajar para mejorar su sistema de vida.

En ese momento me di cuenta que todo lo que pasé en ese viajeera poco y que “si valía la pena”.

Nada es fácil en la vida y siempre hay pruebas y trabas que supe-rar. Pero cuando conocemos el destino de nuestro trabajo y la gente porla cual sudamos, es más fácil superar los obstáculos y más grato eltrabajo. Cuando yo me involucré con ellos y vi sus rostros esperanzados,cambió mi actitud, mi visión y me dio cierta satisfacción saber que cuan-do los microproyectos comiencen a dar sus frutos muchas familias deja-rán de sobrevivir para comenzar a vivir.

Ficha F114 del 10.11.1997

El arte de hacer proyecto 109Dicho así, parece fácil y evidente. Pero no lo es tanto. ¡Cuán-

tas veces, en los dos primeros años, tratábamos aún de resistir al-guna modificación en nombre de «el Convenio dice que...», «mi con-trato dice que...»! No era cuestión de dejar de lado los pactosinstitucionales que nos obligaban y amparaban sino, aprovechandosu flexibilidad, de cumplir lo mejor posible con ellos, con su desafíode fondo, es decir con el terreno, con las familias. ¿Personal na-cional? ¡El propio Convenio decía «según necesidades»! ¿Cómoorganizarnos y funcionar? El Convenio nos retaba a «desarrollaruna metodología adecuada» y esto tenía necesariamente susimplicaciones administrativas, de personal, etc.

Nuestro criterio básico era por tanto: organizarse en funcióndel trabajo. Nuestra meta: aprender a organizarnos de manera a serlo más eficientes posible en el apoyo al arraigo campesino.

Una administración reducida... con oficinas que crecenPara tratar de ser eficientes, teníamos un segundo criterio

básico: el máximo de personal en campo y el mínimo en oficinas.Comenzamos siendo extremadamente drásticos: el Convenio nospermitía 40% de personal para tareas administrativas y de logística,lo redujimos a menos del 25%. ¡El primer equipo completo de 34personas (30 nacionales y 4 europeos) apenas comprendía en agostode 1993 un administrador, un auxiliar contable, un encargado decompras, una secretaria, tres choferes y una limpiadora!

Para ello, apostamos a la informatización del Proyecto a fin deagilizar los trabajos. Computadoras, programas contables yplanilleros, tratamientos de texto para los documentos, programitasespeciales para articular el conjunto y permitir una visión global, etc.

Ahora bien, en abril de 1998, a casi cinco años de haber com-pletado el primer equipo ALA, los cambios son muy grandes. Tene-mos ahora un total de 60 personas trabajando, en su mayoría (35)están en los asentamientos (que pasaron de 10 a 14 con la amplia-ción del Proyecto en 1996). De los 25 restantes, 10 corresponden alas anteriores funciones de administración, compras, transporte, se-cretaría...; otros 4 corresponden a los servicios de la Memoria Cen-tral, el Seguimiento y la Informática. Pero es de notar que los otros 9(los 2 co-directores y los 7 supervisores de Líneas de Acción) estánmucho menos tiempo que antes en el terreno y permanecen más enlas oficinas.

Es decir que en estos cinco años el trabajo en oficinas ha cre-cido notablemente. ¿Qué pasó? ¿Nos burocratizamos y descuida-mos el campo? No tanto, pero varios factores intervienen en estaevolución.

Por un lado esto corresponde a ciertos avances: el desarrollode capacidades, tanto por parte de los equipos de terreno como por


Transporte: sin manual ni jerarquía no se puede...Milciades Figueredo

Me incorporé al Proyecto ALA en junio de 1993, como chofer. Luegode cinco meses aproximadamente asumí como encargado de la seccióntransporte que se creó porque el Proyecto tenía cada vez más vehículos.

La sección depende jerárquicamente de la administración, pero nose tiene un manual que me indique el procedimiento a seguir, hecho quemotivó que se tuviera un momento crítico en lo referente a la asignación,uso y reparación de los vehículos: al no establecerse responsabilidades a lapersona asignada para el uso del vehículo en el campo, se generaban mu-chos gastos de reparaciones al Proyecto.

La experiencia me indica que no se puede entregar un vehículo auna persona sin responsabilidad alguna sobre los daños (destrozos) que seocasionan, salvo excepciones de normales desperfectos que pudieran te-ner los mismos. Muchas veces inclusive se entregaban vehículos a perso-nas que recién aprendían a manejar. Pero como la sección no tiene jerar-quía con los coordinadores de asentamientos, si la administración no tomamedidas, yo como encargado de la sección poco o nada puedo hacer paramejorar de la situación.

La experiencia me enseñó que se debe elaborar un manual de usode vehículos, dar mayor jerarquía a la sección y, por último, decir que para laadquisición se tengan en cuenta marcas adaptadas a nuestro clima y terre-no, con disponibilidad de repuestos y servicios especializados.


Delegar responsabilidades en vez de «encargar tareas»A lo largo de siete misiones de apoyo al Proyecto ALA me tocó mu-

chas veces estar a cargo de preparar o conducir algún Encuentro Proyecto- Asentamientos, algún taller con todo el personal, algún seminario de difu-sión. Al principio, en 1993, costaba mucho enfrentar el conjunto de cosas aprever y a orquestar, desde la logística de la dormida y la yerba para eltereré hasta los detalles del programa y las intervenciones de cada quien.En el último Encuentro que me tocó, en octubre de 1997, ni me enteré demuchísimos detalles de la organización. La cosa iba como sobre ruedas.Ni siquiera venían a consultarme.

Eso lo logramos a través de la práctica de sistemáticamente «dele-gar responsabilidades». No era cuestión de encargar «hazme tal cosa paratal momento». Era cuestión de ver: «¿qué necesitamos?»; «¿quién seresponsabiliza de tal cosa, de tal otra?». El responsable no podía hacerlotodo, le tocaba trabajar en equipo con otros que, a su vez, tenían otrasresponsabilidades. Pero así todos fueron aprendiendo. Hasta los nuevosen el Proyecto se acoplaban a una velocidad impresionante.

Pierre de Zutter

El arte de hacer proyecto 111parte de los propios campesinos, vuelve menos imperiosa la pre-sencia cercana de los especialistas «centrales» (supervisores) mien-tras la multiplicación de actividades y resultados obliga a su vez adedicar más tiempo a todo tipo de relaciones interinstitucionales. Esdecir que estamos en otra fase del trabajo.

Pero, y eso es para nosotros un aprendizaje esencial, la pro-pia metodología y enfoque de ALA llevó a reforzar ciertas activida-des de la sede central en una magnitud que no habíamos previstodel todo.

Es el caso de nuestro sistema de microproyectos, con susnegociaciones, sus compromisos, sus modificaciones de acuerdo ala experiencia: permite, tal como lo estamos practicando, adecuarmejor la realización de actividades a las posibilidades y necesida-des de las familias, así como al desarrollo de capacidades de todos,pero obliga a una permanente adecuación administrativa. Por ejem-plo, las compras necesarias para los microproyectos no se puedenplanificar con mucha antelación y se diversifican cada día más: mu-cho depende de cuáles son en el momento los ejes movilizadoresque nos impone la realidad; cuál es la nueva modalidad que esta-mos empleando para las construcciones (hemos cambiado cuatro ocinco veces de fórmula), etc. Teníamos un encargado de comprasen 1993, ahora tenemos entre la «sección compras» y los choferesde camión a unas cuatro a cinco personas dedicadas en forma per-manente a asegurar el abastecimiento de materiales e insumos va-rios...

Es el caso de la metodología general del Proyecto. La con-fianza no puede ir sin vigilancia; ALA aplicó internamente el sistemade autonomía y delegación de responsabilidades que las institucio-nes de tutela le daban por Convenio; pero esto requiere desarrollaruna adecuada capacidad de seguimiento. Lo sabíamos... pero sinsaber cuánto esfuerzo podía requerir esto. Sobre todo en la medidaen que ALA no quería un monitoreo burocrático, sólo en términos decifras y números de actividades: queríamos un monitoreo que nosayude a entender mejor la realidad, a percibir los avances y tropie-zos del proceso de arraigo, a detectar los cuellos de botella y tam-bién los potenciales surgidos dentro de la práctica, a aprender ha-ciendo... Necesitábamos un seguimiento y monitoreo insertado dentrode las acciones y responsabilidades de todos y no como una oficinaaislada y dedicada al... mero control.

No conocíamos de ningún sistema existente que respondieraa nuestros requerimientos. Fuimos probando y, exigidos por el rigora alcanzar, le dedicamos mucho tiempo: era el precio a pagar pornuestra metodología abierta, por nuestra opción de trabajar «con lagente» y no «para la gente».

Ahora sabemos que es posible ser mucho más eficientes de loque hemos sido. Es parte de los aprendizajes. Por ejemplo: el sistema


De administrador - cobrador a técnico todistaPedro Ramón Duré

En 1988 fui nombrado funcionario del Instituto de Bienestar Rural.Me destinaron a una Colonia antigua donde vivían unas 200 familias cam-pesinas. En tal colonia ni sabían qué era el IBR. A partir de ahí empecé arealizar algunas reuniones con los campesinos y el tema principal erapagar por su lote y así legalizar sus tierras.

Como todos sabemos el IBR es una institución recaudadora endonde yo solamente realizaba trabajo de cobranza y suscripción de soli-citudes. Pero nunca hacía asistencia técnica a las familias campesinaspara una mejor producción en su chacra. Durante todo este tiempo loque más me interesaba era cobrar y cada día cobrar más, primero por labonificación que voy a recibir por la cantidad de guaraníes recaudado,por otro lado porque es por ahí que el IBR mide a sus funcionarios: aquelque recauda mayor cantidad por año es el mejor.

Es importante destacar que un cobrador del IBR debe ser hábil encuanto a cobranza se refiere: teniendo dinero a mano lo primero quehace un campesino es pagar sus cuentas con otras instituciones, conalgún comerciante del lugar; deja de lado al IBR. Por eso un cobradordebe estar visitando sus colonias y a sus pobladores e insistirle por elpago de sus lotes. Y hay que tener en cuenta que un campesino no sabeguardar dinero: como cobrador hay que ser oportuno.

En julio del 96 ingresé al Proyecto ALA, destinado para el asenta-miento Karapâ, con el deseo de trabajar y servir mejor a los demás,específicamente a las familias campesinas. En los primeros días penséque todo iba a ser fácil pero la realidad fue muy distinta para mí. Pero, dea poco, fui pisando terreno y tuve que aportar mi propio esfuerzo y algu-nas experiencias porque no era fácil llegar y convencer a los campesinosa realizar los trabajos y las recomendaciones del Proyecto. Como siem-pre hay una primera vez fue también mi primera experiencia en este tipode trabajo.

Estando en el Proyecto, realizando reuniones, formando comitésde hombres y mujeres, conviviendo con ellos en el asentamiento fue unode los factores más importantes para que ellos tomen confianza por mí.Logrando esto, después todo es fácil. Por eso es preciso que el IBR debeproporcionar todas las condiciones al técnico y quedar dentro del asen-tamiento para un mejor servicio a las familias campesinas. Durante miestadía dentro del Proyecto comprobé positivamente que ayudando, tra-bajando directamente con las familias campesinas y con asistencia téc-nica en todos los asentamientos rurales, los beneficiados serían el IBR ylos campesinos.

Ficha F210 del 10.03.98

El arte de hacer proyecto 113de gestión de la información (dentro del cual se inserta el monitoreo)debe diseñarse claramente desde el arranque de un proyecto y setiene que dar la prioridad necesaria a los equipamientos informáticosque esto requiere así como a aprender las disciplinas de manejoinformático que posibiliten que todos hagan seguimiento, dedicándolemenos horas que las que nosotros empleamos.22

La administración como parte del equipoTambién aprendimos que hubiésemos podido ser mucho más

eficientes con una mejor incorporación de la administración dentro dela dinámica de equipo que se buscaba forjar en el conjunto del Proyec-to. Volveremos sobre este «trabajo en equipo» que fue una de las for-talezas de ALA. Pero fallamos parcialmente en cuanto a todo este blo-que de la oficina central que llamamos «la administración».

Sí, hubo dinámica de equipo en administración, pero interna-mente, dentro de ella. Mucho menos en relación con el resto del Pro-yecto.

Sin embargo lo intentamos desde el inicio: las primeras sesionespara debatir y acordar los rumbos de ALA incluían a todos. Pero dema-siado pronto bajamos la guardia. No era fácil. El equipo de administra-ción, por ser tan reducido, no podía tener la misma disponibilidad parareuniones y talleres largos. En administración, si bien había que ade-cuar muchas cosas a la metodología del Proyecto, tampoco se tenía elmismo margen para la creatividad que en el campo: existen normas acumplir y el rigor era una de las primeras exigencias. También hereda-mos los recelos tradicionales entre «oficina» y «terreno».

Sabemos ahora que sí era posible, porque algo fuimos avanzan-do poco a poco y lo logrado demuestra la importancia de tener a laadministración dentro de la dinámica de equipo del Proyecto en gene-ral, demuestra que no hay que abandonar la pelea sino luchar por esaintegración. ¿Cómo?

Es esencial que el personal de oficina conozca el campo, queparticipe en actividades con las familias y sus organizaciones. Lo hici-mos en forma casual y comprobamos el impacto (que se refleja enmuchas «fichas de capitalización de la experiencia» preparadas por lagente de «administración»). Se podría hacer en forma más sistemáti-ca, aprovechando la entrega o devolución de todo tipo de informaciónadministrativa que es útil para los asentamientos.

Es esencial tener sesiones conjuntas entre «oficina» y «cam-po». Cuando establecimos por fin una participación sistemática dela administración en ciertas reuniones y agendas, alcanzamos diá-



logos y alternativas allí donde anteriormente sobresalían las sus-ceptibilidades y prevalecía la tendencia a buscar culpables.

Existen probablemente muchas otras formas. Nuestra expe-riencia es insuficiente para brindar más elementos. Pero es contun-dente en demostrar que, con esa integración al equipo global, todosganamos en eficiencia al servicio de las familias campesinas y suarraigo, por más que nuestra estructura se vuelva más compleja.

El objetivo hace la estructura y la funciónSí, la estructura de ALA y la diversificación de funciones fue-

ron creciendo en el transcurso de los cinco años. Fue una construc-ción progresiva y de acuerdo a las necesidades.

Se partió de un diseño previo muy simple: la co-dirección, ungrupo de cuatro especialistas como supervisores que formaban un«equipo central», la administración reducida, y el en campo dospersonas por asentamiento (un coordinador y un técnico). Punto.

El primer gran cambio se dio a raíz de la Misión de Evaluacióndel Impacto Ambiental (Edens - Brack - agosto/setiembre de 1993).Transformar los recursos naturales en pilares de la sostenibilidad ydel arraigo requería nuevas habilidades y más gente en terreno, abar-cando tareas que no estaban precisadas en el Convenio. La necesi-dad nos llevó a ampliar el Proyecto pero peleamos para evitar que lanueva función se vuelva a su vez una estructura aparte: fue un es-fuerzo de dos años para que el inicialmente llamado «equipo verde»se incorpore como uno más dentro del equipo de asentamiento y queéste en conjunto asuma el nuevo desafío; para que los supervisoresambientales sean contractual y estructuralmente asimilados dentrodel «equipo central».

Casi al mismo tiempo surgió el requerimiento de desarrollar unnuevo instrumento dentro de la gestión de información: una MemoriaCentral, integrada al equipo central, que complemente los datos yacolectados registrando los procesos, los aprendizajes, los comenta-rios y preguntas, conforme al objetivo de «desarrollar una metodolo-gía adecuada». Ahí también se buscó insertar en la estructura normaldel Proyecto sin crear nuevas ramificaciones de estructura.

Tampoco era cuestión de bloquear toda evolución de la estruc-tura. ¿Las actividades de compras crecían al ritmo que se multiplica-ban los microproyectos? Esta vez sí, se decidió ordenar el manejoformando una «sección de compras» a fin de agilizar las decisiones ylas acciones, precisando responsabilidades y modalidades.

Son algunos ejemplos. Lo importante es que, aprovechandonuestra autonomía y conforme a nuestro enfoque abierto, no se par-tía de la estructura como tal sino del objetivo de arraigo y de las ense-

El arte de hacer proyecto 115ñanzas de la práctica sobre cómo enfrentarlo mejor.

En cuanto a las funciones de cada quien, por cierto nuncaculminamos ningún Manual donde queden registradas las cosas.Hubiese podido ayudar23 y las auditorías que recibimos nos reclama-ron ese instrumento. No es cuestión de descartarlo a priori; pensa-mos que puede ayudar mucho, especialmente en facilitar un buenseguimiento que es clave en esta clase de metodología. Pero tuvi-mos que manejarnos en otra forma por los desafíos que enfrentába-mos y que nos obligaban permanentemente a cuestionarnos y a inno-var, por el apuro que no nos dejaba formalizar lo que sobre la marchaíbamos aprendiendo y precisando.

Por un lado, era casi imposible precisar de antemano ciertasdistribuciones. El ejemplo más ilustrativo es el del «equipo central»que tuvo que aprender a bailar entre una doble función de «supervi-sión» por Línea de Acción y de «interlocución» por asentamiento.Según las fases del Proyecto y del arraigo los énfasis tuvieron que ircambiando, y fue importante poder hacerlo.24

Los cambios de ritmos y de ejes movilizadores en el arraigo delas familias campesinas eran otro elemento que dificultaba precisarde antemano el detalle de las funciones. ¿Quién tenía experienciacomo para saber desde antes en qué habríamos de volcar nuestroesfuerzo y acompañamiento y cómo hacerlo? Ibamos aprendiendo yera esencial tener un marco flexible y adecuado.

Por fin, habíamos decidido enfrentar un desafío mayor, y clavepara apoyar mejor el arraigo campesino: aprender a trabajar en equi-po. Y eso no está explicado en ningún manual.

El equipo y sus responsabilidadesNuestra autonomía como Proyecto ALA nos posibilitaba ensa-

yar manejos diferentes en busca de una mayor eficiencia hacia elcumplimiento del objetivo. Trabajar en equipo nos parecía una de lasalternativas más idóneas, a pesar de que esta práctica no sea muycomún.

No era sencillo de conseguir y fue un aprendizaje muy lento yduro, incompleto aún hasta hoy. A las dificultades usuales por compa-tibilidad de caracteres, por costumbres adquiridas, por antecedentespersonales y profesionales, etc., se agregaba toda una experienciaparaguaya de varios decenios de régimen dictatorial, con sus secue-las de paternalismo y verticalismo. Todo esto y mucho más debíamosvoltear, para entrar a una nueva forma de percibir la realidad y enten-

23 Ver el capítulo 3.24 Ver el recuadro a doble página al final de este capítulo.


Cuando todos éramos jefes de todos...William Armando Goiriz González

Desde un principio del Proyecto estuvimos acostumbrados a de-pender de una sola persona: todos los integrantes de Compras depen-díamos sólo y exclusivamente del administrador. En realidad al comien-zo no fue mucho problema porqué éramos pocos: un chofer (Jorge Fran-co “Manduví”), un auxiliar de compras (Christian Andersen “Fido”) y yocomo encargado.

Con el correr de los tiempos, se incorporaron otro chofer (OscarFerreira “Tirô”), un auxiliar de obras (Osvaldo Rojas ), y un asistente ad-ministrativo (Edgar Zaracho “Guyra í”). Así como creció el número deintegrantes también aumentaron los problemas porque seguíamos conla misma ley vigente: “dependemos sólo y exclusivamente del adminis-trador”, sin tener en cuenta que una de las teorías de la administraciónde empresas recomienda que un subordinado no debe tener más de unjefe inmediato y un jefe no debe tener más de tres subordinados a sucargo. En este caso ya éramos seis.

Entre eso y el hecho de que el equipo central entró a evaluar alpersonal de compras sin sentido real, fuimos empeorando hasta el puntoen que todos éramos jefes de todos: nadie sabía quien era su superiorinmediato.

Entonces propuse la reorganización del departamento, en cuantoa respetar el escalafón, evaluación del personal por cuenta del encarga-do, etc.; cosa que ha tenido eco y después de la autorización nos pusi-mos en campaña para la nueva organización.

Desde ese entonces todo cambió a bien ya que cada funcionariotenía sus funciones específicas y, en algunos casos, metas que cumplir.Pienso que ahora en más fue diferente en cuanto a la producción y rendi-miento del personal. ¿No es lógico que el equipo central y el administra-dor me evalúen a mí como encargado de compras y yo a mis subordina-dos?

Lo que aprendí es la moraleja “el que mucho abarca poco aprie-ta»: para un buen desempeño en nuestras funciones siempre es impor-tante hacerle responsable directo a una persona por una cantidad equisde personas.


¿Sabía usted que tres cuartas partes de las familias asistidas por ALAtienen una opinión buena o muy buena sobre los técnicos y los coordina-dores del Proyecto y que la opinión favorable o no hacia ellos dependeestrechamente de la oportunidad de la presencia de los mismos, cuandolas familias tienen necesidades o problemas que plantear? Fuente: «Eva-luación del impacto socioeconómico del proyecto ALA 90/24» (Tomás Palau,Bartolomé Sánchez, julio de 1997)

El arte de hacer proyecto 117der el rol que nos tocaba cumplir, a una nueva forma de relacionarnosentre nosotros y con los campesinos.

El desafío de formar equipos de trabajo se enfrentó desde elinicio, desde la propia co-dirección25, y se extendió a todo el Proyectoy sobre nuestros cinco años. Partimos de que el equipo se forja en lapráctica, al trabajar juntos, es decir al caminar juntos, al construir jun-tos, al discutir y soñar juntos y dentro de un mismo enfoque. Por ellopriorizamos las bases para el trabajo en equipo: una visión comparti-da sobre el arraigo campesino y las «condiciones adecuadas» paraalcanzarlo. Por ello siempre volvíamos a «la gente», a las familiascampesinas, cuando divergíamos en las interpretaciones o en las prác-ticas.

Otro elemento clave para forjar equipo fue la pauta interna deproceder siempre «delegando responsabilidades» en vez de limitar-se a «encargar tareas». Fue una práctica constante. Los equipos deasentamientos no estaban para cumplir con tal o cual tarea o activi-dad asignada por los «jefes» sino que se les delegaba la responsabi-lidad de dialogar y negociar con los asentamientos las acciones arealizar, de apoyar la realización de éstas, de darles seguimiento. Losequipos de oficina no estaban para «cumplir tareas» sino para res-ponsabilizarse de tal o cual actividad o función indispensable. Etc.

Uno de los aprendizajes que tuvimos que hacer es el arte debailar entre el debate y acción en equipo y las responsabilidades je-rárquicas. Había un grado de responsabilidad de cada uno en su equi-po, ya que cada cual sabía sus responsabilidades y nadie se escapa-ba de esta norma. La confianza regía la responsabilidad, cada cualconfiaba en la responsabilidad del otro miembro. Teníamos así uncontrol constante, ya que el incumplimiento de uno atrasaba el traba-jo del compañero.

Es importante remarcar eso de jerarquías y responsabilidades.La estructura de ALA era muy simple: la línea jerárquica de 1993 ibadirectamente de los co-directores a los coordinadores de asentamiento.Equipo de administración y «equipo central interdisciplinario» eranentes de apoyo, lo mismo que los equipos de asentamientos apoyanal coordinador en asumir las responsabilidades inherentes a su jefa-tura. Se dio un solo cambio: en 1994, el equipo central de superviso-res se convirtió en nivel jerárquico intermedio entre co-dirección yasentamientos, para formalizar lo que en la práctica ya se estabadando.

Es decir que el trabajo en equipo tenía que articularse con elsentido de responsabilidad y con la presencia de jerarquías, a fin demantener eficiencia, de no caer tampoco en debates internos e25 Ver el capítulo 3.


De técnico a coordinadorCésar Amarilla Romero

En agosto de 1993, cuando inició su trabajo el Proyecto ALA en losprimeros cinco asentamientos, fui contratado para prestar servicios comotécnico en el asentamiento Ex-Irún, hoy día Emilianore, junto con el señorPolicarpo González, mi jefe inmediato, coordinador de asentamiento. Erami primera experiencia laboral con campesinos en asentamiento nuevo.

Al cabo de dos años, exactamente en agosto de 1995 fui llamadopor la co-dirección y me ofrecieron el cargo de coordinador para el asen-tamiento de Ko’e Porâ. Acepté el cargo y hasta la fecha sigo como tal. Eraun gran desafío para mí: bien sabía que muchas personas en el EquipoInterdisciplinario de la Central pelearon por mí, para que se me dé laoportunidad, y tampoco quería defraudar a mis colegas técnicos que aligual que yo esperan una oportunidad similar.

No cabe duda que fue un cambio que al principio me costó bastan-te por el cargo mismo y por los innumerables problemas con que estabanpasando la organización y los propios técnicos destinados por el Proyec-to en ese asentamiento, pero gracias a Dios fui muy bien recibido por laorganización y por el equipo de campo.

Me sirvió lo aprendido en Emilianore. La convivencia de los técni-cos con los campesinos juega un papel fundamental para lograr una bue-na coordinación y buenos resultados. Saber ensuciarse las manos con latierra es el pequeño gran secreto para obtener buenos resultados con loscampesinos, es decir enseñar y aprender haciendo.

El técnico tiene que actuar de punta lanza a los campesinos y nodirigirles desde la retaguardia como ocurre muchas veces. Así es. Nonecesariamente uno tiene que ser graduado de la Universidad para ocu-par el cargo de Coordinador, sino que también los técnicos de mandomiedo podemos. El Proyecto reconoce y valora los trabajos que realiza elpersonal de campo.


El equipo y el coordinador• Vivir juntos, compartir momentos buenos y malos bajo un mismo techo, es

importante para que haya armonía en el equipo.• Los conflictos en el equipo te llevan a trabajar mal con el campesino y tienen

influencia hasta en la familia.• Ser coordinador no significa ser «jefe» sino propiciador de buenas relaciones

dentro del grupo.• Ser coordinador siendo primero técnico ayuda mucho a ser flexible y a enten-

der a sus compañeros. Hace falta no quemar etapas y procesos dentro de unafunción, empezar de abajo para asumir puestos.

• Pasar de técnico a coordinador ayuda en la formación humana y profesionalde la persona. (Extractos de la ficha F142 del 22.11.1997 de Sabino FrancoMartínez)

El arte de hacer proyecto 119irresueltos, etc. El propio «equipo central» descubrió eso: todos erande igual jerarquía; al principio costaba ordenar (preparar, conducir)los debates, tomar decisiones, registrar los acuerdos; el equipo termi-nó creando una nueva «responsabilidad», pero rotativa, el «Presi-dente del mes», a fin de ganar en eficiencia.

Trabajar en equipo y con responsabilidades no era evidente. Elnivel jerárquico no debía ser un freno para formar un equipo. Era unaespecie de juego entre jerarquías y entendimientos el que a las fina-les condujo a formar equipo. Todos tenían la misma importancia en elcontexto general, nadie era más «importante» que otros.

La co-dirección dio al inicio el ejemplo, incorporándose a la di-námica del «equipo central» y del equipo global de Proyecto, peromanteniendo su responsabilidad en la toma de decisiones y en lasconsecuencias de éstas. Para muchos de nosotros fue difícil dejar elcomportamiento de «jefecitos» que pretenden «mandar» y «coordi-nar» a sus subordinados, sobre todo cuando existían diferencias detítulos académicos entre unos y otros. Pero logramos avanzar mu-cho, ayudados en eso por la metodología de ALA, particularmente suestímulo permanente al desarrollo de capacidades.26

Algunas muestras de estos avances. Los informes mensualesdel personal, que al principio eran individuales, terminaron siendo delequipo. Optamos por informes de equipo, justamente para ver si ha-bía equipo de trabajo o no. Pero demoramos más de dos años endarnos cuenta que los informes personales solamente reflejaban elaccionar de cada uno, pero no de un equipo unido alrededor del obje-tivo de apoyar el arraigo.

El sistema adoptado por el equipo central para la «presidenciadel mes» llegó a su vez a un asentamiento, donde el equipo de cam-po decidió que cada uno sería por un mes el coordinador del asenta-miento, a fin de mejorar la dinámica de equipo y de que todos tenganoportunidad de aprender a manejarse dentro del conjunto de activida-des.

Pero la mejor muestra está probablemente en la facilidad conque cualquier nuevo miembro de ALA lograba integrarse: los nuevosse encontraban con un equipo, donde cada uno aprendía del otro,donde todos se ayudaban a fin de cumplir mejor con el objetivo, esdecir donde los mismos equipos ya establecidos colaboraban con losnuevos para compartir el enfoque y el manejo de las responsabilidades.Para gente con experiencia en otras instituciones era todo un descu-brimiento y es algo que han valorado mucho dentro de ALA.



Cuando el supervisor se vuelve interlocutorWillibaldo Brack

Largas fueron las discusiones y deliberaciones del equipo central nosólo para crear la función del interlocutor, sino también para ponernos deacuerdo qué era qué. El supervisor seguía siendo el responsable de laLínea de acción en todos los asentamientos, pero como interlocutor de unasentamiento apoyaba ahí a los otros supervisores.

Empecé con confusiones por no saber rápido separar los dos tiposde tareas. Hasta tuve celos de que otros estén entrando a mi Línea deAcción, porque veía que los colegas de pronto aprobaban microproyectosde recursos naturales. Opté inicialmente por no darle mucha importancia ala interlocución. Unos tomaban muy en serio su trabajo de interlocutor, has-ta diría demasiado. Otros eran amantes de la Línea de Acción, es decir dela supervisión, como yo.

Al principio seguí con fuerza los trabajos de campo en la Línea deAcción es decir en mi competencia, que era los recursos naturales al servi-cio de la finca campesina, preocupándome menos por la interlocución. Perolos compañeros del campo empezaron a bombardearme con cosas de losasentamientos que me correspondían y me pedían seguimiento a ciertosdetalles generales. Entonces me di cuenta que algo andaba mal con mitrabajo, que se me estaban escapando informaciones que otros maneja-ban y yo no.

Para mi la cosa cambió de pronto cuando Luis González, ingenierocivil a cargo de infraestructura, me trajo de un asentamiento noticias rela-cionadas con el manejo de los recursos naturales. «Anda a ver», me dijo,«creo que hay muchas familias a quienes no les ha llegado el mensajesostenible del proyecto». Aquí me di cuenta que postergar la «interlocución»no era beneficioso para mi trabajo. Luis me traía noticias claves para mitrabajo de un asentamiento... que ni siquiera le correspondía como interlo-cutor. Era la acción cruzada que se esperaba. Al no interesarme por lainterlocución, yo estaba dejando de aportar también a los demás compa-ñeros del equipo central.


Es difícil concentrarse en una oficina abiertaLuis González Alonso

Otra sugerencia... Me gusta verle la cara a todo el mundo todos losdías. Creo que es interesante esa distribución de lugares. Pero me hubie-ra gustado tener una oficina donde pueda encerrarme por lo menos me-diodía, y el otro mediodía en el salón grande. Porque particularmentetengo dificultad para concentrarme aquí, por eso venía a trabajar los sá-bados y domingos y trabajaba después de hora: porque eran los únicosmomentos en que uno se puede concentrar y redondear las cosas.

(Entrevista de junio de1995, al retirarse del Proyecto ALA)

El arte de hacer proyecto 121Equipos interdisciplinarios: entre el «todismo» y la especialidad

Otra característica de estos equipos en ALA era que las rela-ciones y capacidades humanas y profesionales de cada persona sedebían disponer en función del equipo conjunto. La vida en el campoes así que todas las actividades y necesidades estáninterrelacionadas: trabajar con las familias campesinas exigía por tantoun enfoque amplio para poder dialogar, negociar y actuar deconformidad con la realidad y la gente.

Es así como llegamos a preocuparnos prioritariamente paraque nuestros equipos sean interdisciplinarios. Aclaremos: no fueronequipos multidisciplinarios. No necesitábamos gente de todas las es-pecialidades, sino un equipo que se supiera manejar en la globalidad,superando las fronteras de la especialidad de cada uno a fin de apren-der a pensar en el conjunto de desafíos para desarrollar las capacida-des y condiciones de arraigo campesino.

Es decir que estuvimos ante un doble reto: el «todismo» y elmanejo especializado.

Hablamos de «todismo» porque la familia campesina preguntapor múltiples cosas y era necesario que el técnico asuma y aprenda atener o buscar respuestas sobre lo que necesita la gente y no sólosobre lo que le enseñaron o sobre «su» Línea de Acción. De la mismamanera para los especialistas del equipo central: al ir a losasentamientos cada uno tenía que poder atender las dudas y pregun-tas del equipo de asentamiento; en aquello que no podía satisfacer serequería que al menos fuera capaz de entender bien de qué se trata-ba y las implicaciones globales a fin de compartir en el equipo central.De ahí el esfuerzo por transformar a los «supervisores» en«interlocutores» de asentamiento.27. De ahí que los equipos deasentamientos compartieran la responsabilidad de apoyar al conjun-to del arraigo, aprendiendo unos de otros para adecuarse a la reali-dad campesina.

Pero seguíamos teniendo paralelamente la necesidad de unmanejo especializado, de un mejoramiento progresivo en ese mane-jo. Por un lado porque el trabajo integral e interdisciplinario no dismi-nuye el requerimiento de apoyos más precisos en determinados as-pectos. Por otro lado porque, con nuestra metodología abierta y nuestroaccionar en función de los ejes de movilización de la gente, era im-portante que cada quien se mantuviera vigilante, cuidando que no seabandonen aspectos y acciones que son esenciales como condicio-nes para el arraigo campesino.

Así aprendimos que, si bien nuestra especialidad tiende a en-cerrarnos en el trabajo meramente técnico, la realidad y necesidad

27 Ver el recuadro a doble página al final de este capítulo.


campesina es tan diversa y apremiante que siempre importa pensaren el conjunto para ganar en eficiencia y en credibilidad también.Que es posible lograrlo y eso es beneficioso para todos: campesinosy profesionales. Que esa manera de enfocar y trabajar es una verda-dera revolución en nuestras cabezas porque nos lleva a interpretarla realidad en forma muy diferente y más acertada.

Proyecto, campesinos, una misma dinámicaQuizás una última palabra sobre este tema de cómo organizar-

se como Proyecto. De alguna manera practicamos en lo interno losmismos criterios que nos inspiraron en nuestro apoyo a las organiza-ciones campesinas (¡con las diferencias evidentes de relación a tuto-res, de plazos, etc.!). Y ésa ha sido nuestra principal fuerza, tantopara lograr resultados positivos como para multiplicar aprendizajes. Yaprendizajes de todos, porque la práctica interna del Proyecto, con latransparencia, con los equipos y responsabilidades, con la flexibilidady tantas otras pautas, terminó inspirando a muchas de las organiza-ciones en los asentamientos y les ayudó a mejorar su propia prácticaorganizativa.


«Supervisores» e «interlocutores»Ventajas y dificultades de un doble sombreroJunio de 1993. El Proyecto inicia la contratación de personal pro-

pio. Se comienza con los especialistas para hacerse cargo de las diver-sas Líneas de Acción previstas en el Plan Operativo Global que se estápreparando. Un ingeniero civil y un agrónomo vienen a compartir con losdos especialistas europeos ya presentes.

¡A formar equipo! se dijo. Una sola oficina, amplia, como espacioabierto donde trabajar y compartir . ¿Compartir? En parte: los civiles enuna punta, los agrónomos en la otra. Son «supervisores de Línea deAcción»; es decir que, en el organigrama del Proyecto, son un ente deapoyo para asumir la responsabilidad técnica de sus materias.

Inicios de octubre de 1993. Luego de dos meses de haber com-pletado el personal, haber realizado muchas sesiones conjuntas y haberorganizado un primer Encuentro Proyecto - Asentamientos, se notan va-rias dificultades.

Por un lado, si bien el organigrama especifica que los coordinado-res de asentamientos están en relación jerárquica directa con la co-di-rección, facilitando así la delegación de responsabilidades y los aprendi-zajes, evitando al mismo tiempo que se multipliquen las intermediaciones,falta un mayor apoyo y acompañamiento a los noveles coordinadores. Elenfoque de arraigo y la metodología del Proyecto son demasiado dife-rentes de lo usual para que puedan cuajar así no más. Una primerasolución, que se adopta para 1994, consiste en que el equipo central desupervisores asuma un rol jerárquico entre co-dirección y asentamientos.

Por otro lado, a pesar de las reuniones de «coordinación» dentrodel ya llamado «equipo central», la información no circula tanto comodebiera. Y existe un gran desperdicio de energías. El personal de asen-tamiento que llega a la oficina tiene que dirigirse a cada especialistapara lo relacionado con su trabajo. Los supervisores circulan en el cam-po pero sólo traen (o registran) la información correspondiente a su(s)Línea(s) de Acción.

Además, está cada vez más claro que para trabajar en apoyo alarraigo campesino no basta con ser bueno en la especialidad propia, serequiere una buena visión de conjunto. Más aún cuando la metodologíade microproyectos usa sistemáticamente las contrapartidas «cruzadas»:una arborización por un camino; una cortina rompeviento por un fogónen alto; etc.

Equipo central y co-dirección se reúnen para buscar una fórmulaque, sin complicar la estructura de ALA, ayude a enfrentar estos desa-fíos. Pero ya son muchas las innovaciones del Proyecto: triunfa la resis-tencia y nos quedamos con nuestra supervisión clásica.

Fines de mayo de 1994. Las mismas causas tienen los mismosefectos. Una nueva reunión entre co-dirección y equipo central desem-boca en la decisión de constituir un «equipo interdisciplinario». El meca-


nismo no convence mucho pero se termina aceptando «probar»: cada«supervisor» será al mismo tiempo «interlocutor» de algunosasentamientos.

Así cada asentamiento tendrá un interlocutor privilegiado dentrode la oficina central, con quien compartir la dinámica general, a quienrecurrir para ser vocero del asentamiento en la oficina central durante laspermanencias en terreno. Así cada especialista tendrá la oportunidad deabrirse y descubrir la globalidad del arraigo campesino, las interrelacionesentre lo que hace y lo que hacen los demás.

En esta forma hemos trabajado desde aquella fecha hasta el finaldel Proyecto. Mucho nos ha servido esta experiencia. Mucho tambiénhemos tenido que matizar para equilibrar el trabajo bajo el doble sombre-ro de «supervisor» e «interlocutor».

No fue fácil aceptar y descubrir las ventajas del sistema. Lo prime-ro que aparecía eran las dificultades. La gran oficina abierta para el equi-po creciente no siempre permitía concentrarse bien para una labor espe-cífica: algunos aprovechaban las noches o los fines de semana para avan-zar en el trabajo propio.

También se iba generando confusión entre roles: ¿quién da el vis-to bueno a un microproyecto: el supervisor de línea o el interlocutor deasentamiento? Los tropiezos nos obligaron a precisar: aprueba el super-visor, con información al interlocutor.

Pero se logró ampliar la visión interdisciplinaria, tanto en el equipocentral como en los equipos de asentamientos (que discutían de todo conun mismo interlocutor).

No es que todos nos volvimos todistas, que tampoco es una solu-ción, ya que el todismo tiende también a volverse superficial. Lo que sehacía es que cada cual cuidaba su especialidad y además veía los avan-ces de otras especialidades y auscultaba las dificultades que había encada asentamiento.

También se avanzó en que todos ponían el hombro en algunos as-pectos como el manejo de los recursos naturales, la producción animal yvegetal, la organización campesina, la educación ambiental, los serviciosde apoyo social, la tenencia de tierras, etc. Eso interesaba a todos y cadacual hacía lo que podía para poder avanzar. El ritmo acelerado ha sidoposible gracias a este sistema de pensar.

1998, hoy. Desde 1996, la «interlocución» bajó en intensidad den-tro de los roles del equipo central; la «supervisión» volvió a cobrar un rolpreponderante. ¿Por qué? Porque la aceleración de actividades obliga acada mayor apoyo y seguimiento en microproyectos concretos. Porque eldesarrollo de capacidades por parte de todos (campesinos y técnicos) per-mitió el manejo de nuevas instancias como las reuniones mensuales depresidentes y secretarios de asentamientos con la co-dirección y el equipode oficina, descargando la «interlocución» de una de sus funciones. Por-que la dinámica interdisciplinaria ya está bastante consolidada y se puedereformar las prioridades.


Personal de Proyecto:Diversidad... con raíces rurales

El personal de campo de ALA se fue contratando en tres oleadassucesivas que expresan los aprendizajes y los avances del Proyecto.

En julio de 1993, a la hora de iniciar trabajo en terreno, fueron alre-dedor de 200 los postulantes para cubrir las 20 plazas en asentamientos.¿Con qué criterios hacer la selección? Uno de los primeros era la disposi-ción y aptitud a trabajar y vivir en las colonias, es decir a trabajar con fami-lias campesinas y no sólo con rubros y productores. También se buscabadiversidad de oficios y habilidades: ingenieros agrónomos, técnicosagropecuarios, promotores sociales... El tipo de experiencia anterior o elorigen rural (y si posible campesino) era un argumento importante: se tra-taba de poder insertarse en un enfoque y metodología novedosos comolos de ALA y de tener vocación para trabajar en equipo.

Dos fueron las características principales de este primer reclutamien-to. Por un lado sólo conseguimos una promotora mujer cuando hubiése-mos deseado más; por otra parte el grupo mayor eran jóvenes egresadosde institutos agropecuarios como el Carlos Pfannl de Caaguazú, o bien laEscuela de Benjamín Aceval y la Escuela de Ybycuí, que apoyarían losingenieros y otros profesionales con mayor experiencia.

En 1994, a la hora de contratar personal con vocación para la parteambiental y los viveros forestales, la dinámica fue variando. Esta vez nosdirigimos prioritariamente a hijos de la organización campesina CPCC, quecomo tal era una verdadera escuela en agroecología. ¿Por qué esa op-ción? En gran medida porque queríamos gente que metiera las manos a lamasa, que se ensuciara trabajando junto con las familias, a la par, apor-tando sus conocimientos pero sin quedarse en la charla teórica o en mirary comentar lo que hacen los campesinos.

Era el resultado de nuestras primeras observaciones en terreno: loshijos de campesinos de la primera oleada eran los que aceptaban másfácilmente «aprender haciendo juntos», agarrar el machete y descubrir juntocon las familias... Es decir que los que habían «mamado» el campo y laagricultura en su infancia tenía mayor facilidad para entrar al enfoque ALA.Para los demás no era imposible, tal como lo demostraron varios ingenie-ros y otros profesionales, pero el cambio era grande y exigente para ellos.

En 1996, con la ampliación del Proyecto por dos años y medio y laincorporación de otros cuatro asentamientos y colonias, aparece la terceraoleada. Esta vez, el criterio empleado está exactamente a la inversa denuestra opción de 1993: en aquel entonces habíamos evitado personalcon muchos antecedentes en instituciones públicas; esta vez recibimoscon agrado a quienes vienen destacados del Servicio Forestal Nacional odel IBR.

¿Por qué este vuelco? Primero por la experiencia positiva tenidacon el primer destacamiento del SFN en 1994. Segundo porque ALA yaestá consolidado como opción, como orientación, como metodología; exis-


ten equipos en los cuales se van a insertar los nuevos. Tercero porque ALAes un... proyecto, es decir que es temporal y nos interesa ofrecer oportuni-dades de compartir nuestros aprendizajes a personal de las entidades pú-blicas.

Tres oleadas, una gran diversidad de horizontes personales,institucionales y profesionales... ¡Y funcionó! El enfoque y la metodologíade ALA sirvieron para aprovechar esa diversidad, enriqueciéndonos mu-tuamente en el «aprender haciendo juntos», en la delegación de responsa-bilidades, en la práctica sistemática del trabajo en equipo.

Tres oleadas. Criterios que varían progresivamente. Se trataba desaber interpretar el momento en vez de encerrarse en pautas estáticas osupuestamente «universales».


Capítulo 8De la «capacitación» al «desarrollo de capacidades»

Los proyectos de desarrollo rural suelen incluir un compo-nente de «capacitación» a los campesinos: se supone que si tieneque intervenir un proyecto es porque existen deficiencias y que entreéstas algunas son de conocimientos y capacidades.

El Convenio ALA 90/24, por ejemplo, nos hablaba en mayo de1992 de «organizar y educar a los campesinos para la utilizaciónracional de sus medios de producción y su capital», es decir quepartía de que existía una carencia en cuanto a la utilización racionalde los recursos. De la misma manera nos planteaba que nuestrametodología tomara en cuenta la «capacidad técnica y financiera»de los «interesados».

El Plan Operativo Global (POG)de octubre de 1993 descartóla idea de una Línea de Acción especial para ello. Pero incluía la«capacitación» en todas sus instancias y actividades. Dentro delProyecto: «Otra función importante de la asesoría y supervisión téc-nica es la formulación y ejecución de un plan de capacitación para laformación del personal nacional.» Con los campesinos: cada Activi-dad solía incluir una preocupación por la capacitación. Especialmentede los «líderes»: la Línea de Acción «Organización campesina» in-cluía una Actividad «Formación de Líderes» donde se precisaba que«los líderes no tienen que manejar solamente aspectos organizativos,sino también tienen que impulsar ideas nuevas para el desarrollo delos asentamientos. Por ello, también hay que capacitarlos en aspec-tos generales de administración, de técnicas de producción, deecología, de formulación de proyectos, etc.»

Hasta ahora, todo muy clásico... ¡No tanto! Desde sus iniciosel Proyecto ALA había venido reflexionando la cuestión a la luz de larealidad institucional y campesina del país, así como de los avanceslatinoamericanos en la materia. Estas reflexiones se expresan en lafórmula «desarrollar capacidades».

Así el POG de 1993 planteaba, como parte de las «condicio-nes adecuadas» para el arraigo, que « las familias de losasentamientos desarrollen capacidades indispensables para garan-tizar y mejorar su futuro, como la capacidad de organización y lacapacidad de gestión.» Y la metodología buscada se sustentaba enun pilar esencial: «aprender haciendo juntos».


La lombriz... un bicho que movilizaSilvino Benítez Bogado

Con los colonos de Chacoré, hicimos un microproyecto de «giraseducativas». Es para visitar experiencias de otros campesinos ya más avan-zados en los trabajos similares al nuestro. En la primera gira, en la zonaCentral del país, en la localidad de J. Augusto Saldívar, visitamos experien-cias de producción de hortalizas con utilización de agrotóxicos, y en lalocalidad de Luque producción orgánica y reciclaje con lombriz.

Ellos observaron los dos sistemas. Volvieron muy entusiasmadosQuieren disminuir el uso de agrotóxicos en sus fincas. Están decididos aaprender y a adoptar la producción orgánica. La mayoría no conocían elreciclaje con lombriz ni la producción orgánica.

Casi un mes después, hicimos la segunda gira educativa, en AltoParaná. En CETAPAR, Km. 47, los campesinos observaron los distintostipos de abonos verdes para verano e invierno.

De ahí pasamos a la finca del señor Ramón Morel, en el Km. 22Monday. La familia Morel recuperó su suelo con abonos verdes, diversificósus cultivos, hace rotación, tiene animales menores como patos, conejos,cerdos, gallinas, codornices y vacas lecheras. Con lombriz reciclan todoslos residuos orgánicos de la casa y el estiércol de los animales.

Al encontrarse nuevamente con el reciclaje con lombriz, los visitan-tes ya no se apartaron de la lombricera. Comenzaron a tocar, a revolver;sacaban las lombrices con las manos y preguntaban sobre el manejo. Elseñor Morel y su señora les explicaban con entusiasmo y les decían losbeneficios que ya recibían del reciclaje tanto para sus cultivos como de laventa del abono.

La despedida fue la compra de lombriz por la mayoría de los campe-sinos que consiguieron latas, algún recipiente para cargar sus bichos. Yotambién conseguí un envase plástico, compré para mis bichos y volvimoscasi ya entrada la noche.

Extracto de la ficha F128, del 12.11.1997

Frases recogidas del personal ALA por el consultor nacionalBartolomé Sánchez:

”Nunca pensé que el trabajo directo con campesino podía ser tanrico en aprendizaje...”,

”En el proyecto aprendí que lo importante no es buscar la causadel atraso sino el potencial para salir adelante...”,

”Siendo forestal habilitado por la universidad, la primera vez quetomé un machete y entré en el monte fue en ocasión de la realización deun taller agroforestal en el Proyecto ALA...”,

”La educación formal me enseñó a leer.... en el Proyecto ALA es-toy aprendiendo a escribir”, etc.

El arte de hacer proyecto 129Ahora, en 1998, uno de los resultados que más impresionan

a todo tipo de visitantes de ALA es el desarrollo de capacidades porparte de todos los involucrados: campesinos, técnicos de campo,personal de oficina, especialistas, etc. ¿Cómo llegamos a eso?

Las capacidades existentes... a desarrollarEl concepto de «desarrollo de capacidades» fue esencial. Por

varias razones.Primero porque nos hacía partir de lo existente. No medíamos

a la gente de acuerdo a una escala de valores, detectando los «va-cíos» a llenar con «capacitación». Mas bien teníamos el desafío dedescubrir y reconocer los potenciales en conocimientos y capacida-des de la propia gente, para ayudarles a expandirse, a «desarrollar-se» según las necesidades del arraigo.

Segundo porque cambiaba la relación tradicional entre el quesabe y enseña y el supuestamente «ignorante» que aprende. Capa-cidades y conocimientos habían en todos y en todas partes. Entrelas familias campesinas y las organizaciones; entre nuestro perso-nal en todas las instancias; entre familias y gentes y entidades deotras partes del país; entre visitantes y consultores de otros paíseso continentes. Se trataba pues de poner en relación entre sí losdetentores de todo ese bagaje de capacidades y conocimientos.

De la mera «transmisión de conocimientos», con sus técnicasy procedimientos preparados en paquetes prefijados y con sus char-las «didácticas» a menudo poco comprensibles, pasamos a trabajarel arte de la interrelación, del interaprendizaje, cada quien poniendolo suyo, lo que sabe, sus dudas, sus preguntas, sus experiencias.

Pero, ¿cómo ponernos de acuerdo en este enfoque? ¡Todoparecía tan «teórico», tan fuera de foco! Jugamos con las palabraspara estimular la reflexión sobre actitudes y prejuicios implícitos ennuestro vocabulario. Hablamos de «capacitar»: ¿será que son inca-paces? Hablamos de «concientizar»: ¿será que son ellos incons-cientes? Hablamos de «dictar charlas»: ¿será que tenemos voca-ción de dictadores?

Internamente, en ALA, eso nos sirvió al menos para cuestio-nar la escala de valores y las mentalidades. Pero no basta con cues-tionar. ¿Qué hacer? ¡Manos a la obra! Aprenderemos haciendo.

La política fue insertar los aprendizajes dentro de las prácti-cas, dentro de los ritmos normales de funcionamiento del Proyecto,dentro de los ejes de movilización de las familias y organizaciones,


De Táva Jopói a Ara Pyahu: las ventajas de la rotaciónNelson Alonso

Comencé trabajando en Mandu’arâ y sobre todo en Táva Jopói.Este es un asentamiento muy chico planificado para unos 115 asenta-dos. Allí la mayoría de las gentes eran muy radicalizadas, con la menta-lidad de que el Estado siempre tenía la obligación de ponerles todas lascosas que ellos necesitaban sin ellos aportar nada o gran cosa. A pesarde que eran muy exigentes el Proyecto trabajó con ellos en diferenteslíneas de acción.

Recibieron mucha ayuda pero a pesar de ello una minoría queríallevar las cosas hacia otro objetivo como ocupar nuevas tierras en vez detrabajar las que tenían y tratar de arraigarse en ellas, o bien daños aestancias vecinas.

La mayoría de los asentados no veía eso como buena y un día selevantaron. O sea que se dio un proceso de saneamiento que partió delos propios asentados.

Con este cúmulo de experiencias a cuestas me trasladé a otroasentamiento, Ara Pyahu, que es bastante grande, planificado para másde mil familias aproximadamente. En un principio me preguntaba quécosas necesitaría en este lugar. Luego con el correr de los tiempos meiba afianzando, conociendo a las gentes, las organizaciones existentes,los trabajos que se emprendían a través de los microproyectos. Final-mente llegué a ser uno más del equipo técnico que acompaña en diferen-tes actividades tales como elaboración de microproyectos sobre fogónen alto, destilerías de Petit Grain, equipamiento de puesto de salud, pro-ducción de leche, molino yerbatero y otros.

Actualmente después de una serie de cambios que resultaron sermuy saludables, conformamos un equipo de trabajo que nos comple-mentamos bastante bien y emprendemos una labor renovadora con talde dejar una imagen buena del Proyecto el día en que se retire del asen-tamiento.

Estando uno en un proceso de aprendizaje constante, con másrazón en un Proyecto que promueve la diversidad, yo creo como técnicoque es muy factible y saludable la rotación. En el caso de Mandu’arâ yTáva Jopói donde estuve como tres años, las cosas que como técnicopodía transmitir ya las realicé con las personas que realmentedesmostraron interés y entusiasmo.

Entonces considero que después de esto es muy saludable untraslado para conocer nuevas gentes, nuevos lugares, porque consideroque viajando a otros lugares y conociendo nuevas gentes, intercambiandoopiniones es la forma en que uno aprende y enriquece sus conocimien-tos.


El arte de hacer proyecto 131dentro de las oportunidades de todo tipo que se iban presentando.

«Aprender haciendo juntos» y con «intercambios» sistemáti-cos, para desarrollar las capacidades y conocimientos pre-existen-tes, ésta fue de alguna manera la política de ALA. Y fue válida tantodentro del Proyecto como en su apoyo a las familias campesinas.

Los eventos formales y no-formalesEsto no significa que no hayamos organizado o aprovechado

diversos eventos que contribuyan a la formación de todos. Al con-trario, mas bien realizamos una cantidad impresionante de reunio-nes, talleres, encuentros, etc. La característica de ALA estuvo enque no se insertaban en planes predeterminados con susmetodologías fijas sino que surgían de acuerdo a necesidades yoportunidades y se desarrollaban conforme a las posibilidades delmomento.

Nunca hubo el tal «plan de capacitación para la formación delpersonal nacional» ideado por el POG 1993; pero hubo una políticasistemática de apoyo al desarrollo de capacidades del personal engeneral. A través de las reuniones periódicas, que a veces se vol-vían un taller específico, o una jornada temática. A través de losmúltiples talleres organizados con los consultores que le colabora-ban al Proyecto. A través de sesiones preparadas con diversas enti-dades nacionales u organizadas por ellas.

Eso sí, poco participamos en los eventos y talleres organiza-dos en el país o afuera, por más que se hubiese previsto al inicio.No había tiempo para tantos cursos o seminarios. Y la base de losaprendizajes estaba en el terreno, en la práctica conjunta.

Tampoco preparamos «planes de capacitación» para las fa-milias campesinas, para las organizaciones. Por cierto, a iniciativasea de nuestro personal, sea de algún dirigente con experiencias deeste tipo, en los primeros años surgieron algunas propuestas o seiniciaron ciclos de capacitación en organización. Dentro del Proyec-to debatimos fuerte al respecto y terminamos frenando esta clasede microproyectos de «capacitación organizativa» con sus charlasde especialistas. A las iniciativas campesinas las acompañamos ygeneralmente no perduraron... Pero las modalidades de reunionesde trabajo semanales o quincenales resultaban más acordes a ladisponibilidad de las familias y más propicias al interaprendizaje.

No preparamos «planes de capacitación». Sin embargo hici-mos tanto y con tanto impacto que ciertos tipos de eventos se vol-


Giras campesinas... aprendizaje de ojo a ojoCarlos Cáceres, Salvador Britos, Willibaldo Brack

Es impresionante cómo las giras educativas han marcado el manejode fincas de muchas familias: de pronto hubo interés por los abonos ver-des, por la reforestación, por introducir cultivos alternativos, por hacer huertasde hortalizas, por guardar el estiércol de las vacas, e infinidad de cosasmás.

Las giras han «reunido» también posteriormente a las familias queparticiparon, intercambiando experiencias ya propias. Un inicio de lo quellamamos «flujo de informaciones» en el asentamiento.

Parece que el dicho «nadie es profeta en su tierra» tiene su funda-mento. Campesinos que no hacían caso a su vecino ¡sí hicieron caso aotro campesino de otra colonia, sobre el mismo tema!

Lo que aprendimos:Lo importante de realizar viajes de capacitación. Los técnicos esta-

mos ansiosos de participar de un congreso o viajes al extranjero y regresa-mos reconfortados. Para las familias campesinas, una gira tiene sin dudaun efecto también renovador.

La experiencia de un campesino entra por el ojo de otro. El aprendi-zaje entre campesinos es muy efectivo.

Las fincas de aprendizaje en las colonias son algo como una venta-na de exhibición para otras colonias. El «cómo hizo otra familia» es unelemento importante en el relacionamiento rural.

Pero es importante que las fincas de aprendizaje presenten un siste-ma de uso de la finca en general. Las mejores discusiones y estadías másprolongadas se dieron en las fincas donde habían muchos elementos paraver y estaban relacionados alrededor del manejo integral y sostenible de lafinca. La diversidad atrae a todos y más el «cómo» se maneja esa diversi-dad.


RecuerdosDe la Línea de Acción al... bus

«Si tanto quieren demostrar que gastan en capacitación, com-pren un bus para llevar a la gente de un sitio a otro para conocer eintercambiar... ¡Sería mucho más útil como inversión!» Era 1993;todavía debatíamos sobre la mejor manera de apoyar el desarrollode capacidades y estábamos preocupados de que algún evaluadornos venga alguna vez a decir que no hacíamos lo suficiente.

Fue una broma. Al menos fue dicho medio en broma medioen serio.

No fue ninguna broma; sólo lo descartamos por razones ad-ministrativas: no se compró, se alquiló, ¡y cuantas veces!

El arte de hacer proyecto 133vieron una suerte de «especialidad ALA» o de «sello ALA». Todosconocen los talleres agroforestales y de economía familiar que de-sarrollamos sistemáticamente en los 14 asentamientos. Pero no fueun plan preconcebido; solamente entramos a responder a una soli-citud campesina ante el éxito del primer Taller «Chacra, Bosque,Arbol» de mayo de 1995 en Coronel Oviedo. Y si nació ese Taller de1995 es porque ésa era una práctica ya común en ALA. En realidadel primer taller de este tipo surgió en... septiembre de 1993, para elrecién contratado personal ALA, cuando la Misión sobre ImpactoAmbiental: debates y explicaciones, visitas de experiencias concre-tas, prácticas de valorización del monte, etc. La ola de talleres porasentamientos en 1995 y 1996 fue simplemente una adecuación alos requerimientos y a los aportes campesinos, con la ventaja de yacontar con muchas cosas para ver en los asentamientos y de poderdejar que sean los propios campesinos quienes expliquen, mientrasnosotros sólo completábamos.

Lo mismo con los Encuentros Proyecto-Asentamientos. Noestaban previstos. Nacieron de la propia reflexión sobre el arraigo yla mejor metodología para apoyarlo. Ahí también, los grandes en-cuentros en Coronel Oviedo tienden a hacer olvidar la dinámica demúltiples encuentritos, más o menos formales según los casos, quemarcaron la vida del Proyecto y que fueron esenciales en el desa-rrollo de capacidades.

También empleamos ciertos recursos de la educación formaly no-formal de adultos, con sus cursos y talleres para capacitacio-nes específicas, en profesionalizar docentes, preparar auxiliares desalud, aportar ciertas informaciones o habilidades, desde la produc-ción de jabón casero hasta la fabricación de silos metálicos paragranos o últimamente la inseminación artificial de ganado. Para elloaprovechamos las entidades especializadas, con sus centros, o consu personal que venía a los asentamientos.

Acabamos de insistir sobre el hecho de que no teníamos «pla-nes de capacitación». ¿Recomendamos entonces que se rechacenesta clase de planes? De ninguna manera. Nuestra práctica fue pro-ducto de los contextos y desafíos que nos tocaba enfrentar. Perotambién de una gran preocupación por evitar que la «capacitación»se vuelva una actividad en sí, un fin en sí, como sucede en muchosproyectos.

Una cosa notoria en ALA fue que nunca se entró a evaluar«cuántos cursos se hicieron», «con cuántos participantes», etc. Sa-bíamos que toda esta clase de eventos son una fuerte inversión entiempo (y dinero) para las familias y para el Proyecto: sólo los hacían


mos cuando parecían indispensables, muy útiles para el objetivo delarraigo. Entonces nuestros debates giraban siempre sobre la utili-dad, los resultados, los impactos de un evento a realizar o ya reali-zado. No sobre el hecho mismo de hacerlo.

Aprender haciendo...Sabíamos que las «capacitaciones» son « fuerte inversión en

tiempo (y dinero) para las familias y para el Proyecto», como acaba-mos de decir. ¿Significa que no queríamos invertir en formación?Muy por el contrario. Podemos afirmar que ALA ha invertido másque muchísimos proyectos... en el «desarrollo de capacidades» y através del «aprender haciendo».

Sucede que el «desarrollo de capacidades» estaba en todotipo de actividades, de microproyectos. Era una de las claves de lametodología. Nos inspiraba en nuestro manejo presupuestal, ennuestras decisiones sobre qué hacer y cómo en cada campo detrabajo, desde la mensura de los lotes hasta el vivero, pasando porlas escuelas.

«Aprender haciendo» se logra a través del proceso ensayo-error-acierto. Este entraña un costo que puede llegar a ser muy ele-vado, en la experimentación, en el derecho al error, en las exigen-cias de seguimiento y monitoreo... ¿Por qué llegamos a usar cuatroo cinco fórmulas diferentes para algunas obras de infraestructura,desde la «autoayuda campesina» hasta los contratos «llave enmano»? Para tener oportunidades de aprendizaje, para ensayar, pararecorrer algunas posibilidades que son llamativas por más que sepuedan tener muchas dudas y no volver a cometer el mismo error sise fracasa, para estar en condiciones de modificar lo aprendido silas circunstancias vuelven a cambiar...

«Aprender haciendo» fue una inversión alta por parte de lasfamilias campesinas y por parte de ALA pero podemos afirmar aho-ra que fue una inversión sumamente rentable, fue una inversión quenos ayudó a ser más eficientes.

Aprovechemos algunas cifras allí donde es más fácil manejar-las, en las infraestructuras. Con los múltiples sistemas empleados ycon los muchos errores cometidos, ALA gastó mucho menos de loque se suele gastar en general por escuela construida. ¿Los resul-tados? Las construcciones son sólidas y fiables, por un lado. Porotro lado estas escuelas y su proceso a veces largo fueron una opor-tunidad excepcional para desarrollar todo tipo de capacidades porparte de los asentamientos y del Proyecto. A la hora de planificardónde iban a hacerse las escuelas, las familias y el Proyecto no sólodesarrollaban capacidad de planificación sino que muchas vecesera una de sus primeras ocasiones para tener un mejor conocimien-

El arte de hacer proyecto 135to global de todo el asentamiento y su población; se apropiaban elespacio comunitario y tenían que prever los tiempos futuros con sulegión de escolares. La capacidad de negociación fue ahí clave: al-rededor del sistema a emplear para la construcción, de las contra-partidas, de las responsabilidades de cada quien. La capacidad deorganizarse y fiscalizar los materiales que llegaban al asentamientotuvo que ir creciendo y fue a menudo un factor importante en eldesarrollo de la capacidad organizativa en general. Y la capacidadde gestión. Y la capacidad de relacionarse con terceros. Etc. Etc.

...juntosEl «aprender haciendo» tuvo mayor impacto aún porque lo

fuimos acoplando sistemáticamente con el «juntos». «Juntos»: todala familia, todos los técnicos, familias y técnicos. No era cuestión de«capacitar» individuos sino de potenciar los actores en sus respec-tivos roles, es decir que el grupo familiar pueda arraigarse en bue-nas condiciones, que el grupo comunitario pueda conformarse jus-tamente en... comunidad de asentamiento, con su identidad y suscapacidades, que el grupo del personal se constituya en equiporesponsable de negociar y actuar, donde todos se dan una mano enel trabajo, donde todos aprenden de todos, donde todos se enrique-cen en los debates dentro de la práctica, sobre la práctica.

Fuera de la noción de equipo por un lado y del concepto defamilia campesina por el otro, no entramos a mayores precisionessobre este carácter grupal, su composición, sus características. Masbien entramos a ensayar y aprender. Pero, eso sí, intentamos evitarciertas confusiones distanciándonos progresivamente de dos enfo-ques comunes y que subyacían con ambigüedad en los bagajes deexperiencias que todos traíamos.: los «líderes» y «lo colectivo».

Mucho debatimos en 1993 y 1994 sobre los famosos «líderescampesinos», tal como funcionan y tal como son instrumentalizadospor proyectos, partidos e instituciones de toda índole. No queríamos«captar y capacitar líderes» de acuerdo a la práctica usual, es decirencontrar y adaptar individuos que sean correas de transmisión delo que nosotros, ALA, deseáramos. Mas bien queríamos trabajarcon todo el grupo, potenciarlo como tal para que conduzca su pro-pio proceso, conduzca su aprendizaje, desarrolle en conjunto suscapacidades. A partir de 1995, una vez consolidada la metodologíaALA, ya nos preocupamos menos: se hablaba de «líderes» pero erapara referirse a «dirigentes dentro de un grupo organizado».


Efectos de las reuniones de los dirigentes con la CodirecciónSergio Argüello - Arcenio González

Cuando el Proyecto inició sus actividades con los asentamientosno había tanto acercamiento con los dirigentes: las reuniones se hacíancon el pueblo, o sea, siempre se resolvían las cosas en asambleas a nivelpopular y de a poco se fueron afinando las relaciones con las familiascampesinas. El Proyecto ALA identificando reglas de juego más claras ylas organizaciones campesinas a sus dirigentes más competentes, asícomenzó el diálogo frente a frente entre los dirigentes campesinos conlos Codirectores.

Podemos decir de la cultura campesina que, cuando se le da laoportunidad de diálogo, los dirigentes se convierten flexibles ante las au-toridades de cualquier indole, en este caso los Codirectores, a pesar delas actitudes o ideas radicalistas que muchos lo tienen.

Las reuniones entre los dirigentes y la Codirección tienen un efectomultiplicador en credibilidad para que los programas de desarrollo seanejecutados positivamente en todos los asentamientos. Los dirigentes con-fían en sí mismos, tienen una personalidad ante su pueblo que permiteclaridad en el desarrollo de las actividades entre todos los pobladores.

Muchas veces a las reuniones con los Codirectores vienen dirigen-tes indecisos, incapaces, sin poder de decisión y sin representatividad,pero estas irregularidades o incapacidades increíblemente se están sub-sanando rápidamente a través de los intercambios de experiencias entreellos mismos (cabe mencionar que son de diferentes puntos del país), asítambién a través de las reglas claras de los Codirectores al depositar enlos dirigentes confianza, respeto, obligación y la política agraria sosteni-ble para el desarrollo de la economía de las familias y sus asentamientos.

La experiencia aprendida es que la confianza parte del diálogo parteentre ambos, los dirigentes y la Codirección. La confianza posibilita lasreglas claras para que el Proyecto ALA viva o surja con sus planes dearraigo y el desarrollo de las familias campesinas y para que las organi-zaciones campesinas sepan negociar, ser autónomas y autogestivas.

Ficha F217 del 18.03.98

Uno, siendo honesto profesionalmente, sabe cuánto se ha inverti-do en uno. Estoy analizando más fríamente las cosas: hay una inversiónen una persona, en un profesional, más todavía en este Proyecto hubomucho en parte de capacitación, seminarios, talleres; o sea que al finaluno se convierte en un banco donde se ha depositado muchas cosas(Luis González Alonso, 06.1995)

¿Sabía usted que el Proyecto ALA/90/24 mantuvo una relación pro-medio de un técnico por cada 160 familias atendidas? (Impactosocioeconómico del proyecto ALA)

El arte de hacer proyecto 137En cuanto a «lo colectivo», sabíamos de los tabúes en el país

sobre toda clase de organización y de «colectivismo»; al mismo tiem-po que conocíamos las dificultades de muchos proyectos de desa-rrollo en América Latina que intentan forzar a emprendimientos co-lectivos, sobre todo de empresas, como única modalidad de «supe-rar la pobreza». Nos interesaba el grupo como entidad para lograrmayor eficiencia de nuestros pocos técnicos de campo (que tam-bién fueron muchos, comparados con lo que disponen otras institu-ciones, y aún así eran insuficientes) y nos interesaba porque engrupo el aprendizaje es mayor, más intensivo, más completo.

Por eso apoyamos muchas iniciativas grupales, a través decomités de toda clase que reunían algunas o muchas familias, peroevitamos presionar para que la actividad emprendida tenga que con-solidarse grupalmente, al estilo de las «micro-empresas» de modaen los últimos diez años. En el grupo todos aprendían de todos;luego podían seguir así o volver a integrar la actividad «comunita-ria» dentro de la finca familiar, es decir dentro de la organizaciónbase, la familia. Así hemos colaborado con chacras comunitarias,con huertas comunitarias, con viveros comunitarios, con molinoscomunitarios, con... Muchos desaparecieron, otros siguen: es deci-sión de las propias familias, según sus estrategias.

¿Hubieron algunos desperdicios de recursos dentro de estapráctica? Si se quiere... pero no era ningún desperdicio, era el costodel aprendizaje; y salía mucho más barato y con mucho mejoresresultados que con «capacitaciones» clásicas.

Intercambios...Está bien el «aprender haciendo», pero se necesita alimentar

la imaginación y la reflexión con los aportes de otros. Los intercam-bios lejanos y cercanos fueron una constante en todo el andar deALA. ¿Arrancamos nuestros primeros talleres internos en septiem-bre de 1993? No sólo fuimos a ver los asentamientos, también sali-mos a Choré y su Centro Experimental, a la Reserva Forestal deCapiibary, a la finca de don Felipe Soria, etc. Muy pronto losasentamientos se apropiaron de esta práctica. Visitas al CPCC, alCECTEC, al Alto Paraná... Visitas de un asentamiento a otros. Visi-tas dentro del asentamiento, de una calle a la otra.

La utilidad de esta modalidad de intercambios es grande, in-negable. Hasta podemos pensar que habríamos tenido que emplearlaen forma aún más sistemática.


Empecé a valorar mi chacraCándido Barreto

Al principio del año 90, cuando empezaba la invasión delasentamiento, tenía mucho interés en conservar los recursos na-turales disponibles, pero sin técnica sobre los manejos. Cuandoempecé a construir mi casa, dejé todas las plantas alrededor paraque sirvan como sombra, frutas y protección contra el viento. Perosiempre quería quemar y arar la tierra, pensaba que me iba a pro-ducir más.

Después de participar en muchas prácticas sobre los mane-jos de los recursos naturales, me toca la oportunidad de participaren un seminario taller “El bosque, la chacra y el árbol” realizado enjunio de 1995 en Coronel Oviedo donde intercambié experienciascon muchos campesinos de varios asentamientos donde el pro-yecto está trabajando.

De ahí en más empecé a trabajar en forma en mi chacra quees un kokueré sin quema, dejando todas las regeneraciones natu-rales y enriqueciendo mi bosque con banano, piña, yerba mate yotros.

El convencimiento de esta práctica es rápida entre mis fami-lias, saliendo de mis dudas con la ayuda de los técnicos de campo,sobre la importancia de los árboles para nuestro futuro y el de nues-tros hijos.

Actualmente tengo en mi finca 27 rubros de consumo y ren-ta. No necesitando así de crédito, porque crédito tengo en mi fincade aprendizaje que está sirviendo como una escuelita a mis veci-nos y otros compañeros campesinos.

Aprendí que los encuentros campesinos intercambiando ex-periencias en varias charlas, ejemplo: Edelira, Itapúa; es válidopara valorar lo nuestro.Ficha F154 del 13 de diciembre de 1997. Cándido Barreto es campesi-no asentado de un comité llamado “Unido” del asentamiento Kira’y del

departamento de “San Pedro” distrito de General Resquín.

¿Sabía usted que, entre líderes, dirigentes, representantes,delegados, vocales, enviados especiales, etc., son cientos de fami-lias las que tuvieron oportunidad, en los cinco años y medio del Pro-yecto ALA, de asumir algún cargo en una u otra organización y de-sarrollar así sus capacidades organizativas? Y no decimos perso-nas, sino familias, porque siempre es la familia la que se movilizapara lograr un mejor desempeño en el cargo...

El arte de hacer proyecto 139Los intercambios se hacían viajando mucho. Y recibiendo cada

vez más visitantes de todas partes, que también brindan una opor-tunidad de desarrollar capacidades gracias a sus intereses y pre-guntas diferentes, gracias a lo que a su vez cuentan sobre sus prác-ticas.

También se hacían hablando. Las experiencias y aprendiza-jes circulaban con oportunidad de las giras, de las sesiones forma-les e informales del equipo ALA, de los grandes Encuentros y luegode las reuniones mensuales. Hasta era una preocupación a la horade prever la logística de ciertos eventos: que los asistentes puedancompartir informalmente un máximo de horas para los intercambiosque les interesan.

...en condiciones campesinasEn eso de los intercambios también se fueron dando aprendi-

zajes progresivos. En los inicios, cuando recién aprendíamos a tra-bajar juntos, algunos «intercambios» eran muy inmediatistas y sim-plistas, alejando del rigor y del objetivo. Los desafíos eran tantos ytan nuevos que la tentación era «copiarse» mecánicamente lo quehabía funcionado en otra parte. Sobre todo los microproyectos... ¿Sesabía que la codirección había aprobado tal tipo de microproyectopara un asentamiento? Pronto llegaban réplicas fieles por parte delos demás asentamientos. Se intercambiaban los trucos y las fórmu-las, descuidando el compartir experiencias, criterios, aprendizajes.Pero la creciente exigencia de coherencia y de argumentos ayudó asuperar semejante escollo: la experiencia de otro campesino y lainformación o consejo del técnico son solamente estímulos para pro-bar, no son recetas a aplicar.

Otro gran aprendizaje fue que el impacto es mucho mayorcuando el intercambio se da en condiciones campesinas, es deciren condiciones de finca campesina, con palabras y argumentos decampesinos. La misma práctica silvopastoril no impresiona tantocuando se ve en la Estación Experimental de Choré que cuando seve en la parcela de don Felipe Soria. Igualmente las palabras delProyecto interesan al visitante pero no entusiasman tanto como laspalabras de la familia que explica por qué y cómo empezó determi-nada práctica, cómo le fue, etc.

En los intercambios, lo mismo que en las reuniones y talleres,hablamos cada vez menos nosotros mismos, los de ALA: propicia-mos oportunidades para que hablen entre ellos o que expliquen quié-nes de ellos poseen mayor experiencia en tal o cual cosa; completa-mos; apoyamos. Muchas veces, en las visitas, hasta nos distancia-mos un poco para que el intercambio sea aún más espontáneo yrico.


La metodología ALA, un ejercicio para todosNéstor G. Molinas V.

De octubre del ‘94 a marzo del ‘95 tuve la oportunidad de realizarun trabajo de investigación de campo en Ara Pyahu, San Isidro del Nortey Mandu’ara para la preparación de una Tesis que tenía que presentar enel extranjero.

Con el Proyecto ALA participé de varias reuniones de entrada alcampo, de encuentros entre familias campesinas y técnicos, de acompa-ñamiento de actividades de parte de los técnicos, de los supervisores.Era testigo de las incipientes o ya bien avanzadas (según los casos) ne-gociaciones entre asentados y técnicos por llegar a puntos concordantes.Del clamor, tanto de asentados como de los técnicos, por la demora deremisión de materiales. Sin embargo, no sólo el proyecto demoraba enaprobar microproyectos o enviar materiales. Las contrapartidas campesi-nas, sus aportes para la ejecución de las actividades, en muchos casostampoco registraban mucho avance.

No faltaban las injerencias políticas en los asentamientos, tratan-do de sacar provecho ante alguna situación susceptible del campesina-do. Esto entorpecía totalmente el trabajo de los técnicos y, personalmen-te, me revelaba muchas cosas.

Por esas cosas de la vida, hoy día, y ya hace más de 18 meses,trabajo en el Proyecto como uno más del equipo interdisciplinario de lacentral. En este rol experimenté casi las mismas cosas de lo relatadomás arriba. Pero, claro está, con visiones diferentes que el tiempo y elespacio han permitido y me llevaron a los siguientes aprendizajes:

• El enfoque del proyecto es novedoso por donde se lo mire, peropor no por ello es menos válido. Personalmente aprendí que, con él, unose ejercita constantemente a saber participar y negociar con las familiascampesinas sobre algo concreto o no. Esto hace posible conocer mejorla realidad campesina, no sólo en la identificación de la problemática,sino también en la propuesta de alternativas de soluciones. En fin, a tra-vés de ello, todos aprendemos a descubrir nuestros potenciales.

• Precisamente este ejercicio permanente de todos los protagonis-tas (asentados/técnicos) hace posible que, aunque el proceso sea “len-to”, la mayoría de las injerencias externas negativas, detracciones, etc.sean repelidas, obviadas o sencillamente trocadas y tomadas por la posi-tiva para ser negociadas. La gente se concentra mayormente en trabajarsu finca, por su comunidad y a dar señales de arraigo.

• La gente quiere dialogar y tiene ganas de ello, cuando existe uninterlocutor válido. En este caso, tanto proyecto como asentados soninterlocutores recíprocos, esencialmente poque entre ambas partes seevitan falsas expectativas.


El arte de hacer proyecto 141Así fuimos aprendiendo que existen «condiciones campesi-

nas» para un mejor intercambio. Haber facilitado que, cada vez queera posible, los intercambios se hagan «en familia» es una cosa quenos enorgullece y nos alegra porque comprobamos la importanciaque eso tiene para un amplio «desarrollo de capacidades».

De las Fincas Demostrativas a las Fincas de AprendizajeNo podemos contar todo lo que hicimos ni todo lo que apren-

dimos pero vale la pena hablar todavía de las Fincas de Aprendiza-je, que se constituyeron en un pilar para la difusión de nuestras fa-mosas «diez herramientas ambientales».

La Misión de 1993 sobre Impacto Ambiental tenía entre sus«términos de referencia» proponer un Plan Ambiental. Se entró aldebate sobre una fórmula de Finca Demostrativa. Pero no quería-mos entrar a la lógica de la «demostración» que podía devolvernosa la relación vertical entre el que sabe y puede y los que no saben.Finalmente llegamos a la idea de una Finca de Aprendizaje, es decirde una finca que probara y practicara algunas de las herramientasambientales y, a cambio de un pequeño apoyo y de la asistenciatécnica especial, que aceptara recibir visitas y compartir.

Con 48 Fincas de Aprendizaje en los 14 asentamientos y colo-nias, ya tenemos algo de experiencia. Esta nos demostró la validezdel enfoque de «aprendizaje»: no son fincas modelo y cada unaexpresa los potenciales y vocaciones de la familia que la conduce;allí también se aprende de los tropiezos (que los hay evidentemen-te) y no sólo de aquello que funciona bien.

También hemos visto que el impacto es grande. Es mayor paralos visitantes que vienen de lejos porque ya llegan motivados; esirregular con los vecinos más cercanos. Es típico ver una Finca deAprendizaje rodeada por ambos lados con fincas de prácticas mástradicionales, aunque siempre algo se aprovecha. Pero son tambiénmuchos los casos de vecinos que, sin atreverse a preguntar, se de-dicaron a observar, a tratar de escuchar durante las visitas y que,algún día, vienen ufanos a reclamar que vayamos a ver lo que elloshicieron en su propia chacra sin que lo sepamos, sin apoyos.

Una última palabra. Estos cinco años del Proyecto ALA hansido cinco años de trabajo extremadamente intensivo, con horariosnada parecidos a los usuales en otras entidades. De ahí una queja,una broma, un orgullo.

La queja: ¡Tanto apoyar el arraigo campesino y parece quehemos desarraigado a nuestro personal de sus propias familias! Labroma: Es que, con tantos aprendizajes, fue como si estuviésemos


por un lado trabajando y por otro lado haciendo una de las mejoresmaestrías en desarrollo rural. El orgullo: Nos dicen «la universidadALA» y estamos efectivamente convencidos de haber sabido apro-vechar la oportunidad para, entre todos los involucrados y en bene-ficio de todos ellos, desarrollar toda clase de capacidades, conoci-mientos e informaciones que ni imaginábamos hace cinco años.


Capítulo 9El arte de la negociación

“Negociación”, una palabra muy usada en el ámbito del Pro-yecto ALA28, dentro del propio personal, dentro de los asentamientosy colonias campesinas. Por cierto, no era nueva. Más allá de susentido monetario o mercantil, el término era común para los cam-pesinos sin tierra, acostumbrados a negociar con el Estado,específicamente con el IBR, para obtener aquel «sitio para vivir»que estaban reclamando.

Pero en ALA el concepto adquirió una nueva dimensión, seconvirtió en un motor principal de la metodología29, en un compo-nente muy apreciado del «desarrollo de capacidades»30. Más alláde la «participación» y las ambigüedades que deja subsistir, quería-mos tratos claros entre el Proyecto y las familias y organizacionescampesinas; queríamos que la experiencia del trato en ALA, conALA, sirva a todos para desarrollar una capacidad permanente derelacionarse, comprometerse, actuar...

Veíamos pues en el arte de la negociación un pilar para lasostenibilidad de lo que se pudiera emprender «en tiempos de ALA»,un eje interno para el trabajo del Proyecto, una base para el desen-volvimiento futuro de los actores permanentes del arraigo campesi-no. Porque negociar es descubrir, entender y precisar lo que tene-mos en común entre actores varios, lo que nos interesa mutuamen-te; es precisar y entender nuestros eventuales desacuerdos y acer-car los respectivos planteamientos para finalmente pactar lo posi-ble, establecer un trato con sus compromisos. En el arte de la nego-ciación está por tanto el arte de la vida en un mundo de diversidad.

Ahí, alrededor de la negociación, se dio uno de los aprendiza-jes más difíciles, más lentos y más ricos del Proyecto ALA.

Miedo a argumentar y terror al «no»

28 ¡La palabra “negociación” aparece casi 50 veces en los capítulos de estelibro y el verbo “negociar” casi 30 veces!29 Ver el capítulo 6.30 Ver el capítulo 8.


De la co-participación a la negociación¿Un co-director campesino?

Campesino: «La mayor parte de los campesinos ha perdido la cre-dibilidad. Vienen de arriba funcionarios que pasan presupuestos falsos:por ejemplo, existe un trabajo que se realizó por 30.000 guaraníes, luegose pasa un presupuesto de 50.000. Esto siempre sucede. Por esta razónse pierde credibilidad. Pregunto si no puede ser que uno de los compañe-ros de cada asentamiento trabaje directamente con el coordinador del asen-tamiento. Esta es una sugerencia.

Campesino: Me gustaría saber si el Proyecto es flexible para cam-biar si aparecen propuestas nuevas. Nosotros evidentemente no esta-mos tan organizados como ustedes por las pocas oportunidades quetuvimos. Sin embargo, ahora que se presenta esta oportunidad vamos aorganizarnos, y hay gentes capaces por naturaleza entre nosotros que aveces proponen organizaciones mejores. Nuestra labor como dirigentescampesinos es urgente y hay que lograr que el Proyecto tenga efectospositivos en nuestro asentamiento. El pueblo tiene dudas porque ha vivi-do en carne propia los perjuicios de esta gente.

Por eso tenemos estas inquietudes de co-participación en cuantoa los superiores, tal vez ahora no todavía, por lo que aún no nos organi-zamos, aún no nos unimos los asentamientos, pero más adelante lo va-mos a lograr. Es por eso que pregunto si va a haber esa flexibilidad departe de ustedes o no.

Piet van Driel: Según el convenio los únicos con derecho de fir-mar cheques del Proyecto son el ingeniero Cáceres y yo: los dos enconjunto. Esta regla hace que no pueden decir: «Para tener más seguri-dad que con el ingeniero Cáceres y el Ingeniero Van Driel, metemos uncampesino al lado y los tres tienen que firmar.»

Hay otras formas para que no haya duda respecto al Proyecto.Ustedes pueden tener más control, pueden denunciar cuando ven que elProyecto se está desarrollando con fines políticos partidarios. Como dijoel Ingeniero Cáceres: este Proyecto es bastante flexible. No hay que con-fundir dos cosas: el Proyecto tiene su política, y su política es llegar alobjetivo, y no hay que mezclar con intereses personales o intereses departidos políticos. Nosotros tenemos que ajustarnos al convenio, y ésteestá firmado por dos gobiernos, el paraguayo y la Comunidad Europea.Cada uno tiene su política y entre ambos han definido las políticas delProyecto, de las cuales no podemos salir, salvo cuando ellos lo cambian.

Queremos aclarar que, si en el transcurso del tiempo se deseaajustar o cambiar la relación entre asentamientos y Proyecto, éste estáabierto para debates y propuestas, pero siempre teniendo en mente queel logro de los objetivos se da gracias a la responsabilidad de cada uno.Si se detecta que el Coordinador está actuando de mala fe, deben acudiral Coodirección; y si está también está en malos negocios deben irse laComunidad Europea. En resumen: nuestro Proyecto es flexible pero res-petando las cláusulas dispuestas en el convenio. (Encuentro Proyecto-Asentamientos, setiembre de 1993)

El arte de hacer proyecto 145Fue uno de los aprendizajes más difíciles en la medida en que

significaba romper con muchas de las prácticas de relacionamientointerno dentro de proyectos o instituciones, y entre proyectos y cam-pesinos.

No es tan fácil pasar de una relación vertical clásica en quelos jefes mandan y los subordinados cumplen, a otra en que se re-quiere argumentar, proponer, buscar los caminos de una decisiónadecuada y aceptable para todos. Ya no es quedarse cada uno consu tarea o su responsabilidad puntual y esperar que el jefe, quienmaneja el conjunto y por tanto la visión de conjunto, decida lo que leparece; es prepararse con un planteamiento coherente, alistarse pararecibir y entender argumentos contrarios, estar abierto a encontrarpuntos intermedios y viables y a defenderlos.

Tampoco es tan fácil pasar del simple juego de solicitar, pediro reclamar, proyectando imágenes de bueno, de pobrecito o de re-voltoso, a una actitud de trato entre pares, entre iguales (pero dife-rentes), donde se requiere ir al fondo de las cosas, precisando obje-tivos y aportes y plazos y sanciones en caso de incumplimiento.

De alguna manera se puede decir que existe cierto temor aenfrentar el reto por todo lo que implica, por todo lo que exige. Por-que es más exigente la relación de negociación que la de subordi-nación, que la de pedir, que la de quejarse, que la de divulgar yconvencer. Es más exigente para uno mismo, que tiene que desa-rrollar conocimientos y capacidades y habilidades varias sin poderrefugiarse detrás de fórmulas hechas.

Más fuerte aún que el temor a tener que argumentar, está eltemor o el terror al «no», a recibir un «no» o a tener que decir «no».El «no» es percibido como algo definitivo, tajante, violento casi, con-flictivo. Dar o recibir un «no» sin cortar por eso toda relación, sinsentir que todo se acaba, mas bien como un desafío a buscar nue-vas formas y caminos, fue uno de los aprendizajes más duros. Den-tro del marco institucional, donde heredamos la tradición verticalistay tuvimos que luchar para poder llegar a acuerdos y disensos sinperder la confianza y el respeto. En la relación Proyecto -asentamientos, donde tenía que primar el objetivo del arraigo paraun máximo de familias pero donde se temía que el «no» afecte larelación personal e institucional.

Nos costó descubrir o aceptar que un «no» bien puesto puedeser un excelente incentivo al desarrollo de capacidades, obligandoa profundizar, y que puede ser generador de mayor confianza unavez comprobado que no era un «no» arbitrario sino basado en lasconsideraciones de fondo que hacen al objetivo mismo del Proyec-to: el arraigo campesino, la sostenibilidad de la vida en losasentamientos.


Aprender a decir noAída Varela de Morel

Un día de 1996 aparece en mi escritorio un microproyecto “fogónen alto”, presentado por varios comités de mujeres del asentamientoKurupayty, en el que se planteaba que el Proyecto entregue todos losmateriales necesarios. Esto era contrario a nuestros criterios: para aten-der la creciente demanda y llegar así a la mayor cantidad de familiasposible se había definido que las familias aportaran parte de los materia-les necesarios, el ladrillo, o la plancha, o el horno...

Pero los técnicos de campo me informaron que las mujeres exi-gían que el Proyecto aportara todos los materiales. Tomé la decisión dellegar hasta ellas.

Ya en la reunión, las mujeres encolerizadas manifestaron: “Si nonos dan todo lo que pedimos ... es mejor que sigamos cocinando en elsuelo...» Confieso que me quedé asustada y no sabía qué responder;nunca viví una situación similar, quedé sumamente sorprendida, casi sinpoder pronunciar palabras, muda por un instante.

Miré a mi alrededor y no encontré a ninguno de mis compañeros,se habían ido a otra reunión. En ese momento, pasó por la mente la yafamosa expresión de Policarpo González, coordinador del asentamientoEmilianore, “Mbareté kanguy” (saber apretar y aflojar) y decidí ponerlaen práctica.

Decidí utilizar al máximo mi poder de persuasión, les expliqué cuá-les son las reglas, los motivos de la determinación del Proyecto con rela-ción a esta actividad. Pero... mis palabras no servían para nada, ellasseguían mostrándose inflexibles. Más de dos horas debatimos el tema.Hasta aquel momento no me servía “tratar de persuadirlas”. Entonces,tomé valor y adopté otra postura “la firmeza”. Les dije: “Señoras, yo noestoy aquí para ser agredida, no les puedo exigir que hagan sus fogo-nes. Tomen la decisión. Si están dispuestas a aportar parte de los mate-riales, el Proyecto les apoyará. Les insto a realizar el esfuerzo. Tómenseel tiempo para debatir el tema.”

Por fin, tiempo después, llegó Gerardo a la oficina con una nota:¡Las mujeres aceptaron la propuesta! Actualmente las 50 mujeres deKurupayty cocinan en sus fogones en alto y este microproyecto ha gene-rado otros que involucran a más familias del asentamiento. El “Mbaretékanguy de Poli”, que muchas veces me parecía ridículo y jocoso..., ¡sur-tió efecto!

Para romper el paternalismo es necesario aprender a adoptar, mu-chas veces, una postura firme.


El arte de hacer proyecto 147El poder y el saber en la negociación

Miedo a argumentar y terror al «no» tenían que ver con lascondiciones iniciales, en el marco en el cual arrancamos. Corres-pondían a las actitudes que frenan o bloquean el trato cuando unode los requerimientos para el arte de la negociación es la habilidaden manejarse dentro de ella, el «saber-hacer» indispensable parapoder llegar hasta el fin propuesto.

Pero el arte de la negociación tiene tres requerimientos: porsupuesto el «saber-hacer», la habilidad; pero también el «poder»necesario para realmente negociar y no solamente «transmitir» aotras instancias para que éstas decidan; y el «saber» indispensablepara ayudar a elaborar acuerdos lo más idóneos posible.

En ALA, con nuestra autonomía garantizada por las institucio-nes de tutela, teníamos dicho «poder». Internamente, con la «dele-gación de responsabilidades», también se propiciaban las condicio-nes para «poder negociar». Sin embargo, no era tan evidente. Cadaquien tenía autonomía para negociar y acordar dentro de aquelloque era de su responsabilidad, por más que la decisión final fuerasometida a la aprobación de la co-dirección. Pero, dado que muypoco se sabía aún de negociar en función del objetivo global y nosolamente de una actividad puntual, la tendencia inicial era quejar-se por la «falta de autonomía».

Es que, a las carencias en el «saber-hacer», se agregaban lasdeficiencias en el «saber», en la información y los conocimientosnecesarios para llegar a acuerdos coherentes con la finalidad delProyecto: la información sobre el Proyecto mismo, sus reglas dejuego, sus relaciones, aperturas o dificultades con el entorno nacio-nal y con Bruselas31; la información técnica y económica sobre lospormenores y eventuales consecuencias de las prácticas que sequieren lanzar; la información sobre los costos, ventajas y des-ventajas de cada uno de los materiales solicitados y de cada uno delos procedimientos sugeridos; etc., etc. ¡No se pasa así no más deun rol de mero ejecutor local de planes verticales a un rol muy dife-rente como es el de negociar con otros la implementación de unapolítica, de un objetivo y sus implicancias!

¡Protegerse sin esconderse!: el juego de las instanciasPor todo ello, en ALA se buscó impulsar una cada vez mayor

descentralización, una cada vez mayor autonomía en la negocia-

31 Sede de la Unión Europea.


El arte de la negociación:Información y desinformación en El Triunfo

Convivencia, pileta y molino en El TriunfoAndrés González Villalba

Desde el mes de noviembre de 1994, debido a las necesidadesreales existentes a consecuencia del monocultivo, que es el algodón, na-cieron varias organizaciones de mujeres de diferentes Líneas dentro delAsentamiento El Triunfo.

Al principio realizaban actividades destinadas a obtener fondos paralos comités a fin de solventar algunos gastos ocasionales de su organiza-ción y también apoyar si se presentan algunos accidentes de sus asocia-dos. Posteriormente, y luego de varias reuniones con técnicos del Proyec-to, elaboraron su microproyecto con el nombre de «fogón en alto y letrinassanitarias».

Dentro del microproyecto incluyeron un pedido de pileta de cementoasí como de molino de maíz. Aparentemente eso no tenía nada que vercon el microproyecto. Pero en mi opinión no era así. Y ésta es la razón.

El pedido de la pileta de cemento para lavar ropa obligaría a aquellafamilia que actualmente no tiene su propio pozo a cavar uno. ¿De quésirve una pileta si no se tiene agua? El microproyecto, como contrapartidadel pedido de la pileta, aclara que no podrán ser beneficiadas aquellasfamilias que no cuentan con pozo.

El microproyecto incluye 86 familias. Entre ellas, cuando se elabo-raba el microproyecto en abril de 1995, 23 familias no disponían de pozos.A raíz de eso, se preocuparon: de las 23, actualmente sólo a 11 les faltaaún cavar su pozo. Ese era el significado de la contrapartida exigida alpedido de pileta: que demuestren su interés en querer mejorar el hogarfamiliar.

En cuanto al pedido de molino de maíz, muchos consideran que esuna comodidad. Sin embargo es solamente una herramienta que facilita eltrabajo de una madre y mejora la alimentación familiar. El fogón en altotiene un horno. Si se cuenta con la herramienta del molino, mientras secocina la comida ellos pueden preparar uno o dos kilos de harina de maíz,alistar y meter en el horno con una sopera para luego compartir con lafamilia una rica comida, ya sea al mediodía o a la noche.

Sólo la convivencia permite conocer así la vida cotidiana de la gentey encontrar formas sencillas de mejorar la economía y la salud de las fami-lias, y hacer más agradable la vida en los asentamientos.

Ficha ALA006 del 25.06.1996Impacto de una ficha

Pierre de ZutterCoronel Oviedo, 28 de junio de 1995: Acabo de revisar y editar la

ficha de capitalización de experiencias que Andrés González preparó so-bre la relación entre fogón en alto y molino de maíz. Me gusta tanto queaprovecho a los que van llegando para leerla en voz alta. Siempre es útiluna lectura en voz alta para ver potenciales y fallas...


Son las siete y algo de la noche y le toca el turno a Piet, uno de losco-directores del Proyecto. No escapa a mi ritual... pero se va poniendocada vez más pálido mientras leo, luego se vuelve colorado, se sofoca: milindo sueño es una triste realidad para él.

Termino y lo veo respirar hondo, tragar saliva para ser capaz deenfrentar los hechos y hablar: toda la tarde estuvo trabajando en revisarmicroproyectos y pasando un buen rato sobre esta cuestión de los molinosde maíz, escribiendo a la directiva en el asentamiento una carta para expli-car por qué se devolvía la solicitud en espera de mayores informaciones.

- ¡Si le pregunté al coordinador cuál era la razón para justificar esemolino de maíz y todo lo que hizo fue alzar los hombros y decir: «lo pide lagente»! ¡Como si fuera una justificación!

Extractos de la ficha ALA018 del 29.06.1995

Negociando un puesto de salud en Ko’e PorâSindulfo Gómez Samudio(*)

Aprovechamos una reunión de los dirigentes en Oviedo para llevarla nota y negociar con la codirección en representación de los asentados.¡Tal idea no corrió con la posición irreversible asumida por los codirecto-res con el pretexto(**) que el Proyecto no disponía más de fondos!

Para esta negociación cada uno por su parte buscaba justificar lospuntos a negociar. Los campesinos confiaban en los resultados de losestudios realizados y la regla del convenio del Proyecto. Por el lado delproyecto los codirectores inteligentemente medían la capacidad nego-ciadora de los dirigentes campesinos y expresaban a su manera suge-rencias y hasta recomendaciones o advertencias.

Extractos de la ficha F137 del 28.10.1997* Sindulfo Gómez Samudio es asentado en Koe Porâ, socio del co-mité Cancha de Gallo, vinculado a la salud como promotor de Salud Vo-luntario. Cargo: encargado del Puesto de Salud de Koe Porâ a Honorem.Actualmente cursa en la escuela de Auxiliar de Enfermería de CuartaRegión en Oviedo.** Lo cual no era un «pretexto» sino una realidad (comentario ALA)

Jorge González Villalba, Coordinador de Mandu’arâ dice: “Ante la pro-puesta de los técnicos de una mejor distribución de aportes/apoyo ALA alas familias campesinas, la CDRA proponía sendos microproyectos conorientación “microindustrias” (aserraderos, entre otros) que favoreceríana un grupos de allegados. ¡Llegamos a instancias fuertes en que las dis-cusiones entre nosotros (los técnicos) y los principales dirigentes fueronmotivo de un llamado de los campesinos a la Codirección misma al asen-tamiento!”


ción, pero mantuvimos un juego de instancias que permita garanti-zar la coherencia y amparar los aprendizajes que hacíamos todos yentre todos.

La decisión final por parte de la co-dirección era en ese senti-do una suerte de techo que posibilitaba todos los juegos y descubri-mientos. Todo dependía de cómo se enfocaba. En algunos momen-tos era muy útil para que el personal local no tuviera que asumirdirectamente negativas que no eran aún entendidas por las familiasy organizaciones, o por determinados dirigentes, y que hubiesencomprometido los tratos diarios. También existía cierta tendencia aesconderse detrás de la co-dirección y su decisión final para esca-par al esfuerzo y rigor de la negociación.

Fue una lucha constante, pero cada vez más exitosa, por ha-cer que todos entren al baile. ¿Un coordinador se limitaba a «remi-tir» a la oficina central las «notas» y pedidos preparados por el asen-tamiento? ¡Ya no se aceptaron «notas» sin el comentario corres-pondiente! ¿Otro coordinador se limitaba a decir «la gente lo pide»cuando se le requerían explicaciones sobre un microproyecto? ¡Serechazaba hasta que hubiesen mejores argumentos! ¿El propio equi-po central derivaba a la co-dirección una lista de «problemas» entresus Líneas de Acción y presupuestos respectivos? ¡Se les devolvíapidiendo «propuestas»!

«Propuestas»: ¡ésa era la clave! Se trataba de negociar pro-puestas lo más acabadas y coherentes posibles en vez de decidircualquier cosa, «autónomamente» y a la ligera, en vez de limitarsea presentar problemas para que los «jefes» vean qué podía hacer-se.

A medida que fueron desarrollándose las capacidades de ne-gociación y por tanto de propuestas, la «decisión» se fue descentra-lizando cada vez más. Siempre estaba la responsabilidad final de laco-dirección32 pero se empezaba a actuar en muchas cosas sin es-perar la aprobación oficial, porque ya se manejaba mejor la políticaconjunta del Proyecto, se sabía qué era posible y conveniente y quéno: la «autonomía» creciente fue producto de un proceso constantey riguroso de aprendizaje y no de una mera norma institucional. EnALA, conquistamos cada vez más autonomía a partir de haber de-sarrollado la capacidad de negociación, con sus argumentos (y mu-chas otras capacidades, por cierto).

Dos evoluciones para ilustrar este avance.

32 Inscrita en el Convenio ALA 90/24: “Los dos co-directores (…) co-firmaránnecesariamente el conjunto de documentos técnicos y financieros emanadosdel programa”.

El arte de hacer proyecto 151El equipo central interdisciplinario requería inicialmente la pre-

sencia de la co-dirección para aquellas reuniones en que, más alláde ciertas coordinaciones e intercambios, se tenían que tomar deci-siones. Si no venía la co-dirección, no había reunión. Ahora el equi-po se reúne, toma aquellas decisiones que le parecen correspondera su resorte y responsabilidad y elabora propuestas a someter a laco-dirección para aquellas decisiones que tienen otras implicancias.Luego se tiene una reunión del equipo con la co-dirección para in-formar de las primeras y para debatir de las segundas.

Las «reglas de juego» del Proyecto33 prohibían un trato entredirigentes de asentamientos y co-dirección/oficina central sin la pre-sencia de los coordinadores que representan a ALA en losasentamientos. En la medida en que fuimos progresando en los tra-tos y la comprensión y que creció la capacidad de negociación di-recta en los asentamientos, pudimos instaurar las reuniones men-suales entre asentamientos y co-dirección/oficina central sin la pre-sencia obligatoria de los coordinadores y sin ir en desmedro de suautoridad, simplemente para mayor eficiencia en el uso del tiempode todos.

Oportunidades e instrumentos para la negociaciónEn la vida de un Proyecto como ALA, nunca faltan las oportu-

nidades para la negociación. Alrededor de la tierra y de todo aquelloque implicaba al Proyecto como representante legal del IBR en losasentamientos, alrededor de los «ayudos» requeridos por las fami-lias y de las «condiciones adecuadas» para el arraigo buscadas porALA, alrededor de tantos conflictos entre personas, entre instanciasy entre intereses, dentro del Proyecto y dentro de los asentamientos,¡cuántas cosas para negociar y aprender a pactar!

Sin embargo el aprendizaje no se da así no más. Creemosque, en la experiencia ALA, algunos instrumentos jugaron un papelesencial en propiciar el desarrollo de capacidades en pos de la ne-gociación y de la acción. Lo intentamos al inicio alrededor de nues-tra propuesta de «reglas de juego». Lo impulsamos en la última fasealrededor de los presupuestos y los planes anuales. Pero el instru-mento clave que articuló de principio a fin todo este proceso de apren-dizaje fue el «microproyecto».

¿Qué es el microproyecto?34 Para entenderlo podemos partirdel formulario que empleamos: es una suerte de contrato en que elProyecto y el asentamiento (su organización central, las organiza-ciones de base directamente implicadas) establecen qué quieren33 Ver el capítulo 6.34 Para mayor detalle ver el anexo 3.


El microproyecto no era tan maloPierre de Zutter

Septiembre de 1993. Se debate sobre qué instrumento utilizar paracanalizar solicitudes y acciones y encaminar los compromisos en el cam-po. Jan van Haeff viene de trabajar en uno de los Programas deAutodesarrollo Campesino (PAC) en Bolivia y propone el «microproyecto».Tengo serias dudas.

Temo una burocratización excesiva con tantos formularios que lle-nar. Sobre todo me preocupa que encerremos a los campesinos en nues-tra lógica de planificación y gestión en vez de desarrollar la suya a fin delograr mayor continuidad post-proyecto. Pero también es cierto que loscampesinos han de aprender las pautas de la sociedad nacional a fin depoder manejarse ventajosamente dentro de ella. De todas formas, no ten-go nada mejor que proponer.

Octubre de 1997. Cuatro años después, me sorprendo pensando yhablando de la importancia que han tenido todos los aprendizajes alrede-dor del instrumento «microproyecto» y de la utilidad de capitalizarlos. Aho-ra me aparecen como algo esencial en toda la dinámica y en los avanceslogrados. ¿Qué aprendí?• El instrumento no era ninguna maravilla y albergaba muchos peligros.

Pero las propias limitaciones fueron un incentivo a quedar siempre aten-tos en vez de confiarse. Muchos saltos cualitativos en la marchametodológica e institucional del Proyecto fueron dándose alrededor deldichoso «microproyecto».

• Lo esencial fue la lucha permanente por impedir que se quede en unamera herramienta administrativa (que también lo era) y logre ser, almismo tiempo, una oportunidad de aprender a negociar y actuar entreactores. Las fallas y los desvíos fueron innumerables; las mejoras sólose dieron progresivamente y en medio de dolores y tensiones. En esouna clave fue la disciplina de exigir que se respeten: rigor administrati-vo, claridad de la negociación, transparencia de los compromisos, con-tinuidad y seguimiento en el cumplimiento o la renegociación.

• Una gran ventaja del «microproyecto» fue brindar un instrumento co-mún a todos los actores: involucraba a los campesinos y sus organiza-ciones, a los equipos de asentamientos del Proyecto, al equipo centralde profesionales, a la codirección, a la administración, etc. Cada quientenía su parte que cumplir y el instrumento ayudaba a visualizar lainteracción, los compromisos, los (in)cumplimientos...

• Costó llegar a eso, pero el «microproyecto» terminó contribuyendo mu-cho a relacionar lo cuantitativo y lo cualitativo, los grandes debates y loscompromisos concretos.

No sé si me atrevería mañana a proponer este formato de«microproyecto» en otras partes. Los peligros y dudas iniciales subsisten:de no tener el enfoque y el rigor que ayudaron al Proyecto en su búsqueda,no creo que se pueda escapar al activismo funcional. Pero me parece quehay ahí mucho para rescatar.


El arte de hacer proyecto 153hacer (objetivos y metas), con quiénes, en cuánto tiempo, con quérecursos, precisando los aportes de cada quien.

Cuando arrancamos en 1993, algunos estaban aterrados: estamodalidad y su formato aparecían como la negación del enfoqueabierto que se buscaba impulsar, de la estrategia acorde a procesosy a ejes de movilización, del trabajo con gente, con familias y nosólo con «obras» o «producciones». Mas bien parecía el mejor modode caer en la burocratización, en el activismo, en la imposición a loscampesinos de un modo «proyectista» de funcionamiento.

Pero la experiencia nos enseñó la importancia de contar conun instrumento en que se plasmen los acuerdos de la negociación,los compromisos respectivos. Todo depende del enfoque, por su-puesto, y por tanto de la forma como se maneja la herramienta.Pero sin ella podemos estar ahora seguros que los aprendizajeshubiesen sido menores. Es decir que el arte de la negociación sedesarrolla en la medida en que se formalizan sus productos, seaoralmente, sea por escrito. En nuestro caso escogimos un formula-rio escrito, por diversas razones. Una de ellas era la propia necesi-dad administrativa interna. Pero la más importante era contar conun registro que permitiese seguimiento y aprendizajes.

Del formulario de microproyecto a la negociaciónSeamos honestos: cuando comenzamos la gran mayoría de

nosotros, en el Proyecto y en los asentamientos, vimos en el formu-lario de microproyecto un mero instrumento administrativo, un trá-mite a cumplir. Y probablemente nos hubiésemos quedado en esode no tener claridad en el enfoque y de no estar bajo la presiónpermanente de aprender a ser más rigurosos. El rigor exigido fueesencial... en la medida en que al mismo tiempo se tenía flexibilidadcomo para aceptar la existencia de errores y falencias. La voz era«aprender haciendo» y se tuvo por tanto mucha tolerancia inicial enaspectos sobre los cuales poco a poco nos volvimos más estrictos.¡Cuántos de los primeros microproyectos fueron incumplidos, en elnúmero de participantes, en los plazos, en el tipo de acciones arealizar!

Al mismo tiempo, como se quería «aprender haciendo... jun-tos», era indispensable desarrollar cada vez más la capacidad denegociación. No era cuestión de que el personal ALA llene por sucuenta los formularios para «tramitar» los pedidos campesinos. Tam-poco se trataba de entregarles el formulario para que lo llenen acomo puedan y derivar luego a los «jefes» para que ellos digan.


Microproyecto: ¿calcular el huevo perdido?Jan van Haeff

Reunión en Ara Pyahu, el 7 de febrero de 1996, con 20 mujeres,representando 100 familias de seis comités: hablamos de susmicroproyectos; sale el tema de la gallinería.

El microproyecto no era nada claro. Tampoco había un clarorelacionamiento de objetivo, metas, costos y beneficios, o resultados entérminos de cifras. La meta se reducía de manera subjetiva a «defendersecomo sea contra los alimañas «.

Resulta que las señoras de manera verbal sí logran perfectamentedefender su causa. El formulario no más es el culpable. Huevos perdidos,pollitos, pollos, gallina joven, vieja, ponedora y clueca, patito y otros robos,no era tan fácil: ¿cómo calcular estas pérdidas? ¿Pérdidas por día, pormes, por finca? ¿Cómo valorar en cifras toda esa maraña?Extractos de la ficha F161, enero de 1998

El microproyecto: instrumento de aprendizajePiet van Driel

La historia del microproyecto en ALA empezó como un simple for-mulario. Descubrimos en el Proyecto que este simple formulario podíatransformarse en un excelente instrumento de planificación, de gestión,de negociación, de aprendizaje, de seguimiento, de automonitoreo, de...

¿Quiere decir eso que desde ahora en adelante recomendamosutilizar el microproyecto como la receta para desarrollar actividadesparticipativas? Pensamos que no. Pensamos que sí.

En el caso ALA el microproyecto funcionó muy bien como instru-mento de nuestro trabajo, porque lo aprovechamos como oportunidaddentro del proceso de aprendizaje, no como una simple técnica de plani-ficación y ejecución de actividades. El microproyecto nos ayudó a pro-mover debates entre los participantes sobre qué actividades apoyan amejorar las condiciones de vida de los involucrados. El microproyectoayudó a definir responsabilidades, ayudó a aprender a negociar, ayudó aaprender a ponerse de acuerdo, ayudó a aprender respetar compromi-sos, ayudó a...

La clave, pensamos, en todo este proceso fue que el microproyectonunca se volvió un instrumento mecánico, un truquito para planificacióny ejecución de actividades, el microproyecto nunca se volvió... !un formu-lario para llenar!

El arte de hacer proyecto 155Alrededor del formulario, por causa del formulario, tuvimos que apren-der a sentarnos juntos y debatir, compartir información, ensayarnos aexpresar un objetivo, a cuantificar una meta, a precisar los materialesrequeridos y sus costos, a pensar en plazos cada vez más reales, etc.

Más aún, el formulario obligó a aprender a valorizar los aportescampesinos. He ahí algo clave en el arte de la negociación: para obte-ner más o para tener más chance de lograr lo que busco, tengo quesaber dar un valor a lo que yo voy aportando. El microproyecto era uncontrato y se tenían que especificar aportes y compromisos de ambaspartes. ¿Cuánto vale el trabajo campesino? ¿Cuánto valen las horasdedicadas a organizarse, a planificar, a realizar? ¿Cuánto vale el mate-rial que sale de las fincas para una realización comunitaria? Etc.

El rigor para compromisos clarosEl microproyecto era un contrato y tuvimos que aprender a

considerarlo como tal. Esto se expresa en muchos detalles: ponerle uncódigo de registro; dejar de hacer comentarios manuscritos en los már-genes del original; devolver una copia con la nota formal de aproba-ción... Pero se expresa esencialmente en que todos tuvimos que apren-der a hacer el seguimiento de los compromisos mutuos. ¿De qué sir-ven contratos que nadie cumple?

Por tanto, a medida que el microproyecto se transformaba deformulario para pedidos en contrato negociado, el propio formulario fuecambiando, siempre en busca de mayor rigor en los compromisos, portanto de compromisos cada vez más claros. La primera versión es desetiembre de 1993; la última (que es la séptima) es de octubre de 1997.

Los cambios sucesivos muestran el itinerario de nuestrosaprendizajes. Primero se agregaron reglas de juego. Luego se rees-tructuraron los costos para corresponder mejor a lo requerido y practi-cado. Después se precisaron responsabilidades dentro de la oficinacentral del Proyecto, haciendo firmar a los comprometidos en la apro-bación y el seguimiento. Todo eso en los primeros meses. En 1995dimos un gran salto en la claridad de los compromisos campesinosponiendo un anexo obligatorio con los datos precisos de cada familiaparticipante. Un año después se exigió mayor detalle en cuanto a me-tas y resultados esperados y se establecieron responsables contrac-tuales de recibir materiales en el asentamiento. Por fin, a principios de1997, se precisaron aún más los objetivos, metas, actividades, plazos.

Paralelamente, dentro del Proyecto, fuimos desarrollandoherramientas informáticas para garantizar un seguimiento más real,


Evoluciones del «microproyecto» en ALA1993.09 Primer formulario de microproyecto1994.01 Segundo formulario de microproyecto• El punto N (conformidad de «beneficiarios») se enriquece con la fra-

se « Los responsables, abajo firmantes, se comprometen a velar poruna justa y equitativa distribución de los beneficios del presentemicroproyecto entre los integrantes de los comités, u otras formasorganizativas, asimismo velarán por el cumplimiento de las reglas dejuego del Proyecto. « y con « Condiciones complementarias «

1994.02 Tercer formulario de microproyecto• Se incluye el n° de código del MP• Se modifica radicalmente F (estructura de costos) y con eso toda la

numeración posterior1994.05 Cuarto formulario de microproyecto• En F; 05) crédito, pasa a llamarse «Crédito o incentivos especiales» y

se vuelve a ampliar el cuadro correspondiente• Se modifica el K: preparación y aprobación, suprimiendo fecha de

preparación, poniendo el visto bueno por interlocutor, supervisor delínea de acción y administración; se agrega un rubro para «observa-ciones de la co-dirección»

1995 Quinto formulario de microproyecto• A mediados de año se agrega sistemáticamente un anexo con la lista

completa de todos los participantes (el nombre, la cédula de identi-dad y el lote y manzana).

1996.08 Sexto formulario de microproyecto• En D (información general del proyecto) se reemplaza la «descrip-

ción resumida» por simplemente «Metas y resultados esperados»; sehabla de la responsabilidad no de las partes sino de la «organiza-ción» y se habla de reglas y reglamentos; se agrega la lista de 3nombres de responsables de recepción con su CI y su firma

• En K se agrega el nombre del técnico responsable y en los vistosbuenos se pone al supervisor de línea de acción antes del interlocu-tor

1997.10 Séptimo formulario de microproyecto• Se reemplaza sistemáticamente la palabra «beneficiarios» por la de

«participantes»• Al título del D se agrega «sus objetivos y metas» y se cambia toda la

estructura interna con objetivo general, objetivos específicos, metasprecisas, descripción precisa de las actividades; indicadores y me-dios de verificación; se suprime lo de las fechas de ejecución

• En el E Cronograma se reestructura por tipo de actividades• En J. Ubicación se pide nombre de calles y comités• En K se agrega la firma del Coordinador

Para mayor detalle, ver el anexo 4

El arte de hacer proyecto 157por tanto mayor exigencia de rigor, por tanto mayor claridad en lanegociación y en los compromisos. Hasta que llegamos, en 1997, aformas de lo que llamamos «automonitoreo» para facilitar un segui-miento dentro de los propios asentamientos.

Es decir que el instrumento microproyecto fue esencial endesarrollar el arte de la negociación. Hasta se convirtió en el arte dela renegociación y la ampliación a medida que íbamos aprendiendo,a medida que nos volvíamos mutuamente cada vez más exigentes.¡El instrumento que hubiese podido burocratizar a ALA terminó sien-do un factor vital en su desarrollo de una metodología diferente!

Para negociar: informarse e informarMucho más se podría decir sobre el arte de la negociación y

nuestros múltiples aprendizajes al respecto. Sólo quisiéramos re-gresar a uno de los condicionantes más importantes y que ya he-mos mencionado al inicio: la información.

Una de las grandes dificultades iniciales para toda negocia-ción era la cuestión de la credibilidad mutua. A medida que nos fui-mos conociendo, dentro del Proyecto, dentro de los asentamientos,entre Proyecto y asentamientos, fue más fácil entrar a otra clase dediálogo: ya se sabía que no estábamos negociando en términos dever «quién se come a quién» sino en plan de construir algo durade-ro, algo sostenible, el arraigo de las familias campesinas.

Pero la credibilidad y la negociación constructiva pasaban porun gran esfuerzo en mejorar la información. Sin información ade-cuada regresaba la desconfianza y disminuía el afán por lograr tra-tos claros. Se trataba tanto de la información mayor (sobre el con-texto nacional e internacional, sobre las políticas que enmarcan lasposibilidades de arraigo campesino, etc.) como de aspectos muyprecisos (por ejemplo el precio de un insumo).

Alrededor de la negociación fuimos descubriendo que esindispensable contar con buena información sobre lo nuestro y tam-bién sobre la otra parte: ¡cuántos malentendidos nacieron simple-mente porque ignorábamos que la otra parte... ignoraba tal o cualcosa! El desafío estaba entonces en informarse y en informar.

Entender esto nos llevó a una movilización general en pos deuna información más adecuada. Toda la oficina central tuvo queaprender a manejarse en esta dirección: ¡cuánto avanzamos porejemplo el día en que, al confirmarse que muchas dificultades ydesaveniencias provenían de la desinformación mutua sobre cuali-


dades y características y costos de los materiales para el trabajo enterreno, creamos un banco informatizado de datos de la «secciónCompras»!

Así es. La información jugó un papel preponderante en todo eltrabajo de ALA y particularmente en el desarrollo de la capacidad denegociación. Por eso no nos quedamos en un manejo puntual y uti-litario de la misma sino que nos preocupamos en montar un verda-dero Sistema de Gestión de la Información, al menos en montaraquello que nos era posible dentro de nuestras circunstancias y re-cursos.


Capítulo 10El Sistema de Gestión de la InformaciónLa experiencia enseña. Febrero de 1993. Hace pocos días que

llegó el equipo de asistencia técnica europea para el Proyecto ALAque está comenzando. Uno, el administrador, compró en España unprograma informático contable para facilitar y agilizar el trabajo. Otro,el codirector, adelantó plata personal para comprar de una vez unacomputadora y empezar a registrar todo. Tiene una preocupaciónmayor: formar una «memoria institucional» para evitar el drama detantos proyectos en que, al cambiar una persona, se pierden todoslos antecedentes, toda la información previa.

La experiencia enseña. 1998. Como Proyecto ALA tenemosvarios meses (desde octubre de 1997) de habernos lanzado a fondoa lo que venimos preparando desde el inicio: capitalizar nuestras ex-periencias, difundir nuestros aprendizajes y devolver todo tipo de in-formación a los actores permanentes del arraigo campesino: familias,asentamientos, instituciones varias, etc. En nuestras conversaciones,al referirnos a la información, su registro, su ordenamiento, su aprove-chamiento, a cada rato vuelven expresiones como: «en un próximoproyecto esto ya no lo haría de esta manera» o bien «esto ya lo haríadesde el primer día».

Así es. El Proyecto ALA arrancó desde sus primeras semanascon una visión clara de la importancia de la información. En sus cincoaños hizo muchísimo. Aprendió, mejoró, fue sumamente ambiciosoen algo que suele ser la debilidad de muchos proyectos. Al mismotiempo, gran parte de nuestros aprendizajes provienen de... fallas, deaquello que no logramos, sea por errores cometidos, sea por no ha-ber contado con las condiciones necesarias para hacerlo mejor. Yuna de las lecciones de la experiencia es precisamente que éste esun tema donde resultan decisivas las definiciones y disciplinas inicia-les, donde los yerros son casi siempre irrecuperables o a un costoaltísimo.

En ALA no pudimos hacer todo lo que quisimos en el campo dela gestión de información. Pero hicimos mucho más que la gran ma-yoría; hasta fuimos pioneros en determinados aspectos; y siemprebuscamos ubicarnos en una visión global de la información al serviciode la gestión de proyecto, de la acción, del aprendizaje. Todo esogracias a un uso cada vez más generalizado y más riguroso de la


Ingresando datos...Nelson Anselmo González Páez

Desde que me incorporé al Proyecto ALA, a fines de año 1993, mitrabajo es ingresar datos a la computadora. Comencé con los censosiniciales hechos por los técnicos de cada asentamiento. Posteriormentese empezaron a elaborar los microproyectos y tenía yo que ingresarlos ala computadora. Para el efecto fueron elaborados varios programas.

Al principio no tenía tantos problemas porque todo comenzaba.Más adelante ya se complicaron las cosas: no teníamos bien definido lalista de materiales pedidos en los microproyectos y, a causa de eso, sepresentaron muchos conflictos. Posteriormente se empezó a depurar lalista de materiales: cada supervisor de área saneaba la parte que le co-rrespondía. Con mucho esfuerzo se pudo resolver gran parte del proble-ma para que esto funcione bien.

También dificultaban mucho las letras ilegibles, los datos incom-pletos que se presentaban. Siempre he tratado de resolver esos detallesque son muy importantes para obtener datos confiables y completos;admito que también cometí errores como cualquier otro, eso forma partedel proceso de aprendizaje.

Mi relación con los compañeros de trabajo es buena, si surgenproblemas, todos nos ayudamos para resolverlos. Mis contactos con losasentados fueron pocos debido a que mi trabajo es netamente de la ofici-na. Como soy hijo de campesino conozco el pensamiento de ellos, eltrato que se les debe dar.

Pienso que si trabajara más cerca de ellos ayudaría bastante aprevenir los distintos tipos de problemas que puedan surgir, también se-ría de gran ayuda a los coordinadores y técnicos de cada asentamiento:evitaría mucho más los errores, los datos incompletos que se presentan,etc., y se ahorraría mucho más tiempo para obtener los resultados espe-rados.


«Aída, por favor, ¿tenemos los formularios de microproyecto consus cambios desde el inicio?» ¡En dos minutos los tenía todos en midirectorio personal del Macrodirectorio Mensajes en la Memoria Cen-tral! (14.04.1998)

Marzo de 1998: «Mañana vienen dos señores de la Unión Europea.Iremos a visitar dos asentamientos. Necesito tres hojas de informa-ción global del Proyecto y sus actividades al 31 de diciembre y lomismo para cada uno de los 2 asentamientos.» En tres horas detrabajo de una persona, todo estaba actualizado, impreso y fotoco-piado.

El arte de hacer proyecto 161informática.

Poner la información al servicio de la gestión...Lo primero, evidentemente, era el manejo de la información para

los fines de la gestión de proyecto. La opción de reducir al máximo elpersonal administrativo para poder contar con un máximo de genteen terreno35 dependía de una eficiencia mayor por el pequeño equipoa cargo. El enfoque básico de la transparencia en las relaciones contodos, familias, organizaciones, instituciones, exigía poder brindar in-formación fiable, actualizada, comprensible.

Con la informatización de la contabilidad, las planillas, las órde-nes de pago, los registros de contratos por obras o servicios, los con-troles presupuestarios, los sistemas de compras, etc., se buscó siem-pre ofrecer un triple servicio: la eficiencia en tener una administraciónágil y permanentemente actualizada para fines internos; la facilidaden elaborar o extraer los datos necesarios para todo tipo de informes,auditorías y visitas y para los actores principales del arraigo: las fami-lias y organizaciones campesinas; el seguimiento adecuado de lasactividades del Proyecto.

Por ello el sistema no se limitó a cumplir con las pautas conta-bles y administrativas básicas; fue diseñado para permitir una conta-bilidad analítica en función de los objetivos de ALA. El registro dedatos y una estructura abierta del sistema facilitaron los cruces y en-laces de información según diversas necesidades. Así, a la hora dedecidir sobre la aprobación o no de un microproyecto, se podía saberen forma actualizada y detallada cuánto ya había sido invertido en elasentamiento, en qué, cuántos compromisos existían ya, cuántas mo-tosierras o carretillas habían sido compradas y entregadas a dichoasentamiento a través de diversos microproyectos, etc.

Es decir que nos preocupamos en poner la información al servi-cio de la gestión de proyecto en forma tal que nos ayude a verificarpermanentemente los rumbos y la coherencia con los objetivos y conel enfoque, y por tanto a poder tomar decisiones más adecuadas.

...de la acción...Por otra parte, nuestro segundo objetivo específico («desarro-

llar una metodología adecuada») nos proponía, entre otros, un desa-fío muy grande: poner la información al servicio de la acción. Para



De las frases a transcribir a las realidades por conocerLiz Naida Prieto M.

En diciembre de 1995 me inicié con el cargo de secretaria en elProyecto ALA. En los diferentes trabajos que venía realizando, como trans-cripciones de informes y otros textos, siempre se repetían frases como:uso sostenido de los recursos naturales, diversidad en la producción, arrai-go de las familias campesinas, etc. Estas frases se leían y oían continua-mente: fueron despertando mi curiosidad. A la par que iba transcribiendolos informes mensuales que presentaban técnicos y coordinadores, ibaaprendiendo cosas nuevas sobre la labor de estos en el campo y fue asíque quise conocer de cerca lo que se venía ejecutando.

Un día sábado, a tempranas horas de la mañana, partimos junta-mente con el coordinador, Marcelo Gauto, y una compañera, KarinaMorínigo, con destino al asentamiento San Isidro del Norte. Fue una expe-riencia muy linda pues pudimos conocer el tipo de vida que llevan los po-bladores. Inclusive tuvimos la oportunidad de participar de una reunión decomité que se estaba llevando a cabo en la casa hospedaje donde cadaasentado exponía sus inquietudes y donde éstos, conjuntamente con lostécnicos, planteaban soluciones.

Fue así como pude darme cuenta que la herramienta principal paraalcanzar los objetivos propuestos y para el progreso tanto individual comocolectivo es el esfuerzo conjunto. A través de esta experiencia tambiéncomprendí que la visión de un espectador fuera del escenario es muy dife-rente que cuando se está dentro y observa de cerca.


«¿Quién trajo este concepto de ‘arraigo’ al Proyecto?» Varios sos-pechan que fui yo. En 10 minutos Piet revisa los archivos de la primera fasedel Proyecto: ya estuvo en documentos de julio y agosto, antes de mi pri-mera venida. En otros 10 minutos reviso los miles de archivos de mi siste-ma personal de gestión de la información desde 1986 (fecha en que loinformaticé) y encuentro que: lo hemos empleado algunas veces en loslibros «Los caminos de la diversidad» y «La vaca, la soja y el árbol», delProyecto MAG-DGP/GTZ; fuera de eso, lo uso en forma solamente casual,salvo a partir de mi primer informe de misión a Coronel Oviedo para ALA ensetiembre de 1993 (¡aparece 82 veces!). Pero mejor aún, a través de «Loscaminos de la diversidad» descubro que en el Proyecto MAG-DGP/GTZhemos sacado el concepto de... Moíses Bertoni en «El Mentor Agrícola»...

Pierre de Zutter

¿Sabía usted que los registros de 4 fincas de aprendizaje, conmonitoreo durante más de año y medio, dieron como promedio un valorde la mano de obra familiar registrada de G. 13.616 por día. (Fuente:monitoreo ALA de fincas de aprendizaje)

El arte de hacer proyecto 163tener éxito, la metodología abierta, flexible, basada en la negociación yen el aprender haciendo juntos36 exigía desarrollar la capacidad de ac-ceder a todo de tipo de información y en forma aprovechable.Específicamente, el arte de la negociación pasaba por información ágilsobre la realidad de los asentamientos, sobre el proyecto, sobre las pers-pectivas nacionales y los diversos interlocutores posibles37... Mientras laexigencia de transparencia obligaba a tener una información accesible yveraz.

Los debates de 1993 sobre la metodología de trabajo llevaron alProyecto a intentar montar, a partir de 1994, lo que se llamó una Memo-ria Central, es decir algún sistema computarizado de registro, ordena-miento y redistribución de la información por usos y usuarios, es decir enfunción de la acción y de los actores. La idea central fue brindar a cadaquien la información disponible sobre y para él, a través de una estructu-ra informatizada de directorios por asentamiento, por Línea de Acción oActividad, etc.

Una preocupación esencial consistía en enfrentar el reto nuncaresuelto de trabajar tanto la información cuantitativa como la cualitativa yrelacionarlas. Es decir, por ejemplo, poder contar con las cifras y losdatos de un censo o un estudio, y al mismo tiempo con las opiniones ycomentarios de la gente sobre los mismos.

Se trataba pues de juntar para cada actor todo tipo de informaciónútil, de ordenarla en forma accesible y al mismo tiempo de preparar algu-nos instrumentos ágiles para facilitar el trabajo. Así se tenía que poderofrecer en el directorio informático de cada asentamiento: una pequeñacronología; alguna ficha técnica con los datos esenciales actualizados;una bibliografía de toda la información existente dentro del sistemainformatizado y fuera de él (mapas y planos, fotos, recortes de periódi-cos...); pero también un estado del presupuesto del asentamiento; lalista de sus microproyectos aprobados, en ejecución, terminados; losinformes mensuales del personal; la transcripción de las notas enviadaspor las organizaciones; etc.

...y del aprendizajePor fin, siempre dentro del afán de «desarrollar una metodología

adecuada», el Sistema de Gestión de la Información que iba montandoALA se preocupaba por registrar y guardar todo tipo de experiencias einformaciones, por más que no tuviesen utilidad inmediata para la ac-ción, en la medida en que pudiesen contribuir a mejorar los aprendiza-jes, a dinamizar el «aprender haciendo juntos», a consolidar las ense-ñanzas del Proyecto.36 Ver el capítulo 6.37 Ver el capítulo 9.


Escribir: “¿arte o vocación?”Nathalia Irala Troche

Desde mi incorporación al Proyecto ALA, hace 2 años y 8 mesesaproximadamente, mi principal actividad era la transcripción, tanto deinformes mensuales provenientes del campo, como de notas, fichas decapitalización y otros papeles que se presentan, además delautomonitoreo que estamos implantando de un tiempo a esta parte.

Una experiencia que viví hace pocos días fue cuando estaba rea-lizando la transcripción de una ficha de capitalización de un profesor deuno de los asentamientos donde trabaja el Proyecto. Me sucedió algoque no sabría cómo explicar, porque es como un sentimiento o una sen-sación de no sé qué.

Al principio, al ver la ficha, me asusté un poco porque tenía como 5o 6 páginas y me dije “Dios, ¡qué es lo que contará tanto este hombre!”Con todo mi asombro me dispuse a transcribir con la mentalidad de quetardaría un montón de tiempo. Me senté en mi escritorio y comencé, lahistoria arrancaba en el año 1987 y ahora estamos en 1997: pensé queme faltaban 10 años de experiencia y me desesperé un poco.

Grande fue mi asombro que, a medida que iba transcribiendo, yomisma iba viviendo su historia: él contaba que estuvo por otros países,con otras gentes, otras costumbres, y a medida que iba aconteciendo yome ubicaba en esa época, me emocionaba con lo que iba sucediendo enese entonces; además que me gustó mucho la forma de escribir, se nota-ba que el autor de la ficha vivía y sentía en el momento de escribir.

Al terminar de transcribir, sentí que yo quería saber más de lo queocurría, pero me di cuenta que sólo era un relato de la experiencia que élvivió en ese momento y no un libro sobre su vida.

Con esta experiencia aprendí que escribiendo o relatando una ex-periencia vivida, otros aprenden detrás nuestro porque la persona quelee vive también ese acontecimiento con mucha plenitud y entusiasmo.Pero, todo depende de la forma en que está escrito, porque el modo enque uno se expresa significa mucho en el momento de la lectura.

Ficha F115 del 10.11.1997

¿Sabía usted que lo más difícil del Sistema de Gestión de la Infor-mación es mantener la disciplina de verificar y actualizar permanente-mente los datos ingresados? Las deficiencias en la materia son tan cos-tosas en tiempo como las que se producen al tener datos contables in-adecuados. Querer hacer gestión de información, tanto cuantitativa comocualitativa, significa rigor. Sin éste, las mejores ideas y los mejores crite-rios quedan inaprovechables.

El arte de hacer proyecto 165Por ejemplo, no sólo nos interesaba debatir en este momento

tal o cual elemento del objetivo del Proyecto o de su metodología,queríamos registrar, transcribir y guardar textualmente los debates denuestros talleres, seminarios, encuentros, etc., a fin de poder luegorevisar nuestras evoluciones, recordar nuestros puntos de partida ynuestros criterios del momento, y por tanto producir conocimientosbasados en la experiencia vivida y no sólo en las impresiones finales.

Por ejemplo, no sólo queríamos tener en nuestro Sistema to-dos los instrumentos útiles para la marcha del Proyecto sino tambiénguardar las versiones anteriores a fin de comprender mejor las venta-jas y desventajas de nuestras prácticas a la luz de los cambios que seiban dando. ¡Qué útil poder comparar ahora las siete versiones suce-sivas de nuestro formulario de microproyecto! ¡Cuántas versiones tam-bién en nuestros formatos de informes mensuales!

Condiciones peculiares...La historia del Sistema de Gestión de la Información en ALA

estuvo marcada por una serie de circunstancias relativamente pecu-liares que importa reseñar aquí para entender las características, apor-tes y limitaciones de nuestra experiencia.

Por un lado, rasgo común a muchos proyectos de desarrollorural, ALA estaba instalado en una ciudad rural, en un ambiente don-de la informática, esencial para nuestro Sistema, recién empezaba aaparecer. Es decir que no podíamos contar con apoyos cercanos enlos servicios de mantenimiento de materiales, en el adiestramientodel personal; tampoco era fácil conseguir gente especializada en in-formática para un trabajo permanente en el Proyecto. Esta situaciónla viven muchos proyectos y condiciona mucho las posibilidades.

Por otro lado, rasgo esta vez muy propio a ALA, sí contábamoscon un especialista en informática (por afición, no por profesión), peroen la persona de uno de los co-directores. Esto significó al mismotiempo una gran ventaja y una desventaja. Fue una gran ventaja parapoder diseñar el conjunto del Sistema de acuerdo a criterios reales deservicio al Proyecto y a los objetivos: teníamos la posibilidad (inusual)de un verdadero diálogo entre conocimientos informáticos y necesi-dades del trabajo de terreno en proyectos con campesinos; teníamosla posibilidad de reflexionar las necesidades de enlace entre informa-ciones a la luz de los potenciales de la informática y de programar lospuentes útiles. Fue también una desventaja en la medida en que nues-tro co-director no podía tener el tiempo indispensable para compartir


Del registro de las cifras al registro de las experienciasAída de Morel

A la semana de iniciar mi trabajo en el Proyecto (diciembre de 1994),sin que aún tuviera claro cómo enfocar mi tarea, Jan se presentó ante miescritorio y puso en mis manos un fajo de papeles: los informes mensua-les de los técnicos. Los leí: era una cronología de actividades realizadas,expuestas en forma breve, lacónica. Algunos con cifras de cantidad departicipantes, cantidad de reuniones y otros no.

Mi primera idea fue condensar todo para obtener un informe detodas las actividades. Mi atención se dirigía más a las cifras y tropecé conla primera dificultad, no podía sumarlas porque no todos llenaban losformularios de la misma manera; fue imposible extraer conclusiones. Estome desesperó un poco, pero nuestro Proyecto era abierto y permitía ajus-tes: ¡llegamos a ensayar alrededor de seis formularios diferentes!

El formulario que me causó mayor sorpresa e interrogantes fue elsugerido por nuestro consultor Pierre de Zutter: planteaba una primeraparte para registrar informaciones subjetivas como: ¿Qué cosas suce-dieron en el asentamiento?; Las cosas que más me sorprendieron; Lascosas que no entendí; Una historia útil a ser contada a otros. No entendíapara qué acumular tantas informaciones ¡subjetivas! Siempre pensé quelos datos son lo más importante para mostrar resultados.

Al llegar del campo los primeros informes con este formulario, mepuse a leer el primero y pronto sentí un gran impulso de seguir leyendolos demás. Es que esta primera parte del formulario relataba los aconte-cimientos de manera tal que podía sentir y enterarme de lo que estabaaconteciendo en los asentamientos. Estas informaciones impregnabande vida al papel, me transportaban mentalmente desde la oficina a losasentamientos, y esta experiencia me fascinaba. ¡La mayor riqueza deinformación estaba en esta primera parte y no en las cifras!

Ahora que estamos en plena capitalización de la experiencia delProyecto le doy aun más valor a estas informaciones: a través de ellaspudimos en el equipo de la oficina central entender muchas cosas de lasque no nos hubiésemos percatado. Nos reunimos cada día a las tres dela tarde para reflexionar sobre los libros que se están escribiendo y sientoganas de volver a los informes de los muchachos para reflexionar sobresus pasos y capitalizarlas para otros protagonistas del futuro.

¿Qué aprendí? A la hora de registrar informaciones pocas vecesse toman en cuenta las experiencias y opiniones. Sin embargo, vale lapena. Esto permite:• Percibir con mayor precisión el avance de las acciones, teniendo a

mano no sólo cifras sino la misma vivencia de los protagonistas (cam-pesinos y técnicos).

• Reflexionar el avance para eventualmente corregir o enfatizar sobrela marcha.

• Capitalizar experiencias, aprender de ellas, para que otros proyectosse lleven a cabo con mayor acierto y conduzcan a mejores resultados.

Ficha F221 de marzo de 1998

El arte de hacer proyecto 167y adiestrar con el resto del equipo: se buscaban los mecanismosinformáticos para distribuir funcionalmente la información y su ma-nejo, pero no se podía descentralizar la concepción y evolución delSistema.

Por fin, ALA fue pionero en su uso de la informática dentro deesta clase de Proyectos y como tal tuvo que comenzar con tanteossucesivos. Fue pionero y tuvo que enfrentar las reticencias (internas yexternas) ante fuertes inversiones de equipamiento y de personal enla materia. Fue pionero en querer relacionar información cuantitativay cualitativa y tuvo que ir descubriendo progresivamente los caminosposibles y sus propias limitaciones para recorrerlos todos. En mu-chos casos se tuvo que optar por soluciones intermedias a falta deposibilidades de emprender lo que hubiese sido más conveniente.

...para una construcción progresiva1998: ALA funciona con 18 computadoras que trabajan en red y

que están conectadas a Internet. La imagen impresiona a muchos.No debe engañar: tenemos un Sistema montado por piezas sucesi-vas, de acuerdo a las posibilidades y urgencias, que nos permite ha-cer nuestro trabajo pero que limita también nuestras ambiciones.

Todo comenzó con la primera computadora de febrero de 1993,el programa contable, otro de base de datos y otro de tratamiento detexto. En mayo de 1993, se completa con 3 máquinas más a fin detener una para la co-dirección, otra para la administración, una parael equipo central y otra para la secretaria. A los esfuerzos por ampliary adecuar la programación administrativa se agregan pronto los dise-ños de base de datos para el censo a iniciar en los asentamientos:una computadora adicional servirá para ingresar los datos, pero eldigitador es contratado temporalmente porque aún no vemos la mag-nitud de esta clase de labor.

A principios de 1994, a raíz de las definiciones metodológicasde ALA, se decide dar un salto, montando la Memoria Central y adqui-riendo seis computadoras más a fin de facilitar el manejo de informa-ción por el equipo central y de aumentar la eficiencia de la oficina engeneral. Se plantea entonces la cuestión de la coherencia entre losprogramas usados: hasta el momento el criterio era poder usar cual-quiera con tal de que se pudieran juntar e intercambiar las informacio-nes. El nuevo concepto de gestión de información con la parte cuali-tativa implicaba una mayor uniformización a fin de poder recurrir adisciplinas comunes de ingreso, limpieza y ordenamiento que facili-ten el acceso desde diversos ángulos y preocupaciones. Tomamos ladecisión equivocada: a falta de tener el personal y el tiempo paraadiestrar a todos en las nuevas disciplinas, conservamos la diversi-dad de programas, con lo cual la información es funcionalmente inter-


¿Sistema de Gestión de la información...? ¡Sí, señor asesor!Piet van Driel, 24-05-1998

La idea era incluir en este libro un anexo explicando los pormeno-res de nuestro sistema de gestión de la información. Ya tengo 20 páginasen borrador. Pero ¡qué complicado explicar esto, con todos sus enlaces einterrelaciones! En realidad no es un sistema: es algo vivo, en desarrollotodavía. Mejor hablemos de un conjunto para la gestión de la informa-ción...

El tiempo aprieta. El asesor me da dos días para un resumen grá-fico y una página con lo que quiero plantear. Ahí va.

Mejor un ejemplo. Fines de abril de 1998. Necesito rápidamenteinformación resumida sobre las actividades apoyadas por ALA desde elinicio hasta marzo 1998. No consigo: los datos sólo están actualizadoshasta febrero. Grito al cielo... Unos días después están disponibles. En15 minutos tengo 5 páginas con todos los números, cantidades y costespor Línea de Acción. Pero... descubro que apoyamos, entre otros, la plan-tación de 10.389 hectáreas de Petit Grain en chacra y 8.684 hectáreascon Yerba mate plantada en bosque. ¡Imposible! ¿Algunos datos mal in-formados, mal copiados o mal cargados? ¿Tiro la toalla o... reflexiono yaprendo?

Este ejemplo resume en pocas palabras nuestro sistema de ges-tión de información: lo positivo y sus debilidades. Lo positivo: el sistemaune lo cualitativo con lo cuantitativo, cantidades con montos, textos connúmeros, campo con oficina central y vice versa, rapidez con precisión...¿Rapidez? Sí... cuando los datos están cargados. Pero ¡no subestimar latarea ni sobrecargar a unas personas (Gracias, señoritas muchachas yseñor digitador)! Eso lleva a retrasos. ¿Precisión? Sí... cuando los datosestán bien revisados.

Estos dos puntos son la debilidad de nuestro manejo del sistema:todavía estamos aprendiendo la disciplina en revisar y corregir la infor-mación; nuestras previsiones de recursos y personal fueron insuficien-tes. ¡Aprendizaje para mi próximo trabajo!

De nuevo lo positivo. El sistema nos mantuvo 5 años despiertos yalertas en interpretar, discutir y hacer seguimiento a los avances y retra-sos del Proyecto (¡los Informes periódicos como momentos de reflexión!),en base a información compartida y verificable. El sistema nos obligó arevisar la calidad de la información con la cual lo alimentamos, porque nosólo se quedaba archivada como informes, también regresaba para otrosusos. Y el sistema nos estimuló a compartir responsabilidades: de la ca-lidad de mi información depende la utilidad para el otro.

Ultima lección en capitalizar la experiencia: utilizar la Memoria Cen-tral para confrontarnos con el pasado. ¡Qué útil hubiera sido aprendereste arte desde el inicio del Proyecto! Hubiéramos aprovechado 90% dela información actualmente disponible en vez del 50%. Pero no se pre-ocupe, señor asesor: ¡siempre hay que dejar algo para un próximo pro-yecto!

El arte de hacer proyecto 169cambiable pero se dificulta su procesamiento rápido para laredistribución y la circulación, para la difusión.

En diciembre de 1994, enfrentamos otro desafío: llegó el mo-mento de articular la información cuantitativa de las bases de datos yla información cualitativa de los registros de la Memoria Central. Lainformática ya lo permite si pasamos a una gestión global a través deun sistema articulado de bases de datos pero nuestros recursos depersonal especializado para programar y adiestrar no nos dejan ma-yor opción.

1995 es entonces el año en que avanzamos en una cada vezmayor integración informativa e informática, dentro del contexto denuestras limitaciones. Se adquiere una red para relacionar todo elSistema. Se invierte en programar herramientas informáticas para unamayor transparencia y accesibilidad de la información sobre el siste-ma de compras, para agilizar las reacciones y comentarios a losmicroproyectos que llegan al equipo central y para darles mayor se-guimiento. Todos estos instrumentos cumplen una funciónimportantísima y ayudan mucho. Pero carecemos de los puentes paraque sus informaciones sean rápida y ágilmente redistribuidas, comoinicialmente previsto, a través de la Memoria Central. Esta pasa a serun usuario más de las nuevas herramientas, a las que complementacon el registro y redistribución de los otros tipos de información.

En 1996 y 1997, siguiendo la evolución global de ALA donde losmicroproyectos se han convertido en eje articulador del trabajo detodos en la oficina y en los asentamientos, el Sistema de Gestión dela Información se dedica esencialmente a mejorar progresivamentelos instrumentos para el registro (y un control cada vez más estrictode éste), ejecución y, cada vez más, el seguimiento riguroso de losmicroproyectos y de los planes anuales por asentamiento. Elequipamiento va creciendo de acuerdo a estas prioridades y a lasposibilidades de nuestro presupuesto.

Fines de 1997: al emprender el esfuerzo final de capitalizar ex-periencias, difundir aprendizajes y devolver información a los actores,la Memoria Central vuelve con fuerza sobre el tapete. Recién entra-mos a comprobar tantos usos y posibilidades intuidos desde el inicioy que motivaron el esfuerzo sistemático de registro. Pero es difíciladecuar todo a los nuevos requerimientos cuando ya está por termi-nar el Proyecto: varias computadoras no soportan los programasnecesarios para aprovechar la información; cuesta aprender ahoraciertas disciplinas descuidadas en estos años; etc. Hacemos de to-das formas; hacemos mucho, según creemos; pero también nos da-mos cuenta que sólo aprovechamos quizás un 50% de los potencia-les que teníamos ahí a mano. Costos del aprendizaje...


Resumen Gráfico del Sistema de Gestión de la Información

Materialesentregados

Presupuestos

Montoscompras

Sistema ContabilidadPresupuesto y gasto por fuente financiera, rubro interno, rubro

Convenio, microproyecto, asentamiento, línea+actividad,

fecha, etc.

Sistema Compras y EntregasInformación (cantidad, precios,

fechas) de compras por material, proveedor, microproyecto,

solicitante, receptor, etc.

Cantidad materiales aprobadas

Avance gastos y compromisos

Externo:IBR, Gobierno, Unión Europea,

Otros

Informes periódicos,Información especial,

etc.

Convenio ALA-90-24, Reglamentos Administrativos,

Auditorias, etc.

Terceros:Recortes periodicos,

informaciones técnicas,informaciones ALA, etc.

propuestas MPavances metasavances fisicosaportes familias

información general, experiencias

etc.

materiales entregadosgastos por

microproyectoinformes finales MP,

informaciones técnicas, etc.

Asentamientos:Familias campesinas:

Proponen, ejecutan, evalúan microproyectos

Técnicos: (Apoyo a familias)Solicitudes materiales e informes

mensuales: Información cualitativa e información cuantitativa (avance metas,

físico y aportes campesinos)

Sistema Memoria Central- Información disponible por asentamiento, actor,

actividad, cronología, etc.- Información detallada y cualitativa registrada en forma de textos. Información resumida registrada

con números en forma de tablas y cuadros.

Sub-sistema Apoyo y SeguimientoRegistra y genera información mensual sobre:avance gastos, avance metas, avances físicos,

informes de conclusión microproyectos,

Información completa y experiencias

Sistema MicroproyectosInformación registrada por

microproyecto en forma de textos (descripción, objetivos, historia

mensual, etc.), números (materiales: cantidades y montos, presupuesto, metas, participantes,

etc.) y fechas.

Oficina Central:

El arte de hacer proyecto 171Aprendizajes para otros tiempos y proyectos

Podemos decir con orgullo que en ALA hemos avanzado enor-memente en poner la información al servicio de la acción, al serviciodel aprendizaje, al servicio de la gestión de proyecto, al servicio deuna metodología abierta y flexible en la cual la transparencia juega unpapel clave. Lo confirman nuestros visitantes que tanto se interesanpor nuestro Sistema de Gestión de la Información.

Pero tampoco es casualidad si últimamente hemos emprendi-do entre nosotros un jueguito simpático y útil: «¿qué haría si me toca-ra empezar un nuevo proyecto?» La experiencia que tuvimos nosenseñó tanto con lo que logramos como con lo que fallamos. Y sabe-mos entonces que se puede hacer muchísimo más y muchísimo me-jor de lo que hicimos.

Queremos compartir algunos resultados de nuestro jueguito depreguntas. No son de ninguna manera recomendaciones, son suge-rencias que nos hacemos a nosotros mismos y que pueden ser útilesa otros.• Diseñar, desde el inicio de un proyecto, desde sus primeras sema-

nas o meses, un Sistema de Gestión de Información. Básicamen-te, prever las claves que han de permitir ubicar las informaciones,tanto cuantitativas como cualitativas, de acuerdo a todo tipo deusos y usuarios. Hoy en día los sistemas de Bases de Datos per-miten hacer directamente todo esta clase de gestión no sólo dedatos sino de todo tipo de información. Se debe poder diseñar unformulario desde el cual requerir y consultar la información exis-tente sobre tal o cual tema o actor, cualquiera sea su ubicaciónfísica en las computadoras, cualquiera sea el programa en el cualestá ingresada (texto, hoja de cálculo, base de datos, gráfico ofoto, mapa, etc.). Para esa codificación básica, las tres claves másindispensables han de ser geográficas, cronológicas y por acto-res, en forma tal que permitan todo tipo de evoluciones por unlado, de cruces de información por el otro lado.

• Prever en el presupuesto la capacidad de inversión necesaria enequipamientos (hardware), en programas (software) y en personalpara el registro y la gestión de la información. No se trata de caeren la búsqueda de lo último o lo más poderoso, pero en ALA he-mos pecado mas bien en el otro sentido y ya no pudimos aprove-char ciertos potenciales que nos hubiesen ayudado a trabajar me-jor en pos de nuestro objetivo. Esta clase de inversión es suma-mente rentable en la medida en que, de tener un Sistema adecua-damente diseñado y funcionando bien, el conjunto del Proyectogana en eficiencia, recupera mayor tiempo para el trabajo de cam-po y enriquece este trabajo de campo con información adecuada.


¡Qué ganas de seguir trabajando de esta manera!Aída de Morel

«¡Memoria Central!», «!Doña memoria central!», es así como mesaludan últimamente. Hago un paréntesis, vuelvo sobre mis paso;: yaestoy a tan sólo 39 días de apartarme de esta labor de 4 años en elProyecto ALA y se me hace un nudo en la garganta, hasta me caen algu-nas lágrimas: cada momento que pasa menos quiero apartarme de estalabor.

Durante más de 20 años, antes de ALA, trabajé en programas yproyectos de desarrollo rural y más en contacto con el campo. Esta vezme tocó trabajar más desde la oficina. Cuando me inicié pensé que seríahasta un poco tedioso y difícil para mí, pues por un lado siempre le tuvefobia a permanecer en oficina sin hacer mucho, y por otro lado nuncahabía tocado antes una computadora. La tarea en la que me iniciabasignificaba por lo tanto todo un desafío para mí.

No puedo negarlo: fue difícil... ¿Construir una memoria central?¡Se hizo, lo hicimos! Todos juntos, con muchos tropiezos. Dedicamostiempo a acumular, registrar, ordenar informaciones de todo tipo. Vivimosun proceso de constante búsqueda para poner la información al serviciode la acción, del desarrollo de las capacidades de los protagonistas. Per-cibimos que acceder a información es esencial para brindar un acompa-ñamiento efectivo, para ayudar a formar una identidad, en el sentido depertenencia de cada familia en sus nuevas tierras y comunidades, parahacer seguimiento y evaluación de las acciones y reflexionar el avance.

Ahora estamos capitalizando nuestras experiencias en tres librosy tenemos una Memoria de nuestro andar. Todo me parece claro, sencilloy con mucho sentido en este momento. ¡Cuánto hemos avanzado! Tam-bién es cierto que no llegamos a aprovechar todo el potencial de la granfuente de conocimientos acumulados.

Cada minuto que pasa me doy cuenta más y más de las posibilida-des que ofrecen nuestro sistema de información y la informática, y de lomucho que hubiese podido hacer de haber llegado con los conocimien-tos que recogí en este Proyecto.

Trabajé en numerosos proyectos de desarrollo pero en casi ningu-no de ellos se implementó una memoria de la experiencia, todo acababacon informes fríos que casi nunca ofrecen informaciones de los aprendi-zajes. ¡Cuántos conocimientos perdimos en el pasado por no haberseregistrado! Hoy me doy cuenta que es esencial implementar una Memo-ria Central en todo proyecto de desarrollo. Es la base para los aprendiza-jes durante la ejecución del mismo y deja como herencia un cúmulo deconocimientos.

En estos 4 años, puedo afirmar que nunca me aburrió la tarea apesar de haber pasado horas y horas frente a la pantalla; para mí fue unpermanente aprender, hasta tengo la sensación de haber aprendido másen este Proyecto que en el resto de mi vida. ¡Qué ganas de seguir traba-jando de esta manera!

Ficha F226 del 23.05.1998

El arte de hacer proyecto 173• Instaurar desde el arranque las disciplinas necesarias en el mane-

jo de la informática y en el rigor a tener con la información. Laexperiencia demuestra que aquello que no se ingresó a tiempo oque se ingresó con errores de fondo o de forma es casi irrecupera-ble, salvo que se inviertan luego muchos meses en la limpieza delo existente. La experiencia demuestra también que la tendenciapredominante es a usar las computadoras como meras máquinasde escribir o como meras calculadoras y que, si se deja que seinstalen tales costumbres, es muy difícil romper luego con ellas.Un adiestramiento adecuado del personal y un seguimiento riguro-so a la aplicación de las disciplinas previstas son bases firmespara un mejor aprovechamiento del Sistema de Gestión de la In-formación; y las bases tienen que construirse rápidamente. ¡Esesencial dedicar la atención necesaria al adiestramiento inicial y alcumplimiento de las disciplinas!

• Evitar la dispersión de programas informáticos. Mas bien escogeruna sola familia de programas a fin de poder usar herramientas ydisciplinas comunes (por ejemplo, diccionarios propios al Proyec-to, plantillas y macros propias, sistema de palabras claves, etc.), afin de facilitar el adiestramiento del personal y su habilidad en usardiversos programas de la misma familia, a fin de agilizar la gestiónde información para permitir su procesamiento y redistribución con-forme a las necesidades de cada tipo de usuario (el uno quiere enpantalla, el otro quiere copia impresa para llevar al terreno, el otroquiere armar rápidamente un folleto para una sesión de trabajo,etc.).

• En cuanto al personal necesario, todo depende por supuesto de laamplitud del proyecto. En todo caso es importante diferenciar ycalibrar adecuadamente las necesidades en tres campos.

• En primer lugar la gestión de información como tal, es decirla labor de colectar, revisar-limpiar, ordenar, procesar,redistribuir, hacer circular. Es una labor de comunicaciónque no requiere conocimientos como especialista en infor-mática pero sí una buena capacidad como usuario ágil delos programas y buenas nociones de informática como parasaber o entender las posibilidades existentes o futuras delmanejo informático. Pero la primera cualidad ha de serevidentemente la capacidad a comprender para qué y paraquién, cómo y cuándo, ha de ser útil la información.

• El segundo campo es el de la informática como tal. El Sis-tema de Gestión de la Información requiere conocimientosespecializados para: programar las instrucciones que


agilizan o adecuan el uso de los programas comprados;hacer el mantenimiento de los equipos; adiestrar al perso-nal y acompañarlo en el desarrollo de capacidades de uso;garantizar que funcionen y se usen los sistemas de seguri-dad de la información.

• El tercer campo es el del ingreso de la información. Es unalabor que insume mucho tiempo y que tiene que hacersede acuerdo a las pautas y disciplinas del Sistema a fin deevitar luego las múltiples «limpiezas» requeridas para unprocesamiento y uso ágil de la información. De no cuidarsebien las necesidades en este campo (personal y computa-dora para eso), se termina por no realizar la gestión deinformación al estar dedicado al mero registro-ingreso.

• Cuidar también desde el inicio el desarrollo de instrumentos bási-cos que cruzan todo tipo de información y de fuentes a fin de poderprocesar información en cualquier momento de acuerdo a nuevosrequerimientos temáticos u otros. Los archivos de cronología, debibliografía y otros ayudan mucho en este sentido.

• Por fin, en cuanto al conjunto de usuarios dentro del Proyecto,prever el esfuerzo necesario para el adiestramiento inicial (en in-gresar y usar la información) y el acompañamiento posterior, a finde que aprovechen realmente la información disponible y por tantose preocupen en registrar (o hacer registrar por digitadores) la in-formación que obtienen. Entre estos usuarios han de estar los di-rectivos porque ellos son quienes más necesitan información delconjunto y porque mucha información pasa por ellos y se pierde sino existen mecanismos para su registro.


Capítulo 11El arte de relacionarse con terceros

Como proyecto, es decir como entidad temporal dedicada acumplir un objetivo determinado en un plazo determinado, en el mar-co de un Convenio que comprometía a diversos actores, ALA teníanecesidad de multiplicar todo tipo de relaciones con instituciones yorganizaciones públicas y privadas. Dichas relaciones podían versede dos maneras: como un instrumento al servicio del trabajo a reali-zar; como un componente del objetivo mismo, de las «condicionesadecuadas» para el arraigo.

La práctica del Proyecto en el arte de relacionarse con tercerosbuscó priorizar esta segunda dimensión. El arraigo de las familiascampesinas no depende solamente de la sostenibilidad de sus fin-cas, no depende solamente de que se vaya forjando comunidad enlos asentamientos y colonias, depende también en gran medida delentorno de políticas y acciones en que se mueven, de la propia capa-cidad de familias y organizaciones campesinas a tratar con toda cla-se de actores permanentes o temporales.

Es decir que en estos cinco años nos hemos preocupado porcultivar de un lado las relaciones del Proyecto con diferentes entida-des a fin de contribuir a un entorno más favorable al arraigo campesi-no y, del otro lado, por apoyar el desarrollo de la capacidad derelacionamiento por parte de las familias y organizaciones. Nuestraexperiencia en la materia trae algunos aprendizajes que pueden serútiles.

Tres fases muy diferentesLa política de relaciones del Proyecto ALA pasó por tres fases

bastante marcadas, que corresponden a los cambios en las posibili-dades, prioridades y conveniencias.

En la fase inicial, durante el primer año, 1993, el Proyecto em-prende una gama muy amplia de contactos. Con una doble finalidad.Por un lado se trata de asentar a ALA en el marco institucional oficial:darse a conocer; concertar las modalidades de cumplimiento de loscompromisos establecidos en el Convenio (presupuesto nacional paraALA, caminos de acceso a los asentamientos por parte del Ministeriode Obras Públicas, etc.); tejer las coordinaciones necesarias para eltrabajo. Por otro lado se trata de conocer las experiencias y potencia-


Funcionario de otra institución en el Proyecto ALAUn año de experienciaEduardo Duarte Acosta

Soy funcionario del Servicio Forestal Nacional, contratado por elProyecto ALA hace un año. Grande fue el desafío: tenía que adaptarme ami nuevo tipo de trabajo, a mis nuevos compañeros, aprender a coordi-nar trabajos con los campesinos y con algunas instituciones que operanen el asentamiento. Pero me alentaba la idea de poder trabajar en unainstitución que daba prioridad al manejo racional de los recursos natura-les, como fuente de producción y de arraigo.

En poco tiempo pude comprobar algunos factores dentro del Pro-yecto ALA:• Es la única institución en el país que da las condiciones de trabajo

adecuadas al técnico de campo, como ser medios, equipos, combus-tible.

• El diálogo franco y sincero de todo el equipo central y los Co-directo-res, con los técnicos y los campesinos, periódicamente, crea un am-biente de respeto y entendimiento dentro del grupo de campo.

• La mezcla de diferentes tipos de funcionarios (viveristas, técnicos eingenieros) hace posible la realización con mayor facilidad de las acti-vidades programadas.

• El Proyecto ALA 90/24 prácticamente recicla al técnico y al campesi-no, capacitándolo en diferentes áreas de producción y sobre todo dán-dole un trato preferencial.

• Le hace recapacitar sobre el valor de las raíces del paraguayo parapoder confiar de nuevo en la gran riqueza de nuestras costumbres,ante los desafíos del mundo moderno.


¿Sabía usted que en el trabajo con los 14 asentamientos ycolonias se realizaron 23 talleres agroforestales y de economíafamiliar de 2-3 días de duración, con una asistencia promedio de48 personas por taller, lo que hace un total de 1104 familias partici-pantes? En los talleres participó siempre la mujer, con una presen-cia del 25%. Para estos talleres se han usado 46 fincas de apren-dizaje para realizar demostraciones agroforestales. Las mismasfamilias de las fincas de aprendizaje eran las expositoras de susexperiencias. Los asistentes trabajaban en grupos para luego ex-poner sus impresiones. A estos talleres asistieron como oyentes27 técnicos del Cuerpo de Paz, 13 del Servicio Forestal Nacional,12 de la Universidad Nacional de Asunción, 18 de la DEAG, 5 de laFundación Moisés Bertoni, 3 de la Gobernación de Alto Paraná, 3del IAS Carlos Pfannl, 7 del IBR, y muchos otros.

El arte de hacer proyecto 177les existentes en el país. Ya se contaba con información sobre lostrabajos del IBR. ¿Qué habían hecho o proponían las demás institu-ciones? ¿Qué aprovechar de las prácticas de diversas organizacio-nes y ONGs? A través del Consejo de Desarrollo Rural (CDR), de laspublicaciones del Proyecto MAG-DGP/GTZ «Planificación del Uso dela Tierra» y de variadas reuniones y visitas, nos fuimos enterandomejor de lo existente y lo posible.

La segunda fase, entre fines de 1993 y mediados de 1995, esmas bien de retraimiento. No se dejan de lado los contactos pero laprimera prioridad está en el terreno, en aprender a trabajar juntos,con las familias y asentamientos, en ensayar nuestro enfoque, nues-tra metodología, nuestras propuestas para la sostenibilidad, el arrai-go. En cuanto a sus relaciones externas, el Proyecto adopta por tantoun perfil bajo.

No es que se descuidan estos contactos pero se trabaja ahícon tres ejes. Primero cultivar las relaciones necesarias para el traba-jo concreto del Proyecto (marco institucional, compromisos asumi-dos). Segundo informarse permanentemente de lo que sucede en elentorno regional y nacional, participando en reuniones y eventos, es-cuchando pero sin hablar mucho de ALA mismo. Tercero aprovechardeterminadas oportunidades para ampliar, profundizar y/o precisartratos con ciertos interlocutores.

En esta fase el relacionamiento exterior está básicamente acargo de la co-dirección (aunque siempre se cultivan las relacionespropias de cada quien, dentro del personal y dentro de las organiza-ciones campesinas) y se utilizan las numerosas misiones cortas deespecialistas externos para avanzar debates y compromisos con losentes correspondientes (Ministerio de Educación; Ministerio de SaludPública, Ministerio de Agricultura, Servicio Forestal, Universidades,ONGs, etc.).

La tercera fase se inicia en el primer semestre de 1995. Variosfactores contribuyen a ello. En primer lugar, en ALA mismo ya comen-zamos a tener resultados que nos permiten entrar a compartir «lo quese hace» y no «lo que se quisiera hacer». Por otra parte, si bien laUnión Europea y el Gobierno Paraguayo empezaron a tratar de unaposible ampliación del Proyecto, ALA termina oficialmente a fines de1995 y conviene adecuar la tónica de las relaciones a este final pre-visto. Además, una serie de circunstancias nos facilitan la nueva aper-tura. El IBR mismo, por más que siga bajo la fuerte presión de asentara muchas familias de campesinos sin tierra, empieza a tener un pocomás de disponibilidad para preocuparse más allá de las eternas emer-gencias de los años anteriores. Con ello, se abren perspectivas paraestrechar más la ligazón entre el Proyecto y su tutor nacional. A suvez, la Sub-Secretaría de Recursos Naturales y Medio Ambiente estáen ese momento trabajando la reglamentación y aplicación de la Ley


Una experiencia con Post-Cosecha y con ACADEICarlos Cáceres

Me cupo participar de un curso sobre “Manejo y conservación degranos a nivel familiar”, dirigida a técnicos de diversas instituciones. Estaactividad estaba patrocinada por otro Proyecto “Post-cosecha Paraguay”con el cual nuestro Proyecto tenía un convenio de cooperación conjun-ta.

Comenzó el curso - que duró tres días - con un examen exploratoriodonde todos nos dimos cuenta de lo poco o nada que sabíamos sobre eltema. Después de muchos años volvía a estar sentado delante de uninstructor, participando de un curso.

De a pocos fuimos interiorizándonos del tema con una excelentedinámica de trabajo donde pude asimilar muchos conocimientos nuevosque se referían a una problemática real del campesinado paraguayo.Post-cosecha estaba poniendo realmente el dedo en la llaga. Todos losparticipantes del curso nos comprometimos a difundir la tecnología apren-dida.

Una vez de vuelta al campo comprobé que lo que se dijo en elcurso sobre el manejo inadecuado de los granos. ¿Cómo hacer?

Para suerte nuestra, en la colonia Ybu Porâ existía una personacapacitada también por Post-cosecha para la fabricación de silos metá-licos. Era un asociado del ACADEI, el artesano Sixto Portillo. Hicimosdos microproyectos y ya están funcionando muchos silos en Ybu Porâ.

Pienso que en el próximo año se producirán más granos y queserán ensilados ya con miras a la comercialización.

Con mi experiencia aprendí que con la cooperación conjunta en-tre las instituciones relacionadas al desarrollo campesino se pueden lo-grar muchas más cosas que cada una por separado.

Cada institución tiene sus limitantes, que pueden ser presupues-tarias, de recursos humanos, etc., que la otra puede no tener. Se lograasí una forma de complementación que da más eficacia al trabajo, enbeneficio del campesino productor.

En este caso ACADEI, POST-COSECHA y ALA demostraron quese puede lograr. Tal vez ni las directrices de los mismos lo sepan, peroaquí en el campo se hizo una realidad, gracias a los técnicos de lasdistintas instituciones, al artesano Sixto Portillo y a los agricultores.

Ojalá esta experiencia sirva para otras instituciones, especialmentea sus técnicos, para que se acerquen a sus pares, para el bien del cam-pesinado y del país.


El arte de hacer proyecto 179536/95 de Reforestación, tema donde nos interesa sobremanera ayu-dar a que las familias campesinas accedan a los beneficios y bonifi-caciones de la nueva ley.

A partir de ese momento se densifica y se explaya la política derelacionamiento que inspira a ALA, fomentando los tratosinstitucionales y apoyando a las familias y organizaciones campesi-nas en su afán y necesidad de multiplicar contactos con entidadespúblicas, con organizaciones, con empresas, etc. El trabajo en lamateria se vuelve una constante de esta última fase.

Cuatro modalidades de relaciónA la largo de los cinco años del Proyecto ALA podríamos hablar

de cuatro modalidades principales para las relaciones con todo tipode actores «externos» al Proyecto mismo y a los asentamientos conlos que trabaja: informarse e informar; apoyar/comprometer/responsabilizar; suplir; e involucrar. En cada relación puede interveniruna o todas estas modalidades, según los momentos, necesidades,oportunidades.

Informarse e informar. Es la primera base para poder trabajaradecuadamente. Y dentro de ella lo primero es informarse. Para po-der entrar al trato y buscar aquello que se pueda tener en común,aquello sobre lo cual comunicar y colaborar, se tiene que conocer alinterlocutor. ALA comienza con un énfasis inicial en las entidades pú-blicas y los proyectos de desarrollo; con otros también pero en formamás indirecta. A medida que tiene resultados que le permiten a su vezinformar, difundir, la gama de contactos se amplía grandemente, porejemplo en el medio de las ONGs, de las organizaciones campesinasde otras partes o planos, del medio empresarial también. De ahí que,luego de haber básicamente asistido a eventos de terceros, ALA co-mience en 1995 a organizar los propios: en mayo un seminario-tallersobre «Chacra, Bosque, Arbol»; en junio un seminario-taller nacionalsobre «¿Cómo formentar el desarrollo en asentamientos campesi-nos?»; etc.

Pero, sobre todo, esa difusión inicial a través de eventos y desu repercusión en los medios de comunicación, lleva a que prontopodamos priorizar la forma que nos parece más adecuada: la visitaen terreno. Los grupos e instituciones que llegan a los asentamientosson cada vez más numerosos. Con ellos se dan todo tipo de inter-cambios informativos. Además, el encuentro en terreno permite esta-blecer muchos contactos directos entre estos visitantes y las familiascampesinas, sus organizaciones.

Apoyar / comprometer / responsabilizar. Más allá de la merainformación mutua, ALA busca también, cada vez que es posible,apoyar y comprometer a terceros en acciones en beneficio directo o


Importancia de la coordinación con otras institucionesAndrés González Villalba

Cabe mencionar que actualmente dentro del asentamiento El Triun-fo se encuentran Comités de Productores que desarrollan los trabajos enforma organizada, planificada y diversificada, en buenas condiciones.Igualmente las comisiones de madres ya se dedican al manejo de aves anivel comercial, mediante el constante apoyo de agentes del CAH, DEAGy Cooperativa. Todo esto a fin de mejorar su nivel de vida familiar y so-cial.

Los primeros trabajos que habían realizado los comités de pro-ductores fueron la instalación de un vivero comunitario en donde sem-braron semillas forestales y lo transplantaron cada uno a su propia finca.

Algunas comisiones de madres desarrollaron trabajo idéntico a losproductores, mientras que las demás se dedicaron a la producción degrano y la cría y manejo de animales menores.

Transcurrido el tiempo, tomaron contacto con institucionescrediticias, tanto pública y privada.

Los trabajos que desarrollaron con estas instituciones fueron lasreuniones de información dentro del asentamiento. Posteriormente seprocedió a la elaboración de los planes de trabajo con el fin de apoyar alos productores de diferentes formas cual es el desembolso de crédito,provisión de insumo agrícola y pecuaria y capacitaciones.

Mediante los aportes recibidos de estas intituciones los producto-res del asentamiento diversificaron en forma eficiente sus rubros agríco-las, cuentan con plantaciones en buen desarrollo vegetativo, libres demalezas y plagas, algunos ya obtienen ingresos económicos a corto pla-zo mediante el apoyo recibido, otros se encuentran en perspectiva.

Ficha F149 del 10 de diciembre de 1997

Los sistemas de agua potable instalados en los asentamientos(36 sistemas para 10 asentamientos) están bajo la responsabilidad dejuntas de saneamiento que fueron integradas con el asesoramiento delServicio Nacional de Saneamiento Ambiental (SENASA). Fueron sufi-cientemente capacitadas a través de talleres sobre operación y manteni-miento de estas instalaciones, como también en el aspecto de la admi-nistración contable; cuentan con reglamentos por los que se rigen acor-de a la ley de Juntas de Saneamiento. Su personería jurídica se halla enproceso de consecución. Las bases que aseguren la sostenibilidad deestos servicios están dadas. Un seguimiento y asesoramiento perma-nente del SENASA será indispensable para que la cobertura del serviciosiga su proceso de crecimiento y se fortalezcan estas organizacionesque son incipientes aún.

El arte de hacer proyecto 181indirecto de los asentamientos, del arraigo campesino. Es el caso delas entidades públicas encargadas de brindar determinados servicioso apoyos. Es el caso asimismo de entidades privadas ligadas a lavida o economía rural. Cada vez que es posible, se intenta «hacerjuntos» alguna acción para así «aprender haciendo». Porque el obje-tivo no es solamente obtener tal o cual servicio o apoyo, sino incentivarformas duraderas de trabajo entre dichas entidades y las organiza-ciones campesinas, de acuerdo al enfoque y metodología de ALA. Ylo que se busca es que cada quien asuma sus responsabilidades ycumpla con los roles que le corresponden.

Los recursos financieros de ALA son a menudo una oportuni-dad para permitir la realización de acciones imprevistas en los planesde aquellas entidades pero en forma compartida entre ellas, las fami-lias y organizaciones campesinas y ALA. La profesionalización dedocentes de los asentamientos, la formación de auxiliares de salud,la titulación de la tierra y el apoyo al arraigo, la implementación de laley de reforestación, la formación de hijos campesinos como técnicosagropecuarios, etc., todo es pretexto para «negociar» las acciones afin de que estén adecuadas a la realidad y necesidad campesina y,gracias al apoyo de ALA, comprometer a las entidades, ayudándolesa aprender a trabajar mejor junto con las familias y organizaciones.

Suplir. En algunos casos, la experiencia de trabajo con tercerosterminó en la necesidad de suplirlos a fin de poder atender adecuada-mente las necesidades de los asentamientos. En realidad, éste eraun extremo al cual ALA se resistía al máximo, porque contradecía elafán de apoyar el desarrollo de capacidades de trabajar juntos entrelas organizaciones campesinas y las diversas entidades. Por ello lamayor experiencia del Proyecto en la materia se refiere a aquelloscasos en que se negó a suplir a fin de no crear condiciones falsas,insostenibles.

Un ejemplo. ALA tenía por Convenio que preocuparse por laatención de salud en los asentamientos; se le proponía construir lasinfraestructuras necesarias y contratar personal especializado. Perouna revisión de la práctica existente en asentamientos y zonas veci-nas demostraba la gran carencia de atención en terreno por parte delMinisterio, por más que se construyan infraestructuras. Además queel poco personal calificado dispuesto a trabajar en el área rural noestaba disponible y no queríamos «desvestir a un santo para vestir aotro». Se decidió no suplir sino apoyar todo tipo de nuevas oportuni-dades para una mejora duradera de la atención primaria de salud.Muchas y largas fueron las negociaciones con el Ministerio y final-mente, entre algunos compromisos directos con los actores regio-nales y locales y otros con el plano nacional, se logró hacer algo,alguito mas bien.

Pero, a veces, los servicios a brindar eran condicionantes bási-cos para el arraigo. Por ejemplo en el caso del agua sin la cual las


Comercialización: ¡no hay mal que por bien no venga!Néstor Molinas

San Isidro del Norte fue uno de los asentamientos pioneros enacceder a puestos de ventas en el Mercado de Abasto de Asunción, através del CECOPROA (Centro de Comercialización de Productores Aso-ciados).

Uno de los factores limitantes de CECOPROA es el poco puestode venta disponible para un creciente número de comités ávidos de ne-gociar con sus productos. Y corre el riesgo de perderse si los comités deproductores no se avienen a unas reglas básicas de uso, para sobre todocompartir el espacio físico vital con otros tantos grupos de campesinos.

Una vez, un asentado de San Isidro del Norte, acreditándose re-presentante del comité San Miguel, tropezó con dichas reglas. Los res-ponsables del mercado le advirtieron seriamente, pero la advertencia lle-gó distorsionada al asentamiento, hablándose de suspender al comité suaceso al mercado. La preocupación ganó no sólo a los allegados delcomité sino también a los demás que están es este baile decomercialización conjunta.

Me comuniqué con los responsables del mercado, ellos me acla-raron que fue sólo una advertencia para el asentado y el comité al queestaba representando. Una vez en el campo, en reunión con los protago-nistas directos, esbozamos un curso/taller sobre comercialización en elasentamiento mismo. Pero les dije que, si ya tenían productos, que coor-dinen todo y contacten nuevamente con los responsables del mercadopara hacer llegar sus productos, previo aviso de los viajes. Al final, setrataba de una sugerencia que los mismos técnicos del mercado me ha-bían hecho.

Los asentados se negaron a tal propuesta, argumentando el viejorefrán : “no hay mal que por bien no venga”. Decidieron esperar unasemana más, aprontar los preparativos para el curso/taller y procuraruna convocatoria masiva para reorganizarse internamente y predispo-nerse a asimilar todo lo previsto en el taller.

Efectivamente, así ocurrió, participaron 60 asentados, represen-tantes de los comités. Formaron un grupo consolidado, recalendarizaronsus viajes, de manera a ocupar el cotizadísimo puesto de venta coordi-nadamente con otros comités de otros asentamientos o colonias.


¿Sabía usted que los propios técnicos del Proyecto ALA/90/24 consideran que sería deseable para mejorar su propio trabajoel que ellos puedan tener mayor capacitación y mayores posibili-dades de coordinación con otras instituciones?

El arte de hacer proyecto 183familias no pueden instalar a vivir en los asentamientos. Luego devarias negociaciones con SENASA, el Proyecto terminó por suplirparcialmente a la entidad pública a fin de asegurar que losasentamientos cuenten con agua entubada para las familias.

Involucrar. Esta última modalidad ha sido para nosotros la másinteresante, la más fructífera de todas. Consistió, cuando se dabanlas condiciones, a involucrar directamente a personal de otras entida-des en las acciones de ALA y de los asentamientos, a incorporarlo nosolamente en una acción puntual sino en la dinámica de trabajo comootros miembros más del Proyecto. Con ello se compartían todos losbeneficios de la práctica del Proyecto, en su forma de trabajar en losasentamientos, pero también en su «arte de hacer proyecto», es de-cir en todos los puntos tocados en este libro. Lo pudimos comenzar ahacer desde 1993 con el Servicio Forestal, alrededor del Plan Am-biental y desde 1995 con el Ministerio de Educación. La experienciafue tan positiva que en 1995-1996 se amplió con más personal delServicio Forestal involucrado en ALA, también con personal del IBR.

Más allá de estas entidades públicas, también comprobamos loútil de esta modalidad en el caso de los estudiantes universitarios quevenían a hacer prácticas en el Proyecto. Cuando existían condicionesmutuas para involucrarlos más estrechamente en la dinámica ALA,los resultados eran mucho más provechosos para ambas partes.

Un ejemplo interesante es el del Colegio Agropecuario SalesianoCarlos Pfannl: luego de años de colaboraciones directas e indirectas,pudimos contribuir a que el Colegio adecue sus pautas para poderacoger y formar hijos de familias de los asentamientos, involucrándoseasí en apoyar la consolidación del arraigo campesino.

En realidad, muchas entidades se fueron involucrando en elterreno mismo, sin necesidad de convenios formales sino negocian-do con nuestro personal y las organizaciones en los asentamientos.¡Cuántos extensionistas del DEAG vinieron así a acoplarse en el campocon sus aportes a la agricultura campesina, al bienestar familiar! Sinhablar del SNPP, del CAH...

Entre lo local y lo nacionalAsí es: cabe resaltar que estas cuatro modalidades fueron em-

pleadas tanto en el manejo nacional como regional y local de las rela-ciones. Ahí comprobamos la importancia de complementar el trabajoentre los diversos planos, el nacional, el regional y el local. Por mu-chas razones.

Por un lado porque la circulación de la información (y de lasmotivaciones) suele tener muchas limitaciones en la mayor parte delas entidades. No basta con un convenio nacional para que el perso-


¿Una Feria-Encuentro de la diversidad rural?En julio de 1995, luego de dos grandes seminarios-talleres

organizados por el Proyecto ALA y que permitieron muchos en-cuentros y debates con todo tipo de actores nacionales y regiona-les, vimos la importancia de poner en relación algunos sectoresque se desconocen mutuamente. Surgió la idea de organizar loque en ese momento llamamos una «feria-encuentro de la diversi-dad rural».

Se trataba de una feria (donde enseñar los productos delcultivo de la diversidad y donde conocer las ofertas de la industriay el comercio) y al mismo tiempo de un encuentro (con presenta-ciones y sesiones de debate), donde participaran los asentamientosALA, otras organizaciones campesinas, gremios de la industria yel comercio, entidades públicas, etc. Nunca llegamos a realizarla,por la multiplicidad de actividades que teníamos que enfrentar.Quedó como una ambición incumplida... ¿Podría ser un reto paramañana? A continuación, extractos de un primer borrador del04.07.1995, preparado para debatir la idea.Objetivos para el Proyecto1. Una vez bien iniciado el proceso de valorización de los recursosnaturales, particularmente del monte y del árbol y por tanto la mo-tivación por el cultivo de la diversidad, lanzar una dinámica de va-lorización económica de los productos del cultivo de la diversidad:• en vez de entrar en forma dispersa, atendiendo problemas y

necesidades de transformación y comercialización, lanzar unvasto eje de movilización que sirva:

- para el desarrollo de capacidades por parte de las organizacio-nes campesinas,- para su relacionamiento con un máximo de actores económicos einstitucionales,- para un proceso de aprendizaje mutuo de la negociación y larelación entre estos diferentes actores;• de esta manera evitar comenzar acciones de construcción des-

de abajo de aparatos agroindustriales y comerciales que, parafuncionar y sostenerse, reclamarían nuevas prolongaciones delProyecto o bien su sustitución por otros proyectos del mismocalibre

- conseguir que sean los propios actores permanentes (económi-cos e institucionales) los que estén motivados en apoyar a que seconsoliden las capacidades campesinas de cultivo y valorizacióneconómica de la diversidad

El arte de hacer proyecto 185nal de campo sepa y quiera coordinar, colaborar. No basta una buenaexperiencia compartida en terreno para que las autoridades naciona-les se enteren y entiendan.

Por otra parte porque nuestro enfoque de apoyo al arraigo pa-saba por el desarrollo de un máximo de capacidades por parte de lasfamilias campesinas y sus organizaciones. Al compartir entre ALA ylos campesinos un máximo de las relaciones externas se contribuía aconsolidar una de las bases del arraigo: el relacionamiento local per-mitía un aprendizaje por parte de muchas familias y no solamenteunos pocos líderes, que aprendían a manejarse entre diferentes lógi-cas y lenguajes; el relacionamiento nacional (a través de ALA, peromucho más aún sin ALA) se veía enriquecido por estas prácticas enterreno y venía a su vez a dar otra dimensión a la capacidad local detrabajo con terceros.

Así, el informar e informarse, el apoyar y comprometer, elinvolucrarse mutuamente se fueron dando cada vez más en las pro-pias colonias y asentamientos, a tal punto que muchas veces la ofici-na central sólo tenía algo de información sobre muchas prácticas ycolaboraciones estrechadas en terreno, por las familias y sus organi-zaciones, por el propio personal ALA.

De ahí también otra característica de la experiencia ALA: el bailepermanente entre los compromisos formales y las actuaciones infor-males en el trato con todo tipo de actores. No se esperaba siempre elpapel firmado por los jefes para empezar a «hacer juntos» sino quese buscó cada vez más aprovechar todo tipo de oportunidades. Almismo tiempo se impulsó que, cada vez que fuera posible, las expe-riencias o necesidades de colaboración, de políticas adecuadas,quedaran registradas en documentos formales, a fin de consolidar lasbrechas que se iban abriendo.

Ampliar y mejorar las relaciones¿Cuáles son los resultados de todo este trabajo de

relacionamiento? Podríamos decir que los más impactantes son losvisibles en los asentamientos y colonias.

No es que las familias y organizaciones campesinas nos hayanesperado para relacionarse con el exterior. Nada más falso. Cuandoarrancamos como Proyecto ALA mas bien teníamos que tomar encuenta el sinnúmero de articulaciones que las Comisiones Vecinalestenían dentro del IBR y otros Ministerios, dentro de las Gobernaciones,dentro del Parlamento, dentro de los medios masivos de difusión,dentro de los partidos y de las organizaciones gremiales, etc.

Pero podemos hablar de un salto cualitativo en muchas de es-tas relaciones y de una ampliación muy grande del abanico de con-tactos y colaboraciones. El salto cualitativo se da en que las relacio-


2. Insertar así esa dinámica propia de los asentamientos con losque trabaja el Proyecto dentro de dinámicas regionales y naciona-les que garanticen mayor viabilidad de semejantes estrategias amediano y largo plazoObjetivos para el país1. Lanzar una dinámica de encuentro, negociación yrelacionamiento duradero entre organizaciones campesinas de basey actores económicos de la industria, el comercio y la exportación.• Superar las tradicionales «ferias campesinas» en que el pro-

ductor intenta llegar directamente al consumidor y desplazar alas redes de intermediarios que se llevan la gran mayoría de laganancia, concertando esfuerzos entre los diversos actores paraque funcione mejor el enlace producción-transformación-comercialización-consumo. (Aquí, «superar» no significa «su-primir»: son útiles pero no deben ser la única alternativa.)

• En vez de centrarse en negociaciones aisladas (por ejemplouna organización campesina con una desmotadora) que llevana los altos riesgos (económicos y ambientales) del monocultivo,reunir un conjunto de actores para que cada uno tenga una mejorvisión del conjunto (de la oferta, de la demanda) y del enfoque ypueda tomar decisiones adecuadas y que contribuyan adinamizar la economía nacional dentro de una perspectiva demediano y largo plazo, es decir de sostenibilidad.

2. Motivar y demostrar, a través de una actividad concreta, queexiste una alternativa de «desarrollo nacional a través del cultivocampesino de la diversidad»• Lanzar un discurso-propuesta sobre «los campesinos en una

estrategia de desarrollo nacional»• Complementar adecuadamente el ejercicio concreto de nego-

ciación entre productores campesinos y compradores de la pro-ducción campesina, con los debates y encuentros sobre la es-trategia de desarrollo que se busca estimular

• Demostrar al país y a las instituciones que muchos sectores delpaís estarían motivados y aptos para entrar a semejante estra-tegia de desarrollo nacional

3. Desarrollar: información, transparencia, visión de mediano y lar-go plazo4. Aprender a perderse mutuamente el miedo, a encontrar los po-sibles puntos de encuentros en que todos se beneficien, a nego-ciar condiciones mejores para cada una de las partes en funciónde un relacionamiento duradero

El arte de hacer proyecto 187nes con el espectro nacional eran mas bien de tipo clientelista: obtenerfavores a cambio de adhesiones. Hoy en día las organizaciones de losasentamientos se manejan cada vez más en función de propuestas quetienen para hacer, de negociaciones más claras con sus reglas y suscompromisos. De la misma manera con el plano regional y local.

En cuanto a la ampliación del abanico de relaciones y tratos porparte de los asentamientos, bastaría con dar dos ejemplos. Una de lasobservaciones de uno de nuestros consultores nacionales, al evaluarimpactos, es que los asentamientos y colonias que trabajan con ALAcuentan todos con servicio de transporte público, a diferencia de mu-chas colonias antiguas que carecen aún de esta clase de servicios. Ellono es producto de una acción de ALA sino de las propias organizacionesrespondiendo a las necesidades de las familias: lo cual demuestra porun lado que hay movimiento económico como para justificar el servicio ypor otra parte que hay capacidad de negociación con las empresas.

El otro ejemplo es el de las relaciones que empezaron a darseentre algunos asentamientos y la... Federación Paraguaya de Madereros(FEPAMA). Ahí sí hubo una importante labor de ALA para abrir horizon-tes y permitir un (re)conocimiento mutuo. Pero tenemos hoy día los pri-meros contratos entre los madereros y las familias y organizaciones cam-pesinas.

Relacionar a otros entre sí, ayudar al (re)conocimiento mutuo: heahí una dimensión importante del trabajo, cuando ALA ya no es parte deltrato sino que favorece un trato directo. Los ejemplos son muchos. Unode los más recientes es el acuerdo entre la FEPAMA y el InstitutoAgropecuario Salesiano Carlos Pfannl, para que cada año grupos decampesinos se adiestren en manejo de viveros y de monte en las insta-laciones del Colegio.

Influir el entorno y las políticasMás allá de los acuerdos para realizar acciones concretas en pos

del arraigo campesino, la política ALA de relacionamiento con tercerosbuscaba así permear políticas, influir en el entorno nacional, regional ylocal a fin de que se den condiciones cada vez más adecuadas para lasostenibilidad de la vida en los asentamientos y colonias.

Muchas cosas mejoraron en este sentido desde 1993. Creemoshaber aportado nuestro granito de arena para ello. No nos toca atribuir-nos la paternidad de tal o cual cambio en las políticas o en las prácticasde diversos actores. Además que no fuimos los únicos en colaborar atodo tipo de avances. De la misma manera que aprovechamos la heren-cia de proyectos y organizaciones pioneros en el enfoque de arraigo,también nos beneficiamos con la confluencia de esfuerzos por parte dediversos sectores, en lo nacional, lo regional y lo local.


En todo caso, tenemos algo propio y muy importante. Hemosdemostrado, en cinco años y con más de 4 y luego 6000 familiascampesinas, en 10 y luego 14 asentamientos y colonias, que ¡el arrai-go campesino es posible! Hemos ayudado a comprobar que la vidadigna de las familias sí es posible en el campo. Ese es un ejemploque queda para las familias campesinas y, a través de ellas, para elpaís.

En lo demás, creemos haber contribuido, influido en algo. Ytratamos de seguirlo haciendo con nuestra labor final de capitaliza-ción y difusión de las experiencias y aprendizajes, de la cual este libro(junto con los otros dos del Proyecto ALA) es uno de los productos:esperamos que pueda servir hoy y mañana para que, gracias al «artede hacer proyecto», sepamos trabajar juntos y mejor entre institucio-nes, familias y organizaciones campesinas, empresas, centros educati-vos, y todo tipo de actores permanentes o simplemente temporales.


Epílogo de la retiradaEstamos en mayo de 1998. Dentro de pocas semanas, el 30 de

junio, se retira el Proyecto ALA. Hace años, prácticamente desde elinicio, que nos venimos preparando para este momento. Por eso to-dos los involucrados nos sentimos bastante tranquilos.

Claro, la carga de trabajo se multiplica: tantas cosas que revi-sar, tantos trámites internos y externos que dar por terminados, tan-tas experiencias que capitalizar y difundir, tantas informaciones quedevolver...

Claro, siempre existe cierta tensión ante los nuevos tiemposque se vienen; por parte de las familias y sus organizaciones que yano podrán contar con un apoyo tan intenso como el de un proyectocomo el nuestro; para nosotros dentro de ALA porque nos esperanotros desafíos laborales y profesionales...

Pero, el Proyecto ALA se acaba... y no es el acabóse. Es nadamás un nuevo momento dentro de un proceso largo.

Y esto se debe a muchas razones. Desde el arranque el Pro-yecto trabajó en términos de la gente, sus vidas, sus necesidades,sus capacidades, no de sistemas productivos u obras que realizar yluego «transferir» a los «beneficiarios». Desde el arranque el Proyec-to se concibió como temporal, como corto; nunca se vio a sí mismocomo el dueño del arraigo campesino, ni su autor; sino como un apo-yo a los actores permanentes, un catalizador de opciones y potencia-les.

Por esto lo que ALA viene preparando desde hace años no esuna «estrategia de transferencia» sino una «estrategia de retirada».Es decir que todo fue pensado en términos de actores permanentes:los de los asentamientos, con las familias campesinas y sus organi-zaciones; los externos con las múltiples instituciones y entidades pú-blicas y privadas. Se va uno de los actores; siguen los demás.

Se va ALA; sigue el proceso de arraigo, su consolidación. Ade-más, y eso es una gran alegría, una enorme alegría, muchos actorespermanentes están interesados y motivados en seguir trabajando conlos asentamientos. Sólo daremos un ejemplo, uno de casa.

A pesar de que el final de ALA estuviese claramente planteadopara el 30 de junio de 1998, el IBR, nuestra entidad matriz nacional,incluyó en su presupuesto 1998 fondos para que unos 20 miembrosde ALA sigan trabajando en los asentamientos hasta fin de año; tam-bién se interesa en poder aprovechar en su seno a personal con ex-


periencia ALA. El Proyecto ALA se retira, el IBR sigue...Además, en estos días se están precisando los términos de un

acuerdo entre la República del Paraguay y la Unión Europea paraque el saldito de fondos que nos quedan sea usado en bien de losasentamientos, hasta finales de año, a través de una pequeña Uni-dad (temporal) de Gestión Administrativa y Técnica con característi-cas parecidas a ALA pero ya sin la asistencia técnica europea.

El enfoque ALA, la metodología ALA fueron preparando estemomento desde hace mucho tiempo, desde que arrancó su ejecu-ción. Quedan los resultados en terreno (el aumento del patrimoniofamiliar para el arraigo, las capacidades desarrolladas, la mística lle-na de perspectivas que anima a las familias campesinas y sus organi-zaciones). Quedan las experiencias de profesionales e instituciones.Quedan este libro y los otros dos preparados ahora por ALA para quese siga aprovechando lo aprendido haciendo juntos entre campesi-nos, técnicos e instituciones durante estos cinco años y medio.

El arte de hacer proyecto 191Anexo 1

Indices de los tres libros del Proyecto ALA

Mitos y valores del mundo campesinoIntroducción: Para entender y aprovechar mejor este libro 9El Proyecto ALA (síntesis) 141. ¿El campesino trabaja poco? 172. ¿Acaso se puede confiar en ellos? 273. La agricultura campesina ¿no es rentable? 354. Agricultura empresarial y campesinos: ¿deben ser enemigos? 415. Tecnología: ¿es cuestión de atraso y modernización? 476. El fuego enriquece hoy... ¿y mañana? 557. Este lugar ya no da para vivir... ¿Me voy? 618. «Los dirigentes no andan...» ¿De quién es la culpa? 699. ¿Son solamente deforestadores? 7510. ¿Los campesinos son ignorantes? 8311. ¿No contribuyen al crecimiento del país? 8712. ¿El campesino es pobre? 9313. El suelo ya no da, está gastado. ¿Por qué? 9714. ¿La única solución sería una cooperativa? 10315. ¿El algodón es sólo para los empresarios? 11116. ¿Los campesinos no planifican? 11917. Reforestación con incentivos ¿sólo para empresarios? 12718. ¿Los campesinos no pueden organizarse? 13319. El crédito, ¿peligro o potencial? 14120. Conflictos: ¿evitarlos o aprovecharlos para unirse mejor? 14921. ¿Es posible una educación para el Desarrollo Rural? 15522. ¿Existe capacidad de aprovechar oportunidades? 16323. La juventud: entre preocupación e ilusión... 16924. ¿Es posible el desarrollo sostenible? 17525. Trabajar juntos: el técnico, el grupo, el líder, la familia 18126. ¿Cómo aprender juntos? 18727. ¿La migración campesina es inevitable? 19528. ¿Planificar para ellos o planificar juntos? 20129. Organizaciones ¿unas para la tierra y otras para el arraigo? 20730. ¿El éxito del desarrollo rural está en la plata? 213Desarrollo rural: Desafíos, aportes y roles de todos. 219


Anexos:1. Indice de los tres libros del Proyecto ALA 2272. Documentos ALA 2313. Siglas 2334. Actores y autores en el Proyecto ALA 237

Cultivar arraigo campesinoIntroducción: para entender y aprovechar mejor este libro 9Síntesis del Proyecto ALA 141. ¡El arraigo campesino sí es posible! 172. El arraigo campesino según ALA 353. El arraigo tiene secuencias variadas 574. Antes que nada, las familias 735. La comunidad y sus organizaciones 916. Posesión y tenencia de la tierra 1097. Recursos naturales: bases para la sostenibilidad 1218. La economía familiar campesina 1439. Las cifras de la economía familiar 17310. Los servicios para el arraigo: necesidad y oportunidad 18111. La consolidación del arraigo 201Comentario sobre el Proyecto ALA 225Anexos1. Indice de los tres libros del Proyecto ALA 2302. El Proyecto ALA 2333. Cuadros de manejo de la mano de obra familiar y la economía

resultante. 2434. Cuadros comparativos de la productividad del algodón en parcelas de

seguimiento 2465. Imágenes de satélite y catastro sobrepuesto de los 14 asentamientos

y colonias. 2496. Documentos ALA 2637. Siglas 2678. Actores y autores en el Proyecto ALA 2699. La secuencia del arraigo 272


El arte de hacer proyectoIntroducción: para entender y aprovechar mejor este libro 9El Proyecto ALA (síntesis) 141. El arte de aprovechar contradicciones y oportunidades 172. El arte de interpretar y aprovechar los objetivos 313. El arte de valorizar la autonomía y de co-dirigir 494. El arte de bailar entre plazos, ritmos y ejes 615. ¡El presupuesto como eje movilizador! 776. Desarrollar una metodología... para el arraigo 897. Organizarse como Proyecto... en función del trabajo 1078. De la “capacitación” al “desarrollo de capacidades” 1279. El arte de la negociación 14310. El Sistema de Gestión de la Información 15911. El arte de relacionarse con terceros 175Epílogo de la retirada 189Anexos:1. Indice de los tres libros del Proyecto ALA 1912. El Convenio ALA 90/24 1953. El Proyecto ALA 90/24 2074. ¿Qué es un microproyecto? 2175. Política de capitalización y difusión de experiencias y

devolución de la información 2296. Documentos del Proyecto ALA 2347. Siglas usadas 2388. Actores y autores: el personal de ALA 240


Anexo 2

Convenio ALA/90/24CONVENIO DE FINANCIACION

entreLAS COMUNIDADES EUROPEAS

yLA REPUBLICA DEL PARAGUAY

Colonización agraria - San Pedro y CaaguazúVIII/312/92-ESCONVENIO DE FINANCIACION

La Comisión de las Comunidades Europeas, a continuación denominada«LA COMISION», actuando por cuenta de la Comunidad Económica Euro-pea (CEE), a continuación denominada «LA COMUNIDAD»,de una parte, yla República del Paraguay, a continuación denominada «EL BENEFICIA-RIO»,de otra parte,HAN CONVENIDO LO SIGUIENTE :El Programa descrito en el artículo 1 del presente documento se realizarápor medio del presupuesto de la COMUNIDAD de acuerdo a las cláusulassiguientes:Este convenio comprende:• disposiciones tituladas Cláusulas Generales que describen el marco

general;• disposiciones tituladas Cláusulas Particulares y Disposiciones Técni-

cas y Administrativas (Anexo A) de aplicación al programa, el que apun-ta el artículo 1 de este convenio.

Las cláusulas particulares y las disposiciones técnicas y administrativasmodifican o completan las cláusulas generales y en caso de conflicto pre-valecen sobre estas últimas.

CLAUSULAS ESPECIALES

ARTICULO 1 - NATURALEZA Y OBJETO DE LA INTERVENCIONEn concepto de su programa 1990, LA COMUNIDAD contribuye mediantesubvención a financiar el programa siguiente :Programa n° : ALA/90/24ARTICULO 2 - COMPROMISO DE LA COMUNIDAD


El compromiso de LA COMUNIDAD es de 10.400.000 Ecus (diez millonescuatro cientos mil Ecus), denominados a continuación «LA SUBVENCIONCEE».La fecha límite de este compromiso se fija al 15 de julio de 1996.ARTICULO 3 - DIRECCIONESLa correspondencia relativa a la ejecución del presente Convenio debereferirse explícitamente al número y al título del PROYECTO y estar dirigi-da válidamente aa) para la COMUNIDAD

Commission des Communautés EuropéennesDirection Générale des Relations ExtérieuresRue de la Loi, 200B - 1049 BruxellesDirección telegráfica : «COMEUR BRUXELLES»Telex : 21877 COMEU BTelecopia : 0032/2/299.02.03 - 04 - 05

b) para el BENEFICIARIOMinisterio de AgriculturaAsunción (Paraguay)

ARTICULO 4 - NUMERO DE EJEMPLARESEl presente Convenio está establecido en idioma español, en dos ejempla-res, siendo todos igualmente auténticos.ARTICULO 5 - ENTRADA EN VIGENCIAEl presente Convenio entrará en vigor a partir de la fecha de su firma porambas partes, siendo los Anexos parte integrante del mismo.el día 26/V/1992

(sello Comisión Comunidades Europeas (firma)

y firma)

LA COMUNIDAD ECONOMICA EL BENEFICIARIO

EUROPEA

ANEXO ADISPOSICIONES TECNICAS Y ADMINISTRATIVAS

Beneficiario: República del ParaguayDenominación: Colonización Agraria - San Pedro y CaaguazúNúmero: ALA-90-24

1. OBJETIVOS DEL PROGRAMAA. Objetivo general

Considerando las prioridades del Gobierno del Paraguay y la peticiónde éste, el objetivo general del programa consiste en proporcionar las

El arte de hacer proyecto 197condiciones adecuadas que contribuyan a la reinstalación de cua-tro mil familias de «campesinos sin tierra».De esta manera, además de permitir la instalación física de las familiasen tierras que el gobierno les adjudique, el programa mejorará las con-diciones de vida desde el punto de vista social y facilitará el acceso a unnivel de rentas más equitativo.

B. Objetivos específicosa) En primer lugar, se trata de garantizar la instalación de 4.000 fami-

lias de origen campesino en 40.000 hectáreas (10 hectáreas porfamilia) de tierras no cultivadas agrupadas en 10 asentamientos di-ferentes (400 familias de media por asentamiento). Para llevar a caboesta tarea, es necesario:• implantar las infraestructuras de base (pistas vecinales, escuela,

dispensario, pozos de agua potable y depósito central),• facilitar los medios mínimos de roturación (tronzadoras) y de trans-

porte de maderas (tiros de bueyes),• garantizar la seguridad alimentaria antes de la primera cosecha y

distribuir aperos e insumos necesarios para el cultivo,• garantizar las condiciones mínimas de asistencia médica,• organizar y educar a los campesinos para la utilización racional

de sus medios de producción y su capital.Algunas actividades financiadas por el Programa serán gratuitas yotras se realizarán mediante créditos a medio plazo.

b) Por otra parte, se trata de desarrollar una metodología adecuadamediante una planificación y una realización ordenadas, progresi-vas y participativas de la instalación de campesinos sin tierra.

2. LOCALIZACION Y DURACIONA. Localización

El Programa se llevará a cabo en los Departamentos de San Pedro y deCaaguazú.La adjudicación y la ubicación precisa de las tierras dependerá de lasdisponibilidades que las autoridades del Paraguay tengan en la zona.

B. DuraciónEl Programa tendrá una duración de 3 años que hará posible, por unaparte, escalonar la instalación propiamente dicha de los asentamientos(4 a 5 el primer año, 5 a 6 el segundo) y, por otra, disponer de una fasede consolidación de 1 a 2 años, dependiendo de la fecha de realizaciónde cada uno de ellos.

3. DESCRIPCION DEL PROGRAMA3.1 Metodología


El presente Programa tenderá después de la entrega de las tierras a lamovilización de los beneficiarios y su propia organización de tal modoque les permita sostener su propio desarrollo autónomo.Dicha movilización y organización campesina se llevará a cabo a travésde la realización de una serie de acciones/actividades mencionadas enel Artículo 3.2. Estas actividades tendrán en cuenta la motivación, ca-pacidad técnica y financiera y las necesidades más urgentes de losinteresados así como el coste unitario, rentabilidad y factibilidad (encuanto a la ejecución, operación, mantenimiento e impacto socio-eco-nómico/medio ambiente) de las mismas.Esta metodología, basada en la descentralización total de las activida-des y bajo la coordinación supervisión de la co-dirección del programapermitirá:• asistir en la planificación global y específica del Programa;• aportar su mano de obra no cualificada durante la ejecución de las

actividades que se lleven a cabo;• operar y mantener las obras/infraestructuras/actividades una vez

realizadas;• gestionar sus proyectos productivos y, últimamente, la

comercialización de los productos finales producidos.3.2 Componentes del Programa3.2.1 Inversiones en los asentamientos en beneficio de los colonos

En la fase de instalación se preve la utilización de :• medios de roturación (tronzadoras, miniserrerías, tiros para el trans-

porte de leña) no reembolsables,• insumos a crédito (semillas, productos de tratamiento),• una contribución a las necesidades alimentarias (1,5 $ USA por día

y por familia a la espera de la primera cosecha),• construcción de las infraestructuras colectivas básicas (pozos, es-

cuela, dispensario, pistas de servicio interno, pistas de acceso) noreembolsable,

• ayuda en materiales para un campamento de primera urgencia, noreembolsable.

Durante la fase de consolidación se seguirán realizando los mismostipos de actividades, sin descuidar la financiación a crédito, especial-mente para los pozos y los medios de producción.

3.2.2 Inversiones para logística y funcionamiento del ProgramaIncluyen :• la construcción o alquiler de almacenes, oficinas y locales para la

sede del Programa y las sedes de zona en los departamentos encuestión (San Pedro y Caaguazú);

• los equipos de transporte (vehículos ligeros 4 x 4, camiones ymotocicletas) y de oficina (micro-ordenadores, máquinas de escribir,fotocopiadoras, etc.).

3.3 Medios para la puesta en práctica del Programa

El arte de hacer proyecto 199El Programa preve :• Asistencia Técnica

El equipo de Asistencia Técnica, compuesto por 4 expertos que per-manecerán durante toda la duración del proyecto, y que contaráncon la colaboración de misiones a corto plazo (15 H/M), llevará acabo las siguientes funciones principales :• Velar por el cumplimiento de los criterios de selección de los

asentamientos, especialmente : nivel de fertilidad de los suelos,configuración física y morfopedológica, proximidad de ejes decomunicación principales, proximidad de centros urbanos capa-ces de garantizar un mínimo apoyo logístico, profundidad de lacapa freática. Verificar también que se cumplen las condicionesjurídicas previas : tierras disponibles desde el punto de vista jurí-dico y, por lo tanto, que puedan ser objeto inmediato de un proce-dimiento de adjudicación de propiedad a los futuros beneficia-rios.

• Llevar a cabo una función motriz o de «catalizador» en la defini-ción de los métodos de ejecución y en la elección de los empla-zamientos y los beneficiarios.

• Llevar a cabo la planificación del trabajo y de la logística con lascomunidades campesinas, por una parte, y el personal del Pro-grama, por otra. Realizar un seguimiento de la ejecución y eva-luar los resultados de la misma.

• Personal nacionalLas administraciones o entes públicos de que se trate lo pondrán adisposición del Programa y harán que dependa de su autoridad.Contará con unas treinta personas (un codirector autónomo, unmédico y dos enfermeras, tres asistentes sociales, una decena deexpertos en divulgación o técnicos de ingeniería rural, según lasnecesidades, un jefe de contabilidad, nueve empleados administra-tivos o logísticos, conductores, etc.).

• InfraestructuraEl Gobierno de Paraguay se encargará, si estos no existen, de laconstrucción de las carreteras principales de acceso a las zonas deasentamiento. Serán construidas por el programa las rutas de acce-so a los propios asentamientos.

• EquiposSuministro de material para el equipo de mantenimiento de las víasde comunicación, de equipos destinados a los talleres, de equiposmédicos destinados al Programa sanitario, de equipos destinados alas infraestructuras sociales, de material de transporte para el per-sonal del Programa y del pequeño material de funcionamiento.


• CréditoPuesta a la disposición de los campesinos de un fondo de rotación,con un tipo de interés preferente, por un importe de 1 millón de Ecus,durante la duración del Programa.

4. ORGANIZACION Y GESTIONLa parte paraguaya en la ejecución del programa está representada porel I.B.R. (Instituto de Bienestar Social), entidad pública con personali-dad jurídica y autonomía administrativa, técnica y financiera que de-pende del Ministerio de Agricultura.El I.B.R. también asumirá el papel de coordinador con los ministeriosimplicados en determinadas actividades específicas del Programa (Sa-lud, Transportes, Comercio, Educación, etc.). Para la selección y reali-zación de las acciones y actividades (micro-planificación rural) las aso-ciaciones y/u organizaciones campesinas son el único interlocutor delI.B.R.La dirección y gestión del programa corresponderán a dos co-directo-res, uno nacional nombrado por I.B.R. con el visto bueno de la CEE yotro europeo puesto a disposición del programa en el marco de la asis-tencia técnica europea. Dichos co-directores constituirán la unidad degestión que tendrá la total responsabilidad de la ejecución del progra-ma. El co-director europeo será jefe de la misión técnica europea.La unidad de gestión (Co-dirección) gozará de una autonomía técnica,financiera y operacional, con capacidad para contratar personal y reali-zar los convenios que se requieran para el buen cumplimiento de losobjetivos del programa.Los dos co-directores - o sus representantes delegados en el caso deexistir algún impedimento de los anteriores - ejecutarán su tarea demanera conjunta y solidaria, al mismo tiempo que co-firmarán necesa-riamente el conjunto de documentos técnicos y financieros emanadosdel programa.Los Organismos de Tutela son I.B.R. (Instituto de Bienestar Rural) y laCEE. El I.B.R. será responsable de coordinar todas las otras entidadespúblicas (Ministerio de Salud, Ministerio de Obras Públicas, Educación,etc.) involucradas en el Programa.

4.1 Programación, seguimiento-evaluación, control externoLas actividades del proyecto se programarán a través de un Plan Ope-rativo global, indicativo para los 3 años del Programa, y PlanesOperativos Anuales (POAs). Los POAs detallarán las actividades delPrograma y su presupuesto por año. Este presupuesto desglosará lacontribución financiera prevista tanto por parte de la Comunidad comopor la del país beneficiario y se someterá puntualmente a la aprobaciónprevia del I.B.R. y de la Comisión.Los acuerdos que establezcan las modalidades de participación de lasinstituciones paraguayas involucradas, así como el reglamento de utili-zación del fondo de crédito, se someterán igualmente a la aprobación

El arte de hacer proyecto 201previa de I.B.R. y de la Comisión.La información de los servicios de la Comisión y de I.B.R. será asegura-da por la presentación de informes trimestrales, informes anuales deta-llados y por un informe final a la terminación del proyecto. Dichos infor-mes incluirán una parte analítica y otra financiera y proporcionarán unainformación suficientemente detallada para poder apreciar el avancedel proyecto en función de sus objetivos y de los planes operativos ypresupuestos anuales.Además del seguimiento y evaluación permanente interno al programa,se preve realizar una evaluación externa detallada del proyecto, de susmétodos y de sus resultados, a la mitad de su ejecución. La Comisión yel I.B.R., independientemente, podrán proceder a enviar regularmentemisiones de supervisión.

4.2 Modalidades de ejecución de los mercados4.2.1 Los equipos e insumos financiados por la contribución de la Comu-

nidad deben ser originarios de los Estados miembros de la ComunidadEuropea o del país beneficiario o de otros países de la región que sehayan beneficiado de una ayuda comunitaria en base al Artículo 73010del Presupuesto de la Comunidad Europea durante el ejercicio 1991 ode uno de los ejercicios anteriores.La adquisición de equipos y materiales se realizará en base a licitacionesinternacionales abiertas. La comisión podrá autorizar licitaciones loca-les y/o consultas restringidas en función de las circunstancias, la urgen-cia o la importancia del lote.Para la selección del equipo se tendrán debidamente en cuenta losplazos de entrega, homogeneidad del material, mantenimiento, alma-cenamiento, distribución.

4.2.2 Los trabajos y obras serán generalmente realizados por las comuni-dades rurales interesadas. Si fuera necesario, y en función de las exi-gencias técnicas, estos podrán realizarse ya sea por administración di-recta, ya sea por contratos con entidades locales siguiendo una licita-ción local o una consulta restringida, previa consulta a la Comisión.

4.2.3 El personal de asistencia técnica europeo será contratado por laComisión, en nombre del Beneficiario, con base a sus propias normasinternas.Previamente a la firma del contrato, la Comisión someterá a la aproba-ción del Beneficiario el personal y la empresa consultora seleccionada.

4. Desembolsos4.3.1 Los fondos puestos a la disposición del programa por la Comunidad

Europea serán desembolsados en conformidad con los planes operativosanuales y presupuestos correspondientes aprobados por la Comisión yel I.B.R.


4.3.2 Se abrirá una cuenta en Ecus a nombre del Proyecto, siendo en-comendada su gestión a la dirección del Programa. Esta cuenta bancariatendrá que abrirse en un banco comercial y ser convertible, según lasnecesidades de operación, en moneda local con el cambio comercialmás favorable existente en el momento de dicha conversión.

4.3.3 La cuenta será aprovisionada mediante la transferencia de anticipos;cuyo importe se establecerá en base a los presupuestos provisionalessemestrales aprobados por la Comisión. El reaprovisionamiento delanticipo se efectuará en base a saldos de gastos evidenciando el esta-do de ejecución de los programas, el saldo disponible y las necesida-des de tesorería para el período siguiente.

5. COSTE Y FINANCIACION DEL PROGRAMALa Comunidad Económica Europea constituye la única fuente externade financiación del programa. El coste total se eleva a 11.035.000 Ecus,del cual 10.400.000 Ecus corren a cargo de la CEE y 635.000 Ecus acargo de Paraguay.La estructura de financiación será la siguiente:

CEE Gobierno TOTALde Paraguay

Costes directosInstalación (10 asentamientos) 4.400 - 4.400Consolidación (10 asentamientos) 1.700 65 1.765Subtotal de costes directos 6.100 65 6.165Gastos de Estructura y FuncionamientoAsistencia Técnica 1.700 - 1.700Equipo transporte 500 - 500Construcción instalaciones 100 - 100Funcionamiento 400 170 570Personal nacional - 400 400Subtotal 2.700 570 3.270Total coste estimado 8.830 635 9.465Imprevistos 1.600 - 1.600Total programado 10.400 635 11.035

6. CLAUSULAS ESPECIALESTodos los acuerdos celebrados en el marco del presente proyecto conlas instituciones involucradas en su ejecución preverán una cláusula deposible revisión, para permitir tomar en cuenta las recomendacioneseventuales que resultarán de la evaluación del proyecto.A través del Banco Central y del I.B.R., el Gobierno se compromete aaportar la contrapartida nacional prevista en el programa puntualmentey, en cualquier caso, a hacerse cargo de los costes que sobrepasen elimporte del Convenio.

El arte de hacer proyecto 203El I.B.R. se compromete a proporcionar el personal nacional necesariopara la ejecución del programa, y a garantizar la colaboración de lasinstituciones paraguayas implicadas en el mismo (Ministerio de Bienes-tar Social, Ministerio de Salud Pública, Ministerio de Transportes, etc.).La Comisión tendrá que dar su aprobación sobre el personal beneficia-rio de cualquier modificación salarial (sobresueldo, viáticos, primas va-rias, etc.) con cargo a los recursos CEE, así como sobre el importe dedicha modificación y condiciones de otorgamiento.El Gobierno y el I.B.R. se comprometen a garantizar la descentraliza-ción operativa de las actividades del proyecto, su autonomía funcional ylos mecanismos de utilización de los fondos que garanticen el manteni-miento de su poder adquisitivo. Además, se comprometen a respetar laautonomía de la co-dirección prevista para la gestión del proyecto.El IBR se compromete a emplear los suministros previstos en el Pro-grama únicamente para su ejecución.A través de las administraciones competentes, el Gobierno se comprome-te a hacerse cargo del equipo encargado del mantenimiento de las pis-tas acondicionadas en el marco del Programa, así como a garantizar sufuncionamiento tras el primer año.A través del Ministerio de Salud, el Gobierno se compromete a contri-buir, tal como se ha previsto, a la ejecución del programa sanitario y agarantizar su continuidad tras el tercer año.El beneficiario se compromete a adoptar las disposiciones necesariaspara garantizar la exoneración de impuestos, derechos y tasas de losbienes adquiridos con cargo a la contribución financiera de la CEE.El personal de asistencia técnica europeo tendrá el estatuto de expertointernacional.El beneficiario se compromete a informar a la Comisión sin demorasobre cualquier condición que interfiera o que pueda interferir en la buenaejecución del proyecto.

7. DISPOSICIONES FINALESEl Gobierno deberá garantizar que, en relación con los asentamientosescogidos por el programa, no se den obstáculos de carácter jurídico,político o administrativo que puedan entorpecer la actuación del Pro-grama.Asimismo, el gobierno de Paraguay se encargará, en caso necesario,de la construcción de las carreteras principales de acceso a las zonasde asentamiento (por oposición a las rutas de acceso a los propiosasentamientos, que serán construidas por el Programa).


Por otra parte, instalará y financiará las estructuras adecuadas en estasmismas zonas para que las instituciones de financiación y las de ayudatécnica puedan llevar a cabo correctamente su tarea.Del mismo modo, con el fin de garantizar la continuidad cuando finalicela fase de consolidación del Programa, será necesario que el Gobiernogarantice la instalación en las zonas de asentamientos de una infraes-tructura adecuada de financiación de crédito.Los campesinos y sus organizaciones serán los socios del Programa ysus actores principales. Las organizaciones de campesinos desempe-ñarán particularmente una función de gran importancia en el «filtrado»de los candidatos a las nuevas tierras.

COMMISSION EUROPÉENNEDIRECTION GÉNÉRALE 1BRelations extérieures: Méditerranée du Sud et Proche Orient. AmériqueLatine.Asie du Sud et du Sud-Est et coopération Nord-SudDG IB/B/4PVR//0821

ADDENDUMAL CONVENIO DE FINANCIACIÓN

ENTRE LACOMUNIDAD EUROPEA

YLA REPÚBLICA DEL PARAGUAY

Título:Colonización Agraria en San Pedro y CaaguazúNúmero del Proyecto: ALA 90/24

El Convenio ALA 90/24 queda modificado en los puntos siguientes:

• ARTÍCULO 2 : COMPROMISO DE LA COMUNIDADEl compromiso de la Comunidad, denominado “La Subvención C.E ”, es de12.365.000 ECU (doce millones trescientos sesenta y cinco mil Ecu).La fecha límite de este compromiso se fija al 31 de diciembre de 1998.

• ANEXO A1. Objetivos del programab) Objetivos específicos

Durante la segunda fase, el Proyecto deberá también visar el trasladoprogresivo de los apoyos a los asentamientos para instituciones perma-nentes, del Estado o no gubernamentales, con prioridad en este caso

El arte de hacer proyecto 205para las organizaciones campesinas.Para lograr estos objetivos, las prioridades durante la Fase de Amplia-ción serán:(I) la consolidación de las organizaciones campesinas;(II) el fortalecimiento de las actividades productivas en los asentamientos.Respecto a estas prioridades, varias actividades iniciadas a través delproyecto deberán progresivamente cerrarse, como en particular las ac-ciones de “Obras de infraestructura” y de “Apoyo a servicios sociales”.Al contrario, las acciones iniciadas en término de “Organización Cam-pesina”, “Desarrollo de las actividades productivas en los asentamientos(Economía Familiar)” deberán ser reforzadas, paralelamente a la reali-zación y la finalización de las actividades de Adjudicación y Titulaciónde Tierra”.

2. Localización y DuraciónA. Localización

“Se adiciona”:A los diez asentamientos actualmente apoyados a través del Proyecto,serían agregadas las áreas de trabajo siguientes:• asentamiento TAVA GUARANI IIa. Zona : AGUARAY : año de inicio :

1992, 250 familias, 5000 ha.• asentamiento YBU PORA, colindante a SAN ISIDRO : año de inicio

: 1989, 400 familias, 4.900 ha;• Colonia PATRICIO ESCOBAR, colindante al asentamiento YBU

PORA : colonia antigua de más de 25 años, suelos degradados,deforestados, 606 familias, 6.000 ha.

• Colonia CHACO RE, colindante al asentamiento NIÑO SALVADOR :año de inicio : 1975, suelos degradados, deforestados, 339 familias,6.900 ha.

B. DuraciónEl programa tendrá una duración de 5 años y medio.La primera fase será de 3 años y la segunda fase de 2 años y

medio.

3. Descripción del Programa3.3. Medios para la puesta en marcha del ProgramaAsistencia técnica

“Se adiciona”:Durante la segunda fase de 2 años y medio, la asistencia técnica serácompuesta de la manera siguiente:

- codirector europeo : 01/96 06.98 : 25 h/m- especialista en recursos naturales : 01/96 12/97 : 20 h/m- agrónomo : 01/06 06/97 : 15 h/m- misiones de apoyo : : 4 h/m

’’’


4. Organización y Gestión4.1. Programación, seguimiento-evaluación, control externo

“Se adiciona”:Un plan operativo global será preparado para la segunda fase de 2años y medio.

5. Coste y financiación del ProgramaLa comunidad Europea constituye la única fuente externa de financia-ción del programa. El coste total se eleva a 13, 690 MECU, del cual12,365 MECU serán a cargo de la CE y 1,325 MECU a cargo del Go-bierno de Paraguay.La estructura de financiación será la siguiente*:

CEE Gobierno de TOTALParaguay

Costes directosInstalación (10 asentamientos) 4,400 - 4,400Consolidación (10 asentamientos) yRehabilitación de colonias antiguas 2,265 0,065 2,330Subtotal de costes directos 6,665 0,065 6,730Gastos de Estructura yFuncionamientoAsistencia Técnica 2,500 - 2,500Equipo transporte 0,570 - 0,570Construcción instalaciones 0,150 - 0,150Funcionamiento 0,880 0,170 1,050Personal nacional - 1,090 1,090Subtotal 4,100 1,260 5,360Total coste estimado 10, 765 1,325 12,090Imprevistos 1,600 - 1,600Total programado 12,365 1,325 13,690*En millones de Ecu


Anexo 3

El Proyecto ALAEl Proyecto comenzó siendo un programa de «colonización agraria»

en San Pedro y Caaguazú,(mediante el Convenio ALA 90/24 entre el Go-bierno Paraguayo y la Unión Europea), orientado a la creación de condicio-nes adecuadas para la reinstalación de 4 mil familias campesinas en unas40 mil hectáreas, distribuidas en 10 asentamientos. La duración prevista fuede tres años, desde enero de 1993 hasta diciembre de 1995. Los resultadosobtenidos y las nuevas necesidades emergentes en el área de asentamientoscampesinos y colonias rurales aconsejaron una prolongación de las accio-nes (mediante un Addendum al Convenio inicial) hasta julio de 1998. En estanueva fase se adicionaron un asentamiento y tres colonias antiguas.

Los organismos ejecutores son el Instituto de Bienestar Rural (IBR),por la República del Paraguay, y el Consorcio de Consultores EuropeosESAGRI-EUROCONSULT, por la Unión Europea. Los recursos de financia-ción provienen, en un 90 %, de la Unión Europea y en un 10 % del Gobiernodel Paraguay.

El objetivo del Proyecto es:En la primera etapa (1993-95): Proporcionar condiciones de arrai-

go a 4 mil familias campesinas, a través del uso sostenible de los re-cursos naturales y la diversificación agro-silvo-pastoril.

En la segunda etapa (1996-98): Proseguir las acciones desarrolla-das en la primera etapa y proyectarlas hacia la consolidación decolonias de antigua data, articulándolas a las corrientes dinámicasde la producción nacional.

La tenencia de la tierra, el buen uso de los recursos naturales, la pro-ducción para autoconsumo la generación de ingresos para cubrir las necesi-dades básicas y realizar inversiones productivas, la capacidad de organiza-ción y de gestión constituyen elementos estratégicos para lograr el propósitode consolidación y desarrollo del Proyecto.

El presupuesto total es de 13.690.000 de Ecus (15 millones de dóla-res, al cambio del 31.12.1997): 8 millones de Ecus para inversión directaen campo, 3.2 millones en funcionamiento y personal nacional y 2.5 millo-nes en asistencia técnica.El Proyecto desarrolla sus actividades a través de varias Líneas de AcciónTotal de todas las Líneas de Acción Ecus (redondeado) Guaraníes (redondeado)Presupuesto total 93-98 : 7.945.000 19.719.000.000Ejecutado 93-98, al 31/03/98 : 7.095.000 17.621.00.000

1. ORGANIZACION CAMPESINA• Resultado esperado: Familias campesinas organizadas de forma

representativaUno de los desafíos esenciales que debe enfrentar el Proyecto es

desarrollar una sólida capacidad de gestión, tanto en las organizaciones comoen las familias campesinas.


La organización constituye un instrumento imprescindible para gene-rar esta capacidad, consolidar espacios de participación y desarrollar un efec-tivo poder de negociación. En consecuencia, el Proyecto apoya y estimuladecididamente el fortalecimiento de las diferentes formas de organizacióncampesina, mediante acuerdos, debates, reflexiones y acciones que ejerci-tan la capacidad de gestión de los campesinos.ORGANIZACION CAMPESINA (Organizacióngeneral, Manejo de Información) Ecus (redondeado) Guaraníes (redondeado)Presupuesto total 93-98 : 323.000 799.000.000Ejecutado 93-98, al 31/03/98 : 266.000 657.000.000Resumen organizaciones y actividades apoyadas por el ProyectoComisiones Centrales del asentamiento 12 Juntas de Saneamiento 47Comisiones de Zona / Base / Calle 55 Comités de Mujeres 213Comités de Producción 313 Comités Juveniles 8Comités de Comercialización 11 Comisiones Pro Campo Comunal 3Comités Pro Camino 14 Otras Organizaciones 8Cooperadoras Escolares 66 Seminarios/Talleres/cursos sobre org. 3Mutual de Profesores 2 Folletos elaborados 129Comisiones de Salud 12 Materiales didácticos distribuidas 30.258Coordinadoras de Promotores de Salud 6

2. ORDENAMIENTO DEL ASENTAMIENTO• Resultado esperado: Lotes familiares ocupados y titulados en forma

ordenada.La tenencia de la tierra y su legalización, mediante la adjudicación y

titulación de lotes por parte del IBR, es una de las condiciones básicas parael arraigo de las familias campesinas.

Por consiguiente, el Proyecto desarrolla, con las organizaciones cam-pesinas, acciones tales como:• realización de censos poblacionales e inventario de los lotes existentes;• planificación física en la que se presta especial atención al manejo y a la

conservación de los recursos naturales;• mensura y loteamiento• adecuada localización de plantas urbanas, áreas de reserva y lotes agro-

silvo-pastoriles.ORDENAMIENTO DE ASENTAMIENTO(planificación física del asentamiento,legalización y titulación) Ecus (redondeado) Guaraníes (redondeado)Presupuesto total 93-98 : 352.000 838.000.000Ejecutado 93-98, al 31/03/98 : 340.000 808.000.000Resumen actividades apoyadas por el ProyectoFamilias censadas 5.155 Planos del asentamiento terminados 11Lotes agrícolas loteados yamojonados 5.375 Habilitación de Campo Comunal 1Lotes Planta urbana loteados yamojonados 910 Suscripciones de solicitud de titulación

en proceso 570Lotes Quinta loteados y amojonados 505 Títulos entregados 329

El arte de hacer proyecto 2093. INFRAESTRUCTURA

• Resultado esperado: Infraestructura básica funcional, bien construida ymantenida

Las organizaciones campesinas y el equipo técnico del Proyecto estu-dian y priorizan las obras de infraestructura que la comunidad considera esen-ciales para su arraigo y desarrollo: construcción de escuelas, puestos desalud, sistemas de agua potable, caminos internos y centros comunitarios,etc.

La metodología del Proyecto permite que todas estas actividades serealicen con una activa participación comunitaria, desde la elaboración demicroproyectos hasta su ejecución y evaluación.

Este involucramiento de la comunidad asegura que las obras encara-das sean valoradas por ella y, en consecuencia, asuman decididamente suscompromisos de mantenimiento y enriquecimiento del acervo construido.INFRAESTRUCTURA (Caminos, escuelas,sanitarios, agua potable, centroscomunitarios, puestos de salud) Ecus (redondeado) Guaraníes (redondeado)Presupuesto total 93-98 : 3.695.000 9.216.000.000Ejecutado 93-98, al 31/03/98 : 3.625.000 8.048.000.000Resumen actividades apoyadas por el ProyectoApertura de caminos internos 636 Km. Sistemas de agua terminados 36• realizado por el Proyecto 485 Km. • perforación pozos profundos 34

• sist. superficial + purificación 2• realizado con ayuda MOPC 151 Km. • tanques reservorios de 20 m3 40Mejoría de caminos motoniveladora640 Km. • equipos de bombeo 38• realizado por el Proyecto 357 Km. Cañería con grifos comunitarios 79.000• realizado con ayuda MOPC 283 Km. • por el Proyecto 46.500Obras de arte para caminos 125 • por Proyecto y SENASA 32.500• Puente 20 Pozos manuales excavadas 183• Alcantarilla 105 Escuelas construidas 37Oficinas / casas hospedaje 10 • tipo material cocido 34Tinglados Multiuso 3 tipo 4 aulas/dirección/biblioteca 16Puesto de salud 5 tipo 3 aulas/dirección 15Dispensarios 1 tipo 2 aulas 3Locales de primeros auxilios 1 • tipo material madera 3Cursos comités de saneamiento 19 tipo 4 aulas/dirección/biblioteca 3Cursos mantenimiento de caminos 10 Escuelas precarias refaccionadas 1Cursos mantenimiento de escuelas 10 Escuelas en construcción 4Cursos operación/mantenimiento depuestos de salud 2 Escuelas precarias en refacción 8

4. ECONOMÍA FAMILIAR• Resultado esperado: Producción agro-silvo-pastoril rentable y sostenible

y generación de ingresos adicionales.Potenciar la economía familiar es fundamental, no sólo para lograr el

arraigo de la familia campesina, sino para afirmar toda una nueva modalidadde desarrollo agrario cuya base es la economía familiar campesina.

M.M.M.


Este enfoque subraya la necesidad de fortalecer los aspectos positi-vos de la economía campesina, favoreciendo su diversificación ysostenibilidad. Por consiguiente, se enfatizan: los cultivos de autoconsumo,un amplio rango de cultivos de renta diversificados, la cría de animales do-mésticos para consumo doméstico o venta, el cultivo de frutales, la implanta-ción de árboles en piquete para pastoreo bajo monte y el enriquecimientodel monte con yerba mate, frutales y especies nativas para madera fina. Eluso de abono verde y otras prácticas de laboreo sostenible son parte esen-cial de la estrategia de desarrollo adoptada.

El Proyecto incluye, además, acciones de apoyo a pequeñasagroindustrias y sistemas de comercialización, como elementos para lograrel fortalecimiento efectivo de la economía familiar campesina.ECONOMIA FAMILIAR (Instalación inicial,manejo recursos naturales: sostenibilidad,producción, pequeñas industrias,comercialización) Ecus (redondeado) Guaraníes (redondeado)Presupuesto total 93-98 : 2.495.000 6.155.000.000Ejecutado 93-98, al 31/03/98 : 2.136.000 5.270.000.000Resumen actividades apoyadas por el ProyectoFamilias apoyadas ensu mudanza para instalación 301 -el cultivo de caña de azúcar 126 Ha.Familias apoyadas conalimentos para instalación 997 -el cultivo de feijao 366 Ha.Instalación de chacrascomunitarias 255 Ha. -el cultivo de girasol 271 Ha.Familias apoyadas conherramientas agrícolas 2.929 -el cultivo de habilla 444 Ha.Familias apoyadas conequipamiento agropecuario 1.652 -el cultivo de locote 58 Ha.Familias apoyado con productosalmacén de consumo 109 -el cultivo de maíz chipá 1.197 Ha.Bosque clareado con cultivos 790 Ha. -el cultivo de maíz pichingallo 268 Ha.Rozado sin quema realizado 192 Ha. -el cultivo de maíz tupí locro 224 Ha.Pastura bajo monte instalada 140 Ha. -el cultivo de maíz tupí pyta 2.218 Ha.Manejo Regeneración natural enchacra iniciado 2.985 Ha. -el cultivo de mandioca 2.077 Ha.

- el cultivo de mucuna 129 H a .Chacra sin quema sembrado 3.994 Ha. -el cultivo de maní 623 Ha.Fincas con abono verdesembrado 329 -el cultivo de melón 297 Ha.Fincas con faja antierosivainstalado 419 -el cultivo de pimiento 34 Ha.Fincas con curvas nivelantierosivas 432 -el cultivo de poroto 830 Ha.Fincas con cortina rompeviento1.273 -el cultivo de poroto manteca 268 Ha.Fincas con calles arborizadas 1.776 -el cultivo de repollo 29 Ha.Reforestación realizada 1.169 Ha. -el cultivo de sandia 224 Ha.Viveros / huertos familiaresinstalados 1.059 -el cultivo de soja 2.218 Ha.Viveros comunitarios instalados 318 -el cultivo de sorgo escobero 2.077 Ha.Plantas forestales existentesen viveros 500 -el cultivo de sorgo granifero 623 Ha.Plantas de cítricos injertadosexistentes en viveros 1400 -el cultivo de tomate 297 Ha.Plantas de Yerba Mateexistentes en viveros -el cultivo de trigo 129 Ha.

El arte de hacer proyecto 211Yerba Mate plantada en chacra 604 Ha. -el cultivo de zanahoria 16 Ha.Yerba Mate plantada en bosque1.239Ha. -el cultivo de zapallo 34 Ha.Banano plantado en chacra 552 Ha. Semillas para huerta familiar (*) 830 Kg.Banano plantado en bosque 472 Ha. Vacas / vaquillas distribuidas 268Petit Grain plantado en chacra 407 Ha. Toros distribuidos 29Otros frutales plantados enchacra 66 Ha. Carretas / carros polaco

/ cachapes / sulkis 84Frutilla plantada en chacra 52.200 M2 Bueyes distribuidos 102Piña plantada en chacra 155 Ha. Caballos distribuidos 20Mango plantado en chacra 41 Ha. Instalación de gallineros / porquerizas1.273Cítricos plantados en chacra 340 Ha. Gallinas / pollitos distribuidos 6.300Fincas con huerto de plantasmedicinales 230 Cerdos distribuidos 95Cajones de apiculturadistribuidos 647 Fábricas de almidón 11Colmenas de abejas enproducción 755 Fábricas de miel de caña 3Fincas de aprendizaje iniciadas 240 Molinos multiuso 23Talleres agroforestales realizados 25 Fabricas de Petit Grain 53Demostraciones agroforestales 667 Hornos para carbón vegetal 36Talleres de uso racional de campocomunal realizados 3 Aserraderos 4Talleres de plantas medicinales 9 Carpinterías 10Cursos de horticultura / plantasmedicinales 32 Olerías 3Cursos de fruticultura 56 Máquinas de hacer tejido de alambra 41Cursos de apicultura 25 Trilladoras entregadas 16Cursos de piscicultura 2 Cursos de corte y confección 41Apoyo en rubros agrícolasy hortícolas 14.391 Ha. Silos metálicos 325-el cultivo de arroz secano 481 Ha. Artesanos capacitados en

fabricación silos metálicos 10-el cultivo de arveja 729 Ha. Puestos de venta en el Mercado

de Abasto instalados 6-el cultivo de calabaza 100 Ha. Talleres de capacitación en

comercialización 39 (*) semilla de : acelga, ajo, alfalfa, berenjena, cebolla de bulbo, cebolla de hoja, coliflor, espi-naca, lechuga, pepino, perejil, rabanito, remolacha

5. SERVICIOS DE APOYO SOCIAL• Resultado: Servicios de apoyo social establecidos y funcionando en forma

sostenidaLos servicios de salud y educación configuran aspectos esenciales

en el prospecto de arraigo de las familias campesinas. Mediante el trabajocoordinado de organizaciones de base e instituciones gubernamentales, elProyecto promueve acciones estratégicas en estos dos frentes del área so-cial.

En materia de salud, se apoya la construcción y el equipamiento dedispensarios y puestos, así como la formación de promotores de salud. Seestimula así una activa participación de la comunidad en la extensión decobertura y en el mejoramiento local de los servicios de salud. Otro aspectosignificativo es la revalorización de la medicina natural, cuyos méritos están


ganando creciente prestigio en los enfoques actuales de salud pública.En cuanto a educación, el Proyecto asiste a la comunidad en la cons-

trucción de escuelas, en la provisión de materiales didácticos y en elequipamiento de los establecimientos de enseñanza, además de favorecerel énfasis en aspectos curriculares que se refieren al buen manejo de losrecursos naturales y a la salud ambiental.SERVICIOS DE APOYO SOCIAL (Salud,Educación) Ecus (redondeado) Guaraníes (redondeado)Presupuesto total 93-98 : 686.000 1.719.000.000Ejecutado 93-98, al 31/03/98 : 490.000 1.232.000.000Resumen actividades apoyadas por el ProyectoEquipamiento de dispensario realizado 1 Escuelas: mobiliario y materiales

entregados 48Equipamiento para primeros auxilios 1 Mita Róga : mobiliario y materiales

entregados 7Farmacia comunitaria implementada 8 Liceos: mobiliario y materiales entregados 1Fogones en alto 1.742 Rubros pagados (Rubro/mes) 260Letrinas sanitarias 1.398 Cursos de profesionalización docente 1-realizado con apoyo Proyecto 928 Docentes con titulo curso

profesionalización 52-realizado con apoyo SENASA yProyecto 470 Cursos/Talleres sobre la Reforma

Educativa 12Lavaderos 145 Curso/Taller para Comisiones

Cooperadoras 6Cursos para promotores de salud 13 Cursos alfabetización de adultos 2Promotores de salud con certificados 190 Talleres educación ambiental para

docentes 18Cursos de nutrición y preparación alimentos 13 Cursos de Mita Roga 2Cursos saneamiento básico del medioambiente 187 Libros publicados 1

6. INDÍGENASÝ Resultado esperado: Promover intercambio de experiencias Indígena-

CampesinoA raíz de una misión corta de consultoría sobre el tema en 1994, se

creó una nueva Línea de Acción para brindar apoyo a las colonias indígenascolindantes con los asentamientos atendidos por el Proyecto. Uno de los prin-cipales objetivos consistió en facilitar intercambios y comprensión entreasentamientos campesinos y colonias indígenas.INDIGENAS- Ecus (redondeado) Guaraníes (redondeado)Presupuesto total 93-98 : 78.000 195.000.000Ejecutado 93-98, al 31/03/98 : 46.000 117.000.000Resumen actividades apoyadas por el ProyectoCaminos construidos 28 Km. Instalación de chacras comunitarias 93 Ha.Viveros comunitarios instalados 8 Fabricas de Petit Grain instaladas 2Reforestación realizada 30 Ha. Cajones de apicultura distribuidos 115Bosque clareado con cultivos 51 Ha. Colmenas de abejas en producción 93Semillas para huerta entregadas 489 Kg. Cursos de Apicultura realizados 2Apoyo en rubros agrícolasy hortícolas 115 Ha. Escuelas: mobiliario y materiales

entregados 60

El arte de hacer proyecto 2137. COLONIAS ANTIGUAS

• Resultado esperado: Mejoramiento sostenible de ingresos agroforestalesy de pequeñas industrias en colonias antiguas.

El programa inició labores en 3 colonias antiguas en enero de 1996,mediante actividades de organización participativa de trabajo, de producciónagro-silvo-pastoril y de monitoreo inicial para conocer en futuro, en qué formase puede recuperar los recursos naturales y por ende la producción en estetipo de colonias.

El deterioro de los recursos naturales, es una de las principales causasde la baja productividad de los suelos en colonias antiguas con muchos añosde uso de la tierra. Esta limitante en la producción es también un factor quealienta a las familias a migrar a nuevas áreas de colonización.COLONIAS ANTIGUAS (OrganizaciónCampesina, Manejo recursos naturales:sostenibilidad)- Ecus (redondeado) Guaraníes (redondeado)Presupuesto total 93-98 : 316.000 796.000.000Ejecutado 93-98, al 31/03/98 : 192.000 489.000.000Resumen actividades apoyadas por el ProyectoComisiones Centrales del asentamiento 4 Cursos de piscicultura 169Comisiones de Zona / Base / Calle 15 Apoyo en rubros agrícolas

y hortícolas (Ha.) 575Comités de Producción 49 -apoyo en el cultivo de arveja (Ha.) 26Comités de Comercialización 1 -apoyo en cultivo de calabaza (Ha.) 2Comités Pro Camino 1 -apoyo en cultivo de caña de azúcar (Ha.) 3Comité de Apicultura 4 -el cultivo de locote (Ha.) 10Familias censadas 1.469 -el cultivo de maíz chipá (Ha.) 50Planes de Ordenamiento Ambiental 49 -apoyo en cultivo de maíz pichingallo (Ha.)4Bosque clareado con cultivos (Ha.) 12 -el cultivo de maíz tupí pyta (Ha.) 150Rozado sin quema realizado (Ha.) 1 -el cultivo de melón (Ha.) 28Pastura bajo monte instalada (Ha.) 4 -el cultivo de mucuna (Ha.) 106Chacra sin quema sembrado (Ha.) 122 -apoyo en cultivo de pasto brachiaria (Ha.)1Fincas con abono verde sembrado 151 -el cultivo de poroto (Ha.) 25Fincas con curvas de nivel antierosivas 19 -apoyo en cultivo de sandia (Ha.) 31Fincas con cortina rompeviento a 51 -el cultivo de soja (Ha.) 33Fincas con calles arborizadas 57 -apoyo en cultivo de sorgo granifero (Ha.) 1Reforestación (Ha.) 230 -apoyo en cultivo de trigo (Ha.) 3Viveros familiares 49 -apoyo en cultivo de zanahoria (Ha.) 1Viveros comunitarios 54 Semillas para huerta familiar (kg.) ( *) 3Plantas forestales existentesen viveros 241.250 Parcelas de aprendizaje de algodón 23Plantas de cítricos injertados enviveros 2.104 Carretas / carros polaco / cachapes / sulkis4Plantas de Yerba Mate en viveros 52.700 Bueyes distribuidos 6Plantas de Mango injertados en viveros 50 Caballos distribuidos 2Yerba Mate plantada en chacra (Ha.) 30 Instalación de gallinero / porqueriza 130Yerba Mate plantada en bosque (Ha.) 4 Cerdos distribuidos 1Banano plantado en chacra (Ha.) 21 Instalación de fabrica de fariña 2Banano plantado en bosque (Ha.) 12 Instalación de fábrica de miel de caña 2Petit Grain plantado en chacra (Ha.) 1 Molinos multiuso instalados 8


Otros frutales plantados en chacra (Ha.) 3 Máquinas para hacer tejido de alambra 4Piña plantada en chacra (Ha.) 13 Curso de corte y confección 4Fincas de aprendizaje iniciadas 24 Silos metálicos construidos 157Talleres agroforestales 7 Artesanos capacitados en fabricación

silos metálicos 2Demostraciones agroforestales 169 Puesto de venta en el Mercado de Abasto 2Cursos de fruticultura 24 Eventos de capacitación en comercializ. 5Cursos de Apicultura 7*) semilla de : acelga, ajo, alfalfa, berenjena, cebolla de bulbo, cebolla de hoja, coliflor, espina-ca, lechuga, pepino, perejil, rabanito, remolacha.

La metodología del ProyectoLa metodología de trabajo es esencialmente participativa, y estable-

ce la co-responsabilidad del Proyecto con las organizaciones campesi-nas, quienes asumen su rol de protagonistas principales en su proceso dearraigo.

El Proyecto actúa así como orientador, facilitador y catalizador de lasiniciativas de base, apoyándolas con recursos técnicos y financieros, de modoque ellas se conviertan en instrumentos efectivos del arraigo.

En lo fundamental, el Proyecto busca desarrollar la capacidad de or-ganización y de gestión de las familias campesinas, dentro de un enfoque dedesarrollo sostenible y diversificado, pasando de la participación al acom-pañamiento, cuando las potencialidades existentes se conviertan en facto-res reales del desarrollo campesino.

El funcionamiento del ProyectoEl Programa ALA/90/24 tiene su sede en Coronel Oviedo, por su

posición geográfica y logística central para el área del Programa. Lasactividades se realizan con un personal nacional de 57 personas, distribuidasentre técnicos y administrativos, y 3 técnicos europeos. La ejecuciónpresupuestaria hasta el 31 de diciembre de 1.997 en inversión directa yfuncionamiento fue Ecus 9.910.826.


Personal contratado según año - ALA 90/24 Personal Año

1993 1994 1995 1996 1997 1998Personal CECo-director europeo 1 1 1 1 1 1Supervisor de agronomía 1 1 1 1 1 1Supervisor de infraestructura 1 1 1Supervisor de recursos naturales 1*) 1 1 1 1Administrador europeo 1 1 1Total personal CE 4 5 5 3 3 3Personal nacionalCo-director paraguayo 1 1 1 1 1 1Supervisor agronomía 1 1 1 1 1 1Supervisor infraestructura /Fiscal 1 2 2 2 1 1Secretaria 1 1 1 1 1 1Administrador 1 1 1Jefe contabilidad 1 1 1 1 1 1Auxiliar contable 1 1 1 1 1Encargado de compras 1 1 1 1 1 1Auxiliar de compras 1 2 2 2 2Encargado de vehículos 1 1 1 1 1 1Encargada de limpieza 1 1 1 1 1 1Técnica de comunicación 1 1 1 1 1Programador M&E y MP 1 1 1 1 1Auxiliar de M & E 1 1 1Digitador M&E y MP 1 1 1 1 1Ordenanza 1 1 1Chofer 2 2 2 2 2 2Coordinador asentamiento 9 10 9 10 10 10Técnico asentamiento 11 10 8 8 8 8Técnico Medio Ambiental 5 6 9 9 9Técnico IBR 1 1 1Supervisor Medio Ambiente (SFN) 1 1 1 1Supervisor de Educación (MEC) 1 1 1 1Coordinador Titulación (IBR) 1 1 1Técnico del SFN 1 1 6 6 6Fiscal Agua Potable (Contratista) 1 1 1 1Total personal nacional 30 42 44 58 57 57Total personal nacional y europeo 34 47 49 61 60 60*) 1994: con fondos CE imprevistos


El área de influencia del ProyectoArea Total Familias Número Area

(Has.) censadas de Lotes Lotesen 1997 (Has.)

Asentamientos periodo 93-98Emilianore 4.136 390 441 3.606El Triunfo *) 2.715 322 339 2.192Niño Salvador *) 466 65 67 445San Isidro del Norte 4.881 440 454 3.664Ara Pyahu **) 11.426 923 948 9.682Primavera 6.778 430 449 5.964Kira’y 4.466 351 363 2.756Mandu’arâ 11.214 1090 995 10.083Táva Jopói 1.279 157 115 1.137Ko’e Porâ 8.937 536 558 5.838Táva Guaraní, Kurupayty 1.943 121 111 1.146Sub-total periodo 93-95 58.241 4.825 4.840 46.513Asentamiento desde 1996Karapâ 10.952 330 533 7.238Sub.total asentamientos 69.193 5.155 5.373 53.751Colonias antiguas desde 1996Chacore 6.900 354Ybu Porâ 4.900 413Patricio Escobar 6.000 702Sub-total colonias antiguas 17.800 1.469Total periodo 1993-1998 86.993 6.624*) El Triunfo y Niño Salvador se considera como 1 solo asentamiento**) Ara Pyahu incluye el asentamiento Viuda Cue (Cañón Colorado). Para el ProyectoALA es un solo asentamiento***) En las colonias antiguas existen varias familias que tienen más de un lote: estasfamilias aparecen más de una vez en el censo 1997Para el mapa, ver la página 12.


Anexo 4

¿Qué es un Microproyecto?La ejecución de las acciones del Proyecto se hará en lo posible mediante

microproyectos formulados por las organizaciones campesinas, con apoyo del per-sonal del Proyecto. Eso, con fines de fortalecimiento de las organizaciones y confines de un adecuado manejo descentralizado y control por el Proyecto.Plan Operativo Global, junio ‘93

En su Plan Operativo Global (POG) el Proyecto ALA propone reali-zar las actividades bajo la modalidad de microproyectos. Junio 1993:

“Por microproyecto entendemos un conjunto lógico de acciones den-tro de una actividad y de una línea de acción y dentro de un asentamiento.(...) Su planificación y ejecución se realiza en general bajo la responsabili-dad de la organización campesina con apoyo de personal del Proyecto. Enesta forma será un instrumento fundamental para el desarrollo de la capa-cidad de autogestión de la organización campesina. Los microproyectos seformulan mediante un proceso de diálogo y análisis entre el Programa ALA/90/24 y la organización campesina dentro de cada asentamiento, segúnlas necesidades y prioridades de las familias campesinas y dentro del obje-tivo y de los recursos del Proyecto. Así, los microproyectos formarán partedel Plan de Desarrollo participativo de las familias campesinas de losasentamientos y apoyará a reforzar la autogestión de las mismas. La formade trabajar con microproyectos permite a la dirección y administración delProyecto mantener una gestión clara y flexible sobre el avance del trabajo.”

Esa fue la teoría en el inicio de ALA. Ahora sabemos mucho mejorlo que es un microproyecto, pero a la vez es difícil explicar, ¡porque apren-dimos que no es para nada una receta! Es complejo, es vivo, es aprendi-zaje.

En el inicio algunos pensaban en el microproyecto como en untruquito para administrar los fondos; otros lo interpretaban como un trámi-te burocrático pero indispensable para conseguir algo; algunos lo veíancomo una forma de trabajar con participación campesina, según indica elConvenio; en el POG se lo describía como un instrumento para el desa-rrollo de la capacidad de autogestión. Quizás todos teníamos razón, porlo menos en algo. Veamos...

Lo cierto es que en el Proyecto ALA hemos utilizado el microproyectopara la realización de casi todas las actividades durante estos 5 años ymedio. Entonces, ¿cómo funcionó y qué significó en la práctica diaria deALA?

Un formulario... ¡con identidad!En ALA el microproyecto nació como formulario, mayormente ba-

sado en otra experiencia en Bolivia. Aprovechemos este formulario, “elformulario del microproyecto ALA”, y los cambios realizados en él durantelos 5 años para entender qué fue el microproyecto en el trabajo diario delProyecto ALA.


La vida oficial del microproyecto, MP como lo abreviamos, empiezaa su llegada a la oficina central de ALA, en Coronel Oviedo, como formula-rio de 10 hojas, tamaño A4, más en anexo la lista de participantes. Ahí,cuando se lo registra con fecha de entrada, se le asigna un número. Claro,ya tenía nombre propio y la gestación y parto fueron mucho antes, en elcampo, en las propuestas y los debates entre familias campesinas y nues-tros técnicos.

Las primeras líneas de la página uno del formulario ilustran esa do-ble vida.

NOMBRE DEL MICROPROYECTO:Código: / /

A: LOCALIZACION DEL MICROPROYECTOAsentamiento: Lugar:Organización:Línea de Acción: Actividad:

El microproyecto viene con su nombre propio, dado por las familiascampesinas y que refleja su contenido. En la sección “A. Localización delMicroproyecto”, está el nombre del asentamiento, el lugar dentro del asenta-miento, el nombre de la organización (por ejemplo: comité) y el nombre de laLínea de Acción y de la Actividad según el esquema de ordenamiento de lasacciones de ALA.

Al entrar en la oficina central, además del sello con fecha de entrada,se le asigna su triple código completo: número de Línea de acción y Activi-dad: número del asentamiento; un número propio y único del MP. Todo estopara la mejor identificación del MP, para evitar confusión. El código permiteun ágil manejo administrativo y de seguimiento, y evita confusión: permitenombres -dados por las familias campesinas- muy parecidos y facilita el ma-nejo de grandes cantidades.

Así nos enseñó la experiencia: inicialmente en 1993 no se incluía códi-go... ¡Todos conocíamos de memoria los 13 MP existentes. El código se in-corporó en febrero de 1994 cuando empezó a crecer la cantidad de MP.

Otro aprendizaje sobre la identificación del MP: precisar los nombresevita malos entendidos: «¿el MP “Escuela” de la calle x de nuestro asenta-miento ya está aprobado?» ¿Pero cuál de las dos escuelas? ¡Existen dos MPde escuela en esta calle! Entonces aprendimos que es mejor hablar de la“Escuela 19 de Marzo”. o de la “Construcción de la segunda escuela, PrimeraLínea”.

El MP tiene costo... y participantesEn la primera página de nuestro formulario, en la sección “B. Presu-

puesto total del microproyecto”, se muestra también un resumen del costoestimado, el presupuesto del MP: el presupuesto a aportar por el ProyectoALA, pero también la valorización del aporte propio de los participantes: ma-yormente las familias campesinas aportan con materiales o mano de obra,pero todo eso tiene un valor que se tiene que reflejar en el costo real del MP.

ALA es un programa financiado por la República del Paraguay y laUnión Europea: el presupuesto del microproyecto se muestra en las dos

El arte de hacer proyecto 219monedas: Guaraníes y Ecus, y el cambio aplicado entre las dos. Inicial-mente no estaba previsto en el formulario esta información del cambio:cada técnico aplicaba su propio cambio, por eso se incluyó en 1994.B: PRESUPUESTO TOTAL DEL MICROPROYECTO

Guaraníes EcusCosto Total ALA-90-24Valor aporte participantesTOTAL1 ECU = G.C: NUMERO DE PARTICIPANTES DEL MICROPROYECTOBarrios: Familias:

En el resumen del MP, en la sección “C. Número de participantes...”,se indica el número de “familias” participantes. Es que en general se tratade familias, pero también puede ser por ejemplo un grupo de profesores...Anteriormente estaba incluida otra casilla más, «personas», prevista paratratar de mantener un registro del total de personas «beneficiadas» por elMP. Pero cuando vimos que esta casilla se llenaba sistemáticamente mul-tiplicando por 5 lo que había en «familias», decidimos anularla. Además,en realidad estuvimos interesados en saber cuántas familias participaban,no en el detalle de la composición familiar.

La combinación del resumen de presupuesto y del número de parti-cipantes facilita una idea rápida sobre costo por participante. Los nombrescompletos de los participantes se adjuntan en un anexo al formulario delmicroproyecto.

En el formulario actual existe todavía una casilla que pide el nombredel barrio: ¡esto demuestra que también tenemos nuestra inercia burocrá-tica! Este dato ya no se utiliza, fue reemplazado por la casilla “Lugar” antesmencionada. Se quedó en el formulario y nadie dijo nada..., pero tampocola utiliza.

¡A debatir objetivos, contenidos y responsabilidades!En la parte siguiente del formulario, la sección D, llamada “Informa-

ción general del microproyecto, sus objetivos y metas”, llegamos al cora-zón del asunto: la planificación; el debate sobre qué queremos, cómo que-remos, quién tiene que hacer qué cosa. En el formulario lo llamamos: «ob-jetivos», «objetivos específicos», «metas», «descripción técnica» y «res-ponsabilidades».

Es la parte del formulario que nos ayuda o obliga a precisar el por-qué, el cómo y sobre todo que nos recuerda que primero hay que ponersede acuerdo antes de poder iniciar una actividad que sirva para mejorarnuestras condiciones de vida. No es así no más que por magia se constru-ye una escuela o se instala un molino multiuso para producir almidón. Hayque debatir si realmente nos servirá, cómo y a quién, y qué hay que hacerpara que nos siga sirviendo: «forma de ejecución, responsabilidades decada quien y reglas de juego o reglamentos (uso y mantenimiento)».


En esta parte fuimos especificando cada vez más las casillas delformulario: a “objetivos” se agregó “objetivos específicos” para ayudarnosa precisar y alcanzar mayor claridad. No es que siempre se tengan quellenar las 3 casillas “específicas”, pero nos ayudan a reflexionar y concre-tar. Lo mismo con las metas y la descripción técnica de las actividades: seagregó espacio para 3 cosas concretas; ayudó a pisar tierra firme en cuan-to a planificar la ejecución y a dar pautas concretas para el seguimiento/control de lo cumplido o incumplido durante la ejecución del microproyecto.También obligó a pensar sobre cómo medir y hacer seguimiento al avancede las metas o resultados previstos: nos ayudó a precisar mejor estos mis-mos.

A continuación reproducimos esta sección D del formulario,provocadora de tantos debates.D: INFORMACION GENERAL DEL PROYECTO, SUS OBJETIVOS Y METASJustificación y antecedentes, acorde resultados autodiagnóstico participativo, análisis problema/ propuesta de soluciones:Objetivo general:Objetivos específicos:1.2.3.Metas y resultados esperados, expresados en benficios cuantificados, y en lo posible entérminos económicos, por Ha., por año y por FAMILIA, etc.1.2.3.Descripción técnica de actividades y acciones para lograr las metas y resultados esperados;especificaciones y diseños de la propuesta tecnológica:INDICADORES y MEDIOS DE VERIFICACION de los resultados:1.2.3.Forma de ejecución, Responsabilidades de la Organización, reglas y reglamentos de los parti-cipantes:

Definidos los responsablesEn la última parte de la sección D se creó en 1996 un espacio para

los nombres de 3 participantes como responsables para recibir y distribuirmateriales y para vigilar el avance del microproyecto. La experiencia noshabía enseñado que cuando todos somos responsables nadie es respon-sable: era necesario ponerse de acuerdo sobre quienes asumirían tareas yresponsabilidades específicas.Nombre responsables de recepción C.I. Firma1.2.3.

El arte de hacer proyecto 221El cronograma

La sección siguiente, “E. Cronograma de actividades programadasdel Proyecto”, nos ayudó a pensar en los plazos y momentos oportunos dela ejecución del microproyecto. A veces hacemos compromisos, sin pensarsi podemos cumplir en el tiempo y momento previsto. No hay que olvidarque también tenemos que trabajar en nuestras chacras o participar en lasfiestas. El cronograma nos ayuda a pensar bien sobre estas cosas.E: CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES PROGRAMADAS DEL PROYECTO(Indique las diferentes actividades que se incluye) Fechas mes/añoFecha de formulación del ProyectoFecha de inicio programada Descripción de la actividadFecha de actividades programadas 1Fecha de actividades programadas 2Fecha de actividades programadas 3Fecha de actividades programadas 4Fecha de actividades programadas 5Fecha de conclusión programadaDuración total en meses

Aporte ALA: a precisar materiales y costesPara poder estimar la disponibilidad o no de fondos y para posterior-

mente poder controlar el gasto de las actividades, todos necesitamos estarbien informados sobre el costo previsto, el presupuesto. Todos: las fami-lias, los comités, las organizaciones, pero también el Proyecto ALA. Bieninformados: el presupuesto es una estimación del costo, pero no una esti-mación así no más. Es una estimación basada en las cantidades de losdiferentes materiales y trabajos necesarios.

En su sección “F. Estructura de Costes” el formulario nos ayudó ennuestros debates a precisar los costos: materiales, unidades, cantidades,precios unitarios y costos totales. La sección fue dividida en varias partes,agrupando diferentes tipos de insumos: materiales, mano de obra, equiposy herramientas, gastos de formación y capacitación, alimentos, etc.

En realidad esta agrupación se basó inicialmente en los rubrospresupuestarios manejados internamente en ALA, pero poco a poco setuvo que adaptar a la realidad del campo para que sirva como guía y parano olvidarnos de incluir hasta lo evidente: ¡si en el MP también se trata deaprender algo, hay que incluir el costo de la formación: del instructor!

La experiencia nos llevó a precisar más la descripción técnica de losmateriales: ¡cuántas veces se pidió uno pero llegó otro, por no haber espe-cificado bien características y calidades! Ahora, al final de ALA, tenemosun listado de materiales preciso y codificado. Y cuando un MP requierealgo nuevo, no se aprueba sin antes habernos puesto de acuerdo sobresus características y calidad.


F. ESTRUCTURA DE COSTES (01): Inversión, a) Materiales (incluir transporte)Código Descripción + Especificación Unidad Cantidad Precio

UnitarioCosto Total

Subtotal Inversión a) materialesTransportar a F.01.a

F. ESTRUCTURA DE COSTES (01): Inversión, b) Mano de obra no especializadaCódigo Descripción + Especificación Unidad Cantidad Precio

UnitarioCosto Total

Subtotal Inversión b)mano de obra no especializadaTransportar a F.01.b

F. ESTRUCTURA DE COSTES (01): Inversión, c) Llave en manoCódigo Descripción + Especificación Costo Total

Subtotal Inversión a) Llave en manoTransportar a F.01.c

F. ESTRUCTURA DE COSTES (02): Equipos y herramientasCódigo Descripción + Especificación Unidad Cantidad Precio

UnitarioCosto Total

Subtotal (02) Equipos y herramientasTransportar a F.02

F. ESTRUCTURA DE COSTES (03): Contratos de personal especializado (costes dediseño / preparación / supervisión contratada / mano de obra especializada

Código Descripción + Especificación Unidad Cantidad PrecioUnitario

Costo Total

Subtotal (03) Contratos de personal especializadoTransportar a F.03

F. ESTRUCTURA DE COSTES (04): Formación, capacitación, etc.Código Descripción + Especificación Unidad Cantidad Precio

UnitarioCosto Total

Subtotal (04) FormaciónTransportar a F.04

F. ESTRUCTURA DE COSTES (05): Crédito o incentivos especialesCódigo Descripción + Especificación Unidad Cantidad Precio

UnitarioCosto Total

Subtotal (05) CréditoTransportar a F.05

F. ESTRUCTURA DE COSTES (06): AlimentosCódigo Descripción + Especificación Unidad Cantidad Precio

UnitarioCosto Total

Subtotal(06) AlimentosTransportar a F.06

F. ESTRUCTURA DE COSTES (07): FuncionamientoCódigo Descripción + Especificación Unidad Cantidad Precio

UnitarioCosto Total

Subtotal (07) FuncionamientoTransportar a F.07

El arte de hacer proyecto 223El indicar claramente las unidades y cantidades con sus precios uni-

tarios nos ayudó tremendamente en el seguimiento y control a las comprasy entregas de materiales. Siempre se podía comparar lo presupuestadocon lo entregado. Y si nos habíamos equivocado en nuestro presupuestopor estimar mal una cantidad o precio, esto nos servía de ejemplo y apren-dizaje para un próximo MP parecido.

Otra cosa. Estas precisiones y esta claridad sirvieron de mucho paramantener una máxima transparencia en el manejo del presupuesto: encualquier momento y para cada microproyecto se podía comparar el deta-lle de lo presupuestado con el detalle de lo gastado. ¡Cuántos malentendidosy conflictos innecesarios hemos podido evitar así!

En la página anterior se reproduce la parte del formulario para losdiferentes rubros de los costos del microproyecto, a ser financiados por elProyecto ALA.

Valorización del aporte propioLa posición del Proyecto fue muy clara desde el inicio: no puede

haber microproyectos sin contrapartida; no se regala nada. El Conve-nio ALA fue firmado para ayudar a las familias campesinas a construir labase de un futuro mejor, para arraigarse. El Convenio no fue firmado paraque el Proyecto reemplace a las familias en sus propios responsabilida-des. Por eso el Proyecto ALA no acepta propuestas de microproyectosdonde no haya una oferta, una base para negociar, por parte de los partici-pantes.

Mayormente fue en materiales del lugar y mano de obra de los par-ticipantes para la realización del microproyecto. Pero también podía seruna contraprestación para el microproyecto solicitado, cuando no se con-taba con los materiales o sus calidades o cuando la mano de obra no erasuficientemente calificada. En estos casos se canjeaba por ejemplo laarborización del terreno de una escuela contra la escuela o la realizaciónde un camino contra la plantación de cortinas rompeviento al lado del ca-mino.

Para poder valorizar el aporte propio y distinguirlo del aporte delProyecto ALA, se utilizaba la sección “G. Contribución participantes”. Aquítambién se buscaba aplicar la misma regla de juego como el caso del apor-te de ALA: claridad y transparencia, con el aporte detallado en unidades,cantidades y precios unitarios.G. ESTRUCTURA DE COSTES : Contribución participantes

Sección H: subtotales del presupuesto por rubroPara facilitar el calcular del costo total del microproyecto, se incluyó

en nuestro “formulario microproyecto ALA” una sección para sumar los di-ferentes rubros, resumiendo en cada uno el costo total de los insumoscorrespondientes.

Código Descripción + EspecificaciónMano de obra, rollos, material local

Unidad Cantidad PrecioUnitario

Costo Total

Total Contribución participantesTransportar a G


H. ESTRUCTURA DE COSTES : ResumenF.01.a Subtotal Inversión (Materiales)F.01.b Subtotal Inversión (Mano de obra)F.01.c Subtotal Inversión (Llave en mano)F.02 Subtotal Equipos y herramientasF.03 Subtotal Contratos de personal especializadoF.04 Subtotal FormaciónF.05 Subtotal CréditoF.06 Subtotal AlimentosF.07 Subtotal Funcionamiento

Total gastos programadosG. Total Contribución Participantes

El microproyecto: ¡un tipo de contrato!En el Proyecto ALA consideramos el microproyecto como un com-

promiso serio, una suerte de contrato. Pero para poder llegar a este “con-trato”, se requiere primero una propuesta seria por parte de los participan-tes al Proyecto. Para poder mostrar la seriedad de la propuesta se creó enel formulario la sección “Conformidad de participantes”. Aquí se formalizala propuesta del microproyecto y se da la posibilidad de registrar algunaspropuestas de condiciones adicionales.I. CONFORMIDAD DE PARTICIPANTES(Fecha, firmas y sellos de los representantes del comité del proyecto, del CDRA y/u otros)

Los responsables, abajo firmantes, se comprometen a velar por una justa y equitativadistribución de los beneficios del presente microproyecto entre los integrantes de los comités, uotras formas organizativas, asimismo velarán por el cumplimiento de las reglas de juego delProyecto.Condiciones complementarias:

Visualizar la ubicaciónPara ubicar el MP dentro del asentamiento y evitar confusión en las

discusiones, y para poco a poco conocer mejor nuestro asentamiento en-tre familias y técnicos, el formulario nos brinda una página para hacer unpequeño croquis.J. UBICACION DEL PROYECTO (Nombres de calles, comités, etc.)

croquis

A revisar la propuesta y firmar el contrato...En el Proyecto ALA el microproyecto nace generalmente en debates

entre las familias campesinas y los técnicos de campo, como una propuestaa ser discutida luego con los responsables de la oficina central de ALA.

Cuando llega a la oficina central, el MP viene con los nombres de losinvolucrados en la preparación por parte de ALA, el nombre del técnico decampo responsable de ayudar en la ejecución y la firma de nuestro coordi-nador del asentamiento.

Además viene con una opinión del técnico responsable sobre la pro-puesta de los campesinos: las familias tienen el derecho de proponer al Pro-

El arte de hacer proyecto 225yecto lo que les parece útil, independientemente de que los técnicos esténde acuerdo o no. Pero el técnico tiene asimismo el derecho y la obligación deopinar al respecto.

Una vez llegada la propuesta a la oficina de ALA, el «supervisor de laLínea de Acción», técnicamente responsable, revisa y discute la propuestacon el técnico: cuando es necesario, también participa en la discusión en elcampo mismo con las familias. A su vez, el «interlocutor del asentamiento»mira el microproyecto para mantenerse informado sobre lo que se hace den-tro de su asentamiento. Antes de llegar a la codirección, el MP es revisadopor el administrador que comprueba la disponibilidad de fondos y opina alrespecto.

Al final la propuesta, con o sin modificaciones propuestas por la ofici-na central, llega a la codirección, completo, con las opiniones y argumentosde las familias y de los técnicos, para la aprobación o la desaprobación. LaCodirección tiene la decisión final al respecto. Cuando aprueba: firma comoprueba de conformidad. ¡Contrato sellado! ¡A ejecutar! Pero antes de ejecu-tar: ¡informar! La codirección envía una carta a la comisión central del asen-tamiento, informando sobre la aprobación y anexando el microproyecto apro-bado.

En nuestro formulario se reservó gran parte de la última página, enla sección “Preparación y aprobación”, para el seguimiento a esta etapafinal de la planificación y aprobación del microproyecto.K. PREPARACION Y APROBACIONPreparado por: FechaTécnico responsable: FechaCoordinador: FechaVisto Bueno:

(responsable de Línea de Acción) (interlocutor))FechaRevisado: Fecha

(administración)Aprobado:

(Co-director) (Co-director)FechaObservaciones Codirección:

Anexo al microproyecto: la lista de participantesInicialmente no se incluía una lista de participantes, bastaba el nú-

mero indicado en la casilla correspondiente en la página 1. En el transcur-so del tiempo, cuando se llenaba esta casilla como un mero requerimientoburocrático, se decidió incluir un anexo donde figuren todos los participan-tes con su nombre y apellido, su cédula de identidad y la ubicación en elasentamiento (manzana y lote). Esto servía para conocer no sólo a losresponsables del microproyecto sino también a todos los participantes, locual facilitaba el seguimiento. Además, permitía al Proyecto conocer elnúmero de familias participantes reales en las diferentes actividades deALA, evitando contar dos veces a las mismas familias, porque muchas deellas, o sus diferentes miembros, participan en varios microproyectos.


AnexoPARTICIPANTES, MUJERES, HOMBRES, JOVENESMICROPROYECTO :CODIGO : FECHA :ASENTAMIENTO NOMBRE DEL COMITE :CALLE/BASE :

NOMBRE Y APELLIDO C. I. Nº Lote Nº Manzana

Flexibilidad : el formulario de la ampliaciónCuando nosotros de ALA y las familias acordamos la aprobación y el

inicio de ejecución de un microproyecto, no todas las actividades o mate-riales necesarios estaban siempre correctamente previstos. También, envarios oportunidades, aparecieron más familias que querían acoplarse almicroproyecto ya en ejecución.

Para estas situaciones inventamos el formulario de la Ampliación alMicroproyecto. Este formulario contiene los puntos más importantes delformulario normal para llegar a un acuerdo rápido sobre la necesidad y elcontenido de la ampliación.

Así en ALA mantuvimos flexibilidad en ejecutar las actividades y enadaptarlas a condiciones o conocimientos nuevos, ¡pero fue una flexibili-dad claramente acordada y registrada!

A continuación la lista de temas del formulario de la ampliación.Ampliación Nº : Fecha:NOMBRE DEL MICROPROYECTO:Código: Asentamiento:Nº de participantes iniciales es : Adicionales (nuevas):Calle/Base:B: PRESUPUESTO DE LA AMPLIACION(solo presupuesto de esta ampliación)C: JUSTIFICACION DE LA AMPLIACION:B: METAS Y RESULTADOS ESPERADOS:C: JUSTIFICACION DE LA AMPLIACION:D: PREPARACION Y APROBACION:E: COSTES PARA PROYECTO:F: CONTRIBUCION PARTICIPANTES:(Descripción, cantidad y costo de los detalles)I. CONFORMIDAD DE PARTICIPANTES:Anexo Lista Participantes.¡Del formulario MP a la ficha de seguimiento!

Aprobado el microproyecto, iniciamos la ejecución. Mientras tuvi-mos pocos MP en ejecución, el seguimiento al avance y al cumplimientode los partes fue fácil: cada técnico y dirigente campesino conocían dememoria los MP de su asentamiento. En los informes mensuales registrá-bamos e informábamos sobre el avance de los mismos, los acontecimien-tos impactantes y los contratiempos. Sin embargo, cuando cada día más

El arte de hacer proyecto 227familias campesinas empezaron a entender el mecanismo del microproyectoy nos cayó una lluvia de MP.

Después de unos años nos dimos cuenta que empezábamos a per-der el control sobre el seguimiento al avance y el cumplimiento de los acuer-dos. Iniciábamos los microproyectos, pero nunca los terminábamos. Siem-pre faltaba algo; siembre había algún contratiempo; o simplemente nosolvidábamos de iniciar el proceso de cierre del MP. Hicimos varios intentospor corregir esta situación: entregamos mensualmente a los técnicos y alos dirigentes un resumen con el avance de gastos por microproyecto, comoindicador para el avance; debatimos mucho en los reuniones quincena-les... Pero nada resultaba. A mitad de 1997 inventamos un nuevo formula-rio de apoyo al seguimiento: la ficha de seguimiento de microproyecto.¡Nació el instrumento de apoyo al automonitoreo!

La ficha de seguimiento... ¿qué es?Al aprobarse un microproyecto se entrega al personal de campo la

ficha de seguimiento correspondiente. Los técnicos la utilizan para hacerun automonitoreo: registran mensualmente el avance de las metas, delaporte propio y del avance físico, tal como definidos en la formulación delMP. También escriben comentarios - cortos - en la misma ficha. Una vezpor mes se registran y revisan estos datos en la oficina central, dentro del«sistema de seguimiento de microproyectos». Estos registros sirven a lavez para facilitar la preparación del resumen general de avance de activi-dades de ALA que ayuda al debate sobre el avance del Proyecto en gene-ral.

La ficha de seguimiento comprende 3 páginas y un anexo con lalista de los participantes. Las páginas 1 y 2 contienen la información gene-ral del MP y las casillas para la información cuantitativa mensual. La pági-na 3 es para la información cualitativa: el comentario mensual. Veamosmás de cerca la página1:FICHA DE SEGUIMIENTO DE MICROPROYECTO - Avance mensual - Archivo:Asentamiento : fecha:N° microproyecto : Nombre Lugar:Línea+actividad : Supervisor : Técnico responsable :Fecha de aprobación Número de familias (formulario): (según lista re-gistrada):Inicio del Microproyecto (mes/año): Conclusión prevista para (mes/año):Presupuesto total aprobado ALA: G. Valorización aporte total de los participantes : G.METAS PROGRAMADASN° Descripción Meta Unidad Cantidad prevista

Avance MetasN° Cantidad Mes 1 Cantidad Mes 2 Cantidad Mes 3 Cantidad Mes x Total al (fecha)

APORTE PROPIO PROGRAMADON° Descripción Meta Unidad Cantidad prevista

Avance Aporte mensualN° Cantidad Mes 1 Cantidad Mes 2 Cantidad Mes 3 Cantidad Mes x Total al (fecha)


AVANCE FISICOCódigo N° Descripción avance físico unidad

Avance Físico mensualN° Cantidad Mes 1 Cantidad Mes 2 Cantidad Mes 3 Cantidad Mes x Total al (fecha)

En esta página 1 de la ficha se ven las características generales delmicroproyecto, incluyendo la fecha prevista de su conclusión. Asimismo seincluyen las metas y sus cantidades programadas, los aportes propios pro-gramados y una casilla que llamamos «avance físico». En este avancefísico se describen algunos resultados que resumen el microproyecto: porejemplo «escuela construida», «hectáreas sembradas de maíz», «lotes ti-tulados», etc.

La diferencia principal entre «metas» y «avance físico» es que lasmetas se refieran a sub-actividades y nos sirven para un seguimiento deta-llado del avance, mientras que los avances físicos se refieren a la actividaden su conjunto y nos son útiles para los informes globales sobre las activi-dades y sus avances.

En la página 2 se imprime la información general del microproyectocomo descrito en el rubro ”D: Información general del proyecto, sus objeti-vos y metas“ del formulario del MP. Nos sirve a los técnicos como “ayudamemoria” del microproyecto.

El informe de conclusiónCuando los técnicos de campo responsables para un microproyecto

informan en la oficina central de ALA al supervisor responsable que el MPya terminó, se inicia el proceso de cierre del microproyecto. El supervisorrevisa - en campo y en gabinete - la información y cuando está conformese envía a los participantes y a los técnicos involucrados una pequeñaencuesta sobre el desarrollo de la actividad y para confirmar el acuerdo delos participantes sobre el alcance de los objetivos previstos para este MP.A dicha encuesta llamamos “Informe de Conclusión de Microproyecto”.

Existen dos versiones ligeramente diferentes: un formulario para losparticipantes y uno para los técnicos. A estas encuestas se adjunta la infor-mación sobre gasto total realizado, cantidad de materiales utilizados, me-tas alcanzadas según informes mensuales. Para los técnicos se adjuntantambién los comentarios mensuales durante la ejecución.

Una vez recibidas de vuelta las encuestas del campo con la opiniónfavorable de los participantes sobre el alcance de los objetivos, cerramosadministrativamente (ya no se puede gastar ningún centavo a cargo delMP) y definitivamente el microproyecto. Preparamos una carpeta con elmicroproyecto, su historia, su costo e insumos utilizados, su informe deconclusión, etc., para ser entregada al comité de los participantes para lahistoria del asentamiento. Copia de la carpeta se guarda en la oficina cen-tral del Proyecto ALA.

El arte de hacer proyecto 229Anexo 5

Política de capitalización y difusión de ex-periencias y devolución de la información

(extractos del informe de la misión de corto plazo)Pierre de Zutter

octubre-noviembre de 19973. La política de capitalización, difusión y devolución

Se requería comenzar por definir una política del Proyecto en los camposprevistos, a fin de poder abarcar y armonizar el conjunto de las tareas yposibilidades, de tener un rumbo y criterios claros que permitan la toma per-manente de decisiones sobre la marcha y evitar que se trunque por cual-quier desperfecto o contratiempo, de crear las condiciones para una dinámi-ca de equipo entre todos los involucrados.3.1. Diferenciar capitalización y sistematización

Un primer elemento consistió en ubicarse entre los enfoques y ambi-güedades sobre capitalización y sistematización de experiencias. Al res-pecto quedó establecido que, en la política del Proyecto,• se concibe la «sistematización» como el ordenamiento sistémico de todo

tipo de conocimientos existentes (tanto los provenientes de una y mu-chas experiencias como los que surgen de la investigación científica,del mundo académico, etc.) en cuanto a un tema, un método, etc.; esdecir que la sistematización se caracteriza por su método analítico, ob-jetivo y sistémico;

• se concibe la capitalización como la revisión de la experiencia para ex-traer de ella todo tipo de conocimientos potenciales (de tipo personal ode tipo profesional; sobre la realidad, sobre actitudes, sobre la acción,etc.); es decir que la capitalización se caracteriza por el esfuerzo delautor de confrontar la experiencia con sus propias percepciones y co-nocimientos previos, con los de otros, para detectar lo que él cree poderser un «conocimiento» y para formularlo de modo que pueda sercompartible con otros; en este sentido la capitalización no se preocupapor saberlo todo ni decirlo todo, reivindica la subjetividad como fuente yfactor para la producción de conocimiento.Ello significa que la capitalización y la sistematización no son lo mismo

con otro nombre: la una parte de la experiencia para producir conocimien-to; la segunda parte del sistema de conocimientos y utiliza los resultadosde la experiencia como uno de los elementos que permiten revisarlo yenriquecerlo. Ello significa también que la capitalización y la sistematiza-ción no son antagónicas sino complementarias: la capitalización realizaaportes que la sistematización aprovecha luego.3.2. Prioridad a la capitalización

En el caso del Proyecto, se decidió priorizar el trabajo de capitalizaciónde la experiencia. Por las siguientes razones:


• La experiencia del Proyecto es rica en aprendizajes de todo tipo y entodo tipo de campos. Interesa detectar y formular un máximo de estosaprendizajes para ponerlos al servicio de los campesinos y del país. Esun deber ser ambicioso y abarcar toda la gama de conocimientos laten-tes en esa experiencia.

• El Proyecto ha sido pionero e innovador en muchos aspectos pero, porsu mismo carácter pionero, su desenvolvimiento ha sido influido (y enri-quecido) por una serie de circunstancias, contradicciones, potencialesy oportunidades que no siempre se han de repetir. Es un deber sermodesto y no pretender extraer de esta sola experiencia normas dema-siado generales sobre lo que habría de ser el trabajo en apoyo al arrai-go campesino y las correspondientes metodologías de trabajo. Al Pro-yecto le falta aún pasar su prueba de fuego: su retirada; lo que quedede sus esfuerzos dentro de cinco años recién podrá ser consideradocomo resultado tangible.

• El proceso de capitalización de experiencia es a su vez un proceso deautoformación de quienes lo llevan adelante. Interesa por tanto aprove-char y consolidar los esfuerzos ya realizados con el personal y con loscampesinos para apoyar el desarrollo de sus capacidades, priorizandometodologías e instrumentos que les permitan revisar la experiencia deestos años y comprender mejor sus aprendizajes, que les ayuden aseguir desarrollando sus capacidades más allá de la existencia del Pro-yecto.

• La sistematización tiene sus exigencias de rigor científico y de tiempoque no son compatibles con las posibilidades actuales del Proyecto nicon su afán de movilizar a un máximo de actores alrededor de la conso-lidación de sus aprendizajes. Una prioridad a la sistematización resulta-ría excluyente y contraproducente.La prioridad a la capitalización no significa que el Proyecto descarte

toda actividad de sistematización. Existen dos caminos para eso:Por un lado, la labor de publicación y difusión ha de obligar a esfuerzos

por ordenar los aprendizajes de la experiencia, ubicándose así en una pers-pectiva de sistematización. Sin pretender elaborar «la propuesta» en lamateria, varios libros podrían realizar útiles aportes en plan de contribuir a«propuestas» futuras.

Por otro lado, el Proyecto puede comenzar a estimular, directa o indi-rectamente, diversos esfuerzos por sistematizar varios temas enriqueci-dos por sus experiencias: por ejemplo el de la organización campesina, obien el de una economía familiar campesina basada en el cultivo de ladiversidad.3.3. Una ambiciosa política de difusión

A la hora de definir la política de difusión, se procedió a un amplio yabierto ejercicio de reflexión a fin de superar el enfoque clásico de querer«hacer un libro sobre el Proyecto» para entrar mas bien a considerar qué,dentro de la experiencia del Proyecto, puede ser útil al país y al conjuntode públicos detectados y cómo presentarlo a fin de que realmente sirvapara los objetivos.

El arte de hacer proyecto 231De esta forma (y también a fin de poder acoger múltiples iniciativas sin

que un formato único sea freno a las mismas) se determinaron dos tipos depublicaciones: por un lado cuatro colecciones de folletos; por otro lado treslibros.

Con las colecciones de folletos (sobre Economía Familiar;Infraestructuras Comunitarias; Historias y Experiencias de Asentamientos;Metodologías), no se pretende llenar todos los puntos posibles sino priorizarlos más importantes, y posibles de realizar, y al mismo tiempo ofrecer unmarco abierto para todo tipo de iniciativas por parte de los diversos actoresinvolucrados en el transcurso del Proyecto.

Luego de considerar diversas alternativas, se escogieron tres libros quepermitan difundir los principales aportes del Proyecto: uno, para gran públi-co, sobre los diversos mitos y esquemas mentales con los que chocó elProyecto y que tuvo que enfrentar; uno sobre la realidad, las prácticas y lospotenciales del arraigo campesino, en función de la vida de las propiasfamilias campesinas pero también en relación al desarrollo nacional; unosobre los aprendizajes realizados en cuanto a «cómo hacer proyecto».

Por fin, las tres colecciones de «devolución» (Documentos ALA 90/24;microproyectos; fichas de capitalización), si bien han de ofrecer materialpara las publicaciones de capitalización-difusión, también pueden llegar aser difundidas como tal (algunos documentos, ciertas fichas).

De esta forma, la política de difusión plantea un amplio marco de públi-cos, objetivos, temas y formatos, para facilitar la toma de decisiones y laacción, de acuerdo a posibilidades y oportunidades.3.4. Los desafíos de la devolución

El manejo de la información a ser devuelta a los diversos actores einteresados son esenciales. Por las siguientes razones:• la capitalización y difusión han de exigir un intenso trabajo para ordenar

y procesar la información existente, lo cual no debe ser paralelo al orde-namiento para la devolución; mas bien se trata de aprovechar un mis-mo esfuerzo para diversos objetivos;

• la información acumulada es un interesante potencial para seguir ayu-dando a los actores permanentes y dinamizando el aprovechamientode los resultados del Proyecto; más que acciones aisladas en la mate-ria, conviene considerar la devolución como una de las actividades im-portantes en esta fase final del Proyecto e incluirla en la política globalde «capitalización y difusión de las experiencias y devolución de la in-formación».De esta manera se llegó a plantear las dos preguntas siguientes:

• ¿Qué información tiene el Proyecto que pueda ser útil para diversosactores locales y nacionales?

• ¿De qué manera convendría ordenarla?


Sin pretender contestarlas de inmediato en forma completa, estas pre-guntas sirvieron por un lado a definir las primeras colecciones de materia-les internos del Proyecto (Documentos ALA; Microproyectos; Fichas deCapitalización) y por otra parte a comenzar a consultar a ciertosinterlocutores (campesinos, instituciones) sobre sus necesidades y susprioridades en la materia.

Los productosCódigo Objetivos Colección / temaA Materiales internosA1. Documentar / devolver colección Documentos ALAA2. Devolver / documentar colección microproyectosA3. Documentar / difundir colección fichas de capitalizaciónB Folletos y cartillasB1. Difundir colección folletos Economía FamiliarB2. Difundir colección folletos InfraestructuraB3. Difundir colección folletos/libros Historias y

experiencias de asentamientosB4 Difundir colección folletos MetodologíaC. Libros ALAC1 Motivar debate Mitos y valores del mundo campesi-noC2 Difundir / proponer Cultivar arraigo campesinoC3 Difundir / proponer El arte de hacer proyecto

5.1. Una política novedosa y ambiciosaLa política diseñada por el Proyecto ALA 90/24 para capitalizar y difun-

dir sus experiencias y para devolver todo tipo de información a los actorespermanentes no es ninguna sorpresa: se inserta en la continuidad de lasestrategias adoptadas por el Proyecto desde sus inicios. La capitalizaciónde experiencias ya fue parcialmente ensayada desde 1995, respondiendoa la óptica de desarrollar capacidades de los propios actores del Proyectoy de aprender haciendo. La política de difusión corresponde a la opción deconcentrar durante años los esfuerzos en el trabajo concreto con campesi-nos e instituciones para luego entrar a una difusión amplia sobre la basede los resultados obtenidos. La devolución de información es el resultadológico de la decisión de crear en 1994 una Memoria Central.

Si no es una sorpresa, sigue siendo algo muy novedoso para un pro-yecto de este tipo y para la gran mayoría de su personal. Una cosa esdecidir «hacer algo» o «hacer un libro del proyecto»; otra cosa es lanzarsea una política de trabajo tan amplia y asumir responsabilidades concretasen acciones que requieren artes y disciplinas que no son las usuales entregente de terreno. La novedad tiene sus dos caras en el personal: entusias-mo y temor; son ingredientes a tomar en cuenta.

Lo ambicioso de la política definida se expresa en múltiples aspectos:en la cantidad de productos previstos; en el número de actores-autoresconvocados y responsabilizados; en la voluntad de profundizar la expe-

El arte de hacer proyecto 233riencia para superar las evidencias y encontrar los verdaderos aprendiza-jes; en el doble objetivo de rigor y calidad para servir mejor las posibilida-des del país y de estímulo y oportunidad para que el propio personal apor-te sus iniciativas, sus ideas, sus experiencias…

Novedad y ambición marcan las posibilidades de cumplir con lo diseña-do; de ahí la óptica abierta con la cual se requiere manejarse en la prácti-ca. Existen compromisos mínimos que tienen que cumplirse de todas for-mas porque son parte de la obligación moral del Proyecto con losasentamientos, con las instituciones, con el país. Existen compromisosmáximos dentro de los cuales conviene hacer todo lo posible y deseable.Este manejo de prioridades es esencial, lo mismo que el sistema de fechastopes para cada tipo de actividades.

En todo caso, para el Proyecto ALA 90/24 la ambición siempre ha sidoun factor de superación para llegar a realizaciones que van actualmentemucho más allá de lo que se creía posible, y eso en diversos campos.


Anexo 6

Documentos del Proyecto ALATítulo Autor Fecha N°Convenio, planes, informes oficialesConvenio ALA 90/24 y Addendum 1992.05 ALA001Plan operativo global (años 1993-1995), juniode 1993 ALA 90/24 1993.10 ALA004Plan operativo anual (año 1993), agosto de 1993 ALA 90/24 1993.10 ALA005Plan operativo anual (año 1994), diciembrede 1993 ALA 90/24 1994.04 ALA009Informe anual, año 1993 ALA 90/24 1994.07. ALA014Informe trimestral, enero - marzo 1994 ALA 90/24 1994.11 ALA021Informe trimestral abril - junio 1994 ALA 90/24 1994.11 ALA022Informe trimestral julio - setiembre 1994 ALA 90/24 1994.11. ALA024Plan operativo anual (año 1995) ALA 90/24 1994.12 ALA028Informe anual, año 1994 - incluye datosespecíficos del cuarto trimestre ALA 90/24 1995.05 ALA035Informe trimestral enero - marzo 1995 ALA 90/24 1995.05 ALA036Informes de seguimiento del ProyectoALA 90/24 (Informes de monitoreo Nro.1 y 2 ) Ph. Bories y 1995.07 ALA040

C. Dos SantosInforme trimestral abril - junio 1995 ALA 90/24 1995.08 ALA042Informe trimestral julio - setiembre de 1995 ALA 90/24 1995.11 ALA044Informe anual 1995. ALA 90/24 1996.02 ALA046Plan operativo global - 1996/1998 (fase 2)y plan operativo anual - año 1996. ALA 90/24 1996.02 ALA047Informe semestral / enero - junio de 1996 ALA 90/24 1996.09 ALA052Plan Operativo Anual 1997/1998 ALA 90/24 1997 ALA056Informe anual 1996, más Informe MonitoreoN° 3 (Carlos Dos Santos y Joel Amarilla ) ALA 90/24 1997.04 ALA058Informe trimestral enero - marzo 1997(Informe monitoreo Nro. 5 ) ALA 90/24 1997.09.30 ALA062Informe trimestral abril - junio 1997(Informe monitoreo Nro. 6 ) ALA 90/24 1997.10.31 ALA064Informe trimestral julio - setiembre 1997(Informe monitoreo Nro. 7) ALA 90/24 1998.01.20 ALA066Informe anual 1997 (Informe monitoreo Nro. 8) ALA 90/24 1998.02.14 ALA067Informe trimestral enero - marzo 1998(Informe monitoreo Nro. 9 ) ALA 90/24 1998.05 ALA068Informe final junio 1998 ALA 90/24 1998.06 ALA069

Talleres y reuniones de equipo ALASeminario-Taller “Organización Campesina yMetodología de Trabajo” (Pierre de Zutter) Técnicos ALA 1993.09.14 ALA002Taller “Sostenibilidad ambiental en los

El arte de hacer proyecto 235asentamientos” (Johan Edens y Willibaldo Brack) Técnicos ALA1993.09.29 ALA003Taller “Economía Familiar Campesina” (BrunoKervyn y Enrique Rodríguez) / Entrevistas deEconomía Familiar Técnicos ALA 1994.05.25 ALA010Taller “Educación para el arraigo campesino”(Claudia Pignol y Hilda Villalba de Oviedo) Técnicos ALA 1994.07.00 ALA012Taller “Metodología de trabajo” Técnicos ALA 1994.09.20 ALA019Taller «Organización Campesina y Salud Rural»(Pierre de Zutter - Isidro Cáceres Marín -María Fernanda González Gómez) Técnicos ALA 1994.11.25 ALA026Taller “Organización Campesina y Metodologíade trabajo” (Pierre de Zutter y Ana Pino) Técnicos ALA 1994.11.30 ALA027Seminario- taller “Intercambio de experienciassobre formulación y ejecución de microproyectos”Técnicos ALA 1995.04.17 ALA033Taller “Debilidades y prioridades del Proyecto” Técnicos ALA 1997.07.02 ALA061Encuentros y talleres con asentamientos y/o con instituciones1er. Encuentro Proyecto/Asentamientos (EPA). /Reunión ALA de evaluación del Encuentro Técnicos ALA / 1993.10.04 ALA007

CampesinosTaller “Fiscalización Forestal” (Servicio ForestalNacional y Junta Departamental de Madereros) Técnicos ALA 1994.08.26 ALA016Seminario taller “La chacra, el bosque y el árbol”. Instituciones /

campesinos /técnicos ALA 1995.05.31 ALA037

Seminario-Taller “Cómo fomentar el desarrolloen los asentamientos campesinos. La experienciadel Proyecto ALA” (Pierre de Zutter) Campesinos /

ALA / Instituciones 1995.06 ALA034Agenda y acuerdos de reuniones mensuales depresidentes y secretarios de organizacionescentrales de asentamientos con la Codirección. Dirigentes / ALA 1995 en ALA031

adelanteTaller “Agroforestal y de Economía Familiar”en asentamientos Campesinos 1995.07.12 ALA041Taller “Seguimiento de la implementación delconstructivismo en el aprendizaje de la lecto -escritura en las escuelas de los asentamientos” Profesionales MEC

e IFD / Maestros 1995.08.10 ALA043Seminario “Difusión de la experiencia ALA ycoordinación de actividades con institucionesdel sector” en San Juan Nepomuceno -Departamento Caazapá Instituciones /

Técnicos ALA /Campesinos 1995.12.05 ALA045

Taller “Comercialización y Comunicación»(DEAG / Dirección de Comercialización) Técnicos ALA 1996.04.29 ALA048Taller “Organización y comercialización” Técnicos ALA /


campesinos 1996.06.03 ALA050Encuentro Proyecto / Asentamientos“Organización Campesina y Metodologíade trabajo” (EPA 96). Campesinos / ALA /

Instituciones 1996.09 ALA054Curso/taller «formulación de pequeñosproyectos asociativos de inversión»(Servicio de Cooperación para el Desarrollo- SERCODER ) Técnicos ALA 1996.11.14 ALA055Encuentro Proyecto / Asentamientos“Aprovechar y difundir lo aprendido juntos”(EPA 97). / Jornada ALA sobre “ Capitalizaciónde experiencias”. Consultor Pierre de Zutter Campesinos /

Técnicos ALA /Instituciones 1997.10 ALA063

Informes de consultores (misiones cortas)Primera misión “Organización Campesina yMetodología de trabajo” Pierre de Zutter 1993.10. ALA006Misión “ Evaluación ambiental de los impactosde los asentamientos rurales del Proyecto”. Johan Edens y

Willibaldo Brack 1993.11 ALA008Segunda misión “Organización campesina ymetodología de trabajo (la información: un arteen el corazón del arraigo campesino)” Pierre de Zutter 1994.06 ALA011Primera misión “Educación para el arraigocampesino” Claudia Frenkiel

Pignol e Hilda Villalbade Oviedo 1994.07 ALA013

Misión “Implementación de las recomendacionesdel informe medio ambiental (1993) en los trabajosde campo del proyecto (enero - abril: primera fase;abril - julio = segunda fase)” Willibaldo Brack Egg 1994.08 ALA015Misión “Economía familiar campesina” Bruno Kervyn y Enri-

que Rodríguez 1994.09 ALA017Misión “Proyecto ALA 90/24 y los indígenas” Harald Mossbrucker

y Antonio RodríguezMéndez 1994.09 ALA018

Misión “Seguimiento y monitoreo de las actividadesdel medio ambiente” Johan Edens 1994.10 ALA020Misión “Adjudicación y titulación de tierras” J. A. Stockmans

y E.H.Goossen 1994.11 ALA023Misión “Salud rural” Isidro Cáceres Marín

y María F. GonzálezGómez 1994.11 ALA025

Tercera misión “Organización Campesina yMetodología de trabajo” Pierre de Zutter

y Ana Pino 1994.12 ALA029


Segunda misión de “Educación “ Claudia Pignol 1995.04 ALA032Segunda misión sobre “Seguimiento y monitoreode las actividades del medio ambiente. El avance deun programa ambiental” Johan Edens 1995.06 ALA038Cuarta misión de apoyo sobre “OrganizaciónCampesina y Metodología de trabajo, con énfasisen capitalización interna y difusión externade las experiencias” Pierre de Zutter 1995.07 ALA039Misión “Ampliación del Proyecto ALA 90/24” Pierre Haas 1995.09 ALA030Misión “Cultivos de renta y aprovechamiento devalores agregados” Pierre Haas 1996.06 ALA049Tercera misión “Seguimiento y monitoreo de lasactividades de medio ambiente - el medio ambientey la economía familiar” Johan Edens 1996.07 ALA051Quinta misión “Organización Campesina yMetodología de trabajo” Pierre de Zutter 1996.09 ALA053Informe “Curso - taller de Agriculturaecológicamente apropiada”. Silvino Benítez 1997.03-08 ALA057«Estudio de la estructura y composición florísticadel campo cerrado del asentamiento Mandu’arây determinación de las plantas medicinalesde uso popular» Oscar Torres

Figueredo(tesis CIF/UNA) 1997.06 ALA059

Misión “Evaluación del impacto socioeconómicodel Proyecto ALA 90/24 ” Tomás Palau V. y

Bartolomé Sánchez G. 1997.07 ALA060Misión “Política de capitalización, difusión deexperiencias y devolución de la información”. Pierre de Zutter 1997.11 ALA065


Anexo 7

SIGLASACADEI Asociación Campesina para el Desarrollo IntegralALA Programa de Colonización Agraria San Pedro y Caaguazú; o Pro-

yecto ALA 90/24; o Proyecto ALAANDE Administración Nacional de ElectricidadASAGRAPA Asociación de Agricultores del Alto ParanáBNF Banco Nacional de FomentoCAH Crédito Agrícola de HabilitaciónCCE Comisión de las Comunidades Europeas. Actualmente la Comi-

sión EuropeaCDR Consejo de Desarrollo RuralCDRA Comisión de Desarrollo Rural del AsentamientoCE Comunidad Europea (antes del 01.01.93 CEE, Comunidad Eco-

nómica Europea, desde fines de 1993 se llama Unión Europea -UE)

CECTEC Centro de Educación, Capacitación y Tecnologías Campesinas(ONG)

CEE Comunidad Económica Europea (ver UE)CPCC Centro de Promoción Campesina de la Cordillera (organización

campesina)DEAG Dirección de Extensión Agraria y Ganadera, antes SEAGDIBEN Dirección de Beneficencia y Ayuda SocialDGP-MAG Dirección General de Planificación del MAG (antes GT - Gabinete

Técnico)ECU Unidad monetaria europea ( 1 Ecu = 1,12 US$ a diciembre de

1997)ESAGRI Empresa Consultora portuguesa, ejecuta la asistencia técnica del

Convenio ALA/90/24EUROCONSULT Empresa Consultora holandesa, ejecuta la asistencia técnica del

Convenio ALA/90/24FEPAMA Federación Paraguaya de MadererosGTZ Cooperación Técnica Alemana (Gesellschaft für Technische

Zusammenarbeit)IBR Instituto de Bienestar RuralINDI Instituto Paraguayo del IndígenaMAG Ministerio de Agricultura y GanaderíaMEC Ministerio de Educación y CultoMERCOSUR Mercado Común del SurMOPC Ministerio de Obras Públicas y ComunicacionesMP Abreviación de MicroproyectoMSPyBS Ministerio de Salud Pública y Bienestar SocialOCAR Organización Campesina de RepatriaciónOCDE Organización Campesina del EsteONG Organización No Gubernamental

El arte de hacer proyecto 239PDH Programa de Desarrollo HumanoPOA Plan Operativo AnualPOG Plan Operativo GlobalProyecto / Programa de Colonización Agraria San Pedro y Caaguazú; o ProPrograma yecto ALA 90/24; o Proyecto ALASEAG Servicio de Extensión Agrícola y Ganadera, ahora DEAGSENASA Servicio Nacional de Saneamiento AmbientalSFN Servicio Forestal NacionalSNPP Servicio Nacional de Promoción ProfesionalSSERNMA Sub-Secretaría de Estado de Recursos Naturales y Medio Am-

bienteUE Unión Europea (desde fines de 1993), antes Comunidad Euro-

pea; antes del 01.01.93 fue CEE - Comunidad Económica Euro-pea.


Anexo 4

Actores y autores en el Proyecto ALA apellidos nombres cargo entra>sale

Personal Nacional1. Agüero Cardozo Pánfilo Promotor Primavera 08.93 >08.972. Aguilar Santacruz Gustavo Adolfo Técnico El Triunfo 04.943. Alonso Chaparro Ramón Técnico Ara Pyahu 08.93 >03.95

Técnico Primavera 08.974. Alonso Pérez Nelson Catalino Técnico Táva Jopói 08.93

Técnico Ara Pyahu 05.975. Amarilla Romero César Técnico Emilianore 08.93

Coordinador Ko’e Porâ 09.956. Andersen Varela Hans Christian Auxiliar de compras 02.947. Aquino Fernández Bartolomé Técnico Chacore 10.968. Argüello González Sergio Técnico Táva Jopói 10.969. Benítez Bogado Silvino Técnico inter-asentamientos 02.94

Supervisor medio ambiente 05.9610. Britos Flecha Abdón Humberto Técnico San Isidro del Norte 03.9411. Britos Segovia Salvador Técnico Chacore 07.9612. Burgos Martínez Oracio Jorge Coordinador Ko’e Porâ 08.93 >07.9513. Cabrera Rivarola Atilio Federico Supervisor

Economía Familiar 07.93 >06.9614. Cáceres Avalos Carlos Darío Coordinador

Ybu Porâ-Escobar 07.9615. Cáceres Bazan Juan Reinaldo Codirector paraguayo 02.9316. Candia Cardozo Jorge Antonio Fiscalizador Infraestructura 06.94

Supervisor Infraestructura 06.9517. Centurión Estigarribia Emigdio Técnico Ko’e Porâ 06.9618. Céspedes Añazco Julio Rafael Jefe de Contabilidad 09.94

Administrador 01.9619. Colman Enciso Gerardo Técnico Kurupayty 08.93

Encargado Indígenas 1995Coordinador Kurupayty-Karapâ 01.95

20. Colman Gullon Juan Alberto Técnico Ko’e Porâ 11.9521. Coronel Gayoso Gilberto Técnico Ara Pyahu 10.9622. Cubilla Fleitas Mario Rubén Coordinador El Triunfo 08.9323. Delgadillo Díaz Néstor Fabián Coordinador Kira’y 08.9324. De Zutter Yara Apoyo gestión

de información 10.9725. Díaz Gimenez Patricio Antonio Programador M&E y MP 01.9526. Domínguez Montania Celso Técnico Ybu Porâ-

P.Escobar 07.9627. Duarte Acosta Eduardo Técnico Ybu Porâ-

P.Escobar 11.9628. Duré Martínez Pedro Ramón Técnico Karapâ 07.9629. Fariña Rivarola Héctor Ramón Coordinador Primavera 08.93 >06.9730. Ferreira Ortiz Oscar Darío Chofer 12.9331. Figueredo Avalos Milciades Ramón Encargado de vehículos 06.93

El arte de hacer proyecto 24132. Florentín Cardozo Lilian Zunilda Secretaria 12.93 >12.9533. Franco Martínez Pedro Técnico Kira’y 08.9334. Franco Martínez Sabino Técnico Ko’e Porâ 04.9435. Franco Martínez Gualberto Enrique Técnico Emilianore 04.9536. Franco Maylin Jorge Bernardino Chofer 08.9337. Galeano Torres Dionisio Técnico Emilianore 10.9638. Gauto Duarte Marcelo Pedro Coordinador Táva Jopói 08.93

Coordinador San Isidro del N.01.9639. Godoy Agüero Mario Raúl Fiscalizador

Infraestructura 07.95 >12.9640. Goiriz González William Armando Encargado de compras 06.9341. González Alonso Luis María Supervisor

Infraestructura 07.93 >05.9542. González Aquino Jorge Coordinador de Titulación 05.9643. González Cáceres Ricardo Javier Técnico Ara Pyahu 04.95

Coordinador Ara Pyahu 08.9744. González Franco Arcenio Otilio Técnico Mandu’arâ 04.9445. González Garcete Policarpo Coordinador Emilianore 08.9346. González Kennedy Quintín Coordinador San Isidro 08.93 >06.95

Coordinador Primavera 06.9747. González Páez Nelson Anselmo Digitador M&E y MP 08.9348. González Villalba Jorge Daniel Coordinador Mandu’arâ 08.9349. González Villalba Andrés Técnico El Triunfo / Niño S. 08.9350. Halley Merlo Hugo Presidente del IBR 02.9451. Insfrán Villalba Andrés Avelino Técnico Ko’e Porâ 08.93 >04.9652. Irala Troche Nathalia Auxiliar M&E 02.9553. Kirchhofer Pablo Fiscal Agua Potable 9554. León Ocampos Luciano Coordinador Ara Pyahu 08.93 >08.9755. López Avalos Lucio Ramón Programador 02.94 >12.9456. Martínez Avalos Orsi Topógrafo 02.94 >12.9657. Martínez Ferreira Lucilda Encargada de limpieza 02.9358. Medina Sanabria Delia Teresa Dibujante Infraestructura 08.93 >06.9459. Mendieta de Benítez Elva Graciela Secretaria 06.93 >12.9360. Mendoza Barrios Eligio Auxiliar Contable 02.94

Jefe de Contabilidad 01.9661. Miltos Alonso Francisco Técnico Ara Pyahu 02.94

Técnico Mandu’arâ 05.9762. Molinas Villalba Néstor Gerardo Supervisor

Economía Familiar 07.9663. Montalbetti Ortiz Guido Miguel Jefe Contabilidad 06.93 >09.9464. Morinigo Karina Noemí Auxiliar Contable 12.9565. Narvaez Esmelda Supervisora Educación 9466. Olmedo Galeano Jesús Amado Técnico Primavera 04.9467. Olmedo Silva Edgar Gustavo Chofer 08.93 >11.9368. Páez Recalde Celso Ramón Técnico Karapâ 08.9669. Prieto Mendoza Liz Naida Secretaria 12.9570. Ramos González Alberto Atilio Técnico Ara Pyahu 09.9771. Rejalaga Noguera Larissa Monitoreo asentamientos01.97 >10.97


72. Rivelli Centurión Vidal CoordinadorAsentamiento 08.93>12.94

73. Rojas Mendoza Osvaldo Abastecimiento Infraestructura 07.95

74. Romero Quintana Blas Ignacio Técnico San Isidro del Norte 08.95Técnico Mandu’arâ 08.96

75. Saucedo Ocampos Carlos María Técnico Ko’e Porâ 08.93 >03.9576. Servín Samaniego Dionisia Promotora San Isidro

del Norte 08.93 >06.9477. Urbieta Esquivel Cancio Presidente del IBR >02.9478. Varela de Morel Aída Zunilda Memoria Central 02.9479. Zaracho Rojas Edgar Eladio Ordenanza 01.96

Personal Europeo1. Brack Egg Willibaldo Supervisor Medio ambiente 07.942. Erkelens Karel Supervisor

Infraestructura 01.93 >06.943. López de la Riva Ernesto Administrador 01.93 >12.954. Pereira Federico Supervisor

Infraestructura 08.94 >12.955. Van Driel Piet Codirector europeo 01.936. Van Haeff Jan Supervisor

Economía Familiar 01.93Consultores1. Amarilla Joel Evaluación interna 952. Brack Egg Willibaldo Medio ambiente 93 / 943. Cáceres Marín Isidro Salud 944. De Zutter Pierre Metodología y

organización campesina 93 Æ 985. Edens Johan Medio ambiente 93 Æ 966. Fernández Gómez María Fernanda Salud 947. Frenkiel de Pignol Claude Educación 94 / 958. Goossen Ernst H. Titulación (automatización) 949. Haas Pierre Producción 9610. Kervyn Bruno Economía familiar 9411. Mossbrucker Harald Indígenas 9412. Palau Viladesau Tomás Evaluación impacto 97 / 9813. Pino Jordán Ana Metodología 9414. Rodríguez Enrique Economía familiar 9415. Rodríguez Méndez Antonio Indígenas 9416. Sánchez González Bartolomé Evaluación impacto 97 / 9817. Stockman John A. Titulación 9418. Villalba de Oviedo Hilda Educación 94


Este libro se terminó de imprimiren el mes de Junio de 1998 en los Talleres

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